Revista - Sefa - Governo do Estado do Pará

GOVERNO DO ESTADO DO PARÁ
Simão Robison Oliveira Jatene
Governador do Estado do Pará
Helenilson Cunha Pontes
Vice-governador
José Barroso Tostes Neto
Secretário de Estado da Fazenda
Nilo Emanoel Rendeiro de Noronha
Sub Secretário de Administração Tributária
Adélia Maria da Silva Macedo
Secretária Adjunta do Tesouro
Emanoel Borges Moreira
Coordenação de Assuntos Fazendários Estratégicos - CAFE
Mylene Coelho Franco Marques
Coordenação de Modernização e Gestão Fazendária - CMGF
Maria de Nazaré Arruda de Siqueira Rodrigues
Escola Fazendária
Carlos Alberto Martins Queiroz
Corregedoria Fazendária
José da Silva Nava Júnior
Consultoria Jurídica
Célio Cal Monteiro
Diretoria de Fiscalização - DFI
Edna de Nazaré Cardoso Farage
Diretoria de Arrecadação e Informações Fazendárias - DAIF
Roseli de Assunção Naves
Diretoria de Tributação - DTR
Ângela Cristina Campos Matos
Diretoria de Tecnologia da Informação - DTI
Adilson José Mota Alves
Diretoria de Administração - DAD
Maria de Fátima Cruz Figueiredo
Presidente do Tribunal Administrativo de Recursos Fazendários
Celiana Maria de Azevedo Chaves
Diretora do Tesouro Estadual
Hélio Santos de Oliveira Goes
Diretor de Gestão Contábil e Fiscal
Luzia Nogueira de Barros
Diretoria de Julgamento 1ª Instância
Milene Lima Souza Gonçalves
Ouvidoria Fazendária
COORDENADORES
Márcia Maria Costa Santos
CERAT – BELÉM
Mário Yasuo Nakamura
CERAT-CASTANHAL
João Guilherme Melo Cavaleiro de Macedo
CERAT-MARABÁ
Pedro Farias de Sena
CERAT-SANTARÉM
Luiz Otávio Penafort de Souza
CERAT-BREVES
Luis Guilherme Batista Couto
CERAT-ABAETETUBA
Nivaldo Farias Brederode
CERAT-REDENÇÃO
Shu Yung Fon
CERAT-PARAGOMINAS
Moacyr Dinelly de Souza Navarro
CERAT-MARITUBA
Antônio José de Barros Lobo Filho
CERAT-ALTAMIRA
João Jeremias Chene
CERAT-CAPANEMA
Hilário Augusto Ferreira Neto
CERAT - TUCURUÍ
Manoel Anildo Figueira Brasil
CEEAT-SUBSTITUIÇÃO TRIBUTÁRIA
Marcos Antônio Cardoso Lobato
CEEAT-GRANDES CONTRIBUINTES
Irene Raiol dos Santos
CEEAT-IPVA e ITCD
Carlos Alberto Rodrigues Junior
CEEAT- MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Antônio Elias Asbeg Junior
CECOMT- MERCADORIAS EM TRÂNSITO
Altino Nascimento Sampaio
CECOMT-PORTOS E AEROPORTOS
Jefferson Brasil Rebelo
CECOMT-ITINGA
Antônio José Tavares Henriques
CECOMT-GURUPI
José Aurélio de Almeida do Carmo
CECOMT-ARAGUAIA
Amadeu Fadul Teixeira
CECOMT-CARAJÁS
Paulo Roberto de Nazareno Barbosa Sotão
CECOMT-BASE CANDIRÚ
Evandro Hitoshi Martins Eguchi
CECOMT-SERRA DO CACHIMBO
GRUPO DE TRABALHO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Rutilene de Fátima da Fonseca Garcia
Eraldo Alves Arraes
Anídio Moutinho da Conceição
Marcio Jose Albuquerque Carvalho
Rosana Richa Salame
Sandra Maria Monte Marques
Lourdes Terezinha Costa
Lincoln José da Gama Gosta
SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA
Avenida Visconde de Souza Franco, 110
Belém-PA - CEP: 66.053-000
Tel: (91) 3323-4200
Atendimento: 0800-725-5533

SUMÁRIO
REVISTA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SEFA
Edição Extra - Palnejamento Estratégico
Tiragem: 1.500 exemplares - Distribuição gratuita
Belém-PA - Março de 2013
APRESENTAÇÃO 4
José Barroso Tostes Neto
Secretário de Estado da Fazenda - SEFA
GESTÃO ESTRATÉGICA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 5
Peter M. Dostler
Consultor da GD Consult
ADMINISTRAR A ESTRATÉGIA É ADMINISTRAR A MUDANÇA 8
Bruno Viotti
Consultor da GD Consult
A CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA SEFA 10
Grupo de Trabalho do Planejamento Estratégico da SEFA
O MAPA ESTRATÉGICO 16
Eraldo Arraes
Coordenador da Célula de Avaliação de Desempenho - CMGF
INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAIS 18
Anidio Moutinho
Técnico da CMGF
DEPOIMENTOS 20
PROJETOS ESTRATÉGICOS PARA A GERAÇÃO DE RESULTADOS 21
Marcus Flávio Lenza
Consultor da GD Consult
FOTOS
Depoimentos Kid Reis
Capa e matérias Banco de Imagens da SEFA
GESTÃO ESTRATÉGICA ORIENTADA PARA RESULTADOS 24
Peter M. Dostler
Consultor da GD Consult

José Barroso Tostes Neto
Secretário de Estado da Fazenda
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que apresentamos a Revista
do Planejamento Estratégico da Secretaria de
Estado da Fazenda, período 2012/2015, fruto de
uma reflexão coletiva sobre os rumos que o Fisco
Estadual deve tomar nos próximos anos.
O planejamento orienta a instituição sobre
os objetivos e metas, de modo a seguir um
caminho mais eficiente e utilizando os recursos
com maior eficácia. É um processo contínuo onde
são definidos e revisados a missão da organização,
a visão de futuro, os objetivos e os projetos
estratégicos.
Para que isso aconteça é muito importante
que os servidores e gestores conheçam e assimilem
seus conceitos, para aplicá-los no dia a dia, e
também para comunicá-los de forma adequada.
A missão da SEFA é Realizar a gestão
fazendária com justiça fiscal, contribuindo para
o equilíbrio das contas públicas, a promoção da
cidadania e o desenvolvimento sustentável do
Estado do Pará, e é com base nesta declaração
coletiva, neste compromisso conjunto, que
gestores e servidores estão se esforçando no
desempenho de suas tarefas diárias.
Os esforços realizados pela instituição ganham
unidade e são realizados de forma coerente com
os objetivos comuns por meio do planejamento
estratégico.
É com a materialização das metas do
planejamento que a organização vai melhorar a
qualidade dos seus produtos e serviços.
Cada um dos servidores da SEFA deve
atuar buscando honrar a história da Secretaria
da Fazenda, esta instituição centenária que
desempenha tarefa fundamental para a consecução
dos objetivos do Governo do Estado, garantindo os
recursos necessários aos investimentos em obras e
serviços públicos, primordiais ao atendimento da
população paraense.
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Revista do Planejamento Estratégico SEFA

Peter M. Dostler
Consultor da GD Consult
GESTÃO
ESTRATÉGICA NA
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Ao longo dos anos, a burocracia criou
barreiras entre os cidadãos e os serviços públicos.
É preciso aperfeiçoar os instrumentos de gestão
pública para assegurar a entrega de resultados
exigidos pela sociedade.
A gestão estratégica é, hoje, um dos principais
desafios de executivos em todas as organizações.
O cenário organizacional está cada vez mais
imprevisível, dinâmico e competitivo, reforçando
a necessidade de gerenciar a estratégia de forma
contínua.
Planejamos a vida toda, planejamos para
viajar, casar, ter filhos, compra do nosso carro,
e assim por diante. Devemos planejar por que
pensando onde estamos e aonde queremos chegar
alcançaremos nosso objetivo com mais facilidade,
gastando menos recursos (pessoais, materiais,
finanças, tempo e outros), com mais certeza e
tranquilidade. Planejar é fundamental para a nossa
vida, imagine então para uma instituição.
Uma vez feito o planejamento precisamos
colocá-lo em ação e transformar a ação em
resultados. A Gestão Estratégica significa que
precisamos acompanhar aquilo que planejamos e
monitorar se aquilo que planejamos vai nos levar
aonde queremos chegar. A Gestão Estratégica
significa gerir aquelas ações que planejamos para
alcançarmos um determinado objetivo.
Em um mundo caracterizado pela turbulência
e pela incerteza, é ainda possível planejar? As
organizações bem-sucedidas acreditam que sim,
desde que a gestão seja norteada por um novo
tipo de pensamento: o pensamento estratégico
que busca identificar, num contexto marcado pelas
mudanças e pelo conflito entre inúmeros atores, os
caminhos capazes de potencializar oportunidades
e reduzir riscos para o alcance da missão desejada.
O planejamento estratégico é um processo
dinâmico, por intermédio do qual são definidos
os caminhos que a organização deverá trilhar por
Revista do Planejamento Estratégico SEFA
5

meio de um comportamento proativo, levando em
conta a análise de seu ambiente, em consonância
com a sua razão de existir, a fim de construir o seu
futuro desejado.
A finalidade de um planejamento é obter
aquilo que se quer para uma organização
otimizando seus recursos (pessoas, materiais,
finanças, tempo e outros). A finalidade de um
planejamento é também realizar uma reflexão
profunda sobre como e aonde estamos com a
nossa organização, qual a sua verdadeira razão de
ser e onde podemos e queremos chegar.
Após quase duas décadas desde a publicação
da obra “Estratégia em Ação”, dos autores Robert
Kaplan e David Norton, é possível afirmar que a
difusão da metodologia do Balanced Scorecard
(BSC) em muito influenciou as organizações
brasileiras na estruturação de seus processos de
gestão estratégica.
No setor público, em especial, o desafio de
otimizar a alocação de recursos, reduzir despesas
e de ampliar a cobertura de atendimento para os
segmentos menos favorecidos de nossa sociedade
vem demandando um crescente esforço de
profissionalização na gestão da máquina Pública.
É necessário que o processo de formulação
da estratégica desvincule prioridades de governo
com os desafios do Estado. A partir dos objetivos
estratégicos de longo prazo, são identificadas
prioridades governamentais. Essas prioridades
traduzem as escolhas, em termos de objetivos
estratégicos definidos a serem operacionalizados
por meio de programas e projetos.
Apesar da diversidade de estudos sobre
administração estratégica, sua transposição
à realidade brasileira revela-se recente e
desafiadora. Mesmo assim, varias organizações
governamentais e sem fins lucrativos nacionais
vêm implementando, com êxito, modelos de
gestão estratégica com foco em resultados.
O BALANCED SCORECARD (BSC)
Embora tenha nascido como uma ferramenta
de medição de desempenho organizacional, o
BSC revelou-se algo bem maior, um sistema de
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Revista do Planejamento Estratégico SEFA

gestão. No início houve uma ênfase na avaliação
de capital humano, com o desenvolvimento de
métricas destinadas a avaliar sua real importância
dentro das organizações.
O BSC foi definido inicialmente como um
sistema de mensuração do desempenho e,
posteriormente, como um sistema de gestão
estratégica focado na entrega de resultados.
Ele é classificado como um sistema de suporte à
decisão, pois pretende reunir elementos chave
para acompanhar o cumprimento da estratégia e
também pode ser encarado como uma ferramenta
de comunicação, uma vez que facilita os processos
de comunicação interna na implementação da
estratégia.
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do
planejamento estratégico com as ações operacionais
da organização. Proporcionar significado estratégico
para as ações operacionais do dia a dia, e assim
para todas as pessoas da organização, é o grande
diferencial dessa metodologia.
Por essa razão é que deve ser feito um mapa
estratégico – ferramenta que apresenta, de forma
lógica e estruturada, a estratégica da organização.
Para efetivamente direcionar o comportamento
e o desempenho organizacional, utiliza-se o painel
estratégico, que inclui indicadores e metas.
A tradução da estratégia por meio desse
mapa e do painel estratégico cria referencial
comum de fácil compreensão, proporcionando
a clara percepção de como as atividades de
cada um estão ligadas aos objetivos gerais da
organização e possibilitando, desse modo, o
trabalho coordenado e colaborativo em prol das
metas traçadas.
Organizações de todo o mundo, nos mais
diversos setores de atividades e segmentos de
mercado, inclusive organizações públicas, têm
adotado o BSC como sistema adequado para
formular e implementar a estratégia.
Segundo David Norton e Robert Kaplan,
criadores do método, o BSC é ainda mais
apropriado para o setor. O fato de não existir
concorrência torna mais natural a ênfase do
cumprimento da missão das organizações.
A execução da estratégia formulada e suas
atualizações provocam mudanças em todos os
níveis da organização, afetando o comportamento
das pessoas que nelas atuam.
As mudanças constantes que ocorrem nos
cenários competitivos exigem das organizações
públicas uma capacidade cada vez maior de
adaptação a novas variáveis internas e externas,
fazendo ajustes em suas prioridades e atualizando
constantemente suas estratégias
É imprescindível dedicar atenção, tempo
e recursos necessários à gestão de todas as
transformações associadas a execução da estratégia.
“Gestão da mudança é uma arte, e seus grandes artistas são aqueles
bem-sucedidos em mobilizar suas organizações e executar suas estratégias
com sucesso.”
David Norton, coidealizador do método Balanced Scorecard (BSC)
Revista do Planejamento Estratégico SEFA
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Bruno Viotti
Consultor da GD Consult
ADMINISTRAR
A ESTRATÉGIA
É ADMINISTRAR
A MUDANÇA
Um dos maiores desafios é o de administrar a
implementação da estratégia. Importante ressaltar
que administrar a estratégia é, em essência,
administrar a mudança. A estratégia tem um lado
pesado e um lado suave. O lado pesado envolve
descrever a estratégia – com mapas e mensurações
– e executá-la – com processos e procedimentos.
O lado suave, embora menos compreendido, não
é menos importante. Envolve liderança, cultura e
trabalho em equipe – todas condições prévias para
a mudança organizacional. Executar a estratégia
é executar a mudança em todos os níveis de uma
organização. Para termos sucesso, precisamos ter
um melhor entendimento do lado suave.
Analisando as organizações que utilizaram o
Balanced Scorecard como método para implantar
a estratégia revelou alguns pontos em comum.
Cada uma delas estava introduzindo uma nova
estratégia na época em que estava implementando
o Balanced Scorecard. Estas estratégias definiam
novas proposições de valor, novos produtos, novos
processos de trabalho, novas habilidades, novas
tecnologias e novas culturas. Em resumo, as novas
estratégias exigiam que tudo mudasse. O tema
da administração de mudança era prioritário na
agenda de cada executivo. Embora cada uma delas
tenha abordado o processo de modo diferente,
todas passaram por três etapas semelhantes:
PRIMEIRA ETAPA – Mobilização: um período
de três a seis meses dedicado a criar o clima no
nível executivo, comunicando a necessidade de
mudança, construindo a equipe de liderança, e
esclarecendo a visão e a estratégia.
SEGUNDA ETAPA – Disseminação e
Envolvimento: um período de seis meses, no qual
a nova estratégia deve ser disseminada em todos
os níveis da organização. O Balanced Scorecard
facilita o processo de disseminação.
TERCEIRA ETAPA – Sustentabilidade da
Execução: um período de 12 a 24 meses, onde a
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Revista do Planejamento Estratégico SEFA

estratégia foi integrada ao trabalho do dia-a-dia e
à cultura da organização. Nessa etapa os servidores
deverão ser integrados aos processos e atividades
necessárias para garantir a sustentabilidade da
implementação do planejamento.
Ao fazer a opção pela utilização do método
Balanced Scorecard – BSC, na maioria das vezes
as organizações conseguem alcançar resultados
expressivos em dois a três anos e, ademais,
sustentar esses resultados estratégicos durante
quatro a cinco anos.
A comunicação da estratégia aos servidores é
outra prioridade. Comunicação não é um evento
que ocorre uma só vez; deve ser explicativa e
contínua. A comunicação pessoal tem o maior
impacto. Essa nova consciência da estratégia é
institucionalizada quando é firmemente incluída
nos processos de administração da organização.
Abordagens de Administração por Objetivos para
estabelecer objetivos individuais, como também
avaliação de desempenho ligadas ao BSC.
O processo orçamentário e programas
gerenciais operacionais são ligados ao BSC para
assegurar o alinhamento estratégico. Quando
isso é realizado, a organização completou uma
significativa transformação. Ela não apenas tem
uma nova estratégia, mas a habilidade para
executar essa estratégia. É essa última capacidade
que permite que o desempenho seja sustentado.
Esse estado transformado é o que chamamos
uma Organização Orientada para a Estratégia.
E a habilidade de administrar a estratégia
administrando a mudança é talvez o maior recurso
que uma companhia pode ter, para lidar com o
mundo de incerteza no qual vivemos.
Revista do Planejamento Estratégico SEFA 9

Grupo de Trabalho do Planejamento
Estratégico da SEFA
A CONSTRUÇÃO
DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DA SEFA
Em 2012 teve início a jornada de construção
do Planejamento Estratégico da Secretaria de
Estado da Fazenda para o período 2012-2015,
observando o alinhamento do planejamento
da SEFA à proposta do Governo do Estado
do Pará (informações e detalhamento sobre o
Modelo de Gestão por Resultados no link http://
gestaoporresultados.pa.gov.br/).
Em fevereiro de 2012, no auditório do Órgão
Central, aconteceu a reunião com os gestores para o
detalhamento das ações necessárias ao desenvolvimento
do planejamento estratégico da Secretaria. O Secretário
José Tostes Neto informou que o Governo do Estado
iniciou, em junho de 2011, o planejamento estratégico
para o período 2011/2014, com base na metodologia
Balanced Scorecard - BSC, a mesma utilizada, a partir de
então, pela SEFA.
“A SEFA tem alcançado resultados significativos
nas áreas de arrecadação, fiscalização e do tesouro
estadual. Esses resultados tendem a ser mais
expressivos com a implementação das ações previstas
no planejamento”, afirmou.
No evento, o servidor da Coordenação de
Modernização e Gestão Fazendária (CMGF), Eraldo
Arraes, ministrou palestra com o tema “Planejamento
Estratégico com Balanced Scorecard - BSC”,
apresentando a ferramenta utilizada na construção
do plano de desenvolvimento institucional.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO -
UM TRABALHO INTEGRADO
Para conduzir as ações do planejamento
estratégico, foi criado um grupo de trabalho composto
pelos servidores Rutilene Garcia, Eraldo Arraes, Anídio
Moutinho, Márcio Carvalho, Rosana Salame, Sandra
Marques, Lourdes Costa e Lincoln Gama.
Inicialmente foi realizado um diagnóstico
por meio de entrevistas com os representantes
da alta liderança da Secretaria, para assegurar o
alinhamento estratégico das diretrizes institucionais.
10
Revista do Planejamento Estratégico SEFA

Com o intuito de avaliar os cenários futuros
da gestão fazendária, foram realizadas, na Escola
Fazendária, oficinas com gestores e técnicos das
áreas finalísticas e de apoio da SEFA, tendo sido
realizadas as atividades de leitura do ambiente
externo, identificação das mudanças que poderão
ocorrer no setor no médio e longo prazos,
identificação das ameaças e oportunidades, bem
como a análise das tendências sociais, políticas,
econômicas, tecnológicas e culturais.
A construção de cenários é uma das técnicas
mais eficazes para lidar com os fatores incertos do
futuro e tem como propósito primário organizar,
sistematizar e delimitar incertezas, explorando os
pontos de mudança ou manutenção dos rumos
de uma dada evolução de situações. Os cenários
contribuem para a melhoria da qualidade da
reflexão estratégica ao antecipar futuros alternativos
a longo prazo.
Foram realizadas três oficinas, com a
participação de representantes de todas as áreas,
sendo revistos os direcionadores e definidos os
objetivos, indicadores de desempenho, metas e o
portfólio de projetos estratégicos da Secretaria.
Na primeira delas, em abril de 2012, Diretores
e Coordenadores revisaram os direcionadores
estratégicos – missão, valores e visão de futuro
da instituição, bem como definiram os objetivos
estratégicos que balizariam as ações da SEFA ao
longo do quadriênio 2012/2015.
Na oficina realizada em maio foi dada
continuidade ao processo, com a definição
dos indicadores e metas a serem utilizados no
monitoramento do desempenho da instituição, de
forma a garantir que a Secretaria cumpra as metas
pactuadas com o Governo do Estado.
Na oficina seguinte, em junho, foram elencados
os projetos considerados estratégicos, responsáveis
por alavancar os resultados esperados para o
alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos.
Revista do Planejamento Estratégico SEFA
11

Este trabalho, desenvolvido sob a orientação
técnica de servidores da CAFE e CMGF e com o
apoio do grupo de trabalho foi a base para a
construção das demais etapas do processo de
planejamento estratégico da Secretaria.
O MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
A definição e validação do modelo de gestão
estratégica aconteceu em agosto, com a presença
dos diretores da Secretaria e do consultor Peter
Dostler, da empresa GD Consult, que auxiliou a
SEFA na caminhada rumo à formulação do plano
estratégico.
Peter fez a apresentação do modelo
homologado com o apoio dos servidores Rutilene
Garcia e Eraldo Arraes, que coordenaram as oficinas
do planejamento estratégico.
A estruturação do modelo de gestão da
estratégia da SEFA busca a sistematização do
processo no qual os atores envolvidos irão
acompanhar (monitorar), analisar, avaliar e
intervir (corrigir) um determinado objeto de
decisão. Considerando a gestão estratégica, os
seguintes objetos estão em foco: portfólio de
projetos; processos estratégicos e referenciais
estratégicos (mapa estratégico & metas).
FIGURA 1
ESTRUTURA DO MODELO
DE GESTÃO
OFICINAS DE DESDOBRAMENTO
DA ESTRATÉGIA
Em setembro foram realizadas as atividades
de desdobramento da estratégia, com palestras
de nivelamento conceitual e oficinas de trabalho,
envolvendo cerca de 150 servidores, entre
equipes técnicas das áreas finalísticas e de apoio,
que revisaram e validaram os direcionadores
estratégicos da Secretaria.
Gestores e técnicos, organizados em nove
grupos de trabalho, reuniram-se na Escola
Fazendária para definir as ações prioritárias das
respectivas áreas, assegurando assim o alinhamento
dessas iniciativas às diretrizes estratégicas da SEFA.
O produto final dessas oficinas foi traduzido
em planos operacionais a serem executados até o
ano de 2015.
12
Revista do Planejamento Estratégico SEFA

Esse trabalho foi coordenado pelos técnicos
da GD Consult e pelos servidores Rutilene Garcia
e Eraldo Arraes. “Este trabalho tem o objetivo de
alinhar o modelo estratégico definido pela alta
administração e assim os servidores da Secretaria
da Fazenda vão trabalhar num caminho só”,
sintetiza Eraldo Arraes.
Rutilene Garcia afirma que um planejamento
estratégico adequado é muito importante para
que se alcance uma gestão eficiente e eficaz, “uma
vez que nessa etapa se define objetivos e ações que
devem ter por objetivo a melhoria do desempenho
institucional. A metodologia utilizada garante o
alinhamento do planejamento estratégico com
as ações operacionais da Secretaria e com o
modelo de Gestão por Resultados do Governo do
Estado, formalizado pelo Decreto nº 352, de 23 de
fevereiro de 2012”.
Revista do Planejamento Estratégico SEFA
13

APRENDENDO
A GERENCIAR PROJETOS
Em outubro foi realizada a etapa preliminar
do curso de formação de gerentes de projeto, na
Escola de Governo. O evento teve a participação de
45 servidores, responsáveis pela implementação
dos projetos estratégicos da SEFA.
A implantação de um escritório de projetos
foi um dos temas principais do evento, onde
foram apresentadas orientações gerais acerca
da aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas na implementação e
gerenciamento de projetos.
Lincoln Costa, coordenador da Célula de
Planejamento da Coordenação de Assuntos
Fazendários Estratégicos - CAFE, explica que
no escritório de projetos haverá um núcleo
de monitoramento da estratégia. A equipe de
servidores acompanhará o cumprimento das
metas, analisará os indicadores e os resultados dos
projetos. “As informações subsidiarão o secretário
da Fazenda na tomada de decisão”.
Foi definido o modelo do Termo de Abertura
de Projeto - TAP, documento que formaliza os
requisitos iniciais do produto/serviço segundo
padrões da demanda das partes interessadas,
e que subsidia a tomada de decisão do gestor
competente quanto à execução do projeto.
“O modelo de TAP foi preenchido pelas unidades
fazendárias. Um total de 31 projetos foi elencado,
formando o portfólio da SEFA, e será implementado
conforme as diretrizes do planejamento estratégico”
informa o Coordenador dos Assuntos Estratégicos
da SEFA, Emanoel Moreira.
Em novembro foi realizada a complementação
desta atividade, com a realização do curso
Gerenciamento de Projetos, na Escola Fazendária,
com a presença de 50 servidores da Secretaria.
REUNIÃO DE AVALIAÇÃO
DA ESTRATÉGIA (RAE) -
CORRIGINDO RUMOS
A primeira Reunião de Avaliação da Estratégia
(RAE) da Secretaria da Fazenda ocorreu nos
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Revista do Planejamento Estratégico SEFA

dias 30 e 31 de outubro, na Escola de Governo
(EGPA). O encontro contou com a presença de 50
servidores, que receberam a orientação da empresa
de consultoria GD Consult sobre a sistemática da
RAE, que será realizada trimestralmente em 2013,
para acompanhamento e monitoramento das
ações.
Nos dias 7 e 8 de fevereiro de 2013 ocorreu
a segunda Reunião de Avaliação da Estratégia
da SEFA, na EGPA, quando foram avaliados os
resultados dos objetivos, indicadores e projetos
estratégicos ao longo do ano de 2012. Para
Mylene Marques, Coordenadora de Modernização
e Gestão Fazendária (CMGF), “o planejamento
assegura, por meio de uma gestão de excelência, o
aprimoramento da relação entre o contribuinte, o
governo e a sociedade, além de valorizar o servidor
e integrar os entes federativos”.
Segundo Emanoel Moreira, Coordenador da
CAFE, em 2013 o planejamento se efetivará com
a realização de quatro Reuniões de Avaliação da
Estratégia (RAE), o desenvolvimento dos projetos e
a implantação do Plano de Comunicação, que vai
disseminar todos os conceitos e aproximar ainda
mais os servidores na meta de realizar a missão
da SEFA.
E o trabalho continua. Em março a SEFA fará
um grande evento de lançamento dos produtos do
Planejamento Estratégico e, em abril e maio fará
palestra de disseminação nas unidades fazendárias
do interior, para que os servidores possam conhecer
de perto o que está sendo realizado, tirem as suas
dúvidas e possam se integrar às atividades. Na
intranet SEFA, na macroárea do Planejamento,
os servidores poderão conhecer com detalhes as
informações sobre indicadores, projetos e tudo o
que está sendo realizado.
Revista do Planejamento Estratégico SEFA 15

Eraldo Arraes
Coordenador da Célula de Avaliação de Desempenho - CMGF
O MAPA
ESTRATÉGICO
No Balanced Scorecard (BSC), o mapa
estratégico é o instrumento utilizado para dar
forma, narrar, visualizar comunicar e alinhar os
integrantes da organização em torno da estratégia,
garantindo um entendimento comum acerca dos
desafios futuros da organização e permitindo a
criação de instrumentos de medição e controle.
É o componente que traduz visualmente a
estratégia da organização, explicitando os objetivos
quantificáveis, organizados em diferentes perspectivas
e interligados por relações de causa e efeito.
De acordo com Kaplan e Norton, criadores
do BSC, o sucesso da execução da estratégia
depende da sua compreensão pelos empregados
da organização, que, por sua vez, depende de
uma nítida descrição. O mapa fornece um novo
referencial, teórico e prático, para a narração da
história da estratégia nas organizações. Nesse
sentido, o “mapa estratégico pode ser considerado
como um arcabouço visual comum que insere
diferentes itens do Balanced Scorecard de uma
organização, numa cadeia de causa e efeito que
conecta os resultados almejados com os respectivos
vetores ou impulsionadores”.
O mapa descreve uma visão estratégica da
empresa em termos tangíveis e compreensíveis,
pois contribui para as discussões que levam às
visões explícitas em termos de estratégias, medidas
e planos de ação.
Os objetivos estratégicos retratados no
mapa sinalizam os resultados esperados de uma
determinada estratégia, pelo que devem ser
traduzidos e comunicados numa linguagem de
fácil entendimento.
A essência é o processo de construção e a
discussão em relação ao direcionamento estratégico
e às medidas, sendo criada uma linguagem
comum a todos os integrantes da organização.
Além de tornar explícitos os conhecimentos tácitos
da alta liderança, também possibilita uma ampla
discussão sobre os pressupostos assumidos na
estratégia.
O mapa estratégico da SEFA, retratado na figura
a seguir, traduz os objetivos prioritários estabelecidos
durante o processo de construção do planejamento
estratégico ao longo do ano de 2012.
16
Revista do Planejamento Estratégico SEFA

Revista do Planejamento Estratégico SEFA
17

Anidio Moutinho
Técnico da CMGF
INDICADORES
DE DESEMPENHO
ORGANIZACIONAIS
Existe nas organizações a necessidade de
criar um sistema de indicadores que possibilite
a avaliação de desempenho dos processos da
organização, no nível estratégico, gerencial ou
operacional.
A medição sistemática do desempenho,
seguindo uma estrutura de indicadores planejada
e balanceada reflete diretamente na capacidade
da organização de gerar resultados sustentáveis.
Também permite monitorar seu desempenho e,
desta forma, realizar rapidamente intervenções
à medida que ocorrem modificações nos novos
cenários que poderão advir.
Todo bom indicador é resultado de uma
fórmula de divisão matemática, cujos termos
da razão devem ter como origem a informação
consistente, a fim de que não haja erro de
mensuração. Para que isso não aconteça é
necessário conhecer algumas características de
dados, informações e indicadores.
DADOS – Disponível em banco de dados,
abundantes e armazenados na sua totalidade, não
tem foco na gestão.
INFORMAÇÕES – São organizados e
manipulados em primeiro nível, triados para
relatórios, servem para estabelecer algumas ações,
com foco abrangente e dispersivo. É também
conhecido como número puro.
INDICADORES – Indica exatamente o que
é relevante para ser medido. São manipulados
matematicamente, parametrizados em gráficos,
com foco no que é relevante.
Os indicadores são classificados basicamente
em dois tipos: Taxa e Índice.
TAXA – É uma divisão comparando duas ou
mais informações de mesma grandeza. É disponível
em percentual e é uma boa forma de expressar um
indicador. Ex: tempo/tempo, valor/valor, etc.
18
Revista do Planejamento Estratégico SEFA

ÍNDICE - É uma divisão comparando duas
ou mais informações de grandezas diferentes.
É disponível em um número natural e é a forma
ideal de expressar um indicador. Ex: receita/auditor,
peso/altura, etc.
Os principais objetivos de um Sistema de
indicadores são:
• Medir o desempenho com base em
resultados alcançados;
• Promover a análise crítica dos resultados
obtidos para a tomada de decisão;
• Proporcionar a melhoria contínua dos
processos;
• Orientar e controlar o planejamento;
• Possibilita comparar o desempenho com
um referencial.
Todo indicador deve estar vinculado a uma
meta, que é um objetivo quantificado. A base para
estabelecer essa meta pode ser: histórico anterior,
uma meta pré-determinada aleatoriamente,
um referencial comparativo pertinente ou um
referencial comparativo de excelência.
Um sistema de gestão por indicadores é eficaz
na medida em que suas entregas influenciem
positivamente nos resultados da organização.
O Planejamento Estratégico da SEFA resultou
em produtos como o mapa estratégico e 31
projetos estratégicos, cujo controle será feito por
37 indicadores de desempenho que irão balizar a
execução e implantação das principais ações no
período de 2012 a 2015.
Revista do Planejamento Estratégico SEFA 19

Depoimentos
Fotos Kid Reis
O Planejamento Estratégico retrata a visão de futuro da Secretaria da Fazenda,
sendo levada a efeito por ações e iniciativas dos servidores da instituição. A
definição das ações prioritárias da SEFA permitem o foco em iniciativas que
trarão o melhor resultado diante de tantos outras possibilidades existentes.
Todo o resultado e sucesso dependerá, porém, exclusivamente da dedicação
de todos.
Célio Cal - Diretor de Fiscalização DFI
O planejamento estratégico permite que o servidor tenha uma visão geral
do órgão onde trabalha, identifica as áreas interligadas para cumprimento
de determinados objetivos e alcance das metas, que são fundamentais para
o cumprimento da missão da Secretaria.
Márcia Costa - Coordenadora da CERAT Belém
O processo de planejamento é um instrumento de racionalização que envolve
a definição de objetivos e de estratégias para alcançá-los, pois, a escassez
de recursos requer que a tomada de decisão se dê através de escolhas, cuja
finalidade é elevar a eficiência e a eficácia no atendimento às demandas da
sociedade.
Antonio Asbeg - Coordenador da CECOMT-MT
Considero o planejamento uma atividade fundamental na gestão fazendária,
pois sinaliza a todos os servidores o caminho que deve ser seguido para
alcançar o crescimento e a melhoria da instituição, e também oferece
orientação sobre as ações prioritárias e a visão de futuro que queremos para
a SEFA.
Edna Farage - Diretora de Arrecadação e Informações Fazendárias
20
Revista do Planejamento Estratégico SEFA

Marcus Flávio Lenza
Consultor da GD Consult
PROJETOS
ESTRATÉGICOS
PARA A GERAÇÃO
DE RESULTADOS
Cada vez mais as instituições brasileiras reforçam o efeito positivo da gestão
de projetos na geração de resultados, levando à consequente valorização de
mecanismos e ferramentas aplicadas a projetos. Segundo Kerzner (2006), “a
maturidade e a excelência em gestão de projetos não ocorre simplesmente
com o seu uso durante um longo período de tempo, mas sim através do
planejamento estratégico”.
Os projetos estratégicos objetivam sempre
mudanças ou ganhos que estejam em sintonia com
as estratégias de ação definidas pela organização.
Devem ser vistos como os grandes movimentos
que preparam a organização para acontecimentos
futuros no ambiente externo.
Na Secretaria de Estado da Fazenda, não
poderia ser diferente: eles devem ser entendidos
como conjuntos planejados e estruturados de
ações que se conjugam e se completam no sentido
de operacionalizar orientações críticas para o
futuro da organização, geralmente iniciativas
de grande magnitude e efeito duradouro, com
começo, meio e fim. Ou seja, consistem nas
grandes iniciativas planejadas, com base em todo
o processo de coleta de informações sobre os
planos estratégicos anteriores, nas entrevistas com
as lideranças e também, fundamentalmente, nas
reuniões internas realizadas.
As informações recebidas propiciam o correto
entendimento da situação existente na SEFA, além
de permitir a definição das necessidades de cada
Revista do Planejamento Estratégico SEFA
21

uma das áreas administrativas e que melhor se
adequam a cada uma das CERATs – Coordenações
Executivas Regionais de Administração, conduzindo
à evolução dos indicadores definidos e à apropriada
operacionalização da estratégia definida para o
período 2012-2015. É importante também, para
um melhor acompanhamento da evolução e para
obtenção de resultados efetivos, que os projetos
possuam uma gestão individualizada, mantendo
as condições essenciais para o êxito das prioridades
específicas.
Esse entendimento está diretamente associado
à necessidade das organizações proverem respostas
rápidas às influências ambientais, sem perder a
indispensável visão de futuro. Da mesma forma,
trabalhar por projetos envolve um cuidado direto
com os parâmetros de escopo, prazo, custo e
qualidade que os definem. A adoção da doutrina
de gerência por projetos contribui na busca pela
eficácia na implementação da estratégia, a partir da
otimização do tempo e do custo.
um âmbito ou uma estrutura no momento de
execução de projetos. O plano de ação propõe
uma forma de alcançar os objetivos estratégicos
previamente estabelecidos, o que representa a
importância do passo prévio à execução efetiva de
uma ideia ou proposta.
O plano de ação começa com o planejamento
estratégico para a solução de determinado
problema ou meta que se deseja alcançar. Ele deve
deixar claro tudo o que deverá ser feito, como
e quando, para o efetivo cumprimento de seus
objetivos e metas; quando a sua execução envolver
mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o
responsável por cada ação, para dirimir possíveis
dúvidas, além de esclarecer os porquês da sua
realização e onde as mesmas serão realizadas.
Para o atingimento de um objetivo ou uma
meta, precisamos realizar uma ou, geralmente,
várias ações. Quanto maior a quantidade de ações
e pessoas envolvidas, mais necessário e maior
Importante também para a organização é a
decisão sobre os projetos estratégicos: eles devem
ser selecionados e priorizados de acordo com o
impacto que terão no preenchimento das lacunas
das metas estabelecidas para os indicadores. Ou
seja, os gestores devem priorizar recursos para
aqueles projetos que melhor permitam o alcance
das metas da organização.
Para tanto, torna-se indispensável que essa
operacionalização ocorra mediante um perfeito
alinhamento entre a estratégia e o objetivo do
projeto. Tal pressuposto demanda objetivos claros
e sintéticos, tanto das estratégias quanto dos
projetos. Com efeito, a concepção de um projeto
considera um resultado antecipado, isto é, um
cenário futuro a ser alcançado para a organização.
PLANOS DE AÇÃO
Um plano de ação dá prioridade às iniciativas
mais importantes para o cumprimento de
determinados objetivos e metas; por isso, constituise
como uma espécie de guia que proporciona
22
Revista do Planejamento Estratégico SEFA

a importância de um Plano de Ação. E, quanto
melhor ele for, maior a garantia de atingir as metas
e os resultados desejados.
O Plano de Ação deve ser elaborado
considerando as demandas e avaliações das partes
interessadas (stakeholders), bem como o cenário em
que estão envolvidos. Quanto maior o envolvimento
dos responsáveis por sua execução, maior a garantia
de se atingir os resultados esperados. Um plano de
ação deve conter obrigatoriamente:
Objetivo - O QUE FAZER: São propósitos
específicos, alvos a serem alcançados ao longo
de determinado período de tempo, que, em
conjunto, resultarão no cumprimento da missão
da organização. Indica onde estarão concentrados
os esforços.
Estratégias - COMO FAZER: São os caminhos
escolhidos que indicam como a organização pretende
concretizar seus objetivos e, consequentemente
sua missão. Constituem respostas às ameaças e
às oportunidades identificadas, bem como, aos
pontos fracos e pontos fortes encontrados.
Cronograma - QUANDO FAZER: Relaciona
as atividades a serem executadas e o tempo previsto
para sua realização. O cronograma permite que se
faça um esforço no sentido de:
a) identificar o tempo necessário para a
execução;
b) estimar o tempo em face dos recursos
disponíveis;
c) analisar a possibilidade de superpor
atividades, executando-as paralelamente;
d) verificar a dependência entre as atividades.
Responsável - QUEM IRÁ FAZER: Indica o
responsável pela execução das atividades.
Recursos Necessários – COM QUE
FAREMOS: Identifica os recursos necessários para
a execução da ação. Uma vez o Plano de Ação
elaborado, é hora de acompanhar sua execução.
Revista do Planejamento Estratégico SEFA 23

Peter M. Dostler
Consultor da GD Consult
GESTÃO
ESTRATÉGICA
ORIENTADA PARA
RESULTADOS
A burocracia criou, ao longo dos anos, muitas barreiras entre os cidadãos
e os serviços públicos e para assegurar a entrega dos resultados exigidos pela
sociedade, é preciso primeiramente aperfeiçoar os instrumentos de gestão
pública. A gestão estratégica nas organizações, sejam elas públicas ou privadas,
insere-se nesta seara como um processo de estabelecimento de um estado
futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade.
A necessidade de formalização da gestão
estratégica está diretamente relacionada ao aumento
da complexidade da atividade a ser planejada ou ao
tamanho da organização. Em sua definição mais
simples pode-se dizer que com a gestão estratégica
o gestor procura prever e avaliar cursos de ação
alternativos e resultados a serem alcançados, bem
como os meios para atingi-los, como parte de um
processo racional de tomada de decisão.
É necessário também que se considere
a estruturação das incertezas em um plano
estratégico. Por isso, para que as organizações se
tornem bem sucedidas, é preciso que tenham um
pensamento estratégico que busca identificar, num
contexto marcado pelas mudanças e pelo conflito
entre inúmeros atores, os caminhos capazes de
potencializar oportunidades e reduzir riscos para
alcançar os resultados desejados.
A gestão estratégica orientada para resultados
adapta-se naturalmente às distintas características
de todo tipo de organização, pois contempla
conceitos comuns, numa arquitetura destinada
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Revista do Planejamento Estratégico SEFA

a criar condições para viabilizar o alcance de
resultados e ajustar a direção estratégica aos
ambientes de mudança.
Em organizações públicas, a implementação
de modelos de gestão estratégica baseados
na metodologia Balanced Scorecard ainda é
recente. No setor público, em especial, o desafio
de aperfeiçoar a alocação de recursos, reduzir
despesas e de ampliar a cobertura de atendimento
para os segmentos menos favorecidos da sociedade
brasileira vem demandando um crescente esforço
de profissionalizar a gestão da máquina pública.
A implementação da estratégia exige que
as pessoas estejam alinhadas e compromissadas
com o referencial estratégico organizacional.
Para assegurar essa conexão, a organização deve
dispor de processo de comunicação interna eficaz,
por essa razão é que deve ser feito um mapa
estratégico – ferramenta que apresenta, de forma
lógica e estruturada, a estratégia da organização.
O mapa aponta, por intermédio de um
conjunto de objetivos estratégicos equilibrados
em diversas perspectivas, interligados por relações
de causa e efeito e gerenciados por indicadores.
Ele traduz missão, a visão e a estratégia da
organização em um conjunto abrangente de
objetivos que direcionam o comportamento e o
desempenho organizacionais.
O mapa é uma ferramenta de comunicação
por reunir em um único ambiente visual missão,
a visão e os objetivos estratégicos. Ele expressa
de forma sintética e gráfica, a estratégia da
organização.
É possível afirmar, que após quase duas décadas,
a metodologia do BSC em muito influenciou
as organizações brasileiras na estruturação de
seus processos de gestão estratégica. A partir da
mobilização dessas lideranças, essas organizações
implementaram seus mapas estratégicos – com
indicadores, metas e iniciativas – planos de
Revista do Planejamento Estratégico SEFA
25

comunicação, sistemas de informação, além da
indispensável rotina das reuniões estratégicas.
Algumas inclusive avançaram e alinharam
a gestão estratégica com processos internos a
exemplo do orçamento, dos recursos humanos
e da tecnologia de informação. Tudo isso com o
intuito de construir um processo organizado de
gestão com foco nos resultados.
IMPLANTAÇÃO
Não existe uma única forma de se programar e
utilizar o BSC, pois cada organização adota a mais
conveniente à sua realidade: tanto pode utilizálo
como um sistema de medição como usufruílo
de forma mais abrangente, como sistema de
gestão. Diante disso, para que o processo de
implementação seja bem-sucedido, é preciso
estar atento aos seguintes princípios gerenciais,
adotados pelas organizações orientadas para
resultados:
• Mobilizar a mudança por meio de liderança
executiva;
• Traduzir a estratégia em termos operacionais;
• Alinhar a organização à estratégia;
• Transformar a estratégia em tarefa de todos;
• Converter a estratégia em processo contínuo.
FIGURA 2
OS CINCO PRINCÍPIOS
DA ORGANIZAÇÃO
ORIENTADA À ESTRATÉGIA
Os cinco princípios da organização
orientada à estratégia, Kaplan e Norton,
adaptado por Peter M. Dostler
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