Minas - Supermercado Moderno

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Minas - Supermercado Moderno

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ESTE SUPLEMENTO É PARTE INTEGRANTE DA EDIÇÃO DE OUTUBRO DE SUPERMERCADO MODERNO

ANO 1 • N o 1 • OUTUBRO 2010

A FORCA

DAS REDES

LOCAIS

VEJA TAMBÉM

Minas cresce mais que o Brasil

Duas empresas ensinam como

enfrentar a ruptura

Rede lucra 48% mais com

gerenciamento por categoria

Embora

Pão de Açúcar,

Walmart e

Carrefour

estejam

presentes no

Estado, são as

redes mineiras

que lideram o

autosserviço

local. E são

elas que se

multiplicam

sem parar.


4 Minas SUPERMERCADO MODERNO SUPLEMENTO REGIONAL 2010

Minas cresce mais

do que o Brasil

Por Natalie Catuogno Consani | redacaosm@lund.com.br

O Estado avança, avança e o varejo gosta, gosta. Com

índices que superam o desempenho nacional, MInas

transforma-se num mercado de consumo cada vez mais

atraente. Para o autosserviço é mais dinheiro no caixa.

Estado

Nada é melhor para o varejo do que

ter lojas em uma região que não

para de crescer. Os supermercadistas

mineiros sabem bem o que é

isso. O PIB de Minas tem avançado

mais do que o nacional nos últimos

sete anos, com exceção de 2006,

quando o aumento praticamente correspondeu ao

brasileiro, e de 2009, ano em que a crise financeira

mundial fez o Brasil recuar 0,2% e Minas retrair ainda

mais: 0,5%, segundo dados da Fiemg, federação

que reúne as indústrias locais. Neste ano, contudo, o

desempenho voltou a ser melhor. No segundo tri-

Minas é o segundo maior

mercado consumidor

Potencial geral

de consumo 2010

(em bilhões de reais)

Potencial de consumo de

alimentos 2010

(em bilhões de reais)

São Paulo 641,5 77,4

Minas Gerais 224,7 32,4

Rio de Janeiro 255,3 29,5

FONTE: IPC MARKETING

mestre, enquanto o PIB mineiro

cresceu 12,2%, o brasileiro avançou

apenas 9%. Os primeiros seis

meses fecharam com uma diferença

a favor da economia mineira

de 3 pontos percentuais.

O PIB per capita do Estado

tem refletido esses resultados.

Apresentou crescimento de 1,8%

ao ano entre 1995 e 2007. Já a economia

brasileira subiu menos,

1,6% ao ano. Os dados são da

Fundação João Pinheiro, ligada ao

governo do Estado.

Quando o assunto é capacidade

de consumo de alimentos, a

notícia é igualmente boa. Estudo

da consultoria IPC Marketing

mostra que Minas, a terceira economia

do País, tem potencial de

consumo neste ano de R$ 32,4 bilhões.

Rio de Janeiro, a segunda

economia, atinge R$ 29,5 bilhões.

O montante ainda é bem inferior

ao de São Paulo – de R$ 77,4 bilhões

–, mas Minas está sedimentando

seu caminho para se tornar

um mercado consumidor ainda

mais voraz.

O desenvolvimento do Estado

em várias áreas confirma as boas

expectativas. A produção física da


5

indústria mineira também tem crescido mais do que

a nacional. Em 2007, por exemplo, Minas avançou

8,6%. O Brasil cresceu 6,1%. O resultado foi ruim em

2008 e, principalmente 2009, em função da crise

mundial, mas, neste ano, a recuperação está sendo

vigorosa. Ao longo dos três primeiros meses, a produção

da indústria mineira cresceu a uma taxa média

de 2,3%, contra 1,8% da nacional. Se depender

dos investimentos do Estado e da consequente geração

de empregos, Minas também continuará tendo

Minas supera os índices nacionais.

Em 2006, enquanto a massa salarial

do Estado crescia nada menos de

7,9%, a do País subia modesto 0,8%. E,

desde então, os aumentos mineiros

têm sido superiores a 7% ao ano. Minas

Gerais virou o pãozinho de queijo

que todo varejo quer consumir. E, nos

próximos anos, as expectativas são

ainda melhores.

A MASSA SALARIAL DA INDÚSTRIA

CRESCE SEM PARAR DESDE 2004,

QUANDO CHEGOU A 11%, E DESDE 2006

TEM REGISTRADO 7% AO ANO

um mercado de consumo em crescimento.

Os investimentos públicos têm avançado

sem parar. Saltaram de R$ 1,1 bilhão em

2004 para R$ 3,7 bilhões em 2007.

Nenhum indicador, contudo, é tão importante

para o varejo quanto o do emprego

e o da massa salarial. Em Minas a taxa de

desemprego vem caindo pouco e de maneira

irregular. Mas, ainda assim, em abril cedeu

de 10,2% para 9,9% da população economicamente

ativa e, em maio, de 9,9% para

9,6%, segundo dados da Fundação João Pinheiro.

Já a evolução da

massa salarial, sobretudo

da indústria, tem

contribuído para o autosserviço

aumentar as

vendas – estima-se que

mais R$ 800 milhões

devam entrar nos caixas

neste ano em relação a

2009, segundo estimativa

da Amis (Associação

Mineira de Supermercados).

Mais uma vez

Estado não para

de investir

Investimento público em

Minas Gerais (bilhões de reais)

0,7

0,6

1,1

2,0

2,7

3,7

2002

PIB mineiro, alguns pontos acima

Aumento percentual do PIB

(Produto Interno Bruto)

4,0%

3,2%

Minas

Brasil

2005

3,9%

4,0%

Minas

Brasil

2006

5,8%

5,4%

Minas

Brasil

2007

2003

2004

2005

2006

2007

Investimento público significa

geração de emprego, tudo que o

autosserviço precisa para acumular

boas vendas

6,1%

5,1%

Minas

Brasil

- 0,5%

- 0,2%

Minas

Brasil

12,2%

9%

Minas

Brasil

2008 2009

1° trimestre

2010

Apesar do resultado negativo em 2009, o PIB dos dois primeiros

semestres deste ano coloca Minas novamente à frente.

11,8%

8,8%

Minas

Brasil

2° trimestre

2010

FONTE: FIEMG (FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS

DO ESTADO DE MINAS GERAIS)

FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO

Desempenho da indústria de Minas

Aumento da produção física da indústria

mineira x nacional*

6,7%

3,7%

Minas

Brasil

2005 * 2006 * 2007 2008

11%

8,7%

Minas

Brasil

4,1%

2,9%

Minas

Brasil

Renda do mineiro na frente

Massa salarial da indústria*

9,9%

3,8%

Minas

Brasil

8,6%

6,1%

Minas

Brasil

7,9%

0,8%

Minas

Brasil

1,6%

3,1%

Minas

Brasil

*

Acumulado de janeiro

a outubro de cada ano

FONTE: FIEMG (FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS

DO ESTADO DE MINAS GERAIS)

7,7%

5,1%

Minas

Brasil

7,8%

5,2%

Minas

Brasil

2004 * 2005 * 2006 * 2007 2008 *

*Acumulado de janeiro a outubro

FONTE: FIEMG (FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS

DO ESTADO DE MINAS GERAIS)

- 17,6%

- 10,7%

Minas

Brasil

2009

Ao longo dos três primeiros meses deste ano, a

indústria mineira cresceu à taxa média de 2,3%,

enquanto a nacional cresceu a uma média de 1,8%,

segundo a Fundação João Pinheiro

O aumento da renda tem relação direta com as

vendas do varejo. Quanto mais o público ganha,

sobretudo das classes sociais C, D e E, mais cresce

o consumo de alimentos


6 Minas Supermercado moderno suplemento regional 2010

supermercados

Sete anos seguidos

de crescimento

Por Natalie Catuogno Consani | redacaosm@lund.com.br

De 2003 a 2009, o

autosserviço alimentar de

Minas cresceu 23%. Neste

ano, deve fechar a receita em

R$ 13,1 bilhões – R$ 800

milhões a mais do que em

2009. A participação nas

vendas nacionais subiu e o

faturamento por metro

quadrado é o maior do País.

assim como a economia do Estado,

o autosserviço mineiro não tem do

que se queixar. O setor tem aumentado

as vendas, o número de lojas e

a produtividade. Segundo dados da

Amis, associação que reúne os supermercadistas

de Minas Gerais, o

setor elevou o faturamento de R$ 10 bilhões em

2003 para R$ 12,3 bilhões no ano passado, num

crescimento ininterrupto. A previsão é faturar, pelo

menos, R$ 13,1 bilhões neste ano. Em mesmas lojas,

o avanço também tem sido considerável. Descontada

a inflação, as vendas aumentaram 5,9% em 2007,

9% em 2008 e outros 5,5% em 2009.

Além da conjuntura favorável, o Estado tem se

beneficiado, assim como outras regiões do País, dos

programas sociais do governo. O bolsa-família, por

exemplo, trouxe para o mercado de consumo milhões

de pessoas.

produtividade é 25% superior à média brasileira

(Faturamento/m 2 )

mg

sudeste sem MG

R$ 15.964

R$ 17.434

Brasil

R$ 13.932

Fonte: 39º RelAtóRio AnuAl De SupeRMeRcADo MoDeRno - 2010


7


SÃO

PAULO

36,5

minas: 4º faturamento

do autosserviço no país

participação dos estados no faturamento

do autosserviço alimentar (%)


RIO GRANDE

DO SUL


RIO DE

JANEIRO


MINAS

GERAIS

9,7 8,8 8,5

Vendas sobem 31%

Faturamento Autosserviço Mineiro

(em bilhões de reais)

*

projeção

10,0 10,2 10,6

2003

2004

2005

11,0

2006

11,5

2007

12,0

2008

12,3

2009

13,1

2010 *

Fonte: AMiS – ASSociAÇÃo MineiRA De SupeRMeRcADoS

2009 2009 2009 2009

Fonte: ABRAS (ASSociAÇÃo BRASileiRA De SupeRMeRcADoS)

Minas continua uma região de grandes desigualdades

(como todo o Brasil), mas mesmo nas áreas mais pobres se

observa a ascensão da baixa renda à condição de classe média.

Lojas independentes, que atuam nas periferias das cidades,

e redes posicionadas para atender a baixa renda têm

se beneficiado desse aumento de poder de compra.

Nas áreas mais abastadas, super e hipermercados também

encontram razões para comemorar. As lojas dirigidas

às classes A e B não só elevam o tíquete médio como

melhoram a rentabilidade com vendas de produtos de

maior valor e de seções gourmet, como creperias.

Esse cenário favorável é uma das razões que explicam a

produtividade do autosserviço mineiro em vendas por metro

quadrado – a maior do País. Dados do Relatório Anual

de Supermercado Moderno mostram que Minas fatura R$

17.434 m 2 /ano, enquanto o Brasil contabiliza uma média

R$ 13.932 m 2 . Ou seja, nada menos do que 25% mais.

Os ganhos financiam o espírito empreendedor do mineiro,

que não para de investir em novas lojas e reformas

– de R$ 100 milhões em 2003 para estimados R$ 200 milhões

em 2010, o maior desembolso dos últimos sete anos.

Não é à toa, portanto, que

Minas aumentou sua participação

nas vendas do autosserviço

brasileiro. Em 2008, respondia

por 8% do faturamento

e, no ano passado, subiu para

investimentos

crescem 100%

(Abertura de novas lojas e reformas,

em milhões de reais)

*projeção

100

150

120

140

180

145 150 200

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 *

Fonte: AMiS – ASSociAÇÃo MineiRA De SupeRMeRcADoS

inaugurações quase duplicam

(em unidades) *projeção

22 25 28 30 30 35 28 40

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 *

Fonte: AMiS – ASSociAÇÃo MineiRA De SupeRMeRcADoS


8 Minas Supermercado Moderno suplemento regional 2010

8,5%, segundo a Abras (Associação

Brasileira de Supermercados).

A alta de 0,5 ponto percentual

pode parecer pouco, mas não é.

No mesmo período, 20 Estados

perderam participação ou estacionaram.

Entre eles, o Rio Grande do Sul, vice-líder

do varejo nacional, que recuou de 10,7% para 9,7%, e

Bahia, cuja queda foi de 6,8% para 6,4%.

Minas Gerais, portanto, está no roteiro de quem

sonha com crescimento, suspira por oportunidades e

comemora bons resultados.

As 10 maiores empresas de Minas Gerais

(Dados do 39º Relatório Anual de Supermercado Moderno)

*

Variação nominal do faturamento (sem descontar a inflação) comparando 2009 e 2008

1 BRETAS

Faturamento (R$) aumento Faturamento * Nº Lojas Posiç ão no ranking Brasil 09 Posiç ão no ranking Brasil 08

2,1 bilhões 15,5% 59 7 5

2 DMA

Faturamento (R$) aumento Faturamento * Nº Lojas Posiç ão no ranking Brasil 09 Posiç ão no ranking Brasil 08

1,8 bilhão 5% 88 8 8

3 bh supermercados

Faturamento (R$) aumento Faturamento * Nº Lojas Posiç ão no ranking Brasil 09 Posiç ão no ranking Brasil 08

1,2 bilhão 15,8% 92 15 16

4 Bahamas

Faturamento (R$) aumento Faturamento * Nº Lojas Posiç ão no ranking Brasil 09 Posiç ão no ranking Brasil 08

695 milhões 15,6% 24 21 20

5 Adição

Faturamento (R$) aumento Faturamento * Nº Lojas Posiç ão no ranking Brasil 09 Posiç ão no ranking Brasil 08

373 milhões 19,5% 19 33 32

6 Verdemar

Faturamento (R$) aumento Faturamento * Nº Lojas Posiç ão no ranking Brasil 09 Posiç ão no ranking Brasil 08

207 milhões 21,9% 4 51 54

7 Luiz Tonin

Faturamento (R$) aumento Faturamento * Nº Lojas Posiç ão no ranking Brasil 09 Posiç ão no ranking Brasil 08

204 milhões 33% 8 52 64

8 Maglioni Ribeiro

Faturamento (R$) aumento Faturamento * Nº Lojas Posiç ão no ranking Brasil 09 Posiç ão no ranking Brasil 08

202 milhões 31,1% 11 53 61

9 Comércio de Distribuição Sales

Faturamento (R$) aumento Faturamento * Nº Lojas Posiç ão no ranking Brasil 09 Posiç ão no ranking Brasil 08

199 milhões 8,2% 12 54 48

10 Cooperativa de Consumo Empregados da Usiminas

Faturamento (R$) aumento Faturamento * Nº Lojas Posiç ão no ranking Brasil 09 Posiç ão no ranking Brasil 08

116 milhões 5,3% 3 79 75

Fonte: 39º Relatório Anual de supermercado moderno - 2010


12 Minas Supermercado moderno suplemento regional 2010

a força das redes locais

Sem mineirice

não tem negócio

Por Natalie Catuogno Consani | redacaosm@lund.com.br

Embora os gigantes do ramo estejam presentes no Estado,

principalmente em Belo Horizonte, são as redes locais que lideram o

autosserviço local. E são elas que se multiplicam sem parar.

João de FreiTaS

divulgação

não, a foto não é da época da hiperinflação. É recente e foi tirada em uma das redes que mais crescem

em minas: a BH, que, em 14 anos, inaugurou 107 unidades e hoje fatura r$ 1,1 bilhão.


13

Para quem gosta

de afirmar que o

autosserviço nacional

tende a se

consolidar bem

mais, que os gigantes

do ramo

se espalharão pelo Brasil e que as

redes locais deverão ser engolidas

pelos maiores, Minas manda um

recado: aqui não é bem assim.

Do total de 6.700 lojas em

todo o Estado, 30% –

2.010 em números

absolutos — correspondem

a pontos

de venda das grandes

redes locais.

As três gigantes

nacionais – Pão de

Açúcar, Carrefour

e Walmart – juntas,

têm apenas 34 lojas.

O que explica o predomínio

das redes locais

Os investimentos em expansão.

Em 2010, deverão

surgir 40 novas unidades

e ser gastos R$ 200

milhões em inaugurações

e reformas, segundo

estimativas da Amis

(Associação Mineira de

Supermercados) – R$ 50

milhões a mais do que

em 2009 e o dobro de

2003. As aquisições também

estão sendo lideradas

pelas redes médias

e grandes do próprio

Estado e não pelos gigantes

do setor. Caso do

BH Supermercados, que

tem comprado lojas ou pequenas redes na periferia

de Belo Horizonte e em cidades próximas da capital.

Em 14 anos de existência, a companhia já contabiliza

107 unidades e pretende fechar 2010 com mais cinco.

Em 2009, faturou quase R$ 1,2 bilhão, valor 16%

superior ao do ano anterior.

Outro exemplo é o Bahamas,

24 supermercados na região de

Juiz de Fora. Nos últimos

gigantes

34

loJas

redes

mineiras

2.010

loJas

três anos, a empresa

abriu em média

duas lojas por ano

e agora planeja

adquirir unidades

independentes no

interior do Estado.

“Queremos comprar

pelo menos

seis lojas até 2011”,

conta Jovino Campos,

superintendente

da rede. O Bahamas também

deve inaugurar um centro

de distribuição ainda em 2010. E

é essa gana por crescimento que

explica o aumento nas vendas de

15% no último ano, atingindo R$

695,1 milhões.

O varejo local, portanto, está

demarcando seu território. Reflexo

do desejo de permanecer

no mercado de maneira sólida

e lucrativa (quanto mais lojas,

mais escala de compras e vendas)

e até de ter bala na agulha

numa eventual venda.

Segundo Nuno Fouto, professor

do Provar (programa de varejo

da escola de administração

da USP), a musculatura das redes

mineiras mostra que elas podem

competir com as gigantes e até

expandir sua atuação para fora

“enquanto as

redes mineiras

estiverem

crescendo,

não têm por

que passar o

negócio para

a frente. não

adianta nem

os gigantes

pressionarem”

alejanDro paDron, Consultor Da ibm

João de FreiTaS


14 Minas Supermercado Moderno suplemento regional 2010

A rede Bahamas tem

aberto em média duas

lojas por ano. Uma das

últimas é o empório

gourmet-verde, que

tem sortimento

sofisticado e uma

operação sustentável.

A rede opera com

24 supermercados,

alguns para o público

C/D e outros para o

consumidor A/B.

de Minas. Já existem dois

exemplos. A rede Bretas,

que tem 14 lojas em Goiás

e uma na Bahia, e a DMA

com 19 supermercados

no ES, sendo a segunda

maior rede do Estado.

Fouto também considera

mostra de inteligência local a

participação de alguns varejistas

em mais de uma empresa de

autosserviço. Exemplo: um sócio

da DMA, 8ª rede no ranking

nacional, com faturamento de R$

“Num futuro próximo, algumas empresas podem

oficializar acordos de cooperação e promover fusões,

para ficar ainda mais fortes e capazes de ultrapassar

as fronteiras do Estado”, diz Fouto.

O fortalecimento das redes mineiras, entretanto,

não se deve apenas aos investimentos em expansão.

Tocada diretamente pelos donos, elas conseguem

acompanhar de perto a operação, corrigir rapidamente

os problemas, aproveitar melhor as oportunidades

e mudar de rumo sem passar por muitas

instâncias de decisão. Conseguem operar com eficiência

e estabelecer uma boa relação com o cliente.

“Isso não acontece numa empresa gigante, com

padrão global, mais engessada”, explica Alejandro

divulgação

Em dois anos, só a rede BH inaugurou 20 unidades,

boa parte delas por aquisição de lojas independentes

1,7 bilhão, tem participação no

Supermercado BH. Outro, também

da DMA, comanda com o

filho a recém-lançada rede Opção,

que começou comprando

quatro unidades e deve adquirir

mais onze até o fim do ano.

Padron, consultor da IBM especializado em varejo.

Soma-se a essa vantagem duas particularidades

mineiras, apontadas com unanimidade por consultores

e supermercadistas ouvidos por SM: os mineiros

são conservadores e defendem as empresas locais.

“O consumidor respeita muito sua ‘mineirice’

e exige esse respeito também. Para quem vem de


16 Minas Supermercado Moderno suplemento regional 2010

Alguns

empresários

mineiros já

ultrapassaram

as fronteiras

do Estado.

Bretas tem 14

lojas em Goiás e

uma na Bahia.

fora, é preciso assimilar

a cultura

local, que é muito

complexa, e tomar

cuidado com as

sutilezas, pois elas

podem determinar

o sucesso ou

o insucesso de um

negócio”, diz Adilson

Rodrigues,

superintendente

da Amis (Associação Mineira de

Supermercados). Isso não significa

que os gigantes permanecerão

tímidos no mercado mineiro.

Ao contrário. Consultores

apostam que eles colocarão em

prática estratégias de avanço no

Estado. A questão é saber como,

quando e comprando quem.

Carrefour, Pão de Açúcar e

Walmart não revelam quanto

ainda pretendem investir em

Minas nos próximos anos. Tudo

o que dizem é que a região Sudeste

é uma das mais importantes

para o desenvolvimento de

seus respectivos negócios.

Fouto explica que os grandes

têm dificuldade de avançar

porque precisam de escala. Não

podem, por exemplo, abrir uma

ou duas lojas. Antes de iniciar a

atuação em uma cidade mineira,

precisam garantir um certo

número de supermercados e de

vendas, o que, segundo consultores, vai forçá-los a

adquirir redes locais.

Ofertas já foram feitas. Jovino Campos, do

Bahamas, contou, sem revelar nomes, que já recebeu

“várias” propostas de compra. Os interessados

eram varejistas de fora, fundos de pensão e

empresas de investimentos.

“Não me interessa vender, pois acredito no

potencial de crescimento da minha rede. Não

descarto vir a aceitar uma oferta, mas, no momento,

sou eu quem vou às compras”, comenta.

Segundo Alejandro Padron, enquanto as mineiras

estiverem crescendo, não têm por que passar o

negócio para a frente. Nesse estágio, não adianta

nem os gigantes pressionarem. Mas pode ser que

chegue o dia em que a perspectiva de avanço seja

menos favorável que o preço oferecido. “Aí as redes

de fora poderão se dar bem”, avalia ele. Até lá é a

mineirice que lidera o autosserviço local.

Gigantes em Minas

Presença modesta

grupo PÃO DE AÇÚCAR • 5 lojas

3 lojas Extra Hipermercados (Belo Horizonte)

2 lojas de outros formatos (Contagem e Uberlândia)

WALMART • 4 lojas

2 bandeira Walmart (Contagem e Uberaba)

2 bandeira Maxxi (Belo Horizonte e Montes Claros)

CARREFOUR • 25 lojas

17 Carrefour Bairro (Belo Horizonte)

7 hiper (Belo Horizonte, Contagem,

Uberlândia, Uberaba e Juiz de Fora)

1 Atacadão (Uberlândia)

Fonte: Amis

Vantagens das redes locais: ao contrário

dos gigantes, estão mais perto do cliente e

são mais ágeis em suas decisões


22 Minas Supermercado moderno suplemento regional 2010

ruptura

nessas duas redes não

faltam produtos

rede abc

rede Super noSSo

divulgaçaão

Nelas, o ataque ao problema foi exemplar. Exigiu investimentos

e novos processos, mas os resultados compensaram. Veja se, entre as práticas

adotadas, existem algumas para o seu negócio.


23

Por Natalie Catuogno Consani | redacaosm@lund.com.br

Quando um incêndio destruiu em 2008

o CD da rede ABC, 21 lojas e R$ 373,1

milhões de faturamento anual, não

passou pela cabeça dos donos Valdemar

do Amaral, seu filho Thúlio Martins

e o sócio Walchir do Amaral, que

aquele mal (tão penoso) acabaria resolvendo

um dos problemas da empresa: o alto índice

de ruptura. Com o incêndio, o nível chegou a 20%

sobre o total de itens. Hoje, dois anos depois, a taxa

média é comemorada em 4,5%.

A verdade é que a empresa crescia mais do que sua

infraestrutura para abastecer as lojas. Com o incêndio,

ficou evidente que era preciso rever investimentos,

processos e controles. Foi o que aconteceu. Além de

construir um centro de distribuição moderno de 20

mil m 2 (o anterior tinha apenas 8 mil m 2 ), a rede dobrou

o número de caminhões e hoje conta com 26 veículos.

Com o CD e a frota, o ABC poderá atender 40

lojas – 19 a mais do que hoje, que correspondem ao

crescimento planejado para os próximos anos.

A empresa também informatizou o sistema de

conferência do recebimento de mercadorias. Até então

a tarefa era manual item a item. Hoje, conta com

leitores de código de barras, que tornam a operação

mais rápida e segura. “As entregas

nas lojas, que aconteciam

duas vezes por semana,

Qual o ÍndiCe deseJÁVel

Q

passaram a ser feitas diariamente”,

conta Marcos Augusto

uatro em cada cinco lojas visitadas por Sm em Belo

Horizonte, em duas ocasiões diferentes, apresentavam

algum nível de ruptura, que variava da presença de poucas

da Silva, gerente comercial.

unidades de determinado item até a falta total do produto. Na

Além disso, o recebimento prática, isso significou perdas de vendas e insatisfação do

dos produtos no CD passou a consumidor. Adilson Rodrigues, superintendente da Associação

seguir normas de agendamento

para o melhor funciona-

ruptura é equivalente ao nacional – oscila entre 8% e 10% do

Mineira de Supermercados, afirma que o índice mineiro de

total de produtos –, mas reconhece que o dado foi obtido em

mento da operação. Tudo com

levantamento informal. Para Roberto de Oliveira, professor de

o objetivo de aumentar a velocidade

de abastecimento.

o grande problema é a crença do varejista de que ruptura de 8%

estudos do varejo da Escola Superior de Propaganda e Marketing,

Outra mudança benéfica: a é aceitável. “Não é”, afirma ele. “O índice aceito no mundo é de

rede aumentou de oito para apenas 2%.” Segundo Oliveira, o ideal seria ter como objetivo

doze o número de compradores.

Antes, cada profissional era

ruptura zero. “Como sempre ocorrerão falhas, o índice alcançado

coincidiria com o padrão internacional, que é bem melhor do que

o observado hoje nos supermercados de todo o País”, acrescenta.

responsável por adquirir três

Ruptura em

uma loja de Belo

Horizonte: o

varejista costuma

aceitar índice

de 8%, quando

deveria aceitar no

máximo 2%

divulgaçaão


24 Minas Supermercado moderno suplemento regional 2010

combate ao probLema

As razões de ruptura em Minas são parecidas com as que ocorrem em qualquer região do País. E,

como em qualquer lugar, os fornecedores também têm sua parcela de contribuição ao entregar o

pedido incompleto ou atrasar na entrega. Mas a maioria dos problemas pode ser resolvida em casa.

Veja como atacar as dificuldades.

o que acontece

◉ As empresas acreditam que

podem ter controle de ruptura em

todo o sortimento

◉ erro no cálculo de compra –

pedidos aquém da demanda

◉ Estender as negociações para obter

o melhor preço, enquanto o produto

se esgota no estoque

◉ Controle ineficiente

no recebimento dos produtos

◉ Entrega pelo fornecedor de pedido

incompleto ou com atraso

◉ incompatibilidade entre dados

de estoque no depósito, centro de

distribuição e loja

◉ Incompatibilidade entre dados

físicos e dados do sistema

◉ descompasso entre pedido

da loja e entrega do CD

◉ estoque na prateleira ou no

depósito da loja cai e ninguém se

sente responsável por isso

»

»

»

»

»

»

»

»

»

o que fazer

◆ O ideal é monitorar o essencial: itens de alto giro;

os que apresentam índice de ruptura muito elevado; ou

que formam a imagem da loja – produtos sofisticados

para público A, por exemplo

◆ Considere histórico de vendas, ações promocionais,

campanhas publicitárias e até mudanças climáticas

◆ Não adianta conseguir bom preço se a loja não tem

produto para vender

◆ É preciso informatizar a operação, treinar profissionais

e instituir processos

◆ Área de compras tem de renegociar com o fornecedor

ou buscar alternativas. Melhorar relacionamento com os

fornecedores reduz o problema.

◆ É essencial contar com um software de gestão que

integre pelo menos as áreas de vendas, compras, de

contas a pagar e CD

◆ Realizar inventários regulares

◆ Um sistema de gestão integrado pode permitir que

disparo do pedido seja automático. É preciso também

definir frequência adequada de entrega, de acordo com

as vendas de cada loja.

◆ É bom manter encarregados ou repositores

monitorando o nível de estoque e criar processo para

que a loja acione o CD


25

mil itens e lidar com 70 fornecedores. Agora, compra

dois mil itens e se relaciona com até 50 fornecedores.

“O volume de trabalho diminuiu, sobrando tempo

para analisar giro, estoque, rentabilidade e, assim, aumentar

o foco nas categorias”, diz Silva.

Já o software, que dá sustentação à equipe comercial,

permite o controle, em tempo real, de tudo o que

está no CD. Como a rede definiu quais seriam os es-

O novo CD de 20 mil m 2 ,

garante ao ABC maior

capacidade de armazenagem

toques mínimos e máximos,

quando um item atinge o nível

mínimo, o sistema avisa o comprador,

que se encarrega de novo

pedido. Já as lojas são abastecidas

automaticamente. O lema é: “Se

não faltar no CD não faltará no

supermercado”, diz Silva. Vale

lembrar que o software usado pelo

ABC é de gestão integrada – ele

conecta a frente de caixa ao estoque

das lojas e do CD e ao setor de

pagamento de fornecedores, entre

divulgação

As entregas nas lojas da rede

abc, que aconteciam duas vezes

por semana, passaram a ser

feitas diariamente


26 Minas Supermercado Moderno suplemento regional 2010

outros. Ou seja, permite que a empresa

conheça o sortimento disponível:

o que falta, o que está

sendo pago, o que será entregue.

Para fechar o pacote antirruptura,

a rede tornou sistemática a medição

de falta de produtos. Duas vezes

por semana, há tomada de dados

em todas as filiais. Se o índice

de uma categoria chega a 5% ou

supera essa marca, o comprador

da categoria é chamado na hora

para dar explicações. “As grandes

indústrias também estão fazendo

um trabalho interessante e propondo

a retirada do cadastro de itens

com pouco giro. Por sugestão da

Unilever, eliminamos 50 itens das

prateleiras”, diz Silva.

Com a ruptura em queda (a meta é atingir 4%), o

incêndio hoje é apenas uma má lembrança. O ABC

transformou um problema em oportunidade.

Super Nosso reduz

ruptura de 6% para 4%

Euler Nejm, presidente da rede Super Nosso, seguiu

caminho semelhante. A sua rede, de 11 lojas, não sofreu

nenhum baque sério, mas corria o risco de ver o

cliente altamente exigente das classes A procurar os

concorrentes. Ter ruptura em produtos exclusivos e

marcas conceituadas, valorizados pela clientela, significava

perder vendas. O público simplesmente não

troca o que deseja por similares. Soma-se a esse risco,

outro – o do lucro comprometido por falta de

produtos que garantem margens altas. A empresa

precisava enfrentar o problema e colocou em prática

um plano de ação. Definiu um índice aceitável de


27

ruptura para cada categoria – isso a partir de dados

de vendas e rentabilidade. Na média, o índice máximo

é de 3%. Definiu também um planograma por

categoria, que aponta o número de frentes e a quantidade

de SKUs que cada produto deve ocupar nas

prateleiras. Com essa iniciativa, consegue hoje calcular

o estoque ideal de cada item por loja. Para o plano

Como reduzir riscos no recebimento

Existem várias técnicas para controlar o recebimento de

mercadoria e, assim, reduzir a ruptura. Uma delas é

chamada de romaneio cego. Um funcionário faz a

contagem do lote recebido (manual ou com leitor de código

de barras), preenche uma nota fiscal em branco com os

dados coletados e cruza as informações com as do pedido.

Em caso de divergência, a empresa pode solicitar desconto

sobre a mercadoria que falta e recorrer rapidamente a

outros fornecedores como alternativa para abastecer a loja.

Falta de produtos sofisticados e

de marcas conceituadas, quando

valorizados pela clientela,

significa perda de vendas E LUCROS

funcionar, Nejm delegou tarefas.

São os compradores de cada categoria

os responsáveis por manter

os índices em dia. “Nosso controle

é por departamento e categoria”,

diz Nejm. “Desde que começamos

a enfrentar o problema e reduzir a

ruptura, o Super Nosso elevou as

vendas, ficou mais rentável e tem

clientes mais satisfeitos. A ruptura

média, que era de 6%, caiu para

4%, e nossa meta é que chegue a

3%”, se entusiasma Nejm.


29 Minas SUPERMERCADO MODERNO SUPLEMENTO REGIONAL 2010

Por Natalie Catuogno Consani | redacaosm@lund.com.br

Supermercados BH

Especialista nas classes CD

Com crescimento

real nas vendas

de 10,3% no

último ano, a rede

mineira se destaca

por ter uma

estratégia clara de

preços baixos

As lojas são despojadas, têm equipamentos

simples e pouco serviço.

Mas o posicionamento é claro: preço

baixo para atender bem as classes

C e D. Desde que a rede BH foi

fundada em 1996, todas as decisões

dos proprietários giram em torno

dessa estratégia. A empresa inaugura ou compra lojas

na periferia das cidades, pertinho do público de

baixa renda. E não abre nenhuma unidade sem antes

planejar o sortimento e ajustar os preços à realidade

local. O custo da operação é baixo, a margem estreita

e as despesas controladas. “Sabemos que o cliente

precisa antes de tudo de preço baixo”, costuma declarar

o sócio Pedro Lourenço.

Para a responsável pelo marketing da

rede, Grasiélli Caldeira, o BH também se

destaca por se adaptar às mudanças de

mercado. Um exemplo: desde que a direção

da empresa percebeu que o cliente

com maior poder aquisitivo passou

a frequentar as lojas, o

mix tem sofrido ajustes.

“Estamos atendendo a demada da

classe C, que hoje ganha mais e

pode adquirir outros produtos e

marcas”, explica ela.

A rede tem outro trunfo: está

sempre reinvestindo no próprio

negócio, abrindo novas unidades

ou comprando lojas e redes menores.

Nos últimos tempos, foram

inauguradas sete unidades ao ano

– ou uma a cada 49 dias. Em 2004,

com apenas oito anos, a empresa

somava 24 lojas espalhadas pela

região metropolitana de Belo Horizonte.

Neste ano, deve contabilizar

112 unidades. Não é à toa que

a empresa atingiu R$ 1,1 bilhão

em vendas e teve crescimento

real, em 2009, de 10,3%, acima da

média nacional de 8,4%.

Expansão acelerada

e ofertas agressivas

explicam o sucesso

da rede BH

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