Um Novo Paradigma de Feedback

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Um Novo Paradigma de Feedback

Artigo - Sustentabilidade 1

Um Novo Paradigma de Feedback

Donald L. Radcliff (*)

COMO se aprende a delicada arte de dar e receber feedback? Algumas pessoas estão preparadas, mas a maioria

aprende na prática, recebendo feedback de membros da equipe, de chefes em avaliações de desempenho, de

gerentes em classificações e de clientes em pesquisas sobre satisfação.

Os seus funcionários concordariam que o feedback é uma ferramenta para ajudá-los a serem mais produtivos?

Provavelmente não. As informações sobre o desempenho se enquadram em duas categorias gerais: avaliação e

feedback. A diferença entre as duas vem de como são controladas ou da perspectiva de quem as emite.

Avaliação Típica

A avaliação geralmente traz em si alguma forma de crítica ou julgamento. Como em um relatório, seu conteúdo

tende a ser incontestável. Em geral, não foi solicitada. Pense em algumas das informações que a pessoa recebe.

“Atrasou-se de novo! Por que anda tão devagar?” “Seus preços estão muito altos.” “Devia ter começado a sua

apresentação com uma piada!” “Está fazendo um bom trabalho.” “Você fala demais.” “Esta roupa não é

apropriada para trabalhar.”

Preste atenção à perspectiva pela qual esses comentários foram feitos. Qual é a agenda que está em ação – a do

emissor ou a do receptor?

A base para essa modalidade de informação é o estado de espírito do emissor. A intenção é muito mais fazer o

emissor se sentir melhor do que ajudar o receptor. Os métodos tradicionais de fazer ou “estruturar” uma crítica

reforçam isso: Quando você ___________, eu me sinto

, portanto.

É assim que a maioria das pessoas aprendeu a “dar feedback”. A intenção é fazer o receptor perceber as

conseqüências de suas ações. Mas não ajuda ninguém a melhorar o desempenho; apenas tira um peso dos

ombros do emissor e passa para os ombros do receptor.

Vamos adaptar o “Atrasou-se de novo” a esse formato. “Quando você se atrasa, eu sinto que não valoriza as

minhas reuniões; portanto, eu fico frustrado e zangado, o que prejudica a minha produtividade.” Conte o número

de vezes que aparecem as palavras “eu” e “minha”. Quem é o centro de interesse? E o que acontece se o

receptor do feedback ficar satisfeito em ver o emissor frustrado e zangado? Esta abordagem acaba sendo uma

espécie de desabafo.

A intenção é modificar o comportamento do receptor de modo que satisfaça as necessidades do emissor. Só dá

resultado quando o receptor está suficientemente preocupado com a opinião do emissor a ponto de querer se

modificar.

Um Novo Paradigma de Feedback


Artigo - Sustentabilidade 2

O feedback se enquadra em duas áreas:

1) Feedback de ajustamento colabora para que o sistema determine se está no caminho certo para alcançar seu

objetivo. Por exemplo: “Seu plano para ser promovido deve incluir mais pontos do que apenas chegar ao trabalho

na hora certa. Você precisa saber escrever cartas comerciais sucintas e se apresentar para um grande público.”

2) Feedback de reforço diz ao sistema se o objetivo está adequado. Por exemplo: “Seu plano para ser promovido

é excelente. Continue apresentando resumos do projeto toda semana e gerando mensalmente 2% de aumento

nas vendas.”

Suponha, por exemplo, que você queira ser vice-presidente de vendas. Você sabe que precisa melhorar sua

habilidade de escrever. Além disso, seu chefe deve estar do seu lado. Coloque-o no papel de expert.

Você está assumindo uma função de liderança, de muito mais poder. Tendo marcado uma reunião, diga ao seu

chefe o que você já sabe e o que gostaria de fazer para aumentar a sua produtividade.

- Comece a reunião de equipe assegurando a adesão de todos. Peça aos membros da equipe que lhe dêem

feedback sobre a sua meta ou plano. Encontre-se semanalmente com eles para solicitar feedback sobre o

progresso. Reveja o plano e as ações, peça dados para ver se as ações alcançaram os objetivos. Avalie a situação

atual e veja o que é preciso fazer para melhorar o desempenho.

· Solicite uma reunião com o seu chefe para identificar as áreas mais críticas para a melhoria do seu desempenho.

Consiga do seu chefe um panorama claro do que seria para ele um bom desempenho. Use esses dados para

estabelecer os critérios para cada área do desempenho. Desenvolva um plano de melhoria com a duração de seis

meses. Consiga a aprovação do chefe. Faça um sumário mensal das ações e compare com o seu plano. Use os

critérios de avaliação para medir o progresso. Envie ao chefe uma cópia do sumário e marque um encontro para

feedback. Peça ao chefe que avalie o progresso dele pelos mesmos critérios.

· Tome a iniciativa. Estimule o seu gerente a lhe passar as informações de que você precisa. Peça respostas a

perguntas específicas: “Preciso trabalhar mais em X ou em Y?” “Como posso avaliar a melhoria conseguida?”

“Que resultados você precisa que eu produza?” Depois de conseguir as respostas, crie um plano de ação para

alcançar a melhoria. Encontre-se com o seu gerente e veja se ele aprova o plano. Use o gerente como um

barômetro, e mantenha-o informado quanto ao seu desempenho.

· Em vez de confiar em uma pesquisa entre os clientes para conseguir feedback, lance mão das informações sobre

as causas do declínio das vendas. Solicite feedback de clientes que só fizeram negócio uma vez, de clientes em

potencial que visitaram mas não compraram e de pessoas que compram o produto do competidor. Os dados

vindos dessas fontes vão ajudar a determinar os fatores críticos para o sucesso conforme a visão do cliente e a

posição do seu produto em relação ao do competidor.

- Esse paradigma de feedback potencializa o receptor e ajuda o sistema a determinar se é possível alcançar o

objetivo.

É centrado no receptor e solicitado por ele.


Artigo - Sustentabilidade 3

- AÇÃO: Peça feedback do seu desempenho a colegas e clientes.

(*) Ph.D., sócio e CEO da Evergreen Consulting.

Fonte: Artigo publicado na revista Executive Excellence, editora Qualitymark - Acessado em 24/3/2003

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