Competitividade - Diário Económico

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COMPETITIVIDADE ENTREVISTA António Portela, CEO do Grupo Bial “Não podemos focar toda a organização na redução de custos” Optimizar custos sem comprometer o crescimento e a inovação é uma preocupação central na Bial, empresa que canaliza anualmente mais de 20% da facturação para I&D. O CEO explica como. Como é que na Bial é assegurada a competitividadeearacionalidade dos custos numa perspectiva sustentável? Com procura permanente na racionalização das actividades, optimização de processos e manutenção de relações estáveis com fornecedores, mas que sejam competitivas em termos de condições financeiras. Existe a preocupação em ter uma estrutura funcional “magra”, eficiente e com níveis de desempenho elevados. A gestão é baseada em planos trienais, desdobrados em períodos anuais, e os últimos doze meses assentes numa periodicidade mensal. Quais as principais áreas monitorizadas e de que ferramentas se socorrem no que toca à optimização da estrutura de custos? Todasasáreasfuncionaistrabalham com base em planos de atividade, em orçamentos de exploração e de investimento mensais, e em indicadores mensais de desempenho. A maioria desses indicadores estão diretamente refletidos nasavaliaçõesdedesempenhodos colaboradores. Há uma permanente preocupação em cumprir com os orçamentos e indicadores e corrigirosdesvios.Osindicadoressão monitorizados de forma contínua. >6 Depois de implementar medidas de otimização de custos, deixando pouca margem para economias adicionais, em situações limite, como o momento de austeridade que se vive, de que ferramentas se podem socorrer as empresas para conseguir reduções es- tratégicas de custos, e em que áreas? Em situações limite poderão ser repensadas áreas de negócio e revistos projectos de investimento. Existem sempre margens de melhoria em gestão de recursos. Mas é importante fazê-lo em equilíbrio com o crescimento do negócio. Não podemos focar a organização toda na redução de custos e não em crescimento. Idealmente, devemos apostar na procura de oportunidades de crescimento. Que erros devem ser evitados em matéria de optimização de custos, sobretudo numa empresa como a Bial, cuja atividade assenta na investigação e desenvolvimento? É importante manter uma perspetiva de negócio a médio prazo. Há que evitar as reações emocionais e sob pressão, que em vez de cortarem “gorduras” eliminam o “músculo” e a capacidade competitiva das empresas. Apesar da pressão, devemos evitar comprometero crescimento da empresa. O desenvolvimento de um novo medicamento inovador demora 10 a 12anoseotempodepatenteconta desde o início, pelo que é fundamental manter uma perspetiva de médio prazo. Em períodos de menor liquidez, como o que se atravessa, a gestão e o custo do fundo de maneio apresentam-se como dois grandes desafios. Como garantem umagestãooptimizadadofundo de maneio? Monitorizando as principais rúbricas que afectam o fundo de maneio, como os ‘stocks’, os prazos de recebimento de clientes e de pagamento a fornecedores. Obtendo boas condições comerciais, que minimizem as necessidades de fundo de maneio, e encurtando os processos. Por outro lado, é também importante manter uma gestão de médio prazo, para evitarmos situações de maioraperto em momentos como o que vivemos atualmente. A Bial vai investir, em 2012, 40 milhões de euros em I&D. É a prova de que é possível, num momento de austeridade, optimizar custos sem comprometer a inovação e o crescimento? O valor que refere já resulta de uma importante seleção das áreas e projectos prioritários de investimento, tendo em atenção a actual “ É preocupante para a competitividade das empresas portuguesas o presente nível das taxas de juro. conjuntura económica e financeira. Temosprojetosemcursoquepoderiam absorver um volume de investimento muito maior , mas é necessário ser realista e prudente. Além de menos disponível, o capital está também mais caro, constituindo um grande desafio para muitos negócios, sobretudo os que exigem maior investimento. Como procuram contornar ou enfrentar esse desafio? Uma das formas foi realizar financiamentos de médio prazo, com taxas de juro e ‘spreads’ fixos. É preocupante para a competitividade das empresas portuguesas o presente nível das taxas de juro, sem paralelo com os restantes países da União Europeia. Estão a ser pagas taxas de juro reais muito elevadas, com um diferencial significativo face às empresas de outros países. Quandoaapostaprioritáriaparao crescimento da economia são as exportações, este nível elevado de taxas de juro é um factor de redução de competitividade internacional para as nossas empresas. Reconheceu à comunicação social que deviam investir ainda mais, e que deixaram de lado investimentos “não core” para o desenvolvimento da empresa. Pode explicar, numa óptica de gestão, o motivo do adiamento? A prioridade foram os projetos de investigação em fases mais avançadas e com retorno financeiro previsto nos contratos de licenciamento já assinados. Na actual conjuntura nacional, mas também internacional, não era aconselhável a Bial ter um investimento superior. Relativamente aos designados custos de contexto das empresas, que medidas gostaria de ver tomadas tendo em vista a sua redução? Ter a actividade em Portugal é tradicionalmente um factor negativo, mas que foi fortemente agravado nos últimos dois anos. A imagem de Portugal, em particular nos mercados financeiros, as cotações de ‘rating’ da dívida pública, a necessidade de intervenção internacional, prejudicam o desenvolvimento das empresas portuguesas de múltiplas formas. O mercado nacional está, na grande maioria dos sectores, em crise, não sendo o mercado farmacêutico excepção. A escassez de crédito às empresas privadas é preocupante, o custo do financiamento é muito elevado, a quesesomamotradicionalcusto elevado da energia, uma legislação laboral rígida, uma legislação fiscal complexa e em permanente mudança, uma justiça lenta e uma burocracia pesada e pouco amiga da actividade empresarial.
Bruno Barbosa Duas décadas de aposta em I&D Há cerca de duas décadas que a Bial aposta fortemente em actividades de Investigação & Desenvolvimento (I&D), canalizando anualmente mais de 20% da facturação nesse sentido. NosseuscentrosdeI&D,emPortugal e Espanha, trabalham equipas internacionais altamente qualificadas, compostas porquímicos, farmacologistas, bioquímicos, médicos e farmacêuticos, dedicadas à procura de novos fármacos, particularmente em três campos de pesquisa: o sistema nervoso central,acardiologiaeaimunoterapia. Estas equipas centralizam as fasesiniciaiseestruturantesdo processo de investigação, colaborandoactivamenteeemredecom dezenas de centros de investigação, empresas e instituições internacionais. OdepartamentodeI&DdoPorto concentra todas as áreas envolvidas no processo de descoberta de Gestão assegurada por quatro gerações A Bial nasceu em 1924,pelamão de Álvaro Portela. Em 1962,António Emílio Portela assume a presidência da empresa e, em 1979, Luís Portela viria a suceder o pai, transformando, em 30 anos, a pequena empresa familiar do avô numa multinacional internacionalmente reconhecida. O ano passado foi feita uma auscultação no mercado internacional,eapesardeidentificadosgestores de topo com perfil para assumirem a liderança da empresa, ge- novos medicamentos: investigação química, farmacológica e clínica. Equipado com as mais avançadas tecnologias, este centro dispõetambémdeumaUnidadede FarmacologiaHumana, autorizada a realizar ensaios clínicos de Fase I, sendo o único laboratório farmacêutico em Portugal que possui essa autorização. Na área da alergologia, a actividade de I&D, centralizada nas instalações da empresa em Bilbau, Espanha, assenta em processos de biotecnologia e resultou já na estandardização de 250 alergénios naturais,33dosquaispadronizados biologicamente. Em reconhecimento do compromisso da Bial com a I&D, o grupo é também membro da European Federation ofPharmaceutical Industries and Associations (EFPIA), que reúne as companhias de investigação líderes do sector farmacêutico europeu. rou-se uma situação de consenso no Conselho de Administração relativamente a António Portela. Foi apontado por ter carisma e espírito de liderança, e pelo trabalho desenvolvido na empresa. Em Janeiro de 2011, Luís Portela dá como cumprida a sua missão e entregaapresidênciaexecutivada empresa ao seu filho, António Portela. Quatro gerações à frente dos destinos de um grupo farmacêutico reconhecido internacionalmente. >7
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