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C - Movimento Brasil Competitivo

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A ERA DO CONHECIMENTO, NA PRÁTICA8ºCONGRESSOINTERNACIONALDAQUALIDADEPARACOMPETITIVIDADE2deJulhode2007PGQPANTONIOCELSOWEBBER- CONSULTORES ORGANIZACIONAIS ASSOCIADOS w.w@terra.com.brO FATOR HUMANO - LIDERANÇA DE COMPETÊNCIAS


O FATOR HUMANOLIDERANÇA DE COMPETÊNCIASABORDAGEM I1. O que significa ser competente /talentoso2. O desequilíbrio das competênciase o preço a pagar3. O fator humano como diferencialpara a competitividade4. Competências harmônicas –fatores intervenientes


O FATOR HUMANOLIDERANÇA A DE COMPETÊNCIASABORDAGEM II5. A visão como habilidade pós-reengenharia pglobal6. Os modelos mentais na decodificação da visão7. O conceito de talento na visão dos presidentes8. As competências na nova organização Network


O FATOR HUMANOLIDERANÇA A DE COMPETÊNCIASABORDAGEM III9. Os novos desafios da Liderança a Pós P – Globalização10. A revolução das mudanças as e o fim do líder lnato11. O líder lcomo fruto da ambiência12. Líderes Lliderando líderes l– o caminho da sobrevivência13. Mapeamento das competências situacionais14. A competência e os valores éticos


COMPETÊNCIA200450 PRESIDENTES DAS MAIORES EMPRESAS RS 2004DESEMPENHOOBTIDOPOR UMAPESSOA= OUOU > DOQUE OESPERADOEMDETERMINADASITUAÇÃOCOMADEQUAÇÃO EALINHAMENTOAOS VALORESDAORGANIZAÇÃO


PRESSUPOSTO BÁSICO PARA ALIDERANÇA DE COMPETÊNCIASO LÍDER LSABE QUE SEU PAPEL EFICAZSERÁ CONSEQÜÊNCIA DO EQUILÍBRIOENTRE:GAPCOMPETÊNCIASCOMPORTAMENTAISCOMPETÊNCIASTÉCNICASVALORES


SISTEMA FRAGMENTADO DE ANÁLISE DE COMPETÊNCIASI. - TRADICIONALCONHECIMENTOCEXPERIÊNCIA


SISTEMA INTEGRADO DE ANÁLISE DE COMPETÊNCIASII. - CONTEMPORÂNEOTÉCNICO / CIENTÍFICOO QUE AGREGA VALORDESCARTENÓS S AGIMOSCONFORMEPENSAMOSOBJETIVOSCOMUNSMODELOSMENTAISCONHECIMENTOMOTIVAÇÃOCUSO DOPODERVIVÊNCIASO QUE A VIDA NOS ENSINOUAPRENDIZADO COM OS ERROSHABILIDADESFORMAL ouPESSOALVISÃORELACIONAMENTOCOMUNICAÇÃOCOACHINGDECISÃOPLANEJAMENTO/ETCVALORES


COMPETÊNCIA DE VISÃO“ Se vocêpensar quepode,ou que nãopode,de qualquermodoHenry Ford1863-1947você estarácerto.”


COMPETÊNCIA DE VISÃOMartin Luther King Jr.1929-1968“ Suba o primeirodegrau com fé. Nãoé necessárioquevocê veja toda aescada. . Apenas dê oprimeiro passo.”


MATURIDADE+ALTAMÉDIABAIXAMATURIDADE / COMPROMETIMENTOLIDERANÇA EFICAZ DE COMPETÊNCIAS•Texto-DEFINIRORIENTAR•TextoCOMPARTILHAR+•Texto•Texto-ACEITAÇÃO COMPREENSÃO CO-CRIAÇÃOE N V O L V I M E N T O+


CLIPO PODER DA VISÃO


VISÃO“ Eu vislumbro umfuturode possibilidadesilimitadas.Usamos apenas 5% danossa mente.”John Hagelin


COMPETÊNCIASRELACIONADASAOSMODELOS MENTAIS


MARGARIDAROSAELEFANTECINZADINAMARCA


MODELOS MENTAIS & RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇASDIGAM, TODOS JUNTOS EEM VOZ ALTA, ASCORESDAS PALAVRASESCRITAS NOPRÓXIMO SLIDE.


VERMELHOPRETOAMARELOAZULROSA


EDLÓGICOEXPERIMENTALCONFLITOSCUIDADOSOSENSITIVOMNBMNBMNBMNBMNBMBMNBMNBMNB


ESPACIALOS MODELOS MENTAIS E OSARGUMENTOS PARA ALIDERANÇA A DE COMPETÊNCIASLÓGICAEXPERIMENTALRACIONAL RACIONALSENSITIVO SENSITIVOCUIDADOSOMNBM NBMNBMNBMNBMBMNBMNBMNBFINANCEIRA/ LEGALHUMANA


A VISÃOHUMANASÃO 2OU 3COLUNAS ?REDONDASOUQUADRADAS ?


EXERCÍCIO


DOMINÂNCIA CEREBRALANALÍTICOCRÍTICOINTROVERTIDOLÓGICOMATEMÁTICORACIONALTÉCNICOSICONTROLADORDETALHISTAIMPLEMENTADORORGANIZADOPLANEJADORSEQÜENCIALNUMÉRICOA=RACIONALB=CUIDADOSOE DED=EXPERIMENTALC=SENSITIVODARTÍSTICOSINTÉTICOCRIATIVOESPACIALHOLÍSTICOIMAGINATIVOINTEGRADORSIEMOTIVOEMPÁTICOEXTROVERTIDOESPIRITUALINTUITIVOSIMBÓLICOVERBALIZADOR


PÉROLAS DA LIDERANÇARescaldo de frases comuns ditas por mais de 4.000 participantes em maisde 200 seminários de Liderança.a.Após s a construção de visões individuais sobre alguns temas, os grupostinham que negociar para construir uma visão comum de consenso.Lembrem-se: toda a visão construída em comum deve ter como objetivomaior o COMPROMETIMENTO.


Pérolas da Negociação da VISÃO:1. Qual é mesmo a tarefa?2. Puxa! Nossas visões estão todasdiferentes!3. Já que a escolha por cima está difícil,vamos começar por baixo?4. Muda a tua visão que fecha. TudoCOMPROMETIMENTO?bem, eu mudo, mas a próxima...


Pérolas da Negociação da VISÃO:5. Eu mudo a minha visão porqueestá parecida.6. Eu mudo porque vocês jájoptarampor uma visão diferente da minha.7. Num grupo de 7 onde a visão de 4coincidirem, matou!COMPROMETIMENTO?8. Eu acho que a visão comum estáficando mais ou menos boa.


Pérolas da Negociação da VISÃO:9. Eu não concordo muito mas se ogrupo quiser eu mudo minha visão.10. Vamos rever alguns aspectos davisão que nós n s escolhemos?Não! Escolheu está escolhido!11. Minha visão pessoal é muitodiferente da visão do grupo... masCOMPROMETIMENTO?tudo bem.


A EVOLUÇÃO DA LIDERANÇADo Fragmentário ao Network / NAÇÕESUSA COMCAPITALISMOXEx-URSS COMCOMUNISMOPAÍSES ALINHADOSBLOCOS ECONÔMICOSPROSPERIDADE COMPARTILHADA


A EVOLUÇÃO DA LIDERANÇADo Fragmentário aoNetwork / INSTITUIÇÕESPIRÂMIDE 3D SEPARADA EM 4 NÍVEISMOD.FRAGMENTÁRIOESTRATÉGICOTÁTICOTICOMKT VEN PRO QUA FIN DRH JUR LOGOPERACIONALNETWORKENTRADAJOÃO MARIA BETO NEI CACA FREI TATI CAROM O D E L O S I S T Ê M I C OSAÍDA


A EVOLUÇÃO DA LIDERANÇADo Fragmentário ao Network / PESSOAS1. LEMBREM-SE: O ELO MAIS FRACO DEFINE ARESISTÊNCIA DA CORRENTE2. VER A EMPRESA COMO UMA EQUIPE ÚNICA3. FRAGMENTÁRIO = HABILIDADES PADRÃO( CARGO DEFINE )4. SISTÊMICO = HABILIDADES MÚLTIPLAS( AMBIÊNCIA DEFINE )5. FRAGMENTÁRIO = CHEFE6. SISTÊMICO = LÍDER


HABILIDADES SITUACIONAISSISTÊMICASEXERCÍCIOCIO


FATORESEMOCIONAISFATORESINTELECTUAISPERFIL DE HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DELIDERANÇA – Perfil Desejado ( 30.000 perfis Brasil )DELEGAÇÃONORMASDEDICAÇÃOAMBIÇÃOFEEDBACKPORG/PLANEEQUIPERACIONALFEEDBACKNCRIATIVIDEMOCIONALHIERARQUILIDERANÇACONTROLEDECISÕESPRAZOSMOBILIDADCOMUNICAÇACADEMICIDETALHES----- DESVIO PADRÃO ACEITONÃO CONFORMIDADE


OS NOVOS DESAFIOS DA LIDERANÇACOMPETÊNCIAS PÓS-GLOBALIZAÇÃOPAÍSESEMPRESASPESSOASCOMPETIÇÃOMUDANÇASMUNDIAISORGANIZACPESSOAISEMERGENTESMUTAÇÃOTECNOLOGCOMCORRÊNCIARELAÇÕESPARTICIPATPODERCOMPETENE O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA?


FLUI DE CIMA DIFERENÇA ENTRE PODER FORMAL E LIDERANÇAFLUI DE BAIXOPARA BAIXOPARA CIMAXPODER FORMALÉ O EXERCÍCIO DO PODER HIERÁRQUICORQUICOCONCEDIDO PELA ORGANIZAÇÃO, VISANDOATINGIR OS RESULTADOS ESPERADOS, CUJARESULTANTE É A OBEDIÊNCIA.LIDERANÇAÉ O EXERCÍCIO DO PODER PESSOALCONCEDIDO PELOS LIDERADOS NABUSCA DE RESULTADOS COMUNSE CUJA RESULTANTE É OCOMPROMETIMENTO.


COMPETÊNCIAS PARA O DESAFIODO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA1. VISÃO DE NECESSIDADES DA EMPRESAE DOS INDIVÍDUOSDUOS2. CONHECIMENTO TÉCNICO TDATAREFA, CARGO, FUNÇÃO, MUDANÇA, A, ETC...3. EQUILÍBRIO ENTRE A ABORDAGEM TÉCNICA TE OSRELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS4. ATUALIZAÇÃO PERMANENTE E ATUAÇÃO COMOCOACH NOS NÍVEIS NDE MATURIDADE BAIXA / MÉDIAM


COMPETÊNCIAS PARA O DESAFIODO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA5. COMPARTILHAR O PODER E ACEITAR INFLUÊNCIADOS LIDERADOS DE MATURIDADE ALTA / PLENA6. DESENVOLVIMENTO PERMANENTE DE NOVOSLÍDERES7. ESTRUTURAÇÃO DE EQUIPES DE LÍDERES LLIDERANDO LÍDERESL8. TRANSFORMAR O CONHECIMENTO EM MOEDA DETROCA COMO ÚNICA FORMA DE PROMOVER AATUALIZAÇÃO DE LÍDERES LE LIDERADOS


COMPETÊNCIAS PARA O DESAFIODO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA9. ENTENDER QUE SEU NOVO E PRINCIPAL PAPEL É ODE BUSCAR E GARANTIR O COMPROMETIMENTO DESEUS LIDERADOS.RESULTADOS SÃO CONSEQÜÊNCIA.10 MANTER SEMPRE VIVOS, ATUAIS E EM USO OSVALORES ÉTICOS.LEMBRE-SE:SE:” VOCÊ SEMPRE PODERÁ SER UMCHEFE. CONTINUAR COMO LÍDER LNÃODEPENDE DE VOCÊ.”


LÍDER NATO:AQUELE QUE ASSIM FOI DEFINIDO PORQUE:1. AS MUDANÇAS ERAM LENTAS2. PREVALECIA A AUTORIDADE E O PODER FORMAL3. OS FATORES AMBIENTAIS SE ADEQUAVAM ÀS SUASCOMPETÊNCIASPORQUE FICOU NO PASSADO:1. A VELOCIDADE DAS MUDANÇAS GERA A NECESSIDADEDE COMPETÊNCIAS DINÂMICAS E MUTÁVEIS2. A COMPETITIVIDADE ATUAL EXIGE PRODUTIVIDADEDIFERENCIADA CARACTERIZADA PELOCOMPROMETIMENTO3. O ADVENTO DE UMA SOCIEDADE MAIS PARTICIPATIVA,INFORMADA E EXIGENTE


LÍDERES LIDERANDO LÍDERESLDESENVOLVIMENTOHARMÔNICO DAMATURIDADE PLENA PARA AOBTENÇÃO DE UMA ELEVADARELAÇÃO DE PODER.


+RELACIONAMENTO-AQUESTÃOMATURIDADETAREFA / MUDANÇA / CARGO/ PROJETO+


RELACIONAMENTO+COMPET.HUMANASNÍVEIS DE MATURIDADEM – 3 / ALTACapazeMotivadoM – 4 / PLENATotalmenteCapaz eComprometidoM – 2 / MÉDIARelativamenteCapaz eEntusiasmadoM – 1 / BAIXANão capazeNão disposto-COMPETÊNCIAS TÉCNICASTTAREFA / MUDANÇA / CARGO/ PROJETO+


DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE,COMPETÊNCIA & AÇÃO DO LÍDERCOMPETÊNCIADERELACIONAMENTOCONHECIMENTOSITUAÇÃOPRODUTIVIDADEBAIXOBAIXONOVABAIXAM.1BAIXADEFINE


DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE,COMPETÊNCIA & AÇÃO DO LÍDERCOMPETÊNCIADERELACIONAMENTOCONHECIMENTOSITUAÇÃOPRODUTIVIDADEBAIXONOVABAIXAEXCELENTEM.2BAIXAORIENTA


DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE,COMPETÊNCIA & AÇÃO DO LÍDERCOMPETÊNCIADERELACIONAMENTOCONHECIMENTOSITUAÇÃOPRODUTIVIDADEBAIXOALTOCONHECIDAALTAM.3ALTACOMPARTILHA


DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE,COMPETÊNCIA & AÇÃO DO LÍDERCOMPETÊNCIADERELACIONAMENTOCONHECIMENTOSITUAÇÃOPRODUTIVIDADEÓTIMODOMINADOMINAMUITO ALTAM.4PLENADELEGA


RELACIONAMENTO-+LÍDERES LIDERANDO LÍDERESPASSOSM – 3 / ALTACOMPARTILHATROCAM – 4 / PLENADELEGALíderesLiderandoLíderesM – 2 / MÉDIACOACHENSINAM – 1 / BAIXADIRETIVODEFINETAREFA / MUDANÇA / CARGO/ PROJETO+


MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS SITUACIONAISMOTIVAÇÃOVALORESSOCIABILIZAÇÃOLIDERANÇAAUTO-REALIZAREALIZAÇÃOMATURIDADE( C + E + H + V )MCEXERCÍCIOCIODO PODERIMPLANTAÇÃO76543210MATURIDADELIDERANÇAA1/2ADELEGAÇÃOD6/7 E4/6DLIDERANÇAECONTROLEADEQUAÇÃONASDOMINÂNCIASLEGENDAVALORESF5/6 GFDECISÃO4/5GPRAZOSHABILIDADES PARAA LIDERANÇA A DAH5/6INOVAÇÃOÃO:HMOBILIDADEJ6/7JCOMUNICAÇÃOPERFILN0/1NDETALHESO4/5Q0/1O QOREMOGANITIVIZA DAÇÃODEConsultores Organizacionais Associados S/C Ltda - W&W Human TechnologyHABILIDADESVALORESMNBMNBMNBMNBMNBMBMNBMNBMNBDOMINÂNCIACEREBRALVALORES


ESTRATÉGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO FOCADA NA LIDERANÇA DECOMPETÊNCIASHARVARD BUSINESS SCHOOLUSA - 20066MEDIRDESEMPENHOE REFORÇARPROMOVERUTILIZAÇÃOMASSIVA5CONSTRUIRVANTAGEMCOMPETITIVACONSOLIDAR AMARCA4DEFINIR ORÇAMENTOESPECÍFICO PARA GARIMPARE DESENVOLVER LÍDERESADQUIRIRCONVICÇÃOCONSTRUIRLIDERANÇACOMOMARCAINVESTIRNOSLÍDERES1ACREDITAR QUE LIDERANÇAÉ O DIFERENCIAL MAIORCRIARMARCA /CULTURAIMPLANTARMARCA /CULTURA23CONSOLIDARESSA FÉ COMGRIFEVISÍVEL EPALPÁVELAGIR EINTERNALIZARMARCA ECULTURA


CENÁRIOS E PAPÉIS DO LÍDERCONSTRUIRESOLIDIFICARPONTESEXPECTATIVASDOSCLIENTESEXPECTATIVASDOSLIDERADOSEXPECTATIVASDOSINVESTIDORESHARVARD BUSINESS SCHOOLUSA - 2006


VALORESÉTICOSSÃO OSBALIZADORES DOSCOMPORTAMENTOSDA EMPRESA- CULTURA - E DASPESSOAS –ATITUDES - NABUSCA E NACONSECUÇÃO DESEUS OBJETIVOS.Sem eles,prevalecerá a intriga,a desconfiança, a manipulaçãoe o jogo do Poder.B


COMPETÊNCIA & ÉTICASomente um conjunto de VALORESÉTICOS poderão tornar a atividadeempresarial e o comportamento daspessoas válidos e coerentes.Independentemente daCOMPETÊNCIA, PF_1980895.lnkos VALORESé que devem balizar as relaçõesentre líderes e liderados.VALORESPF_1980895.lnkÉTICOS


OBRIGADOW&W – Human TechnologyDesenvolvendo Lideranças e CompetênciasANTONIO CELSO WEBBERe-mail: w.w@terra.com.brTel: 51 81 16 87 20

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