ferramentas e - Redes

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CAIXA DE FERRAMENTAS PARA

GESTÃO DE CONHECIMENTOS

GERANDO, INTERCAMBIANDO, SISTEMATIZANDO E

UTILIZANDO CONHECIMENTOS PARA O DESENVOLVIMENTO

SUSTENTÁVEL NA AMAZÔNIA

2006

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Comitê Coordenador

Aldalice Otterloo (UNIPOP)

Bettina Bunk (DED – Programa Amazônia)

Frank Krämer (GTZ – Projeto Conservação das Florestas Tropicais da

Amazônia)

Marcos Sousa (Rede FAOR)

Maura Moraes (ABONG Amazônia)

Coordenação Executiva

Frank Krämer (GTZ), Bettina Bunk (DED)

Apoio

Cooperação Técnica Alemã (GTZ) – Projeto Conservação das Florestas

Tropicais da Amazônia

www.gtz-amazonia.org.br

Serviço Alemão de Cooperação Técnica e Social (DED) – Programa Regional da

Amazônia Brasileira

www.dedbrasil.org.br

Revisão Técnica

Aldalice Otterloo (UNIPOP), Marcos Sousa (Rede FAOR), Frank Krämer (GTZ),

Bettina Bunk (DED)

Revisão: Selma Pena, Julia Kendlbacher

Capa e projeto gráfico: Julia Kendlbacher

Fotos: Arquivo Rede FAOR

Impressão:

Gráfica Alves

Maiores informações:

www.faor.org.br

http://br.groups.yahoo.com/group/redes_e_conhecimento/

www.gtz-amazonia.org/portugues/ferramentas.htm

© Copyright: O conteúdo desta publicação pode ser reproduzido por organizações

não-governamentais, estudantes e escolas públicas para fins não-comerciais (enviemnos

cópia). Qualquer outra forma de reprodução, armazenamento em sistema de

recuperação de dados ou transmissão de qualquer forma ou por qualquer meio,

com fins comerciais, requer autorização prévia do Fórum da Amazônia Oriental.


O conhecimento não pode ser considerado uma ferramenta ready made,

que pode ser utilizada sem que sua natureza seja examinada.[...] É

necessário promover o conhecimento capaz de apreender problemas globais

e fundamentais para neles inserir os conhecimentos parciais e locais.

AGRADECIMENTOS

Este é o sentido que queremos dar a este instrumento chamado Caixa de

Ferramentas e por isso reconhecemos e agradecemos as contribuições

construtivas das entidades participantes, do Grupo de Trabalho Gestão de

Conhecimentos e dos Casos de Boa Prática.

ABONG

AMAZONLINK

APACC

ARGONAUTAS

CEDENPA

CEPEPO

CESUPA

CONDIAC

EMBRAPA

FASE Regional Amazônia

GEMPAC

GT da Juventude FAOR

GTA Marajó

GTNA

IIEB

IPAM

IMAZON

Instituto AMPLIAR

Instituto PEABIRU

Pastoral da Juventude Barreiro

PRORENDA

Rede Norte

SAGRI

UICN

UNIPOP

Ano 2006

Edgar Morin

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ÍNDICE

Agradecimentos..................................................................................03

Apresentação.......................................................................................06

Como Utilizar a Caixa de Ferramentas.......................................................08

:: Parte I

Fórum da Amazônia Oriental – Rede FAOR/09

Amazônia - Uma Região que Aprende......................................................10

Conhecimento é Experiência. .....................................................................15

No Caminho para uma Estratégia de Gestão de Conhecimentos......................28

:: Parte II

Ferramentas (em ordem alfabética)..........................................................31

Policy Briefing......................................................................................32

Avaliação depois de Atividades................................................................34

Biblioteca/Midioteca/Lista de Checagem....................................................36

Boletim..............................................................................................38

Cartilha..............................................................................................40

Comunidade de Prática.........................................................................42

Conferência Virtual (“E-learning”).............................................................45

Exposição de Fotografias.......................................................................47

Fórum Eletrônico/Time Virtual/Lista Eletrônica.............................................49

Jornal Mural ou Fanzine...........................................................................52

Lendas e Contos de Fadas.....................................................................54

Manual..............................................................................................56

Monitoramento e Avaliação....................................................................58

Narração de Histórias - “Aprendendo Histórias”............................................60

Observatório de Políticas Públicas.............................................................62

Palestra.............................................................................................64

Programa de TV..................................................................................66

Rádio Amador.....................................................................................68

Rádio “Bicicleta Som”.............................................................................70

Rádio Comunitária................................................................................71

Rádio Megafone...................................................................................73

Relatório............................................................................................75

Revista Eletrônica.................................................................................77

Sistematização de Experiências...............................................................80

Sistema Eletrônico de Gestão de Conteúdos..............................................82

Socialização de Saída (“Debriefing”).........................................................84

Teatro Popular.....................................................................................87

Telefone através da Internet.................................................................89

Vídeo Popular.......................................................................................91

Visitas Técnicas...................................................................................93

Website.............................................................................................97

Referências ........................................................................................99

Tabelas

Tabela 1: Caraterísticas de conhecimento tácito e explícito.............................20

Tabela 2: Fatores Favoráveis e Desfavoráveis para Gestão de Conhecimentos.......24

Tabela 3: Exemplos de ferramentas conforme nível e grupo alvo....................25


Figuras

Figura 1: O contínuo de dados e informações para o conhecimento................16

Figura 2: O círculo de Gestão de Conhecimentos..........................................17

Figura 3: Desenvolvimento de uma base de conhecimento............................18

Figura 4: O conjunto de ferramentas e do contexto como fator chave.............22

Casos

Caso 1: O Estado da Amazônia – Policy-briefing, Imazon...................................33

Caso 2: Portal Conservação e Eqüidade Social, IUCN.......................................37

Caso 3: Construindo Conhecimento, RIAA.....................................................39

Caso 4: “O chazinho da vovó vale ouro, mas não há dinheiro no mundo que

pague...” Cartilha de educação ambiental, CESUPA......................................41

Caso 5: Articulação de Iniciativas de Manejo Florestal Comunitário na Amazônia

Brasileira, IEB.....................................................................................43

Caso 6: Portal da Iniciativa MAP, Parque Zoobotânico da UFAC, Amazonlink, GTZ-

Projeto Amazônia, DED Programa Amazônia...............................................51

Caso 7: Jornal Mural ou Fanzine, Pastoral da Juventude do Barreiro..................53

Caso 8: Manual do Pesquisador, CESUPA..................................................57

Caso 9: Observatório da Cidadania da Amazônia Oriental, Rede FAOR.............63

Caso 10: Observatório do Terceiro Setor – Belém, Instituto Peabiru....................65

Caso 11: A Coluna Social, Instituto Peabiru................................................67

Caso 12: Rádio Amador, FASE Gurupá.........................................................72

Caso 13: Rádio Megafone “Despertar os Comunitários”, Pastoral da Juventude do

Barreiro.............................................................................................77

Caso 14: Revista Eletrônica “Tipiti”, ABONG Regional Amazônia..........................88

Caso 15: Teatro e Cidadania, UNIPOP.......................................................90

Caso 16: TV Popular, CEPEPO....................................................................92

Caso 17: Banco de Assessores de Agroecologia, GTNA...................................94

Caso 18: Mochila do Educador Agroflorestal, CONDIAC....................................95

Caso 19: Rede de Agentes de Desenvolvimento Sustentável da Amazônia -

AMAZONREDE, GTZ/SAGRI....................................................................96

:: Apendice

Literatura Adicional................................................................................100

Links Úteis..........................................................................................103

Síglas e Contatos das Entidades.................................................................105

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APRESENTAÇÃO

Esta publicação é um dos resultados de uma cooperação entre o Fórum da

Amazônia Oriental (Rede FAOR), a Cooperação Técnica Alemã (GTZ) e o Serviço

Alemão de Cooperação Técnica e Social (DED), que foi implementada entre Abril

de 2005 e Março de 2006. A “Caixa de Ferramentas para Gestão de

Conhecimentos” visa incentivar as entidades e redes a trabalhar de forma

consciente e estratégica com os conhecimentos, direcionando o trabalho para o

desenvolvimento sustentável da região mais eficiente.

Além de fornecer ferramentas práticas apropriadas para as demandas

específicas de entidades e redes, considerando também o ambiente socio-político

e cultural, a publicação também resume os debates realizados ao longo do ano

para responder a algumas questões: Como o conhecimento de entidades/redes

está sendo gerado, sistematizado, distribuído e utilizado como instrumento de

fortalecimento da atuação política? Quais os principais desafios na gestão de

conhecimentos em entidades e redes? Que ambiente social e cultural é favorável

para promover a gestão de conhecimentos? Quais as ferramentas práticas e

concretas que podem fortalecer a gestão de conhecimentos e como podem ser

utilizados de forma adaptada para diferentes contextos?

:: Experiências e Perspectivas

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Tratou-se de um projeto piloto, juntando sensibilização para a relevância e os

benefícios da gestão de conhecimentos para o trabalho das entidades, capacitação

em ferramentas práticas e mobilização para aplicá-las. Apesar de o tema “gestão

de conhecimentos” ter parecido inicialmente muito técnico-teórico e até inibindo

alguns atores, reconheceu-se o uso prático do tema para a atuação das entidades.

O trabalho gerou várias iniciativas que não eram previstas no início. Por exemplo,

se formou uma comunidade de prática, a qual se juntaram cada vez mais redes,

entidades acadêmicas, governamentais e não-governamentais. As atividades de

sensibilização e mobilização mostraram a riqueza em experiências e ao mesmo

tempo a demanda grande das entidades nesta área. Conhecer os vários casos de

boa prática das entidades na região contribuiu para a visibilização e valorização das

mesmas e uma aprendizagem mútua. Principalmente a combinação de conhecer

e discutir ferramentas e casos, identificar lacunas, aprender novas ferramentas e

aplicá-las na prática contribuiu para o sucesso da iniciativa.

:: Rede FAOR

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O FAOR, fundado em 1993, é uma rede mista de articulação política e

fortalecimento institucional que abrange mais que 240 ONGs e Movimentos Sociais

da Amazônia Oriental (Amapá, Maranhão, Tocantins, Pará). A missão é qualificar

a intervenção das suas organizações-membro, fortalecendo o monitoramento e o

controle social das políticas públicas com garantia de direitos econômicos, sociais,

culturais e ambientais na perspectiva da sustentabilidade e solidariedade na cidade

e no campo da Amazônia. A Rede FAOR estrutura-se nos seguintes Grupos de

Trabalho: Observatório da Cidadania; Terra, Água, Meio Ambiente e

Desenvolvimento; Economia Solidária; Políticas Urbanas; Gênero, Raça e Etnia;

GLBT – Gays, Lésbicas, Bissexuais e Transgêneros; e Juventude.


:: GTZ

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O Projeto “Conservação das Florestas Tropicais da Amazônia” da GTZ visa

fortalecer as políticas ambientais em sete países da bacia amazônica através de

diálogos políticos e gestão de conhecimentos e fortalecimento institucional. Em

cooperação com a Organização do Tratado de Cooperação Amazônica (OTCA) e

vários atores e redes na região amazônica apoia processos de articulação política

para melhorar as condições para uma política de conservação das florestas

amazônicas.

:: DED

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O DED atua desde 1966 no Brasil. No seu Programa Amazônia o DED visa

junto com as organizações parceiras brasileiras, contribuir para a conservação da

floresta tropical, assim, como também melhorar as condições de vida para pequenos

produtores e populações indígenas, o uso sustentável dos recursos naturais e o

fortalecimento da organização social. Ele apóia processos democráticos e a inclusão

da sociedade civil em processos de tomada de decisão político ao nível local,

regional e nacional. A temática gestão de conhecimentos representa uma das

dimensões de ação do DED ao nível nacional e regional na Amazônia.

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COMO UTILIZAR A CAIXA DE

FERRAMENTAS

A caixa de ferramentas não é um manual e não contem receitas de bolo.

Trata-se da apresentação de uma ampla gama de ferramentas que podem ser

aplicadas e adaptadas de acordo ao contexto específico da sua utilização. O foco

principal da caixa é o uso prático para o trabalho do dia-dia das entidades.

A caixa de ferramentas é composta de duas partes principais. Na primeira

encontram-se quatro contribuições que visam contextualizar o tema “gestão de

conhecimentos” na realidade das ONGs e Redes na Amazônia. A primeira contribuição

discute a gestão de conhecimentos como instrumento de fortalecimento institucional

das ONGs e redes e a contribuição para influenciar políticas públicas e desenvolvimento

sustentável. O segundo texto explora as implicações da gestão de conhecimento

em nível de regiões como a Amazônia e o papel dos fluxos de conhecimentos para

a governança regional. Em seguida, uma introdução geral à temática discute os

conceitos-chave e a relevância da gestão de conhecimentos. O texto mostra que

gestão de conhecimentos requer, além da utilização um conjunto de ferramentas

de forma interligada, uma estratégia que considere os atores e o meio sociopolítico

e cultural. Finalmente, um roteiro de questões-chave visa apoiar a elaboração

de uma estratégia de gestão de conhecimentos para as entidades e redes.

A segunda parte contém, em ordem alfabética, as descrições das várias

ferramentas para a sua aplicação na prática.

Para encontrar facilmente determinadas ferramentas úteis a serem aplicadas,

a tabela ao verso da capa dá uma idéia geral dos tipos de ferramentas e das

suas respectivas funções (geração/identificar lacunas, sistematização, procura/

intercâmbio/divulgação, fixação de conhecimentos).

As descrições mais detalhadas das ferramentas podem ser encontradas

em fichas que explicam para cada ferramenta os objetivos, procedimentos, recursos

necessários, vantagens, desafios e dicas específicas. Cada descrição contém um

relato breve das suas características específicas que ajuda o usuário a avaliar se a

ferramenta é apropriada para determinada finalidade.

Ligadas às ferramentas encontram-se descrições de casos de boa prática,

da região, que dão visibilidade às experiências concretas e inovadoras do trabalho

realizado pelas organizações da região e fortalecem o intercâmbio e a aprendizagem

mútua das entidades.

O glossário ao lado dos textos visa esclarecer expressões técnicas ao redor

de gestão de conhecimentos. As anedotas transmitem sabedorias de vários cantos

do mundo ao redor da temática.

Para quem quiser aprofundar mais os conhecimentos teóricos na matéria,

tem uma lista de literatura adicional, links e contatos úteis no apêndice.

Materiais adicionais das entidades que participam do projeto podem ser obtidos nos seguintes

sites:

http://br.groups.yahoo.com/group/redes_e_conhecimento/

www.gtz-amazonia.org/portugues/ferramentas.htm


FÓRUM DA AMAZÔNIA ORIENTAL

– REDE FAOR

:: Rede, ONGs e Gestão de Conhecimentos

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Aldalice Otterloo

Uma das formas que o Fórum da Amazônia Oriental (FAOR) tem buscado ao

longo de seus 13 anos de existência é incentivar a participação da sociedade civil

organizada em rede, para influenciar o monitoramento das políticas públicas, socializar

informações, elaborar propostas, fortalecer a democracia e construir, coletivamente,

uma plataforma estratégica para o desenvolvimento regional, com garantia de

justiça ambiental, na perspectiva da sustentabilidade e solidariedade na cidade e

no campo da Amazônia, articulando mais de duas centenas de ONGs, Movimentos

Sociais e Entidades Populares, nos quatro Estados da Amazônia Oriental (Amapá,

Maranhão, Pará e Tocantins), em torno de objetivos e temáticas comuns, numa

estrutura denominada de Rede.

Rede tem o significado de entrelaçamento de fios com aberturas regulares

que formam uma espécie de tecido. A popularização desse termo se faz no

âmago de uma nova forma de tecer o conhecimento em todas as áreas de

atividades humanas: das ciências aos movimentos sociais, do mundo do trabalho

à comunicação social e, no nosso caso, à gestão do conhecimento. Rede, então,

é um tecido de múltiplos conhecimentos prático-teóricos, que se relacionam complexa

e transversalmente.

As Redes se formam pela autodeterminação, afinidade política e cultural de

seus integrantes e de suas organizações, que se sustentam pelas dinâmicas

estabelecidas, pela qualidade dos processos gerados, recursos conquistados e

pelos resultados obtidos com a participação efetiva dos grupos/comunidades

envolvidas. Possuem estruturas flexíveis e se movimentam por meio de relações

horizontais, interconexas, nas quais todos os integrantes são, ao mesmo tempo,

atores principais e coadjuvantes.

Relacionar Rede, ONGs e Gestão de Conhecimentos é dar à prática a dignidade

de fatos culturais e de espaço/tempo de tessitura de conhecimentos que não

poderiam ser tecidos da mesma maneira como são os da ciência, mas que são

tão importantes para os homens e as mulheres como os outros conhecimentos

que tecem, como afirma Alves (2002. p,18):

A multiplicidade e a complexidade de relações... entre cotidiano,

conhecimento e sociedade, possibilita a incorporação das idéias de

redes de conhecimentos e de tessitura do conhecimento em rede, na

compreensão de que estamos permanentemente imersos em redes

de contatos diversos, diferentes e variados nas quais criamos

conhecimentos e nas quais os tecemos com os conhecimentos de

outros seres humanos.

O desafio da gestão de conhecimentos está na capacidade das ONGs e

Movimentos Sociais que têm de mobilizar forças para identificar e valorizar processos

gestores de conhecimentos e de neles atuar mais agilmente – navegando, surfando,

pirando – mas, sobretudo, caracterizando-os na sua essência, para poder decidir a

favor de quem ele vai ser desenvolvido, para quem vai ser socializado e como

será apropriado para gerar novos conhecimentos e provocar mudanças significativas

na direção de uma sociedade justa, solidária e democrática.

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Diretora geral da

UNIPOP e membro

da Coordenação

Executiva do Fórum

da Amazônia

Oriental

Monitoramento de

políticas públicas

através da

participação da

sociedade civil em

rede

Juntar e mobilizar

forças para o

desenvolvimento

9


*Perito da GTZ

responsável pela

componente Gestão

de Conhecimentos

do projeto

“Conservação das

Florestas Tropicais

da Amazônia”

*Região:

Dependendo do

contexto, região

pode se referir a

espaços de

diferentes escalas,

desde municipal até

o espaço da

Amazônia

continental.

Aprendizado

organizacional influi a

estrutura

organizacional

O fortalecimento de

conhecimentos de

desenvolvimento

sustentável

junta atores

governamentais,

privados e da

sociedade civil

10

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AMAZÔNIA: UMA REGIÃO QUE

APRENDE

:: Gestão de Conhecimentos e Governança Regional

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Frank Krämer*

O desafio de promover o desenvolvimento regional sustentável na Amazônia

requer capacidades de gestão cada vez maiores ao nível regional. Novos desafios

surgem com os processos da globalização, e na luz do paradigma do

desenvolvimento sustentável existem desafios enormes a serem enfrentados. A

região precisa então reagir, ela precisa mudar seus modelos de produção e

organização social, precisa aprender com os erros já cometidos no passado e com

iniciativas bem-sucedidas. Qualquer região precisa ser capaz de aprender para se

desenvolver de forma sustentável. Mas como uma região aprende? O que significa

isso: uma região* que aprende? E como podemos aumentar a capacidade de

aprendizagem de uma região?

:: A Organização que Aprende

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Nos últimos anos, o conceito de aprendizado organizacional ou de organizações

que aprendem se tornou cada vez mais discutido no âmbito empresarial, e este

conceito está sucessivamente sendo implementado também em órgãos públicos e

entidades da sociedade civil. A interação de indivíduos que compõem uma

organização leva à transformação da mesma no sentido de melhorar as suas

capacidades de gerar, mobilizar e utilizar conhecimentos chaves para as atividades

que ela executa. Aprendizado organizacional é muito mais do que a soma dos

aprendizados individuais dos seus membros, pois influi também a estrutura

organizacional e os processos dentro da organização, deixando-a mais ágil nas

respostas a novos desafios. Ela consegue se ajustar permanentemente e aprimorar

os processos e fluxos internos, através da interação dos membros.

Para gerenciar uma organização, os diversos funcionários têm seus papéis a

cumprir e, para isso, eles precisam de conhecimentos adequados. Portanto, o

conhecimento não pode ser centralizado – deve fluir de forma horizontal e

descentralizada nos locais onde ele for necessário, como numa rede de funcionários

que participam das decisões da organização. A organização que aprende tem

características de sistemas, onde cada elemento interage com os outros e desta

forma contribui para o sucesso do conjunto.

:: Governança Regional

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De forma análoga podemos ver a gestão de uma região como um processo

sistêmico, onde vários atores contribuem ao mesmo tempo para determinar os

destinos e caminhos, as visões e estratégias da região. O termo “governança”

(governance) está sendo usado para descrever esta noção da gestão social de

uma região na qual, além dos respectivos governos (municipal, estadual ou federal)

e seus órgãos, uma série de outros atores da sociedade civil e do setor privado de

fato tomam decisões que transformam o território e modificam para melhor as

condições de vida das pessoas que o habitam. Tanto as empresas e atores

privadas, através dos seus investimentos, como também a sociedade civil por


meio das diversas ações de mobilização, lobby, articulação e realização de projetos,

influenciam o caminho do desenvolvimento de uma região. Nesta situação, o

Estado pode por um lado, além de regularizar por lei, aplicar instrumentos

econômicos, incentivos, campanhas de informação e diversas outras medidas

para influenciar o comportamento dos outros atores sociais. Por outro lado, o

Estado pode envolver os atores sociais de forma direta nas decisões, usando

métodos participativos de planejamento e gestão. As visões destes diferentes

atores sobre o desenvolvimento da região não necessariamente coincidem, e por

isso também as suas respectivas atuações não, necessariamente, seguem a

mesma linha – elas podem ser contrárias, cada uma seguindo os interesses dos

respectivos atores. No entanto, o fortalecimento de conhecimentos voltados para

o desenvolvimento sustentável da região aumenta a capacidade do conjunto de

atores de negociar consensos e elaborar propostas viáveis para transformar uma

realidade de uma região numa situação mais sustentável.

:: Redes regionais de conhecimento

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Mas como estes conhecimentos podem ser fortalecidos? Podemos assumir

que o sistema de conhecimentos de uma região é composto por diversos atores

que interagem e, com isso, contribuem, nos diferentes níveis, à gestão de diferentes

tipos de conhecimentos. Neste sentido, instituições de pesquisa, universidades,

escolas, órgãos públicos, governos, prefeituras, empresas, associações,

cooperativas, ONGs, movimentos sociais e também indivíduos como agricultores,

pesquisadores e técnicos formam uma rede de conhecimentos que gera,

sistematiza, fixa e divulga conhecimentos.

Esta rede funciona bem, se

• o ritmo de inovação e produção de conhecimentos é alto e bate

com as demandas dos atores políticos, sociais e econômicos da

região, impulsionando esforços de tornar o desenvolvimento mais

sustentável;

• os fluxos de conhecimentos são intensos, direcionados e chegam

aos usuários,

• os conhecimentos acumulados nas diferentes organizações e

indivíduos da região são visíveis e estão sendo acessados e utilizados;

• os conhecimentos já existentes não se percam;

• os diferentes tipos de conhecimentos – tradicionais e científicos;

locais e globais – interagem num sistema justo e eqüitativo que

permite reconhecer as especificidades locais e, ao mesmo tempo,

incorporar as dinâmicas globais, nas quais a região está inserida.

É importante destacar que este sistema de conhecimentos não se refere só

à inovação e difusão de tecnologias e à organização da produção, mas também a

questões da organização social (em famílias, comunidades, associações ou

organizações representativas, ONGs) e instrumentos de políticas públicas (todas

as políticas setoriais) que podem ser inovadoras e, portanto, gerar um benefício

para a região em termos de qualidade de vida. Resumindo, ele tem impacto nas

práticas de atuação dos mais diversos atores nos seus respectivos âmbitos.

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Fatores para um bom

funcionamento de

trabalho em rede

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Mecanismos para

tornar o

conhecemento

de uma região útil

A contribuição dos

conhecimentos da

sociedade civil

12

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Na literatura sobre sistemas regionais de conhecimento predomina a análise

do papel das redes de conhecimento para a inovação produtiva com a visão de

apenas aumentar a competitividade econômica da região. Com esta visão, excluise

uma boa parte do potencial das redes regionais de conhecimentos – a capacidade

de não só otimizar a produção econômica, mas de também contribuir com os

aspectos sociais e ambientais do desenvolvimento regional. Também nestas áreas

são fundamentais conhecimentos científicos e tecnológicos (p. ex. sobre sistemas

de produção agrícola ou florestal sustentável), conhecimentos sobre organização

social e administrativa (p. ex. na área de associativismo, gestão de cadeias

produtivas) e conhecimentos que se referem a políticas públicas (experiências com

diferentes modelos de controle, incentivo e regulação).

:: A Região que Aprende

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A região – isso quer dizer: o conjunto de atores que a compõe, bem como as

instituições (formais e informais), regras e normas e a infra-estrutura nela instalada,

precisa ser capaz de gerar os conhecimentos que ela precisa para tomar decisões

sustentáveis no contexto local. Ela precisa dispor de mecanismos para acessar e

tornar útil o conhecimento nela acumulada. Ela precisa desenvolver mecanismos

de interação dos atores que participam da governança naquela região, de forma a

contribuir para melhorar o desempenho do sistema de conhecimentos. A produção

de conhecimentos dentro de uma região precisa ser norteada pela demanda, as

lacunas de conhecimento identificadas pelos diversos atores locais. Uma região

que aprende consegue estimular estas interações e com isso construir os

conhecimentos que apoiarão os diversos atores nas decisões que determinam os

rumos do desenvolvimento regional.

Numa região que aprende, todos os atores devem não só gerenciar estes

conhecimentos, mas também utilizá-las para aprimorar seus modelos de gestão e

produção. Neste sentido, o aprendizado regional não é só a soma dos aprendizados

organizacionais e individuais dos atores que compõem a região, mas além disso a

transformação e o aprimoramento da gestão, da forma como os atores interagem

na governança da região.

:: Redes da Sociedade Civil

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Neste contexto, o papel dos atores da sociedade civil é fundamental. Eles

formam uma parte da rede regional que valoriza conhecimentos específicos muitas

vezes relacionados com a dimensão social, cultural e ambiental do desenvolvimento.

Valorizam também conhecimentos menos presentes nos meios de comunicação

em massa e menos priorizados por atores econômicos. Elas representam realidades

específicas de grupos excluídos, muitas vezes menos percebidos ou menos

priorizados pelas políticas públicas ou pela atuação das empresas. Uma região que

consegue se beneficiar do grande potencial que estes conhecimentos representam,

tem vantagens comparativas na construção de políticas públicas que dão respostas

aos problemas sociais e ambientais e que, portanto, contribuem ao desenvolvimento

sustentável. Uma região também se fortalece se ela consegue democratizar a

informação e o conhecimento, no sentido de fazer os conhecimentos estratégicos

chegar aos grupos que lutam pela justiça social e ambiental. Mas, para isso

acontecer, são necessários duas condições: Os governos precisam reconhecer o

grande valor que os conhecimentos da sociedade civil podem aportar para a

construção de políticas públicas e buscar estes conhecimentos, estimulando a

sociedade civil de participar na governança regional. E, ao mesmo tempo, as redes


e entidades da sociedade civil precisam ter práticas eficazes na área de gestão de

conhecimentos, atuando de forma estratégica e utilizando ferramentas eficientes.

:: Elementos das Redes Panamazônicas de Conhecimento e Governança

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

A seguir serão esboçadas algumas características das redes pan-amazônicas

de conhecimento e governança na área da gestão florestal. Na Amazônia continental,

redes de governança e de conhecimentos estão evoluindo num passo

acelerado. A demanda por uma maior articulação das políticas públicas dos países

amazônicos levou à criação e ao fortalecimento de instituições regionais – a

Organização do Tratado de Cooperação Amazônica (OTCA) elaborou uma estratégia

e recebeu o mandato dos países para sua implementação. Outras organizações e

redes se articulam a nível regional – por exemplo, UNAMAZ (Associação das

Universidades da Amazônia) e a Iniciativa Amazônica no meio científico-acadêmico.

No meio da sociedade civil, existem articulações relevantes em áreas de fronteira

como a iniciativa MAP - Madre de Dios (Perú), Acre (Brasil) e Pando (Bolívia),

eventos de intercâmbio como o Fórum Social Pan-Amazônico e inúmeras redes

que trabalham no âmbito da gestão de recursos naturais. Projetos regionais,

como o ForLive visam sistematizar as experiências existentes na região na área de

manejo florestal comunitário. Estas iniciativas se apóiam em atividades locais ou

nacionais que já vêm sendo implementados nos diferentes países e que acumularam

conhecimentos sobre iniciativas promissoras locais. Desta forma, as experiências

dos pequenos agricultores estão sendo inseridas no sistema regional de gestão de

conhecimentos e governança contribuindo assim para a difusão de formas mais

sustentáveis de produção. Estas iniciativas locais também estão formando pequenas

sub-redes a exemplo do GT Manejo Florestal Comunitário, que está sendo

apresentado como estudo de caso nesta publicação e que contribuem no seu

respectivo âmbito para estimular a produção e os fluxos de conhecimentos. Eventos

regionais como a “Oficina de Manejo Comunitário e Certificação Florestal na América

Latina” contribuem para debater as maiores necessidades em termos de governança

e conhecimentos e para difundir modelos exitosos de gestão, por exemplo divulgando

uma linha de crédito específica para o manejo comunitário.

Agentes externos podem apoiar este sistema regional de conhecimentos

promovendo eventos de intercâmbio regional, apoiando esforços de sistematização

de experiências e pesquisas aplicadas, mobilizando conhecimentos existentes na

região e apoiando a introdução destes conhecimentos em processos de diálogo

político, disponibilizando infra-estrutura como bancos de dados, articulando diferentes

atores desta rede para cooperarem e sintonizarem seus esforços, articulando

melhor a demanda por conhecimentos que surgem dos processos políticos regionais

e a produção de conhecimentos fornecendo métodos e ferramentas de gestão de

conhecimentos, capacitando assim os diversos atores que atuam nesta rede.

Neste sentido, o projeto “Conservação das Florestas Tropicais da Amazônia”

vem atuando desde 2003, buscando apoiar processos de aprendizagem mútuo

dos atores da região, articulando demanda com produção de conhecimentos,

capacitando os atores a intermediarem entre os diferentes níveis (local, nacional,

regional) em que os conhecimentos estão circulando e apoiando assim a construção

de uma rede de conhecimentos que esteja estreitamente vinculada com a rede de

governança regional.

Se a Amazônia sabe o que ela sabe, se os atores e tomadores de decisão

dos diferentes setores da sociedade têm acesso aos conhecimentos existentes na

região, tanto no nível dos conhecimentos científicos e tecnológicos como dos

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Exemplos práticos

de atuação em

redes panamazônicos

13


14

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

conhecimentos tradicionais, se a região sabe utilizar estes conhecimentos, se ela

sabe atualizá-los e sempre inová-los, se ela sabe recorrer a experiências já feitas

em vez de começar do zero, então ela tem boas condições de identificar os

caminhos certos para um futuro sustentável. A experiência do Grupo de Trabalho

“Gestão de Conhecimentos”, no qual esta caixa de ferramentas foi elaborada,

mostra um recorte específico desta grande rede de conhecimentos. Mostra a

diversidade dos métodos e ferramentas que as entidades utilizam para trabalhar o

tema. E mostra também que existe uma grande demanda de aprofundar este

trabalho, aprimorar as ferramentas e seu uso, trabalhar de forma mais estratégica,

sensibilizar mais para o tema e colocar o aprendizado na prática. Resumindo, esta

experiência é um processo intenso de aprendizado que mostra: Amazônia é uma

região que aprende.

Mais informação:

O estudo „Amazonia em Redes” (Buclet / GTZ) mostra a grande diversidade de redes que

atuam na pan-amazônia. Disponível em

http://www.gtz-amazonia.org/texte/Amazonia_em_redes.pdf

Evento “Oficina de Manejo Comunitário e Certificação Florestal na América Latina” ocorriu em

Belém/PA, vide publicação em: http://www.gtz-amazonia.org/texte /MFC_Portugues.pdf


CONHECIMENTO É EXPERIÊNCIA

:: Utilizando Conhecimentos para o Desenvolvimento Sustentável na Amazônia

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Bettina Bunk* (DED)

No início do século 21 – em face da globalização, da comunicação digital e do

crescimento do fluxo de informação – o conhecimento se torna um fator cada vez

mais relevante para o sucesso de iniciativas de qualquer caráter na área social,

ambiental, econômica e cultural. Gestão de conhecimentos define um conjunto de

práticas que as entidades e redes da sociedade civil, governamentais, privadas e

científicas adotam para gerar, sistematizar, divulgar, trocar e fixar conhecimentos,

identificar lacunas com o objetivo de poder usar esses conhecimentos para o

fortalecimento organizacional das entidades e o desenvolvimento sustentável.

O presente texto visa dar uma introducão geral à temática de gestão de

conhecimentos emostrar a sua relevância, ligada ao contexto Amazônico. Ao mesmo

tempo, objetiva fornecer dicas úteis para a prática de gestão de conhecimentos

nas entidades e redes. As questões-chave abordadas são:

• O que é gestão de conhecimentos e qual é a relevância para o

trabalho bem-sucedido das entidades e redes?

• Qual é a ligação entre conhecimento tácito e explícito? Qual a ligação

entre conhecimento global e local?

• Qual é a relação entre ferramentas de gestão de conhecimentos e

o contexto da sua aplicação?

• Quais os principais desafios e fatores chaves para o sucesso de

gestão de conhecimentos?

O texto explora as divergências entre ambição e realidade, mostra

oportunidades e desafios da gestão de conhecimentos. Conhecimento é considerado

como recurso que cresce quando é compartilhado entre vários atores e níveis,

gerando novos conhecimentos e ao mesmo tempo representa um recurso de

poder, o que pode inibir a sua socialização. Utilizar as ferramentas de gestão de

conhecimentos ajuda na prática do trabalho das entidades, porém utilizá-las por si

só, é confinado em certos limites. É necessário considerar um conjunto dos fatores

interligados: as ferramentas, os atores e o meio social, cultural e político, para que

a gestão de conhecimentos tenha sucesso e contribua para o trabalho das entidades.

:: O que é Gestão de Conhecimentos?

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

A expressão “gestão de conhecimentos” muitas vezes confunde. Na literatura

existem inúmeras definições de conhecimento que não podem ser abordadas

aqui. O que é importante salientar é a diferença entre dados, informação e

conhecimento que formam um contínuo.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

*Responsável para

Gestão de

Conhecimentos no

Programa Amazônia

do DED.

“Conhecimento é o

único recurso que

cresce, quando é

compartilhado”.

“Conhecimento é

poder”

(Francis Bacon)

“Conhecimento é

experiência. Tudo

mais é apenas

informação.”

(Einstein)

Sociedade civil:

Trata-se da parte da

sociedade (indivíduos,

relacionamentos

sociais, instituições e

organizações

voluntariamente

estabelecidos) que –

independente do

setor governamental

e privado – atua para

influenciar políticas

públicas, demanda a

prestação de contas

de soberanias

governamentais

(legislativo, executivo,

judicativo) e participa

ativamente na

governança (local).

15


Diferença entre

dados, informações e

conhecimentos.

“Conhecimento é

informação que é

relevante, capaz de

ação, e pelo menos

por uma parte

baseado em

experiência.”

(Leonard)

Gestão de

conhecimentos de

forma sistemática,

estratégica e

sustentável

16

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Uma diferença fundamental entre conhecimento e informação é que

conhecimento é baseado também na experiência individual/das entidades.

Na verdade, a “gestão de conhecimentos” não é nada novo. Existem inúmeros

exemplos de aplicação de ferramentas de gestão de conhecimentos como por

exemplo oficinas, cartilhas etc. Porém, o desafio consiste em fazê-lo de forma

Dados

Não-estruturado

Isolado

Independente do contexto

Símbolos

Informação

figura 1: O contínuo de dados e informações para o conhecimento (adaptado à Probst et.al., 1999).

sistemática, estratégica e sustentável.

Conhecimento

estruturado

ancorado

dependente do contexto

comportamento cognitivo

A nossa definição de trabalho implica um círculo de funções de gestão de

conhecimentos com o objetivo final de dispor sempre os conhecimentos necessários

para tomar decisões no âmbito das atividades (vide figura 2):

• Identificar lacunas de conhecimento e gerar conhecimentos

Identificar lacunas é uma atividade-chave para dar uma direção aos

esforços de gestão de conhecimentos. Só com objetivos claros, as

atividades de gestão de conhecimentos conseguem contribuir de

forma estratégica ao desempenho da entidade ou da rede. A geração

de conhecimento pode acontecer por meio de pesquisa, pesquisaação

ou através da acumulação de experiências em ações práticas.

• Sistematizar conhecimentos

A sistematização de conhecimentos contribui à visibilidade dos

conhecimentos existentes numa organização ou rede. Muitas vezes,

os atores não conhecem o universo dos conhecimentos existentes

e acessíveis na sua organização, rede ou região.

• Procurar, divulgar e intercambiar conhecimentos

Quando uma entidade não possui certos conhecimentos necessários

precisa buscá-los em outras entidades. Através da divulgação e do

intercâmbio trata-se de fazer chegar a informação e a experiência à

instituição ou pessoa que possa se beneficiar dela, melhorando suas


ações com base neste conhecimento. A divulgação é uma atividade

chave para quem produz conhecimentos, pois dá um sentido social

ao esforço desta produção. A divulgação é relevante para aumentar

a base em que decisões estão sendo tomadas e a diversidade dos

conhecimentos em que as opiniões e visões estão sendo formadas.

• Fixar conhecimentos já acumulados

Fixar conhecimentos é um desafio permanente nas entidades e

redes. Sem instrumentos adequados, a memória institucional se

perde com facilidade. Essa situação fica mais grave em organizações

que tem um fluxo de pessoal elevado. Quando uma pessoa sai da

organização, instrumentos adequados devem garantir que os

conhecimentos vinculados com a pessoa sejam incorporados na

organização (vide a ferramenta “Socialização de Saída” nessa caixa).

Gestão de conhecimentos* implica a relação entre conhecimento individual e

organizacional e processos de aprendizagens inovadoras (Nonoka, 1994) aos vários

níveis. Os debates sobre gestão de conhecimentos são principalmente voltados às

demandas de grandes empresas (vide por exemplo o modelo de Ikujiro Nonaka

(1997). Porém, gestão de conhecimentos não é limitado ao âmbito econômico,

gerar, identificar lacunas

fixar utilizar

procurar, divulgar/

intercambiar

figura 2: O círculo de Gestão de Conhecimentos

sistematizar

mas vale da mesma forma para o próprio fortalecimento de organizações da

sociedade civil (vide texto sobre redes e gestão de conhecimento nessa publicação).

Nos vários âmbitos governamentais, não-governamentais e privados a gestão de

conhecimentos contribui para o próprio fortalecimento da cultura de rede e do

trabalho eficiente e eficaz das entidades. Importante salientar é uma mudança de

uma gestão de conhecimentos apenas técnica e unilateral que trata mais da

divulgação de conhecimentos explícitos, para uma gestão de conhecimentos que

fortaleça o processo de socialização e intercâmbio de conhecimentos. É preciso ter

vontade de aprender tanto em nível organizacional quanto individual.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

*Gestão de

conhecimentos:

Trata-se de um

círculo de gerar,

sistematizar,

divulgar/trocar, fixar

conhecimentos e

identificar lacunas

com o objetivo de

melhor aproveitar e

poder utilizar

conhecimentos

existentes e através

da reflexão e o uso

prático gerar novos

conhecimentos.

Gestão de

conhecimentos para

um trabalho

eficiente e eficaz

Conhecimento

organizacional:

O conjunto de

conhecimentos

adquiridos ao longo do

tempo através dos

membros de uma

organização. Esse

conhecimento é

acessível e utilizado

para as atividades da

organização em si.

17


Conhecimento

individual e coletivo

formam a base do

conhecimento

organizacional

Objetivos de

conhecimento:

A identificação de

objetivos de

conhecimento em nível

normativo, estratégico

e operacional é uma

tarefa principal do

gerenciamento de uma

entidade. Elas

funcionam para o

planejamento como

base para controle e

execução. Os objetivos

dão uma direção aos

processos de

aprendizagem e

servem para examinar

o sucesso de gestão de

conhecimentos

*Ferramenta: pode

satisfazer vários níveis

(local, regional,

nacional, global), graus

de complexidade e

públicos alvos conforme

demanda. Existem

ferramentas variadas

conforme as dimensões

que compoem o círculo

de gestão de

conhecimentos

(geração,

sistematização,

intercâmbio/divulgação,

segurança). Uma

ferramenta pode

abranger mais que uma

dimensão

Gestão de

conhecimentos para o

fortalecimento

institucional e da

cultura de rede

18

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

A capacidade de, na base das metas de conhecimento, transformar dados

em conhecimentos e utilizá-los para a vantagem do trabalho da entidade, designa

o indivíduo como portador central da base de conhecimento organizacional. Porém

isso não é suficiente, precisa-se desenvolver uma base coletiva de conhecimentos

Aprendizagem organizacional

Base de

Conhecimento

Equipes

Capacidades

organizacionais

Conhecimento

Informação

Dados

Indivíduos

figura 3: desenvolvimento de uma base de conhecimento (adaptado de Probst et al. 1999)

através de ferramentas* específicas de gestão de conhecimentos tais como

comunidade de prática, sistematização de experiências etc. (vide descrições dessas

ferramentas nessa caixa) (Probst et al. 1999 em Willke 2001).

:: Objetivos e Relevância de Gestão de Conhecimentos

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

A “Gestão de Conhecimentos” é um conjunto de atividades e práticas que as

entidades/redes realizam com os objetivos de:

• evitar trabalhos duplos, aproveitando o conhecimento já existente

na região (na própria entidade ou em outras);

• aprender com as experiências já acumuladas evitando repetição de

erros e melhorando cada vez mais a atuação;

• tomar decisões mais adequadas com base em conhecimentos

amplos e atualizados;

• democratizar a informação facilitando assim uma participação da

população nos debates e gerar uma maior pluralidade de

conhecimentos;


• fixar e fazer acessível os conhecimentos tácitos (vide capítulo

específico nesse texto);

• gerar novos conhecimentos através da troca e utilização de

conhecimentos.

Visa-se assim tanto um fortalecimento institucional das entidades e da cultura

de rede e conseqüentemente uma atuação mais eficiente e eficaz para contribuir

com políticas públicas e para um desenvolvimento sustentável.

:: Tipos de Conhecimento

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

O conceito de conhecimento pode variar entre si. Existem vários tipos. Para

esta abordagem destacaremos as seguintes dicotomias:

:: Oculto vs. Explícito

Muitas vezes conhecimento não pode ser documentado e/ou não quer ser

documentado, sendo que em determinados momentos nem nós mesmos estamos

conscientes de nossos conhecimentos tácitos – só através de um impulso esse

conhecimento pode ser acessível e se tornar explícito. Por outro lado, muitas das

coisas que nós sabemos, não somos capazes de expressar em palavras ou por

escrito. É importante tomar em conta a diferença entre:

1) conhecimento explícito e documentado/documentável e

2) conhecimento tácito/oculto nas cabeças das pessoas (Polanyi 1960).

Um dos desafios na gestão de conhecimentos é transformar conhecimento

tácito (oculto) em conhecimento explícito que pode ser acessado e utilizado por

outros conforme a demanda num determinado momento. Cada um determina

por si próprio qual é o conhecimento relevante que ele/a possui e quer que sea

divulgado e socializado e assim tornado explícito (Drucker 1998). Porém existem

fatores externos que necessitam de socialização de conhecimentos quando, por

exemplo, a própria entidade demanda isso para fortalecer a sua memória institucional

da mesma. Em caso de não possuir certos conhecimentos precisa-se contratar

alguém ou procurar cooperações com outras entidades dentro e fora de uma

rede.

Muitas entidades investem na gestão de conhecimentos – com foco em

ferramentas como bancos de dados e sistemas eletrônicos/virtuais de intercâmbio,

sistematização e segurança de documentos, que por meio destas podem ser

acessado por um amplo número de atores (vide Schuett, Wissensmanagement 1/

02). Porém a data de validade dos conhecimentos às vezes é limitada. Nem

sempre vale a pena documentar aquilo que uma vez era conhecido. Gestão de

conhecimentos também significa poder utilizar o conhecimento nas cabeças dos

membros da entidade/rede em determinado momento quando for preciso. Para

tal percebeu-se também que é indispensável criar espaços para o intercâmbio

formal e informal de conhecimentos, através de ferramentas como a socialização

de saída da entidade, revisão depois de ações, analisar e construir histórias etc.

(vide descrições dessas ferramentas na caixa).

Tem que ter transparência interna e externa das estruturas e dos processos

de tomada de decisão dentro de uma rede/entidade para que o conhecimento

seja desenvolvido e compartilhado com prazer. Para tal, é favorável ter um amplo

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

“A gente sabe mais

do que pode dizer”

(Polanyi)

Conhecimento

acessível e restrito

Desafio de tornar

conhecimento tácito

em conhecimento

explícito.

“Nada é tão

assustador que não

saber mas mesmo

assim agir” (J. W.

von Goethe).

Desafio de poder

utilizar

conhecimento

existente em

determinado

momento

Ampliar espaço de

intercãmbio e o

círculo de

portadores de

conhecimento

19


Tudo, que os velhos

na aldeia sabem, nós

não podemos utilizar.

Eles conhecem a

agricultura com seis

meses de chuva.

Mas hoje chove

apenas dois meses.

O conhecimento

deles não é mais

preciso.

(Sambia)

O futuro das

organizações - e

nações - dependerá

cada vez mais de

sua capacidade de

aprender

coletivamente.”

(Peter Senge)

Intermediação entre

conhecimento global

e local – gerando

novos conhecimentos

Conhecimento

desvinculado do

contexto em

plataformas virtuais

20

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

círculo de portadores de conhecimento e apoiar a ampliação e manutenção de

redes de cooperação (vide Guretzky 2005). A seguinte tabela resume as diferenças

principais entre conhecimento tácito/oculto e explícito.

Conhecimento tácito Conhecimento explícito

Só nas cabeças das

pessoas

Documentado

Individual Organizacional

Guardado

individualmente

Compartilhado

Uso conforme vontade Uso conforme demanda em determinado momento

do detentor

Tabela 1: Caraterísticas de conhecimento tácito e explícito.

:: Conhecimento global vs. Conhecimento Local e o Papel da

Intermediação

Com a globalização e a ampla disseminação de conhecimentos surgiu o

reconhecimento, que problemas locais não podem ser separados de estruturas

globais. No âmbito da cooperação para o desenvolvimento se criou uma cultura de

conhecimento transnacional. Cultura no sentido de geração dinâmica de

conhecimento aos vários níveis. O desafio na prática consiste na integração de

conhecimento relevante para processos de desenvolvimento no sistema interno

das instituições para o desenvolvimento. No processo de intervenção técnica da

transferência de conhecimento, os peritos obtêm o papel de inserir no contexto

global o conhecimento local adquirido através da própria experiência individual. Ao

mesmo tempo, eles levam conhecimentos globais para o contexto local e o

incorporam localmente. Assim – através das agências de cooperação formam-se

redes globais de conhecimento que conectam localidades globalmente (Evers et al.

2003). Nesse sentido, redes globais de desenvolvimento são “micro-estruturas

globais” (Knorr Cetina, Brügger 2003). Na sua função de produção e disseminação

de conhecimento, as agências de cooperação são “máquinas epistêmicas” (Knorr

Cetina 1999) que contribuem para a geração dinâmica de novos conhecimentos a

través da interface de contextos locais e globais. Isso contribui tanto para uma

homogeneização como para uma diversificação de conhecimento.

Em plataformas virtuais, conhecimento é acessível ao nível global de maneira

transparente “por mais que a comunicação entre pessoas presentes se dissolva

em comunicação entre ausentes, por mais que as suas vozes sejam virtualizadas”

(Castells 1996). Através da digitalização, conhecimento é desvinculado do contexto

histórico, geográfico, cultural e fragmentado. O foco nos aspectos de acesso,

transferência e comunicação de conhecimento – com conhecimento cada vez

mais situado na informação e no dado gravado em computadores e documentos

– precisa de cuidado para não negar o recurso do conhecimento das pessoas no

seu contexto local e de vê-los como agentes de desenvolvimento (vide Velden van

der 2004). A tendência da globalização, homogenização e virtualização de

conhecimento provoca a questão sobre a relevância desse conhecimento dentro

de um contexto local. A crítica sobre a transferência unidirecional de cima para

baixo de conhecimento através dos agentes de cooperação resultou num interesse

maior no conhecimento local.


O que é considerado conhecimento válido difere de comunidade para

comunidade e conforme diferentes grupos de interesse, classe, gênero e etnia

dentro da própria comunidade. Um aspecto fundamental é a interface de

conhecimento entre vários atores, tais como por exemplo pequenos agricultores,

técnicos e organizações da sociedade civil ou da cooperação técnica em relação à

gestão de conhecimentos ao nível global* e local*. Muitas vezes tem clivagens e/

ou um afastamento entre os atores. Os técnicos às vezes não valorizam

suficientemente o conhecimento tradicional. Além disso, a dichotomia urbano-rural,

as diferenças na forma de trabalhar e de entender conhecimentos dificultam o

diálogo entre os atores locais e os técnicos. Não se pode medir conhecimento

apenas em termos de formação formal – isso exclui o conhecimento de pessoas

não alfabetizadas que possuem conhecimento válido para o desenvolvimento

sustentável.

Não reconhecer os conhecimentos locais significa reduzir a diversidade dos

conhecimentos – conhecimento local se torna inválido ou invisível. (vide Lal 2002).

Para a política de desenvolvimento isso implica que a condução de processos de

desenvolvimento permanece unilateral e corre o risco de fortalecer hierarquias

existentes e que a implementação de conhecimento global reprime o conhecimento

local (vide Evers et al. 2003).

O uso de recursos do conhecimento dos peritos locais, sobre por exemplo

ambiente político e conhecimento do dia-dia, deveria ser incorporado em projetos

práticos, de desenvolvimento – superando assim a tendência de hierarquização de

conhecimento local e de peritos técnicos. Como se pode estabelecer pontes? A

interação direta facilita a transformação dessas relações e a maneira de trabalhar.

Agentes de desenvolvimento podem promover os seus objetivos de

desenvolvimento sustentável também através da valorização dos conhecimentos

locais e a proteção dos seus ambientes físicos e culturais dos portadores de

conhecimento, facilitando os diálogos de conhecimentos diferentes, superando

barreiras entre conhecimento chamado técnico – tradicional; global – local. O processo

de produção de conhecimento precisa ser criativo, diverso e focalizado nas riquezas

dos conhecedores, seus valores, ideias e ambientes nos quais o conhecimento

está situado (Velden, van der 2004).

Os conhecimentos relevantes para entidades e redes que trabalham sobre

questões de desenvolvimento encontram-se no mesmo tempo em processos de

globalização e localização, descentralização e privatização. Peritos de desenvolvimento

e técnicos de ONGs trabalham num nível entre local e global como intermediadores

de conhecimento contribuindo com a integração de conhecimentos globais e locais

para o planejamento e a implementação prática de atividades.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Reconhecimento de

conhecimento como

válido varia

conforme grupos de

interesse, ambiente,

gênero e etnia,

*Conhecimento

global: Na era da

globalização, existe um

imenso fluxo e

intercãmbio de

conhecimentos ao nível

global que é facilitado

através de

ferramentas como o

internet. Porém,

existem grupos/

indivíduos excluidos

dessa digitalização

para os quais

precisaria-se um

esforço adicional para

que eles possam ter

acesso e para fazer

chegar e inserir o

conhecimento destes

ao nível global.

*Conhecimento

tradicional/local:

Existe uma disputa

ideológica e uma

dichotimização entre

conhecimento local/

tradicional e técnico

que abrange

questões da (não-)

valorização de

determinados

conhecimentos. Um

desafio é

estabelecer pontes

entre os vários

portadores e tipos

de conhecimentos.

21


“Você pode

aprender de todos

os outros. Você

pode aprender

muito de uma

pessoa não formada

– tanto como de

uma pessoa

formada. Você pode

aprender toda a sua

vida.”

(Kosovo)

Facilitar o diálogo

entre diferentes

conhecimentos

Interligar questões

técnicas e do

ambiente

22

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

:: Fatores chaves para o Sucesso de Gestão de Conhecimentos

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:: A Interligação de Ferramentas e o Contexto de sua

Utilização

É importante levar em consideração que soluções apenas técnicas não bastam

para uma gestão de conhecimentos eficiente e eficaz – ou seja aspectos como

qualidade das ferramentas; nível de atuação; grau de complexidade das

ferramentas; e adaptação ao público alvo. É fundamental focalizar também o

contexto no qual as ferramentas estão sendo utilizadas e criar um ambiente

favorável no qual gestão de conhecimentos pode dar bons resultados (Prusak

1998). O contexto é composto por aspectos específicos, tais como:

1. recursos: tempo, meios financeiros, educação/formação, infraestrutura;

2. cultura: transparência, confiança, vontade, gestão de pessoal; cultura de

comunicação (vide figura 4).

Dentro do contexto de utilização de conhecimento e do aspecto da cultura

Fatores técnicos

Qualidade das

ferramentas

Nível de atuação

Grau de

complexidade

Grupo alvo

Ferramentas + Contexto

figura 4: o conjunto de ferramentas e do contexto como fator chave.

Recursos

tempo

meios

capacitação

incentivos

infraestrutura

Cultura

Ambiente

Comunicação

Gestão de pessoal

Valorização de aprendizagem

destacam-se dois temas que merecem mais atenção – gestão de pessoal e

cultura de comunicação.


:: Gestão de Conhecimento e Gestão de Pessoal

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Conforme já elaborado anteriormente, gestão de conhecimentos precisa ser

principalmente baseado nas pessoas e processos sociais e não apenas em

ferramentas, dados e documentos. Portanto, é fundamental envolver ativamente

os membros da entidade nos processos de gestão de conhecimentos. O tipo de

relacionamento entre os integrantes de uma organização no sentido de confiança

e comunicação aberta são importantes Tem que ser criado um ambiente favorável

de intercâmbio e aprendizagem. Uma cultura de aprendizagem implica conforme

Guretzky (2005):

- Aprender com erros cometidos e identificar lições aprendidas*. Erros

são importantes e deveriam ser documentados.

- Criatividade não depende de uma tecnologia sofisticada. Precisa-se

ter espaço para seguir idéias inovadoras.

- Inovação precisa de esforço extra. Num clima de falta de confiança

isso não vai ser possível. Só num ambiente de confiança entre os

membros e numa atmosfera relaxada pode se ter um clima de

cooperação e apoio para idéias inovadoras.

- Precisa-se ter alegria no trabalho.

Uma das maneiras para promover tal ambiente é criar espaço de encontro

pessoal dos membros que facilitando o intercâmbio formal e informal. Experiências

conjuntas (dentro e fora do trabalho) dos membros de uma rede contribuem por

exemplo para uma aproximação pessoal dos membros e uma melhor identificação

com os objetivos da rede.

:: Cultura de Comunicação e Gestão de Conhecimento

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

No seguinte parágrafo o foco é posto na cultura de comunicação interna de

uma entidade/rede, portanto, além da comunicação no sentido de marketing das

próprias entidades. A comunicação constitui um veículo essencial no intercâmbio e

na divulgação de conhecimentos, para fazer chegar conhecimentos ao público alvo

e para influenciar políticas públicas, por exemplo, através da mídia. Vice-versa, a

gestão de conhecimentos, através da melhor sistematização das experiências de

uma entidade, pode fortalecer a comunicação estratégica das entidades/redes.

A comunicação nunca é neutra, o intercâmbio de conhecimento e o

conhecimento em si são determinados pelas intenções, esperanças, expectativas,

interesses dos atores e pelo ambiente social. O melhoramento da base de

conhecimento de uma organização é fundado em comunicação, diálogo e

aprendizagem a partir de boas práticas e lições aprendidas. A conversa informal é

uma forma importante de divulgar conhecimento. Conhecimento é dinámico, ele é

gerado sempre de novo em diferentes contextos e por diferentes atores em

conjunto. Cada reflexão e cada uso muda o conhecimento em si. O diálogo traz a

oportunidade de refletir o que normalmente é considerado como óbvio, ele traz

para a luz quem sabe o que, como e onde existem lacunas (vide Guretzky 2005).

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Criar uma cultura de

aprendizagem

*Lições aprendidas:

Trata-se de conclusões

tiradas da reflexão

sobre certas

experiências – sejam

positivas ou negativas

– para poder utilizá-las

em futuras atividades.

Abrange questões

como: porque teve

sucesso/falha; como

problemas foram

superados, o que

iríamos fazer diferente

na próxima vez; o que

aprendemos de novo.

Reciprocidade entre

comunicação e gestão

de conhecimentos

Conhecimento é

dinâmico conforme

atores e contexto

Diálogo como fator

chave de sucesso

23


Condições externas

e de consciência

criam restrições

Gestão de

conhecimentos dentro

de vínculos sociais

Cultura política:

inclui normas,

orientações, atitudes e

comportamentos, que

determinam o tipo da

interação entre os

atores envolvidos

conforme a sua

socialização política.

Isso se refere ao

sistema político tanto

como à imagem que os

atores têm de si

próprio diante um

determinado contexto

“Comunicar

conhecimento para

outros aconteçe na

nossa sociedade

principalmente nas

refeições. Quandos

estamos comendo,

nos conversamos e

assim transmitimos

conhecimento.”

(Indonesia)

24

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

:: Fatores que Dificultam a Gestão de Conhecimentos

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Numa rede de conhecimentos, cada entidade disponibiliza conhecimentos para

os outros e também se beneficia dos conhecimentos que os outros disponibilizam.

Este processo cria sinergias dentro desta rede. Porém, vários fatores podem

dificultar estas interações: falta de capacitação; falta de tempo ou prioridade; falta

de ferramentas práticas e adequadas; falta de infraestrutura; e resistências em

procurar e compartilhar os conhecimentos com os outros. Muitas vezes existem

ferramentas de gestão de conhecimentos boas e inovadoras nas entidades e

redes, porém não são utilizadas. Seja porque as pessoas não são concientes da

importância destas ferramentas para melhorar os resultados do seu trabalho, seja

por questões de concorrência, seja porque através da transmissão de

conhecimentos, erros podem ser descobertos. A falta de valorização de determinados

conhecimentos de outras entidades e também a falta de confiança de valorizar

os próprios conhecimentos, constituem barreiras para a gestão de conhecimentos.

Redes de conhecimento podem ser influenciados por interesses particulares e

institucionais. Conhecimentos representam poder: quem tem determinados

conhecimentos, tem mais poder. Portanto, dividir conhecimentos significa também

dividir poder. Isso pode atrapalhar interesses políticos institucionais ou individuais.

No contexto das agendas políticas existem muitos motivos para não dividir certos

conhecimentos. Isso não é necessariamente negativo na lógica institucional – mas

mostra uma limitação séria que pode inviabilizar iniciativas que visam apoiar

intercâmbios de conhecimentos. Nestes casos, sem resolver os conflitos institucionais

que estão atrás dos problemas, será dificil incentivar os fluxos de conhecimentos.

Na tabela 2, abaixo, encontra-se uma compilação dos vários fatores favoráveis

e desfavoráveis para a gestão de conhecimentos.

Fatores favoráveis Fatores desfavoráveis

ambiente de confiança

- nos seus próprios conhecimentos e

- nos outros, para compartilhar

transparência nos processos de

decisão

cultura de comunicação aberta,

dialógica

espaços de intercâmbio

formal/informal

disposição de ferramentas

adequadas

medo de compartilhar por

- questões de concorrência ; e

- mal-uso

- jogos de poder (político)

- privatização e detenção de

conhecimentos

- cada um por si

- ferramentas não-adequadas ao

contexto e grupo alvo

infraestrutura necessária - falta de infraestrutura

gestão de pessoal que valoriza os

conhecimentos e a aprendizagem

mútua

erros visto como chance de

aprender

- hierarquias e dependência dos

integrantes

- punições por causa de erros

Tabela 2: Fatores Favoráveis e Desfavoráveis para Gestão de Conhecimentos


:: Desafios da Gestão de Conhecimentos no Contexto Amazônico

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

:: Os Fatores de Infra-Estrutura e Capacitação

A gestão de conhecimentos e a multiplicação de experiências são um desafio

para a sobrevivência das entidades em termos de visibilidade e impacto dos

conhecimentos produzidos para o desenvolvimento sustentável na Amazônia. Muitas

vezes as entidades na Amazônia trabalham em condições difíceis de infraestrutura,

com falta de eletricidade, acesso ao telefone/internet, um escritório próprio, etc.

dificultam o uso de ferramentas virtuais, tais como por exemplo a participação em

fóruns eletrônicos etc. (vide caixa de ferramentas). Por outro lado, as grandes

distâncias e custos enormes para viagens requerem a utilização de ferramentas

virtuais. A qualificação e capacitação dos atores também jogam um papel significante.

Conforme grupos alvos variados e contextos precisa-se aplicar ferramentas

diferentes e adaptados aos diferentes níveis e graus de complexidade (vide alguns

exemplos na tabela 3).

Ferramenta Grupo alvo Nível Vantagem

Festa / encontro p/ troca

de experiências

Pequenos

agricultores,

pescadores, etc.

Vídeo população da

periferia urbana

ou área rural

Rádio comunitário Sociedade civíl,

população

Banco de dados

(eletrônicos) de quem faz

o que, onde, como

Descrição breve de lições

aprendidas

Entrevistas de peritos que

saiam da organização

Organizações

maiores,

governo,

empresas

Tabela 3: Exemplos de ferramentas conforme nível e grupo alvo.

local Aprendizagem mútua, formação de parcerias,

intercâmbio informal

Local,

regional,

nacional

Local,

regional

Local,

regional,

nacional,

internacional

Projetos local,

regional

Entidades/redes,

empresas,

governo

Interno das

entidades

Visualização de uma determinada situação e

interação com imagens de diferentes

realidades/contexto

Informação, capacitação, mobilização

Acesso rápido a assessoria técnica e pesquisa

de informações ampliadas

"não ter que inventar a roda de novo" para

futuros projetos

Captação de conhecimento tácito/oculto

No contexto Amazônico, com a forte influência de uma cultura oral, ferramentas

como relatos, contos de fadas, rádio, vídeo (vide essas ferramentas na caixa) são

muito apropriadas para a geração, divulgação e preservação de conhecimentos

em comparação com por exemplo bancos de dados e relatórios escritos/eletrônicos.

Às vezes se pensa que determinados grupos alvos não tem o conhecimento

como melhorar as suas condições de vida – mas muitas vezes o problema não é

a ausência de conhecimentos mas simplesmente a falta de condições para organizar

e implementar estes conhecimentos. Portanto, a gestão de conhecimento em si

não é suficiente, tem que ter um contexto favorável (cultura, recursos,...) para

aplicá-lo – a favor do desenvolvimento sustentável. Precisa-se acreditar no benefício

e experimentar o benefício concreto de gestão de conhecimentos para o trabalho

do dia-dia das entidades.

:: O Fator da Cultura Política na Amazônia

Na região Amazônica – marcada por conflitos às vezes violentos entre

fazendeiros, madeireiros, agricultores familiares, populações indígenas, sociedade

civil e governo – gestão de conhecimentos se encontra num contexto adverso. As

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

“O segredo de

sucesso é … gestar

a criação de novo

conhecimento.”

(Ikujiro Nonaka)

“Dê uma olhada na

sua cultura antes de

lançar uma iniciativa

de conhecimento.”

(Larry Prusak)

Aplicar ferramentas

adequadas e

adaptadas ao

contexto

Aproveitando a

cultura oral

“Eu tenho a

responsabilidade de

transmitir o meu

conhecimento.”

(Sri Lanka)

25


“Toda árvore aqui

tem um nome, e se

a gente precisa, os

seus galhos ou

raízes, precisa

chama-lo por seu

nome. Tudo isso só

os velhos sabem,

mas eles não

compartilham

facilmente o seu

conhecimento.”

(Senegal)

Fatores partidárias

“Da sua experiência

ou da experiência

gravada de outros

(história), os

homens aprendem

somente o que suas

paixões e seus

preconceitos

metafísicos lhes

permitem.”

(Aldous Huxley)

Tematizar as

resistências

26

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seguintes linhas de conflito podem ser identificadas nas entidades e redes:

• Privatização/detenção de conhecimentos (poder) versus fazer

conhecimento à disposição pública.

• Pensamento em grupos (clientelistas) versus vontade de cooperação

para objetivos comuns.

• Falta de confiança versus o desejo de trabalhar junto com outras

entidades.

No caso mais grave, a gravação e divulgação de certos conhecimentos pode

até ser de risco pessoal. Existem, por exemplo, organizações que não gravam os

seus dados nos computadores fixos e não permitem acesso público aos relatórios

e arquivos, por medo dos conhecimentos cairem em mãos erradas.

Disputas de tendências partidárias se refletem também na orientação de

entidades do governo e da sociedade civíl. Eles podem prejudicar a divulgação e o

intercâmbio de conhecimentos. Problemático é, por exemplo, a falta de continuação

de projetos/processos de boa prática por razões partidárias quando o governo

(local) muda. Com a dispensão de funcionários o conhecimento concentrado nestas

pessoas é perdido para a organização. Falta a valorização e transferência do

conhecimento anterior pelo sucessor.

Existe uma cultura de monopolização e privatização de conhecimento que

deveria ser de acesso público. Pensamento em grupos de interesse e falta de

confiança são comuns dentro e fora de redes. Por outro lado existe a consciência

a respeito do direito ao acesso e a responsabilidade de divulgação de conhecimentos

a favor de processos de desenvolvimento.

Precisa-se levar a sério esses receios e procurar mecanismos adequados que

protejam e, ao mesmo tempo, facilitem o uso de conhecimentos para o

desenvolvimento sustentável. É importante sensibilizar, refletir e conscientizar sobre

conflitos e barreiras existentes para a gestão de conhecimentos.

:: Gestão de Conhecimentos entre Ambição e Realidade

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Além do fato que gestão de conhecimentos ser vantajoso para os envolvidos,

conhecimento também é “conhecimento senhorial” (Max Weber, 1922) e atinge

as relações de poder entre os atores envolvidos. Precisa-se perguntar até que

ponto o conhecimento pode ser transmitido e a quem e como lidar com

conhecimento que vem de níveis e interesses diferentes? Pelos integrantes das

entidades existe a demanda de garantir mais transparência na gestão de

conhecimentos nas próprias entidades, no sentido de saber quem faz o que, onde

e como. Além disso deveria haver uma maior igualdade dos atores envolvidos no

intercâmbio de conhecimentos. São decisivas as relações pessoais entre os atores,

que possam ser favoráveis ou impeditivos à gestão de conhecimentos. A retenção

e a divulgação seletiva de determinado conhecimento também representa uma

forma de gestão de conhecimentos que pode ter um impacto negativo ou positivo.

Existem resistências não só a respeito de fornecer conhecimento, mas também

na procura do mesmo. Precisa-se levar em conta as formas específicas de divulgação

e preservação de conhecimentos na Amazônia. Às vezes são necessários acordos

para o uso responsável de conhecimento. É importante tematizar interesses

diferentes dentro das redes e nos grupos alvos que são destinatários das atuações


das entidades. Uma comunicação aberta pode ajudar nesse sentido e principalmente

nas relações pessoais diretas.

Como já dissemos, soluções apenas técnicas para gestão de conhecimentos

não são suficientes. Ela está baseado nas pessoas e processos sociais e não

apenas em dados e documentos. É fundamental criar um ambiente favorável,

uma cultura de intercâmbio e aprendizagem na entidade, para otimizar os fluxos e

a socialização de conhecimentos e apoiar redes de relacionamentos dos portadores

de conhecimentos. A sistematização e socialização de conhecimentos através da

comunicação e do diálogo pode fortalecer a cultura de rede e as entidades

institucionalmente para dentro, tanto como na sua atuação para fora, para influenciar

políticas públicas. Conforme recursos materiais e de infraestrutura, capacitação

dos atores, contexto e público alvo precisa-se aplicar ferramentas adaptadas e

apropriadas, com variado grau de complexidade, conforme capacidade e

possibilidade. O conhecimento em si atinge certos limites quando não tem as

condições mínimas para aplicá-lo.

Conhecimento não é fixo, mas construído sempre de novo conforme o tipo

de atores envolvidos e diferentes contextos. Por um lado o desafio é tirar lições

gerais, aplicáveis em diferentes contextos – e por outro lado conhecimento não

pode ser tratado apenas como um objeto independente do conhecedor e do seu

ambiente. Trata-se de valorizar conhecimentos nos vários níveis através de um

diálogo de experiências, valores e idéias e reconhecer a pluralidade de conhecimento.

Além de criar espaços de intercâmbio de conhecimentos precisa-se tomar em

conta questões de poder que determinam o acesso a tais espaços – para não cair

na armadilha de reproduzir modos clientelistas e paternalistas de uso de

conhecimentos. A formação e o fortalecimento de redes pode contribuir para um

controle mútuo e social nesse sentido. Agentes da cooperação trabalham como

intermediadores entre o nível local e global, intercambiando e conciliando

conhecimentos de baixo para cima e vice-versa, gerando assim novos

conhecimentos.

Na região Amazônia, marcada por opressão e conflitos violentos entre vários

grupos da sociedade, gestão de conhecimentos enfrenta desafios enormes. Disputas

de poder político são refletidas também nas entidades governamentais e nãogovernamentais.

Uma cultura de monopolização e privatização de conhecimentos,

tanto como a falta de valorização de certos conhecimentos podem dificultar o

intercâmbio e a divulgação de conhecimentos para o objetivo comum do

desenvolvimento sustentável. É preciso sensibilizar em torno dessa cultura política,

criando mecanismos de proteção e de uso responsável de conhecimentos. O que

pode ajudar é identificar e enfatizar fatores que dão sustentação a uma gestão de

conhecimentos que modifique essa cultura política clientelista e monopolizada de

conhecimentos, para fortalezer objetivos comuns que possam contribuir para uma

união e cooperação das várias forças da sociedade para o melhoramento das

condições de vida de populações marginalizadas e a conservação da floresta tropical

na Amazônia.

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“Na área de gestão

de conhecimentos,

cultura domina

todos os outros

fatores.”

(Larry Prusak)

“Talvez seja este o

aprendizado mais

difícil: manter o

movimento

permanente, a

renovação

constante, a vida

vivida como caminho

e mudança.”

(Maria Helena

Kuhner)

27


*Estratégia de gestão

de conhecimento:

Para uma gestão de

conhecimentos

sistemática e sustentável

uma entidade precisa

pensar no conjunto de

fatores externos e

internos, ferramentas e

contexto (comunicação,

cultura política, recursos

etc.) relevantes. Através

da análise e reflexão do

ponto da situação atual

da entidade, pode se

determinar objetivo,

metas e ferramentas

adequadas e adaptadas

28

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

No Caminho para uma Estratégia

de Gestão de Conhecimentos*

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Frank Krämer (GTZ)

Ferramentas individuais, como as apresentadas neste livro, podem ser muito

úteis para conseguir avanços em determinadas áreas relacionadas à gestão de

conhecimentos. Mas para construir uma estratégia de conhecimentos totalmente

engrenada nas atividades da organização, ela precisa, além de ferramentas

adequadas, analisar de forma mais abrangente como os fluxos de conhecimentos

internos e externos podem contribuir para melhorar os impactos da sua atuação.

Não pretendemos propor procedimentos para montar uma estratégia de

Gestão de Conhecimentos. Em cada organização, existem condições diferentes

que requerem atuações diferenciadas. Portanto, citamos a seguir apenas algumas

questões e perguntas que podem apoiar um esforço de elaboração de uma

estratégia de conhecimentos. A reflexão sobre estas perguntas pode ser realizada

de forma participativa com vários integrantes da organização. Considerando que a

gestão de conhecimento é tanto uma tarefa individual como tarefa da organização

e até uma tarefa de uma rede, também esta análise pode ser feita tanto por

indivíduos como por organizações e redes.

:: Acesso a Conhecimentos:

1. Quais são os conhecimentos que a sua organização produz? Em

que área ela está especializada e se destaca pelos conhecimentos

que ela acumula?

2. Você sabe quais tipos de conhecimentos são necessários e valorizados

para o sucesso da sua organização e suas atividades, atualmente e

no futuro?

3. Considerando os conhecimentos que os diferentes integrantes da

organização possuem: Quais são as maiores lacunas de

conhecimento da sua organização?

4. De que forma cada uma destas lacunas de conhecimento pode ser

fechada? Cooperando com outras entidades mais especializadas na

área em questão, contratando pessoas especializadas nestas áreas,

ou investindo mais na geração destes conhecimentos (pesquisa,

levantamentos, capacitação etc.)?

5. Entre as organizações que trabalham no seu âmbito ou na sua

rede, quais são as que mais se destacam por produzir novos

conhecimentos?

6. Considerando que sua organização acumula muito mais conhecimento

no conjunto das cabeças dos seus integrantes do que é visível, já

houve casos em que, por este motivo, um conhecimento necessário

deixou de ser utilizado e acessível?

7. Como as pessoas na sua organização ficam sabendo o que os

outros estão fazendo? Existem meios de comunicação interna (p.ex.

boletim), reuniões regulares, relatórios etc.?

8. Quais são os métodos para fazer o conhecimento que tem na sua


organização (nas cabeças das diferentes pessoas) mais visível para

todas as pessoas que possam demandá-lo em determinado

momento? Cada um sabe quem pode perguntar para conseguir

uma determinada informação ou para receber conselhos e dicas?

9. Existem formas horizontais de intercâmbio de conhecimentos internos

(redes de conhecimentos), ou são em primeiro lugar hierárquicos

(centralizados)?

Divulgação de Conhecimentos

10. A sua organização tem uma estratégia de publicidade?

11. A sua organização faz uma análise dos públicos alvo para determinar

a forma e ferramentas adequadas de divulgar certos conhecimentos

ou resultados de trabalho?

12. Quais os meios que a organização utiliza para divulgar os

conhecimentos produzidos por ela? Eles são apropriados para chegar

aos diferentes públicos alvo?

13. Como a organização controla que produtos de conhecimento (ex.

cartilhas, livros, etc.) chegam nas mãos das pessoas que as de

fato utilizam? Existe uma análise dos impactos destes produtos de

conhecimentos produzidos e divulgados?

14. A sua organização avalia de forma sistemática o uso de

conhecimento por ela produzido e divulgado? De que forma?

15. Tem uma pessoa responsável para comunicação? Como esta pessoa

tem, de forma contínua, acesso aos conhecimentos gerados dentro

da organização?

:: Capitalizar Experiências

16. A sua organização faz uma avaliação sistemática das atividades e

tenta aprender com experiências positivas e negativas?

17. De que forma este aprendizado está sendo fixado na organização?

18. Os integrantes da sua organização conhecem experiências bemsucedidas?

Na hora de elaborar novos projetos ou começar novas

atividades, a sua organização se beneficia de trabalhos ou

experiências anteriores?

19. Existe um clima favorável para discutir erros e falhas abertamente

e aprender conjuntamente com estas experiências?

20. Existe uma prática sistemática de transformar conhecimentos ocultos

em conhecimentos explícitos (“produtos de conhecimentos”, tais

como relatórios, avaliações, lições aprendidas, análises de boas

práticas etc.)?

21. Existe uma rotina para os funcionários acessarem, em determinados

momentos, estes produtos de conhecimentos?

22. Os produtos de conhecimentos estão sendo considerados úteis para

as atividades?

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29


30

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23. Quando uma pessoa sai da organização, sai com ela também todo

o conhecimento que ela acumulou? Como a organização evita a

perda desse conhecimento?

Cooperações e redes

24. Em que áreas, outras organizações têm conhecimentos que são

importantes para as atividades que a sua organização está realizando?

25. Você busca sistematicamente cooperação com outras organizações

para poder usufruir dos conhecimentos ou capacidades que elas

têm e que podem ajudar nos seus projetos?

26. Sua organização está sendo procurada por possuir determinados

conhecimentos? Quais são estes conhecimentos?

Capacidades e atitudes dos integrantes

27. Os integrantes da sua organização estão cientes da importância

dos conhecimentos para o sucesso das atividades que a sua

organização executa?

28. Eles reconhecem a importância e têm a confiança em si e os outros

integrantes para compartilhar conhecimentos com os outros? Existem

espaços e incentivos para elaborar e contribuir com ideias inovadoras?

29. Os integrantes da sua organização conhecem e usam as tecnologias

e ferramentas disponíveis para trocar e divulgar seus conhecimentos?

Eles são capacitados para utilizar certas ferramentas?

30. Eles compartilham seus conhecimentos sem restrições com os

colegas? Quais são os incentivos para eles compartilharem? Quais

são os desincentivos ou barreiras? Como elas podem ser removidas?


FERRAMENTAS E

CASOS DE BOA PRÁTICA

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31


123456789012345

123456789012345

Gerar,

Identificar

lacunas

Sistematizar

Procurar,

Divulgar/

Intercambiar,

Fixar

123456789012345

123456789012345

123456789012345

123456789012345

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32

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Análise para Políticas Públicas

(“policy-briefing”)

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1. Descrição breve e os objetivos

Um “policy-briefing” é um texto de leitura fácil e rápida, que resume os atuais

debates e conhecimentos sobre determinado tema e fornece recomendações

para políticas públicas. Os principais objetivos são:

• Canalizar os conhecimentos existentes numa organização, rede ou

região aos tomadores de decisão política;

• Alimentar debates e decisões políticas com conhecimentos

atualizados;

• Atender as demandas por conhecimentos nos momentos críticos;

• Aumentar o impacto dos conhecimentos gerados pelas instituições

e projetos amazônicos

O público alvo: tomadores de decisão política e formadores de opinião, tais como

jornalistas etc.

2. Procedimento

• Determinação de temas a serem abordados e momento adequado

da publicação;

3. Recursos

• Elaboração e revisão dos textos;

• Divulgação entre os grupos alvo (políticos e formadores de opinião)

Recursos financeiros ou de pessoal são necessários para elaboração dos textos,

revisão, layout, impressão e divulgação. O volume varia em função do número de

exemplares, tamanho, qualidade gráfica e grau de profissionalização dos autores.

4. Vantagens

Em vez de só produzir amplos estudos que dificilmente seriam lidos por tomadores

de decisão política, aproveita-se dos conhecimentos já existentes (dentro de uma

região, instituição ou rede) para transformá-la num formato de fácil acesso,

aumentando assim seu impacto político. Muitas vezes, o problema não é a falta de

conhecimento sobre determinado tema, mas falta de visibilidade deste conhecimento.

Uma instituição que tem como atividade recorrente à produção de conhecimentos

científicos, pode complementar esta com resumos direcionados aos tomadores de

decisão e aumentar assim o impacto e a visibilidade do trabalho.


Em relação a eventos políticos, este tipo de publicação pode também apoiar e

determinar temas que seriam abordados nestas reuniões (“agenda-setting”).

5. Desafios

Desafios importantes são: determinar o momento certo para uma publicação,

identificar temas-chave, fazer chegar ao público alvo.

6. Dicas e variações Instrumentos semelhantes ou

complementares

Existem três fatores que determinam o impacto da publicação:

• O momento em que um tema está sendo lançado tem que ser

escolhido em concordância com as dinâmicas e conjunturas dos

processos políticos, para atender diretamente às demandas

imediatas (p. ex. antes de eventos como reuniões de ministros,

conferências internacionais etc.). Isso facilita por um lado o impacto

político, pois o texto pode fornecer insumos para as decisões políticas,

como também a cobertura das mídias e com isso o impacto sobre

a consciência e o conhecimento dos cidadãos interessados.

• A formatação e o layout devem facilitar o rápido acesso às

informações- chave para o leitor. O layout deve permitir uma leitura

seletiva (pequenos resumos, destaque gráfico para informações ,

manchetes informativas, figuras etc.). Quem tem pouco tempo

para ler deve localizar os conteúdos relevantes com facilidade. O

formato da publicação deve facilitar a leitura em viagem (não muito

grande; publicação impressa e não só eletrônica).

• A qualidade (técnica e jornalística) dos textos que deverá

ser garantida pela seleção dos autores. Recomenda-se contratar

profissionais (jornalistas, não necessariamente especialistas nos

temas abordados) para revisar os textos, garantindo assim, uma

linguagem menos técnica e mais apta para o público alvo.

A publicação pode reunir vários textos sobre uma temática (ex. refletindo visões

ou perspectivas divergentes) ou cobrir temas diferentes.

Caso 1: O Estado da Amazônia – Policy-briefing

Imazon

A série “O Estado da Amazônia” divulga de modo resumido e com linguagem

acessível os resultados de pesquisas do Imazon que possam influenciar a

elaboração de políticas públicas para a Amazônia. Ela é destinada a tomadores

de decisão (como membros do Executivo, Judiciário, Legislativo) e jornalistas. A

publicação deve conter uma breve explicação sobre método da pesquisa, mostrar

os principais resultados e propor sugestões para resolver o problema abordado.

Os desafios consistem em traduzir a linguagem científica para uma de fácil

acesso e manter periodicidade. Entre os fatores para o sucesso destacam-se

uma linha editorial fortemente direcionada ao resumo das informações e a seleção

criteriosa dos temas.

Contato para maior informação: Imazon, Adalberto Veríssimo;

betoverissiomo@uol.com.br

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Gerar,

Identificar

lacunas,

Sistematizar,

Procurar,

Divulgar/

Intercambiar,

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Não existem erros,

apenas lições aprendidas.

O crescimento é um

processo de tentativa e

erro: experimentação. As

experiências que não

deram certo fazem parte

do processo, assim como

as bem-sucecidas. As

respostas estão dentro

de você. Tudo o que tem

a fazer é analizar, ouvir e

acreditar.

(s.a.)

Subprograma Projetos

Demonstrativos - PD/A

PPG7 (2003).

Memória da Oficina de

Capacitação em

Sistematização.

Centro Cultural Brasília,

Brasília-DF, 15 a 18 de

julho de 2003. MMA

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Avaliação depois de Atividades

(“After-Action-Review”)

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1. Descrição breve e os objetivos

A revisão depois de atividades e ações é um processo baseado numa reflexão em

time, que pode ser aplicado em qualquer lugar, onde a pessoas querem “agarrar”

conhecimento e experiências. O objetivo dessa ferramenta é promover uma maneira

fácil dos grupos aprenderem a identificar logo cedo os fatores de sucessos e as

falhas.

2. Procedimento

O grupo se reúne depois de uma atividade para refletir os sucessos e problemas

da mesma. As contribuições dos membros são colecionadas. Depois uma ficha é

preenchida contendo data, local, ambiente e resultados da experiência (vide exemplo

de uma orientação abaixo). O mecanismo é baseado em principais questões

como:

1. O que deveria ter acontecido?

2. O que aconteceu de verdade?

3. Por que não aconteceu o esperado?

4. O que podemos aprender disso?

Depois de refletir e responder essas perguntas no grupo, as experiências colecionadas

são documentadas conforme a demanda do grupo e arquivadas de maneira que

possam ser encontradas facilmente depois.

3. Recursos

Tempo para sentar, refletir e escrever as experiências.

4. Vantagens

Trata-se de uma ferramenta fácil de aplicar, que não precisa de muitos recursos.

Contribui para um processo contínuo de avaliação, reflexão e aprendizagem.

5. Desafios

Trata-se de uma tarefa adicional ao trabalho do dia-dia e requer tempo, motivação

e incentivos específicos para executá-la regularmente.

Re-utilizar realmente as lições aprendidas e aplicá-las para futuros projetos. Arquivar

a descrição da reflexão de tal forma, que seja acessível depois e não esquecida na

gaveta. Providenciar um ambiente aberto que facilite a comunicação sobre erros

sem medo de punição.


6. Dicas e variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

Determinar antes da reflexão o que vai acontecer com as informações e quem vai

ter acesso às mesmas.

Ferramentas semelhantes, porém que requerem mais recursos de tempo, são a

sistematização de experiências e a socialização de saída, que visa identificar

experiências de projetos que são de relevância para o sucesso de futuros projetos.

Título

Organização / instituição

Data/Período

Local

Palavras chave

Exemplo de uma ficha

para sistematizar e

aprender de atividades

1. Contexto da situação / instrumento(s) utilizados

2. Relato do que aconteceu

- o que?

- para que?

- quem?

- para quem?

- como?

- quando?

- produtos?

3. Aprendizados

1. O que deveria ter acontecido?

2. O que aconteceu de verdade?

3. Porque havia desvios, diferenças?

4. O que podemos aprender disso?

4. Recomendações / Lições aprendidas

5. Recursos necessários

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Sistematizar

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Intercambiar

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Biblioteca/Midioteca

Lista de Checagem

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1. Descrição breve e os objetivos

Uma biblioteca serve para sistematizar, guardar e disponibilizar os documentos,

livros, vídeos etc. de uma organização. Precisa de um espaço físico e alguém que

atualize a biblioteca constantemente. O objetivo é sistematizar e fixar conhecimento

explícito.

2. Procedimento

Para montar a biblioteca é preciso determinar as seguintes questões:

• Quem vai ser o futuro usuário?

• Para quais temáticas deve-se colecionar e demonstrar literatura?

• Existem idéias sobre o tamanho e a extensão que a biblioteca deve

atingir?

• Qual o orçamento disponível para o estabelecimento e a manutenção

da biblioteca?

• Que forma de organização deveria ter?

• Quais as mídias e documentos a serem fornecidos e trabalhados?

• Onde a biblioteca vai ser integrada organizacionalmente?

• Quais os serviços demandados?

• Existem planos de cooperar com outras fontes de informação

nacionais ou internacionais?

• Quais os métodos e instrumentos para a administração da biblioteca?

• Determinar forma de acesso, usuários, critérios e condições de

empréstimo de lívros, horário de funcionamento

• Equipamento técnico e infra-estrutura

• Pessoal

3. Recursos

Recursos para adquirir documentos e despesas para pessoal e manutenção

conforme tamanho e equipamento da biblioteca.

4. Vantagens

Ajuda a encontrar mais rapidamente as informações necessárias para determinado

projeto em determinado momento.


5. Desafios

Requer uma manutenção contínua e regular.

Desenvolver um sistema de registro adequado para que os documentos sejam

facilmente encontrados. Nas condições climáticas da Amazônia recomenda-se um

ambiente seco e fresco para os documentos não estragarem rápido demais.

6. Dicas e variações/ Ferramentas semelhantes ou

complementares

Além de utilizar o espaço para guardar documentos pode se pensar em fazer

atividades específicas como por exemplo palestras, lançamento de publicações da

organização etc. para dar vida ao espaço e promover a utilização do material

fornecido.

Pode se optar por estabelecer também uma midioteca separada. Precisa de mais

equipamento técnico como sala com TV, vídeo/DVD.

Caso 2: Portal Conservação e Eqüidade Social

(CES) http://www.sur.iucn.org/ces/portugues/

index.cfm

União Mundial para a Natureza (UICN), Apoio pela versão

bilíngüe: GTZ - Projeto Amazônia

Em 2001 foi criada uma plataforma virtual de comunicação, gerenciada pela

UICN, na área sócio – ambiental na América do Sul. Ela reúne três serviços: Biblioteca

virtual, revista eletrônica e fórum de discussão. Para alimentar a biblioteca virtual,

todas as instituições podem enviar documentos eletrônicos para serem inseridos

na biblioteca. A UICN faz uma avaliação para garantir a qualidade e inclui os

documentos aprovados com resumo executivo em português e espanhol na

biblioteca. A plataforma que foi inicialmente lançada em espanhol já conta com

uma versão em português o que facilita o debate e a troca entre os países amazônicos

sobre questões relacionadas com o desenvolvimento sustentável da região.

A biblioteca facilita o acesso a documentos e literatura informal relativa a temas

sócio-ambientais (literatura cinza). A revista eletrônica SIMPOSIUM já abordou

análises sobre: co-manejo de unidades de conservação, participação das

comunidades locais, propriedade da terra etc. Nos fóruns eletrônicos, foram

debatidos temas como: conhecimentos tradicionais, acesso e repartição dos

benefícios, gênero e meio ambiente e outros.

Para o sucesso foi importante ter uma boa articulação com os atores da

região. Os benefícios para quem disponibiliza publicações têm que ser visíveis (maior

visibilidade para a instituição e seu trabalho). O foco está em temas atuais, seguindo

as agendas políticas e as prioridades da discussão em eventos internacionais chave

(temas como acesso e distribuição dos benefícios, recursos genéticos, unidades de

conservação, gestão de água, equidade de gênero etc.). O fato de ser uma

plataforma bilíngüe possibilitou a articulação com organizações brasileiras,

importantes nos debates sobre desenvolvimento sustentável da região. Para o

bom funcionamento é importante ter fortes parcerias nos diferentes países e

identificar eventos chaves (por exemplo: reuniões da CDB, RAMSAR, OMC) para

os quais pode motivar uma discussão regional e/ou sub – regional. A plataforma

cria uma maior visibilidade dos debates que ocorrem nos países vizinhos sobre

determinados temas e representa um espaço para a criação de visões

compartilhadas sobre o desenvolvimento sustentável da região amazônica em nível

regional.

Contato para maior informação: IUCN, Tamara Montalvo: ces@sur.iucn.org

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Boletim

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1. Descrição breve e os objetivos

Um boletim serve para divulgar as experiências práticas das entidades e informações

e notícias sobre seu âmbito de trabalho. Pode servir não somente para divulgar

conhecimentos, mas também para incentivar a aprendizagem e a imitação/aplicação

do mesmo. Pode ser de forma impressa ou eletrônica.

O objetivo é sistematizar, divulgar e fixar conhecimentos e tornar visíveis, experiências

não conhecidas e/ou só existentes nas cabeças das pessoas. Pode servir também

para valorizar melhor os conhecimentos locais.

2. Procedimento

Precisa-se determinar o objetivo e o público alvo do boletim e depois escolher o

tipo de conteúdo a ser apresentado. Tem que decidir o formato (quantas páginas,

papel ou eletrônico, tiragem), o período de publicação, a área e forma de distribuição,

levando em conta os recursos disponíveis. Pode se formar um comitê editorial que

selecione as experiências relevantes a serem apresentadas e fazer a revisão.

3. Recursos

Dependendo do formato precisa-se de pessoas com tempo para escrever os

artigos, um computador, recursos para editar, imprimir e enviar o boletim e/ou

acesso à internet para distribuir via lista eletrônica.

4. Vantagens

É uma forma de fazer chegar conhecimentos a um maior número de pessoas.

5. Desafios

Precisa-se adaptar a linguagem conforme o público alvo. Para incluir pessoas, que

não sabem ler, precisa-se pensar em outras formas, por exemplo reuniões

organizadas por entidades parceiras para divulgar e discutir os conteúdos do boletim.

Fazer a seleção dos temas é crucial - eles precisam captar o interesse e ser de uso

prático para o público alvo. É importante manter uma regularidade na publicação

para incentivar as pessoas a procurarem ativamente o boletim e criaram o hábito

de leitura.

6. Dicas e variações/ferramentas semelhantes ou

complementares

No nível local, entidades sem grandes recursos podem pensar em tirar apenas

umas fotocópias do boletim e expô-las em lugares bem freqüentados pelo público

alvo (vide “jornal mural”).

Para captar os conhecimentos de pessoas com dificuldade de escrever, pode se

indicar pessoas para entrevistá-las e depois colocar os conteúdos de forma escrita.

Aconselha-se trabalhar muito com piadas, imagens, desenhos e quadrinhos.


Caso 3: Construindo Conhecimento

Boletim produzido pela RIAA – Rede de Informações

Agroecológicas da Amazônia, através da Articulação

Nacional de Agroecologia – Região Amazônica (ANA

Amazônia)

O boletim Construindo Conhecimento serve para trocar experiências

desenvolvidas por produtores/as rurais familiares na área de agroecologia na

Amazônia. O primeiro exemplar foi lançado em junho de 2005. As experiências

agroecológicas – como o manejo de um Açaizal – são descritas de forma

simples e acessível para as comunidades rurais. Experiências de boa prática

na área de agroecologia são identificadas, produtores/as familiares são

entrevistados/as e depois são relatadas as suas experiências. Trata-se de

relatos de conhecimentos práticos para que outros possam aprender dessas

experiências e reutilizá-las. O boletim é distribuído e divulgado através de

entidades da sociedade civil por toda a Amazônia.

O objetivo é que os diversos segmentos – trabalhadores rurais,

pescadores, índios, extrativistas, agricultores, ribeirinhos, quilombolas -

mostrem e aprendam, uns com os outros, boas práticas em agroecologia. A

ferramenta contribui também para a valorização dos conhecimentos

tradicionais/locais existentes, fortalecendo a auto-estima dos/as produtores/

as familiares.

Na Amazônia muitas famílias sempre trabalharam no meio rural sem

utilizar produtos da agricultura “moderna”, como agrotóxicos, adubo químico,

sementes melhoradas etc. Porém, essas experiências muitas vezes não

são reconhecidas e/ou valorizadas. O boletim torna visíveis essas experiências,

registrando em forma escrita estes conhecimentos que normalmente são

repassados apenas em forma oral.

O desafio principal é fazer chegar um material escrito ao público ao qual

se destina, especialmente considerando que a capacidade/hábito de leitura

ainda é reduzida entre as comunidades rurais. É preciso ter organizações

intermediadoras da sociedade civil que divulguem o conteúdo do Boletim

através de reuniões, conversas informais, que facilitem a reflexão sobre ele

e incentivem a re-aplicação e a divulgação dos conhecimentos dos/as

produtores/as. O boletim Construindo Conhecimento está em processo de

aprimoramento, sendo necessário ainda determinar mecanismos de

monitoramento para medir até que ponto os conhecimentos divulgados são

utilizados e qual seu impacto.

Contato para maior informação:

GTNA, Aldrin Benjamin: aldrin.msb@gmail.com; gtna@veloxmail.com.br

RIAA, Daniela de Oliveira Danieli: riaa@terra.com.br

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Cartilha

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1. Descrição breve e os objetivos

Trata-se de uma ferramenta de conscientização e capacitação, utilizando um formato

atrativo como desenhos e uma linguagem acessível. O objetivo é gerar, sistematizar,

divulgar e preservar conhecimentos e sensibilizar ao redor de determinada temática.

2. Procedimento

Precisa-se determinar o objetivo da cartilha e procurar uma forma adequada de

apresentar o conteúdo – por exemplo, uma história fictícia. O processo da elaboração

da cartilha em si pode servir para sensibilizar comunidades, saber das necessidades

e trocar experiências e opiniões através de entrevistas e dinâmicas de grupo.

3. Recursos

Fundos para o deslocamento, atividades no campo e levantamento de dados.

Computador, pessoas e tempo para escrever o texto, recursos para editar e

imprimir a cartilha.

4. Vantagens

Uma cartilha satisfaz vários objetivos de capacitação, intercâmbio e preservação

de conhecimentos e pode servir para ligar o mundo científico às necessidades

locais.

5. Desafios

Nem sempre as pessoas estão conscientes que determinada temática pode ser

de relevância para elas. Não é suficiente elaborar e distribuir a cartilha mas é

necessário criar espaços de reflexão e sensibilização para incentivar as pessoas a

se interessarem pelos conteúdos.

6. Dicas e variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

Elaborar cartilhas com fonte que não seja enfadonho ao leitor e que tenham

gravuras que ajudem os leitores a traduzir e entender os dados.

Para fazer chegar os conteúdos em comunidades com baixo nível de escolarização

pode-se utilizar também peças teatrais, dinâmicas de grupo e conversas informais.

Uma cartilha também pode fazer parte e apoiar projetos de extensão para as

comunidades.

Uma linguagem acessível (coloquial) e expressões do dia-dia do público-alvo ajudam

para que as pessoas possam se identificar e se perceber nas experiências contadas.


Caso 4: “O chazinho da vovó vale ouro,

mas não há dinheiro no mundo que

pague...”

(Cartilha de educação ambiental)

Núcleo de Propriedade Intelectual do CESUPA

A Cartilha “O chazinho da vovó vale ouro, mas não há dinheiro no

mundo que pague...” enfatiza os direitos que os detentores de conhecimento

tradicional têm em relação ao desenvolvimento de atividades de pesquisas

ou de bioprospecção. Ela fez parte de um projeto de extensão intitulado

“Incentivo à Proteção dos Conhecimentos Tradicionais Associados à

Biodiversidade: uma proposta de educação ambiental”, realizado entre março

de 2005 e fevereiro de 2006, abrangendo as feirantes do Ver-o-Peso e os

moradores das ilhas do Combú e Jutuba. Tal projeto pretendeu propiciar

uma reflexão sobre o problema da biopirataria nas comunidades ribeirinhas

as proximidades de Belém e fortalecer a defesa de seus direitos. A cartilha é

direcionada a detentores de conhecimento tradicional com a finalidade de,

por meio de uma história fictícia e de uma linguagem acessível, informar

sobre a legislação de acesso e uso de recursos da biodiversidade e do

conhecimento tradicional associado.

Contatos para maior informação:

CESUPA, Eliane Moreira: moreiraeliane@cesupa.br

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“Quem gostaria que

os outros lhe

dissessem o que

sabem, tem que

dizer a eles o que ele

própio sabe. O

melhor meio de obter

informações é dar

informações.”

(Machiavelli)

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Comunidade

de Prática

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1. Descrição breve e os objetivos

Entidades e indivíduos que trabalham sobre o mesmo tema podem formar uma

comunidade de prática. Trata-se de um mecanismo de aprendizagem mútuo e

cooperação na elaboração de novas idéias e sua aplicação na prática. Assim

juntando as forças e desenvolvendo idéias inovadoras as entidades podem ter um

peso maior na influência de políticas públicas. O objetivo é intercambiar e refletir

conhecimentos, utilizar o aprendizado na prática, aprender com os resultados e

assim criar novos conhecimentos práticos.

2. Procedimento

Comunidades de prática se desenvolvem em torno de assuntos de significância

para os envolvidos. As características principais de uma comunidade de prática são

participação, heterogeneidade (em termos de contextos em que trabalham),

igualdade (em termos de hierarquia), inovação, transparência, dedicação e

orientação de resultados. Os membros devem ter um interesse profissional de

executar as suas tarefas de forma mais efetiva e através da troca de experiências

desenvolver mais as suas práticas de trabalho. A forma e maneira de trabalho se

orienta naquilo que os membros acreditam que esteja certo e relevante –

independente das metas das respectivas entidades individuais. Comunidades de

prática são torniquetes sociais de aprendizagem e conhecimento com foco na

aplicação prática de conhecimento. Eles não podem ser administrados ou

gerenciados. Estão apenas ágeis enquanto estão auto-determinados. Porém podem

ser promovidos através de uma infraestrutura de apoio, fornecida pelas entidades

de onde vêm os integrantes da comunidade de prática.

3. Recursos

Tempo de trabalho, sala, tecnologias de comunicação e informação.

4. Vantagens

Trata-se de um intercâmbio muito intenso e frutífero entre participantes do mesmo

nível. Pessoas que enfrentam desafios semelhantes podem buscar soluções em

conjunto de maneira informal. A comunidade de prática pode ser adaptada às

novas circunstâncias a qualquer momento e conforme as demandas dos membros.

5. Desafios

Uma comunidade de prática depende até certo ponto da boa vontade intrínseca

dos membros. Ela funciona bem quando tem problemas concretos a resolver. Não

existe por si só, mas os participantes precisam sentir a utilidade para o seu trabalho.


6. Dicas e variações/ Instrumentos semelhantes ou

complementares

Os grupos precisam de um moderador que envia os convites e funciona como

pessoa de contato. Deveria se estabelecer um consenso sobre os objetivos da

comunidade e os produtos a serem gerados. Trata-se de fluxo horizontal de

conhecimentos - todos fornecem e recebem conhecimentos e experiências. Uma

documentação dos resultados das discussões ajuda para incluir membros que não

podem estar presentes. Dar visibilidade e publicidade aos resultados da comunidade

aumenta a atratividade e aceitação da comunidade de prática. A comunidade

pode funcionar tanto através de encontros pessoais como virtuais. Porém, devese

criar espaços para o intercâmbio direto e pessoal.

Fóruns eletrônicos, listas, boletins etc. podem ser meios para facilitar o intercâmbio

em comunidades de prática.

Caso 5: Articulação de Iniciativas de Manejo Florestal

Comunitário na Amazônia Brasileira

Instituto Internacional de Educação do Brasil – IEB

Desde 1993, têm-se percebido tentativas de formalizar planos de manejo

florestal comunitário (MFC) na Amazônia, implementados em regiões isoladas

e com atuação pontual (por meio de projetos pilotos). Na busca de identificar

os principais obstáculos e formalizá-los para que pudessem ser visíveis à

política florestal, o IEB, juntamente com WWF e CTA/AC, organizou em

1998, a primeira Oficina de Manejo Florestal Comunitário da Amazônia

Brasileira, seguida por cinco eventos semelhantes. Este processo de

articulação, até então inédito na região, constituiu-se em um fórum privilegiado

de discussão e de encaminhamentos de demandas para a superação de

entraves técnicos, sociais, políticos e legais ao processo de MFC na Amazônia

Brasileira.

Atualmente, o processo do Manejo Florestal Comunitário está em ampla

expansão na região (com mais de 200 iniciativas) e começa a entrar nas

agendas de políticas públicas regionais. Com isso, surgem novos desafios –

de escala – para o processo de articulação. Algumas das lições aprendidas

são:

1. Este processo requer um forte investimento junto aos

participantes, o que demanda tempo, recursos financeiros e

qualidade no diálogo;

2. Esta atuação deve identificar e refletir interesses comuns,

cujo nível de participação deve ser determinante para

sustentabilidade das ações;

3. Esta demanda e interesses comuns podem variar, conforme

estratégias de seus membros e inserção nas políticas públicas

– o que requer uma reflexão e um monitoramento constante

do processo e respectivas alterações.

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Ao lado disso, existem outras formas complementares de

articulação do processo de MFC que de forma direta ou indireta foram

influenciadas por esta experiência. Um desdobramento importante foi, em

março de 2001, a constituição do Grupo de Trabalho para o Manejo Florestal

Comunitário na Amazônia Brasileira (GT-MFC). Este GT aglutina as instituições

que estão à frente da implementação de projetos no Brasil e tem como

objetivo encaminhar as demandas refletidas pelos projetos, bem como as

das oficinas.

O GT-MFC também realiza estudos estratégicos que visam a superação

dos principais obstáculos vivenciados pelos projetos (p. ex. aspectos

tributários, revisão do marco legal, diagnósticos dos sistemas de manejo,

mecanismos de extensão florestal comunitária etc.), bem como articula

processos políticos relacionados ao MFC. A composição do Grupo é diversa,

aberta e reúne – atualmente - as principais instituições com atuação direta e

indireta no processo de MFC.

Das lições deste processo de articulação interinstitucional, pode-se tirar

exemplos de como dialogar e socializar experiências de iniciativas com MFC e

da formação de uma “comunidade de prática” que, por meio do intercâmbio

de informações, gera novos conhecimentos e consegue influenciar também

políticas públicas. Trata-se de um mecanismo de aprendizagem mútuo e de

cooperação na elaboração de novas idéias e sua aplicação prática.

Assim, juntando as forças e desenvolvendo idéias inovadoras, pode-se

constituir um peso maior na influência de políticas públicas. Um resultado

concreto deste caso de uma comunidade de prática consiste no sucesso de

influenciar diretamente as políticas públicas relacionadas ao MFC, o que cumulou

na primeira regulamentação do IBAMA para MFC, em 1998.

Os fatores principais para o sucesso da experiência foram o interesse

no processo demonstrado pelos membros-participantes, a importância do

tema na conjuntura política e a habilidade e capacidade de articulação

interinstitucional catalisados pela ação.

O Grupo de Trabalho para o Manejo Florestal Comunitário na Amazônia

Brasileira passa por um momento de reavaliação de sua inserção, dado o

aumento do número de iniciativas em curso, regionalização e inserção nas

políticas públicas do processo de MFC. Para isso, o grupo realiza uma discussão

no âmbito do planejamento estratégico, atribuindo demandas para

mecanismos de participação, divisão de responsabilidades entre os membros,

foco de atuação (temas, escala etc.), e mobilização de recursos para o

funcionamento.

Contatos para maior informação:

IEB, Manuel Amaral Neto, manuel@iieb.org.br


Conferência Virtual

(“E-learning”)

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1. Descrição breve e os objetivos.

O princípio é a áudioconferência na internet. Pessoas que têm acesso à internet e

som/microfone podem entrar numa “sala virtual” onde tem palestras e conversas

sobre certos assuntos. Alguns desses eventos são gratuitos. Basta fazer o registro

(também via internet, só com nome, organização e endereço de email) e se

recebe instruções para participar. Na palestra normalmente fala uma pessoa sobre

um assunto acompanhada por uma apresentação de datashow. Depois da palestra

os participantes podem escrever ou falar seus comentários, trocar informações,

tirar dúvidas etc. A apresentação é enviada a todos os participantes depois do

evento. Uma outra opção é o aluguel de uma sala virtual para organizar sua

própria áudioconferência com até 200 participantes. Isso pode ajudar a reduzir

custos, pois não precisa de passagem, alimentação etc. O objetivo é facilitar a

comunicação em redes e divulgar conhecimentos sobre questões importantes

para o terceiro setor (gestão, captação de recursos, comunicação etc.) Ajuda a

baixar os custos para conferências nos casos em que não precisam da presença

física.

2. Procedimento

Uma das prestadoras que oferece estes serviços – alguns gratuitos, outros pagos

– é a “Aulavox”. Site: http://www.aulavox.com/index.htm

No caso da palestra gratuita:

1. A pessoa clica no evento que a interessa e se registra com nome,

telefone, email e organização/empresa;

3. Recursos

2. No dia da palestra recebe um email com instruções como entrar na

sala virtual;

3. Antes da palestra pode entrar numa sala “demo” para ver como

funciona o processo;

4. As palestras são moderadas por um ou dois moderadores/as que

dão ajuda também;

5. Enquanto o/a palestrante fala o/as participantes têm a oportunidade

de escrever mensagens e comentários;

6. Depois da palestra o/as participantes podem tirar dúvidas, fazer

comentários etc. via bate-papo (escrito) ou via microfone;

7. O material didático (normalmente um datashow) é enviado depois

a todos/as participantes.

Computador, acesso à internet (idealmente banda larga), som. Para participar

com voz é preciso também um ouvifone. Se não tiver, pode participar escrevendo

e só escutar a palestra. Participantes precisam ter um nível avançado de

computação.

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Procurar,Divulgar/

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4. Vantagens

Baixo custo. Oportunidade para estabelecer contatos com instituções de vários

estados e áreas de trabalho. Boa troca de experiência de pessoas de diferentes

contextos.

5. Desafios

Só funciona para entidades que tenham bom acesso à internet. Não substitui o

contato pessoal.

6. Dicas/Variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

O telefone, através da internet, também oferece a possibilidade de conferência

virtual, porém funciona apenas com um número pequeno de participantes.

Para maior informação sobre “netiquette” - dicas de comunicação na internet -

vide http://www.aisa.com.br/netique.html

Mais informação: Gestão de Conhecimentos e E-Learning. José Cláudio Cyrineu

Terra, Elsevier Editora, Brasil 2003.

http://www.kmol.online.pt (data 05.10.05)


Exposição de

Fotografias

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1. Descrição breve e os objetivos

Uma exposição de fotografias é uma ferramenta visual para transmitir e intercambiar

conhecimentos. Imagens ampliadas, por exemplo de técnicas de manejo florestal,

dos produtos e resultados, ajudam, de forma clara, para deixar mais alcançáveis

certas técnicas e atividades inovadoras. O objetivo é fazer chegar conhecimento

de maneira visível e não abstrato ao público alvo.

2. Procedimento

Imagens, por exemplo de pequenos agricultores juntos com as suas plantações

e/ou produtos do trabalho podem ser ampliadas, talvez laminadas e expostos em

lugares e ocasiões oportunas – e.g. numa feira de economia solidária, numa

oficina para pequenos agricultores, num centro comunitário. Deve ter uma ou

mais pessoas, que depois saibam explicar as cenas e atividades nas fotografias

para o público interessado.

3. Recursos

Máquina fotográfica, recursos para a revelação e ampliação das fotografias.

4. Vantagens

Geralmente conhecimentos visualizados ficam mais gravados na cabeça e dão

mais expressão do que um texto por escrito. O método valoriza mais as pessoas

representadas nas fotografias e o seu trabalho. A informação chega também a

pessoas que não sabem ler e escrever. A exposição pode ser montada em qualquer

lugar e é fácil para transportar.

5. Desafios

Conhecimentos são abordados de forma chamativa e simplificada (isso pode ser

uma vantagem também). As fotos podem falar por si só, mas geralmente precisa

alguém para explicá-las.

Nas condições climáticas na Amazônia, as fotografias estragam rapidamente.

Aconselha-se de guardá-las num lugar seco e fresco.

6. Dicas e variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

Pode se pensar em mostrar vários casos diferentes ou fazer uma série de um

caso específico, contando a história ao longo do tempo.

Uma outra variação de exposição fotográfica é conseguir umas 3 máquinas

fotográficas, organizar três grupos de participantes do mesmo projeto e deixar

livre para que cada grupo fotografe cenas que considera mais relevantes do

projeto. Depois de reveladas, faz-se uma exposição das fotografias ampliadas

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Sistematizar

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numa espécie de mural, dentro de uma oficina. Pede que cada dois participantes

escolham uma das fotografias, preguem numa folha de papel e descrevam o que

essa fotografia significa para si e para o projeto. Quando foto e texto estiverem

prontos faz-se uma grande exposição sobre “Vários olhares sobre um mesmo

projeto”. É uma tentativa de tornar explícito os sentimentos que as pessoas

desenvolvem com o projeto e nas expectativas que têm em relação à ele.

Outra ferramenta que trabalha com visualização é o vídeo. Porém, a elaboração

de um vídeo requer mais recurso e conhecimento técnico. Quando quer mostrá-lo

na comunidade, tem que levar em conta que muitas comunidades não possuem o

equipamento necessário nem, às vezes, a infraestrutura para deslocá-lo.


Fórum Eletrônico/Time Virtual

Lista Eletrônica

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1. Descrição breve e os objetivos

O grupo eletrônico é uma ferramenta virtual simples de manobrar, que facilita o

intercâmbio de conhecimentos entre as entidades (distantes) de uma rede. Algumas

empresas oferecem esta ferramenta de forma gratuita (por exemplo o google ou

yahoo). Serve também para compartilhar documentos e fotos, arquivar textos,

planejar eventos, mandar boletins, calendário, criar bancos de dados, plataforma

para discussões atuais e coleção de links. O objetivo desse fórum é promover e

facilitar o intercâmbio regional de conhecimentos técnicos, dúvidas, idéias, sugestões

e experiências. Deve contribuir também para o fortalecimento de trabalho em

rede.

2. Procedimento

Para criar por exemplo um grupo yahoo clique no link: http://br.groups.yahoo.com/

e siga as instruções. No caso do google, o link é http://groups.google.com.br.

Você pode colocar o nome e formular um texto livre sobre o objetivo do grupo.

Pode haver um ou mais moderadores do grupo. O moderador determina quem

vai ter acesso ao grupo e de qual forma – se os membros podem apenas ver os

conteúdos do grupo ou baixar documentos ou também alimentar com seus próprios

documentos. Isso depende do objetivo individual para qual o grupo foi criado. Você

pode determinar se todos os e-mails e informes deverão ser mandados para o

seu endereço de e-mail ou vê-los diretamente na internet. Todas as instalações do

grupo podem ser modificados conforme as demandas dos membros.

3. Recursos

Tempo para criar e moderar o grupo. Acesso à internet. Conhecimentos básicos

de computação.

4. Vantagens

Trata-se de uma maneira simples e barata de comunicar e trocar conhecimentos.

Não precisa de capacitação para utilizar a ferramenta, pode se obter a capacidade

através de auto-aprendizagem. A criação de uma comunidade de discussão virtual

serve também para superar o problema das longas distâncias e passagens caras.

5. Desafios

• Serviços gratuitos podem conter muita publicidade que pode

atrapalhar o trabalho. Existem soluções individuais de fóruns

eletrônicos, mas são pagos. Uma solução é limitar o acesso a

convidados (definido pelo moderador;

• Nos serviços gratuitos, a capacidade e o espaço para salvar

documentos é limitado;

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• Não servem para arquivar documentos durante muito tempo;

• Os membros vão receber todos os e-mails para o grupo que nem

sempre são de interesse para todos;

• O grupo pode se comunicar internamente, no caso disso pode se

constituir um problema e determinar regras para o tipo de informação

que deve ser mandada;

• Às vezes precisa-se de incentivos para os membros participarem

ativamente do grupo no sentido de dar contribuições. Se for o caso

pode se pensar por exemplo num sorteio, colocar mais informações

de uso prático etc. Os membros precisam perceber e ter a experiência

que que é uma ferramenta útil para eles/elas.

6. Dicas e variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

É importante ter uma estrutura lógica para sistematizar os documentos, para que

cada membro depois podrá determinar e encontrar as informações relevantes

para ele/ela.

Antes de criar o grupo é aconselhável pensar num conceito que determine questões

como :

• Quem deve ter acesso e de qual forma?

• Quais são as pastas para sistematizar e encontrar mais facilmente

os documentos que serão colocados lá?

• Precisa-se formular um código de conduta sobre como lidar com os

conteúdos confidenciais

Todas as pastas e documentos devem conter uma pequena descrição do tipo de

conteúdo encontrado lá e/ou palavras-chave.

Plataformas virtuais e sistemas eletrônicos de gestão de conteúdos contêm as

mesmas e mais funções, mas requerem uma capacidade de computação maior.


Caso 6: Portal da Iniciativa MAP

www.map-amazonia.net

Parque Zoobotânico da UFAC, Amazonlink.org, GTZ

Projeto Amazônia, DED Programa Amazônia

Na região Madre de Dios (Peru), Acre (Brasil), Pando (Bolívia) – MAP –

funciona desde setembro de 2004 a plataforma interativa na internet, que

facilita a comunicação entre as diversas entidades envolvidas na iniciativa

MAP. Essa visa juntar as forças dos vários atores na região, buscando

soluções em conjunto para o desenvolvimento sustentável da região. O

portal contém um banco de dados que permite que vários atores e grupos

temáticos, os “Mini-MAPs”, bem como entidades e indivíduos envolvidos, em

diferentes locais, alimentem o acervo digital com textos, mapas e

apresentações. Fornece também espaço para a divulgação de informações

e interação de atores que são físicamente dispersos, numa região que abarca

três países. O portal facilita a comunicação, registra importantes resultados

do trabalho e dá visibilidade para a iniciativa MAP

Os objetivos são:

• Facilitar a organização horizontal em rede, numa região que

não permite deslocamento fácil

• Registrar e fixar produtos de conhecimento já criados

• Disponibilizar os produtos de conhecimento para os atores

envolvidos

• Aumentar a visibilidade da iniciativa para fora

• Criar um mecanismo descentralizado e sem hierarquia para

facilitar a gestão de conhecimentos na região MAP

Vários fatores contribuem para o sucesso do portal:

a. Existia uma demanda real – a plataforma representa um grande potencial

de tornar a comunicação mais eficiente;

b. Ela permite uma alimentação descentralizada. Os membreos dos “minimaps”

recebem um treinamento específico de como utilizar a plataforma;

c. A estrutura do portal acompanha a organização social existente

(organização por mini-map). Com o tempo, a demanda em termos de infraestrutura

e funções do portal cresceu. Ficou evidente que para dar continuidade

ao processo não basta montar a plataforma e treinar as pessoas. Adaptações

periódicas do sistema (banco de dados, programação, visual) são

necessáriasServiços gratuitos podem conter muita publicidade que pode

atrapalhar o trabalho;

d. A relevância de se pensar mais na gestão da plataforma: Neste ano será

elaborado um regimento e estabelecido um comitê gestor do site. Percebeuse

a importância da participação dos atores já no planejamento da ferramenta

e a importância de continuidade do pessoal que faz a programação da

ferramenta. A criação de um conselho gestor é fundamental para garantir a

participação e aceitação do instrumento por todos os envolvidos

Contato para maior informação:

Amazonlink, Michael Schmidtlehner, michael@amazonlink.org

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Jornal Mural

ou Fanzine

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1. Descrição breve e os objetivos

O jornal mural é uma ferramenta para divulgar atividades e informações, que não

requer grandes recursos, utilizando recortes de jornais e revistas. O objetivo é

divulgar conhecimentos sobre atividades/acontecimentos e fazer campanhas.

2. Procedimento

Precisa-se formar um grupo de pessoas dedicadas a acompanhar o processo,

buscar informações, mobilizar a comunidade para contribuir, selecionar as informações

relevantes e escrever artigos. Não existem barreiras para a criatividade-através

de recortes de revistas, desenhos, quadrinhos e piadas pode se tornar a leitura

mais interessante. O jornal depois é colocado em lugares públicos bem freqüentados

como por exemplo a prefeitura, a igreja, o campo de futebol, o centro comunitário.

3. Recursos

Jornais, revistas, cola, tempo e pessoal, recursos para tirar xerox.

4. Vantagens

Facilidade e agilidade a baixos custos na confecção do material. Envolver um maior

número de pessoas na construção do jornal serve também para a capacitação

das mesmas e para a reflexão de conhecimentos.

5. Desafios

Envolver pessoas comprometidas, com facilidade na leitura e na escrita. O grande

desafio é mobilizar as pessoas de procurar e ler o jornal.

6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

Para incentivar a leitura, aconselha-se incluir temas relevantes para a comunidade

e desenhos, fotografias, piadas. Pode- se envolver todas as pessoas interessadas

na comunidade para construir o jornal de forma participativa. Para cobrir as despesas

das fotocópias pode se pedir contribuições da comunidade ajudariam. Se tiver

recursos maiores, poderia-se pensar num jornal impresso ou eletrônico mais

elaborado.


Caso 7: Jornal Mural ou Fanzine

Pastoral da Juventude do Barreiro

(bairro periférico de Belém)

Entre março de 2002 a novembro de 2003, na comunidade do

bairro do Barreiro, o Jornal Mural foi uma ferramenta para divulgar as

atividades desenvolvidas nos grupos de juventude do bairro, sendo

confeccionado de forma simples e baixo custo com recorte de revistas

e jornais e reproduzido com xerox. Para executar a experiência foi

decisivo ter o envolvimento de pessoas comprometidas com a

socialização de informações de relevância para toda a comunidade.

O grande desafio foi fazer com que as pessoas lessem as

informações contidas nos informativos, devido não terem o hábito da

leitura. Percebemos a importância de incluir o exercício constante de

atividades de leitura, para fomentar esse hábito. Observando isso,

sentimos a necessidade de tornar o informativo bem atrativo com

figuras e temas relevantes para todos e todas.

A ausência de mais pessoas da comunidade na construção do

informativo se dava também pela dificuldade na leitura. Percebemos a

importância de incluir o exercitar o hábito da leitura. Conseguiu-se o

envolvimento, a sensibilização e mobilização de um maior número de

jovens na construção de um produto importante como esso, de forma

participativa.

Contato para maior informação:

FAOR/GT de Juventude, Alex Pamplona, pamplonaalex@gmail.com

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Gerar,

Identificar

lacunas

Sistematizar

Procurar,

Divulgar/

Intercambiar

Fixar

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Lendas e Contos

de Fadas

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1. Descrição breve e os objetivos

Trata-se de uma ferramenta que consegue ligar figuras de mitos regionais e

contos de fadas com questões sociais atuais. Assim consegue-se, através da

afinação emocional e cultural das pessoas com os contos e de uma linguagem

acessível, transportar conhecimentos relevantes (atuais). Ao mesmo tempo os

contos também contribuem para a preservação de conhecimentos, por serem

oralmente transmitidos de geração para geração. O objetivo é transmitir e fixar

conhecimentos de maneira acessível e adaptada ao contexto regional.

2. Procedimento

Utiliza-se a imaginação do público alvo e as imagens simbólicas nos contos de

fadas como recursos fundamentais. Todos os problemas e ansiedades das pessoas

são colocados nos contos em lugares fora do tempo e do espaço, mas muito

reais. A solução geralmente encontrada na história quase sempre levando a um

final feliz indica a forma de se construir um relacionamento satisfatório com as

pessoas e a situação ao redor. Existem várias formas de trabalhar com essa

ferramenta. 1) Pode -se escolher e contar lendas e contos apropriados e depois

refletir junto com o grupo -alvo o significado diante de um certo contexto ou de

uma problemática atual (local). 2) Pode-se pegar personagens de lendas Amazônicas

(como Matinta Perera, Curupira, A Irara) e colocá-los em situações atuais, deixálos

enfrentar os desafios do dia-dia do público alvo e encontrar soluções (p. ex.

para o manejo florestal).

3. Recursos

Necessitam-se recursos de tempo e criatividade para adaptar e elaborar as lendas

e contos, bem como pessoal para sentar, contar e refletir junto com as comunidades.

4. Vantagens

As lendas e os contos de fadas abordam questões filosóficas, recuperam experiências

ocorridas em outras épocas, resgatam a memória local, dão lições e ajudam a

análise de problemas sociais. Com a ferramenta aproveitam-se as atribuições e

ligações culturais e socias, conscientes e não conscientes das pessoas para transmitir

conhecimentos de maneira emocional. Divididos entre o bem e o mal lendas e

contos transmitem valores e costumes e ajudam a elaborar a própria vida e o da

comunidade através de situações conflitantes e fantásticas.

Faz-se uso de uma cultura oral internalizada em grandes partes da região.

Contribui para a valorização de conhecimentos locais/regionais transmitidos

oralmente, e também uma maior aceitação de novos conhecimentos – tendo a

identificação com figuras das lendas familiares.

Transmite informação a um público que não tem hábito de ler textos longos e


complexos.

5. Desafios

A abrangência da ferramenta em termos de divulgação é limitada. Depende muito

da capacidade do contador de história de orientar depois o processo de reflexão e

interpretação.

Podem existir receios por parte do público alvo, de que se trata de coisa irreal e/ou

para crianças, pode ser considerado coisa do passado ou até inferior.

6. Dicas e variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

Exemplos da adaptação de contos de fadas são por exemplo: A Menina dos

Fósforos – Trabalho infantil; O Gato de Botas – comparação do gato que mente

muito com figuras políticas na região/no país; O Mágico de Oz - as pessoas, não

precisam buscar mágica para descobrir as potencialidades que estão dentro de

cada um.

Outras formas de utilizar a ferramenta “lendas e contos” - além de contar

diretamente as histórias – são quadrinhos com estas personagens, peças de

teatro, radionovelas e apresentações de bonecos, além de montar campanhas

educativas.

A ferramenta “narração de histórias” utiliza princípios semelhantes. Porém é uma

ferramenta mais técnica e formalizada.

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Gerar,

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Manual

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1. Descrição breve e os objetivos

Um manual é uma ferramenta de sistematização, divulgação e preservação de

conhecimentos. Ele visa dar orientações práticas e simples para se trabalhar

determinadas temáticas. O objetivo é divulgar um método ou procedimento

considerado adequado para certa finalidade, de uma maneira simples e direta,

possibilitando o registro e a fixação do conhecimento gerado, para ser socializado

em situações semelhantes.

2. Procedimento

A demanda por um manual sobre determinado assunto pode ser percebida através

da freqüência de dificuldades ou erros que seriam evitáveis com as explicações

sistemáticas de um manual. Inicialmente precisa-se analisar bem as características

do público alvo para poder elaborar o manual no estilo e linguagem adequados

para os destinatários. O manual também pode surgir da sistematização de

experiências práticas e identificação das lições mais relevantes que possam ser

úteis para outras entidades/públicos alvo. A arte consiste em apresentar as

“orientações” de forma concisa, lógica, esquemática e simples.

3. Recursos

Fundos para levantar os conhecimentos necessários (pode incluir deslocamento e

atividades no campo) e pessoas para a elaboração do documento, recursos para

editar e imprimir o manual.

4. Vantagens

Trata-se de apresentar conhecimentos de uma forma fácil de entender e bem

acessível. Nivela conhecimentos.

5. Desafios

Podem existir resistências quando o manual é encarado como “receitas de bolo”

que simplificam demais certas questões, não deixam espaço para adaptação dos

procedimentos às condições específicas do usuário, ou quando transmitem a noção

que alguém sabe melhor o quê e como se deveria fazer certas atividades. Por isso

é importante a linguagem que será utilizada.

6. Dicas e variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

A cartilha é uma ferramenta semelhante, menos trabalhosa. Com base no manual

pode-se também organizar cursos de capacitação.


Caso 8: Manual do Pesquisador

Núcleo de Propriedade Intelectual do CESUPA

O Manual do Pesquisador trata dos mecanismos da propriedade

intelectual, acesso à biodiversidade e ao conhecimento tradicional e de

ética em pesquisa. O objetivo é auxiliar os pesquisadores da instituição

em temas relacionados à proteção da Propriedade Intelectual, acesso

e uso dos recursos genéticos da biodiversidade, conhecimentos

tradicionais associados e ética em pesquisa. Foi criado a partir da

percepção de que era necessário ampliar conhecimentos dentro da

instituição no que diz respeito aos referidos temas, por meio de um

mecanismo sucinto e claro, capacitando o segmento acadêmico.

Contato para maior informação:

CESUPA, Eliane Moreira, moreiraeliane@cesupa.br

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“Melhoramento

contínuo requer

uma dedicação para

aprender.”

(Garvin)

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Monitoramento

e Avaliação

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1. Descrição breve e os objetivos

O monitoramento tem como objetivo acompanhar a realização e o desempenho

das atividades planejadas e realizadas pela organização, avaliar os efeitos e com

isso, aprimorar metodologias para poder aumentar cada vez mais a qualidade do

trabalho. Neste sentido, é um instrumento metodológico para gerenciar e realizar

mudanças planejadas. No monitoramento de processo, o objetivo é verificar a

qualidade e grau de implementação de atividades anteriormente planejadas. O

monitoramento de impacto é mais ambicioso, pois visa verificar de forma

qualitativa os efeitos que as atividades realizadas provocaram ou estão provocando,

para poder fazer os ajustes necessários. O monitoramento contribui para a geração

de novos conhecimentos, através da avaliação sistemática das experiências,

permitindo aprimorar cada vez mais as ações no contexto local. Favorece, portanto,

o aprendizado organizacional e individual e a produção de conhecimentos sobre

alternativas de desenvolvimento, o que pode também contribuir para a elaboração

de políticas públicas de apoio a iniciativas parecidas.

2. Procedimento

As atividades de monitoramento já começam na hora de planejar um projeto ou

uma atividade. Neste momento, deverão ser definidos resultados esperados e

indicadores que determinem o sucesso do projeto. Os indicadores devem ser

fáceis de medir, pois posteriormente, quando o projeto já estiver implementado,

servem para comparar aquilo que foi planejado com aquilo que foi realizado.

No monitoramento do processo, os indicadores se referem em primeiro lugar à

execução de atividades anteriormente planejadas. Podem ser quantitativos ou

qualitativos. No monitoramento de impacto, os indicadores devem determinar os

impactos desejados: Descrevem uma situação alterada, em relação à situação

inicial.

A avaliação dos indicadores deverá ser feita regularmente, por exemplo, uma vez

por ano. Todo o processo de monitoramento pode ocorrer de forma participativa,

pelos atores participantes e beneficiários, ou não-participativa, envolvendo apenas

os técnicos do projeto.

Se esta avaliação demonstra que o projeto não tem o impacto desejado, deverá

ser feito uma análise das causas e das possibilidades de modificação das atividades

planejadas para poder melhor atingir os objetivos. Também, pode ficar evidente

que os resultados esperados no projeto não eram realistas. Neste caso, será

necessária a adequação dos resultados esperados e dos indicadores para tornar o

projeto mais realista, ou então decidir pelo término do projeto se a avaliação

mostrar que não é possível atingir objetivos satisfatórios com os recursos disponíveis.

Alguns instrumentos comuns na realização de monitoramento são:


3. Recursos

a) Oficinas participativas, com métodos diversos, inclusive visualização

com fichas de acompanhamento de atividades que podem ser

preenchidas pelos técnicos do projeto;

b) Sistemas informatizados para registrar a execução e avaliação de

atividades regularmente.

Os recursos variam conforme a metodologia adotada. Em geral, o monitoramento

participativo requer maiores investimentos em tempo e recursos financeiros. Algumas

organizações recomendam destinar 5% do orçamento para os processos de

monitoramento.

4. Vantagens

O monitoramento reúne uma série de funções dentre as quais a comparação

entre resultados esperados e obtidos. O principal objetivo é promover a

transparência, a aprendizagem mútua, a co-responsabilidade, eficiência, efetividade

e a sustentabilidade do projeto.

Sirve para comemoração dos resultados parciais para manter elevado o envolvimento

e compromisso dos técnicos/público alvo do projeto.

Facilita a preparação de relatórios, pois já tem documentos ou material escrito.

5. Desafios

Transformar os resultados do monitoramento não apenas em ajustes da atividade

executada, mas também em mudanças nas rotinas e procedimentos da organização,

contribuindo assim para o aprendizado organizacional.

Um desafio no monitoramento de impacto é a atribuição de alterações da situação à

atividade do projeto. Muitas vezes, existem inúmeros fatores que influenciam uma situação.

Estes fatores podem ser externos ao projeto. Por tanto, é difícil determinar até que

ponto, um certo impacto é resultado de um projeto ou de outros fatores.

6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

As diferentes abordagens no monitoramento descritas acima, implicam em diferentes

resultados, também em relação ao conhecimento gerado. Já o monitoramento de

impacto pode gerar conhecimentos amplos, por exemplo sobre a utilidade de

certas abordagens metodológicas do projeto, que podem dar insumos importantes

não só para o aprimoramento do próprio projeto, mas também para outros projetos

que possam vir a ser gerados em contextos semelhantes.

O monitoramento participativo dá amplo acesso aos conhecimentos dos beneficiários

do projeto, que são muito importantes para ver as fortalezas e fraquezas de

certas medidas no contexto local. Ao mesmo tempo, estimula a conscientização

destas pessoas e contribui para aumentar os conhecimentos e as capacidades

dos atores envolvidos. Portanto, contribui para a geração de conhecimento ao

nível local, para a democratização da informação e para a capacitação das redes

locais. O monitoramento é estreitamente vinculado com a sistematização de

experiências e a elaboração de lições aprendidas.

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“Qual é o valor de

um pensamento

baseado numa vida

inteira de

experiências?”

(Sveiby)

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Narração de Histórias

”Aprendendo Histórias”

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1. Descrição breve e os objetivos

Trata-se de um método mais emocional de preservar experiências. Experiências-chave

do passado serão trabalhadas numa história sistematizada para que ela possa ser divulgada

e percebida mais facilmente. Serve principalmente para sistematizar e fixar conhecimento

tácito, abrange perspectivas diferentes e a transmissão de conhecimentos através de

reflexão em grupo e reflexão entre colegas da mesma área de especialização.

2. Procedimento

Um ou mais atores que participaram num evento relevante (por exemplo um projeto

famoso de boa prática) são entrevistados sobre suas experiências e observações. Partindo

dessa(s) entrevista(s), uma história principal é desenvolvida e refletida junto com outros

membros da organização. Um princípio chave é a incorporação dos ouvintes na história

para que eles possam “viver” a mesma. O resultado do uso da ferramenta “narração de

histórias” vai ser uma história de experiências de sucesso de uma organização/rede. A

história transmite as normas e valores da organização/rede. O objetivo é determinar a

essência de uma história e reativar o que tinha de positivo do passado e transferi-lo para

o uso no futuro.

3. Recursos

Tempo, capacidade de escrever e relatar.

4. Vantagens

Nessa ferramenta o aprendizado técnico e o envolvimento emocional são combinados

para gerar um conhecimento mais sustentável. Contar histórias aumenta as chances

para que histórias boas se repitam. Ao mesmo tempo a ferramenta contribui para promover

as forças dinâmicas de uma organização/rede.

5. Desafios

Uma ferramenta muito desgastante em termos de tempo e esforço. Não serve

para sistematizar e preservar “pequenas” experiências.

6. Dicas e variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

A execução da narração e o tratamento da história precisam de prática. A ferramenta

serve para a sistematização de conhecimentos de longo prazo e a transmissão de

conhecimento de peritos que são difíceis de codificar. A história pode ser elaborada por

um ou mais entrevistados; numa ou mais reuniões; a inclusão de quadrinhos e imagens

ajuda a compreensão.

Uma ferramenta semelhante é a socialização de saída. Porém, a “narração de histórias” é

mais profunda e fica mais facilmente gravada na memória das pessoas, comparada com

o relato mais teórico do “debriefing”.


Proposta de Roteiro do Processo de

“Narração de Histórias”

1. Preparar

Determinar o volume da história e do grupo/comissão que vai efetuar a

narração; envolver integrantes da organização e consultores externos.

2. Entrevistar

Membros da comissão entrevistam os atores diretamente e indiretamente

envolvidos, para saber exatamente o que aconteceu. Todas as entrevistas

são gravadas, palavra por palavra, e revisadas pelos entrevistados.

3. Extrair

O conteúdo das entrevistas é revisitado e, se for necessário, modificado;

afirmações determinantes são destacadas e compostas para complexos

temáticos mais densos que servem para descrever comportamentos, regras

e opiniões determinadas.

4. Escrever

Os complexos temáticos são compilados para formar histórias, separando

fatos e descrições dos comentários dos entrevistados. É importante levar

em conta:

• a história: contar de uma maneira interessante; não se

perder em detalhes; participação dos ouvintes.

5. Completar

• O grupo alvo: não se perder em contar qualquer coisa, mas

contar coisas oportunas que sejam fáceis de perceber e

acessíveis para um determinado grupo.

• Os fatos: não contar contos de fada, mas a verdade.

Uma vez pronta, a história vai ser comentada pelos membros da comissão,

que podem levantar questões que possibilitem ampliar e detalhar melhor o

conhecimento embutido na história e voltar a reunir com os entrevistados

para uma espécie de fechamento da história.

6. Divulgar

A história pode servir de instrumento pedagógico para a discussão dentro de

uma organização/rede; pode ser a base de discussão em oficinas e outras

ocasiões.

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Observatório de

Políticas Públicas

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1. Descrição breve e os objetivos

Um observatório de políticas públicas visa estabelecer mecanismos permanentes

de monitoramento e avaliação das ações de governos (municipal, estadual e

federal) em relação aos compromissos assumidos e divulgar avanços e retrocessos.

O objetivo é criar maior transparência sobre o desempenho das políticas públicas,

levantando e analisando dados, informações, estatísticas e análises de diversos

atores da sociedade civil. Além disso serve como instrumento importante no fomento

de uma nova cultura política, no sentido do controle social sobre a gestão pública

fortalecendo a democracia participativa.

2. Procedimento

Articulação e mobilização das entidades que participam do observatório. Formação

de uma rede (formalizada ou informal);

Revisão dos compromissos assumidos por políticos, partidos, governos, instituições

determinação de temas-chave a serem analisados (para conseguir análises mais

profundas e maior impacto, recomenda-se analisar políticas setoriais específicas, e

dentro delas, priorizar alguns temas considerados mais importantes no momento

da elaboração da análise).

A análise pode ocorrer através de oficinas sobre indicadores sociais, análise de

conjuntura, entre outras, com ampla mobilização da sociedade civil para captar as

diversas visões dos atores sociais.

A publicação dos resultados, divulgação na mídia e nos espaços de formação de

opinião como escolas, universidades etc.

Retomar a análise de forma periódica.

3. Recursos

Variam em função do nível de atuação, viagens necessárias, atividades formativas

para os produtores dos relatórios analíticos etc.

4. Vantagens

Atividade ampla que contribui para todos os elementos da Gestão de Conhecimentos:

gera conhecimentos sobre o desempenho das políticas públicas; sistematiza

conhecimentos dos atores que participam através da análise sistemática de temas

priorizados; divulga os conhecimentos através de publicações e mídia e, por meio

da publicação, segura os conhecimentos. A ampla mobilização de diversos setores

da sociedade civil garante a conscientização e o aprendizado comum destes atores.

5. Desafios

Os maiores desafios são: a seriedade e consistência das análises para fortalecer a

credibilidade do processo; a mobilização de amplos setores da sociedade; a


atualização do processo e dos dados e a rápida divulgação dos resultados em

diferentes formas (cartilha, livro, rádio, quadrinho etc.) adaptadas aos vários públicos

alvo.

6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

Um observatório de políticas públicas pode ser realizado a vários níveis de governo

(municipal, estadual, federal); pode se referir a políticas de governos ou a políticas

de instituições ou organizações nacionais e internacionais como, p. ex. bancos

multilaterais etc. Para um exemplo, o site do observatório de políticas públicas de

info-inclusão, com artigos e legislação, vide http://www.infoinclusao.org.br.

Caso 9: Observatório da Cidadania da Amazônia

Oriental

FÓRUM DA AMAZÔNIA ORIENTAL - FAOR

http://www.faor.org.br

O Observatório da Cidadania constitui-se em uma importante ferramenta

política da sociedade civil para o monitoramento e controle social das ações dos

poderes públicos e sistematização das proposições de políticas públicas para a

Amazônia Oriental.

A experiência contribui para desenvolver a cultura dos Direitos Humanos,

econômicos, sociais, culturais e ambientais (DhESCA) qualificando e unificando a

ação reivindicadora dos direitos na Amazônia. Relatórios são elaborados junto aos

representantes das entidades (organizações não governamentais e movimentos

sociais articulados no FAOR), sobre as políticas públicas na região, desenvolvendo

habilidades técnicas favorecendo a apresentação de uma análise mais qualificada

sobre as políticas públicas. Uma publicação conjunta é lançada a cada dois anos,

por tempo indeterminado. Assim amplia-se a capacidade da sociedade civil de dialogar

com o poder público, aumentando seu poder de negociação e de influência sobre

as políticas públicas e a participação na tomada de decisões de interesse público.

Ao mesmo tempo, as atividades, nos vários estados da Amazônia Oriental, fortalecem

a cultura de rede na qual cada um se conheça e reconheça no outro e na

convergência de objetivos, percebendo que cada um e todos juntos estão em

busca de soluções para os mesmos problemas.

A experiência fortaleca mecanismos de comunicação e mobilização social para

que as informações geradas pelo Observatório da Cidadania contribuam com o

aprofundamento da democracia participativa, apresentando soluções testadas com

sucesso para serem adotadas como políticas públicas de controle social.

Desafios enfrentados são a falta de recursos para a coleta dos dados e

informações, tanto as produzidas e sistematizados pelas organizações sociais, como

os dados oficiais; a análise dos dados comparando-os com a realidade regional; e a

fragilidade das organizações na produção de indicadores sociais.

A comunicação, mobilização e o processo de capacitação mútua, troca de

informações, discussões temáticas e instrumentalização coletiva do conhecimento

do Observatório, para pressão e negociação com poderes públicos constituem-se

fatores chave para o sucesso.

Contatos para maior informação: FAOR, Marcos Sousa, faor@faor.org.br;

UNIPOP, Aldalice Otterloo, aotterloo@unipop.org.br

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Palestra

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1. Descrição breve e os objetivos

Uma palestra serve para divulgar conhecimentos e opiniões e refleti-las através de

discussões. É principalmente útil para sensibilizar ao redor de tématicas (políticas)

atuais. Trata-se de um canal de atualização e espaço de encontro e intercâmbio.

O objetivo é expor de forma sucinta e objetiva um tema específico,

propiciando reflexão e suscitando debate dos ouvintes sobre o referido

tema.

2. Procedimento

Identificar temas relevantes e inovadores que sejam de interesse do público alvo e

que precisem ser aprofundados; convidar pessoas que tenham acúmulo na temática

e que tenham habilidade de comunicação que prendam a atenção dos participantes

e usem uma linguagem acessível ao público alvo; explicar ao palestrante qual é o

público e qual o objetivo da palestra, solicitando um resumo da exposição e

verificando se vai precisar de algum equipamento específico par auxiliar sua exposição.

A organização do evento implica também procurar parceiros para reduzir os custos,

encontrar o local, escolher uma data oportuna e ver a logística do local. Um

aspecto muito importante é a divulgação do evento com antecedência, através da

mídia e direto para instituições/pessoas-chave ou para o público específico que se

quer atingir.

3. Recursos

Recursos humanos (coordenador, palestrante); recursos para eventuais despesas

de viagem do palestrante; auditório, microfone, reprodução de material, computador

e data-show (opcional); assessoria de imprensa.

4. Vantagens

A ferramenta não requer grandes investimentos de custos e tempo. Os conteúdos

são transmitidos de forma densa e refletidos na hora.

5. Desafios

Assegurar a participação do público alvo através da escolha de certa temática e do

expositor, da data e do local apropriados tanto em termos de ventilação quanto de

acústica.

6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

Pode-se pensar em ciclos de palestras regulares, talvez em parceria com

universidades, sobre temáticas (atuais) que além de sensibilizar contribuem para a

capacitação dos participantes.


Caso 10: Observatório do

Terceiro Setor – Belém

Instituto Peabiru

Desde agosto 2004 ocorre em Belém o encontro mensal de

discussão sobre gestão e mobilização de recursos para o terceiro setor

e de responsabilidade social. Atualmente em sua 14 a edição (janeiro de

2006) o Observatório do Terceiro Setor é uma parceria entre ONGs,

empresas privadas e empresas públicas. Com a coordenação do

Instituto Peabiru, é uma iniciativa da Câmara de Responsabilidade Social

da Associação Comercial do Pará, a Fundação Konrad Adenauer,

as Organizações Rômulo Maiorana e com o apoio da Fundação AVINA,

CELPA e FUNTELPA.

Trata-se de evento gratuito, trazendo personalidades brasileiras e

internacionais, do mundo empresarial, acadêmico e das organizações

do terceiro setor, que participam gratuitamente. O observatório inspirase

em iniciativa semelhante criada em Brasília, pela Associação dos

Amigos do Futuro.

O objetivo é promover o fortalecimento institucional de organizações

do terceiro setor da Região Metropolitana de Belém. A experiência

permite que as organizações do terceiro setor conheçam iniciativas

bem sucedidas de outras partes do país e de outros países. Percebeuse

que há grande carência de capacitação para o terceiro setor em

Belém, especialmente na área de mobilização e gestão de recursos.

A ferramenta oferece um canal permanente de atualização e

oportunidade de encontro para profissionais e voluntários de

organizações do terceiro setor de Belém (cerca de 2.000 organizações

na Região Metropolitana de Belém).

Decisivos para o sucesso são os temas inovadores e palestrantes

qualificados, de renome nacional. Parcerias com o setor privado

ajudaram para garantir o baixo custo do evento

Por depender da disponibilidade do próprio palestrante em vir a

Belém a maior dificuldade é garantir um dia certo no mês (por exemplo:

toda 1 a segunda feira do mês), dificultando que o público se programe

com antecedência. A forma de superar esta dificuldade é intensificando

a divulgação.

Além do próprio observatório pretende-se reunir materiais na forma

de textos. Alguns dos observatórios foram registrados em vídeo e

deverão estar disponíveis futuramente.

Contatos para maior informação:

Instituto Peabiru, João Meirelles, jmeirelles@peabiru.org.br;

Natascha Penna, natascha@peabiru.org.br

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Programa

de TV

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1. Descrição breve e os objetivos

Ter um programa na TV facilita a divulgação das experiências das entidades na

grande mídia para um público mais amplo. Pode servir também para a sensibilização,

capacitação e mobilização de um público maior e inspira outras entidades.

2. Procedimento

Precisa-se estabelecer uma parceria com um canal de TV/um programa. Conforme

a demanda da entidade e do TV o programa e formato adequado serão elaborados.

Recursos podem ser obtidos por exemplo da própria TV, do Ministério de Cultura

ou de empresas/organizações (inter-)nacionais. O próprio material técnico é fornecido

pela TV. A entidade pode obter por trazer o seu próprio técnico.

3. Recursos

Tempo (para entrevistas, visita de campo etc.); pessoal: produtor de estúdio,

equipe de campo repórter (voluntário), assistente de produção, pessoal e idéias

criativas da entidade; equipamento: câmera digital, iluminação, veículo.

4. Vantagens

Um programa na TV oferece a oportunidade de divulgação para um público maior

a entidades que tem poucas condições de dar visibilidade ao seu trabalho. A TV

tem grande repercussão o que pode estimular as organizações para futuros projetos.

5. Desafios

Fazer caber as contribuições dentro de um tempo curto na TV; paciência de

trabalhar com voluntários/não profissionais, decorar textos e gravar sem errar.

6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

Em vez de programas pode-se pensar em fazer vídeos/documentários e procurar

lançá-los.


Caso 11: A Coluna Social

Instituto Peabiru

Entre novembro de 2004 e janeiro de 2006 realizou-se a Coluna Social

no programa “Bem Feito”, que vai ao ar semanalmente às 21 horas, com

reprise aos sábados às 18h:30 para o Estado do Pará. A convite do diretor

da TV Cultura do Pará (FUNTELPA), o Instituto Peabiru, através de seu

coordenador geral, colabora voluntariamente. O programa tem cerca de 2

minutos e é tratado como um bloco permanente do programa de 1 hora

(Bem Feito).

A Coluna Social – “a única e verdadeira coluna social do Pará” visita

organizações do terceiro setor, divulgando suas atividades e propondo caminhos

para o seu fortalecimento institucional. Neste período foram realizados

programas com mais de 40 organizações, dedicadas às mais diferentes

causas - saúde, educação, crianças, jovens, combate à droga, AIDS,

prostituição, comunicação popular, meio ambiente, cultura, artesanato,

economia solidária, alimentação, entre outras causas, dos municípios de

Belém, Ananindeua e Marituba.

O trabalho se inicia na produção do programa, com a assistente do

Peabiru e a produtora da TV Cultura agendando a visita e selecionando as

ONGs. Uma equipe de reportagem da TV Cultura, com um motorista, um

câmera, um iluminador e uma produtora vai a campo acompanhar o repórter

do Instituto Peabiru, com o roteiro de entrevista elaborado pela produção da

TV.

O programa entrevista tanto o coordenador da entidade como um

usuário ou beneficiário. Entre os momentos mais emocionantes foi o de um

menino com cerca de dez anos, retirado das ruas pelo PARAVIDA contando

a sua trajetória. Em outra visita, uma portadora de AIDS disse que a ONG

lhe trouxe interesse em viver, pois se escondia de todos, inclusive de seus

filhos.

Um dos maiores desafios é em meia hora compreender a história da

ONG, decorar um texto e gravar sem errar. Na verdade erram-se muitas

vezes. Os cinegrafistas e produtores são bastante pacientes com o voluntário.

A televisão tem grande repercussão e aumenta sobremaneira a autoestima

das organizações entrevistadas. O simples fato de ir visitá-las demonstra

que alguém se preocupa com a entidade e a TV Cultura cumpre este papel.

Ao tornar conhecido o trabalho de diversas organizações a ferramenta

dissemina conhecimento e inspira outras entidades a fazer o mesmo.

Contato para maior informação:

Instituto PEABIRU, João Meirelles, jmeirelles@peabiru.org.br

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Gerar,

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lacunas,

Sistematizar,

Procurar,

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Rádio

Amador

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1. Descrição breve e os objetivos

O rádio amador é uma ferramenta de comunicação em rede para divulgar

conhecimentos e ligar às pessoas. Pode ser utilizado por entidades para chegar às

comunidades afastadas que não têm acesso ao telefone ou sinal de celular. É um

sistema fácil de operar que não precisa de muita manutenção e quase não tem

custos, além da aquisição. O objetivo do uso da ferramenta é fazer chegar e

receber informações/conhecimentos de forma rápida de comunidades fora do

alcance de meios de comunicação comuns e longes da próxima cidade.

2. Procedimento

Precisa-se comprar e instalar um kit com vários terminais e estabelecer a freqüência

de rádio. O rádio deve ficar ligado dia e noite. Para economizar bateria, pode-se

criar horários de utilização. Se for um equipamento fixo, é conveniente de escolher

um lugar público (por exemplo uma escola, um sindicato etc.) onde o sistema

possa ser instalado e, haja alguém presente em cada um dos horários de

funcionamento que saiba operá-lo.

3. Recursos

Um kit inclui um rádio, bateria, placa solar, antena e amplificador. Durante +/- 5

anos o aparelho não precisa de manutenção. Para operá-lo precisa qualquer fonte

de energia, como por exemplo uma bateria ou painéis solares.

4. Vantagens

A ferramenta alcança comunidades que ficam excluídas de sistemas de

comunicação. Além disso o custo-benefício do rádio é maior, comparado com o

telefone de rede fixa. O sistema funciona para qualquer distância, o que o designa

principalmente para regiões como a Amazônia. É utilizado com sucesso em casos

de emergência, p. ex. para rescatar doentes ou na luta fundiária para avisar de

invasões na hora e mobilizar ajuda. Serve também para dar informes, passar

notícias, programas educativos etc. Os pré-requisitos legais são simples e permitirão

operar tal sistema que é fácil de conseguir.

Possibilita identificar vantagens na área econômica: facilitando a comparação de

preços de produtos florestais; na área social: no caso de urgência/emergência,

além da informação sobre saúde; e na área ambiental: no caso de invasões por

madeireiros, ajuda na denúncia rápida, embora nem sempre com a garantia de

providências por parte do poder público

5. Desafios

Não é uma ferramenta para transmitir informações confidenciais! Qualquer pessoa

pode entrar na mesma freqüência e ouvir as transmissões.


6. Dicas e variações/ Instrumentos semelhantes ou

complementares

No Brasil existe uma variedade de organizações que financiam a aquisição de um

kit de rádio amador, tais como ICCO (Organização Intereclescástica para a

Cooperação ao Desenvolvimento, nas siglas ingleses), Banco do Brasil, Petrobrás,

etc.

Hoje em dia existem também aparelhos pequenos, transportáveis, que permitem

mais flexibilidade ainda e independência do local.

A rádio comunitária pode servir a objetivos semelhantes, porém tem também

desvantagens se comparada com o rádio amador: os custos de aquisição são

muito maiores; as barreiras jurídicas de operar uma rádio comunitária são altas e o

processo de legalização demora; o alcance é de um raio de 5 quilômetros o que

não serve para superar as longas distâncias entre as comunidades na Amazônia.

Caso 12: Rádio Amador

FASE Gurupá

A implementação do sistema de rádio amador para as comunidades foi

uma ação muito importante, pois é o único sistema de comunicação em

Gurupá onde as distâncias são enormes. O sistema inclui 15 comunidades

(5.000 pessoas) e tem estações no município e em Belém. O rádio amador

tem ajudado a população a evitar invasões de madereiros, pois conseguem

se comunicar rapidamente com outros grupos e as autoridades. Outra

vantagem para moradores é a facilidade de obter informação. Assim, por

exemplo, podem perguntar primeiro se alguns documentos já têm chegado

na cidade e evitar fazer toda viagem só para ficar sabendo que foi para

nada.

Contato para maior informação:

FASE Gurupá, gurufase@amazon.com.br

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Gerar,

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Sistematizar

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Rádio

“Bicicleta Som”

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1. Descrição breve e os objetivos

A bicicleta som é uma ferramenta simples e efetiva que combina com a cultura

oral. Alguém anda com a bicicleta e uma caixa de som pela comunidade, anunciando

atividades e/ou alertando sobre problemas e divulgando conhecimentos.

O objetivo é divulgar conhecimentos em uma ou entre várias comunidades, para

que se saiba quem faz o que e onde fez. Também pode fazer anúncios sobre

eventos e alertas sobre os cuidados em relação a algum problema da comunidade

como dengue, dia de vacinação entre outros

2. Procedimento

Obter uma caixa de som para ser montada numa bicicleta. O som pode ser

oriundo de uma fita cassete, na qual os textos foram gravados e, portanto, tem

que ter também um gravador que será conectado à caixa de som ou um microfone

que será usado pelo ciclista que vai andando pela comunidade falando.

3. Recursos

Bicicleta; caixa-som/alto-falantes; bateria; fita; gravador; tempo

4. Vantagens

É uma ferramenta importante e fácil de aplicar, porque leva em conta a cultura

oral; chama a atenção, penetra nos locais mais estreitos nos quais muitas vezes o

carro não entra e pode ser bem divertida se intercalado aos informes colocar-se

músicas populares. Também divulga e fortalece o grupo envolvido no projeto.

5. Desafios Desvantagens

Garantir uma boa qualidade técnica da gravação.

6. Dicas e variações/ Instrumentos semelhantes ou

complementares

Para financiar os custos, p. ex. de recarregar a bateria, pode-se entrar em parceria

com empreendedores locais, divulgando também suas mercadorias. Precisa-se

determinar os dias e horas mais úteis para fazer a informação a um maior número

de pessoas. Várias pessoas podem fazer turnos com a bicicleta. Pode ter um

grupo gestor, que decide sobre o conteúdo a ser gravado.

Uma alternativa seriam alto-falantes fixos como na rádio megafone – a qualidade

pode ser melhor, porém, o bicicleta-som é mais flexível em termos de área de

divulgação.


Rádio

Comunitária

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1. Descrição breve e os objetivos

Rádios comunitárias de freqüência modulada (FM) são importantes instrumentos

para a democratização da informação e difusão e troca de conhecimento. São

espaços estratégicos locais para as organizações sociais pautarem temas relevantes

para a formação da cidadania, contribuindo para a elevação da qualidade de vida

da população. Este caráter das rádios comunitárias estabelece aos sujeitos coletivos

e ao instrumento de comunicação uma forte conotação política de influência e

poder nas comunidades onde atuam. Em linha geral, as rádios comunitárias no

Brasil nascem num movimento da sociedade em oposição ao monopólio da

comunicação pela grande mídia, buscando a afirmação de um espaço próprio para

difusão de idéias, valores, crenças, posições políticas, com um forte apelo pela

promoção da cidadania. Os objetivos são:

• Desenvolver programação estimulando o associativismo da

comunidade, visando soluções comuns de problemas locais;

• Defender a promoção dos direitos da cidadania, assim como

estabelecer campanhas de denúncias contra violações desses direitos;

• Contribuir com os projetos de educação nas comunidades, com

campanhas educativas e de esclarecimento;

• Difundir programação variada, sem sensacionalismo, com respeito

às questões de gênero, orientação sexual ou credo religioso;

• Esclarecer e denunciar situações de omissão dos poderes públicos

na implementação de políticas públicas.

2. Procedimentos

Do ponto de vista legal, atualmente no Brasil o funcionamento das rádios

comunitárias é orientado a partir da Lei nº 9.612/98, que institui o serviço de

radiodifusão comunitária, além de um conjunto de resoluções complementares.

Do ponto de vista do movimento das rádios comunitárias a liberdade de expressão,

sem restrição de amplitude da comunicação, antecede as leis e normas

estabelecidas. Esta visão se opõe aos mecanismos burocráticos de outorga e/ou

cerceamento da comunicação nos atuais termos da lei.

Esta última visão orienta a população a se organizar em torno de um projeto

coletivo de comunicação – as rádios comunitárias – em oposição à manipulação da

informação pela grande mídia.

3. Recursos

Humanos: grupos organizados, instituições comunitárias, comunidade em geral,

muita criatividade e disponibilidade de tempo.

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Gerar,

Identificar

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Intercambiar

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Material básico: 02 cd player, 01 tape-deck, 01 toca disco, microfones, uma mesa

de som (mixer); 01 equalizador (opcional); 01 chave híbrida (conecta ouvinte pelo

telefone – opcional); 01 gerador de estéreo; 01 transmissor; uma antena especial.

Parte desse material pode ser substituída por um computador com programa

específico para difusão de som.

Uma boa política de relacionamento com a comunidade e de sustentação financeira

através de anúncios populares, apoios culturais ou campanhas de arrecadação.

4. Vantagens

Favorece o dialogo direto e permanente com a camada mais baixa da população;

Inclui a comunidade local de forma participativa na produção dos conhecimentos e

informações gerados;

Sensibiliza, esclarece e mobiliza a população para as questões e soluções de

problemas do seu dia-a-dia;

É um instrumento coletivo de comunicação relativamente barato onde grupos

organizados podem ter acesso, além de difundirem suas idéias.

5. Desafios

• Romper com os limites técnicos, políticos e burocráticos estabelecidos

na Lei nº 9.612/98 e suas normas complementares;

• Romper a posição política-tecnocrata que vincula as rádios

comunitárias a uma comunicação de “baixa potência e cobertura

restrita”;

• Consolidar amplamente o caráter associativo e educativo da

radiodifusão comunitária.

• Estabelecer permanentemente uma linha editorial e uma produção

jornalística qualificada;

• Desvincular a linha musical de uma cultura midiática de massa,

preconceituosa, rotulante, antieducativa.

6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

Diversos parlamentares progressistas e solidários com o movimento de radiodifusão

comunitária têm produzido materiais bastante ilustrativos, na linha “Como Montar

Rádios Comunitárias”, “O Direito de Falar – Rádios Comunitárias”, “Fortalecer as

Rádios Comunitárias e Democratizar a Comunicação no Brasil”, “Faça a sua Rádio

e Voe Livre pelo Ar” são algumas das produções disponíveis aos radioapaixonados/

as.

As rádios populares (volantes ou de postes) possuem uma característica vantajosa

em comparação às comunitárias de freqüência modulada: estão diretamente em

contato com a população, sem precisar do rádiolista.

O caráter dinâmico das rádios volantes permite o seu deslocamento para “onde o

povo esteja”. Além disso, estas rádios podem vincular na sua grade de programação,

apresentações culturais em geral, sendo um elemento complementar de arteeducação.


Rádio

Megafone

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1. Descrição breve e os objetivos

Um programa de rádio feito por pessoas da comunidade é divulgado através de

megafones com o objetivo de socializar e divulgar informações e mobilizar a

comunidade para trabalhar a favor de interesses comuns.

editor pode ser formado, o qual reúne para discutir o conteúdo do programa

proposto pelo grupo da rádio. O programa pode incluir radionovelas, informações

do bairro e do jornal e serve também para programas educativos. Pessoas da

própria comunidade dão sugestões sobre o que deveria entrar. O programa estréia

ao vivo, deixando espaço para espontaneidades.

2. Procedimento

O programa é feito por um grupo de pessoas (jovens) dedicadas. Um conselho

3. Recursos

Uma mesa de som de 12 canais, força, cabos, gravador, dois microfones, 3

megafones, energia, manutenção, tempo e criatividade.

4. Vantagens

Sendo estreado diretamente por alto-falantes, o rádio megafone assegura que as

informações cheguem a tod@s na comunidade. As pessoas em geral têm mais

facilidade de captar coisas faladas do que escritas. O programa de rádio pode

fortalecer a identificação das pessoas com a sua comunidade e mobilizar as pessoas

para determinadas atividades.

5. Desafios

Precisa-se de um grupo de pessoas dedicadas para investir o seu tempo e dividir o

trabalho. Podem existir receios por parte das pessoas que não se acham capazes

de fazer um programa assim. É necessário pensar em fazer oficinas de capacitação

para incluir mais pessoas no projeto. Podem existir queixas por poluição sonora a

serem mediadas. Além disso, a informação não é fixada.

6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

É importante incluir informações sobre pessoas conhecidas e temas relevantes do

bairro que não podem ser acessados em outro lugar.

Comparada à rádio comunitária, a rádio megafone é mais fácil de operar em

termos de conhecimentos técnicos. É mais barato e também não é preciso solicitar

uma licença. A comunidade pode contribuir com recursos para a manutenção.

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Gerar,

Identificar

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Sistematizar

Procurar,

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Intercambiar

Fixar

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Caso 13: Rádio Megafone “Despertar os

Comunitários”

Pastoral da Juventude Barreiro

Nas comunidades de Santíssima, Caju e São Benedito em Belém

iniciou-se no ano de 2002 com as Santas Missões Populares no bairro

do Barreiro um programa de rádio feito por pessoas da comunidade.

Este é divulgado 2 as , 4 as e 6 as - feiras entre 7 e 9 horas da manhã e

sábado e domingo à tarde através de megafones. O objetivo é socializar

e divulgar informações, mobilizar a comunidade para trabalhar a favor

de interesses comuns. A idéia era de fazer as informações chegarem

para todos/as na comunidade, já que as pessoas captam melhor uma

coisa falada do que escrita.

O programa semanal é feito numa noite por um grupo de jovens

dedicados. Um conselho reúne cada semana no centro comunitário

para discutir o conteúdo do programa proposto pelo grupo da rádio. O

programa inclui radionovelas, informações do jornal e programas

educativos. Estimula a participação de pessoas da própria comunidade,

que dão sugestões sobre o que deveria entrar. As paróquias utilizam

este espaço também para anunciar as suas atividades. O programa

não é gravado, estréia ao vivo, deixando espaço para espontaneidade.

Um fator importante foi ter um grupo de jovens entusiasmados e

dedicados, que se divertem também na elaboração do programa.

Para tornar o programa mais atrativo, incluem-se informações sobre

pessoas conhecidas e temas relevantes no bairro. Através de recursos

regulares da paróquia existe continuidade para executar o programa.

É fácil de executar porque não precisa ter grandes conhecimentos

técnicos. Um desafio é a falta de tempo dos atores envolvidos. Precisase

envolver mais pessoas. Está planejado fazer oficinas para preparar

mais pessoas para que se sintam capazes de atuar no projeto.

O programa de rádio pode servir também para incluir melhor as

pessoas excluídas da comunidade, e.g. através de oficinas de rádio

para membros de Gangues. O programa fortalece também a

identificação com a comunidade e mobiliza as pessoas para atividades.

Contato para maior informação:

Pastoral da Juventude de Barreiro, Alex Pamplona,

pamplonaalex@gmail.com


Relatório

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1. Descrição breve e os objetivos

Um relatório serve principalmente para sistematizar e fixar os resultados mais

relevantes resultantes de uma atividade (viagem, oficina, reunião etc.) para que

esse conhecimento possa ser útil em futuras atividades em áreas semelhantes.

Um relatório contribui para a memória institucional de uma entidade e/ou rede e

para divulgar conteúdos para o público.

2. Procedimento

O relatório é feito conforme a meta, estrutura, tamanho e destinatário estabelecido

pela entidade (vide exemplo abaixo). Para facilitar a futura sistematização

recomenda-se a gravação em forma eletrônica. O desafio consiste em não escrever

qualquer coisa para cumprir a demanda da entidade, mas abordar experiências e

lições relevantes para o trabalho institucional. Ao mesmo tempo, deve-se incluir

toda a informação necessária para um público alvo que esteja fora da realidade

dos/as relatores/as. Algumas regras facilitam a leitura:

• Colocar as principais mensagens no início,

• Estruturação clara do documento

• Linguagem exata, (usando voz ativa em vez de voz passiva e

evitando expressões nebulosas)

3. Recursos

Tempo

4. Vantagens

A ferramenta em geral não requer grandes recursos materiais.

5. Desafios

Inserir elaboração de relatórios na rotina institucional.

Circular relatórios e facilitar o acesso para os interessados (p. ex. mecanismo de

busca através de palavra-chave)

Limitar o conteúdo do relatório aos fatos mais relevantes.

Priorizar qualidade antes da quantidade.

Garantir a honestidade dos relatórios: não apenas descrever as coisas favoráveis

e aquilo que se espera que o leitor/ chefe gostaria de ouvir. Para tal precisa-se criar

um ambiente de confiança que não sanciona mas enfatiza os erros como uma

fonte importante de aprendizagem.

6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

Refletir o relatório em grupo ou pelo menos dar um retorno construtivo, ajuda a

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ter relatórios que contenham conhecimentos e não apenas informações vazias ou

não essenciais.

Relatórios podem seguir roteiros pré-definidos para garantir determinados conteúdos

considerados importantes

Existem minutas, relatórios depois de atividades, depois de projetos, relatórios

anuais etc. com tamanho e tipo conforme conteúdo variado. Através da

sistematização de relatórios pode-se criar outros produtos de conhecimento como

cartilha, histórico etc.

Outra ferramenta semelhante é a Avaliação depois de Atividades.

Proposta de orientação de um relatório para

sistematizar e aprender com as atividades

Título

Organização / instituição

Data/Período

Local

Palavras-chave

1. Contexto da situação / instrumento (s) utilizados

2. Relato do que aconteceu

- o que?

- para que?

- quem?

- para quem?

- como?

- quando?

- produtos?

3. Aprendizados

a. O que deveria ter acontecido?

b. O que aconteceu de verdade?

c. Por que não aconteceu o esperado?

d. O que podemos aprender disso?

4. Recomendações / Lições aprendidas

5. Recursos necessários


Revista

Eletrônica

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1. Descrição breve e os objetivos

Uma revista constitui uma ferramenta abrangente tanto para a geração e

sistematização interna do conhecimento da organização, como também para

socializar as atividades e idéias de entidades com o objetivo de conscientizar a

opinião pública e influenciar políticas públicas. Uma revista em formato eletrônico

traz também a possibilidade de ser um lugar de encontro para entidades de uma

rede e facilitar a retro-alimentação e o intercâmbio de experiências entre entidades

e leitores. O objetivo da revista é fornecer conhecimentos (alternativos) fora da

grande mídia e facilitar o intercâmbio de conhecimentos entre as entidades.

2. Procedimento

Antes de começar tem-se que determinar as seguintes questões:

• Qual é a demanda, a quem se destina a revista?

• Quais são os conteúdos que se quer divulgar? Quais os interesses

específicos do público alvo? Onde existem lacunas no mercado atual

da imprensa, quais as vantagens comparativas da revista?

• Qual deve ser a abrangência da revista?

• Quem vai ter acesso e como?

• Quais os recursos disponíveis? Deve ser uma distribuição gratuita ou

não?

• Quantas vezes por mês/ano vai ser editada?

Tem que definir o formato, o layout, os escritores e editores da revista e se for

necessário contratar um técnico para elaborar o design/a página web da revista.

3. Recursos

Os custos de elaboração de uma revista impressa são mais altos do que os custos

de elaboração de uma revista eletrônica. Para uma revista eletrônica precisa-se de

um técnico para elaborar o layout da página na internet e depois fazer a manutenção

regular da página. É necessário um computador e acesso à internet. Indispensável

são recursos de tempo e voluntários que fazem e editem os artigos.

4. Vantagens

Uma revista cobre várias demandas internas e externas de uma organização:

sistematizar as próprias experiências e pontos de vista; fortalecer o diálogo e

intercâmbio; gerar e divulgar novos conhecimentos; dar visibilidade regular e pública

das atividades; formar a opinião pública. Pode constituir uma fonte alternativa de

informação dos órgãos da grande mídia (influenciadas por interesses particulares).

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Uma revista impressa não convoca as mesmas emoções como por exemplo rádio

e TV, porém tem a vantagem de poder transmitir os conteúdos e análises de

maneira mais profunda. A revista eletrônica tem a possibilidade de transmitir notícias

de última hora ou ao tempo real se for necessário.

5. Desafios

Trata-se de uma ferramenta complexa que necessita maiores recursos.

Sendo um meio por escrito, alcança primeiramente as pessoas alfabetizadas e habituadas

a ler (no Brasil, apenas 51% da população lê o jornal pelo menos uma vez por mês

(Pesquisa Ipsos-Marplan).

A revista eletrônica é a alternativa economicamente viável, porém não alcança as entidades

e pessoas que não tem acesso à internet.

Uma das maiores dificuldades é a falta de hábito das pessoas de sistematizar suas práticas

por escrito. Outra dificuldade diz respeito à comunicação interna das entidades em relação

à atualização das informações publicadas. Precisa-se pensar em outras maneiras de incluílas,

por exemplo: fazer cópias dos artigos e mandar via correio postal ou fax. Porém, isso

aumenta os custos.

6. Dicas e variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

:: Revista em geral

É importante ter um comitê editorial da revista e uma pessoa que fica atrás das

contribuições das entidades e mobiliza o pessoal.

No caso da falta de hábito nas entidades de escrever precisa-se identificar, através das

respectivas entidades envolvidas, uma pessoa que faz as entrevistas e sistematiza as

informações e depois escreve o texto. Ao longo prazo pode se pensar em criar outros

incentivos e fazer cursos de formação dos membros interessados na entidade para superar

receios e mobilizar mais contribuições.

É aconselhável pensar numa estratégia como lançar, divulgar e fazer conhecida a revista

para alcançar o público alvo desejado.

Tem que pensar como facilitar e fazer interessante a leitura da revista. Isso se refere ao

tipo de conteúdo, à linguagem, fotografias, quadrinhos, aforismos, sons (no caso da

internet) etc.

:: Revista Eletrônica

Uma revista é a possibilidade de um intercâmbio vivo e dinâmico, que ajuda a criar um

canal de comunicação eficiente e incentiva uma relação de confiança. Pode-se determinar

alguém que faça o contato regular com os leitores e contribuintes e inserir os comentários

para o comitê editorial e, se for oportuno, adaptar a revista de maneira flexível conforme

demanda.

Também pode ser utilizada para divulgar e-mail, telefone e endereço de pessoas para

contato na organização em seção de acesso fácil e rápido.

Os conteúdos da revista eletrônica precisam variar regularmente para incentivar o acesso

ao site e manter as pessoas informadas e provocadas a buscar mais conhecimentos


sobre determinadas temáticas.

É importante assegurar que os materiais mais importantes apareçam nas máquinas de

busca. Também é importante manter algum controle sobre as réplicas do material quando

for reproduzir no próprio site e listas de discussão.

O boletim e o muralzinho são ferramentas economicamente mais viáveis. A escolha depende

do tipo de público alvo e da abrangência que se queira alcançar.

Existem programas de manutenção que facilitam gestão de conteúdos para pessoas que

não tenham formação em programação ou webdesign, p. ex. Mambo (http://

www.mambobrasil.org). Vide também p. 80, Sistema Eletrônico de Gestão de Conteúdos.

Caso 14: Revista Eletrônica “Tipiti”

http://www.revistatipiti.com.br/

ABONG Regional Amazônia

O nome “tipiti” vem de uma palavra indígena amazônica, nome escolhido

para designar o cesto indígena de forma cilíndrica utilizado para prensar a massa

da mandioca com o objetivo de fazer a farinha. Apresenta grande variedade de

tessituras, com denominações diversas. No nosso caso, Tipiti é uma revista, que

desde 2001 existe como um espaço eletrônico de encontro para movimentos

sociais do Maranhão e, a partir de 2005, para toda a região Amazônica. Esta

publicação é resultado de um esforço conjunto das ONGs do Maranhão que

aceitaram o desafio de desvelar a realidade social, econômica e política do Estado.

Assim, a revista faz não só a crítica às políticas públicas desenvolvidas pelo governo

do Estado, mas enfoca também uma atitude política proativa das organizações no

tocante às principais questões sociais dos Estados. A revista aborda políticas públicas

em várias áreas (direitos humanos, questão indígena, educação, agroecologia,

agricultura familiar, controle social, entre outras) e sai mensalmente.

Ela tem como objetivo contribuir para a capacitação das ONGs, associadas e

não associadas, para impulsionar processos de mudança social na construção de

uma sociedade mais justa, democrática e sustentável. A revista quer confrontar a

abordagem das políticas públicas nos órgãos de mídia convencionais e facilitar o

intercâmbio de conhecimentos entre as entidades. A revista é bastante acessada

pelo público em geral, mas principalmente por estudantes, ONGs e movimentos

sociais.

A idéia da revista surgiu em 2001, quando a ABONG disponibilizou aos Estados

os recursos do Programa de Desenvolvimento Institucional (PDI). As ONGs filiadas

do Maranhão juntamente com outras entidades do Estado preocupadas com a

possibilidade real da então governadora do Maranhão ser eleita candidata à

Presidência da República, deliberaram por criar um instrumento de comunicação

que desvelasse a realidade econômica e política do Estado, que expressasse a

verdade não veiculada nos meios de comunicação local. Originalmente teve-se

uma revista impressa, financiada com os recursos do PDI da ABONG. Porém os

custos eram muito altos e procurava-se uma solução mais sustentável. Daí surgiu

a idéia da revista eletrônica.

Por causa do grande sucesso e a freqüência de acesso ao site da revista

surgiu a idéia de ampliar a área de atuação para toda a região Amazônia. Quando

os recursos do PDI esgotarem, vai ser necessário pensar em formas de

responsabilidade dividida e contribuições de todas as regionais da ABONG envolvidos

no projeto. A revista eletrônica Tipiti das entidades do Maranhão, venceu o

Prêmio Ibest - Top10 (entre os 10 melhores sites do Maranhão) em 2005.

Contatos para maior informação: ABONG Maranhão, Nazilda, smdh@terra.com.br

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Sistematização

de Experiências

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1. Descrição breve e os objetivos

Uma ferramenta para transformar as experiências práticas realizadas em aprendizado

que possa ser útil para futuros projetos. O objetivo consiste em aprender

sistematicamente com as experiências realizadas; gerar novos conhecimentos

sobre práticas sociais que possam beneficiar a própria organização ou outras.

Facilita a divulgação de conhecimentos sobre práticas inovadoras, através de “lições

aprendidas”. Assim, facilita-se a replicação de boas práticas em outros lugares ou

contextos e com isso o impacto de uma intervenção ou inovação.

2. Procedimento

a) identificação de experiências a serem sistematizadas

Escolher experiências que se destacam por serem inovadoras e/ou exitosas. Mas

também, experiências que não deram o resultado esperado, podem fornecer um

aprendizado importante.

As análises deverão ser feitas a partir das óticas de diversos atores envolvidos. As

visões de diferentes atores sobre uma experiência podem ser divergentes. Porém,

através da sistematização, precisa-se construir um consenso sobre esta análise.

b) Análise da experiência e dos fatores-chave que determinaram o desenvolvimento

da prática.

Fatores que podem facilitar a sistematização da experiência:

• Identificar os atores envolvidos na experiência para que possam

participar na sistematização.

• Analisar a situação inicial (um problema ou uma oportunidade

de desenvolvimento) com os mais relevantes fatores externos que

determinam as opções de atuação para a população.

• Analisar a intervenção: aspectos centrais, sem detalhes

desnecessários: atividades, seqüência no tempo, papel representado

por cada um dos principais atores, métodos ou estratégias

empregadas (fundamental para extrair lições), meios e recursos,

fatores do contexto (fora do controle dos atores principais) que

facilitam e dificultam a ação.

• A situação final (no momento da sistematização): Considerar

resultados quantitativos e qualitativos. Quem está sendo beneficiado?

Com que?

• As lições elaboradas a partir da experiência sistematizada: analisar

os aprendizados que possam ser úteis também fora do contexto

concreto da experiência e, com isso, garantem a replicabilidade do

método aplicado, inclusive sua adaptação a outros contextos. É

resultado de uma reflexão da experiência e os fatores que levaram


ao seu sucesso, e das ações que ajudaram superar dificuldades no

processo.

• Comunicação / Divulgação: passo fundamental para fazer os

novos conhecimentos chegarem aos potenciais usuários

3. Recursos

Muito variável, em função da abrangência, necessidade de viagens etc.

4. Vantagens

• Aprender com as experiências, aprimorando as práticas no próprio

projeto,

• Não repetir erros,

• Aumentar o impacto de uma prática inovadora através da replicação

em outros contextos.

5. Desafios

• Boas práticas ou experiências exitosas nem sempre podem ser

replicadas, pois dependem de muitos fatores específicos que podem

não existir em outros lugares.

• Dificuldade de falar de forma aberta sobre erros.

• Redução da informação necessária.

• Produzir conhecimentos úteis em outros contextos.

6. Dicas e Variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

Ferramentas semelhantes são:

• Levantamento dos casos através de questionários, entrevistas ou

oficinas; Monitoramento de Impacto; Sistemas de Acompanhamento

e Avaliação; Avaliação depois de Atividades; Socialização de Saída.

• Mais informação: o site do Centro de Estudios y Publicaciones Alforja

(em espanhol) visa uma biblioteca eletrônica: http://www.alforja.or.cr/

sistem/biblio.html

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“Nos afundamos em

informações, porém,

temos sede de

conhecimento.”

(Naisbitt)

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Sistema Eletrônico de

Gestão de Conteúdos

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1. Descrição breve e os objetivos

Um sistema eletrônico de gestão de documentos é uma ferramenta mais complexa

que abrange várias funções de gestão de conhecimentos, tais como: sistematizar

documentos, criar bancos de dados, formar grupos de discussão, enviar boletins

regulares etc. Existe software livre (open source), como por exemplo o dotnetnuke

no www.includesoft.com.br, que é utilizada por várias ONGs e redes maiores no

Brasil.

O objetivo é promover o intercâmbio, a divulgação, sistematização e preservação

de conhecimentos de uma instituição ou rede.

2. Procedimento

Um site do Content Management System (CMS) está armazenado em banco de

dados. O conteúdo do site é separado do desenho. Precisa-se fazer uma

configuração inicial do site conforme os modelos principais. Existem vários estilos

no nível do site, portal, página e container, vários módulos e administração de

arquivos. Através de uma instalação vários portais podem ser criados. O perfil de

segurança pode ser definido individualmente para cada módulo do site conforme

demanda (por exemplo permissão de acesso a certos dados e de baixá-los somente

com senha; acesso livre aos links, descrições e publicações gerais da organização

etc.)

O sistema inclui possibilidades de criar várias contas de usuários; no site pode-se

colocar banners, imagens, calendários, formulário de contato, lista de eventos,

notícias - até notícias de outras fontes podem ser incluidas, etc. Uma vez instalado,

a manutenção e administração do programa é relativamente fácil.

3. Recursos

Acesso à internet (banda larga); técnico ou uma pessoa auto-didata para elaborar

o layout da site e manejá-lo; pessoas que fazem os artigos/fornecem os conteúdos.

4. Vantagens

Trata-se de uma ferramenta abrangente que oferece inúmeras opções de layout

e configurações adaptadas às demandas individuais das respectivas entidades.

No caso da dotnetnuke:

• Instalação e hospedagem fácil;

• Expansível e escalável;

• Licenciado sob BSD;

• Administração simples;


5. Desafios

• Prioridade em segurança;

• Totalmente customizável;

• Completamente localizado;

• Interface de usuário amigável;

• Fácil acesso a suporte;

• todas as instruções e instalações podem ser em língua Portuguesa.

A ferramenta requer um investimento considerável em termos de custos,

conhecimentos técnicos e tempo. O site criado precisa de alimentação contínua e

atualizada para gerar interesse e incentivar o acesso de um maior número de

visitantes.

6. Dicas e variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

Uma ferramenta semelhante diz respeito aos grupos eletrônicos (por exemplo do

google), que podem ser manejados sem conhecimentos técnicos. Porém eles não

possuem tantas funções, são comerciais, os espaços para armazenar documentos

é limitado e não permitem um layout individual e profissional.

Existe também a opção de contratar uma empresa para instalar e manejar o

próprio sistema/software deles com mais funções ainda. Porém é uma questão de

custos e dependência de outras entidades comerciais.

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“Conhecimento

pode ser achado

contudo nas

cabeças dos

empregados.

Portanto nós

motivamos os

nossos empregados

de gravar e

compartilhar

conhecimento”

(Heinrich von Pierer)

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Socialização de Saída

(“Debriefing”)

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1. Descrição breve e os objetivos

A ferramenta de socialização de saída (“debriefing”) é uma ferramenta usada no

término de projetos e/ou na saída de uma pessoa de um determinado cargo ou

de uma organização, para repassar conhecimentos relevantes ao seu sucessor e

outras pessoas que trabalham no seu entorno. Assim, o “debriefing” garante que

a memória institucional de uma organização seja mantida, apesar da saída de

pessoal. O debriefing inclui normalmente uma oficina ou entrevista que segue um

determinado roteiro e um relatório ou uma outra forma de registrar as informações

importantes abordadas nesta entrevista. O objetivo é não perder o conhecimento

tácito/oculto da pessoa que sai; transferência de uma área de trabalho para o/a

próximo/a colega; não perder as lições que já foram aprendidas, mas ainda não

estão ou não foram sistematizadas.

2. Procedimento

É importante que os participantes se preparem cuidadosamente para a ocasião.

Antes de fazer a entrevista precisa-se pensar que tipo de conhecimentos queremos

acessar, para que fins a entrevista é feita, para qual usuário e como depois

sistematizar e guardar os resultados. Numa entrevista e/ou apresentação com

debate em grupo, uma série de questões são abordadas. Na conversa o projeto

vai ser analisado na retropectiva, seguindo um guia de questões. O processo

envolve também a organização de documentos, acervos, contatos etc. para facilitar

o acesso para o sucessor.

3. Recursos

Tempo de preparação: um dia ou mais; Evento: entre duas e três horas;

Relatório: cerca de um dia.

Financeiros: depende da necessidade de fazer viagens.

4. Vantagens

O debriefing é um método simples e objetivo de fixação de conhecimentos/lições

aprendidas que foram adquiridas através de experiências, que foram tecnicamente

corretas e podem ser aplicáveis. A ferramenta é fácil de efetuar e o custo em

tempo e recursos financeiros é pequeno. Pode ser incorporado relativamente rápido

em processos de trabalho de uma entidade.

5. Desafios

Precisa-se um certo grau de confiança entre entrevistadores e o entrevistado para

obter conhecimentos confiáveis e sinceros.


6. Dicas e variações/Ferramentas semelhantes

É útil pensar em quais seriam as pessoas presentes no evento. A oficina pode ser

uma boa ocasião para o sucessor conhecer os colaboradores mais importantes, e

também parceiros de outras instituições. No entanto, a presença de pessoas de

outras organizações pode dificultar a discussão aberta e avaliação sincera de

problemas.

Em relação à ferramenta “narração de histórias”, o “debriefing” é mais rápido e

padronizável.

Há diferentes formas de elaborar perguntas e respostas: as perguntas podem ser

elaboradas num encontro entre a pessoa que sai e outras pessoas envolvidas.

Pode haver primeiro um documento de reflexão individual por escrito pelo integrante

que sai e depois uma discussão junto com ele/ela na base desse documento.

Pode se pensar em visualizações variadas.

Exemplo de um roteiro

para o debriefing:

1. Dados Gerais: Nome da pessoa, Nome do projeto, Área de

atuação etc.

2. Localização de conhecimentos:

No dia-a-dia, muitos conhecimentos estão sendo gerados mas nem sempre

armazenados nos lugares indicados. O debriefing é um momento oportuno

para definir quais conhecimentos seriam guardados e para armazenar os

respectivos produtos. Exemplos:

• Estudos, publicações;

• Documentos do projeto;

• Relatórios, Avaliações;

• Apresentações para datashow;

• Imagens, fotos, vídeos, cd-rom;

• Programações e documentos de eventos

• etc.

3. Descrição breve do projeto (objetivos, situação inicial,

atividades, impactos previstos etc.)

4. Pessoal e detentores de conhecimentos:

Só indicar pessoas recomendadas para cooperação. Incluir contato (e-

mail), atividade da pessoa.

• Na própria organização;

• Em instituições parceiras;

• Consultores;

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• Estagiários;

• Pesquisadores.

5. Métodos e Instrumentos

Mencionar os métodos e instrumentos utilizados no projeto que podem ser

utilizados também em outros projetos. Para cada método, incluir uma breve

descrição, um comentário e um link para acessar outro material ou

documentos associados.

6. Experiências e lições aprendidas

Refletir:

O que é uma experiência interessante?

Por que é interessante?

Para quem é interessante?

Detalhar :

• Boas práticas/histórias de sucesso

• Fatores críticos para o sucesso

• Quais os principais problemas e como foram superados?

• O que não deu certo? Por que não deu certo?

• Recomendações para projetos semelhantes

7. Impactos e indicadores

• Quais os impactos que foram gerados?

• Como foram gerados estes impactos?

• Quais os indicadores que mostram os impactos?

8. Mercado (em caso que a instituição também vende seus serviços)

• Eficiência das atividades;

• Análise de mercado;

• Produtos que podem ser oferecidos;

• Produtos futuros;

9. Análise do planejamento do projeto

O planejamento foi bom? O que pode ser melhorado em futuros projetos?

10. Cooperação (caso tenha havido): com o setor privado, com outras

entidades da sociedade civil, com o setor público: houve atividades conjuntas?

- Avaliação destas cooperações

11. Conclusões, compromissos e encaminhamentos:

Definição conjunta dos próximos passos, cronogramas, responsáveis


Teatro

Popular

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1. Descrição breve e os objetivos

O teatro é compreendido como um espaço que garante a interlocução da arte

com a educação. Através da arte-educação tem-se a possibilidade de divulgar

informações, fazer circular experiências, distribuir conhecimentos construídos no

processo do fazer teatral e identificar lacunas.

Para os próprios artistas constitui também uma ferramenta de formação integral,

porque possibilita ao indivíduo através das práticas artísticas, criar e recriar valores,

conhecer melhor a si mesmo e aos outros, elevando sua auto-estima.

2. Procedimento

Escolhe-se o elenco, por exemplo pessoas em situação de vulnerabilidade social ou

oriundos de movimentos sociais. Facilitado por um/a coordenador/a o grupo

determina os seus projetos. Os ensaios regulares consistem em práticas de teatro

como também na elaboração de peças de forma participativa e a partir das

necessidades do grupo e/ou do público.

Através da linguagem teatral os participantes vão se apropriando de conhecimentos,

por exemplo referentes a direitos de cidadania, do seu potencial pessoal e social,

das relações sociais que se explicitam nas contradições, que lhes permitem

compreender e ter uma visão mais crítica da conjuntura sócio-econômica, política

e cultural, oportunizando-lhes fazer opções a partir de um processo de politização

vivencial.

3. Recursos

Coordenador/a com formação/conhecimento de educação artística; espaço para

ensaios; tempo para ensaiar; material para espetáculo.

4. Vantagens

As artes cênicas são utilizadas como mediação para construir e reconstruir referenciais

teórico-metodológicos de educação popular que valorizem a identidade amazônica;

A arte e o teatro popular servem na formação política de educadores/as, jovens,

adultos e idosos/as, no fortalecimento da auto-estima, apropriação de direitos e

respeito às diferenças.

O teatro combina o áudio com o visual, a educação com o prazer e satisfaz assim

o acesso de conhecimentos ao público alvo.

5. Desafios

Pode existir uma certa resistência e discriminação em relação à arte como

instrumento de transformação e de educação.

Para um trabalho contínuo precisa-se estabelecer um grupo dedicado e disciplinado,

que se divirta também com os projetos e que através do aprimoramento das

técnicas das artes cênicas, qualifica-se para o seu fazer artístico no campo social.

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6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

Os alunos/as de teatro podem servir como educadores/as sociais nas instituições

de educação (popular) e de atendimento a crianças e adolescentes, mulheres e

idosos/as. Outras formas de teatro são: teatro de bonecos, teatro improvisado,

interativo etc.

Caso 15: Teatro e Cidadania

Instituto Universidade Popular - UNIPOP

Desde 1988, o Projeto Arte Educação, da UNIPOP, com ênfase na

linguagem teatral, é compreendido como instrumento de formação integral

para um aprendizado humano, possibilitando ao indivíduo através das práticas

artísticas, criar e recriar valores, conhecer melhor a si mesmo e aos outros,

elevando sua auto-estima, aprendendo a conviver com as diferenças,

desenvolvendo habilidades relacionais e se capacitando para fazer escolhas

a partir de um processo de politização vivencial.

No início da experiência existia uma certa resistência e discriminação em

relação à Arte e mais especificamente ao teatro como instrumento de

transformação e educação, o que ocasionou um grande debate junto àqueles

que construíam a proposta da instituição. Entretanto, os resultados obtidos

ao longo da criação do Grupo de Teatro foram alicerces de fortalecimento da

proposta artístico-pedagógica do Projeto Arte Educação, constituindo-se em

uma ferramenta pedagógica de acesso ao conhecimento em todos os

processos formativos desenvolvidos pela UNIPOP.

Os participantes são jovens e adultos de baixa renda em situação de

vulnerabilidade social e oriundos de movimentos sociais e até movimentos de

Igrejas.

Acreditamos na arte como uma possibilidade infinita de comunicação

eficiente e de empoderamento dos direitos do cidadão. Nesse sentido, o

Projeto Arte Educação é o palco de apropriação, aprofundamento e socialização

de informações e aprendizagens de novos conhecimentos fundamentados

em referenciais teóricos do Teatro Popular, orientados pelo paradigma da

educação popular, fortalecendo valores morais, éticos e estéticos na construção

da cidadania participativa, crítica e criativa.

O teatro é um agente transformador porque possibilita ao indivíduo

através das práticas artísticas ampliar seus conhecimentos em geral,

desenvolver novos valores e efetivar mudanças atitudinais.

A arte-educação mesmo tendo como produto um espetáculo, uma

esquete, um monólogo é processual, porque interage corpo, coração e mente

possibilitando um diálogo permanente com mundos, idéias e saberes

diferentes, circulando experiências que emergem das histórias de vida de

seus componentes, construindo e distribuindo conhecimentos a partir do

fazer teatral, retratando a missão da entidade, comunicando sua visão de

homem e do mundo.

Contato para maior informação: UNIPOP, Marluce Oliveira,

marlluceoliveira@hotmail.com


Telefone através

de Internet

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1. Descrição breve e os objetivos

O telefone através da internet é uma ferramenta de comunicação para a rápida e

espontânea divulgação e troca de conhecimentos a baixo custo por todo o mundo.

Funciona através da internet. Ligações através da internet são gratuitas, ligações

do PC para a rede fixa são mais baratas do que chamadas normais. Contém

possibilidades como bate-papo, iniciar conferências no bate-papo (bater papo com

mais de uma pessoa ao mesmo tempo) mandar arquivos etc. Pode ser utilizado

em qualquer computador, inclusive em cybercafés. O objetivo é facilitar o intercâmbio

direto de experiências, fortalecendo a comunicação em redes. Ajuda a diminuir

custos de telefone.

2. Procedimento

Existem vários softwares gratuitos e pagos. Um software oferecido gratuitamente

é o “skype” ( pronunciado “scaip”), que pode ser baixado e instalado sob o

endereço www.skype.com/intl/pt.

Depois de ter instalado, preenchido um formulário e escolhido o seu próprio endereço

de skype, pode-se começar logo a fazer chamadas. Pode convidar outras pessoas

para permitir o contacto através do skype e pode bloquear contatos. Numa lista

de contatos é possível ver todas as pessoas que estejam on-line nesse momento

para bater papo ou telefonar logo. Pode se indicar se está disposto para receber

chamadas/mensagens ou não. A mais recente versão do skype permite também

videoconferências.

3. Recursos

O skype funciona com um simples modem, mas a banda larga é melhor. Precisase

de um ouvifone para fazer as chamadas e um webcam se quiser também ver

o outro participante na tela. O bate-papo funciona independentemente desse

equipamento. O software em si é gratuito. Para chamadas entre computadores

paga-se apenas o uso da linha de internet. Para telefonemas do computador para

a rede fixa precisa-se depositar um valor mínimo numa conta.

4. Vantagens

O skype é uma forma mais direta e espontânea de comunicação e de trocar

experiências do que por exemplo o e-mail. É fácil de manobrar e funciona com

qualquer sistema, não só o “windows”. Serve também para enviar arquivos

diretamente e pode ser utilizado para conversas em grupo. O uso é possível de

qualquer computador com acesso à internet. O seu perfil, contato de skype e lista

de contatos vão ser mantidos independentemente do computador utilizado para

acessar o skype. As ligações são seguras, ninguém pode ouvi-las ou acessar os

arquivos mandados.

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5. Desafios

A tecnologia ainda não é o suficientemente sofisticada para conversas em grupos

com mais que 4 pessoas (o bate-papo funciona com um número indeterminado).

A qualidade da linha varia. A ferramenta serve apenas para pessoas com acesso à

internet e um conhecimento mínimo de computação.

6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

Nunca grave sua senha num computador que é acessado por outras pessoas

também. Não permita o programa fazer uma ligação automática para a rede.

Existem outros programas de bate-papo, mas nenhum, que combine falar, ouvir e

escrever ao mesmo tempo – e sem aparecerem comerciais. Para conferências

com um número de pessoas maior, recomenda-se por exemplo o aula-vox (vide

“conferência virtual”).


Vídeo

Popular

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1. Descrição breve e os objetivos

O vídeo é uma ferramenta audiovisual para divulgar e fixar conhecimentos. O

processo da elaboração do vídeo pode em si constituir uma ferramenta de

sistematização e intercâmbio de experiências. Trata-se de uma alternativa aos

meios de comunicação em massa e de um meio de comunicação social.

2. Procedimento

É uma prática elaborada em conjunto com os movimentos sociais e instituições. É

um processo que abrange todas as etapas da produção, da pré, até a pósprodução.

As comunidades e organizações sociais se apropriem da técnica da

produção constituindo um elemento de integração, através da auto alimentação

coletiva.

Para fazer um vídeo/documentário precisa-se decidir primeiro no conceito e na

estrutura e definir os temas principais a abordar e, com base nisso, elaborar o

roteiro. Que pesquisa é necessária para desenvolver o tema a abordar? Qual é a

audiência do vídeo? Que tipo de linguagem, estilo retórico e narrativo são apropriados?

Quem deveria estar envolvido? Que técnicas de iluminação e som são apropriados

para enfatizar o conteúdo?

3. Recursos

Equipamento: câmera, microfone, mesa para cortar/software para cortar, projetor.

Fundos para se deslocar (até as comunidades ribeirinhas, por exemplo), técnicos,

repórteres, material.

Outros: Tempo, pessoal técnico.

4. Vantagens

A valorização da auto-estima das comunidades/entidades.

Contato direto com os movimentos sociais, uma experiência bem sucedida na

produção democrática e participativa dos vídeos e documentários

5. Desafios

É importante desenvolver não só o processo da produção do vídeo, mas também

uma estratégia de divulgação e monitoramento da impressão e do tipo de

conhecimento transmitido ao público alvo no sentido das mudanças sociais desejadas.

6. Dicas e variações/Ferramentas semelhantes ou

complementares

Em vez de elaborar um vídeo/documentário completo pode se optar também para

fazer uma sessão/um programa na TV.

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Gerar,

Identificar

lacunas

Sistematizar

Procurar,

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Intercambiar

Fixar

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Caso 16: TV POPULAR

(Vídeo processo e TV Comunitária)

CEPEPO – Centro de Estudos e Práticas de Educação

Popular

O Cepepo criou em 1985 a TV Popular, um projeto que além de se

tornar um laboratório de comunicação popular em contato direto com os

movimentos sociais, se mostra também uma experiência bem sucedida na

produção democrática e participativa dos vídeos e documentários. É uma

prática elaborada em conjunto com os movimentos sociais e instituições no

município de Belém e outros municípios do Estado do Pará e Região Amazônica,

onde prevalece a voz das comunidades e grupos organizados. Essa apropriação

popular do vídeo é um processo que abrange todas as etapas da produção,

da pré- a pós-produção.

O objetivo é democratizar a comunicação, para que as comunidades e

organizações sociais se apropriem da técnica da produção constituindo aí um

elemento de integração e lazer, através da auto-alimentação coletiva, na

construção de um saber próprio, fundamentado em outra lógica e valores

diferentes na busca de seus interesses e valorização da sua cultura.

O elemento chave foi o processo participativo da produção do vídeo.

Conseguiu-se uma certa desmistificação da grande mídia e a valorização da

auto-estima dos atores envolvidos.

Percebemos que não basta somente o processo participativo da produção,

é necessário garantirmos também a divulgação desse produto final para

que possamos obter um resultado mais completo no que se refere a

mudanças estruturais e sociais.

Hoje o Cepepo conta com aproximadamente 500 fitas de material bruto

filmado registrando as lutas populares das últimas duas décadas, principalmente

na área metropolitana de Belém, e cerca de 150 produções em volta de

temáticas urbanas e rurais na região Amazônica. Todas essas produções

realizadas com processos participativos, umas utilizando o vídeo processo e

outras a TV Comunitária, que podem ser utilizadas como recursos pegagógicos

de mobilização social.

Contato para maior informação:

Cepepo, Ilma Bittencourt, cepepo@cepepo.org.br


Visitas

Técnicas

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1. Descrição breve e os objetivos

Visitando e convivendo com uma experiência exitosa é uma forma eficiente de

aprender com a prática e adquirir conhecimentos tácitos. Quem já participou de

uma experiência, terá maior facilidade de replicá-la no seu próprio contexto. Visitas

técnicas tem o objetivo de promover o intercâmbio e a aprendizagem mútua de

grupos e pessoas que trabalham no mesmo âmbito mas com diferentes experiências.

É uma forma horizontal de socializar conhecimentos. A ferramenta pode ser utilizada

em diferentes níveis, por exemplo entre pequenos agricultores ou por técnicos de

determinadas organizações.

2. Procedimento

a) Precisa-se identificar as experiências entre as quais o intercâmbio

será realizado e as pessoas que participam do intercâmbio. É bom

escolher pessoas que posteriormente possam também socializar o

aprendizado no seu contexto (ex. líderes comunitários). Pode ser

uma experiência que se destaca por seu êxito e que recebe visita

de atores que vêm de outros contextos.

3. Recursos

b) Deslocamento dos participantes para realizar a visita. Ela pode ser

de vários dias, se a experiência é complexa, ou de algumas horas.

Criar os espaços (formais e informais) de intercâmbio entre os

grupos, como por exemplo uma visita de campo, uma oficina, uma

feira ou uma festa.

c) Depois da visita, a experiência deverá ser socializada no local de origem

dos visitantes.

Recursos para deslocamento dos participantes e de equipamento. Recursos

financeiros para a organização de oficinas, visitas de campo etc. e para socialização

depois da visita

4. Vantagens

De forma simples e direta as experiências de boa prática são relatos socializados.

As pessoas podem visitar e ver com os próprios olhos experiências de sucesso

realizadas por outros atores em outros contextos. A convivência aumenta a

possibilidade de uma experiência ser replicada, pois aumenta a credibilidade e o

entendimento. Perguntas e dúvidas podem ser discutidas diretamente com os que

realizam a experiência e respostas podem ser dadas com demonstrações práticas.

A ferramenta considera a cultura oral. É uma ferramenta horizontal que valoriza os

conhecimentos locais e tradicionais, contribui para levantar a auto-estima e ao

mesmo tempo cria novos conhecimentos através do intercâmbio.

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Gerar,

Identificar

lacunas

Sistematizar

Procurar,

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“Experiência não é o

que acontece com

um homem; é o que

um homem faz com

o que lhe

acontece.”

(Aldous Huxley)

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5. Desafios

É importante a escolha certa de pessoas que possam servir como multiplicadores

para intercambiar conhecimentos – em termos de credibilidade, linguagem etc.

É importante dar visibilidade às experiências práticas – fotografias, desenhos, visitas

ao campo, feira de saberes.

Existem conhecimentos bons que não são socializados, seja por falta de

reconhecimento da relevância destas, seja por falta de animação entre outras

possíveis razões. Os conhecimentos trocados devem ser mesmo os que são de

interesse prático do grupo alvo.

6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

Se pelo menos duas pessoas de uma comunidade ou organização participam da

visita, o aprendizado e as chances de que este seja implementado são maiores

(possibilidade de as duas pessoas discutirem a viabilidade de adaptação e

implementação no contexto de origem; maior credibilidade se duas pessoas voltam

convencidos de uma visita; maior acúmulo de conhecimentos em duas pessoas).

A metodologia “campesino a campesina” visa “profissionalizar” esse intercâmbio

local através da formação de “agricultores técnicos” responsáveis pelas atividades

e que compartilham as suas próprias experiências. É importante porém, que esses

agricultores técnicos continuem a trabalhar como agricultores. Eles não devem

perder a credibilidade como agricultores familiares e a ligação ao próprio público

alvo ao qual eles pertençam.

Mais informação no artigo “Criando Ligações: o Papel dos Intermediários de

Conhecimentos.” Lisa Sasson e Joyce Sharon, julho 2001. http://www.kmol.online.pt.

Caso 17: Banco de Assessores de

Agroecologia

GTNA

Constituindo-se a partir das experiências do Programa de Capacitação de

Agricultores Técnicos (PCTA), a experiência do Banco de Assessores/as técnicos/

as (BAS) vem fortalecendo a construção de uma rede de assessores agricultores/

as técnicos/as. O objetivo é de potencializar a disseminação, capacitação e o

assessoramento técnico baseado nos princípios da agroecologia, contribuindo assim

para a construção de um desenvolvimento social e ambiental na região. Essa

experiência envolve organizações de produtores/as familiares e de assessoria técnica

estabelecidas nos nove estados da Amazônia Brasileira.

O banco de dados de assessores busca cadastrar agricultores técnicos

capacitados pelo PCTA (1993 – 2003) do qual o GTNA era a entidade âncora. A

proposta do banco é juntar conhecimentos, estabelecer um perfil das organizações

envolvidas e saber quem tem o domínio em que conhecimento.

Nesse momento têm 57 pessoas cadastradas em 32 práticas/ áreas temáticas

em 6 estados Amazônicos. O critério principal para agricultores técnicos serem

incluídos no banco de dados é ter começado a praticar e ampliar o seu conhecimento

agroecológico. Os agricultores e técnicos (o foco é nos agricultores) incluídos no


BAS são formados em métodos participativos de repasse de conhecimentos.

O banco é aberto ao público, porém o serviço de ter um assessor alocado destinase

às demandas das organizações mais carentes.

A disponibilização, divulgação e o acesso ao banco de dados na Internet em

si não são suficientes para alcançar todas as entidades do público alvo e para que

esse conhecimento seja demandado e utilizado. Precisa-se elaborar estratégias proativas

de promover esse banco de dados e fazê-lo conhecido.

As atividades contribuem para a auto-valorização – os agricultores se sentem

orgulhosos por poder compartilhar os seus conhecimentos. A aceitação de novos

conhecimentos pelo grupo alvo também é mais provável, vendo que o conhecimento

transmitido pelo agricultor técnico já funciona na prática. Os intercâmbios entre

pequenos agricultores fortalecem a aprendizagem mútua das mesmas. A experiência

contribui para um processo de conscientização de que não somente conhecimento

“científico/técnico” deve ser considerado válido e relevante. Também consegue

agregar conhecimento oral e vivo na região na área da agroecologia. Outra

relevância dessa experiência consiste em ligar o sistema técnico do banco de dados

com ações na prática. O banco pode também existir independentemente das

atividades no campo. O projeto traz a oportunidade de monitorar os impactos de

um projeto anterior (PCTA), medindo a capacidade dos beneficiados do PCTA de

aplicar os conhecimentos adquiridos para melhorar as condições de vida dos

pequenos agricultores. Também, possibilita novas parcerias entre universidades,

técnicos e agricultores familiares. Para tal é fundamental ter uma rede de entidades

bem funcionando com articulação na base, para moderar o processo desde o

surgimento da demanda para um assessor, o acompanhamento das atividades

dele/a, a avaliação das mesmas e o monitoramento dos impactos gerados pelas

atividades.

Contatos para maior informação: GTNA, Romier Sousa,

romiergtna@veloxmail.com.br; Aldrin Benjamin, aldrin.msb@gmail.com

Caso 18: Mochila do Educador Agroflorestal

CONDIAC – Consórcio de Desenvolvimento

Intermunicipal do Alto Acre e Capixaba

Em 2005 foi realizada uma experiência de capacitação de moradores da

floresta, proprietários e fazendeiros e organizações ligadas ao uso da floresta e

áreas contíguas em comunidades nos estados AC, AM, MA, MS, MT, RO, PA, TO e

na Bolívia (Prov. Pando) através de um kit de diferentes ferramentas para aprender,

promover e divulgar formas sustentáveis de uso produtivo da floresta. A Mochila

do Educador Agroflorestal contém elementos didáticos de aprendizagem interativa

sobre atividades produtivas sustentáveis na floresta. O flanelógrafo por exemplo

serve para visualizar cenários em função de diferentes tipos de uso do ecossistema.

Para a multiplicação da metodologia existe o manual do Educador. Muitos exercícios

são feitos ao ar livre. Entre outros, os participantes conhecerem funções do solo,

associações dos ecossistemas, diversidade produtiva e impactos como erosão,

perda da biodiversidade, dependência econômica da monocultura e de insumos

externos. Foi apoiado por organizaões não governamentais e públicas como

SEATER, UFAC/PZ, PP-G7, WWF e Ford Foundation

A ferramenta é simples e didática na aplicação e pode gerar impacto importante

mediante a educação. Importante para o sucesso foi a mobilização e convocatória

dos participantes e a interação com eles. Desafios foram enfrentados em termos

de custos de transporte e distâncias e também em termos de conquistar a confiança

do público alvo.

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Além da capacitação é decisivo manter o contato para continuar

intercambiando a informação sobre a implementação e a multiplicação do

conhecimento aprendizado.

Visa-se uma redução de degradação do solo, recuperação da biodiversidade

e a diversificação das atividades produtivas dos moradores. Recursos necessários

são a cooperação com organizações locais, financiamento de transporte e insumos

para as próprias oficinas.

Contatos para maior informação: DED/CONDIAC, Pavel Jezek,

condiac@contilnet.com.br; pavel.jezek@gmail.com

Caso 19: Rede de Agentes de Desenvolvimento

Sustentável da Amazônia - AMAZONREDE

GTZ/SAGRI

A Amazonrede é uma rede de agentes voltada para assessorar processos

de desenvolvimento local no Pará, Amazonas, Amapá e Minas Gerais, com o objetivo de

apoiar o fortalecimento das organizações que atuam na assessoria aos contextos

populares rurais na Amazônia. Foi formado um grupo de 27 pessoas, das quais 17

pertencem ao quadro técnico do estado do Pará, capacitados como agentes para atuarem

em rede como catalisadores de processos de desenvolvimento na esfera local/regional/

territorial, com foco na Amazônia, atendendo a demandas de: conselhos e fundos

municipais de desenvolvimento; prefeituras; governos estaduais; projetos e programas

de desenvolvimento; organismos internacionais.

Em sua fase piloto esta rede foi apoiada e capacitada pelos projetos de Cooperação

Técnica Internacional do PPG7, mas em médio e longo prazo passa para uma fase de

consolidação que deverá permitir sua autonomia e sustentabilidade.

Elementos que vêm contribuindo para a consolidação da rede e conseqüentemente

ampliação do processo: a) inovação na Extensão Rural; b) uma crescente demanda por

esse perfil profissional através do programa Estadual de Modernização da Agricultura;

PRONAF; Projetos da Cooperação Internacional; etc. c) o uso de metodologia participativa

e ferramentas apropriadas; d) a descentralização da gestão – gestão compartilhada

(ampliação da capacidade de gestão local); e) a ampliação e o fortalecimento das

relações interinstitucionais em nível local (comunidade, município, território).

Lições importantes são: os agentes devem estar dispostos a adotarem uma nova

postura em seu dia-a-dia. É necessário que os agentes estejam vinculados a programas

ou projetos que lhes permitam essa atuação em rede. As redes precisam ser alimentadas

sistematicamente (troca de experiências). O acesso à Internet é necessário para

assegurar o intercâmbio de informações de forma mais rápida e eficiente.

Situação atual da AMAZONREDE: Os técnicos que compõem o quadro do Governo

Estadual estão inseridos em programas e projetos com foco no desenvolvimento

sustentável, e assim distribuídos: 02 técnicos atuam hoje no programa PRONAT (ex

Pronaf) na DIAFAM (Diretoria de Agricultura Familiar e Desenvolvimento Local) da

Secretaria Executiva de Agricultura do Pará (SAGRI); 05 atuam como coordenadores

das Unidades Regionais (escritórios locais) da SAGRI; 02 compõem a equipe técnica do

Programa Pará Rural (Banco Mundial) junto a Secretaria Especial de Produção do Estado

e os demais atuam como técnicos de ATER na Empresa de Assistência Técnica e Extensão

Rural do Pará.

Contato para maior informação: Projeto de Gestão Sustentável do Desenvolvimento

Local e Regional dos Estados do Pará e Amapá/ GTZ/PPG7 Soraia Marriba Knez,

prorenda@prodepa.gov.br


Website

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1. Descrição breve e os objetivos

Um website disponibiliza ao público os conteúdos que a organização quer divulgar.

Pode servir de vitrine de uma organização, divulgando sua imagem institucional, e

também divulgar informações e documentos e disponibilizar bancos e outros produtos

de conhecimentos.

2. Procedimento

A organização precisa contratar um provedor de serviços da internet para a

hospedagem da página. Nos pacotes que estas empresas oferecem, muitas vezes

estão incluídos ferramentas simples para construir home-pages sem conhecimentos

específicos. Para quem quiser publicar uma página mais sofisticada, é necessário

utilizar softwares específicos para a elaboração de sites. É recomendável definir

um webmaster, que pode ser a mesma pessoa que está responsável pelas relações

públicas. É fundamental que esta pessoa saiba o que está sendo feito na organização

para que ele sempre tenha acesso às informações mais atuais para poder atualizar

o website. Para isso, também é importante conscientizar os outros integrantes da

organização para que eles elaborem as notícias que possam entrar no site. Um

site sempre atualizado é mais interessante e receberá mais visitas e, portanto,

contribui mais para a gestão de conhecimentos.

Quanto mais complexa a tecnologia usada, maior será a demanda de capacidades

técnicas do webmaster, especialmente quando envolve bancos de dados. Muitas

vezes, os serviços de programação mais complexos são terceirizados.

3. Recursos

A hospedagem de um site simples custa em torno de 20 R$ por mês, quando a

tecnologia usada é mais complexa (ex. bancos de dados etc.), os custos mensais

aumentam. Os investimentos maiores estão na mão de obra da pessoa responsável

para elaborar e atualizar o site.

4. Vantagens

• Uma Página na Internet é uma forma barata de divulgar informações

(não há custos para impressão ou envio de material de informação);

• Fornece informação aos interessados 24 horas por dia;

• Possibilita atualização instantânea;

• Meio audiovisual, que também inclui som e imagem;

• Permite controle sobre quantidade e qualidade de acessos e portanto,

sobre a eficiência do trabalho de divulgação.

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Identificar

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5. Desafios

So alcança pessoas ou instituições que tenham acesso à internet. Exclui então boa

parte dos atores com menos recursos ou em situações periféricas com dificuldade

de infra-estrutura de comunicação.

Um desafio para muitas organizações é manter a página atualizada. Isso requer

uma definição clara dos fluxos internos de informações que inclui a pessoa responsável

pela atualização.

6. Dicas e variações/Instrumentos semelhantes ou

complementares

Para instituições e redes que trabalham com organizações de base que não tenham

acesso à internet é fundamental pensar nas interfaces entre diferentes meios de

comunicação. Como a informação disponibilizada na internet pode também chegar

aos atores sem internet? Nesta situação é importante utilizar uma gama ampla de

meios (além de internet, rádio comunitária, cartilhas etc.) para alcançar os diversos

públicos alvo.

Mais informação: O portal “Development Gateway” visa facilitar o aproveitamento

das possibilidades da internet em países em vias de desenvolvimento (em espanhol,

inglês e francês): http://www.developmentgateway.org


Referências

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Zimmermann, A. (2004): La gestión de redes. Caminos y herramientas. Abya Yala. Quito.

Sites

Fontes das citações sobre conhecimento na margem do texto encontram se sob:

- http://www.maringa.com/frases/aprendizado.php (citações de: Bacon Kuhner; Senge; Huxley)

- http://dierk-schulze.de/wm/zitate/zitate.html (citações de: Eliot; Machiavelli; Siemens; Sveiby;

Leonard; Einstein; Drucker; Naisbitt; Nonaka; Prusak, Bacon; von Goethe; von Pierer; Garvin;

Nonaka)

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Apêndice I

Literatura Adicional

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(tirado de: http://www.kmol.online.pt/ (data: 5.10.05)

(portal de gestão de conhecimentos em portugues)

Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática José Cláudio Cyrineu Terra,

Elsevier Editora, Brasil, 2003.

A Prática da Gestão do Conhecimento em Empresas Públicas - vol I

Fernando F P Pereira, Siclinda Omelczuk, José A U C Ferreira, Luiz E A Cunha,

e-papers, Brasil, 2002.

Alinhamento entre tecnologia / sistemas de informação e estratégia

organizacional

Ricardo Rodrigues Barbosa, Nov 2005

Coaching e aprendizado contínuo

Tadeu Alvarenga, Nov 2005

Como e por que conhecer, pertencer e acontecer nas comunidades virtuais

Gisela Kassoy, Nov 2005

Conversando sobre gestão estratégica

Nildo Leite, Out 2005

O Aprendiz 3: conhecimento acadêmico ou experiência prática?

Tadeu Alvarenga, Out 2005

Planejar não é o perfil do empresário brasileiro

Cláudio Raza, Out 2005

Aspectos táticos da gestão do conhecimento

José Lourenço de Sousa Neto, Set 2005

Bons técnicos serão bons líderes?

Antonio Luiz Amorin, Ago 2005

Inclusão digital; contém em si o social

Rosalvi Monteagudo, Ago 2005

A bíblia e o clima organizacional

Faustino Vicente, Ago 2005

A gestão do conhecimento nas organizações: comportamento organizacional

Amândio Evangelista et al., Jul 2005

Liderança na organização que aprende

José Lourenço de Sousa Neto, Jul 2005

Vendendo motivação

Kleber Rodrigues, Jul 2005

Clima organizacional

Washington Sorio, Jun 2005

Solitário ou solidário

Cláudio Raza, Jun 2005


Empreendedorismo e learning organization: estudo de caso numa instituição de

ensino superior

Joaquim F Junior e Maria Celeste R L Vasconcelos, Mai 2005

Sistemas para aprendizagem de gestão de projectos

Leandro F Pereira, Abr 2005

Obtendo produtividade e conhecimento através do investimento em tecnologia

da informação

Fernando de Mari, Abr 2005

O que os deuses gregos sempre souberam a respeito de criatividade

Gisela Kassoy, Abr 2005

Comunidades corporativas

Marcus Blosch, Abr 2001

Visualização de organização aprendente

Peggy Stuart, Abr 2001

Impressões da exposição “Knowledge Management 2001”

Ana Neves, Abr 2001

Conhecimento na ponta dos dedos: desenvolvendo uma estratégia eficaz de

gestão de conhecimento

Simon Lelic, Mai 2001

Gestão do conhecimento? Isso?

Ana Neves, Mai 2001

Sites web centrados no conhecimento

David Skyrme, Mai 2001

Aprendendo com as crianças

Ana Neves, Jun 2001

Encontro do KM Forum - Impressões

Robert Taylor e Alex Goodall, Jun 2001

Aprendizagem organizacional

Patrícia Freire, Jul 2001

Fórum de ideias

Ana Neves, Jul 2001

Criando ligações: o papel dos intermediários de conhecimento

Lisa Sasson e Joyce Sharon, Jul 2001

Qual é a sua avaliação da realidade

David Skyrme, Ago 2001

Equipes virtuais e a geração de conhecimento

Maurício Cardenas, Set 2001

Gestão de conhecimento em Portugal

Simon Lelic, Set 2001

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Thomas Davenport e Carla O’Dell conversam sobre o conhecimento

Carlos Villanueva Romero, Set 2001

Feedback 360º

Gema Adánez, Out 2001

Gestão do conhecimento e conhecimento da gestão

Patrícia Freire, Out 2001

Mordomos do cohecimento: quem são?

Ana Neves, Out 2001

De uma OO a uma OA em 30 minutos

Winfried Dressler, Nov 2001

Gestão de conhecimento no sector financeiro

Simon Lelic, Nov 2001

MCTC: Metodologia para a captura e transferência de conhecimento

Marisela Strocchia, Nov 2001

Terceiro sector, mais um ambiente de aprendizagem

Patrícia Freire, Dez 2001

Destruindo o conceito actual de tecnologia

Sandra Spindola e Ana Neves, Dez 2001

Gerenciando Conhecimento

Jayme Teixeira Filho, SENAC, Brasil, 2001.

Comunidades Virtuais

Jayme Teixeira Filho, Senac, Brasil, 2002.

Cultura Organizacional: Comunicação e Identidade

Duarte Gomes, Quarteto Editora, Portugal, 2000.

Gestão de Conteúdo como apoio à Gestão do Conhecimento

Eduardo Lapa, Brasport, Brasil, 2004.

Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática

José Cláudio Cyrineu Terra, Elsevier Editora, Brasil, 2003.


Links Úteis

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Para maiores informações sobre gestão de conhecimentos em geral e ferramentas

específicas. Observação: Trata-se de uma lista de alguns sites úteis – sem a

ambição de ser completa.

www.alforja.or.cr/sistem/biblio.html

Site com biblioteca eletrônica do Centro de Estudios y Publicaciones Alforja (em

espanhol).

www.aulavox.com/index.htm

Site para executar e participar em conferências virtuais, e capacitações/cursos

virtuais (em Português).

http://br.groups.yahoo.com/group/redes_e_conhecimento/

fórum eletrônico do grupo de trabalho de gestão de conhecimentos (FAOR,

GTZ, DED) (em Português).

www.bellanet.org

O portal virtual “Bellanet” promove e facilita a cooperação dentro da

comunidade internacional, principalmente através de tecnologias de informação

e comunicação e ferramentas de intercâmbio de conhecimentos. Exemplo para

um site baseado no software gratuito “dotnetduke” (em Inglês, Français, vários

textos em diferentes línguas).

www.community-of-knowledge.de

Portal virtual de gestão de conhecimentos com artigos, calendário de atividades

e grupos de discussão (em Alemão).

www.developmentgateway.org

O portal “Development Gateway” visa facilitar o aproveitamento das

possibilidades da internet em países em vias de desenvolvimento (em Inglês,

Espanhol, Francês).

www.globalknowledge.org

O portal virtual “global knowledge partnership” abrange as mais várias entidades,

formando uma rede mundial na área de tecnologias de informação e

comunicação (em Inglês).

www.gtz-amazonia.org/portugues/ferramentas.htm

site com informações gerais sobre o projeto gestão de conhecimentos das

entidades FAOR, DED, GTZ e contribuições dos membros da comunidade de

prática (em Português).

www.gtz-amazonia.org/guia.htm

Guia em Português, Espanhol, Inglês e Alemão sobre importantes instituições e

fontes de dados na área de desenvolvimento sustentável da bacia Amazônia.

www.infodev.org

O Portal virtual do “Information for Development Programme” do Banco Mundial

(em Inglês).

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www.infoinclusao.org.br

Website do observatório de políticas públicas de infoinclusão, com artigos e

legislação (em Portugues).

www.forums.asp.net

Informações sobre software livre

www.kmol.online.pt/

Portal de gestão de conhecimentos com artigos e fórums (em portugues).

www.kmol.online.pt/outros/glossar.html#C

glossário de expressões principais de gestão de conhecimentos (em Português).

http://map-amazonia.net/

Portal virtual regional (Brasil, Peru, Ecuador) para o intercâmbio de

conhecimentos de desenvolvimento sustentável.

http://www.sur.iucn.org/ces/portugues/index.cfm

Biblioteca virtual e fórum eletrônico sobre conservação e eqüidade social.

www.tele-centros.org

Website para intercâmbio e capacitação ao respeito de telecentros (em

Espanhol).

www.redecom.org.br, www.mc.gov.br, www.rbc.org.br, www.fenaj.org.br

Sítios para informações adicioanis sobre rádio comunitário.

http://www.revistatipiti.com.br/

Exemplo de uma Revista eletrônica da ABONG

www.alforja.or.cr/sistem/biblio.html/

Site em espanhol, com biblioteca eletrônica do Centro de Estudios y

Publicaciones Alforja

www.redecom.org.br, www.mc.gov.br, www.rbc.org.br, www.fenaj.org.br

Informação sobre rádio comunitária

www.museudapessoa.com.br

uma exposição de fotografias

www.mambobrasil.org

Site com informação e download do programa Mambo, um sistema de

manutenção de websites.

www.rits.org.br

Rede de informações para o terceiro setor com artígos e recursos nas áreas de

gestão, legislação e captação de recursos. Tem também um catálogo de

instituições, projetos e pessoas atuando no movimento social.


Apêndice III

Siglas e Contatos das Entidades

ABONG Regional

Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais

Travessa 03 de maio, 1529 - São Brás

Cep: 66063-390 Belém - PA

Fone/fax: (91) 3229 2210 / 3229 3000

http://www.abong.org.br

AMAZONLINK

Rua Itaparica 44

Conjunto Village

Bairro Vila Ivonete

CEP: 69909-710

Rio Branco, Acre

http://www.amazonlink.org

APACC

Associação Paraense de Apoio às Comunidades Carentes - APACC

Travessa 03 de Maio, 1529 - São Brás

Cep: 66063-390 Belém - PA

Fone/fax: (91) 3229 2210 / 3229 3000

www.apacc.org.br

ARGONAUTAS

Av. Alcindo Cacela, 830 conjunto 4

Umarizal CEP 66040-020

Fone/fax: (91) 3266 4993

Belém/PA – Amazônia - Brasil

www.argonautas.org.br

diretoria@argonautas.org.br

CEDENPA

Centro de Estudos e Defesa do Negro no Pará

Rua dos Timbiras, Paulo VI, nº 244 – Bairro: Cremação

Belém – Pará -Brasil

cedenpa@amazon.com.br

CEPEPO

Tv. 25 de Junho 215ª

Barão de Igarapé Miri, Guamá

66075-513 Belém, PA, Brasil

cepepo@amazon.com.br

CESUPA

Núcleo de Propriedade Intelectual - NUPI

Centro Universitário do Pará

Avenida Nazaré, 630, Bloco D

Belém - PA

CEP: 66.035.-170

Fone: (91) 4009 2136

www.cesupa.br/nupi

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CONDIAC

Consórcio de Desenvolvimento Intermunicipal do Alto Acre e Capixaba

condiac@contilnet.com.br

DED Brasil

Serviço Alemão de Cooperação Técnica e Social

R. Joaquim Felipe, 101

Boa Vista Recife, PE, Brasil

Fone: (81) 3221 0075

Fax: (81) 3222 1959

EMBRAPA Amazônia Oriental

Empresa Brasileira de Pesquisa Agro-Pecuária

Caixa Postal, 48 Belém, Pa - Brasil CEP 66095-100

www.cpatu.embrapa.br/

FAOR

Fórum da Amazônia Oriental

R. Senador Lemos Nº 557, Bairro Umarizal

66050-000 Belém, Pará

Fone: (91) 3261 4334

www.faor.org.br

FASE Regional Amazônia

Belém: Rua Bernal do Couto, 1329 - Umarizal - Belém - PA

Fone: (91) 4005 3773 - fax: (91) 4005 3750

Projeto Gurupá: Rua dos Tamoios, 1270 - Alameda Amanajás, casa 27 - Bairro

Batista Campos

Fone: (91) 3242 4341

GEMPAC

Grupo de Mulheres Prostitutas da Área Central de Belém

gempac@expert.com.br

GTA

Grupo de Trabalho Amazônico

SAIS - Canteiro Central do Metrô

Lote 8, Galpão 1

Brasília-DF, CEP 70610-000

Fone/fax: (61) 3346 7048

http://www.gta.org.br/

GTNA

Grupo de Trabalho em Agroecologia na Amazônia

Av. Tavares Bastos 933/201 Conj. Residencial Columbia Bl F, Marambaia

66615-005 Belém, PA Brasil

(91) 2318413, 2383415

GTZ

Serviço Alemão de Cooperação Técnica

Projeto Conservação das Florestas Tropicais na Amazônia

c/o OTCA

SHIS – QI 05, Conjunto 16 , casa 21 - Lago Sul

71615-160 Brasília, DF


IEB

Instituto Internacional de Educação do Brasil

R. Tiradentes, 67, sala 202

66053-330, Belém, PA, Brasil

www.iieb.org.br

IMAZON

Instituto do Homem e Meio Ambiente na Amazônia

Rua Domingos Marreiros, 2020 - Bairro Fátima

CEP 66060-160 Belém-PA Brasil

Fone: (91) 3182 4000

Fax: (91) 3182 4027

imazon@imazon.org.br

Instituto AMPLIAR

jlasouza@yahoo.com.br

Instituto PEABIRU

Av. Sen. Lemos, 443 cjto 1106

Belém, PA 66050-000

Fone: (91) 3212 4323

www.peabiru.org.br

UICN

União Mundial para a Natureza

www.iucn.org

Pastoral da Juventude Barreiro

(Através da CNBB) Tr. Barão do Triunfo, 3151, 66093-050 Belém

Fone: (91) 32660055

pamplonaalex@gmail.com

PRORENDA Rural

Projeto de Gestão Sustentável do Desenvolvimento Local e Regional dos Estados

do Pará e Amapá/ GTZ/PPG7

Fone/fax: (91) 3236 2877

www.gtz.de/prorenda/portugues/t1pe.htm

SAGRI

Secretaria Executiva de Agricultura de Pará

SAGRI - Secretaria Executiva de Agricultura

Tv. do Chaco, 2232 - CEP: 66.090-120

Fone: (91) 4006-1200

Fax: (91) 4006-1205

www.sagri.pa.gov.br/

UNIPOP

Universidade de Educação Popular

Belém - Pará CEP: 66.050-000

Fones: (91) 3224-9074/ 3223-1083/ 3241-8716

Fax: (91) 225-1668

unipop@amazon.com.br

Em breve. www.unipop.org.br/

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Caraterísticaespecial

Função

Divulgar

intercambiar

Gerar/ identificar

lacunas

Ferramenta

Fixar

Sistematizar

Análise para Políticas Públicas ¤ ¤ ¤ ¤ Traduzir da ciência para a prática

Avaliação depois de Atividades ¤ ¤ ¤ Aprender com erros e sucessos

Biblioteca (virtual)/ Medioteca ¤ ¤ Recorrer à conhecimentos

Boletim ¤ ¤ Informe regular

Cartilha ¤ ¤ ¤ ¤ Acesso fácil

Comunidade de prática ¤ ¤ ¤ ¤ Refletir e aplicar

Conferência virtual/E-Learning ¤ Superar longas distâncias

Exposição de fotografias ¤ ¤ Visualizar

Fórum eletrônico/time virtual/lista eletrônica ¤ ¤ Mala direta

Jornal Mural ¤ Baixo custo

Lendas/Conto de fadas ¤ ¤ Incorporar a cultura local

Manual ¤ ¤ ¤ ¤ Receitas simples

Monitoramento e Avaliação ¤ ¤ ¤ Reflexão contínua

Narração de Histórias ¤ ¤

Observatório de políticas públicas ¤ ¤ ¤ ¤ Mobilização e fortalecimento de rede

Palestra ¤ Poucos recursos

Rádio Amador ¤ Chega a comunidades distantes sem infra-estrutura

Rádio "Bicicleta som" ¤ Baixo custo

Rádio Comunitária ¤ Envolvimento da comunidade

Visitas técnicas ¤ ¤ ¤ Conhecer as práticas dos outros

Rádio Megafone ¤ Todos têm que ouvir

Relatório ¤ ¤ ¤ Lições em breve

Revista (eletrônica) ¤ ¤ ¤ Ampla divulgação, mídia democrática/alternativa

Sistematização de experiências ¤ ¤ ¤ Aprender da reflexão

Sistema eletrônico de gestão de conteúdos ¤ ¤ ¤ Inserção ao conhecimento global

Socialização de Saída (Debriefing) ¤ ¤ ¤ Fortalecer a memória institucional

Telefone através da internet ¤ Baixar custos

TV (Programa) ¤ ¤ Divulgação mais ampla

Teatro (popular) ¤ ¤ Combinar arte e aprendizagem

Vídeo ¤ ¤ ¤ Combinar audio e visual

Visitas técnicas ¤ ¤ ¤ Maior aceitação

Website ¤ ¤ ¤ Acesso por vários cantos do mundo

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