p r o g r a m a ç ã o d e t a l h a d a - Lean Summit 2010

lean.org.br

p r o g r a m a ç ã o d e t a l h a d a - Lean Summit 2010

p r o g r a m a ç ã o d e t a l h a d a

São Paulo

3 e 4 de agosto


Pré Summit - 2 de agosto, 08h30 às 17h30


Lean Summit - 3 de agosto

07h00 às 08h30

Manufatura discreta Processos Manufatura Serviços e administração

08h30 às 10h00

(coffee break

10h00 às 10h30)

• Gestão lean para longo prazo – James Womack

• Indicadores de desempenho para a gestão lean – Orest Fiume

EVOLUÇÃO DO GESTÃO DO COMPORTAMENTO VALOR PARA LOGÍSTICA OPERAÇÕES LEAN EM SERVIÇOS

SISTEMA LEAN NEGÓCIO E APRENDIZADO O CLIENTE E FLUXO E PROCESSOS

DE INFORMAÇÃO

ADMINISTRATIVOS

Sessões A 1A 2A 3A 4A 5A 6A 7A

10h30 às 12h30

Evolução do Hoshin Kanri - Hansei - Soluções enxutas Logística interna Consolidando a Lean office

Sistema Toyota desdobramento reflexão para ditando o ritmo cultura lean nos

da estratégia o aprendizado times de trabalho

- Takahiro Fujimoto - Stihl - Honsha - James Womack - Schulz - Philips - AstraZeneca

- Plásticos Maradei - VW - Embraer - Saint Gobain

- Alcoa - Robert Bosch

- Dana

................................................................................... Almoço - 12h30 às 14h00 .....................................................................................

Sessões B 1B 2B 3B 4B 5B 6B 7B

14h00 às 17h30

(coffee break

15h30 às 16h00)

Impacto do lean Contabilidade Gerenciando Inovando para Como tudo Desafios da Simulação -

na indústria Lean para o o cliente se conecta no transformação lean em serviços

automobilística aprendizado - A3 fluxo de valor e administração

- James Womack - Orest Fiume - John Shook - LSG Sky Chefs - Rick Harris - BRF Brasil Foods - Honsha

- Fiat - 3M - Nipro

- VW - Bombril

- Robert Bosch - J. Macêdo

..................................................................... ..................................................................

Lean Summit - 4 de agosto

Sessões C 1C 2C 3C 4C 5C 6C 7C

08h30 às 12h00

(coffee break

10h00 às 10h30)

Painel dos Indicadores de Trabalho padrão Desenvolvimento Programação Avançando nos Lean em

Presidentes desempenho da liderança com de produtos e da nivelada da fundamentos serviços

gestão visual complexidade produção

- AstraZeneca - Orest Fiume - Joe Murli - Takahiro Fujimoto - Rick Harris - John Shook - Hospital S.Camilo

- Cedro Textil - Ci&T

- Embraer

- Mangels

..................................................................................... Almoço - 12h00 às 13h30 ...................................................................................

Sessões D 1D 2D 3D 4D 5D 6D 7D

13h30 às 15h30

(coffee break

15h30 às 16h00)

Da gestão Lean na área de Comportamento Lean alavancando Logística externa Reduzindo o Gestão visual em

moderna para suprimentos e atitudes na oportunidades - integração da impacto no administração e

a gestão lean mudança em vendas cadeia logística meio ambiente serviços

- James Womack - Embraer - Lean Institute - 3M - Stihl - LSG Sky Chefs - Joe Murli

Brasil - Robert Bosch - BBraun

- Mars

16h00 – 17h30


• Retorno aos fundamentos - John Shook

• A crise do setor automobilístico e o lean:

experiências japonesas - Takahiro Fujimoto

Pós Summit - 5 de agosto


Roteiro 1

• Volkswagen


Saint Gobain

Roteiro 2

• Rolls Royce


Festo

Roteiro 3

• Embraer


DuPont


Gerenciando para

o aprendizado (A3)

- John Shook

Contabilidade

Gerencial para a

empresa lean

- Orest Fiume

Trabalho padrão

da liderança com

a gestão visual

- Joe Murli

Como tudo se

conecta no fluxo

de valor lean

- Rick Harris


Palestrantes internacionais

James Womack

Presidente do Lean Enterprise

Institute, EUA, e chairman da Lean

Global Network. Considerado um

dos maiores pensadores lean do

mundo. Co-autor dos livros

“A Máquina que Mudou o Mundo”,

“A Mentalidade Enxuta nas Empresas”

e “Soluções Enxutas”.

John Shook

Senior Advisor do Lean Enterprise

Institute. Foi gerente da Toyota no

Japão e um dos responsáveis diretos

por levar o sistema da empresa para

os EUA. Co-autor de “Aprendendo

a Enxergar” e “Kaizen Express”,

e autor de “Gerenciando para o

Aprendizado”.

Takahiro Fujimoto

Professor doutor da Universidade de

Tokyo, lecionou na Harvard Business

School e na INSEAD. Co-autor

dos livros “Product Development

Performance”, “The Birth of Lean

e “The Evolution of a Manufacturing

System at Toyota”.

Orest Fiume

Instrutor do Lean Enterprise Institute

e consultor. Foi vice-presidente

de finanças e administração da

Wiremold, onde liderou a conversão

para a contabilidade lean.

Co-autor do livro “Real Numbers:

Management Accounting in a

Lean Organization”.

Rick Harris

Presidente da Harris Lean Systems,

EUA. Obteve grande experiência

como gerente da montagem final

de veículos da Toyota Motor

Manufacturing-Kentucky (TMMK)

e na planta de montagem Tsutsumi

em Toyota City, no Japão.

Co-autor dos livros “Criando

Fluxo Contínuo”, “Fazendo Fluir

os Materiais”, “Developing a Lean

Workforce” e “Lean Connections”.

Joe Murli

Instrutor do Lean Enterprise Institute

e consultor. Como diretor da

Ensign Bickford, liderou a empresa,

levando-a a ganhar o Prêmio Shingo

por excelência operacional.

Foi vice-presidente de manufatura

da Kamatics.

Empresas que compartilharão experiências

• Alcoa

• Dana

• J. Macêdo

• Rolls Royce

• AstraZeneca do Brasil

• DuPont do Brasil S.A

• LSG Sky Chefs

• Saint Gobain

• Andrade Gutierrez

• Embraer

• Mangels Industrial

• Schulz - Divisão Automotiva

• BBraun

• Festo

• Mars

• Stihl Ferramentas Motorizadas

• Bombril

• Fiat

• Nipro

• Volkswagen

• BRF - Brasil Foods

• Henkel

• Philips

• 3M

• Cedro Textil

• Honsha

• Plásticos Maradei

• Ci&T

• Hospital São Camilo

• Robert Bosch

1


Palestrantes

Alex Vieira

Gerente de Logística - Mars

Alvair Torres

Instrutor - Lean Institute Brasil

Adriano Lorenzetti Bassetto

Diretor Industrial - Bombril

Aguinaldo Diniz Filho

Diretor Presidente - Cedro Textil

Alysson Paolinelli

Diretor Industrial - J.Macêdo

Aminadab Nunes

Diretor de Tecnologia - Ci&T

Anderson Tomasi

Especialista em Lean Manufacturing - Schulz/

Divisão Automotiva

Besaliel Botelho

Vice-Presidente para a América Latina -

Robert Bosch

Bruno Luis Ferrari Salmeron

Diretor de Operações - Schulz/

Divisão Automotiva

Carlos A. Campos

Supervisor de Centro de Relacionamento

com Clientes - 3M

Cid Fontana Lopez

Instrutor - Lean Institute Brasil

Christopher Thompson

Gerente de Projetos - Lean Institute Brasil

Cláudio Carraro

Gerente de Meio Ambiente - BBraun

Claudio Jose de Souza Rosa

Gerente CSC Finanças - Saint-Gobain do Brasil

Cledorvino Belini

Presidente da Fiat

Daniela Akemi

Gerente da Qualidade - Hospital São Camilo

Eldo Bonifácio Curtarelli

Gerente de Engenharia - BRF/Brasil Foods

Elielson Marostiga

Supervisor Executivo de Engª Industrial &

Onda PMP - Volkswagen/Taubaté

Elmar Campos Costa

Gerente Corporativo WCM-EHS - Saint Gobain

Francisco M. Barbeiro

Diretor de Order Fullfilment e

Lean Manufacturing - 3M

Frank Sowade

Diretor de Fábrica - Volkswagen/Taubaté

Frederico Fleury Curado

Diretor Presidente - Embraer

Gece Wallace S. Renó

Gerente de Lean Manufacturing - 3M

Gisele Chimara

Gerente de Sistema Lean - Mars

Guilherme de Souza Pinto

Gerente de Sistemas - Andrade Gutierrez

Harro Burmann

Presidente - Dana

Harry Grandberg

Presidente - Stihl Ferramentas Motorizadas

Íris Cristina Pierini Bonfanti

Coordenadora Lean - BRF/Brasil Foods

James Womack

Presidente - Lean Enterprise Institute/EUA

Joe Murli

Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA

John Shook

Senior Advisor - Lean Enterprise Institute/EUA

José Ricardo Vilela

Gerente do Programa de Excelência

Empresarial P3E - Embraer

José Roberto Ferro

Presidente - Lean Institute Brasil

Júlio Munhoz

Gerente do Projeto Lean - Nipro

Leonardo Pierozan

Gerente de Supply Chain -

Stihl Ferramentas Motorizadas

Lírio José Busato

Gerente de Projetos - Lean Institute Brasil

Luís Gustavo Dalla Rosa

Key Account Manager - Henkel

Marcelo Fonseca

Gerente de Planta - J.Macêdo/Jaguaré

Márcia Salibian

Dir. Soluções Corp. Educacionais - Gentecerta

Marcelo Higashi

Gerente de Projetos Simply Philips -

Philips do Brasil/América Latina

Marcelo Maradei

Presidente - Plásticos Maradei

Miguel Jorge

Ministro do Desenvolvimento, Indústria

e Comércio Exterior

Narciso D. Fontana

Engenheiro de Logística e Coordenador

de Projetos - Robert Bosch

Nelson Takamine Kenso

Gerente Geral da planta de Varginha -

Philips do Brasil

Orest Fiume

Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA

Ricardo Pires Radaeli

Gerente de Produção - Embraer

Rick Harris

Presidente - Harris Lean Systems/EUA

Robert Mangels

Presidente - Mangels Industrial

Rosimeire de Miranda Sonza

Quality and Environmental Manager

Latin America - LSG Sky Chefs

Rubens Pedrosa

Presidente - AstraZeneca do Brasil

Samuel Obara

Sócio Diretor - Honsha Associates/EUA

Sérgio Luiz de Almeida Freitas

Supplier Account Manager - Embraer

Sérgio Nogaroto

Presidente - Nipro

Sidnei B. Silva

Gerente de Centro de Relacionamento

com Clientes - 3M

Sílvia Magalhães

Gerente de Desenvolvimento Organizacional

- AstraZeneca do Brasil

Simone Okazawa

Diretora de Operações Brasil - LSG Sky Chefs

Takahiro Fujimoto

Professor Doutor - Tokyo University/Japão

Tomás Freitas Carvalho

Gerente de Planta - Bombril

Thomas Schmall

Presidente da Volkswagen

Valdir Trevizanutto

Analista de Logística e Coordenador

de Projetos - Robert Bosch

Comissão Organizadora

Alexandre Cardoso

Coordenador do evento

Telma Rodriguez

Secretária executiva do evento

José Roberto Ferro Flávio A. Picchi Flávio Battaglia Roberta de Pietro Christopher Thompson


Apresentação

O Lean Summit é um dos maiores eventos sobre o assunto no mundo. Na última edição,

de 2008, mais de 1100 participantes, representando 270 empresas, interagiram com

especialistas internacionais e conheceram experiências brasileiras de implementação lean

em diversos setores.

lean summit ®

2010

São Paulo, 3 e 4 de agosto

O Lean Summit 2010 traz como destaques:

• Gestão lean - liderança, desdobramento da estratégia e desenvolvimento de pessoas.

• Cultura de aprendizado e mudança no comportamento das pessoas.

• Evolução do sistema lean.

• Ilustração dos conceitos discutidos através de casos de aplicação em empresas no Brasil.

A quem se destina

O Lean Summit 2010 visa apoiar empresas e praticantes de

diversos setores em diferentes estágios da jornada lean.

Os que estão iniciando terão uma visão ampla sobre o

assunto, suas formas de aplicação e resultados.

Os que já aplicam a filosofia lean poderão aprofundar seus

conhecimentos com o que há de mais inovador no mundo.

O evento é dirigido a pessoas de diversos níveis e funções,

sejam presidentes, diretores, gerentes ou supervisores.

No último Lean Summit, metade dos participantes eram

de cargos de direção e gerência.

Formato

A inscrição no Lean Summit dá direito a participação em

todas as atividades dos dias 3 e 4 de agosto: plenárias

(abertura e encerramento) e sessões paralelas. As sessões

paralelas estão organizadas em 7 temas, com o objetivo de

orientar os participantes de diversos interesses e áreas das

empresas. Os interessados escolherão com antecedência

suas opções de sessões paralelas, podendo ser selecionadas

sessões de temas diferentes, caso desejado.

Os participantes podem ainda escolher, opcionalmente,

atividades Pré-Summit (dia 2 de agosto) – Cursos de

Introdução ou de Mapeamento de Fluxo de Valor -

e Pós-Summit (dia 5 de agosto) - Visitas Orientadas

ou Cursos Internacionais.

Plenária Lean Summit 2008


Pré-Summit

2 de agosto - segunda-feira (08h30 às 17h30)

Recomendamos as atividades opcionais pré-summit para aqueles que estejam iniciando seu contato com a filosofia lean,

o que possibilitará um melhor aproveitamento das sessões durante o evento. São quatro opções de cursos paralelos:

• Introdução ao lean thinking - manufatura discreta

Este curso visa proporcionar o entendimento básico

dos princípios lean através da experimentação. São

abordados os cinco princípios que norteiam o Lean

Thinking, sua origem, principais ferramentas e formas de

implementação. A simulação de uma produção discreta,

no caso uma “fábrica de canetas”, é utilizada como

laboratório para uma transformação lean. Os participantes

comparam o desempenho, trabalhando no sistema

tradicional versus a aplicação de conceitos lean, tais como

fluxo contínuo e produção puxada.

• Introdução ao lean thinking - processos

Com os mesmos objetivos e formato que o curso

descrito acima, este curso aborda os cinco princípios

lean através de experimentação. A diferença está na

dinâmica realizada, que neste caso simula a produção

em uma indústria de processos. Através da simulação

de uma “fábrica de sucos”, os participantes observam

o comportamento de um sistema que inclui atividades

típicas de diversas indústrias, tais como: dosagem, mistura

e embalagem. O desempenho com e sem a aplicação de

conceitos lean é comparado pelos participantes.

• Mapeamento do fluxo de valor - manufatura

Mapas dos fluxos de valor representam de forma simples

os fluxos de informação e materiais para uma família de

produtos, sendo ferramenta gerencial fundamental para

direcionar a transformação lean. Você conhecerá essa

ferramenta descrita no manual “Aprendendo a Enxergar”,

de Rother e Shook, sua utilização para o levantamento do

estado atual, desenho do estado futuro incluindo princípios

lean e elaboração do plano de ação.

• Mapeamento do fluxo de valor - serviços e administração

Apresenta uma adaptação do Mapeamento do Fluxo

de Valor para ambientes administrativos, servindo para

o direcionamento da aplicação lean em escritórios e

empresas de serviços. Possibilita a visão sistêmica para

transformar processos que lidam com informações,

desenhar estados futuros que incorporem conceitos e

ferramentas lean, como células de trabalho, qualidade na

fonte e gerenciamento visual.

Sessão paralela Lean Summit 2008


lean summit 2010

Sessões plenárias

®

Plenária de abertura

3 de agosto - 8h30 às 10h00

Gestão lean para o longo prazo

James Womack - Presidente - Lean Enterprise Institute/EUA

A partir de sua percepção do que tem sido feito nas

empresas nas últimas décadas, Womack refletirá sobre até

onde fomos e o que precisa ser feito daqui em diante.

A conclusão é que as ferramentas e métodos são bastante

conhecidos, mas a mudança fundamental na gestão ainda

precisa ser feita.

Indicadores de desempenho para a gestão lean

Orest Fiume - Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA

Tendo atuado na alta administração da Wiremold, famoso

caso de sucesso da transformação lean, Orest apresentará

sua visão do lean como estratégia de negócio. Para que essa

estratégia tenha sucesso, os indicadores de desempenho,

incluindo os financeiros, precisam ser revistos, pois moldam

o comportamento ao transmitirem importantes mensagens

sobre o que a empresa espera das pessoas.

Plenária de encerramento

4 de agosto - 16h00 às 17h30

Crise do setor automobilístico e o lean:

experiências japonesas

Takahiro Fujimoto - Professor Doutor - Tokyo University/Japão

O lean thinking há muito tempo se expandiu aos mais

diversos países e setores. Suas origens nos remetem

ao Japão, setor automotivo e Toyota. A recente crise

econômica global teve como um dos setores mais atingidos

o automobilístico, exigindo novas transformações. Fujimoto

trará sua visão crítica do setor quanto ao impacto desse

cenário nas empresas japonesas.

James Womack na plenária

Retorno aos fundamentos

John Shook - Senior Advisor - Lean Enterprise Institute/EUA

O avanço lean de uma empresa, diferenciando

implementações sustentáveis de modismos passageiros,

depende do profundo entendimento e da prática diária

dos fundamentos do sistema. John Shook discutirá como

conceitos básicos, como a superprodução, são muitas

vezes mal compreendidos e negligenciados, e destacará a

importância do equilíbrio em uma transformação, entre as

dimensões sociais e técnicas.


Evolução do sistema lean

A quem se destina: presidentes, diretores e gerentes das diversas funções da empresa,

prossionais envolvidos com a transformação lean, coordenadores e supervisores.

1

EVOLUÇÃO DO SISTEMA LEAN

1A Evolução do Sistema Toyota - do passado ao futuro

(3 de agosto - 10h30 às 12h30)

Takahiro Fujimoto - Prof. Doutor - Tokyo University/Japão

O Sistema Toyota não surgiu a partir de um plano mestre.

Foi desenvolvido através da tentativa e erro e da evolução

das ideias dos seus criadores. Diversos exemplos mostram

como situações externas e oportunidades ocasionais

geraram elementos importantes do sistema, incorporados

de maneira coerente para resolver problemas específicos.

Fujimoto mostrará quais são os aprendizados importantes

desta evolução e como estes princípios projetam-se para o

futuro na organização que os criou.

1B Impacto do lean na indústria automobilística

(3 de agosto - 14h00 às 17h30)

O livro “A Máquina que Mudou o Mundo”, no qual o termo

lean foi criado, tornou-se um marco pois apresentou ao

mundo um novo paradigma da administração. O objetivo

da sessão é discutir como as empresas do setor automotivo

(montadoras e fornecedores) tem procurado disseminar

esses conceitos vinte anos após o lançamento desse livro e

quais foram os aprendizados.

Coordenador

José Roberto Ferro - Presidente - Lean Institute Brasil

Ministério do Desenvolvimento, Indústria

e Comercio Exterior

Miguel Jorge - Ministro

Apresentará a evolução recente do setor automobilístico do

Brasil que saiu de um péssimo desempenho há vinte anos

para ter um dos maiores volumes de produção e vendas

atualmente no mundo.

Fiat

Cledorvino Belini - Presidente

Logo após o lançamento de A Máquina que Mudou o

Mundo, a Fiat do Brasil vem usando elementos da filosofia

lean para projetar seus sistemas de suprimento e a localização

de fornecedores, até mais recentemente procurando a operar

a manufatura lean (World Class Manufacturing - WCM).

Volkswagen

Thomas Schmall - Presidente

Mostrará como a empresa tem buscado implementar as

principais ferramentas e conceitos lean em suas operações.

Robert Bosch

Besaliel Botelho - Vice-Presidente para a América Latina

Mostrará o impacto do lean na empresa através da criação

do Bosch Production System (BPS) sob o ponto de vista do

maior fornecedor de peças, componentes e sistemas para

as montadoras.

Lean Enterprise Institute

James Womack - Presidente

Comentará os impactos gerados pelo livro cuja pesquisa

coordenou no MIT, as mudanças ocorridas no setor

automobilístico ao longo desses 20 anos, assim como os

desafios futuros.

1C Painel dos presidentes - resultado para os negócios

(4 de agosto - 8h30 às 12h00)

A transformação lean traz resultados significativos para a

organização. Como capitalizar esses ganhos e gerir a mudança

são pontos importantes para buscar a sustentabilidade

do negócio. Qual o papel do presidente na condução da

transformação lean Quais os resultados mais importantes

durante esse processo Essas são algumas das perguntas que

serão abordadas por presidentes das empresas participantes.

AstraZeneca do Brasil

Rubens Pedrosa - Presidente

Discutirá a jornada lean da empresa sob a perspectiva de

sponsor do projeto, quais foram os principais resultados e

aprendizados ao longo dos últimos 3 anos.

Cedro Textil

Aguinaldo Diniz Filho - Diretor Presidente

Uma das maiores empresas do setor têxtil no Brasil, a

Cedro vem implementando lean em suas quatro fábricas,

gerando importantes resultados. O presidente da empresa

abordará como a transformação tem sido fundamental

para a evolução do negócio em um cenário de acirrada

competição internacional e crise global.

Embraer

Frederico Fleury Curado - Diretor Presidente

Uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, está

se transformando através P3E (Programa de Excelência

Empresarial Embraer). O presidente apresentará a

importância de seu envolvimento para o sucesso da

implementação lean em toda organização.

Mangels Industrial

Robert Mangels - Presidente

Após a implementação na unidade piloto da empresa, a

expansão para outras unidades tem sido um desafio para

a Mangels. As dificuldades, aprendizados e resultados

atingidos serão abordados pelo presidente, bem como sua

postura frente à mudança.

1D Da gestão moderna para a gestão lean

(4 de agosto - 13h30 às 15h30)

James Womack - Lean Enterprise Institute/EUA

A gestão lean apresenta alguns paradigmas que se contrapõem

à gestão moderna, como genchi genbutsu, gestão pela

responsabilidade e não pela autoridade, e foco no processo.

Nesta sessão, James Womack fará uma abordagem de quais

são as posturas esperadas da alta administração na gestão

lean, levando em conta tais paradigmas e outros modelos

mentais importantes para o sucesso da transformação.

6


Gestão do negócio

A quem se destina: diretores e gerentes de todas as áreas,

profissionais das áreas de finanças, contabilidade, compras e produção.

Hoshin kanri - desdobramento da estratégia

(3 de agosto - 10h30 às 12h30)

O desdobramento da estratégia é elemento fundamental,

pois alinha todos na empresa em torno de poucos objetivos

vitais. Serão discutidos os fatores de sucesso e como criar

um processo e um método disciplinado para realizar

o hoshin de maneira efetiva.

Coordenador

Cid Fontana Lopez - Instrutor - Lean Institute Brasil

Direcionando o negócio

Stihl Ferramentas Motorizadas

Harry Grandberg - Presidente

A Stihl aplicou o hoshin em seu planejamento estratégico,

alinhando atividades e prioridades de cada um de seus

departamentos às necessidades do negócio. Passado pouco

mais de um ano do início da implementação, a empresa

já colhe sólidos resultados. Nesta sessão, serão apresentadas

as etapas do hoshin, as dificuldades enfrentadas,

o aprendizado e o papel fundamental da liderança

na aplicação do conceito.

Liderando o hoshin da empresa

Plásticos Maradei

Marcelo Maradei - Presidente

A Plásticos Maradei utilizou o processo de hoshin durante a

profissionalização da direção como forma de alinhar ações

das áreas que compõem o negócio e definir a estratégia da

empresa. Esse processo, após um ano de implementação,

mostrou-se de grande valia para reforçar a mudança de

cultura, além de ter facilitado a condução dos negócios

durante o período agudo da crise, entre 2008 e 2009.

Palestrante adicional

Dana

Harro Burmann - Presidente

Indicadores de desempenho

(4 de agosto - 08h30 às 12h00)

Orest Fiume - Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA

Os indicadores de desempenho tradicionais, concebidos

dentro do paradigma da produção em massa, podem levar a

uma direção contrária àquela que se espera de uma empresa

lean. Nesta sessão, serão discutidos quais são os indicadores

adequados que permitam gerenciar a transformação lean e

direcionar os esforços de maneira apropriada.

Lean na área de suprimentos

(4 de agosto - 13h30 às 15h30)

No sistema lean, suprimentos passam a gerenciar os

fornecedores com uma visão de médio e longo prazo, indo

muito além da simples redução de custos. Serão discutidas

quais as estratégias, métodos de gestão e melhorias de

processos que as áreas reponsáveis por suprimentos devem

utilizar na gestão de fornecedores.

Coordenador

Cid Fontana Lopez - Instrutor - Lean Institute Brasil

Melhorando a conexão com fornecedores

Embraer

Sérgio Luiz de A. Freitas - Supplier Account Manager - Embraer

Luís Gustavo Dalla Rosa - Key Account Manager - Henkel

A Embraer vem implementando o Sistema Lean através

de seu programa corporativo P3E (Excelência Empresarial

Embraer), que tem transformado praticamente todas

as áreas produtivas e administrativas. Em função dessa

transformação, vem ocorrendo, na área de suprimentos,

mudanças de políticas, criação de células de trabalhos

e diversos kaizens. Será apresentado um projeto de

implementação de sistema puxado e consignação com

fornecedores de materiais químicos. A Henkel, empresa

fornecedora que participou desse projeto, abordará as

mudanças e resultados sob o seu ponto de vista.

2

GESTÃO DO NEGÓCIO

Contabilidade lean

(3 de agosto - 14h00 às 17h30)

Orest Fiume - Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA

A contabilidade gerencial deve apoiar a gestão do

fluxo de valor, evidenciando desperdícios e provendo

feedbacks significativos, claros e imediatos para os que

estão envolvidos com o trabalho. Essas características

da contabilidade gerencial permitem que problemas

sejam solucionados o mais rápido possível, criando um

ambiente de aprendizagem na organização. O conceito,

as características e as etapas para a implementação da

contabilidade lean serão apresentadas nesta sessão.

7


Comportamento e aprendizado

A quem se destina: profissionais de RH, gerentes, diretores, supervisores e agentes de mudança,

que têm importante papel no desenvolvimento de pessoas para a transformação lean.

3

COMPORTAMENTO E APRENDIZADO

3A Hansei - reflexão para aprendizado organizacional

(3 de agosto - 10h30 às 12h30)

Samuel Obara - Sócio Diretor - Honsha Associates/EUA

Esta sessão apresentará, de forma dinâmica, como realizar

o hansei (reflexão) de uma atividade, elemento fundamental

para o aprendizado organizacional. Os participantes

trabalharão em grupos, realizando tarefas propostas,

comparando a evolução de seu desempenho nas diversas

rodadas e discutindo os elementos práticos de realização do

hansei, dentre os quais estão o genchi genbutsu (vá ver) e a

mentalidade PDCA (resolucão de problemas).

3B Gerenciando para o aprendizado - o processo A3

(3 de agosto - 14h00 às 17h30)

John Shook - Senior Advisor - Lean Enterprise Institute/EUA

Muito mais que um simples relatório, o importante em um

A3 é o processo que o gerou, através de diálogos que levam

ao consenso sobre o problema, os objetivos, as causas

e contramedidas. Esse processo articula comunicação

e diálogo de forma a guiar as boas decisões e gerar

comprometimento. John explorará o comportamento e

a atitude do gestor na condução do desenvolvimento de

pessoas através do processo A3, fazendo perguntas que

estimularão o raciocínio PDCA.

3C Suportando o trabalho padrão da liderança

com gestão visual

(4 de agosto - 08h30 às 12h00)

Joe Murli - Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA

Esta sessão descreverá o método para desenvolvimento de

um sistema de gerenciamento visual para a manufatura e,

principalmente, como utilizar esse sistema para substituir o

sistema tradicional de técnicas gerenciais baseadas em salas

de reuniões e relatórios. A integração de mapas de fluxo de

valor, gerenciamento visual e trabalho padrão da gerência

será abordada. O resultado da aplicação desse método é,

invariavelmente, um sistema de gerenciamento mais efetivo,

que propicia evoluções sustentáveis de processos, que

devem ser continuamente examinados e melhorados.

3D Comportamento e atitude dos agentes de mudança

(4 de agosto - 13h30 às 15h30)

Lírio José Busato - Gerente de Projetos - Lean Institute Brasil

Márcia Salibian - Dir. Soluções Corp. Educac. - Gentecerta

Conduzir a transformação lean nas empresas requer muito

mais que o conhecimento técnico das ferramentas. Exige

habilidade para lidar com estilos pessoais e diferentes

modelos mentais. Serão abordados quais as atitudes e

comportamentos esperados dos agentes de mudança, como

identificar o comportamento das pessoas e como criar a

sinergia necessária.

Plenária Lean Summit 2008

8


Valor para o cliente

A quem se destina: diretores de negócio, vendas, gerentes e supervisores de

atendimento aos clientes, planejamento (PCP) e desenvolvimento de produtos.

4A Soluções enxutas

(3 de agosto - 10h30 às 12h30)

James Womack - Presidente - Lean Enterprise Institute/EUA

Gerar soluções para os clientes, aproximando a produção

do consumo, possibilita significativas vantagens competitivas

às empresas, buscando eliminar os transtornos que o cliente

enfrenta para ter suas necessidades atendidas. Entender a

necessidade do cliente e posicionar-se a partir do ponto de

vista dele, serão os enfoques principais da abordagem de

Womack na visão da solução enxuta.

4B Inovando para o cliente

(3 de agosto - 14h00 às 17h30)

Agregar valor para o cliente é o objetivo primordial do

lean. Maximizar o valor entregue, através da redução dos

desperdícios é em muitos casos, o foco inicial.

O outro lado da equação é: como inovar para oferecer

produtos e serviços de maior valor aos clientes e como a

transformação lean traz novas oportunidades neste campo.

Desenvolvendo soluções integradas

LSG Sky Chefs

Simone Okazawa - Diretora de Operações/Brasil

Buscando maximizar valor para o cliente, a empresa criou

uma área para o desenvolvimento de soluções que vão

além dos serviços tradicionais. Será apresentado como

foi identificada a necessidade e elaborada a estratégia

de criação dessa área, bem como as dificuldades e

aprendizados na implementação.

Inovando a partir da necessidade do cliente

3M

Sidnei B. Silva - Gerente de Relacionamento com Clientes

Carlos A. Campos - Supervisor de Relacionamento com Clientes

A empresa vem aplicando lean na manufatura há alguns

anos. No avanço para a área de atendimento ao cliente,

descobriu-se que havia processos desnecessários sob

a ótica do cliente interno, o que motivou a empresa a

avançar em direção ao cliente externo. Descobriram que

as necessidades reais dos clientes eram diferentes das

percepções que a área tinha sobre o que era valor. Então,

repensaram os processos para entregar valor para o cliente

de forma cada vez mais efetiva.

4C Desenvolvimento de produtos

e o aumento da complexidade

(4 de agosto - 08h30 às 12h00)

Takahiro Fujimoto - Professor Doutor - Tokyo University/Japão

Um dos maiores especialistas em desenvolvimento de

produtos na indústria automobilística e na Toyota, Fujimoto

apresentará aspectos fundamentais do sistema lean de

desenvolvimento como a estrutura matricial, o papel da

liderança no projeto e o envolvimento dos fornecedores.

Discutirá também o que vem mudando com os novos

desafios, como a crescente complexidade.

4D Lean alavancando oportunidades em vendas

(4 de agosto - 13h30 às 15h30)

O envolvimento da área de vendas na transformação

lean é fundamental. Vendas deve apoiar o sistema lean,

entendendo a demanda e fazendo a interface com as áreas

de produção e desenvolvimento de produtos na busca por

novas oportunidades de negócio.

Coordenador

Christopher Thompson - Gerente de Projetos - Lean Institute Brasil

Gerando novos negócios a partir do nivelamento de vendas

3M

Francisco M. Barbeiro - Dir. Order Fullfilment e Lean Manufacturing

Gece Wallace S. Renó - Gerente de Lean Manufacturing

A empresa está aplicando o nivelamento de vendas com

alguns clientes e os resultados, em termos de redução de

ruptura de vendas e pico no final do mês, já começaram a

aparecer. Ao desenvolver o trabalho, a empresa descobriu

uma nova necessidade do cliente que a permitiu fornecer

um serviço adicional, gerando aumento das vendas e

melhorando a relação com o cliente.

4

VALOR PARA O CLIENTE

Networking durante coffee break

9


Logística e fluxo de informações

A quem se destina: profissionais de logística, distribuição, planejamento

e controle da produção e demais envolvidos com a cadeia de suprimentos.

5

LOGÍSTICA E FLuxO DE INFORMAçõES

5A Logística interna ditando o ritmo

(3 de agosto - 10h30 às 12h30)

Nesta sessão serão apresentados como estabelecer uma

logística lean para abastecimento interno de materiais e

quais as dificuldades e lições aprendidas por empresas em

diversos níveis de implementação.

O sistema de abastecimento interno autônomo

Schulz - Divisão Automotiva

Bruno Luis F. Salmeron - Diretor de Operações

Anderson Tomasi - Especialista em Lean Manufacturing

A Schulz passou por uma transformação de layout na sua

planta com ganhos de produtividade expressivos.

Em seguida, implementou rotas de abastecimento e sinais de

puxada entre o almoxarifado e a usinagem, disponibilizando

área física, reduzindo estoques e paradas na produção.

Iniciaram a implementação com carrinhos operados por

movimentadores e agora estão implementando os AGVs

(Automated Guided Vehicle).

Abastecendo em kits para aumentar a produtividade

Volkswagen

Frank Sowade - Diretor de Fábrica

Elielson Marostiga - Sup. Executivo Engª Indústria & Onda PMP

A planta da Volkswagen em Taubaté é reconhecida como

exemplo de aplicação dos conceitos lean dentro da

corporação VW. Um dos fatores que contribuíram para esse

sucesso foi a aplicação dos conceitos lean na logística de

abastecimento interno. Hoje, as peças vão até o ponto de uso

em kits prontos para serem usados, evitando o acúmulo na

área de montagem.

Aumentando a produtividade

e a eficiência do sistema de abastecimento

Robert Bosch

Narciso D. Fontana - Eng. Logística e Coordenador de Projetos

A Bosch tem um sistema de abastecimento lean implementado

há mais de 6 anos e desde então o grande desafio tem sido

melhorá-lo. Em 2007, criou um sistema de mensuração da

eficiência das rotas de abastecimento, que estava em 60%.

Hoje, a eficiência está próxima dos 98%, ganho significativo que

trouxe benefícios, tanto para a logística, como para a produção.

5B Conexões lean:

entendendo como tudo se conecta no fluxo de valor

(3 de agosto - 14h00 às 17h30)

Rick Harris - Presidente - Harris Lean Systems/EUA

A sessão responderá algumas perguntas específicas:

Qual é a estrutura organizacional necessária para

implementar um sistema realmente conectado Qual

mecanismo a gerência de uma planta pode utilizar para

efetivamente acompanhar e suportar a implementação

Finalmente, como tudo se conecta e porque isto é necessário

para efetivamente operar um fluxo de valor eficiente

Como conectar os fluxos de pessoas, materiais e informações

5C Programação nivelada da produção

(4 de agosto - 08h30 às 12h00)

Rick Harris - Presidente do Harris Lean Systems/EUA

Esta sessão envolve uma discussão em profundidade sobre

o desenvolvimento do conceito de TPTI (Toda Peça Todo

Intervalo), através de um estudo detalhado do tempo de

máquina trabalhando e do tempo de setup. Será mostrado

como determinar o TPTI, o supermercado de peças e

componentes produzidos internamente, o loop

de movimentação e o quadro de produção puxada.

5D Logística externa - integração da cadeia logística

(4 de agosto - 13h30 às 15h30)

A logística externa é um dos processos fundamentais para

o negócio, conectando clientes e fornecedores através dos

fluxos de materiais e informações.

Gestão integrada da cadeia de suprimentos

Stihl Ferramentas Motorizadas

Leonardo Pierozan - Gerente de Supply Chain

A Stihl está expandindo a aplicação da filosofia lean para

a logística de recebimento, através da implementação

do sistema puxado, das rotas compartilhadas para

fornecedores locais e da consolidação de cargas para

fornecedores internacionais. Na logística doca à doca,

está implementando um sistema de rotas de entrega

planejadas. No nível de planejamento, criou uma sistemática

com base no takt, definido no processo de S&OP

(Planejamento de Vendas e Operações), que se tornou

o norteador para o planejamento dos 3Ms: Máquina, Mão

de Obra e Materiais.

Aumentando a produtividade inbound e outbound

Robert Bosch

Valdir Trevizanutto - Eng. de Logística e Coordenador de Projetos

A Bosch implementou sistema milk run com alguns

fornecedores, alcançando excelentes resultados. Agora, na

busca da produtividade da logística, está implementando

trabalho padronizado, controle do recebimento, tempo takt

e andon, mecanismos que visam ação rápida na solução

de problemas e na determinação do ritmo no recebimento.

No outbound, foi criada uma sistemática poka-yoke de

embarque para evitar entregas incorretas e agilizar o envio

de produtos para os clientes.

10


Operações

A quem se destina: diretores industriais, gerentes e supervisores de produção, especialistas ligados a processos,

qualidade, planejamento e outras funções relacionadas à transformação lean em operações.

6A Consolidando a cultura lean nos times de trabalho

(3 de agosto - 10h30 às 12h30)

A sustentação do sistema lean depende da incorporação de

novas rotinas, comportamentos e atitudes no dia a dia, em

cada local de trabalho. Esta sessão abordará iniciativas que

visam sistematizar este esforço.

Preparando a equipe para a mudança

Philips do Brasil - Setor de Consumer Lifestyle

Nelson Takamine Kenso - Gerente Geral da Planta de Varginha

Marcelo Higashi - Ger. de Projetos Simply Philips - América Latina

A empresa vem aplicando lean como estratégia global em

todas as unidades do grupo. A planta de Varginha focou

na preparação dos times de trabalho para a mudança

de cultura, orientando e discutindo sobre os modelos

mentais lean e tradicional, o que fez com que o time

aceitasse a mudança de maneira muito mais natural. Com

a mentalidade do grupo mudada, a empresa implementou

uma estrutura de times conectada com a alta administração

através do kamishibai e da cadeia de ajuda.

Criando a cultura lean nos times de trabalho

Embraer

José Ricardo Vilela - Ger. Prog. de Excelência Empresarial (P3E)

Ricardo Pires Radaeli - Gerente de Produção

Com forte trabalho de implementação lean há mais de três

anos através do P3E, a Embraer vem realizando significativa

transformação. Cada setor de trabalho está sendo caracterizado

como uma célula, com seus indicadores, processos,

monitoramento de qualidade, interações com os clientes

internos e externos. Essas células passam por um processo

sistematizado de certificação e reconhecimento (bronze,

prata, ouro), conforme demonstram a evolução de processos e

resultados, gerando motivação e espírito de equipe.

6B Desafios da transformação

(3 de agosto - 14h00 às 17h30)

Serão compartilhadas as experiências das primeiras

etapas da transformação em empresas de diferentes

ramos de atividade. As empresas apresentarão quais

foram os desafios, resultados e lições aprendidas.

Ganhando produtividade e aprendizado

na implementação piloto

BRF - Brasil Foods

Eldo Bonifácio Curtarelli - Gerente de Engenharia

Iris Cristina Pierini Bonfanti - Coordenadora Lean

Maior empresa do setor de alimentos do Brasil, resultante

da fusão da Perdigão e Sadia, está implementando lean há

pouco mais de um ano em uma unidade piloto. Através

de iniciativas como nivelamento da produção, redução de

lotes e setups e estabilização da produção, a empresa já

está obtendo resultados significativos em produtividade

e qualidade. O aprendizado absorvido pela equipe está

servindo de base para a expansão a outras linhas de

produtos e unidades.

Avançando de forma sistêmica

Nipro

Sérgio Nogaroto - Presidente

Júlio Munhoz - Gerente do Projeto Lean

Fabricante de equipamentos médico-hospitalares está

aplicando lean em toda a fábrica, integrando processos

produtivos através de sistemas puxados e fluxos contínuos.

Os ganhos em redução de estoque, atendimento ao

cliente, custos e qualidade são impressionantes, dado o

pouco tempo desde o início da implementação.

O envolvimento direto da alta administração e o

engajamento do time de lideranças têm contribuído

fortemente para dar ritmo à implementação.

Lean em uma empresa de bens de consumo

Bombril

Adriano Lorenzetti Bassetto - Diretor Industrial

Tomás Freitas Carvalho - Gerente de Planta

A Bombril, uma das maiores empresas de bens de consumo

do Brasil, relatará a implementação do sistema lean,

em particular na sua unidade de Pernambuco.

Num ambiente típico de produção química em bateladas

e envase, a sistematização de métodos relacionados à

estabilidade e eficiência de máquinas trouxe resultados na

redução de custos. A criação de fluxo contínuo nas áreas

de separação e carregamento, sistema puxado, rotas de

abastecimento e círculo de kaizen diminuíram o lead time

interno, melhorando o atendimento.

Aumentando a produtividade e a capacidade através dos

conceitos fundamentais

J.Macêdo

Alysson Paolinelli - Diretor Industrial

Marcelo Fonseca - Gerente de Planta - Jaguaré

Empresa do setor de alimentos, iniciou a implementação

lean há pouco mais de 2 anos na unidade de Jaguaré.

Hoje, reconhecida como uma das melhores do grupo, essa

unidade revolucionou a maneira de conduzir as operações,

focando na estabilidade do processo. Com isso, foi possível

aumentar a produtividade, reduzir estoques, aumentar

a capacidade e melhorar o atendimento ao cliente. O

aprendizado e o senso de urgência do time de trabalho

foram fatores chave para o sucesso da implementação.

6

OPERAçõES

11


6C Avançando nos fundamentos

(4 de agosto - 08h30 às 12h00)

John Shook - Senior Advisor - Lean Enterprise Institute/EUA

Conforme as empresas avançam na implementação,

as melhorias feitas na operação começam a se perder,

existindo vários motivos para isso. Um deles é a não

consolidação dos conceitos fundamentais, como 5s,

trabalho padronizado, estabilidade básica, tempo takt

e método de solução de problemas. Serão abordadas

quais as principais causas da falta de sustentabilidade da

transformação e a importância do profundo entendimento,

e prática dos fundamentos para evitar que isto aconteça.

6D Reduzindo o impacto no meio ambiente

(4 de agosto - 13h30 às 15h30)

A preocupação com o meio ambiente tem sido cada vez

maior nas organizações, que têm encontrado soluções

através da aplicação de conceitos e ferramentas lean.

Coordenador

Alvair Torres - Instrutor - Lean Institute Brasil

Criando fluxo para eliminar desperdícios

no consumo de água

LSG Sky Chefs

Rosimeire de Miranda Sonza - Quality and Environmental Manager

Latin America

Empresa de catering, que atende à aviação comercial, aplica

lean em suas operações como uma estratégia para aumentar

a produtividade. Ao identificar um desperdício de água

no setor de lavagem de equipamentos por falta de fluxo

contínuo, aplicaram o conceito de célula para viabilizar

o fluxo de abastecimento das máquinas de lavar, gerando

economia significativa no consumo da água.

6

OPERAçõES

Reduzindo o consumo de papelão

através de melhorias na logística

Mars

Alex Vieira - Gerente de Logística

Gisele Chimara - Gerente de Sistema Lean

Indústria alimentícia que atua no segmento de petfoods, está

expandindo a aplicação do lean para a logística com ganhos

significativos para a cadeia como um todo. O aumento da

produtividade na armazenagem e logística interna reduziu

de forma significativa a utilização de papelão. Esse esforço

foi conduzido pelo time de melhoria da própria área de

logística, tendo sido premiado como o melhor projeto em

função dos resultados atingidos.

Reduzindo desperdícios na produção

com impacto no meio ambiente

BBraun

Cláudio Carraro - Gerente de Meio Ambiente

A empresa já está na jornada lean há alguns anos com

resultados em diversos fluxos de valor. Ao expandir a

aplicação da filosofia, a utilização de água, uma das

principais matérias-primas necessárias para a produção das

soluções medicamentosas, foi escolhida como foco. Com os

ganhos obtidos, a expansão da aplicação deu-se na área de

energia elétrica.

John Shook

12


Lean em serviços e processos administrativos

A quem se destina: pessoas de diversas áreas, com interesses particulares nos assuntos abordados nas sessões,

como aplicações na área da saúde e hospitais, desenvolvimento de software, processos administrativos, etc.

7A Lean office

(3 de agosto - 10h30 às 12h30)

Serão compartilhadas experiências da transformação

lean nos processos administrativos que suportam o fluxo

de valor da empresa, dando velocidade aos fluxos de

informações, permitindo um melhor desempenho da

organização como um todo.

Consolidando a cultura lean na AstraZeneca do Brasil

AstraZeneca do Brasil

Sílvia Magalhães - Gerente de Desenvolvimento Organizacional

Fabricante de medicamentos, a empresa iniciou a jornada

lean pelas operações de manufatura e rapidamente

expandiu as iniciativas para outras áreas do negócio,

chegando aos escritórios. Após a implementação dos

conceitos lean em processos críticos para o negócio, a

AstraZeneca estruturou a expansão para outros processos, o

que vem promovendo crescente agilidade e eficiência para

a empresa como um todo.

Lean em processos chave do negócio

Saint Gobain

Elmar Campos Costa - Gerente Coorporativo WCM - EHS

Wanda Maria Matos - Gerente de Inteligência de Mercado

Empresa que atua em vários ramos de atividade, aplica lean

nas suas operações há mais de 5 anos e atualmente tem

expandido o conceito para processos administrativos.

Um desses processos, que envolve o departamento financeiro

da Brasilit, serviu como modelo de aplicação para o negócio

e significou verdadeira revolução na maneira de fazer as

atividades. Na unidade Telha Norte, o foco foi o processo de

atendimento ao cliente, que foi reestruturado objetivando o

atendimento mais ágil e preciso para as solicitações.

7B Simulação - lean em serviços

e processos administrativos

(3 de agosto - 14h00 às 17h30)

Samuel Obara - Sócio Diretor - Honsha Associates/EUA

Esta sessão interativa mostrará como eliminar desperdícios

em ambientes de serviços, bem como em departamentos

administrativos de qualquer empresa. Na discussão,

paralelos serão feitos com o atendimento aos clientes

externos ou internos, analisando a interação entre front

office (tratativa com o cliente) e back office (processos

internos), e como conceitos lean podem ser aplicados em

situações semelhantes, eliminando deslocamentos,

filas e esperas.

7C Lean em serviços

(4 de agosto - 08h30 às 12h00)

A sessão tem como objetivo discutir a aplicação dos

princípios lean em empresas prestadoras de serviço,

ambiente onde normalmente não há a produção física de

um produto. As características dessas empresas exigem que

os conceitos sejam adaptados para que os resultados de

melhor atendimento ao cliente, eliminação de desperdícios

e aumento no desempenho sejam atingidos.

Aplicação do lean no centro cirúrgico

do hospital São Camilo - Pompéia

Hospital São Camilo

Daniela Akemi - Gerente da Qualidade

Com iniciativas lean em toda a rede de hospitais, será

apresentado como foi a estratégia de implementação, os

aprendizados, as dificuldades e como os resultados foram

sentidos por pacientes, médicos e enfermeiras. A expansão

dos conceitos nas outras unidades de maneira sistemática é

o próximo desafio do grupo.

Lean em serviços de tecnologia da informação (lean IT)

Ci&T

Aminadab Nunes - Diretor de Tecnologia - Ci&T

Márcio Akamine - Gerente de Sistemas - Honda

A Ci&T, empresa provedora de serviços de tecnologia de

informação que atende clientes no Brasil e no exterior,

apresentará sua transformação lean e os impactos nos

processos internos e na geração de valor aos clientes. Serão

mostradas aplicações como: células de trabalho usando o

conceito Scrum; produção, teste e entrega em pequenos

lotes; controle de ritmo; engenharia de valor. A Honda, um

dos clientes da Ci&T que interage com essa nova forma de

trabalho, relatará sua percepção do processo e resultados.

7D Gestão visual em administração e serviços

como suporte ao trabalho padrão da liderança

(4 de agosto - 13h30 às 15h30)

Joe Murli - Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA

Enquanto muito tem sido escrito sobre técnicas de

gerenciamento lean para o chão de fábrica, relativamente

poucas informações estão disponíveis para aqueles

que gerenciam o trabalho em escritórios. Os desafios

particulares desses ambientes necessitam especial atenção

para se obter todo o impacto que o lean pode trazer em

termos de melhoria de desempenho no negócio. Esta sessão

descreverá o desenvolvimento de um sistema de gestão

visual em escritórios.

7

LEAN EM SERVIçOS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

13


Pós-Summit

5 de agosto - quinta-feira

Atividades opcionais para aqueles que queiram aprofundar conhecimentos específicos em cursos internacionais,

ou conhecer, na prática, a aplicação do lean através de visitas a empresas que adotam o sistema.

Cursos internacionais

(05 de agosto - 08h30 às 17h30)

Gerenciando para o aprendizado (A3)

John Shook - Senior Advisor - Lean Enterprise Institute/EUA

Baseado no livro “Gerenciando para o Aprendizado”,

este curso apresenta o A3 como um processo que articula

comunicação e diálogo a fim de boas tomadas de decisões,

nas quais as contramedidas propostas têm mais chances de

serem efetivadas, por estarem baseadas em fatos e dados.

• O que é um A3

• Os formatos mais comuns;

• O processo A3 no desenvolvimento das pessoas;


O papel do mentor no processo;

• Definindo um problema, dados e fatos;

• Nemawashi e o relatório A3 - consenso;

Contabilidade gerencial para a empresa lean

Orest Fiume - Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA

Os princípios lean afetam não somente as operações de

manufatura, mas todos os aspectos do negócio, dentre

os quais está a contabilidade. Durante a transformação,

as empresas enfrentam problemas relacionados aos

sistemas contábeis tradicionais, desenvolvidos sobre as

premissas da produção em massa. Este curso mostra a

lógica, os princípios chave e uma metodologia testada

para criar sistemas contábeis que reflitam os benefícios da

transformação lean.

• Introdução à contabilidade lean;

• Porque a contabilidade gerencial tradicional atrapalha

os esforços lean;

• Indicadores de desempenho: fatores de sucesso

e atributos de um sistema de métricas lean;

• Práticas contábeis: o processo de apuração, gestão

de custos (planejamento, controle e contabilização);

• Controles financeiros: demonstrativo de resultados,

apuração de inventário e budgeting;

• Gestão de investimentos: mais do que um simples plano

de “Capital Expeditures”;

• Mapa do caminho: etapas chave para avançar

com a implementação.

Suportando o trabalho padrão da liderança

com gestão visual

Joe Murli - Instrutor - Lean Enterprise Institute/EUA

Este curso foca o desenvolvimento de sistemas de gestão

visual para o negócio todo, tanto para operações de

manufatura quanto de escritórios. Nele, você aprenderá

como criar um sistema de gestão visual que permita uma

compreensão completa de onde existem anormalidades no

seu fluxo de valor. Para que a gestão do negócio seja focada

na gestão de processos em tempo real, no local do trabalho

(gemba), deve ser desenvolvido um sistema de informação

visual simples para que todos vejam e reajam, assim que

algo acontecer. Todas as ferramentas visuais devem estar

integradas dentro de aspectos fundamentais do trabalho

padrão da gerência.

• Gerenciamento da organização hoje e amanhã;

• O que é a gestão visual e por que mudar

• Como a gestão visual substitui a gestão tradicional

• Integrando os três elementos: controle de processos,

indicadores de desempenho e trabalho padrão

da gerência;

• As ferramentas de controle de processos;

• As ferramentas dos indicadores de desempenho;

• As ferramentas do trabalho padrão da gerência;

• Implementação.

Conexões lean: entendendo como tudo

se conecta no fluxo de valor

Rick Harris - Presidente - Harris Lean Systems/EUA

O curso irá responder algumas perguntas específicas.

Qual a estrutura organizacional necessária para

efetivamente implementar um sistema realmente conectado

Que mecanismos o gerente da planta pode utilizar para

efetivamente acompanhar e suportar a implementação

Finalmente, como é ter tudo efetivamente conectado e

porque isso é necessário para efetivamente conduzir um

fluxo de valor eficiente Este curso coloca juntos fluxos de

pessoas, materiais e informação para mostrar como um

fluxo de valor lean deve ser verdadeiramente conectado.

• O plano para cada peça;

• Supermercados intermediários;

• Otimização das máquinas;

• A roda do setup;

• Todo produto todo intervalo (TPTI);

• Quadros de produção puxada;

• O processo do “glass wall”;

• Dimensionamento de cartões de puxada.

14


Visitas orientadas

(5 de agosto - 07h00 às 18h30)

As visitas seguem um roteiro estabelecido de forma a orientar a observação estruturada dos conceitos lean aplicados

nas empresas. Cada roteiro inclui duas visitas, de forma que os participantes possam observar a aplicação do lean em

situações diferentes.

Roteiro 1

Volkswagen - Taubaté

Unidade da VW do Brasil considerada modelo de

implementação lean dentro do grupo. Com a implementação

do Sistema de Produção Volkswagen, a empresa vem atingindo

resultados significativos de aumento de produtividade, redução

de espaço, melhoria na qualidade, entre outros. Dentre os

conceitos implementados estão a entrega de peças através

de kits, kaizens focados (PMP - Programa de Melhoria de

Processos), troca rápida de ferramentas e outras.

Saint Gobain Abrasivos - Guarulhos

Empresa fabricante de abrasivos, líder de mercado, trabalha

em ambiente misto com produtos sob encomenda e para

estoque. Uma das primeiras unidades dentro do grupo

a implementar os conceitos lean, implementou sistemas

puxados mistos, troca rápida de ferramentas, trabalho padrão

e gestão visual, obteve resultados importantes para o negócio

e agora está avançando na mudança da mentalidade da

gerência para dar um novo salto na transformação.

Roteiro 2

Rolls Royce – São Bernardo do Campo

Empresa de revisão e reparo de motores aeronáuticos e

industriais que atende clientes civis e militares no mundo

todo. Iniciou a jornada lean em 2004, na busca por aumento

de capacidade e melhoria no atendimento ao cliente. Foram

implantados novos sistemas de controle de produção,

logística interna, gestão visual e fluxo contínuo.

Roteiro 3

Embraer - São José dos Campos

Uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo.

Vem implantando lean em todas as áreas, através do

P3E (Programa de Excelência Empresarial Embraer),

com resultados bastante expressivos. Na visita, serão

observadas mudanças como: a transformação para fluxo

de uma área de montagem de aeronaves, que antes era

realizada em docas estacionárias, kaizens em células de

manufatura e na movimentação de materiais, e melhorias

em fluxos administrativos.

DuPont do Brasil S.A

Divisão Performance Coatings - Guarulhos

Empresa fabricante de tintas automotivas e para a

indústria. Está na jornada lean desde 2002, sendo hoje

reconhecida dentro do grupo como a mais avançada

em termos lean. Nos últimos anos vem aplicando o DPS

(Dupont Production System), que tem o foco na mudança

da crença e dos valores das pessoas, no sentido de criar

uma mentalidade lean em todos os colaboradores. Além

disso, está avançando na manufatura com a implementação

do trabalho padronizado, kamishibai e sistema lean de

abastecimento de materiais.

Festo - São Bernardo do Campo

Fabricante de sistemas para movimentação e controle, a

empresa aplica lean desde 2004. Após algumas iniciativas

isoladas no último ano, concentrou os esforços em um

piloto como forma de aprendizado. Como resultado, foram

criadas rotas de abastecimento interno que possibilitaram

importante redução de estoques, implementaram células

de manufatura, trabalho padronizado e TAG (Times Auto

Gerenciáveis). Tais mudanças permitiram um avanço

consistente, guiado pelos objetivos estratégicos da empresa,

criando sustentabilidade para a transformação.

15


Como Participar

As inscrições deverão ser feitas exclusivamente através do nosso site: www.lean.org.br

Os valores (em reais) são para inscrições individuais e os prazos estipulados referem-se ao efetivo pagamento das mesmas.

Mais informações: (11) 5571 0804

Lean Summit - 3 e 4 de agosto

Participantes até 30/07/10

9 ou mais 2.870

3 a 8 3.100

1 ou 2 3.350

Valores definidos para estimular a participação de grupos, visando maior sucesso na implementação

Atividades opcionais Pré e Pós-Summit

até 30/07/10

Pré-Summit

2 de agosto

Pós-Summit

5 de agosto

Curso Introdução ao Lean Thinking 900

Curso Mapeamento do Fluxo de Valor 1.050

Visitas Orientadas 830

Cursos Internacionais 2.100

Estão inclusos no valor da inscrição do Summit, Pré e Pós-Summit:

Material de apoio, estacionamento, alimentação (almoços, coffee-breaks) e tradução simultânea (inglês-português).

Estão inclusos no valor da inscrição das visitas:

Estacionamento, transporte (Hotel Transamérica - empresa - Hotel Transamérica) e almoço.

Política de reembolso e cancelamento:

Inscrições pagas e canceladas até o dia 26/06/10 serão reembolsadas em 80% do valor pago.

Após 27/06/10 serão aceitas somente substituições.

Local do Evento:

Hotel Transamérica São Paulo

Av. Nações Unidas, 18.591 Santo Amaro - São Paulo

www.transamerica.com.br

Hospedagem:

Para usufruir das tarifas promocionais no respectivo hotel, informe ser participante do Lean Summit 2010 no ato de sua

reserva. Essas tarifas serão aplicadas apenas para o período de 03 a 05/08/10.

A sugestão dos demais hoteis está vinculada à proximidade do local do evento.

Hotel Transamérica

(11 - 5693 4051)

Hotel Blue Tree

(11 - 5683 4600)

Hotel Novotel

(11 - 3787 3400)

Single Superior R$ 323 Single STD R$ 199 Single R$ 231

Double Superior R$ 359 Double STD R$ 231 Double Twin/Casal R$ 266

O café da manhã está incluso no valor da diária. Acrescentar às diárias 5% de ISS + R$ 2,20 de Taxa de Turismo.


Q U E M S O M O S

O Lean Institute Brasil é uma instituição

de educação e pesquisa, sem ns lucrativos,

dedicada à disseminação do Lean Thinking.

Ajudamos a viabilizar a transformação lean

nas empresas, publicamos uma série de manuais

didáticos, oferecemos workshops públicos

e exclusivos, além de eventos para permitir

a troca de experiências.

Fazemos parte do Lean Global Network

(www.leanglobal.org), presentes em 16 países:

Brasil, Estados Unidos, México, Espanha, França,

Alemanha, Itália, Holanda, Polônia, Dinamarca,

Inglaterra, Turquia, Índia, China,

Austrália e África do Sul.


Rua Bráz Cubas, 187, Aclimação, São Paulo/SP • CEP - 04109 040

Tel. Fax: 11 - 5571 0804 • www.lean.org.br

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