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Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
Um rival menos preparado vai fazer cena e
posar de ofendido. para quem joga duro,
issO nãO passa De
chORaDeiRa.
teligência. A história mostra que para uma força militar
ter razoável certeza de sucesso num ataque direto, seu
poderio deve ser várias vezes maior que o do adversário.
Não é uma perspectiva que agrada o jogador que pega
pesado. Ainda que tenha poder de fogo, ele prefere a força
econômica inerente a um ataque indireto.
O sucesso da Southwest Airlines com sua incomum estratégia
de rotas é um caso clássico de ataque indireto.
Companhias aéreas tradicionais concentram sua força
competitiva em grandes eixos aeroportuários. A United
Airlines, por exemplo, tem quase mil vôos chegando e
saindo do aeroporto de O’Hare, em Chicago, todo dia. A
Southwest decidiu não atacar as grandes empresas nesse
campo já bem defendido. Preferiu fixar-se em aeroportos
pequenos, mais distantes. Passou ao largo de Boston, por
exemplo, ao oferecer vôos a partir de Manchester, em New
Hampshire, e Providence, em Rhode Island. Em vez de
tentar obter vagas no O’Hare ou no LaGuardia, de Nova
York, foi se instalar no Midway, de Chicago, e em Islip, em
Long Island. É claro que não houve batalhas sangrentas
contra as grandes do setor pelo controle desses locais.
Com a Southwest estabelecida nos aeroportos menores,
as grandes enfrentavam um dilema: como reagir ao
sucesso da rival em aeroportos pequenos sem perder sua
cadeira cativa em aeroportos maiores? Seria sensato competir
diretamente nos aeroportos pequenos, nos quais a
Southwest já havia obtido uma vantagem competitiva?
Ou seria melhor criar linhas próprias para concorrer, fora
dos grandes centros? Seja qual fosse o caso, as grandes
estariam jogando o jogo da Southwest. E, na verdade, até
agora nenhuma grande empresa aérea conseguiu solucionar
esse dilema. Inúmeras tentativas de enfrentar a Southwest
diretamente já fracassaram — entre elas a da Continental
Lite. Enquanto isso, a Southwest continua a avançar
em cidades pequenas. Seu notório sucesso após a tragédia
de 11 de setembro de 2001, quando muitas rivais entraram
em colapso, só confirma a astúcia de sua estratégia.
Explore a vontade de vencer das pessoas. Além de
inteligência, jogar duro exige coragem. Em geral a vitória
é de quem a deseja mais. Apesar da fachada pública de
“não-estou-nem-aí” que exibe, o fundador da Southwest,
Herb Kelleher, joga duro, e a Southwest é uma empresa
que joga duro. Que ninguém se iluda ao ver sua imagem
“sensível” na mídia ou seu símbolo na bolsa, LUV (que
soa como “love”). É verdade que num meloso vídeo de
treinamento, um personagem diz aos funcionários: “[Ter]
espírito é envolver nossa mente, nosso coração e nossa
alma para fazer a coisa certa. O espírito da Southwest é
você”. Mas, num anúncio dirigido ao mundo inteiro —
inclusive aos funcionários —, a Southwest certa vez alardeou:
“Viemos. Vimos. E arrasamos.”
É um grande mantra para o jogador agressivo. Para
obter a vantagem competitiva e buscar a vantagem competitiva
extrema, quem joga duro tem de ser voltado à
ação e estar sempre impaciente com a situação atual. Felizmente,
é possível cultivar o desejo de vencer e transformar
um jogador comedido num jogador que joga duro.
Para tanto, uma saída é adotar estratégias do gênero
descrito abaixo. Isso em si já ajuda a liberar o natural
desejo de vencer das pessoas. Mas, para realmente transformar
um jogador comedido num jogador agressivo, é
preciso criar e manter nas pessoas a atitude do jogo duro.
E isso fica mais difícil à medida que aumenta sua vantagem
sobre a concorrência e seu pessoal se acomoda.
Como disse Kelleher numa carta a todos os funcionários
no início dos anos 1990: “A ameaça número 1 somos nós
mesmos. Não podemos deixar que o sucesso gere acomodação,
arrogância, cobiça, preguiça, indiferença, preocupação
com o que não seja essencial, burocracia, hierarquia,
brigas internas ou cegueira diante das ameaças
apresentadas pelo mundo exterior”.
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michael miller