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cincO estRatéGias letais paRa tRUciDaR a George stalk, Jr. e Rob lachenauer cOncORRência abril 2004 U m venceDOR nO mUnDO DOs neGóciOs JOGa DURO e nãO se DescUlpa pOR issO. A Toyota atacou as três maiores montadoras americanas bem onde a defesa delas é mais fraca. Com isso, passou de carros compactos para veículos médios e grandes e, por fim, para o último modelo rentável de Detroit: utilitários esportivos. Nesse embate, desafiou as rivais a imitar um sistema de produção que garante a ela, a Toyota, produtividade e qualidade inigualáveis. A Dell também é incansável, e implacável, ao lidar com a concorrência. Em meados de 2003, no dia seguinte ao anúncio de fracos resultados pela Hewlett-Packard devido à guerra de preços no mercado de computadores, a Dell cortou ainda mais os preços, num golpe ágil e certeiro num duro adversário já abatido. A Wal-Mart é notória pela atitude intransigente com fornecedores. Em 1996, a Rubbermaid, empresa com faturamento de US$ 2 bilhões que anos antes fora a mais admirada no ranking da Fortune, rebelou-se contra a pressão da Wal-Mart para que os fornecedores baixassem os preços. Resultado? A Wal-Mart simplesmente baniu a Rubbermaid (comprada em 1999 pela Newell em meio a dificuldades). A Wal-Mart também não deixa barato com a concorrência. Anos atrás, com a Kmart mergulhada numa concordata, lançou uma cópia da linha de produtos da empresária Martha Stewart — vendida pela Kmart —, pressionando assim uma das poucas áreas de sucesso da combalida adversária. 37
Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência Pouquíssima gente negaria que nomes como Toyota, Dell e Wal-Mart simbolizam o sucesso empresarial na última década. Mas as ressalvas que provocam — capas recentes na BusinessWeek traziam títulos como “É possível parar a Toyota?”, “A Wal-Mart é poderosa demais?” e “O que você não sabe sobre a Dell” — sugerem que nem tudo é pureza em sua escalada para o sucesso. É que a Toyota, a Dell e a Wal-Mart jogam duro. O que queremos dizer com isso? Quem joga duro busca única e exclusivamente a vantagem competitiva e os benefícios que ela traz: maior fatia de mercado do que a concorrência, grandes margens, rápido crescimento e todo o valor intangível de estar no comando. São empresas que dão as cartas, vão em busca de confrontos com a concorrência, marcam o ritmo da inovação, testam as fronteiras do possível. Jogam para ganhar — e ganham. Já quem joga com mais comedimento pode fazer boa figura — pode registrar lucros decentes e até receber menções favoráveis na imprensa especializada —, mas não tem aquela determinação intensa de ganhar o jogo. Não aceita que às vezes é preciso ferir os rivais, e correr o risco de sair ferido, para conseguir o que se quer. Em vez de correr — com rapidez e inteligência —, parece parado, só observando. Joga por jogar. Pode não sair totalmente derrotado, mas com certeza não vence o jogo. Talvez seja um reflexo das tendências recentes da ciência da administração, que agora também amoleceu o discurso. Com efeito, a retórica em torno de uma constelação de questões menos tangíveis — liderança, cultura corporativa, cuidados com o cliente, gestão do conhecimento, gestão de talentos, empowerment e afins — é que estimulou o surgimento do jogador sensível. Vejamos o título de um punhado de livros de negócios recentes: Quem Mexeu no Meu Queijo? (ora, você é um homem ou um rato?); Fish! A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results; Servant Leader. Hug Your Customers. Obras de temática sensível responderam provavelmente por quatro de cada cinco títulos na lista de bestsellers americana dos últimos dez anos — e mais ainda nos últimos cinco anos. Não é uma tendência boa para o pessoal de sua empresa que lê esse tipo de coisa ou é despachado para ouvir palestras dos autores. Digamos que a expressão jogo duro seja difícil de engolir para alguns. No mundo dos negócios, lembra um industrialismo troglodita — como o de Andrew Carnegie despachando milícias e embarcações armadas para combater sindicatos em cidades operárias. Lembra a era dos magnatas. Soa como o jogo jogado pelo antigo presidente da Sunbeam, Al Dunlap, que respondia pelo apelido “Chainsaw” (moto-serra), batizou as memórias de Mean Business (“negócio mesquinho”) e foi proibido pela comissão de valores americana de voltar a ocupar qualquer posto executivo numa empresa de capital aberto. Mas jogar duro não significa ir além do que a lei permite. Enron e WorldCom podem ter dado a impressão de que jogavam duro, mas na verdade usavam uma tática clássica do jogo mais brando: manipular (legal ou ilegalmente) os resultados para sair melhor na foto. Quem joga um jogo duro não trapaceia. Mas pode incomodar. Afinal, jogar duro num esporte como o beisebol significa ameaçar um rebatedor agressivo arremessando a bola a 160 quilômetros por hora muito perto do corpo dele. No boxe, significa lutar sem luvas, como um John L. Sullivan. No basquete, é fazer uma finta desconcertante que deixe o adversário estatelado no chão de uma quadra coberta de cacos de vidro. O jogo duro não é só intenso. É eficiente. Limpa o mercado. Torna a empresa forte e vibrante. Gera produtos e serviços de custo mais acessível e clientes mais satisfeitos. Faz a concorrência suar. Um rival menos preparado vai chiar, vai dizer que quem joga duro pega pesado demais, que sua vantagem não é justa, que prejudica a concorrência. Pode até exigir restrições comerciais. Pode levar sua queixa à imprensa — ou à Justiça. Pode fazer cena e posar de ofendido. Enquanto isso, bilhões de dólares de seus acionistas estarão escorrendo sem parar pelo ralo. Quem joga duro é imune a essas coisas. Para tal tipo de jogador, tudo isso não passa de choradeira. manifestO DO JOGO DURO A nosso ver, chegou a hora de reequilibrar esses dois tipos de jogo. Jogadores comedidos que sobreviveram até aqui — a maioria das companhias aéreas, a indústria automobilística nos Estados Unidos, a indústria fonográfica, para dar alguns exemplos — estão em sérios apuros. A turma do jogo duro vem tomando seu lugar a um ritmo inusitado. O entra-e-sai de empresas do ranking Fortune 100 nunca foi tão rápido. Nesse mundo mais veloz e mais implacável, jogar duro não é uma opção: é um requisito imprescindível para vencer. Pronto para reaprender as regras básicas para ganhar e perder? Comece com o Manifesto do Jogo Duro, que traz as linhas mestras para quem quer se tornar um bom jogador. Busque incessantemente a vantagem competitiva. O mundo dos negócios está cheio de ruínas de empresas cuja vantagem competitiva, outrora robusta, simplesmente George Stalk, Jr., (stalk.george@bcg.com) é vice-presidente sênior do Boston Consulting Group e autor de inúmeros livros e artigos, incluindo “Time — The Next Source of Competitive Advantage” (HBR July–August 1988), vencedor do McKinsey Award. Rob Lachenauer (lachenauer.rob@bcg.com) é vice-presidente do Boston Consulting Group. Os autores, que estão finalizando um livro sobre estratégias de jogo duro, já deram consultoria a diversas empresas citadas no artigo. 38 harvard business review
Página 1: OGO URO 36 harvard business review
Página 5 e 6: Jogo duro: cinco estratégias letai

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