PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2008 - 2013 - Fapemig

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2008 - 2013 - Fapemig

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2008 - 2013


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2008 - 2013


ExpedienteGOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAISGovernadorAécio Neves da CunhaSECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA,TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIORSecretárioAlberto Duque PortugalFUNDAÇÃO DE AMPARO À PESQUISA DOESTADO DE MINAS GERAISPresidenteJosé Geraldo de Freitas DrumondDiretor científicoMario Neto BorgesDiretor de planejamento, gestão e finançasPaulo Kleber Duarte PereiraPresidente do Conselho CuradorJosé Policarpo Gonçalves de AbreuMembros do Conselho CuradorAnna Bárbara de Freitas Carneiro ProiettiCarlos Antônio Garcia LeãoEvaldo Ferreira VilelaFrancisco Sales Dias HortaJosé Cláudio Junqueira RibeiroLucilia de Almeida Neves DelgadoMagno Anônio Patto RamalhoPaulo César Gonçalves de AlmeidaPaulo Sérgio Lacerda BeirãoRicardo Luis SantiagoValder Steffen JúniorConsultoriaAntônio LourençoTecsystem Consultoria em GestãoProjeto gráficoPaula SeabraTextoVanessa FagundesJanaína UrsineFotosArquivo Minas Faz Ciência


Índice1. Apresentação2. FAPEMIG3. Planejamento4. Escolha da Ferramenta5. Cenários6. Mapa Estratégico7. Metas8. Grupos9. Bibliografia050608091020222627


ApresentaçãoA FAPEMIG vem passando por um processo de fortalecimento contínuo. Dentre os avançosregistrados estão a maioridade orçamentária, com a conquista, no ano de 2007, do repasse integralde seu orçamento, equivalente a 1% da receita orçamentária corrente do Estado. Isso possibilitou aampliação dos programas já existentes e o atendimento a demandas da comunidade científica, alémde elevar a FAPEMIG à posição de segunda maior agência estadual de fomento à pesquisa do País.A nova estrutura organizacional, a modernização dos processos internos e a consolidação deparcerias com instituições nacionais e estrangeiras são outras conquistas que tornam o cenáriofuturo promissor. As muitas possibilidades incentivaram a Fundação, ainda em 2005, a elaborar seuPlanejamento Estratégico. Além de definir sua missão, visão e princípios, este documento deixaclaro os objetivos da instituição e ainda traça as estratégias para alcançá-los.O Planejamento foi elaborado com a participação dos servidores e aprovado pelo Conselho Curador.Ele marcou, também, uma nova fase para a FAPEMIG, que deixou de apenas apoiar projetos depesquisa para também induzir temas de interesse do Estado. Agora, com a reestruturação da políticaadministrativa do Estado e a revisão do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), comfoco em um “Estado para Resultados”, a Fundação foi instada a revisar suas metas.A revisão do Planejamento Estratégico levou em consideração as propostas do governo para a áreade Ciência, Tecnologia e Inovação. Novamente os servidores alocados em posições estratégicasforam chamados a contribuir com suas experiências e visões. Eles participaram de reuniões queaconteceram ao longo de três meses e que culminaram com o desenho do mapa estratégico daFundação e com a definição das metas institucionais.Este caderno traz um relato destes encontros. Com isso, esperamos compartilhar com os parceirosas nossas propostas e envolver todos os servidores em sua realização. Somente com ocomprometimento de todos conseguiremos transformar este Planejamento em resultados concretosque, com certeza, contribuirão para o desenvolvimento da ciência, tecnologia e inovação no Estadoe no País.José Geraldo de Freitas DrumondPresidente- 05 -


FAPEMIGA Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado Gerais, voltados ao desenvolvimento dede Minas Gerais (FAPEMIG) é a única agência atividades de pesquisa científica e/oude fomento à pesquisa científica e tecnológica tecnológica; entidades associativas voltadasdo Estado. A criação da entidade, na década ao desenvolvimento científico e tecnológico;de 1980, foi possível devido a uma conjuntura incubadoras de empresas; e parquespolítica favorável, na qual adquiria relevo a tecnológicos.urgência de se incorporar a tecnologia aossetores industriais.Além disso, também são clientes ospesquisadores que mantêm vínculo formal, deCom o apoio do então presidente da caráter permanente ou temporário, comRepública, Tancredo Neves, o governador institutos de pesquisa ou instituições deHélio Garcia anunciou a criação da FAPEMIG ensino e pesquisa. Nos últimos anos, aa partir da Lei Delegada nº 10, de agosto de FAPEMIG passou a atender, também,1985. No ano seguinte, em 19 de fevereiro, foi empresas privadas de base tecnológica poraprovado o estatuto da Fundação. O então meio de editais específicos. O apoio visa,governador Hélio Garcia nomeou os membros principalmente, a estimular a inovaçãodo Conselho Curador e, em maio de 1986, foi tecnológica em Minas Gerais.realizada a primeira reunião deste órgão, oque marcou o início dos trabalhos da casa.ConquistasIntegrante do sistema estadual de Ciência eTecnologia, a Fundação atua com base nasatribuições conferidas pela Constituição doEstado e nas orientações do ConselhoEstadual de Ciência e Tecnologia (Conecit) edo seu Conselho Curador, além dosprogramas e políticas públicas estaduaisnessa área. Seus recursos são asseguradospela constituição estadual, que determina orepasse de 1% da receita orçamentáriacorrente do Estado para apoio às atividadesde ciência, tecnologia e inovação.A FAPEMIG estimula o desenvolvimentocientífico e tecnológico por meio demodalidades de apoio como financiamento deprojetos de pesquisa, concessão de bolsas(capacitação de pesquisadores), organizaçãoe participação em eventos científicos,incentivo à formação de redes de pesquisa,além de apoio a publicações científicas etecnológicas.Sua clientela é constituída por instituições dep e s q u i s a f e d e r a i s o u e s t a d u a i s ;universidades federais, estaduais, municipaise privadas sem fins lucrativos que executamatividades de pesquisa científica outecnológica; órgãos do Governo de Minas- 06 -A missão da FAPEMIG é induzir e fomentar apesquisa e a inovação científica e tecnológicapara o desenvolvimento do Estado de MinasGerais. Seu trabalho é pautado por princípioscomo ética, comprometimento, autonomia,universalidade e excelência. Baseado nisso,foi definida sua visão, que é ser reconhecidacomo o principal agente indutor dodesenvolvimento científico, tecnológico e deinovação no Estado de Minas Gerais.Os últimos anos foram marcados por umaevolução orçamentária, culminando, em2007, com o repasse integral de seuorçamento, fato nunca antes registrado.Outras duas conquistas importantes foram arealização do primeiro concurso público daFAPEMIG e a aprovação da Lei Delegada nº138/2007, que definiu a nova estruturaorganizacional da instituição. Publicada emfevereiro, a Lei criou novas unidades eefetivou outras que já funcionavaminformalmente. Com a atual fisionomiaadministrativa, a FAPEMIG finalmente dispõede um quadro de pessoal efetivo, próprio, deacordo com as características definidas pelaSecretaria de Planejamento e Gestão e asespecificidades inerentes a uma agência defomento à pesquisa.


OrganogramaConselho CuradorPresidenteAssessoriade ApoioAdministrativoProcuradoriaAuditoriaSeccionalAssessoria deComunicaçãoSocialCâmaras deAssessoramentoDiretoria CientíficaDiretoria dePlanejamento,Gestão e FinançasConsultoresAd-hocGerência de PropriedadeIntelectualGerência de OperaçõesTécnicasGerência dePlanejamento e FinançasGerência de RHe LogísticaDepto de Gestão de PessoasDepto de Tecnologia da InformaçãoDepto de ComprasDepto de Materiais, Patrimônio eServiços GeraisDepto de PlanejamentoDepto FinanceiroDepto de ContabilidadeDepto de Controle OperacionalDepto de Prestação de ContasDepto de AvaliaçãoDepto de Estudos e AnálisesDepto do Programas de BolsasDepto de Informações TécnicasDepto de Tranf. de TecnologiaDepto de Proteção Intelectual- 07 -


Escolha da Ferramenta (Metodologia)O contexto atual concorrência acirrada, Essa 'adaptação' envolve a necessidade demercado em constantes e velozes mudanças, investimento em tecnologia, recursosoferta variada ao dispor dos clientes, luta por humanos, serviços qualificados e, sobretudo,preços e outros vem provocando novos e na geração de informações para identificar osmaiores desafios para os gestores. Como desejos e exigências do público. Nessediferenciar-se das demais corporações? contexto, a informação se configura cada vezComo estar sempre à frente?mais como um recurso estratégico nasorganizações. Ela possibilita às instituiçõesA teoria da evolução das espécies, estarem 'orientadas para o mercado' e, assimpreconizada por Charles Darwin, afirma que sendo, conseguem atendê-lo, decifrá-lo eas que perpetuam não são as mais fortes ou passam a se antecipar às suas necessidades.mais inteligentes, mas sim aquelas mais Essas são as corporações que se tornamadaptáveis às mudanças. As empresas vencedoras num mercado altamenteenfrentam esse mesmo desafio: cada vez competitivo, de clientes cada vez maismenos há espaço para improvisações em exigentes.questões estratégicas, bem como, cada vezmais, a realidade empresarial se mostra A imensa variedade de informaçõesinclemente com as empresas amadoras ou d i s p o n í v e i s t r a z o u t r o d e s a f i o : omeramente intuitivas. Assim, o mercado planejamento. O Planejamento Estratégicopromove uma seleção natural, levando envolve tomada de decisões a longo prazoaquelas que apresentam baixa capacidade de com base nos objetivos da organização. Ase adaptar ao ambiente à extinção. Em estratégia bem implementada faz com que acontrapartida, aquelas que desenvolvem uma instituição atinja a vantagem competitivacapacidade excepcional de adaptação às desejada. Para isso, deve ser apoiada pormudanças do mercado sobrevivem e se estrutura, tecnologia, recursos humanos,fortalecem.recompensas, sistemas de informação,cultura, liderança e controle.O setor público começa a vivenciar essaexperiência. Em Minas Gerais, o PlanoMineiro de Desenvolvimento Integradocolocou o desafio de se construir um “Estadopara Resultados”. Ou seja, as ações de todosos órgãos da administração direta e indiretaestão voltadas para o alcance de metas que,em última instância, buscam melhorar odesenvolvimento sócio-econômico do Estado.As instituições que não conseguemacompanhar estas mudanças ficamprejudicadas com relação a benefícios,autonomia e credibilidade.Um planejamento que tenha consistência levaem consideração um conjunto deexternalidades inseridas no macroambienteque impactam a organização. Para se planejarbem, é preciso um estudo anterior dochamado 'macroambiente', ou seja, de todasas variáveis externas à instituição. A essesestudos damos o nome de cenários. Cenário é“o conjunto formado pela descrição de umasituação futura juntamente com a evoluçãodos eventos que permitirá passar da situaçãode origem para a situação futura de formacoerente.” (Godet,1993). Este autor explica,ainda, que o futuro é múltiplo e diversosfuturos potenciais são possíveis; a descriçãode um potencial futuro e das progressõesnecessárias para atingi-lo irão constituir umcenário. Possivelmente por essa razão, existauma diversidade de possíveis resultados noprocesso de planejamento por cenários.- 09 -


Schwartz (2000) afirma ser o planejamento decenários como uma ferramenta para ordenarpercepções sobre ambientes futuros,ajudando-nos a reconhecer os aspectos demudança do ambiente presente e auxiliando-nos a nos adaptarmos a ele. É sobre essesambientes futuros 'projetados' que asdecisões atuais se basearão. O principalobjetivo deste processo é estabelecerestratégias que sejam compatíveis com todosos futuros possíveis e, independente de qualfuturo aconteça, estar preparado paraenfrentá-lo.Esse foi o objetivo da FAPEMIG ao optar pelouso do planejamento de cenários: estarpreparada para enfrentar os futuros possíveis,sejam eles favoráveis ou não. O objetivo não éprever, mas sim planejar esses cenários,relacionando variáveis externas e suasimplicações, possibilitando desta forma, avisualização de caminhos alternativos para ainstituição.CenáriosO trabalho baseado na formulação decenários tem como objetivo a geração defuturos alternativos com base naprobabilidade de ocorrência de algumassituações. A partir dos cenários traçados, sãodesenvolvidas estratégias para lidar com cadaum. O processo culminou com o desenho doMapa Estratégico da FAPEMIG, que nortearáas ações voltadas para o incentivo e fomento àCiência, Tecnologia e Inovação (Fig.1).Figura 11 2 3Cenários Estratégia MapaFuturos alternativosou possibilidadesFormas com quea nstituiçãose portarános cenáriosOrganizaçãológica dasestratégiasVisão macro do sistemaambiental e variáveisIntervenientes(economia, política,tecnologia, m.ambiente,pessoas, concorrência)Visão focada nainstituição em funçãodos futuros alternativosO trabalho envolveu pessoas estratégicas daFundação: diretores, gerentes, chefes dedepartamento e assessores. A variedade deáreas e interesses pessoais é importante:quanto mais setores participarem, quantomais heterogêneo for o grupo de trabalho(com interesses e conhecimentos distintos),maior será a troca de conhecimento e apossibilidade de que essa troca conduza asoluções realmente inovadoras - o que talveznão aconteceria se o trabalho estivesserestrito a determinados setores.Seguindo a metodologia, essas pessoasforam divididas em cinco grupos temáticoscorrespondentes aos fatores que impactamdiretamente a FAPEMIG: gestão pública epercepção da sociedade; áreas doconhecimento; política e economia;tecnologia e inovação; infra-estrutura depesquisa e tecnologia. Estes fatores nãoforam identificados ao acaso, eles possuemuma lógica de inter-relacionamento conformeapresentado na figura 2.- 10 -


Figura 2Percepção da sociedadeEconomia(desenvolvimento econômico)Tecnologia e InovaçãoÁreas de ConhecimentoInfra-estrutura dePesquisa e TrcnologiaPolíticoGestão PúblicaNo total, foram realizados oito encontros de trabalho. As atividades seguiram a seguinte estruturação:Fase 1: Atividades ColetivasApresentação, exemplificaçãoe discussões sobre as linhasgerais da formulação estratégicae a metodologia do planejamentoestratégico;Fase 2: Atividades de gruposLevantamento de variáveis e fatoresinfluentes nas atividades e serviçosda Fundação;Inferência dos fatores em relaçãoàs incertezas.Fase 3: Atividades ColetivasPriorização de fatorese variáveisFase 4: Atividades de gruposIdentificação de fatoresdirecionadores, de ligação eautônomos;Fase 5: Atividades ColetivasConsenso sobre direcionadoresprincipais;Identificação de CenáriosFase 6: Atividades de gruposConfiguração Gráfica decenários específicos (árvorede relações);Associação de Metáforascorrespondentes aos cenários;Fase 7: Atividades de gruposLevantamento e avaliação de pontos fortes e fracos,ameaças e oportunidades de cada cenário;Formulação de estratégias para cenários específicos;Fase 8: Atividades ColetivasIntegração de estratégias aos 5 cenários propostos;Desenho do Mapa Estratégico- 11 -


Futuros possíveisA partir dos fatores, foram identificadasvariáveis, cada qual com capacidade alta oubaixa de impacto nas atividades da FAPEMIG.A partir destas variáveis, foi montado o gráficode priorização abaixo. Os itens localizados noquadrante superior direito e esquerdo foramaqueles considerados de alto impacto para aFundação.DIRECIONAMENTO1201101009080706050403020Reforma tributáriaCultura ServidorFAPEMIG - DIRECIONADORES FINALLei de InovaçãoPercepçãoGovernamentalGrau de InovaçãoDisp. Recurs. Financ.Grau de maturidade IPESLegisl. CTIGestão públicaFormação pesquisadoresAutonomia Orçamento estadualInfra. de pesquisa instaladaIntegraçãoInstituições Processosempresas Regionalização Fixa. PesquisadoresG. Pública ÁreasAlinhamento CTIDisp. RHIESPIB-MGPercepção Meio Acad.IncubadoraPIB-BRImportações insumos Perc. EmpresarialSIMITransparênciaValorização servidorEspaçosPercepção mídiaPercepção cidadão1000 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120DEPENDÊNCIA- 12 -Foram definidos, assim, dois fatores quantidade e qualidade de pesquisadores,d i r e c i o n a d o r e s : p e r c e p ç ã o grau de maturidade das áreas dogovernamental/sociedade e nível de conhecimento e capacidade de inovação.desenvolvimento de C,T&I.Cada cenário possui seus direcionadores se Percepção governamental/sociedade: se comportando de acordo com as inferências arefere ao reconhecimento por parte do eles atribuídas: alto ou baixo. Desta forma, osgoverno e da sociedade da importância de principais direcionadores permitiram, naciência, tecnologia, e inovação. Para a Fapemig, a construção de cinco cenários,FAPEMIG, é fundamental que a sociedade todos eles plausíveis numa extensão temporalperceba a importância da área, pois assim que vai até 2013.induziria os governantes a implementar açõespara fortalecer e promover o desenvolvimentoda C,T&I. Nível de desenvolvimento de C,T&I:representa o nível de desenvolvimento eevolução de C,T&I no Estado de MinasGerais, abrangendo a infra-estrutura depesquisa instalada (inclusive de empresas),


CENÁRIO 1Percepção governamental e da sociedade alta e nível de desenvolvimento de C,T&I alto.Esse cenário vislumbra, em 2013, um Estadocom estrutura administrativa organizada emoderna, em que a Ciência, Tecnologia eInovação ocupam um lugar de destaque.Nesse cenário, a Lei de Inovação ganha apoiogovernamental e adesão dos empresários.Com isso, temos um aumento dadisponibilidade de recursos para investimentoem C,T&I. A legislação para a área écumprida, o que se reflete nodesenvolvimento de pesquisas que irão gerarnovas tecnologias. As instituições conseguemtrabalhar com autonomia, porque o Estadoentende que cada uma possui especificidadese respeita essas diferenças.Isso irá resultar em uma adesão maior dasempresas, transformando as pesquisasrealizadas em produtos e aumentando aarrecadação do Estado. As Instiruições deEnsino Superior - IES e as InstituiçõesPúblicas de Ensino Superior - IPES passampor expansão e são reestruturadas,promovendo o atendimento da demandacientífica, tecnológica e empresarial. Aspolíticas de incentivo existentes são mantidas,beneficiando o Sistema Mineiro de Inovação(SIMI). A consequência é uma maiori n t e g r a ç ã o e n t r e a s i n i c i a t i v a sg o v e r n a m e n t a i s , u n i v e r s i t á r i a s eempresariais gerando novas pesquisas etecnologias. Todos os agentes envolvidos naprodução de C,T&I (Seplag, Sectes,FAPEMIG, entre outros) compartilham amesma estratégia de desenvolvimento.Esse ambiente é reforçado pela percepçãodos empresários de que investir em P&Dresulta em competitividade, o que irá resultarem inovação. As incubadoras se multiplicam eo desenvolvimento de pesquisas emempresas cresce, com recursos públicosapenas complementares e muito específicos.Isso leva ao crescimento do PIB mineiro, comaumento das exportações de minérios eprodutos agro-pecuários, crescimento dos“pólos de eletroeletrônicos e software.Proporcionalmente, poderá oferecer maiorcontra-partida para programas federais,recebendo maior quantidade de recursos. OPIB mineiro impacta o PIB brasileiro, tambémprovocando crescimento a partir deexportações, aumento da demanda interna,entrada de investimento externo ecrescimento dos investimentos nacionais.Maior arrecadação resulta em maisinvestimentos em C,T&IEsse ambiente é reforçadopela percepção dos empresáriosde que investir em P&D resulta emcompetitividade, o que irá resultarem estimulo à inovação.”Da mesma forma, percepção alta e nível dedesenvolvimento de C,T&I alto geramincremento do orçamento estadual, comnovos investimentos realizados porempresas, aperfeiçoamento do aparatoarrecadatório do estado e aumento dorepasse de recursos para financiamento aárea. Orçamento alto significa disponibilidadede recursos financeiros para as instituiçõesestaduais e a expansão de seus programas.Também está ligado a uma gestão públicadirecionada para resultados, que irá resultarem otimização dos processos, com introduçãode novas tecnologias e novos conceitos degestão, levando a uma melhora na qualidadedo atendimento prestado aos clientes.A mudança na gestão pública acarreta umavalorização do servidor, com novosc o n c u r s o s , r e m u n e r a ç ã o v a r i á v e l ,capacitação favorecendo a retenção dosservidos na instituição e aumento daprodutividade. No fim, isso irá contribuir paramudar a própria cultura do servidor, com a- 13 -


v a l o r i z a ç ã o d a c o i s a p ú b l i c a ,comprometimento com a instituição, maioreficiência nas atividades desenvolvidas.Aliado à expansão das IES e IPES e aoalinhamento das políticas de C,T&I, teremos aformação de um número maior depesquisadores, em sua fixação no Estado ePaís, integração entre as áreas e ampliaçãoda infra-estrutura de pesquisa instalada. Coma implantação de novas unidades deprodução de equipamentos de laboratório, aimportação de insumos tende a crescer.Também há investimento na criação deespaços que promovam a aproximação entrepopulação e a área em destaque, com debatede idéias, educação informal e formação deopinião. O grau de maturidade das áreascresce, as regiões se desenvolvem de formaequilibrada e, com o arcabouço de pesquisabem estruturado, a percepção dospesquisadores sobre a área se torna positiva.Finalmente, a própria mídia e o cidadãocomum passam a perceber a C,T&I de formadiferente. A mídia percebe C&T como fator deimpacto no desenvolvimento do país, o queestimula a cobertura e a divulgação de temasrelativos à área. E com a divulgação dosimpactos positivos que C&T proporciona, asociedade passa a valorizar o tema, a exigir ocomprometimento dos governantes e a cobrarresultados.


CENÁRIO 2Percepção governamental e da sociedade alta e nível de desenvolvimento de C,T&I baixo.O reconhecimento do governo sobre a legislação para a área, não haveria oimportância da C,T&I influencia na desenvolvimento regional. A dificuldade daimplementação da Lei de Inovação bem como formação e fixação de pesquisadores traz ano aprimoramento da Legislação para a área, estagnação da infra-estrutura de pesquisa e,trazendo impactos positivos para seus atores. conseqüentemente, a possibilidade deEsta mesma percepção faz com que haja uma produtos e processos inovadores não se tornam a i o r i n t e g r a ç ã o d o s c a m p o s d o factível. Aumenta-se, assim, a importação deconhecimento, favorecendo o grau de tecnologias, o que não é benéfico para omaturidade dessas áreas. Com isto desenvolvimento da própria C,T&I. Com aacontecendo há o fortalecimento da estagnação da infra-estrutura de pesquisa, oautonomia das instituições de ensino e d e s e n v o l v i m e n t o d a s r e g i õ e s f i c apesquisa estaduais e federais.comprometido e o grau de inovação ficaaquém das expectativas.A alta percepção também contribui para umagestão pública mais eficiente e uma maiordisponibilização de recursos financeiros, oque promove um crescimento da infraestruturade pesquisa no Estado. Aimplementação da Lei de Inovação e alegislação de CT&I contribuem também para acriação de parcerias entre os setores públicose privados, contribuindo para o surgimento deprodutos e processos inovadores nasempresas.Por sua vez, o cumprimento da legislação e adisponibilidade de recursos financeirosfavorece o aumento do grau de inovação noEstado, também aumentando a importação deinsumos para a realização de pesquisas. Umagestão pública mais eficiente favorece ofortalecimento das políticas deregionalização, bem como a entrada de novosrecursos influencia na melhoria e crescimentoda infra-estrutura de pesquisa.Por outro lado, o baixo nível dedesenvolvimento de CT&I traz dificuldades deformação e fixação de pesquisadores. Destaforma, mesmo com a implementação”Uma gestão pública mais eficientefavorece o fortalecimento daspolíticas de regionalização, bemcomo a entrada de novos recursosinfluencia na melhoria e crescimentoda infra-estrutura de pesquisa.”0101010100010110110101011101100101010100010110110101011101100101010100010110110101011101100101010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001010101010001011011010101110110010101010001011011010101110110010101010001011011010101110110011101100101010100010110110101011101100101010100010110110101011101100101010100010110110101011101100111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001- 15 -11011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001010101000101101101010111011001


CENÁRIO 3Percepção governamental e da sociedade baixa e nível de desenvolvimento de C,T&I alto.Havendo uma redução do reconhecimentodos governantes/sociedade e um aumento donível de desenvolvimento de C,T&I, ocorre umimpacto nas incubadoras de empresas,empresas, IPES e IES. Isso porque apesquisa gerada será altamentedesenvolvida, mas os centros geradores deconhecimento não acompanharão esseavanço.”Com menor disponibilidade derecursos financeiros e sem oreconhecimento do governo/sociedade, a quantidade de recursosinvestidos em C,T&I diminui, gerandocortes de projetos, imobilidade eperda de credibilidade dos agentespúblicos.Os recursos públicos serão empregadosapenas como complemento e utilizados deforma muito específica. Não haverá incentivopara o desenvolvimento da infra-estrutura depesquisa nas universidades e para aformação e fixação de pesquisadores noEstado. Com isso, cai a disponibilidade derecursos humanos e ocorrerá apenas amanutenção das pesquisas em andamento,não havendo mais incentivo para novasinvestigações em campos importantes.Essa situação acarreta um impacto no grau deinovação, maturidade e desenvolvimento,mas ainda assim a inovação ocorre, demaneira mais lenta, de forma proporcional nasgrandes áreas de conhecimento. Ocorreimpacto também na importação de insumosde C,T&I, gerando um crescimento vegetativo”na importação de insumos, pois, mesmo sema percepção do governo, ela é necessáriapara manter o nível de desenvolvimento deC,T&I.A importação de insumos gera umcrescimento vegetativo no orçamentoestadual, que se reflete no crescimentovegetativo do PIB mineiro e,consequentemente, no baixo crescimento doPIB Nacional. Com menor disponibilidade derecursos financeiros e sem oreconhecimento do governo/sociedade, aquantidade de recursos investidos em C,T&Idiminui, gerando cortes de projetos,imobilidade e perda de credibilidade dosagentes públicos. Isso se reflete, de formanegativa, na gestão pública com foco nosresultados e na melhoria dos processos nagestão pública.Havendo uma redução dapercepção/reconhecimento no meiogovernamental/sociedade e um aumento donível de C,T&I ocorre um impacto nalegislação geral da área, com aimplementação da Lei Mineira de Inovação edo SIMI - ocorre a promulgação das leis, massem efetiva implementação eregulamentação, gerando um retrocesso nasiniciativas governamentais.A falta de iniciativas governamentais impactano alinhamento do sistema de C,T&I, em quealguns agentes discordam das políticas enão aderem aos programas. Ocorre então acriação de programas isolados, pulverizandoesforços e recursos.- 16 -


CENÁRIO 4Percepção governamental e da sociedade e nível de desenvolvimento de C,T&I moderadosA sociedade entende que investimento emciência, tecnologia e inovação é importantepara o desenvolvimento de Minas Gerais, masnão o suficiente para colocá-lo comoprioridade do governo. Assim, o governo(principal fonte de recursos) disponibilizarecursos suficientes para manter umcrescimento vegetativo dos programas jáexistentes sem abertura de novas iniciativas.Esse investimento moderado faz com que ainfra-estrutura das instituições de pesquisa(IPES, IES e do SIMI) cresça de forma amanter a sua participação relativa no cenárionacional. O pequeno crescimento da infraestruturados laboratórios comparado à dorestante do Brasil, aliado ao baixoinvestimento em programas intensivos deformação e fixação de pesquisadores, garanteapenas que pesquisadores já instalados eformados não sejam estimulados a sair doEstado.empresas. Leis específicas voltadas parasolução das peculiaridades da área não sãoimplementadas, por não serem consideradasprioritárias por parte da autoridadegovernamental.A implementação integral da lei de inovação,assim como criação de leis específicas paratratamento de C,T&I, seria mais uma fonte derecursos para investimento em infra-estruturadas instituições e empresas e estímulo àformação e fixação de pesquisadores noestado, caso seus impactos fossem osesperados.O moderado nível de desenvolvimentoestimula interação entre áreas distintas doconhecimento, mas esse fica limitado asetores e atividades específicas. Intercambioentre áreas é também um importante estímuloa formação e fixação de pesquisadores.A situação descrita acima faz com que o graude maturidade das áreas de pesquisa sejaconcentrado apenas nas já desenvolvidas. Aspesquisas realizadas em Minas Gerais, pelasrazões apresentadas, possuirão pouco graude inovação frente ao desenvolvimento dapesquisa internacional, haja vista que outrospaíses entendem C,T&I como prioridade.Assim, as pesquisas de ponta, cujosequipamentos e insumos utilizados estão emconstante transformação, ficaramencarecidas, pois haverá a necessidade de seimportar tais insumos.A percepção moderada da sociedade quantoa importância de se investir em C,T&I tambémgera impacto na implementação eficaz da leide inovação. Assim, apesar do Fundo possuirrecursos para investimento, os empresários(parte integrante da sociedade) nãoapresentam propostas suficientes para utilizartodos os recursos do fundo, não incorporandosetores específicos de C,T&I em suas”A manutenção dos níveis deautonomia dada os membrosdeste sistema prejudica a oalinhamento da política integradade desenvolvimento do setor, masnão o suficiente para que seusagentes não se integrem aosprogramas propostos.”Como a sociedade e o governo não colocam osistema de ciência e tecnologia comoprioridade, não existe estímulo adicional paraampliar a autonomia das instituições depesquisa, limitando a otimização dosprocesso e conseqüentemente os resultadosda gestão pública por resultados, que apesarde continuar as políticas do choque de gestão- 17 -


esse não é terá uma parcela específica edirecionada as peculiaridades do sistema deC,T&I.A manutenção dos níveis de autonomia dadaos membros deste sistema prejudica a oalinhamento da política integrada dedesenvolvimento do setor, mas não osuficiente para que seus agentes não seintegrem aos programas propostos. Essealinhamento, mesmo que não consensual,permite avanços na gestão pública porresultados, no nível de transparência geral dosistema de C,T&I do estado e no grau dematuridade das áreas beneficiadas pelosprogramas propostos e implementados.O servidor público é valorizado pelaimplementação do choque de gestão e osacordos de resultados das instituiçõesestaduais. O aumento da transparência dasinstituições de C,T&I e os resultados positivosda Gestão por resultados melhoram a visão deque C,T&I é importante para odesenvolvimento do estado. A percepção dasociedade sobre sua importância demanda acriação de espaços públicos de divulgação doconhecimento científico, que acabam porelevar a percepção sobre a importância deC,T&I.A tendência para os próximos anos é amanutenção das taxas de crescimento do PIBbrasileiro devido principalmente aocrescimento moderado da demanda interna edas exportações, que influencia e éinfluenciado pelo crescimento moderado doPIB mineiro. Como conseqüência, oorçamento estadual é influenciado pelosrepasses federais (derivado do PIB BR) e pelaarrecadação estadual (derivada do PIB MG),prevê-se um crescimento moderado dosrecursos disponíveis para C,T&I (derivadotambém da percepção da sociedade). Outrofator que poderia afetar a disponibilidade derecursos é a reforma tributária, mas a previsãoé que essa não modifique a distribuição dosrecursos entre estados e União.- 18 -


”CENÁRIO 5Percepção governamental e da sociedade baixo e nível de desenvolvimento de C,T&I baixoO baixo reconhecimento por parte do governo,aliado ao da sociedade, por si só, implica nodeclínio do nível de desenvolvimento eevolução da C,T&I no nosso Estado. O nãoreconhecimento por parte desses dois pilaresfará com que a lei de inovação não produza osefeitos esperados, com pouca influência eaplicação de toda a legislação de C,T&I.O PIB mineiro ficará concentrado emexportações de minérios e produtos agro-pecuários, afetando diretamente o PIBbrasileiro, e com alto grau de dependência deinsumos importados. A indústria nacional nãoconseguiria atender à demanda existente, enão faria novos investimentos. O servidorpúblico não é valorizado, proporcionandoqueda nos resultados e na qualidade doserviço público, mantendo inerte a sua culturae sem qualquer motivação.Certamente o baixo reconhecimentogoverno/sociedade trará implicações naelaboração do Orçamento Estadual, com apriorização de outras áreas, diminuição dosrecursos destinados à C,T&I e o conseqüentecorte de projetos. Isto provocará um baixograu de inovação e de maturidade das áreas,p o u c a o u n e n h u m a f o r m a ç ã o d epesquisadores, contribuindo ainda para aevasão de cérebros, a falta de investimento nainfra-estrutura instalada e a baixa produção depesquisas por parte das IPES.A gestão pública, ao desconsiderar alegislação de C,T&I, em geral, ficará restritaao controle de processos e não voltada para apolítica de resultados. Por outro lado, aprioridade do orçamento estadual para outrasáreas, além de provocar a redução derecursos financeiros, implicará na redução daautonomia das instituições, da regionalizaçãoe na falta de alinhamento, tendo tambémcomo conseqüência a não participação dasIES no sistema e a desmotivação por partedas empresas no investimento em pesquisa,aliada à carência ou inexistência de recursoshumanos, técnicos e pós-graduados.A manter-se a perspectiva do nãoreconhecimento governo/sociedade daimportância da ciência, tecnologia e inovação,surgirão resultados negativos como oabandono do SIMI e retrocesso nas iniciativasg o v e r n a m e n t a i s , u n i v e r s i t á r i a s eempresariais, ocasionando grandesdificuldades no desenvolvimento de novastecnologias.Certamente o baixoreconhecimento governo/sociedade trará implicaçõesna elaboração do OrçamentoEstadual, com a priorizaçãode outras áreas, diminuiçãodos recursos destinados àC,T&I e o conseqüente cortede projetos.”- 19 -


Mapa EstratégicoApós a formulação dos cenários, os gruposdedicaram-se à elaboração das estratégias.Para tanto, foi utilizada a matriz SWOT(ameaças, oportunidades, fortalezas efraquezas) , relacionando os pontos fracos eos pontos fortes da FAPEMIG identificados nocontexto atual com as ameaças eoportunidades contidas nos cinco possíveiscenários futuros.A partir daí, foi desenhado o Mapa Estratégicoda FAPEMIG, que permite visulalizar asrelações entre uma estratégia e outra everificar sua consistência. Além disso, o Mapaé um mecanismo de simples entendimento edisseminação dos objetivos e meios que aFAPEMIG utiliza para alcançar seusresultados.Na base do Mapa encontramos as estratégiasrelacionadas ao campo de pessoas, queserão os agentes para o desenvolvimento daCiência, Tecnologia e Inovação no Estado.Para que as pessoas desempenhem seupapel de maneira adequada, é necessárioaprimorar os processos. Dessa forma, serápossível atender nossos clientes da melhormaneira, representados pela comunidadecientífica. Atendendo às demandas dospesquisadores, a FAPEMIG conseguirápromover o desenvolvimento do Estado etransformar C,T&I em um valor para asociedade.É interessante notar que a missão daFAPEMIG vem gravada na base do mapa. Ouseja, é o que cada funcionário faz diariamente,ao entrar na instituição. No topo, temos avisão, que é para onde nossos esforços eestratégias nos guiarão.- 20 -


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MetasA partir do Mapa Estratégico, foram definidasas metas globais da instituição, como podeser visualizado em seguida. A partir delas,todas as gerências e departamentosestabelecem suas próprias metas, quecontribuirão para que a FAPEMIG alcanceos resultados esperados.Metas Presidência1. Ampliar e executarplenamente recursosdestinados a CTI1.1 Garantir repasse integral;1.2 Captar recursos externos;1.3 Garantir projetos e programas suficientes;1.4 Adequar processos para plena execuçãode recursos;2. Quadro qualificado2.1 Concurso Público;2.2 Horas/Treinamento;2.3 Melhorar qualificação;2.4 Melhores práticas;3. Ampliar a oferta de CTIem áreas estratégicas3.1 Identificar e aumentar programasestratégicos;3.2 Destinar maior volume de recursosfinanceiros para programas estratégicos;3.3 Ampliar parcerias nacionais einternacionais;4. Consolidar a imagem deexcelência da FAPEMIG.4.1 Otimizar processos e mecanismosoperacionais;4.2 Aumentar resultados de CTI;4.3 Aumentar ações de divulgação edisseminação de CTI para a comunidade;5. Transformar CT&I emvalor para sociedade5.1 Aumentar percepção pública de CTI5.2 Divulgar projetos de alto impacto parasociedade;5.3 Garantir projetos de propriedadeintelectual;5.4 Promover aproximação entreUniversidade e Empresa.- 22 -


Metas Diretoria Científica1. Maximizar captação derecursos externos2.Otimizar a aplicação doorçamento1.1 Articular com agências federais1.2 Articular com entidades internacionais1.3 Buscar parcerias com empresas1.4 Garantir aperfeiçoamento das melhorespráticas1.5 Benchmark1.6 Contatar instituições Nacionais1.7 Orientar alocação de recursos1.8 Investir na Propriedade Intelectual2.1 Diagnosticar demanda(comunidade CTI)2.2 Identificar necessidades2.3 Identificar potenciais2.4 Orientar alocação de recursos2.5 Investir na Propriedade Intelectual3. Ampliar os programasde CTI4. Divulgar e fortalecer aCTI como valor para asociedade3.1 Ampliar os indicadores de CTI3.2 Articular/atrair entidades para osprogramas estratégicos3.3 Ampliar o Edital de popularização daciência3.4 Definir programas específicos.3.5 Identificar resultados passíveis deProteção3.6 Ampliar os processos de proteção3.7 Fazer a prospecção tecnológica paraa transferência de tecnologia4.1 Aumentar oferta de meios (museus,entros, programas, palestras, semináriose workshop).4.2 Acionar a mídia para difusão deresultados de projetos (TV, Rádio, Jornais,dentre outros)4.3 Ampliar os mecanismos institucionais(página na Web, Revista, Boletim, erelatórios)4.4 Criar novos programas- 23 -


Metas Diretoria de Planejamento, Gestão e Finanças1. Executar 100% doorçamento2. Recrutar, selecionar equalificar quadro de pessoal1.1 Estabelecer contatos periódicos com aSEPLAG e SEF1.2 Acompanhar e atuar nos repassesfinanceiros1.3 Modernizar os controles e processos1.4 Estabelecer e acompanhar cronogramasde ações1.5 Alocar pessoal adequado(número/qualificação)2.1 Identificar necessidades de pessoal2.2 Definir número de vagas2.4 Definir prioridades2.5 Buscar fornecedores para qualificaçãode pessoal2.6 Traçar perfil do quadro2.7 Induzir titulação2.8 Benchmark2.9 Garantir aperfeiçoamento das melhorespráticas3 Racionalizar processosoperacionais e de gestão3.1 Definir fluxos de tarefas3.2 Modernizar os controles e os processos3.3 Informatizar procedimentos3.5 Alocar pessoal adequado (número/qualificação)3.6 Benchmark4. Ampliar recursosfinanceiros para programasestratégicos identificados.4.1 Planejar e programar adequadamenteo orçamento anual.4.2 Implementar parcerias com empresase instituições de fomento nacionais einternacionais.4. Divulgar e fortalecer amarca da FAPEMIG5.1 Alocar recursos para divulgaçãoresultados de projetos de alto impactopara a sociedade.5.2 Garantir recursos para os programasde divulgação científica com apoioinstitucional.Alcançando suas metas, a FAPEMIG também cumpre o proposto no Acordo de Resultados,assinado com o governo do Estado no mês de julho- 24 -


Apresentação do Planejamento EstratégicoApresentação do Planejamento paraos funcionários no auditório da FundaçãoDom Cabral.Encerramento do evento coma apresentação teatral. tema:Motivação- 25 -


GruposAlessandra Aguiar - Assessoria DCElídia Caldeira - Gerência de Recursos Humanos e LogísticaJosé Alberto Bianchi - Departamento do Programa de BolsasVanessa Fagundes - Assessoria de Comunicação SocialGrupo 1Grupo 2Geraldo Pereira - Departamento de ContabilidadeIldeu Viana - ProcuradoriaRamon Souza - Departamento de FinançasRogério Almeida - Departamento de Proteção IntelectualAntenor Guimarães -Departamento de Compras e LicitaçõesFabiano Valentim - Departamento de AvaliaçãoFelipe Marques - Departamento de Transferência TecnológicaLuciária Figueiredo - Gerência de Planejamento e FinançasGrupo 3Grupo 4Andréa Alves - Departamento de Controle OperacionalElerson Gonçalves - Departamento de Prestação de ContasFlávio Durso - Departamento de Materiais, Patrimônio e Serviços GeraisLavínia Dolabella - Gerência de Operações TécnicasMarcelo Leonardo de Almeida - Departamento de Tecnologia da InformaçãoAna Paula Leão - Departamento de Estudos e AnáliseArimar Gontijo - Departamento de PlanejamentoEdiney Neto Chagas - Gerência de Propriedade IntelectualMeire Ramos Vieira - Departamento de Informações TécnicasGrupo 5- 26 -


BibliografiaBEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de gestãoempresarial. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.DAY, George, S. A empresa orientada para o mercado: compreender, atrair e manter clientesvaliosos. Porto Alegre, Bookman, 2001.GODET, Michel. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação à ação. Lisboa: Dom Quixote,1993.MADRUGA, Roberto. Guia de implementação de marketing de relacionamento e CRM. São Paulo:Atlas, 2004.MARCIAL, Elaine C.; GRUMBACH, Raul J. dos S. Cenários prospectivos: como construir um futuromelhor. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2002.SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um mundo deincertezas. São Paulo: Best Seller, 2000.- 27 -


Rua Raul Pompéia, 101 - São PedroBelo Horizonte - Minas Gerais - Brasil - CEP 30330.080Telefone: +55 (31) 3280-2100site: www.fapemig.br e-mail: ci@fapemig.br

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