harvard business review

EUA. Antes de cair, é possível que a concorrência berre e
esperneie.
Eleve os custos da concorrência. Se você tem uma excelente
compreensão de seus custos, pode usar a política
de preços para levar a concorrência a crer que está tomando
atitudes rentáveis quando, na verdade, está elevando
os custos. Por mais implausível que pareça, elevar
os custos de um concorrente sem que ele perceba é uma
das marcas de um verdadeiro jogador do jogo duro.
Anos atrás, a fabricante de componentes automotivos
Federal-Mogul percebeu uma queda nos lucros. Dennis
Gormley, seu presidente à época, decidiu examinar de
perto as estruturas de custos e preços. Até ali, a direção
da empresa vinha supondo que as vendas de rolamentos
para motor, em baixos volumes, à Caterpillar, à Cummins
e à John Deere eram muito mais rentáveis, devido às altas
margens brutas, do que a venda em altos volumes à Ford,
à GM e a outras montadoras.
Gormley levou um choque. Ao contrário do que diziam
os relatórios do sistema padronizado de custos da empresa,
as vendas em baixos volumes tinham custos indiretos
muito maiores por unidade do que as vendas em
altos volumes. Ou seja, os custos de peças de baixo volume
tinham sido subestimados e, os lucros, superestimados.
Isso significava que a estratégia da Federal-Mogul de aumentar
a rentabilidade com a venda de mais peças de baixos
volumes estava tendo o efeito exatamente oposto ao
desejado. Aliás, no caso de certas peças vendidas em baixo
volume, a Federal-Mogul estava “despachando dinheiro”.
Para resolver o problema, a empresa poderia simplesmente
ter cedido as atividades de baixos volumes a uma
rival, a JP Industries (JPI), que era mais fraca que a Federal-Mogul
em rolamentos em altos volumes e mais forte
no nicho de baixos volumes — e aparentemente também
ignorava como era pequeno o lucro nas vendas de baixo
volume. Mas isso seria equivalente a entregar à rival um
santuário de lucros a partir do qual poderia ter atacado
a Federal-Mogul, agora numa posição mais atraente no
setor de altos volumes.
Gormley bolou um plano para ceder o segmento de
baixos volumes de forma a manter a JPI enredada involuntariamente
nesse nicho. A estratégia: elevar os preços
da Federal-Mogul no setor de baixo volume a um patamar
suficientemente alto para que a Federal-Mogul perdesse
a maioria das disputas, mas baixo o bastante para manter
as margens de lucro da JPI reduzidas. Dessa forma a JPI
conquistou um contrato atrás do outro, para seu próprio
prejuízo. Suas vitórias a distraíam de qualquer plano de
atacar a divisão de altos volumes da Federal-Mogul, e reduziram
sua capacidade financeira de lançar um ataque,
se decidisse fazê-lo.
É claro que a Federal-Mogul não queria que a JPI se lançasse
num ciclo destrutivo de custos maiores e margens menores.
Isso poderia levá-la, no desespero, a tentar aumentar
as vendas no segmento de alto volume para gerar caixa. Foi
abril 2004
Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
por isso que, aqui e ali, para evitar que a JPI se espatifasse
ou percebesse a cilada em que tinha caído, a Federal-Mogul
saía vitoriosa em um contrato de baixos volumes e cedia à
JPI uma vitória no setor de altos volumes.
Elevar os custos do concorrente funciona bem em certas
situações, sobretudo quando a complexidade de um
negócio introduz custos que podem ser alocados erroneamente.
Uma grande diferença de volume entre os produtos
ou serviços de maior e menor venda de uma empresa
— como no caso da Federal-Mogul e da JPI — pode resultar
nesse erro de alocação.
Essa é uma estratégia arriscada, que pode colocar a própria
empresa em jogo. Há muita margem de erro, e a análise
dos custos reais versus custos aparentes de um produto,
serviço ou cliente precisa ser correta — assim como
a estratégia que dela resulta.
mentaliDaDe
DO JOGO DURO
Essas cinco táticas não esgotam as possibilidades da estratégia
do jogo duro. Há outras. Aliás, qualquer estratégia
que garanta a você uma vantagem competitiva extrema,
porém dentro da lei, é um lance de jogo duro. Mas é importante
ressaltar que jogar duro não é só uma questão
de lances empreendidos, mas também da atitude no jogo.
Uma cartilha com as regras do jogo de nada servirá se
você tiver escrúpulos em usá-la.
Examine primeiro o quão duro você é consigo mesmo.
Você exige ouvir a verdade de clientes, fornecedores, parceiros
de negócios, acionistas e funcionários? Você encara
sem hesitar os problemas capazes de derrubar sua empresa?
Você está constantemente insatisfeito com a situação
presente, por melhor que pareça?
Se você joga duro na própria casa, você está pronto para
desafiar a concorrência. De novo, não estamos falando de
crueldade: o jogo duro é agressivo, não sádico. Sim, você
quer que seus rivais se contorçam, mas não de maneira tão
visível que você seja encarado como um troglodita. Aliás,
você deseja que as pessoas no seu mundo — as mesmas
das quais você exige respostas francas — aplaudam sua
vitória. E muitas aplaudirão, pois sairão ganhando com a
riqueza que suas estratégias geram.
Algumas talvez até venham a compartilhar sua intensa
paixão pela vitória, de maneiras que a concorrência pode
julgar desleais. Essa mentalidade não é muito comum hoje
em dia, quando pedir desculpas pela vitória é quase tão
comum quanto celebrá-la. Então, o que você acha?
Você é capaz de jogar duro?
Reprint r0404c–p
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