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OBSERVATORIO DO ANALISTA EM REVISTA - 4 EDICAO

Revista eletrônica do site Observatório do Analista. Criação coletiva de Analistas-Tributários da Receita Federal do Brasil

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Edição 4 - Maio de 2015<br />

<strong>EM</strong> <strong>REVISTA</strong><br />

VIOLÊNCIA: O<br />

RESUMO <strong>DO</strong><br />

BRASIL?<br />

MAPEAMENTO<br />

DE PROCESSOS<br />

DE TRABALHO<br />

A importância de<br />

acompanhar e<br />

participar desse<br />

projeto<br />

REAJUSTE<br />

SALARIAL <strong>EM</strong><br />

T<strong>EM</strong>POS DE<br />

CRISE<br />

O que esperar<br />

no pior<br />

momento da<br />

crise no Brasil<br />

CULTURA<br />

CORPORATIVA<br />

As imensas<br />

dificuldades de<br />

mudar a forma<br />

de pensar de<br />

uma organização


ANO II<br />

4a EDIÇÃO<br />

EDITORES<br />

João Jacques Silveira Pena<br />

Mari Lúcia Zonta<br />

COLABORA<strong>DO</strong>RES<br />

Eduardo Schettino<br />

Pedro Antônio da Silva<br />

Sérgio de Paula Santos<br />

RESUMO<br />

Revista eletrônica que traz<br />

periodicamente opiniões,<br />

entrevistas e discussões<br />

promovidas por Analistas-<br />

Tributários<br />

Ninguémseimporta<br />

Ninguémseimportasetragon'almador<br />

profunda!<br />

Ninguémseimportaseestouabeirada<br />

loucura!<br />

Ninguémseimportasevagon'amargura!<br />

Estousónumaestradaempoeirada<br />

Ondeosilênciosepulcralmeafaga<br />

Comafriezadoscadáveresd'outrora!...<br />

Ninguémseimporta...<br />

Ninguémseimportasemeafogoem<br />

lágrimas!<br />

Ninguémseimportaseasesperançasme<br />

abandonamasforças!<br />

Porqueomundojánãotemcores,<br />

Enãohásaídasparatantasdores...<br />

Mônicka Christi<br />

Ninguémseimportaseagonizoemprantos<br />

diantedaporta<br />

Ninguémseimportaseaferidasangraou<br />

jorra!<br />

Ninguémseimportaseosolhossãocegos...<br />

Porquenãobelezaemcicatrizestão<br />

extensas!...<br />

Ninguémseimportacomoqueacontecelá<br />

fora!<br />

Ninguémseimportaseamisériaimperaea<br />

ignorânciavigora!<br />

Ninguémseimportacomouniversoquese<br />

destróiagora!...<br />

Ocertoéqueninguémseimporta!<br />

Seestouvivaoumorta...


O Brasil figura como primeiro na lista<br />

dos países mais violentos do<br />

planeta. Das 50 (cinquenta) cidades<br />

mais violentas do mundo, 1 6<br />

(dezesseis) estão no Brasil. O Jornal<br />

El País noticiou que ocorrem cerca<br />

de 6 assassinatos por hora no Brasil,<br />

com 53.646 vítimas em 201 3. A<br />

OMS divulgou relatório com dados<br />

de 201 2 onde aponta que de cada<br />

1 00 homicídios ocorridos no mundo<br />

1 3 foram no Brasil.<br />

Esse número assusta ainda mais<br />

quando o comparamos com mortos<br />

em guerras. Segundo a Agência<br />

Brasil, em decorrência do conflito no<br />

Iraque morreram 1 74 mil pessoas no<br />

período de 1 0 anos. Em se<br />

mantendo os números de 201 3, em<br />

dez anos terão sido mortas 536 mil<br />

pessoas no Brasil, mais de três<br />

vezes o número de mortes no<br />

Iraque.<br />

Recentemente sentimos de perto o<br />

que, para muitos de nós, eram<br />

apenas números alarmistas. Em<br />

Belém, capital do Pará, foi<br />

brutalmente assassinada a colega<br />

Dayse do Socorro de Almeida e<br />

Cunha após ser mantida refém por<br />

quatro assaltantes em seu próprio<br />

veículo. Dayse foi capa da terceira<br />

edição de nossa revista,<br />

emprestando-nos sua arte, beleza e<br />

graça ao compartilhar conosco sua<br />

atividade cultural que ultrapassava<br />

as fronteiras do país.<br />

Além de nos marcar de forma<br />

definitiva, esse fato nos afronta, nos<br />

indigna e algo precisa ser feito<br />

urgentemente. Cada dia mais,<br />

vivemos enclausurados em prédios e<br />

casas cujas barras de ferro e<br />

sistemas de segurança antes eram<br />

vistos apenas nos sistemas<br />

prisionais. Vivemos reféns da<br />

violência.<br />

Medidas como o Estatuto do<br />

Desarmamento, que já conta com<br />

mais de 11 anos de vigência,<br />

desarmaram a população, mas não<br />

os bandidos que têm fácil acesso a


elas. Cada dia mais jovens, a proliferação<br />

de marginais nos faz crer em<br />

endemia, de controle impossível para<br />

Governos cujos integrantes não<br />

dão o exemplo.<br />

Porém, não há solução na apatia, e<br />

o Governo sabe disso. O IPEA divulgou<br />

estudo sobre a Evolução e Determinantes<br />

da Taxa de Homicídios<br />

no Brasil, onde aponta vários fatores<br />

que influenciam no aumento e diminuição<br />

dos índices de homicídio,<br />

dentre os quais a diminuição de desigualdade<br />

social e acesso ao ensino.<br />

Todavia, a par das necessárias<br />

porém lentas mudanças estruturais<br />

de fundo, assegura que: “o combate<br />

à criminalidade pode ser feito com<br />

sucesso sem passarmos por grandes<br />

mudanças na estrutura socioeconômica<br />

da sociedade. Prender<br />

bandidos e aumentar a taxa de policiais<br />

são armas capazes de reduzir a<br />

taxa de homicídios. Não argumentamos<br />

aqui que sejam as armas mais<br />

eficientes, argumentamos apenas<br />

que funcionam”.<br />

A nós resta exigir providências e<br />

mostrar nossa indignação quanto a<br />

esse quadro de insegurança em que<br />

vivemos.<br />

“A esperança tem duas filhas lindas,<br />

a indignação e a coragem; a indignação<br />

nos ensina a não aceitar as<br />

coisas como estão; a coragem, a<br />

mudá-las.”<br />

Santo Agostinho


Observatório Astronômico<br />

de Lisboa


Em outubro de 2011 , o cientista<br />

político e professor da Puc Minas,<br />

Rudá Ricci, participou de um evento<br />

promovido pela Delegacia Sindical<br />

do Sindireceita de Belo Horizonte. O<br />

tema era transparência no serviço<br />

público. Ele usou os primeiros<br />

minutos de sua palestra, no Auditório<br />

do prédio do Ministério da Fazenda,<br />

para falar de seu desconforto ao<br />

entrar no edifício. Desde a recepção<br />

por um vigilante fardado, o hall<br />

escuro, até o tamanho das letras de<br />

placas orientadoras, nada escapou<br />

ao professor.<br />

Não esqueceu também de reparar<br />

na linguagem (delegacia, delegado),<br />

das siglas indecifráveis (SRRF). Por<br />

fim, provocou a plateia, citando outro<br />

evento que participou a convite do<br />

Sindifisco, e disse ter percebido um<br />

certo altismo em todos os grupos.<br />

Concluiu esse relato inicial dizendo<br />

que isso tudo tornava o ambiente<br />

pesado, opressivo. Para servidores,<br />

contribuintes e visitantes.<br />

Claro, ninguém vai à Receita Federal<br />

com o mesmo estado de espírito que<br />

vai ao cabeleireiro. Nem<br />

funcionários, nem contribuintes ou<br />

convidados. Como diz um colega do<br />

CAC, lendário, sempre que um<br />

contribuinte reclama que precisou ir<br />

ao atendimento mais de uma vez,<br />

ele costuma pensar: "imagina eu que<br />

venho aqui todos os dias há 20<br />

anos!".<br />

Pois é... mas voltemos ao tema do<br />

editorial. De que se trata afinal, a<br />

cultura organizacional?<br />

Conceito contemporâneo, multidisciplinar,<br />

pesquisado e descrito nas<br />

áreas de administração e gestão,<br />

sociologia e antropologia. Dela<br />

fazem parte elementos tão diversos<br />

quanto o prédio de uma organização<br />

até o conjunto de crenças de seus<br />

funcionários.<br />

O que é?<br />

Uma boa definição é dada por Edgar<br />

Schein, talvez o maior estudioso do<br />

tema. Suiço, formado em Psicologia<br />

Social em Chicago, Mestre em


Stanford e Ph.D. em Harvard.<br />

Atualmente professor do MIT. Define.<br />

O padrão de premissas básicas que<br />

um determinado grupo inventou,<br />

descobriu ou desenvolveu no<br />

processo de aprender a resolver<br />

seus problemas de adaptação<br />

externa e de integração interna e que<br />

funcionaram bem o suficiente a<br />

ponto de serem consideradas válidas<br />

e, portanto, de serem ensinadas a<br />

novos membros do grupo como a<br />

maneira correta de perceber, pensar<br />

e sentir com relação a esses<br />

problemas.<br />

(Fundamentos do Comportamento<br />

Organizacional, Schermerhorn, Ed.<br />

Bookman)<br />

Quais seus elementos formadores?<br />

Edgard Schein criou um modelo<br />

piramidal de três níveis para<br />

descrever os elementos que formam<br />

a cultura de uma organização:<br />

artefatos, normas e valores,<br />

pressupostos.<br />

Os artefatos incluem prédio,<br />

vestuário, layout, padrões de<br />

comunicação, tradições, jargões,<br />

explicações, mitos, história. São os<br />

elementos visíveis, como aqueles<br />

notados pelo professor Rudá Ricci<br />

quando visitou o prédio do MF.<br />

Normas e valores explícitos,<br />

pessoais e da organização. Os<br />

códigos de conduta. É o que<br />

costuma ser anunciado, interna e<br />

externamente, como a cultura da<br />

organização. Um bom exemplo, são<br />

os códigos de conduta profissional.<br />

Os pressupostos, são o conjunto de<br />

crenças enraizadas na mente e na<br />

programação dos indivíduos,<br />

geralmente são inconscientes. É<br />

mais difícil detectá-las, mas são a<br />

alma da cultura. No modelo de<br />

Schein, a pirâmide é invertida,<br />

suportada pelos pressupostos.<br />

Qual sua função?<br />

O estudo da cultura organizacional<br />

vem desde a década de 1 960, mas<br />

ganhou força e aplicabilidade<br />

especialmente a partir dos anos de<br />

1 980, durante os processos de<br />

grandes fusões e incorporações de<br />

empresas e grupos. Muitos sucessos<br />

e fracassos dessas ações foram<br />

explicados pelas convergências ou<br />

choques culturais das empresas<br />

envolvidas. A literatura é rica em<br />

exemplos dos dois casos.<br />

No Brasil, uma fusão bastante<br />

conhecida por seus elementos<br />

culturais foi a do ABN AMRO Bank e<br />

do Banco Real. O dono do Banco<br />

Real, Aloysio Faria, escolheu o<br />

comprador. Uma das exigências era<br />

exatamente que o pretendente<br />

deveria ter características culturais<br />

semelhantes, de forma a "garantir" o<br />

estilo do banco no trato com seus<br />

funcionários (*) .<br />

A partir dessas experiências o estudo<br />

da cultura tornou-se fator<br />

fundamental nos modelos de gestão<br />

e tomada de decisão. O aprofundamento<br />

das pesquisas, mostra sua<br />

profunda influência na capacidade de<br />

inovação dos funcionários, o Valhalla<br />

da gestão de empresas no século<br />

XXI.<br />

Evidentemente é preciso trabalhar


sobre a cultura para adequá-la.<br />

Identificá-la e mudar onde for<br />

preciso. Para a primeira parte<br />

existem técnicas conhecidas:<br />

observação, entrevistas, questionários.<br />

Já para mudar... estamos<br />

falando de pessoas e seus valores,<br />

crenças e sonhos. Não é rápido,<br />

muito menos simples. Não tem<br />

mágicas. É preciso trabalho<br />

persistente e envolvimento de todos.<br />

Disposição de fazer, antes de tudo.<br />

A Receita e sua cultura<br />

Desde sua<br />

primeira<br />

edição a<br />

Revista<br />

do<br />

Obse<br />

rvat<br />

óri<br />

o<br />

aborda<br />

a questão<br />

da gestão da<br />

Receita Federal.<br />

Insistentemente. Por que?<br />

Porque a despeito do esforço<br />

que faça, ela não avança sobre<br />

temas centrais, não ataca problemas<br />

estruturais. E a força desses<br />

problemas atropela qualquer<br />

iniciativa e as enterra.<br />

Quantas iniciativas infrutíferas de<br />

melhorar a gestão podemos atribuir<br />

à administração da RFB? Fiquemos<br />

em três mais recentes: o Pro<br />

Pessoas, o plano de modernização<br />

da Pricewaterhouse Coopers para a<br />

Aduana e (em andamento) o<br />

mapeamento e processos de<br />

trabalho (BPM). Apesar do desejo de<br />

que este último renda frutos, os<br />

primeiros resultados apontam para<br />

outro desfecho.<br />

E por que falharam? Foram boas<br />

iniciativas. Uma das razões, e nunca<br />

devidamente considerada, é a<br />

cultura. Enquanto problemas como o<br />

conflito permanente e crescente<br />

entre os diversos cargos que<br />

compõem o quadro funcional da<br />

RFB não for enfrentado, as soluções<br />

de gestão não avançarão.<br />

Crenças como a da hierarquia entre<br />

cargos, assumida abertamente pela<br />

administração da RFB, está<br />

impregnada não apenas em atos<br />

normativos internos<br />

(vide a recente<br />

Nota<br />

C<br />

osit<br />

94/201 5),<br />

mas avançou<br />

para as relações<br />

pessoais, deteriorando-as.<br />

Chegamos ao ponto de<br />

separação física de servidores de<br />

cargos diferentes em algumas<br />

unidades. Ou de verdadeiras<br />

rebeliões de servidores que se<br />

recusam a trabalhar sob chefia de<br />

colegas de cargos "inferiores", como<br />

ocorreu na DRF BH há 2 anos.


O instituto da livre nomeação para<br />

cargos de chefia foi abolido na<br />

prática. Os incidentes envolvendo<br />

pressão para a nomeação de chefias<br />

apenas de Auditores, assume força<br />

de norma desde 2001 .<br />

Não são poucos os colegas que<br />

relatam perceber esse “clima” já no<br />

curso de formação. Relembrando a<br />

definição de Schein, o padrão é<br />

ensinado a novos membros do grupo<br />

como a maneira correta de perceber,<br />

pensar e sentir com relação a esses<br />

problemas.<br />

Exemplos acabados de cultura<br />

organizacional incorporada como<br />

crença.<br />

Não nos esqueçamos ainda que há<br />

poucos anos a RFB e a Receita<br />

Previdenciária foram fundidas. Duas<br />

organizações com culturas<br />

organizacionais claramente diversas,<br />

em processo que envolveu 37 mil<br />

pessoas de vários cargos, com<br />

soluções diferentes para cada um<br />

(Auditores Previdenciários, por<br />

exemplo, foram transformados em<br />

Auditores Fiscais, enquanto<br />

Analistas e Técnicos Previdenciários<br />

permaneceram em seus cargos). As<br />

coisas se ajeitam, foi a solução dada<br />

aos conflitos à época da fusão.<br />

No editorial da revista anterior,<br />

citamos outros elementos de fundo<br />

que influenciam esse caldo cultural<br />

da RFB. Ele pode ser lido aqui.<br />

A Receita Federal vive, talvez, um de<br />

seus piores momentos. Mesmo com<br />

áreas de axcelência, reconhecidas<br />

pela sociedade, como é o caso das<br />

soluções tencnológicas que facilitam<br />

a vida dos contribuintes, poucas<br />

vezes esteve tão desprestigiada em<br />

sua área fim. Estimativas de<br />

sonegação, denúncias de depósitos<br />

em paraísos fiscais e evasão de<br />

divisas estão na pauta diária do país,<br />

passando à sociedade a impressão<br />

de inoperância.<br />

Some-se a isso a crescente<br />

insatisfação salarial de seus<br />

servidores e o círculo vicioso se<br />

completa. É preciso quebrá-lo. E não<br />

há mágica que o faça. As mudanças<br />

necessárias demandam trabalho e<br />

uma grande dose de boa vontade e<br />

firmeza de propósitos. De todos.<br />

Mas, claro, especialmente da<br />

administração da RFB.<br />

A organização conta com mais de 35<br />

mil servidores. A maioria com<br />

formação superior, muitos com<br />

especialização, mestrado e<br />

doutorado. Em diferentes áreas.<br />

Um corpo funcional assim formado é<br />

o sonho dourado de qualquer gestor.<br />

Ou o pesadelo, se a cultura<br />

organizacional conseguir colocá-los<br />

todos contra todos os outros.<br />

Estamos andando a passos firmes<br />

nessa direção. É hora de parar,<br />

refletir e mudar de rumo.<br />

O Observarório voltará ao tema para<br />

aprofundá-lo.<br />

(*) A história da fusão do ABN e do Real é<br />

contada por Betania Tanure e Roberto<br />

Patrus, em Os dois lados da moeda em<br />

fusões e incorporações


Greve<br />

No dia 27 de maio de 201 5, Analistas-Tributários<br />

de todo o Brasil<br />

cruzaram os braços como “advertência”<br />

à Administração da<br />

Receita Federal do Brasil de que<br />

não seriam admitidas limitações<br />

descabidas da atividade do Analista-Tributário<br />

em decorrência do<br />

Mapeamento de Processos.<br />

Origem<br />

Tal aviso decorre das suspeitas<br />

levantadas pelas Notas Cosit 94<br />

e 1 08, que indignaram os Analistas-Tributários<br />

de todo o país,<br />

de que a questão seria conduzida<br />

de forma parcial para reservar<br />

atividades consideradas mais importantes<br />

para os Auditores-<br />

Fiscais.<br />

Falta de coerência<br />

Informações advindas dos grupos<br />

de trabalho formados pela<br />

RFB que tratam o mapeamento<br />

certificam que essa tendência é<br />

verdadeira. Apesar de previsível,<br />

essa reserva torna incoerente o<br />

discurso oficial de inversão da<br />

pirâmide dentro da Carreira Auditoria,<br />

vez que as limitações verificadas<br />

acabariam por impor um<br />

número maior de Auditores-<br />

Fiscais.<br />

11 açoes individuais<br />

Inspirados na cartilha de ações<br />

individuais lançada pelo Sindifisco,<br />

o Observatório resolveu<br />

entrar na onda e lançar uma<br />

cartilha para os Analistas.<br />

Pratique e espalhe! No site é<br />

possível baixar o cartaz da<br />

campanha para impressão.<br />

Fundo de Greve<br />

Algo questionado nas reuniões<br />

que deliberaram sobre a greve, o<br />

fundo de greve nem foi cogitado<br />

na avaliação apresentada à categoria<br />

e tampouco nos indicativos.<br />

Grupo de trabalho<br />

Enquanto isso, grupo de trabalho<br />

de Analistas-Tributários está a<br />

todo o vapor na capital de Minas<br />

Gerais. A intenção é ter um paradigma<br />

para avaliar, criticar e sugerir<br />

alterações no mapeamento<br />

produzido pela RFB.<br />

O primeiro fruto do trabalho já foi<br />

colhido e entregue à Administração<br />

da RFB.<br />

Salário<br />

Noticia-se que o prazo oficial<br />

para discussão de salários com<br />

os servidores será encerrado<br />

dias antes do início da AGN do<br />

Sindireceita em agosto.


Já há alguns anos, a Receita Federal<br />

do Brasil (RFB) adota como ferramenta<br />

de gestão o mapeamento de<br />

processos de negócio. Até esse ano,<br />

no entanto, o trabalho de mapeamento,<br />

conduzido pela Coordenação-Geral<br />

de Planejamento,<br />

Organização e Avaliação Institucional<br />

(COPAV) e executado pelas diversas<br />

áreas técnicas da RFB, ainda<br />

não havia decolado. Poucos processos<br />

estavam modelados, a maioria<br />

deles de forma incompleta e imprecisa.<br />

Mas a tramitação da MP 660/1 4,<br />

com emendas acatadas na Comissão<br />

Especial da Câmara dos Deputados<br />

que alteravam atribuições dos<br />

cargos da Carreira de Auditoria da<br />

RFB, retiradas posteriormente na votação<br />

em plenário a pedido do Ministério<br />

da Fazenda, parece ter<br />

surtido o efeito de provocar uma decisão<br />

mais firme da Receita Federal<br />

no sentido de disciplinar, efetivamente,<br />

estas atribuições. Para tanto, a<br />

administração do órgão apontou para<br />

o mapeamento de processos – até<br />

então insipiente - como solução dessa<br />

definição, o que parece bastante<br />

razoável, desde que esse mapeamento<br />

se dê com o rigor e a isenção<br />

inerentes a qualquer boa ferramenta<br />

gerencial.<br />

Desde então, a evolução no mapeamento<br />

de processos de trabalho da<br />

RFB indica que o propósito era firme,<br />

o que nos implica a responsabilidade<br />

de compreender, criticar e interferir<br />

no processo. Caso contrário, os<br />

Analistas-Tributários podem perder<br />

uma oportunidade histórica de reconhecimento<br />

e evolução, algo que<br />

perseguimos há muito tempo.<br />

Vamos tentar, então, compreender<br />

melhor a natureza do mapeamento.<br />

Mas antes de entendermos o mapeamento<br />

de processos de trabalho, é<br />

necessário definirmos o conceito de<br />

processo, “um grupo de atividades<br />

realizadas numa seqüência lógica<br />

com o objetivo de produzir um bem<br />

ou um serviço que tem valor para um


grupo específico de clientes”. (Hammer<br />

e Champy, 1 994)<br />

Também cabe, de modo preliminar,<br />

contextualizar o mapeamento de<br />

processos. O mapeamento é apenas<br />

uma das etapas do BPM (Business<br />

Process Management),<br />

conceito que evolui de duas ondas<br />

anteriores, da Gestão pela Qualidade<br />

Total, nos anos 80 e, e do BPR<br />

(Business Process Reengineering)<br />

ou Reengenharia de Processos, nos<br />

anos 90. Em 2006, Howard Smith e<br />

Peter Fingar lançaram o livro “Business<br />

Process Management: The<br />

Third Wave” com os conceitos de<br />

Gerenciamento de Processos de<br />

Negócios. O BPM se tornou então o<br />

assunto mais importante nas organizações.<br />

Como especialistas em TI,<br />

os autores focaram o BPM como<br />

sendo uma automação de processos<br />

através de ferramentas de software.<br />

Mas as ferramentas de<br />

software utilizadas para automação<br />

dos processos são desejáveis,<br />

porém não devem ser o foco. O foco<br />

deve ser a melhoria dos processos<br />

de negócios para que as organizações<br />

possam alcançar os resultados<br />

esperados do negócio:<br />

eficiência, eficácia, satisfação dos<br />

clientes, otimização de custos etc.<br />

O Gerenciamento de Processos de<br />

Negócios tem sempre como objetivo<br />

promover o alinhamento dos processos<br />

de negócios com a estratégia<br />

(os processos são a execução<br />

da estratégia), os objetivos e a cadeia<br />

de valor das organizações.<br />

Para perseguir esse objetivo, utilizam-se<br />

as melhores práticas de gestão,<br />

tais como: o mapeamento dos<br />

processos, a modelagem, a definição<br />

do nível de maturidade, a documentação,<br />

o plano de<br />

comunicação, a automação, o moni-


toramento através de indicadores<br />

de desempenho e o ciclo de<br />

melhoria contínua. O objetivo é a<br />

melhoria<br />

contínua<br />

dos processos<br />

para se atingir<br />

os resultados<br />

esperados.<br />

O mapeamento dos<br />

processos, a primeira tarefa do<br />

BPM, envolve a identificação de<br />

todas as atividades necessárias<br />

para realizar um produto/serviço em<br />

uma organização, incluídas aí as<br />

ferramentas necessárias, as tarefas<br />

das pessoas envolvidas, os tempos<br />

e momentos de cada ação, os<br />

recursos, etc.<br />

A modelagem de processos,<br />

segunda etapa, é a identificação<br />

visual e descritiva da cadeia de<br />

atividades de cada processo. É uma<br />

etapa importante, em que os<br />

processos são descobertos e<br />

desenhados. É nela também que<br />

pode ser feita alguma alteração no<br />

percurso do processo visando a sua<br />

otimização. (Redação Panan I, 21<br />

de Janeiro de 201 4)Outro fato a salientar<br />

é que a implantação do BPM<br />

nunca é simples, nem rápida, envolvemudança<br />

de comportamento<br />

das pessoas e comprometimento da<br />

alta administração. Em nosso caso<br />

particular, a RFB seguia o caminho<br />

natural do BPM e, de certo modo,<br />

sem o comprometimento da alta administração.<br />

Ao pautarmos o problema das atribuições<br />

e na medida em que a<br />

RFB ofereceu o mapeamento dos<br />

processos de trabalho como instrumento<br />

de resolução desse problema,<br />

estabelecendo um calendário<br />

exíguo para sua conclusão, marcamos<br />

uma ruptura no fluxo do BPM,<br />

indicando que da fase de modelagem<br />

dos processos – na qual se encontram<br />

os processos da RFB – já<br />

sejam extraídas soluções de aprimoramento.<br />

Se por um lado isso demonstra o<br />

comprometimento da alta administração,<br />

de outro nos coloca em<br />

situação de risco, uma vez que a<br />

solução para as atribuições não se<br />

dará como evolução, fruto do aprimoramento<br />

dos processos, mas como<br />

mero esclarecimento, fruto da<br />

fotografia do marco atual. Ainda assim,<br />

face à omissão da admi-


nistração, à pressão corporativista e<br />

ao lixo normativo que se acumula<br />

em função disso na RFB, esse<br />

esclarecimento, se correto, será<br />

bem-vindo.<br />

Como nada na vida é de graça, e toda<br />

oportunidade embute um risco, a<br />

tarefa de cada Analista-Tributário da<br />

RFB é, dentro de sua área de competência,<br />

analisar e criticar os processos<br />

de trabalho em fase de<br />

modelagem na RFB e levar suas<br />

conclusões ao sindicato e à administração.<br />

As modelagens estão<br />

disponíveis na intranet da RFB,<br />

dentro do Ambiente ARIS, e podem<br />

ser baixados para visualização de<br />

seus diagramas e leitura dos descritivos<br />

de cada tarefa do fluxo.<br />

Só com o trabalho amplo e organizado<br />

de crítica ao mapeamento da<br />

RFB poderemos evitar que nossa situação<br />

de insegurança se perpetue<br />

ou se agrave. Se agirmos correta e<br />

tempestivamente, quem sabe, podemos<br />

até evoluir. Certamente, do mapeamento<br />

não resultará uma solução<br />

definitiva, mas uma boa lufada de ar<br />

fresco já serviria pra quem se sente<br />

tão sufocado.


Dez anos depois de promulgada a<br />

atual “Constituição-Cidadã” (conforme<br />

as saudosas palavras do Dr. Ulisses<br />

Guimarães, em 05 de outubro de<br />

1 988), a Emenda Constitucional nº<br />

1 9, de 1 998 (EC nº 1 9/98), elencou a<br />

eficiência entre os princípios de administração<br />

(legalidade, impessoalidade,<br />

moralidade, publicidade e<br />

eficiência), no caput do art. 37 da<br />

Constituição Federal Brasileira.<br />

Desde então a Constituição prevê<br />

que o princípio de eficiência é devido<br />

de obediência pela Administração<br />

Pública e sua manifestação pelo<br />

Estado se tornou, dessa forma, um<br />

direito da população. Ou seja, a eficiência<br />

do Estado tornou-se um direito<br />

constitucional do povo, em conta<br />

desse fato.<br />

De 1 998 a 201 5, dezessete anos se<br />

passaram desde que surgiu a EC nº<br />

1 9 e a eficiência é hoje ainda um<br />

princípio que se mantém sem manifestações<br />

importantes na Administração<br />

Pública, para que se possa<br />

dizer se ele, o princípio de eficiência,<br />

está sendo observado pelo Estado.<br />

Perante a sociedade, quando se fala<br />

de eficiência no Estado, não se fala<br />

só de sonhos. Fala-se de um “deverser”<br />

nas suas realizações, tomado<br />

como um princípio, e um princípio<br />

correlato ao “dia-a-dia” no Estado.<br />

Em 201 3 a população brasileira foi<br />

para as ruas pedindo por eficiência<br />

no Estado, mas o povo ali não tinha<br />

ainda noção de que era por isso que<br />

pedia. É que a lógica de aplicação do<br />

princípio de eficiência talvez seja<br />

uma incógnita não para o povo, mas<br />

para a ciência do Direito Administrativo<br />

Brasileiro, que não diz ao povo<br />

como cobrá-lo.<br />

De toda sorte, os discursos de resposta<br />

da Presidente Dilma Rousseff<br />

para aquele momento das passeatas<br />

se pautaram em aspectos de eficiência.<br />

Mas certamente o atual governo<br />

vinha atentando para o<br />

princípio de eficiência bem antes<br />

disso.<br />

Já havia o discurso de eficiência nas<br />

palavras da Presidente Dilma Rous-


seff em 2011 , quando da criação da<br />

Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho<br />

e Competitividade, quando<br />

ouvimos pela primeira vez o discurso<br />

de profissionalização dos servidores<br />

públicos que aqui defendemos, uma<br />

dentre as necessidades ali informadas<br />

rumo à eficiência do Estado[1 ].<br />

Com efeito, a profissionalização do<br />

servidor é uma das medidas óbvias<br />

na busca de eficiência pela administração<br />

pública, especialmente no<br />

tocante aos serviços que o Estado realiza.<br />

A profissionalização afeta o atendimento<br />

ao público, afeta a execução<br />

de atividades para serem realizadas,<br />

afeta a aplicação de recursos do Estado<br />

junto à sociedade. E afeta em ganhos<br />

de qualidade no resultado<br />

produzido pelos servidores, que, sem<br />

dúvidas, é quem move o Estado como<br />

uma grande empresa, rumo àquilo<br />

que o Estado é em realizações.<br />

Para a administração pública, a questão<br />

principal a resolver é o dia-a-dia<br />

no Estado. A população quer ser bem<br />

atendida, tem o direito a isso, e o atual<br />

governo tem também o interesse de<br />

dar isso a ela, conforme se percebe<br />

nos discursos da Presidente Dilma.<br />

Nessa empreitada, a profissionalização<br />

se daria no interesse de preparar<br />

os servidores públicos a solucionar<br />

situações em que devem agir em nome<br />

do Estado junto à sociedade, utilizando<br />

o que de melhor possam usar<br />

nesse trabalho, quanto às técnicas e<br />

a maneira de fazer obtida da experiência<br />

do servidor, para que o resultado<br />

se faça de uma maneira<br />

naturalmente pública, segura, correta,<br />

limpa, tranquila, eficiente.<br />

Quanto ao ponto especial em que a<br />

profissionalização dos servidores se<br />

apresenta como medida necessária<br />

para a eficiência do Estado, isso se<br />

dá porque a qualidade no trabalho se<br />

mede pelo que fica executado por<br />

uma pessoa e, dessa maneira, um<br />

dos requisitos a se considerar sobre a<br />

realização de um serviço “bom e eficiente”<br />

é certamente a capacidade<br />

profissional de quem vai executá-lo.<br />

De toda sorte, estamos falando é de<br />

um problema e de um projeto grandioso<br />

que a administração pública precisa<br />

resolver com urgência. Na<br />

verdade, começar a resolver é que é


urgente, pois, em nome da eficiência<br />

e de um direito ao bom atendimento<br />

dado pela Constituição Federal ao<br />

povo brasileiro, falamos da formação<br />

e do aperfeiçoamento de um contingente<br />

enorme de servidores e, por óbvio,<br />

a profissionalização de um<br />

número tão grande de pessoas não<br />

se faz da noite para o dia.<br />

Sobre a solução de como formar e<br />

profissionalizar, é óbvia a medida que<br />

a própria Constituição Federal definiu<br />

sobre a profissionalização dos servidores<br />

públicos, nos termos do se art.<br />

39, § 2º (também trazido à Constituição<br />

pela EC nº 1 9/98). Verbis:<br />

A União, os Estados e o Distrito Federal<br />

manterão escolas de governo para<br />

a formação e o aperfeiçoamento dos<br />

servidores públicos, constituindo-se a<br />

participação nos cursos um dos requisitos<br />

para a promoção na carreira, facultada,<br />

para isso, a celebração de<br />

convênios ou contratos entre os entes<br />

federados.<br />

Conforme o dispositivo, a profissionalização<br />

do servidor se daria no tempo<br />

de sua vida no trabalho, decorrente<br />

da busca de cada servidor pelo seu<br />

próprio desenvolvimento na carreira,<br />

sendo a formação e o aperfeiçoamento<br />

requisitos para a sua promoção.<br />

Escolas de governo seriam mantidas<br />

pelo Estado assim, com o propósito<br />

de formação e aperfeiçoamento dos<br />

servidores, podendo a administração<br />

também realizar convênios para essa<br />

finalidade. Quanto ao que o servidor<br />

público possa ver nisso, presume-se<br />

que o incentivo para que ele se profissionalize<br />

se daria por seu interesse<br />

particular de ser promovido não na<br />

sua própria carreira.<br />

Dessa maneira, às escolas de governo<br />

custeadas pelo Estado cabe a formação<br />

e o aperfeiçoamento<br />

profissional dos servidores públicos<br />

no curso de desenvolvimento de suas<br />

carreiras, conforme o art. 39, § 2º, da<br />

Constituição Federal, sendo para essa<br />

finalidade que tais escolas são<br />

custeadas.<br />

Nesses termos, tomando a eficiência<br />

do servidor em suas atividades, como<br />

essencial a ser alcançada, a melhor<br />

formação a ser dada por essas escolas<br />

é que se tornaria agora o problema.


Quando uma criatura humana desperta<br />

para um grande sonho e sobre ele lança<br />

toda a força de sua alma, todo o universo<br />

conspira a seu favor.<br />

Johann Goethe<br />

Por diversos anos, vimos discutindo<br />

e buscando a matriz salarial condizente<br />

com a importância dos Analistas<br />

Tributários no âmbito da Receita<br />

Federal do Brasil. Lutamos basicamente<br />

contra a cultura organizacional<br />

do órgão, cujos cargos-chave<br />

estão nas mãos de Auditores-Fiscais<br />

que entendiam (ou entendem) ser<br />

conveniente o distanciamento dos<br />

Analistas-Tributários a qualquer<br />

preço. Como resultado, toda a<br />

Carreira Auditoria da Receita Federal<br />

paga por isso.<br />

Outrora paradigma quanto à remuneração<br />

percebida, o Auditor-Fiscal<br />

está atrás de 22 dos cargos similares<br />

nos Estados e Municípios (vide<br />

tabela). Já os Analistas-Tributários<br />

estão 1 07ª posição dos cargos mais<br />

bem remunerados do Executivo<br />

Federal. A desunião dos cargos e a<br />

política remuneratória do Governo<br />

levaram a isso, mas é hora de<br />

mudar.<br />

O Governo impõe barreiras rotineiras<br />

reforçadas pela crise econômica que<br />

ora enfrenta e a intenção de adoção<br />

de políticas gerais de reposições<br />

salariais para os servidores públicos<br />

federais.<br />

Vale lembrar que na última<br />

“negociação geral” foi-nos imposto o<br />

percentual de 1 5,8% dividido em<br />

três parcelas anuais (percentual<br />

inferior ao índice acumulado do IPCA<br />

de janeiro de 201 0 a janeiro de 201<br />

3), infligindo-nos perda real de<br />

remuneração. A situação fica ainda<br />

pior com a inflação de 201 3, 201 4 e<br />

a esperada para o ano de 201 5.<br />

Já nos Estados e alguns municípios,<br />

as carreiras da Administração Tributária<br />

foram reestruturadas para atrair<br />

e manter os melhores quadros. Essa<br />

política tem se mostrado eficaz quanto<br />

aos resultados de arrecadação e<br />

tem atraído inclusive servidores da<br />

carreira Auditoria da Receita Federal<br />

do Brasil, que prestam concurso para<br />

esses cargos e desfalcam nosso já<br />

exíguo quadro de servidores.


Em momento de crise, não faz<br />

sentido deixar precárias as condições<br />

de funcionamento do principal<br />

órgão arrecadador federal, cujo<br />

esforço é imprescindível para fazer<br />

frente à demanda de recursos do<br />

Governo. Os cortes orçamentários<br />

no custeio e investimentos da RFB<br />

geram insatisfação nos servidores<br />

que se veem desvalorizados e nos<br />

gestores que veem prejudicados<br />

projetos de curto e médio prazo.<br />

Em socorro a esse estado de coisas,<br />

algumas alternativas estão postas. A<br />

primeira delas está inserida na PEC<br />

nº 391 /201 4, que estabelece teto e<br />

piso salarial condizente aos cargos<br />

da Carreira Auditoria. Outra vem na<br />

forma de bônus de estímulo à<br />

atividade de arrecadação, com<br />

valores pagos trimestralmente.<br />

O tratamento a ser dado a ambas as<br />

propostas deve ter em vista os ganhos<br />

de curto, médio e longo prazo<br />

que proporcionam, pois servem de<br />

verdadeiro estímulo aos servidores e<br />

inserem-se no plano de enredar<br />

todos os esforços para alcançar<br />

além dos resultados necessários à<br />

demanda governamental.<br />

Todavia, isso não se dará naturalmente.<br />

É necessário o despertar das<br />

categorias de Analista-Tributário e<br />

Auditor-Fiscal para superar picuinhas<br />

históricas, mudar a cultura corporativa<br />

da RFB e mobilizarem-se, senão<br />

conjuntamente, ao menos concomitantemente<br />

em um mesmo propósito:<br />

a valorização dos cargos da Carreira<br />

Auditoria da Receita Federal do<br />

Brasil e do órgão onde atuam.<br />

Insanidade é continuar fazendo sempre a<br />

mesma coisa e esperar resultados diferentes.<br />

Albert Einstein


Pedro procurando paz<br />

Pedro Antônio, mineiro cantador e<br />

encantador, está na estrada desde<br />

os 1 6 anos de idade como cantor,<br />

compositor e instrumentista. Toca<br />

contrabaixo, violão e viola. Estudou<br />

teoria musical na Ordem dos<br />

Músicos do Brasil em São Paulo<br />

onde obteve sua carteira definitiva<br />

como músico.<br />

Foi um dos fundadores do grupo<br />

Mina das Minas com o qual gravou<br />

dois discos e excursionou pela<br />

Europa. Foi vocalista da banda<br />

Terramérica de música andina, com<br />

o qual ganhou vários prêmios nos<br />

festivais do Brasil, com destaques<br />

para: primeiro lugar em Viçosa,<br />

Muzambinho e Rio Claro/SP. Com o<br />

Terraméria gravou o Cd “Bois do<br />

Brasil”. Em 2011 lançou seu primeiro<br />

CD solo “Carta ao velho Rosa” -<br />

Disco indicado para o prêmio da<br />

música brasileira daquele ano. Em<br />

201 3 foi vencedor do Prêmio Rozini<br />

de Excelência em Viola Caipira na<br />

categoria Melhor Intérprete.<br />

Tem parcerias com grandes nomes<br />

da MPB como Zé Geraldo, Zé<br />

Alexandre, Consuelo de Paula e<br />

outros nomes não menos<br />

expressivos da nossa música.<br />

Nascido Pedro Antônio da Silva na<br />

cidade de Paracatu/MG, é casado


com Eliana de Fátima Cordeiro da<br />

Silva e orgulhoso pai de Lucas<br />

Antônio Cordeiro, Ângelo Antônio<br />

Cordeiro Silva e Mariana Cordeiro<br />

Silva. Jornalista formado pelas<br />

Faculdades Integradas Alcântara<br />

Machado – FIAM/São Paulo/SP, é<br />

Analista-Tributário da Receita<br />

Federal do Brasil desde 1 995, com<br />

primeira lotação e exercício na<br />

Delegacia de Julgamento da Receita<br />

Federal da capital paulista. Ali<br />

permaneceu até 2008, quando<br />

exercia a função gratificada de<br />

Chefe Substituto do Serviço de<br />

controle do Julgamento. Ganhou em<br />

2002 o Prêmio Desempenho<br />

Funcional promovido pela<br />

Administração Tributária Regional de<br />

São Paulo.<br />

Com saudades das Gerais e ávido<br />

por novos desafios, ocupou de 2009<br />

a 201 2 o cargo de Chefe da Agência<br />

da Receita Federal em<br />

Paracatu/MG.<br />

Em 201 3 foi convidado pela<br />

Delegacia de Uberlândia para<br />

ocupar a chefia da Seção de


Tecnologia da Informação. Foi em<br />

Uberlândia que tive o prazer de<br />

conhecer este “mineirin” da gema,<br />

de alma generosa e sempre com um<br />

largo sorriso a receber os muitos<br />

amigos.<br />

Atualmente está gravando seu novo<br />

disco “Plantação de Estrelas”, a ser<br />

lançado no segundo semestre de<br />

201 5.<br />

Mantém no teatro Rondon Pacheco<br />

desde 201 3 o projeto “Pedro Antônio<br />

convida”, que trouxe a Uberlândia<br />

grandes nomes da MPB. Já recebeu<br />

Zé Geraldo, Paulinho Pedra Azul e<br />

Celso Adolfo. O próximo convidado<br />

será o compositor Lula Barbosa.<br />

Como Jornalista, escreve para os<br />

jornais “De Fato” da cidade de<br />

Vazante/MG, onde responde pela<br />

coluna mensal “Papo de músico”, e<br />

para o Jornal o Lábaro de Paracatu,<br />

além de escrever para o site Página<br />

Cultural de Uberlândia.


Renda-se. Entregue-se ao desconhecido<br />

ferida<br />

O silêncio na música, a pausa, é um<br />

momento poderoso, dizem os apreciadores<br />

com ouvido mais refinado.<br />

Infelizmente, e para constrangimento<br />

de alguns refinados, meu ouvido<br />

cheio de zumbidos e ecos de outras<br />

vozes não alcança o poder desse<br />

silêncio que "emoldura e valoriza a<br />

música" (Alcides Lisboa).<br />

E o que dizer da ausência em uma<br />

imagem, do espaço vazio? Se uma<br />

imagem vale mil palavras, sua<br />

ausência teria valor? Somos capazes<br />

de atribuir sentido a um espaço em<br />

branco?<br />

A obra ferida ou como eliminar<br />

alguém da sua vida, de Rafael<br />

Fernandes, criada entre 201 0 e<br />

2011 , foi exposta no Palácio das<br />

Artes, Belo Horizonte, em junho e<br />

julho de 201 2, na mostra fotográfica<br />

segue-se ver o que quisesse.<br />

A série mostra nove fotografias de<br />

um casamento - com data impressa<br />

de out/82. São fotos tradicionais da<br />

cerimônia religiosa, feitas dentro de<br />

uma igreja decorada com flores e<br />

fitas. Na parede do fundo, onde se<br />

imagina o altar, alguns quadros com<br />

imagens abstratas. Não há quadros<br />

e estátuas de santos, sugerindo não<br />

se tratar de uma igreja católica.<br />

Reforçando essa impressão, a cerimônia<br />

é realizada por dois homens<br />

vestidos com terno e gravata, não se<br />

vê um padre com batina.<br />

As fotografias mostram os noivos<br />

entrando na igreja, os ritos do<br />

casamento e a saída. Também<br />

aparecem convidados nos bancos de<br />

madeira, distribuídos em duas<br />

fileiras, separadas por um corredor<br />

central.<br />

São fotos em cores, mas tem<br />

aparência envelhecida, desbotadas e<br />

sem brilho. As imagens não indicam


nenhum tratamento digital. O<br />

formato é quadrado, aproximadamente<br />

9cm, com cantos arredondados.<br />

Estão emolduradas em<br />

madeira escura, com margens<br />

(paspatur) brancas formadas pela<br />

própria parede onde estão fixadas.<br />

Intercalados às fotografias, pode-se<br />

ler textos datilografados em papéis<br />

com o mesmo formato, tamanho e<br />

moldura das fotos, escritos entre<br />

aspas, como citações. Mas não há<br />

referência de autoria.<br />

O susto da obra fica por conta da<br />

ausência do noivo em todas as fotos.<br />

Não que ele não estivesse lá.<br />

Estava, mas foi cuidadosamente<br />

recortado, com um estilete ou<br />

tesoura, em cortes geométricos, e<br />

retirado delas. Em seu lugar, apenas<br />

a silhueta branca. Um vazio,<br />

deixando ver a parede atrás.<br />

O autor explica que são fotos do<br />

casamento de seus pais. Depois da<br />

separação, sua mãe fez o<br />

procedimento cirúrgico, apagou o<br />

noivo e guardou as fotos assim.<br />

Recentemente, ele as resgatou e<br />

montou a sequencia.<br />

Quando voltei sozinha à exposição<br />

segue-se ver o que quisesse, para<br />

observar melhor a ferida que me<br />

havia impressionado na primeira<br />

visita, custei a encontrá-la. Não<br />

lembrava de sua localização exata,<br />

nem da sala. Também não havia<br />

nenhuma lembrança das pessoas<br />

retratadas, suas roupas, rostos ou<br />

de outras obras próximas. Lembrava<br />

apenas das pequenas fotos emolduradas,<br />

desbotadas, no canto de<br />

uma das salas. E os vazios, os<br />

cortes brancos.<br />

Enquanto procurava, lembrei de<br />

outras fotografias. Quando mudei<br />

para Belo Horizonte, encontrei, no<br />

maleiro de um armário do<br />

apartamento alugado, uma série de<br />

fotos antigas. Nelas, um casal de<br />

velhos e várias crianças, em<br />

diferentes poses, pelos cômodos do<br />

apartamento. No verso de algumas,<br />

escrito à mão, mensagens dos netos<br />

para os avós. Diziam sentir<br />

saudades e falavam das férias<br />

divertidas passadas com eles. Juntei<br />

todas e entreguei na imobiliária,<br />

esperando que voltassem a algum<br />

de seus retratados. Tempos depois,<br />

conversando com vizinhos, soube<br />

que eram de proprietários antigos, já<br />

falecidos. Os filhos e netos moravam<br />

em outras cidades. As fotos tinham<br />

mais de 30 anos. Certamente, foram<br />

para o lixo da imobiliária.<br />

Dessas, também não guardei lembranças<br />

dos fotografados, apenas da<br />

forma como as encontrei. O maleiro<br />

era alto e profundo, o piso feito de<br />

cimento, com portas de madeira.<br />

Para alcançá-lo, foi preciso subir em<br />

uma escada. Abri a porta e lá<br />

estavam as fotos, espalhadas sobre<br />

o cimento não polido, algumas<br />

viradas para baixo, outras não.<br />

Limpas e preservadas. Por que<br />

teriam sido deixadas para trás?<br />

Foram esquecidas, caíram de um<br />

álbum? Alguém notou sua falta ou<br />

guardava lembranças dos dias em<br />

que foram feitas?


Procurando a ferida, ocorreu-me que<br />

deveria tê-las guardado e, quando<br />

mudei do apartamento, anos depois,<br />

devolvê-las ao local onde as<br />

encontrei. Elas pertenciam a ele,<br />

eram parte da sombra do maleiro.<br />

Outros moradores, quando as<br />

encontrassem, criariam sua própria<br />

história para elas, como eu criei. E<br />

talvez também as deixassem lá<br />

quando partissem. Seus personagens,<br />

anônimos e silenciosos,<br />

renasceriam nas histórias imaginadas<br />

de cada novo morador.<br />

Quando encontrei as fotos de Rafael<br />

Fernandes, elas realmente ficavam<br />

no canto. E lá estavam os espaços<br />

vazios, onde antes esteve um noivo<br />

em dia de núpcias, os cortes geométricos,<br />

apagando não apenas seu<br />

rosto, mas o corpo inteiro. Que amor<br />

tamanho ou que ódio persistente<br />

levou a noiva a esse planejado<br />

apagar de vestígios? O que teriam<br />

vivido, ou deixado de viver, nos anos<br />

que se seguiram às fotos? Estivessem<br />

elas inteiras, teriam a<br />

mesma capacidade de tocar os<br />

visitantes, exerceriam a mesma<br />

força? Ronaldo Entler diz que<br />

a fotografia nos coloca em contato<br />

com a realidade, mas de modo<br />

incompleto: atesta a presença do<br />

objeto, mas pouco diz sobre ele.<br />

Trata-se de um apontamento vigoroso,<br />

porém, quase mudo. Ao<br />

historiador cabe preencher algumas<br />

lacunas para formar um relato sobre<br />

essa realidade. Já os artistas<br />

percebem nesse “silêncio” um<br />

espaço para o imaginário. Não<br />

menosprezam a força que liga a<br />

imagem ao objeto, mas tiram<br />

proveito daquilo que falta. Assumem<br />

a precariedade dessa ligação, sem<br />

negá-la. E mostram como o desejo é<br />

fisgado, não apesar do pouco que a<br />

imagem oferece, mas exatamente<br />

porque não oferece tudo.<br />

(Testemunhos silenciosos: uma nova<br />

concepção de realismo na fotografia<br />

contemporânea)<br />

Parece ser exatamente esse o<br />

caso de ferida ou como eliminar<br />

alguém da sua vida. Uma obra<br />

onde a fotografia, exatamente<br />

através daquilo que não mostra,<br />

dos espaços vazios, torna-se<br />

mais eloquente do que sua<br />

referência ao real, levando o<br />

observador além dele. Nela, não<br />

se encontra resposta a nenhuma<br />

das perguntas levantadas. Mas,<br />

sem uma resposta que possa<br />

apaziguar definitivamente a pergunta,<br />

mais instigante é manter<br />

presente a interrogação.<br />

Ronaldo Entler


O Observatório<br />

Astronômico de Lisboa foi edificado<br />

entre 1 861 -67 e desenvolveu excelentes<br />

competências em trabalhos<br />

de Astrometria no séc. XIX e parte<br />

do séc. XX, que lhe granjearam reconhecimento<br />

internacional. Foi integrado<br />

na Faculdade de Ciências da<br />

Universidade de Lisboa em Março<br />

de 1 995, mantendo a sua estrutura<br />

humana própria, onde usufrui de um<br />

ambiente científico moderno desenvolvido<br />

no meio acadêmico. No verão<br />

de 201 2 a Conselho da<br />

Universidade de Lisboa aprovou a<br />

integração do OAL na Unidade Museus<br />

da Universidade de Lisboa.<br />

• Mantém e fornece a Hora Legal<br />

ao País segundo os mais modernos<br />

protocolos e meios tecnológicocientíficos,<br />

dirigindo a Comissão Permanente<br />

da Hora.<br />

• Promove a investigação<br />

científica em Astronomia e Astrofísica<br />

modernas, nos tópicos mais atuais<br />

e candentes, com recurso aos<br />

grandes instrumentos em observatórios<br />

internacionais, europeus e<br />

sondas espaciais. Através do Centro<br />

de Astronomia e Astronomia da Uni-<br />

As atividades e objetivos incluem<br />

globalmente a investigação científica<br />

e histórica, a preservação e divulgação<br />

patrimonial e a oferta de um<br />

serviço público de excelência. Podemos<br />

mencionar, entre estas tarefas,<br />

que o OAL:


versidade de Lisboa, conta-se a<br />

participação em muitos projetos<br />

internacionais, assimcomo a<br />

formação de estudantes de pósgraduação<br />

e o financiamento da<br />

investigação.<br />

• Preserva e disponibiliza para a<br />

investigação científico-histórica o<br />

acervo documental e bibliográfico<br />

dos séc. XIX e XX, onde se contam<br />

algumas obras ímpares em Portugal<br />

e no mundo.<br />

• Dá a conhecer o riquíssimo<br />

patrimônio histórico, arquitetural e<br />

instrumental, da Astronomia portuguesa<br />

e mundial nos séculos XIX e<br />

XX.<br />

• Divulga a cultura científica junto<br />

do público com palestras, cursos<br />

de astronomia, observação astronômica<br />

e consultório científico.<br />

• Estimula o ensino da Astronomia<br />

nas Escolas Básicas e Secundárias<br />

com ações pedagógico<br />

científicas, aconselhamento acadêmico<br />

adequado para alunos, e apoia<br />

os professores.<br />

• Presta esclarecimentos genéricos<br />

e emite pareceres técnicos sobre<br />

fenômenos astronômicos do interesse<br />

dos parceiros sociais, entre<br />

os quais se contam Tribunais, advogados,<br />

Proteção Civil, jornalistas,<br />

editores, Portos e aeroportos nacionais.<br />

• Mantém o serviço de biblioteca,<br />

que é uma das mais ricas no<br />

país em Astronomia e Astrofísica.

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