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evaporou. Já quem joga duro está sempre lutando para aumentar a distância entre seu desempenho e o da concorrência. São empresas que não se saciam com a vantagem competitiva de hoje. Querem a de amanhã. Muito se fala sobre a vantagem competitiva, mas poucas empresas sabem definir exatamente qual a vantagem que possuem, e muito menos quantificá-la. Já quem joga um jogo duro sabe, empiricamente, qual a sua vantagem, e a explora de forma impiedosa. Uma empresa que busca incessantemente a vantagem competitiva é algo de admirar. A Wal-Mart é, acima de tudo, uma empresa de logística. Nos anos 1970, firmou sua vantagem no varejo popular com uma rede de armazéns operando no sistema cross-docking. Mercadorias oriundas de fornecedores só eram aceitas em cargas que enchessem todo um caminhão. Cruzado o pátio de desembarque, eram embarcadas nos caminhões da Wal-Mart, que partiam para as lojas sem nenhum espaço de carga ocioso. Mas a Wal-Mart não se contentou com essa drástica redução nos custos de transporte. Adotou a filosofia do preço baixo para estabilizar a demanda e reduzir mais os custos. Instalou supercomputadores para monitorar e analisar as compras do público, os preços da concorrência e outras informações. Os dados eram enviados via satélite das lojas para fornecedores e para depósitos, ajudando a manter os caminhões sempre cheios e as prateleiras abastecidas. Fornecedores tinham hora certa para entregar a carga nos depósitos; se perdessem a vaga, a carga podia ser devolvida até que surgisse outra — ou recusada. A Wal-Mart também usou dados de vendas e estoque para avisar a empresas como a Rubbermaid que produtos iria comprar — seja qual fosse a opinião delas sobre o merchandising de sua linha. A Wal-Mart continua a burilar o sistema, que ainda não dá sinais de desgaste. Com seu esforço intenso e incessante para aumentar a eficiência, espera-se que o custo de fornecedores e os preços para o público declinem sem cessar. Busque a vantagem competitiva “extrema”. Para quem joga duro, há algo muito mais importante do que a vantagem competitiva. É a vantagem competitiva extrema, algo que determina o desfecho da história. Diferentemente da vantagem simples, que pode ser efêmera, a vantagem extrema coloca sua empresa além do alcance das adversárias, que provavelmente vão acusar de injusta essa vantagem — não porque seja, mas porque por mais que tentem, não conseguem equipará-la. Muitas vezes, quem joga o jogo duro tem um sistema econômico invencível ou uma relação especial com um cliente, ou fornecedor, fora do alcance da concorrência. Ou, ainda, competências como a rapidez no desenvolvimento de produtos ou um conhecimento superior da clientela que é impossível imitar. O sistema de produção da Toyota, por exemplo, é tão melhor que o de qualquer montadora que a empresa faz propaganda dele. Ele permite à Toyota produzir, em volu- abril 2004 JOGO DURO O manifestO Reaprenda os comportamentos fundamentais para vencer: • concentre-se incessantemente na vantagem competitiva • Busque a vantagem competitiva “extrema” • evite atacar diretamente • explore a vontade de vencer das pessoas • conheça a zona de cautela as estRatéGias aplique os golpes em surtos de intensidade implacável: • arrase os santuários de lucro da concorrência • plagie com orgulho • engane a concorrência • Desfira um ataque maciço e arrasador • eleve os custos da concorrência mes tanto altos como baixos, uma grande variedade de veículos de alta qualidade a custos muito reduzidos. A Toyota tem tanta confiança de que seu sistema não pode ser imitado que convida os concorrentes a visitarem suas fábricas. Seus executivos já disseram: “Podem nos estudar o quanto quiserem”. Depois de décadas de tentativas, nenhum rival igualou o sistema Toyota. Ela continua ampliando as fronteiras dessa sua vantagem com um novo tipo de linha de montagem flexível. Chamada Global Body Line, custa 50% menos para ser instalada e pode ser modificada para adaptar-se a um novo modelo por uma cifra 70% inferior à do sistema anterior. O retorno da Toyota foi espetacular. Sua fatia global do mercado subiu de 5% em 1980 para mais de 10% hoje, com cada ponto valendo cerca de US$ 10 bilhões em faturamento. A Toyota, que há pouco desbancou a Ford do posto de segunda maior montadora do mundo (em termos de volume), diz que sua meta de participação no mercado global é de 15% até 2010. Alguém duvida? Evite atacar diretamente. Pode ser um paradoxo, mas quem joga duro evita o confronto direto. É sinal de in- 39
Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência Um rival menos preparado vai fazer cena e posar de ofendido. para quem joga duro, issO nãO passa De chORaDeiRa. teligência. A história mostra que para uma força militar ter razoável certeza de sucesso num ataque direto, seu poderio deve ser várias vezes maior que o do adversário. Não é uma perspectiva que agrada o jogador que pega pesado. Ainda que tenha poder de fogo, ele prefere a força econômica inerente a um ataque indireto. O sucesso da Southwest Airlines com sua incomum estratégia de rotas é um caso clássico de ataque indireto. Companhias aéreas tradicionais concentram sua força competitiva em grandes eixos aeroportuários. A United Airlines, por exemplo, tem quase mil vôos chegando e saindo do aeroporto de O’Hare, em Chicago, todo dia. A Southwest decidiu não atacar as grandes empresas nesse campo já bem defendido. Preferiu fixar-se em aeroportos pequenos, mais distantes. Passou ao largo de Boston, por exemplo, ao oferecer vôos a partir de Manchester, em New Hampshire, e Providence, em Rhode Island. Em vez de tentar obter vagas no O’Hare ou no LaGuardia, de Nova York, foi se instalar no Midway, de Chicago, e em Islip, em Long Island. É claro que não houve batalhas sangrentas contra as grandes do setor pelo controle desses locais. Com a Southwest estabelecida nos aeroportos menores, as grandes enfrentavam um dilema: como reagir ao sucesso da rival em aeroportos pequenos sem perder sua cadeira cativa em aeroportos maiores? Seria sensato competir diretamente nos aeroportos pequenos, nos quais a Southwest já havia obtido uma vantagem competitiva? Ou seria melhor criar linhas próprias para concorrer, fora dos grandes centros? Seja qual fosse o caso, as grandes estariam jogando o jogo da Southwest. E, na verdade, até agora nenhuma grande empresa aérea conseguiu solucionar esse dilema. Inúmeras tentativas de enfrentar a Southwest diretamente já fracassaram — entre elas a da Continental Lite. Enquanto isso, a Southwest continua a avançar em cidades pequenas. Seu notório sucesso após a tragédia de 11 de setembro de 2001, quando muitas rivais entraram em colapso, só confirma a astúcia de sua estratégia. Explore a vontade de vencer das pessoas. Além de inteligência, jogar duro exige coragem. Em geral a vitória é de quem a deseja mais. Apesar da fachada pública de “não-estou-nem-aí” que exibe, o fundador da Southwest, Herb Kelleher, joga duro, e a Southwest é uma empresa que joga duro. Que ninguém se iluda ao ver sua imagem “sensível” na mídia ou seu símbolo na bolsa, LUV (que soa como “love”). É verdade que num meloso vídeo de treinamento, um personagem diz aos funcionários: “[Ter] espírito é envolver nossa mente, nosso coração e nossa alma para fazer a coisa certa. O espírito da Southwest é você”. Mas, num anúncio dirigido ao mundo inteiro — inclusive aos funcionários —, a Southwest certa vez alardeou: “Viemos. Vimos. E arrasamos.” É um grande mantra para o jogador agressivo. Para obter a vantagem competitiva e buscar a vantagem competitiva extrema, quem joga duro tem de ser voltado à ação e estar sempre impaciente com a situação atual. Felizmente, é possível cultivar o desejo de vencer e transformar um jogador comedido num jogador que joga duro. Para tanto, uma saída é adotar estratégias do gênero descrito abaixo. Isso em si já ajuda a liberar o natural desejo de vencer das pessoas. Mas, para realmente transformar um jogador comedido num jogador agressivo, é preciso criar e manter nas pessoas a atitude do jogo duro. E isso fica mais difícil à medida que aumenta sua vantagem sobre a concorrência e seu pessoal se acomoda. Como disse Kelleher numa carta a todos os funcionários no início dos anos 1990: “A ameaça número 1 somos nós mesmos. Não podemos deixar que o sucesso gere acomodação, arrogância, cobiça, preguiça, indiferença, preocupação com o que não seja essencial, burocracia, hierarquia, brigas internas ou cegueira diante das ameaças apresentadas pelo mundo exterior”. 40 harvard business review michael miller
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Página 3: Jogo duro: cinco estratégias letai
Página 7 e 8: Jogo duro: cinco estratégias letai
Página 9 e 10: Jogo duro: cinco estratégias letai

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