Gestao de pessoas - estrategias e integracao ... - unisalesiano

GESTÃO DE PESSOAS: ESTRATÉGIAS E INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL 

Mara Rubia Leal – mara.rubialeal@hotmail.com 

Vanessa Cristina de Freitas Piovesan – va-piovesan@hotmail.com 

Everton Rodrigo Salvático Custódio -evertoncustodio@itelefonica.com.br 

Heloisa Helena Rovery da Silva – heloisa@unisalesiano.edu.br 

RESUMO 

Atualmente, a competitividade e a busca de novos mercados fazem com que 

as empresas repensem e atualizem seus modelos de gestão organizacional. A 

Gestão de Pessoas visa identificar e desenvolver as competências necessárias a 

nível individual, coletivo e organizacional para o alcance dos objetivos estratégicos 

da organização, tornando-a sustentável e competitividade em seu ramo de atuação. 

Uma ferramenta importante é a Gestão Estratégicas de Pessoas, que visa alinhar 

possibilidade das ações de Recursos Humanos com os objetivos da organização. A 

Gestão de Pessoas passou a ser mais valorizada, já que o capital intelectual passou 

a ser reconhecido como grande diferencial das empresas. O presente trabalho tem 

como objetivo abordar as estratégias organizacionais e o controle de custo na 

Unimed de Lins, que é uma empresa que atua em áreas da saúde. É crescente a 

discussão sobre o papel e a importância dos talentos humanos nas organizações de 

sucesso, e a Unimed assim como outras empresas competitivas e inovadoras, estão 

apostando no capital intelectual para construir seu diferencial no mercado. Foram 

realizados levantamentos bibliográficos em diversas fontes, como livros, internet, 

apostilas de apoio, documentos e normas internas da empresa. A pesquisa 

exploratória realizada com os colaboradores que visou identificar as principais 

práticas e ações adotadas pela empresa para atrair e manter seus profissionais 

talentosos. Pela pesquisa foi possível verificar essas práticas e também levantar os 

principais obstáculos e dificuldades que prejudicam o êxito nesse processo. Os 

resultados apresentados mostraram a importância de atrair e reter talentos para o 

desenvolvimento e a estratégia organizacional. 

Palavras-chave: Estratégias. Integração. Organizacional. 

ABSTRACT 

Currently, competitiveness and the pursuit of new markets mean that companies 

rethink and update their models of organizational management. The People 

Management aims to identify and develop skills at individual, collective and 

organizational support for achieving the organization's strategic objectives, making it 

sustainable and competitive in their field of expertise. An important tool is the 

strategic management of people, possible actions aimed at aligning human resources 

with the aim of the organization. The People Management has become more 

valuable, since intellectual capital is now recognized as a major differential 

companies. This paper aims to address the organizational strategies and cost 

containment in Unimed Lins, who is a research-based healthcare. There is a growing 

discussion about the role and importance of human talent in successful 

organizations, and Unimed and other competitive and innovative companies are 

Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano – Lins – SP, ano 2, n.4, jul/dez de 2011 171

investing in intellectual capital to build his advantage in the market. Literature surveys 

were carried out in various sources such as books, internet, support handouts, 

documents and internal company standards. The exploratory research conducted 

with employees who aimed to identify the core practices and actions taken by the 

company to attract and maintain talented professionals. For the research was 

possible to verify these practices and also raise the main obstacles and difficulties 

that hinder success in this process. The results showed the importance of attracting 

and retaining talent development and organizational strategy. 

Keywords: Strategies. Integration. Organizational. 

INTRODUÇÃO 

Ao se implantar a Gestão de Pessoas, tem como um dos maiores objetivos 

reduzirem os custos e permitir que toda empresa desenvolva seus critérios e tenha 

melhor e maior produtividade operacional. Pretendeu-se pesquisar e demonstrar 

sobre a função do Departamento de Gestão de Pessoas, avaliar estratégica de 

pessoas, a cultura organizacional, o desenvolvimento das equipes, a atração, a 

seleção de pessoas, cargos, carreira, liderança, motivação e analisar a capacitação 

e desenvolvimento de pessoas. 

Durante a pesquisa exploratória surgiu à seguinte pergunta-problema: 

As Estratégias aplicadas na Gestão de Pessoas e a Integração Organizacional 

proporcionam maior produtividade operacional e menor desperdício dos recursos da 

empresa? 

Foi levantada a hipótese de que ao se implantar a Gestão de Pessoas, tem 

como um dos maiores objetivos reduzir os custos e permitir que toda empresa 

desenvolva seus critérios e tenha melhor e maior produtividade operacional, uma 

função que deve ser administrada cuidadosamente, pois envolvem, as formas de 

remanejamento, treinamento, desenvolvimento, planos estratégicos, custos de 

absorção e avaliação de desempenho. 

Para demonstrar a veracidade da hipótese, foi realizada uma pesquisa de 

campo na empresa Unimed de Lins Cooperativa de Trabalho Médico, no período de 

fevereiro a outubro de 2011, usando os métodos e técnicas seguintes: 

Método de observação sistemática: foram observados, analisados e 

acompanhados os procedimentos aplicados pelo Departamento de Gestão de 

Pessoas como suporte para desenvolvimento do Estudo de Caso. 

Método histórico: observaram-se os dados e evolução da história da empresa e do 


assunto pesquisado, como suporte para desenvolvimento do Estudo de Caso. 

Estudo de caso: realizou-se um estudo de caso, na Unimed de Lins 

Cooperativa de Trabalho Médico, analisando aspectos voltados para aplicabilidade 

das capacidades e diferenciais individuais. 

1 DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL A GESTÃO DE PESSOAS 

A Gestão de Pessoas ou administração de recursos humanos é a função 

gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o 

alcance de objetivos tanto organizacionais quanto individuais, utilizando métodos e 

técnicas que potencializa o capital humano. 

Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os 

meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. É o titulas (ou 

a titular) da área de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor terá 

de agir estrategicamente. Sempre! (ARAUJO, 2008, p. 1). 

No final da década de 70, surgiu um movimento renovador originado, 

principalmente, nos Estados Unidos, e que logo entusiasmou profissionais e 

educadores de todo o Brasil. Um bom exemplo que mostra a profunda 

transformação da atual gestão de pessoas a partir dos anos 70 vem em um dos 

primeiros cursos de Administração de Recursos Humanos aplicados no Brasil. 

Assim a gestão de pessoas surgiu como solução para as demandas de 

excelência organizacional, ganhou um novo perfil e uma nova forma de ajudar a 

organização a crescer. 

1.1 Gestão Estratégica de Pessoas 

Estratégia é uma ação ou conjunto organizado de ações que visa atingir um 

propósito. A estratégia organizacional, portanto, é um conjunto de ações que visa 

atingir os propósitos organizacionais. A gestão estratégica começa pelo 

planejamento, isto é pela decisão de agir. O planejamento estratégico compreende a 

reflexão sobre a organização e seu ambiente, conduzindo a decisões no sentido de 

realizar seus propósitos. 

Gestão significa o cumprimento do processo administrativo: planejamento, 

organização, controle, direção e coordenação. Por isso mesmo, é preciso que o 


profissional busque a sinergia e estruture o planejamento estratégico. 

A Gestão de Pessoas vem passando por um processo de intensa 

transformação. O grande desafio das empresas hoje é identificar e implantar 

técnicas de gestão que podem garantir o sucesso no mercado em que se 

posicionam. Nesse contexto, a organização precisa estar alinhada com definições 

estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e 

participação de seus colaboradores. 

O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas é feito após a elaboração 

do planejamento estratégico da empresa, e procura adaptar-se a ele no sentido de 

contribuir para sua implementação. 

1.1.1 Cultura Organizacional e Desenvolvimento de Equipes 

A cultura organizacional consequentemente se torna uma diferença crucial e 

direciona ações capazes de efetuar as mudanças que vão sim proporcionar um 

diferencial competitivo. 

As principais estratégias de gestão de pessoas passam por melhorar e 

desenvolver o clima organizacional chegando até a própria cultura da empresa. Os 

stakeholders internos precisam desenvolver aspectos comportamentais e ajudar a 

tornar o ambiente de trabalho melhor, ou seja, estrategicamente. 

As empresas inteligentes estão fazendo algo mais útil, construindo 

organizações com os profissionais que nela atuam, mas que apresentem um 

desempenho excepcional, através do desenvolvimento individual e/ou de equipes, 

enquanto a concorrência se preocupa com as mesmas pessoas. 

Sem foco na estratégia, não há como alinhar a gestão de pessoas com os 

objetivos organizacionais. E no caso do Recursos Humanos (RH) tradicional, há 

muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, 

terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar 

tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco 

principal, nas pessoas. 

O alinhamento eficaz requer o entendimento das estratégias e metas e a 

utilização de indicadores e informações complementares para possibilitar o 

planejamento, monitoramento, análise e melhoria nos setores de trabalho através de 

planos, processos, ações, informações e decisões para apoiar as estratégias, 


objetivos e metas globais da organização como um todo. 

1.1.2 Atração e Seleção de Pessoas 

A atração e a retenção de profissionais talentosos é uma das estratégias 

organizacionais. É crescente a discussão sobre o papel e a importância dos talentos 

humanos nas organizações de sucesso, assim como outras organizações 

competitivas e inovadoras, estão apostando neste diferencial, o que mostra a 

importância de atrair e reter talentos para o desenvolvimento e a sustentabilidade da 

empresa. 

São intensas as mudanças nas pessoas e em organizações que buscam 

vencer num mercado de concorrência acirrada. De uma maneira geral as pessoas 

podem ser uma vantagem competitiva ou ainda ser uma desvantagem competitiva, 

dependendo da maneira como são tratadas. 

“Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de 

candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem 

contratados para o emprego.” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p. 162). 

O recrutamento externo coloca a administração de recursos humanos em 

contato direto com a mão-de-obra externa e com o mercado de produtos, para 

adequar às necessidades e os interesses da empresa a estes. 

“A seleção externa é o processo de coletar e utilizar informações sobre os 

candidatos recrutados externamente para escolher quais deles receberão propostas 

de emprego.” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p. 208). 

Os métodos tradicionais, tais como anúncios em jornais ou recomendações 

dos próprios empregados, funcionavam bem, mas nas condições atuais são menos 

eficazes. A internet criou novas fontes de candidatos a emprego, mas também mais 

competição. 

“O recrutamento e a seleção externos referem-se às entradas de empregados 

na empresa e aos padrões de demissão por ela praticados.” (MILKOVICH; 

BOUDREAU, 2008, p. 158). 

Recrutamento interno pode ser caracterizado por promoções ou 

remanejamento do profissional que já atua na empresa. As evidências sugerem que 

99% das empresas usam fontes internas de candidatos; muitas consideram essas 

fontes mais eficazes do que as externas. A seleção externa, com frequência, é 


utilizada somente depois que a fonte interna tenha sido bem explorada. 

“O recrutamento interno enfoca os empregados já existentes; portanto, o 

processo de atração/identificação é contínuo, com uma comunicação bilateral que 

ocorre durante todo o período do emprego.” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p. 

311). 

2 CARGOS, CARREIRA E SUCESSÃO 

A atividade de cargos cuida da análise e da avaliação de cargos, 

considerando os critérios já estabelecidos a cada cargo e em relação aos demais, 

observando as responsabilidades e limitações para o seu desempenho. A carreira é 

constituída pelas ocupações e cargos que as pessoas ocupam ao longo de suas 

vidas de trabalho. 

À medida que as carreiras afetam o relacionamento entre os indivíduos e as 

organizações, ambos têm seu papel a desempenhar na administração delas. As 

carreiras desenvolvem-se por meio da interação entre as escolhas do empregado ao 

buscar suas aspirações e as escolhas da empresa ao proporcionar as oportunidades 

que promovam as metas organizacionais. Esse enfoque reflete-se na relação 

existente entre desenvolvimento da carreira, planejamento da carreira e 

administração da carreira. 

“O planejamento da carreira é o processo pelo qual o empregado identifica e 

implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira.” (MILKOVICH; 

BOUDREAU, 2008, p. 301). 

Criar mapas com o retrato do nível de preparação das pessoas da equipe 

auxilia nas decisões de curto, médio e longo prazo. Além de conversas com os 

envolvidos ou os pares, sobre impressões e potencial do sucessor. 

É muito importante que o executivo planeje, e muito bem, o processo 

sucessório. Na realidade, o que se espera é que o executivo não fique 

acumulando erros nesse assunto, pois parece ser evidente que os prejuízos 

para a empresa familiar são volumosos. Uma dica especifica nesse aspecto 

do planejamento do processo sucessório é ele ser muito bem estruturado, 

tal como é o processo de planejamento estratégico em uma empresa. 

Portanto, se o executivo fizer o planejamento do processo sucessório de 

forma global e interativa, os resultados podem ser bem mais interessantes. 

(OLIVEIRA, 2007 p. 35). 


2.1 Liderança e Motivação 

A liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte de 

profissionais. Considera-se um tópico fundamental nas relações de trabalho, uma 

vez que os liderados identificam o estilo de liderança como um fator desencadeador 

dos conflitos laborais. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou 

profissionais entre líder e liderado(s), a coexistência de lideranças formais e 

informais, bem como, a integração dos diferentes estilos ao longo da cadeia 

hierárquica de uma organização, é apenas parte da complexidade e subjetividade 

inerente ao tema. 

As organizações, para alcançar os objetivos que se propõem e se atribuem, 

organizam-se. A ação de organizar pressupõe trabalho conjunto ou ação 

concertada. Daqui emerge a necessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, 

criar linguagens comuns e de encontrar soluções aceitáveis para problemas que 

enfrentam em conjunto. A definição e alcance de objetivos é uma atividade política 

ou estratégica, no sentido em que implica escolhas e preferências, definição de 

prioridades, formação de alianças e coligações. 

O líder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de 

conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas. 

Deve possuir um enorme instinto de comunicação. Deve saber ouvir e deve 

saber falar. Saber receber e saber transmitir mensagens e idéias. Saber 

entrevistar e comunicar. Ter uma forte dose de calor humano. Ter empatia e 

simpatia. Apesar de toda essa facilidade no relacionamento com as 

pessoas, o líder usa a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e 

absoluta. Transfere e delega responsabilidades, mas mantém o controle das 

coisas, assegura a ação e domina o caminho em direção aos objetivos a 

serem alcançados (CHIAVENATO, 1997, p. 31). 

A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades 

dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer 

essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado 

de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. 

Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e 

infinitamente. 

2.2 Criatividade e Inovação 

As organizações vêm realizando mudanças em seus procedimentos internos 


e externos, incorporando inovações continuadas, buscando assim, adaptar-se aos 

ambientes da globalização que se modificam em velocidade acelerada, 

informatização, automatização, downsizing, células de produção, benchmarking, 

desenvolvimento sustentável, empowerment, terceirização, alianças, organização 

virtual e responsabilidade social, entre outras tantas iniciativas, que não são meras 

estratégias em busca de eficiência e eficácia, mas são estratégias inovadoras no 

esforço de sobrevivência das organizações. 

A mudança é algo que faz parte da rotina da sociedade atual e, 

consequentemente, das organizações. Nesse contexto, a maioria das empresas 

necessita implantar, de modo continuado, programas e projetos de reengenharias ou 

reestruturações. 

Entretanto, para que a mudança seja um processo bem sucedido e possa 

contar com um nível de maior engajamento das pessoas, é preciso que ela seja 

vista, antes de tudo, como um processo de construção coletiva de novos significados 

acerca da realidade, de desenvolvimento de uma nova cultura organizacional. 

A gestão do conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais 

da organização, informações registradas e o talento dos seus membros em maior 

produtividade, novos valores e aumento de competitividade. 

2.3 Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas 

Treinar e desenvolver são funções de todos os envolvidos, de quem recebe o 

treinamento, de quem está desenvolvendo uma competência essencial ou não ou de 

quem está à frente do programa. Esta permanente e sólida interação tem que 

prevalecer sempre. 

Para permanecer competitiva a empresa precisa do conhecimento, habilidade 

e competência de seus empregados; por isso, é imprescindível dar espaço e 

oportunidade para formação e desenvolvimento dos talentos, pois através desses 

profissionais será possível agregar valor ao negócio e aproveitar as oportunidades 

de mercado, sendo uma forte estratégia organizacional para vencer os desafios. 

2.4 Gestão de Desempenho 

A gestão do desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito 


alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas de comparar os resultados 

alcançados com os esperados, de forma que apenas o trabalho previamente 

planejado deve ser objeto de avaliação. 

Atualmente há algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir 

desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado. 

A avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para que 

alguém fale de seu desempenho. Assim, o gestor deve citar as realizações e pontos 

positivos, mas também precisa estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar. 

“É de elevar os profissionais das empresas a altos níveis de desempenho, dividindo 

com esses profissionais a responsabilidade pela melhoria de desempenho 

organizacional.” (HIPÓLITO; REIS, 2002, p. 73). 

Portanto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão 

empresarial, pois permitem rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e 

políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios para 

dar continuidade ao caminho certo da empresa. 

3 RELATO DA PESQUISA 

Através da Gestão de Pessoas a cooperativa consolida a cultura e o 

desenvolvimento organizacional, por meio do planejamento estratégico, contribuindo 

para o desempenho das lideranças, alinhando estratégia, tecnologia, processos e 

pessoas preparadas (talentos). 

Pautada na confiança mútua, senso de justiça e valorização do 

relacionamento construímos uma organização sustentável. 

Mas a gestão de pessoas não é só com os recursos humanos, mas sim, com 

diretores e gestores, que tem papel fundamental na atração, retenção e na 

administração de pessoas, ou seja, parceiro do negócio, atuando de forma holística, 

abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos 

aspectos estratégicos da gestão de gente, sendo simples, prático, objetivo e sem 

filosofia. 

3.1 Clima Organizacional da Unimed de Lins 

A Unimed de Lins tem um projeto sobre pesquisa de clima organizacional 


(Comunicar para Crescer), onde é realizado pesquisa de clima organizacional, com o 

objetivo de fomentar o relacionamento interno. Desenvolvendo os gestores para 

atuar com foco na estratégia, trabalhando com competências para o negócio; atrair e 

reter talentos; promover a cultura organizacional voltada ao conhecimento, trabalho 

em equipe, foco do cliente e resultados. 

É importante dizer que a pesquisa de clima deve sempre estar coerente com 

o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de 

diferentes variáveis organizacionais. Para que a empresa tenha sucesso na 

mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e 

confiança. 

A questão do clima organizacional, como estratégia de gestão, é fundamental 

para o aumento da melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e para a 

excelência da própria organização. Desta forma, tem-se que clima organizacional 

nada mais é do que um indicador do grau de satisfação. 

O clima organizacional também é afetado por fatores externos à organização, 

tais como, problemas de relacionamento familiar e social, condições de saúde, 

habitação, lazer, e dentre outros. Por isso, da necessidade em se investir nos 

talentos existentes na organização, pois um bom clima organizacional é fundamental 

para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e, também, para a 

excelência da própria organização. 

A Unimed Lins apoia ações culturais e educacionais a fim de sustentar a 

transformação social do meio no qual está inserida. Garantindo total confiabilidade e 

transparência aos seus colaboradores em seus processos e gestão. 

Conclui-se que esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação 

dos funcionários, proporcionando maior grau de participação e respeito em suas 

opiniões. A crença na empresa e o grau de comprometimento dos colaboradores 

elevam-se sensivelmente. 

3.2 Alinhamento Comportamental da empresa 

Para a empresa, exercer controle sobre suas atividades é um problema 

recorrente. Se por um lado o controle é necessário para atingir resultados, através 

de planejamento, estímulo, ação e correção, por outro lado, excessivo controle pode 

gerar engessamento, efeito contraproducente. 


Em nível estratégico, o grau de dificuldade é mesmo maior, pois estratégias 

são frequentemente intenções, ou vontade de ação sobre o ambiente. E traduzir 

intenções em ações e, por consequência, estabelecer controle sobre elas, torna-se 

desafio ainda mais complexo. 

Para permanecer competitiva a Unimed de Lins precisa do conhecimento, 

habilidade e competência dos colaboradores, por isso, é imprescindível dar espaço e 

oportunidade para formação e desenvolvimento dos talentos, enfrentar as mudanças 

frequentes no cenário social, econômico, político, cultural, tecnológico e ambiental, 

agregar valor ao negócio e aproveitar as oportunidades de mercado, sendo uma 

forte estratégia organizacional para vencer os desafios. 

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da 

empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa 

mudança organizada. 

No cenário atual o maior desafio das organizações consiste em transformar 

as pessoas no segredo do sucesso, ou seja, é preciso desenvolvê-las e estimulá-las 

a fim de que sejam capazes de assegurar os resultados organizacionais. Para que 

isso ocorra é necessário investir em treinamentos, cursos, proporcionando desafios, 

oferecendo-lhes qualidade de vida, benefícios diferenciados, remuneração 

compatível, desenvolvimento profissional, planejamento de carreiras, entre outros. 

Essas não são ações fáceis de serem aplicadas simultaneamente pelas 

empresas, mas fazem parte de um processo de constante evolução, que com 

certeza, propiciarão a retenção de talentos e por consequência, estarão sempre em 

uma posição de destaque no cenário empresarial. 

Os recursos da Unimed de Lins estão dimensionados para atender suas 

necessidades operacionais, agilizar sistemas de informação, integrar colaboradores, 

reduzir custos e melhorar a eficiência dos processos. 

CONCLUSÃO 

Após a realização do trabalho na empresa Unimed de Lins Cooperativa de 

Trabalho Médico, pôde-se demonstrar a capacidade e diferenças individuais dos 

seus colaboradores, na função que melhor desenvolve e, consequentemente, que 

proporcione resultado financeiro para a empresa. 


Nesse contexto, a pesquisa mostrou a importância das Estratégias aplicadas 

na Gestão de Pessoas e a Integração Organizacional que proporcionam maior 

produtividade operacional e menor desperdício dos recursos da empresa. 

A pesquisa responde à pergunta formulada, de que ao se implantar a Gestão de 

Pessoas, tem como um dos maiores objetivos reduzir os custos e permitir que toda 

empresa desenvolva seus critérios e obtenha melhor e maior produtividade 

operacional. 

É uma função que deve ser administrada cuidadosamente, pois envolve as 

formas de remanejamento, treinamento, desenvolvimento, planos estratégicos, 

custos de absorção e avaliação de desempenho. Demonstrando que a identificação 

da melhor forma de contratação de empregados possibilita uma redução nos custos 

operacionais da empresa. 

O presente estudo foi de grande importância, porque foi possível conhecer e 

analisar a importância da integração organizacional na Gestão de Pessoas. 

O assunto abordado é envolvente e atual, outros aspectos relevantes poderão 

ser observados, cabe a outros estudantes aprofundá-los, e atualizá-los no decorrer 

do tempo. 

REFERÊNCIAS 

ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 

São Paulo: Atlas, 2008. 

CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a administração 

participativa. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1997. 

HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. A Avaliação como Instrumento de Gestão. São 

Paulo: Gente, 2002. 

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. 

São Paulo: Atlas, 2008. 

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Administração Estratégica na prática: a 

competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 

2007.

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