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Cartilha da Qualidade - ACM-RS

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CARTILHA DA<br />

QUALIDADE <strong>ACM</strong>-<strong>RS</strong>


Sumário<br />

Apresentação<br />

O que é CQA<br />

Política <strong>da</strong> Quali<strong>da</strong>de<br />

Um pouco sobre quali<strong>da</strong>de<br />

Mensagem<br />

Glossário<br />

05<br />

06<br />

08<br />

09<br />

18<br />

19


Apresentação<br />

Caros Colegas<br />

Esta cartilha foi cria<strong>da</strong> visando mostrar ao leitor a importância <strong>da</strong> Quali<strong>da</strong>de, de uma forma<br />

simplifica<strong>da</strong>, assim como informar as ações desenvolvi<strong>da</strong>s pela <strong>ACM</strong>-<strong>RS</strong> nesse sentido.<br />

Além disso, pretende-se apresentar algumas ferramentas <strong>da</strong> Quali<strong>da</strong>de.<br />

O conteúdo desta cartilha pode ser considerado mais um passo na busca de um melhor nível<br />

de informação para, assim, entrarmos definitivamente neste novo mundo <strong>da</strong> Quali<strong>da</strong>de e <strong>da</strong><br />

Produtivi<strong>da</strong>de! Abor<strong>da</strong>remos temas que devem fazer parte de nosso dia-a-dia e que nos<br />

aju<strong>da</strong>rão a construir uma Instituição ca<strong>da</strong> vez melhor!<br />

Palavra do Secretário-Geral<br />

Estimados:<br />

Quali<strong>da</strong>de e Produtivi<strong>da</strong>de já são vocábulos comuns em nosso meio, mas somente na teoria<br />

eles não trazem benefícios para a operacionali<strong>da</strong>de de nossas tarefas, tampouco para<br />

nossos alunos e associados [clientes]. Por isso, a insistência em implementar a prática <strong>da</strong><br />

quali<strong>da</strong>de na <strong>ACM</strong>-<strong>RS</strong>, em to<strong>da</strong>s as Uni<strong>da</strong>des e Administração Geral. Segundo Vicente<br />

Falconi, “um produto ou serviço com quali<strong>da</strong>de é aquele que atende sempre perfeitamente<br />

e de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessi<strong>da</strong>des<br />

do cliente”. O termo quali<strong>da</strong>de vem do latim qualitate, e é utilizado em situações bem<br />

distintas. Quali<strong>da</strong>de quer dizer 'excelência' e há distinção na medi<strong>da</strong> <strong>da</strong> quali<strong>da</strong>de de<br />

produtos e quali<strong>da</strong>de de serviços.<br />

Com relação à quali<strong>da</strong>de de serviços – que é o nosso caso – <strong>da</strong><strong>da</strong>s as características<br />

peculiares, não se pode medir <strong>da</strong> mesma forma feita para produtos. Daí decorre, então,<br />

nosso desafio, de colocar em prática todos os conceitos e transformar, melhorar e gerenciar<br />

os processos de tal forma que consigamos atingir o objetivo e implantar a prática <strong>da</strong><br />

quali<strong>da</strong>de. Esta cartilha, elabora<strong>da</strong> pelo Comitê de Quali<strong>da</strong>de Acemista (CQA), vem trazer a<br />

semente que deve ser planta<strong>da</strong>, rega<strong>da</strong> e transforma<strong>da</strong> por todos, numa frondosa árvore<br />

que dê bons frutos. Nosso convite para as práticas de Quali<strong>da</strong>de e Produtivi<strong>da</strong>de é extensivo<br />

a todos e esperamos que o recebam com a firme intenção de se unirem àqueles que já<br />

fazem <strong>da</strong> quali<strong>da</strong>de uma prática de vi<strong>da</strong>.<br />

Zolair Trin<strong>da</strong>de de Oliveira<br />

05


O que é o CQA?<br />

Comitê de Quali<strong>da</strong>de Acemista<br />

O Comitê <strong>da</strong> Quali<strong>da</strong>de Acemista foi fun<strong>da</strong>do a partir de um desejo <strong>da</strong> Secretaria Geral, de ver<br />

a <strong>ACM</strong>-<strong>RS</strong>, com suas características (filantrópica, religiosa e assistencial), desenvolvendo a<br />

quali<strong>da</strong>de dentro <strong>da</strong>s várias Uni<strong>da</strong>des, mas a partir de um único cerne.<br />

E a quali<strong>da</strong>de já existente dentro de nossa instituição, mas pulveriza<strong>da</strong> em ações nas<br />

Uni<strong>da</strong>des, nasce em 2009, através do CQA. Uma sementinha que foi planta<strong>da</strong> e rega<strong>da</strong> com<br />

muito carinho, criando raízes através <strong>da</strong>s pessoas que compõem o grupo e que fazem parte<br />

<strong>da</strong>s várias Áreas de atuação <strong>da</strong> <strong>ACM</strong>-<strong>RS</strong> (Desenvolvimento Social, Necrópoles, Esportes e<br />

Lazer, Ensino e Administração).<br />

Aos poucos, o CQA está crescendo e vendo seus “galhos” se estendendo até as Uni<strong>da</strong>des,<br />

pelos esforços contidos nas reuniões do grupo e disseminados através de seus participantes<br />

em to<strong>da</strong> a organização.<br />

06


O que é o CQA?<br />

Composição do CQA<br />

Área de Esporte e Lazer<br />

Área de<br />

Desenvolvimento Social<br />

<strong>ACM</strong> Esportes Centro<br />

<strong>ACM</strong> Fitness Total<br />

<strong>ACM</strong> Fronteira<br />

Região <strong>da</strong>s Hortênsias<br />

<strong>ACM</strong> Traman<strong>da</strong>í<br />

Coordenação Geral<br />

<strong>ACM</strong> Vila Restinga Olímpica<br />

<strong>ACM</strong> Cruzeiro do Sul<br />

<strong>ACM</strong> Morro Santana<br />

<strong>ACM</strong> Esteio<br />

Projetos Especiais<br />

Administrativo<br />

Área Educacional<br />

Necrópoles<br />

Colégio <strong>ACM</strong> Centro<br />

<strong>ACM</strong> Rua <strong>da</strong> Praia<br />

Centro Tecnológico<br />

Cemitério João XXIII<br />

Cemitério Parque <strong>da</strong>s Araucárias<br />

07


Política <strong>da</strong> Quali<strong>da</strong>de<br />

O CQA desenvolveu a Política <strong>da</strong> Quali<strong>da</strong>de <strong>da</strong> <strong>ACM</strong>-<strong>RS</strong>:<br />

“<br />

Desenvolver ações sustentáveis de melhoria<br />

contínua dos processos,<br />

visando à quali<strong>da</strong>de nos serviços prestados.<br />

”<br />

E, entendendo que para sustentar esta Política seriam necessários Temas Estratégicos com<br />

objetivos específicos, foram então construídos os Pilares <strong>da</strong> Política <strong>da</strong> Quali<strong>da</strong>de, focados<br />

em 4 áreas distintas:<br />

PROCESSOS: Melhoria dos processos existentes, padronização dos principais processos e<br />

definição <strong>da</strong>queles existentes, visando atender as necessi<strong>da</strong>des institucionais de forma<br />

eficaz e efetiva.<br />

PESSOAS: Promover o desenvolvimento contínuo e a valorização dos colaboradores,<br />

visando a satisfação.<br />

CLIENTES: Buscar a satisfação dos clientes, atendendo as suas necessi<strong>da</strong>des e aplicando os<br />

valores que a instituição pratica em seus diferentes segmentos.<br />

SUSTENTABILIDADE: Monitorar os processos, buscando resultados economicamente<br />

viáveis para a instituição.<br />

08


Um pouco sobre Quali<strong>da</strong>de<br />

1.1 Conceito de Quali<strong>da</strong>de<br />

Quali<strong>da</strong>de é um conjunto de características conti<strong>da</strong>s num serviço que, em conformi<strong>da</strong>de<br />

com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas dos clientes.<br />

Por exemplo:<br />

Um funcionário <strong>da</strong> administração recebeu uma tarefa com to<strong>da</strong>s as especificações<br />

necessárias. Ao entregar o trabalho, constatou-se que todos os itens solicitados estavam na<br />

mais perfeita ordem e que alguns resultados até superavam as expectativas do solicitante...<br />

ISTO É QUALIDADE!<br />

Ou:<br />

O cliente do Banco não sabia o local para pagamento <strong>da</strong> conta. O segurança imediatamente o<br />

orientou, de modo correto e com cordiali<strong>da</strong>de. ISTO É QUALIDADE!<br />

ATENÇÃO: O cliente satisfeito elogia para até 3 pessoas, enquanto que o insatisfeito<br />

normalmente não reclama, mas comenta com outros, repassa sua insatisfação para até 11<br />

pessoas... e não volta mais!!! Quais são as regras então?<br />

FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ!<br />

FAZER AQUILO QUE FOI COMBINADO COM O CLIENTE.<br />

ENTREGAR AO CLIENTE O PRODUTO OU SERVIÇO PRÓPRIO PARA O USO.<br />

09


Um pouco sobre Quali<strong>da</strong>de<br />

1.2 Não Conformi<strong>da</strong>des<br />

Não conformi<strong>da</strong>de é qualquer fato que se apresente diferente do esperado.<br />

Exemplo:<br />

Uma entrega atrasa<strong>da</strong>. Um produto defeituoso. Um material fora <strong>da</strong> especificação. Um jantar<br />

mal servido. Dormir numa reunião.<br />

Devemos entender então que o ideal seria a inexistência de não conformi<strong>da</strong>des?<br />

Absolutamente não! Pelo contrário, devemos SIM reconhecer e entender que praticamente<br />

todo progresso, to<strong>da</strong> invenção, to<strong>da</strong> melhoria, são consequentes de não conformi<strong>da</strong>des!<br />

Não conformi<strong>da</strong>des são alertas de problemas.<br />

Não conformi<strong>da</strong>des são avisos de necessi<strong>da</strong>de de correções e, portanto, avisos de<br />

oportuni<strong>da</strong>des de melhoria!<br />

Quem assimila bem este conceito adquire postura e conduta que podem fazer a diferença<br />

entre o sucesso e o fracasso, ou até entre o sofrimento e a felici<strong>da</strong>de!<br />

Então quanto mais não conformi<strong>da</strong>des melhor?<br />

Claro que também não.<br />

O ideal é não deixar de perceber nenhuma não conformi<strong>da</strong>de. Mais ain<strong>da</strong>, o ideal é não deixar<br />

de perceber nenhum “risco” de não conformi<strong>da</strong>de – as quase não conformi<strong>da</strong>des.<br />

10


Um pouco sobre Quali<strong>da</strong>de<br />

Ações de solução<br />

PROVISÓRIA<br />

É a ação toma<strong>da</strong> imediatamente após a ocorrência do problema, visando diminuir as per<strong>da</strong>s<br />

causa<strong>da</strong>s. É uma ação emergencial, sem estudo prévio, uma gambiarra! Tem vi<strong>da</strong> curta.<br />

CORRETIVA<br />

É a ação definitiva que elimina o problema anulando a sua causa principal.<br />

PROTETIVA<br />

É a ação que combate os efeitos do problema sem atacar diretamente a sua causa. Ela<br />

bloqueia a causa, mas não consegue eliminá-la. É escolhi<strong>da</strong> quando não existe ou não é<br />

possível a ação corretiva.<br />

PREVENTIVA<br />

Deve estar focaliza<strong>da</strong> no cliente para que o erro não aconteça, uma vez que os serviços são<br />

consumidos no ato e não há como corrigi-la sem que o cliente já não os tenha consumido.<br />

11


Um pouco sobre Quali<strong>da</strong>de<br />

1.3 Regras, Padrões e Procedimentos<br />

Quali<strong>da</strong>de é a constância de um processo de trabalho que esteja correto e adequado.<br />

Trabalho é como um jogo: tem suas próprias regras. Quando o trabalho é realizado conforme<br />

as regras, normalmente tem quali<strong>da</strong>de!<br />

As Regras, os Procedimentos ou as Instruções de Trabalho devem estar definidos com a<br />

participação de quem realiza o trabalho.<br />

Todo profissional tem que conhecer e saber praticar os procedimentos de suas tarefas.<br />

O que é um PROCESSO?<br />

“Uma série de etapas cria<strong>da</strong>s para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções<br />

preenchendo as lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais, objetivando,<br />

com isto, estruturar uma cadeia de agregação de valor ao cliente”.<br />

FORNECEDOR PROCESSOS CLIENTE<br />

12


Um pouco sobre Quali<strong>da</strong>de<br />

1.4 Melhoria Contínua (Kaizen)<br />

O conceito de melhoria contínua (em japonês: kai-zen que literalmente significa “boa<br />

mu<strong>da</strong>nça”) há muito é tido como uma <strong>da</strong>s formas eficazes para melhorar o desempenho e a<br />

quali<strong>da</strong>de nas organizações, independentemente de se tratar de uma empresa industrial,<br />

uma empresa consultora ou mesmo uma enti<strong>da</strong>de sem fins lucrativos.<br />

A melhoria assegurará a quali<strong>da</strong>de superior de produtos e serviços e a implementação de<br />

uma cultura de permanente melhoria (caracteriza<strong>da</strong> pela insatisfação e pela constante<br />

procura de melhores resultados).<br />

Para que qualquer pessoa na organização adote hábitos de melhoria contínua, é necessário<br />

que tenha o conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria e como aplicá-la. É<br />

também necessário que as pessoas tenham vontade de fazer (a melhoria contínua nasce de<br />

um ato voluntário e não de uma imposição <strong>da</strong> gestão).<br />

CONHECIMENTO<br />

(O que fazer e porque fazer)<br />

SABER FAZER<br />

(Como fazer)<br />

DESEJO<br />

(Querer fazer)<br />

13


Um pouco sobre Quali<strong>da</strong>de<br />

Um colaborador até poderá ter o conhecimento e dominar a prática, mas se não quiser fazer,<br />

na<strong>da</strong> acontecerá.<br />

Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto é impulsionar para que a melhoria<br />

contínua aconteça. Nenhum desses componentes pode estar em falta quando se pretende<br />

fazer <strong>da</strong> melhoria contínua um hábito.<br />

P (PLAN)<br />

Planejar metas, objetivos,<br />

métodos e padrões<br />

D (DO)<br />

Executar as tarefas planeja<strong>da</strong>s<br />

PDCA<br />

A (ACT)<br />

Agir corretivamente<br />

e/ou para melhorar<br />

C (CHECK)<br />

Verificar os resultados <strong>da</strong>s<br />

tarefas executa<strong>da</strong>s<br />

14


Um pouco sobre Quali<strong>da</strong>de<br />

Atenção<br />

O padrão para melhorias na <strong>ACM</strong>-<strong>RS</strong> foi definido a partir de 4 parâmetros básicos:<br />

1. DE PROCESSOS:<br />

Melhorias realiza<strong>da</strong>s a partir dos processos já existentes, de acordo com o manual<br />

organizacional ou não.<br />

Exemplo: Implantação de reuniões de monitoramento e acompanhamento na execução dos<br />

serviços e na compra de equipamentos pela coordenação <strong>da</strong> Uni<strong>da</strong>de e equipe<br />

administrativa.<br />

2. OPERACIONAL/ESTRUTURAL:<br />

Melhorias realiza<strong>da</strong>s a partir <strong>da</strong>s práticas que constam nas dinâmicas de ca<strong>da</strong> Uni<strong>da</strong>de.<br />

Incluir to<strong>da</strong> e qualquer melhoria relevante para o melhor desempenho ou redução de<br />

retrabalho visando à qualificação dos processos e procedimentos. Não envolve<br />

necessariamente investimento financeiro.<br />

Exemplo: Implantação de escovários no turno integral e educação infantil; Colocação de<br />

suporte para <strong>da</strong>ta-show; entre outros.<br />

3. DE INVESTIMENTO:<br />

Melhorias implanta<strong>da</strong>s necessariamente a partir de investimento financeiro aplicado,<br />

podendo ser para aquisição de equipamentos, qualificação de ambientes e outros.<br />

Exemplo: Qualificação do espaço <strong>da</strong> cozinha e equipamentos; Revitalização <strong>da</strong> facha<strong>da</strong> <strong>da</strong><br />

Uni<strong>da</strong>de; etc.<br />

4. DE NOVOS PROJETOS:<br />

Melhorias realiza<strong>da</strong>s a partir de projetos novos contemplados ou não no planejamento<br />

estratégico <strong>da</strong> organização.<br />

Exemplo: Implantação Projeto Não Conformi<strong>da</strong>des; Ven<strong>da</strong> de capelas familiares<br />

(como novo serviço oferecido na Uni<strong>da</strong>de).<br />

15


Um pouco sobre Quali<strong>da</strong>de<br />

Fluxograma<br />

É uma representação gráfica dos processos de trabalho. Através dele é possível uma<br />

visualização simples e completa dos procedimentos contidos nos manuais <strong>da</strong> Organização.<br />

As figuras abaixo representam de forma simplifica<strong>da</strong> a simbologia dos FLUXOGRAMAS:<br />

CÍRCULO OVAL: Representa o início e o fim do processo<br />

RETÂNGULO : Representa as ações executa<strong>da</strong>s durante o processo<br />

LOSANGO : Representa a etapa de toma<strong>da</strong> de decisão<br />

SETA : indica a direção a ser segui<strong>da</strong> no fluxograma<br />

Representa um documento a ser gerado/impresso<br />

HEXÁGONO : Indica o departamento responsável pela ação<br />

CÍRCULO (com número ou letra dentro) : representa uma conexão<br />

com outra ação do processo<br />

16


Um pouco sobre Quali<strong>da</strong>de<br />

Exemplo: Vejamos como ficaria o fluxograma de um atendimento telefônico.<br />

Início<br />

Retirar o fone antes<br />

do terceiro toque<br />

Dizer o nome <strong>da</strong><br />

empresa, seu nome<br />

e cumprimentar<br />

o interlocutor<br />

Anotar o ramal<br />

desejado e pedir<br />

que o interlocutor<br />

aguarde<br />

Efetuar a<br />

transferência<br />

Atendeu?<br />

NÃO<br />

Tentar outro<br />

ramal<br />

2<br />

SIM<br />

Informar sobre<br />

o interlocutor<br />

Atendeu?<br />

NÃO<br />

SIM<br />

2<br />

1<br />

Fim<br />

Solicitar telefone<br />

de contato do<br />

interlocutor e<br />

informar que será<br />

<strong>da</strong>do retorno<br />

1<br />

17


Mensagem<br />

Às Chefias<br />

Encoraje as pessoas a <strong>da</strong>rem ideias.<br />

Para isso:<br />

Escute, motive, valorize, facilite e aplique as ideias <strong>da</strong> sua equipe;<br />

Crie um ambiente participativo onde todos aplicam melhorias no trabalho;<br />

Desenvolva um ambiente de constante aprimoramento;<br />

Habitue-se a avaliar em conjunto as ideias não eficazes para que haja entendimento e não<br />

frustração e desestímulo;<br />

Reúna sua equipe periodicamente e estimule o desenvolvimento de novas ideias.<br />

Às Pessoas<br />

Ca<strong>da</strong> um de nós é responsável pela Quali<strong>da</strong>de. Use estes conceitos para sua vi<strong>da</strong><br />

profissional, mas lembre-se que ele se aplica também a sua vi<strong>da</strong> pessoal!<br />

Busque alternativas e seja proativo!<br />

Interaja com as pessoas;<br />

Procure conhecer o ambiente em que você convive;<br />

Dê ideias, participe, critique, ajude...<br />

E lembre-se:<br />

A QUALIDADE é um transporte que leva a organização ao caminho <strong>da</strong> Excelência, mas só<br />

com alguém guiando é que se chega lá!! Seja um dos motoristas!<br />

Às Equipes<br />

Aqui compartilhamos ideias e contribuímos para melhoria contínua!<br />

18


Glossário<br />

Ativos intangíveis: Bens e direitos não-palpáveis reconhecidos pelas partes interessa<strong>da</strong>s como patrimônio <strong>da</strong> organização e considerados<br />

relevantes para determinar seu valor. Os ativos intangíveis podem abranger, entre outros: Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em<br />

decorrência dos intangíveis relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, leal<strong>da</strong>de dos clientes, negócios recorrentes, canais de<br />

distribuição, franquias etc.<br />

- Ativos humanos: benefícios que o indivíduo pode proporcionar às organizações por meio de sua expertise, criativi<strong>da</strong>de, conhecimento,<br />

habili<strong>da</strong>de para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.<br />

- Ativos de proprie<strong>da</strong>de intelectual: aqueles que necessitam de proteção legal para proporcionar benefícios às organizações, tais como: knowhow,<br />

segredos industriais, copyright, patentes, design etc.<br />

- Ativos de infraestrutura: tecnologias, metodologias e processos empregados, como sistema de informação, métodos gerenciais, bancos de<br />

<strong>da</strong>dos etc.<br />

Atributos do produto: Características importantes do produto que, na percepção do cliente, podem influir em sua preferência. Exemplos:<br />

funcionali<strong>da</strong>de, disponibili<strong>da</strong>de, preço e valor para o cliente.<br />

Benchmark: Ver “Referencial de excelência”.<br />

Benchmarking: Investigação de características de produtos ou processos com finali<strong>da</strong>de similar em outras organizações, dentro ou fora do setor<br />

de atuação <strong>da</strong> organização, com a finali<strong>da</strong>de de identificar oportuni<strong>da</strong>des de melhoria. O nível de desempenho de produtos e processos é uma <strong>da</strong>s<br />

características que podem ser investiga<strong>da</strong>s.<br />

Classe Mundial: Expressão utiliza<strong>da</strong> para caracterizar uma organização considera<strong>da</strong> entre as melhores do mundo.<br />

Cliente: Organização ou pessoa que recebe um produto. Exemplos: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e comprador.<br />

Clientes-alvo: Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o fornecimento de serviços ou produtos, podendo incluir os clientes <strong>da</strong><br />

concorrência, ex-clientes e usuários de soluções alternativas aos serviços ou produtos <strong>da</strong> organização.<br />

Competência: Mobilização de conhecimentos (saber), habili<strong>da</strong>des (fazer) e atitudes (querer) necessários ao desempenho de ativi<strong>da</strong>des ou<br />

funções, segundo padrões de quali<strong>da</strong>de e produtivi<strong>da</strong>de requeridos pela natureza do trabalho.<br />

Confidenciali<strong>da</strong>de <strong>da</strong>s informações: Aspecto relacionado à segurança <strong>da</strong>s informações sobre as garantias necessárias para que somente<br />

pessoas autoriza<strong>da</strong>s tenham acesso à informação.<br />

Conhecimento: É constituído pela tecnologia, políticas, procedimentos, bases de <strong>da</strong>dos e documentos, bem como pelo conjunto de experiências<br />

e habili<strong>da</strong>des <strong>da</strong> força de trabalho. É gerado como resultado <strong>da</strong> análise <strong>da</strong>s informações coleta<strong>da</strong>s pela organização.<br />

Desempenho: Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos, que permitem avaliá-los e compará-los em relação a<br />

metas, padrões, referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfação, insatisfação,<br />

eficiência e eficácia, e podem ser apresentados em termos financeiros ou não.<br />

Desenvolvimento sustentável: Aquele que atende às necessi<strong>da</strong>des do presente sem comprometer a possibili<strong>da</strong>de de as gerações futuras<br />

atenderem às próprias necessi<strong>da</strong>des. A convergência entre os propósitos econômicos, ecológicos e sociais que privilegiam a conservação e<br />

pereni<strong>da</strong>de dos mesmos constitui a base do desenvolvimento sustentável.<br />

Direção: Grupo de dirigentes responsável pelo desempenho <strong>da</strong> organização.<br />

Disponibili<strong>da</strong>de <strong>da</strong> informação: Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso à informação sempre que necessário.<br />

Ecossistema: Elementos, vivos ou não-vivos, orgânicos ou inorgânicos, que mantêm uma relação de interdependência contínua e estável para<br />

formar um todo unificado que realiza trocas de matéria e energia, interna e externamente. É considerado como a uni<strong>da</strong>de ecológica. O conjunto de<br />

todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vi<strong>da</strong>.<br />

19


Glossário<br />

Estratégia: Caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão <strong>da</strong> organização.<br />

Força de trabalho: Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais<br />

como empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e terceirizados.<br />

Fornecedor: Organização ou pessoa que fornece um produto. Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou<br />

prestador de um serviço ou informação.<br />

Governança: Sistema de gestão e controles exercidos na administração <strong>da</strong> organização. Compreende as responsabili<strong>da</strong>des dos acionistas,<br />

proprietários, conselhos de administração, Diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e políticas documentam os direitos e as<br />

responsabili<strong>da</strong>des de ca<strong>da</strong> parte e descrevem como a organização será dirigi<strong>da</strong> e controla<strong>da</strong> para assegurar: a) a prestação de contas aos<br />

acionistas, proprietários e outras partes interessa<strong>da</strong>s; b) transparência nas operações; c) tratamento justo de to<strong>da</strong>s as partes interessa<strong>da</strong>s. O<br />

sistema de governança pode incluir processos como aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação e monitoramento do desempenho do<br />

presidente, planejamento <strong>da</strong> sucessão, auditoria financeira, estabelecimento de benefícios e compensações aos executivos, gestão de risco,<br />

divulgações e relatos financeiros. Assegurar a eficácia <strong>da</strong> governança é importante para a confiança <strong>da</strong>s partes interessa<strong>da</strong>s e de to<strong>da</strong> a<br />

socie<strong>da</strong>de, bem como para a eficácia organizacional.<br />

Incentivo: Ativi<strong>da</strong>de de propor recompensas de qualquer natureza, condiciona<strong>da</strong>s ao alcance de metas (trata de aspecto impulsor). Exemplo:<br />

participação de lucros com base no alcance de metas, bonificações, salários variáveis ou comissões por resultados alcançados etc.<br />

Indicadores: Também denominados de indicadores de desempenho, compreendem os <strong>da</strong>dos que quantificam as entra<strong>da</strong>s (recursos ou<br />

insumos), os processos, as saí<strong>da</strong>s (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação <strong>da</strong>s partes interessa<strong>da</strong>s.<br />

Informação comparativa: Informação comparativa advin<strong>da</strong> de uma organização considera<strong>da</strong> como um referencial apropriado para efeitos de<br />

comparação considerando as estratégias <strong>da</strong> própria organização que busca a informação. Informações comparativas podem incluir informações<br />

advin<strong>da</strong>s de competidores ou de referenciais de excelência.<br />

Integri<strong>da</strong>de <strong>da</strong> informação: Aspecto relacionado à segurança <strong>da</strong>s informações que trata <strong>da</strong> salvaguar<strong>da</strong> <strong>da</strong> exatidão e completeza <strong>da</strong><br />

informação e dos métodos de processamento. Exemplos de informações passíveis de proteção, em função do perfil <strong>da</strong> organização e de seu nível<br />

requerido de segurança, são aquelas:<br />

- armazena<strong>da</strong>s em computadores;<br />

- transmiti<strong>da</strong>s por meio de redes;<br />

- impressas em meio físico;<br />

- envia<strong>da</strong>s por fac-símile;<br />

- armazena<strong>da</strong>s em fitas ou discos;<br />

- envia<strong>da</strong>s por correio eletrônico; e<br />

- troca<strong>da</strong>s em conversas telefônicas.<br />

Macroambiente: Ambiente de atuação político, legal, econômico, tecnológico e social, sobre o qual a organização tem pouca influência, mas que<br />

pode gerar forças impulsoras ou restritivas ao setor de atuação e ao negócio.<br />

Mercado: Ambiente econômico pré-determinado em que se compete por recursos de qualquer natureza. Exemplos: mercado de consumidores,<br />

mercado financeiro, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de crédito de carbono (área ambiental).<br />

Metas: Níveis de desempenho pretendidos para determinado período de tempo.<br />

Missão: Razão de ser de uma organização compreende as necessi<strong>da</strong>des sociais a que ela atende e o seu foco fun<strong>da</strong>mental de ativi<strong>da</strong>des.<br />

Modelo de negócio: Concepção estratégica <strong>da</strong> forma de atuação <strong>da</strong> organização, podendo compreender definições como produtos a serem<br />

fabricados, local de instalação <strong>da</strong>s suas uni<strong>da</strong>des, seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com<br />

fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negócio.<br />

20


Glossário<br />

Necessi<strong>da</strong>de: Conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos clientes ou <strong>da</strong>s demais partes interessa<strong>da</strong>s.<br />

Organização: Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma uni<strong>da</strong>de dessas, pública ou priva<strong>da</strong>, socie<strong>da</strong>de anônima,<br />

limita<strong>da</strong> ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou<br />

sem finali<strong>da</strong>de de lucro, de pequeno, médio ou grande porte.<br />

Organização do trabalho: Divisão do trabalho entre uni<strong>da</strong>des, equipes e funções, permanentes ou temporárias, incluindo a definição <strong>da</strong>s suas<br />

atribuições e vínculos.<br />

Padrão de trabalho: Regras de funcionamento <strong>da</strong>s práticas de gestão. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho,<br />

normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução <strong>da</strong>s práticas.<br />

Parceria: Relação de atuação complementar entre duas ou mais organizações no mercado, visando à agregação de valor ao cliente e à<br />

socie<strong>da</strong>de. Podem ser, por exemplo, fornecedores, clientes, distribuidores, concorrentes, organizações governamentais e não-governamentais.<br />

Partes interessa<strong>da</strong>s: Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho <strong>da</strong> organização e no ambiente em que opera. A<br />

maioria <strong>da</strong>s organizações apresenta as seguintes partes interessa<strong>da</strong>s: clientes; força de trabalho; acionistas e proprietários; fornecedores; e a<br />

socie<strong>da</strong>de. A quanti<strong>da</strong>de e a denominação <strong>da</strong>s partes interessa<strong>da</strong>s podem variar em função do perfil <strong>da</strong> organização.<br />

Prática de gestão: Processo gerencial como efetivamente implementado pela organização. Ativi<strong>da</strong>des executa<strong>da</strong>s regularmente com a<br />

finali<strong>da</strong>de de gerir uma organização, de acordo com os padrões de trabalho.<br />

Preferências: Necessi<strong>da</strong>des específicas e particulares dos clientes ou <strong>da</strong>s partes interessa<strong>da</strong>s, normalmente não explicita<strong>da</strong>s por eles. O cliente<br />

prefere adquirir um produto com características que atendem suas necessi<strong>da</strong>des particulares em detrimento de outros que não as possuem.<br />

Processo: Conjunto de ativi<strong>da</strong>des inter-relaciona<strong>da</strong>s ou interativas que transformam insumos (entra<strong>da</strong>s) em produtos (saí<strong>da</strong>s). Os insumos<br />

(entra<strong>da</strong>s) para um processo são geralmente produtos (saí<strong>da</strong>s) de outro processo; e os processos em uma organização são geralmente<br />

planejados e realizados sob condições controla<strong>da</strong>s para agregar valor.<br />

Processos de agregação de valor: São os processos por meio dos quais uma organização gera benefícios para os seus clientes e para o negócio<br />

<strong>da</strong> organização. Os processos de agregação de valor diferem muito entre as organizações, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a<br />

natureza dos produtos, como são produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a socie<strong>da</strong>de, importância <strong>da</strong><br />

pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e estratégias de crescimento. Os processos de agregação de valor usualmente<br />

são classificados em processos principais do negócio e processos de apoio.<br />

Processos principais do negócio: Processos que agregam valor diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração do produto e na sua<br />

ven<strong>da</strong> e transferência para o comprador, bem como na assistência após a ven<strong>da</strong> e disposição final. A denominação processos principais do<br />

negócio é uma a<strong>da</strong>ptação <strong>da</strong> expressão inglesa primary activities; os processos principais do negócio são também conhecidos como processos<br />

fim ou processos primários.<br />

Processos de apoio: Processos que sustentam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos,<br />

equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações.<br />

Processo gerencial (ou processo de gestão): Processo de natureza gerencial, não operacional. Ver "Prática de gestão" e "Processos de apoio".<br />

Produto: Resultado de ativi<strong>da</strong>des ou processos. Considerar que: o termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações,<br />

ou uma combinação desses elementos; um produto pode ser tangível (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo,<br />

conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; e um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou nãointencional<br />

(por exemplo, um poluente ou efeitos indesejáveis).<br />

Quali<strong>da</strong>de: Totali<strong>da</strong>de de características de uma enti<strong>da</strong>de (ativi<strong>da</strong>de ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe<br />

confere a capaci<strong>da</strong>de de satisfazer as necessi<strong>da</strong>des explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessa<strong>da</strong>s.<br />

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Glossário<br />

Quali<strong>da</strong>de de vi<strong>da</strong>: Dinâmica <strong>da</strong> organização do trabalho que permite manter ou aumentar o bem-estar físico e psicológico <strong>da</strong> força de trabalho,<br />

com a finali<strong>da</strong>de de obter total congruência entre as ativi<strong>da</strong>des desenvolvi<strong>da</strong>s no trabalho e as demais ativi<strong>da</strong>des de sua vi<strong>da</strong>, preservando a<br />

individuali<strong>da</strong>de <strong>da</strong>s pessoas e possibilitando seu desenvolvimento integral.<br />

Recurso não-renovável: É um recurso que o homem não pode reproduzir ou fabricar, como o petróleo e a água.<br />

Recurso renovável: É um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira.<br />

Referencial de excelência (ou benchmark): Organização, processo, produto ou resultado considerado o melhor <strong>da</strong> classe.<br />

Requisito: Tradução <strong>da</strong>s necessi<strong>da</strong>des e expectativas dos clientes ou <strong>da</strong>s demais partes interessa<strong>da</strong>s expressas de maneira formal ou informal,<br />

em atributos do produto. Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal,<br />

condições de pagamento.<br />

Risco: Combinação <strong>da</strong> probabili<strong>da</strong>de de ocorrência e <strong>da</strong>(s) consequência(s) de um determinado evento não desejado.<br />

Risco empresarial: Obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma organização, à luz <strong>da</strong>s incertezas do mercado e do setor de atuação<br />

<strong>da</strong> organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos <strong>da</strong> organização. Considerar que o risco empresarial pode vir a ocorrer<br />

nas organizações por meio de vários eventos não desejados em função do sentido de avaliação, por exemplo, risco de saúde e segurança, risco<br />

ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco externo, risco interno, dentre outros.<br />

Reconhecimento: Ativi<strong>da</strong>de de destacar pessoas incondicionalmente, de forma individual ou em grupo, por exceder expectativas de<br />

desempenho ou por contribuir destaca<strong>da</strong>mente para o alcance de metas <strong>da</strong> organização (trata de aspecto motivador). Exemplos: premiação por<br />

realizações extraordinárias, aumentos de salário e promoções por mérito, destaque do profissional do mês, Carta pública de agradecimento, etc.<br />

Setor de atuação: O mesmo que ramo de ativi<strong>da</strong>de. Exemplos: farmacêutico, metalurgia, hotelaria, construção civil etc.<br />

Sistema: Conjunto de elementos com finali<strong>da</strong>de comum que se relacionam entre si formando um todo dinâmico.<br />

Sistema de liderança: Sistema cuja finali<strong>da</strong>de é mobilizar as pessoas para a realização <strong>da</strong> visão <strong>da</strong> organização.<br />

Transações recentes: Fornecimento de serviços ou produtos atuais para clientes novos (Ex.: educação para novos consumidores), fornecimento<br />

de serviços ou produtos novos para clientes atuais (Ex.: acompanhamento de novo padrão de produto gerado aos consumidores) ou entregas<br />

recentes para clientes atuais (Ex.: verificação amostral de produtos no campo).<br />

Valores organizacionais: Entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais <strong>da</strong> organização se comportam e nos quais se<br />

baseiam to<strong>da</strong>s as relações organizacionais.<br />

Visão: Estado que a organização deseja atingir no futuro. A explicitação <strong>da</strong> visão busca propiciar um direcionamento para a organização.<br />

Fonte: Caderno de CRITÉRIOS COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA E RUMO À EXCELÊNCIA 2009-2010 (Publicação <strong>da</strong> FNQ – Fun<strong>da</strong>ção Nacional <strong>da</strong> Quali<strong>da</strong>de)<br />

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Supervisão e conteúdo : Marci Knewitz<br />

Projeto Gráfico: Karina Araujo <strong>da</strong> Silva<br />

Revisão: Daniela Heck, Diego Volkart e Nilva Bohnenberger<br />

Período de produção: Julho de 2012<br />

Coordenação geral: CQA – Comitê <strong>da</strong> Quali<strong>da</strong>de Acemista<br />

Tiragem: 1.000 exemplares


Associação Cristã de Moços do Rio Grande do Sul | www.acm-rs.com.br

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