harvard business review

Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
Pouquíssima gente negaria que nomes como Toyota,
Dell e Wal-Mart simbolizam o sucesso empresarial na última
década. Mas as ressalvas que provocam — capas recentes
na BusinessWeek traziam títulos como “É possível
parar a Toyota?”, “A Wal-Mart é poderosa demais?” e “O
que você não sabe sobre a Dell” — sugerem que nem tudo
é pureza em sua escalada para o sucesso.
É que a Toyota, a Dell e a Wal-Mart jogam duro. O que
queremos dizer com isso? Quem joga duro busca única e
exclusivamente a vantagem competitiva e os benefícios
que ela traz: maior fatia de mercado do que a concorrência,
grandes margens, rápido crescimento e todo o valor
intangível de estar no comando. São empresas que dão as
cartas, vão em busca de confrontos com a concorrência,
marcam o ritmo da inovação, testam as fronteiras do possível.
Jogam para ganhar — e ganham.
Já quem joga com mais comedimento pode fazer boa
figura — pode registrar lucros decentes e até receber menções
favoráveis na imprensa especializada —, mas não
tem aquela determinação intensa de ganhar o jogo. Não
aceita que às vezes é preciso ferir os rivais, e correr o risco
de sair ferido, para conseguir o que se quer. Em vez de
correr — com rapidez e inteligência —, parece parado,
só observando. Joga por jogar. Pode não sair totalmente
derrotado, mas com certeza não vence o jogo.
Talvez seja um reflexo das tendências recentes da ciência
da administração, que agora também amoleceu o
discurso. Com efeito, a retórica em torno de uma constelação
de questões menos tangíveis — liderança, cultura
corporativa, cuidados com o cliente, gestão do conhecimento,
gestão de talentos, empowerment e afins — é que
estimulou o surgimento do jogador sensível.
Vejamos o título de um punhado de livros de negócios
recentes: Quem Mexeu no Meu Queijo? (ora, você é um
homem ou um rato?); Fish! A Remarkable Way to Boost
Morale and Improve Results; Servant Leader. Hug Your Customers.
Obras de temática sensível responderam provavelmente
por quatro de cada cinco títulos na lista de bestsellers
americana dos últimos dez anos — e mais ainda
nos últimos cinco anos. Não é uma tendência boa para
o pessoal de sua empresa que lê esse tipo de coisa ou é
despachado para ouvir palestras dos autores.
Digamos que a expressão jogo duro seja difícil de engolir
para alguns. No mundo dos negócios, lembra um
industrialismo troglodita — como o de Andrew Carnegie
despachando milícias e embarcações armadas para combater
sindicatos em cidades operárias. Lembra a era dos
magnatas. Soa como o jogo jogado pelo antigo presidente
da Sunbeam, Al Dunlap, que respondia pelo apelido
“Chainsaw” (moto-serra), batizou as memórias de Mean
Business (“negócio mesquinho”) e foi proibido pela comissão
de valores americana de voltar a ocupar qualquer
posto executivo numa empresa de capital aberto.
Mas jogar duro não significa ir além do que a lei permite.
Enron e WorldCom podem ter dado a impressão de
que jogavam duro, mas na verdade usavam uma tática
clássica do jogo mais brando: manipular (legal ou ilegalmente)
os resultados para sair melhor na foto. Quem joga
um jogo duro não trapaceia.
Mas pode incomodar. Afinal, jogar duro num esporte
como o beisebol significa ameaçar um rebatedor agressivo
arremessando a bola a 160 quilômetros por hora muito
perto do corpo dele. No boxe, significa lutar sem luvas,
como um John L. Sullivan. No basquete, é fazer uma finta
desconcertante que deixe o adversário estatelado no chão
de uma quadra coberta de cacos de vidro.
O jogo duro não é só intenso. É eficiente. Limpa o mercado.
Torna a empresa forte e vibrante. Gera produtos e
serviços de custo mais acessível e clientes mais satisfeitos.
Faz a concorrência suar. Um rival menos preparado vai
chiar, vai dizer que quem joga duro pega pesado demais,
que sua vantagem não é justa, que prejudica a concorrência.
Pode até exigir restrições comerciais. Pode levar sua
queixa à imprensa — ou à Justiça. Pode fazer cena e posar
de ofendido. Enquanto isso, bilhões de dólares de seus
acionistas estarão escorrendo sem parar pelo ralo.
Quem joga duro é imune a essas coisas. Para tal tipo de
jogador, tudo isso não passa de choradeira.
manifestO
DO JOGO DURO
A nosso ver, chegou a hora de reequilibrar esses dois tipos
de jogo. Jogadores comedidos que sobreviveram até aqui
— a maioria das companhias aéreas, a indústria automobilística
nos Estados Unidos, a indústria fonográfica, para
dar alguns exemplos — estão em sérios apuros. A turma
do jogo duro vem tomando seu lugar a um ritmo inusitado.
O entra-e-sai de empresas do ranking Fortune 100
nunca foi tão rápido. Nesse mundo mais veloz e mais implacável,
jogar duro não é uma opção: é um requisito imprescindível
para vencer.
Pronto para reaprender as regras básicas para ganhar e
perder? Comece com o Manifesto do Jogo Duro, que traz as
linhas mestras para quem quer se tornar um bom jogador.
Busque incessantemente a vantagem competitiva. O
mundo dos negócios está cheio de ruínas de empresas cuja
vantagem competitiva, outrora robusta, simplesmente
George Stalk, Jr., (stalk.george@bcg.com) é vice-presidente
sênior do Boston Consulting Group e autor de inúmeros livros
e artigos, incluindo “Time — The Next Source of Competitive
Advantage” (HBR July–August 1988), vencedor do McKinsey
Award. Rob Lachenauer (lachenauer.rob@bcg.com) é
vice-presidente do Boston Consulting Group. Os autores, que
estão finalizando um livro sobre estratégias de jogo duro, já
deram consultoria a diversas empresas citadas no artigo.
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