harvard business review

Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
de papel padronizado, que cortava, reembalava e agregava
a sua linha de produtos — para a felicidade da concorrência.
Com isso, a Wausau reduziu sua produção de papéis
padronizados e aumentou a dependência que elas tinham
desses produtos de baixas margens.
Desfira um ataque maciço e arrasador. Embora o jogador
que pega pesado prefira o ataque indireto, às vezes
ele supera a concorrência com o tipo oposto de ataque.
Um ataque maciço e arrasador deve ser equivalente a
uma martelada: concentrado, direto e rápido. Logo, a empresa
deve ter certeza absoluta de que está pronta para
empregá-lo. Em tese pode haver uma vantagem competitiva
substancial. Mas tal vantagem está disponível de
imediato? A soma das divisões de uma empresa pode ser
maior do que a do concorrente. Mas tais divisões conseguem
agir em uníssono numa batalha?
Assim, a empresa que se decide pelo ataque maciço
deve estar pronta para mudar totalmente suas operações.
Como a empresa talvez não enfrente a pressão competitiva
aguda que em geral obriga à reformulação radical, o
processo pode dar a impressão de uma grande virada de
uma empresa já de sucesso. Essa situação paradoxal torna
essa estratégia incômoda para líderes entrincheirados que
não possuem visão nem coragem para jogar o jogo duro.
No início da década de 1990, a Anheuser-Busch atacou
a liderança da Frito-Lay em batatinhas fritas e salgadinhos
de milho. A grande cervejaria havia notado que a Frito-
Lay, uma divisão da PepsiCo, tinha se desviado da rota ao
entrar no segmento de biscoitos e bolachas. Num exemplo
clássico de ataque direto, a Anheuser-Busch começou a
colocar sua nova marca de salgadinhos, a Eagle, nas prateleiras
de tradicionais distribuidoras de cerveja, supermercados
e lojas de bebidas, onde a Frito-Lay era comparativamente
fraca.
Infelizmente para a Anheuser-Busch, quem acabava de
assumir a direção da Frito-Lay era Roger Enrico, já calejado
pela batalha contra a Coca-Cola como chefe da Pepsi-
Cola North America. Enrico percebeu que as fortes marcas
da Frito-Lay e seu enorme porte lhe davam uma nítida
vantagem econômica sobre a Anheuser-Busch. Mas, para
aproveitar ao máximo essa vantagem competitiva, precisaria
deixar a Frito-Lay pronta para a guerra, redirecionando
pesados investimentos dentro da empresa.
Enrico cortou pela metade o sortimento nas linhas de
produtos da Frito-Lay — nada de bolachas, nada de biscoitos
— e concentrou a energia da empresa, sem falar em
seus 10 mil entregadores, na seção de salgadinhos de supermercados
de todo o país. A considerável verba publicitária
da Frito-Lay, que fora balcanizada em diversos feudos regionais,
foi consolidada numa única soma colossal.
Enrico investiu pesado na qualidade dos produtos, que
estava perdendo terreno para a da Eagle. Numa reunião
decisiva, ordenou ao pessoal de operações que descartasse
uma partida de batatas de qualidade inferior no valor de
US$ 30 milhões, em vez de utilizá-la na produção. Fez tam-
bém as primeiras demissões em massa na história da empresa
— mas contratou mais vendedores. E, como havia
cortado custos, conseguiu reduzir os preços.
Com todas essas armas na mão — produtos melhores,
atendimento melhor e preços menores —, Enrico começou
a pressionar um dos santuários de lucro da Eagle:
batatinhas fritas vendidas em supermercados. A Frito-Lay
soltou em campo o pelotão de vendas. Certos vendedores
passavam o dia inteiro nos maiores supermercados,
repondo sem parar o estoque de produtos da Frito-Lay.
Em 1996, quando a poeira baixou, a Anheuser-Busch
O melhor do jogo duro é
veR seUs cOncORRentes
se cOntORcenDO.
havia fechado a divisão de salgadinhos Eagle. No fim, a
Frito-Lay acabou comprando quatro fábricas da Eagle —
a preços atraentes.
Para empregar uma estratégia assim, a empresa muitas
vezes libera forças que estão latentes na organização, como
fez Enrico na Frito-Lay. Mas tais forças devem representar
uma vantagem competitiva real, ainda que não concretizada.
É preciso, por exemplo, ter uma nítida vantagem de
custos antes de atacar. Do contrário, a concorrência pode
revidar com cortes de preços e frustrar o ataque.
É claro que raramente se deseja eliminar os concorrentes.
Um concorrente fraco é melhor do que aquele que sai
da concordata em melhores condições de lutar. É preciso
estar preparado para o escrutínio público. A política de
vendas da Frito-Lay em supermercados foi investigada
— e isentada — pela Comissão Federal de Comércio dos
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