Eduardo Barion Baaklini Prof. Orientador - Faap

FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO
Monografia de Conclusão de Curso
FACULDADE DE ECONOMIA
CURSO DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS
INTERNACIONALIZAÇÃO DA ZION NUTRIÇÃO ANIMAL
LTDA
Eduardo Barion Baaklini
Professor Orientador: Mario Sacchi
2010

INTERNACIONALIZAÇÃO DA ZION NUTRIÇÃO ANIMAL LTDA
EDUARDO BARION BAAKLINI
São Paulo
2010
Monografia de Conclusão do Curso
apresentada à Faculdade de Economia
para obtenção do título de graduação em
Relações Internacionais, sob orientação
do Prof. Mario Sacchi.

Dedicatória
Aos meus pais Rick e Cris,

Agradecimentos
e aos meus avós João e Ruth.
Por detrás deste projeto está um sentimento de curiosidade sobre um mundo
empresarial, uma carreira bem distante daquela planejada durante os quatro anos do
curso de Relações Internacionais. Desde o início a área acadêmica sempre me
despertou maior interesse e ainda motiva as minhas aspirações. Porém depois de
metade do curso concluído, algumas matérias surgiram como Internacionalização de
Negócios, Marketing Internacional e Empresas Transnacionais e Investimento Direto
Externo. As novas disciplinas e o empreendedorismo de minha família através da
Zion acabaram por despertar um maior interesse em mim pelo agronegócio e pela área
empresaria.
Meu interesse foi ainda aguçado por meus pais que forneceram conselhos
sobre um projeto que proporcionasse conhecimentos sobre essa área. À medida que
visitava a fabrica e tinha qualquer contato com o setor, a vontade de saber mais
aumentava. Tenho tratado de questões relacionadas ao comércio entre países, mais
especificamente sobre internacionalização há aproximadamente um ano.
Sou particularmente grato aos meus pais, Ricardo e Maria Cristina que jamais
pouparam esforços para me proporcionar a melhor educação e formação superior. Nas
minhas escolhas sempre fui apoiado e bem aconselhado por eles. Foram estes grandes
os responsáveis pelo incentivo ao tema e a pesquisa sobre o agronegócio. Meus avós,
João e Ruth também sempre foram presentes com seus ensinamentos e experiências
de vida.
Também devo muito aos meus amigos da FAAP que com críticas, sugestões e
muita paciência me ajudaram na comunicação com profissionais do ramo, associações
e instituições ligadas ao setor. Os amigos de Marília acudiram com a compreensão de
minha ausência e ainda sempre estiveram presentes quando solicitados.
Ainda assim, devo agradecer especificamente ao meu orientador professor
Mario Sacchi que generosamente fez comentários, esclareceu dúvidas e auxiliou nas
versões recentes de parte deste trabalho. Ajudou-me a dar forma uma de projeto a
uma confusão de idéias complexas. Minhas outras dívidas de gratidão são com os
professores da Faculdade de Economia da FAAP que também contribuíram com
minha formação acadêmica.

Resumo
Pelos últimos anos uma das características mais marcantes da globalização
talvez seja o intercâmbio comercial entre os países. A velocidade com que as
informações são transmitidas e os avanços na tecnologia resultam na interdependência
dos atores da comunidade mundial. A internacionalização das empresas é uma
tendência que vem aumentando ao longo dos anos. Um exemplo dos efeitos desse
fenômeno é o processo de inserção da Zion no comércio internacional que ajudará a
empresa a se tornar mais competitiva e eficiente. Para isso deverá ser realizada uma
séria de estudos, visando garantir uma escolha segura do mercado alvo, bem como da
estratégia utilizada.
Dentre as análises a serem feitas é fundamental um panorama histórico da
empresa, bem como o ambiente onde ela está inserida, o agronegócio brasileiro. Esse
setor está em constante crescimento, o que coloca o Brasil em uma posição
privilegiada no comércio de vários produtos, entre eles no segmento de rações. Além
disso, o Brasil como membro do MERCOSUL realiza comércio de forma intensa no
continente, usufruindo dos benefícios de fazer parte da Zona de Livre Comércio. A
Argentina é o maior parceiro comercial do país na América do Sul e um grande
produtor de rações, especialmente rações voltadas para alimentação de eqüinos a base
de alfafa peletizada.

Abstract
For the last few years one of the most striking features of globalization is
perhaps the trade between countries. The speed with which information is transmitted
and advances in technology results in the interdependence of actors in the world. The
internationalization of companies is a growing trend over the years. An example of
the effects of this phenomenon is the process of insertion of Zion in international
trade that will help the company to become more competitive and efficient. For so it
will be performed a series of studies, aimed at ensuring a safe choice of the target
market as well as the strategy used.
Among the things to be elucidated is a basic historical overview of the
company, as well as the environment where it is inserted, the Brazilian
agribusiness. This industry is constantly growing, which places Brazil in a privileged
position in the trade of various products, including the segment of rations. In addition,
Brazil, as a member of MERCOSUR trade performs extensively on the continent and
enjoy the benefits of joining the Free Trade Zone. Argentina is the country's largest
trading partner in South America and a major producer of animal feed, especially
focused on food rations for horses alfalfa-based pellets.

LISTA DE SIGLAS:
CAGE – Cultural, Política Administrativa, Geográfica
COCHO – Recipiente para rações e comidas para animais
CMC – Conselho do Mercado Comum
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul
NAFTA – North America Free Trade Area
TEC – Tarifa Externa Comum
UNASUL – União das Nações Sul americanas

LISTA DE GRÁFICOS:
Gráfico 1 – Custo de Fabricação das Rações
.................................................................24
Gráfico 2 – Competição
Local........................................................................................28
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Balança Comercial Brasileira com o
MERCOSUL.....................................55
Tabela 2 – Balança Comercial Brasil e Argentina.........................................................
56
Tabela 3 – Balança Comercial Brasil e Paraguai...........................................................
57
Tabela 4 – Balança Comercial Brasil e Uruguai............................................................
58
Sumário
LISTA DE SIGLAS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE TABELAS
INTRODUÇÃO 1

1. HISTÓRICO DA EMPRESA 4
1.1. Formação da Empresa 4
1.2. Estrutura administrativa 6
1.3. Maquinários 8
1.4. Produtos 9
1.5. Tecnologia 10
1.6. Produção 11
1.7. Cliente 12
1.8. Fornecedores 12
1.9. Parcerias 13
2. ANÁLISE DO SETOR AGROINDUSTRIAL BRASILEIRO E O
SEGMENTO 15
2.1. Agronegócio 15
2.2. Sistema Agroindustrial 16
2.3. Complexo Agroindustrial 17
2.4. Cadeia de Produção agroindustrial 18
2.5. Agroindustrial 18
2.6. Características dos produtos Agroindustriais 18
2.7. Outros aspectos do Agronegócio 20
2.8. O segmentos das rações 21
2.8.1. Tipos de Rações 23
2.8.2. Custos de Produção 23
2.8.3. Tecnologia 24
2.8.4. Logística 25
2.8.5. A Competição Local 26
3. ESTRATEGIAS DE MARKETING 29
3.1. Algumas definições de marketing 29
3.1.1. Marketing estratégico e marketing operacional 30
3.2. Os passos do planejamento estratégico 31
3.3. Possíveis estratégias 35
3.3.1. Especialização 35
3.3.2. Integração vertical 36
3.3.3. Diversificação 39
3.3.4. Inovação 39
3.3.5. Fusões e Aquisições 40
3.3.6. Estratégias de Corte 41
3.4. A estratégia aplicada a Zion 41
3.5. Marketing Agroindustrial 41
3.6. Marketing Mix 43
3.6.1. Produto 43
3.6.2. Preço 44
3.6.3. Distribuição 45
3.6.4. Composto promocional 46
4. O PLANO DE INTERNAICONALIZACAO 47
4.1. A idéia de se internacionalizar 47
4.2. A competitividade externa 49
4.3. O MERCOSUL 50
4.3.1. O Brasil e o MERCOSUL 54

4.3.2. Argentina 55
4.3.3. Paraguai 56
4.3.4. Uruguai 57
4.4. Mercado alvo: Argentina 58
4.4.1. População Eqüina 58
4.4.2. Consumo Per capta 59
4.4.3. Produto Similares 60
4.4.4. Promoção e publicidade 60
4.4.5. Possibilidades Mercadológicas 61
4.5. Estrutura CAGE 62
4.6. Estruturação do Departamento 64
4.6.1. Funções do Departamento de Exportação 64
4.6.2. O Gerente do Comercio Exterior 65
4.6.3. Alterações no organograma da empresa 66
CONCLUSÃO 68
BIBLIOGRAFIA 70

Introdução
O tema do presente projeto tem como objetivo a internacionalização de uma empresa
familiar. Será elaborada uma escolha de uma estratégia de marketing a um mercado
potencial, partindo disso poderá ser estruturado o departamento de comércio exterior na Zion
Nutrição Aninal LTDA, uma empresa média e familiar, da qual o que escreve é aluno de
Relações Internacionais e pretende que esta contribuição auxilie a empresa em seus passos
necessários para sua perfeita inserção no comércio internacional.
Um dos motivos que contribuíram para a elaboração desse trabalho é a
competitividade em que se encontram as empresas presentes no mercado internacional,
tornando-se menos vulneráveis a crises de seus mercados nacionais gerando a alternativa de
alcançar os mercados internacionais através da internacionalização.
As empresas que exportam regularmente se tornam competitivas, ampliando sua
capacidade de produção, reduzindo seus custos fixos e adquirindo maior poder de negociação
em relação aos concorrentes e ao mesmo tempo sendo os parceiros habituais. O número de
clientes da empresa também é ampliado e através da entrada em um novo mercado o acesso a
novas tecnologias e inovação.
A política governamental incentiva oferecendo tanto benefícios na exportação como
também incentivos fiscais, ganhos de prestigio do produto, bem como um aumento nos
padrões de qualidade na produção. Esses benefícios podem ser provenientes do país de
origem ou do país receptor.
O processo de internacionalização é longo e detalhado, pois é um estudo de mercados
onde são necessários investimentos para se atender tanto o mercado doméstico como o
mercado externo. Na entrada de divisas existem diversos tipos de “barreiras”, desde as mais
conhecidas como econômicas, ou comerciais, mas também as geográficas, administrativas e
culturais.
A empresa Zion tem pouco tempo de vida, e vem obtendo bons resultados no mercado
doméstico, estando em processo de consolidação, o que refletirá na internacionalização
somente ao mediano e longo prazo.
Uma vez iniciada a exportação na empresa, o processo de exportação será um processo
esporádico para trabalhar com os produtos excedentes de produção. Porém deverá ser
constante, demonstração da seriedade e melhoria da imagem do país, o que gera muito peso
no comércio internacional.
1

A metodologia a ser utilizada para o projeto será baseada em análise de informações
secundarias, trabalho de campo (informação primaria), como feiras, eventos ligados ao setor,
associações e entrevistas com os gestores da empresa que possam fornecer dados que possam
auxiliar o projeto. Também foram utilizados livros, sites e conhecimentos acumulados nos
quatros de estudo no curso de Relações Internacionais na Fundação Armando Álvares
Penteado.
No primeiro capítulo é descrita a história da empresa, a situação percorrida por ela até
a situação encontrada nos dias atuais da Zion, os clientes, fornecedores e a estrutura
organizacional da empresa que será utilizada como base deste projeto.
Assim, depois de abordado esse panorama no capítulo dois serão elucidadas as
diversas definições de agronegócio, agrobussines, cadeia de produção agrícola e sistema
agroindustrial. Ainda é analisado o segmento de rações onde a Zion esta inserida, ou seja, até
este momento o no âmbito doméstico. Para isso são discutidas quais são os principais
concorrentes e o espaço que a indústria detém e poderá ter no mercado.
O volume de vendas não pôde ser utilizado, uma vez que a empresa iniciou suas
atividades faz poucos meses e no início a produção era realizada para testes dos produtos,
onde pouca quantidade era vendida e com uma política de promoção, onde as rações eram
comercializadas com descontos, não continham a nova embalagem e destinadas somente a
poucos clientes mais próximos.
Logo, a fatia do mercado pertencente à Zion foi estimada de acordo com o Diretor Zilo
e segundo as vendas dos meses após a fase de testes.
No terceiro capítulo são observados os passos para desenvolver uma estratégia de
marketing em um determinado mercado, alguns passos da estratégia (implementação e
controle) não foram relacionados pela Zion, pois não devem ser discutidos no momento atual
e sim no momento do processo de internacionalização, que ocorrerá no futuro próximo,
Também serão citadas as distintas estratégias que poderão ser adotadas pelas empresas. E as
estratégias cabíveis a Zion no estágio em que a empresa se encontra.
No quarto e último capítulo será explicada o porquê da decisão de exportar, analisando
a competitividade externa através dos países que formam o MERCOSUL, como potenciais
mercados na internacionalização da Zion e a seleção do mercado alvo de acordo com as
possibilidades de se obter uma boa parceria comercial nesses mercados. Além da análise
comercial é feita uma análise de acordo com a estrutura CAGE (Cultural, Administrativa,
Geografia e Econômica). E finalmente a estruturação do departamento de comércio exterior
na empresa.
2

Nesse quarto capítulo não foram definidos os preços dos produtos a serem
comercializados no mercado externo, pois será desenvolvido um estudo de mercado onde se
analisará os preços praticados nesses mercados pela concorrência para que o projeto que visa
à internacionalização se ajuste a cada mercado com estratégias de preços, uma vez que se
penetre a cada mercado se ajustem e permitam os melhores resultados.
Além da dificuldade de determinar a participação exata da Zion no mercado, também
foi complicado obter dados sobre os principais líderes no mercado. Muitas empresas se
recusaram a divulgar informações como o volume de vendas, a participação no mercado
brasileiro ou até mesmo os países exatos para onde exportam. Muitas associações não
dispõem desse tipo de informações e somente de informações sobre produtos, feiras,
máquinas e novidades no setor. Outras estão desatualizadas e as informações que possuíam
não eram sobre o segmento de rações e sim sobre o agronegócio brasileiro.
As Instituições brasileiras que fomentam o comércio internacional e que regem e
auxiliam o processo exportação das empresas ajudaram na medida em que dispunham
informações em seus sites atualizados constantemente, porém sobre dúvidas mais específicas
era impossível obter auxílio via email ou telefone, uma das principais razões foi que essa
pesquisa foi desenvolvida no período pré-eleitoral que durou aproximadamente um semestre.
O diferencial desse trabalho está na escolha da empresa a ser internacionalizada, a
Zion é uma média empresa totalmente interligada ao setor do agronegócio, uma empresa de
rações peletizadas que além de se internacionalizar busca obter uma parceria com um país
produtor de rações a base de alfafa que praticamente no existe no Brasil como fonte de
alimentação animal, sendo requerida, aqui se está pensando em termos de Aliança estratégica.
3

Capítulo 1 - Histórico da Empresa
Este capítulo visa explicar o histórico da empresa, elucidando sua criação (sócios,
principais colaboradores e suas respectivas funções e estrutura organizacional), sendo ainda
abordados os principais aspectos dos produtos, máquinas, tecnologia, fornecedores, processo
produtivo e os clientes alvos da empresa.
1.1 - Formação da empresa:
A empresa objeto do trabalho: Zion Nutrição Animal LTDA é uma indústria de rações
para cavalos localizada na Rua Engenheiro Benedito Renê Km 54, s/ nº, bairro São João Novo
(Distrito Industrial), Município de São Roque, interior do Estado São Paulo. A empresa
iniciou suas atividades no dia 1 de março de 2009 e foi inaugurada somente em junho de
2010, devido ao início de sua produção 1 .
A fábrica já existia, porém com o nome de Nutrimento Agroindustrial LTDA. Os
donos anteriores iniciaram o processo de falência e concordata no início de 2007, vendendo a
empresa no ano seguinte. Através de conversas com o Diretor/proprietário da Zion, o Sr.
Roberto Zilo, foi verificado os motivos que levaram ele e o Sr. Carlos Barion a adquirirem
uma empresa naquelas condições, responderam-me que ambos já estavam em uma fase da
vida em que já não dependiam de um emprego e uma renda fixa. O nome Zion é uma junção
dos sobrenomes das duas famílias Zilo e Barion.
O Sr. Zilo é pecuarista e tendo já deixado suas propriedades bem encaminhadas
resolveu continuar no agronegócio, só que através de uma agroindústria. O Sr. Barion possui
outra atividade profissional, tendo a função de apenas assessorar os trabalhos na Zion, visto
que possui uma vasta experiência na área industrial. Ambos são engenheiros agrônomos,
formados na mesma Instituição, a Universidade Estadual UNESP de Jaboticabal e possuem
um vínculo familiar.
No início de 2010 um novo sócio passou a integrar a estrutura societária da empresa o
Dr. Ricardo Baaklini, médico radiologista, graduado pela Santa Casa de São Paulo. Os
motivos que levaram a entrada do Dr. Baaklini na empresa foram: a necessidade de capital
para o término de reformas nas instalações e quitação de dívidas da antiga gestão. O Dr.
1 A inauguração ocorreu mais de um ano depois do ínicio da compra devido ao processo de regulamentação das
atividades da empresa e quitação de dívidas da gestão anterior. Nesse período a empresa não obteve lucro, pois
não havia produção. Suas operações se baseavam na busca de certificações e alvarás necessários para o exercício
da atividade.
4

Baaklini também está ligado na atividade pecuária, sendo um dos fornecedores da empresa e
possui um vínculo parentesco com um dos sócios. Devido a sua dedicação na área da saúde
como médico e professor, suas funções na empresa são restritas ao papel de um conselheiro,
sendo um sócio investidor.
A Zion possui como missão levar a seus clientes produtos agroindustriais de alta
qualidade sempre prezando pela saúde e bem estar dos animais. Segundo o Diretor Sr. Zilo o
processo de implantação da empresa foi longo devido aos cuidados que diretoria tomou para
conseguir o registro do Serviço Inspeção Federal (SIF) e no Ministério da Agricultura
Pecuária e Abastecimento (MAPA) e também no desenvolvimento da formulação das rações
oferecidas pela empresa, praticamente exclusivas no mercado, oferecendo a exclusividade do
aroma e a segurança de que não afetará o animal em função da cólica eqüina.
A visão dos diretivos da Zion é se desenvolver e consolidar no mercado brasileiro nos
próximos cinco anos, além no fim desse período já ter vivenciado a experiência de estar
presente também no mercado externo. Inicialmente espera-se que através deste trabalho a
empresa escolha um país ou região como laboratório para iniciar seu processo de
internacionalização.
A Cólica Eqüina causa fortes dores abdominais nos cavalos, devido a afecções no
aparelho digestivo ou em outros órgãos. O animal possui um estomago de tamanho reduzido,
e em grande parte das vezes o motivo da cólica é alimentação incorreta, má distribuída, em
excesso, alimentos muito triturados, ração mal balanceada e alimentação antes dos trabalhos
que exigem esforço físico. Essa cólica ainda é conhecida como “cólica de impacto”, resultado
de uma obstrução, no intestino grosso, por sobrecarga de alimentos 2 .
Ao ser questionado sobre o futuro da empresa, o Diretor proprietário Sr. Zilo afirmou
que com os resultados, mais que satisfatórios dos testes das rações e que com o aumento de
capital da empresa, com a entrada de mais sócio, a Zion pode aos poucos ampliando seu
espaço no mercado e adquirir um aumento significativo na produção. Segundo os executivos a
empresa antes da nova gestão já possuía um considerável número de clientes e com os
contatos dos novos proprietários, espera-se que em um curto prazo seja possível ampliar a
capacidade de produção e incluir novos produtos na linha. Isso permitirá que clientes sejam
atendidos de forma mais ágil e encontrar novos produtos com preço baixo e qualidade.
Podem-se identificar os principais valores da empresa: Ética, Inovação, Transparência
e Competência. Acreditando que seus clientes terão acesso a tudo o que o Sr. Zilo deseja.
2 MELDAU Débora. Cólica Eqüina – Medicina Veterinária - Infoescola. 2010. Disponível em:
http://www.infoescola.com/medicina-veterinaria/colica-equina/.
5

Nesse um ano em que a empresa não teve produções foi desenvolvida uma fórmula
para as rações e realizado diversos testes para garantir a eficiência do produto. Os testes foram
realizados em diversas propriedades entre elas a Fazenda Santa Silvia de propriedade da
família, localizada em Júlio de Mesquita, interior de São Paulo. Por isso de acordo com o Sr.
Zilo a empresa desenvolveu um produto novo e “forte”, proporcionando à empresa a condição
de sobrevivência frente aos grandes concorrentes.
Pouco tempo depois de comprar a empresa os sócios ainda possuíam o ônus do
pagamento de um aluguel mensal referente ao imóvel onde está instalada a Zion. Com a
venda de parte das ações, os dois sócios Sr. Zilo e Sr. Barion adquiriram a área onde estão o
prédio, os barracões e onde existe muito espaço ocioso para uma futura expansão.
A empresa possuía maquinas inoperantes, onde não eram feitas as manutenções
necessárias e que estavam fora de funcionamento já há algum tempo. Com a capitalização a
Zion reformou seus maquinários e adaptou-os a nova formulação dos produtos, também
comprou novas ferramentas, utensílios de manuseio fabril, computadores e móveis para
escritório, além reformar praticamente toda sua instalação. Originalmente as máquinas eram
utilizadas para fabricação de rações para cavalos, sem a capacidade para produzir variedades
de acordo com a raça e porte do animal e sem a possibilidade de inclusão da nova formulação.
Dentre as máquinas adquiridas estão uma Morga de Descarga e uma Balança
Digitalizada, o que agiliza a produção da empresa e ainda permite um maior controle da
quantidade produzida.
A empresa ainda nesse pouco tempo de existência pode contar com a acessória
jurídica do escritório Marcos Martins Advogados Associados, considerado um grande
escritório de advocacia, especialista em direito empresarial e com a acessória em Marketing
do Sr. Paulo Venturini, com sua experiência na área logística e comercial.
1.2 - Estrutura Administrativa:
A Zion por ser uma empresa pequena possui uma estrutura administrativa enxuta, que
poderá ser visualizado no organograma abaixo, composto pelo Diretor Geral Sr. Zilo,
responsável pela administração de toda a empresa, pela área de desenvolvimento de novos
produtos, por todo o departamento técnico e também pelo atendimento de alguns clientes.
Mesmo não estando presente no dia a dia da empresa o Sr. Barion, também possui um
papel importante, pois além assessorar todo o trabalho do Diretor Geral, é responsável por
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grande parte dos contatos que a empresa possui, desde fornecedores, consultores (jurídico e
marketing), e até novos clientes. Semanalmente os três sócios se reúnem para traçarem
diretrizes e reportarem sobre vendas, clientes e políticas a serem adotadas.
Existe ainda um auxiliar administrativo, o Sr. Nelson Simões, responsável pelas
burocracias de escritórios, pagamentos em geral, de funcionários, fornecedores e contas da
empresa, é quem compra as matérias primas e todos os materiais utilizados na Zion.
O auxiliar de expedição é o responsável pelo armazenamento das matérias primas, dos
produtos acabados (as rações), pela entrega, quando feita pela própria empresa e pela saída de
caminhões carregados na expedição.
O auxiliar de produção é quem coordena a ocupação das máquinas, é o profissional
que decide o que cada máquina produz a cada momento, ou seja, controla toda a produção da
empresa, pois possui o domínio e experiência sobre as capacidades das máquinas, conhecendo
qual fará a mistura exata para cada tipo de ração.
Figura 1: Organograma da Estrutura Administrativa
Auxiliar
Administrativo
Diretor
Roberto Zilo
Auxiliar
Expedição
Como já foi dito está é a estrutura administrativa da empresa, porém a mesma conta
com um Conselho Diretivo formado pelos três sócios: Sr. Roberto Zilo, Sr. Carlos Barion e
Dr. Ricardo Baaklini. Além destes a empresa conta com doze funcionários na produção, os
operários e possui um segurança na portaria, e duas faxineiras.
Auxiliar
Produção
Desta análise desprende-se que a empresa possui uma estrutura administrativa simples,
pois esta em processo de desenvolvimento, assim com este projeto será incluído mais um
setor no organograma da Zion, o responsável pela internacionalização da empresa.
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1.3 - Maquinários:
A Zion conta com nove equipamentos de diferentes tamanhos e distintas funções na
produção das rações, sendo elas:
• Duas peletizadoras de 250 CV e 350 CV;
• Um misturador vertical;
• Um resfriador
• Um Readler (pré misturador) horizontal;
• Uma balança
• Uma morga de descarga
• Uma caldeira a lenha vertical;
• Um descarregador.
A balança e a morga de descarga foram adquiridas no ano de 2010. E os demais
equipamentos foram reformados e adaptados as alterações na composição química dos
produtos. As peletizadoras são as grandes responsáveis pelo estado final em que o produto se
encontra, dando a forma uniforme as rações.
As rações peletizadas compreendem mais de dois terços do total produzido
industrialmente no mundo interiro. Esse método é flexível para a adaptação de uma grande
variedade de partículas (matérias-primas) e parâmetros de processos. É melhor forma e a mais
eficiente para se produzir rações para animais. Além da agregação de vantagens a produtos
alimentícios, como adubos e resíduos de cereais 3 .
Segundo o Diretor Sr. Zilo, as rações peletizadas possuem uma vida útil maior,
melhoram a digestão do animal, evitam o desperdício, possuem uma maior quantidade de
nutrientes e são muito mais fáceis de manejar.
Todos os equipamentos são responsáveis pela produção dos quatro tipos de rações
oferecidos pela Zion, e que serão descritos mais adiante. Neste momento os donos da empresa
estão avaliando a possibilidade de se adquirir novos equipamentos em função do excelente
desempenho na comercialização das rações nos últimos meses.
3 Peletização Lucauto. Disponível em: http://www.lucato.ind.br/Peletizacaolucato.pdf
8

Com novas máquinas, mais modernas, haverá um aumento na eficiência da produção e
conseqüentemente melhor qualidade e agilidade em atender os clientes.
1.4 - Produtos
A Zion ainda é tida como uma empresa pequena, conta com uma área útil de 2.540
metros quadrados em um terreno de 20.000 metros quadrados o que inclui uma área de
preservação ambiental de 4.000 metros quadrados. Inicialmente o prédio era alugado e
contava com uma área externa de apenas 4.000 metros quadrados. Logo sua linha de produtos
é reduzida contando apenas com quatro variedades de um só produto.
Com o crescimento e expansão a empresa modificou sua linha de produtos, pois antes
da mudança na gestão da empresa a fabrica só produzia dois tipo de rações (equivalentes a
ração Tropa TS e Lida). Os novos proprietários se aperfeiçoaram de acordo com as
necessidades dos consumidores dos dias atuais e hoje a empresa possui quatro tipos de rações.
A seguir iremos descrever cada uma deles para um melhor entendimento do leitor:
• Ração Tropa TS: indicada para cavalos de tropa de serviço com excelência
genética, utilizados em médias e grandes propriedades. Esta ração possui
nutrientes reforçados, o que garante um ótimo desempenho do animal nas
atividades agrícolas diárias;
• Ração Potro: indicada para animais até quatro anos de idade, recém nascidos.
Contém substâncias fundamentais para o completo desenvolvimento do
animal;
• Ração Monta: indicada para animais oriundos do cruzamento entre raças
distintas, ou ainda, cavalos de montaria e equitação;
• Ração Lida: indicada para cavalos de serviços diários, ou com a peculiaridade
de sua utilização como transporte. Também contém nutrientes que garantem o
desempenho do cavalo.
É importante ressaltar que todas as rações produzidas pela Zion possuem em sua
composição química, substâncias que evitam que o cavalo desenvolva a cólica eqüina em
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função de uma alimentação excessiva. Logo o tratador não precisa se preocupar em retirar a
ração do cocho 4 , ou em colocar a quantidade exata para o animal não ingerir comida demais.
Outro diferencial dos produtos da Zion são os aromas contidos nas rações. A grande
maioria das matérias primas utilizadas em sua produção quando armazenadas e mesmo após o
processo produtivo causam um odor um tanto desagradável. Sendo assim a empresa
desenvolveu uma tecnologia capaz adicionar um aroma no produto que mesmo armazenado
por um período longo e fora da embalagem se mantém ativo. Os aromas são de frutas frescas,
como maça, pêra, uva e laranja.
O preço das rações é de R$ 1,04 o quilo, independentemente da ração escolhida pelo
cliente (tropa, monta, lida e potro). A empresa disponibiliza embalagens com 15, 20 e 25
quilos. O que acaba por aumentar o preço das rações é o frete que o cliente paga até sua
propriedade e que varia de acordo com a distância. Alguns clientes especiais que compram em
grande quantidade e com exclusividade, alocados em Marília ou São Roque acabam sendo
beneficiados pela empresa realizando a entrega com seus veículos.
A pedido do Diretor Sr. Zilo, por questões de segurança e sigilo não iremos divulgar
nem entrar em detalhes sobre as fórmulas das rações produzidas pela Zion. Ainda, tendo em
vista que o foco do trabalho não é o processo produtivo, mas sim a comercialização desses
produtos no exterior (a internacionalização da empresa), não há razões para descrevermos o
produto tão a fundo, o que não prejudica a análise da empresa.
1.5 - Tecnologia
A tecnologia utilizada pela empresa abrange todo o conhecimento que a Zion possui
em termos de rações e produtos agrícolas. Seus funcionários possuem um cursos relacionados
a área ou passam por treinamentos para compreenderem o agronegócio. Toda a equipe, dos
diretores aos operários é atualizada sempre que possível em relação às novidades e mudanças
sofridas pelo setor.
A empresa procura manter modernizado seus equipamentos. Prova disso é troca de
algumas máquinas que já eram consideradas obsoletas. O ideal segundo o Diretor Sr. Zilo é
que a empresa compre máquinas novas aos poucos, de acordo com capacidade do caixa da
empresa.
A compreensão de que a transição tecnológica é fundamental (atualização e compra de
máquinas e equipamentos) em uma empresa já é um grande diferencial da Zion em relação
4 Cocho é o recipiente onde o tratador coloca a comida para o boi ou para o cavalo.
10

muitas firmas, que não são capazes de detectar a decadência da tecnologia original e aos
poucos vão se tornando atrasadas em relação aos concorrentes.
1.6 - Produção
As rações são fabricadas de acordo com os pedidos dos clientes. As rações mais
consumidas são produzidas de modo que seja mantida uma quantidade mínima nos estoques,
o que possibilita um rápido atendimento ao cliente.
Um aspecto importante ainda não discutido é a utilização de representantes para a
comercialização das Rações. A empresa possui um sistema de vendas desenvolvido pelo
Consultor de Marketing, antes citado anteriormente. Em diversas regiões do Estado de São
Paulo, como Marília, São José do Rio Preto, São José dos Campos e Presidente Prudente a
Zion possui representantes comerciais que estão em contato direto com os clientes, efetuando
pedidos e oferecendo novos produtos. Dessa forma além do Sr. Roberto, diretor da empresa
que faz parte da estrutura administrativa existe ainda uma equipe (externa) de representantes
treinada para a comercialização dos produtos.
Depois de feitos os pedidos, por exemplo, 20 sacos da ração Monta, ou ainda 200
quilos da ração Lida, é checado se existe a quantidade requerida no estoque, caso exista o
produto é encaminhado para ser entregue ao cliente. Caso contrário, a quantidade específica
não esteja no estoque é lançada uma ordem de produção pelo Diretor da empresa Sr. Zilo ou
pelo auxiliar administrativo Sr. Simões (com o aval da diretoria) e este documento é entregue
ao auxiliar de expedição que separa as matérias primas até então estocadas e em seguida o
auxiliar de produção recebe esta ordem gerenciando todo o restante do processo.
O auxiliar de produção decide qual das peletizadoras é a melhor para determinado
pedido e coordena todo o processo de produção. Para melhor entendimento é mostrado o
seguinte quadro:
11

Figura 2: Organograma de Fluxo de Produção
Aux. Adm.
Cliente
Zion
Aux. Produção
Os pedidos são entregues em no máximo uma semana, mas na maioria deles o pedido
é feito com muito tempo de antecedência, cerca de duas a três semanas, o que favorece a
empresa, não tornando necessária a produção de última hora, repentina. Em alguns casos de
urgência a Zion consegue entregar seus produtos antes do período de sete dias.
1.7 - Clientes
Diretor Sr. Zilo
Aux. Expedição
Os principais clientes da Zion são produtores rurais de médio e grande porte ligados a
eqüinocultura. Geralmente proprietários de haras com foco em procriação em excelência
genética, ou para atividades esportivas como corrida e equitação. Outros são simples criadores
de cavalos, pecuaristas que utilizam o animal como mão de obra em fazendas. Mesmo não
sendo o foco da empresa, a Zion também possui como clientes produtores rurais de pequeno
porte que possuem cavalos em seus sítios, ranchos e chácaras. Os clientes estão localizados
principalmente no Sudeste, nas regiões de Marília, Sorocaba e Presidente Prudente.
12

1.8 - Fornecedores
As matérias primas fornecidas para a empresa e necessárias na produção das rações
são basicamente cinco componentes: milho, sorgo, feno, germe de trigo e levedura de cana de
açúcar. Além destes são adicionados sal, minerais, corantes e aromatizadores.
Os fornecedores das matérias primas são produtores e distribuidores que possuem
fazendas na região de Sorocaba, com exceção de alguns em outras regiões do Estado de São
Paulo como a Alta Paulista. Pode-se dizer que estes representam cerca de 80% dos
fornecedores e outros 20% são cooperativas e associações de produtores de determinada
cultura. Entre eles estão duas propriedades pertencentes a família de dois dos sócios (que são
cunhados).
A Zion ainda possui como fornecedores, mesmo que secundários, outras firmas
agroindustriais produtoras de sais, corantes e aromatizadores para produtos agrícolas.
Algumas dessas empresas são concorrentes, pois segundo o Sr. Roberto, além de forneceram
esses produtos elas também produzem rações para cavalos.
1.9 - Parcerias Estratégicas
Um projeto que vem sendo estudado e desenvolvido pela diretoria da Zion são os
contatos de aproximação com outras firmas do mesmo ramo de atividade, localizadas no
Brasil e no exterior. Exemplo disso são alianças estratégicas que podem vir a ser firmadas
com outras organizações. No caso da Zion, o que vem sendo proposto são parcerias com
indústrias argentinas que são produtoras de rações para animais.
Dessa forma, com a utilização de uma parceria entre as duas empresas de seus
respectivos países, a Zion poderia importar alfafas, ou rações peletizadas a base desse cultivo
(em forma de produto acabado) e comercializá-las no mercado interno, assim, agregaria mais
um diferencial em sua linha de produtos e colocaria a disposição dos clientes no Brasil um
produto pouco conhecido, que são as rações para diversos tipos de animais a base de alfafa.
Outra vantagem de uma parceria são os aprendizados com a transferência de tecnologia e
intercâmbio de conhecimento.
A Alfafa é original da Ásia Menor e do Sul do Cáucaso e apresenta uma variedade de
ecotipos, além da adaptação a vários tipos de clima. A leguminosa perene é muito nutritiva,
superando fontes de alimentos mais utilizadas como o milho, a cana de açúcar e o capim
elefante. Abaixo da linha do equador o maior produtor é a Argentina, com 7.500.000 hectares
13

e foi a partir dela e Uruguai que a alfafa foi introduzida no Brasil, mais propriamente no Rio
Grande do Sul 5 .
No Brasil estima-se que a produção de Alfafa é de apenas 26.00 hectares. Isso se deve
ao baixo conhecimento que os produtores possuem em relação a essa cultura, como: sua
fertilidade nos solos, práticas de irrigação, produção de sementes e cuidados em relação a
pragas e doenças. Seu cultivo vem se expandindo pelas regiões Sudeste e Centro Oeste,
porém o foco da produção no Brasil é destinado à alimentação de animais como a produção
de bovinos de leite ou carne com alto índice zootécnico 6 .
Daí o motivo de se importar a alfafa da Argentina, pois neste país onde o cultivo é
mais intenso, uma grande quantidade plantada é destinada a produção de pellets para rações.
Além do conhecimento adquirido ao longo dos anos a Argentina está presente no bloco
econômico Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), o que facilitaria as importações devido à
união aduaneira.
Outra idéia que vem sendo avaliada pelo Diretor da empresa Sr. Zilo e pelos demais
sócios Sr. Barion e Dr. Baaklini é a possibilidade de estabelecer diretrizes em relação à
exportação dos produtos da Zion, ou seja, uma parceria com empresas no exterior, como
trades para a comercialização das rações 7 .
A exportação das rações produzidas pela Zion faz parte do processo de
internacionalização da empresa, que tem inicio com a abertura do Departamento de Comércio
Exterior, ou pela comercialização através de uma empresa especializada (trade company) que
assessorará a Zion nas primeiras remessas internacionais. Ambas as formas estão relacionadas
atingem o mesmo objetivo. A melhor forma e estratégia a ser adotada pela empresa serão
discutidas nos próximos capítulos deste trabalho, assim com a escolha do mercado potencial.
Portanto este trabalho irá auxiliar os sócios proprietários da Zion na decisão dos em
optar pela internacionalização da empresa nos próximos anos
5 Cultivo de Alfafa. Disponível em:
http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Alfafa/SistemaProducaoAlfafa/
6 Cultivo de Alfafa. Disponível em:
http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Alfafa/SistemaProducaoAlfafa/
7 Trades são empresas especializadas na importação e exportação de produtos.
14

Capítulo 2 - Análise do Setor Agroindustrial Brasileiro
Neste capítulo devido à diversidade de nomenclaturas e terminologias é fundamental
dissertar sobre os diversos prismas, apresentando as principais definições de agronegócio,
agroindústria, sistema agroindustrial, cadeia de produção agrícola entre outros. O segmento de
rações como fonte de alimentação animal, os tipos de rações, o custo de produção, tecnologia,
logística e competição local. Ainda sobre o mercado local faz-se necessário a apresentação do
Market-Share do segmento de rações no Brasil.
2.1 - Agronegócio
O agronegócio pode ser entendido como o tradicional setor primário da economia,
formado predominantemente pela agricultura, pecuária e extrativismo, mas que ao longo dos
anos sofreu uma transformação e se tornou diversificado, moderno e complexo, o que antes
era chamado de setor primário, hoje é interpretado como agronegócio, uma industrialização
da agricultura. As propriedades rurais agora são classificadas como organizações
agroindustriais, assim como as empresas responsáveis pelo processo de transformação de
produtos agrícolas e produtos zootécnicos (CALLADO E CALLADO, 2008).
Ainda de acordo com os autores já citados, a conotação do termo agronegócio é
responsável por uma modificação de paradigma nunca antes vista na área rural, admitindo
novas referências como modalidades de empreendimentos. O ambiente socioeconômico, onde
o agronegócio está presente tem se tornado cada vez mais diversificado, o que exige uma
visão sistêmica sobre o agronegócio.
Assim o ambiente onde a Zion, está inserida é moderno e um tanto complexo, sendo
uma indústria diretamente conectada ao meio rural, por meio de clientes e fornecedores. Mas
ainda utiliza a tecnologia e inovação na produção e agregação de valor aos produtos.
Para os mesmos autores, agronegócio compreende-se o total das somas das operações
de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, produção nas unidades, armazenamento,
processamento e distribuição dos itens produzidos com base em produtos agrícolas. Neste
calculo estão inclusos, os serviços financeiros, de transporte, classificação, marketing,
seguros, bolsas de valores e outros.
O agronegócio possui cinco principais setores de atuação, sendo eles: Fornecedores
de insumos e bens de produção (sementes, calcário, fertilizantes, rações, produtos
15

veterinários, máquinas e defensivos); Produção agropecuária (lavouras, produção animal,
horticultura, silvicultura, floricultura, extração vegetal e indústria rural); Processamento e
transformação (alimentos, têxteis, vestuário, calçados, madeira, bebidas, papel, fumo, álcool,
óleos); Distribuição e Consumo (estabelecimentos comerciais em geral e exportação);
Serviços de apoio (agronômicos, veterinários, pesquisa, bancário, marketing, vendas,
transporte, armazenagem, portos, bolsas e seguros) (MENDES e PADILHA: 2007).
Novamente, sobre a problemática agroindustrial no Brasil, há muita confusão sobre as
expressões Sistema Agroindustrial, Complexo Agroindustrial, Cadeia de Produção
Agroindustrial e ainda Agronegócio. Para Batalha (2001), o termo agronegócio pode ser
considerado sinônimo de agrobusiness.
O agronegócio possui um valor, quando computamos insumos, agropecuária,
processamento, e distribuição, como sendo o maior negócio do mundo e de muitos países
como o Brasil. Ele envolve um aglomerado de atividades com efeito multiplicador nas
diversas economias (MENDES e PADILHA: 2007).
Segundo Mendes e Padilha (2007), é importante ressaltar que uma parcela substancial
desse valor não é gerada dentro da porteira’, nas propriedades rurais, mas sim fora dela na
fase de processamento, onde ocorre uma maior agregação de valor e diferenciação no produto,
na agroindústria.
A urbanização e o crescimento da renda foram essências para o desenvolvimento do
setor agrícola brasileiro, tanto ‘antes da porteira’ quanto ‘fora da porteira’. Vale lembrar que
esse setor (Fornecedores de insumos e bens de produção, Produção agropecuária,
Processamento e transformação, Distribuição e consumo e Serviços de apoio) também faz
parte dos segmentos do complexo agroindustrial 8 (MENDES e PADILHA: 2007).
2.2 - Sistema Agroindustrial
Através da globalização e a integração entre os mercados, o conceito de sistema
possibilita a explicação e concepção de arranjos institucionais para atividades econômicas
voltadas para o mercado doméstico e para o mercado internacional. A definição do
agronegócio como um sistema também é aplicada para explicar a interdependência entre as
partes envolvidas no setor e que fazem parte de um todo mais amplo (CALLADO: 2008).
8 O setores do agronegócio e os segmentos do Complexo agroindustrial são os mesmos, mais uma vez ocorre
ambigüidade nas nomenclaturas.
16

Ainda para Callado (2008), a utilização de uma abordagem sistêmica favorece os
gestores e profissionais do ramo à medida que eles passam a enxergar a organização como um
todo e como membro de um sistema maior, ou seja, o ambiente externo.
Segundo o mesmo autor, o Sistema agroindustrial (SAI) é o conjunto de atividades que
abrangem desde a produção de insumos até o alcance do produto final, independentemente do
grau de sofisticação, base tecnológica e processo de transformação que o produto tenha
sofrido. Todos os fatores que atuam no contexto agroindustrial.
Segundo Araújo (2005) a compreensão do Sistema agroindustrial insere todos os
componentes e inter-relações, tornando-se uma excelente ferramenta para os gestores na
possível elaboração e implementação de políticas e estratégias de maior capacidade preditiva
e eficiência.
Ainda para Araújo (2005) pode-se constatar uma interdependência entre os agentes
que atuam no Sistema agroindustrial. Possíveis acontecimentos que perturbem um desses
agentes trarão conseqüências para os demais. O sistema engloba as mais diversas atividades:
• Produção agropecuária;
• Suprimentos a produção agropecuária;
• Acondicionamento;
• Transformação;
• Distribuição;
• Armazenamento;
• Consumo;
• Serviços complementares 9 .
2.3 - Complexo Agroindustrial
O conceito de complexo agroindustrial pode ser definido como um arranjo produtivo a
partir de uma matéria-prima de base, submetida a diferentes processos industriais e comerciais
até se tornar produto final (Batalha e Silva Apud CALLADO: 2008)
9 Há divergências sobre as nomenclaturas utilizadas para representar o tema estudado. Sistema agroindustrial e
agronegócio muitas vezes são parecidos.
17

2.4 - Cadeia de Produção Agroindustrial
Outro conceito é a cadeia de produção agroindustrial que diferentemente do anterior,
possui um produto referencial para identificar encadeamentos entre os agentes responsáveis
pelas operações, técnicas, comerciais e logísticas (Batalha e Silva Apud CALLADO: 2008).
2.5 - Agroindústria
A gestão do agronegócio incorpora praticas relacionadas a organizações industriais,
comerciais e prestadoras de serviços tipicamente urbanas. Como referência, temos a própria
terminologia utilizada para representar organizações agroindustriais, a agroindústria, antes
denominada empresa rural (CALLADO: 2008).
Agronegócio não deve ser confundido com agroindústria. Na realidade o segundo
termo faz parte do primeiro, a agroindústria é uma organização industrial, unidade produtora
dos segmentos de suprimento, produção, transformação ao acondicionamento, além de
processar o produto em primeira ou demais transformações, para consumo intermediário ou
final (MENDES e PADILHA: 2007)
Estas empresas rurais eram relacionadas a propriedades de produção rural, chácaras,
sítios e fazendas, com exploração econômica sobre atividades agrícolas, pecuárias e
extrativistas (CALLADO: 2008).
De acordo com Marion, as empresas rurais são aquelas que exploram a capacidade do
solo por meio da criação de animais, do cultivo da terra e da transformação de determinados
produtos agrícolas. As empresas rurais podem explorar em categorias diferentes: atividades
agrícolas, atividades zootécnicas e atividades agroindustriais (MARION: 2000).
2.6 - Características dos produtos agroindustriais
O padrão de concorrência internacional regula o consumo dos produtos
agroindustriais, já que mercadorias que eram consumidas exclusivamente no país de origem,
passam a ser consumidas em vários lugares do mundo. Evidentemente esses produtos deixam
cada vez mais de estarem sujeitos a flutuações regionais, oriundas de crises econômicas ou
financeiras locais. Então mais estável ainda é o consumo dos produtos agroindustriais
(FURQUIM DE AZEVEDO, 2001).
18

De acordo com o autor citado anteriormente, quanto à oferta dos produtos
agroindustriais, já não se pode dizer o mesmo que a demanda, relativamente estável. Isso
devido a uma característica dos principais insumos dos produtos agroindustriais, os produtos
agrícolas 10 . Essa vinculação entre os dois produtos subordina a produção agroindustrial às
restrições impostas pela natureza aos produtos agrícolas. Esta dependência é representada por
dois fatores relevantes à oferta dos produtos agrícolas: fatores climáticos e período de
maturação dos investimentos.
Uma característica desses produtos em relação à demanda é que em grande parte são
bens de primeira necessidade e com um baixo valor unitário. Isso faz com que uma alteração
no preço dos produtos agroindustriais não afete fortemente sua quantidade consumida.
Exemplificando, uma família com pouca renda deixaria de comprar um forno microondas
caso seu preço subir, mas com certeza não deixaria de comprar arroz e feijão, mesmo diante
de uma alta nos preços (FURQUIM DE AZEVEDO, 2001).
Logo, para os autores supracitados podemos concluir que no caso da escassez do
produto agroindustrial, os preços sobem muito a fim de limitar o consumo. O inverso também
ocorre, uma vez que quando os produtos são muito abundantes, o preço tende a cair
relativamente, favorecendo seu consumo. Resumindo, como a quantidade demandada pelos
produtos agroindustriais não varia muito em relação ao preço, em comparação com os demais
produtos, o preço dos produtos agroindustriais varia diante de pequenas variações na
quantidade ofertada.
Ainda para Furquim (2001), é possível dizer que a quantidade demandada de produtos
agroindustriais é relativamente menos sensível em relação às variações de preço. Não somente
o consumo varia pouco em termos de preço, mas também tende a ser pequenas as variações
em relação ao tempo. Com exceção de poucos que tem seu consumo unicamente em algumas
épocas, como natal páscoa etc. Em geral o consumo de produtos agroindustriais não varia
durante o ano. Portanto tanto em termos de preço com em relação ao tempo, o consumo
desses produtos é relativamente constante.
2.7 - Outros aspectos do Agronegócio
10 Logo podemos concluir que a diferença básica entre os produtos agrícolas e os agroindustriais é que o
primeiro não é submetido a um processo industrial e em na maioria dos casos é produzido no campo, na zona
rural. Já o segundo sofre uma série de transformações e processos tecnológicos.
19

As atividades de transformação no agronegócio são os processos e modificações
que as matérias-primas oriundas de produtos agrícolas ou animais são submetidas para a
aquisição de produtos com características próprias, além das atividades ligadas ao
armazenamento, transporte interno, classificação e embalagem (CALLADO: 2008).
Ainda para Callado (2008), a base tecnológica utilizada dependerá das especificações
de mercado, das preferências dos consumidores e das barreiras de mercado não alfandegárias.
Outros fatores a serem levados em conta são os recursos financeiros para a imobilização de
ativos e de giro, recursos humanos, a escala de operações, capacidade de armazenamento de
matérias-primas e produtos acabados, além de todo o planejamento logístico.
De acordo com o autor supracitado a tecnologia exerce uma influência sobre a
competitividade das atividades de transformação no agronegócio. Quanto mais eficiente a
tecnologia, menores são os desperdícios. Outros benefícios são: a maximização da utilização
das matérias-primas, o controle da qualidade e a automação dos processos que resultam em
uma elevação dos níveis de produtividade e eficiência.
Segundo com Callado (2008) as atividades agrícolas abrangem culturas forrageiras,
hortícolas e arboricultoras. Já as zootécnicas compreendem as criações de animais. E as
atividades agroindustriais envolvem o beneficiamento do produto agrícola, uma
transformação dos produtos agrícolas e zootécnicos.
Antigamente, os “produtos agrícolas” eram lembrados como tão-somente alimentos
que seriam consumidos nas cidades. Nos dias de hoje a produção agrícola está mais
diversificada, alcançando o setor industrial e de serviços, mesmo que continue com o objetivo
principal de alimentar as pessoas e os animais. Os produtos agrícolas são utilizados
principalmente como insumos nas indústrias de beneficiamento, com maior presença nas de
alimentos, como rações, grãos, enlatados, pré-cozidos, congelados entre muitos outros
(CALLADO: 2008).
Para ele nas economias do mundo moderno, os mercados para os produtos agrícolas
são tão extensos quanto para qualquer outro produto. As legislações para os mercados
externos é que estão mais aperfeiçoadas e exigentes, onde nele há um predomínio de grandes
produtores, embora não seja difícil encontrar pequenos produtores que obtiveram sucesso nas
exportações de seus produtos.
De acordo com os autores Megido e Xavier (2003) o processo de inserção do
agronegócio brasileiro no âmbito internacional ocorre por uma necessidade da sua
competitividade nos macro cenários internacionais, onde suas perspectivas fundamentais são:
20

a conscientização sobre a internacionalização do agrobusiness e a aceleração da estrutura de
redes de informação sobre o sistema agro alimentar do Brasil e mundial.
No Brasil o agronegócio inclui o setor de alimentos, fibras e energia renovável, sendo
responsável por mais de 30% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional (R$ 2 trilhões ou R$
600 bilhões); mais de 40% da receita gerada através exportação desses produtos, ainda algo
maior US$ 50 bilhões. Cerca de 37% da mão-de-obra ou dos empregos (35 milhões de
pessoas), levando em consideração que a população economicamente ativa do Brasil é de
95milhões de pessoas (MENDES e PADILHA: 2007).
A venda e compra de produtos agroindustriais não é uma tarefa simples. Pelo
contrário, um mecanismo de comercialização indevido pode prejudicar inevitavelmente a
empresa, mesmo que ela seja eficiente em termos de produção. Logo, a competitividade
global de uma empresa, depende intensamente de sua eficiência na comercialização de seus
insumos (matérias primas) e seus produtos (FURQUIM DE AZEVEDO, 2001).
“Quanto mais apropriada for a coordenação entre os componentes do
sistema, intermediados por mecanismos de comercialização, menores serão
os custos de cada um deles, mais rápida será a adaptação às modificações de
ambiente e menos custosos serão os conflitos inerentes às relações entre
cliente e fornecedor” (FURQUIM DE AZEVEDO,2001, p.66).
Existem diversos mecanismos de comercialização no sistema agroindustrial que se
enquadram tanto nos produtos agrícolas como nos agroindustriais. Como exemplo, podemos
citar: mercado spot; mercado a termo; mercado de futuros; hedging; contratos de longo prazo;
e joint ventures (FURQUIM DE AZEVEDO, 2001, p. 71-90).
Porém, como o foco do trabalho é a internacionalização da empresa, através da
escolha do mercado alvo e das estratégias de marketing a serem adotadas, não cabem análises
sobre os mecanismos de comercialização dos produtos agroindustriais, que em sua grande
maioria são utilizados no mercado doméstico e na comercialização de commodities.
2.8 - O segmento das Rações
Segundo a Sindirações, sindicato das indústrias de alimentações animal existe
aproximadamente de 150 empresas que atuam diretamente nas cadeias produtivas de proteína
animal presentes no agronegócio brasileiro. Principalmente de Pet e Eqüinocultura. O
21

segmento passou por mudanças no final dos anos 80, movendo uma produção de 5 milhões de
toneladas para mais de 47 milhões de toneladas em 2005 11 .
Fora isso, o país o produz cerca de 2 milhões de toneladas de aditivos minerais. Para a
presidência da associação, o segmento de rações no Brasil se atualizou as novas tecnologias e
vem se adaptando ao uso de outros produtos como fonte de alimentação animal como milheto,
trigo, sorgo e enzimas e uma vários outros aditivos. Rações a base de milho e farelo de soja
são consumidas no país cerca de 60% e 40% da produção nacional. O Brasil ocupa hoje a
posição de terceiro maior produtor mundial de rações. Porém nesse calculo estão embutidas
os diversos tipos de rações 12 .
Tendo em foco o segmento de rações voltado para alimentação animal é preciso
analisar a estrutura do setor mais especificamente, ou seja, acompanhar o processo de
produção, o que inclui as compras de matérias primas até o consumidor final.
O segmento de rações é bastante amplo, pois possui uma grande variedade de tipos de
rações. As empresas rurais, ou ainda, a produção agrícola proveniente delas fornece os
principais produtos da fabricação de rações, milho, sorgo, farelo de soja, feno, bagaço da cana
de açúcar, alfafa e outros insumos que quando processados, e juntamente com outras
substâncias químicas passam pela peletização dão origem a esse produto.
A pré-moagem é o processo inicial que a maioria das fabricas de rações utilizam no
processo produtivo. Nela, os ingredientes (insumos) são moídos individualmente ou em
conjunto e em seguida são dosados. As fabricas utilizam principalmente o milho e o farelo de
soja. A próxima etapa é a pós-moagem, uma nova tendência no Brasil desde os anos 90, por
influência européia. Nela ocorre a moagem conjunta, dentro da linha de produção (entre a
dosagem e mistura). Este processo nasceu da necessidade de uma grande variedade de
ingredientes que devem ser moídos. A etapa seguinte é a mistura, o misturador em uma
fabrica está posicionado entre a balança na pré-moagem ou posterior a pós-moagem. A
peletizadora é um equipamento que contém uma rosca alimentadora, tem a função de mistura
de vapor na ração farelada. Opcionalmente pode-se implantar um condicionador onde a ração
farelada é uniformemente dosada através da rosca de alimentação 13 .
Depois de produzidas, as rações são direcionadas ao mercado consumidor, onde a
distribuição é realizada diretamente da Zion para os clientes, através de revendedores, ou por
11 Disponível em:
http://www.sindiracoes.org.br/index.php?option=com_content&task=view&id=12&Itemid=26
12 Disponível em: http://www.sindiracoes.org.br/index.php?option=com_content&task=view&id=12&Itemid=26
13 Disponível em: http://www.nftalliance.com.br/assets/Uploads/Artigo-Unifrango-2.pdf
22

intermédio de lojas atacadistas e varejistas. Esses estabelecimentos adquirem o produto e
então o encaminham aos clientes finais, lucrando por descontos cedidos pela empresa
produtora.
2.8.1 - Tipos de Rações
A segmentação do setor de rações é bem variada e possui vários tipos de rações. Além
da variedade de acordo com o porte do animal, seu período de vida, raça, sabor e problemas
de saúde existem rações para diversos animais, de diversas espécies: aves de postura, aves de
corte, codorna, suínos, peixes, bovinos de leite, bovinos de corte, coelhos, cães, gatos, eqüinos
e répteis 14 .
2.8.2 - Custos de Produção de Rações:
Os custos de produção das rações recaem em sua grande maioria sobre as matérias
primas e as substâncias químicas, mesmo pertencendo ao setor primário e proveniente da
agricultura os insumos, como milho, farelo de soja, sorgo, bagaço da cana de açúcar, alfafa
entre outros representam o maior custo na produção. Outra razão é a sazonalidade desses
produtos devido a safras e entre safras, o que resultam em oscilações no preço. Estes
representam 40% dos custos. Já o fator de produção mão de obra representa 20% no produto
acabado. Os custos financeiros e administrativos representam cerca de 25% e outras despesas
15%.
14 Araucária Rações. Disponível em: http://www.araucariaracoes.com.br/
23

Gráfico 1
Fonte: Zion
2.8.3. Tecnologia
O custo da tecnologia na fabricação das rações pela Zion e por outras empresas é
elevado, já que máquinas como peletizadoras, misturadores, balanças entre outros
equipamentos são caros, pois possuem um alto valor agregado. No Brasil existem poucas
fabricas de máquinas para produção de rações, o que muitas vezes resulta na saída de divisas
do país para aquisição de maquinários. Segundo o Diretor da Zion Sr. Zilo, muitas vezes é
vantajoso a compra de máquinas no exterior, pois seus preços são inferiores, porém qualquer
problema gera a paralisação das linhas de produção devido a distância com os fornecedores.
Ainda, algumas empresas brasileiras estão adotando iniciativas estratégicas de reduzir
os preços das máquinas que vendem, podendo assim concorrer com competidores
internacionais. Essa iniciativa ajuda a empresas comprarem máquinas produtivas a um bom
preço sem saírem do país.
Custos de Fabricação das
Rações
40
%
Mão de
Obra Despesas
Variáveis Custos
Financeiros
9
%
Outros custos referentes a tecnologia são os investimentos no desenvolvimento de
novos produtos, pois o mercado de rações está constantemente atualizado, buscando novos
produtos que geram maior segurança alimentar e mais saúde aos animais. A Zion investiu no
15
%
20
%
16
%
Custos
Administrativo
Matérias primas e
Substâncias
químicas
24

desenvolvimento de tecnologias quando criou um novo tipo de ração, com aromas e
preventivos contra cólicas eqüinas.
2.8.4 – Logística
As rações são produtos simples de armazenar e transportar. Como não requerem
cuidados especiais a logística desse produto também é simples.
A cadeia de produção das rações tem seu inicio na aquisição de matérias primas pelas
empresas rurais (fazendas) e distribuidores de grãos, essa etapa não oferece um alto custo,
pois essas propriedades estão localizadas no estado de São Paulo e algumas próximas a São
Roque. Além disso, também são adquiridas as substâncias químicas como aromatizantes e
outros componentes presentes no produto. Porém estas não são sujeitas a sazonalidade e a
outros fenômenos econômicos acarretando em alterações no preço 15 .
Devido a sazonalidade dos produtos a Zion possui um estoque grande de insumos,
assim quando não for período de colheita de determinadas matérias primas a empresa já
possui estocado. Mesmo assim a rotatividade é grande devido ao grande número de pedidos.
O transporte dos produtos acabados não requer um manuseio especial, o que reduz o
custo e facilita o transporte. Assim o produto final é entregue diretamente ao consumidor por
meio de revendedores ou pela retirada na própria fábrica e também por meio do mercado
atacadista ou varejista.
O organograma a seguir reflete a logística dos componentes que darão origem as
rações, ou seja, desde insumos cultivados em propriedades agrícolas e substâncias produzidas
por indústrias químicas até a agregação de valor ao produto na própria Zion. No organograma
não está contido a retirada na fabrica, pois esta etapa da logística já é de responsabilidade do
próprio cliente.
15 O custo dos insumos só é considerado alto quando comparado com o custo de demais fatores de produção
como mão de obra, e outras despesas.
25

Figura 3: Organograma de Logística das Rações
INDÚSTRIA
QUÍMICA
EMPRESAS
RURAIS
2.8.5. A Competição Local
TRANSPOR-
TE E
ARMAZENA-
MENTO
TRANSPORTE E
ARMAZENAMENTO
ZION
A competição local do segmento de rações é muito acirrada já que existem muitas
empresas pequenas e empresas grandes presentes, dentre as pequenas algumas são de
fazendeiros que produzem o próprio alimento para seus animais, vendendo o excedente e
outras são de antigos funcionários das líderes de mercado que ao deixarem seus empregos
montaram as próprias empresas com a experiência adquirida. Muitos dos pequenos
concorrentes não conseguem se mantiver no mercado e acabam por fechar as portas, um
exemplo é a própria Nutrimento Animal LTDA, firma de médio porte que antecedeu a Zion.
Muitas das micro-empresas produtoras de rações não conseguem se manter no
mercado por muito tempo e outras são irregulares, não possuindo formalidade alguma, pois
estão alocadas em propriedades rurais que produzem para o consumo próprio vendendo o
restante sem o pagamento dos devidos impostos e encargos.
TRANSPORTE
ARMAZENAMENTO
ATACADO
VAREJO
Como as pricipais empresas produtoras de ração animal temos: a Premix, Tortuga,
Total Alimentos, Agrosoft e Guabi. Essas empresas concorrem com a Zion, porém não
diretamente. Já os concorrentes diretos são: Agroverde, São Roque Rações, Rações
Fazendeiro, Fábrica de Ração da Unimar (Universidade de Marília). Os concorrentes diretos
estão localizados nas regiões de Sorocaba e Marília, ambas cidades do Estado de São Paulo.
26

Marília em função do domicílio de dois dos sócios e Sorocaba pela proximidade com São
Roque, onde fica a Zion.
Devido ao tempo de existência da Zion, nem dois anos, a empresa possui somente o
histórico do volume de vendas, mas estes dados não são suficientes para determinar a
participação da Zion no segmento de rações no Brasil. Assim segundo o Diretor Sr. Zilo, a
Zion juntamente com outras 15 pequenas empresas detém aproximadamente 10% do mercado
de rações no país. Para ele a situação é favorável, uma vez que as duas empresas líderes
detinham quase 70% do mercado há dez anos.
Todas as agroindústrias produtoras rações possuem uma produção destinada a áreas
diferentes, apesar de terem clientes em diversas regiões do país. Os produtos da Zion, por
exemplo, são destinados a clientes que buscam rapidez na entrega e qualidade e em sua
grande maioria estão localizados nas regiões de Marília, Presidente Prudente e Sorocaba. A
empresa possui estas qualidades, pois firmou uma parceria de fornecimento (fornecedores
próprios), onde alguns são de fazendas dos sócios da empresa e outros de fornecedores já
conhecidos, o que evita grandes mudanças nos preços e oferece ao cliente um produto barato.
As demais empresas possuem boa qualidade, no entanto é desconhecida a existência
de parcerias que beneficiem os pequenos produtores e clientes menores, além dos prazos que
tendem a não serem respeitados.
Já as não legalizadas não se preocupam com a qualidade dos insumos entregues por
seus fornecedores e nem pelos prazos de entrega. Por isso os grandes clientes e os clientes
fiéis não comprar dessas empresas.
27

Gráfico 2
Fonte: Zion
28

Capítulo 3 – Estratégias de Marketing
Este capítulo se propõe a analisar as diversas opções estratégicas para as firmas
agroindustriais a serem adotadas para a escolha de um mercado potencial. Para proporcionar
ao leitor um melhor entendimento serão abordadas de forma metodológica algumas definições
de Marketing, bem como o Marketing estratégico e o Marketing operacional. Ainda, serão
discutidos os passos para uma estratégia, as possíveis estratégias para a internacionalização da
Zion, bem como o conceito de marketing agroindustrial e o Composto mercadológico, o
marketing mix.
3.1 – Algumas definições de marketing
A maior preocupação das empresas agroindustriais é a tentativa de saber quais são as
preferências e as necessidades de seus clientes atuais e futuros e como satisfazê-los com seus
produtos e serviços. O marketing é a atividade humana ou processo social, voltado para a
realização de desejos e necessidades de pessoas e empresas. O marketing ainda auxilia as
firmas nessa tarefa (DA SILVA e BATALHA, 2001, 101).
Ainda de acordo com os autores supracitados, o marketing é composto por três
elementos: os desejos e necessidades; a relação de troca; e a arena, ou mercado onde ocorre o
encontro da demanda com a oferta. Atualmente existe a busca por superar e satisfazer as
expectativas dos consumidores, pois os produtos estão cada vez mais diversificados através de
atributos e serviços intangíveis.
Segundo Lambin (1989), para melhor explicar a ação do marketing no dia a dia das
empresas é fundamental a utilização de duas abordagens: marketing estratégico e marketing
operacional. Assim, o marketing estratégico preocupa-se em analisar os mercados alvos da
empresa, ou ainda os mercados de referência, identificando produtos e segmentos de
mercados potenciais e atuais. Os componentes importantes a serem considerados são: a
atratividade dos segmentos ou nichos, o ciclo de vida dos produtos e as vantagens
concorrenciais. O autor ainda ressalta que o marketing estratégico é uma atividade
direcionada para o longo prazo (período maior que um ano), onde considerando a missão e os
objetivos da empresa são elaborados rumos de ação para garantir a empresa permaneça no
mercado de forma competitiva (DA SILVA e BATALHA, 2001, 101).
29

Como já vimos, o marketing pode ser divido em: marketing estratégico e marketing
operacional. No processo de internacionalização das empresas e da Zion em específico a
abordagem utilizada é a estratégica. Porém após a conquista do mercado alvo o marketing
operacional também é usado pela empresa a medida que visa a conservação desses mercados.
3.1.1 - Marketing estratégico e marketing operacional
O marketing estratégico possui raízes desde a Grécia antiga, passando pelo tempo de
Péricles e de Alexandre o Grande. Outro fator importante ligado as origens dessa atividade é a
lógica da estratégia militar, muito parecida com o marketing estratégico utilizado pelas
empresas em seus negócios. Antes de lançar suas tropas, os generais avaliavam os pontos
fortes e fracos das mesmas, as comparavam com os adversários (o que os militares chamavam
de inimigo, pode-se entender como concorrência) e tentavam prever manobras, tentando
descobrir quais os fatores críticos para ganhar a batalha (DA SILVA e BATALHA, 2001,
102).
Ainda segundo os mesmos autores, a partir da segunda metade do século XX os
teóricos passaram a considerar a importância do ambiente onde as empresas estavam
inseridas, dando inicio aos primeiros trabalhos sobre estratégia, onde era compreendida a
maneira pela qual a empresa administra os pontos fracos e fortes em relação às alterações no
ambiente.
Ambos os autores crêem que as estratégias são formadas por três elementos: os
objetivos, as políticas que regem os caminhos a serem percorridos ou não e a cultura e os
valores da empresa, sempre através do foco e coesão dos executores.
Como uma empresa agroindustrial, a Zion também possui a preocupação de desvendar
a preferências dos consumidores. Dessa forma a empresa, utilizando-se do marketing
estratégico buscará traçar a melhor opção de estratégia para o processo de internacionalização,
ou ainda a conquista de novos mercados o que será demonstrado ao longo deste estudo.
Já o marketing operacional é definido por da Silva e Batalha (2001) como uma
ferramenta que aborda atividades de curto prazo, para manutenção e atendimento dos
mercados atuais, levando em consideração os componentes do marketing mix (produto, preço,
ponto de distribuição e composto promocional). Ocupando-se dos orçamentos de marketing
para as atividades comerciais.
Em suma, as duas abordagens se diferenciam pelo período de tempo e pelo foco. Uma
visualiza o longo-prazo e a outra se preocupa com o cotidiano. Quanto ao foco, o marketing
30

estratégico atende ao estudo e prospecção de produtos e mercados e o marketing operacional
engloba planos estratégicos através do marketing mix, ou os 4 p’s do marketing e os recursos
disponíveis para a sua implementação.
A Zion já utiliza o Marketing operacional nas suas atividades comerciais domésticas,
através de consultores responsáveis pelas vendas dos produtos nas diversas regiões do estado
de São Paulo. Devido ao seu tamanho, a empresa não possui um departamento de Marketing
próprio estruturado, as ações de Marketing operacional são traçadas pelo trabalhado do
Consultor de Marketing Paulo Venturini.
3.2 - Os passos do planejamento estratégico
É importante ressaltar que a estratégia lida com o futuro, logo o imprevisível. Portanto
é fundamental que a estratégia possa ser alterada, sendo flexível para se encaixar as mudanças
do mercado e do cenário econômico.
Qualquer empresa possui um planejamento estratégico, mesmo que de maneira
informal ou somente idealizado na mente seu empreendedor. O idealizador de um negócio
tem mais ou menos a idéia de como melhor atender as necessidades de seus clientes. Mas para
que isso ocorra é fundamental a utilização de um plano, uma estratégia.
Até a Zion pratica um planejamento estratégico de maneira informal, pois como já foi
explicado no capítulo que aborda o historio da empresa, os sócios possuem o desejo de
internacionalizar a empresa, exportando seus produtos para um mercado potencial. Existem
estudos e pesquisas levantados pela empresa (inclusive este) que visam compreender a melhor
forma de realizar esse desejo. E os sócio já pensam em produto e mercados alvos a serem
explorados.
“O planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a
ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente...”
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. 4. ed.
São Paulo: Atlas, 1989.
No processo de planejamento estratégico, os valores, a cultura e a filosofia da empresa
são importantes, assim como do grupo responsável pela execução. Para melhor compreensão
do marketing estratégico podemos adotar a seguinte metodologia, dividindo o planejamento
em alguns passos:
31

1- Sensibilização;
2- Missão;
3- Definição de objetivos gerais;
4- Diagnóstico estratégico (análise interna e análise externa);
5- Segmentação estratégica;
6- Objetivos por segmento;
7- Identificação de opções estratégicas;
8- Escolha da melhor estratégia;
9- Planos de ação;
10- Implementação e controle (DA SILVA e BATALHA, 2001)
O primeiro passo, “Sensibilização”, é basicamente a discussão da importância de se
realizar o planejamento estratégico para a empresa. É nesse passo que são definidos o
cronograma, membros da equipe, internos e externos. É fundamental que o cronograma seja
claro e que toda a equipe participe do planejamento estratégico. Os membros externos,
consultores na grande maioria dos casos também são importantes, pois possuem experiência
de trabalhos realizados com outras organizações.
Para a Zion o que já foi discutido até o presente momento entre os sócios e os
membros da equipe gerencial (além de algumas idéias não muito concretas como foi dito
anteriormente) é a importância do planejamento para o processo de internacionalização, o que
foi de comum acordo entre todos (além de algumas idéias não muito concretas como foi dito
anteriormente). Porém cronograma e os membros de uma possível equipe ainda não foram
definidos devido o curto período de existência que a empresa possui e o fato de que a etapa de
comercialização no mercado externo é algo previsto para os próximos cinco anos.
A segunda etapa, segundo da Silva e Batalha (2001), é a definição da missão da
empresa, que pode conter dois elementos: os valores da empresa e a definição de seu negócio.
A missão pode ser entendida como sua razão de existir e através dela identificamos aonde a
empresa quer chegar, sua razão de ser e em quais atividades deve concentrar-se no futuro.
No caso da Zion, já podemos definir onde está empresa quer chegar e em quais
atividades a empresa deves-se concentrar. Tudo isso de acordo com os valores predefinidos
anteriormente neste trabalho. O objetivo é atingir o mercado externo através da exportação de
seus produtos e talvez posteriormente pela comercialização de novos produtos. Em função da
formação de seus fundadores (agronomia) a preferência e a de se manter no ramo já
32

conhecido pela empresa, que é a produção e comercialização de produtos agrícolas (rações
animais).
Segundo o Diretor Zilo, é de comum acordo entre os sócios que empresa desenvolva
novos produtos, porém sem se distanciar do foco que a alimentação animal. Nessa área a
empresa poderia produzir rações ou outros produtos destinados a alimentação de outros
animais como gado, aves e não para eqüinos.
O terceiro passo prevê os objetivos gerais da empresa, que no futuro se desdobraram
em objetivos específicos. Os objetivos gerais são uma espécie de “continuação” da missão já
definida, fornecem questões amplas que são levadas em consideração nos processo de tomada
de decisão 16 .
Para a Zion em específico, os objetivos gerais poderiam ser: “Expandir a quantidade
de clientes e a linha de produtos”, através da expansão dos mercados que a empresa atua, ou
ainda através da entrada em um mercado potencial.
A etapa seguinte, o diagnóstico estratégico, pode ser desmembrada em dois elementos
distintos: a análise interna e a análise externa. Segundo Porter (1989), a análise interna é
responsável pela avaliação: dos pontos fortes e fracos da empresa perante a concorrência e aos
seus objetivos, das principais áreas da empresa (marketing, recursos humanos, produção e
financeiro).
A Zion possui como pontos fortes: a qualidade oferecida em seus produtos tangíveis,
as rações; nos intangíveis como o serviço de entrega das rações, as instalações; equipamentos
modernos; higiene; a tecnologia utilizada na formulação do produto 17 ; a localização
privilegiada da fábrica, em São Roque, uma região de muitos haras e empresas agroindustriais
e de proximidade com a capital São Paulo e o porto de Santos, o maior do Brasil; e os
fornecedores que são de extrema confiança, no caso dois deles são familiares dos sócios.
Como pontos fracos da empresa (Zion), podemos destacar: a capacidade de produção e
estocagem da empresa é inferior a concorrência; a própria empresa não muito conhecida no
mercado, devido ao tempo de existência; a linha de produtos também é restrita contendo
apenas rações eqüinas, as atividades de divulgação na mídia eletrônica e imprensa são
praticamente inexistentes; as atividades de comunicação institucional são limitadas, sendo
presentes apenas entre empresa, funcionários e clientes.
16 Como já foi explicado, devido longevidade prevista para dar-se início ao processo de internacionalização. Os
objetivos gerais e específicos não cabem ser definidos no momento, o que deve ser feito é uma abordagem geral
das principais estratégias, analisá-las e escolher a estratégia que mais se encaixa com o perfil da empresa.
17 A formulação do produto foi desenvolvida por especialistas e permite ao animal, cavalo não correr o risco de
ficar indisposto em função da cólica eqüina.
33

Ainda sobre o diagnóstico estratégico existe a análise externa que identifica as
ameaças e oportunidades perante os objetivos já definidos. Essa análise deve identificar os
fatores críticos de sucesso no setor em que a empresa atua. Para Aaker (1984), a análise
externa engloba as análises do mercado consumidor, cliente, indústria ou setor e a análise
ambiental. Esta última compreende as dimensões tecnológica, cultural, econômica,
demográfica e legal.
Vale lembrar que em diversos exemplos de empresas os elementos podem se repetir,
aparecendo na análise interna (como pontos fortes e fracos frente os concorrentes) e
posteriormente na análise externa (como fatores críticos para o sucesso do negócio).
No caso da Zion podemos destacar como fatores chaves ou críticos de sucesso: a
localização, que apesar de privilegiada a região é bastante saturada, com a presença de
diversas empresas concorrentes e já conhecidas e estabilizadas; o dimensionamento da equipe
profissional, que por ser nova corre-se o risco não ser adequada para a atividade; a capacidade
das instalações que são bem pequenas; adequação da climática dos insumos para a produção
da ração. Sobre oportunidades temos: a estabilidade econômica em que o Brasil se encontra,
assim como o seu crescimento econômico bastante satisfatório; a região mesmo que saturada
tem se desenvolvido muito nos últimos anos e possui uma gestão Municipal (São Roque) bem
receptiva com a instalação de novas empresas na cidade. E como principal ameaça há o fato
de que uma das principais empresas brasileiras fabricante de ração e aditivos agrícolas está
localizada em Mairinque (cidade vizinha), a Tortuga Cia. Zootécnica.
O próximo passo é a segmentação das atividades da organização. Todos os segmentos
serão objetos de análise competitiva. São raros os exemplos em que as empresas não
competem simultaneamente dentro de vários mercados. As estratégias dos diferentes
mercados segmentados podem variar, mas devem sempre respeitar os objetivos da
organização. Para cada um dos segmentos que a empresa pretende atuar deve haver objetivos
estabelecidos e quantificados (DA SILVA e BATALHA, 2001).
A Zion pretende atuar no segmento de rações para eqüinos, até então já atua no
mercado doméstico e após a escolha dos mercados onde irá atuar deverá ser feito um estudo
desse mercado com os prováveis concorrentes e objetivos deverão ser traçados para cada um
deles. De acordo com o Diretor Zilo, no caso de rações eqüinas é possível encontrar países e
regiões onde os demais competidores são praticamente inexistentes.
A seguir devem ser identificadas as opções estratégicas para que a empresa consiga
atingir esses objetivos e então é escolhida de acordo com as características da organização a
34

melhor estratégia a ser utilizada. As principais opções de estratégias no marketing serão
expostas ao longo desse capítulo.
Por fim segundo da Silva e Batalha (2001), estão às etapas de implementação e
controle, responsáveis pelo sucesso do planejamento estratégico. A implantação envolve
comprometimento e dedicação de todos que estão e estiveram envolvidos no processo. Na
fase de controle são analisadas se a(s) estratégia(s) estão funcionando corretamente, se estão
atendendo as necessidades da empresa. Portanto esta é uma etapa decisiva, pois se as
estratégias não estão exeqüíveis será necessária uma reformulação das mesmas 18 .
São diversos os fatores que podem tornar impedir o sucesso de uma estratégia como:
uma mudança nos cenários político e econômico, como a escolha de um novo plano
econômico pelo governo, a entrada de novos competidores e até mesmo problemas na gestão
da própria empresa.
Na Zion agroindústria segundo a diretoria da empresa, como a organização não conta
com um departamento de marketing e nem departamento de comércio exterior será contratada
uma consultoria, empresa especializada em importações e exportações para auxiliar nas
primeiras exportações, em todo o processo de aquisição de novos mercados e na estruturação
de ambos os departamentos, caso seja necessário. Nesse caso esses profissionais integrariam a
comissão responsável pela implementação e controle do processo de planejamento
estratégico.
3.3 - Possíveis Estratégias
As opções estratégicas de Marketing para firmas agroinsdutriais que serão descritas a
seguir correspondem, a ações de curto, médio e longo prazo, resultando no sucesso da
implantação. A divisão como será proposta será de cunho pedagógico, ou seja, para melhor
entendimento. Todavia nada impede que uma empresa escolha uma estratégia mista, mude de
estratégia ao longo do tempo de utilização, ou adote componentes de várias estratégias.
3.3.1 - Especialização
Esta estratégia pode ser resumida na concentração das atividades da empresa em
determinado segmento de mercado, ou em uma tecnologia específica. Ela é muito utilizada
18 É importante ressaltar que a princípio implementação e controle devem ser realizados pelo mesmo grupo de
pessoas que coordenaram o processo.
35

por empresas de pequeno porte que buscam se internacionalizar, conseguindo espaços em
mercados ainda não ocupados pelos grandes conglomerados empresariais. Em algumas vezes
esses nichos não são grandes para o sucesso de pequenas empresas, e são demasiadamente
restritos para os grandes grupos de empresas do setor (DA SILVA e BATALHA, 2001, 126).
Ainda segundo esses autores, a estratégia da especialização oferece facilidades na
gestão interna da empresa e a um bom conhecimento dos gostos e preferências dos clientes. A
empresa se mantém posicionada para as atualizações e mudanças nos hábitos de consumo. A
grande desvantagem dessa estratégia é o risco que está associado a ela, pois visa um só
mercado. E por ventura se esse mercado passa por dificuldades será a empresa que estará
comprometida.
Para a Zion fazer uso da especialização como forma de obtenção de um mercado alvo
não deverá ocorrer grandes mudanças nas atividades da empresa, que como já foi descrito é
indicada para firmas de pequeno porte, caso da Zion. Após a escolha de um mercado potencial
ainda não ocupado pelas grandes concorrências a Zion deveria se concentrar nesse mercado
de acordo com os hábitos de seus respectivos consumidores e características da região. E
poderia também se concentrar na especialização da tecnologia já adotada pela empresa na
produção das rações. O que pode ocorrer é um aprimoramento ou manutenção da tecnologia
já desenvolvida e utilizada pela empresa no mercado interno.
No caso da Zion o riso dessa estratégia não comprometeria a empresa como um todo,
pois o foco em um só mercado representaria uma porcentagem muito pequena da produção da
empresa e funcionaria como uma espécie de laboratório exportação dos produtos.
Porém após se internacionalizar a empresa pretende atingir outros mercados e não só a
concentração no mercado alvo (laboratório) e como toda empresa, a Zion está sempre
realizando estudos para o desenvolvimento de novos produtos. No futuro quando a empresa
produzir além das rações outros produtos agrícolas, esses produtos também serão alvo de
internacionalização. Logo não é vantajoso para Zion se concentrar em um só mercado e em
uma só tecnologia. O custo para concentrar suas atividades de acordo com os hábitos de
consumo de um só mercado poderia ser investido em outras áreas da empresa. Como novas
máquinas para a produção de novos produtos e o alcance de outros mercados.
3.3.2 Integração vertical
Para da Silva e Batalha (2001), a integração vertical está relacionada à obtenção de
lucros de mercados situados a montante e a jusante da atividade original da empresa, além do
36

controle dos mercados favorecendo a atividade original. A empresa que se integra para
montante ou para trás possui a garantia do fornecimento de suas matérias primas em
qualidade e quantidade. Já a integração a jusante ou para frente, possui a vantagem de estar
mais perto dos clientes, identificando suas necessidades, aumentando a diferenciação na
qualidade e controlando melhor os canais de distribuição.
Na integração vertical a montante a empresa garante o fornecimento dos insumos pela
aquisição de uma subsidiária. O controle dos fornecedores proporciona um fornecimento
estável sem oscilações de preço e escassez dos componentes do produto, assegurando assim
sua qualidade.
Já na integração vertical a jusante a empresa adquire ou inaugura subsidiárias para
comercializar e distribuir seus produtos, ou ainda uma empresa que utilize seu produto no
processo produtivo
Entretanto ao escolher essa opção estratégica algumas desvantagens podem surgir
como o custo do investimento na integração vertical que pode ser elevado. A gestão da
empresa também pode ser comprometida, pois aumentam consideravelmente o número de
mercados em que a empresa atua. E por fim deve ser considerado um aumento nos riscos da
empresa, já que qualquer imprevisto na cadeia pode afetar as atividades da empresa (DA
SILVA E BATALHA, 2001, 126).
Para a Zion a integração vertical a montante não se justifica, pois para que ela
ocorresse a empresa deveria adquirir alguma propriedade rural, alguma fazenda que
produzisse algum dos insumos na produção das rações. E a família dos sócios já possui uma
propriedade produtora de matérias primas (milho e sorgo) utilizada pela Zion. Além disso,
tanto a aquisição de fazendas ou empresas químicas produtoras de aromatizantes e compostos
químicos teria um custo excessivamente alto.
A integração vertical a jusante também não cabe aos objetivos da Zion de se
internacionalizar, uma vez que a aquisição de uma subsidiária para a comercialização ou para
a incorporação de seu produto no processo produtivo além do custo alto envolve questões
complexas, pois como as legislações de outros países.
Ambas as opções são caras e de certa forma distanciariam a empresa de seu objetivo
maior que é realização das primeiras exportações para um mercado potencial. Com
subsidiarias as preocupações aumentariam assim como o custo para a manutenção dessa
estratégia.
37

3.3.3 - Diversificação
De acordo com os autores da Silva e Batalha (2001), a estratégia consiste basicamente
na diversificação dos produtos e/ou mercados. A empresa pode diversifica-se passando a atuar
em mercados em que não atuava com produtos originais ou produtos novos. Uma segunda
opção é manter os mercados já explorados pela empresa diversificando somente os produtos
comercializados. E por fim a empresa pode fazer uma combinação das duas opções anteriores
diversificando os produtos e os comercializados e os mercados onde atua.
São três os fatores que levam as empresas a adotarem essa estratégia. O primeiro
motivo está relacionado com as dificuldades nos mercados em que a empresa já atua como:
diminuição da demanda, aumento da concorrência, novas tecnologias etc. O segundo motivo
está ligado à diminuição dos riscos, já que a empresa não se concentra em um só setor. E o
terceiro à um maior equilíbrio dos fluxo financeiros, onde as atividades mais rentáveis
gerariam recursos para suportar as atividades que ainda se encontram em fase de
implementação,como a expansão de mercado (DA SILVA E BATALHA, 2001, 127).
Para os autores já citados, são dois os tipos de diversificação: via formação de
conglomerados e diversificação dita concêntrica. A segunda ocorre quando a empresa decide
diversificar suas atividades mantendo a mesma tecnologia, clientes, canais de distribuição e a
marca. Já a diversificação via formação de conglomerados esta conectada uma lógica
financeira, onde a participação em um novo negócio pode ser ditada, por exemplo, por uma
ótima oportunidade de negócio.
A escolha por essa estratégia é apropriada, uma vez que a empresa escolha um
somente um mercado além do que já atua (nacional). Para o Diretor da empresa Zilo, o
processo de internacionalização deve forcar em um país para que a empresa se concentre nele
e não haja erros.
A diversificação dos produtos sem a diversificação dos mercados em atuação não seria
capaz de englobar o processo de internacionalização da empresa, pois a Zion continuaria a
atuar somente no mercado doméstico. Já a escolha pela combinação da diversificação dos
produtos e dos mercados também não caberia no caso da Zion, visto que a empresa ainda não
esta consolidada com seus produtos no mercado interno e de acordo com sócios a meta é
exportar os produtos já produzidos e no futuro, após a internacionalização desenvolver novos
produtos.
A forma correta de utilização dessa estratégia no caso da Zion é a diversificação
concêntrica, sem a formação de conglomerados, pois na internacionalização da Zion não se
38

pretende criar novos produtos e serviços sem ligação com as atividades originais da empresa.
O que se aspira é a manutenção do mesmo tipo de cliente, da marca Zion etc. Assim com a
escolha por um mercado alvo a Zion estará diversificando os mercados em que atua sem
alterar os produtos.
3.3.4 - Inovação
Essa estratégia pode gerar conseqüências não só na empresa, mas também em todo o
setor, repercutindo sobre modo de funcionamento de todo o sistema. A inovação tecnológica
possui uma grande proximidade com as atividades originais da empresa, podendo ser
desenvolvida de maneira interna ou externa a organização. O sucesso de uma inovação
tecnológica depende do conhecimento do mercado em questão, da capacidade da empresa em
programar a inovação e o apoio da direção da empresa (DA SILVA E BATALHA, 2001,
127).
Para TEECE (1988), a atratividade de uma inovação aumenta conforme a dificuldade
da concorrência em copiá-la. São três os fatores que possibilitam a manutenção do ganho com
uma inovação tecnológica:
• A proteção da inovação através de patentes e segredos de fabricação;
• A origem dos ativos complementares ao desenvolvimento da inovação. Em
alguns casos a implementação passa por adaptações nas operações dos clientes
que utilizam a inovação. Logo, o sucesso depende da aceitação ou não da
inovação pelos clientes;
• Paradigma tecnológico dominante. A inovação que represente um avanço
dentro de um paradigma ultrapassado, dificilmente proporcionará ganhos
competitivos e em longo prazo para a empresa.
Existem poucas empresas produtoras de rações que oferecem produtos similares aos
da Zion, garantindo a saúde do animal e o prevenindo contra indisposições como a cólica
eqüina. Porém assim como a Zion as empresa buscam proteger seus produtos através de
patentes e segredos de fabricação. De certa forma com lançamento das rações: Tropa TS,
Monta, Potro e Lida, a Zion utilizou-se da inovação no mercado brasileiro. E a partir da
internacionalização desses produtos a empresa estaria utilizando-se da inovação propriamente
dita, mais uma vez, pois eles já foram lançados no mercado interno, e no mercado alvo a
39

empresa irá realizar uma inovação no setor agroindustrial, oferecendo suas rações com os seus
dois diferenciais: o aroma e a formulação contra o empanzinamento do animal
A adoção dessa estratégia é muito delicada e envolve um grau elevado de risco, pois
na pior das hipóteses o produto pode não cair no gosto dos clientes comprometendo o sucesso
da estratégia. Contudo, avaliando o sucesso que vem sendo obtido no mercado brasileiro não
há razões para a empresa não conseguir êxito na comercialização de suas rações no mercado
externo.
3.3.5 - Fusões e aquisições
No setor agrícola o processo de fusões e aquisições tem aumentado no mundo inteiro.
Os principais motivos que ajudam a explicar essa tendência são: a globalização dos mercados;
a crescente busca por capitais para manter a competitividade; aumento na velocidade em que
as informações são transmitidas; e uniformização dos hábitos de consumo (DA SILVA E
BATALHA, 2001, 128).
De acordo com Thietart (1991), alguns pontos explicam a razão de uma empresa
adotar essa estratégia, assim como:
• Captação de sinergias operacionais e/ou financeiras;
• Captação de economias de escala;
• Progresso nos resultados da empresa adquirida, através de uma nova gestão,
mais eficiente e aprimorada;
• Melhoria da coordenação das atividades da firma, controlando outros mercados
que ela está presente;
• Aquisição de ativos por um preço abaixo de seu valor real;
• Crescimento rápido da parte de mercado da empresa.
A estratégia de Fusões e Aquisições não se enquadra a situação da Zion, pois este é
processo é extremamente custoso, consumindo um longo tempo até o fechamento das
negociações. Ainda grande das empresas que se fundem ou adquirem seus concorrentes são
empresas de grande porte e que já atuam no mercado externo, exportando seus produtos.
3.3.6 - Estratégias de corte
40

Está estratégia está quase sempre relacionada a uma situação de grave crise na
organização. As medidas a serem tomadas variam de acordo com a gravidade e extensão.
Podem ser desde cortes de despesas para recuperar a posição concorrencial, retirada de linhas
de produtos ou atuação em alguns mercados, até o fechamento de unidades da empresa
(BATALHA E SILVA, 2001, 128).
Por fim a estratégia de corte não deve ser aplicada a empresa em questão, já que a
empresa não passa por situação de crise, nem o setor agrícola e nem a economia brasileira.
Portanto não cabem cortes nas despesas da Zion para que ela antiga determinada posição
perante a concorrência, nem a retirada de linhas de produto, o que implicaria na suspensão do
único produto comercializado pela empresa, as rações.
Assim com a retirada de mercado e o fechamento da empresa que além de não
refletirem a situação atual da empresa, não nos levam ao objetivo de internacionalizar a Zion.
3.4 - A estratégia aplicada a Zion
No caso da Zion a melhor estratégia de marketing a ser utilizada no processo de
internacionalização da empresa é um misto de diversificação com inovação. A empresa deve
diversificar os mercados onde atua, assim além do doméstico passará estar presente no
mercado alvo (a ser definido no próximo capítulo). Quanto aos produtos comercializados,
estes, serão os mesmos vendidos no Brasil, mas até então exclusivos no mercado alvo, logo a
empresa também irá inovar com um produto diferente e único.
3.5 - Marketing Agroindustrial
Ao longo de uma cadeia de produção agroindustrial se formam diversos mercados
potenciais para uma empresa atuar. Dentre eles podemos citar: o mercado de insumos, o
mercado de produção agrícola, o mercado das indústrias (processamento) e o mercado dos
distribuidores 19 . Segundo ou autores da Silva e Batalha (2001), são identificados quatro
abordagens diferentes para o Marketing aplicado ao Sistema Agroindustrial: marketing
alimentar, marketing agroindustrial, marketing agrícola e marketing rural.
19 Existem agroindústrias de transformação que podem vender seus produtos semi acabados para outras
industrias de transformação ou industrias que vendem ao consumidor final.
41

O marketing alimentar se encontra no nível do consumidor final dos produtos, na
interfase da distribuição até o destino final, sendo dividido em marketing do produto e
marketing da distribuição. É caracterizado por possuir um grande número de consumidores e
um pequeno número de distribuidores. O marketing do produto pretende criar um diferencial
para o cliente, através da tecnologia, embalagem, marca ou qualidade oferecida Já o segundo
trata do posicionamento do estabelecimento de vendas, levando em consideração as
necessidades do consumidor (DA SILVA E BATALHA, 2001, 130).
Ainda de acordo com os atores supracitados, o segundo enfoque do marketing, o
agroindustrial está situado no segmento de industrialização e distribuição, assim com os
vários micros segmentos da produção e é caracterizado pela limitação de compradores e
vendedores, porém muito ambos são muito bem informados (utilizam técnicas e contratos
aprimorados). Os mercados não são homogêneos e a demanda pode depender de parcerias
entre vendedor e comprador.
O marketing agroindustrial é o enfoque de marketing que deve ser aplicado na
situação da Zion, uma agroindústria. Já que a empresa em questão é responsável pelo
processo de transformação de matérias primas, advindas da produção agrícola em produtos
com um valor agregado. A Zion deveria utilizar-se desse marketing, com boas técnicas de
negociação para a comercialização das rações e contratos adequados, principalmente pelo fato
de que no caso da internacionalização os compradores, vendedores e distribuidores podem ser
estrangeiros.
A Zion além de produzir as rações, também é responsável por grande parte da entrega
dos produtos, uma vez que seus revendedores acabam atuando como distribuidores dos
produtos. A forma como o produto é entregue pode variar, os próprios revendedores podem
entregar, quando possuem carros ou camionetes equipadas para o transporte e também após o
contato com o revendedor os clientes podem se deslocar até a fábrica. Outra forma de se
distribuir o produto é através de um frete pago pelo cliente, quando o pedido é feito via
telefone.
Outra confirmação da utilização de enfoque no marketing é a heterogeneidade dos
mercados. Independente do mercado, dificilmente a escolha refletirá em um mercado igual ao
doméstico. Por mais similares que pareçam alguns mercados, algumas características são
fundamentais na diferenciação e cruciais na escolha.
Para a Zion o marketing alimentar também é importante, pois além de estudar
características das rações, buscando diferenciar o produto em função da tecnologia e
42

inovação, abrange o posicionamento do estabelecimento de venda, no caso uma loja de
produtos agrícolas.
Os outros dois enfoques de marketing, o marketing agrícola e o marketing rural não
são importantes para a internacionalização da Zion Nutrição Animal LTDA., logo não iremos
entrar a fundo nesse trabalho.
Para da Silva e Batalha (2001), o marketing agrícola estuda mercados entre as
agroindústrias e a produção agrícola. Caracterizados pelo grande número de produtores e um
reduzido número de clientes. E o marketing rural encontrado entre os produtores rurais e os de
insumos e agropecuários, trata-se de um setor heterogêneo, com a coexistência de produtores
capitalistas, artesanais e cooperativas.
3.6 Marketing mix
Para fixar-se um mercado alvo além da utilização de uma estratégia de marketing a
empresa precisa levar em consideração o composto mercadológico ou marketing mix.
Conhecido ainda como 4Ps, Produto, Preço, Ponto de distribuição e Composto Promocional,
são variáveis mercadológicas a serem planejadas e controladas pela empresa (DA SILVA E
BATALHA, 2001, 131).
Após a internacionalização, ou seja, depois das primeiras exportações a Zion para se
manter nesse mercado precisa se utilizar do marketing mix, avaliando variáveis importantes na
satisfação do mercado alvo.
3.6.1 - Produto
Para os autores em termos de agronegócio e considerando a variável mercadologia
“produto” alguns elementos são muito importantes como a embalagem, pois mostra
características do produto e reflete em um impacto significativo no preço, funcionalidade,
transporte (por exemplo, em granel, sem a embalagem final) e no destino final (devido à
permissibilidade).
Ainda de acordo com os autores supracitados, o rótulo também é fundamental em seu
estudo. Novas regulamentações são exigidas contendo composição e características
nutricionais do produto e em alguns casos é exigida a rotulagem eletrônica para garantir a
rastreabilidade dos produtos. O sabor e o aroma são relevantes, afetando significativamente o
43

produto. Isso é uma tendência das empresas de desenvolverem tecnologia para colocarem em
seus produtos aromas de frutas e flores.
Segundo Kotler (1994), a linha de produtos também é um fator importante para os
produtos agroindustriais. A colocação de um novo produto na linha é algo que envolve uma
análise sobre o fato do produto realmente atender necessidades semelhantes dos clientes. O
novo produto da linha deve ser vendido pelos mesmos canais de distribuição e estar nas
mesmas faixas de preço.
Em relação à marca, uma questão importante com destaque nos dias atuais é o
crescimento de marcas próprias ou marcas do distribuidor varejista ou atacadista. No
comércio internacional.
Em termos das rações produzidas pela Zion, sua embalagem é arrojada e se diferencia
da maioria das concorrentes que são de sacaria. O produto é embalado de modo que a ração se
mantém preservada, sem contato com ambiente, semelhante as rações para animais
domésticos encontradas nos supermercados. O rótulo está contido na própria embalagem com
perfeita visibilidade, o que não é possível quando se trata de embalagens de sacaria. Devido
ao longo tempo de durabilidade das rações a rastreabilidade não é necessária.
O sabor é semelhante as demais rações comercializadas no Brasil, mas o aroma já é
um diferencial presente nos produtos da Zion. A tecnologia foi desenvolvida pela empresa em
função de pesquisas que mostravam o descontentamento dos produtores e pessoas que
manejavam o produto e reclamavam do mau cheiro encontrado. Hoje é possível perceber o
aroma de frutas antes mesmo de romper o lacre da embalagem.
A questão de marcas próprias ou marcas do distribuidor é uma tendência presente em
diversos setores. No processo de internacionalização da Zion a comercialização do produto
com a marca de um distribuidor pode ser algo vantajoso, uma vez que este possua uma marca
forte como distribuidora de produtos agrícolas. Em alguns casos não é possível a utilização da
marca do distribuidor nos produtos da empresa, isso pode ocorrer quando o produto
praticamente não existe no mercado alvo ou não é encontrado um distribuidor com uma marca
para o produto em questão.
3.6.2 - Preço
No agronegócio, a variável preço sofre influencias da demanda de mercado, dos custos
para sua produção e de safras e mudanças do clima. Por exemplo, a intempérie pode resultar
na escassez de um produto durante determinado período, desvalorizando seu preço em certa
44

egião e o valorizando em outra. Outro fator que influencia no preço dos produtos
agroindustriais é a perecibilidade que pode ser considerado um risco, visto que gera mudanças
no transporte e estocagem do produto (DA SILVA E BATALHA, 2001, 137).
É importante ressaltar a política de preços determinada pela empresa está diretamente
ligada aos lucros e o retorno esperado sobre os investimentos, assim como a sustentação,
ampliação e participação em um mercado e seu posicionamento perante os concorrentes.
O preço das rações produzidas pela Zion é considerado justo perante aos produtos
concorrentes e é calculado levando em consideração o custo para sua produção e as questões
de sazonalidade. As rações não variam muito de preço ao longo do ano, apenas sofre alguns
ajustes. A empresa costuma comprar as matérias primas nos períodos de safra e as deixam
estocadas para não sofre as oscilações de preço dos insumos. A perecibilidade não influencia
no preço já que o prazo de validade das rações é considerado longo, de 30 meses três delas e
24 a outra.
Como já foi dito, o preço ração é o mesmo para os quatro tipos oferecidos pela
empresa: R$ 1,04 o quilo. Com embalagens de 15, 20 e 25 quilos.
Na internacionalização da Zion os sócios precisam estar cientes de que os preços
comercializados no mercado externo têm de ser suficientes para garantir o retorno sobre o
investimento, no caso a instalação do departamento de comércio exterior e a participação
nesse mercado em relação às demais empresas produtoras de rações.
3.6.3 - Distribuição
Para Cobra (1989), o canal de distribuição compreende as organizações ou indivíduos
responsáveis por levar o produto ao local onde o cliente se encontra. A seleção do canal ou
via ideal para a distribuição deve levar em consideração alguns fatores como: mercado (seu
potencial, sua concentração geográfica, seus hábitos e o volume de vendas); produto (valor,
preço, perecibilidade, tecnologia, diversificação a linha, volume e peso); empresa (recursos
disponíveis, agressividade nas vendas, interesse na manutenção do controle); intermediários
(serviços prestados, instalações, custos, faturamento, disponibilidade do intermediário);
concorrência (métodos de distribuição, intermediários escolhidos, competitividade).
Nas agroindústrias os dois tipos de distribuição mais utilizados são a distribuição
intensiva (para os produtos ditos de massa) e a distribuição exclusiva. A Zion utiliza a
distribuição intensiva, pois se concentra em dados momentos em certos canais de distribuição,
45

escolhendo um número reduzido de distribuidores, ou ainda revendedores como são
chamados pela empresa, com cotas de vendas e exclusividade em determinada região.
3.6.4 - Composto promocional
Da Silva e Batalha (2001) afirmam que o processo de comunicação entre a empresa e
seu cliente é feito pela propaganda, promoção, merchandising, relações públicas e venda
pessoal.
A propaganda serve para apresentar a um grupo de pessoas (possíveis clientes) uma
mensagem que pode ser oral, visual e patrocinada, ela ainda bloqueia a concorrência, cria
motivos para se consumir tal produto, o divulga e aumenta as vendas. Além da propaganda
oral, conhecida como “boca a boca” a Zion realiza anuncio em pequenos canais de televisão
de Marília e Sorocaba voltados para o público regional A empresa também realiza
propagandas em leilões de gado e eqüinos promovidos por clientes e amigos dos sócios.
O merchandising utilizado é aquele voltado para o marketing agrícola diferente da
abordagem do marketing alimentar. A Zion fez o usou quando estudou a colocação da ração
no mercado, ou seja, lançou no mercado o produto correto na hora oportuna e com preços e
quantidades adequados.
A venda pessoal na Zion ocorre quando seus revendedores (representantes ou
distribuidores) funcionários de todos os graus de hierarquia e pessoas que de alguma forma
possuem algum relacionamento com a empresa transmitem as vantagens das rações,
motivando as pessoas a comprarem esses produtos a venda pessoal também é feita pelos
sócios que possuem uma extensa rede de contatos.
A análise do ambiente de marketing de uma empresa pode ser entendida como as
forças e os agentes que afetam suas atividades de desenvolvimento de novos produtos,
produção e relacionamento com o mercado potencial. Análise ainda é capaz de identificar as
ameaças e as oportunidades, questões estratégicas que afetam os fatores-chaves de sucesso da
firma.
Porém o ambiente em que a Zion está inserida já foi descrito no capítulo que aborda o
histórico da empresa, relatando os fornecedores, os intermediários, os produtos, a tecnologia,
os clientes, os concorrentes e a empresa como um todo. O que ainda resta analisar quando
estamos falando do ambiente é o cenário externo, ou ainda, o mercado alvo que empresa
deseja penetrar. Tudo isso será tratado no próximo capítulo deste trabalho.
46

Capítulo 4 - O Plano de Internacionalização
Este capítulo visa abordar além da idéia de internacionalização, um estudo das cinco
forças de Porter para analisar a competitividade externa. Após esta etapa são analisados os
países do MERCOSUL do ponto de vista comercial e através da estrutura CAGE
confirmamos a escolha dentre os membros do bloco. Por fim são descrito as funções e
organograma do departamento de comércio exterior.
4.1 - A idéia de se internacionalizar
A idéia de se internacionalizar, bem como de apoiar a pesquisas e estudos a respeito
(como é o caso desta monografia de conclusão de curso) surgiu em razão da necessidade de
crescimento já que o mercado interno está quase saturado. Assim, a decisão de exportar os
produtos foi a melhor maneira encontrada para alavancar o crescimento da Zion.
O sistema agroindustrial tem sido fortemente atingido pela internacionalização do
mercado. Um dos principais efeitos é um aumento no intercâmbio comercial que não se limita
a uma ativação no fluxo de bens e serviços entre países. Durante as negociações dos produtos
há uma grande troca de informações entre o ofertante e o consumidor, onde se conhecem
melhor os hábitos e as características de cada mercado de destino (FURQUIM DE
AZEVEDO, 2001).
Logo, o fluxo de agroindústrias passando pelo processo de internacionalização
também influenciou a Zion em seu desejo de entrar no comércio internacional e iniciar esse
processo através da conquista do mercado alvo.
O processo de internacionalização da empresa também é muito importante, pois a
partir dele é possível aumentar a lista de contatos e clientes da empresa e com isso aumenta a
viabilidade de uma parceria estratégica com outras indústrias. A priori o desejo dos
proprietários é exportar para a Argentina, pois este é um tradicional produtor de rações
animais e o principal insumo é a alfafa, que é pouco utilizada no Brasil.
Foi também através da Argentina e do Uruguai que o Brasil passou a produzir rações à
base de alfafa. E até hoje o país não possui o pleno domínio desse cultivo em propriedades
rurais. Com uma parceria estratégica a Zion poderia oferecer suas rações com o diferencial do
aroma e formulação e em troca poderia comercializar no mercado doméstico rações
peletizadas a base de alfafa vindas da Argentina.
47

Porém para que essa parceria ocorra é necessário um contato mais próximo com o
mercado de rações na Argentina que só pode ser efetivado através das exportações dos
produtos da Zion, ou seja, de sua internacionalização. Para esse objetivo será feita uma análise
das vantagens e diferenças entre os países.
Ainda sobre a decisão de se internacionalizar é preciso levar em consideração
fundamentos de alguns teóricos a respeito dos benefícios desta pratica. De acordo com
Ghemawat (2000), ao se internacionalizar nos deparamos com extremos: por um lado
consideramos e analisamos a aproximação dos mercados em função do processo de
globalização, o que segundo ele seria uma entrada em um território já conhecido. Por outro
lado ocorrem riscos aos entrar em local pouco conhecido. Mas ainda, existem benefícios
ligados a esse processo, como:
• Ampliação dos mercados: o que proporciona uma maior opção de ofertas aos
clientes internacionais; fortalecimento da posição da empresa em termos de
competitividade; diversificação da linha de produtos e portfólio geográfico;
diminuição dos riscos; e efeito de divulgação da empresa.
• Melhoria da eficácia: acesso a recursos e a ganhos inferiores, ganhos de
arbitragem e economias de escala e escopo.
• Aprendizagem: Acúmulo de experiência, conhecimento e desenvolvimento das
competências empresariais da firma; alavancagem de competências
empresariais a novos produtos e novos segmentos; desenvolvimento e
conquista das novas competências.
De acordo com Ghemawat (2000), os riscos e os custos associados ao processo de
internacionalização de uma empresa são: custos elevados de governança e coordenação;
desvantagens de ser empresa estrangeira; desvantagens de ser recém chegado; e riscos
econômicos e políticos nos mercados internacionais.
Como vimos existem riscos, custos e benefícios relacionados à entrada em um novo
mercado. A internacionalização proporciona vantagens que os concorrentes domésticos não
possuem, mas também oferece pontos negativos na chegada ao país alvo. Para que os riscos
sejam menores, assim os custos de todo o processo iniciaremos a análise pelo MERCOSUL,
48

já que o Brasil e a Argentina fazem parte do bloco assim como outros membros que são
atraentes em relação ao comércio.
4.2 - A Competitividade Externa
De acordo com Porter (2003), cinco forças devem ser levadas em consideração ao se
entrar em um mercado. Sendo elas: ameaça de novos entrantes; poder dos fornecedores;
ameaça dos produtos substitutos; poder dos clientes; e a rivalidade entre concorrentes. Dessa
forma iremos analisar cada uma delas no caso da Zion se internacionalizar no MERCOSUL 20 :
- Ameaça de novos entrantes: é baixa, pois grande parte das empresas agroindústrias
do ramo de rações que se internacionalizam não consegue se manter ativas nos mercado
externo. Em Dubai (Emirados Árabes Unidos) ocorre uma das maiores feiras para cavalo e
somente três empresas brasileiras estavam presentes. A maior parte das exportações de rações
é para animais domésticos No caso de animais de grande porte a promoção no exterior está no
início 21 .
- Poder dos Fornecedores: É considerado médio uma vez que mesmo não possuindo
um número grande de fornecedores, a Zion conta com fornecedores próprios, ou seja, duas
propriedades da família de dois dos sócios (o Sr. Carlos e Sr. Ricardo). Porém a questão de
fornecimento de insumos está ligada a sazonalidade. A empresa precisa ter matéria prima
estocada devido à alternância de safras.
- Ameaça dos Produtos Substitutos: Considerando as rações da Zion como uma
especialidade entre as rações a ameaça de outros produtos é alta, uma vez que o cliente poderá
escolher entre diversas opções de rações com diferentes formulações. Porém em relação ao
produto ração como um todo, a ameaça é baixa, pois o criador além de rações só encontra
como base alimentar para o cavalo o próprio capim.
20 Mesmo que os sócios da empresa terem deixado claro a escolha pela Argentina como Mercado potêncial é
necessário análisar o MERCOSUL como mercado alvo, pois ambos os país fazem parte do bloco e os países
possuem muitas características em comum.
21 Agência de Notícias Brasil Árabe – Ração brasileira para cavalo árabe. Disponível em:
http://www.anba.com.br/noticia_oportunidades.kmf?cod=8280641&indice=10
49

- Poder dos clientes: É baixo, visto que existem muitas fabricas de rações no
MERCOSUL e com isso os compradores não influenciam na tomada de decisão dos
fabricantes. Eles não possuem a capacidade de pressionar a indústria.
- Rivalidade entre os Concorrentes: É baixa, pois não são todas as empresas de
produtos agrícolas que atuam no mesmo ramo, sejam só apenas para rações, herbicidas,
pesticidas, vacinas, aditivos e suplementos, mesmo que todas produzam para o agronegócio,
possuem um enfoque maior em uma determinada área como as que foram citadas acima.
4.3 - O MERCOSUL
A razão pela qual os sócios da empresa Zion decidiram em exportar a um país do
MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), foi o fato do Brasil fazer parte deste bloco
econômico e três dos demais membros possuem fronteiras próximas ao país a região sudeste,
onde se encontra os estado de São Paulo e São Roque (sede da empresa). Outro é a
proximidade que as capitais desses países possuem com a cidade de São Paulo, pode-se dizer
que elas estão entre as mais próximas do Brasil.
Quando se inicia um processo de internacionalização é recomendável que procure
países próximos para a entrada no mercado. Mais adiante veremos que as proximidades não
devem ser apenas geográficas, mas também político administrativo e cultural (CAGE).
Os objetivos dos blocos econômicos é o combater as ameaças externas da economia e
da sociedade de um país, no período em que surgem sinais de enfraquecimento integração
entre os países através dos blocos econômicos passou a ser crucial.
O MERCOSUL é um bloco econômico formado a partir de um processo de integração
entre Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai firmado em 1991 com a assinatura do Tratado e
Assunção. Começou como um programa de aproximação entre Argentina e Brasil durante a
década de 1980 com o Tratado de Iguaçu (precursor). Os principais pilares do bloco são: a
liberalização econômico-comercial e a democratização política 22 .
A Venezuela é membro do MERCOSUL, mais ainda é considerado inativo, pois ainda
depende da ratificação do Congresso do Paraguai. Os demais estados: Brasil, Argentina e
Uruguai já manifestaram seus votos favoráveis ao ingresso desse país no bloco.
22 Global 21: MERCOSUL. Disponível em: http://www.global21.com.br/mercosul/
50

A integração tem como meta a eliminação das barreiras socioeconômicas e
fortalecimento dos interesses comuns. Esse fenômeno não surgiu somente em função da
globalização, mas também pelos ganhos dos participantes, como é o caso do MERCOSUL.
Os processos de integração entre os países podem ocorrem de diversas formas, variando de
acordo com o grau de profundidade dos vínculos entre os países membros. O movimento da
integração pode se dar das seguintes maneiras 23 :
• Preferência Tarifária
O objetivo desta primeira fase é a concessão de níveis de preferências tarifárias para
países que pertencem a Zona em detrimento aos países não membros. As preferências são
determinadas para um grupo de produtos ou para todo um segmento.
• Zona de Livre Comércio
A segunda etapa é a Zona de Livre Comércio, nela são determinados bens para que
ocorra a eliminação das barreiras tarifarias e não tarifárias que incidem sobre ele, ou seja, a
circulação do produto ocorre com alíquota zero. A burocracia também se reduz nesse modelo,
facilitando assim o comércio. Um exemplo desse modelo de integração econômica é a
NAFTA (North America Free Trade Área), formado pelos México, Canadá e Estados Unidos.
• União Aduaneira
Na União Aduaneira além da livre circulação de mercadorias e da alíquota zero, é
adotada uma Tarifa Externa Comum (TEC), ou seja, o tratamento tarifário para países não
pertencentes ao bloco passa a ser comum entre os membros desse modelo de integração.
• Mercado Comum
O quarto modelo de integração é o Mercado Comum, onde circulam não só
mercadorias, mas também pessoas, serviços e capitais. Nessa etapa ocorre uma ampliação da
integração entre os países. Para isso é necessário a criação de instituições para a coordenação
de suas políticas macroeconômicas. O melhor exemplo desse modelo é o próprio
MERCOSUL.
23 Global 21: MERCOSUL. Disponível em: http://www.global21.com.br/mercosul/
51

• União Econômica
Nesta fase é utilizada uma moeda única no bloco, juntamente com a livre circulação de
bens, pessoas e capitais, também existe uma TEC e instituições supranacionais. Também é
fundamental que as economias estejam intensamente envolvidas, mesmas taxas de juros, de
inflação e políticas monetárias. Para a convergência das taxas de câmbio deve ser criado um
banco central comum. Um exemplo de União Econômica é a própria União Européia.
• União Política
Está é a última e mais avançada de todas as etapas do processo de integração entre
países. É muito delicada já que envolve questões de política externa, de defesa e de
segurança 24 .
O MERCOSUL inicialmente era uma zona de livre comércio, onde a liberalização das
tarifas ocorria de forma gradual. Após isso passou a vigorar a Tarifa Externa Comum extra-
zona. Como já foi dito em 1991 os presidentes da Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai
assinaram o Tratado de Assunção para a criação de um Mercado Comum que oferecesse
condições competitivas frente a globalização.
Em 1994 na cidade de Ouro Preto, Minas Gerais, Brasil a integração foi reafirmada
dotando o MERCOSUL de personalidade jurídica internacional, possibilitando a firmação de
acordos com outros países e blocos em nome do MERCOSUL, o que já foi feito com diversos
países. Os objetivos primordiais do bloco firmados em Assunção para o alcance da União
Aduaneira até 1994 são:
• Eliminação das barreiras tarifárias e não tarifárias;
• Utilização da Tarifa Externa Comum;
• Livre comércio de serviços;
• Livre circulação de capitais;
• Livre Circulação de Mão de Obra
• Coordenação das Políticas Macroeconômicas 25 .
24 É importante lembrar que em qualquer um dos modelos adotados por determinado grupo de países os modelos
anteriores, ou ainda aqueles que estão em um menor grau de profundidade de vínculos estão contidos no modelo
atual.
25 Global 21: MERCOSUL. Disponível em: http://www.global21.com.br/mercosul/
52

Somente através do Protocolo de Ouro Preto, que complementa o Tratado de
Assunção que o MERCOSUL oficializa a União Aduaneira e também passa a ter uma
estrutura institucional. Esta muito diferente dos demais blocos. No MERCOSUL as decisões
são tomadas por consenso, não existe órgão supranacional e nem votação.
A estrutura organizacional do Mercado Comum do Sul é composta por vários foros
negociadores, espalhados pelos países membros e os principais órgãos de funcionamento 26 :
• Conselho do Mercado Comum (CMC):
Instância Decisória Máxima. É o órgão composto pelos Ministérios das Relações
Exteriores e da Economia (Fazenda) dos países. È responsável pela tomada de decisão e
condução das políticas.
• Grupo Mercado Comum:
É o principal órgão executivo e negociador do bloco, representado também pelos
ministros das relações exteriores. Programa medidas para integração através de subgrupos de
trabalho e uma secretaria com sede em Montevidéu.
• Comissão Parlamentar Conjunta:
É um órgão composto por 16 parlamentares de cada país membro do MERCOSUL,
com a função de acelerar as votações legislativas que envolvem a entrada em vigor de normas
do bloco, também auxilia no processo de harmonização das leis.
• Comissão de Comércio:
É um órgão responsável pela administração dos instrumentos da política comercial
comum adotada entre os países (verificar a aplicação, propor ajustes examinar casos
comerciais específicos). Essa comissão possui dez comitês técnicos.
• Foco Consultivo Econômico e Social
Nele são reunidos representantes de empresas, sindicatos e da sociedade civil para o debate de
temas e propostas relacionados ao MERCOSUL. Representa setores econômicos e sociais.
26 Global 21: MERCOSUL. Disponível em: http://www.global21.com.br/mercosul/
53

Além desses principais órgãos formando a estrutura organizacional o MERCOSUL
possui outros órgãos também importantes responsáveis por questões de funcionamento, como
os seguintes:
• Secretária Administrativa;
• Grupos Ad Hoc;
• Reuniões Especializadas;
• Reuniões Ministeriais;
• Comitês Técnicos;
• Subgrupos 27 .
4.3.1 - O Brasil e o MERCOSUL
O crescimento do comércio intra-bloco no MERCOSUL cresceu bastante, como
poderá ser visto nas tabelas de importação e exportação entre os países. Porém o mesmo tendo
alcançado importantes números o bloco ainda não constitui o Mercado Comum, pois não são
todos os bens produzidos pelos países que estão enquadrados na livre circulação.
O objetivo do MERCOSUL deveria ser um território aduaneiro comum entre os
países, sem barreiras tarifárias ao comércio e a fiscalização seria feita em parceria com as
autoridades dos países fronteiriços, não existindo mais fronteiras comerciais. Entretanto isso
não ocorreu. A integração política mesmo não sendo o objetivo também não aconteceu, como
ocorreu com a União Européia. Esta inicialmente uma integração econômica e refletiu uma
inevitável aproximação política, o que gerou criticas de alguns países membros e resultou na
saída de outros.
Apesar das dificuldades enfrentadas pelo bloco, o MERCOSUL possui um papel
importante no comércio internacional e um grande peso na balança comercial dos países
participantes. Desde sua criação o Brasil apresentou diversos déficits comerciais. No entanto
no ano de 2004 passou a apresentar superávits resultando em um saldo favorável.
De acordo com a tabela seguinte, o Brasil possui um histórico de oscilações no
comércio com o MERCOSUL. Isso se deve a dois motivos, a crise Asiática que afetou o
Brasil no final da década de 1990 e a crise instaurada na Argentina resultando na declaração
da moratória. Percebe-se também que em 2009 houve uma grande diminuição no saldo da
27 Global 21: MERCOSUL. Disponível em: http://www.global21.com.br/mercosul/
54

alança comercial. A principal razão é a crise econômica e financeira que ocorreu em 2009 e
ainda afeta alguns países.
Pela tabela podemos concluir que o bloco representa uma grande parcela do comércio
dos países e se mantém ativo apesar das dificuldades em função de crises econômicas.
Ademais o papel do bloco cresce com o aquecimento das economias do Brasil e Argentina,
considerados países emergentes.
Tabela 1: Balança Comercial Brasileira com o MERCOSUL
Exportações Importações Saldo
Ano US$ Var.% Part.% US$ Var.% Part.%
1997 9.045.110.950 23,82 17,07 9.426.133.443 13,55 15,78 ‐381.022.493
1998 8.878.233.843 ‐1,84 17,36 9.416.203.081 ‐0,11 16,3 ‐537.969.238
1999 6.778.178.415 ‐23,65 14,12 6.719.244.536 ‐28,64 13,63 58.933.879
2000 7.739.599.181 14,18 14,04 7.796.208.525 16,03 13,96 ‐56.609.344
2001 6.374.455.028 ‐17,64 10,94 7.009.674.042 ‐10,09 12,61 ‐635.219.014
‐
2002 3.318.675.277 ‐47,94 5,49 5.611.720.224 ‐19,94 11,88 2.293.044.947
2003 5.684.309.729 71,28 7,77 5.685.228.972 1,31 11,76 ‐919.243
2004 8.934.901.994 57,19 9,24 6.390.492.978 12,41 10,17 2.544.409.016
2005 11.746.011.414 31,46 9,91 7.053.699.272 10,38 9,58 4.692.312.142
2006 13.985.828.343 19,07 10,15 8.967.386.709 27,13 9,82 5.018.441.634
2007 17.353.576.477 24,08 10,8 11.624.752.344 29,63 9,64 5.728.824.133
2008 21.737.308.031 25,26 10,98 14.934.111.721 28,47 8,63 6.803.196.310
2009 15.828.946.773 -27,18 10,35 13.107.418.656 -12,23 10,26 2.721.528.117
2010 17.982.913.303 49,78 11,01 13.466.674.305 28,41 9,06 4.516.238.998
Fonte: Comércio Exterior – Balança comercial brasileira: MERCOSUL – Ministério do Desenvolvimento
Industria e Comércio. Disponível em: http://www.mdic.gov.br//sitio/interna/interna.php?area=5&menu=2081
4.3.2 - Argentina
A Argentina apesar das dificuldades políticas e econômicas enfrentadas no final da
década de 1990 e início dos anos 2000, vem se recuperando, como podemos notar pela tabela.
Em 2009 também apresentou uma redução do valor de seu saldo comercial com o Brasil, mas
já apresentou um crescimento no ano de 2010 em relação ao ano anterior.
Ainda, é possível visualizar com a tabela 2 que depois do ano 2004 o Brasil
intensificou o comércio com a Argentina revertendo um histórico de déficits comerciais e
55

passando a apresentar superáveis com o país. Outro fator importante é que após as crises
enfrentadas pela Argentina o país voltou a atingir os padrões comerciais de antigamente
Tabela 2: Balança Comercial Brasil e Argentina
Fonte: Comércio Exterior – Balança comercial brasileira: MERCOSUL – Ministério do Desenvolvimento
Industria e Comércio. Disponível em: http://www.mdic.gov.br//sitio/interna/interna.php?area=5&menu=2081
4.3.3 - Paraguai
O Paraguai possui um comércio que sofreu um grande impacto com o ingresso no
MERCOSUL. Esse choque ocorreu, pois os principais destinos das exportações paraguaias
eram a Argentina e o Brasil. Durante os anos de 1992 e 1998 o crescimento do comércio foi
de apenas 22%. O Brasil vem apresentando um bom desempenho a respeito do comércio com
o Paraguai, onde a cada ano o volume exportado aumenta gradativamente como pode ser visto
na tabela 3.
Exportações Importações Saldo
Ano US$ Var.% Part.% US$ Var.% Part.%
2004 7.390.967.394 61,74 7,64 5.569.811.952 19,2 8,86 1.821.155.442
2005 9.930.152.936 34,36 8,38 6.241.110.029 12,05 8,48 3.689.042.907
2006 11.739.591.939 18,22 8,52 8.053.262.647 29,04 8,82 3.686.329.292
2007 14.416.945.588 22,81 8,97 10.404.245.932 29,19 8,63 4.012.699.656
2008 17.605.620.920 22,12 8,89 13.258.441.511 27,43 7,66 4.347.179.409
2009 12.784.966.502 -27,38 8,36 11.281.633.612 -14,91 8,83 1.503.332.890
2010 14.686.597.216 53,1 8,99 11.770.861.043 30,67 7,92 2.915.736.173
56

Tabela 3: Balança Comercial Brasil e Paraguai
Exportações
Importações Saldo
Ano US$ Var.% Part.% US$ Var.% Part.%
2004 873.352.694 23,22 0,9 297.825.436 -37,27 0,47 575.527.258
2005 962.720.724 10,23 0,81 318.935.985 7,09 0,43 643.784.739
2006 1.233.638.638 28,14 0,9 295.899.121 -7,22 0,32 937.739.517
2007 1.648.191.224 33,6 1,03 434.120.360 46,71 0,36 1.214.070.864
2008 2.487.561.397 50,93 1,26 657.517.295 51,46 0,38 1.830.044.102
2009 1.683.902.379 -32,31 1,1 585.440.640 -10,96 0,46 1.098.461.739
2010 2.072.822.590 58,45 1,27 475.261.865 6,52 0,32 1.597.560.725
Fonte: Comércio Exterior – Balança comercial brasileira: MERCOSUL – Ministério do Desenvolvimento
Industria e Comércio. Disponível em: http://www.mdic.gov.br//sitio/interna/interna.php?area=5&menu=2081
4.3.4 - Uruguai
A Argentina é o principal parceiro comercial do Uruguai dentre os países do
MERCOSUL, representa cerca de 25% do comércio com o país, o segundo é a União
Européia e os países do NAFTA aproximadamente 10%. A relação comercial do Brasil com o
Uruguai é inferior em relação Brasil x Argentina e Brasil Paraguai. Como podemos notar na
seguinte tabela a balança comercial dos dois países sempre oscilou bastante ao longo dos
anos.
57

Tabela 4: Balança Comercial Brasil Uruguai
Exportações
Fonte: Comércio Exterior – Balança comercial brasileira: MERCOSUL – Ministério do Desenvolvimento
Industria e Comércio. Disponível em: http://www.mdic.gov.br//sitio/interna/interna.php?area=5&menu=2081
4.4 - Mercado Alvo: Argentina
A escolha pela Argentina como mercado alvo para as rações produzidas pela Zion seu
deu por motivos pessoais dos sócios da empresa, mas outros fatores contribuíram como o
histórico saldo comercial entre Brasil e Argentina que superou o saldo com os outros países
como Uruguai e o Paraguai e fatores econômicos, administrativos, culturais e geográficos
(que serão abordados mais adiante pela análise da Estrtura CAGE).
4.4.1 - População Eqüina
Importações Saldo
Ano US$ Var.% Part.% US$ Var.% Part.%
2004 670.581.906 65,25 0,69 522.855.590 -2,79 0,83 147.726.316
2005 853.137.754 27,22 0,72 493.653.258 -5,59 0,67 359.484.496
2006 1.012.597.766 18,69 0,73 618.224.941 25,23 0,68 394.372.825
2007 1.288.439.665 27,24 0,8 786.386.052 27,2 0,65 502.053.613
2008 1.644.125.714 27,61 0,83 1.018.152.915 29,47 0,59 625.972.799
2009 1.360.077.892 -17,28 0,89 1.240.344.404 21,82 0,97 119.733.488
2010 1.223.493.497 10,67 0,75 1.220.551.397 18,19 0,82 2.942.100
De acordo com Censo Nacional Agropecuário realizado no ano de 2008, estima-se que
a quantidade de cavalos presentes no país seja 3,6 milhões de animais, sendo o segundo maior
rebanho da América do Sul e um dos maiores do mundo 28 . A Organização das Nações Unidas
para Agricultura e Alimentação (FAO) divulgou em 2002 que o número de cabeças de
28 Insituto Nacional de Estatística e Censos da República da Argentina. Disponível em:
http://www.indec.gov.ar/censoAgro2008/cna2008.asp
58

cavalos na Argentina era de 1,52 milhões, mas inda informou que os dados estatísticos não
são certeiros. O país ainda conta com aproximadamente 400 haras 29 .
O censo realizado não divulgou o grau de concentração desses animais, ou ainda a
quantidade presente nas zonas rurais e urbanas. O continente como um todo também
apresenta números favoráveis à comercialização de produtos agrícolas voltados para criação
eqüina. Somente o Brasil possui um rebanho de 5,8 milhões de cavalos, é o terceiro maior
rebanho do mundo, ficando atrás em quantidade da China e México 30 .
A Argentina, portanto é país tido como um grande criador de cavalos, com uma
população eqüina elevada se comparada a muitos países. Para a Zion, estar presente em outro
mercado potencial que possui uma grande quantidade desses animais, além do Brasil é uma
grande vantagem. Isso aumentará substancialmente seu portfólio de clientes e passará a ter
contatos com criadores e outras indústrias fora do Brasil.
4.4.2 Consumo Per capta
Segundo o Diretor Zilo, engenheiro agrônomo e zootécnico a quantidade de ração
que o cavalo deve consumir varia de acordo com o seu peso e utilização do animal. Os
maiores e mais fortes consomem até 3 quilos, os mais novos ou os mais velhos consomem
cerca de um quilo e meio, até dois quilos. Para ele o consumo médio dos eqüinos é de dois
quilos diários.
Levando em consideração a população de cavalos da Argentina que é 3,6 milhões e
que um animal como o cavalo consome cerca de 2 quilos de ração por dia, com a incumbência
do tratador de colocar somente essa quantidade no cocho para que haja a prevenção contra o
empanzinamento. Podemos chegar a um consumo per capta de 720 quilos por animal
(adotando 1 ano como 360 dias).
Porém de acordo com o Diretor Zillo no Brasil do total de cavalos no país estima-se
que somente 35% deles consomem rações, os demais são alimentados de outras formas como,
por exemplo, o capim e outras gramíneas. Logo, na Argentina, se considerarmos 35% do
rebanho como consumidores de rações prontas para cavalos, temos um total de 1,26 milhões
de quilos de rações. E um consumo anual de 1260 toneladas.
29 Disponível em:
http://200.5.106.165/html/Areas/Introduccion%20a%20los%20Sistemas%20Prod/Documento/2009/Produccion
%20Equina%20en%20la%20Argentina.pdf
30 Brasil tem o terceiro maior rebanho eqüino-Paraná-Online. Disponível em: http://www.paranaonline.com.br/editoria/mundo/news/208548/?noticia=BRASIL+TEM+O+TERCEIRO+MAIOR+REBANHO+E
QUINO
59

4.4.3 - Produtos Similares
As rações produzidas na Argentina são em sua grande maioria diferentes daquelas
produzidas pela Zion no Brasil. O principal insumo presente no processo de peletização é a
alfafa, que é pouco utilizado no Brasil. Uma das razões da escolha pela Argentina é a matéria
prima de suas rações, que além de nutritiva pode oferecer a Zion uma segunda opção na
produção de seus produtos.
Na Argentina também não há registros de produtos com a mesma formulação
química, ou seja, as rações produzidas no país sejam a base de alfafa ou de outros insumos
não garantem a saúde do animal, que independente da quantidade consumida ele não vai
desenvolver a cólica eqüina.
O fator aroma também não foi encontrado presente nas rações peletizadas
produzidas na Argentina. Pode ocorrer a existência de rações com substância que inibem o
forte cheiro do produto, mas não há indício de que as rações possuam uma fragrância como as
da Zion com aroma de frutas, como maça, pêra, laranja e uva.
Assim, não havendo produtos similares os únicos concorrentes aos produtos
exportados seriam outros tipos de rações como as a base de alfafa e outras matérias primas
sem a fórmula das rações da Zion.
4.4.4- Promoção e Publicidade
A promoção dos produtos agroindustriais ocorre de forma semelhante do Brasil. Os
principais industriais do ramo promovem seus produtos através de feiras agrícolas como as
que ocorrem nas grandes cidades e capitais como a Expo Rural e a Sial MERCOSUL. (em
São Paulo temos as feiras que ocorrem no Ahembi e em cidade com potenciais agrícolas
como Ribeirão Preto onde ocorre a Agrishow).
Outra forma de promoção das rações é divulgação e patrocínio em leilões de gados e
cavalos que ocorrem em diversas regiões do país. As grandes indústrias chegam a utilizar
veículos de comunicação como rádio e televisão, um exemplo são os canais voltados ao meio
rural e agropecuária que até transmitem leilões de animais ao vivo para todo o país.
Ainda no caso das grandes empresas do setor, muitas delas já estão a tanto tempo no
mercado, são tão consolidadas que acabam sendo premiadas com uma publicidade gratuita,
onde involuntariamente seus nomes são lembrados quando o assunto é produtos agrícolas. No
Brasil isso ocorre com grandes empresas como a Tortuga, Premix e a Guabi.
60

4.4.5- Possibilidades Mercadológicas
Sabendo dos dados a respeito dos cavalos e haras na Argentina, das principais
rações comercializadas no país e de suas formas de comercialização, a Zion possui uma
grande possibilidade de ingressar no mercado argentina com sucesso. Para isso deve-se levar
em conta que as rações produzidas pela Zion praticamente não existem no mercado em
questão, sendo assim há espaço no mercado para esse produto. Os clientes poderão encontrar
um produto exclusivo com dois diferenciais que não são encontrados nos concorrentes.
Além disso, com o contato com a Argentina a Zion poderá no futuro firmar uma
parceria com empresas de rações na Argentina que fabricam seus produtos a base da alfafa e
através dessa parceria conseguir a transferência de tecnologia e domínio da utilização desse
insumo na fabricação de rações peletizadas.
Ainda sobre a Argentina, um documento interno do Ministério do Desenvolvimento
Indústria e Comércio que circula pela equipe econômica foi divulgado pelo Jornal Valor
Econômico. O documento expressa uma grande preocupação sobre a desindustrialização do
Brasil especialmente de alguns setores da economia. Mas também divulga que a Argentina
deve receber US$ 5 bilhões em investimentos brasileiros 31 .
A expansão da economia gera recordes na corrente de comércio entre os dois países
e acelera os investimentos do Brasil na Argentina. O valor (US$ 5bi) é metade do estoque
aplicado desde 2002. Até o fim de setembro o fluxo comercial já superou o do ano de 2009.
Em 2010 espera-se que os números se aproximem de US$ 33 bilhões. O ministério ainda
aponta que 80% das industrias brasileiras estão com participação de mercado consolidada ou
estável na Argentina. O cenário é promisso para outras empresas como a Zion, o número de
empresas que realizavam comércio e passaram a realizar o investimento direto externo subiu
de 63 em 1998 para 280 32 .
Assim podemos confirmar a escolha da Argentina como mercado alvo para a
internacionalização da Zion, do ponto de vista comercial não restam dúvidas de que o país é
um dos maiores parceiros comercias do Brasil, apresentando vantagens é um histórico que
mostra um comércio consolidado e próspero. Restam agora à análise de outras variáveis
também importantes na escolha como a cultura, a geografia e a política.
31 Argentina deve receber US$ 5 bi de investimentos brasileiros / Valor Online. Disponível em:
http://www.valoronline.com.br/impresso/brasil/97/336433/argentina-deve-receber-us-5-bi-de-investimentosbrasileiros
32 Idem.
61

4.5-Estrutura CAGE
De acordo com Gehemawat (2008), são nas fronteiras que surgem as maiores
diferenças entre os países. Porém existem graus de diferença em termos de distância a uma
séria de dimensões culturais, administrativo-políticas, geográficas e econômicas, o que ele
chama de Estrutura CAGE.
“A estrutura CAGE não apenas ajuda a identificar as diferenças centrais em cenários
específicos, mas também possibilita entender as diferenças nas diferenças,
proporcionado uma base para se distinguir países relativamente próximos, segundo as
dimensões fundamentais dos que são relativamente distantes” (GHEMAWAT, 2008,
45).
A seguir analisaremos a Distância Cultural, Distância Administrativa, Distância
Geográfica e Distância Econômica enfrentadas no processo de internacionalização da Zion em
relação ao mercado alvo: Argentina. É importante lembrar que as empresas que não
consideram a distância na análise de países dificilmente conseguem se firmar em um mercado
potencial.
Em alguns casos é possível que os quatro componentes se misturem, por exemplo,
dificilmente países membros de uma zona de livre comércio se aproximem somente pelas
semelhanças administrativas, só o farão se também forem próximos do ponto de vista cultural,
econômico e geográficos.
Segundo Ghemawat (2008) as diferenças culturais tendem a diminuir as ralações
comerciais entre países. Talvez a principal sejam os efeitos do idioma, mas ainda existem
outros aspectos como: etnias diferentes, religiões, isolamento e falta de confiança.
Para a internacionalização da Zion não deve haver preocupações sobre a distância
cultural entre os países. A língua do Brasil e Argentina não são as mesmas (português e
espanhol), porém ambas descendem do latim e possuem algumas similaridades. As diferenças
religiosas são mínimas, já que ambos são estados laicos com uma predominância do
cristianismo. Assim como o Brasil a Argentina é formada por diversas etnias devido ao fluxo
de imigrações que o país recebeu.
Os valores e normas são iguais, mas parecidos, pois ambos os estados são repúblicas
presidencialistas e quanto à confiança, esta é recíproca, uma vez que a prova disso é o grande
volume de mercadorias comercializadas entre os dois, resultando em elevados saldos
comerciais. A Argentina não é um país isolado no cenário internacional, é presente em
62

diversos organismos e foros de discussões multilaterais, também faz parte dos G-20 e grupo
dos 20, sendo considerado um dos países emergentes.
Os fatores administrativos incluem políticas, leis e as instituições do país. As
Relações Internacionais também é um elemento importante entre os países, assim como os
tratados internacionais e o laços coloniais (GHEMAWAT, 2008, 52).
Os laços coloniais não são similares, havendo uma distância entre eles, mas ao longo
dos anos mesmo após algumas desavenças diplomáticas, pode-se dizer que o Brasil e a
Argentina possuem uma ótima relação bilateral. A moeda comum também é uma diferença
não só entre Brasil e Argentina, mas em todo o MERCOSUL, porém ambos fazem parte do
bloco e da Unasul. Logo podemos notar que também não há hostilidade política entre ambos.
Ainda sobre a distância administrativa, ambos os países são economias abertas e
realizam investimentos no mercado externo, são atuantes em órgãos internacionais (como já
foi dito anteriormente) e possuem instituições fortes, o que evita a corrupção. A
redemocratização ocorreu no mesmo período nos dois territórios (década de 1980), o que nos
leva a concluir que os dois países ainda possuem problemas e necessitam de mudanças.
Sobre a distância geográfica Ghemawat (2008) afirma que os atributos geográficos
têm poder para afetar as interações econômicas interfronteiras e que ocorrem na maioria dos
casos a partir de fenômenos naturais, não obstante algumas são decorrências de intervenções
humanas. Mantidas as demais variáveis, quanto mais longe o país, mais difícil o comércio
com ele.
No caso do Brasil e da Argentina talvez seja esta a menor das distâncias, uma vez
que fronteiras em comum possuem as diferenças de fusos horários são mínimas se comparado
com a Ásia por exemplo. Os climas também são parecidos, apesar do Brasil apresentar
maiores variações climáticas devido a sua extensão territorial. Quanto às doenças, os dois
países possuem um elevado controle e já erradicaram muitas delas.
A Argentina também possui acesso ao mar, pelo Mar da Prata e pelo Oceano
Atlântico, só que em menor proporção que o Brasil. Um ponto que aumenta a distância
geográfica é o fato da Argentina não possuir uma navegabilidade interna, o único grande rio
presente internamente no território é o Rio da Paraná. Possui uma boa extensão geográfica de
fácil acesso, sendo o segundo maior país do continente.
A distância econômica já foi discutida anteriormente em parte, quando analisamos
os as relações comerciais do Brasil com os demais três membros do MERCOSUL, porém
alguns elementos não foram citados.
63

A distância econômica aborda as diferenças que afetam a atividade econômica entre
países, no caso Brasil e Argentina. Os países ricos costumam realizar comércio além das
fronteiras com outros países ricos do que com países pobres. Logo se deve notar que as
relações entre pobres e pobres e ricos e ricos são relacionadas. Mesmo não tendo um efeito
inibidor sobre a economia internacional a distância econômica pode essa atividade em casos
específicos (GHEMAWAT, 2008, 56-57).
Ainda segundo o autor supracitado, outros fatores de produção devem ser
considerados, como terra, capital, recursos naturais, infraestrutura e informação. Argentina,
assim como o Brasil, do ponto de vista de países desenvolvidos e em desenvolvimento está de
acordo com a segunda classificação, ou ainda tida como países “pobres”, mesmo sendo
considerados emergentes.
Logo, a escolha está de acordo abordagem do autor, onde pobres tendem a
comercializar com pobres (e ricos com ricos), o que diminui a distância econômica, em
termos de recursos naturais o país possui em abundância. A respeito dos recursos financeiros
a Argentina vem se recuperando economicamente, apresentando as taxas de crescimento de
antigamente, mais não dispõe de plenos recursos como o Brasil.
4.6-Estruturação do Departamento
4.6.1. Funções do Departamento de Exportação
O departamento de exportação, ou ainda departamento de comércio exterior possui
três tipos de funções: estabelecer contatos com a estrutura pública e privada de apoio a
exportação, como bancos seguradoras, organizações de classe do segmento ou setor, empresas
especialidades em controle de qualidade, Ministério das Relações Exteriores (MRE),
Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio (MDIC), consultores, alfândegas;
manter contatos com o mercado, identificando novas oportunidades, pesquisas, missões
empresariais, feiras, gestão dos clientes e das redes de distribuição; e por fim esse
departamento também possui a função de estabelecer contatos na própria empresa como
pedidos, programação da assistência e monitoramento da produção (MINERVINI, 2008, p.
250).
O porte da empresa influencia muito na estrutura destinada à importação. Pode-se
encontrar desde um diretor de exportação na grande empresa até o assistente de exportação
que responde diretamente ao empresário, o que ocorre nas pequenas e médias empresas. A
64

estrutura do departamento de exportação depende de dimensões e objetivos empresarias, os
mercados que a empresa atua, características do produto, forma de ingresso nos mercados,
diferenças culturais, recursos humanos e financeiros e tipos de clientes (indústria,
distribuição, franchising) (MINERVINI, 2008).
No caso da Zion não haveria um departamento com estrutura física e com vários
cargos, visto que a empresa não possui departamentos em seu organograma e sim diretor e
auxiliares, cada um com suas respectivas responsabilidades, o que deve ocorrer é a
contratação de um gerente de comércio exterior responsável por esse departamento. O
escritório da empresa não possui muitas salas, logo o gerente e o departamento seriam
alocados para uma sala onde trabalha funciona a administração.
4.6.2 - O Gerente de Comércio Exterior
O principal elemento no departamento de comércio exterior, ou ainda na estrutura da
empresa dedicada a essa área é o gerente de exportação que possui como principais funções:
definir os planos de ação em resposta das diretrizes recebidas pelo diretor comercial, diretor
geral, ou qualquer um que ocupe um cargo mais alto em nível de hierarquia e o gerente deva
responder; criar e identificar oportunidades de negócio; e elaborar e administrar orçamento da
exportação (MENERVINI, 2008).
O gerente de exportação também é responsável por aperfeiçoar a cadeia produtiva,
checando prazos de entrega e estoques; coordenar os planos de ação das áreas do
departamento; realizar e coordenar os estudos de mercado e manter contato com todos
envolvidos no processo de exportação. As principais características dessa pessoa devem ser a
liderança, a diplomacia, cultura universal, visão estratégica, flexibilidade e capacidade de
negociação, criatividade, domínio de idiomas, conhecimento do produto e do mercado,
conhecimento de finanças e de logística, conhecimento dos procedimentos administrativos; e
um bom conhecimento dos contratos internacionais (MENERVINI, 2008, p. 256-257).
O gerente de comércio exterior será responsável por três bases de gestão:
infraestrutura, empresa e mercado As funções do cargo serão:
• Infra Estrutura de Exportação: despachantes, consultores, alfândegas,
contato com órgãos de promoção, bancos e escritórios de informação.
• Empresa: inspeção, documentação, despacho das rações, produção,
confirmação de pedido, controle da qualidade e elaboração da oferta.
65

• Mercado: promoção, investigar, negociar, gestão do mercado e
identificação de oportunidades.
4.6.3 - Alterações no Organograma da Zion
A Zion possui uma estrutura simples com poucos funcionários no escritório. Sendo
o Diretor Roberto Zilo e mais três auxiliares que estruturam a empresa nas rotinas diárias,
todos inclusive o Gerente de Comércio Exterior são subordinados ao Diretor. De acordo com
o organograma a seguir:
Figura 3: Organograma da Estrtura Administrativa
Auxiliar
Administrativo
Diretor
Roberto Zilo
Auxiliar
Expedição
Auxiliar
Produção
O novo funcionário da empresa responsável pelo Departamento de Comércio
Exterior seria alocado entre o Diretor e os auxiliares. Isso ocorrerá devido às dimensões dessa
área que funciona de maneira diferenciada do restante da empresa, implantando novas rotinas
e delegando funções ao auxiliares, além de regras e padrões de produção.
66

Figura 4: Novo Organograma da Estrutura Administrativa
Auxiliar
Administrativo
Diretor
Roberto Zilo
Auxiliar
Expedição
Gerente de
Comério Exterior
Auxiliar
Produção
67

Conclusão
Analisando o histórico da empresa e o produto desenvolvido por ela, percebe-se o
grande potencial da Zion na comercialização das rações, um produto inovador com dois
diferenciais perante os seus concorrentes, o aroma e formulação. A empresa ainda possui a
vantagem de possuir alguns fornecedores próprios e sócios com um bom network (rede de
contatos) no setor do agronegócio. Tudo isso favoreceu não só na abertura da empresa, mas
também resultou em ótimo desempenho do produto no mercado nacional nesses poucos meses
de atividade da firma.
Para entender melhor o cenário onde a Zion está inserida foi fundamental a
compreensão de alguns termos relacionados ao agronegócio e assim tornou-se possível
classificar a empresa como uma agroindústria. Algumas dessas definições mostraram as
mudanças sofridas pelo setor, hoje mais moderno, competitivo e com mais uso de tecnologia.
Além disso, também foi possível entender o crescimento sofrido pelo segmento de rações nos
últimos anos. O que nos dois casos impulsiona o comércio exterior brasileiro de rações para a
alimentação animal.
A globalização também impulsiona as empresas a partir para o mercado internacional,
por terem perdido espaço domesticamente ou pela falta de espaço no mercado interno.
A partir de então muito foi dito sobre a internacionalização da empresa em questão,
porém para se iniciar o processo de entrada nos mercados potenciais deve ser montada uma
estratégia de marketing. Para isso foram definidos o marketing estratégico e o marketing
operacional, bem como os passos para se traçar uma estratégia de marketing.
Como foi possível notar existem várias estratégias de marketing a serem adotadas
pelas firmas agroindustriais como: especialização, integração vertical, diversificação,
inovação, fusões e aquisições e estratégias de corte. Dessa forma concluiu-se que a melhor
escolha seria uma mistura de duas estratégias: diversificação e inovação, onde a Zion
diversificará somente os mercados onde atua, passando a comercializar em mais um país além
do Brasil e inovará nesse mercado com suas rações.
Definidas as estratégias de marketing e as melhores opções restou a escolha do
mercado alvo para a o processo de internacionalização da empresa. No caso da Zion, a melhor
opção para a Zion é o MERCOSUL, pois é uma área de livre comércio da qual o Brasil faz
parte e é próximo ao país. Dentre os países do MERCOSUL, mesmo todos apresentando um
desempenho comercial bastante satisfatório, a Argentina se sobressaiu, não só
comercialmente, mas também de acordo com outras variáveis.
68

O MERCOSUL apresenta vantagens por ser um bloco de integração econômica,
assim, a Zion irá usufruir dos benefícios da Zona de Live Comércio entre Brasil e Argentina.
Neste projeto foram apontados os caminhos e estratégias para se chegar ao mercado
internacional. Para essa decisão deve ser tomada uma série de precauções garantindo um
menor risco para a Zion. Além disso, a decisão de internacionalizar-se deve ser bem
estruturada e disciplinada.
Por fim pode-se concluir que a internacionalização será viável, uma vez que foi
escolhido um país seguro, uma estratégia concreta e todas as variáveis foram abordadas. O
setor no Brasil encontra-se em constante expansão, bem como o segmento de rações que
apesar de saturado apresenta números excelentes quando comparado com outros países. Como
dito antes, dadas as perspectivas do setor e tudo mais mantido constante, ou seja, a situação
econômica do país e as condições políticas não só do Brasil, mas também da Argentina,
mesmo que no longo prazo a internacionalização da Zion ocorrerá de com grande êxito.
Finalizando o Curso de Relações Internacionais, o autor deste trabalho assumirá as
funções de responsável pelas atividades de internacionalização da empresa, iniciando um
exaustivo estudo de campo (Análise Microeconômica) em cada um dos países mencionados,
como mercados alvos, começando pelo mercado laboratório, que será a Argentina.
69

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