Intranets e portais corporativos como ferramentas ... - Sergio Martins

CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO – MBA
ADMINISTRAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES – CASI
AVISO LEGAL
Qualquer citação deste trabalho sem o devido crédito e referência é ilegal, sendo
passível de execução judicial e penas previstas em lei. Vale lembrar que com as
tecnologias disponíveis atualmente qualquer infração desta natureza é facilmente
detectada. Agradecemos a compreensão.
SERGIO DE CASTRO MARTINS
JUSSARA MOORE DE FIGUEIREDO
INTRANETS E PORTAIS CORPORATIVOS COMO
FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
EM SOCIEDADES DE ADVOCACIA
Orientador: Newton Meyer Fleury
NITERÓI
2005

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO
CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO – LATO SENSU
MBA EM ADMINISTRAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
INTRANETS E PORTAIS CORPORATIVOS COMO FERRAMENTAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM SOCIEDADES DE ADVOCACIA
APROVADO EM
PELA COMISSÃO EXAMINADORA
MONOGRAFIA APRESENTADA POR
Sergio de Castro Martins
Jussara Moore de Figueiredo
______________________________________________
Prof. Newton Meyer Fleury
______________________________________________
Prof. Rafael de Toledo
_______________________________________________
Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez
2

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO – LATO SENSU
MBA EM ADMINISTRAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Sergio de Castro Martins
Jussara Moore de Figueiredo
INTRANETS E PORTAIS CORPORATIVOS COMO FERRAMENTAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM SOCIEDADES DE ADVOCACIA
MONOGRAFIA APRESENTADA À
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
PARA OBTENÇÃO DO CERTIFICADO DE
PÓS-GRADUAÇÃO – LATO SENSU – MBA EM
ADMINISTRAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
ORIENTADOR: PROFESSOR NEWTON MEYER FLEURY
3

M375 Martins, Sergio de Castro
Intranets e portais corporativos como ferramentas de
gestão do conhecimento em sociedades de advocacia/
Sergio de Castro Martins e Jussara Moore de Figueiredo
– Niterói : UFF, 2005.
104 p.
Monografia (Pós-Graduação em Administração e
Sistemas de Informações - MBA) Universidade Federal
Fluminense, 2005.
Orientador : Profº Newton Meyer Fleury
1. Intranets. 2. Portais corporativos. 3. Gestão do
conhecimento. I. Figueiredo, Jussara Moore. II. Título.
4

“Quando um paradigma muda, tudo volta a zero.
Seu sucesso no passado não garante seu futuro,
e o impossível hoje pode ser o padrão de amanhã.”
5
Joel Barker

RESUMO
Análise do setor jurídico brasileiro à luz da Gestão do Conhecimento e do uso de
Tecnologias da Informação. Analisa as sociedades jurídicas e a utilização das Intranets e
Portais Corporativos como diferenciais estratégicos em serviços jurídicos, abarcando e
disseminando o conhecimento aplicado desenvolvido por estas sociedades e as
tendências do uso destas tecnologias no cenário jurídico brasileiro.
PALAVRAS-CHAVE: Intranets, Portais Corporativos, Gestão do Conhecimento,
Sociedades de Advocacia.
6

ABSTRACT
Analysis of the Brazilian juridical field under the Knowledge Management and the use
of the Information Technologies’ perspective. It analyses the Lawyer firms and the use
of Intranets and Corporate Portals as strategic differentials in juridical practice, including
and spreading these firms developed knowledge as well as the tendencies of using such
technologies in the Brazilian juridical market.
KEY-WORDS: Intranets, Corporate Portals, Knowledge Management, Law Firms.
7

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Eventos econômicos, políticos e sociais e ramos jurídicos
correspondentes ......................................................................... 35
Tabela 2 - Quadro de advogados no Brasil .....................................................36
Tabela 3 - Distribuição geográfica dos escritórios de advocacia ......................37
Tabela 4 - Distribuição por porte das sociedades de advogados .......................37
Tabela 5 - Ranking dos escritórios de advocacia brasileiros
(dezembro de 2000) .................................................................... 38
Tabela 6 - Esquema característico da Sociedade Industrial...............................55
Tabela 7 - Esquema comparativo entre Sociedade Industrial e Sociedade da
Informação .................................................................................57
Tabela 8 - Esquema entre Dados, Informação e Conhecimento . ......................62
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Departamentos constituintes de uma sociedade de advocacia...........47
Figura 2 - Entidades do ecossistema de informações estratégicas de
sociedades de advocacia................................................................. 68
Figura 3 - Fontes formais de Informação de sociedades de advocacia ............. 70
Figura 4 - Papel estratégico da Biblioteca em sociedades de advocacia........... 74
Figura 5 - Papel estratégico do Bibliotecário ou agente do conhecimento em
sociedades de advocacia ................................................................ 75
Figura 6 - Esquema representativo de construção de conhecimento em
sociedades de advocacia ............................................................... 75
Figura 7 - Imagem front-page de Intranet de um escritório jurídico do
Rio de Janeiro ............................................................................... 82
Figura 8 - Imagem da seção economia da Intranet .......................................... 83
Figura 9 - Imagem da seção cursos da Intranet .............................................. 83
Figura 10 - Imagem front-page de Portal Jurídico Corporativo de um escritório
jurídico do Rio de Janeiro .............................................................. 89
8

SUMÁRIO
1. O PROBLEMA ......................................................................................... 11
1.1. Introdução .......................................................................................... 11
1.2. Suposição ............................................................................................ 15
1.3. Objetivos da Pesquisa ..........................................................................16
1.3.1 Objetivo Final ...............................................................................16
1.3.2 Objetivos Intermediários ...............................................................16
1.4 Relevância do estudo .......................................................................... 16
2. METODOLOGIA ..................................................................................... 19
2.1. Tipo de pesquisa...................................................................................19
2.1.1 Quanto aos fins ............................................................................ 19
2.1.2 Quanto aos meios ........................................................................ 19
2.2. Delimitação da Pesquisa .................................................................... 20
2.2.1 Universo de Estudo .....................................................................20
2.2.2 Referências Temporais ............................................................... 21
2.2.3 Foco do objeto de estudo ............................................................21
2.3. Coleta de dados ................................................................................. 21
2.3.1 Do levantamento bibliográfico ....................................................21
2.3.2 Do estudo de caso ....................................................................... 22
2.4. Tratamento dos dados .........................................................................22
2.4.1 Dados do levantamento bibliográfico .......................................... 22
2.4.2 Dados do Estudo de caso............................................................. 22
2.5. Limitações do método ........................................................................ 22
3. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................24
3.1. Sistemas de Informação .....................................................................24
3.1.1 Intranets ..................................................................................... 25
3.1.2 Portais Corporativos ................................................................... 26
3.2. Gestão do Conhecimento .................................................................. 28
3.3. Sociedades de advocacia .....................................................................29
3.4. Mercado Jurídico Brasileiro .............................................................. 30
3.4.1 As Sociedades de advocacia .......................................................36
3.4.2 Sociedades de advocacia: características e requisitos estratégicos 42
3.4.3 Serviços estratégicos e ferramentas para gestão do
conhecimento em Sociedades de advocacia .........................................45
9

3.5 Gestão do conhecimento .................................................................. 51
3.5.1 Panorama histórico ..................................................................... 51
3.5.1.1 A Sociedade Industrial ....................................................53
3.5.1.2 Sociedade da Informação e do Conhecimento .................56
3.5.2 Características e aspectos da Gestão do Conhecimento ............... 59
3.5.3 Gestão do Conhecimento em sociedades de advocacia ................63
3.5.4 Agentes do Conhecimento e Editores Corporativos .................... 69
3.6 Tecnologias de Informação como ferramentas de Gestão do
Conhecimento .......................................................................................... 77
3.6.1 Intranets: aplicações e benefícios .................................................78
3.6.2 Portais Corporativos: a evolução das Intranets..............................85
4. CONCLUSÃO ............................................................................................ 91
4.1 Considerações Finais ....................................................................... 95
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................... 97
10

1. O PROBLEMA
1.1 Introdução
Este trabalho pretende fazer uma análise sobre as novas modalidades de gerência, uso e
disseminação da informação através de ferramentas como as Intranets e os Portais Corporativos no
âmbito da área jurídica e, em particular, nas sociedades de advocacia. Entre os diversos Sistemas de
Informações disponíveis atualmente, as Intranets e Portais ocupam uma posição de destaque no que
concerne à produção e gerência de conteúdo de informações para transformação em conhecimento
aplicado em uma corporação.
Pretende-se, assim, ao analisar a atuação e o modo de operação destas ferramentas, investigar o
ecossistema, os fluxos e os ciclos da informação dentro das empresas e os impactos gerenciais –
culturais e profissionais – na performance coletiva e individual nas organizações que atuam no ramo
jurídico. Também se verificará a importância das Intranets e dos Portais Corporativos na gerência
do conhecimento aplicado – produzido e compartilhado – e os benefícios provenientes de sua
utilização.
As revoluções provocadas pelo fenômeno da globalização econômica têm levado as empresas a
vivenciarem cada vez mais a necessidade de aperfeiçoar seus modelos estratégicos de gestão,
provocando mudanças radicais na forma como acessam, processam e disseminam a informação.
Sobre a importância do processo de informação dentro de uma empresa, pode-se constatar que
“A informação é o mais importante ativo de nossa sociedade (...) Em qualquer setor onde estejamos, seja na
indústria ou em serviços, a informação está começando a mudar radicalmente a forma por meio da qual fazemos
negócios.” (Czerniawska, Potter, 1998)
No ambiente corporativo moderno, é fácil constatar que o uso da informação ainda é estratégico,
pois a forma de processar a informação no âmbito gerencial pode ser um fator de extrema vantagem
competitiva.
No sistema atual de gestão, informações estratégicas precisam chegar a seus usuários de maneira
estruturada e organizada sistematicamente, possibilitando a sua transformação em conhecimento.
Para Koulopoulos,
“O sucesso (das empresas) depende menos da quantidade de informação de que você dispõe do que do número
de conexões que você pode estabelecer para ligar as informações às pessoas.” (Koulopoulos, Palmer, 2001, p.
58)
11

Entende-se neste trabalho informação como sendo o dado trabalhado, inserido em um contexto e
que tenha utilidade para usuários específicos. Aqui, concebe-se a informação como “Dados
categorizados, analisados, sumarizados e colocados em um contexto. Informação,
consequentemente, são dados dotados de relevância e propósito” (Bahra, 2001).
Encontrou-se ainda em Goldrat o texto que endossa a afirmativa acima:
“(...) O que tenho nos meus arquivos são dados. O que vocês geralmente pedem é informação. Sempre vi a
informação como parte dos dados necessários para se tomar uma decisão. E para isto, sinceramente, a maioria
dos meus dados eram simplesmente inadequados (...) O que eu comecei a perceber é que informação é algo
diferente.” A informação é a resposta à pergunta feita. (grifo nosso). (1998 , p. 319).
Apresenta-se também algumas definições de conhecimento, encontrada na literatura especializada:
“Domínio, teórico ou prático, de um assunto, uma arte, uma ciência, uma técnica etc; competência, experiência,
prática.” (Houaiss, 2001 p. 219)
“Informação valiosa da mente humana, que inclui reflexão, síntese e contexto.”
(Davenport, 1998, p. 89)
“Informação em ação… No contexto comercial e organizacional, o conhecimento é aquilo que as pessoas em
uma empresa sabem acerca de seus clientes, produtos, processos, erros e acertos, seja este conhecimento tácito
ou explícito.” (O’ Dell ; Grayson Jr. , 2000 p. 104).
Considerando os conceitos acima expostos, o presente trabalho propõe-se a estudar/observar as
Intranets e Portais Corporativos como ferramentas de diferencial estratégico, verificando o modo
como alteram e/ou interferem nos processos de informação e na performance das sociedades de
advocacia.
Pode-se definir Intranet como Sistemas de Informações que utilizam as tecnologias web, seus
protocolos e funcionalidade em rede privada para integrar vários setores da empresa e agilizar
processos. Seu conteúdo pode variar de empresa para empresa, mas no âmbito jurídico elas tendem
a possuir modelos e padrões muito similares. Segundo O´Brien,
“Uma Intranet é uma rede interna a uma organização que utiliza tecnologias da internet, tais como navegadores e
servidores de rede, editoração de documentos, banco de dados em linguagem HTML, hipermídia etc., para
fornecer um ambiente de internet, dentro da empresa para compartilhamento de informações, comunicações,
colaboração e suporte a processos empresariais.” (O´Brien, 2003, p. 214)
No que se refere a Portais Corporativos, Saulo Figueiredo (2002) afirma que tais Portais
“Podem ser definidos como uma aplicação tipicamente web, desenvolvida para funcionar como interface única e
personalizada do ambiente eletrônico de trabalho, provendo aos usuários conteúdo, informação, acesso a
12

aplicações, colaboração e conhecimentos necessários a plena atuação, envolvendo todo relacionamento com os
stakeholders da empresa.” (Figueiredo, 2002)
Este trabalho, ao analisar as Intranets e Portais Corporativos como ferramentas de gestão de
informações e conhecimento, não discorrerá sobre os aspectos técnicos ou tecnológicos destes
Sistemas de Informação. Desta forma, não se analisará aqui assuntos como linguagens de
programação, interfaces, plataformas ou tipo de maquinário. Sob o foco abordado, as Intranets e os
Portais Corporativos – serão analisados como ferramentas estratégicas de negócio para a
administração de informações e do conhecimento produzido pela organização.
Considera-se ferramentas estratégicas, ou diferencial estratégico, tudo o que possa destacar as
empresas dentre as demais e elevar sua produtividade e competitividade, agregando valor aos seus
negócios. Como diferencial estratégico, pode-se entender como
“criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. (...) Não basta que uma
empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficiência e rapidez, por mais importantes que sejam essas tarefas,
ela também precisa ser capaz de se reavaliar, regenerar suas estratégias centrais e reinventar seu setor. Em suma,
uma empresa também precisa ser capaz de ser diferente.” (Prahalad, C. K., 1998)
Definidos os objetos de estudo, este trabalho focará também, como universo de análise, o mercado
jurídico brasileiro. Assim como as empresas dos vários ramos e segmentos do mercado, as
sociedades jurídicas vêm adotando cada vez mais Sistemas de Informações para gerenciar os fluxos
de informação – seja para uso próprio ou para interface com os clientes.
Entende-se como sociedades de advocacia os grandes escritórios jurídicos, nomeados segundo o
jargão da área, por possuírem características distintas, tais como:
• Possuir grande número de advogados;
• Atuar em vários ramos das Ciências Jurídicas;
• Ter representação – filiais ou parcerias – em outros estados brasileiros;
• Possuir representatividade qualitativa e influência no mercado jurídico brasileiro.
Para estas sociedades, os Sistemas de Informações são indispensáveis: na interface com os clientes
e junto aos órgão judiciais, estes sistemas devem ser atualizados constantemente. No processo
interno de informação, em particular, é da mesma forma indispensável otimizar o processo de
informações para a qualidade de seus serviços e produção de conhecimento.
13

Ao abordar a questão dos processos de informações em ambientes corporativos, se analisará
também a importância da Gestão do Conhecimento nestas organizações. Segundo Barron (2000) a
Gestão do Conhecimento caracteriza-se como:
“Abordagem sistemática e integrada, para identificar, gerenciar e compartilhar todos os ativos da empresa,
incluindo bases de dados, documentos, políticas e procedimentos, bem como a sua “expertise” adquirida e não
articulada, e a experiência detida individualmente pelos trabalhadores.” (Bahra, 2001, p. 97)
Também segundo o consultor Tadeu Cruz,
“Gestão do Conhecimento é um conjunto formado por metodologias e tecnologias que têm por finalidade criar
condições para identificar, integrar, capturar, recuperar e compartilhar conhecimento existente em qualquer tipo
de organização.” (Cruz, 2002)
Desta forma, serão analisados os fatores do desenvolvimento da construção do conhecimento
através das Intranets e dos Portais Corporativos, mediante a reformulação/remodelagem nos
processos de transferência de informação dentro das sociedades de advocacia. Também serão
analisados os profissionais que desenvolvem e editam estas ferramentas, considerando seus perfis,
como pré-requisito a esta atividade.
1.2 Suposição
Conforme o exposto acima, este trabalho visa analisar os processo de informação e Gestão de
informações e conhecimento nas sociedades de advocacia através do uso das Intranets e dos Portais
Corporativos, partindo do pressuposto de que tais Sistemas constituem-se em diferenciais
estratégicos, atuando na remodelagem de processos de informação e interferindo de forma
significativa na performance e nos resultados destas organizações. Pretende-se também destacar
exemplos bem-sucedidos de escritórios que utilizam estes sistemas e as vantagens e benefícios
adquiridos em comparação à época em que não as utilizavam.
14

1.3 Objetivos da pesquisa
1.3.1 Objetivo Final
O objetivo final deste trabalho é mostrar os benefícios da utilização das Intranets e dos Portais
Corporativos nos processos de gestão da informação e do conhecimento gerados pelas sociedades
de advocacia em seu âmbito de atuação.
1.3.2 Objetivos Intermediários
a) Analisar os processos de informação dentro das sociedades de advocacia;
b) Investigar como as Intranets e Portais Corporativos – usados como ferramentas de diferencial
estratégico – está atuando neste contexto;
c) Apontar critérios para reformulação dos processos de informação;
d) Analisar, através de exemplos reais, as performances das sociedades de advocacia após a
implementação de Intranets e/ou Portais Corporativos.
1.4 Relevância do estudo
Muitos autores e teóricos caracterizam os tempos atuais – notadamente a partir da década de 40 –
como a Era da Informação, assim como caracterizam a atual sociedade ocidental como Sociedade
da Informação e Sociedade do Conhecimento.
As revoluções provenientes da microinformática permitem que pessoas e sociedades compartilhem
dados, informação e conhecimento em velocidades cada vez maiores, senão em tempo real, muito
embora tais dados e informações não estejam ordenados ou estruturados sistematicamente.
Atualmente o universo de dados e informações é extremamente caótico, onde os dados são cada vez
mais volumosos e dispersos e as informações cada vez menos qualitativas. No âmbito corporativo,
tais ocorrências se tornaram um problema gerencial significativo.
15

Nas sociedades de advocacia, em particular, o excesso de oferta de dados e informações jurídicas
prejudica a performance dos advogados e colaboradores, que não dispõem de tempo nem perícia
necessária para o garimpo de informações de qualidade. Da mesma forma, fatores como
confiabilidade e atualidade dos dados e informações são cada vez mais demandados por este tipo de
corporação.
No mercado jurídico, além da concorrência predatória, tal o volume de advogados atuantes e à
disposição do mercado, informações desatualizadas e obtidas de fontes duvidosas acarretam sérios
prejuízos financeiros às sociedades e aos clientes, além de macular a marca jurídica da empresa 1 .
Ao mesmo tempo em que cuidam de causas processuais, as sociedades de advocacia muitas vezes
oferecem serviços de assessoria e consultoria, devendo assim, estarem atualizadas nas suas
respectivas áreas de atuação.
Há uma grande tendência global pela busca de controle, estruturação e veiculação dos dados e
informações, assim como técnicas cada vez mais refinadas de armazenagem, mineração e
garimpagem, fazendo com que tais fatores tornem-se vitais no processo gerencial. Não
diferentemente, organizações que atuam no ramo jurídico buscam, da mesma forma, tais recursos
como ferramentas estratégicas para o sucesso corporativo.
Por se tratar de um trabalho de cunho predominantemente bibliográfico, embora com exemplos de
casos, pretende-se levantar problemas reais nos processos de informação que ainda se verificam em
tais organizações e, ao mesmo tempo, fornecer parâmetros e referenciais para soluções no que se
refere a processos de informação e Gestão do Conhecimento. Problemas como os acima citados
estão presentes no cotidiano social, e não somente no mundo corporativo, merecendo, desta forma,
uma atenção mais especializada e investigativa.
Estudos como este no mundo jurídico são raros e pode-se considerar, assim, que trabalhos que
contemplem tanto pesquisa de campo, estudos de caso ou levantamento bibliográfico são
consideravelmente significativos para a construção do conhecimento científico na sua respectiva
área de investigação.
No que se refere aos objetivos pessoais, nós, autores deste trabalho, nos interessamos especialmente
por este tema pelo fato de possuirmos formação nas áreas Biblioteconômicas e Documentais, e por
1 Como em qualquer outro ramo de atividade, sociedades de advocacia são organizações que prezam por seu nome e,
freqüentemente, sofrem severas crises de credibilidade junto a seus clientes.
16

conta disto, julgarmos que os processos de informação e documentação, assim como o livre acesso
a estes, são aspectos primordiais e essenciais para o pleno desenvolvimento pessoal, profissional e
social do ser humano.
Quanto à relevância acadêmica, não podemos deixar de lado a interdisciplinaridade que permeia a
nossa área de atuação. O curso que ora realizamos aborda basicamente os conceitos da
Administração e Sistemas de Informação, que são necessários para a concretização e
implementação dos processos que vamos abordar. Desta forma, esperamos com este trabalho
contribuir para a construção de conhecimento na área das Ciências Sociais Aplicadas, e ampliar a
cobertura das análises e estudos que é extremamente limitada.
Espera-se, também, que este estudo possa contribuir para eventuais soluções de problemas de
ordem processual e sistêmica no âmbito das informações em sociedades de advocacia, beneficiando
a sociedade no que diz respeito aos trâmites jurídicos e judiciais, questão consideravelmente
problemática e no qual a sociedade é diretamente afetada.
17

2. METODOLOGIA
2.1 Tipo de pesquisa
Tomando-se por base o critério de classificação de pesquisa apresentado por Vergara (1990), se
dividirá a pesquisa em dois escopos: quanto aos fins e quanto aos meios.
2.1.1 Quanto aos fins
A pesquisa consistirá em levantamento bibliográfico, adicionado de exemplos reais. A pesquisa
bibliográfica se faz necessária para uma fundamentação teórica sobre os seguintes assuntos: Gestão
do Conhecimento; Intranets e Portais Corporativos e; Mercado de escritórios jurídicos. Os exemplos
pretendem ilustrar a pesquisa, fornecendo o status de eventos concretos e consolidados sobre as
proposições de que trata este trabalho.
2.1.2 Quanto aos meios
A pesquisa consistirá em levantamento bibliográfico com exemplos de casos reais.
A pesquisa bibliográfica se faz necessária para uma fundamentação teórica sobre os seguintes
assuntos:
• Intranets e Portais Corporativos;
• Gestão do Conhecimento;
• Mercado Jurídico.
Os elementos de estudo de caso pretende fornecer o status de eventos concretos e consolidados
sobre as proposição de que trata este trabalho.
18

2.2 Delimitação da pesquisa
2.2.1 Universo de estudo
O estudo proposto pretende abordar os processos de informação à luz da gestão de informações e
conhecimento em sociedades de advocacia consideradas representativas de sua classe no cenário
jurídico nacional. Para adoção de tal representatividade, se terá como base os estudos do Panorama
Setorial, conceituada publicação da Gazeta Mercantil que analisa o mercado jurídico brasileiro,
desde seu histórico até seus indicadores e tendências atuais, assim como a performances e
características das sociedades de advocacia que operam no país.
A proposta de pesquisa abrange o segmento jurídico, considerando somente as sociedades de
advocacia, não elucidando outras instituições – de caráter predominentemente não comercial –
como Tribunais, Procuradorias, Ouvidorias, Autarquias, entre outras. Tais instituições são
popularmente chamadas judiciárias e não jurídicas, não contempladas, assim, no escopo de
investigação deste trabalho.
Sendo assim, adotou-se como base os dados e critérios do Panorama Setorial, embora não
limitando-se à ele. Numa análise específica do mercado jurídico brasileiro, considerou-se também
questões mais relevantes para análise das sociedades de advocacia, tais como:
• Possuir mais de 30 advogados;
• Número de ramos das Ciências Jurídicas em que atua;
• Ter representação – filiais ou parcerias – em outros estados brasileiros;
• Possuir representatividade qualitativa e influência no mercado jurídico brasileiro.
• Investimentos em Tecnologia da Informação
19

2.2.2 Referências temporais
Como a evolução das Tecnologias da Informação é extremamente rápida, percebeu-se a necessidade
de analisar sua utilização peças sociedades de advocacia brasileiras nos anos de 2003 a 2005,
traçando um recorte do status neste período de seus processos internos de informação.
2.2.3 Foco do objeto de estudo
No presente trabalho não serão analisadas questões de ordem técnica e tecnológica destes Sistemas
de Informação. Como já mencionado anteriormente, não serão analisados assuntos como linguagens
de programação, interfaces, plataformas ou tipo de maquinário. As Intranets e os Portais
Corporativos serão analisados como ferramentas estratégicas de negócio para a gestão de
informações e do conhecimento produzido pelas sociedades de advocacia para seu uso privativo.
Sua abordagem será examinada no nível gerencial e pretenderá mostrar sua influência e impacto
cultural no ambiente corporativo.
2.3 Coleta de dados
2.3.1 Do levantamento bibliográfico
Será realizada através de levantamento das teorias e conceitos inerentes ao trabalho nas diversas
fontes disponíveis (primárias e secundárias) – livros, periódicos, dicionários, teses, dissertações,
manuais e internet. Esta pesquisa se dará tanto de forma física, com visitas a bibliotecas e centros de
documentação como também de forma virtual, mediante busca de assuntos e artigos na Internet.
2.3.2 Do estudo de caso
Se analisará um caso específico de uma sociedade de advocacia que se enquadra nos parâmetros e
ambiente de análise, de modo a ilustrar as questões apresentadas na pesquisa.
20

2.4 Tratamento dos dados
2.4.1 Dados do levantamento bibliográfico
Na escolha da pesquisa metodológica, é necessário visualizar o que se investigar, de modo a
verificar qual o tipo de pesquisa mais adequada aos seus objetivos.
Serão considerados os dados e informações dos teóricos da área em que trata o objeto de estudo, sob
critérios que visam:
• Confiabilidade
• Atualidade
• Influência acadêmica
• Experiência profissional
2.4.2 Dados do estudo de caso
O tratamento utilizado para os dados do estudo de caso será qualitativo, onde serão estruturados
dados e informações para ilustração dos assuntos abordados. Tal tratamento possibilitará uma coleta
de insumos e subsídios suficientes para uma análise adequada a este estudo.
2.5 Limitações do método
O método escolhido para estudo apresenta as seguintes limitações:
a) a subjetividade dos pesquisadores na interpretação dos conceitos abordados;
b) a dificuldade de acesso aos dados;
c) a necessidade de se captar os pontos relevantes, às vezes não expressos diretamente, para a
obtenção de melhores resultados.
21

3. REFERENCIAL TEÓRICO
Conforme proposto, se procurará conceituar alguns termos que se encontram explícitos ou
implícitos no tema do trabalho e que são fundamentais para o entendimento das proposições e
suposições que serão apresentadas. Os conceitos teóricos que embasarão o trabalho estão listados a
seguir.
3.1 Sistemas de Informação
As Tecnologias da Informação, assim como os sistemas de informação, foram e ainda são
extremamente estudados por muitos teóricos acadêmicos, além de profissionais com experiências
concretas que se especializaram neste assunto. Dentre os teóricos selecionados, alguns deles,
mencionados abaixo, embasarão esta pesquisa.
Ao discorrer sobre Sistemas de Informação, O´Brien (2003) sustenta que:
“[...] é um conjunto organizado de pessoas, sistemas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de
dados que coleta, transforma e dissemina as informações em uma organização. (...) As pessoas têm recorrido aos
sistemas de informação para se comunicarem entre si, utilizando desde a alvorada da civilização uma
diversidade de dispositivos físicos, instruções e procedimentos de processamento de informação, canais de
comunicações e dados armazenados.” (O´Brien, 2003, p. 69)
Costuma-se afirmar, no mercado profissional de Tecnologia da Informação, que a utilização destes
sistemas já não é mais estratégica, uma vez que quase todas as empresas de médio e grande porte já
os possuem em determinados níveis. Entretanto, ainda se pode diferenciar estrategicamente as
empresas que as utilizam, pois o tratamento de dados e informações consiste numa prática
extremamente complexa, onde umas empresas são mais hábeis que outras no que se refere a esta
manipulação.
Na análise de Alestandro Rosini e Angelo Palmisano (2003), os Sistemas de Informações dividem-
se em quatro tipos, tais como:
• Sistemas de Informações Transacionais ou Operacionais
• Sistemas de Informações Especialistas
• Sistemas de Informações Gerenciais
• Sistemas de Apoio à Decisão
22

Entre estes tipos de sistemas de informação, os Sistemas de Apoio à Decisão serão a base de
análises do presente trabalho tomando-se como referência o aspecto gerencial. Embora todos os
Sistemas de Informação devam alinhar-se ao planejamento e aos negócios da empresa, estes
sistemas, em particular, “são desenvolvidos para atender às necessidades do nível estratégico da
organização” (Rosini; Palmisano, 2003).
Na abordagem de Laudon & Laudon (2001), os Sistemas de Apoio à Decisão visam aumentar o
desempenho corporativo, onde os administradores é que são os clientes, as organizações são o
contexto e todos os colaboradores são os produtores e os leitores da informação.
Entre os Sistemas de Apoio à Decisão estão as Intranets, foco principal de análise deste trabalho,
que terá seu embasamento teórico em alguns dos autores abaixo examinados.
3.1.1 Intranets
Conforme já mencionado, O´Brien (2003) considera que:
“Uma Intranet é uma rede interna a uma organização que utiliza tecnologias da internet, tais como navegadores e
servidores de rede, editoração de documentos, banco de dados em linguagem HTML, hipermídia etc., para
fornecer um ambiente de internet, dentro da empresa para compartilhamento de informações, comunicações,
colaboração e suporte a processos empresariais.” (O`Brien, 2003, p .214)
As Intranets são ferramentas de extremo potencial que, por ser uma tecnologia relativamente nova,
não foi explorada ainda em todos os seus recursos. Projetadas tanto como Bibliotecas Digitais ou
Portais Corporativos, elas integram a empresa como um todo, interligando os vários departamentos
e as partes interestadas 3 , auxiliando na produção de conhecimentos aplicado aos negócios da
empresa.
No caso de sociedades de advocacia, que mantêm interfaces direta com seus cliente para acesso de
peças processuais jurídicas, as Intranets podem ser configuradas como extranets, permitindo acesso
remoto, embora controlado, a seu conteúdo.
Laudon (2001), assim como O´Brien (2003), são convergentes na caracterização das Intranets como
redes privativas fechadas – ou VPNs (Virtual Private Nets) – considerando que:
3 No mundo corporativo, tais partes interessadas também são conhecidas como Stakeholders.
23

“As Intranets são projetadas para serem redes abertas, seguras e internas, de fácil acesso e navegação para os
usuários finais. (...) As extranets são redes que conectam alguns dos recursos das Intranets de uma empresa com
outras organizações e indivíduos. (...) Atualmente, muitas organizações utilizam as redes virtuais privadas para
estabelecer Intranets e extranets seguras.” (O`Brien, 2003, p. 118)
Nas sociedades de advocacia as Intranets, além de seguras, são acessadas facilmente, requerendo
treinamentos básicos e navegação bem próximo do intuitivo. Ao congregar várias pessoas e
departamentos, estas redes fechadas permitem o livre fluxo de informações. Se bem estruturadas e
gerenciadas na rede, possibilitam grande produção de conhecimento aplicado e fornecem um amplo
diferencial estratégico às organizações que as utilizam.
3.1.2 Portais corporativos
Portais Corporativos costumam ser apresentados na literatura especializada como Intranets mais
evoluídas, possuindo características e tecnologias que os destacam destas últimas no que se refere a
interatividade, segurança e processos em si mesmos. Embora sejam mais completos na abrangência
dos processos internos de comunicação de uma empresa, nem sempre podem ser o mais indicado
para atender suas necessidades de informação.
Ao analisar os tipos de Portais Corporativos, Dias destaca os vários tipos existentes, a começar pela
definição original de Portal:
“Há três ou quatro anos 4 , o que era chamado de Portal era conhecido como máquina de busca, cujo objetivo era
facilitar o acesso às informações contidas em documentos espalhados pela internet. Inicialmente, as máquinas de
busca possibilitavam ao usuário da Internet localizar documentos a partir de pesquisas booleanas e navegação
associativa entre links. Para reduzir ainda mais o tempo de busca na Internet e auxiliar os usuários menos
experientes, vários sites de busca incluíram categorias, isto é, passaram a filtrar sites e documentos em grupos
pré-configurados de acordo com seu conteúdo - esportes, meteorologia, turismo, finanças, notícias, cultura etc. O
passo seguinte foi a integração de outras funções, como, por exemplo, as comunidades virtuais e suas listas de
discussão, chats em tempo real, possibilidade de personalização dos sites de busca (My Yahoo!, My Excite etc.)
e acesso a conteúdos especializados e comerciais. Esta nova concepção de máquina de busca é que passou a ser
chamada de portal.” (Dias, 2001)
Sobre Portais Corporativos, Dias 5 sustenta que
“Portais de informações empresariais são aplicativos que permitem às empresas libertar informações
armazenadas interna e externamente, provendo aos usuários uma única via de acesso à informação personalizada
necessária para a tomada de decisões de negócios. (...) o portal de informações empresariais ou EIP (Enterprise
Information Portal) é considerado uma oportunidade emergente de mercado, uma estratégia de negócios,
constituindo-se em um conjunto de aplicativos de software que consolida, gerencia, analisa e distribui
informações não só internamente, como também para o ambiente externo à organização, incluindo ferramentas
de inteligência de negócios, gestão de conteúdo, data warehouse, gestão de dados e informações.” (Dias, 2001
apud. Shilakes & Tylman, 1998)
4
Como o artigo foi escrito em 2001, constata-se que o tempo a que a autora se referia era 1996-1998,
aproximadamente.
5
Baseada no relatório da empresa Merryl Linch, desenvolvido pela consultoria Shilakes & Tylman, em 1998.
24

Os Portais Corporativos, como ferramentas de negócio podem se constituir de várias formas, ou
vários tipos, de forma a atender as necessidades de informação das empresas. No caso das
sociedades de advocacia, a utilização de Portais Corporativos pode maximizar o uso de recursos
informacionais transcendendo a Intranet, uma vez que é possível a customização do Portal ajustado
a cada área ou departamento de atuação profissional. Desta forma, como ferramentas de negócio
alinhadas aos objetivos corporativos, Cyrineu Terra destaca que
“Os Portais Corporativos oferecem uma grande capacidade para que as empresas embarquem em transformações
significativas de seus modelos de negócios para alinhar os objetivos, as motivações e os contextos de informação
de todos os funcionários e da empresa estendida: clientes, parceiros e fornecedores. Se forem devidamente
implementados e apoiados por transformações gerenciais que fomentem a confiança, os Portais Corporativos
também podem estabelecer a base e o ambiente para o desenvolvimento de relacionamentos além dos limites da
empresa. As conseqüências esperadas desta visão podem incluir ciclos de inovação mais rápidos, melhores
ambientes de aprendizado, melhor atendimento ao cliente, alinhamento de parceiros e, finalmente, receitas
maiores e custos reduzidos.” (Terra, 2002)
No âmbito das sociedades de advocacia, estas possibilidades e benefícios oferecidos pelos Portais
Corporativos serão analisados mais pormenorizadamente neste trabalho, de modo a destacar suas
influências nos processos internos de informação à luz da Gestão do Conhecimento.
3.2 Gestão do Conhecimento
A Gestão ou Gerência do Conhecimento (Knowledge Management) é um dos pontos-chave do
presente trabalho, razão última da existência dos sistemas de informação aqui mencionados nas
corporações como um todo, e nas sociedades de advocacia em particular.
Na definição de Gestão do Conhecimento, alguns autores foram examinados de forma mais seletiva.
Dentre eles, Martius Rodriguez y Rodriguez (2002), Tadeu Cruz (2002), Chun Wei Choo (2003) e
Thomas Davenport (2002) apresentaram os trabalhos mais abrangentes relacionados ao assunto
junto a seus respectivos objetos de estudo.
Para Rodriguez y Rodriguez, a Sociedade Industrial deu lugar à Sociedade da Informação ou
Sociedade do Conhecimento a partir do surgimento do primeiro computador. Assim, nesta
sociedade, o Conhecimento possui certas particularidades como sendo “tácito, orientado a ações,
sustentado por regras, mutante e tem valores intangíveis” (2003, p. 22).
Na definição de Tadeu Cruz, muitas empresas “não sabem que sabem, não sabem o que sabem e
não sabem porque sabem” (2002, p.28-29). Tadeu Cruz define Gestão do Conhecimento como:
25

“Conjunto formado por metodologias e tecnologias que têm por finalidade criar condições para identificar,
integrar, capturar, recuperar e compartilhar conhecimento existente em qualquer tipo de organização.” (Cruz,
2002, p. 31)
Thomas Davenport, em sua análise sobre o assunto, elabora uma abordagem ecológica da
informação para a Gestão do Conhecimento. Entende-se como abordagem ecológica um sistema –
ou ecossistema – que permeia todo o fluxo de informação e conhecimento na organização, se
retroalimentando a todo instante. O conhecimento nas empresas e na sociedade se dá pela
organização da informação em quatro níveis: “informação não-estruturada, capital intelectual ou
conhecimento, informação com base em papel e informação com base em computadores.”
(Davenport, 2002, p. 27)
Diferentemente das teorias sobre Sistemas de Informação, as teorias sobre Gestão do Conhecimento
ainda não esgotaram o assunto e ainda possuem muitos valores a serem considerados. Ao se abordar
este conceito no presente trabalho, serão analisados todos os elementos que compõem a sua
estrutura, tais como dados, informação e conhecimento. Estas estruturas são fundamentais para a
produção do conhecimento nas sociedades jurídicas, onde serão traçados paralelos entre a prática
jurídica e a administração/Gestão do Conhecimento produzido.
3.3 Sociedades de advocacia
Ao analisar o ambiente jurídico brasileiro, este trabalho terá como fonte os textos de Lara Cristina
de A. Selem e os estudos do caderno Panorama Setorial, editado pela Gazeta Mercantil. Estudos
setoriais sobre a área jurídica são particularmente escassos pelo fato de que a maioria das
sociedades de advocacia – atores principais e objetos de estudo neste caso – são sociedades
limitadas e, como tal, não possuem obrigação legal de explicitar números e contas ao público
tornando, assim, extremamente difícil a mensuração do peso destas sociedades no mercado jurídico.
Somando-se a isso, estas sociedades têm o sigilo como regra imperativa, dificultando análises mais
precisas sobre suas atuações. Por tudo isso, os estudos sobre o mercado jurídico, além de escassos,
têm sua precisão aproximada, e não taxativa, sobre este setor. Os estudos de Selem e os do
Panorama Setorial são uns dos poucos e mais completos sobre o tema e, por este motivo, basearão
as análises deste trabalho.
Será aqui enfocado as sociedades de advocacia, onde os advogados atuam de forma coletiva e
colaborativa. Tal enfoque baseia-se no fato de que estas sociedades movimentam mais de 90% dos
26

trâmites e processos jurídicos, subprodutos e serviços agregados. Existem metodologias que
diferem para a mensuração da importância e peso setorial de cada sociedade.
A Latin Lawyers, entidade que estuda sociedades de advocacia na América Latina, adota
basicamente o tamanho de cada sociedade e o número de associados. A CESA – Centro de Estudo
das Sociedades de Advogados e o CEAE – Centro de Estudos de Administração de Escritórios de
Advocacia são entidades que debatem as tendências e especializações da área, além de guias,
notícias e promoção de eventos, mas seus estudos e publicações são restritos aos associados.
3.4 Mercado Jurídico Brasileiro
Tal como esclarecido anteriormente, se analisará aqui o mercado jurídico com enfoque nos serviços
dos advogados, diferindo este dos serviços ditos judiciários, representado pelos tribunais – juízes,
promotores, desembargadores e magistrados de todos os níveis – que não serão considerados no
escopo deste trabalho.
Analisar o mercado jurídico no Brasil é uma tarefa extremamente complicada, visto que a prática
profissional do advogado, ou de sociedades de advogados, são notadamente sigilosas em seus
trâmites, proporcionando, desta forma, dificuldades e percalços adicionais às análises deste setor.
Como a esmagadora maioria das sociedades de advocacia são consideradas sociedades civis,
diferentemente de sociedades limitadas ou anônimas, de caráter explicitamente mercantil, não
possuem obrigatoriedade de divulgação de seus números contábeis ou carteira de clientes ao grande
público, devendo tão somente informações aos órgãos de classe – Ordem Federal ou Estadual de
advogados – ou entidades afins, como o Centro de Estudo das Sociedades de Advogados, Centro de
Estudos de Administração dos Escritórios de Advocacia, entre outros.
Da mesma forma, existem poucos estudos abertos ao público sobre o setor, uma vez que a maioria
destes são restritos a associados. Entre as entidades que publicam regularmente dados e informações
sobre o setor jurídico, deve-se destacar os já citados Centro de Estudo das Sociedades de
Advogados e o Centro de Estudos de Administração dos Escritórios de Advocacia. Outro grande
difusor de informações é o caderno Panorama Setorial, renomada publicação da Gazeta Mercantil,
que editou em 2002 um extenso trabalho sobre o ramo jurídico, sendo considerada por especialistas
como obra de referência no assunto.
27

Um dos aspectos mais importantes, em se tratando de análise do setor jurídico, é o fato de que cada
país tem um perfil único e particular de formato jurídico e judiciário. Estas diferenças ocorrem
devido às particularidades políticas, culturais e econômicas dos países e seus poderes – Legislativo,
Executivo e Judiciário.
No caso do Brasil, o histórico das atividades advocatícias tem início formal no tempo do Império,
embora já se tenha notícia de sua prática no período colonial, onde a advocacia era exercida por
bacharéis formados pela Universidade de Coimbra (Hapner, 2002). Com a regulamentação dos
cursos de Olinda e São Paulo, em 1827, e a criação do Instituto da Ordem dos Advogados
Brasileiros, em 1843, a atividade profissional de advocacia tem seu início.
Em 1930, com a criação da Ordem dos Advogados do Brasil, o Instituto acima mencionado é
renomeado e passa a se chamar Instituto dos Advogados do Brasil, tendo como atividades principais
o desenvolvimento e o fomento da cultura e ciência jurídica entre os advogados. No ano seguinte,
em 1931, é criado o Regulamento da Ordem dos Advogados do Brasil, adotando o modelo de Paris
(Barreaus de Paris), que dispunha, entre outras coisas, sobre a prática liberal da profissão. Este
Regulamento perdurou até 1963, quando a Lei n. 4.215 conferiu aos advogados e suas associações
um caráter institucional. Por fim, em 1994, foi criado o Estatuto da Ordem dos Advogados do
Brasil, que dispõe sobre as atuais atribuições concernentes à profissão de advogado.
Segundo Lara Selem, três figuras são necessárias para a execução e administração da justiça: O
Advogado, o Promotor e o Juiz, onde “o primeiro postula, o segundo fiscaliza e o último julga, cada
um desempenhando seu papel de modo paritário, sem hierarquia”. (2004, p.48). No caso do
Advogado, que é o centro de análise deste trabalho, seu ofício divide-se em basicamente duas
vertentes, salvo algumas exceções. A primeira é conhecida como advocacia de assessoramento e a
segunda, por seu turno, é chamada advocacia curativa.
A advocacia de assessoramento, ou assessoria jurídica, é também conhecida como advocacia
preventiva, consistindo numa prática cada vez mais crescente no mercado jurídico brasileiro, devido
à grande demanda de serviços em áreas extremamente complexas e delicadas, como danos morais,
Direito Tributário e Direito do Consumidor, além de áreas emergentes, como Bio-Direito e Ciber-
Direito. Serviços de advocacia de assessoramento, ou assessoria jurídica, encontram amplo mercado
em grandes e médias empresas, onde as variações dos preços cobrados podem variar em até 600%.
28

A chamada advocacia curativa refere-se à prática tradicional de processos judiciais, tais como
processos trabalhistas, cíveis, criminais, tributários, entre outros. Este tipo de advocacia foi
predominante ao longo do século XX, onde as variedades e complexidades das questões cotidianas
ainda não permitiam significativas divisões ou multiplicação de serviços mais especializados. Esta
advocacia curativa, ou advocacia processual, ainda é a base do sistema jurídico, movimentando
mais de 70% dos valores monetários envolvidos na área jurídica.
Um terceiro tipo de prática advocatícia também deve ser considerado, embora tenha uma
representatividade mínima em termos de serviços jurídicos. Este tipo é a advocacia de pareceres,
onde alguns advogados ou escritórios jurídicos, reconhecidos como autoridades em determinados
assuntos, emitem pareceres doutrinários a seus clientes ou associados. Embora, como já dito, este
tipo de prática tenha representatividade estatística mínima no mercado pode, entretanto,
movimentar milhões de Reais anuais, cifras que não podem ser ignoradas. Como se verá mais
adiante, este tipo de serviço é praticado, sobretudo, pelas chamadas boutiques jurídicas, sociedades
altamente especializadas em uma ou mais áreas do Direito.
O setor jurídico, assim como diversos outros setores, experimentou um crescimento extraordinário a
partir do início dos anos 90. Desde a década de 30 até o final dos anos 80, o setor manteve-se
estável, variando muito pouco seus indicadores de performance. Na década de 80, devido ao
período de hiperinflação, o setor jurídico estava seriamente estagnado, assim como a economia
como um todo.
Com a abertura do mercado no governo Collor, em 1990, a economia assiste a um crescimento
exponencial, uma vez que produtos, bens e serviços diversos inundaram o mercado brasileiro. No
setor financeiro, da mesma forma, o capital externo vindo de investidores financiou boa parte do
crescimento econômico e provocou mudanças de ordem política, impelindo os poderes executivo e
legislativo a rever e reestruturar os modelos antiquados do sistema tributário, econômico e político
que vigorava até então.
Tais mudanças começaram efetivamente com o advento do Plano Real, que estabilizou a inflação
galopante que assolava a economia há décadas e aumentou consideravelmente a circulação de
capital no mercado, seja na elevação do poder de compra do consumidor médio, seja no fomento às
atividades empresariais. Enquanto muitas empresas e investidores quebraram no período
imediatamente anterior ao Plano Real, com o fim dos investimentos em mercados negros, overnight
entre outros, outras reestruturaram-se para sobreviver, revendo sua imagem ante o público
29

consumidor e redesenhando seus processos produtivos ou de serviços – prática que ficou conhecida
como reengenharia, muito adotada na metade dos anos 90.
Uma vez tendo que rever suas práticas administrativas e processos internos, face à abertura do
mercado e estabilidade da moeda, muitas empresas tiveram, da mesma forma, que reconquistar o
consumidor. Importando a tendência vigente no início dos anos 90 em países da Europa e Estados
Unidos, onde o foco no cliente tornou-se questão de ordem, a classe empresarial viu surgir algo até
então inédito no que se refere aos seus direitos e deveres em relação a seus compradores: o Código
de Defesa do Consumidor, instituído em 1990, no mesmo ano da abertura do mercado. Criado para
fiscalizar, regular e intermediar as relações de compra e venda, teve como aliado fiscal os diversos
Procons (programas regionais ou estaduais de proteção e defesa do consumidor), surgidos ou
ressurgidos em diversos estados como órgão fiscais intensamente atuantes.
Com a abertura do mercado ao investimento externo e às importações, tornou-se necessário também
regular diversos setores – estratégicos ou não – para lidar com esta nova realidade econômica. A
partir da metade dos anos 90, uma série de privatizações foi implementada pelo governo do então
presidente Fernando Henrique Cardoso, onde companhias do ramo de eletricidade, mineração,
telecomunicações e outras, de igual importância, saíram do controle estatal para serem geridas pela
iniciativa privada, cabendo ao governo somente o papel de fiscalizador, através das recém criadas
agências regulatórias 2 .
Todos estes eventos, provocados pela abertura do mercado, foram extremamente complexos e
difíceis de serem administrados. O poder Legislativo viu-se pressionado a criar infindáveis leis,
decretos, emendas constitucionais e outras normas e o Executivo, em sua eterna disputa de
interesses partidários, sancionou grande número de atos normativos e legislativos. Porém, coube – e
ainda cabe – ao poder Judiciário e ao setor jurídico a parte mais delicada: intermediar os conflitos
sociais e econômicos decorrentes das legislações criadas às pressas e, muitas vezes, sem o
planejamento necessário para, senão evitá-los, minimizá-los.
Como já foi dito, o processo de abertura do mercado provocou uma reviravolta econômica que
interferiu diretamente no setor jurídico, ocasionando uma explosão de processos judiciais. Nas
sociedades de advocacia, em particular, isto representou uma grande oportunidade de crescimento
financeiro e ampliação da carteira de clientes, sobretudo pessoas jurídicas, uma vez que quase todas
30

as empresas diretamente afetadas pelas reformas econômicas 3 precisariam de assistência e
orientação jurídica para a execução de seus negócios. Inúmeros advogados passaram a se associar
para assistir a setores inteiros: no processo de privatização, caso de energia, mineração e
telecomunicações, vários escritórios com especialidade em fusões e aquisições emergiram de forma
exponencial. Da mesma forma, com o Código de Defesa do Consumidor, vários grupos se
destacaram, e ainda o fazem, de modo a assistir tanto aos interesses de empresas quando de
consumidores. Outro setor de destaque é o Direito Tributário, um dos mais complexos, visado por
mais da metade das sociedades de advocacia brasileiras. Devido aos trâmites e legislações
controversas, é um ramo especialmente lucrativo para as sociedades de advocacia, e extremamente
problemático para o meio empresarial, uma vez que assuntos de ordem tributária e fiscal, além de
movimentar somas de bilhões de reais anuais, ainda têm na polêmica legislativa e jurisprudencial
sua principal tônica.
Da mesma forma que os eventos acima descritos provocaram mudanças na área jurídica, ao mesmo
tempo, com o advento da internet no Brasil em 1994-1995, de assuntos relacionados à clonagem,
em 1997, e questões de protocolos ambientais, em fins dos anos 90, advogados e sociedades de
advocacia tiveram que buscar maiores especializações. Assim, inúmeros cursos, palestras e
congressos, forma realizados a fim de preparar estes profissionais para os desafios que o século XXI
estava por trazer. A tabela 1 indica alguns eventos e as especializações jurídicas necessárias para o
tratamento jurídico.
Tabela 1- Eventos econômicos, políticos e sociais e ramos jurídicos correspondentes
Eventos Área do Direito
Fusões e aquisições Direito Societário / Direito Comercial
Código de Defesa do Consumidor Direito Civil / Direito do Consumidor
Sistema Fiscal, Financeiro e Tributário Direito Tributário
Advento da Internet e pirataria digital Ciber-Direito
Assuntos de clonagem, Biopirataria, Genética Bio-Direito
Assuntos ambientais Direito Ambiental
Propriedade Intelectual e Patentes Direito Autoral
2 Entre as agências regulatórias constam a Anatel - Agência Nacional de Telecomunicações e Aneel - Agência Nacional
de Energia Elétrica, assim como a ANP - Agência Nacional do Petróleo, criadas após as privatizações para a
fiscalização das operações das concessionárias de seus respectivos ramos.
31

3.4.1 As Sociedades de advocacia
A cada ano, mais de 40.000 advogados são lançados no mercado de trabalho, em sua maioria na
região sudeste. Segundo dados da Ordem dos Advogados do Brasil, em abril de 2004, havia mais de
400.000 advogados atuantes em todo o território nacional, conforme consta na tabela 2.
Tabela 2- Quadro de advogados no Brasil*
SECCION
AL
ADVOGADO +
SUPLEMENTAR
ESTAGIÁRIO SOMA
AC 1.029 26 1.055
AL 3.095 33 3.128
AM 2.220 162 2.382
AP 640 2 642
BA 10.036 1.316 11.352
CE 7.252 549 7.801
DF 10.664 1.435 12.099
ES 5.076 185 5.261
GO 10.363 1.749 12.112
MA 3.034 153 3.187
MG 39.555 53 39.608
MS 5.162 183 5.345
MT 3.677 1.541 5.218
PA 5.822 274 6.096
PB 3.840 258 4.098
PE 10.620 652 11.272
PI 1.968 48 2.016
PR 22.730 348 23.078
RJ 75.425 15.420 90.845
RN 3.296 251 3.547
RO 1.531 76 1.607
RR 353 8 361
RS 30.390 4.041 34.431
SC 10.772 618 11.390
SE 1.836 177 2.013
SP 145.784 18.294 164.078
TO 1.321 64 1.385
Soma 417.491 47.916 465.407
* Fonte: OAB – abril de 2004
Os últimos dados referentes ao número de sociedades de advocacia no Brasil, realizado pelo Centro
de Estudos das Sociedades de Advogados (CESA), indicam que há quase 400 escritórios entre seus
afiliados, tal como mostra a tabela 3.
3 Reformas aqui entendidas como todos os eventos provenientes do processo de abertura de mercado, inclusive o Plano
Real e o programa de privatizações.
32

Tabela 3 – Distribuição geográfica dos escritórios de
advocacia*
UF Número de
escritórios
Em %
São Paulo 211 53,6
Rio de Janeiro 53 13,5
Minas Gerais 34 8,6
Distrito Federal 26 6,6
Paraná 20 5,1
Rio Grande do Sul 15 3,8
Santa Catarina 9 2,3
Pernambuco 8 2,0
Bahia 4 1,0
Goiás 4 1,0
Ceará 3 0,8
Espírito Santo 3 0,8
Amazonas 1 0,3
Mato Grosso 1 0,3
Pará 1 0,3
Rio Grande do Norte 1 0,3
Total 394 100,0
Fontes: Centro de Estudos das Sociedades de Advogados (CESA)
* Associados ao CESA em agosto de 2001.
Só o estado de São Paulo responde por mais de 50 % de afiliados, embora tal fato ocorra pelo fato
desta entidade (CESA) ter atividades mais efetivas neste estado. Quanto ao cadastro das sociedades
e seus números, a grande maioria de seus afiliados possuem até cinco associados, conforme consta
na tabela 4.
Tabela 4 – Distribuição por porte das sociedades de advogados**
Número de advogados Número de sociedades Participação (em %)
Até 5 4.854 97,27
De 6 a 10 89 1,78
De 11 a 20 29 0,58
Mais de 20 18 0,36
Total 4.990 100,0
Fontes: Centro de Estudos das Sociedades de Advogados (CESA) e Panorama Setorial.
* No Estado de São Paulo em agosto de 2001.
Tais números refletem apenas os associados desta entidade, uma vez que a Ordem dos Advogados
do Brasil não disponibiliza números de sociedades de advocacia em seus meios de comunicação.
Entretanto, segundo o levantamento do Panorama Setorial, havia mais de 5.000 sociedades
somente no Estado de São Paulo, indicando ainda uma tendência de crescimento cada vez maior
deste número.
33

A medição de indicadores do setor jurídico é extremamente difícil, uma vez que sociedades de
advocacia, como sociedades civis, não têm obrigação fiscal de divulgação de seus números
contábeis. Por causa disto, publicações como a Latin Lawyers 4 e Panorama Setorial elaboram seus
rankings unicamente no número de advogados sócios destas sociedades. Tido por especialistas na
área como referência, o Panorama Setorial da Gazeta Mercantil, lista seu ranking tal como mostra a
tabela 5:
Tabela 5 – Ranking dos escritórios de advocacia brasileiros (dezembro de 2000)*
Posição Escritório Número de Fundação
Advogados Sócios
1° Pinheiro Neto 255 50 1942
2° Tozzini, Freire, Teixeira e Silva 228 50 1976
3° Demarest & Almeida 198 30 1948
4° Machado, Mmeyer, Sendacz e pice 183 21 1972
5° Veirano 152 19 1972
6° Mattos Filho, Veiga Filho, Marrey Jr. E
Quiroga
140 18 1991
7° Trench, Rossi e Watanabe (Baker e
Mckenzie)
123 25 1959
8° Azevedo Sette 76 17 1967
9° Levy & Salomão 70 11 1989
10° Dannemann, Siemsen, Bigler & Ipanema 66 26 1900
Moreira
11° Goulart Penteado, Iervolino e Lefosse 60 9 1987
12° Ulhôa Canto, Rezende e Guerra 55 55 1940
13° Barbosa Müssnich & Aragão 55 11 1995
14° Xavier, Bernardes, Bragança 54 6 1995
15° Lilia, Huck, Malheiros, Otranto, Ribeiro, 46 44 1993
Camargo e Messina
16° Hapner & Kroetz Advogados 40 2 1983
17° Felsberg, Pedretti, Mannrich e Aidar 39 11 1970
18° Souza, Cescon Avedissian, Barrieu e Flesch 31 9 2001
19° Vieira, Rezende, Barbosa e Guerreiro 30 8 1995
20° Momsen, Leonardos & Cia 30 9 1919
Como se viu, o processo de abertura econômica e os eventos decorrentes deste forçaram muitos
advogados a se associarem em sociedades e buscarem especializações referentes às suas áreas de
atuação. Para o ramo jurídico, estável até o final dos anos 80, estes eventos provocaram uma
explosão de processos judiciais, seja para regulamentação dos processos de fusão e aquisição de
companhias, seja no Direito do Consumidor, ou no Direito Tributário, além de setores mais
especializados e não tradicionais, como Direito Ambiental, Bio-Direito e Ciber-Direito. Esta
explosão, aliado aos imperativos de uma maior especialização, tornou praticamente inviável a
execução individual de serviços jurídicos para grandes clientes.
4 Publicação independente que congrega os maiores escritórios da América Latina.
34

Ao final dos anos 80, a esmagadora maioria das sociedades de advocacia possuía não mais do que 5
sócios ou advogados. Ao final dos anos 90, entretanto, já contavam mais de 50, representando um
aumento, em média, de mais de 1000% em seu quadro de profissionais. Da mesma forma, as
maiores bancas ou possuem filiais em vários estados brasileiros – geralmente nos grandes centros,
Como São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba e Salvador – ou possuem associados,
como outros escritórios, partilhando serviços de forma simbiótica.
Na concepção de Selem (2004, p.50), a prática advocatícia pode ser executada por:
• Profissional assalariado
• Profissional liberal
• Profissional liberal societário
Ainda segundo ela, esta profissão tem caráter coletivo e colaborativo, embora geralmente um titular
ou representante endosse por final suas atividades. Sobre o seu escopo, a Ordem Federal dos
Advogados do Brasil instituiu alguns provimentos, tais como:
• Provimento nº 23, de 1965, permitindo às sociedades de advocacia representar, assistir,
assessorar e defender perante a Administração Pública direta ou indireta, e perante as entidades
privadas.
• Provimento nº 66, de 1988, que regulamenta sobre a abrangência e a forma de cobrança pelos
serviços.
• Provimento nº 69, de 1989, que dispões sobre a obrigatoriedade de se praticar a advocacia
somente sociedades devidamente registradas.
Ainda sobre a regulamentação das sociedades de advocacia, Selem (2004, p.53) lembra que o
Estatuto da OAB, em seus artigos 15 a 17, dispõe que:
• As sociedades não têm por fim atuar na advocacia como empresa, mas possibilitar que seus
advogados possam realizar seu ofício de forma mais racional e organizada;
• Todos os sócios sejam necessariamente advogados;
• As sociedades não tenham por fim outro que não seja o de permitir que seus sócios pratiquem a
advocacia;
• As sociedades tenham registro diferenciado das demais sociedades civis;
• As sociedades não possuam características mercantis (ou empresariais).
35

Selem (2004, pg.54) lembra ainda que, ainda que associado a alguma banca jurídica, ao advogado é
permitido advogar em proveito pessoal, muito embora isso geralmente ocorra fora das instalações
da sociedade a qual faz parte, salvo algumas exceções.
Sobre os elementos legais para a constituição de uma sociedade de advocacia, Selem cita alguns,
tais como:
• Constituição
• Registro
• Livros contábeis
• Sócios
• Capital social
• Nome
• Formato administrativo
• Sócio-gerente
• Advogado associado
• Advogado empregado
• Filiais
• Sociedades associadas
Também na concepção do Código Civil (2003, artigos 966 e 983), as sociedades de advogados são
consideradas sociedades simples, não podendo, assim, possuir caráter mercantil. Desta forma, não
podem exercer atividades estranhas à advocacia e só podem contar como sócios advogados inscritos
na Ordem (OAB).
Ainda sob a ótica de Selem (2004, p.53, apud Neto Lôbo, 1994, p.76), cabe às sociedades de
advogados “regular, e disciplinar relações recíprocas entre advogados, no que pertine,
fundamentalmente, à vida administrativa e financeira do grupo (...) a remuneração dos resultados
obtidos com a remuneração do trabalho dos advogados e disciplina do expediente do escritório”.
No que tange ao aspecto colaborativo, enquanto organização essencialmente colaborativa, a
sociedade de advocacia é “aquela constituída por dois ou mais advogados para permitir ou facilitar
o exercício da advocacia em regime de colaboração recíproca, com disciplinamento do expediente e
36

da divisão dos resultados patrimoniais auferidos no atendimento que os advogados a ela vinculados
prestam para os clientes”. (Selem, 2004, p.53)
Para Hapner, embora destaque que a constituição de sociedades de advocacia, tal como concebida
nos provimentos da OAB e no Código Civil, não tem por objetivo a prática mercantil, ou mesmo
advocatícia, e sim a função de facilitar a relação recíproca entre advogados, ele chama a atenção
para o fato de que estas normas somente protegem o profissional e seu feudo, caracterizando-a
como unipessoal, não permitindo que profissionais de outras áreas agreguem seus serviços ou
colaborem mais efetivamente para as atividades da sociedade:
“Quando a lei traz o conceito de sociedade de advogados, preocupa-se mais com a proteção daqueles que
exercem a profissão. Quando fala que "deve ser constituída por dois ou mais advogados", elimina a possibilidade
de que profissionais de outras áreas participem da sociedade e de que esta seja unipessoal. Ser unipessoal não é
tão relevante, mas a restrição de participação de outros profissionais parece afastar importantes colaboradores da
área administrativa, de estratégia, cultura organizacional e pessoal. Este fato tem sido danoso à possibilidade de
obtenção de uma prática eficiente; pode-se dizer que a curva global de aprendizagem do exercício da advocacia é
mais acentuada que a maioria das empresas de outros setores. Apenas recentemente, mesmo assim uma minoria,
que sociedades de advogados têm contratado profissionais especializados na área de gestão de negócios.”
(Hapner, 2002, p.20)
No que se refere aos motivos da constituição de uma sociedade de advocacia, Hapner constata
alguns, tais como: necessidade de especialização ante à demanda e complexidade dos assuntos
empresariais; atendimento à demanda multidisciplinar de determinados serviços de natureza fiscal,
com associação até mesmo a outras bancas embora ele lembre que esta seja uma prática vetada
pela Ordem dos Advogados do Brasil; e por medida econômica, uma vez que, em prestações de
serviços unilaterais, o imposto incidente seria em torno de 27,5%. Desta forma, em sociedades de
advocacia, optante pelo lucro presumido, tais impostos caem a 13,7%, facilitando, inclusive, a
distribuição do lucro entre os associados.
Entre outros fatores que incitam à criação de sociedades, pode-se destacar o grande número de
processos, tornando seu acompanhamento e gestão extremamente penosos para a prática individual
e, enfim, pela grande competição existente no ramo, face aos advogados notadamente mais
reconhecidos em seus respectivos ramos de atuação. Hapner (2002, pg.26) também observa que a
questão de investimentos em Tecnologia da Informação em um mercado cada vez mais competitivo
tem sido um fator cada vez mais impositivo nas sociedades de advocacia, seja em sua constituição,
administração e relacionamento com seus clientes. Tal questão será abordada no item 4.3 deste
trabalho.
3.4.2 Sociedades de advocacia: características e requisitos estratégicos
37

Uma vez definido o conceito de sociedades de advocacia e de seu histórico, se discorrerá aqui sobre
as características e as qualidades necessárias para a administração destas sociedades, bem como
alguns conceitos de estratégias para aumento da competitividade neste setor. Embora seja vetado
seu aspecto mercantil, como se viu, as sociedades de advocacia necessitam de estratégias e práticas
de gestão altamente eficientes, uma vez que a concorrência no mercado jurídico é acirrada, tal como
em qualquer outro setor.
Sociedades de advogados, em sua essência, são instituições de prestação de serviços, onde o
elemento humano é um fator chave – senão vital – para o sucesso de seus empreendimentos. Tendo
como moeda de troca a oferta de bens intangíveis, seu maior ativo é representado por seu pessoal,
notadamente seu capital intelectual, que são o corpo de advogados e o pessoal de suporte. No
capítulo 3.5 deste trabalho será feita uma análise mais aprofundada do setor de serviços, cabendo
aqui a caracterização societária sugerida acima.
Com a explosão já mencionada no setor de serviços, muitas sociedades de advocacia passaram a
contar, em seus quadros de funcionários, com pessoal de apoio. Estes são geralmente divididos em
departamentos, cada qual extremamente importante para a operacionalidade das atividades da
sociedade. Dentre alguns departamentos, pode-se citar:
• Contabilidade
• Financeiro e Receita
• Digitação
• Administrativo
• Biblioteca
• Arquivo
• Centro de Processamento de Dados e suporte técnico
No primeiro semestre de 2004, em pesquisa realizada através das web-pages institucionais das 40
maiores sociedades de advocacia 5 , mais de 80% delas declaravam pelo menos um destes
departamentos em funcionamento em suas instalações. O crescimento e a importância destes
departamentos está diretamente relacionado à dinâmica do mercado jurídico e às exigências atuais
da clientela deste setor. Tais variáveis exigem cada vez mais eficiência dos escritórios e estes, por
seu turno, passaram a depender cada vez mais destes serviços.
5 Pesquisa realizada na web pelos autores deste trabalho no 1º semestre de 2004.
38

No que diz respeito ao corpo de advogados, um dos aspectos fundamentais para o sucesso da
sociedade é o compartilhamento de conhecimento. Embora pareça simples, esta é uma questão
extremamente delicada, pois muitas vezes a concorrência não se apresenta somente fora da
organização, mas dentro dela própria. Esta questão é agravada pelo fato de alguns advogados, por
serem muito bem versados em determinados assuntos, vetam ou boicotam suas idéias de forma a
garantir sua influência e participação, comprometendo a performance da sociedade como um todo.
Outro aspecto importante a se destacar é a vaidade inerente aos advogados mais bem sucedidos,
refletindo um espírito individualista e egocêntrico, fruto de uma imagem tradicional e secular do
profissional de Direito, sendo ele a própria estrela, em detrimento dos colegas de profissão, dos
profissionais colaboradores e, principalmente, do cliente.
De modo a pontuar uma última característica que se observa entre os profissionais da área jurídica,
pode-se observar um relativo desdém com as Tecnologias de Informação que são oferecidas pelo
mercado para o aprimoramento de seus serviços. Muitos advogados ainda minimizam tais
instrumentos, considerando-os meros luxos não essenciais ao andamento ou à qualidade de seus
serviços.
Além disso, deficiências de ordem administrativa são a tônica deste setor, onde a esmagadora
maioria das sociedades é gerenciada sem qualquer critério ou planejamento, seja no âmbito
estratégico ou operacional. Da mesma forma, setores internos como Recursos Humanos ou Suporte
tendem a ser ineficientes e engessados, comprometendo mais ainda a performance destas
sociedades.
Todas estas características são largamente observadas entre profissionais da área jurídica, embora
este perfil esteja mudando – ainda que muito lentamente – por força das circunstâncias do mercado.
Sobre isso, Lara Selem discorre que
“Para os escritórios continuarem a prover serviços de qualidade para seus clientes, eles devem desenvolver e
implementar práticas empresariais, de gerenciamento e de supervisão para a complexa e dinâmica natureza do
ambiente jurídico. Muitos sócios e associados, entretanto, não foram treinados para pensar e se comportar como
pessoas de negócios, gerentes ou supervisores. Faculdades de Direito se mostram geralmente com pouca
iniciativa na preparação de seus graduandos para assumir estas responsabilidades e os advogados
costumeiramente não possuem interesse ou tempo para adquirir tais habilidade. Como resultado, os escritórios de
advocacia e seus comitês de gestão têm sido vagarosos para responder àqueles que anseiam pelo
desenvolvimento e implementação de estruturas organizacionais únicas, práticas gerenciais e tecnológicas
necessárias para maximizar os lucros, aumentar a produtividade, aumentar a satisfação dos clientes e promover a
satisfação profissional, tanto para os colaboradores jurídicos, como para os não-jurídicos”.
(Selem, 2004, p.192)
39

Sobre as características necessárias para uma gestão eficiente de uma sociedade de advocacia,
Selem (2004, p.191-196) baseia-se nos níveis de qualidade de escritórios norte-americanos para
enumerá-las. Conforme ela observa, é necessário possuir habilidades de cunho operacional, como
• Habilidades de relacionamento com clientes
• Habilidades de desenvolvimento de clientes
• Habilidades empresariais gerais
• Operações e procedimentos empresariais
E habilidades no que se pode denominar de Organização e Métodos, como
• Administração do próprio trabalho
• Administração do trabalho de terceiros
Em suas considerações conclusivas, Lara Selem reconhece que, para enfrentar os novos desafios do
século XXI, é preciso uma mudança de mentalidade gerencial aliada a uma atualização constante,
tanto nas especialidades de atuação quanto no investimento em novas tecnologias. Conforme ela
observa,
“(...) a última década apresentou uma alteração significativa na demanda por serviços jurídicos mais
especializados, na evolução tecnológica e de comunicação entre empresas, nas alterações do perfil da atividade
econômica, através da expansão geográfica das grandes corporações e pelos processos de privatização, fusão e
aquisição de empresas. Tais alterações de cenário desencadearam uma série de necessidades urgentes nos
escritórios de advocacia, como maior desempenho técnico, melhor controle de qualidade, atualização tecnológica
constante e equilíbrio financeiro”. (Selem, 2004, p.211)
Embora todas estas questões sejam essencialmente importantes para uma moderna e eficiente gestão
de escritórios jurídicos, serão considerados, segundo a proposta deste trabalho, somente os aspectos
de Gestão de Informações e Conhecimento através do uso de ferramentas como Intranets e Portais
Corporativos.
3.4.3 Serviços estratégicos e ferramentas para Gestão do Conhecimento em Sociedades de
advocacia
Conforme se viu, devido ao momento altamente competitivo em que atravessam quase todos os
setores, especialmente o jurídico, uma administração e gestão eficientes tornam-se imprescindíveis
para a sobrevivência de empresas e instituições. Mesmo elucidando metodologias para o
desenvolvimento e implantação de estratégias de mercado, Lara Selem constata que raríssimas
bancas ou sociedades de advocacia possuem competências para tais empreendimentos. Ao discorrer
40

sobre estas competências, entretanto, ela não menciona a importância dos serviços prestados pelos
departamentos de apoio que são extremamente importantes para a viabilidade dos
empreendimentos.
Muitas empresas e sociedades de diversos setores contam com departamentos operacionais e
estratégicos. Os departamentos operacionais são exigidos nos aspectos fiscais e legais, tal como os
departamentos de contabilidade, recursos humanos, financeiro, entre outros. Tais departamentos,
embora tenham sua utilidade no que se propõem, não agregam necessariamente valor estratégico
aos negócios e projetos destas instituições. No caso de sociedades de advocacia, tais departamentos
têm desempenho burocrático e têm auxílio limitado na construção de conhecimento produzido pelos
advogados.
Os departamentos estratégicos podem ser concebidos como departamentos que agregam valor pela
captura e disseminação de conhecimento especializado, muitas vezes sob demanda e geralmente
customizado. Entre tais departamentos, encontram-se as Bibliotecas, Arquivos, Centros de
Informação, Centros de Documentação, Mediatecas, Videotecas e Centros de Processamento de
Dados ou equivalentes 6 , além dos eminentes Centros de Inteligência Empresarial, Inteligência da
Concorrência e Contra-Inteligência. Todos estes departamentos geram reais benefícios e são
amplamente analisados pela literatura especializada nos mais diversos setores. Num esquema
genérico, estes departamentos podem ser representados tal como mostra a Figura 1:
DEPARTAMENTOS
ESTRATÉGICOS
BIBLIOTECA
CENTRO DE DOCUMENTAÇÃO
INTELIGÊNCIA DE MERCADO
TECNOLOGIA
CÍVEL TRIBUTÁRIA PENAL
ADMINISTRAÇÃO
(DIRETORES DE
SOCIEDADE)
COMERCIAL,
SOCIETÁRIO E
AFINS
STAFF - ÁREAS DE ATUAÇÃO JURÍDICA
TRABALHISTA
ARQUIVO
CONTABILIDADE
ADMINISTRATIVO
TECNOLOGIA
PROPRIEDAD
E INDUSTRIAL
E AFINS
Figura 1: Departamentos constituintes de uma sociedade de advocacia
DEPARTAMENTOS
OPERACIONAIS
OUTRAS
41

No caso de sociedades de advocacia, as maiores bancas geralmente contam com tais departamentos,
porém raramente utilizam mais de três dos acima citados. Em pesquisa 7 realizada através dos
websites destas sociedades, mais de 80% delas afirmavam possuir Bibliotecas e Centro de
Processamento de Dados. Muitos também contam com Arquivos, embora estes tenham cada vez
mais caráter legal e fiscal do que propriamente estratégico. Seus websites institucionais geralmente
oferecem informações gerais e especializadas, como seus boletins e publicações intelectuais, além
da estrutura do escritório. Estes servem de contato com seus clientes, onde informações processuais
e propostas comerciais são disponibilizadas por extranet. Tais websites, entretanto, quase nunca são
utilizados como ferramentas estratégicas para gerência de informações e conhecimento interno, de
modo a auxiliar o corpo de advogados na condução de suas atividades.
Serviços estratégicos são entendidos, no escopo das sociedades de advocacia, como aqueles que
agregam valor e permitem o desenvolvimento de conhecimento especializado aplicado aos negócios
e empreendimentos. Tais serviços são prestados geralmente por dois tipos de colaboradores: por
consultores externos prática no mercado jurídico cada vez menos adotada e por funcionários
internos, lotados nos referidos departamentos aqui considerados estratégicos. Estes serviços, se bem
conduzidos e administrados, podem ser convertidos em excepcional vantagem estratégica, conforme
se analisará no item 3.5.4 deste trabalho.
No desenvolvimento das atividades jurídicas, o capital intelectual das bancas – advogados e
colaboradores – devem ser extremamente bem informados, atualizados e especializados, uma vez
que a demanda do mercado por serviços jurídicos, bem como a competição por estes, requer tais
condições. Estas condições, traduzidas num cenário real de referência, são proporcionadas por
fatores externos, como cursos acadêmicos e atualizações profissionais, e por fatores internos, como
os referidos serviços especializados, embora tais serviços também possam ser oferecidos também
por elementos externos, como os consultores.
No rastro da explosão que o setor jurídico apresentou, pelo aumento do número de bancas, dos
associados desta e de clientes em potencial, pôde-se constatar também um proporcional aumento de
serviços externos oferecidos por consultores dos mais diversos ramos do direito. Seja no setor
aduaneiro, tributário, cível ou penal, vários websites e portais de serviços jurídicos foram lançados
6 Departamentos como Centro de Processamento de Dados – CPDs – podem ser denominados pelos mais diversos
nomes, tais como Centro de Suporte, Departamento de Tecnologia, Departamento de Informática, entre outros.
7 Pesquisa realizada pelos autores deste trabalho no primeiro semestre de 2004.
42

para disputar a preferência dos escritórios, assemelhando-se, assim, à bolha tecnológica vivida pelas
empresas de tecnologia no vale do silício americano, onde, ao estouro desta, muitas empresas
encerraram suas atividades com a mesma rapidez com que surgiram.
Da mesma forma, diversos Portais jurídicos, no Brasil, são lançados e são liquidados na mesma
proporção, ocasionando, por isso mesmo, ampla desconfiança entre os profissionais de Direito.
Além disso, muitos destes Portais, embora ainda não tenham sido liquidados, encontram-se
desatualizados e abandonados, comprometendo o aprendizado intelectual e profissional dos
advogados, fator este que se reflete em seus serviços. Somente uns poucos Portais gozam de
prestígio, mas são limitados muitas vezes a apenas uma área de atuação, com a agravante de
raramente personalizar seus serviços. Assim, estes poucos Portais fornecem serviços para muitos
escritórios, pouco oferecendo, portanto, em termos de customização ou personalização a cada um de
seus clientes. Por extensão, alguns também utilizam outros canais de comunicação com os
escritórios, como contato por telefone, fax e correio eletrônico, mídias por onde também se prestam
serviços de consultoria.
Estas desvantagens dos serviços externos de consultoria de informações, no meio jurídico,
configuram alguns problemas para as sociedades de advocacia no atendimento a seus clientes: no
que se refere a consultas por e-mail ou fax, estes consultores demoram consideravelmente na
resposta. E em seus Portais, inflados e com uma variedade de informações impertinentes, acabam
afastando os advogados e reduzindo o acesso.
Na prática jurídica, algumas informações são essenciais para a manutenção da qualidade dos
serviços dos advogados. Uma boa banca jurídica necessita de um excelente acesso aos seguintes
conteúdos informacionais, que podem ser bibliográficos ou digitais:
• Acesso a notícias do mundo jurídico
• Acesso a Legislações e notícias de Legislações
• Acesso a repertório de decisões (Jurisprudências) de tribunais e notícias de decisões
• Acesso à produção intelectual das Ciências Jurídicas (comumente conhecida como Doutrina
Jurídica)
• Acesso a Indicadores Econômicos e Financeiros
• Acesso a Calendário de Obrigações Fiscais
• Acesso a Informativos e Boletins temáticos
43

• Acesso a pesquisas livres na Internet
• Acesso a jornais e revistas (generalistas ou especializados)
Outros tipos de informações também podem ser citados, como aqueles que divulgam cursos e
eventos na área jurídica e, por extensão, na área política e econômica. Estes são os requisitos
informacionais básicos a serem trabalhados pelos advogados para a construção de conhecimento
aplicado aos seus negócios.
Serviços internos de informações especializadas ou estratégicas, prestados por colaboradores –
funcionários – contratados pela banca, podem ser oferecidos pelos centros de informações mais
especializados, como as Bibliotecas, Centros de Informação/Documentação e Centros de
Inteligência Competitiva. Estes últimos, entretanto, são quase inexistentes nas sociedades de
advocacia, de modo que tais serviços são geralmente oferecidos e realizados pelas Bibliotecas ou
Centros de Documentação.
Da mesma forma, estas sociedades raramente utilizam ferramentas de captura e disseminação
seletiva de informações de modo a gerar conhecimento, como Intranets ou Portais Corporativos.
Como se viu, seus websites funcionam quase sempre em nível operacional, fornecendo em sua
extranet – quando existem – somente informações básicas de andamento processual a clientes. Seus
departamentos de Tecnologia ou Processamento de Dados, da mesma forma, são utilizados, ou
subutilizados, como meros Help-Desks, limitando-se apenas ao cabeamento de rede, conserto de
maquinário e treinamento de usuários em níveis elementares.
Outra constatação é que raramente os setores, estratégicos ou operacionais, se integram ou
auxiliam-se mutuamente, ocasionando verdadeiros feudos departamentais isolados entre si. Tais
evidências, ao que parece, ainda não foram observadas com a devida atenção pelos líderes ou sócios
da maioria das sociedades. Pode-se perceber, também, que embora a literatura levantada na análise
do setor jurídico enfoque vários requisitos administrativos e planejamentos estratégicos para uma
gestão eficiente e competitiva dos escritórios, não se observam discorrências sobre estes
departamentos auxiliares. Os aspectos estratégicos destes serviços especializados em informação
serão melhor analisados no capítulo 3.5.4 deste trabalho, juntamente com o caráter estratégico dos
departamentos e pessoal envolvidos.
44

3.5 Gestão do Conhecimento
Gestão do Conhecimento (Knowledge Management), ou Gerência do Conhecimento, é um conceito
novo e muito controverso nos meios acadêmicos e empresariais. Muitos teóricos e analistas ainda
discutem suas definições, fronteiras e particularidades, de tal maneira que qualquer conceito ou
teoria sobre este tema está longe de ser tomado como paradigma. Existem, porém, referenciais mais
ou menos consensuais que moldam esta recente prática de estratégia empresarial.
Analisar a prática da Gestão do Conhecimento no mundo corporativo moderno requer um estudo de
suas raízes temporais, bem como as condições que influenciaram – e ainda influenciam – seu
desenvolvimento. É igualmente importante, também, considerar as condições sociais e empresariais
que alicerçaram as práticas da Gestão do Conhecimento nos dias de hoje.
3.5.1 Panorama histórico
O que se entende hoje por “Gestão do Conhecimento” é fruto direto das formas administrativas de
ponta adotadas, sobretudo, por empresas expressivas em seus cenários de atuação. Aqui, o conceito
de ponta é entendido no sentido de pioneirismo no que se refere a estratégias administrativas
globais, considerando-se todas as variáveis, em níveis micro e macro, do ambiente no qual se insere
uma empresa ou sociedade.
Surgido nos Estados Unidos e no Japão, o conceito atual de Knowledge Management ou Gestão do
Conhecimento está interligado a questões epistemológicas inerentes ao seu próprio termo:
Conhecer. Tadeu Cruz, analisando sob a ótica filosófica o termo Conhecer ou Cognoscere, forma
latina que dá sentido ao termo sustenta inicialmente dois tipos de conhecimento: o vulgar e o
científico. O conhecimento vulgar se caracteriza pela percepção em nível cognitivo de que um
fenômeno, evento ou objeto existe. O conhecimento científico, mais analítico, considera as causas
prováveis ou comprováveis que levaram tais coisas a ocorrerem. Em outras palavras, no
conhecimento vulgar pode-se conceber QUE uma coisa existe ou acontece; no conhecimento
científico, doutra forma, concebe-se ou analisa-se PORQUE ele existe o acontece. (Cruz, 2002,
p.29)
Embora o termo Gestão do Conhecimento esteja ligado ao atual conceito de Gestão do
Conhecimento, prática contemporânea de administração dos saberes, seus precedentes, entretanto,
são remotos e não devem ser ignorados. Gerir conhecimento pressupõe efetivar, antes de tudo,
45

algumas atividades básicas como organizar o conhecimento, prática que pode ser ramificada em
métodos como classificação, catalogação, indexação, entre outras.
As primeiras tentativas de se organizar o conhecimento são muito antigas, datando dos tempos das
primeiras bibliotecas da antigüidade. Ao longo do tempo, os encarregados das bibliotecas 13 de
várias partes do mundo – sobretudo no ocidente – trataram de organizar e sistematizar o
conhecimento disponível, cabendo até então somente a eles executar esta atividade, visto que
ofícios desta natureza eram extremamente raros. Estes encarregados eram geralmente escribas e
organizavam o conhecimento de maneira rudimentar, quase sempre pelo assunto ou tema. (Mey,
1995, p.22)
A atividade de organização do conhecimento permaneceu precária até o início do século XX,
quando alguns filósofos e lingüistas estabeleceram metodologias científicas de sistematização até
hoje utilizadas. No rastro da “febre” de catalogação e classificação proveniente do florescimento
das atividades científicas do século XIX 14 , foram desenvolvidos códigos de catalogação e
classificação para abarcar todo o conhecimento produzido pelo homem, tal como o Código Decimal
de Dewey e o Código Decimal Universal. Tais códigos classificaram o conhecimento em 10 áreas
ou ramos do conhecimento, desde as ciências puras, arte, religião, até as ciências aplicadas e
tecnológicas. Estes códigos, se reconhecidos como técnicas ou tecnologias para Gestão do
Conhecimento, são atualmente obsoletos em sua proposta, mas foram ferramentas extremamente
úteis e eficientes para a sociedade que então se desenvolvia no início do século XX: a sociedade
industrial.
Para entender o que hoje se concebe como Gestão do Conhecimento, num sentido histórico, é
necessário considerar os fatores que provocaram sua ascensão. Assim, sendo desenvolvida e
adotada especialmente no ambiente empresarial, deve-se considerar os cenários empresarias desde o
início do século XX, quando emergiram as primeiras teorias da Administração.
13 Considerou-se aqui a utilização do termo “encarregados das bibliotecas”, ao invés de “bibliotecários”, uma vez que
este último concerne à profissão devidamente legalizada e regulamentada no século XX em várias partes do mundo.
46

3.5.1.1 A Sociedade Industrial
Embora se sustente que o início formal das sociedades humanas se deu na era da Sociedade
Agrícola, se destacará aqui uma análise somente a partir do advento da Sociedade Industrial, uma
vez que este trabalho foca um tema ambientado entre esta e a Sociedade da Informação e do
Conhecimento.
Muitos autores afirmam que a Sociedade Industrial começou à época da Revolução Industrial e
terminou nos anos 40 do século XX, com o advento do primeiro computador. Rodriguez y
Rodriguez (2002, p.16-19) ressalta que, com o advento da máquina a vapor, em fins do século
XVIII, iniciava-se uma nova era de industrialização em que as indústrias, os transportes, a energia e
o Estado formavam sua base de sustentação. No início do século XX, em particular, surgiram as
primeiras teorias de cunho científico das práticas de administração, quase todas sub-produzidas
principalmente pelas idéias de Max Weber, Frederick Taylor e Henry Fayol.
Uma das características mais marcantes da Sociedade Industrial é a burocracia. Em muitas
organizações e empresas, ela se reflete na hierarquia administrativa e na centralização das decisões.
Para ilustrar este aspecto, Rodriguez y Rodriguez destaca que
“Naquela época, a burocracia foi iniciada no Governo e implantada nas grandes organizações, sendo o Governo
um dos primeiros a utilizar um sistema de organização hierárquica. Também é mundialmente aceito que, em
1920, a General Electric foi a primeira empresa do mundo a implantar uma estrutura organizacional hierárquica.
(...) Na implantação da Sociedade Industrial, a burocracia foi de fundamental importância, pois substituiu o
favoritismo e o nepotismo reinante nas organizações. Foi considerado o sistema mais eficiente para o tratamento
das liberdades básicas, já que permitia organizar a divisão do trabalho, fazendo duma profissão o processo de
gerenciamento e decisão, fornecendo regras de forma organizada, além de permitir que muitos especialistas
pudessem trabalhar de forma coordenada dentro de um objetivo comum. Além disso, a burocracia aprofundou o
conhecimento e formalizou o poder nas organizações, permitindo na época a geração de produtos de forma
mecanizada e em larga escala.” (Rodriguez y Rodriguez, 2002, p.19)
Sobre a produção em larga escala, outra característica da Sociedade Industrial, muita ênfase
também foi dada no estudo dos tempos e movimentos, de modo a racionalizar a produção e, por
conseguinte, produzir mais sem necessariamente produzir melhor. Sobre isso, Hapner mostra que
“Frederick Taylor (1856-1917) produziu os primeiros ensaios sobre a racionalização da produção industrial,
elaborando importantes conceitos de comando e controle. No princípio, a Administração Científica concentrou-se
na análise minuciosa das tarefas realizadas pelos trabalhadores cada movimento, cada pequeno esforço
buscando aprimorar todos os detalhes que pudessem levar a ganhos de produtividade. Aprimorando à exaustão
seus movimentos, cada trabalhador transformou-se em um especialista em poucas e pequenas rotinas básicas do
14 De modo ilustrativo, pode-se citar o famoso caso de Charles Darwin na classificação das espécies animas.
47

processo produtivo. Uma das primeiras críticas que se faz sobre o fordismo é relacionada à perda, do trabalhador,
da visão do todo causada pela intensificação da especialização.” (Hapner, 2002, p.35)
Produzir, no auge da Sociedade Industrial, significava oferecer produtos tangíveis, fabricados com
rapidez e precisão, em grande escala, sem maiores preocupações com qualidade. O setor de serviços
ainda engatinhava num ambiente em que o cliente é quem deveria se adaptar o que lhe era
oferecido.
De modo a esquematizar o cenário das organizações típicas da Sociedade Industrial, Rodriguez y
Rodriguez (2002, p. 20; 79-80) monta um painel interessante de seus aspectos, tal como se observa
na tabela 6:
Tabela 6 – Esquema característico da Sociedade Industrial
Sociedade Industrial
No que tange ao modelo burocrático No que tange às características das Organizações
• Estrutura organizacional hierárquica;
• Organiza a divisão do trabalho;
• Profissionaliza a atividade gerencial;
• Estabelece regras para alcance dos objetivos
comuns;
• Formaliza o Poder nas organizações;
• Especializa o conhecimento;
• Gerencia os investimentos;
• Produz de modo mecânico, padronizado e em
larga escala;
• Padroniza os salários;
• Confere autoridade do chefe;
• Potencializa o poder da informação
• Linha hierárquica de comando;
• Especialização por função;
• Padronização de procedimentos de trabalho e
processos de produção;
• Carreira baseada em promoções por
competência;
• Relações impessoais de trabalho;
• Coordenação e autoridade centralizada e
realizada em níveis verticais;
• Centralização de recursos e informações
Sob a atual ótica Administrativa, tais características engessam qualquer organização, embora se
deverá lembrar que, à época, tais procedimentos eram bastante coerentes e necessários ao bem estar
do empreendimento.
Uma organização típica da Sociedade Industrial focalizava seus esforços na produção de bens
tangíveis, representados basicamente por Produtos. O setor de Serviços naquele período era
periférico, restringindo-se basicamente a assistências técnicas dos produtos. Com este perfil, a
produção era então voltada para os processos e para os produtos, inundando o mercado com bens
que, muitas vezes, não atendam às necessidades dos consumidores.
48

No mundo corporativo, os valores empresariais da Sociedade Industrial eram bastante ortodoxos,
levando em consideração coisas extremamente tangíveis:
• Contabilidade: a empresa era avaliada pelo seu valor contábil;
• Patrimônio tangível: os únicos “patrimônios” reconhecidos eram os imóveis, maquinários, linha
de produção etc;
• Número de funcionários como referências de “grandeza” e custos;
• Garantia de retorno e vanguarda nas patentes requeridas de suas conquistas de pesquisa e/ou
produção.
Estes valores, assim, caracterizaram toda uma era na administração dos negócios, principalmente
nos países dito centrais. No Brasil, em particular, estas características pouco diferiram e, na
verdade, refletiram estes mesmos valores.
Um fator histórico extremamente importante para o desenvolvimento da Sociedade Industrial foi,
ironicamente, seu motivo de declínio, uma vez que motivou o surgimento de uma nova era no que
se refere às práticas de Administração. Após a Primeira Guerra Mundial, uma explosão
bibliográfica inundou as comunidades militar, científica e acadêmica. Esta explosão acentuou-se
ainda mais após a Segunda Guerra Mundial devido às conquistas científicas provenientes de
pesquisas no campo bélico. Estudos de balística, ondas (radares), aviação e eletrônicos,
principalmente, motivaram inúmeros estudos e publicações que, em volume de dados e informações
gerados, não poderiam ser abarcados facilmente pelos meios tradicionais de controle bibliográfico.
Nas Guerras, os eventos ocorridos geraram Dados e estes, estudados e analisados, converteram-se
em um mundo de Informações. Teve-se aí dois ingredientes-chave da maturidade – e conseqüente
declínio – da Sociedade Industrial.
A tecnologia mecânica e eletrônica, em particular, fez surgir artefatos que se tornariam essenciais
no controle de informações. Nascido para controlar rotas balísticas e cálculos militares, o
computador Eniac 15 , subproduto deste período, foi considerado o ponto no qual findou a Sociedade
Industrial e nasceu a nova Sociedade da Informação. Rodriguez y Rodriguez (2002, p.16-19), cita
vários autores que concordam que aquele que foi considerado o primeiro computador iniciou uma
nova era social, baseada notadamente na Tecnologia da Informação.
15 Abreviação em inglês para computador e integrador numérico eletrônico.
49

3.5.1.2 A Sociedade da Informação e do Conhecimento
Como se viu, as configurações tecnológicas e sociais surgidas após a Segunda Guerra Mundial
mudaram radicalmente os processos de comunicação e informação. Seja no âmbito acadêmico-
científico, seja no âmbito empresarial, tais mudanças iniciaram uma nova era: a Era da Informação.
A chamada Era da Informação considerou – e ainda considera – paradigmas distintos daqueles que
referenciavam a era anterior. Tangibilidade, produção em massa, foco nos produtos e processos,
administração centralizada e vertical, tudo isso passou a ser relativizado nesta nova era. A título de
comparação, Rodriguez y Rodriguez (2002, p.47) justapõe esta mudança e relaciona as
características e diferenças entre as duas eras na tabela a seguir.
Tabela 7 – Esquema comparativo entre Sociedade Industrial e Sociedade da Informação
Sociedade Industrial Sociedade da Informação
• Prédios, móveis e equipamentos;
• Patentes;
• Receitas, custos, contas a pagar;
• Sistemas computacionais;
• Rede de computadores;
• Infra-estrutura física de distribuição;
• Produção.
• Capacidade das pessoas;
• Carteira de clientes (e conhecimentos destes);
• Liderança, valores e cultura;
• Imagem, valor e força da marca do mercado;
• Rede de relacionamentos;
• Logística;
• Pesquisa e desenvolvimento.
Estas comparações referem-se ao meio empresarial e são apenas superficiais, uma vez que as
diferenças, na prática, são mesmo imensuráveis. A Era da Informação notabilizou-se, antes de tudo,
pela explosão bibliográfica que inundou os meios midiáticos, jornalísticos, acadêmicos, científicos,
sociais e empresariais. Com o advento e a crescente sofisticação das Tecnologias de Informação,
tendo como ícone os micro-computadores, o volume bibliográfico multiplicou-se
exponencialmente, e a informação, unidade-símbolo desta nova era, foi compactada e digitalizada
em sistemas binários de representação. Quando do surgimento da internet – a rede mundial de
computadores interligados – a informação transcendeu os muros institucionais de centros militares
e universidades, disseminando-se visceralmente em todos os níveis acima mencionados,
confundindo-se mesmo com o conceito de civilização: a nova civilização, ou a nova sociedade.
No aspecto empresarial ou corporativo – escopo deste trabalho – A Sociedade da Informação
apresentou novos desafios e demandou estratégias mais eficazes de administração e conduta. Foi
necessário, assim, repensar todos os referenciais e paradigmas que vigoravam até então, pois os
valores corporativos de décadas passadas tornaram-se obsoletos e administrativamente
insustentáveis.
50

Neste novo mundo da Sociedade da Informação, alavancado pela comunicação de massa, a
informação é veiculada de forma abundante e desordenada. Mesmo o conceito de comunicação de
massa difere da comunicação feita na Sociedade Industrial: se ali a informação se dava no aspecto
um-todos, atualmente pode-se afirmar que a comunicação de massa circula no ambiente todos-
todos.
No ambiente de negócios, entendendo-se aqui o ambiente empresarial, a Sociedade da Informação
trouxe à tona conceitos revolucionários. Nunca antes houve preocupação com a imagem da empresa
frente ao mercado e aos seus consumidores, tampouco com a imagem de sua marca. Também o
conhecimento produzido pela empresa, antes negligenciado, agora é visto como a própria riqueza da
empresa, o conhecimento per se. As Tecnologias da Informação evoluíram, sobretudo, para atender
especificamente a este novo mundo corporativo, mola-mestra do desenvolvimento e pesquisa de
novas tecnologias. Sendo assim, pode-se compreender o motivo pelo qual muitas empresas, nos dias
de hoje, aplicam Sistemas de Informações – especialistas, sistemas de mineração de dados, entre
outros – para capturar o conhecimento residente no seu corpo de funcionários. Estes, por sua vez,
dividem o foco do negócio com os clientes/consumidores finais.
Este conhecimento tácito, intangível em sua característica, contrapõe-se ao conhecimento explícito
anteriormente alardeado pelas companhias. Em termos atuais, muitas empresas perceberam que o
conhecimento explícito em si não abarcava o potencial estratégico que caracteriza o conhecimento
informal. Este foco ainda tem sido muito discutido e pesquisado por muitos teóricos, uma vez que é
extremamente difícil delimitar o campo de conhecimento estratégico e corporativo.
Numa abordagem mais elucidativa, pode-se caracterizar a Sociedade do Conhecimento como uma
sociedade em rede, tal como exemplifica Manuel Castells:
“O próprio capitalismo passa por um processo de profunda reestruturação caracterizado por maior flexibilidade
de gerenciamento; descentralização nas empresas e sua organização em redes tanto internamente (B2E) quanto
em suas relações com outras empresas (B2B); considerável fortalecimento do papel do capital via-à-vis o
trabalho, com o declínio concomitante da influência dos movimentos de trabalhadores; individualização e
diversificação cada vez maior das relações de trabalho; (...) intervenção estatal para desregular os mercados de
forma seletiva e desfazer o estado do bem-estar social com diferentes intensidades e orientações, dependendo da
natureza das forças e instituições políticas de cada sociedade; aumento da concorrência econômica global... ”
(Castells, 2003, p.39-40)
A lista de características, segundo Castells, parece infindável e mesmo que se reconheça uma
descrição formidável ainda assim estaria longe de facetar a complexidade da dita Sociedade em
Rede ou Sociedade da Informação. Na mesma linha, considerando as Tecnologias da Informação,
51

tão presentes nos dias de hoje, Castells ainda constata que a tecnologia, enquanto ferramenta de
transformação social, não determina a sociedade, mas confunde-se com ela própria e com sua
história: segundo ele, a tecnologia é a sociedade. (Castells, 2003, p. 43). Isto posto, ao analisar não
somente a tecnologia enquanto oficina, mas a Tecnologia da Informação nos tempos atuais –
entendendo-se aí a Sociedade da Informação – Castells discorre que esta não pode mais ser
dissociada do desenvolvimento econômico, político ou social.
Diante destas premissas, não é difícil conceber a Sociedade da Informação como uma sociedade
essencialmente colaborativa, onde grupos de nações, empresas ou indivíduos colaboram e
compartilham informações e conhecimentos para o cumprimento de seus objetivos. Em maior ou
menor grau, ou de diferentes maneiras, informações e conhecimentos sempre são compartilhados e
nisso consiste uma das maiores características da era atual. Desta forma, capturar e otimizar estas
interconexões, ou possibilitar estas práticas torna-se o maior desafio do mundo corporativo
moderno. Para isso, torna-se essencial a instituição de equipes e departamentos especializados, além
da adoção de ferramentas tecnológicas que viabilizem este processo. Estes fatores serão analisados
mais adiante.
3.5.2 Características e aspectos da Gestão do Conhecimento
Caracterizar Gestão do Conhecimento é bem difícil, por todas as implicações que concernem à
complexidade do termo. Sob a ótica abordada, entretanto, que diz respeito à prática contemporânea
de administração de informação para produção de conhecimento, tal tarefa se torna mais plausível.
A Gestão do Conhecimento, num primeiro momento, refere-se à administração dos conhecimentos
produzidos pela empresa, através da canalização de dados e informações pelo uso, principalmente,
de Sistemas de Informações. Estes sistemas podem ser Sistemas Especialistas, Data-Warehouses,
Data-Minning, Intranets e Portais Corporativos, entre outros. O conhecimento deve ser capturado e
inserido em tais sistemas de modo a criar uma central de inteligência para beneficiar os usuários e a
empresa como um todo.
Muito já se discutiu e ainda se discute sobre a forma de capturar tais conhecimentos. Eles podem
estar explícitos, já armazenados, ou tácitos, abstratos, residindo no intelecto dos funcionários e
colaboradores. Porém, no ritmo empresarial contemporâneo, não se pode descartar o uso de
ferramentas tecnológicas para tal propósito. Embora não sejam essenciais, no sentido global do
52

assunto, Thomas Davenport sustenta que elas são acessórios, pois a Gestão do Conhecimento deve
ser conduzida de forma ecológica, onde as informações possam ser recicladas de modo a criarem
conhecimento e estes, por sua vez, beneficiam a empresa. Esta é uma visão bem holística, tendo
como referência os usuários reais da informação. Esse ecossistema da informação pode ser
concebido como ele próprio destaca:
“A abordagem comumente aceita para o gerenciamento de informações – investimento em novas tecnologias, e
só – simplesmente não funciona. Os administradores precisam, na verdade, de uma perspectiva holística, que
possa assimilar alterações repentinas no mundo dos negócios e adaptar-se às sempre mutantes realidades sociais.
Essa nova abordagem, que chamo de ecologia da informação, enfatiza o ambiente da informação em sua
totalidade, levando em conta os valores e as crenças empresariais sobre informação (cultura); como as pessoas
realmente usam a informação e o que fazem com ela (comportamento e processos de trabalho); as armadilhas que
podem interferir no intercâmbio de informações (política); e quais sistemas de informação já estão instalados
apropriadamente (tecnologia)” (Davenport, 2002, p. 12)
Analisar a Gestão do Conhecimento requer, também, considerar seus constituintes: Dados e
Informações. Como se viu, a explosão bibliográfica no período entre-guerras, e após este, fez surgir
uma superabundância destes fatores, anteriormente desqualificados 16 . Além de elementos da Gestão
do Conhecimento, os Dados e Informações são elementos presentes em toda e qualquer Tecnologia
da Informação.
Uma das melhores definições de Dados pode ser encontrada no trabalho de Davenport. Ele define
Dados como “observações sobre o estado do mundo” (Davenport, 2002, p.19). Para ele, Dados são
elementos simples, contábeis, facilmente quantificáveis e explícitos. São eventos que ocorrem em
algum universo de atuação ou observação.
Sobre Informações, ele sustenta que são “dados dotados de relevância e propósito”, utilizando-se da
visão de Peter Drucker. Aí inicia-se toda uma rede de controvérsia, uma vez que Informações são,
antes de tudo, interpretações de dados e estas podem ser as mais diversas.
Um outro elemento da Gestão do Conhecimento é, naturalmente, e talvez o mais importante, o
Conhecimento. Também aqui se poderá acatar a definição lúcida e racional de Davenport, definindo
o Conhecimento como
“A informação mais valiosa e, conseqüentemente, mais difícil de gerenciar. É valiosa precisamente porque
alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação: alguém refletiu sobre o conhecimento,
acrescentou a ele sua própria sabedoria, considerou suas implicações mais amplas. (...) o termo também implica a
síntese de múltiplas fontes de informação. O conhecimento (...) é muitas vezes tácito, existindo simbolicamente
16 Considera-se que estes conceitos eram subvalorizados antes das Guerras Mundiais, tornando-se fatores estratégicos
após a Segunda Guerra e, sobretudo, durante a Guerra Fria.
53

da mente humana, sendo difícil de explicitar. O conhecimento pode ser incorporado em máquinas, mas é de
difícil categorização e localização. Quem quer que já tenha tentado transferir conhecimento entre pessoas ou
grupos sabe como é árdua a tarefa. Os receptores devem não apenas usar a informação, mas também reconhecer
que de fato constitui conhecimento”. (Davenport, 2002, p.19-20).
Num esquema geral, Davenport considerou estes três elementos constituintes da Gestão do
Conhecimento como parte de um mesmo processo, sendo muito difícil dissociá-los. Eles podem ser
esquematizados numa tabela, tal como ilustra a tabela 8:
Tabela 8 – Esquema entre Dados, Informação e Conhecimento
Dados Informação Conhecimento
Simples observações sobre o
estado do mundo
• Facilmente estruturado;
• Facilmente obtido por
máquinas;
• Freqüentemente
quantificado;
• Facilmente transferível.
Fonte: (Davenport, 2002, p.18)
Dados dotados de relevância e
propósito
• Requer unidade de análise;
• Exige consenso em relação ao
significado;
• Exige necessariamente a
mediação humana.
Informação valiosa na mente
humana
• Inclui reflexão, síntese e
contexto;
• De difícil estruturação;
• De difícil captura em
máquinas;
• Freqüentemente tácito;
• De difícil transferência.
A literatura especializada aponta alguns problemas sobre o modo de se praticar a Gestão do
Conhecimento. Um deles diz respeito exatamente à localização do conhecimento e outro, à sua
captura. Além disso, mesmo que se consiga capturar, é necessário filtrá-los, pois nem todo o
conhecimento pode ser aplicável ou alinhado aos negócios. Conhecimentos tácitos – aqueles
residentes no intelecto dos próprios funcionários da empresa – são frutos da experiência destes na
interação com os problemas e são enriquecidos, proporcionalmente, com o nível de capacitação
acadêmica e profissional dos colaboradores. Este conhecimento informal coletivo, ou corporativo,
não é homogêneo e muitas vezes são conflitantes.
Outro problema inicia-se com o primeiro: pelo fato do conhecimento coletivo não ser homogêneo,
torna-se difícil capturá-los para disseminação – ou explicitação. Transformar conhecimento tácito
em conhecimento explícito requer ampla habilidade do topo corporativo, que deve considerar,
preferencialmente, uma metodologia ecológica do ciclo de informações que irão circular na
empresa. Tecnologias de Informação são hoje indispensáveis para estes propósitos, mas somente
serão eficazes se atenderam às estratégias ecológicas implantadas. Instalar aparatos tecnológicos
sem referenciais deste tipo poderá acarretar sérios prejuízos, caracterizando uma empreitada sem
rumo e, muito possivelmente, fracassada.
54

A partir desta concepção, Chun Wei Choo concorda com Thomas Davenport sobre a necessidade da
organização do conhecimento segundo uma visão holística. Em seu trabalho sobre o assunto 17 ,
Choo aponta alguns meios que as organizações utilizam para consumir informações
estrategicamente, ou, em outras palavras, como as organizações usam a informação de forma
estratégica e competitiva. Sobre isto, ele discorre que,
“(...) a organização usa a informação para dar sentido às mudanças do ambiente externo. A empresa vive num
mundo dinâmico e incerto, precisando garantir um suprimento confiável de materiais, recursos e energia. Assim,
a força e a dinâmica do mercado moldam seu desempenho. (...) A Segunda arena do uso estratégico da
informação é aquela em que a organização cria, organiza e processa a informação”. (Choo, 2003, pg.27-29)
Como já foi visto, analisar todas as facetas do que se conhece como Gestão do Conhecimento não é
tarefa das mais fáceis, visto o número interminável de definições e variáveis. Mesmo assim, pode-se
mencionar aqui os pontos mais importantes referentes a este assunto. Para uma análise mais
direcionada e específica, se discorrerá a seguir sobre a Gestão do Conhecimento aplicada à área
jurídica, isto é, como sociedades de advocacia podem aplicar esta prática e os benefícios
decorrentes desta adoção.
3.5.3 Gestão do Conhecimento em sociedades de advocacia
Ao ouvir sobre Gestão do Conhecimento, a associação imediata e inevitável que se faz é com as
grandes empresas transnacionais que, quase sempre por cultura implícita e procedência, vende a
idéia de grande organização, controle e vanguarda. Mesmo assim, não são necessariamente todas as
empresas transnacionais que fazem uso das práticas de Gestão do Conhecimento. Cada vez mais
esta vem sendo adotada, mas pode-se perceber ligeira vantagem para aquelas empresas típicas da
Era da Informação e do Conhecimento. Empresas transnacionais conhecidas como tradicionais não
têm tido rapidez ou velocidade suficientes para a mudança cultural necessários a programas desta
natureza. Este é um retrato das empresas do mundo todo, tanto na Europa, como nos Estados
Unidos e mesmo no Brasil.
No que se refere às sociedades de advocacia, cujo escopo é o objeto deste trabalho, as práticas de
administração por Gestão do Conhecimento são quase inexistentes. No final do ano de 2004, muitos
escritórios de advocacia clamavam já ter ao menos ouvido falar de Gestão de Informações e
17 A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir
conhecimento e tomar decisões, Ed. Senac, 2003.
55

Conhecimento, mas a maioria julga que esta questão não é essencial à condução de seus negócios.
Escritórios jurídicos acreditam que, antes de tudo, são advogados e não administradores, lembrando
que seu ofício consiste primordialmente na prática da advocacia. Desta forma, julgam que só este
fato – fazer bem o que sabem – é por si só elemento de sucesso em seus empreendimentos.
Muitos advogados e escritórios jurídicos ainda consideram sua profissão bem glamourosa,
entendendo que prestam grandes benefícios à sociedade e considerando que seus nomes são sua
marca, refletindo nitidamente uma verdadeira vaidade. Sob esta ótica, eles acham que podem, sem
maiores problemas, conduzir seus negócios nestas condições. Na verdade, esta particularidade
provém da história desta profissão, vista pelo imaginário popular como uma profissão de grande
status e elevado nível social.
Entretanto, como não podia ser diferente, o mercado cuida de enquadrar certas características e não
perdoa administrações de cunho amador, motivo pelo qual os advogados, para sobreviver
profissionalmente nos dias de hoje, devem se especializar cada vez mais e procurar administrar suas
bancas da forma mais profissional e competitiva possível. É verdade, por outro lado, que a prática
advocatícia é bem protegida e delimitada por legislação, cabendo somente a advogados executarem
os serviços afins. Porém, devido à concorrência e ao elevado número de advogados atuantes no
país, formas de administração mais profissionais e eficientes se fazem necessárias. Se antes seus
clientes eram mais passivos em seu comportamento, hoje eles estão cada vez mais exigentes,
requerendo mais transparência e atuando cada vez mais, acompanhando todas as etapas de seus
processos e trâmites jurídicos.
Por conta disto, já se pode observar algum esforço no sentido de cultivar nos advogados e
sociedades de advocacia uma mentalidade diferenciada de gestão. Algumas consultorias voltadas
para esta finalidade já podem ser observadas em atuação no mercado. Lara Selem é uma das
pioneiras neste sentido, treinando permanentemente advogados e juristas em assuntos como
Marketing Jurídico e Gestão do Conhecimento em escritórios de advocacia.
Sobre a questão da aplicação de programas de Gestão do Conhecimento em escritórios, Selem
sustenta que
“O objetivo empresarial das organizações modernas é atingir excelência operacional no uso de seus recursos
estratégicos: pessoas e conhecimento. Mas, embora muita atenção seja dedicada ao estudo de pessoas, o
conhecimento, enquanto recurso empresarial, é pouco estudado, e a Gestão do Conhecimento ainda é um sonho
distante em quase todas as empresas brasileiras, que continuam medindo o sucesso de seus processos em
toneladas, horas, metros e reais – sem identificar explicitamente a importância do conhecimento. No caso dos
escritórios de advocacia, estes têm se utilizado do trabalho de advogados para levar em frente atividades que
56

geram conhecimento, tais como a criação de documentação de precedentes jurídicos, a manutenção atualizada da
base legislativa e jurisprudencial, dentre outras tantas, através da utilização sistemática da tecnologia. No entanto,
as condições de mercado têm se mostrado mais duras e os escritórios de advocacia podem enxergar a Gestão do
Conhecimento como uma atividade não-essencial (por não ser faturável) e entender que, caso já implantada, é
passível de ser cortada e eliminada para manter a rentabilidade da firma e, caso contrário, pode nem vir a ser
cogitada. De qualquer forma, entender que a Gestão do Conhecimento é uma atividade não-essencial não é o
melhor enfoque a ser dado a este tema. A Gestão do Conhecimento vai para o coração do escritório e produz uma
gama de benefícios que pode ajudá-lo a sobreviver em tempos difíceis e prosperar em melhores.”
(Selem, 2003 )
Sob o ponto de vista de Selem, bem como observações diretas junto aos escritórios e sociedades de
advocacia, a prática de Gestão do Conhecimento é vista com desconfiança e incompreensão, sendo
considerada como malabarismo gerencial. Na verdade, ainda não existe uma cultura orientada para
esta direção. Esta cultura, ou mentalidade, ainda está sendo cultivada através de um processo lento,
embora progressivo, e o mercado tende a torná-la, enfim, indispensável num futuro próximo.
Programas de Gestão do Conhecimento em sociedades de advocacia podem se mostrar bastante
benéficos e frutíferos, contribuindo de maneira eficaz para a administração do conhecimento –
tácito e explícito – gerado e aplicado. Lara Selem reconheceu quatro características nestas
sociedades que a fazem produzir conhecimento:
“Quando se pensa em implantar um Sistema de Gestão do Conhecimento, o foco é, com freqüência, em
Tecnologia da Informação, mas esse é só um canal para alojar e disseminar o conhecimento. A implantação do
Sistema de Gestão do Conhecimento necessita que seja identificado o tipo de conhecimento que o escritório de
advocacia deveria compartilhar para beneficiar a sua performance. Geralmente, há quatro fontes de
conhecimento em escritórios de advocacia:
• Material publicado, como recursos bibliotecários, inclusive material on line (a característica-chave é que
este material pode ser adquirido);
• Conhecimento pessoal e experiência dos advogados e demais membros da equipe do escritório (contido nas
cabeças das pessoas e expressado pelo comportamento delas);
• Conhecimento contido no produto de trabalho de um advogado, por exemplo, pareceres, acordos, petições,
etc. (pode ser localizado no sistema de processamento de texto e arquivos de papel, e pode ser recolhido e
computadorizado);
• Conhecimento especialmente desenvolvido, como por exemplo, precedentes criados por profissionais de
suporte ao trabalho dos advogados.
O Sistema de Gestão do Conhecimento deve focar na criação, captura e disseminação do conhecimento e
informação provenientes das diversas fontes que apóiam os objetivos estratégicos do escritório. É bom lembrar
que administrar tal conhecimento pode não significar necessariamente codificá-lo num sistema de computador. O
conhecimento tácito (ou seja, o conhecimento contido nas cabeças das pessoas), por exemplo, é sempre melhor
transferido diretamente entre as pessoas. Nesta situação, o Sistema de Gestão do Conhecimento poderia facilitar
colocando as pessoas umas em contato com as outras.”
(Selem, 2003)
A identificação de Selem das fontes geradoras de conhecimento numa sociedade de advocacia é
bastante oportuna e elucidativa, abarcando realmente quase a totalidade delas. É importante
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essaltar que fontes de informações confiáveis e atualizadas são características essenciais para o
pleno desenvolvimento das atividades jurídicas, pois influenciam diretamente na performance de
operações de uma sociedade de advocacia, da mesma forma que reforçam a imagem da marca do
escritório junto ao mercado e a seus clientes.
Uma das fontes mais importantes de informação e conhecimento são, sem dúvida alguma, materiais
bibliográficos ou publicações on-line oferecidos aos advogados por uma verdadeira indústria
periférica especializada nesta área. Inúmeros jornais, revistas, boletins, artigos, ensaios,
monografias, teses e produtos dos mais diversos tipos, como softwares e bases de dados, inundaram
o mercado jurídico nos últimos anos e tais materiais contam com grande popularidade e confiança
dos advogados.
No âmbito jurídico, tais fontes de informações – e conhecimento – são conhecidas ou
cognominadas como doutrina jurídica, item extremamente prezado neste setor. Estas doutrinas são
eternos referenciais na elaboração de peças de processos jurídicos, como mandados de segurança,
petições, agravos e demais instrumentos inerentes ao ofício jurídico. Além disso, são fontes de
informações inesgotáveis e incrivelmente numerosas, publicadas diariamente nos mais diversos
meios.
Doutrinas em livros ainda são muito respeitadas e consultadas, servindo de base para trabalhos mais
elaborados, ou quando se possui mais tempo para confecção. Entretanto, as publicações de
doutrinas on-line são bastante atualizadas e conferem o respaldo no que tange à atualidade, fator
que pesa contra os livros: embora se publique muitos livros no mercado editorial jurídico,
freqüentemente encontram-se desatualizados, visto a dinâmica desta área. Além disso, são fontes de
informação muita caras e nem sempre os advogados ou escritórios podem adquiri-lo a toda hora.
Em adição às aqui mencionadas doutrinas há também, como observou Lara Selem, o material
intelectual produzido pelo corpo de advogados. Seus pareceres e publicações, bem como seus
processos, costumam ser incorporados aos acervos de Bibliotecas e Arquivos, servindo de
referencial para novas consultas, principalmente para utilização na resolução de casos semelhantes.
No que se refere ao conhecimento ou informações tácitas – residentes no intelecto dos advogados –
em 95% dos casos eles simplesmente não são utilizados. Como já foi dito, não há entre as
sociedades de advocacia uma cultura orientada a esta prática. Um dos motivos é a vaidade dos
advogados mais renomados, que os impelem a vetar ou boicotar colegas de trabalho, deixando de
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compartilhar seu conhecimento técnico. Outro motivo importante seria a falta de experiência e
perícia administrativa das grandes bancas face à recência das condições mercadológicas requeridas
e importas pelo mercado pós anos 90.
Embora possa ser possível identificar estas fontes de informações e conhecimento nas sociedades de
advocacia, raramente elas encontram-se disponíveis de imediato para o acesso do Staff 18 . No Brasil,
como em muitos outros países, estas sociedades têm cada vez mais empregado Sistemas de
Informações digitais com a finalidade de disponibilizá-las. Este é um fator que causa bastante
preocupação nos advogados, pois tais sistemas costumam ser caros e, além disso, precisam de
suporte especializado em tempo integral.
No capítulo sobre mercado jurídico, mencionou-se o fato de que muitas sociedades de advocacia
possuem pessoal e departamentos de apoio. Entre tais departamentos, o Departamento de
Informática e a Biblioteca costumam ser reconhecidos como os mais indicados para a condução de
programas de Gestão de Informações e Conhecimento. Departamentos como Financeiro, Recursos
Humanos e outros possuem seus propósitos informativos, porém agem no universo de informações
operacionais. O Departamento de Informática e a Biblioteca, de outro modo, operam no âmbito de
serviços de informações consideradas estratégicas, fornecendo elementos e insumos a serem
consumidos pelos advogados para utilização no cerne de seu trabalho. Estes departamentos são
produtores de recursos de inteligência competitiva, que agregam valores informativos vitais para a
prática profissional. A figura a seguir ilustra de modo esquemático a integração e o encaixe destes
departamentos:
Figura 2 – Entidades do ecossistema de informações estratégicas de sociedades de advocacia
Biblioteca Informática Staff
Emissor Canal Receptor
Como em muitos outros setores, a Biblioteca é um dos principais produtores e veiculadores de
informações ou de produtos de informações. À ela muitos profissionais recorrem para obter as
informações estratégicas. Biblioteca aqui entende-se em seu conceito mais genérico, onde seu nome
pode variar conforme o contexto. Entre seus sinônimos, pode-se citar Centro de Documentação e
Centro de Informação. Da mesma forma, Mediatecas, Videotecas e congêneres podem constituir o
18 Staff - No contexto das sociedades de advocacia, refere-se ao corpo executivo e operacional de advogados.
59

departamento que, no imaginário social, entende-se como Biblioteca. Por sua natureza, é um
departamento cuja incumbência cabe no papel de agente do conhecimento ou editor corporativo.
Como agentes do conhecimento ou editores corporativos, entendem-se os bibliotecários e outros
profissionais devidamente especializados, como jornalistas, que podem executar serviços de
produção de informações estratégicas. A veiculação pode ser feita tanto por estes profissionais
quanto por profissionais especializados em informática. No capítulo seguinte, será analisada a
importância das atividades dos departamentos envolvidos com as informações estratégicas e a
importância do papel dos agentes do conhecimento e editores corporativos.
3.5.4 Agentes do Conhecimento e Editores Corporativos
As sociedades de advocacia possuem características organizacionais bem peculiares, diferindo em
sua estrutura de outras organizações empresariais. Embora seu organograma possa assemelhar-se a
qualquer outro tipo de empresa, geralmente não há a necessidade de intercâmbio de informações
entre as áreas jurídicas em que atua. Assim, como não são empresas propriamente ditas, visto a
regulamentação própria deste setor, diferem das empresas de mercado no que diz respeito à
informação e compartilhamento desta.
Os advogados que praticam determinados tipos de direito não necessitam de informações ou
conhecimento de outras áreas jurídicas, uma vez que não lhe serão úteis. A título de exemplo,
informações e conhecimentos sobre Direito do Trabalho não são utilizados em Direito Tributário,
ou Penal etc. Por este motivo, é natural existirem feudos informacionais nas sociedades de
advocacia. Devido a esta particularidade, diferem, como já foi dito, de outras empresas, onde a
veiculação está no plano de todos-todos, onde qualquer informação é útil no relacionamento intra-
departamental. Os departamentos setoriais ou áreas do Direito das sociedades de advocacia só
consomem informações dos departamentos periféricos, como Recursos Humanos, Financeiro,
Biblioteca, Arquivo, Informática, entre outros. No que tange às informações provenientes de fontes
externas, os departamentos jurídicos consomem informações de produtos bibliográficos ou
eletrônicos oferecidos por inúmeras empresas especializadas.
Quase todos os advogados admitem faltar-lhes tempo para aperfeiçoarem-se em suas especialidades
e, da mesma forma, admitem ter certa dificuldade de coletar informações úteis ao seu ofício.
Produtos bibliográficos geralmente são caros e costumam ficar centralizados na Biblioteca, onde
60

sua disponibilidade se dá através de longas filas de espera, ocasionando freqüentemente desistência
de sua leitura. Produtos eletrônicos são geralmente bem utilizados, embora os advogados se
queixem da poluição de informações e do perfil generalista destes produtos. Segundo pesquisa de
usabilidade realizada pelos autores deste trabalho em um grande escritório jurídico, apenas 28% das
informações oferecidas por estes produtos eletrônicos lhes são úteis ou relevantes para a sua prática
profissional.
Analisando estes problemas sob a ótica ecológica de Thomas Davenport, pode-se perceber que, no
caso das sociedades de advocacia, a organização é extremamente fragmentada. As informações
formais são feudalizadas e utilizadas no formato mostrado na figura 3. Além disso, as trocas de
informações e conhecimentos informais entre advogados ocorrem somente entre profissionais de
um mesmo setor.
Figura 3 - Fontes formais de Informação de sociedades de advocacia
Fontes de Informação
Internet
(Sites diversos e
publicações
eletrônicas)
Direito
Tributário Direito Civil Direito Penal
Biblioteca
Arquivo
Intranet e
banco de dados
(quando há)
Direito
Trabalhista ~ Outros
Neste esquema de utilização de informações, percebe-se claramente a necessidade de organização e
estruturação das fontes de informações formais. Reconhecendo a limitação das informações que
ocorrem de fontes informais, um trabalho de gestão de conteúdo de dos departamentos de apoio e
dos agentes de conhecimento são indispensáveis.
Como se viu anteriormente, os agentes do conhecimento são extremamente importantes neste
sentido, considerando a estrutura do ecossistema de informação de sociedades de advocacia.
Davenport (2002, p.140-148) identifica estes agentes, listando-os como
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• Bibliotecários
• Programadores
• Analistas de Sistemas
• Administradores de Banco de Dados
• Gerente de Recursos de Informação
• Administradores de Redes e Sistema
Seguindo esta lista de profissionais da informação, é fácil constatar a predominância de
especialistas em informática e sistemas digitais. Este fato reflete o panorama corporativo atual,
sobretudo nos Estados Unidos e Europa. A figura do Bibliotecário se insere neste contexto não
necessariamente como um especialista de informática, mas de informações. Entretanto,
diferentemente dos especialistas em informática, reconhecidos como profissionais da informação
que operam em seu canal ou veículo, o Bibliotecário vem a ser um profissional da informação que
opera em sua fonte, embora em Bibliotecas ele seja o próprio veículo. Davenport, em uma oportuna
observação, sustenta que o Bibliotecário é o mais apto dentre os profissionais da informação no que
diz respeito ao conteúdo, uma vez que está mais familiarizado com ele. Além disso, o Bibliotecário
possui especialização em leitura técnica de conteúdos e capacidade de captação de informações
mais apurada, proporcionando grande vantagem aos demais profissionais. Em suas palavras,
“Ainda que o papel do bibliotecário possa incluir a difusão de dados, ele está mais habilitado a lidar com
conteúdos. Bibliotecários estão mais familiarizados com as informações com que lidam que a maior parte dos
profissionais da informação. Administrando não só com informações de fontes internas, mas também as obtidas
externamente, bibliotecários empresariais começaram a expandir o escopo de suas habilidades e a trabalhar mais
diretamente com os usuários. Dessa forma, souberam usar seus serviços para conferir vantagem competitiva à
empresa.” (Davenport, 2002, p.142-143)
Esta visão de Davenport reflete bem seu ponto de vista holístico, onde a importância que ele
reconhece na figura do Bibliotecário traduz uma de suas preocupações. Segundo ele, as Tecnologias
da Informação ou os Sistemas de Informação não devem ser considerados um fim em si mesmo,
embora os profissionais especializados nesta área tendem assim a considerar. As Tecnologias da
Informação devem, em última instância, atender às reais necessidades de informação da empresa e
seu tipo deve ser adequado às características organizacionais.
Yara Rezende, por sua vez, lembra a importância de departamentos como as Bibliotecas para a
Gestão do Conhecimento das organizações, bem como a importância dos profissionais da
informação:
“O atendimento das demandas de informação destes profissionais tem sido realizado por meio dos diferentes
tipos de sistemas de informação, criados nas últimas décadas. O modelo mais antigo é o da tradicional biblioteca
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técnica de empresa, representada, em geral, por uma sala com acervos de livros, periódicos e normas técnicas
mantidos, na maioria das vezes, com limitados recursos orçamentários, e que, freqüentemente, acabava se
transformando em um depósito de livros e revistas, recebidos na empresa. Tais bibliotecas atuavam como
microespelhos de bibliotecas especializadas e universitárias, tendo como foco de atuação o acúmulo de acervo
com o objetivo de atender às demandas internas da empresa. Em seguida, viveu-se a fase dos centros de
documentação, que nada mais eram do que as mesmas bibliotecas de empresa, porém de menor tamanho e que
tentavam ser mais seletivos quanto à abrangência de seus acervos. Ao mesmo tempo, surgiram os centros de
informação, cuja proposta, em alguns casos, ia além de simplesmente guardar livros e publicações, para se
arriscar em primitivas seleções e análises de conteúdo, embriões dos atuais sistemas de inteligência competitiva.
No início dos anos 90, viveu-se o boom das bibliotecas virtuais de empresa, cujo foco de atuação é o acesso à
informação em vez do acúmulo de acervos. Mais do que armazenar informação em pilhas de publicações e
documentos e despender recursos com isso, compreendese que ser estratégico é saber onde encontrar a
informação certa, de maneira rápida e custo-efetiva”. Rezende (2002)
Rezende cita alguns tipos de agentes do conhecimento que se encontram em atuação no mercado:
• Agentes Criativos – que utilizam a informação para solução de problemas;
• Agentes Intérpretes – que interpretam informações para identificação de novos negócios;
• Agentes Intermediários – intermediários entre a informação/conhecimento e o usuário final;
• Agentes gestores do conhecimento – que administram o capital intelectual da organização.
Estas definições são bastante elucidativas, traçando claramente o perfil dos profissionais da
informação conhecidos como agentes do conhecimento. Uma vez definido a importância destes
agentes, bem como seus tipos, Rezende destaca também a importância dos departamentos do
conhecimento:
“Este é o momento atual em que se encontram as empresas: elas começam a se dar conta da importância de se
administrar o conhecimento produzido, visto que ele agrega valor ao negócio. Em conseqüência, essas empresas
passam a ter uma nova perspectiva da gestão da informação, onde não basta somente gerir informações. Hoje, o
mais importante é a administração da informação que gera conhecimento, além da própria administração do
conhecimento criado. A evolução da biblioteca técnica interna para centro de documentação, seguida do centro
de informação, da biblioteca virtual, do centro de inteligência e, agora, o centro de conhecimento, mostra de
maneira flagrante que, ao longo do tempo, os sistemas de informação para negócio foram perdendo valor
enquanto ativo físico ou acervos. Ao mesmo tempo, esses sistemas passam a ter valor pela expertise em acessar,
analisar e interpretar a informação, pois é desta maneira que o conhecimento adquire tanto ou mais valor que a
informação propriamente dita com a qual o sistema trabalha.” Rezende (2002)
Estes pontos de vista encaixam-se às sociedades de advocacia, pois levam em consideração sua
estrutura informacional. Observando os problemas levantados anteriormente, pirotecnias
tecnológicas estão longe de serem indicadas em qualquer caso. Como se viu, gerir conhecimento
neste setor é, antes de tudo, gerir conteúdo, uma vez que as trocas de informações e conhecimento
se dá nos moldes apontados anteriormente. No caso de sociedades de advocacia, o mais indicado
seria a instituição de programas de gestão de informações baseados na edição de conteúdo
corporativo, realizado por profissionais pertinentes, para canalizar as informações provenientes das
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fontes formais. Eisenberg (2004), outro especialista no assunto, aponta algumas características
necessárias ao editor corporativo:
• Legitimidade
• Tangibilidade
• Credibilidade
• Sintonia com a diretoria
• Adaptação à língua da empresa
• Mensuração dos resultados
• Atração e comunicação junto aos funcionários
• Disseminar conceitos
• Posicionamento
Estas características, como se pôde observar, serão mais bem adaptadas no trabalho de edição
corporativa se utilizarem ferramentas adequadas. O trabalho de edição em sociedades de advocacia,
levando em consideração os problemas levantados, bem como as fontes mencionadas
anteriormente, deve refletir a ecologia inerente ao contexto. As figuras 4 a 6 justificam e traduzem a
estrutura da gestão de informações neste contexto:
Figura 4 – Papel estratégico da Biblioteca em sociedades de advocacia
Fornecimento de insumos (informação
estruturada e personalizada) ao corpo
de advogados
Processamento do conhecimento
e envio posterior ao arquivo
BIBLIOTECA
Pesquisa, extração e coleta no
universo de dados para estruturação
(Transformação de dados em informação)
STAFF
Processam a informação adquirida para
construção de conhecimento aplicado
ARQUIVO
Arquivamento do conhecimento
processado como referencial estratégico
para casos semelhantes
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Figura 5 – Papel estratégico do Bibliotecário ou agente do conhecimento em sociedades de advocacia
Dados brutos
Dados refinados
STAFF
BIBLIOTECÁRIO
UNIVERSO DE DADOS
(Internet, Bases de Dados,
Publicações eletrônicas)
CONHECIMENTO
A ser produzido pelo
corpo de advogados
INFORMAÇÃO
Filtrada e organizada
pelo Editor Corporativo
Figura 6 – Esquema representativo de construção de conhecimento em sociedades de advocacia
ADVOGADOS
CONHECIMENTO
INFORMAÇÃO
UNIVERSO DE DADOS
(Internet, Bases de Dados,
Publicações eletrônicas)
BIBLIOTECA
A Biblioteca geralmente exerce o papel de mediador entre o corpo de advogados e as fontes de
informação. Na figura 4, é exibido o ciclo de informações formais em sociedades de advocacia. A
Biblioteca fornece insumos de informações para o staff processá-las a fim de produzir
conhecimento aplicado. Na prática, as informações são recebidas pelos advogados na forma de
artigos, ensaios, índices, legislação, jurisprudência etc. para serem estudados e aplicados em seus
processos ou assessorias jurídicas.
A figura 5 apresenta o papel de filtragem da Biblioteca junto ao universo de dados existente.
Adicionando-se a figura 6, pode-se inferir a importância do serviço de veiculação de informações
neste tipo de organização. O serviço da Biblioteca é filtrar os dados e transformá-los em
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informações. Advogados raramente executam de forma satisfatória a busca de dados. Muitos nem
sabem mesmo onde encontrar informações jurídicas, fato agravado pelo fato de também não terem
noção de como obter informações personalizadas. A Biblioteca atua como elo, tal como mostrado
nas figuras 5 e 6, entre o staff e as informações.
Se como veiculadora de informações a Biblioteca tem um papel altamente estratégico, no que se
refere à edição ela pode agregar valores ainda mais consideráveis. Para Davenport,
“As Bibliotecas não criam nem melhoram informações. Em vez disso, elas tombam, catalogam e armazenam
informações. Raramente as sintetizam ou reestruturam; deixam essa tarefa para o usuário. Contudo, em um
ambiente ecologicamente orientado, a equipe de informação deve constantemente gerar novos significados a
partir dos dados armazenados.” (Davenport, 2002, p.143)
Pode-se entender como criação de significados o valor que se agrega à informação que é oferecida.
Entretanto, à uma Biblioteca tradicional, ocupando um espaço físico, agregar valores é
extremamente difícil. Neste modelo, um usuário procura uma informação, obtêm-na (ou não) e se
retira. Para transcender esta limitação (limitação observada por Davenport, 2002, p.141), torna-se
necessário a reconfiguração dos veículos de transmissão de informações. Uma vez entendendo o
ciclo de informações em uma sociedade de advocacia, tal como mostrado nas figuras acima, uma
atuação em conjunto com os Bibliotecários e outros profissionais da informação é essencial para a
construção de um ambiente ecologicamente correto. Neste ponto, com toda a estrutura ecológica
construída, as chances de Sistemas de Informações terem sucesso aumentam consideravelmente,
proporcionando à Biblioteca transcender suas paredes e agregar valor aos serviços de Informação
que presta. Um trabalho em conjunto com outros profissionais da informação, especialmente
àqueles ligados à informática, possibilitará a execução de serviços de extrema qualidade e com
grande performance.
Agregar valor, neste caso, significa editar conteúdos. Assim, para um editor de conteúdo – ou
agente do conhecimento – as Tecnologias da Informação criam possibilidades imensuráveis para
este empreendimento. Estas tecnologias ou ferramentas corporativas, desenvolvidas para o
tratamento e veiculação de informações, estão a cada dia mais potentes e complexas. Consideradas
elementos essenciais na instituição de programas de Gestão de Informações e Gestão do
Conhecimento, se analisará a seguir as potencialidades, vantagens e desvantagens destes sistemas.
66

3.6 Tecnologias de Informação como ferramentas de Gestão do Conhecimento
No mundo corporativo moderno, falar de Gestão do Conhecimento sem mencionar as Tecnologias
da Informação que a suportam seria um equívoco. Sistemas de Informações digitais dos mais
diversos tipos já se encontram profundamente arraigados na cultura corporativa contemporânea. O
grande segredo para o sucesso – entendendo-se aqui sucesso como o retorno ou benefício recebido
– é saber encaixar as peças certas: tipo de organização, o modelo de informação e as ferramentas
corretas.
Do que se observa disponível no mercado como ferramentas de apoio ou suporte à Gestão do
Conhecimento, as Intranets e Portais Corporativos são os mais considerados devido às suas
versatilidades e grandes potencialidades como veiculadores de informações. Há, da mesma forma,
várias ferramentas que manipulam e oferecem dados estratégicos: Os ERPs 18 , os mineradores de
dados, e os armazéns de dados. Entretanto, estas ferramentas estão orientadas para modelos mais
dinâmicos de organizações ou empresas, onde os departamentos são extremamente interativos entre
si. No caso das sociedades de advocacia, Sistemas desta natureza não são recomendados, pois em
seu modelo ou ecossistema de informações não comporta o tipo ou a estrutura destes sistemas.
Embora estes sistemas também possam fazer parte de Intranets, ou mesmo de Portais Corporativos,
geralmente são sistemas à parte, com acesso restrito a seus usuários. Eles veiculam na maioria das
vezes dados, que são lidos pelos departamentos específicos – no caso da diretoria, os mineradores
de dados – que transformam estes dados em informações. Entretanto, as Intranets e Portais
Corporativos têm em si mesmos valores adicionais e estratégicos agregados de forma mais
completa, uma vez que servem de suporte aos editores corporativos ou agentes do conhecimento.
3.6.1 Intranets: aplicações e benefícios
Para analisar Intranets e Portais corporativos é necessário considerar antes seus conceitos: que é ou
no que consiste uma Intranet? O nome por si mesmo já define uma particularidade: rede fechada.
Entretanto, uma empresa ou organização pode possuir várias Intranets, uma para cada área, ou
departamento, ou finalidade. E cada uma delas pode utilizar uma plataforma ou uma tecnologia
específica. Como exemplo, pode-se conceber que uma sociedade de advocacia possua duas
intranets: uma editada pela Biblioteca, com informações estratégicas e outra só com banco de
processos, com informações operacionais.
18 Enterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos Corporativos.
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No início deste trabalho, alertou-se que o tipo de Intranet aqui analisado seria aquele que se refere à
veiculação de informações estratégicas – primeiro caso do exemplo – e não aquele de cunho
operacional. Neste trabalho, o foco naquelas de perfil estratégico adequa-se ao objeto de estudo que
se pretende: Intranets e Portais como ferramentas estratégicas de Gestão do Conhecimento. Este
motivo já determina um escopo bastante específico, facilitando, assim, a tarefa da análise.
Uma Intranet é uma das ferramentas mais indicadas para a realização do trabalho de um gestor de
informações ou agente do conhecimento. Começando com uma definição mais técnica, uma Intranet
consiste de uma rede de computadores interna, onde se utilizam os protocolos da Internet, seus
programas e seus conceitos. Em um ambiente corporativo, suas potencialidades são imensuráveis,
sobretudo devido ao fato de que as Tecnologias da Informação se desenvolvem a passos largos,
tornando-se difícil, assim, explorar ou conceber completamente todos os recursos que esta
ferramenta pode oferecer. Segundo O´Brien,
“Uma Intranet é uma rede interna a uma organização que utiliza tecnologias da internet, tais como navegadores e
servidores de rede, editoração de documentos, banco de dados em linguagem HTML, hipermídia etc., para
fornecer um ambiente de internet, dentro da empresa para compartilhamento de informações, comunicações,
colaboração e suporte a processos empresariais.” (O´Brien, 2003, p. 214)
Uma de suas características mais evidentes é a possibilidade de integração de vários tipos de dados
e informações de fontes diversas e nos mais diferentes formatos. Esta foi uma conquista
revolucionária desta tecnologia e, ao que parece, conquistou um espaço em caráter definitivo nos
meios empresariais, governamentais e sociais. Entretanto, como já identificado no capítulo anterior,
nem todos os tipos de Intranets são adequados aos problemas das sociedades de advocacia. Estas
organizações necessitam, ao que se viu, de uma Intranet orientada especificamente para suas
particularidades de informações e, sobretudo, deve ser editada por um profissional de informação
adequadamente qualificado, tal como os agentes e editores mencionados anteriormente.
Ricardo Saldanha também define Intranet da seguinte forma:
“Desde que Intranet é Intranet, a primeira coisa que alguém faz é pensar nela como um repositório de
informações. Isso advém do fato de que as redes são infovias, o que nos leva a deduzir que há uma natural
vocação embutida aí. Assim, colocar num local central, acessível a todos, a documentação que antes estava
restrita a um departamento é a primeira iniciativa que tomamos. Eis que surge a “Intranet-biblioteca”, o ponto de
encontro da informação.”
(Saldanha, 2003, parte 8)
Partindo destes pressupostos, na estrutura informacional das sociedades de advocacia uma Intranet
eficiente deverá conter os seguintes itens relacionados abaixo:
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• Produção Intelectual do Escritório;
• Notícias do mundo jurídico e político, atualizadas diariamente;
• Notícias de legislação, atualizadas diariamente;
• Notícias de Decisões dos Tribunais, atualizadas diariamente;
• Transmissão de Web-TVs ao vivo;
• Cursos on-line;
• Códigos;
• Constituições;
• Estatutos;
• Regimentos;
• Regulamentos;
• Links;
• Jurisprudências;
• Súmulas;
• Modelos de Contratos e Petições;
• Acervo de livros e revistas da Biblioteca
• Disponibilização de boletins e informativos on-line;
• Sugestões bibliográficas e documentais;
• Indicadores econômicos e financeiros;
• Calendário de obrigações fiscais – Federal, Estadual e Municipal;
• Divulgação de cursos e eventos atualizados semanalmente;
• Multimídia e softwares agregados;
• Serviços on demand (sob solicitação, como pesquisas etc.);
• Serviços interativos (votações, enquetes, formulários, questionários on-line)
Estes são alguns quesitos que preenchem necessidades básicas de informações necessárias para a
construção de conhecimento pelos advogados. Intranets com tais conteúdos têm amplas vantagens
sobre websites jurídicos comerciais, uma vez que estes adotam uma linha de serviços mais
generalistas.
Os websites e portais jurídicos comerciais surgiram em grande número sobretudo no final dos anos
90, no rastro da explosão da área jurídica. Como já visto anteriormente, este setor viveu uma
verdadeira reviravolta no início da década de 1990, fator que, aliado também ao aparecimento da
Internet, fez surgir inúmeros Portais e websites jurídicos. Ao final de 2004, muitos destes websites
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já deixaram de existir. Um dos motivos observados seria o caráter generalista de tais websites, que
padronizou seu conteúdo de modo a abarcar grande fatia do mercado. Com a necessidade de
especialização das sociedades de advocacia, estes websites, ao invés de especializarem-se,
generalizaram seus serviços, ocasionando sua falência em médio prazo. Alguns websites jurídicos
especializados hoje já têm perfis mais especializados, sendo direcionados a um ou outro ramo do
Direito. Ocorre ainda que, devido à sua estrutura e fartura de recursos, algumas empresas mantêm
websites voltados para várias áreas do Direito, conseguindo índices técnicos satisfatórios de
personalização.
Por conta disto, é justamente nesta lacuna que as Intranets podem exercer um papel visceral atuando
em seu próprio contexto, suprindo as carências deixadas pelos websites comerciais. Construídas
pelos profissionais de Informática, e editadas por Bibliotecários, editores corporativos ou agentes do
conhecimento – entendendo-se aí até mesmo os jornalistas – as Intranets podem ser encaradas não
como um luxo, mas como uma ferramenta de inteligência competitiva altamente revolucionária.
Elas são os próprios websites jurídicos privativos e personalizados das sociedades de advocacia,
desenvolvidas e editadas especialmente para atender suas necessidades de informação.
Isto posto, há que se mencionar que nem todos os tipos ou níveis de Intranets são relevantes ou
indicados para qualquer caso. Entendendo que cada sociedade de advocacia tem um perfil
informacional, ou ecológico, deve-se da mesma forma entender que nem todos os níveis de
sofisticação das Intranets servirão a seus propósitos. Neste caso, interatividade em excesso pode
incorrer em grande erro estratégico, pois os departamentos não necessariamente precisam
intercomunicar-se, à exceção daqueles advogados lotados em uma mesma área. Estes sim, precisam
partilhar dados, informações e conhecimentos, uma vez que atuam num mesmo feudo profissional
e, conseqüentemente, informacional. A interatividade, neste contexto, deve-se referir somente a
enquetes, seleções e votações on-line, entre outras funções, todas pertinentes a conteúdo. A figura 7
apresenta, de modo ilustrativo, uma Intranet de um escritório jurídico sediado no Rio de Janeiro.
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Figura 7 – Imagem front-page de Intranet de um escritório jurídico do Rio de Janeiro
Esta front-page da Intranet de um escritório jurídico no Rio de Janeiro contém, senão todos, a
maioria dos elementos da listagem acima mencionada. Em sua parte esquerda, embaixo, pode-se
verificar a seção dos canais, ou bases de dados à ela integrados, desenvolvidos especificamente para
este escritório. Também podem ser notados serviços adicionais como destaques, serviços e
multimídia, além de outras seções, enriquecendo o conteúdo do sistema. No canto superior à
esquerda encontra-se um tema publicitário – neste caso, fazendo referência ao próprio sistema – que
pode ser utilizado também como fonte de renda adicional, oferecendo-se o espaço a parceiros ou
fornecedores.
Um grande benefício das Intranets é a possibilidade da oferta de conteúdos multimidiáticos, como
Web-TVs ao vivo ou sob demanda, cursos on-line e materiais diversos, como reportagens, filmes,
material de treinamento, entre outros. Práticas emergentes de aprendizado, como o e-learning
(aprendizado on-line) também podem ser bastante explorados. No caso de sociedades de advocacia,
programas de e-learning proporcionam grande aprendizado, com a vantagem de poupar o tempo do
usuário e ser acessível em qualquer horário (on-demand), tal como mostram as figuras 8 e 9:
71

Figura 8 – Imagem da seção economia da Intranet
Figura 9 – Imagem da seção cursos da Intranet
Além do aspecto instrumental ou de treinamento, estas tecnologias multimidiáticas também
permitem o entretenimento corporativo. Muitos canais de TVs podem ser acessados ao vivo e
também podem ser exibidos, em horários programados ou não, curta-metragens, entrevistas,
reportagens ou documentários. Sob normas específicas, estes canais poderão ser abertos em horários
pré-determinados pelo editor de conteúdo – horário de almoço, por exemplo – para não prejudicar o
andamento do expediente corporativo.
As bases de dados integrantes destas Intranets, da mesma forma, devem acompanhar a demanda por
informações especializadas e típicas da área jurídica. Sociedades de advocacia devem ter como
prioridades banco de dados atualizados e personalizados. Outro ponto importante é a rapidez do
processo de acesso, normalmente ao clique do mouse de seu computador, em sua mesa de trabalho.
Em pesquisa realizada no referido escritório jurídico no Rio de Janeiro, esta questão mostrou-se
bastante relevante na produtividade corporativa: antes da implantação da Intranet, um advogado que
necessitasse de um Código deveria fazer solicitação por telefone à Bibliotecária. Esta, por seu turno,
localizava o Código na estante, preparava o protocolo de autorização de fotocópia e o enviava,
juntamente com o Código, ao departamento de serviços administrativos, que tirava as fotocópias.
Algum tempo depois, e na pesquisa passaram-se quase uma hora, devido ao grande número de
cópias de modo a atender todo o escritório, o Código retornava com suas cópias à Biblioteca. A
Bibliotecária, então, encaminhava as cópias para o advogado solicitante.
Este processo, extremamente arcaico e obsoleto nos dias atuais, demorou quase uma hora e meia.
Este tempo perdido, em se tratando de um escritório jurídico que presta serviços de assessoria,
compromete forçosamente a performance do advogado em questão, pois se pôde notar mais um
agravante: Códigos, impressos em formato de livros, são freqüentemente desatualizados. No
72

momento em que foram impressos, evidentemente, estavam em dia com a legislação. Entretanto, os
textos de Códigos podem mudam de um mês a outro, ocasionando obsolescência de seu conteúdo.
Oferecido desta forma, comprometeu o trabalho do advogado e o escritório teve sérios prejuízos e
revezes no que tange à sua imagem junto ao cliente.
Todos estes problemas foram suprimidos quando este escritório adotou uma Intranet, ilustrada pela
figura 7. Num caso semelhante, quando a Intranet já estava devidamente implantada, um advogado
recebeu telefonema de um cliente nas portas de uma delegacia, pronto para ser detido. Ao clique do
mouse, enquanto falava ao telefone ministrando instruções ao cliente e falando com o delegado, o
advogado acessou partes do Código Penal específicas do caso e, logo após, acessou o banco de
dados com modelos de habeas corpus 19 para ser preparado, procedimento que aconteceu enquanto
falava ao telefone.
No trabalho de desenvolvimento e gerência da Intranet, o papel do editor corporativo, ou agente do
conhecimento é extremamente significativo. Seu trabalho tende a influenciar diretamente a
performance de seus usuários, e questões como atualidade, confiabilidade e qualidade das fontes de
informações e conteúdo devem ser alvos de freqüente preocupação. Neste aspecto, tanto
Bibliotecários quanto jornalistas possuem vantagens naturais para tal atividade: no caso de
jornalistas, uma Intranet pode ser identificada como a publicação on-line de um jornal ou revista,
devendo-se manter os mesmos atributos qualitativos próprios ao empreendimento; e no caso de
Bibliotecários, seria a versão digital de uma Biblioteca inteira, com todos os atributos inerentes a
este departamento.
Estas Intranets podem se mostrar bastante vantajosas, diminuindo custos e unificando informações,
além de potencializar a performance geral dos advogados, como se viu acima. Porém, deve-se notar
que Intranets têm níveis de atuação, diferindo amplamente suas funções de um nível a outro. Uma
Intranet com mais recursos tecnológicos pode vir a se tornar um Portal Corporativo de primeiro
grau; este, por sua vez, pode evoluir para um pleno Portal Corporativo, de última geração 20 . As
relações entre as Intranets e os Portais Corporativos serão analisadas no capítulo a seguir.
19 Habeas corpus - ação para garantir a liberdade de locomoção; liberdade de ir e vir; usado para reprimir ou impedir
prisão ou constrangimento ilegais.
20 Última geração ao tempo que é concebido e implantado.
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3.6.2 Portais Corporativos: a evolução das Intranets
O conceito de Portal Corporativo ainda não foi totalmente compreendido e suas denominações,
delimitações e potencialidades estão longe de estarem esgotadas. Esta falta de compreensão se deve,
em parte, pelas mais variadas formas e estruturas assumidas e incorporadas a esta ferramenta.
Aliado a isto, as tecnologias e sistemas que compõem os Portais são cada vez mais sofisticados, não
sendo possível, assim, conceber os limites de suas potencialidades.
Sobre o próprio conceito de Portal, Cláudia Dias constata que
“Há três ou quatro anos 21 , Há três ou quatro anos, o que hoje é chamado de portal era conhecido como máquina
de busca, cujo objetivo era facilitar o acesso às informações contidas em documentos espalhados pela Internet.
Inicialmente, as máquinas de busca possibilitavam ao usuário da Internet localizar documentos a partir de
pesquisas booleanas e navegação associativa entre links. Para reduzir ainda mais o tempo de busca na Internet e
auxiliar os usuários menos experientes, vários sites de busca incluíram categorias, isto é, passaram a filtrar sites
e documentos em grupos pré-configurados de acordo com seu conteúdo - esportes, meteorologia, turismo,
finanças, notícias, cultura etc. O passo seguinte foi a integração de outras funções, como, por exemplo, as
comunidades virtuais e suas listas de discussão, chats em tempo real, possibilidade de personalização dos sites de
busca (My Yahoo!, My Excite etc.) e acesso a conteúdos especializados e comerciais. Essa nova concepção de
máquina de busca é que passou a ser chamada de portal.”
(Dias, 2001)
Iniciando a era dos Portais com as máquinas de busca, logo este conceito expandiu-se para outras
instâncias, agregando mais serviços digitais. Os conhecidos Portais comerciais oferecem, além da
máquina de busca, serviço como salas de batepapo, conta de correio eletrônico, lojas virtuais e uma
série de canais sobre os mais diversos assuntos. Além disso, cada vez mais novos elementos são
incorporados aos Portais comerciais, aumentando, assim, o escopo de sua definição.
No que se entende por Portais Corporativos, Cláudia Dias cita o relatório da empresa Merryl Linch,
de 1998, que menciona pela primeira vez o termo “portal de informações empresariais”. Sob esta
definição, ela conclui que
“Portais de informações empresariais são aplicativos que permitem às empresas libertar informações
armazenadas interna e externamente, provendo aos usuários uma única via de acesso à informação personalizada
necessária para a tomada de decisões de negócios.”
(Dias, 2001)
Outro autor, Figueiredo, afirma que os Portais
“Podem ser definidos como uma aplicação tipicamente web, desenvolvida para funcionar como interface única e
personalizada do ambiente eletrônico de trabalho, provendo aos usuários conteúdo, informação, acesso a
21 Como o artigo foi escrito em 2001, constata-se que o tempo a que a autora se referia era 1996-1998,
aproximadamente
74

aplicações, colaboração e conhecimentos necessários a plena atuação, envolvendo todo relacionamento com os
stakeholders da empresa.” (Figueiredo, 2002)
Dentre as fontes de informações consultadas para a elaboração deste trabalho, os estudos de Cláudia
Dias se mostraram os mais pertinentes tanto na elucidação do conceito de Portal ou Portal
Corporativo, quanto pela definição dos tipos de Portais existentes. Por sua vez, Ricardo Saldanha,
observa que
“Para que uma Intranet evolua, duas coisas são fundamentais: ela precisa passar a ser mais dinâmica do que
estática e seu conteúdo precisa cada vez mais aproximar-se dos objetivos estratégicos da empresa. Isso significa
dizer, grosso modo, que os serviços devem ganhar espaço e a produtividade deve vir não só com a economia de
tempo gasto com tarefas administrativas, mas também ao permitir acesso rápido e fácil aos sistemas corporativos.
Nesse ponto, Intranets passam a ser chamadas de Portais Corporativos” (Saldanha, 2003, parte8)
A relação, comparação e justaposição entre Intranets e Portais Corporativos foi bem abordada por
Cyrineu Terra, em uma trabalho extremamente abrangente sobre o assunto. Ele sustenta que mesmo
Intranets podem ser consideradas Portais Corporativos, diferindo somente no grau de interação e
alcance tecnológico, embora sejam voltados para o mesmo objetivo, alinhado com os objetivos
estratégicos de uma organização. Em sua concepção de Portal Corporativo, todas as referências a
este termo são adicionadas o termo conhecimento. Assim, em seus trabalhos sobre o assunto,
Cyrineu Terra considera que todo Portal Corporativo é, em última instância, um Portal Corporativo
do Conhecimento – PCdC, idéia também compartilhada por Tadeu Cruz (2002), que se refere a esta
ferramenta nos mesmos termos.
Uma vez concebidos os termos de Portais Corporativos, torna-se necessário analisar seus tipos e
características. Dias (2001) reconhece alguns dos mais comuns tipos de Portais Corporativos,
variando em seu contexto de aplicação. São eles:
• Portais Públicos
• Portais Corporativos propriamente ditos, ou institucionais
• Portais de suporte à decisão
• Portais de Informações ou Conteúdo
• Portais de negócios
• Portais de processamento corporativo
• Portais especialistas
• Portais de suporte ao processamento corporativo
• Portais do conhecimento
• Portais de informações empresariais
75

Cruz (2002), por sua vez reconhece, além de alguns destes, mais outros tipos de Portais
Corporativos:
• Portais generalistas
• Portais verticais
• Portais de conhecimento
• Portais de negócio
• Portais compostos
Esta lista de tipos de Portais tende a aumentar com o tempo e com as incessantes conquistas
tecnológicas, fato que contribui para tornar, como já dito, difícil a tarefa de definição tanto do
conceito quanto dos tipos dos Portais Corporativos. Pelo que se viu, é fácil perceber que Portais
Corporativos são evoluções tecnológicas de Intranets de primeiro grau, muito embora isso implique
em questões delicadas.
Uma delas é que, somente pelo fato de possuir maior instrumentação tecnológica não quer dizer seja
uma aplicação obrigatória e linear que as organizações devam obedecer. Como se viu
anteriormente, qualquer utilização de ferramentas desta natureza deve obedecer aos padrões
ecológicos das organizações e, sobretudo, deve estar alinhado aos objetivos estratégicos de
informações. Isto quer dizer que não necessariamente os Portais Corporativos devam ser
perseguidos como o ápice da conquista tecnológica. Portais Corporativos, em muitos casos, podem
ser menos indicados a determinados perfis corporativos do que as Intranets de primeiro grau. Este
caso pode ser eventualmente aplicado às sociedades de advocacia.
Um Portal Corporativo desenhado para atender estas sociedades deve, da mesma forma que as
Intranets de primeiro grau, considerar as características deste tipo de organização. Neste caso
específico, um Portal Corporativo implantado em escritórios jurídicos pode ser identificado como
Portal Jurídico Corporativo, observando-se uma nomenclatura mais adequada, adicionado-a na
lista de tipos de Portais mencionada acima. Um portal deste tipo não difere muito dos Portais
comerciais jurídicos oferecidos pelas empresas do mercado que atendem as bancas. Assim, sendo
editado por profissionais de perfil já analisado neste trabalho, tem a vantagem – da mesma forma
que as Intranets – de personalizar seu conteúdo e apontá-los para as necessidades dos usuários.
76

No caso das sociedades de advocacia, uma diferença marca, entretanto, os Portais Jurídicos
Corporativos e as Intranets de primeiro grau: o teor mais dinâmico e catalisador do primeiro, muito
embora ele não tenha, da mesma forma que a Intranet, que integrar necessariamente os
departamentos. Sua vantagem consiste num nível que se pode considerar mais completo, conforme
se pode perceber na figura 9:
Figura 10 - Imagem front-page de Portal Jurídico Corporativo de um escritório jurídico do Rio de Janeiro
A figura 10 exibe um sistema de informações voltado para sociedades de advocacia. Este é um
exemplo real de um Portal implantado em um escritório do Rio de Janeiro, e pode-se perceber as
diferenças entre este Portal e a Intranet mostrada na figura 7. Neste caso, o sistema começa a diferir
em seu desenho, no formato Portal, assemelhado aos Portais comerciais. A diferença, assim,
consiste no fato de que este Portal possui um sistema de notícias – e de busca destas – que inexiste
no modelo de Intranet anterior.
Analisando de modo mais detalhado, o editor corporativo deste escritório edita as notícias que serão
disponibilizadas no Portal no dia seguinte. Dependendo da tecnologia utilizada, bem como do
número de pessoal disponível, estas notícias poderiam ser disponibilizadas no mesmo dia, até na
mesma hora. Isto dependeria da demanda ou da necessidade informacional do escritório. Pode-se,
77

da mesma forma, personalizar as notícias oferecendo conteúdos apropriados aos departamentos ou
áreas de atuação: notícias de Direito Penal, Trabalhista, Tributário, entre outras.
Outra vantagem deste modelo é que cadernos especiais temáticos podem ser editados, abrangendo
um assunto que esteja em evidência, como, por exemplo, a Nova Lei de Falências, Novo Código
Civil, etc. Neste caso, poder-se-ia ter um site – caderno especial – dentro de outro site – o próprio
Portal Jurídico Corporativo – embora isto possa ser feito no modelo de Intranet da figura 7. As
mídias digitais que foram mencionadas anteriormente poderiam constar neste sistema, valorizando
ainda mais as potencialidades deste Portal. No que se refere à interatividade com o usuário, este
Portal da figura 10 oferece aos usuários enquetes, votações on-line, trívias, jogos e agendas, tudo
isso agregado ao sistema, sugerindo o elemento considerado por Cyrineu Terra como diferenciador
entre as Intranets e os Portais: a amplitude tecnológica que concerne à interatividade e à interface
ante o usuário.
78

4. CONCLUSÃO
Analisar aspectos de um setor que começou a se reinventar somente nos últimos 15 anos é
extremamente difícil, porquanto não há, efetivamente, uma literatura vasta para referências. Os
paradigmas para embasamento são bastante escassos e, na literatura, somente uns poucos trabalhos
ou pesquisas discorrem sobre assuntos que, embora tratando do mesmo setor, não necessariamente
referem-se aos objetos de estudo aqui enfocados.
Inicialmente, quando da definição dos temas deste trabalho, estabeleceu-se que as pesquisas se
embasariam em estudos de casos e pesquisas de campo, de modo a fornecer elementos que
confirmassem – ou não – os pressupostos iniciais dos autores: que programas de Gestão do
Conhecimento e Informações aplicados através de ferramentas ou Sistemas de Informações como
Intranet e Portais Corporativos influenciam a performance das sociedades de advocacia,
potencializando seus processos internos de informação e, conseqüentemente, seus resultados finais,
como maior valor agregado aos seus serviços, melhoria da qualidade destes e construção de
conhecimento corporativo em suas áreas de atuação.
Entretanto, no período das pesquisas de campo, não foram encontradas sociedades de advocacia que
utilizassem suficientemente tais ferramentas para demonstração neste trabalho; e grande parte delas
nunca ouviram falar de Gestão do Conhecimento. No máximo, exibiam seus websites e acreditavam
que, por possuí-los, já tinham feito muito mais do que o necessário. Em alguns casos, o website
hospedava a produção intelectual do staff, mantendo boletins e outros informativos, de modo a
explicitar o que julgavam ser seus conhecimentos. Em quase todos os casos, tais websites forneciam
acesso aos clientes do status ou andamento de seus processos jurídicos, como agravos, mandados de
segurança, pareceres, entre outros. Do universo verificado, no centro do Rio de Janeiro, área que
congrega as maiores bancas deste setor, este foi o painel encontrado no período inicial de pesquisas.
Na literatura especializada encontrada, por sua vez, no que diz respeito ao ambiente do setor
jurídico, foram encontrados com mais facilidade trabalhos e publicações concernentes a assuntos
como Marketing jurídico e Gestão de escritórios jurídicos. Sobre Gestão do Conhecimento e Gestão
de Informações em escritórios jurídicos, só se encontrou uma publicação: um texto/artigo de Lara
Selem (2003) sobre a Gestão do Conhecimento em sociedades jurídicas. Não se encontrou na
literatura referências sobre o uso de Intranets e Portais nestas organizações. Sobre tecnologias,
especificamente, encontrou-se um estudo de caso de Paulo Hapner (2002) que analisa o modo de
79

como dois dos maiores escritórios do país utilizam seus websites como promoção de seus serviços,
utilizando tecnologias de e-commerce e e-business.
Materiais mais fartos foram encontrados sobre Gestão do Conhecimento, Intranets e Portais de
modo mais amplo e genérico, tendo em vista suas aplicações em praticamente todos os ramos de
negócios do atual mundo corporativo. Sobre publicações referentes ao setor jurídico, somente
aspectos estatísticos e históricos foram encontrados numa excelente publicação, o Panorama
Setorial, que forneceu insumos extremamente significativos sobre o assunto, minimizando, desta
forma, a necessidade de pesquisas de campo que se fariam redundantes e mesmo desnecessárias.
Obras de Lara Selem (2004), em determinados momentos, se mostraram muito úteis sobre este
setor, complementando os dados e informações do Panorama Setorial. Não foi possível,
infelizmente, ter acesso a todos os materiais de instituições como CEAE – Centro de Estudos de
Administração dos Escritórios de Advocacia – e CESA – Centro de Estudo das Sociedades de
Advogados – órgãos que estudam e publicam trabalhos importantes sobre o setor. Estas instituições
restringem o acesso de documentos somente aos associados, não sendo possível a terceiros contato
com tais publicações.
Ao final deste trabalho, sob tudo o que se levantou de materiais e fontes de pesquisa; considerando-
se as limitações impostas pelos motivos acima mencionados; e aplicando o conhecimento obtido
pelos estudos, pôde-se concluir que:
a) sobre Gestão do Conhecimento e práticas administrativas das sociedades de advocacia:
1. Grande parte das sociedades de advocacia ainda são administradas de forma amadora, sem
critérios específicos no que se refere a política de Recursos Humanos; alocação de recursos
financeiros; Planejamento Estratégico e Marketing e; administração de suas informações e
produção intelectual;
2. A grande maioria das sociedades de advocacia não conhece programas de Gestão do
Conhecimento, bem como sua utilidade ou aplicação;
3. Sociedades de advocacia ainda consideram programas de Gestão de Informações e Gestão
do Conhecimento como malabarismos administrativos, não dando a importância devida a
tais assuntos. Isto também se estende a programas como Marketing e Estratégia Corporativa;
4. Muitas sociedades de advocacia não se consideram uma empresa, e, por isso, não
desenvolvem um comportamento corporativo. Advogados associados em escritórios
jurídicos se definem como sociedades civis, que vem a ser um tipo de organização distinta
do que se entende como empresa.
80

) sobre Tecnologias da Informação e ferramentas afins utilizadas pelas sociedades de advocacia:
1. Tecnologias de Informações, Sistemas de Informações e ferramentas afins ainda despertam
grande desconfiança entre os advogados. Eles ainda têm muita resistência a sistemas deste
tipo devido a pouca diferença que atribuem ao custo-benefício;
2. Quando adotam tais sistemas, raramente o fazem por iniciativa própria; o fazem geralmente
ou por sugestão do pessoal de apoio ou para exibição a clientes e parceiros;
3. A maioria das grandes sociedades de advocacia possui websites como cartão de visitas,
subutilizando suas potencialidades estratégicas;
4. Somente uma das sociedades levantadas possuía ferramentas de Gestão do Conhecimento,
como Portal Jurídico Corporativo, nos moldes e configurações que se expôs neste trabalho,
fator que inviabilizou um estudo mais abrangente através de pesquisa de campo.
c) sobre a literatura especializada no assunto em questão:
1. A literatura específica sobre o tema proposto neste trabalho – Intranets e Portais
Corporativos como ferramentas de Gestão do Conhecimento em sociedades de advocacia – é
ainda extremamente escassa, senão quase inexistente; O material acessado com relativa
fartura refere-se a estes assuntos e seu sentido mais genérico e conceitual.
No que se refere às tendências observadas à luz do tema proposto: mediante os estudos aqui
obtidos; das fontes pesquisadas; e de observações in loco do mercado jurídico em geral, e das
sociedades de advocacia em particular, pôde-se concluir que:
a) Sobre as tendências administrativas das sociedades de advocacia:
1. Há uma tendência de profissionalização administrativa, ocasionada pelas pressões do
mercado e pelas consultorias oferecidas por profissionais especializados neste sentido;
2. Os critérios seletivos dos recursos humanos estão se tornando cada vez mais rigorosos, seja
para contratação de estagiários, advogados ou pessoal de apoio;
3. Embora, como se viu, muitos advogados ainda não conheçam conceitos como Gestão do
Conhecimento, pode-se notar uma crescente procura por novas idéias de gestão,
principalmente por jovens advogados recém-formados. Esta tendência é quase inexistente,
porém, entre advogados veteranos.
b) sobre Tecnologias da Informação e ferramentas afins utilizadas pelas sociedades de advocacia:
1. Devido à desconfiança e ao ceticismo que as sociedades de advocacia têm ante os Sistemas
de Informação, a tendência à adoção destas ferramentas é bastante inexpressiva;
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2. Os Sistemas de Informações mais utilizados são bases de dados com os processos de
clientes; estes sistemas são ainda as únicas ferramentas que justificam investimentos mais
significativos, embora o leque de investimento esteja aumentando de modo tímido, mas
crescente.
c) sobre a literatura especializada no assunto em questão:
1. A literatura especializada sobre Gestão do Conhecimento, Intranets e Portais Corporativos
está em franca expansão, onde materiais diversos, como publicações eletrônicas, artigos,
ensaios e livros têm abordado os mais variados temas que se utilizam de tais assuntos.
Entretanto, sobre a aplicação destes conceitos e ferramentas pelas sociedades de advocacia
até o momento da conclusão deste trabalho, não se encontrou indícios de expansão da
literatura especializada.
4.1 Considerações finais
Estas conclusões foram constatadas até fevereiro de 2005, analisando as grandes sociedades de
advocacia do Rio de Janeiro, muitas delas, por sua vez, representativas de sua classe como as
maiores e mais influentes no Brasil. Devido à contemporaneidade do tema tratado neste trabalho, é
natural que a literatura seja ainda escassa, sendo provável que, em ambientes acadêmicos, esteja-se
fazendo pesquisas relevantes sobre o assunto.
No tocante às pesquisas de campo e estudos de caso, pesquisar aspectos de sociedades de
advocacia, como se viu na justificativa deste trabalho, é extremamente difícil, visto que tais
organizações são bastante sigilosas no que diz respeito às suas atividades, trâmites e planejamentos.
Pelo que se pôde perceber, felizmente, as novas gerações de advogados, mais integrados à realidade
corporativa que vigora no mundo moderno, podem em médio e longo prazo mudar este panorama,
oferecendo praças para pesquisas mais relevantes sobre o setor em vários sentidos, abrindo caminho
para uma rica literatura proveniente de tais estudos.
Sobre os programas acadêmicos que contemplam tais áreas, é notável a emergência de inúmeras
linhas de pesquisa, seja em especializações, mestrados e doutorados, abordando os temas aqui
enfocados. Estes temas não mais podem ser ignorados e, por serem decisivos estrategicamente,
muito ainda há o que se pesquisar.
Para o mercado jurídico, assim como para as sociedades de advocacia, estudos desta natureza só
serão significativos se contarem com a colaboração dos profissionais envolvidos. Desta forma, este
82

mercado – das sociedades de advocacia – só tem a ganhar com tais pesquisas, uma vez que estas
proporcionarão, sem dúvida alguma, elementos amplamente significativos para aplicação
pragmática, seja no âmbito de gestão, planejamento estratégico, serviços de informações, Marketing
jurídico, entre muitas outras.
Para aqueles que estudam os assuntos aqui abordados, como Gestão do Conhecimento, Intranets,
Portais Corporativos e sociedades de advocacia, espera-se que este trabalho forneça um painel real,
oportuno e significativo sobre uma área bem específica e singular, fornecendo dados e informações
relevantes para pesquisas posteriores. Espera-se, também, que mais e novas linhas de pesquisa em
todos os níveis acadêmicos contemplem estas áreas tão importantes e atuais, de modo a produzir
estudos e paradigmas que certamente enriquecerão a literatura e beneficiarão seus usuários.
Finalmente, para os autores deste trabalho, esta pesquisa foi extremamente gratificante devido ao
seu caráter pioneiro sobre temas socialmente tão relevantes. Acreditamos que serviços jurídicos
desenvolvidos com qualidade, organização e excelência em sua gestão beneficiarão toda a
sociedade. E acreditamos, também, que o papel das conquistas tecnológicas para estas finalidades é
irreversível e indispensável, juntamente com os novos e revolucionários conceitos de gestão aqui
expostos.
Para os potenciais pesquisadores e interessados nos temas abordados neste trabalho, os autores
instituíram um website que ficará disponível em caráter permanente, sendo atualizado
constantemente. Visa-se, assim, dar continuidade às pesquisas e auxiliar trabalhos futuros mediante
disponibilização de textos, notícias e links para websites diversos, aumentando assim o leque de
acesso à literatura sobre tais assuntos. Este website pode ser acessado em http://monografia-
casi21.sites.uol.com.br.
83

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