harvard business review

Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
epCo. Seus executivos examinaram tudo na rival — produtos,
preços, design, distribuição — e por fim encontraram
o que queriam numa fábrica da SweepCo em Iowa.
Lá era fabricado um modelo horizontal de aspirador, que
repousa sobre rodinhas, tem uma longa mangueira e um
fio que parece estar sempre enroscado. Como a maioria
dos fabricantes não fazia mais esse modelo, para a SweepCo
era um rico santuário de lucros. Pelos cálculos da
VacuCorp, o aspirador, que gerava apenas 25% da receita
da SweepCo, trazia 80% do lucro.
Era tudo que a VacuCorp precisava saber. A empresa
rojetou um modelo horizontal com menos peças e componentes
mais baratos que os da SweepCo e lançou o aspirador
a um preço inferior ao da rival. Em seguida, esperou.
Toda vez que a SweepCo tentava abocanhar uma
das contas nacionais da VacuCorp com preços menores,
a VacuCorp atacava uma das grandes contas da SweepCo
com seu próprio modelo de preço inferior. Depois de várias
escaramuças, a SweepCo captou a mensagem. Parou
de tentar roubar a clientela da VacuCorp. E a paz reinou
sobre o setor de aspiradores de pó.
Para devastar o santuário de lucros do concorrente, é
preciso estar bem informado. Você deve saber, entre outras
coisas, quais os custos e qual a rentabilidade — os seus
e os do concorrente — por categoria, por divisão geográfica
e por conta. Isso permitirá que você burile a estratégia
de ataque, ajustando os preços para infligir o maior dano
possível.
É preciso atenção aos limites legais da estratégia de
preços. Uma linha sutil, porém real, separa uma política
de preços agressiva de outra predatória. Saiba, acima de
tudo, que o ataque a um santuário de lucros do concorrente
deve provocar uma forte reação. Fique extremamente
atento aos primeiros indícios de fracasso ou sucesso,
pois a reação de seu rival pode ser atacar os seus
santuários de lucro. Talvez ele tenha mais recursos financeiros
do que você supunha, ou um “padrinho” que o proteja.
Quando decidir atacar a fera, não seja imprudente.
Plagie, com orgulho. Quem joga com brandura costuma
achar que suas idéias brilhantes são sagradas. Quem
joga duro não cai nessa. Esse jogador está disposto a roubar
e a usar qualquer boa idéia que encontrar pela frente,
desde que não esteja protegida por robustas patentes. Ray
Kroc não inventou o McDonald’s, mas pegou a idéia de
Dick e Maurice McDonald ao comprar a pequena rede
de lanchonetes da dupla. Os fundadores da Home Depot,
Arthur Blank e Bernie Marcus, não inventaram a primeira
rede de lojas de material de construção dos EUA, mas
adotaram o conceito do grande armazém da Handy Dan
Home Improvement, na qual trabalhavam.
Mas o plagiarismo linha-dura não consiste apenas em
se apropriar de uma boa idéia. É preciso aprimorá-la.
Harry Cunningham, fundador da Kmart, teria certa vez
admitido que Sam Walton “não só copiou nossos conceitos,
como os fortaleceu”.
Também é importante que você tome para si a idéia.
É preciso incorporá-la a sua organização e fazer com que
seu pessoal a adote. Não basta reproduzir os detalhes — é
só perguntar às companhias aéreas que tentaram, em vão,
imitar a Southwest. Tudo isso significa que plagiar não é
tão fácil como parece.
No fim da década de 1990, caía a procura por serviços
de manutenção nas revendedoras Ford. A montadora, que
tinha margens bastante altas nas peças de reposição instaladas
pelos mecânicos das revendas, não conseguia entender
o porquê. Enviou uma equipe para sondar a concorrência e
descobriu que uma montadora, a Honda, erguera um braço
de serviços especialmente forte. O segredo compunha-se
de duas partes: vincular a compra de um novo veículo ao
atendimento pós-venda e condensar as centenas de reparos
possíveis num menu único, simples e fácil de entender.
Com base em suas preferências e quilometragem, os clientes
Honda podiam escolher um pacote de serviços de manutenção
com tanta facilidade como pedir um combinado
no McDonald’s. A Ford decidiu fazer o mesmo.
Mas o problema é que os revendedores e os engenheiros
da Ford eram grupos entrincheirados. Havia engenheiros
de alto cacife que julgavam que se uma peça precisava de
vistoria a cada 53.247 quilômetros, era isso e ponto. Nada
de arredondar prazos para aglutinar a manutenção como
num cardápio de lanchonete! Já os revendedores, também
de espírito independente, tinham um único objetivo em
mente: vender carros novos, em geral negligenciando a
área de serviços. No fim, a Ford copiou e aprimorou o programa
da Honda e fez um marketing agressivo direcionado
a compradores de carros novos. Mas não foram os
detalhes do programa que garantiram o sucesso. Foi o empenho
da Ford para convencer seus engenheiros e, sobretudo,
a enorme rede de 5 mil concessionárias.
Há quem não goste de ser chamado de imitador pela
concorrência ou pela imprensa, mas quem joga duro não
dá a mínima. É gente que sabe que se Steve Jobs tivesse
ignorado a interface do usuário que viu nos laboratórios
da Xerox PARC a Apple Computer não teria nascido. Sabe
que se Kiichiro Toyoda não tivesse aprendido com a Ford
as técnicas precursoras do sistema just-in-time a Toyota
não teria ultrapassado a rival Nissan na década de 1950
nem se tornado a tremenda rival que é para as montadoras
americanas.
E não é só a concorrência que se pode imitar. É possível
pegar idéias de uma região e transplantá-la para outra,
como fez a Ryanair ao adotar na Europa o modelo da Southwest.
Também é possível transplantar um modelo de
um setor para outro, como fez a Hillenbrand, que aplicou
os métodos do Sistema de Produção Toyota à fabricação
de caixões e transformou o segmento funerário.
Engane a concorrência. Você tem uma ótima estratégia,
mas julga que não tem tempo para implantá-la
antes que a concorrência consiga neutralizá-la ou resistir
a ela. Quem joga duro sabe enganar os rivais para ganhar
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