UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio ...

UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado 

do Rio Grande do Sul 

DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da 

Comunicação 

Curso de Administração 

ANÁLISE DO FLUXO DAS PEÇAS ZINCADAS: 

A IMPORTÂNCIA DO PCP DENTRO DA ORGANIZAÇÃO 

ELAINE JUNG 

Professora Orientadora: Fernanda Pasqualini 

Panambi, 1° semestre de 2012.

Elaine Jung 

ANÁLISE DO FLUXO DAS PEÇAS ZINCADAS: 

A IMPORTÂNCIA DO PCP DENTRO DA 

ORGANIZAÇÃO. 

TCC – Trabalho de Conclusão de Curso. 

Professora Orientadora: Fernanda Pasqualini 

Panambi/RS, 1° semestre de 2012. 

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a 

Universidade Regional do Noroeste do Estado do 

Rio Grande do Sul – UNIJUI, como um dos pré- 

requisitos para obtenção do grau de Bacharel 

em Administração.

AGRADECIMENTOS 

Primeiramente agradeço a Deus, com a ajuda Dele eu tive forças para chegar ao final 

dessa pequena jornada. O Cara Lá de Cima me deu toda coragem que eu precisava para ir 

além dos meus limites nesses anos de faculdade, e não me deixou faltar forças para ir até o 

final e quebrar as barreiras. Sem ele não somos nada e o que somos é simplesmente porque 

ele nos ama. 

Agradeço aos meus pais, ambos serão responsáveis por cada sucesso obtido e cada 

degrau avançado pelo resto da minha vida. Vocês são e sempre serão o meu maior porto 

seguro, meus maiores exemplos de vitória, meus heróis e simplesmente aqueles que mais 

amo. Obrigada por estarem sempre comigo. Obrigada simplesmente por participarem comigo 

durante essa caminhada, me ajudando a construir os alicerces de um futuro que começa agora. 

Agradeço aos meus irmãos, que sempre confiaram em mim e me deram seu apoio. Ao 

meu querido namorado, que de uma forma toda especial me deu forças e me incentivou a 

chegar até aqui, pelas horas de lazer que foram sacrificadas para que este sonho se tornasse 

realidade. 

Aos professores da Unijui, que a mim repassaram seus conhecimentos, fazendo que 

meu desenvolvimento fosse o melhor possível. Agradeço especialmente à minha professora e 

orientadora deste trabalho, Fernanda Pasqualini, obrigada pela sua disponibilidade, confiança 

e dedicação de seu tempo para que este trabalho chegasse a este nível. 

A empresa BruningTecnometal e aos meus colegas de trabalho, com quem passo a 

maior parte do dia. Dedico este trabalho a todos os que tive e tenho o privilégio de trabalhar e 

que de alguma forma ou outra contribuíram com suas experiências. 

Agradeço aos colegas de faculdade, pelas risadas, horas de estudo, trabalhos em grupo. 

Enfim, agradeço a todos que de uma forma ou outra contribuíram para o sucesso deste 

trabalho. Obrigada por tudo!

RESUMO 

Com a globalização, o ambiente no qual as empresas estão inseridas modifica-se 

continuamente. A competitividade acirrada exige das empresas decisões baseadas em fatos e 

dados, não permitindo decisões concebidas de forma improvisada. Dessa forma, torna-se 

imprescindível a disponibilidade de um sistema de Planejamento e Controle da Produção 

(PCP) eficaz, que permita à empresa gerenciar a demanda, os materiais, a capacidade 

produtiva e a produção. Em função disso, este estudo foi realizado na BruningTecnometal, de 

Panambi-RS, com o objetivo de analisar a importância do PCP dentro do fluxo das peças 

zincadas, e sugerir melhorias na operação da empresa BruningTecnometal. O trabalho 

classifica-se quanto aos fins como uma pesquisa exploratória e descritiva e quanto aos meios, 

em pesquisa bibliográfica e estudo de caso. A organização foi caracterizada, por meio de uma 

entrevista com quatro supervisores, e observações estruturadas de modo a se obter um 

conhecimento detalhado da operação da mesma. Então foi realizada a análise do fluxo das 

peças zincadas,para tanto foram utilizadas bibliografias dentro da administração voltadas para 

o assunto. Após a análise, o resultado encontrado mostra que os atrasos no processo produtivo 

ocorrem, mas em números bem menores do que há dois anos antes. Percebe-se que várias 

ações já foram tomadas, mas que ainda existem possibilidades de melhoria. Pode-se dizer que 

o estudo contribuiu de forma significativa para a acadêmica, pois possibilitou o confronto 

entre teoria estudada e a prática dentro da organização. 

Palavras chave: Administração da Produção e de Operações, Planejamento e Controle da 

Produção (PCP), Fluxo de produção.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES 

Figura 1 - Modelo de Transformação 16 

Figura 2 - Atividades de planejamento e controle 22 

Figura 3 - Imagem da empresa 28 

Figura 4 - Organograma da Empresa 31 

Figura 5 - Processo setor comercial 34 

Figura 6 - Processo PCP 38 

Figura 7 - Processo de zincagem 41 

Figura 8 - Cadastro das peças 44 

Figura 9 - Estoque de bobinas 45 

Figura 10 - Controle NF envio e NF retorno 47 

Figura 11 - Sistema de prioridades 48 

Figura 12 - Armazenamento vertical - lean lift 50 

Figura 13 - Gráfico fretes especiais 51

SUMÁRIO 

INTRODUÇÃO 9 

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO 11 

1.1 Apresentação do Tema 11 

1.2 Questão de Estudo 12 

1.3 Objetivos 12 

1.3.1 Objetivo Geral 12 

1.3.2 Objetivos específicos 13 

1.4 Justificativa 13 

2 REFERENCIAL TEÓRICO 14 

2.1 Administração da Produção e de Operações 14 

2.2 Função Produção 16 

2.3 Planejamento e Controle da Produção 17 

2.3.1 A importância da demanda 19 

2.3.2 A importância do suprimentos 20 

2.3.3 Atividades de PCP 21 

3 METODOLOGIA 25 

3.1 Classificação da Pesquisa 25 

3.2 Universo amostral 26 

3.3 Coleta de dados 26 

3.4 Análise e interpretação dos dados 27 

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 28 

4.1 Caracterização da Organização 28 

4.1.1 Estrutura Organizacional 30 

4.1.2 Missão 32 

4.1.3 Visão 32 

4.1.4 Valores 32

4.2 O processo produtivo da empresa Bruning Tecnometal 33 

4.2.1 Processo Comercial 33 

4.2.2 Processo de Engenharia 36 

4.2.3 Planejamento e Controle da Produção 37 

4.2.4 Produção 40 

4.2.5 Logistica 42 

4.3 Análise das causas que geram o atraso 43 

4.4 Melhorias propostas 51 

CONCLUSÃO 54 

BIBLIOGRAFIA 56 

APENDICE A 57 

8

INTRODUÇÃO 

Atualmente, com a velocidade com que o mercado se transforma e novas 

oportunidades e desafios se apresentam, as empresas devem estar preparadas para se 

moldarem às necessidades que surgem, adaptando-se com rapidez e flexibilidade para assim 

garantir a sobrevivência e o crescimento em seu mercado de atuação. 

Nesse sentido, as organizações têm buscado implantar novas estratégias de produção 

cada vez mais modernas e eficazes, a fim de permitir à empresa um gerenciamento da sua 

demanda, dos materiais utilizados, da capacidade produtiva e do tempo de produção. Isso 

porque o gerenciamento da produção apresenta grande importância nos resultados 

empresariais, fazendo parte das novas estratégias que as organizações devem adotar: redução 

do tempo de produção, eliminação dos problemas no decorrer dos processos e eliminação de 

perdas são alguns dos principais objetivos relacionados à otimização da produção. 

“O cliente em primeiro lugar.” Essa frase exprime uma postura indispensável para que 

qualquer organização alcance o êxito. O objetivo comum à todas as empresas é de fornecer 

soluções para as necessidades de seus clientes, e seu sucesso resultará de fazê-lo de modo a 

satisfazer o cliente. 

A empresa BruningTecnometal, localizada na cidade de Panambi –RS está inserida 

nesse contexto, buscando sempre a satisfação dos clientes. A Bruning é uma empresa que não 

possui produtos próprios, uma vez que seu produto é a tecnologia de processos. A empresa 

procura desenvolver processos de forma que possa oferecer ao cliente a melhor solução, com 

tecnologia e qualidade. Dentro dos processos oferecidos pela Bruning aos seus clientes, 

encontra-se o tratamento superficial de peças. Percebe-se em alguns momentos atraso na 

entrega das peças que necessitam de tratamento superficial em prestadores terceirizados. 

Pensando nisso, o presente estudo busca a análise do fluxo das peças para verificar a eficácia 

do sistema como um todo, desde a implantação do pedido do cliente, passando por todas as 

etapas necessárias dentro da empresa e envio das peças aos prestadores, buscando identificar 

possíveis gargalos que possam ocasionar atraso na entrega ao cliente final. 

Quando se fala em tratamento superficial estamos falando de zincagem. A zincagem é 

um dos processos mais eficientes e econômicos empregados para proteger o aço da corrosão 

9

atmosférica. O revestimento de zinco atua como uma barreira isolante, protegendo o aço do 

ambiente corrosivo. Este processo garante ao aço uma grande durabilidade contra a corrosão, 

mesmo nas condições mais severas, como a atmosfera marinha. Para identificar e analisar as 

causas do atraso a acadêmica se dispôs a conhecer e descrever as etapas do processo 

administrativo e de manufatura da empresa, do recebimento do pedido do cliente até o último 

processo dentro da empresa. Acabar com os atrasos proporcionará uma relação de confiança 

entre a Bruning e seus prestadores e a satisfação do cliente a partir do cumprimento do prazo 

de entrega negociado. Além é claro, de diminuir os custos extras de transporte, horas extras na 

Bruning e nos prestadores de serviço. 

Este estudo é subdividido em cinco capítulos. Onde o primeiro capítulo apresenta a 

contextualização do estudo, onde é apresentado o tema de estudo, a questão de estudo, a 

definição dos objetivos geral e específicos e ainda a justificativa do trabalho. O segundo 

capítulo apresenta o referencial teórico, abordando os principais conceitos e conteúdos 

relacionados ao tema. Trazendo para o estudo a base teórica necessária para a realização do 

trabalho, bem como elementos para a interpretação dos resultados obtidos. O terceiro capítulo 

apresenta os procedimentos metodológicos. O quarto capítulo apresenta os dados da empresa 

BruningTecnometal, seu processo produtivo, as causas que geram os atrasos, e apresenta as 

melhorias propostas. 

10

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO 

Este capítulo trata da apresentação e formulação da questão de estudo, dos objetivos 

geral e específicos e da justificativa da realização deste trabalho. 

1.1 Apresentação do Tema 

No contexto atual as organizações estão cada vez mais sendo pressionadas pelo 

mercado a melhorar seu desempenho, produzindo mais e melhor, com um custo menor. A 

concorrência faz com que hoje o foco seja voltado para redução de custos e melhoria da 

eficiência operacional, buscando sempre atender e superar as expectativas dos clientes. 

A competitividade acirrada exige das empresas decisões baseadas em fatos e dados, 

não permitindo decisões concebidas de forma improvisada. Dessa forma, torna-se 

imprescindível a disponibilidade de um sistema de Planejamento e Controle da Produção 

(PCP) eficaz, que permita à empresa gerenciar a demanda, os materiais, a capacidade 

produtiva e a produção. 

Na empresa BruningTecnometal S.A a área de PCP exerce papel fundamental na 

produção, pois é ele quem determina o que será prioridade na fábrica. É o PCP quem faz o 

planejamento e acompanhamento da produção, contatando o cliente no caso de algum prazo 

acordado não ser cumprido. O PCP mantém contato direto com a área comercial, compras, 

controle de estoque e logística da empresa. 

Diante dessa realidade, o presente estudo busca a análise do fluxo das peças 

produzidas na empresa BruningTecnometal S.A e que necessitam de tratamento superficial 

em prestadores de serviço, a fim de verificar a eficácia do sistema como um todo, desde a 

implantação do pedido do cliente, passando por todas as etapas necessárias dentro da empresa 

e envio das peças aos prestadores. Quando se fala em tratamento superficial está se falando de 

zincagem. A zincagem é um dos processos mais eficientes e econômicos empregados para 

proteger o aço da corrosão atmosférica. O revestimento de zinco atua como uma barreira 

11

isolante, protegendo o aço do ambiente corrosivo. Este processo garante ao aço uma grande 

durabilidade contra a corrosão, mesmo nas condições mais severas, como a atmosfera 

marinha. 

O tema foi escolhido, pois a acadêmica está inserida no contexto e percebe que 

ocorrem alguns atrasos na produção das peças que são destinadas a prestadores de serviço. 

Esse atraso acaba gerando custos extras com transporte especial para o envio e retorno das 

peças e custos de horas extras nos prestadores de serviço. Em conseqüência dos atrasos 

internos da organização, o prestador de serviço acaba sendo prejudicado, pois o seu lead time 

não é respeitado. 

1.2 Questão de Estudo 

Com base na delimitação do tema, a questão de estudo a ser apresentada é: 

Quais as causas que estão ocasionando atraso na produção e consequentemente 

atraso no envio das peças zincadas para os prestadores de serviço terceirizados? 

1.3 Objetivos 

Objetivo é o resultado que se busca alcançar com um determinado estudo. Os 

objetivos podem ser divididos em objetivos gerais e objetivos específicos. 

1.3.1 Objetivo Geral 

Identificar e analisar as causas que geram atraso na produção e consequentemente 

atraso no envio das peças zincadas aos prestadores terceirizados, e propor alternativas de 

melhoria no processo produtivo a fim de eliminar este problema. 

12

1.3.2 Objetivos específicos 

Os objetivos específicos priorizaram: 

a) Identificar o fluxo das peças que necessitam de tratamento superficial em prestadores 

de serviços terceirizados; 

b) Analisar as causas que geram os atrasos na produção; 

c) Propor alternativas de melhorias para o cumprimento dos prazos de entrega. 

1.4 Justificativa 

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário 

formular planos de como atingi-los, organizar recursos humanos e físicos necessários para a 

ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a 

correção de eventuais desvios. 

Dentro desse contexto, a importância deste trabalho se dá pelo fato de a empresa estar 

registrando atrasos frequentes no envio das peças zincadas aos terceirizados. A realização do 

estudo será importante para a empresa, pois poderá receber sugestões de melhoria no fluxo 

das peças. A organização foi escolhida pois é onde a acadêmica desenvolve suas atividades 

profissionais. Podendo, dessa forma, identificar e analisar aspectos importantes que auxiliem 

o alcance dos objetivos. 

Para a acadêmica o trabalho será de extrema importância, pois a mesma tem ligação 

direta com o processo. E, dessa forma, vai facilitar suas atividades no dia a dia. Além disso, a 

realização do trabalho permitirá que a acadêmica busque subsídios teóricos para responder 

aos objetivos propostos. 

Para o ambiente acadêmico o trabalho justifica-se pela importância de proporcionar 

uma vivencia das práticas administrativas em uma empresa, relacionando a teoria com a 

prática, proporcionando assim um maior conhecimento e aumentando sua experiência como 

estudante e profissional. 

13

2 REFERENCIAL TEÓRICO 

O referencial teórico tem por objetivo, criar a capacidade de diagnosticar, perceber e 

analisar a realidade do estudo dentro do ambiente organizacional. 

Desta maneira, serão abordados neste capítulo alguns aspectos relacionados a área de 

produção, para permitir que os objetivos inicialmente traçados sejam alcançados. 

2.1 Administração da Produção e de Operações 

A Administração da Produção e de Operações (APO) é o campo de estudo dos 

conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas 

industriais) ou Operações (empresas de serviços). Os conceitos e técnicas que se constituem 

no objeto da Administração da Produção e de Operações dizem respeito às funções 

administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) especificamente 

aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um 

serviço. Os conceitos e técnicas aplicam-se à tomada de decisão quanto aos recursos 

produtivos ou, mais diretamente, às formas de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, de 

forma a conseguir melhores resultados. 

“A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e 

técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas 

industriais) ou Operações (empresas de serviços)” (MOREIRA, 2008) 

“... a gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos 

recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de uma 

interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços.” (CORRÊA, 

2011) 

A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o planejamento, a 

organização, a direção e o controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem 

com os objetivos da empresa. (MOREIRA, 2008) 

14

* O planejamento dá as bases para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como 

estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. 

* Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal 

(mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à 

realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um 

melhor aproveitamento. 

* Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades 

concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, motivando-os e 

coordenando seus esforços. 

* O controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores 

específicos da empresa e dela própria como um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas 

corretivas se necessário. (MOREIRA, 2008) 

Ainda, a APO é a parte da administração que comanda o processo produtivo, pela 

utilização de meios de produção e dos processos administrativos, buscando elevação da 

produtividade. Tem como objetivo: infra-estrutura, produto final, clientes satisfeitos e 

resultados financeiros. A produção objetiva operar máquinas e lidar com materiais, através da 

utilização de mão-de-obra apropriada, originando um produto (fabricação de um bem 

tangível). As operações são atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Prestação de 

serviços implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou 

justificar o serviço. 

Segundo Corrêa (2011), toda organização, quer vise ela a lucro quer não, tem dentro 

de si uma função de operações, pois gera algum “pacote de valor” para seus clientes, que 

inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função 

de operações não tenha esse nome. 

15

2.2 Função Produção 

A produção é a função organizacional que tem como atribuição transformar as 

matérias-primas em utilidades necessárias aos consumidores e clientes. A produção existe em 

todas as organizações, inclusive nas prestadoras de serviço, onde os elementos de entrada são 

transformados em serviços que facilitam seu consumo. 

O processo da produção consiste em três estágios, a entrada, onde se encontram a 

tecnologia da organização, a força de trabalho, capital e as necessidades do mercado; o 

processo de transformação propriamente dito, que pode ser dividido em três subsistemas: 

planejamento e controle da produção e as engenharias do produto e do processo. E por fim, o 

terceiro estágio do processo de produção que é a saída, onde o principal aspecto é o produto 

acabado e/ou serviço, porém onde se encontram também as sucatas, novas tecnologias e 

energias degradadas. Para a melhoria contínua deste processo, é indispensável o 

monitoramento desta saída, que subsidia o processo para a realização de ajustes tanto do 

processo como das entradas do processo (KWASNICKA, 1995). 

Segundo Slack et al (2002) todos os processos são sistemas de entrada – 

transformação – saída, que usam os chamados recursos de transformação (pessoas e 

instalações), para trabalhar nos recursos transformados (materiais, informações ou clientes) 

afim de produzir produtos e serviços. 

Figura 1 - Modelo de Transformação 

Fonte: http://admnorte.blogspot.com.br/2010/12/1-administrar-producao-deve-ser.html 

16

Segundo Moreira (2008), sistema de produção é o conjunto de atividades e operações 

inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. O sistema de produção não 

funciona no vazio. Ele sofre influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu 

desempenho. 

Para que a produção obtenha resultados positivos, um conjunto de operações e 

esforços tem de ser aplicados na produção a fim de garantir que as entradas sejam 

transformadas em saídas com a máxima eficácia e agregação de valor. A esse conjunto de 

operações dá-se o nome de sistemas de produção. 

Os sistemas produtivos ao longo dos anos vêm apresentando-se de maneiras diferentes 

– evolutivas, desafiados pelas exigências do mercado e em busca de solução para problemas 

relativos à produção, porém esta é uma constante, solucionado um problema, surgem outros e 

assim consequentemente. Esta evolução histórica pode ser apresentada em cinco tipos de 

sistema de produção de bens: oficina ou indústria artesanal, produção em lotes, produção em 

massa, baixa automação e produção flexível e alto nível de automação. (KWASNICKA, 

1995). 

A administração da produção também enfrenta atualmente outros desafios, tais como a 

escassez de certos recursos naturais, podendo ser matéria-prima, água, luz, etc., inflação, 

responsabilidade ambiental, e, sobretudo, concorrências cada vez mais acirradas entre 

empresas nacionais e internacionais. Assim, a eficiência e a eficácia dos processos produtivos 

são fundamentais para a manutenção de toda e qualquer organização (KWASNICKA, 1995). 

2.3 Planejamento e Controle da Produção 


formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a 


correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é 

realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). 

17

Lacombe e Heilborn (2003, p. 162) referem-se ao planejamento e controle da 

produção como sendo a engenharia da produção: 

A engenharia da produção responde à pergunta: quando fazer? Cabe à engenharia 

de produção estabelecer o programa de produção e controlar sua execução. Para 

isso, ela tem que incumbir do controle de estoques (matérias-primas, material em 

processamento e produtos acabados), bem como administrar a armazenagem e 

transporte desses materiais. Cabe também à engenharia da produção, no caso de 

produção em lotes, determinar o lote econômico em função das vendas, dos custos 

financeiros dos estoques e do custo do set-up da fabricação [...]. Inclui ainda a 

expedição de produtos acabados, conforme os pedidos recebidos. 

Segundo Russomano (2000), PCP é aquele setor responsável pela coordenação dos 

vários departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações de vendas 

que lhe são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo 

e quantidade exigidos. E Tubino (2000) diz que o PCP é responsável pela coordenação e 

aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos 

estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional. 

Para o bom funcionamento da empresa, o PCP precisa conhecer as necessidades do 

departamento de vendas e fazer com que todos os outros departamentos trabalhem para atingir 

os objetivos determinados pela área de vendas. Alguns pré-requisitos são indispensáveis ao 

PCP: conhecer detalhadamente o roteiro da produção, conhecer a capacidade da produção, 

conhecer a disponibilidade financeira negociada pela área de vendas. O contato direto com a 

área de compras é fundamental, para que não ocorra a falta de matéria prima. 

Segundo Russomano (2000), as principais atividades do PCP são: 

Definição das quantidades a produzir; 

Gestão de estoques; 

Emissão de ordens de produção; 

Programação das ordens de fabricação; 

Movimentação das ordens de fabricação; 

Acompanhamento da produção. 

18

Tubino (2000) diz ainda que: como desempenha uma função de coordenação de apoio 

ao sistema produtivo, o PCP de forma direta ou indireta, relaciona-se praticamente com todas 

as funções deste sistema. 

2.3.1 A importância da demanda 

A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas 

e finanças de qualquer empresa. A previsão permite que os administradores antevejam o 

futuro e planejem adequadamente suas ações. A previsão da demanda é fundamental para 

todos os elos da corrente estarem ligados. O PCP precisa saber da previsão para alimentar as 

informações para o departamento de compras, para o financeiro e para planejar a produção 

como um todo. 

Alguns dos principais processos da previsão da demanda podem ser considerados: 

previsão de vendas, previsão de cadastramento de pedidos, promessa de data de entrega, 

definição e avaliação do nível de serviço ao cliente, planejamento de necessidades. O PCP se 

baseia na previsão da demanda em dois momentos: para planejar o sistema produtivo a longo 

prazo e para planejar o uso deste sistema a curto prazo. 

A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda geralmente é do setor de 

marketing ou vendas, porém é fundamental que o PCP entenda como esta atividade é 

realizada, pois ela é a principal informação empregada na elaboração de suas atividades. 

Para Correa (2011, p. 486)... “para que o gestor de operação tome uma boa decisão, é 

necessário que ele tenha uma visão, a mais clara possível, de futuro, para que a decisão 

tomada hoje seja adequada, não ao presente, mas ao momento no futuro em que a decisão de 

fato tomar efeito”. 

Para analisar as demandas de uma organização, são considerados dois tipos de 

demanda: dependente e independente. Produtos finais geralmente são itens de demanda 

independente, uma vez que sua demanda depende somente de aspectos de mercado, e não de 

outros itens. Já a demanda por um componente de um produto final depende diretamente da 

demanda do produto final, ou seja, são itens de demanda dependente. 

19

Segundo Slack et al (2002) demanda dependente é a demanda que é relativamente 

previsível devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos. O planejamento e controle 

da demanda dependente concentra-se nas consequências da demanda dentro da operação. 

Slack et al (2002) diz também que algumas operações não têm outra escolha que não 

tomar decisões sobre como suprirão a demanda sem ter qualquer visibilidade firme antecipada 

dos pedidos dos consumidores, sendo assim, a demanda independente. 

2.3.2 A importância do suprimentos 

PCP e Suprimentos precisam necessariamente trabalhar de mãos dadas. Se não 

estiverem em sintonia certamente o cliente será impactado. A área de suprimentos precisa 

comprar a matéria prima dando o tempo necessário para a produção trabalhar, no tempo e na 

quantidade que atenda o cliente. Para as empresas permanecerem competitivas, é preciso 

manter o foco constante na eficiência da cadeia de suprimentos, monitorando estoques de 

modo a manter níveis apropriados. 

A decisão de manter ou não estoque dentro da organização vai depender de vários 

fatores, como por exemplo: disponibilidade de matéria prima no mercado, disponibilidade de 

mão de obra, capacidade de armazenamento da empresa e fluxo de caixa da organização. O 

processo de compras deve considerar também os aspectos de redução de custos, fazendo 

planejamento de compras programadas, boa negociação de preços e prazos de entregas. 

“Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, 

de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoque tanto os produtos 

acabados que aguardam venda ou despacho, como matérias-primas e componentes que 

aguardam utilização na produção”. (MOREIRA, 2008, p. 447). 

Para Russomano (2000), estoque é qualquer quantidade de material que seja 

armazenada, para uso futuro, por algum intervalo de tempo. A gestão de estoques deve 

controlar o estoque no almoxarifado e o saldo dos pedidos não entregues, buscando sempre 

encontrar o ponto de equilíbrio entre esses dois pontos. E para Corrêa (2011), estoques são 

considerados acúmulos de recursos materiais entre fases específicas de processos de 

20

transformação. Os estoques estão, em geral, no topo das preocupações dos gestores de 

operações e dos gestores financeiros. 

“Algumas vezes, a palavra estoque é também utilizada para descrever recursos em 

transformação, mas o termo controle de estoque é quase sempre utilizado em relação a 

recursos transformados”. (SLACK et al, 2002, p. 381) 

O ideal para qualquer organização seria a inexistência de estoques, na medida em que 

fosse possível atender ao cliente no momento em que ocorressem as demandas. Entretanto, na 

prática, isso não acontece, tornando-se imprescindível a existência de um nível de estoques 

que sirva de regulador entre o mercado supridor e consumidor, afim de que este último possa 

ser plena e sistematicamente atendido. 

Para Moreira (2008) os principais objetivos dos estoques são: Cobrir mudanças 

previstas no suprimento e na demanda; proteger contra incertezas; permitir produção ou 

compra econômica. Do ponto de vista financeiro, vale lembrar que estoque é investimento e 

conta como parte do capital. A princípio, esses custos podem parecer indiretos, difusos e até 

mesmo irrelevantes, mas a redução desses custos ao manter estoques pode ser crucial na luta 

para competir por mercados mundiais. 

2.3.3 Atividades de PCP 

Dentro de um processo produtivo, a área de PCP precisa estar ligada em todas as 

demais áreas da empresa, identificando os gargalos existentes a fim de eliminá-los. O PCP é o 

responsável por fazer a ligação dentro da empresa, todos devem olhar numa mesma direção, 

buscando sempre a satisfação do cliente. Slack et al (2002, p. 322) diz que “o planejamento e 

controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e 

qualidade.” Para que essa conciliação aconteça de forma correta, quatro atividades devem ser 

desempenhadas pelo PCP: carregamento, sequenciamento, programação e controle, conforme 

mostra a figura: 

21

• Quando fazer? 

• Em que ordem 

fazer? 

Figura 2 - Atividades de planejamento e controle 

Fonte: Slack et al 2002, p. 323 

Programação Carregamento 

Sequenciamento 

Carregamento: “...é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho” 

(Slack et al 2002, p. 323). A atividade de carregamento deve acontecer de tal forma 

que consiga medir exatamente o que pode ser alocado em cada máquina. Para tal 

atividade deve se levar em consideração algumas atividades que não são de produção, 

como por exemplo, a troca de ferramentas e manutenção preventivas das máquinas. Os 

tempos perdido nessas tarefas não podem ser considerados como disponibilidade da 

máquina. Outro ponto a ser analisado são os finais de semana e feriados, nesses 

momentos a máquina também vai estar parada, não sendo possível a produção. 

Sequenciamento: “... quando o trabalho chega, decisões devem ser tomadas sobre a 

ordem em que as tarefas serão executadas.” (Slack et al 2002, p. 325). Ao analisar as 

prioridades dentro da produção, o PCP deve levar em consideração alguns pontos, 

como por exemplo: restrições físicas, prioridade ao consumidor, data prometida, 

tempo de operação. Ao fazer tal análise, o PCP deve lembrar sempre do cliente, sua 

satisfação deve ser prioridade ao se tomar decisões. Data prometida deve ser data 

cumprida. As restrições físicas devem considerar sempre a otimização dos processos e 

de materiais. Dentro das prioridades ao consumidor, as operações devem permitir que 

algum cliente importante ou prejudicado de alguma forma, consiga que um de seus 

itens sejam processados em primeiro lugar. 

Monitoramento 

e controle 

• Quanto fazer? 

• As atividades 

estão conforme 

o plano 

22

Programação: “ao determinar a sequencia em que o trabalho será desenvolvido, 

algumas operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento 

os trabalhos devem começar e quando eles devem terminar.” (Slack et al 2002, p. 330) 

A atividade de programação é que vai determinar o cronograma detalhado, data de 

inicio e término das atividades da fábrica. A programação é uma das atividades mais 

complexas dentro do PCP, pois precisa existir a ligação exata entre capacidade das 

máquinas e habilidade dos operadores. O número de operadores em cada turno de 

trabalho deve ser controlado de tal forma para a otimização máxima do tempo de 

máquina. Em algumas situações onde a produção não depender de máquinas, a 

atividade de programação consiste em garantir que tenha número suficiente disponível 

de operadores para aquela prioridade. 

Monitoramento: “ao criar um plano para a operação por meio de carregamento, 

sequenciamento e programação, cada parte da operação precisa ser monitorada para 

assegurar que as atividades planejadas estejam de fato ocorrendo.” (Slack et al 2002, 

p. 334). A atividade de monitorar se resume em detectar o que está acontecendo na 

produção, replanejando quando necessário e intervindo para mudar os planos. Dois 

importantes tipos de controle podem ser salientados dentro do monitoramento. 

Controle empurrado e controle puxado. O controle puxado e um sistema no qual a 

demanda é acionada com base em requisições de centros de trabalho internos. O setor 

que conclui sua operação, só pode enviar para a próxima etapa mediante solicitação do 

receptor. O controle empurrado acontece quando o setor que conclui a sua operação, 

deve imediatamente enviar as peças para a próxima estação de trabalho. 

As organizações devem buscar a conciliação entre essas quatro atividades, para que 

seus clientes recebam os pedidos dentro do prazo e para que a organização consiga otimizar 

seus recursos internos. 

Um sistema produtivo é composto por diversas etapas, como: compra de matéria 

prima, manufatura (e todos os seus processos e subprocessos), embalagem, estocagem, 

controle de qualidade e, finalmente, vendas. 

Dentro do processo produtivo, muitas vezes são encontrados gargalos, os quais podem 

estar localizados na entrada do processo, na transformação e ainda na saída. 

23

Slack et al (2002, p. 655), diz que “nem todas as falhas são igualmente sérias e a 

atenção é geralmente dirigida àquelas que possuem impacto maior nas operações e nos 

consumidores.” E Correa (2011, p. 649), diz “que um gargalo é um recurso cuja 

disponibilidade iguala-se ou é inferior à demanda.” 

Um gargalo significa a geração de ociosidade de uma ou mais partes de um sistema, o 

que adiciona a cada unidade dos produtos maior parcela dos custos fixos. 

O maior nível de ociosidade ocorre quando o gargalo se localiza próximo ao input, ou 

seja, no início da produção, pois todas as fases seguintes do sistema ficam comprometidas. 

Por outro lado a ociosidade do sistema pode não ser o mais grave. Na verdade, quanto mais 

próximo ao output (saída), mais prejudicial ela será. Isto porque, avançando dentro do sistema 

produtivo, teremos também a agregação dos custos variáveis, ou seja, aqueles que só existem 

com a produção. Neste caso, o bem foi produzido, houve gasto de matéria prima, adição de 

mão-de-obra e outros recursos, mas, devido ao gargalo na saída, não houve geração de receita 

com a venda. 

Muitas vezes o setor de vendas não é considerado como integrante da produção e tão 

pouco classificado como gargalos. 

O fato, porém, é que, se houver alguma restrição à saída dos produtos, 

consequentemente não haverá entrada de receita. Assim, de nada adiantará haver produção se 

não houver suficiente fluxo de saída desta. E isso é sim um gargalo. 

Por outro lado, de nada adiantará uma enorme capacidade de vendas, se o setor 

produtivo não for capaz de suprir a demanda. 

Nem sempre é fácil localizar gargalos. E mais difícil ainda é eliminá-los. Ainda mais 

quando houver vários deles combinados dentro do sistema produtivo. Solucionar o problema, 

no entanto, é crucial para manter a competitividade da empresa, uma vez que sua existência 

pode representar enormes custos, enquanto sua eliminação pode trazer grande economia e 

eficácia produtiva. 

24

3 METODOLOGIA 

Neste capítulo, define-se como será executado o relatório e a maneira como se realizou 

o estudo, também se aborda a classificação do estudo, a coleta de dados, bem como a análise e 

interpretação destes dados. 

3.1 Classificação da Pesquisa 

Para Gil (2002) pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático 

que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é 

desenvolvida mediante conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, 

técnicas e outros procedimentos científicos. 

A metodologia visa explicitar o caminho metodológico que direcionou o estudo do 

presente trabalho. De acordo com Vergara (2000), há vários tipos de pesquisa e todas seguem 

basicamente dois critérios: quanto aos fins e quanto aos meios. 

O presente estudo é baseado em informações coletadas na empresa e confrontado com 

referenciais teóricos. 

Quanto aos meios, ela é caracterizada como pesquisa de campo, pois foi realizada uma 

investigação através de entrevista com o supervisor do departamento de Planejamento e 

Controle da Produção, Supervisor da área de Estamparia, de Solda e Logística. Documental, 

pois teve acesso aos documentos da empresa. Pesquisa bibliográfica, pois o estudo foi 

desenvolvido com base em livros, revistas e artigos. Participante, pois a elaboradora da 

pesquisa também faz parte do quadro de colaboradores da empresa. É, por fim, ainda é 

considerado um estudo de caso, pois se trata de uma empresa privada e tem características 

próprias. 

Quanto aos fins a pesquisa pode classificar-se como descritiva, pois expõe 

características de uma empresa e ainda exploratória, pois existe pouco conhecimento 

acumulado e sistematizado. 

25

A pesquisa exploratória é qualitativa e, de acordo com Gil (2002) tem como objetivo 

proporcionar maior familiaridade com o problema. Vergara (2000) observa que a investigação 

exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. 

E, segundo Yin (2001) os estudos exploratórios também servem para o planejamento e 

preparação da fase de coleta de dados. 

3.2 Universo amostral 

O universo da amostra, segundo Vergara (2000) são os sujeitos da pesquisa, ou seja, a 

população amostral, no caso a empresa BruningTecnometal situada a Rua 25 de Julho, 2305 

na cidade de Panambi / RS. A entrevista foi aplicada ao supervisor da área de Planejamento e 

Controle da Produção, supervisor da área de Solda, de Estamparia e Logística. 

3.3 Coleta de dados 

Gil (2002) afirma que a principal forma de coleta de dados é a leitura (livros, revistas, 

jornais, sites, CDs etc.), que certamente é utilizada para todos os tipos de pesquisa. Esta 

técnica também é chamada de pesquisa bibliográfica. 

Para a coleta dos dados foram utilizadas as técnicas de observação participante, já que 

a autora faz parte do quadro de colaboradores da empresa. Foi realizada entrevista com o 

supervisor da área de Planejamento e Controle da Produção, no dia vinte e cinco de fevereiro 

de dois mil e doze durante a manhã. (Apêndice A). E no dia vinte e oito de fevereiro de dois 

mil e doze na parte da tarde foram entrevistados os supervisores da área de Estamparia de 

Solda e Logística. 

As observações foram realizadas de forma direta, tendo por objetivo a busca de 

informações que auxiliaram para que o objetivo geral fosse atingido 

Durante a entrevista com o supervisor de PCP foi discutido o processo da organização 

como um todo, desde o recebimento do pedido do cliente, passando por todas as etapas na 

26

empresa. O entrevistado tem uma visão geral da empresa e conhecimento detalhado dos 

processos, pois essa é a principal função do PCP dentro da organização, conhecer os 

processos para saber onde intervir buscando um resultado satisfatório para a organização e 

para o cliente final. O entrevistado destacou a importância de conversas periódicas com a 

direção da empresa para alinhamento de ideias e estratégias. 

Os supervisores das demais áreas foram escutados individualmente em conversa 

informal, com anotações pertinentes feitas pela acadêmica. Foram destacados alguns pontos 

que os mesmos consideram que ainda causam os atrasos na produção e ressaltado as 

melhorias já implementadas nos últimos tempos e que estão auxiliando no dia a dia na 

produção. 

3.4 Análise e interpretação dos dados 

Após a observação do ambiente foi feita a apresentação e análise dos dados de forma 

qualitativa. Por meio de texto expositivo dos resultados encontrados durante a pesquisa e, na 

seqüência, as informações foram avaliadas à luz do referencial teórico levantado, descrevendo 

como acontece o fluxo das peças na organização, com posterior sugestão de melhorias nessa 

área. 

27

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 

4.1 

Caracterização da Organização 

A Bruning faz da transformação de metais a razão de sua existência. 

A BruningTecnometal foi fundada pelo Sr. Ernesto Rehn em 1º de abril de 1947, na cidade de 

Panambi no Rio Grande do Sul, Brasil, localizada no centro geográfico do Mercosul. 

No inicio, a Bruning dedicava-se a manutenção de equipamentos agrícolas importados e na 

construção de pequenas máquinas agrícolas e de beneficiamento de madeiras. 

de atuação: 

Figura 3 - Imagem da empresa 

Fonte: Bruning Tecnometal – 2012 

Atualmente a Bruning é uma fornecedora consolidada de três importantes segmentos 

mercado agrícola (colheitadeiras, tratores e plantadeiras); 

mercado rodoviário (caminhões e ônibus); 

indústria automobilística. 

28

E para a fabricação de todas as peças nestes três segmentos a organização utiliza os 

processos de estamparia, solda, usinagem, ferramentaria e tratamento de superfícies, atuando 

nestes processos cerca de 3.000 funcionários e estabelecida em um complexo industrial de 

63.000 m2 de área construída. 

Trata-se de uma empresa que não possui produtos próprios, uma vez que seu produto é 

a tecnologia de processos para atender seus clientes nas suas necessidades. 

A Bruning tem como política de qualidade desenvolver produtos, processos e serviços 

que satisfaçam os clientes, ter fornecedores competitivos, buscar o constante aperfeiçoamento 

tecnológico e ver no lucro o meio de sobrevivência. 

Localização dos principais clientes: 

* Curitiba – PR – Montagem de tratores e colheitadeiras 

* Sorocaba – SP – Montagem de colheitadeiras 

* Piracicaba – SP – Montagem de plantadeira sprayer 

* Contagem – MG – Montagem de máquinas para construção 

* Horizontina –RS – Montagem de colheitadeiras, plantadeiras e plataformas de corte 

* Montenegro – RS – Montagem de tratores 

* Catalão – GO – Montagem de colhedoras de cana de açúcar e sprayer 

* Campinas – SP – Distribuição de peças para reposição 

29

* Santa Rosa – RS – Montagem de colheitadeiras MasseyFergusson e Valtra 

* Canoas –RS Montagem de tratores MasseyFergusson, retroescavadeiras e sprayer 

* Mogi das Cruzes – SP – Montagem dos tratores Valtra 

* Jundiaí – SP – Central de distribuição de peças para reposição 

Novo cliente da BruningTecnometal 

Sua linha de produtos é composta de 35 modelos de classe mundial entre escavadeiras 

hidráulicas, compactadores, carregadeiras de rodas, motoniveladoras, retroescavadeiras e 

tratores de esteiras. 

Lider absoluta de mercado em seus segmentos de atuação. A empresa está entre as 30 

maiores exportadoras brasileiras, com exportação para 120 países. 

4.1.1 Estrutura Organizacional 

O organograma clássico ou vertical é simplificado e procura deixar bem claro os 

níveis de hierarquia. 

Chiavenato (1989, p. 26) conceitua organograma como sendo “o gráfico que 

representa a organização da empresa, isto é, os órgãos e cargos que compõem a estrutura 

organizacional da empresa.” 

30

Na empresa BruningTecnometal o organograma utilizado é o clássico vertical, que 

mantém uma estrutura formal de poder e os níveis hierárquicos bem definidos como 

demonstra a figura a seguir: 

Figura 4 - Organograma da Empresa 

Fonte: BruningTecnometal, 2012 

A estrutura da empresa não se esgota no nível de supervisão, mas por motivos de 

representação gráfica não foram representados os demais níveis. A diretoria é composta por 

superintendente, gerente de recursos humanos, gerente de gestão, diretor de operações, diretor 

industrial e diretor financeiro. 

31

4.1.2 Missão 

Atender os mercados de máquinas agrícolas e automotivo com tecnologia de processos 

em estamparia, usinagem, soldagem e tratamento de superfícies, com qualidade e 

pontualidade. 

4.1.3 Visão 

Ser reconhecido no mercado pelo comprometimento e o constante aperfeiçoamento 

humano e tecnológico. 

4.1.4 Valores 

* Foco no cliente 

* Ética 

* Relacionamento 

* Compromisso com a Qualidade 

* Segurança e Meio Ambiente 

* Conhecimento Tecnológico 

* Disciplina 

* Comprometimento 

* Resultado no Negócio 

32

4.2 O processo produtivo da empresa Bruning Tecnometal 

Neste subitem serão apresentados os principais processos de manufatura da empresa 

BruningTecnometal, fazendo comparativo entre teoria e prática detalhando os processos de 

manufatura em etapas. 

4.2.1 

Processo Comercial 

“Nossos clientes atuam em um mercado extremamente competitivo, onde os 

concorrentes deles estão buscando a todo o momento tomar mercados para aumentar 

participações. Por este motivo nossos clientes são muito exigentes e esperam de nós respostas 

corretas, agilidade, capacidade de antever os fatos, poder de reação, conhecimento 

tecnológico e comprometimento com a causa deles.” Supervisor de PCP. 

O maior segredo está em estar preparado para adaptar-se às novas exigências dos 

clientes. As empresas que não conseguirem acompanhar a velocidade das mudanças, 

infelizmente não permanecerão no mercado. 

O setor comercial possui responsabilidades cruciais, pois é o primeiro contato do 

cliente com a empresa. A atividade comercial deve ser mantida durante todo o processo, 

desde o primeiro contato até o fechamento e entrega do pedido. 

“Sem faturamento nosso negócio não tem como se sustentar.” Por este motivo, entre 

os valores da Bruning, esta lá, em primeiro lugar: foco no cliente. 

Diante deste cenário busca-se a análise do setor comercial dentro da empresa 

BruningTecnometal. Os dados a seguir foram coletados através de entrevistas e observação 

direta realizados na empresa BruningTecnometal. 

33

Figura 5 - Processo setor comercial 

Fonte: Elaborado pela autora. 

34

A área comercial tem como objetivo principal manter contato com o cliente, sendo 

canalizado nesta área todos os contatos, tais como recebimento de cotações, negociações de 

especificações, solicitação de documentos, etc. Em contrapartida, o pós-venda tem como 

principal atribuição receber as reclamações dos clientes, buscando solucionar os problemas 

internamente, em conjunto com as demais áreas da empresa. 

A área comercial da Bruning faz o recebimento das necessidades dos clientes. O 

recebimento dos pedidos dos clientes é feito pelo programa EDI (disponível no site de cada 

cliente). Essa programação é acessada pela área de pedidos e integrada com o sistema interno 

da empresa. O setor comercial é o elo de ligação entre o cliente e a organização, por isso os 

vendedores e atendentes recebem treinamentos criteriosos de como atender, manter e fidelizar 

os clientes. Qualidade e pontualidade são pontos fundamentais para qualquer cliente, mas é no 

primeiro contato que a empresa pode, ou não, passar uma boa impressão. 

A organização apresenta aos clientes diversos pontos considerados como diferenciais 

em relação à concorrência. Podem-se citar alguns como: Ferramentaria própria (projeto e 

construção); área exclusiva para desenvolvimento de protótipo; frota própria de caminhões 

para a realização das entregas aos clientes; históricos de qualidade e melhoria contínua; 

capacidade de colaborar com o desenvolvimento do projeto (definições); estrutura física 

existente na empresa (tecnologia de ponta, flexibilidade de processos, conhecimento e 

experiência nos processos fornecidos); também se oferece aos clientes toda uma sistemática 

de atendimento, transparência, comprometimento, honestidade e visão voltada ao cliente. 

Existem ainda outros pontos que variam de acordo com o cliente e com a estratégia de 

negociação adotada, sempre levando em consideração o fato de não estar negociando um 

único produto junto ao cliente uma única vez, mas sim um processo de relacionamento em 

longo prazo, com fornecimentos periódicos ou até mesmo diários. 

Após a integração dos pedidos recebidos é realizado a análise crítica, verificando 

possíveis discrepâncias dentro da programação. A análise é realizada pela área de pedidos 

juntamente com o PCP da empresa. O próximo passo é o cadastro no CIV (cadastro de itens 

de venda). A partir desse cadastro todas as próximas etapas são liberadas. 

35

4.2.2 

Processo de Engenharia 

Conforme Tubino (2000), a engenharia de produção, ao enfatizar as dimensões do 

sistema produtivo nas mais diversas organizações, ocupa-se das atividades de projetar novos 

equipamentos, processos produtivos, viabilizarem estratégias produtivas, planejar a produção, 

produzir e distribuir produtos que a sociedade valoriza. Essas atividades, tratadas em 

profundidade e de forma integrada por este setor, são de grande importância para a elevação 

da competitividade das empresas e, por conseguinte, do país. 

A Bruning é uma empresa que não possui produtos próprios, uma vez que seu produto 

é a tecnologia de processos. A Bruning tem como política de qualidade desenvolver produtos, 

processos e serviços que satisfaçam os clientes, ter fornecedores competitivos, buscar o 

constante aperfeiçoamento tecnológico e ver no lucro o meio de sobrevivência para atender 

seus clientes nas suas necessidades. A empresa procura desenvolver processos (que é o seu 

produto) de forma que possa oferecer ao cliente a melhor solução, com tecnologia e 

qualidade. 

O setor de engenharia da empresa BruningTecnometal dedica-se à melhoria e 

implementação de sistemas que envolvem pessoas, materiais, informações, equipamentos, 

energia e outros tipos de recursos, para que utilizando-se desse conhecimento especializado 

possa especificar, prever e avaliar os resultados obtidos. 

É dentro do setor de engenharia que acontece o cadastro de todos os centros de 

trabalho que as peças irão passar dentro do fluxo produtivo. A partir desse cadastro as 

necessidades de tempo de máquina são geradas. 

“A qualidade é entendida normalmente como um atributo de produtos ou serviços, 

mas pode referir-se a tudo que é feito pelas pessoas; fala-se na qualidade de um aparelho 

elétrico, de um carro, do serviço prestado por um hospital, do ensino provido por uma escola, 

ou do trabalho de um determinado funcionário ou departamento.” MOREIRA, (2008) 

Pensando em qualidade é que a Bruning desenvolve suas próprias ferramentas, para 

garantir que as dimensões das peças sejam totalmente atendidas, conforme solicitação do 

cliente. 

36

4.2.3 

Planejamento e Controle da Produção 


formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a 


correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é 

realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). 

Segundo Russomano (2000), PCP é aquele setor responsável pela coordenação dos 

vários departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações de vendas 

que lhe são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo 

e quantidade exigidos. E Tubino (2000) diz que a função produção não compreende apenas as 

operações de fabricação, montagem de bens, armazenamento, movimentação, entre outras 

desde que voltadas para a área de serviços. Consiste também, em adicionar valor aos bens ou 

serviços durante o processo de transformação. 

Dentro da Bruning o cenário não é diferente. A seguir será apresentado o processo do 

PCP dentro da BruningTecnometal: 

37

Figura 6 - Processo PCP 

Fonte: Elaborado pela autora 

38

O PCP é o setor que concilia as demandas vindas da área comercial, verificando a 

capacidade produtiva da fábrica e juntamente com a área de compras analisando se o estoque 

de matéria prima será o suficiente para atender a demanda. O PCP da Bruning é composto 

hoje por oito pessoas, que atuam diariamente dentro de toda a fábrica. A área de PCP realiza 

reuniões diárias a fim de se inteirar das informações advindas das demais áreas, como 

reprogramação de clientes, atraso da matéria prima ou falta de mão de obra. 

O PCP juntamente com a área de compras deve realizar a análise do estoque de 

matéria prima disponível. Hoje a empresa conta com um estoque de noventa dias, para não 

correr o risco de falta de material. Essa análise é de extrema importância, pois de nada adianta 

ter tecnologia, mão de obra, disponibilidade de tempo e máquina, se não existir a matéria 

prima necessária. 

É o PCP quem coordena a liberação das ordens de fabricação. A liberação das mesmas 

é feita dentro de dois grandes grupos: Grupo 01 e Grupo 02. Essa liberação acontece em lotes 

de 15 dias e tem uma cobertura de 45 dias. A divisão entre grupo 01 e 02 foi feita de tal forma 

para se ter um melhor aproveitamento de matéria-prima, reduzindo o número de set up e 

otimizando tempo da máquina. 

Os itens zincados são tratados da mesma forma, a abertura das ordens de fabricação é 

feita junto com os demais itens, porém, dentro do sistema de prioridades da fábrica sua 

organização é calculada pelo sistema de maior esforço físico, verificando o tempo de 

processo, quantidade de peças e centro de trabalhos que deverá passar. Portanto como os itens 

zincados são os que sofrem processos de terceiros são os que terão o maior lead time 

cadastrado, consequetemente, os primeiros a serem fabricados. 

Todos os itens que passam por tratamento superficial em prestadores terceirizados tem 

em seu cadastro o lead time correspondente. A produção trabalha com sistema de prioridades 

e tais itens estarão sempre em primeiro lugar. 

39

4.2.4 

Produção 

Para Moreira (2008), “A Administração da produção e Operações preocupa-se com o 

Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das Operações produtivas, de forma a se 

harmonizarem com os objetivos da empresa.” 

Russomano (2000) ressalta que “produção é um conceito intuitivo sem muitas 

definições e descreve produção como um processo organizado, que utiliza insumos e 

transforma em bens ou serviços úteis obedecendo aos padrões de qualidade e preço.” 

A produção da Bruning destina-se a transformar matéria-prima em peças, atendendo as 

solicitações técnicas dos clientes. A Bruning conta hoje com aproximadamente 3.000 

funcionários. Desses, a grande maioria atuando na produção da empresa. Os processos de 

produção se dividem em três etapas principais, estamparia, solda e pintura. 

A produção nada mais é do que o coração da empresa. É da produção que saem as 

peças para o cliente, é na produção que acontece a transformação da matéria-prima. O 

planejamento estratégico está por trás de tudo isso, mas é na produção que as coisas realmente 

acontecem. A produção é um processo de criação de valores, e a Bruning tem como objetivo, 

o atendimento aos valores de seus clientes. 

Pode-se dizer que uma das maiores conquistas da produção nos últimos anos foi o 

desenvolvimento do software de programação da fábrica, que informa para cada linha as 

prioridades de fabricação, interligadas com os pedidos dos clientes. 

O fluxograma a seguir apresenta o processo de zincagem, parte do processo de 

produção da empresa Bruning Tecnometal: 

40

Figura 7 - Processo de zincagem 

Fonte: Elaborado pela autora 

41

Cada setor deve garantir que a peça esteja dentro dos requisitos exigidos em desenho, 

para isso é feito a marcação manual na ordem de fabricação e também dentro do sistema de 

prioridades, através do registro do crachá, para que o próximo setor saiba qual operador da 

etapa anterior fez a liberação da peça. 

O departamento de produção tem elevado grau de importância junto ao negócio da 

empresa, o êxito, lucro e satisfação dos clientes somente serão alcançados se na produção os 

resultados de todo o planejamento realizado anteriormente for alcançado. Atraso na produção 

gera perda de confiabilidade e comprometimento nas próximas cotações. 

4.2.5 

Logistica 

Logística é área da Administração que cuida do transporte e armazenamento das 

mercadorias. É um conjunto de planejamento, operações, controle do fluxo de materiais, além 

da área de apoio. 

Da mesma forma PCP e Logistica precisam andar juntos. PCP e Logistica juntos são 

responsáveis pela disposição, segregação e guarda de materiais. 

De acordo com Ballou (2001), “o nível de serviço logístico é o fator chave do conjunto 

de valores logísticos que as empresas oferecem aos seus clientes para assegurar sua 

fidelidade.” 

O almoxarifado da empresa é responsável pelo envio e acompanhamento das peças 

nos prestadores de serviço. É através do almoxarifado que as peças são enviadas, 

acompanhadas, retornadas para empresa, e enviadas para os clientes. 

Hoje os maiores prestadores de serviço da Bruning localizam-se na região da grande 

Porto Alegre. Para tanto, a Bruning conta com transportadoras parceiras para os fretes diários 

de envio aos prestadores. O transporte precisa ser feito com segurança, para garantir a 

qualidade das peças. As entregas devem acontecer dentro do horário combinado, para o 

cumprimento dos prazos de entrega dos prestadores. 

42

Dentro da área de Logística destacam-se alguns dos principais problemas já 

registrados no do fluxo das peças zincadas: 

Parada de linha de montagem interna – componentes enviados para zincagem com 

atraso, retornando também com atraso; 

Parada de linha de montagem no cliente com pagamento de multa contratual – peças 

enviadas para zincagem, com atraso no envio e retorno, atrasando dessa forma o envio 

para os clientes; 

Despesas com frete especial; 

Hora extra no prestador de serviço – para que o prazo do cliente final fosse atendido; 

Hora extra interna – para montagem ou embalamento; 

Problemas de qualidade pela falta de tempo no processo da peça, 

Desgaste entre Bruning e prestador, e entre Bruning e cliente. 

4.3 Análise das causas que geram o atraso 

A entrevista nesta pesquisa foi instrumento utilizado para obter respostas referentes ao 

tema proposto, em analisar as causas que geram os atrasos dentro do fluxo produtivo da 

empresa BruningTecnometal. A elaboração da entrevista foi feita pela pesquisadora e seu 

preenchimento realizado pelo informante, conforme anexo I. 

Diante das respostas obtidas nas entrevistas e após as observações feitas no campo de 

estudo, observaram-se algumas das causas que geram os atrasos: 

Falta de informações do lead-time do prestador no cadastro das peças: dentro do 

cadastro individual de cada peça que necessita tratamento superficial em prestadores 

terceirizados, o lead time do prestador, não era considerado. Quando a área comercial 

informava ao cliente da Bruning o prazo de entrega não se considerava o tempo de 

envio, tratamento e retorno, consequentemente o prazo de entrega não era atendido, 

ou, para atender, demandava de ações paralelas, que acabavam gerando custos extras. 

43

Após alguns problemas encontrados, percebeu-se essa falha e buscaram-se 

imediatamente formas de corrigi-la. 

Hoje cada peça que necessita ir para algum prestador tem em seu cadastro o tempo 

correspondente de processo e tempo de transporte. Diante dessa melhoria buscou-se 

uma parceria ainda maior com os prestadores, pois dessa forma eles conseguem se 

programar internamente, buscando um melhor atendimento para os demais clientes. 

Figura 8 - Cadastro das peças 

Fonte: Bruning Tecnometal, 2012 

Falta de matéria-prima:a busca pela matéria-prima no mercado tem-se tornado tarefa 

difícil, pois a cada dia surgem novas empresas, a demanda aumenta significativamente 

e a oferta nem sempre consegue acompanhar. Diante dessa realidade, a Bruning 

também encontrava dificuldades na compra de matéria-prima em um tempo às vezes 

curto para entrega. Por isso buscou-se a parceria com a USIMINAS (empresa 

consolidada na produção e comercialização de aços planos). A Usiminas hoje mantém 

um Centro de Distribuição dentro da empresa Bruning. O CD tem como objetivo 

manter estoque dos itens com maior consumo dentro da empresa, mas com o estoque 

em poder da própria Usiminas. O faturamento para Bruning só acontece dentro dos 

44

prazos combinados, ou com alguma solicitação de faturamento imediato. Dessa forma 

a Bruning conseguiu diminuir drasticamente a falta de matéria-prima, garantindo 

assim um melhor atendimento aos seus clientes. 

Figura 9 - Estoque de bobinas 


Falta de acompanhamento interno das peças que necessitam de tratamento em 

prestadores terceirizados: todas as áreas da produção da empresa contam com o apoio 

do PCP. O PCP tem total autonomia dentro da empresa para definição do que é 

prioridade. As peças que necessitam de tratamento superficial eram tratadas de igual 

forma dentro da produção, não se lembrando que ainda haveria o tempo de envio e 

retorno das mesmas dos prestadores. Não havia ninguém que acompanhasse essas 

peças, para que sua produção fosse mantida como prioridade. Percebendo essa 

dificuldade, a área de Almoxarifado junto com o Supervisor de PCP, desenvolveram a 

função de PCP da área logística, para planejamento e acompanhamento dos itens 

zincados, com o objetivo de cumprir os o envio das peças no prazo correto. A função 

45

desse PCP é de olhar sempre na frente, buscar as entregas com datas de dez a quinze 

dias para frente, e acompanhar para que a produção seja mantida na prioridade. Outra 

atribuição desse PCP é de verificar quais os itens que devem retornar para a Bruning 

em um prazo menor do que o estabelecido, por motivo de antecipação de entrega do 

cliente, formatação de carga, reposição, etc. Diante dessa ação conseguiu-se uma 

melhora considerável, pois agora todos os itens que necessitam de tratamento 

superficial fora da empresa contam com o apoio e olhar detalhado do PCP. 

Falta de acompanhamento externo das peças enviadas aos prestadores de serviço 

terceirizados: as peças enviadas aos prestadores não contavam com nenhum 

acompanhamento. Eram enviadas, e conforme disponibilidade dos prestadores, as 

mesmas retornavam. Em grande parte, o fluxo funcionava, mas quando acontecia 

algum imprevisto, o problema era detectado. Não havia o controle de quantidades que 

retornavam, no físico e em nota fiscal. O preço cobrado era negociado pela área 

comercial antes do envio, mas não havia a conferência na chegada do material, a nota 

fiscal de cobrança não era observada. Diante de todas essas dificuldades, foi 

desenvolvida a função de assistente administrativo, dentro da área de almoxarifado, 

para acompanhar, verificar e inspecionar, quantidades, peço e prazo de entrega. PCP e 

Almoxarifado andam juntos, de um lado o acompanhamento interno e de outro o 

acompanhamento externo. O contato com os prestadores é importantíssimo nesse 

momento, deve ser enviada a programação das prioridades mensal, semanal e diária. 

Todas as peças têm cadastro de valores e quantidades mínimas negociadas com os 

prestadores, quando retornadas deve haver a conferencia das notas fiscais e o 

lançamento dos preços praticados pelos prestadores para verificar se está conforme o 

negociado. Deve haver também o controle do sistema de prioridades, quando as peças 

retornam o sistema deve ser alimentado, para que as demais áreas da empresa saibam 

que aquela peça foi enviada, retornou e está disponível para ser usada. Com esse 

acompanhamento percebeu-se uma melhora considerável, pois agora as informações 

são reais, sabe-se exatamente onde a peça está. 

46

Figura 10 - Controle NF envio e NF retorno 


Falta de sistema de prioridades para o setor de almoxarifado: a área de almoxarifado 

não trabalhava com sistema de prioridades. Era apenas uma área receptora, não 

interferia dentro do processo produtivo para a busca do prazo de envio das peças para 

os prestadores. As ordens de fabricação chegavam até o setor, eram enviadas e não era 

verificado se aquela era realmente a OF que estava na prioridade ou se a produção 

havia pulado alguma OF. Percebendo-se distorções de informações entre o informado 

pela produção e o que chegava até a área de almoxarifado, foi solicitadoa análise do 

PCP para que o almoxarifado também trabalhasse dentro do sistema de prioridades, 

assim como os demais setores da empresa. Após algumas análises, ajustes e 

treinamentos, foi disponibilizado o sistema para acompanhamento das ordens de 

fabricação. Com isso ganhou-se uma confiabilidade maior nas informações, pois a 

partir do sistema de prioridades, qualquer área pode consultar se determinada peça foi 

enviada para o prestador, qual o prazo que vai retornar, em qual OF foi enviada e em 

que quantidade. 

47

Figura 11 - Sistema de prioridades 


Falta de estrutura física para contagem, embalamento, envio e recebimento das peças 

que vão para os prestadores terceirizados: nos últimos anos a empresa 

BruningTecnometal teve um aumento considerável em seu quadro de funcionários e 

em sua estrutura física, algumas áreas tiveram um grande aumento de tamanho. A área 

de almoxarifado foi uma delas. Cada vez mais material para ser recebido, armazenado, 

segregado, etc. A área de envio e recebimento de peças de terceiros está dentro do 

almoxarifado, e com a demanda cada vez maior de peças zincadas, verificou-se a 

necessidade de reestruturar a área, pois o espaço destinado a isso não estava mais 

sendo compatível com as necessidades. Após estudos junto a área de lay-out da 

empresa, foi disponibilizado um espaço físico para reestruturar a área. Após isso, foi 

analisado a necessidade de alteração no quadro funcional, que constava apenas com 

duas pessoas. Depois de várias seleções, treinamentos e orientações, conseguiu-se 

montar uma equipe onde todos sabem fazer de tudo. Hoje a área conta com 

aproximadamente 70 m2 e equipe de quatro pessoas. A área é dividida em 

48

ecebimento e contagem, embalamento para os prestadores, recebimento das peças e 

embalamento para o cliente. 

Falta de estoque para itens pequenos, com frequência de giro: percebia-se um giro 

freqüente dos mesmos itens. Peças pequenas, que demandavam grandes set-ups de 

máquina para produzir pequenos lotes. Nos prestadores de serviço encontravam-se 

dificuldades, pois o tratamento para uma ou cem peças, teria o mesmo custo. Optou-se 

então pelo estoque dessas peças, várias necessidades eram incluídas em apenas um OF 

e o envio aos prestadores era feito da mesma forma, melhorando assim o processo 

interno e externo. Quando as peças retornavam para empresa, eram segregadas em um 

espaço dentro do setor de almoxarifado ou na própria linha de produção, para 

consumir conforme necessidade. Percebeu-se que no momento do consumo, muitas 

peças estavam oxidadas, pois a guarda era feito em caixas abertas, sem a devida 

cobertura. No ano de 2010, a empresa adquiriu um sistema de armazenagem vertical 

(leanlift), para o armazenamento de itens com pequenos lotes e quantidades. Após a 

implantação do sistema, surgiu a idéia de armazenar as peças zincadas dentro desse 

método, pois as peças ficam em gavetas, protegidas do frio e calor. O sistema otimiza 

o aproveitamento de espaço no eixo vertical e associa dados de localização e 

quantidades a um controle informatizado. A geração de OF’s dos itens com cadastro 

dentro desse sistema acontece automaticamente. Deve ser feito um cadastro de lote 

mínimo e máximo, e intervalo de tempo de geração. Quando atinge a quantidade 

mínima e dentro do intervalo determinado o próprio sistema faz a geração das ordens 

de fabricação. Com a implantação desse sistema muitos dos atrasos foram sanados, 

pois as quantidades produzidas e armazenadas atendem um intervalo de tempo maior. 

49

Figura 12 - Armazenamento vertical - lean lift 


50

4.4 Melhorias propostas 

O interesse da autora em realizar a análise do fluxo produtivo da empresa 

BruningTecnometal iniciou-se no ano de 2010, no componente curricular de Práticas 

Organizacionais. Desde aquela data onde começou a ser constatado atrasos no fluxo das peças 

zincadas, a autora iniciou um estudo com o intuito de buscar melhorias nesse processo. A 

partir daquele momento percebe-se que muita coisa mudou. Naquele momento os atrasos 

estavam sendo registrados com frequencia, a média de fretes especiais era surpreendente, 

observou-se registros de até dez fretes especiais em apenas um mês, conforme mostra o 

gráfico a seguir. 

jan-11 

fev-11 

mar-11 

abr-11 

mai-11 

jun-11 

Total Fretes Especiais 5 4 6 10 3 1 1 1 4 0 0 4 2 1 0 1 0 

Solicitação Bruning 3 2 6 6 2 1 1 1 4 0 0 3 2 1 0 1 0 

Atraso Prestador 2 2 0 4 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 

16 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

5 

4 

3 

2 2 2 

10 

6 6 6 

0 

4 

Figura 13 - Gráfico fretes especiais 


jul-11 

ago-11 

set-11 

4 4 

4 

3 

3 

2 

2 2 

1 1 1 1 1 1 1 

1 1 1 1 1 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Total Fretes Especiais Solicitação Bruning Atraso Prestador 

out-11 

nov-11 

dez-11 

jan-12 

fev-12 

mar-12 

abr-12 

mai-12 

51

Se analisado o custo desse processo, percebe-se que talvez não seja tão alto, mas a 

rotina do dia a dia era desgastante. A produção estava atrasada, o envio das peças para o setor 

de almoxarifado também estava em atraso, e por conseqüência disso, os prestadores de 

serviços acabava sendo os maiores prejudicados. 

Naquele ano iniciaram-se alguns estudos, no sentido de buscar onde estavam os 

maiores problemas. Percebeu-se que o problema não era um só, mas sim um conjunto de 

problemas. Falhas de sistema, falhas operacionais, falhas de comunicação. 

Iniciou-se o estudo fazendo a análise de quais peças estavam atrasando com maior 

freqüência, e percebeu-se que a mesma peça se repetia em vários meses. Buscando a raiz de 

tudo, foi encontrado o cadastro da peça. No cadastro estava sendo considerado apenas o 

tempo de máquina interna e a disponibilidade de mão de obra e matéria prima, o tempo 

externo do tratamento em prestadores terceirizados era totalmente desconhecido. 

Em conseqüência disso, o prazo informado pelo setor comercial para os clientes, 

estava errado. Dificilmente o prazo de entrega do cliente seria atendido, muitas vezes bem 

curto, se o lead time dos prestadores não fosse considerado, fala-se aqui de aproximadamente 

sete dias, totalmente anulados. 

O próximo passo a ser analisado foi o de como o fluxo das peças estava acontecendo 

dentro da empresa. O setor de almoxarifado trabalhando apenas como receptor, se as peças 

chegassem até lá, estava tudo certo, se não chegassem, tudo certo também. Essa visão 

precisou ser urgentemente mudada. A empresa precisava trabalhar em conjunto, todas as áreas 

são responsáveis pelo resultado final, pela satisfação final do cliente. Buscou-se então uma 

pessoa do próprio almoxarifado, que conhecia as peças e as dificuldades do dia a dia. Essa 

pessoa passou a atuar dentro do PCP, com o intuito de buscar as peças dentro da fábrica, para 

que nenhum material ficasse parado no transporte interno ou em qualquer outra situação. 

Essas são algumas das ações que foram tomadas a partir daquele momento, buscando 

a melhoria no fluxo produtivo. Hoje percebe-se que ainda acontecem alguns atrasos, mas em 

menor número e freqüência. 

Um dos motivos dos atrasos que hoje ainda é percebido é pela reprogramação do 

cliente, por pedidos de reposição, onde uma peça quebra em campo e precisa ser substituída, e 

52

nem sempre é possível esperar, então o pedido entra na Bruning sem o devido planejamento e 

prazo de entrega. 

Outro ponto que percebe-se hoje é a falta de mão de obra. Panambi é a cidade da 

região que mais gera empregos, diretos e indiretos, e com isso a mão de obra local ficou 

escassa. Buscou-se nas cidades vizinhas mão de obra qualificada, mas não foi encontrada na 

quantidade necessária. Apesar dos 3.000 funcionários que a empresa conta hoje, ainda 

existem vagas em aberto. 

Percebe-se, portanto, que muita coisa melhorou dentro da Bruning nos últimos dois 

anos. Atrasos ainda acontecem, mas em número bem menores. 

Após todas as observações, entrevistas realizadas e melhorias já implementadas e 

descritas, a acadêmica deixa como sugestão de melhoria alguns pontos: 

A qualificação da mão de obra dentro da empresa. Investimento em 

qualificação técnica, cursos que possam agregar valor ao produto final. 

Funcionário satisfeito produz mais e melhor. 

Busca de prestadores de serviços parceiros na cidade ou região mais próxima, 

buscando redução de fretes e tempo de transporte. 

Análise da viabilidade de fazer os transportes diários até Porto Alegre e região 

com caminhões próprios, buscando redução de custos e garantia de transporte 

de qualidade. 

Análise de viabilidade de implantar estoque de segurança para todos os itens 

zincados que tenham previsão de consumo. 

Dentro das melhorias já implementadas, acredita-se que a mais importante seja a 

análise crítica no momento do recebimento do pedido do cliente. Essa análise é de 

fundamental importância para o bom andamento de todo o processo. As etapas produtivas 

precisam de tempo, os prestadores precisam de tempo, o transporte precisa de tempo. Todos 

esses pontos precisam ser muito bem analisados no momento de firmar o prazo de entrega 

com o cliente. 

53

CONCLUSÃO 

Com a globalização dos mercados, o ambiente no qual as empresas estão inseridas está 

se modificando continuamente. O aumento da concorrência e as atuais condições de 

competitividade têm ocasionado profundas transformações nos sistemas produtivos das 

organizações, as quais precisam de um sistema produtivo “moderno” que atenda as 

necessidades demandadas. E, esse sistema produtivo “moderno”, que vem sendo adotado pela 

maioria das empresas busca cada vez mais a atuação do PCP como fator determinante na 

busca de valores aos bens ou serviços durante o processo de transformação. 

A organização estudada, empresa Bruning Tecnometal, tem uma área de produção 

extremanente grande e complexa, que é administrada com o apoio de sistemas modernos de 

informatização e atua com base em processos. Dentro de qualquer sistema encontram-se 

problemas, e na produção da Bruning o cenário não é diferente. 

O desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso teve como principal objetivo 

descrever o fluxo produtivo da empresa, buscando a análise das peças zincadas, com o 

objetivo de verificar onde estão localizados os problemas que resultam no atraso do envio das 

peças zincadas aos prestadores de serviço terceirizados, e propor alternativas de melhoria no 

processo produtivo a fim de eliminar este problema. 

As informações analisadas mostram que várias ações já foram tomadas no sentido de 

buscar solução para os problemas no fluxo das peças zincadas, mas que ainda existem 

possibilidades de melhoria. Referente aos controles, a empresa possui inúmeras formas de 

controle nas mais diversas áreas, muitos realizados de forma direta, por observação e muitos 

deles também informatizados. 

A empresa é uma organização com seus processos administrativos bem definidos, 

onde foram identificados os processos de planejamento, organização, direção e controle. 

A área comercial trabalha voltada totalmente ao atendimento do cliente, buscando 

sempre oferecer produtos de qualidade com pontualidade na entrega. 

A empresa é um sistema aberto que interage continuamente com o ambiente em que 

está inserida. Este ambiente, por sua vez, é extremamente dinâmico e apresenta-se em 

54

constantes mudanças. Portanto, cabe aos administradores da empresa prepará-la para enfrentar 

tais mudanças com propriedade e segurança. 

Trata-se de uma empresa em grande expansão, com muita demanda de serviço com os 

produtos atuais e uma grande procura de seus clientes para o fechamento de novos negócios. 

Portanto, a empresa deve preocupar-se em focar esforços no planejamento de suas atividades, 

para evitar problemas e retrabalhos. 

Percebe-se na empresa a preocupação constante com o ambiente externo, com a 

comunidade e com o meio ambiente e com todas as demais variáveis externas, bem como com 

seu ambiente específico, desenvolvendo boas práticas de relacionamento com fornecedores e 

clientes. Seus processos são bem definidos, tendo as responsabilidades delimitadas e 

organizadas para alcançarem os melhores resultados. 

Como recomendação final sugere-se o desenvolvimento de prestadores de serviço 

mais próximos da localização da empresa, buscando dessa forma a redução de tempo e custo 

de transporte. 

Para o acadêmico fica o aprendizado e a experiência que se obteve com a realização 

deste estudo, a partir do estudo do fluxo das peças zincadas dentro do sistema produtivo da 

empresa Bruning Tecnometal, assimilando conceitos teóricos com a prática adotada no dia a 

dia da organização. 

. 

55

BIBLIOGRAFIA 

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento, Organização e 

Logistica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. 

CHIAVENATO, Idalberto. Administraçãonos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 

CORRÊA. Henrique L. Corrêa, Carlos A. Administraçãode Produção e Operações, 2° Ed. 

São Paulo: Atlas, 2011 

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introducao a administração. 5 ed.São Paulo: Atlas, 1995. 

LACOMBE, Francisco Jose Masset, HEILBORN, Gilberto Luiz Jose. Administração: 

princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003 

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 

Thomson Learning, 2008. 

RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: 

Pioneira, 2000. 

SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 

São Paulo: Atlas, 2002. 

TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: 

Atlas, 2000. 

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Realização de Pesquisas de Administração. São 

Paulo: Atlas, 2000. 

YIN, Robert. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. – Porto Alegre: Bookman, 2001. 

56

APENDICE A 

ENTREVISTA PARA CONHECER O FLUXO DAS PEÇAS ZINCADAS DENTRO DA 

EMPRESA BRUNING TECNOMETAL S.A 

Nome:__________________________________________________________ 

Função que Desempenha:_________________________________________ 

Escolaridade:____________________________________________________ 

1. Como acontece o recebimento dos pedidos dos clientes dentro da empresa? 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 

2. O que é feito se existir alguma alteração significativa dentro da programação 

previamente estabelecida? 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 

3. O estoque de matéria prima é analisado no recebimento dos pedidos do cliente? 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 

4. Como acontece a liberação das ordens de fabricação? 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 

57

5. A liberação de ordens de fabricação dos itens zincados acontece da mesma forma que 

os demais itens? 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 

6. O lead time dos prestadores são considerados na abertura das ordens de fabricação? 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 

7. Qual o processo dos itens que deverão ser zincados? 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 

8. Quais os maiores problemas já encontrados na organização no fluxo das peças 

zincadas? 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 

9. Quais as ações tomadas para eliminar os problemas listados? 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 

58 

Obrigada pela participação!

UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio ...

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