Módulo Intermediário - OCB
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<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>
Apresentação<br />
Prezado Jovem Cooperativista,<br />
Uma longa caminhada começa com o primeiro passo. Você<br />
iniciou a sua completando o Nível Básico e agora se prepara para<br />
enfrentar o Nível <strong>Intermediário</strong> do Programa de Formação de<br />
Jovens Lideranças Cooperativistas, oferecido pelo SESCOOP.<br />
Saiba que esta é uma oportunidade única de se juntar a outros<br />
que, da mesma forma, buscam a formação de liderança no seleto<br />
mundo do cooperativismo.<br />
Você já navegou por uma série de conteúdos que proporcionaram<br />
uma viagem pela história do cooperativismo, com escalas<br />
em grandes nomes que fi zeram surgir no mundo todo este<br />
arcabouço teórico. Conheceu os princípios e as doze virtudes da<br />
doutrina bem com a estrutura organizacional de uma sociedade<br />
cooperativista. Agora saberá qual o seu papel nesta organização<br />
de tão grande magnitude.<br />
Com todo este suporte você se prepara para o mundo que<br />
o cerca sabendo como atuar em cada momento decisivo, seja<br />
como líder em uma pequena comunidade ou em uma grande<br />
Cooperativa. Portanto, atue proativamente e aproveite esta<br />
oportunidade para aumentar seus conhecimentos e buscar novas<br />
oportunidades pessoais e profi ssionais.<br />
Seja muito bem-vindo para continuar esta jornada!<br />
Márcio Lopes de Freitas<br />
Presidente da <strong>OCB</strong> e do SESCOOP
Sistema Brasileiro de Cooperativismo<br />
Organização e Administração<br />
Organização das Cooperativas Brasileiras - <strong>OCB</strong><br />
Conselho de Administração<br />
Márcio Lopes de Freitas<br />
Presidente<br />
Conselheiros indicados pelas Oces<br />
titulares<br />
Elizeu Cardoso Viana<br />
Região Norte<br />
Malaquias Ancelmo de Oliveira<br />
Região Nordeste<br />
Onofre Cezário de Souza Filho<br />
Região Centro-Oeste<br />
Ronaldo Ernesto Scucato<br />
Região Sudeste<br />
Neivor Canton<br />
Região Sul<br />
suplentes<br />
Gustavo Augusto Gonzaga<br />
Região Norte<br />
Roberto Coelho da Silva<br />
Região Nordeste<br />
Marcio Antonio Portocarrero<br />
Região Centro-Oeste<br />
Francisco de Assis Souza França<br />
Região Sudeste<br />
Luiz Carlos M. Palmquist<br />
Região Sul<br />
Conselheiros indicados<br />
pelos ramos<br />
titulares<br />
Luiz Roberto Baggio<br />
Agropecuário<br />
Lajose Alves Godinho<br />
Crédito<br />
Valdir Pimenta da Silva<br />
Infra-Estrutura<br />
Eudes de Freitas Aquino<br />
Saúde<br />
Rozani Holler<br />
Trabalho<br />
suplentes<br />
Márcio Francisco Blanco do Valle<br />
Consumo<br />
Nélio Botelho<br />
Transporte<br />
Willian Kun Niscolo<br />
Habitacional<br />
Agostinho Thedim Costa<br />
Produção<br />
Maria Cristina Costa Pompermayer<br />
Educacional<br />
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo - SESCOOP<br />
Conselho Nacional<br />
Márcio Lopes de Freitas<br />
Presidente<br />
Conselheiros indicados<br />
pelos ministérios<br />
Ministério da Fazenda<br />
José Gerardo Fontelles titular<br />
Gilson Alceu Bittencourt suplente<br />
Ministério da<br />
Agricultura, Pecuária e Abastecimento<br />
Marcio Antonio Portocarrero titular<br />
Ézio Gomes da Mota suplente<br />
Ministério do<br />
Planejamento, Orçamento e Gestão<br />
Sílvio Carlos do Amaral e Silva titular<br />
Ministério do Trabalho e Emprego<br />
Sônia Maria Rocha Heckert titular<br />
Ricardo Andrés Cifuentes Silva suplente<br />
Ministério da<br />
Previdência e Assistência Social<br />
Sebastião Faustino de Paula titular<br />
Jorceli Pereira de Sousa suplente<br />
Conselheiros indicados pela <strong>OCB</strong><br />
João Nicédio Alves Nogueira (CE) titular<br />
Sílvio Silvestre de Carvalho (RR) suplente<br />
Benjamim de Freitas Pinheiro (ES) titular<br />
Evaristo Câmara Machado Netto (SP) suplente<br />
Guntolf Van Kaick (PR) titular<br />
Américo Utumi (SP) suplente<br />
Antônio Chavaglia (GO) titular<br />
Remy Gorga Neto (DF) suplente<br />
Conselheiro representante<br />
dos empregados em cooperativas<br />
Marcelo Barbosa Avelar titular<br />
Raimundo Sérgio Campos suplente<br />
Conselho Fiscal<br />
Conselheiros indicados pelos<br />
ministérios<br />
Ministério da<br />
Previdência e Assistência Social<br />
José Raymundo Fernandes de Aguiar titular<br />
Sílvio Mattar suplente<br />
Ministério da Fazenda<br />
Rodrigo Sampaio Marques titular<br />
Luiz Fernando Alves suplente<br />
Diretoria-Executiva<br />
Márcio Lopes de Freitas<br />
Presidente<br />
Ronaldo Ernesto Scucato<br />
Luiz Roberto Baggio<br />
Vice-Presidentes<br />
Superintendências<br />
Luís Tadeu Prudente Santos<br />
Superintendente Administrativo<br />
Ramon Gamoeda Belisário<br />
Superintendente Técnico<br />
Conselho Fiscal<br />
efetivos<br />
Carlos Fabiano Braga<br />
Orlando Colavolpe<br />
Ruiter Luiz Andrade Pádua<br />
suplentes<br />
Gerson Marino Thomé<br />
Luiz Hilton Temp<br />
Roberto Marazi<br />
Conselho de Ética<br />
efetivos<br />
Américo Utumi<br />
Flodoaldo Alves de Alencar<br />
José Apolônio de Castro Figueira<br />
suplentes<br />
Emiliano Pereira Botelho<br />
Luiz Dias Thenório Filho<br />
Wilson Thiesen<br />
Ministério da<br />
Agricultura, Pecuária e Abastecimento<br />
Paulo Roberto da Silva titular<br />
Márcio Cândido Alves suplente<br />
Conselheiros indicados<br />
pela <strong>OCB</strong><br />
Élvio Silveira (OCESC) titular<br />
Evandro Scheid Ninaut (<strong>OCB</strong>) suplente<br />
Fábio Luís Trinca (<strong>OCB</strong>) titular<br />
Belmira Neves de Oliveira (<strong>OCB</strong>) suplente<br />
Conselheiro representante dos<br />
empregados em cooperativas<br />
Antonino Falchetti titular<br />
Diretoria-Executiva<br />
Márcio Lopes de Freitas<br />
Presidente<br />
Luís Tadeu Prudente Santos<br />
Superintendente Administrativo<br />
Ramon Gamoeda Belisário<br />
Superintendente Técnico
Índice<br />
Apresentação ........................................................................................ 5<br />
Introdução ............................................................................................. 9<br />
Capítulo 1 - Doutrina e Filosofi a do Cooperativismo ................. 11<br />
Introdução à Legislação Cooperativista ........................................... 11<br />
Capítulo 2 - A Organização ............................................................. 17<br />
A Dimensão do Planejamento ......................................................... 17<br />
Cultura Organizacional .................................................................. 21<br />
O Papel do Líder na Organização ................................................... 23<br />
Empreendedorismo: Conceituação ................................................... 29<br />
Capítulo 3 - Gestão de Pessoas ....................................................... 33<br />
O Que é uma Equipe ....................................................................... 33<br />
A Comunicação ............................................................................... 37<br />
Administrar o Tempo: Um Fator Importante ................................. 39<br />
A Importância de Saber Tomar Decisões ......................................... 41<br />
Capítulo 4 - Gestão de Processos e Projetos ................................. 45<br />
Postura diante de Cliente e Fornecedor ........................................... 45<br />
Defi nição de Processo e Projetos ...................................................... 51<br />
Mensagem ............................................................................................ 53<br />
Referências Bibliográfi cas ................................................................ 55<br />
Endereços do Sescoop – Sistema <strong>OCB</strong> ............................................ 57
Introdução<br />
Você já deu os primeiros passos rumo à liderança cooperativista.<br />
Já aprendeu que o homem, desde os primórdios, precisa<br />
estar junto de outro para garantir sua sobrevivência e para se<br />
aperfeiçoar cada vez mais. Com isso, começa a despertar dentro<br />
de si uma sede de saber que é característico de uma pessoa com<br />
espírito de liderança.<br />
Aproveite esta vontade para conhecer o mundo das Cooperativas,<br />
nos quais o senso comum é a partilha e o bem-estar de<br />
todos. Melhore seus conhecimentos quanto a esta cultura fascinante<br />
e se perceba, de repente, satisfazendo seus sonhos e dos<br />
demais parceiros, trazendo uma nova perspectiva de vida para<br />
todos que o cercam.<br />
Utilizando seu aprendizado a partir deste módulo, você<br />
desenvolverá procedimentos que possibilitarão o trabalho em<br />
equipe e saberá, de maneira efi caz, motivar seus liderados além<br />
de administrar de maneira efi ciente o tempo no seu espaço produtivo,<br />
seja ele qual for.<br />
Ao fi nalizar esta etapa do Programa, você terá noção do<br />
quanto custará cada decisão tomada e saberá como lidar com<br />
seus clientes e seus fornecedores de forma que ambos saiam<br />
contentes com as negociações.<br />
Este é o nosso desejo. Siga em frente.
Capítulo 1<br />
Doutrina e Filosofi a do Cooperativismo<br />
Introdução à Legislação Cooperativista<br />
Com a fi nalidade de manter a unidade internacional de sua<br />
fi losofi a e doutrina, e defender seus interesses pelo mundo, o<br />
Cooperativismo está organizado em todos os continentes.<br />
Sua organização máxima mundial é a Aliança Cooperativa<br />
Internacional - ACI, seguida pela Aliança Cooperativa Internacional<br />
das Américas - ACI - Américas.<br />
No Brasil, a Organização das Cooperativas Brasileiras - <strong>OCB</strong><br />
é o orgão máximo de representação e está presente em 26 Estados<br />
e no Distrito Federal.<br />
O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo -<br />
SESCOOP, é o responsável pelo ensino, formação profi ssional,<br />
organização e promoção social dos trabalhadores, associados e<br />
empregados das cooperativas brasileiras. O SESCOOP investe<br />
continuamente nos associados, dirigentes e empregados, ajudando<br />
a profi ssionalizar a gestão das cooperativas.<br />
O Governo brasileiro, atento ao desenvolvimento do cooperativismo,<br />
sempre buscou ampará-lo por meio de legislações<br />
especifícas.<br />
O primeiro Decreto que menciona o cooperativismo surgiu<br />
no dia 06 de janeiro de 1903, sob o nº 979, permitindo aos sindicatos<br />
a organização de caixas rurais de crédito, bem como cooperativas<br />
agropecuárias e de consumo, sem maiores detalhes.<br />
Em 05 de janeiro de 1907, surgiu o Decreto nº 1.637, aonde o<br />
Governo reconhece a utilidade das cooperativas, mas sem ainda<br />
reconhecer sua forma jurídica, distinta de outras entidades.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>11
12<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
A Lei nº 4.948, de 21 de dezembro de 1925, e o Decreto nº 17.339, de 02<br />
de junho de 1926, tratam especificamente das Caixas Rurais Raiffeisen e dos<br />
Bancos Populares Luzzatti.<br />
Já o Decreto nº 22.239, de 19 de dezembro de 1932, apresenta as características<br />
das cooperativas e consagra as postulações doutrinárias do sistema<br />
cooperativista, mas foi revogado em 1934, sendo restabelecido em 1938. Em<br />
1943 foi novamente revogado, para ressurgir em 1945, permanecendo em<br />
vigor até 1966.<br />
Apesar de todos os transtornos, foi uma fase de muita liberdade para formação<br />
e funcionamento de cooperativas, inclusive com incentivos fiscais.<br />
A partir de 1966, com o Decreto-Lei nº 59, de 21 de novembro, e regulamentado<br />
pelo Decreto nº 60.597, de 19 de abril de 1967, o cooperativismo<br />
foi submetido ao centralismo estatal, perdendo muitos incentivos fiscais e<br />
liberdade já conquistadas.<br />
Finalmente, no dia 16 de dezembro de 1971, foi promulgada a Lei nº.<br />
5.764, ainda em vigor, que define o regime jurídico das cooperativas, sua<br />
constituição e funcionamento, sistema de representação e órgãos de apoio.<br />
Enfim, contém todos os requisitos para a viabilização do Sistema Brasileiro<br />
de Cooperativismo.<br />
Histórico<br />
Decreto Nº 979<br />
de 06 de janeiro de 1903<br />
Decreto-Lei Nº 1.637<br />
de 5 de janeiro de 1907<br />
Decreto-Lei Nº 17.339<br />
de 2 de junho de 1926<br />
Decreto-Lei Nº 22.239<br />
de 19 de dezembro de 1932<br />
Decreto-Lei Nº. 24.647<br />
de 10 de julho de 1934<br />
Decreto-Lei Nº 581<br />
de 1º de agosto de 1938<br />
Decreto-Lei 5.893<br />
de 19 de outubro de 1943<br />
Faculta aos profissionais da agricultura e indústrias<br />
rurais a organização de sindicatos para defesa de<br />
seus interesses.<br />
Cria Sindicatos profissionais e sociedades<br />
cooperativas.<br />
Aprova o regulamento destinado a reger a fiscalização<br />
gratuita da organização e funcionamento das Caixas<br />
Raiffeisen e Bancos Luzzatti.<br />
Já com as alterações em itálico, introduzidas pelo<br />
decreto-lei nº 581.<br />
Revoga o decreto nº 22.239, de 19 de dezembro de<br />
1932; estabelece bases, normas e princípios para a<br />
cooperação profissional e para a cooperação social;<br />
faculta auxílios diretos e indiretos às cooperativas;<br />
e institui o Patrimônio dos Consórcios Profissionais<br />
Cooperativos.<br />
Dispõe sobre registro, fiscalização e assistência<br />
de sociedades cooperativas; revoga os decretos<br />
ns.23.611, de 20 de dezembro de 1933; 24.647, de<br />
10 de julho de 1934; e revigora o decreto 22.239, de<br />
19 de dezembro de 1932.<br />
Dispõe sobre a organização, funcionamento e<br />
fiscalização das cooperativas.
Decreto-Lei Nº 8.401<br />
de 19 de dezembro de 1945<br />
Decreto-Lei Nº 59<br />
de 21 de novembro de 1966<br />
Decreto-Lei 60.597<br />
de 19 de abril de 1967<br />
Lei Nº 5.764<br />
de 16 de dezembro de 1971<br />
Revoga os decretos-leis nº 5.893 de 19 de outubro<br />
de 1943 e 6.274 de 14 de fevereiro de 1944, exceto<br />
disposições dos arts. 104 a 118 e seus parágrafos,<br />
revigorando o Decreto-lei nº 581, de 1º de agosto de<br />
1938 e a lei nº 22.239, de 19 de dezembro de 1932.<br />
Define a política nacional de cooperativismo, cria o<br />
Conselho Nacional do Cooperativismo e dá outras<br />
providências.<br />
Regulamenta o Decreto-Lei nº 59, de 21 de novembro<br />
de 1966.<br />
Define a Política Nacional de Cooperativismo, institui<br />
o regime jurídico das sociedades cooperativas e dá<br />
outras providências.<br />
Para que haja legitimidade nas ações das cooperativas, usa-se como referência<br />
a Legislação específica:<br />
• Constituição Federal (Art. 5º, incisos XVII e Art. 174, § 2º.);<br />
• Código Civil (Art. 1.093 a 1.096)<br />
• Lei Federal nº. 5.764/71<br />
• Outras legislações específicas<br />
A Lei Federal nº. 5.764/71<br />
Estabelece todos os princípios de criação e gestão de todas às Cooperativas,<br />
quaisquer que sejam os segmentos das mesmas.<br />
Essa foi submetida ao aval da Organização das Cooperativas do Brasil<br />
- <strong>OCB</strong>, a Organização das Cooperativas do Estado - OCE e conta ainda, com<br />
a chancela especial da Associação Nacional das Cooperativas de Trabalho<br />
- ANCT, criando com isso todo o respaldo legal para que haja transparência<br />
em sua formatação e operações com os cooperados e com seus clientes.<br />
Observe:<br />
Na Lei 5.764/71, em seu Artigo 90, estabelece que não há vínculo empregatício<br />
entre o cooperado e a Cooperativa, pois a relação do mesmo<br />
com a Sociedade é de ”dono”, pelo fato do profissional ter adquirido as<br />
cotas de Capital.<br />
Tampouco há vínculo empregatício entre o cooperado e o cliente da Cooperativa<br />
para o qual o mesmo eventualmente prestar serviços, pois sua relação<br />
com o tomador é uma relação civil, e não trabalhista.<br />
A própria Consolidação das leis Trabalhistas - CLT, em seu Artigo 442,<br />
Parágrafo Único, especifica que não há vínculo empregatício entre cooperado<br />
e Cooperativa, nem entre cooperado e tomador de serviços da<br />
Cooperativa.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>13
14<br />
Direito Constitucional<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
Devido aos princípios de estímulo à valorização do homem, por meio da<br />
cooperação mútua, as Cooperativas são beneficiadas pela nossa Constituição<br />
Federal, que por meio do Artigo 174, § 2º de 1.988, o Governo passou a<br />
valorizar o papel social que tais Sociedades têm prestado ao país, inclusive<br />
apoiando e fomentando o cooperativismo em todos os níveis sociais e profissionais.<br />
Além disso, a própria Organização Internacional do Trabalho - OIT tem<br />
apoiado indistintamente, todas as iniciativas do cooperativismo no mundo.<br />
Direito Previdenciário<br />
O Decreto-Lei de nº. 611/92 estabeleceu a obrigatoriedade da contribuição<br />
à Previdência Social - INSS - por todos os profissionais autônomos associados<br />
às Cooperativas de Trabalho e que nessa condição, prestam serviços.<br />
Direito Tributário<br />
A Constituição garante às Sociedades Cooperativas, ”adequado tratamento<br />
tributário aos atos dos cooperados”, estabelecendo um diferencial<br />
competitivo das Cooperativas em relação às Empresas Mercantis.<br />
Entretanto, sistematicamente os interesses corporativistas dessas mesmas<br />
empresas, que se sentindo ameaçadas pelo crescimento do movimento<br />
cooperativista, estão buscando fomentar ”lobbys” junto ao Governo, para<br />
que haja uma excessiva tributação às Cooperativas.<br />
Portanto, como a iniciativa social da Cooperativa de Trabalho, vem agregando<br />
um índice satisfatório em relação às oportunidades de resgate dos<br />
trabalhadores que estão hoje sofrendo as conseqüências da globalização, do<br />
desemprego e da falta de renda, os tribunais tem acatado todos os pedidos<br />
de tutela jurisdicional, que as associadas da ANCT tem impetrado, no sentido<br />
de fazer valer o direito de trabalhar, gerando riquezas e impostos condizentes<br />
com a característica de Entidades Sem Fins Lucrativos.<br />
Gestão da Cooperativa<br />
A Constituição Brasileira também garante o princípio de gestão independente<br />
às cooperativas, estabelecendo que não poderá haver interferência ou<br />
fiscalização do Governo no funcionamento das mesmas.<br />
Criação de uma Cooperativa<br />
Para a formação de uma cooperativa faz-se necessários alguns procedimentos,<br />
sem os quais não terão amparo legal. As primeiras iniciativas são:<br />
1. Reunião com os membros do grupo;<br />
2. Definir os objetivos da cooperativa;<br />
3. Ter um mínimo de vinte cooperados;
4. Definir o Estatuto;<br />
5. Convocar a Assembléia Geral de Constituição;<br />
Os Estatutos estabelecem as regras de funcionamento das cooperativas.<br />
A Assembléia Geral serve para definir estas regras, eleger os cargos de Diretoria<br />
e Conselho Fiscal. Numa cooperativa, os estatutos devem ser analisados<br />
pela Organização das Cooperativas do Estado – OCE e ainda ser filiada<br />
à Organização das Cooperativas Brasileiras – <strong>OCB</strong>.<br />
O Estatuto Social da Cooperativa - Principais Tópicos<br />
Por estabelecerem as regras de funcionamento, é fundamental destacar<br />
alguns itens no Estatuto, para que fique claro, como se dão os processos da<br />
Cooperativa.<br />
Principais Tópicos:<br />
• Denominação, sede, prazo de duração, área de ação, objeto da sociedade,<br />
fixação do exercício social e da data do levantamento do balanço<br />
geral;<br />
• Direitos e deveres dos associados, natureza de suas responsabilidades<br />
e condições de admissão, demissão, eliminação e exclusão e normas<br />
para representação;<br />
• Capital mínimo, valor da quota-parte, mínimo de quotas partes a ser<br />
subscrito pelo associado, o modo de integralização, condições de sua<br />
retirada nos casos de demissão, eliminação ou exclusão;<br />
• Forma de devolução das sobras registradas aos associados ou do rateio<br />
das perdas apuradas;<br />
• Modo de administração e fiscalização, estabelecendo os respectivos<br />
órgãos, definição de suas atribuições, poderes e funcionamento, representação<br />
ativa e passiva da sociedade em juízo ou fora dele, o prazo do<br />
mandato e processo de substituição dos administradores e conselheiros<br />
fiscais;<br />
• Formalidades de convocação das assembléias gerais e a maioria delas<br />
requeridas para a sua instalação, validade das suas deliberações, vedado<br />
o direito de voto aos que nelas tiverem interesse particular sem<br />
privá-los de participar dos debates;<br />
• Casos de dissolução voluntária da sociedade:<br />
» modo e processo de alienação ou oneração de bens imóveis;<br />
» modo de reformar o estatuto;<br />
» número mínimo de associados.<br />
Área de Atuação da Cooperativa:<br />
Todo o território nacional, por meio de escritórios regionais ou Cooperativas<br />
singulares, derivadas da central.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>15
16<br />
Objetivo da Cooperativa:<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
Definido o objetivo, deve-se agregar profissionais da área específica,<br />
criando condições harmônicas de conquista dos objetivos e benefícios comuns,<br />
principalmente a defesa sócio-econômica dos mesmos.<br />
Quem pode ingressar na Cooperativa:<br />
Todos os profissionais que se encontram em condições de oferecer seus<br />
serviços profissionais, de acordo com as categorias estabelecidas no Estatuto,<br />
não havendo fato impeditivo legal.<br />
Direitos dos Cooperados:<br />
Todos os direitos dos cooperados devem ser contextualizados no estatuto.<br />
Obrigações dos Cooperados:<br />
Todos os deveres dos cooperados devem ser contextualizados no estatuto.<br />
Exclusão de Associados:<br />
O cooperado poderá ser excluído da Sociedade se exercer qualquer atividade<br />
considerada prejudicial à Cooperativa, ou que colida com os seus objetivos,<br />
ou ainda se deixar de cumprir os dispositivos da Lei, do Estatuto ou<br />
das decisões adotadas pela Sociedade. Será excluído ainda, o cooperado que<br />
por incapacidade civil não suprida, ou por deixar de atender os requisitos<br />
de ingresso e permanência na Sociedade ou ainda por sua morte, não puderem<br />
mais contribuir com a Sociedade, e todas estas alternativas também<br />
deverão ser contextualizadas no estatuto.<br />
Assembléia Geral:<br />
Uma vez por ano, será realizada a Assembléia Geral Ordinária - AGO da<br />
Cooperativa que deliberará sobre eleições dos membros dos Conselhos nos<br />
prazos estabelecidos pelo Estatuto, a prestação de contas, deliberações pertinentes<br />
à AGO, aprovação de Relatório de Gestão, fixação das metas para o<br />
exercício corrente e fixação dos honorários da Diretoria e Conselhos. Sempre<br />
que necessário, a Cooperativa poderá chamar Assembléias Extraordinárias,<br />
para deliberar sobre outros assuntos de interesse da Sociedade.
Capítulo 2<br />
A Organização<br />
A Dimensão do Planejamento<br />
No mundo atual, com avanços tecnológicos em todas as áreas,<br />
com a formação de blocos econômicos, globalização, etc, a<br />
concorrência entre as empresas torna-se cada vez mais acirrada<br />
e para sobreviver neste cenário é fundamental dar-se a importância<br />
devida ao planejamento.<br />
Os administradores precisam despertar para a importância<br />
de um bom planejamento, que tem o poder de transformar uma<br />
empresa, tornando suas rotinas mais efi cientes e efi cazes. Para<br />
melhor entendimento vamos abordar os seguintes conceitos:<br />
planejamento, estratégia e tática.<br />
Planejamento é o ato de se idealizar a forma de concretização<br />
de um empreendimento, onde se estabelecem os objetivos,<br />
os recursos necessários para atingi-los, as políticas que deverão<br />
conduzir os processos de aquisição, utilização e disposição desses<br />
recursos, etapas, prazos e meios para sua concretização. É<br />
uma ferramenta utilizada para organizar as informações e os<br />
dados importantes, defi nidos de acordo com uma cronologia,<br />
de forma a manter a empresa funcionando com todos os recursos<br />
otimizados e assim conseguir atingir os seus objetivos.<br />
O primeiro passo para um bom planejamento é a defi nição<br />
do objetivo da empresa. Logicamente dar lucro é objetivo de<br />
toda empresa, portanto não precisa estar explicitado no planejamento.<br />
O objetivo precisa ser mais específi co, mais refi nado.<br />
Imagine uma empresa fabricante de brinquedos. Seu objetivo<br />
seria conquistar as crianças, oferecendo brinquedos atrativos<br />
e de qualidade. Para isso necessita de uma forte campanha de<br />
marketing que atinja este ”público alvo”, de forma que possa<br />
criar um vínculo com ele e fi delizar essa clientela.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>17
18<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
Outra parte do planejamento e tão importante quanto a definição do objetivo<br />
é a definição das políticas que deverão conduzir os processos de aquisições,<br />
utilização e disposição dos recursos. Esta parte do planejamento trata<br />
de como fazer compras, o uso das mercadorias, ou seja, como a empresa<br />
deve funcionar.<br />
Nessa parte do planejamento é que se define, tomando o exemplo da<br />
indústria de brinquedos, quantos brinquedos "A" devem ser produzidos,<br />
quanto de matéria prima deve ser comprada para fazer um número ”x”deste<br />
brinquedo, horário de funcionamento dos turnos, número de empregados<br />
necessários, por quanto cada brinquedo será comercializado, etc. É o "corpo"<br />
do planejamento.<br />
Estratégia é a forma de utilização dos recursos disponíveis visando<br />
atingir os objetivos específicos.<br />
Surgiu da atividade militar, que define estratégia como sendo a aplicação<br />
de forças em larga escala contra algum inimigo. Traduzindo para termos<br />
empresariais, é a mobilização de todos recursos da empresa, visando atingir<br />
os objetivos a longo prazo.<br />
Em outras palavras, estratégia é a capacidade de antecipar situações e<br />
comportamentos do mercado e de pessoas. Se souber qual será a reação do<br />
cliente perante um determinado produto ou serviço, pode-se aumentar o<br />
faturamento, procurando atender melhor as suas necessidades.<br />
Qual poderia ser a estratégia de uma cooperativa de confeiteiros? Poderia<br />
ter em mente conquistar todos os empresários e comerciantes que trabalham<br />
nos edifícios comerciais das redondezas. Para que?<br />
Depois da conquista dessa freguesia, a cooperativa poderia oferecer um<br />
serviço de buffets nos eventos e comemorações dessas empresas. Daí a importância<br />
de ter os pés no presente, porém com os olhos no futuro.<br />
Tática é uma atividade específica realizada para atingir um objetivo.<br />
É uma subdivisão da estratégia. Por exemplo, a cooperativa de confeiteiros<br />
coloca cartazes na calçada com fotos dos doces mais bonitos e apetitosos,<br />
como forma de atrair os clientes.<br />
Tática é um esquema específico de emprego de alguns recursos dentro<br />
de uma estratégia geral.<br />
No planejamento são criadas estratégias para chegar aos seus objetivos e<br />
aplicar táticas para cada objetivo específico.<br />
O planejamento não garante o sucesso de uma empresa, mas otimiza a<br />
possibilidade e ajuda na diminuição dos riscos, uma vez que nele os riscos<br />
também são calculados.<br />
Com um planejamento bem elaborado pode-se visualizar uma chance<br />
ou uma grande oportunidade para uma empresa. Esse mostra como otimizar<br />
recursos disponíveis, uma vez que apresenta cada parte da empresa. Ao<br />
mesmo tempo, o planejamento permite ver a empresa como um todo, o que<br />
vai ajudar a desenvolver métodos e estratégias eficientes para o crescimento<br />
da empresa.
Lembretes importantes:<br />
• Seja objetivo e claro ao descrever as informações, tomando cuidado<br />
para não omitir detalhes importantes.<br />
• Defina bem o objeto, com um foco claro de atuação.<br />
• Não use excessivos termos técnicos, se tiver que usá-los, explique-os<br />
claramente para que os leigos entendam.<br />
• Dimensione sua produção em função da demanda de mercado e não<br />
em função da sua capacidade de produção.<br />
• Não invente números, projete custos e receitas tendo por base pesquisas<br />
e o histórico da empresa.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>19
Cultura Organizacional<br />
A cultura organizacional é um conjunto de valores e normas que controlam<br />
as interações dos membros da organização entre si e com as pessoas<br />
externas, como fornecedores e clientes. Pode ser usada para alcançar vantagem<br />
competitiva e para promover os interesses dos stakeholders 1 , uma vez<br />
que controla como as pessoas se comportam, tomam decisões e gerenciam o<br />
ambiente organizacional.<br />
Os valores são padrões ou princípios éticos que as pessoas utilizam para<br />
determinar quais comportamentos e situações são desejáveis ou não na empresa.<br />
Valor terminal é uma situação final que as pessoas desejam alcançar<br />
e pode estar refletido na missão e objetivos oficiais da empresa. Valor<br />
instrumental é a maneira de agir ou um comportamento desejável, como<br />
por exemplo: trabalhar pesado, respeitar tradições e autoridade, ser conservador<br />
e cuidadoso, ser criativo, corajoso e honesto, aceitar riscos e manter<br />
os padrões altos. A cultura organizacional consiste em uma combinação de<br />
seus valores terminais e instrumentais, podendo tender para ser mais conservadora<br />
ou empreendedora.<br />
A maioria dos valores importantes não estão escritos, existindo apenas<br />
na forma de pensar, agir e no jeito de enfrentar os problemas que as pessoas<br />
aprendem umas com as outras e que são consistentes com os valores aceitáveis<br />
pela empresa.<br />
A cultura organizacional, baseada nos valores incorporados em suas<br />
normas, regras, procedimentos operacionais e objetivos orientam as pessoas<br />
em suas ações, decisões e comportamentos. É transmitida à medida que as<br />
pessoas aprendem os valores com as práticas formais de socialização e com<br />
a convivência, as histórias, cerimônias e linguagem organizacional que se<br />
desenvolvem informalmente.<br />
A Cultura Organizacional se desenvolve pela interação de quatro fatores<br />
que produzem diferentes culturas em organizações diferentes: as características<br />
pessoais e profissionais das pessoas; a ética organizacional; os direitos<br />
que a organização dá a seus empregados; e a estrutura da organização.<br />
Uma cooperativa é um empreendimento comercial, um negócio, que também<br />
necessita de resultados, porém difere-se das demais sociedades por não<br />
visar lucros. Isto pode, de certa forma, ser considerado uma cultura das or-<br />
1. Stakeholder ou, em Português, parte interessada, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes,<br />
colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc. O processo em questão pode ser de caráter temporário (como<br />
um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização sem fins lucrativos).<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>21
22<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
ganizações cooperativas, embora a cultura organizacional esteja muito mais<br />
relacionada com os procedimentos internos de cada organização, podendo a<br />
cultura organizacional da cooperativa ”A”ser diferente da cultura organizacional<br />
da cooperativa ”B”, mesmo as duas atuando no mesmo ramo.<br />
É válido salientar, que apesar de saber que a cultura organizacional é<br />
própria de cada empresa, há uma tendência que empresas de mesmo ramo<br />
possuam cultura parecida, uma vez que seus valores, missão e objetivos são<br />
comuns.<br />
Desta forma, é importante ressaltar quais os aspectos que diferem uma<br />
sociedade mercantil de uma sociedade cooperativa.<br />
Uma cooperativa, como toda empresa, é um ser jurídico. É uma sociedade<br />
de pessoas que compartilham os mesmos objetivos e operam reciprocamente.<br />
É uma empresa que se difere das demais empresas mercantis por<br />
várias características que lhe são peculiares.<br />
O cooperativismo tem como fundamentos doutrinários o humanismo, a<br />
liberdade, a igualdade, a solidariedade e a racionalidade, sendo uma doutrina<br />
econômica que deseja produzir um sistema reformista da sociedade;<br />
A Sociedade Cooperativa é uma entidade jurídica de direito privado e,<br />
que se diferencia das demais sociedades em alguns tópicos, tais como:<br />
• Não está sujeita às leis de falência;<br />
• Tem capital variável na medida em que os sócios ingressam na sociedade<br />
e ampliam sua atividade ou são eliminados da mesma;<br />
• Não visa lucro e seus resultados, portanto, são retornados ao sócio;<br />
• O capital não responde nas decisões. Cada sócio, independentemente<br />
de seu capital, decide individualmente;<br />
• É regida por lei específica, por um Estatuto Social e por uma Assembléia<br />
composta por todos os sócios;<br />
• Como empresa, a Cooperativa opera no mercado de acordo com as<br />
características de suas atividades;<br />
• É, portanto, um ser jurídico, devidamente constituído e com plenos<br />
direitos para exercer o seu objetivo social.
O Papel do Líder na Organização<br />
Encontra-se infindáveis conceitos de liderança, de acordo com a perspectiva<br />
de quem o enuncia. Você já conheceu os conceitos básicos de liderança<br />
no <strong>Módulo</strong> Básico deste programa. Nesta fase vamos falar um pouco do que<br />
um líder pode fazer dentro de uma organização. Como deve atuar e quais as<br />
suas principais características.<br />
Uma vez visto que a liderança é a habilidade de influenciar pessoas, por<br />
meio da motivação, a agirem entusiasticamente de acordo com a estratégia<br />
da empresa e com isso alcançarem um objetivo comum; fica fácil entender<br />
qual o papel do líder numa organização.<br />
Mas, o que é ser ”Líder”?<br />
Em um conceito simples, Liderar é estar pronto para servir. Servir a uma<br />
equipe, organizada para um propósito. A figura do líder se confunde com a<br />
figura do liderado, pois ambos buscam ”resultados”. Assim, ao final de um<br />
trabalho realizado, todos são responsáveis por tudo, sucessos e fracassos.<br />
Quando verifica-se a história, se descobre que os grandes líderes tinham<br />
”algo mais” que os outros de suas épocas: usavam o amor, a tolerância e a<br />
oportunidade como instrumentos para alcançarem seus objetivos. Por exemplo:<br />
Jesus Cristo (líder espiritual) e Mahatma Gandhi (líder político) fizeram<br />
grandes revoluções utilizando estas três ”armas”. Portanto, o(a) líder que se<br />
baseia na força ou na coerção não tem espaço no Século XXI.<br />
Da mesma maneira, o(a) Jovem Líder Cooperativista deve buscar a visão<br />
do fazer melhor, utilizando estratégias e tecnologias diferenciadas. Deve<br />
também aproveitar as oportunidades de negócios, de crescimento, de agregar<br />
valores e fazer tudo que lhe vier à mão de maneira profissional, fugindo<br />
do amadorismo. Desta forma, seus liderados e seus clientes terão sempre<br />
uma expectativa de que seus anseios serão atendidos.<br />
Função do Líder<br />
Os líderes desempenham importante função simbólica tanto para os<br />
membros do grupo como para os de fora do grupo. É impossível a todo funcionário<br />
entender tudo o que se passa na organização. O líder exerce a função<br />
de esmiuçar as informações e as apresenta de forma lógica convincente<br />
e emocionalmente gratificante para as pessoas que estão tentando entender<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>23
24<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
as causas e as conseqüências da atividade organizada. Assim, consegue-se<br />
reduzir as complexidades da organização à condição simples que as pessoas<br />
conseguem entender e comunicar.<br />
Quando o tema liderança é debatido sob as várias óticas, de vários autores,<br />
percebe-se que existem algumas semelhanças com relação aos requisitos<br />
necessários para o desenvolvimento do papel do líder em sua função.<br />
O primeiro ponto a destacar é que o desempenho das atividades do líder<br />
é diretamente proporcional aos resultados da equipe, ou seja, o seu desempenho<br />
depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que<br />
fazem parte de sua equipe de trabalho. É preciso envolver-se com a equipe,<br />
no sentido de estimular esforços em uma mesma direção, fazendo com que<br />
todos possam atingir um mesmo objetivo.<br />
Mas, como fazer isso?<br />
É sabido que atualmente o diferencial não é mais a tecnologia, pois o<br />
mundo vive a era da informação e do conhecimento. O foco principal agora<br />
para a obtenção dos resultados organizacionais está nas pessoas. O objetivo<br />
principal da liderança está em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento,<br />
as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. Os líderes<br />
pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relações que fazem parte de<br />
realidades mais amplas, pensam em termos de renovação, têm habilidades<br />
políticas, provocam mudanças, afirmam valores e conseguem unidades. O<br />
líder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas.<br />
O que a Organização espera de um Líder<br />
O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez<br />
que ele deve servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer<br />
profissional executor de atividades técnicas passa a assumir um papel<br />
de liderança, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratégias adequadas<br />
para conduzir as ações em direção aos resultados organizacionais.<br />
Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa primeiro<br />
pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada<br />
pessoa é um ser humano único, sistêmico, com personalidade, características,<br />
habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes uns dos outros. Por<br />
isso, é preciso conhecer as ferramentas de Gestão de Pessoas que poderão<br />
auxiliar na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização<br />
dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta<br />
da Gestão de Pessoas é o aprendizado contínuo, que direciona o líder para<br />
o aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade<br />
de promover educação - desenvolvimento com serviço de alta qualidade<br />
e dar abertura para a transmissão de informações, tanto no ambiente<br />
interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participação<br />
dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como educador, negociador,<br />
incentivador e coordenador.
Pontualmente, pode-se indicar algumas Atitudes que a organização espera<br />
do líder:<br />
Auto-conhecimento - reconhecimento dos seus pontos fracos e fortes,<br />
bem como dos objetivos a serem atingidos;<br />
Sinceridade - honestidade no pensamento e nas ações, agindo<br />
com integridade e confiança absolutas com os<br />
dirigentes e com os funcionários (seguidores);<br />
Curiosidade - aprimoramento permanente por meio de cursos,<br />
treinamentos, etc.;<br />
Audácia - disposição de correr riscos calculáveis;<br />
Responsabilidade - escolha das ações mais pertinentes;<br />
Auto-motivação - conhecimento do que se pretende, o que favorece<br />
uma motivação consistente;<br />
Ética - padrão elevado de comportamento: honestidade<br />
e integridade na adoção de regras e normas<br />
definidas pela sociedade;<br />
Flexibilidade - capacidade de adaptar-se às mudanças organizacionais<br />
e mundiais;<br />
Administração do tempo - priorização de atividades e aproveitamento<br />
das reuniões de forma satisfatória, eliminando<br />
as decisões pendentes;<br />
Proficiência - conhecimento profundo do que faz, mediante<br />
treinamento constante;<br />
Gerenciamento recíproco - estabelecimento de relações de troca satisfatórias<br />
entre dar e receber.<br />
Características de um Verdadeiro Líder<br />
O líder como um Gestor de Pessoas não precisa ser tirano para obter<br />
mais de sua equipe. Ele motiva seus liderados de tal forma que, mesmo sem<br />
sua presença física (utilizando telefone, fax e internet), consegue atingir os<br />
resultados desejados.<br />
Para que haja legitimidade do Líder é necessário que ele seja escolhido<br />
por seus liderados e não ”imposto” por ninguém. Isto dá uma pré-disposição<br />
de todos em segui-lo, ”arregaçando as mangas” com ele.<br />
Para o desenvolvimento de uma liderança efetiva, é necessário que o líder<br />
dê aos seus liderados tudo o que for necessário para que eles se desenvolvam<br />
pessoal e profissionalmente, buscando alcançar as metas esperadas.<br />
Dessa forma, o Jovem Líder Cooperativista deve inspirar e influenciar<br />
seus liderados. Isso só será possível com o desenvolvimento de confiança<br />
entre todos e com um comportamento consistente, verdadeiro, respeitoso e<br />
ético do líder.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>25
26<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
Isto posto, pode-se caracterizar um Jovem Líder Cooperativista como<br />
aquele que:<br />
I - Conhece cada um de sua equipe:<br />
O verdadeiro líder tem a visão clara de sua área de atuação, conhece<br />
profundamente sua equipe e estuda como cada um pode responder às exigências<br />
de seu setor;<br />
II - Acompanha e orienta:<br />
Atualmente, a Avaliação de Desempenho é quase uma regra nas empresas<br />
e associações. Se o líder não oferecer suporte e não acompanhar sua<br />
equipe, não será possível cobrar ou analisar o desempenho de cada um. Se o<br />
líder não apóia, não orienta, não tem como cobrar credibilidade.<br />
III - Tem um Profundo respeito e vocação para lidar com pessoas:<br />
Vocação para ser um líder é para poucos. É necessário que valorize pessoas,<br />
goste de acompanhar, saiba respeitar, dê suporte, saiba ouvir, seja<br />
humilde, reconheça os erros e estimule o desenvolvimento, sem se colocar<br />
como ”chefe”;<br />
IV - Sabe pedir ajuda:<br />
Muitos líderes têm medo de serem rotulados como incapazes, pois<br />
aprenderam que pedir ajuda é falta de habilidade, de competência. Historicamente,<br />
as empresas sempre valorizaram quem sabe se virar sozinho. Atualmente,<br />
isto está mudando, essas preferem quem saiba dividir problemas e<br />
buscar soluções em conjunto com os outros;<br />
V - É ético:<br />
Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar<br />
os outros. É estar tranqüilo com a consciência pessoal e agir de acordo com<br />
os valores morais de sua sociedade;<br />
VI - Desenvolve novos hábitos e novas atitudes:<br />
O líder é aquele que se empenha em desenvolver novos hábitos e atitudes.<br />
É necessário mudá-los, e isso não é uma tarefa fácil nem rápida. Precisa,<br />
antes de tudo de abrir mão de alguns conceitos e valores que nem sempre<br />
queremos.<br />
VII - É motivador:<br />
A função do líder é motivar e cuidar que cada pessoa produza, que<br />
transforme suas intenções em ações, e isso se traduza em resultados. É essencialmente<br />
um compromisso com a pessoa, acompanhando sua evolução,<br />
dando-lhe suporte nos momentos difíceis e estimulando-a a avançar. O líder<br />
do Século XXI não é mais valorizado só pelo seu potencial individual, mas<br />
pelo que ele consegue que as pessoas façam e a sua capacidade para descobrir<br />
o talento oculto dessas.
A Liderança no Cooperativismo<br />
Já se sabe que o Cooperativismo é um movimento ou simplesmente uma<br />
atitude ou disposição em que a união voluntária das pessoas busca satisfazer<br />
aspirações econômicas, sociais e culturais comuns, como uma forma ideal<br />
de organização das atividades sócio-econômicas da humanidade. Também<br />
sabe-se que o líder ideal é aquele que motiva sua equipe e se realiza com a<br />
realização dos seus companheiros.<br />
A liderança no cooperativismo, então, deve ser alicerçada em aspectos<br />
comportamentais e técnicos, que nunca podem perder o foco de resultados<br />
compartilhados. O líder deve estimular e motivar o verdadeiro espírito do<br />
cooperativismo nos cooperados e ter clareza da seriedade e da cultura da cooperação<br />
como alternativa na melhoria de resultados e qualidade de vida.<br />
É preciso ter paciência, conhecimento e sabedoria para lidar com os diferentes<br />
interesses dos associados. O líder deve ter transparência nas informações,<br />
capacidade de diálogo, paixão e interesse pela sua cooperativa, comprometimento<br />
na transmissão e prática dos princípios e valores que regem<br />
a sociedade cooperativa. Líderes e demais associados devem ter consciência<br />
clara, de que a cooperativa só será forte se o associado cumprir com sua parcela<br />
de fidelidade e comprometimento.<br />
O papel do líder na cooperativa é institucionalizá-la, ou seja, dar-lhe<br />
identidade para que ela possa se perpetuar. É um papel complexo em que<br />
se espera que ele seja um homem de relações públicas, político, financista e<br />
exemplo: moral e espiritual.<br />
Contudo esse também deve ter espírito empreendedor para que tenha<br />
condições de assumir a execução de um projeto. Um líder com espírito empreendedor<br />
entra em ação com toda a veracidade, age como se nada mais<br />
importasse, constrói e conquista.<br />
Porém a necessidade do espírito empreendedor não se restringe à liderança,<br />
antes o líder deve multiplicar esse espírito e alcançar todos os cooperados,<br />
de forma que todos ajam com veemência na construção do projeto e<br />
tornem-se empreendedores.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>27
Princípios básicos do Empreendedorismo<br />
Empreendedorismo: Conceituação<br />
Em 1950 a palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph<br />
Schumpeter para designar uma pessoa com criatividade e capaz de<br />
fazer sucesso com inovações. Somente mais tarde, entre 1967 e 1970, com<br />
Kevin Knight e Peter Drucker respectivamente, é que foi agregado a este<br />
conceito o fator risco, ou seja, uma pessoa empreendedora precisa arriscar<br />
em algum negócio. E em 1985 com Gifford Pinchot III foi introduzido o conceito<br />
de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora, mas dentro de<br />
uma organização.<br />
A palavra empreendedorismo é uma tradução livre do termo entrepreneurship<br />
que tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e<br />
começa algo de novo.<br />
Ainda pode-se complementar com outras definições, tais como:<br />
Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu<br />
perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação. Empreendedor<br />
é utilizado para designar, principalmente, as atividades de quem<br />
se dedica a geração de riquezas, seja na transformação de conhecimentos em<br />
produtos ou serviços, na geração do próprio conhecimento, ou na inovação<br />
em áreas como marketing, produção, organização, entre outras.<br />
Exemplifica-se ainda alguns conceitos de empreendedorismo por estudiosos<br />
da área:<br />
McClelland 2 : ”Indivíduo movido por realização”<br />
Schumpeter 3 : ”É o agente do processo de destruição criativa”<br />
Drucker 4 : ”É fazer o negócio de hoje capaz de construir o futuro”<br />
2. David Clarence McClelland - Americano (1917-98) Doutor em psicologia em Yale em 1941 e professor das Universidades<br />
de Wesleyan, Harvard e Boston. McClelland é principalmente conhecido pelo trabalho sobre motivação de realização.<br />
3. Joseph Alois Schumpeter (Triesch, 8 de Fevereiro de 1883 - Taconic, 8 de Janeiro de 1950) foi um dos mais importantes<br />
economistas do século XX.<br />
4. Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de 2005,<br />
em Claremont, Califórnia, EUA). Era filósofo e administrador austríaco, sendo considerado o pai do Marketing moderno.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>29
30<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
Shinyashiki 5 : ”Guerreiro amoroso”<br />
Filion 6 : ”É alguém que equilibra o sonhar com o fazer”<br />
Kets de Vries 7 : ”Desajustados que precisam criar seu próprio meio<br />
ambiente”<br />
Dolabella 8 : ”Alguém que sonha o sonho acordado e busca transformar<br />
o seu sonho em realidade”<br />
Pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -<br />
SEBRAE e Aliança Brasileira de Assistência Social e Educacional - ABASE:<br />
Empreendedor é o indivíduo que possui ou busca desenvolver uma<br />
atitude de inquietação, ousadia e proatividade na relação com o mundo,<br />
condicionada por características pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que<br />
favorece a interferência criativa e realizadora, no meio, em busca de ganhos<br />
econômicos e sociais.<br />
Na área empresarial podemos exemplificar o que seja uma pessoa empreendedora:<br />
• Aquela que abre uma empresa, qualquer que seja;<br />
• A pessoa que compra uma empresa e coloca nelas suas inovações e implementações,<br />
agregando assim valor ao produto e, consequentemente,<br />
aumentado sua produtividade, assumindo os riscos, com sua forma<br />
de vender, administrar, fabricar, distribuir e comprar os produtos;<br />
• Pessoa que inova na forma de fazer propaganda em seus produtos e<br />
serviços, agregando novos valores;<br />
• O empregado que introduz inovações em uma empresa/organização,<br />
provocando o surgimento de valores adicionais, gerando assim melhorias<br />
na receita da empresa, bem como crescimento em volume de<br />
produção;<br />
O empreendedor é uma pessoa capaz de identificar oportunidades, tendo<br />
visão de mercado, possuindo alto poder de persuasão e sedução, colocando<br />
suas idéias, inserindo com êxito seus produtos, proporcionando crescimento<br />
financeiro. Porém é necessário que esteja preparado para assumir<br />
os riscos do negócio e estar sempre atento para aprender com os erros cometidos,<br />
que fazem parte do contexto, cabendo ao empreendedor fazer deles<br />
acertos futuros.<br />
5. Roberto Shinyashiki, médico psiquiatra com pós-graduação em Gestão de Negócios (MBA - USP), é um profundo conhecedor<br />
da alma humana.<br />
6. Louis Jacques Filion - Mestre em Relações Internacionais pela Universidade de Ottawa, MBA pela HEC (the University<br />
of Montreal Business School), Ph.D. em Entrepreneurship pela Universidade de Lancaster e Professor responsável pela<br />
cadeira de Entrepreneurship Maclean Hunter da HEC.<br />
7. Manfred F.R. Kets de Vries (Países Baixos) - Psicanalista. Professor, universidade de McGill. Professor, universidade de<br />
Harvard. Professor, HEC, Montreal.<br />
8. Fernando Dolabella - O criador da”Pedagogia Empreendedora”, implantada em escolas de 123 cidades, 59 anos, conserva<br />
uma paixão que devota ao estudo do empreendedorismo, tema dos nove livros que já escreveu.
O empreendedor procura se aprofundar no conhecimento do seu produto,<br />
o que lhe permite uma maior facilidade em expor, tanto o produto como<br />
suas idéias, sendo capaz de usar estas habilidades em favor de seu aperfeiçoamento<br />
empresarial.<br />
O Empreendedor consciente<br />
Para iniciar um negócio próprio, o empreendedor deve ter consciência de<br />
todas as dificuldades iniciais que irá encontrar no seu caminho, tais como:<br />
• Trâmites legais;<br />
• Comportamento do mercado para o produto;<br />
• Quanto precisa investir;<br />
• Qual a necessidade de capital de giro;<br />
• Quando começará a ter retorno;<br />
• Em quanto tempo terá o capital investido de volta, etc.<br />
A conscientização do empreendedorismo consiste em mostrar à pessoa<br />
candidata o processo de conhecimento do negócio previsto. A pessoa deve<br />
procurar formar uma cultura empreendedora e de posse dessa formação fazer<br />
uma auto-análise, despertando-a para a sua responsabilidade na função<br />
de pessoa executora, na transformação de conhecimento em riquezas para a<br />
sociedade, para a empresa e, principalmente, para si mesma.<br />
Consciente destas variáveis e obrigações pertinentes, o empreendedor<br />
poderá começar a traçar suas metas e fazer seu planejamento. Sempre ”com<br />
os pés no presente e os olhos no futuro.”<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>31
Capítulo 3<br />
Gestão de Pessoas<br />
O que é uma Equipe<br />
“Sonho que se sonha só é só um sonho que se sonha<br />
só, mas sonho que se sonha junto é realidade.”<br />
(Raul Seixas)<br />
Começar com um verso de Raul Seixas exprime bem o sentido<br />
do trabalho em equipe. Um verdadeiro líder sabe que sozinho<br />
não pode alcançar seus objetivos, que precisa trabalhar em<br />
equipe, ou melhor, que precisa de uma equipe que compartilhe<br />
dos mesmos sonhos. Para tanto, é preciso estabelecer laços de<br />
convivência que levarão a união e harmonia da equipe.<br />
A concepção de equipe está vinculada à de processo de trabalho<br />
e se sujeita às transformações pelas quais esse vem passando<br />
ao longo do tempo. Neste sentido, sem querer apontar<br />
todos os motivos que justifi cam a existência desta forma de<br />
exercer o trabalho, diría-se que a idéia de equipe advém:<br />
• Da necessidade histórica do homem de somar esforços<br />
para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados<br />
ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada;<br />
e<br />
• Da imposição que o desenvolvimento e a complexidade<br />
do mundo moderno têm imposto ao processo de produção,<br />
gerando relações de dependência e/ou complementaridade<br />
de conhecimentos e habilidades para o alcance dos<br />
objetivos.<br />
Como um grupo se torna uma equipe?<br />
Atualmente pode-se identifi car vários tipos de grupos trabalhando<br />
nas mais diferentes situações. Alguns destes grupos<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>33
34<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
conseguem se tornar equipes e outros permanecem apenas como grupos.<br />
Desta forma, uma pergunta surge desta constatação: quais são os elementos<br />
fundamentais que marcam esta diferença. O que deve-se considerar para<br />
construir uma equipe de trabalho?<br />
Apontar alguns itens básicos implicam na transformação de um grupo<br />
de trabalhadores em equipe de trabalho:<br />
• O grupo consegue identificar vantagens do trabalho em equipe, como<br />
a complementaridade, interdependência e sinergismo das ações em relação<br />
ao trabalho isolado, individual;<br />
• Disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e<br />
também resultados;<br />
• Necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados – individuais<br />
e do grupo – a serem alcançados;<br />
• Importância de construir, em conjunto, um plano de trabalho e definir<br />
a responsabilidade de cada membro do grupo, para alcançar os objetivos;<br />
• Necessidade da avaliação constante dos processos e dos resultados;<br />
• Percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos<br />
e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe;<br />
• Importância de se garantir a educação permanente de todos os membros<br />
da equipe;<br />
• Necessidade de aprimorar as relações interpessoais e de valorizar a<br />
comunicação entre os membros da equipe;<br />
• Disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e saberes<br />
de cada membro do grupo. O trabalho em equipe não implica em eliminar<br />
as diferenças existentes entre seus membros (sociais, culturais,<br />
etc.) E sim trabalhar estas diferenças e os conflitos; e,<br />
• Finalmente, é fundamental que os objetivos e resultados definidos se<br />
constituam em desafios constantes para o grupo, algo que instigue<br />
cada integrante.<br />
Como perceber-se, fazer de um grupo de trabalhadores uma equipe de<br />
trabalho é realmente um grande desafio. Desafio que passa pelo aprendizado<br />
coletivo da necessidade de uma comunicação aberta, de uma prática<br />
democrática que permita o exercício pleno das capacidades individuais e<br />
uma atuação mais criativa e saudável de cada sujeito, evitando, assim, a cristalização<br />
de posições, a rotulação e a deterioração das relações interpessoais.<br />
Dessa forma, o grupo poderá buscar seus objetivos, responsabilizando-se,<br />
solidariamente, pelos sucessos e fracassos.<br />
Diante disto, surgem inúmeros conceitos de equipe, porém, um dos mais<br />
abrangentes e que define com maior clareza seria:
Conceito de equipe<br />
"Conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares,<br />
comprometidas umas com as outras pela missão comum,<br />
objetivos comuns (obtidos pela negociação entre os atores sociais<br />
envolvidos) e um plano de trabalho bem definido."<br />
(Carlos Haroldo Piancastelli,<br />
Horácio Pererira de Faria e Marília Resenda da Silveira)<br />
Nesse conceito, reconhece-se a diversidade de conhecimentos e habilidades<br />
entre os membros da equipe, que se complementam e enriquecem<br />
o trabalho como um todo, contribuindo desta maneira para que a equipe<br />
tenha mais chances de atingir seu objetivo. Sendo assim, o grupo tem um<br />
projeto de como alcançá-lo.<br />
Atualmente tem-se agregado, ainda, a idéia de que, no desenvolvimento<br />
do processo de trabalho e na busca de seus objetivos, os componentes da<br />
equipe deverão criar as condições necessárias ao crescimento individual e<br />
coletivo.<br />
Para se atingir o grau de entrosamento necessário à equipe e, conseqüentemente,<br />
atingir seus objetivos, a comunicação é de extrema importância.<br />
Quanto maior for a comunicação entre a equipe mais harmoniosas serão<br />
suas ações. A comunicação é um referencial no indicador de como está o<br />
desenvolvimento das ações de uma equipe. Se existirem problemas de comunicação<br />
na equipe, com certeza existem problemas no desempenho das<br />
atividades.<br />
Uma comunicação efetiva entre quem concebeu a idéia e a equipe levará<br />
a eficiência do trabalho.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>35
A Comunicação<br />
“A comunicação é um meio de obter a ação dos outros e é definida<br />
como o processo de transmitir e entender informação. É um<br />
modo de desenvolver entendimento entre pessoas através de um<br />
intercâmbio de fatos, opiniões, idéias, atitudes e emoções.”<br />
TREWATHA & NEWPORT (1979)<br />
Existe uma centena de conceitos e definições de comunicação variando<br />
de acordo com a ótica de quem o enuncia, sendo possível encontrar inúmeras<br />
variações na literatura disponível. A intenção é estabelecer alguns<br />
parâmetros básicos para a sua compreensão e, sobretudo, indicar a nossa<br />
perspectiva diante destes conceitos e definições.<br />
O conceito acima enunciado é um dos mais abrangentes e atuais, de forma<br />
que nos dá uma boa dimensão da importância da comunicação.<br />
É comum dizer que a essência da liderança está na capacidade de se<br />
comunicar. Desta forma, a comunicação é fundamental para o exercício da<br />
influência, para a coordenação das atividades grupais e, portanto, para a<br />
efetivação do processo de liderança.<br />
A habilidade de se relacionar é diretamente proporcional ao êxito de um<br />
líder. O objetivo do comunicador é transmitir uma mensagem para outras<br />
pessoas, de maneira que essa mensagem seja recebida sem distorções, na<br />
forma originalmente concebida.<br />
Cada vez mais a busca da excelência nas comunicações é um desafio<br />
para quem pretende atingir um alto nível de profissionalismo. Em um mundo<br />
competitivo, onde um bom marketing pessoal pode ser a senha para o<br />
sucesso, há necessidade da competência técnica, aliada à competência comportamental<br />
e emocional, que incluem relações interpessoais mais enriquecedoras.<br />
Poucos mecanismos eficazes de comunicação são aplicados atualmente<br />
nas organizações. Na realidade, a ênfase maior está na metodologia<br />
de trabalho, nos fluxogramas, relatórios e processos.<br />
Diferença entre Informação e Comunicação<br />
Informação - Emissor envia a mensagem (conjunto de dados com a intenção<br />
de eliminar uma série de incertezas) para o Receptor.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>37
38<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
Comunicação - Emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto<br />
esta mensagem deve ser entendida, decodificada e retornada ao Emissor por<br />
meio do feedback (compreensão da mensagem que foi transmitida).<br />
Obs.: Um dos grandes problemas de comunicação nas organizações está<br />
relacionado com a falta de feedback.<br />
•<br />
Para ouvir Atentamente<br />
Valorize a pessoa que está falando.<br />
• Olhar nos olhos, total atenção, postura física adequada (semelhante à<br />
postura do outro).<br />
•<br />
•<br />
Ouça o que não está sendo dito.<br />
Procure ouvir a verdade, reais anseios e necessidades do seu receptor.<br />
• Observe incongruências e pergunte: Como você está vendo isso? Como<br />
você está escutando isso? ou, Como você está sentindo isso?<br />
•<br />
Limite o tempo de sua fala.<br />
• Faça com que as pessoas falem, utilize ganchos, por exemplo: O que<br />
mais? Fale-me um pouco mais sobre isso.<br />
•<br />
Ouvir muito... Falar o indispensável...<br />
• Acima de tudo: entenda verdades, anseios e pontos de vista que não<br />
estão sendo ditos.<br />
• Evite a tendência de pensar no que dizer quando a pessoa parar de<br />
falar.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
Confie no seu maravilhoso cérebro, ele saberá o que dizer.<br />
Ouça e entenda o ponto de vista do seu interlocutor.<br />
Confira se você o entendeu, perguntando.<br />
Repita os comentários dele.<br />
Certifique-se de que ele sabe que você ouviu o que ele disse.
Administrar o Tempo: Um Fator Importante<br />
A cada dia se tem mais necessidade de se realizar inúmeras tarefas, e<br />
isso, por vezes, fica tão confuso que não se sabe nem por onde começar.<br />
Aprender a administrar melhor tempo é muito importante.<br />
Administrar o tempo não é cronometrar cada tarefa, é definir prioridades.<br />
É muito difícil fazer tudo o que se precisa e se deseja, por isso deve-se<br />
ter em mente que saber administrar o tempo é ter clareza do que é prioritário<br />
e empenhar-se para que essas coisas sejam feitas. Provavelmente as<br />
outras nunca serão feitas, pois não eram prioridade.<br />
Deve-se então elaborar uma lista de atividades constando de tarefas urgentes<br />
e tarefas importantes. Creio que tarefas não classificadas como urgentes<br />
ou importantes não farão parte desta lista. Porém existirão aquelas<br />
que são importantes e urgentes, que implicam, logicamente, em tarefas que<br />
deverão ser executadas imediatamente. O problema surge com as atividades<br />
que se consideram importantes, mas não urgentes, e as urgentes, mas não<br />
são consideradas importantes.<br />
Existem situações conflitantes na hora de priorizar o que é mais importante<br />
ou urgente. Considerando que você precisa ficar mais tempo com seu<br />
filho, mas você tem que trabalhar ”x” horas por dia. Se para você o trabalho<br />
é mais importante, o problema está resolvido. Mas se seu filho é mais importante,<br />
possivelmente o trabalho seja urgente, pois tem que ser feito ou será<br />
demitido, e não terá condições de manter o seu filho. Surge então o conflito<br />
entre o que é importante e o que é urgente. É aí que desorienta, por muitas<br />
vezes não ser dono do tempo. Algumas tarefas não são selecionadas, mas<br />
são impostas. Não se tem a autonomia sobre o tempo que se quer ter.<br />
Na maioria das vezes usa-se de forma incorreta o tempo. Quanto tempo<br />
perde-se lendo longas listas de e-mails sem importância, de propaganda,<br />
correntes, etc.? Tem pessoas que já se habituaram a ler todas as manhãs um<br />
jornal do começo ao fim. Com isso perdem um tempo muito grande que poderia<br />
estar sendo utilizado em outra tarefa mais importante ou urgente. Se<br />
ele se detiver em ler apenas as notícias realmente necessárias sobrará tempo<br />
para uma outra tarefa. Dessa maneira vamos ganhando um tempinho a mais<br />
durante o dia para aplicarmos em algo que realmente nos interessa.<br />
Administrar o tempo é assumir a autonomia sobre a sua vida, e não ficar<br />
escravo do relógio. Se você quer ter a autonomia de decidir passar mais<br />
tempo com seu filho, ou sem fazer nada, você tem que ganhar este tempo<br />
deixando de fazer outras coisas que são menos importantes para você.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>39
40<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
O tempo é exatamente igual para todos, ou seja, o dia de todos tem vinte<br />
e quatro horas. Porém algumas pessoas conseguem fazer uma porção de<br />
coisas num dia e outros têm a sensação que o dia acabou e não conseguiram<br />
fazer nada. Só que uns conseguem administrá-lo bem e não o desperdiçam,<br />
pois um dia perdido não se recupera, está perdido para sempre.<br />
Existem estudiosos que dizem que o recurso mais escasso na sociedade é<br />
o tempo. E a forma de ganhar tempo é deixando de fazer coisas sem importância<br />
ou urgentes.<br />
Existem pessoas extremamente ocupadas, porém improdutivas, porque<br />
não sabem a que se dedicar. Fazem dez coisas ao mesmo tempo e não concluem<br />
nenhuma delas, ou seja, não produzem nada. Se você quer ser produtivo,<br />
administre seu tempo, saiba exatamente o que vai fazer.<br />
A melhor forma de administrar o tempo é planejá-lo de maneira estratégica.<br />
Defina primeiro seus objetivos, onde quer chegar. O que quer fazer<br />
e o que quer ser num prazo de ”x” anos. Depois transforme seus objetivos<br />
em metas, quantificando e dando prazo a cada meta e decida como as metas<br />
serão alcançadas. Crie em seguida os planos táticos: explorar as alternativas<br />
específicas disponíveis para se chegar aonde se deseja, escolher fontes de<br />
financiamento (emprego, em geral, é fonte de financiamento). Finalmente,<br />
ponha os planos em execução.<br />
Como em todo planejamento, durante todo o processo devemos constantemente<br />
estar avaliando os meios que estão sendo utilizados, verificando se<br />
estão mesmo levando ao objetivo almejado, de maneira que possa rapidamente<br />
fazer a ”correção de rumos”. Se você não souber aonde quer chegar,<br />
nunca irá chegar lá, por mais tempo que tenha.<br />
"Quem tem tempo, não é quem não faz nada: é quem consegue<br />
administrar o tempo que tem, de modo a poder fazer aquilo<br />
que quer."<br />
Eduardo O. C. Chaves
A Importância de saber Tomar Decisões<br />
Um processo é basicamente a maneira de ”proceder” com as rotinas e<br />
situações de uma empresa, é composto por uma seqüência de tarefas inter-relacionadas.<br />
Um dos processos mais importantes de uma empresa é a<br />
tomada de decisão.<br />
Para a tomada de decisão o líder precisa ser dotado de habilidades e<br />
competências que o distinga e o capacite à superação de desafios. Além disso,<br />
ele precisa dispor de um bom sistema de informação e inteligência para<br />
então poder diagnosticar a situação problema, ou seja, poder percebê-la,<br />
identificá-la, defini-la e desenvolver soluções criativas. O processo decisório<br />
é influenciado pelas características e particularidades humanas, cada pessoa<br />
reage de maneira diferente diante das situações e propõe alternativas conforme<br />
a visão racional, emocional e os conhecimentos que possui.<br />
Nesse sentido o jovem líder cooperativo dotado de habilidades e competências,<br />
será capaz de construir meios que possibilitem que o processo decisório<br />
aconteça sem gargalos e que sejam tomadas as decisões que levem às<br />
ações mais profundas e assertivas. Portanto, antes de propor ações, o líder,<br />
lançando mão dos instrumentos necessários, deve identificar com clareza o<br />
problema, esse deve ser o primeiro passo na tomada de decisão.<br />
Problema não é necessariamente uma situação negativa ou dificuldade<br />
imediata que a organização poderá enfrentar, mas, pode indicar uma nova<br />
alternativa ainda não explorada e que não foi percebida. Cabe aqui fazer um<br />
rápido relato de uma parábola do livro ”Como atirar vacas ao precipício”<br />
de Alzira Castilho. A parábola conta a história de um homem que era dono<br />
de uma vaquinha da qual tirava seu sustento e de toda sua família, mas, um<br />
dia a vaquinha caiu no precipício e morreu; a princípio ele estava arruinado,<br />
não tinha mais de onde tirar o sustento, só que aquela situação levou-o a<br />
perceber uma nova oportunidade, ele olhou para o terreno e percebeu que<br />
podia plantar grãos e o novo negócio prosperou. Então, o homem que antes<br />
mal ganhava o sustento da família tornou-se um grande produtor, ou seja,<br />
diante de uma situação problema ele percebeu uma alternativa ainda não<br />
explorada. Portanto, depende da disposição mental do líder identificar as<br />
situações e suas alternativas.<br />
Uma situação problema pode ser entendida como aquela que ocorre<br />
quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado. O quadro<br />
abaixo mostra alguns exemplos de situações que podem sinalizar ao líder<br />
possíveis problemas.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>41
42<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
Indicadores de Situação/Problema<br />
Indicador Exemplos<br />
Desvio em relação à experiência • padrão anterior foi quebrado;<br />
do passado.<br />
• queda nas vendas;<br />
• turnover maior, ou seja, alta rotatividade de<br />
pessoal.<br />
Desvio em relação ao plano • projeções e expectativas não estão sendo<br />
alcançadas;<br />
• lucros menores;<br />
• estouros de orçamentos;<br />
• projetos atrasados.<br />
Problemas trazidos por terceiros • clientes insatisfeitos;<br />
• problemas criados por outras pessoas ao<br />
departamento;<br />
• demissão de subordinados.<br />
Desempenho de competidores • o concorrente desenvolve novos e melhores<br />
processos;<br />
• competidores dentro da organização;<br />
• novos lançamentos;<br />
• melhor atendimento.<br />
Reconhecendo problemas<br />
Alguns tipos de perguntas que o líder deve fazer para definir uma situação/problema:<br />
1. Qual a distância entre o estado atual das coisas e o que se deseja?<br />
2. Como essa distância afeta nossas chances de alcançar e superar os<br />
objetivos organizacionais?<br />
3. Essa distância é um problema? Qual a dificuldade em resolvê-la?<br />
4. Qual a rapidez com que devemos agir?<br />
Estabelecendo prioridades:<br />
É importante para o líder estabelecer prioridades. E diante de um problema<br />
definido, fazer as seguintes perguntas:<br />
1. É um problema fácil de ser enfrentado?<br />
2. O problema poderia se resolver sozinho?<br />
3. Esta decisão deve ser tomada por mim?<br />
Definido o problema de forma clara e analisadas suas particularidades,<br />
será possível estabelecer objetivos, hipóteses e limitações para saber como<br />
conduzi-lo. Quando o problema estiver de fato definido, será possível visualizar<br />
um caminho a ser percorrido, para onde ele conduzirá e quando,<br />
provavelmente, o destino será alcançado. Alguns autores sugerem que para<br />
se encontrar a solução do problema é preciso ter:
1. Metodologia adequada - é necessário conhecimento técnico, reconhecer<br />
e analisar o problema para então, criar e aplicar uma metodologia<br />
adequada à situação;<br />
2. Capacidade cognitiva para gerar ações que produzam estratégias - é<br />
importante ter o conhecimento técnico, mas também é valorizado o<br />
desenvolvimento de habilidades e de competências interpessoais, ou<br />
seja, as habilidades cognitivas de se relacionar e se comunicar construtivamente<br />
com as pessoas e as organizações;<br />
3. Identificação, eliminação de barreiras e transformação para um nível<br />
mental adequado - ter a percepção individual de que existem objeções,<br />
isso porque há valores e estados humanos divergentes. Essas<br />
barreiras, muitas vezes de cunho emocional, influenciam o processo<br />
decisório;<br />
No processo de tomada de decisão o líder deve estar atento para identificar<br />
os diferentes desejos ou expectativas envolvidas, e buscar encontrar<br />
soluções que harmonizem estas diferentes perspectivas. A pior alternativa é<br />
desconsiderar ou tentar impor um sistema de crenças pessoais para as outras<br />
pessoas envolvidas.<br />
Organizações que pesam suas opções e calculam nível de risco, estão<br />
usando o modelo racional de tomada de decisão. O modelo racional é o<br />
processo de quatro etapas que ajudam os líderes a pensarem alternativas e<br />
escolher a que tiver melhor chance de sucesso.<br />
• Examinar a situação: definir problema, identificar os objetivos da<br />
decisão e diagnosticar as causas;<br />
• Criar alternativas: buscar alternativas; não avaliar ainda;<br />
• Avaliar as Alternativas e selecionar a melhor; e,<br />
• Implementar.<br />
Enfim, tomar decisões requer a compreensão de um universo racional<br />
e emocional, pertinentes a cada pessoa. Essa ação caracteriza-se como uma<br />
importante competência na liderança, que deve ser aprimorada no sentido<br />
da correta identificação, descrição e solução de problemas. Para tanto, além<br />
de habilidades e competências de ordem técnica, outras, de ordem pessoal,<br />
devem ser aperfeiçoadas, e barreiras, eliminadas. A partir da definição do<br />
problema, pode-se estabelecer relações e respostas mais significativas e contundentes<br />
para a melhor condução dos negócios.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>43
Capítulo 4<br />
Gestão de Processos e Projetos<br />
Postura diante de Cliente e Fornecedor<br />
Você já sabe quem são clientes e fornecedores, agora deve<br />
aprender um pouco mais sobre eles, uma vez que eles fazem a<br />
diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa. Lembrese<br />
dos conceitos:<br />
Conceito de Cliente<br />
Cliente: todo aquele que recebe um produto (resultado de<br />
um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade.<br />
É importante destacar que o conceito de cliente é muito mais<br />
abrangente do que o de consumidor.<br />
O Código de Defesa do Consumidor defi ne em seu art. 2º,<br />
caput: ”Consumidor é toda a pessoa física ou jurídica que adquire ou<br />
utiliza produto ou serviço como destinatário fi nal”.<br />
Na concepção de Bosi (2000: 2):<br />
”clientes são pessoas, indivíduos com sentimentos,<br />
pensamentos e reações próprias que esperam que<br />
o tratemos individualmente, buscando compreender<br />
seus desejos e necessidades, para podermos satisfazêlos<br />
plenamente”, e<br />
”satisfazer as necessidades dos clientes e consumidores<br />
é em última instância, a razão de ser de uma<br />
empresa, sua missão básica e condição de sobrevivência”.<br />
Cliente não é apenas o consumidor fi nal do produto ou serviço<br />
(cliente externo) que se coloca no mercado. Há também os<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>45
46<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
clientes potenciais e os clientes internos. Cliente interno é o colega do lado,<br />
do departamento vizinho ou da filial. Qualquer solicitação que ele fizer precisa<br />
ser tratada como uma solicitação de um cliente. Se não conseguir dar<br />
atenção adequada a um colega de trabalho ser capazes de satisfazer as necessidades<br />
do consumidor?<br />
Aprimorando o dito popular "O Cliente Tem Sempre Razão", pense o seguinte:<br />
O cliente deve ser tratado como se tivesse razão... Assim ficará mais<br />
fácil entendê-lo e até mesmo esforçar-se para dar o máximo de si, tratando-o<br />
com respeito e ajudando-o a solucionar o problema que o aflige.<br />
Para o cliente vendemos:<br />
• Nossa imagem profissional;<br />
• Cordialidade;<br />
• Respeito mútuo;<br />
• Confiança;<br />
• Fidelidade ao produto, ao atendimento e à empresa.<br />
O bom atendimento é atingido com treinamento diário e contínuo seguido<br />
das normas de conduta, de caráter e de uma boa educação, bem como de<br />
cursos e investimentos sócio-culturais.<br />
O que evitar diante do cliente:<br />
• Bocejar: Se o serviço ou produto tiver alguma falha, ele terá motivos de<br />
sobra para justificar sua insatisfação.<br />
• Mascar chiclete: Nada mais monótono do que o movimento contínuo<br />
do maxilar;<br />
• Debruçar-se sobre a mesa ou balcão ou, o que ainda seria pior: encostar-se<br />
numa parede como se fosse um quadro decorativo.<br />
• Ler revistas ou jornais: Para o cliente é coisa de funcionário que não tem<br />
o que fazer.<br />
• Lixar as unhas: Principalmente em recepções; se precisar, faça em lugar<br />
fechado, longe dos olhares do público.<br />
• Chegar atrasado(a): Uma pessoa que aguarda ser atendida tem cada<br />
minuto de sua vida desperdiçado pela ineficiência ou falta de respeito<br />
do funcionário que chega atrasado. Nunca se esqueça: A pontualidade<br />
é uma forma de respeito para com os demais.<br />
• Mau humor: Indiscutivelmente o pior defeito do ser humano e um erro<br />
gravíssimo na vida do profissional. O mau humor é notado e percebido<br />
não só na cara do(a) contaminado(a), mas pela atitude negativa e pela<br />
indisposição na postura, gestos e atitude.<br />
• Poluição verbal: Ocorre quando se tratar os colegas de trabalho por<br />
apelidos irônicos ou pejorativos, como: gordo, alemão, crioulo, magrela...<br />
Quem trata um colega assim, não terá muito respeito pelo<br />
cliente. Afinal, colega de trabalho também é cliente...cliente interno,<br />
lembra-se?
• Poluição Visual: Evite aqueles ”modelinhos” que comprometem a sua<br />
imagem profissional e a da própria empresa. Estão absolutamente proibidas<br />
jóias e bijuterias grandes ou barulhentas, cores berrantes, decotes<br />
extravagantes ou acessórios que desviam a atenção do cliente.<br />
• Nunca fale mal da empresa em que trabalha, do chefe, dos colegas de<br />
trabalho ou de outros clientes: Agindo dessa forma, o cliente poderá<br />
pensar que você também poderá criticá-lo assim que virar as costas.<br />
• Reclamar de salário, da vida, da família e do mundo: Reclamações incomodam<br />
e não são bem vistas pelo interlocutor.<br />
• Comentários maliciosos ou maldosos sobre alguém ou alguma coisa:<br />
evite este tipo de comentários.<br />
• Excesso de intimidade: Também deve ser abolido. Nada de chamar o<br />
cliente de ‘fofo’, ‘meu amor’, ‘paixão’, ‘querida’, ‘lindinha’, ‘meu bem’,<br />
‘gato’, ‘moreno’...<br />
Conceito de Fornecedores<br />
Fornecedores: aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários.<br />
Também podem ser internos e/ou externos.<br />
Segundo Plácido e Silva:<br />
”fornecedor é derivado do francês fournir (fornecer, prover),<br />
de que se compôs fornisseur (fornecedor), entende-se todo comerciante<br />
ou estabelecimento que abastece ou fornece habitualmente<br />
uma casa ou um outro estabelecimento dos gêneros e mercadorias<br />
necessários ao seu consumo.”<br />
Segundo o Código de Defesa do Consumidor é considerado fornecedor<br />
toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira,<br />
bem como os entes despersonalizados, que desenvolvam atividades de<br />
produção, montagem, transformação, beneficiamento, acondicionamento<br />
ou reacondicionamento, renovação ou recondicionamento, criação, construção,<br />
importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos<br />
ou prestação de serviços (bancos, seguradoras, corretoras, etc.). Isto é todo<br />
aquele que de alguma forma interfere no produto ou serviço assumido sua<br />
participação e responsabilidade pelo que fez.<br />
Pode-se distinguir três figuras básicas que se enquadram no conceito de<br />
fornecedor:<br />
Fornecedor ou Produtor Real: Pessoa física ou jurídica que sob sua responsabilidade<br />
participa do processo de fabricação ou produção do produto<br />
acabado, de um componente ou de uma matéria prima; ou ainda aquela pessoa<br />
física ou jurídica que tem um produto exclusivo, patenteado ou não, que<br />
produz normalmente, seja um produto inteiro ou mesmo que produzido em<br />
partes, com a participação de outras pessoas jurídicas ou físicas, mas com a<br />
montagem final sob responsabilidade do produtor real.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>47
48<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
Fornecedor ou Produtor Aparente: Aquele que embora não tendo participado<br />
do processo de fabricação, apresenta-se como tal pela colocação do<br />
seu nome, marca ou outro sinal de identificação. Empresta seu nome e assume<br />
responsabilidades em conjunto com o Produtor Real.<br />
Fornecedor ou Produtor Presumido: Aquele que importa o produto ou<br />
vende produtos sem identificação clara de seu fabricante, produtor, importador<br />
ou construtor, assumindo a responsabilidade.<br />
Várias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus<br />
fornecedores. De um modo geral devem enfatizar os seguintes aspectos:<br />
• Custo: Verificar se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo<br />
do princípio que eles devem ser reduzidos. O cliente deverá dispor<br />
de meios para analisar os processos produtivos e a partir daí compor<br />
custos e compará-los com os propostos pelo fornecedor.<br />
• Qualidade: O relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser<br />
de qualidade. Mesmo que ainda não seja um padrão de qualidade<br />
desejável, é fundamental que reconheça suas deficiências e esteja<br />
disposto a implantar programa de melhoria contínua, visando dispor<br />
de um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000 ou QS 9000. O<br />
cliente/comprador deverá dispor de meios para avaliar a qualidade e<br />
as melhorias que estão sendo obtidas.<br />
• Pontualidade: O fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade<br />
nas suas entregas. Caso contrário, o relacionamento jamais poderá<br />
ser do tipo comakerships 9 . A não-pontualidade quebrará a cadeia<br />
cliente/fornecedor, com efeitos devastadores nas imagens de ambos, já<br />
que o cliente-comprador não irá, por sua vez, cumprir os prazos.<br />
• Inovação: O fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante<br />
no cliente-comprador, embora o mais comum seja a necessidade<br />
de atender a solicitações de inovações que lhe são impostas.<br />
• Flexibilidade: É a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor<br />
devem ter para rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações<br />
do mercado. No relacionamento cliente/fornecedor, este deve ter agilidade<br />
para as adaptações tão rápidas quanto às do seu cliente.<br />
• Produtividade: É a relação output sobre input ou valor dos produtos/<br />
serviços sobre o custo dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor<br />
devem estar preparados para, de forma contínua, implantar programas<br />
de melhoria da produtividade, visando, por exemplo, reduções de<br />
custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e redução dos<br />
prazos de entrega.<br />
9. Comakerships - Produção, planejamento e desenvolvimento de um produto em parceria com um fornecedor.
• Instalações: O cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor<br />
quanto às condições mínimas de fabricar produtos de qualidade.<br />
Outros aspectos a serem avaliados são layout, movimentação interna<br />
de materiais, condições de armazenagem de matérias-primas e produtos<br />
acabados, limpeza housekeping e gestão visual.<br />
• Capacitação gerencial e financeira: Verificar se o fornecedor dispõe de<br />
estrutura organizacional definida, com a cadeia decisória estruturada,<br />
possibilitando a identificação dos responsáveis pelas decisões. Checar<br />
também se a capacidade financeira da empresa é saudável, se dispõe<br />
de capital de giro para atender os pedidos que eventualmente lhes seriam<br />
colocados.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>49
Definição de Processo e Projetos<br />
Para a execução das tarefas diárias, as empresas precisam criar procedimentos<br />
internos que facilitem estas atividades. Cada tarefa demanda uma<br />
maneira de proceder, ou seja, um processo.<br />
Conceito de Processo<br />
Processo é uma série de tarefas logicamente inter-relacionadas que quando<br />
executadas produzem resultados explícitos.<br />
Processo no latim procedere é verbo que indica a ação de avançar, ir para<br />
frente (pro+cedere). É conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam<br />
atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir,<br />
controlar, manter e usar produtos ou sistemas.<br />
“É uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.”<br />
(Juran)<br />
Gestão de processos é uma metodologia utilizada para padronização,<br />
revisão e melhoria de processos dentro de uma organização. Utiliza estratégias<br />
abrangentes, sistemáticas e estruturadas que garante a participação<br />
efetiva dos envolvidos, independente do nível hierárquico, promovendo o<br />
comprometimento com a qualificação do processo de trabalho.<br />
Chama-se de processo o conjunto de atividades relacionadas com o objetivo<br />
essencial da organização. Como exemplo de um processo de negócio:<br />
entregar um produto ou um serviço ao Cliente.<br />
Assegurar que os processos de uma organização ocorram de forma regular,<br />
amplia o valor agregado percebido pelo cliente, desta forma quanto<br />
maior for a padronização dos processos, mais fácil se torna a rotina do processo<br />
na empresa e melhor a forma de geri-los.<br />
Gerir processos com eficiência é crítico para o sucesso de uma empresa, e<br />
existem inúmeras dificuldades, posto que eles não são isolados e integramse<br />
entre si.<br />
Para garantir uma gestão efetiva e uma melhoria contínua dos processos,<br />
alguns aspectos devem ser observados, tais como: objetivos claros, comprometimento<br />
dos envolvidos, documentação, comunicação e padronização.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>51
52<br />
Projetos<br />
Fases de um Projeto<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num<br />
conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o<br />
fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento<br />
e de um período de tempo dados.”<br />
(PROCHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 1984)<br />
De forma sintética pode-se identificar como fases de um projeto dois<br />
momentos distintos: o da elaboração de um projeto e o da execução de um<br />
projeto. Cada um deles possui um foco diferente e necessita de profissionais<br />
de diferentes áreas.<br />
Neste trabalho enfoca-se a parte da elaboração de um projeto, pois toda<br />
ação que se deseja promover, seja uma ação social, seja a captação de recursos,<br />
etc., tanto em empresas mercantis, empresas públicas ou cooperativas, é<br />
feita a partir de projetos bem elaborados.<br />
Formulação de Projetos<br />
Um projeto nasce para solucionar um problema, para suprir alguma necessidade.<br />
Assim, elaborar um projeto é solucionar problemas ou suprir necessidades,<br />
convertendo idéias em ações.<br />
Quando se transfere para o papel, ou seja, descreve-se um conjunto de<br />
idéias e ações necessárias para algo que se deseja executar, alcançar um determinado<br />
objetivo, recursos necessários, como obtê-los numa cronologia de<br />
ações, surge o Projeto.<br />
O Projeto é organizado em um documento de forma a subsidiar a sistematização<br />
das ações, e focando atingir o objetivo, possam ser identificadas<br />
deficiências ou falhas e apontadas correções de rumos.<br />
Alguns itens devem ser observados na formulação de projetos:<br />
• Estabelecimento correto do problema (foco) - deve ser significante<br />
em relação aos fatores de sucesso no negócio; deve ter dimensão<br />
administrável; deve ser mensurável;<br />
• Identificação das pessoas e instituições a quem afeta resolver o<br />
problema, buscando criar vínculos com os mesmos desde o início do<br />
projeto;<br />
• Busca adequada de fontes de financiamento.<br />
Esses são os elementos básicos que vão dar subsídios para o desenvolvimento<br />
de um projeto.<br />
Você chegou ao fim de mais um desafio, com certeza, deve estar se perguntando:<br />
E Agora?
Mensagem<br />
Sua missão, a partir de agora, será disseminar todos os conceitos<br />
e valores aprendidos afi m de que outras pessoas possam<br />
beber dessa mesma fonte e se saciarem com novos conhecimentos<br />
sobre Cooperativismo.<br />
A partir desse momento você, Jovem Líder Cooperativista,<br />
tem a sua disposição toda uma Legislação que dará suporte legal<br />
para suas decisões. Lembre-se: Muitas pessoas estão ávidas<br />
por um novo conhecimento que melhore suas vidas e de seus<br />
familiares. Portanto, terá que se conhecer mais, agregar valores<br />
a seu perfi l pessoal e se comunicar sempre para que não estacione<br />
no tempo.<br />
Todos devem estar se perguntando sobre o desemprego<br />
atual, sobre o medo do futuro e sobre a defasagem de qualifi -<br />
cação profi ssional. Como se sair dessa? Não há limite de idade<br />
para ser melhor e é necessário o uso de todas as virtudes para<br />
sobreviver neste início de século. Esta refl exão deve ser feita a<br />
cada dia, pois isso dará munição para vencer a acirrada concorrência.<br />
Você aprendeu a importância de tomar decisões certas, na<br />
hora certa, com as pessoas certas. Assim, deixe que seus sonhos<br />
o levem cada vez mais a lugares inexplorados que o conduzirão<br />
ao sucesso, juntamente com todos seus liderados.<br />
Parabéns por mais esta vitória!<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>53
Referências Bibliográfi cas<br />
ALVES, S. Revigorando a cultura da empresa. São Paulo,<br />
Makron Books, 1997.<br />
BARROS, C. D´A. Excelência em Serviços. Rio de Janeiro,<br />
Qualitymark, 1996.<br />
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profi ssionalization of nursing. New York: McGraw - Hill Book,<br />
1981.<br />
BUENO, W. C. Comunicação na era da qualidade. São Paulo,<br />
Comtexto/Unimed Amparo, 1995.<br />
CANCLINI, N. G. Consumidores e cidadãos: confl itos<br />
multiculturais de globalização. Rio de Janeiro, UFRJ, 1997.<br />
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Books, 1994.<br />
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Bontempi Gouveia. São Paulo: Atlas, 1994.<br />
DIAS, V. Como virar notícia e não se arrepender no dia<br />
seguinte. Rio de Janeiro, Editora Objetiva, 1994.<br />
DIZARD, W. P. A nova mídia: a comunicação de massa na era<br />
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DOTY, D. I. Divulgação Jornalística & Relações Públicas. São<br />
Paulo, Cultura Editores Associados, 1995.<br />
DREIFUSS, R. A. A época das perplexidades. 2ª ed. Petrópolis-<br />
RJ, Vozes, 1997.<br />
GAWLAK, A. Cooperativismo: primeiras lições. 2ª ed. Brasília.<br />
SESCOOP. 2005.<br />
GOLDSMITH, M. Indagar, aprender, acompanhar e crescer. In:<br />
HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. O líder do<br />
futuro. Trad. Cynthia Azevedo. 2. ed. São Paulo: Futura, 1996.<br />
HANDY, C.B. Como compreender as organizações. Trad.<br />
Helena M.C.M. Pereira. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.<br />
HEIL, G.; PARKER, T.; TATE, R. A liderança e a revolução do<br />
cliente. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo: Pioneira, 1995.<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>55
56<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
IACZINSKI SOBRINHO, Antônio. Elaboração e execução de projetos.<br />
Florianópolis:UFSC.<br />
LAKATOS, E. M. MARCON I. Fundamentos de Metodologia Científica.<br />
São Paulo: Atlas, 270p. 1991.<br />
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper &<br />
Row, 1973.<br />
MOTTA, P.R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 2.<br />
ed. Rio de Janeiro: Record, 1991.<br />
NUNES, L. A. R. Comentários ao Código de Defesa do Consumidor. 1ª<br />
ed. São Paulo: Saraiva, 2000.<br />
PROCHNOW, M.; SCHAFFER, W.B. Pequeno manual para elaboração de<br />
projetos. Rio do Sul: APREMAVI7AMAVI7FEEC, 1999, ( Apostila de curso).<br />
SCHNEIDER, J. O. Educação Cooperativista e suas práticas. Brasília.<br />
SESCOOP. 2003.<br />
SEPLAN/COPROJ, 199p. (Apostila de curso).<br />
TREWATHA, R.L.; NEWPORT, M.G. Administração: funções e comportamento.<br />
Trad. Auriphebo B. Simões. São Paulo: Saraiva, 1979.<br />
VALADARES, J. H. Cooperativismo: lições para nossa prática. Brasília.<br />
SESCOOP. 2003.<br />
Manual de Capacitação de Conselheiros Fiscais. Primeiro <strong>Módulo</strong>: Bases<br />
Conceituais. Brasília. SESCOOP. 2004.<br />
Legislação Cooperativista. Coleção Juridica. nº 01. São Paulo. SESCOOP.<br />
2002<br />
Gestão Cooperativa; 2005 Gestão Cooperativa, SICOOB, ano 7, nº 19, mar/<br />
abr/mai.<br />
Empreendedor 2005 - Empreendedor, Ano 11, nº 131, set.<br />
Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth.<br />
Curso Análise e Planejamento Financeiro - SEBRAE<br />
Sites Consultados<br />
http://tigre.prod.eesc.sc.usp.br/producao/qualidade/index.htm<br />
http://www.widebiz.com.br/gente/lprado - WideBiz<br />
http://www.janelanaweb.com/digitais/prado.html<br />
http://www.sebraepb.com.br/bte/<br />
http://www.economist.na-web.net/ - Economia $ Negócios<br />
http://lauroprado.tripod.com/ezine/<br />
http://www.performanceportal.org<br />
http:// www.portaldocooperativismo.org.br<br />
http://www.sebrae.com.br/br/cooperecrescer<br />
http://www.ocemg.org.br/<br />
http://www.opas.ogr.br/rh/publicacoes/textos_apoio/texto-1.pdf<br />
http://www.chaves.com.br/TEXTSELF/MISC/timemgt.htm<br />
http://www.portaldomarkentig.com.br
– Serviço Nacional de Aprendizagem do<br />
Cooperativismo - Sescoop<br />
Presidente: Márcio Lopes de Freitas<br />
Superintendente Técnico: Ramon Gamoeda Belisário<br />
Superintendente Administrativo: Luís Tadeu Prudente Santos<br />
Tel.: (61) 3325 2653 - 3325 5500 - Fax: (61) 3325 8383<br />
www.sescoop.org.br - E-mail: sescoop@sescoop.org.br<br />
Endereço: Casa do Cooperativismo - Setor de Autarquias Sul<br />
(SAUS) - Quadra 04, Bloco I - CEP: 70070-936 - Brasília/DF<br />
Região Centro-Oeste<br />
- Sescoop do Estado do Mato Grosso - Sescoop/MT<br />
Presidente: Onofre Cezário de Souza Filho<br />
Superintendente: Adair Mazzott i<br />
Tel.: (65) 3624 1503 - 3624 7805 - 3624 6809 - 3624 1519<br />
Fax: (65) 3624 7480<br />
E-mail: superintendencia@sescoopmt.coop.br<br />
presidencia@sescoopmt.coop.br<br />
Endereço: Rua Antônio João, 360 - 1º andar, Ala B - Centro<br />
CEP: 78005-810 - Cuiabá/MT<br />
- Sescoop do Estado do Mato Grosso do Sul - Sescoop/MS<br />
Presidente: Celso Ramos Regis<br />
Superintendente: Dalva Garcia Caramalac<br />
Tel.: (67) 3326 0171 - Fax: (67) 3326 6280<br />
www.ocems.org.br - E-mails: sescoop@ocbms.org.br;<br />
ocbms@ocems.org.br<br />
Endereço: Rua Ceará, 2245 - Vila Célia<br />
CEP: 79004-540 - Campo Grande/MS<br />
- Sescoop do Estado de Goiás - Sescoop/GO<br />
Presidente: Antônio Chavaglia<br />
Superintendente: Valéria Mendes da Silva Elias<br />
Tel.: (62) 3240 2600 - 3240 2610 - Fax: (62) 3240 2602<br />
E-mail: sescoopgo@sescoopgo.org.br - valeria@sescoopgo.org.br<br />
Endereço: Avenida Dep. Jamel Cecílio, 3427 - Jardim Goiás<br />
CEP: 74810-100 - Goiânia/GO<br />
- Sescoop do Distrito Federal - Sescoop/DF<br />
Presidente: Roberto Marazi<br />
Superintendente: Anderson do Carmo Gariglio<br />
Tel.: (61) 3345 3036 - 3345 4202 - 3345 0483 - Fax: (61) 3245 3121<br />
E-mail: sescoop.df@terra.com.br - ocdf@ocdf.org.br<br />
Endereço: Avenida W/4 - SEPS 712/912 - Bloco F<br />
CEP: 70390-125 - Brasília/DF<br />
Endereços do Sescoop – Sistema <strong>OCB</strong><br />
Região Norte<br />
- Sescoop do Estado do Acre - Sescoop/AC<br />
Presidente: Manoel Valdemiro Francalino da Rocha<br />
Superintendente: Emerson Costa Gomes<br />
Telefax:(68) 3223 6487 - 3223 7697<br />
E-Mail: sescoop.ac@globo.com - sescoop-ac@uol.com.br<br />
Endereço: Rua Chile, 213 - Bairro Habitasa<br />
CEP: 069900-310- Rio Branco/AC<br />
- Sescoop do Estado do Amazonas - Sescoop/AM<br />
Presidente: José Merched Chaar<br />
Superintendente: Petrúcio Pereira de Magalhães Júnior<br />
Tel.: (92) 3611 8518 - 3611 2226 - Fax: (92) 3611 2226<br />
E-mail: ocb_am@horizon.com.br - secocb_am@horizon.com.br<br />
Endereço: Avenida Carcalho Leal, 1154 Cachoeirinha<br />
CEP: 69065-000 - Manaus/AM<br />
- Sescoop do Estado do Pará - Sescoop/PA<br />
Presidente: Erivaldo de Jesus Araújo<br />
Superintendente: Francisco José Rego Magalhães<br />
Tel.: (91) 3246 1094 - 3226 0484 - Fax: (91) 3246 9944<br />
E-mail: pompeia@sescoop-pa.org.br<br />
sescoop-pa@sescoop-pa.org.br<br />
Endereço: TV. Vileta, 2766 - Altos - Marco<br />
CEP: 66095-490 - Belém/PA<br />
- Sescoop do Estado do Amapá - Sescoop/AP<br />
Presidente: Elizeu Cardoso Viana<br />
Superintendente: Maria Doriane de Carvalho<br />
Telefax: (96) 3223 0110 - 3222 0733<br />
E-mail: sescoop-ap@uol.com.br<br />
Endereço: Avenida BAB, 251 - Centro<br />
CEP: 68906-005 - Macapá/AP<br />
- Sescoop do Estado de Tocantins - Sescoop/TO<br />
Presidente: Ruiter Luiz Andrade Pádua<br />
Superintendente: Maria José de Andrade Leão de Oliveira<br />
Telefax: (63) 3215 3291 - 3215 4079<br />
E-mail: oct_sescoop@uol.com.br<br />
Endereço: Avenida JK- 110 - Lote 16 - 1º Piso, Salas 2/6<br />
CEP: 77006-130 - Palmas/TO<br />
- Sescoop do Estado de Roraima - Sescoop/RR<br />
Presidente: Sílvio Silvestre de Carvalho<br />
Superintendente: Jucélia Rodrigues do Carmo<br />
Tel.: (95) 3623 2312 - 3623 2912 - Fax: (95) 3623 0978<br />
E-mail: sescooproraima@aol.com.br - ocbroraima@yahoo.com.br<br />
Endereço: Avenida Major Williams, 1018 - São Francisco<br />
CEP: 69301-110 - Boa Vista/RR<br />
<strong>Módulo</strong> II - <strong>Intermediário</strong>57
58<br />
Região Nordeste<br />
- Sescoop do Estado do Maranhão - Sescoop/MA<br />
Presidente: Adalva Alves Monteiro<br />
Superintendente: Márcia Tereza Correia Ribeiro Néri<br />
Tel.: (98) 3221 0563 - 3231 5710 - Fax: (98) 3221 5156 / 3222 8092<br />
E-mail: ocema2003@bol.com.br<br />
Endereço: Rua do Alecrim, 415 - Ed. Palácio dos Esportes<br />
3º Andar - Sala 314 - CEP: 65010-903 - São Luís/MA<br />
- Sescoop do Estado do Piauí - Sescoop/PI<br />
Presidente: José Pinto de Alencar<br />
Superintendente: Flávio André Pereira Moura<br />
Telefax: (86) 3325 3034 - 3325 4444<br />
E-mail: sescoop@sescoop-pi.org.br - ocepi@sescoop-pi.org.br<br />
secretaria@sescoop-pi.org.br<br />
Endereço: Rua Alto Longá, s/nº - Ed. Cidapi - Água Mineral<br />
CEP: 64006-140 -Teresina/PI<br />
- Sescoop do Estado do Ceará - Sescoop/CE<br />
Presidente: João Nicédio Alves Nogueira<br />
Superintendente: José Aparecido dos Santos<br />
Tel.: (85) 3231 2802 - 3231 6833 - Fax: (85) 3231 3641<br />
E-mail: sescoop-ce@ocbce.coop.br - ocecgeral@ocbce.coop.br<br />
Endereço: Rua Ildefonso Albano, 1585 - Sls 02/03 E 04<br />
Aldeota - CEP: 60115-000 - Fortaleza/CE<br />
- Sescoop do Estado do Rio Grande do Norte - Sescoop/RN<br />
Presidente: Roberto Coelho da Silva<br />
Superintendente: Francisco das Chagas Azevedo<br />
Tel.: (84) 3605 2531 - 3605 2532 - Fax: (84) 3205 6669<br />
www.ocern.com.br - E-mail: ocern@eol.com.br<br />
sescoop_rn@eol.com.br<br />
Endereço: Avenida Jerônimo Câmara, 2994 - Nazaré<br />
CEP: 59060-300 - Natal/RN<br />
- Sescoop do Estado da Paraíba - Sescoop/PB<br />
Presidente: Agostinho dos Santos<br />
Superintendente: José Cauby Pita<br />
Tel.: (83) 3221 6753 - 3221 0911 - 3222 6268 - Fax: (83) 3222 3660<br />
E-mail: ocepb@uol.com.br / sescoop@uol.com.br<br />
Endereço: Avenida Coremas, 498 - Centro<br />
CEP: 58013-430 - João Pessoa/PB<br />
- Sescoop do Estado de Pernambuco - Sescoop/PE<br />
Presidente: Malaquias Ancelmo de Oliveira<br />
Superintendente: Cleonice Pereira Pedrosa<br />
Tel.: (81) 3271 1478 - 3271 2672 - Fax: (81) 3454 4142<br />
www.ocepe.org.br - E-mail: sescoop@sescoop-pe.org.br<br />
ocepe@sescoop-pe.org.br<br />
Endereço: Rua Manuel Joaquim de Almeida, 165 - Iputinga<br />
CEP: 50670-730 - Recife/PE<br />
- Sescoop Estado de Alagoas - Sescoop/AL<br />
Presidente: Marcos Antônio Braga da Rocha<br />
Diretor-Executivo: Márcia Túlia Pessoa de Oliveira<br />
Tel.: (82) 3350 3409 - Fax: (82) 3223 6296<br />
E-mail: oceal@ofm.com.br - sescoopal@ofm.com.br<br />
Endereço: Avenida Governador Lamenha Filho, 1880 - Feitosa<br />
CEP: 57043-000 - Maceió/AL<br />
- Sescoop do Estado de Sergipe - Sescoop/SE<br />
Presidente: José Milton de Almeida<br />
Superintendente: Manoel Messias do Nascimento<br />
Telefax: (79) 3259 1134 - 3259 2752 - 3259 6434<br />
Fax: (79) 3259 2752 - 3259 1134<br />
E-mail: sescoopse@sescoopse.org.br - ocese@sescoopse.org.br<br />
Endereço: Avenida Augusto Franco, 1328 - 1º andar - Siqueira<br />
Campos - CEP: 49075-100 - Aracaju/SE<br />
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas<br />
- Sescoop do Estado da Bahia - Sescoop/BA<br />
Presidente: Orlando Colavolpe<br />
Superintendente: Alderico Alves Sena<br />
Tel.: (71) 3321 1369 - Fax: (71) 3322 0145<br />
E-mail: oceb@svn.com.br - sescoopba@svn.com.br<br />
Endereço: Rua Boulevard Suisso, 129 - 1º andar - Jardim Baiano<br />
Nazaré - CEP: 40050-330 - Salvador/BA<br />
Região Sudeste<br />
- Sescoop do Estado de Minas Gerais - Sescoop/MG<br />
Presidente: Ronaldo Ernesto Scucato<br />
Diretor-Superintendente: William Bicalho da Cruz<br />
Tel.: (31) 3284 5888 - 3284 5889 - Fax: (31) 3227 7972 -3284 5873<br />
www.ocemg.org.br - E-mail - sescoop@ocemg.org.br<br />
Endereço: Avenida do Contorno, 5005 - Serra<br />
CEP: 30110-100 - Belo Horizonte/MG<br />
- Sescoop do Estado do Espírito Santo - Sescoop/ES<br />
Presidente: Esthério Sebastião Colnago<br />
Superintendente: Carlos André Santos de Oliveria<br />
Tel.: (27) 2125 3200 - 2125 3202<br />
www.ocees.org.br - E-mail: superintendencia@ocees.org.br<br />
presidencia@ocees.org.br<br />
Endereço: Avenida Marechal Mascarenhas de Moraes, 2501<br />
Bento Ferreira - CEP: 29052-120 - Vitória/ES<br />
- Sescoop do Estado do Rio de Janeiro - Sescoop/RJ<br />
Presidente: Francisco de Assis Souza França<br />
Superintendente: Jacqueline Coelho de Oliveira Calçado<br />
Tel.: (21) 2232 0133 - 2232 0344 - Fax: (21) 2232 0133<br />
E-mail: sescooprj@ocerj.coop.br - ocerj@ocerj.coop.br<br />
Endereço: Avenida Presidente Vargas, 583 - Sala 1204<br />
CEP: 20071-003 - Rio de Janeiro/RJ<br />
- Sescoop do Estado de São Paulo - Sescoop/SP<br />
Presidente: Edivaldo Del Grande<br />
Superintendente: Aramis Moutinho Junior<br />
Tel.: (11) 5576 5955 - 5576 5991 - Fax: (11) 5576 5992/ 5995<br />
www.portaldocooperativismo.org.br<br />
Endereço: Rua Correia Dias, 185 - Paraíso<br />
CEP: 04104-000 - São Paulo/SP<br />
Região Sul<br />
- Sescoop do Estado do Paraná - Sescoop/PR<br />
Presidente: João Paulo Koslovski<br />
Superintendente: José Roberto Ricken<br />
Tel.: (41) 3200 1100 - 3200 1195 - Fax: (41) 3200 1199<br />
www.ocepar.org.br - E-mail: ocepar@ocepar.org.br<br />
Endereço: Avenida Cândido de Abreu, 501 - Centro Cívico<br />
CEP: 80530-000 - Curitiba/PR<br />
- Sescoop do Estado de Santa Catarina - Sescoop/SC<br />
Presidente: Neivor Canton<br />
Diretor Superintendente: Geci Pungan<br />
Tel.: (48) 3224 8833 - Fax: (48) 3224 8794<br />
www.ocesc.org.br - E-mail: sescoop-sc@ocesc.org.br<br />
ocesc@ocesc.org.br<br />
Endereço: Rua Vidal Ramos, 224 - (Mezanino) - Ed. Jaime<br />
Linhares - Caixa Postal 31 - CEP: 88010-320 - Florianópolis/SC<br />
- Sescoop do Estado do Rio Grande do Sul - Sescoop/RS<br />
Presidente: Vergílio Frederico Périus<br />
Superintendente: Luisiano Paulo Meneghetti<br />
Tel.: (51) 3254 5400 - 3221.4377 - Fax: (51) 3254 5432<br />
E-mail: ocergs@ocergs.com.br<br />
Endereço: Avenida Vigário José Inácio 303. 1º e 5º Andar<br />
Centro - CEP: 90020-100 - Porto Alegre/RS