A COMPETITIVIDADE DA CADEIA PRODUTIVA DA ... - SOBER

A COMPETITIVIDADE DA CADEIA PRODUTIVA DA CARNE BOVINA DA
REGIÃO DE GUARAPUAVA, PR
JOELSIO JOSÉ LAZZAROTTO
Pesquisador da Embrapa Soja e doutorando em Economia
Aplicada na Universidade Federal de Viçosa.
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RICARDO SCHMITT
Médico Veterinário pela Universidade Estadual do Centro-
Oeste do Paraná. Endereço: Rua Julio de Castilhos, nº1315.
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ANTÔNIO CARLOS ROESSING
Doutor em Economia Rural e pesquisador da Embrapa Soja.
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86.001-970. Londrina, PR. Fone: (43) 3371-6265.
E-mail: acr@cnpso.embrapa.br.
Área Temática: Sistemas Agroalimentares e Cadeias Agroindustriais
Forma de Apresentação: Com presidente da sessão e sem a presença de debatedor

A COMPETITIVIDADE DA CADEIA PRODUTIVA DA CARNE BOVINA DA
REGIÃO DE GUARAPUAVA, PR
RESUMO
Neste trabalho, buscou-se atingir três objetivos principais: 1) ampliar o conhecimento a
respeito das cadeias produtivas; 2) identificar os principais pontos fortes e fracos no ambiente
interno dos três grandes macrossegmentos da cadeia da carne bovina da região de
Guarapuava, PR: produção, industrialização e comercialização; e 3) identificar oportunidades
e ameaças externas ao seu desenvolvimento. Para tanto, utilizou-se da pesquisa qualitativa. O
material de análise foi formado por informações obtidas em entrevistas realizadas com
agentes envolvidos com a cadeia. Para a análise, utilizou-se o modelo proposto por Michael
Porter (modelo das cinco forças competitivas). Dentre os resultados, destacam-se: 1) no
contexto global da cadeia, existem grandes problemas e limitações, que prejudicam, em
muito, a sua competitividade e o seu desenvolvimento; 2) nas inter-relações entre os
macrossegmentos, constatou-se que existe grande distanciamento entre eles; e 3), com base
nos resultados do estudo, verificou-se a necessidade de implantação de políticas de
intervenção que, abrangendo a cadeia de forma global ou determinados macrossegmentos de
forma específica, busquem aumentar a competitividade da cadeia como um todo.
Palavras-chave: produção; industrialização; comercialização
1. INTRODUÇÃO
O estudo das cadeias de produção agroindustrial, pelo fato de abranger vários
segmentos organizacionais, representa uma abordagem de grande aplicabilidade para a
elaboração e a proposição de viáveis e adequadas políticas de intervenção regionais. Mediante
essas políticas, pode-se, em especial, desenvolver ou aumentar a competitividade de qualquer
região, que tem sua economia dependente, direta ou indiretamente, de atividades
agroindustriais. Isso porque qualquer organização que faz parte de uma cadeia produtiva se
confronta e sofre fortes influências de complexos sistemas (comercial, financeiro, infraestrutura,
tecnologia, e outros), de cadeias agroalimentares multinacionais, esquemas
institucionais e de organizações sociais (Brandão e Medeiros, 1998).
Seguindo esses pressupostos, foi realizado este trabalho de pesquisa. Com o emprego
de uma pesquisa de cunho qualitativo, foram estudadas organizações que formam três grandes
macrossegmentos da cadeia produtiva da carne bovina da região de Guarapuava, PR:
produção (estabelecimentos agropecuários), industrialização (abatedores) e comercialização
(supermercados e açougues). Para isso, foi definido como problema de pesquisa que o
aumento da competitividade e o desenvolvimento dessa cadeia dependem, em grande parte,
da identificação e da análise dos seus pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças no
seu contexto externo.
Em termos de objetivos, buscou-se atingir três principais: 1) ampliar o conhecimento
científico a respeito das cadeias produtivas agroindustriais; 2) identificar os principais pontos
fortes e fracos no ambiente interno dos três macrossegmentos da cadeia produtiva analisada; e
3) identificar oportunidades e ameaças externas ao seu desenvolvimento.
Para atingir os objetivos deste trabalho, foram elaboradas, além desta seção
introdutória, outras quatro seções. Na seção dois é apresentado o referencial teórico que
norteou a realização deste estudo. Com relação aos procedimentos metodológicos empregados
na pesquisa, foi elaborada a seção três. As análises e as discussões referentes à cadeia
produtiva da carne bovina da região de Guarapuava estão apresentadas na seção quatro. Por
fim, as considerações finais deste trabalho encontram-se na seção cinco.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nos dias atuais são constantes e intensas as mudanças que afetam toda a sociedade.
Essas mudanças, no âmbito das organizações, acabam por exercer grandes influências sobre
todo o planejamento delas, haja vista que são verificadas ampliações dos seus conceitos de
ambiente, das suas áreas de negócios e das dimensões e extensões de mercados (Belmiro et
al., 1997). Em função desse cenário, e levando em consideração que a competitividade de
determinada região está na dependência da competitividade das suas empresas, é fundamental
que estas elaborem estratégias concorrenciais que permitam, ao longo do tempo, determinar
uma posição sustentável no mercado (Coutinho e Ferraz, 1994).
Diante disso, pode-se afirmar que o estudo das cadeias de produção agroindustrial, por
abranger vários segmentos e/ou grupos de organizações, constitui ferramenta de grande
relevância quando se tem por objetivo aumentar a competitividade e o desenvolvimento
regionais. Essa afirmação é assinalada por Montandon et al. (1998), pois, de acordo com esses
autores, a promoção do desenvolvimento regional dificilmente pode ser alcançada no bojo de
programas que não incluam critérios específicos de diferenciação regional.
Partindo desses aspectos teóricos iniciais, nesta seção apresenta-se o referencial que
norteou a realização desta investigação científica. Para tanto, o referencial está dividido em
duas partes principais. Na primeira, são apresentados fundamentos relacionados à abordagem
e à análise das cadeias produtivas agroindustriais. Na segunda parte, discorre-se sobre
importantes aspectos referentes à competitividade empresarial, dando ênfase especial ao
modelo competitivo proposto por Michael Porter.
2.1. As cadeias produtivas agroindustriais
A noção de cadeia agroindustrial implica em uma abordagem integrada dos processos
que ocorrem desde a produção, passando pela transformação e comercialização, até chegar ao
consumidor final. Essa abordagem é válida por três razões principais: 1) possibilita constatar a
forte interação entre os processos de produção, comercialização, industrialização e consumo;
2) permite identificar os efeitos determinantes de uns sobre os outros segmentos (elos) da
cadeia; e 3) possibilita diagnosticar os principais pontos de estrangulamento e apreender a
ação estratégica de cada elo de determinada cadeia (Batalha, 1997; Mello, 1998).
Mediante essas considerações teóricas, pode-se, também, inferir que, para analisar a
competitividade de determinada cadeia agroindustrial, é relevante considerar as diferentes
estratégias de seus elos, bem como suas inter-relações, pois o sucesso competitivo da cadeia,
segundo Castro et al. (1999), está relacionado ao seu desempenho global. Essa análise, de
acordo com Batalha (1997), pode ser efetivada por meio do estudo das organizações
enquadradas em três grandes macrossegmentos: produção, industrialização e comercialização.
O macrossegmento produção é formado pelas empresas que produzem os produtos
agropecuários. Esses produtos passam, então, para o macrossegmento industrialização, que é
constituído por empresas responsáveis pela transformação das matérias-primas em produtos
destinados ao consumidor final. Após essa transformação, os produtos agroindustriais são
direcionados para o macrossegmento comercialização, que é representado pelas empresas que
estão em contato direto com o cliente final da cadeia, viabilizando, assim, o consumo e o
comércio efetivos dos produtos finais.
2.2. O ambiente competitivo das empresas
Toda empresa relaciona-se com o seu ambiente externo de duas maneiras distintas. A
primeira ocorre por meio do comportamento competitivo (ou operacional), com o qual a
organização, mediante processo de troca, procura obter lucro do ambiente. Isso pode ser
alcançado ao se tentar produzir da maneira mais eficiente possível e garantir o maior
segmento do mercado e os melhores preços. A segunda maneira é baseada no comportamento
empreendedor (ou estratégico), onde a empresa procura substituir os produtos e os mercados
obsoletos por novos, que oferecem maior potencial de lucros futuros. Ela pode conseguir isso
mediante a identificação de novas áreas de demanda, o desenvolvimento de novos produtos

aceitáveis, a adoção de novas técnicas de produção e de marketing, o teste de potenciais
mercados e a introdução de novos produtos nesses mercados (Ansoff et al., 1981).
Mesmo havendo duas formas para a empresa se relacionar com o seu ambiente
externo, na definição de suas estratégias é fundamental a análise criteriosa e prévia do
ambiente competitivo que a cerca. Isso porque, em qualquer setor da economia, a competição
empresarial é determinada, basicamente, pela ocorrência de cinco importantes forças
competitivas de caráter estrutural, que, em conjunto, determinam a intensidade da
concorrência setorial e a rentabilidade das empresas, especialmente no longo prazo: rivalidade
entre as empresas do setor; ameaça de novos concorrentes; ameaça de produtos substitutos;
poder de negociação dos clientes; e poder de negociação dos fornecedores (Figura 1).
Concorrentes
potenciais
Poder de
barganha
Poder de
barganha
Ameaça
Ameaça
Concorrentes
setoriais
Fornecedores
Compradores
Intensidade da
rivalidade
Substitutos
potenciais
FIGURA 1 - As cinco forças competitivas organizacionais. Fonte: Adaptado de Porter (1985).
2.2.1. A intensidade da rivalidade entre as empresas do setor
Essa é a dinâmica competitiva que, de forma mais marcada, apresenta as empresas do
setor como entidades interdependentes. A rivalidade é expressa nas tentativas de melhoria de
posição por parte das empresas no seio do setor. Essa procura de posição reveste,
normalmente, a forma de competição pelos preços, pelas campanhas publicitárias, pela
introdução de novos produtos, pelos serviços pós-venda e outros. A intensidade da rivalidade
resulta da interação de vários fatores, que ao longo do tempo podem sofrer modificações:
a. concorrentes numerosos ou de semelhantes dimensões ou recursos - quando as empresas
são numerosas, a probabilidade de acontecer movimentações competitivas aumenta. Além
disso, mesmo quando o número de empresas é reduzido, se elas apresentarem equilíbrio
em termos de dimensões ou de recursos, o nível de instabilidade aumenta, pois as
empresas sentem a capacidade de atuar ou sustentar uma vigorosa retaliação. Se o setor é
altamente concentrado, as posições no setor estão mais definidas e as empresas que o
dominam podem facilmente disciplinar o setor ou procurar entendimentos, mais ou menos
implícitos, entre elas;
b. crescimento lento do setor - nesse contexto, as lutas pelas partes de mercado agudizam-se,
sendo particularmente protagonizadas pelas empresas que procuram maior expansão;
c. ausência de diferenciação de produto ou de custos de mudança - quando o produto é visto
como indiferenciado, a escolha do cliente é baseada, fundamentalmente, nos preços e nos
serviços. Dessa forma, gera-se intensa competição ao redor desses dois fatores e,
conseqüentemente, reduz-se a rentabilidade do setor. Existindo níveis apreciáveis de

diferenciação nos produtos, as preferências e a fidelidade dos consumidores isolam certas
empresas da batalha competitiva, reduzindo-se, assim, a intensidade da rivalidade. A
existência de custos de mudança significativos exerce, nesse caso, o mesmo efeito da
diferenciação de produto;
d. custos fixos elevados - nessa situação, são geradas fortes pressões para que as empresas
utilizem plenamente a capacidade produtiva, o que, em geral, conduz a uma escalada na
baixa de preços, especialmente se houver excesso de capacidade instalada. É registrada
situação análoga quando o produto é de difícil ou dispendiosa armazenagem;
e. grandes aumentos na capacidade instalada (sobrecapacidade intermitente) - quando as
exigências das economias de escala obrigam a grandes saltos de capacidade, são criadas
condições potenciais para se romper o equilíbrio "procura/oferta" existente no setor, o que
faz com que seja agudizada a guerra dos preços; e
f. elevadas barreiras à saída - são representadas por um conjunto de fatores econômicos,
estratégicos e emocionais, que mantém certas empresas, mesmo auferindo rendimentos
baixos e, muitas vezes, até negativos em relação ao capital investido, concorrendo num
determinado setor. Elevadas barreiras à saída sempre significam excesso de capacidade e
rivalidade aguda. A rentabilidade setorial será permanentemente baixa. Na maioria das
vezes, barreiras à entrada e à saída estão relacionadas. Por exemplo, a obtenção de
economias de escala na produção (barreira à entrada) supõe equipamentos especializados
(barreira à saída). As principais fontes de barreiras à saída são: ativos especializados, que
correspondem a equipamentos altamente especializados e/ou certos tipos de imobilizados,
que têm valores de liquidação muito baixos ou custos de conversão muito elevados; custos
fixos de saída, que podem estar relacionados a acordos com trabalhadores, a manutenção
de recursos produtivos, entre outros; inter-relações estratégicas, representadas pelas
relações entre uma unidade de negócio e as outras de uma mesma empresa diversificada,
que podem atribuir, por motivos de imagem ou de acesso ao crédito e aos mercados
financeiros, entre outros aspectos, alto valor estratégico à permanência da empresa no
setor; barreiras emocionais, onde as decisões de saída podem ser restringidas pelo fato de
existir forte identificação da empresa com o negócio, pela fidelidade face aos empregados,
por razões de orgulho e por outros fatores; e restrições sociais e governamentais, onde a
saída, economicamente justificada, pode ser refreada por motivos de manutenção de
postos de trabalho, de desenvolvimento regional, ou outros aspectos análogos.
2.2.2. A ameaça de novos concorrentes
A entrada de novos concorrentes em determinado setor induz a maior capacidade de
produção e a novo dinamismo na luta pelas partes do mercado. Em geral, o principal resultado
é a tendência de redução dos preços de venda e, conseqüentemente, da rentabilidade. A
relevância da ameaça de novos concorrentes depende de amplo conjunto de fatores,
relacionados a três aspectos principais: barreiras à entrada, expectativas de reação e preço
dissuasivo. Em relação às barreiras à entrada, merecem atenção especial:
a. economias de escala, que se referem, sobretudo, à redução dos custos unitários de um
produto devido à utilização de níveis mais elevados de capacidade de produção por
unidade de tempo. Tradicionalmente, têm sido tratadas como principais barreiras à
entrada. A existência de economias de escala detém os potenciais novos concorrentes,
pois os obrigam a iniciar a atividade com níveis elevados de produção e, desse modo,
podem enfrentar fortes reações das empresas instaladas ou, então, entrar com baixos
níveis de produção, aceitando uma evidente desvantagem nos custos de produção. As
economias de escala são alcançáveis em quase todas as funções de uma empresa:
produção, compras, marketing, força de vendas, distribuição e outras. As empresas
diversificadas podem obter economias similares às de escala por partilhar certas operações
ou funções, sujeitas a economias de escala, com várias divisões da empresa. Desse modo,
o potencial novo concorrente pode ser forçado, também, a diversificar atividades ou

confrontar-se com desvantagens de custos. Ainda relacionado com essa questão, outro tipo
de barreira à entrada acontece quando, dada a estrutura do setor, o novo concorrente deve
entrar verticalmente integrado por motivos de custos e de mercados. Essa exigência,
certamente, elevará os riscos de retaliação por parte das empresas instaladas. Existem,
contudo, alguns limites inerentes às economias de escala como barreiras à entrada: 1) as
grandes escalas e os correspondentes baixos custos podem envolver certas situações
conflitantes com outros tipos de barreiras à entrada, tais como a diferenciação de produto
e o desenvolvimento de tecnologia própria; 2) a mudança tecnológica pode penalizar mais
diretamente as empresas baseadas em grandes escalas de produção, pois, caso sejam mais
especializadas e menos flexíveis, terão menor capacidade de adaptação às novas
tecnologias; e 3) o próprio empenho na captação de economias de escala, por meio da
tecnologia existente, pode obscurecer a percepção de novas possibilidades tecnológicas ou
mesmo de novos modos de competir, que não sejam muito dependentes da escala;
b. exigência de capital, uma vez que o elevado nível de investimento necessário para a
entrada e o sucesso em determinado setor, naturalmente, pode criar importante barreira;
c. vantagens de custos independentes da escala, tendo em vista que as empresas
estabelecidas podem contar com situações geradoras de vantagens de custos, que não
podem ser transferidas para os novos concorrentes. As principais vantagens referidas
podem ser atribuídas a alguns fatores, como: melhor acesso às matérias-primas,
localizações mais favoráveis e subsídios governamentais;
d. custos de mudança, que correspondem aos custos que os clientes incorrem por mudar de
fornecedor. Esses custos podem incluir: aquisição de novos equipamentos periféricos,
gastos com reciclagem da mão-de-obra, custos e tempo para testar e qualificar o novo
fornecedor, negociação de novos contratos, desenho do produto e outros. Quando os
custos de mudança são elevados, os novos concorrentes potenciais devem oferecer
maiores vantagens aos clientes, de forma a induzi-los a mudarem;
e. diferenciação de produto, que constitui tipo de barreira que significa que as empresas
instaladas possuem forte imagem de marca e fidelidade junto aos consumidores. A
diferenciação pode ser derivada, dentre outros aspectos, da publicidade realizada, das
características específicas do produto, dos serviços oferecidos ao cliente ou simplesmente
pelo fato de a empresa ser a pioneira no setor. A diferenciação cria barreira à entrada ao
forçar os novos concorrentes a investirem fortemente para anular, principalmente, a
fidelidade estabelecida da clientela. Essas iniciativas, contudo, geralmente envolvem
prejuízos no início da atividade e são extremamente arriscadas, pois todo o investimento
pode ser perdido se o processo de entrada falhar;
f. acesso aos canais de distribuição, em que o novo concorrente necessita assegurar a
distribuição do seu produto. Assim, a nova empresa potencial precisa fazer com que seu
produto/serviço seja aceito mediante, por exemplo, redução dos preços, com os
conseqüentes impactos negativos sobre a rentabilidade. Por vezes, essa barreira é tão
difícil de ser superada que o novo concorrente precisa criar nova cadeia de distribuição;
g. curva de experiência ou de aprendizagem, pois, em certos negócios, nota-se tendência de
redução dos custos unitários à medida que as empresas acumulam experiências na
produção. Com essas experiências, pode-se, dentre outras coisas, melhorar os métodos de
trabalho, desenvolver equipamentos especializados e desenhar produtos que sejam de mais
fácil produção. Como nas economias de escala, as reduções de custos decorrentes da
experiência podem acontecer nas diversas operações individuais ou nas funções que
constituem a empresa. Se os custos decrescem com a experiência, e esta permanece como
atributo apenas de empresas já estabelecidas, criam-se significativas barreiras à entrada.
Porém, existem limites da atuação da curva de experiência como barreira à entrada: 1) as
inovações de produtos e de processos, que propõem novas tecnologias, criam novas
curvas de experiência, que anulam as barreiras existentes; e 2) a persecução de baixos

custos por meio da experiência pode entrar em conflito com outras importantes barreiras,
como a diferenciação de produto, devido à perda de imagem e do fulgor tecnológico;
h. políticas governamentais, podem representar fontes de significativas barreiras à entrada.
O governo pode dificultar ou impedir a entrada de novas empresas mediante a concessão
ou não de licenças de instalação e de acesso a matérias-primas, o controle de poluição e
outras normas técnicas; e
i. direitos de propriedade intelectual, que estão relacionados com a detenção de patentes
e/ou direitos autorais. Esse tipo de barreira está associado aos esforços de inovação
tecnológica, que, atualmente, representam grandes barreiras à entrada.
Com relação à ameaça de novos concorrentes por meio das expectativas de reação, ela
corresponde às reações que as empresas instaladas podem ter frente às potenciais entrantes.
Portanto, é um tipo de ameaça que pode se tornar expressiva em determinado setor. Os
principais sinais de provável retaliação por parte das empresas já instaladas são os seguintes:
1) antecedentes históricos de retaliação; 2) existência de empresas com substanciais recursos
financeiros; 3) forte empenho dentro do setor, que possui elevado nível de capacidade
instalada; e 4) fraco crescimento do setor, que limita drasticamente a capacidade deste em
absorver novos concorrentes.
Por fim, à ameaça de novos concorrentes por meio de preço dissuasivo, também
designado preço limite, sintetiza as condições de entrada em determinado setor. Esse tipo de
ameaça pode ser definido como a estrutura teórica de preços que faz igualar os rendimentos
potenciais, previstos pelos novos concorrentes, aos custos esperados da ultrapassagem das
barreiras à entrada e dos riscos de retaliação. Se o nível dos preços correntes é superior ao
preço dissuasivo de entrada, os potenciais novos concorrentes concluirão pela vantagem de
entrada no setor. Desse modo, a ameaça de entrada pode ser reduzida ou eliminada se as
empresas instaladas fixarem os preços dos bens e/ou serviços abaixo dos preços dissuasivos.
2.2.3. A ameaça de produtos substitutos
Em geral, deve-se admitir que todas as empresas de determinado setor entram em
concorrência com as de outros setores, que produzem produtos substitutos. Esses produtos são
identificados por meio da sua capacidade em desempenhar a mesma função de outro produto.
Assim, a ameaça de substitutos pode limitar a rentabilidade potencial do setor ao impor
limites de preços que se devem respeitar. Quanto mais atraente for a relação preço/qualidade
do produto substituto, menor será a margem de manobra das empresas do setor concorrente.
Os produtos substitutos, que exigem análise mais detalhada por parte das empresas já
instaladas em determinado setor, podem ser enquadrados em dois grupos. No primeiro estão
os que têm grandes tendências e possibilidades de melhorar a sua relação preço/qualidade em
comparação ao produto do setor. O segundo grupo refere-se aos produtos que são produzidos
por setores altamente lucrativos, onde, devido a qualquer acréscimo da concorrência nesses
setores, os preços poderão ser facilmente reduzidos e/ou os níveis de qualidade melhorados.
2.2.4. O poder de negociação dos clientes
Muitas vezes, os clientes exercem grande pressão competitiva sobre as empresas de
determinado setor. Isso pode forçar a descida dos preços e/ou exigir melhorias na qualidade
dos produtos e serviços. O poder de negociação dos clientes torna-se maior na ocorrência de
uma ou mais das seguintes condições:
a. grande peso das suas compras no volume total de vendas do setor, pois, na situação de
concentração da demanda, o comportamento dos vários clientes passa a ser determinante
fundamental dos resultados do setor, particularmente se ele for caracterizado por elevados
custos fixos e, portanto, dependente da utilização plena da capacidade produtiva;
b. o produto adquirido junto ao setor representa importante fração dos custos dos clientes, o
que faz com que eles, pelo fato de serem muito sensíveis aos preços, prestem grande
atenção às condições de venda para selecionar, com maior cuidado, os seus fornecedores;

c. reduzidos custos de mudança, onde os clientes não estão “aprisionados” nas malhas do
fornecedor;
d. maior nível de informação sobre fornecedores: preços, custos, opções de oferta e outros;
e. reduzido impacto do produto do setor na qualidade dos produtos dos clientes;
f. o produto do setor é relativamente estandardizado ou indiferenciado, aumentando, desse
modo, as alternativas de fornecedores; e
g. ocorrência de baixos lucros por parte dos clientes.
Todas essas condições podem ser alteradas mediante atuações estratégicas. O poder de
negociação dos clientes, por exemplo, pode ser afetada via diferenciação de produto do setor
e/ou criação de custos de mudança.
2.2.5. O poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores de matérias-primas, equipamentos, capital e trabalho têm
possibilidades de exercer poder de negociação sobre as empresas do setor ameaçando a subida
de preços e/ou a diminuição da qualidade dos produtos transacionados. Como conseqüência, a
rentabilidade das empresas abastecidas por determinados fornecedores pode ficar
comprometida, especialmente se não conseguirem transmitir os aumentos de preços aos seus
clientes. As condições principais que aumentam o poder dos fornecedores são:
a. número relativamente baixo de empresas fornecedoras, o que pode dar maior capacidade
de imposição de preços, prazos, qualidade e outros;
b. ausência de produtos substitutos, conferindo ao fornecedor importante poder para
negociar com seus clientes;
c. pouca diferenciação de produto ou imposição de custos de mudança, que representam
dois fatores que podem gerar grandes limitações nas opções para as empresas do setor;
d. o valor das compras do setor no total das vendas dos fornecedores é alto; e
e. grande importância dos produtos de determinados fornecedores no contexto do
funcionamento das empresas do setor.
A pressão exercida pelas empresas fornecedoras segue o mesmo sentido daquela
observada no mercado de trabalho. Quando o grau de organização dos trabalhadores é elevado
e/ou a oferta de pessoas qualificadas é limitada, a restrição imposta pelo fator trabalho tornase
maior.
2.2.6. Estratégias organizacionais genéricas
Os dois tipos básicos de vantagens competitivas, relacionadas aos custos e à
diferenciação, quando combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa
procura obtê-los, de acordo com Porter (1985), podem levar a três estratégias genéricas, que
visam alcançar o desempenho acima da média em determinado setor: liderança no custo total,
diferenciação e enfoque. Enquanto as duas primeiras buscam estabelecer vantagens
competitivas em amplo limite de segmentos setoriais, a estratégia de enfoque visa a obtenção
de vantagem, em custo ou diferenciação, em segmento estreito.
Em relação à estratégia de liderança no custo total, ela consiste, sobretudo, na busca e
na manutenção do custo mais baixo em relação aos competidores. Com base nessa estratégia,
a empresa pode obter retornos acima da média. Contudo, para alcançar essa posição, quase
sempre é exigido que a empresa tenha alta parcela relativa do mercado e/ou outras situações
vantajosas. Porém, um líder em custo não pode ignorar as bases da diferenciação. Caso seu
produto não seja considerado adequado ou aceitável pelos compradores, ele poderá ser
forçado a reduzir seus preços bem abaixo da concorrência para conquistar vendas, podendo,
assim, anular os benefícios de sua posição favorável.
Para ser atingida a meta da estratégia de liderança no custo, a empresa deve utilizar um
conjunto de políticas orientadas para esse objetivo: é relevante manter vasta linha de produtos,
de modo a diluir os custos fixos; os produtos devem ter designs e processos de fabricação
simplificados; a empresa precisa de acesso privilegiado às matérias-primas; é interessante
utilizar tecnologias patenteadas; quando possível, as montagens devem ser automatizadas; as

instalações precisam ter dimensões eficientes; deve-se, de maneira vigorosa, buscar a redução
de custos com base na experiência; é importante investir em equipamentos atualizados; devese
fixar preços mais competitivos para consolidar a parcela de mercado (no curto prazo esses
preços podem trazer prejuízos); é preciso atender os principais grupos de clientes para
expandir o volume de vendas; a empresa pode atuar no sentido de reduzir custos em P&D,
melhorar os serviços de assistência aos clientes e investir em publicidade; e deve-se controlar,
de modo rígido, os custos, sobretudo, variáveis e as despesas gerais.
Quanto à estratégia de diferenciação, a mesma consiste, basicamente, em diferenciar
os produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa. A empresa seleciona um ou mais atributos
considerados importantes pelos clientes e posiciona-se, de maneira singular, para satisfazer
novas necessidades, diferenciando-se, assim, de seus rivais.
Qualquer empresa, ao adotar essa estratégia, deve procurar, de modo constante, formas
de diferenciação que levem a ganhos superiores ao custo de sua implementação. Contudo,
atingir a diferenciação pode impedir a obtenção de alta parcela de mercado, pois, em geral,
requer sentimento de exclusividade da parte do consumidor, normalmente incompatível com
essa alta parcela. Assim, na implementação da estratégia de diferenciação, alguns aspectos
devem ser considerados: ampla pesquisa de mercado; elaboração de projeto do produto; uso
de materiais de alta qualidade; intenso apoio ao consumidor; investimento em publicidade; e
outros. Os métodos para diferenciação podem estar baseados em projeto, imagem da marca,
tecnologia, serviço sob encomenda, rede de fornecedores, assistência técnica e outros.
A estratégia de enfoque é diferente das anteriores, pois se baseia na escolha de um
ambiente competitivo estreito dentro de um setor. A empresa enfoca determinado grupo
comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico e adapta sua
estratégia para atendê-lo. Essa estratégia se apóia no fato de a empresa ser capaz de atender
seu alvo estratégico específico de maneira mais efetiva ou eficiente em relação aos
concorrentes, competindo, assim, de forma mais ampla.
A estratégia em questão pode ter seu enfoque no custo ou na diferenciação, quando a
empresa busca certas vantagens em seu segmento-alvo. Enquanto o enfoque no custo explora
as diferenças no comportamento dos custos em alguns segmentos, o enfoque na diferenciação
explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos. Essas diferenças
pressupõem que os segmentos estão sendo atendidos de forma insatisfatória pelos
concorrentes. Porém, a estratégia de enfoque sempre implica em algumas limitações na
parcela total de mercado a ser atingida determinando um dilema entre a rentabilidade e o
volume de vendas.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesta seção, são apresentados os principais aspectos metodológicos empregados para
a realização deste trabalho: tipo de pesquisa, campo e objeto de estudo, métodos de pesquisa e
procedimentos analíticos.
3.1. A pesquisa qualitativa
Foi utilizada a pesquisa qualitativa em função da sua grande aplicabilidade em estudos
relacionados com temáticas que requerem profundidade e subjetividade na investigação.
Nesse sentido, a pesquisa de cunho qualitativo implica ênfase em processos e significados que
não são rigorosamente examinados ou medidos em termos de quantidade, soma, intensidade
ou freqüência (Denzin e Lincoln, 1994).
Portanto, esse tipo de investigação permitiu apreender, com maior riqueza, as
principais fortalezas e debilidades que cercam as organizações que formam os diferentes
macrossegmentos da cadeia produtiva da carne bovina da região de Guarapuava, PR.
3.2. O campo e o objeto de estudo
Este trabalho foi desenvolvido na região de Guarapuava, que está situada no centrooeste
do Estado do Paraná. Nessa região, que tem na agropecuária a base principal para o seu

desenvolvimento, as atividades agroindustriais relacionadas com a bovinocultura de corte
possuem fundamental importância econômica e social. É importante ressaltar que a referida
região, considerada neste trabalho, abrange uma área muito próxima à microrregião de
Guarapuava, que é definida nas informações estatísticas do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística - IBGE (Banco..., 2004).
Em especial, sobre o setor agropecuário da região de Guarapuava, mesmo utilizando
dados do último censo agropecuário brasileiro, realizado no ano de 1996, observa-se que esse
setor é bastante diversificado em atividades agropecuárias (Quadro 1). Nessa perspectiva, as
lavouras temporárias, representadas pelas culturas da soja, do milho e do trigo, naquele ano,
ocuparam 25,1% da área total, que foi avaliada em cerca de 1,29 milhões de hectares.
Associando com as áreas em descanso, verifica-se que as lavouras temporárias representavam
cerca de 29,5% da área total. Quanto às áreas de pastagens cultivadas e naturais, dedicadas às
explorações das bovinoculturas de corte e leite e da ovinocultura ocupavam, respectivamente,
18,3% e 11,7% da área total. Considerando que em 1996 havia nessa região 24.399
propriedades rurais, cuja maioria possuía sistemas de produção agropecuária familiar, pode-se
estimar que a área média desses estabelecimentos era de 53 hectares.
QUADRO 1 - Ocupação da terra da região de Guarapuava - 1996.
Forma de ocupação Área (ha) %
Lavouras temporárias 323.402,49 25,1
Matas e florestas naturais 285.549,96 22,2
Pastagens plantadas 235.345,80 18,3
Pastagens naturais 150.297,95 11,7
Matas e florestas artificiais 112.992,67 8,8
Terras inaproveitáveis 71.712,41 5,6
Lavouras temporárias em descanso 57.214,77 4,4
Terras produtivas não utilizadas 38.597,34 3,0
Lavouras permanentes 12.543,47 1,0
Total 1.287.656,85 100,0
Fonte: Dados do Censo Agropecuário de 1996 (Banco..., 2004).
Portanto, tomando como base a importância do setor agropecuário regional, com
destaque para as atividades produtivas e comerciais relacionadas com a bovinocultura de
corte, definiu-se como objeto de pesquisa a cadeia produtiva da carne bovina da região. Para
tanto, foram estudadas algumas das organizações típicas, que formam os três grandes
macrossegmentos: produção, industrialização e comercialização. Estudaram-se somente esses
três macrossegmentos, pois, de acordo com Batalha (1997), o estudo dos mesmos permite
uma adequada análise em termos de competitividade de uma determinada cadeia produtiva.
3.3. Os métodos de pesquisa
Para a execução prática do projeto, foram utilizados dois métodos de pesquisa: a
entrevista não-estruturada e os questionários estruturados. A entrevista não-estruturada foi o
método principal pelo fato de propiciar grande amplitude de investigação (entrevista em
aberto e em profundidade), permitindo, assim, a compreensão do complexo comportamento
dos entrevistados, sem impor categorias que limitassem o campo da investigação (Fontana e
Frey, 1994).
Pelo fato de ser utilizada a entrevista não-estruturada, empregaram-se roteiros
constituídos por vários tópicos cobertos durante as entrevistas. Os roteiros tiveram a
finalidade de orientar as entrevistas, buscando-se evitar que questões relevantes deixassem de
ser abordadas. Além disso, o uso de roteiros permitiu que, ao longo das entrevistas, ocorresse
aprofundamento dos tópicos mediante novos questionamentos, que surgiam durante a
conversa com os entrevistados, propiciando maior compreensão e novas descobertas
relacionadas a determinados aspectos (Alencar, 1999).

Tendo em vista que uma investigação de cunho qualitativo pode conter dados
quantitativos, de maneira a proporcionar o esclarecimento dos aspectos do fenômeno estudado
(Godoy, 1995) foram, ainda, utilizados questionários estruturados. O uso desse método visou
a coleta de dados quantitativos da cadeia produtiva da carne bovina no âmbito regional.
Por meio da entrevista não-estruturada e dos questionários estruturados, buscou-se
uma gama de informações referentes aos macrossegmentos estudados (Quadro 2).
QUADRO 2 - Principais informações coletadas sobre os macrossegmentos da cadeia
produtiva da carne bovina da região de Guarapuava, PR.
Produção Industrialização Comercialização
Informações
−
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−
manejos: alimentar, geral,
reprodutivo e sanitário;
animais: quantidade e
qualidade genética;
produção e produtividade;
recursos produtivos: terra,
capital e trabalho;
capacitação técnica e
gerencial;
assistência técnica;
outras atividades
agropecuárias;
relações com a indústria;
comercialização: local e
preços; e
objetivos e planos.
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
matéria-prima: quantidade e
qualidade;
relações com produtores e
comerciantes;
assistência técnica;
capacidade instalada;
produtos industrializados;
marketing;
comercialização;
abrangência de mercado;
preços de compra e de venda
de produtos;
concorrentes;
competitividade; e
objetivos e planos.
−
−
−
−
−
−
−
relações com a indústria;
volume e tipos de produtos
comercializados;
faturamento com os produtos
da bovinocultura de corte;
principais fornecedores
desses produtos;
produtos da bovinocultura de
corte (indústria local e
indústria de fora): qualidade,
diferenciação, marketing e
preços;
preços de compra e de venda
dos referidos produtos; e
objetivos e planos.
Quanto às entrevistas, foram identificados e entrevistados alguns dirigentes típicos das
organizações relacionadas com a produção, a industrialização e a comercialização de produtos
derivados da bovinocultura de corte da região. Sobre o macrossegmento produção, foram
entrevistados dez produtores rurais (pecuaristas). Em relação à industrialização, foram
entrevistados três industriais. Para a obtenção de informações específicas quanto à
comercialização, entrevistaram-se três comerciantes de carne bovina da região.
Além dos dirigentes das referidas organizações, foram entrevistados sete técnicos, que
atuam em serviços de extensão rural, assistência técnica e inspeção de produtos de origem
animal. Com essas entrevistas, buscaram-se subsídios para facilitar a compreensão de como as
organizações dessa cadeia produtiva, ao longo do tempo, vêm se desenvolvendo.
3.4. A análise da realidade investigada
Tomando como base os pressupostos teóricos discutidos na seção dois e o conjunto
das informações coletadas sobre os macrossegmentos da cadeia da carne bovina da região de
Guarapuava, analisou-se o ambiente competitivo dos mesmos, identificando os principais
pontos fortes e fracos do ambiente interno da cadeia em questão. Por outro lado, foram
identificadas as grandes oportunidades e ameaças externas ao desenvolvimento e à
competitividade dessa cadeia.
4. A COMPETITIVIDADE DA CADEIA PRODUTIVA
A cadeia produtiva da carne bovina da região de Guarapuava sempre fez parte da
trajetória de desenvolvimento regional. Ao longo dos anos, passou por diversas
transformações, que se tornaram mais relevantes, especialmente, nas últimas duas décadas,
pois foram verificadas acentuadas melhorias no setor de produção, que, até esse período,
caracterizava-se por ser desenvolvido de forma extensiva tradicional, sem grandes
investimentos tecnológicos. O setor de industrialização, no entanto, ao longo do tempo, tem
passado por sérias dificuldades estruturais. Por sua vez, o setor de comercialização,

principalmente nos últimos anos, passou a priorizar produtos que apresentam maiores
garantias quanto às qualidades sanitária e nutricional atendendo novas demandas dos
consumidores, hoje mais exigentes.
Partindo dessa visão prévia, nesta seção são efetuadas análises acerca da
competitividade dos três grandes macrossegmentos da cadeia em discussão. Foi analisada a
eficiência de cada macrossegmento em relação às cinco forças competitivas: rivalidade entre
as organizações; ameaça de novos concorrentes; ameaça de produtos substitutos; poder de
negociação dos fornecedores; e poder de negociação dos clientes.
4.1. A intensidade de rivalidade entre as organizações
Ao se analisar o conjunto dos estabelecimentos agropecuários que formam o
macrossegmento produção da cadeia estudada, constata-se que não existe grande rivalidade
entre eles. Essa baixa rivalidade é atribuída a diversos aspectos, dentre os quais seis merecem
destaque especial:
a. existe amplo número de pecuaristas que, apesar de muitas vezes produzir produtos com
certa diferenciação, como ocorre quando comparam-se as pecuárias tradicional e moderna,
têm os preços de seus produtos e as transações comerciais regulados pelo mercado.
Portanto, esses produtores, em geral, não conseguem definir preços para seus produtos;
b. o abandono do setor produtivo por parte de alguns produtores de carne bovina da região,
praticamente, em nada afeta a posição competitiva dos demais;
c. não ocorre grande disputa, entre os pecuaristas em questão, pelos recursos produtivos
(terra, insumos, mão-de-obra e outros) disponíveis na região. Isso, de certa forma, deve-se
às baixas capacidades instalada e de investimento da maioria desses produtores;
d. praticamente, não existem investimentos publicitários efetuados pelo conjunto dos
integrantes do macrossegmento produção da carne bovina regional;
e. existem diversos grupos de estabelecimentos agropecuários que possuem estruturas de
custos bastante semelhantes, haja vista que a tecnologia de produção de carne bovina
segue determinados padrões; e
f. grande parte dos produtores de carne bovina faz parte de grupos que, de modo geral,
atuam de forma mais cooperativa que competitiva.
Mesmo não havendo grande rivalidade entre as propriedades rurais, pode-se afirmar
que aquelas que possuem sistemas de produção mais extrativistas (ainda em grande número
na região) são as que mais sofrem, de forma indireta, pela evolução técnica que vem sendo
processada em outras organizações do segmento produtivo 1 . Isso porque, com a crescente
oferta de produtos de melhor qualidade, as indústrias frigoríficas acabam priorizando os
animais provenientes das empresas mais bem estruturadas e tecnificadas.
No macrossegmento industrialização, a rivalidade entre as empresas tende a ser mais
acirrada que do que a observada no macrossegmento produção 2 . No entanto, em virtude da
1 Devido, principalmente, ao aumento da importância das feiras de bezerros e à maior intensificação tecnológica
das atividades agropecuárias, visando agregar valor às propriedades rurais, grande parte dos pecuaristas da
região de Guarapuava, nos últimos 20 anos, passou por um processo de reconversão do seu sistema produtivo.
Entre os avanços tecnológicos mais relevantes, podem ser destacados: aumento dos investimentos em renovação
e adubação de pastagens; produção de pastagens com maiores qualidades e quantidade; maior preocupação dos
produtores com o planejamento de suas empresas; ampliação dos sistemas de integração lavoura-pecuária;
efetivação de investimentos no manejo reprodutivo, sobretudo, por meio do uso das tecnologias de inseminação
artificial e de transferência de embriões; e outros. Conseqüente aos avanços técnicos, na região têm sido obtidos
resultados produtivos bastante satisfatórios. Por exemplo, em algumas propriedades, são entouradas novilhas
com menos de dois anos de idade, obtém-se taxas de prenhez e desmama, respectivamente, de 90% e 87%.
2 Atualmente, existem na região apenas 13 abatedouros de bovinos, de pequeno a médio portes. A capacidade de
abate diário para a região de Guarapuava é da ordem de 400 bovinos. Quanto ao tipo de inspeção, devido ao
tamanho das plantas industriais, predomina o sistema de inspeção municipal.

grande competição com indústrias de fora 3 e das limitações técnicas e financeiras das plantas
industriais da região de Guarapuava, essas organizações não conseguem, no ambiente
regional, adotar estratégias de concorrência muito distintas. Assim, os produtos oferecidos
pelas indústrias da região não possuem grande diferenciação para atender nichos e exigências
específicas do mercado e permitir vantagens adicionais nos custos e na rentabilidade
organizacionais. Adicionalmente, como essas empresas têm limitações comerciais e técnicas,
não podem operar com grandes volumes de produção. Nesse sentido, a capacidade de
armazenagem dos produtos cárneos é bastante baixa e dispendiosa, o que obriga as referidas
plantas industriais a abater os animais e, logo em seguida, entregar os produtos no comércio.
Em síntese, apesar de haver poucos abatedouros de bovinos na região, que, em geral,
são pequenos e, portanto, com certo equilíbrio na atuação e nos recursos produtivos,
praticamente, nenhum deles tem conseguido, de fato, se expandir e se sobrepor no mercado
regional. Além disso, eles têm sua competitividade prejudicada, em muito, pela grande
presença de práticas de abate clandestino.
Mesmo com os problemas observados na maior parte dos abatedouros em questão,
eles continuam operando regionalmente para atender determinada fatia do mercado
consumidor. A permanência dessas organizações deve-se, entre outras coisas, a duas barreiras
de saída principais: utilização de ativos altamente especializados, haja vista que os
equipamentos da indústria frigorífica dificilmente podem ser usados em outras atividades
industriais; e elevados custos fixos de saída, que estão relacionados com a definição de
acordos com trabalhadores, a manutenção de recursos produtivos, entre outros.
No macrossegmento comercialização é onde se verifica maior concorrência entre as
empresas. Ao se analisar os estabelecimentos comerciais, constata-se o uso de algumas
estratégias organizacionais para se sobressair no comércio final de carne bovina da região.
Essas estratégias estão relacionadas, principalmente, com a negociação de volumes de
produção com os frigoríficos, visando adquirir produtos com menores custos e, assim, por
meio de promoções, operar com menores preços. A maior rivalidade entre essas organizações
pode ser atribuída a três aspectos principais:
a. existência de grande número de distribuidores (supermercados e açougues) de carnes aos
consumidores finais. Diante disso, os distribuidores maiores, representados por algumas
redes de supermercados, pelo fato de comercializar grandes volumes de produtos, têm
possibilidades de adotar estratégias, especialmente relacionadas a preços, que permitem
conquistar maior parcela do mercado consumidor de carne bovina na região;
b. apesar de haver produtos, derivados do abate de bovinos, bastante distintos em termos de
apresentação e de garantia de qualidade, de modo geral, no comércio regional predominam
as vendas de produtos cárneos com pouca diferenciação. Como conseqüência, para
conquistar maior parcela de mercado, os comerciantes, quando têm condições, procuram
trabalhar com preços diferenciados e oferecer serviços que gerem maior satisfação ao
cliente; e
c. a competição na venda de carne bovina tende a ser mais acirrada, sobretudo nos
supermercados, devido ao fato de o produto ser importante atrativo de consumidores que,
graças a preços promocionais da carne, podem vir até o estabelecimento comercial e
adquirir também outros produtos necessários para o ambiente doméstico.
Tomando como base esses aspectos, e analisando a competitividade dos
supermercados em relação aos açougues, pode-se afirmar que estes, em grande parte devido
ao fato de serem muito especializados na venda de apenas alguns produtos, estão em processo
de perda continua de seu mercado consumidor.
3 Existem grandes indústrias instaladas em outras regiões que, além de importar expressiva parcela dos animais
terminados na região em estudo, atendem significativa parcela da demanda de carne bovina dessa região.

4.2. A ameaça de novos concorrentes
Em relação à força competitiva relacionada com a ameaça de novos concorrentes,
pode-se afirmar que ela não exerce muita influência sobre a competitividade das empresas que
formam o macrossegmento produção da carne bovina da região. Isso porque esse
macrossegmento é formado por amplo número de organizações, dentre as quais não existe
nenhuma que possui escala produtiva de maneira a torná-la responsável por atender
expressiva parcela da demanda regional de bovinos para abate. Verifica-se que a produção
primária tem boa aceitação nos mercados regional e de fora da região.
Outro fator que minimiza a ameaça de novos concorrentes relaciona-se ao fato de que
a maior parte das propriedades rurais que explora a bovinocultura de corte na região possui,
além dessa atividade pelo menos outra exploração comercial, em que se destacam a soja e o
milho. Isso faz com que a maioria dos pecuaristas não tenha preocupações em investir apenas
na pecuária, pois isso deixaria seus estabelecimentos mais sujeitos aos riscos econômicos
associados a possíveis problemas, em determinadas épocas, na rentabilidade da bovinocultura.
Mesmo com a baixa ameaça de novos concorrentes, é possível inferir que a entrada de
novos produtores de carne bovina pode ser favorecida pelo fato de o mercado comprador da
matéria-prima ser, ainda, pouco fiel ao produtor que, normalmente, não possui nenhum tipo
de marca sobre seu produto. Adicionalmente, existe facilidade de acesso aos mesmos canais
de distribuição usados pelos atuais pecuaristas.
Especificamente em relação à economia de escala, pode-se ressaltar que na região
existem grandes possibilidades para que várias empresas venham a expandir sua produção
bovina reduzindo, conseqüentemente, seus custos unitários, sem causar grandes impactos
sobre as demais organizações do setor. Contudo, apesar de haver campo para expandir essa
produção, o que possibilitaria aumentar a escala de certos estabelecimentos e/ou o ingresso de
novos produtores, na prática isso é, de certa forma, pouco evidenciado, pois para produzir
carne bovina de alta qualidade e dentro de uma perspectiva de economia de escala, são
necessários altos investimentos em recursos produtivos, cujos retornos, normalmente, não são
vislumbrados a curto-prazo. Além disso, existem outras alternativas de investimentos,
sobretudo financeiras que, apesar dos riscos, são consideradas mais atraentes. A exigência de
experiência para a exploração eficiente e viável técnica e economicamente, mesmo podendo
ser solucionada com a contratação de assessoria técnica e de mão-de-obra especializada,
também é um grande limitante para a entrada de novos produtores nesse negócio. Portanto, a
expansão da produção, em geral, tende a ocorrer apenas naquelas propriedades que já
exploram a bovinocultura com melhores níveis tecnológicos, mediante a compra de mais área
e/ou a substituição de áreas destinadas a outras explorações comerciais.
No macrossegmento industrialização a ameaça de novos concorrentes é bem mais
acentuada que a observada no setor produtivo. Essa ameaça está associada, principalmente,
com grandes plantas industriais que, apesar de não estarem instaladas na região, atendem
expressiva parcela da demanda regional final de carne bovina. As indústrias da região, embora
tenham vantagens de estar próximas de locais de produção de matéria-prima de excelente
qualidade, o que facilita as negociações de compra e reduz os custos de transporte, sofrem
muita concorrência com empresas de fora, que visualizam grandes potencialidades de
expansão regional. Essa grande concorrência é atribuída a cinco aspectos principais:
a. os frigoríficos instalados em outras regiões, pelo fato de ter altas capacidades instaladas,
têm maiores condições de trabalhar com economias de escala, que contribuem para reduzir
os custos de produção unitários. Essa situação prejudica, em muito, a expansão
organizacional das plantas industriais instaladas na região e faz com que elas, ao longo do
tempo, enfrentem crescentes problemas de rentabilidade e de garantia de mercado;
b. as empresas de fora trabalham com maior diversificação, possibilitando maximizar a
eficiência de uso das tecnologias de processamento dos produtos derivados do abate de
bovinos e atender diversos nichos de mercados e necessidades variadas de seus clientes;

c. as plantas industriais de outras regiões, geralmente, atuam em amplas áreas geográficas, o
que significa que atendem vários mercados, inclusive internacionais, favorecendo, desse
modo, o escoamento da produção;
d. para expandir as capacidades de abate e de processamento são necessários consideráveis
investimentos. Isso é inviável para a maior parte dos proprietários de abatedores de
bovinos da região, pois enfrentam sérios problemas de descapitalização; e
e. os comerciantes, normalmente, não são fiéis compradores dos produtos provenientes da
indústria regional, uma vez que priorizam efetuar transações comerciais em que
conseguem negociar preços menores.
Diante do quadro de ameaça de novos concorrentes, o conjunto das plantas industriais
da região de Guarapuava tem baixo poder de reação frente às empresas de fora. Além disso,
as empresas instaladas em outras regiões, visando escoar excedentes de produção, praticam
preços dissuasivos, ou seja, para se desfazer de excessos de produtos, igualam os preços de
venda com os seus custos, tendo assim, rendimentos nulos. Inclusive, existem épocas em que
os preços de venda chegam a ser menores que os custos industriais. Esse tipo de estratégia,
em geral, só é possível para empresas capitalizadas, que trabalham com altos volumes de
produção, ou empresas inadimplentes.
Para o macrossegmento comercialização, constata-se que a curto-prazo, a ameaça de
novos entrantes, que venham a conquistar significativa parcela do mercado consumidor, não é
muito grande. Isso porque na região existem grandes redes de supermercados que, pelo fato
de dominar alta parcela do mercado de venda de carne bovina e, de certo modo, ter a
preferência de determinados grupos de consumidores, dificultam a entrada, de forma viável e
competitiva, de outros distribuidores dessa natureza. Essas redes, como estão bem
estruturadas, com base nas situações de mercado, podem, em função dos altos volumes de
produtos que comercializam, trabalhar com maior flexibilidade nos preços de venda.
Adicionalmente, mesmo reduzindo a margem de lucro na carne bovina, podem compensar
essas perdas com a venda de outros produtos do estabelecimento. Portanto, novos
comerciantes, para ganhar relevante espaço no comércio de alimentos da região precisam
iniciar com níveis elevados de venda de produtos podendo enfrentar fortes reações das
empresas instaladas. Além disso os investimentos necessários e as exigências de capital de
giro são altos, especialmente para anular a fidelidade estabelecida da clientela para com as
organizações comerciais existentes.
Mesmo com essas dificuldades para a entrada de novos comerciantes, parece evidente
que na região existe espaço para expandir o comércio de produtos diferenciados, com alta
qualidade, derivados do abate de bovinos. Isso porque os comerciantes regionais, apesar de
terem certas exigências quanto ao tipo de produto, priorizam o preço do mesmo, pois
estabelecem uma certa margem de lucro.
4.3. A ameaça de produtos substitutos
O macrossegmento produção de carne bovina da região sofre concorrência com outros
produtos de origem animal (suínos e aves, principalmente). Isso se deve a três fatores
principais: variações nos preços de venda desses produtos, problemas de restrição de renda de
grande parte da população e adoção de estratégias de marketing para os produtos substitutos.
Portanto, os reflexos sobre os produtores regionais de carne bovina vêm, sobretudo, do
ambiente macroeconômico que é influenciado por condições nacionais e internacionais, tendo
em vista que os quadros de oferta e de demanda desse produto e dos substitutos podem
determinar diferentes preços pagos ao produtor, o que afeta a rentabilidade da bovinocultura.
Sobre essa situação, o pecuarista da região não exerce nenhum tipo de controle, até porque o
investimento em marketing do produto, efetuado em nível de cadeia produtiva da carne
bovina brasileira é, ainda, muito pequeno e incipiente.
É importante ressaltar que possíveis mudanças na oferta e na demanda de carne
bovina, decorrentes da produção e do consumo de produtos substitutos, têm maiores impactos

na rentabilidade dos estabelecimentos mais especializados na bovinocultura de corte.
Entretanto, essa não é uma característica predominante na região em estudo, pois nesta
predominam propriedades rurais com certa diversificação em atividades comerciais.
Sobre os quadros de oferta e de demanda de carnes bovina, suína e de frango, é
interessante enfatizar que, no período de 1999 a 2004, mesmo com a ligeira queda no
consumo mundial de carne bovina, registrou-se diminuição da ordem de 10,1% nos estoques
mundiais do produto, indicando, pelo menos a curto-prazo e a médio-prazo, a ocorrência de
preços atraentes para os exportadores do produto. Por outro lado, em relação aos substitutos,
também, no curto-prazo e no médi-prazo, não se vislumbram grandes pressões para provocar
baixas nos preços da carne bovina, pois o estoque mundial de carne suína e de carne de
frango, nos últimos anos, tem, respectivamente, aumentado e estabilizado (USDA, 2003).
Na região de Guarapuava, dada a evolução técnica, tem-se verificada a expansão da
produção de carne bovina diferenciada o que significa a obtenção de produtos substitutos da
pecuária tradicional. Nesse sentido, propriedades rurais com alto nível tecnológico, de forma
natural, tendem, especialmente no médio-prazo e no longo-prazo, a exercer influência sobre
as mais tradicionais que, associadas com as crescentes exigências do mercado consumidor,
para poder barganhar na venda da produção, precisam investir em tecnologias. Esse processo
tem contribuído para a reconversão de muitos sistemas produtivos ou abandono, por parte de
diversos produtores, da exploração da bovinocultura de corte.
Para o macrossegmento industrialização, existem dois grandes grupos de produtos
substitutos que exercem maior concorrência. O primeiro é formado pelo produto derivado do
abates de bovinos, realizado em plantas industriais de outras regiões, que apresentam certa
diferenciação nos cortes e na apresentação em relação aqueles ofertados pelos abatedores da
região. No outro grupo, tem-se a carne suína e de frango que, em determinadas épocas, pelo
fato de as plantas regionais que abatem bovinos, em geral, serem especializadas nesse abate,
podem prejudicar o escoamento da produção e, conseqüentemente, o funcionamento dessas
organizações. Assim, essas empresas que não têm condições de realizar investimentos em
estratégias de marketing, ficam sujeitas a sofrer com as leis de mercado, onde simples
mudanças na oferta e na demanda dos produtos substitutos podem ter grandes reflexos
positivos ou negativos sobre a rentabilidade das mesmas, determinando a permanência ou a
saída do setor.
Analisando o macrossegmento comercialização, observa-se que a maior parte dos
estabelecimentos não tem problemas com a concorrência de substitutos da carne bovina. Isso
porque nessa comercialização atuam, principalmente, supermercados e açougues que, em
geral, vendem além de produtos cárneos bovinos, produtos derivados dos abates de suínos e
aves. Caso ocorram aumentos na demanda de substitutos da carne bovina que provocariam
diminuição no consumo desse produto, os proprietários desses estabelecimentos comerciais
não seriam muito prejudicados pois, em vez de vender um tipo de produto, estarão vendendo
outros já disponíveis. Adicionalmente, para diminuir possíveis estoques de produtos
substitutos, os comerciantes podem utilizar estratégias relacionadas com a redução dos preços
dos mesmos aumentando as suas demandas e diminuindo o consumo de carne bovina.
O conjunto dos aspectos relacionados com o comércio final de carnes na região faz
com que os investimentos em marketing da carne bovina, em nível de estabelecimentos
comerciais sejam relativamente baixos, prejudicando assim os demais macrossegmentos da
cadeia produtiva desse produto.
4.4. O poder de negociação dos fornecedores
Ao se analisar os fornecedores de recursos produtivos para as organizações que
formam o macrossegmento produção verifica-se que não têm poder de negociação suficiente
para ameaçar a competitividade e o funcionamento da maioria dos sistemas de produção de
carne bovina da região. Isso se deve aos seguintes aspectos:

a. na região existe grande número de fornecedores de insumos, o que determina maiores
facilidades e flexibilidade para os produtores negociarem preços e prazos de pagamento;
b. não existe fornecedor que, individualmente, detenha e/ou seja responsável por atender
significativa parcela dos pecuaristas da região;
c. existe grande número de fornecedores que comercializam os mesmos recursos produtivos,
aumentando as opções de compra dos produtores; e
d. existe amplo número de recursos produtivos comercializados na região que, apesar de
distintos, desempenham a mesma função. São exemplos desses recursos, produtos
veterinários, rações, sementes, fertilizantes para pastagens e outros, o que permite aos
produtores maior gama de opções para realizar suas compras.
Os sistemas produtivos que poderiam ser considerados mais prejudicados pelos seus
fornecedores são aqueles que, além de responder por apenas pequena parte da produção total
de carne bovina da região, possuem características mais extrativistas. Isso porque é comum o
fato de os produtores desses sistemas estarem bastante descapitalizados e, desse modo, ter
maiores dificuldades para conseguir créditos junto aos comerciantes de recursos produtivos.
Para os abatedouros instalados na região, pode-se ressaltar que os seus fornecedores,
que representam os pecuaristas, têm grande poder de negociação, podendo comprometer a
rentabilidade e o funcionamento dos mesmos. Esse poder se deve a alguns fatores principais:
a. apesar de haver na região amplo número de produtores de carne bovina, na venda da sua
produção eles buscam alguma negociação de preços. Como a indústria regional tem sérias
limitações, que dificultam a efetivação de satisfatórios acordos comerciais com os
produtores estes, em muitos casos, preferem vender a produção para indústrias instaladas
em outras regiões pois, mesmo com os riscos de inadimplência fraudulenta, oferecem
pequenas margens adicionais no preço de compra do produto;
b. para atender sua demanda de trabalho, em determinadas situações, as indústrias da região
são obrigadas a adquirir produtos que, mesmo com baixa qualidade (sobretudo, problemas
de maciez), muitas vezes têm alta valorização elevando, assim, o custo industrial; e
c. as indústrias da região têm baixas condições, quando comparadas com as grandes plantas
industriais, de atuar em outras regiões para adquirir animais a preços menores.
Quanto aos estabelecimentos comerciais, a pressão exercida pelos fornecedores, que
constituem as indústrias frigoríficas, é relativamente baixa porque existem várias opções de
compra de carne bovina, tanto na região de Guarapuava como fora dela. Existem ainda, várias
opções para negociar com plantas industriais que conseguem oferecer produtos com certa
diferenciação na qualidade, na apresentação e nos preços. Além disso, a maior parte dos
comerciantes não tem nenhum tipo de comprometimento formal para com alguma indústria e,
dessa forma, pode livremente selecionar os fornecedores, de acordo com seus interesses.
É imortante ressaltar que uma grande ameaça sobre o setor responsável pela oferta de
recursos produtivos, no sentido do aumento da competitividade dos três macrossegmentos,
provém da oferta de recursos humanos. Essa ameaça deve-se ao fato de a região ser muito
carente de mão-de-obra qualificada e especializada para trabalhar com a produção, o
processamento e a distribuição da carne bovina e seus derivados.
4.5. O poder de negociação dos clientes
De maneira geral, pode-se afirmar que os produtores de carne bovina da região de
Guarapuava são muito dependentes e influenciados pelos interesses dos seus clientes que,
normalmente, estabelecem os preços de compra do produto. Essa situação ocorre em função
de quatro aspectos principais:
a. existe amplo número de produtores de carne bovina, em diversas regiões do País, fazendo
com que a oferta de produtos, com características técnicas bastante similares, sejam
relativamente altas. Isso determina que os clientes, que representam as plantas industriais
de abate, possam melhor selecionar os fornecedores, de acordo com os preços que estão
dispostos a pagar e o tipo de produto que demandam;

. ainda ocorre grande concentração da oferta de animais para abate em determinadas épocas
do ano, pois muitos pecuaristas não realizam manejo nutricional adequado do rebanho,
sobretudo nas estações mais frias. Com a concentração da oferta, os clientes tendem a
baixar os preços de compra e expandir o tempo para pagamento do produto. No entanto,
produtores que conseguem oferecer animais nas épocas de entressafra têm maior poder de
barganha junto aos clientes, diminuindo assim o poder de negociação destes;
c. o produtor pode ter alto custo para manter animais, já prontos para o abate, na expectativa
de obter melhores preços. Em função do custo, o pecuarista, logo após a terminação dos
animais é pressionado a vendê-los para poder honrar outros compromissos financeiros
relacionados com a aquisição de recursos produtivos; e
d. não existe a realização de contratos formais entre a maioria dos produtores com
determinadas indústrias, o que faz com que estas não se sintam “aprisionadas” nas malhas
dos seus fornecedores.
Apesar das dificuldades enfrentadas na venda de bovinos, verifica-se que muitos
pecuaristas da região, que possuem elevados níveis tecnológicos, permitindo a produção de
animais com padrões que atendem até os mais exigentes mercados internacionais, têm
conseguido maior poder de barganha junto aos clientes. Isso é mais evidente na negociação
com industriais voltados para o mercado internacional e/ou para nichos de mercado
consumidor altamente exigente em termos de garantias de qualidades nutricional e sanitária.
Para o macrossegmento industrialização, os seus clientes exercem grande poder de
negociação. Esse poder é mais acentuado nas grandes redes de supermercados da região pois,
pelo fato de trabalhar com altos volumes e possuir determinadas margens de lucro fixadas,
buscam preços mais baixos. Portanto, os fornecedores dos comerciantes acabam sendo
selecionados pelas suas capacidades em oferecer produtos nas quantidades e nos preços
exigidos. Desse modo, nessas negociações são favorecidos os frigoríficos localizados em
outras regiões, haja vista que a maior parte daqueles localizados na região de Guarapuava tem
sérias limitações tecnológicas e na capacidade instalada.
O grande poder de negociação exercido pelos estabelecimentos comerciais é
favorecido pela existência de expressivo número de plantas industriais, que podem atuar na
região oferecendo produtos com características técnicas similares, e pela não efetivação de
contratos formais entre a maioria dos comerciantes com industriais específicos.
Quanto às organizações do macrossegmento comercialização da carne bovina, pode-se
afirmar que são muito influenciadas pelos consumidores finais. Como a maior parte dos
consumidores da região enquadra-se nas classes econômicas consideradas de baixa renda e
média renda, o aspecto preço é grande determinante para a compra do produto, pois a
aquisição deste, de acordo com o tamanho da família, pode ser responsável pelo dispêndio de
expressiva parcela da renda familiar. Adicionalmente, quando se deparam com
estabelecimentos que praticam preços semelhantes para os produtos derivados do abate
bovino, esses consumidores passam a procurar aqueles que oferecem produtos que atendem
determinadas exigências qualitativas. Para consumidores de alta renda, que na região são a
minoria, os principais aspectos levados em consideração para efetivar a compra de carne
bovina estão relacionados com a garantia de qualidade e com a apresentação do produto.
Diante dessas pressões, os comerciantes, de acordo com seus clientes preferenciais,
precisam ter grande preocupação em oferecer carne bovina nas condições que atendem os
interesses da clientela. Caso um consumidor não esteja satisfeito, com o preço e/ou qualidade,
do produto ofertado por determinado estabelecimento, buscará outro local que atenda suas
necessidades e, provavelmente, adquirirá outros itens fundamentais para o seu lar.
4.6. A competitividade global dos macrossegmentos
Tomando como base às discussões efetuadas ao longo desta seção, foi elaborada a
Figura 2, onde é mostrado, de forma sintética, o poder de influência de cada uma das cinco

forças competitivas, estabelecidas no modelo teórico de Michael Porter, sobre os três grandes
macrossegmentos da cadeia produtiva da carne bovina da região de Guarapuava.
Rivalidade organizacional
3
2
Fornecedores
1
Novos concorrentes
0
Clientes
Produtos substitutos
Produção Industrialização Comercialização
FIGURA 2 - Poder de influência das cinco forças competitivas sobre os macrossegmentos da
cadeia da carne bovina da região de Guarapuava. Onde: 1 = baixo poder; 2 =
médio poder; e 3 = alto poder. Fonte: Resultados de pesquisa de campo.
Ao se analisar a força relacionada com a rivalidade entre as organizações, constata-se
que ela tem poder de influir, de maneira distinta, na competitividade dos três
macrossegmentos. Nesse sentido, exerce alto, médio e baixo impactos, respectivamente, sobre
os estabelecimentos comerciais, os abatedores de bovinos e as propriedades rurais.
Quanto à ameaça de novos concorrentes, verifica-se que também atua, de modo
distinto, sobre cada macrossegmento. Nessa perspectiva possui alta, média e baixa influência,
respectivamente, na eficiência competitiva dos industriais, comerciantes e pecuaristas.
A ameaça de produtos substitutos é outra força com diferentes impactos na
competitividade das organizações. Sobre as plantas industriais, as propriedades agropecuárias
e os estabelecimentos comerciais, influem, respectivamente, de maneira alta, média e baixa.
Em relação ao poder de negociação dos fornecedores, evidencia-se que tem alto
impacto na competitividade apenas do macrossegmento industrialização. Para as organizações
responsáveis pela produção e pela comercialização das carnes bovinas na região, as
influências competitivas de suas forças são relativamente baixas.
O poder de negociação dos clientes representa a maior força competitiva global da
cadeia produtiva, pois apresenta alta interferência no desempenho e na atuação competitiva
dos três grandes macrossegmentos.
Ainda utilizando a Figura 2, são analisados, de forma individual, os três
macrossegmentos. Sobre a maior parte das propriedades rurais que produz carne bovina,
observa-se que três forças competitivas têm baixo impacto na sua competitividade: -
rivalidade entre as organizações, ameaça de novos concorrentes e poder de negociação dos
fornecedores. Quanto à ameaça de produtos substitutos, o poder de influência sobre a
eficiência competitiva dessas organizações é intermediário. Por fim, o poder de negociação
dos clientes tem alta capacidade de influir na competitividade dos pecuaristas.

Em relação à competitividade global do macrossegmento industrialização, pode-se
evidenciar que sofre grande impacto das cinco forças competitivas. Isso porque nenhuma
dessas tem baixa influência na eficiência competitiva da maioria das plantas industriais que
abate bovinos na região. Apenas a rivalidade entre os abatedores regionais é que influi, de
maneira intermediária, na competitividade, pois todas as demais forças apresentam alto
impacto sobre a eficiência competitiva dessas organizações.
Na atuação da maioria dos estabelecimentos que comercializa carne bovina, duas
forças apresentam baixo poder de interferência na eficiência competitiva: poder de negociação
dos fornecedores e ameaça de produtos substitutos. Os possíveis novos concorrentes
representam uma força que exerce poder intermediário na competitividade das organizações
em questão. Por outro lado, as rivalidades entre as organizações e o poder de negociação dos
clientes são as forças que têm maior poder de influenciar a eficiência dos comerciantes.
Mediante o conjunto dessas observações, pode-se inferir que o macrossegmento
industrialização é, em termos competitivos, o mais frágil da cadeia produtiva em estudo,
requerendo, assim, medidas mais urgentes para viabilizar, regionalmente e de forma
competitiva, os processos de produção, processamento e distribuição da carne bovina.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar da importância econômica e social da cadeia produtiva da carne bovina na
região de Guarapuava, ao ser analisado o seu contexto global, identificam-se alguns
relevantes problemas, que prejudicam, em muito a sua competitividade e o seu
desenvolvimento. Se por um lado, na região são produzidas e comercializadas carnes com
excelentes qualidades sanitárias e nos aspectos intrínsecos (maciez, sabor e outros), por outro,
têm-se, nos três grandes macrossegmentos estudados, acentuados problemas e limitações.
No macrossegmento produção há muitos produtores que, apesar de possuir grande
disponibilidade de recursos produtivos, sobretudo terra, desenvolvem sistemas de criação ou
terminação de animais de forma bastante tradicional, caracterizada pelos baixos investimentos
no manejo geral, baixo desfrute do rebanho e pelo extrativismo produtivo.
Quanto às plantas industriais instaladas na região, os problemas e as limitações são
grandes. A maioria encontra-se descapitalizada, com baixa capacidade instalada e de
investimento e com sérias restrições tecnológicas. Adicionalmente, no mercado regional,
sofrem forte concorrência com grandes frigoríficos instalados em outras regiões. Esses fatores
fazem com que os abatedores de bovinos da região tenham grandes dificuldades para operar e
se manter, o que compromete os seus funcionamentos, sobretudo, a longo-prazo.
Sobre os estabelecimentos que fazem a comercialização final da carne bovina,
evidencia-se que, apesar de buscar produtos com maiores qualidades, na compra desses ainda
levam em consideração aspectos relacionados com preços. As grandes redes de
supermercados da região, que comercializam os maiores volumes de carne bovina acabam
comprando produtos de frigoríficos de fora que, em relação aos locais têm melhores
condições para oferecer, a preços menores, altos volumes de produção. Na comercialização,
constata-se que muitos estabelecimentos, sobretudo de pequeno e médio porte, não possuem
infra-estrutura adequada para manter e manipular produtos cárneos de maneira a não
comprometer às suas qualidades sanitárias e intrínsecas.
Analisando as principais inter-relações entre os macrossegmentos, observa-se que
existe grande distanciamento entre eles. Desse modo, as transações comerciais ocorrem
baseadas apenas nas leis da economia de mercado, não existindo nenhum tipo de
comprometimento entre fornecedores e compradores locais. Como conseqüência, verifica-se a
ocorrência de muitas ações oportunistas por parte de vários agentes o que compromete o
funcionamento das organizações que dependem deles, tanto nas relações a montante quanto a
jusante da cadeia produtiva.

Diante do contexto que cerca a cadeia estudada, pode-se afirmar que o seu
desenvolvimento global depende da implementação de políticas de intervenção que venham
reestruturar muitas das organizações que atuam junto a essa cadeia, tais como propriedades
rurais, abatedores, estabelecimentos comerciais, empresas de assistência técnica e extensão
rural e órgãos de inspeção e de vigilância sanitária. No entanto, é importante enfatizar que a
implementação de muitas das políticas depende da realização de estudos mais pontuais que
devem ser realizados por profissionais que atuem junto aos macrossegmentos estudados. Isso
porque este trabalho, de maneira geral, permitiu uma visão macro dos principais aspectos,
problemas e limitações que cercam a cadeia da carne bovina da região de Guarapuava.
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