Edição 16 - Revista PIB

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Edição 16 - Revista PIB

Sumário50DiVULGAÇÃO/WeGGUiLHeRMe TOSeTTO46 7810MARCO PASTORiDiVULGAÇÃO/ GiRAFFAS/FABiANO SiLVA36CaPaMarcas brasileiras, doscalçados aos sorvetes,espalham-se pelo mundo pormeio de franquiasLilian Primi1026ANTENAOs cariocas Thiago Soares e Roberta Marquez sãodestaques no Royal Ballet, em LondresLigia AguilharOBSERvATÓRIO DE wASHINGTONPara onde foi o sonho americano? Desemprego edesigualdade ameaçam a reeleição de ObamaFlávia CarbonariDEE CONwAy28324650FAROLGérard Moss quer mostrar como os Rios voadoreslevam a umidade da Amazônia para as terrasférteis do SulAndressa Rovani e Armando MendesAGRICULTURAEmpresa do Ceará começa a cultivar melões noSenegal para suprir o mercado europeuAndréa FloresENTREvISTAMarco Stefanini queria ser geólogo e terminouproprietário da maior empresa brasileirade TI, com presença em 21 paísesNely CaixetaINTERNACIONALIZAçãODepois da retração pós-crise, multinacionaisbrasileiras voltam a investir no mercado mundialSuzana Camargo606870ARQUITETURAArquitetos brasileiros voltam a fincar pé em outroscontinentes, da América do Norte à ÁfricaLilian PrimiARTIGOExecutiva de agência de desenvolvimento de cantãosuíço vem ao Brasil conhecer empresas de tecnologiaJocelyne PepinFINANçASInvestidores estrangeiros ganham novos fundosespecializados em títulos e ações brasileirosRosa Symanski747882GLOBe-TROTTeRvIAGEM EXECUTIvAUm hotel de Lisboa renovado e a volta à famade uma tradicional iguaria parisienseMarco RezendeTURISMO EXPRESSOBarcelona, a orgulhosa capital da Catalunha,pelo olhar de um mineiro-candango que criouraízes láFabiano FontenelleEM TRÂNSITOComo usar a Fórmula Indy para vender docese chocolates brasileiros a clientes americanosRafael do Prado Ribeiro4P I BP I B5


AntenaSangue, suore joanetesEsta é a durarealidade dos brasileirosThiago Soares e RobertaMarquez, dançarinos principais doRoyal Ballet, em Londres. Fazer parte de um doscorpos de dança mais prestigiados do mundo temseu preço: cuidados com a aparência, inúmeroscompromissos em nome da companhia — até coma rainha da Inglaterra — disciplina militar paradesempenhar papéis complexos no palco com osorriso e a leveza que caracterizam o ballet clássico.Soares veio de São Gonçalo, no Rio. Começou atornar-se artista na rua — fez street dance, capoeirae aprendeu técnicas de circo. Só foi deparar-se com adança clássica aos 16 anos, quase por acaso. “Minhasprofessoras na época reconheciam que, apesar de eugostar de street dance, minhas pernas e braços longoseram perfeitos para o ballet clássico”, lembra. “Daí comeceia ter o investimento de pessoas que acreditavam no meupotencial.” Antes de chegar a Londres, passou por umestágio de um ano no lendário Teatro Kirov, de Moscou.A história de Roberta, uma carioca filha de português eperuana, é diferente. Começou a dançar aos 3 anos —“no Brasil, menino faz futebol e menina faz ballet”, diz ela— e jamais quis fazer outra coisa. Formou-se na escola debailarinos do Teatro Municipal do Rio de Janeiro e chegou aoposto de primeira bailarina da mais tradicional companhiabrasileira antes de ser convidada por Natália Makarova aapresentar-se com o Royal Ballet de Londres. Em 2004, foiconvidada para fazer parte da estelar companhia londrina.Como parceiros no palco, Roberta e Thiago dançaram juntos noMunicipal do Rio e ganharam prêmios importantes em Moscou,em 2001. Reencontraram-se no Royal Ballet — um sonho paratodo dançarino clássico, uma realização conseguida com talento,persistência e trabalho duríssimo por estes dois jovens brasileiros.1Dee Conway1Divulgação/Grudaemmim1 Os cariocas RobertaMarquez e Thiago Soares,do corpo de ballet da OperaHouse: suor e prestígio22 Rock in Rio recorre abancos para financiara internacionalizaçãodo festivalRock in Rioprocura parceirospara ediçõesno exteriorA família Medina, por meio do BancoPactual, está buscando sócios paraviabilizar a realização de mais ediçõesdo festival de música Rock in Riofora do Brasil. A ideia do empresárioRoberto Medina, criador do evento,seria organizar uma nova ediçãoeuropeia, no Reino Unido ou naAlemanha; uma nos EUA, e outrana América Latina, com México eColômbia como prováveis destinos.Segundo a filha do empresário eprincipal executiva da franquia Rockin Rio, Roberta Medina, empresasnacionais e internacionais estariamna lista de potenciais parceiros, masnenhuma próxima de um acerto. Oplano da família é manter uma parcelamajoritária no negócio e atrair umsócio com perfil mais investidor paradiminuir os riscos da expansão. Asúltimas edições realizadas na Europa,em Lisboa e Madri teriam custadocerca de 25 milhões de euros. Já oscustos da versão brasileira foramestimados em 95 milhões de reais.12P I B13


AntenaRápidas:: A agência de classificação de risco Standard &Poor’s (S&P) elevou a nota de crédito global da valepara A-, o que significa que o risco de crédito é abaixoda média. Ela é a segunda empresa brasileira, aolado da Ambev, a atingir esse rating.:: A participação brasileira na 29ª edição da FeiraInternacional de Havana (Fihav 2011), em novembro,gerou aproximadamente 10 milhões de dólaresem negócios. A expectativa é de mais 50 milhõesde dólares nos próximos 12 meses, quase 70% amais do que o previsto pelos empresários.:: A world Travel Market Latin America, feira denegócios da indústria de turismo que acontece há32 anos em Londres, terá sua versão latino-americanaem 2013, em São Paulo. Será a primeira vezque o evento será reproduzido em outro local.:: A Embraer Defesa e Segurança e as empresasOGMA - Indústria Aeronáutica de Portugal e Empresade Engenharia Aeronáutica (EEA) assinaramcontratos de parceria para desenvolvimento doprojeto de engenharia de componentes do jato ereabastecedor militar KC-390. O contrato enfatizaainda o compromisso de Portugal em compraraviões KC-390.:: A história do design brasileiro foi tema da mostra+ 55 Brazil Exhibition, realizada na The Gallery@The Civic, em South yorkshire, na Inglaterra. Oevento teve curadoria de David Sinclair e participaçãode marcas como Melissa, Carbono e Havaianas.:: Uma equipe composta de alunos e ex-alunos daUnicamp ficou em quinto lugar na Global StartupBattle 2011, disputa mundial entre 60 startups dediversos países. Eles desenvolveram a plataformaLe Soul Chef, que promove a aproximação depessoas que gostam de cozinhar com outras queprecisam dos serviços de cozinheiros.Brasil está maisatraente parainvestidoresestrangeirosTrês levantamentos diferentes divulgadosno fim de 2011 apontam o Brasil como opaís mais promissor da América Latina.É o que mostra um estudo realizado peloCitigroup, que indica que os investidoresinstitucionais globais estão mais otimistascom o desempenho das ações na AméricaLatina. De acordo com a pesquisa, o Brasilé o mercado mais atraente da AméricaLatina para 47% dos participantes,seguido da Colômbia (20%), México(12%) e Chile (11%). Os mais otimistassão os investidores baseados nos EUAe os brasileiros, e a maior parte deles(89%) acredita que até o fim de 2012 oIbovespa chegue a 64.555 pontos, o querepresenta uma valorização de 15,2%.Já entre os países emergentes, Brasil,Índia e China são os que mais recebeminvestimento estrangeiro direto, deacordo com pesquisa da consultoria A.T.Kearney. O Brasil subiu do quarto para oterceiro lugar e já atrai mais da metade dosinvestimentos destinados à América Latina.Energia renovável. O Brasil apareceu aindaem um outro estudo trimestral, realizadopela Ernst &young, como um dos dez paísesmais atraentes para energias renováveis.Foi a primeira vez que o país apareceuentre os dez primeiros da lista, ocupandoa décima posição — oito acima nacomparação com o mesmo período do anopassado. O motivo seria o bom desempenhoda eólica, que teve quatro leilões no ano,e a queda do preço que, pela primeira vez,ficou abaixo do custo da eletricidade geradapelas termelétricas a gás natural.20 P I B


AntenaTodos os caminhos trazem ao BrasilO Brasil recebeu uma série de missões da Europa e dos Estados Unidos noúltimo trimestre, a maioria tendo como interesse estreitar relações comerciaiscom o país, visto como um player importante no atual cenário global. Confirao que aconteceu durante algumas das principais missões do período:1. Uísque em troca de cachaçaUma comitiva de autoridades escocesasliderada pelo secretário de Estado do país,Michael Moore, e representantes de 23empresas de segmentos como agricultura,educação e esportes, esteve no Brasil no fimde novembro. Em seus contatos no país, ogrupo manifestou interesse em estabelecerparcerias comerciais em diversas áreas, comdestaque para os setores de petróleo e gáse de bebidas. Eles querem estabelecer umacordo para facilitar o comércio do uísqueescocês no país, oferecendo em troca o2. energia eólicae solar na mirados holandesesQuem também esteve por aqui paraprospectar negócios foi o ministro daAgricultura e Comércio Exterior daHolanda, Henk Bleker. No último ano,os holandeses foram responsáveis por28% do investimento direto estrangeiroque ingressou no Brasil. O interesse estáem parcerias comerciais nos setores deenergia, como exploração de gás e petróleooffshore e de alternativas sustentáveis,como eólica e solar. Durante a visita,foi anunciada a abertura de um novoescritório da Agência de InvestimentoEstrangeiro da Holanda (NFIA) noBrasil, provavelmente em São Paulo.mesmo tipo de benefício para a cachaçabrasileira. O motivo foi o aumento de 130%da venda do uísque escocês no país na últimadécada, o que é visto como uma grandeoportunidade de mercado.Acordos tambémforam fechados. O principal foi a parceria entreo Departamento de Crédito para Exportaçõesdo Reino Unido e o banco HSBC que garanteum linha de crédito de 1 bilhão de dólarespara financiar programas de investimentona exploração de óleo e instalações nacosta leste brasileira pela Petrobras.UK iN BRAZiLDiVULGAÇÃO3. Massachusettsfoca na inovaçãoNo início de dezembro, foi a vez de ogovernador de Massachusetts, Deval Patrick,liderar outra missão empresarial ao Brasil.As áreas de interesse para colaboração sãobiotecnologia, biofarmacêutica, tecnologiada informação (TI), telecomunicações eserviços financeiros. A comitiva tambémtrocou informações com empreendedoresdas principais empresas digitais brasileiras.Apesar do interesse, o baixo índice deinovação registrado no país não passoudespercebido. Para o governadorde Massachusetts, famoso por suasuniversidades e centros geradores dealta tecnologia, como o MIT, a iniciativaprivada precisa azeitar suas ligações coma comunidade acadêmica e aumentar osinvestimentos voltados para a inovação.4. A China é aqui?Outra visita recente foi a do governadorda Flórida, Rick Scott. O Brasil é hoje o principalparceiro comercial do estado americano. Só emexportações, foram 13,7 b ilhões de dólares em2010, um aumento de 29,6% sobre o ano anterior.Já as vendas de mercadorias brasileiras aos EUA,via Flórida, atingiram 2,1 bilhões de dólares no anopassado. O fato de ser hoje o sétimo fornecedordos Estados Unidos, tendo como porta deentrada a Flórida, leva o Brasil a ser consideradoa China da Flórida. Fabio yamada, diretor daEnterprise Florida, a agência de investimentosdo estado no Brasil, diz que os americanos estãointeressados em atrair fábricas, restaurantes eempresas varejistas. “Temos interesse, também,em energia, no etanol, na biotecnologia e naengenharia espacial brasileira”, diz yamada. “OEstado tem 17 portos, e certamente gostaria dereceber mais navios com produtos brasileiros.”MichaelMoore(centro), chefeda missãoescocesa emSão Paulo:energia ebebidas22 P I B P I B 23


COM O APOIO DA APEX-BRASIL,SUA EMPRESA PODE ABRIRPORTAS EM TODO O MUNDO.EXPORTAR É INOVAR.Assista aos casosde sucesso.Baixe o leitor deQR Code em seucelular e fotografeeste código.BrasíliaMiamiO Brasil vive um momento único. Inovador, competitivo e sustentável, o país é admirado e reconhecido em todo o mundo.Nossos produtos e serviços chegam cada vez mais a novos mercados e são comprados por sua qualidade, criatividade etecnologia. Mas há muitos desafios a vencer. Para fortalecer a indústria brasileira e suas exportações, o Governo Federalcriou o Plano Brasil Maior. Com o apoio do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e da Apex-Brasil,a rede brasileira de fast food Giraffas abriu sua primeira filial nos Estados Unidos. Leve sua empresa para outros paísese descubra que exportar pode ser um bom negócio para você e para o Brasil.Acesse www.apexbrasil.com.br/exportareinovar.


Observatório de WashingtonNotícias dos estados Unidos com um olhar brasileiroflÁVia CaRboNaRi11 Obama:reeleiçãoem 2012é dúvida2 Dilma: entreos pensadoresglobais em2011Os Estados Unidos sempre se viramcomo a terra das oportunidades, destinadaà grandeza. Esses mitos foram abaladosnos últimos anos. Barack Obamafoi eleito, em 2008, com a promessa demudanças que poderiam restaurá-los.Mas os balanços de seu governo, nestatemporada de debates pré-eleições de2012, apontam para um país dividido,com o Congresso partido ao meio: republicanosno ataque e muitos democratasà beira da desilusão. O ano de 2011 foiaquele em que o governo quase parouduas vezes por conta da falta de acordosobre o déficit; em que parlamentaresbrigaram pela extensão de cortes deimpostos e benefícios a desempregados;em que a nota de risco do país foi rebaixada;em que milhares de americanos tomaramconta das praças para protestarcontra a falta de empregos e a crescentedesigualdade.Em sua última edição de 2011, a renomadarevista Foreign Affairs polemizoulogo na capa: “A América acabou?” (IsAmerica Over?). Em referência ao título, arevista traz ensaios que mostram como adesigualdade, por um lado, e a indisciplinaorçamentária e a cara política externa,por outro, teriam contribuído para a perdade poder dos EUA. No primeiro artigo(“O Contrato Quebrado – Desigualdadee o Declínio Americano” – The BrokenContract – Inequality and American Decline),George Packer aponta como vilãs aspolíticas públicas (impostos, regras definanciamento de campanha, leis de trabalho,etc.) das últimas três décadas, queteriam favorecido sempre os mais ricos.Entre 1979 e 2006, a renda da classemédia cresceu 21%; a dos pobres, 11%;e a do 1% mais rico da população, 276%.O mito da terra das oportunidades estáem xeque.Fareed Zakaria, um dos jornalistasmais influentes do país, publicou, em2011, uma versão atualizada de seulivro O Mundo Pós-Americano para darconta dos efeitos da crise financeira eda eleição de Obama. Zakaria enfatizaa “ascensão do resto” (“the rise of therest”) para explicar o declínio do poderdos EUA, com destaque para paísesemergentes, como China, Brasil e Índia.O mito do Destino Manifesto, do paísdestinado à grandeza e à hegemonia,também estaria abalado.Um governo que chegou ao poderbaseado na esperança de reconstruir ajustiça social e devolver o prestígio dosEUA mundo afora, entra em seu últimoano com resultados ainda escassos.Como consequência, fica, até o momento,a grande desilusão de milhões deamericanos, que poderá decidir o futurode Barack Obama nas eleições de 2012.Dilma, a voz poderosa do novo Sul GlobalEm sua segunda edição dos 100 Top PensadoresGlobais do ano, a influente revista Foreign Policy colocoua presidenta Dilma Rousseff entre os grandes nomesde 2011 por representar a “voz poderosa do novo SulGlobal”. A presidenta brasileira ficou na quadragésimasegunda posição. Relembrando seu passado de guerrilheiraque lutou contra a ditadura militar, a revista contrastouo estilo “low-profile” de Dilma diante do cenárioeconômico favorável ao Brasil ao de outros líderes queParaonde foio sonhoamericano?se voltam cada vez mais ao populismo. A revista aindaressaltou as ambições de Dilma de continuar elevandoo país no cenário global e elogiou suas prioridades deredução de pobreza e desigualdade. Também entraramna lista o argentino Luis Moreno Ocampo, promotor doTribunal Penal Internacional (44 no ranking); a blogueiracubana yoani Sánchez (88); e o venezuelano TeodoroPetkoff (99), o principal nome da oposição ao governochavista. No topo, ficaram 14 líderes da Primavera Árabe.PETE SOUZAIsençãode vistona agendade 2012Deve ser confirmada parao primeiro semestre de 2012a visita de Dilma Rousseffaos Estados Unidos. Além deenergia e etanol, o setor privadodos dois países já pôsna pauta a inclusão do Brasilno Programa de Isenção devistos norte-americano (VisaWaiver Program). O programadispensa de visto prévio,para viagens de até 90 dias,os cidadãos de países combaixos níveis de imigraçãoilegal para os EUA. É forte olobby em favor da isenção naFlórida, destino favorito do1,2 milhão de brasileiros quevisitaram o país em 2010,injetando 5,9 bilhões dedólares na economia norte--americana.2ROBeRTO STUCKeRT FiLHO/PReSiDÊNCiADIvULGAçãO BCDemocracia,quer comprar?A América Latina vive hoje operíodo democrático mais longode sua história. O autoritarismo dopassado parece uma ameaça distante.Mas outros fantasmas podemabalar a sustentação das democracias,o que levou a Organização dosEstados Americanos (OEA) a publicaro estudo Política, Dinheiro e Poder:Um Dilema para as Democracias daAmérica Latina. Lançado em dezembro,no México, o relatório apontaessa relação como um dos principaisdesafios dos regimes democráticosdo século XXI. O estudo analisaos impactos do dinheiro sobre osprocessos eleitorais e o exercício dopoder. Recomenda, sobretudo, reformaslegislativas que incrementem aregulação do financiamento da atividadepolítica e reduzam a influênciados grandes grupos econômicos e dopartido no governo. O Brasil vai bemno item do financiamento específicopara candidatas mulheres — 5% dosrecursos públicos e 10% do tempode propaganda eleitoral gratuitade cada partido devem ir para elas.Aparece, também, como o único paísda AL onde há “alta” divulgação dosnúmeros de doações a políticos, alémde proibir o uso de espaços comerciaispara a publicidade eleitoral(oferecendo horários gratuitos norádio e na Tv) – o que não ocorre nosEUA, por exemplo.26P I BP I B27


Farolações e inovações locais num mundo globalPiloto e ambientalista, Gérard Moss tenta convencer o Brasil de que opaís inteiro depende da Amazônia para produzir alimentos e viveraNDreSSa rOvaNi e arMaNDO MeNDeShá dez anos, ao darsua segunda volta aomundo de avião, GérardMoss, hoje com56 anos, deparou-secom uma verdade: ao contrário doque a humanidade sempre acreditou,os recursos naturais são finitos.Gérard pilotava um motoplanador,um pequeno avião que “surfa” nascorrentes e nos bolsões de ar quenteda atmosfera usando o motor comopropulsão auxiliar. Ao sobrevoar oplaneta em baixa altitude, numa demoradaviagem sobre 50 países, eleviu de perto como é frágil o ambienteque o ser humano ocupa na superfícieda Terra e as agressões sem fimque sofre. Ao voltar ao Brasil, ondemora desde 1983, Gérard – nascidona Inglaterra e criado na Suíça – tinhaduas certezas: de que este é seupaís e de que era preciso mudá-lo.Formado em Engenharia Mecânica,Gérard chegou ao Brasil paratrabalhar com afretamento marítimona exportação de soja. Quandose desfez da empresa que mantinhano Rio de Janeiro para financiar suaprimeira volta ao mundo, em 1989,o homem de negóciosdeu lugar ao ecologista.Naturalizado brasileiro,o empresárioque ajudava a vendera soja brasileira passou,então, a catequizarprodutores degrãos sobre a importânciada Amazônia.“Eu sentia a necessidadede mostrar o Brasil como umpaís de águas”, afirma. “Lá fora, eleé mais conhecido como o país dofutebol e do Carnaval, apesar dopotencial que temos” (o territórioGérard já fezduas voltasao mundoem aviõesfabricadosno Brasilbrasileiro abriga a maior reserva deágua doce do planeta). Criado em2003, o projeto Brasil das Águas foio primeiro fruto dessa mudança.Preocupado com a degradação dosrios, Gérard idealizou uma forma decoletar amostras de água do Brasiltodo a bordo de umavião anfíbio. Apoiadopor instituiçõesde ensino e pesquisae empresas comprometidascom as questõesambientais, voou120 mil quilômetros –o equivalente a maisde duas voltas emtorno da Terra – paracoletar 1.160 amostras de água doceem 524 rios e lagos espalhados portodo o território do país.Os resultados funcionaramcomo um raio X da saúde dos riosO caçador deventosdo Brasil. Seguiu-se o projeto SeteRios, voltado para a conscientizaçãodas comunidades ribeirinhas sobrea preservação dos recursos hídricos.Mas foi em 2007, em conversase discussões com pesquisadores doclima amazônico, que tomou formaa ideia de mais um projeto, juntandoa água e a atmosfera. “Começamosa olhar para o vapor d’água, que étão importante quanto a água desuperfície”, diz Gérard. Com umapergunta provocadora – você sabede onde vem a chuva que cai na suacidade? – nasceu a expedição RiosVoadores, que está hoje em sua segundaetapa.O conceito de “rios voadores”é a chave para o projeto. O termoé usado para designar as rotas percorridaspelo vapor d’água formadosobre a Amazônia, como se fosseminvisíveis cursos de água atmosféricosque passam pelo céu transportandoumidade para áreas mais aosul. Empurrados para oeste pelosventos que vêm do Atlântico, esses“rios voadores” se chocam com oparedão da cordilheira dos Andese são desviados para o sul. Grossomodo, portanto, é a floresta amazônicaque sustenta, por meio dessascorrentes de vapord’água, parte daumidade que provocaas chuvas emoutras regiões docontinente e tornaférteis as terras deum vasto quadriláteroque vai de SãoPaulo e Mato Grossoa Buenos Aires eao pampa argentino – exatamenteo celeiro da produção agrícola dosdois países.Com essa constatação, Gérardbusca convencer suas audiências noDIvULGAçãO PROJETO RIOS vOADORESOs RiosVoadoreslevam aumidade daAmazôniapara o SulO EmbraerRomeo nos Andes:buscando osrios voadoresSul e Sudeste do Brasil de que umproblema aparentemente localizadona Amazônia é, na verdade, nacionale continental. Distante geograficamente,a população das demaisregiões brasileiras tende a ver osproblemas ambientais na Amazôniacom certa indiferença. O empresáriotransformado em ecologistaquer mudar isso. “O brasileiro doSul precisa se dar conta de que estácompletamente ligado ao Norte, e,portanto, tem de se interessar muitomais pelas decisões sobre a Amazônia”,afirma. O Rios Voadores, quecomeçou há quatro anos, dependede dois fatores para alcançar seusobjetivos: o embasamento e a coletade dados científicos e a abordagemeducacional, que visa a transfomara forma pela qual o Brasil encaraa Amazônia. “A ideia é ajudar a ciênciaa avançar nesse conceito derios voadores, mas também criarum conteúdo que seja entendidopela população como um benefícioimportante”, afirma o aviador eambientalista. “É preciso mostrar aimportância de cada árvore para ofornecimento de vapor em todas asregiões do Brasil.”Enquanto Gérardviaja o país coletandoamostras para estudaras correntes de vapor,cidades foram eleitaspara receber o ladoeducacional do projeto,com programas emescolas locais. Foramformados 960 professores,e 50 mil criançasjá receberam o material explicativodo projeto. Cidades do interior emregiões agrícolas, como Uberlândia,em Minas Gerais, e Londrina,no Paraná, ganharam prioridade228 P I B P I B 29


Farol1 Moss na cabinede pilotagem:aviões...2. ...e balãopara traçar arota das águas– por estarem tão longe do litoral,elas dependem muito mais dessesaportes de umidade do Norte. “Estamosmuito envolvidos em mostraràs pessoas que elas têm de levantara cabeça um pouquinho e se sentirmais ligadas aos riscos que incorremcom as mudanças radicais damento em torno do tema tem feitocom que grandes produtores ruraisse rendam à constatação e passem aver a preservação da floresta amazônicacomo uma necessidade para opróprio negócio. O objetivo principaldo projeto, segundo seu idealizador,é exatamente a mudança decomportamento das pessoas – que,de contrárias ou neutras, elas passema ser ativas na defesa da Amazôniae sua floresta tropical úmida.Aos poucos, o trabalho de Gérardvai ganhando respaldo internacional.O mais recente reconhecimentoocorreu em novembro, quandoele recebeu das mãos do príncipeCharles, no Palácio de Buckingham,em Londres, a medalha e otítulo de Membro da Ordem do ImpérioBritânico. A distinção é concedidapor préstimos à sociedadeque merecem reconhecimento público.Depois de passar 25 anos noRio, Gérard e a mulher trocaram acobertura na Urca por um sítio emBrasília, na região central do país,1 2natureza”, afirma Gérard, que temcomo parceira nas expedições amulher, Margi. Nascida no Quênia,na África, Margi responde peladocumentação escrita e fotográficados projetos. O Rios Voadores contacom patrocínio de 1,5 milhão dereais anuais da Petrobras.Como resultado da segunda etapa,que se encerra em breve, o projetose prepara para apontar um panoramada origem da umidade, nosúltimos 12 meses, em cada uma dasregiões do país. Com isso em mãos,será possível medir a importânciados fluxos de vapor d’água vindosda Amazônia – e, consequentemente,da própria floresta – para determinadaregião. Centro do agronegóciobrasileiro, Mato Grosso develiderar o nível de dependência dovapor amazônico, adianta Gérard.“O Brasil tem de estar ciente de queuma parte da fantástica produçãoagrícola do país se deve a dois acidentesgeográficos: a cordilheirados Andes e a presença da florestatropical no Norte”, diz ele. O movi-equidistante do Norte e do Sul. Hoje,o casal mora no bairro do Lago Sule mantém no aeroporto, a apenas 2quilômetros de casa, o avião usadonas expedições. “Meus amigos cariocasdizem que sou maluco”, contaele. “Mas, depois de me visitarem,compreendem. Já identifiquei 160espécies de pássaros no meu quintal.”Ainda assim, ele admite dissaboresem Brasília . “Já identificamosuma mudança de pensamento napopulação, mas o poder público e osdirigentes parecem não tomar nenhumaatitude para mudar a situaçãoda Amazônia”, lamenta o pilotoecologista.“Esse é o lado frustrantedo meu trabalho.” A próxima etapa,diz ele, é trabalhar para que esse eloda corrente também mude.FOTOS: Divulgação Projeto Rios Voadores /Margi Moss30 P I B


AgriculturaOs frutos da ÁfricaAgrícola Famosa, do Ceará, começa a cultivar melõesno Senegal para atender clientes europeusANDRÉA FLORESeuropeus e outros habitantesdos climas friosdo Hemisfério Norteadoram melões no caféda manhã. Mas as frutasexigem clima semiárido e poucachuva para crescer saudáveis e saborosas— condições mais comunsem zonas tropicais do planeta. Paracompensar esse descasamento geográficoentre plantadores e consumidores,a Agrícola Famosa, o maiorexportador brasileiro da fruta, estácomeçando a cultivar melões noSenegal, país na extremidade ocidentalda África, a meio caminhoentre o Nordeste do Brasil e a Europa.O trabalho no campo começouem setembro e já evoluiu paraa preparação do solo e a remessa dosequipamentos de irrigação. A primeiracolheita em terras africanasestá prevista para fevereiro de 2012.Mas, até chegar a esse ponto, algumasdecisões importantes tiveramde ser tomadas.A Agrícola Famosa foi fundadaem 1995 e exportou, na temporada2010/2011, 100 mil toneladas de frutascultivadas em fazendas irrigadasno Ceará e no Rio Grande do Norte— além de melões, melancias (aempresa não revela números de faturamento).Grã-Bretanha, Holanda,Itália, Portugal e Espanha foram osmercados principais. Mas o Nordestebrasileiro tem uma desvantagempara os fruticultores: as “águas demarço”, a estação chuvosa anualLUiS ALVAReZPAULO DANTAS De MeLO1 2entre fevereiro e abril, na qual aqualidade das frutas vai literalmentepor água abaixo. Para continuar aatender seus clientes europeus semsoluços no fornecimento, os empresáriosbrasileiros resolveram internacionalizara produção e saíram embusca de regiões agrícolas com boascondições econômicas e clima favorável— era fundamental não choverno período do verãobrasileiro.Os agrônomos daempresa encontraramáreas favoráveisno Peru e no Chile,além de regiões daÁfrica. Mas nenhumcandidato bateu oSenegal, escolhidopor um conjunto devantagens, segundo o advogado LuizRoberto Barcelos, um dos sócios daempresa: a proximidade com a Europa,a semelhança climática com oA primeiracolheita demelões estáprevista parafevereirode 2012Nordeste do Brasil e a ausência deguerras tribais ou religiosas em seuterritório. As contas são simples, eleexplica. Depois de colhido, tratadoe embalado, o tempo de vida de ummelão é de 30 dias. Do Chile ou doPeru, pelo Oceano Pacífico, seriam20 dias de viagem até o sul da Europa,o que reduziria a vida útil doproduto a dez dias e aumentaria em30% o custo do frete.“Já a partir do Senegal,o trajeto dura apenasdez dias, sobrando 20dias para a comercializaçãoda mercadoria”,arremata.Decidido o país, aAgrícola Famosa escolheuo local idealpara o empreendimento— a região de Thilmakha, acerca de 120 quilômetros da capitalDacar — com a ajuda do Ministérioda Agricultura e da Agência deDesenvolvimento do Senegal (umacolônia francesa até 1960). Estimadoem 9 milhões de euros, o investimentofixo total compreende atransferência de material e de tecnologiapara a área de plantio. Comonão há propriedade privada agrícolano país — a terra foi nacionalizadaapós a independência —, todas as licençase permissões para o uso tiveramde ser diretamente negociadascom as comunidades locais. Estasoutorgaram ao grupo brasileiro umaconcessão de 20 anos para o cultivode 600 hectares.Segundo Luiz Roberto, a empresabrasileira, de sua parte, compromete-senão somente a empregarmão de obra local, mas também a1 Baobás napaisagemda savanaafricana...2 ...e melõesbrasileiros:clima como odo Nordeste32 P I B P I B 33


AgriculturaLUIS ALvAREZestabelecer escolas e um centro deatendimento médico para a comunidadelocalizada próxima da fazenda.Já o governo senegalês vai investirem infraestrutura básica, como aconstrução de estradas e a instala-A empresavai treinartrabalhadoressenegalesese construirescolasção de energia elétrica perto da áreaonde serão cultivadosos melões brasileiros.Distribuído por trêsanos, o investimentoda empresa brasileiraserá ascendente: noprimeiro ano, serãoplantados 150 hectaresde terra, contratados375 trabalhadoreslocais e gastos2,25 milhões de euros no custeiodo plantio; no segundo ano, a áreasobe para 300 hectares, o númerode trabalhadores locais para 700 eo custeio para 4,5 milhões de euros.E no terceiro ano, todos esses númerosdobram.Para se lançar nessa aventurainternacional, a Agrícola Famosaconta, exclusivamente, com recursospróprios. Apesar de o BNDESoferecer créditos para investimentosna África, Luiz Roberto, nascidono interior de São Paulo em famíliaproprietária de terras, afirma nãoter precisado recorrer a tal ajuda.“Os nossos clientes europeus nãosomente compraraminteiramente aprimeira produção,como já pagaram30% da fatura”, revelao empresário. “Nãofoi possível recorrerà Embrapa, porque aempresa pública detecnologia agropecuárianão oferece atualmenteassistência técnica para oplantio de melão”, diz ele. A AgrícolaFamosa banca, ainda, o treinamentodos funcionários locais, que deverãoformar e dirigir as equipes responsáveispelo projeto. Dez funcionáriossenegaleses passaram o mês de agostonas fazendas nordestinas da empresa,dando início ao intercâmbiode formação.“Não pretendemos manter umaequipe brasileira full time no Senegal”,prevê Luiz Roberto. Entretanto,para acompanhar o início das operaçõesafricanas, dez especialistasda empresa, chefiados pelo engenheiroespanhol Luis Alvarez, desembarcaramem setembro no paísafricano, onde deverão ficar duranteseis meses. Para contornar a questãodos idiomas (na região são falados ofrancês e a língua local wolof), os supervisoressenegaleses vão aprendero português. E os brasileiros expatriadosprecisarão se acostumar comas diferenças culturais e religiosas.“Nunca vou me esquecer do meu primeiroalmoço no Senegal”, relembraLuiz Roberto. “O dono da casa tinhatrês esposas; as bandejas forampostas em cima de belos tapetes, nochão, e comemos com as mãos.”Alvarez (na frente,à esq.) com equipe:treinamentono Brasil34 P I B P I B 35


CapaAs franquiasbatem asasNa última década, cerca de 70 redes brasileiras desembarcaramno mercado global, levando seus produtos e serviços paramais de 700 franqueadas espalhadas por 50 paísesentre as surpresas provocadas pelo sucesso naintrodução do sorvete de iogurte no mercadobrasileiro, Marcelo Bae, fundador da rede defranquias Yogoberry, acabou se deparandocom o convite para abrir uma unidade no exterior– no Irã, ainda menos provável. Em julho de 2011,depois de uma explosão de consumo que alimentou acriação de 107 lojas no Brasil em pouco mais de três anos,ele inaugurou uma unidade em Teerã, a capital iraniana.“Não pensava em me internacionalizar; ainda administroa expansão do consumo interno”, diz Bae. “Sóque apareceu aqui um investidor de um grupo iranianoquerendo levar a rede para o Golfo Pérsico.” O modelode todas as lojas da rede é o da franquia, que permiterápida expansão e atende às necessidades de um negócioque lida com um produto que virou moda. A Yogoberryé uma das dezenas de marcas franqueadas de origembrasileira que desembarcaram no mercado global nosúltimos anos, dando corpo a um aspecto ainda poucoexplorado do movimento global de internacionalizaçãodas empresas brasileiras: segundo a Associação Brasileirade Franchising, existem hoje cerca de 70 redes deliliaN PriMiNO MAPA DO MUNDO(OS PERCENTUAIS MOSTRAM A DISTRIBUIçãO DASFRANQUEADORAS POR CONTINENTE)eiS alguNS exemplos do avançodas marcas brasileiras:C Bob’s:hambúrguerespara portugueses eangolanosA Giraffas:arroz, feijão e farofana FlóridaB Mister Sheik:esfihas em AngolaD Cantão:moda para terrasensolaradas10,7%NA AMÉRiCADO NORTe16%NA AMÉRiCACeNTRALAEDIGF42,7%NA AMÉRiCADO SULEGHH FC2,7%NA ÁFRiCAHDI JGH EIB C14,7%NA eUROPAF Colcci: pelosmares do mundo9,3%NA ÁSiAFEI4%DNA OCeANiAJ Yogoberry:sorvetes de iogurte,novidade no IrãH Lilica Ripilica:para criançasda Europa eAméricasI Carmen Steffens:calçados até nosEmirados ÁrabesE O Boticário: aromastropicais do Japão aMoçambiqueFOTOS: DIvULGAçãOG Via Uno: em quasetodos os continentes36 P I B P I B 37


Capafranquias brasileiras internacionalizadas,com mais de 700 unidadesespalhadas por 50 países.O movimento para fora levou lojasde calçados e acessórios, comoa Via Uno, de Novo Hamburgo, RioGrande do Sul, ao Egito e às Filipinas;ou sua concorrente Carmen Steffens,de Franca, São Paulo, ao Japãoe à Austrália (ambas as marcas estãoGiraffas naFlórida: novovisual no Brasiltambémpresentes, ainda, nos Emirados Árabes).Fez também com que a Totvs,fabricante de softwares e prestadorade serviços de Tecnologia da Informação,franqueasse representantespor todas as Américas, do Chile e Argentinaao Canadá, além de chegarà África por Angola e Moçambique;e plantou lojas da perfumaria O Boticáriono mundo todo, às vezes emaS CaMPeãS BraSileiraSeMBOra a internacionalizaçãodas franquias brasileiras seja aindamuito recente, os pesquisadoresapostam em seu crescimento nofuturo. O faturamento obtido comas unidades no exterior, nas empresasestudadas por Thelma valériaRocha, da ESPM, não chega a 5%do faturamento total das empresasfranqueadoras, mas, mesmo assim,todos os empresários fazem umaavaliação positiva das operações.Cerca de 30% afirmam que tiveramaumento acima do esperado naparticipação de mercado da franquiano exterior; 25% se surpreenderamcom a produtividade; 20% com asvendas obtidas por suas unidadesinternacionais; e 10% afirmam queo retorno do investimento foi muitomaior do que imaginavam.O sucesso das redes brazucas,nos últimos anos, levou a FundaçãoDom Cabral, de Nova Lima, MinasGerais, a incluir um capítulo especialsobre franquias em seu Ranking dasTransnacionais Brasileiras 2011. “Fizemosum ranking específico porqueas características de internacionalizaçãosão bem diferentes, e omovimento em direção ao mercadoexterno cresceu muito neste modelode negócio nos últimos dois anos”,conta Lívia Barakat, professora doNúcleo de Negócios Internacionaisda FDC e responsável pela pesquisa.Das 53 empresas que receberam aconsulta da FDC, por meio de umquestionário, 15 responderam eparticipam do Ranking 2011. “Umaboa participação, considerando queé o primeiro ano e, portanto, poucoso conhecem”, avalia Lívia.Os critérios utilizados no rankinggeral de internacionalização – o percentualde ativos, receita e funcionáriosno exterior, em relação ao totalda empresa – não fazem sentidopara as franquias, uma vez que ofranqueado arca com o custo decapital. “Muitos franqueadores nemsequer têm acesso a essas informações”,afirma. Assim, a classificaçãodas franquias pela FDC é feita combase em outros critérios: a quantidadede unidades abertas no exteriorem proporção ao total, o valor deroyalties e taxas recebidos, a receitacom a venda de produtos (válidapara fabricantes que se utilizam dafranquia para distribuir seu produto)e a receita das unidades próprias noexterior, opção de muitas empresaspara conhecer o mercado e tambémencontrar franqueados. “Comoenvolve um investimento maior, estaescolha é também mais arriscada”,explica a professora Lívia. “Por isso,tem vantagens sobre as outras noranking.”Definidos esses critérios, na primeiraposição do ranking ficou a viaUno, fabricante de calçados e acessóriospessoais que atua no exteriorpor meio de franquias e também deunidades próprias. Das 276 unidadesda marca, 116 estão no exterior,distribuídas na Argentina, Chile, Peru,Colômbia, Panamá, venezuela, México,França, Espanha, Itália, Portugal,Austrália, África do Sul, Filipinas,Emirados Árabes, Jordânia, Guadalupe,República Dominicana, CostaRica e, surpreendentemente,Cuba, onde o modelo de gestãoteve de ser adequado às peculiaridadesdo sistema socialista dailha. Apesar do câmbio desfavorável,entre 2009 e 2010, a via Unoconseguiu aumentar o volume devendas, atingindo crescimentode 28,6% na receita de venda deprodutos para franqueados noexterior. Conforme explica RodrigoMatos, diretor de exportaçãoda empresa, um ganho que só foipossível em virtude da valorizaçãoda marca.Ranking FDC de internacionalização das franquias brasileiras1 via Uno - AcessóriosPessoais e Calçados2 Linkwell - Comunicação3 Showcolate - Alimentação4 Localiza - Aluguel de veículos5 Fábrica di Chocolate -Alimentação6 Spoleto - Alimentação7 Escolas Fisk -Escola de Idiomas8 vivenda do Camarão -Alimentação9 Koni Store - Alimentação10 Arezzo - Acessórios Pessoaise Calçados11 Hering - vestuário12 Marisol - vestuário13 Morana -Acessórios Pessoaise Calçados14 Puket - vestuário15 Giraffas – AlimentaçãoDIvULGAçãO/ GIRAFFAS/FABIANO SILvA38 P I B P I B 39


Capalugares tão remotos quanto a ArábiaSaudita. Quase um quarto das marcasbrasileiras internacionalizadaspor meio de franquias é de artigos eserviços de esporte, saúde, beleza elazer; outros setores bem representadossão os de alimentação, vestuário,calçados e acessórios e educação(principalmente escolas de idiomas).Pouco mais de uma década atrás, noano 2000, eram apenas 15 as franquiasbrasileiras com presença nomercado externo. O crescimentofoi de mais de 300%, com uma forteconcentração a partir de 2005. Maso que levou a essa explosão de marcastupiniquins pelo mundo?Uma das respostas – talvez surpreendente,mas confirmada pelocaso da Yogoberry – é a simplesdemanda de clientes ou empreendendoresestrangeiros que, de umaforma ou de outra, se encantamcom as marcas brasileiras e se interessamem levá-las para seus países.O empresário iraniano que abriu aYogoberry em Teerã, por exemplo,conheceu o produto quando passavaférias no Rio de Janeiro, cidadede origem da marca. O modelo valetanto para a empresa familiar iniciante,como a rede de sorvetes deiogurte de Bae, como para aquela jáconsolidada e com história exportadora,como a Via Uno, presenteem 25 países ao redor do mundo. Apesquisadora Daniela Khauaja estudouo processo de internacionalizaçãode dez redes brasileiras parauma tese de doutorado defendidano Departamento de Administraçãoda Faculdade de Economia daUSP. Ela verificou que quase todascomeçaram assim sua incursão nomercado externo. “É praticamenteuma obrigação, na verdade”, conta apesquisadora, que investigou o papeldas marcas no processo de expansãointernacional das franquias brasileiras.“Conheço casos de empresasque não aceitaram o pedido e acabaramsendo clonadas.”Essas demandas espontâneas sãoalimentadas pela boa imagem dopaís no exterior e pela crise econômicaglobal. Daniela observa que obom desempenho do Brasil durantea primeira onda da crise, em 2009,criou uma imagem extremamentepositiva. “Só o fato de uma empresaser brasileira já é visto comouma vantagem sobre as demais”,diz ela. O presidente da AssociaçãoBrasileira de Franchising (ABF),Ricardo Figueiredo Bomeny, concorda.“O Brasil é mesmo a bola davez e, com a crise, fica mais baratopara a empresa brasileira que estáXXXXXXXXXXXcapitalizada iniciar a sua operaçãofora”, diz. Este segundo fator – o daoportunidade aberta pela estagnaçãonos países ricos – é bem representadopelo caso da Giraffas, redebrasiliense de comida rápida queestá levando o trivial brasileiro doarroz com feijão e farofa para Miami,1 2 3nos Estados Unidos, onde abriu, em2011, sua primeira loja no exterior.“Aproveitamos que os preços dospontos comerciais caíram”, conta odiretor de planejamento e finançasda rede, Alexandre Guerra. Nesteprimeiro momento, a empresa prevêa abertura de cinco a dez unidadespróprias nos Estados Unidos, antesde começar a se expandir por meioXXXXXXXXXXXDIvULGAçãO vIA UNOde franqueados locais. “Assumimostodos os riscos, mas assim temos liberdadepara desenvolver o projeto”,explica Guerra. A rede pretende investir2 milhões de reais no projetode internacionalização.Já Bae, da Yogoberry, não precisouinvestir nada. “Tivemos recebimentodos royalties, não investimento”,brinca ele. Mesmo assim, prefereavançar devagar na expansãointernacional. “Estamos agora planejandoa abertura de uma unidadeem Portugal”, revela. “Quero estudarbem o mercado e só abrir onde háchances reais de sucesso; não querodar um passo maior que a perna”,afirma. Essa característica do modelode franquia – a possibilidade decomeçar uma operação no mercadoexterno sem que o franqueador tenhade fazer grandes investimentos,já que os custos da nova unidade sãobancados pelo franqueado – é outrarazão para o aumento da internacionalizaçãodas redes, diz Bomeny, opresidente da ABF. “Esse movimentose intensificou nos últimos cincoanos, com crescimento de dois dígitosa cada ano.”A professora Thelma ValériaRocha, do Programa de Mestradoem Gestão Internacional da EscolaSuperior de Propaganda e Marketing(ESPM), e autora do estudo AInternacionalização das FranquiasBrasileiras (2010, com os coautoresFelipe Borini e EduardoSpers), identificoualgumas dificuldadesespecíficas vividas pelosempresários queescolheram a franquiacomo modelo de internacionalização.Umadessas dificuldades serevela como um dilemaque é também umagrande oportunidade.Como o mercado doméstico está emfranca expansão, os empresários têmtodos os incentivos para concentrarseus esforços aqui, em lugar de seaventurarem num mundo desconhecidoe, pior, afetado por uma criseque ninguém sabe ao certo aonde vaidar. Esse quadro levou muita gente apisar no freio na hora de dar o saltopara o mercado externo, diz Bomeny.Outros, no entanto, preferem ver asituação pelo prisma da oportunidade.“É a crise que faz crescer e osbrasileiros, além de capitalizados,provêm de um país emergente”,aponta o economista Frederico Turolla,um dos consultores do relatórioWorld Investment Report 2011da Unctad – Conferência das NaçõesUnidas sobre Comércio e Desenvolvimento– sobre os fluxos deinvestimentos internacionais (estaúltima edição do relatório teve umcapítulo especial sobre as franquiase outras modalidades de negóciosinternacionais que não exigem investimentosdiretos).Por que a referência à condiçãode país emergente? Para o economista,os rearranjos provocados pela crisecriam novas oportunidades paraessas economias. Turolla destacou aforça da expansão internacional dasfranquias brasileiras no relatório daUnctad de 2011 utilizando os dadosdo estudo de Thelma. Ao contráriode outros países emestágio econômicosemelhante, o Brasilé um mercado defranquias com viade mão dupla, observao economista:é destino das principaismarcas globais,mas tambémtem marcas fortesque se expandempelo mundo. Os países emergentes,ao contrário, ficam, em geral,de um lado só nessa equação: o dedestino de marcas globais criadasnos países desenvolvidos, e não ode um celeiro de criação de marcaspróprias. Para o desempenho maisdesenvolto dos empresários tupiniquinsnesse cenário, também contribuiuma característica considerada,em outras circunstâncias, negativa:o chamado jeitinho, aqui entendidocomo disposição e flexibilidade paraenfrentar dificuldades inesperadas.“Franqueadores brasileiros têm experiênciacom mercados insegurose estão acostumados a lidar com situaçõesdifíceis”, afirma Turolla. Ojeitinho, nesse contexto, traduz-se naMuitas marcasbrasileirasvão para forapor demandade clientesestrangeirosvia Unoem Cuba: abrasileira maisinternacional40 P I B P I B 41


Capa1 Daniela: serbrasileira évantagempara franquia2 Alexandre,da Giraffas:aproveitandoo momentoaPOiO Para Sair De CaSaconstrução de contratos e modelosde negócio que levam em conta a insegurançado ambiente econômico esão flexíveis o suficiente para convivercom as instabilidades. “QuandoNOS últiMOS anos, houve umamudança, para melhor, nos incentivoscriados pela iniciativa privada eentidades ligadas ao governo parafomentar o processo de internacionalizaçãodas franquias brasileiras.Essa é uma das conclusões da tesede doutorado que a carioca DanielaKhauaja defendeu na USP sobre aimportância das marcas no processode expansão internacional dasfranquias tupiniquins. “As empresasque ouvi mencionaram principalmentea Apex-Brasil e a AssociaçãoBrasileira de Franchising (ABF) comoprestadores de ajuda, mas tambémações pontuais do Instituto Endeavour,Firjan e Associação Brasileirada Indústria de Higiene PessoalPerfumaria e Cosmética (Abihpec)”,1EDUARDO DE SOUSAafirma a pesquisadora. A seu ver,as ações destas organizações,sozinhas, não seriam suficientespara impulsionar o movimento dasempresas, mas deram um suporteimportante.Esse apoio pode tomar váriasformas. O diretor de Negócios daApex-Brasil, Rogério Bellini, diz quea agência desenvolve, desde 2006,projetos de internacionalização específicospara franquias, em parceriacom a ABF. O mais recente, que teveinício no ano passado e vai até 2012,está voltado para os mercados daAustrália, Canadá, Colômbia, Espanha,México e Panamá (que servirácomo porta para o Caribe). “Estespaíses foram identificados pela pesquisade inteligência como os maisredesenhou o nosso padrão visualdas lojas para adaptá-lo ao perfilnorte-americano, e nós trouxemosesse novo padrão para o Brasil”, contaAlexandre Guerra. O novo visualjá está presente nas lojas dos shoppingsGuarulhos, ABC Plaza e Poli,em São Paulo. “Estudamos, também,a linha de equipamentos, bem maisavançados”, diz Guerra. “Eles podementregar um prato com maiorqualidade em menos tempo.” O executivoressalta que, apesar da crise,o setor de alimentos ainda crescenos Estados Unidos, que continua aser um dos maiores mercados de alimentaçãodo mundo. “Escolhemoscomeçar a internacionalização pelosEstados Unidos porque, se conseguirmosnos destacar lá, as possibilidadesde crescimento 2serão muito maioresdo que em qualqueroutra parte do mundo.”Daniela Khauajaatrativos para as nossas empresas”,escritório lá”, afirma o diretor de1 planejamento e finanças da rede diz que o fato de a internacionalizaçãodasfranquias brasileiraster se dado mais emrazão de uma demandaexterna do que comoresultado de um planejamentoestratégicogerou uma série de2explica. O projeto também estudamercados que têm potencial, comoChina e Emirados Árabes, mas nosquais é mais difícil entrar. “Temosprodutos que seriam bons paraeles, mas a competição é um poucodiferente e envolve marcas diferenciadas”,explica o executivo. Aimplementação e a formatação donegócio se tornam mais lentos.Hoje, 24 empresas participamdas missões, feiras e do projetoComprador e Imagem desenvolvidospela Apex. Além da participaçãoem eventos internacionais, queservem para lançar as franquias ever como estão os mercados, estáaplicados em situações mais aceitáveis,fluem muito bem”, constata oeconomista.Para Thelma, da ESPM, mais doque a expansão por si mesma, as empresasbrasileiras buscam acesso ainovações tecnológicas e ao know--how de mercados mais desenvolvidos.“Esse contato gera um processode aprendizagem que as ajudará asendo organizada uma missãoempresarial para o Canadá nosegundo semestre do próximoano. Entre os eventos selecionadospara ajudar nessas açõese facilitar os contatos estão osesportivos, como a Fórmula Indy,onde se pretende fazer um grandenetwork. “É mais fácil encontrarcom os CEOs nesses grandeseventos do que conseguir umaagenda formal”, diz Bellini. “São12 provas nos EUA.”Outra forma de apoio importanteestá nos centros denegócios que a agência mantémem pontos estratégicos do mundo,como Miami. “Usamos essaestrutura no início do processoe até hoje mantemos nossoGiraffas, Alexandre Guerra. “Foiessencial para nossa entrada nosEstados Unidos.” Estes centroschegam a oferecer até mesmodepósitos de produtos, funcionandocomo apoio logístico paraos empresários brasileiros. Bellinidiz que essas iniciativas vêmajudando as empresas brasileirasa perceber que o modelo defranquia se presta muito bempara quem quer se aventurarno mercado internacional. “Éa forma mais barata e rápidade se expandir para o exterior”,garante.aproveitar melhor o bom momentodo mercado doméstico”, explica ela.Na Giraffas, por exemplo, a primeirainovação trazida de fora foi na comunicaçãovisual. “A loja de Miamidificuldades. “Mesmoquando a empresaevita sair sem planejamentohá problemas”diz ela. “Naquele casoque citei, em que umaempresa foi clonada,por exemplo, ela agoraestá às voltas com umprocesso judicial.” Problemascom diferenteslegislações aparecemno estudo de ThelmaRocha como uma dasprincipais dificulda-DIvULGAçãOdes para os franqueadoresinternacionalizados. “No casodo registro da marca, como o Brasilnão assina o Protocolo de Madri, aempresa fica dependendo do julgamentodo juiz e do funcionamentodo sistema judiciário do país”, dizDaniela. O protocolo, assinado pormais de 80 países, permite que oregistro da marca feito em um delesvalha para todos os demais. Comoo Brasil não assina o tratado porquestões burocráticas – os órgãosdo governo brasileiro não estãopreparados para garantir o registrorápido de marcas estrangeiras, emreciprocidade ao tempo curto de tramitaçãoque outros países oferecemàs marcas brasileiras –, o empresário42 P I B P I B 43


CapaCasa Cor noChile: expansãolatino-americanabrasileiro precisa registrar sua marcaindividualmente. “Existem escritóriosbastante eficientes nesta tarefa,mas, mesmo assim, é complicado”,explica Daniele. E caro.Outros problemas são as exigênciaslegais e a burocracia da exportaçãode produtos que abastecemas unidades no exterior, no casodas franquias de venda de produtos;a concorrência com as marcasinternacionais mais poderosas eexperientes; o pouco conhecimentodas marcas brasileiras lá fora e adificuldade de administrar as ativi-dades em um país estrangeiro. “Estaúltima indica que muitas empresaspesquisadas não seconsideram aptas aatuar em outros mercadosalém do nacional”,avalia Thelma.Contudo, o que maispesa, no final, é a dificuldadede encontrarum parceiro local.“Os franqueadoresbrasileiros ainda dependemmuito desse parceiro, tantopara conhecer o mercado quantopara divulgar a sua marca”, avaliaDaniela. Segundo a pesquisadora,encontrar o parceiro correto é a tarefamais complicada do processo.“Em geral eles trocam várias vezesaté dar certo”, diz. “Na média, conseguemna terceira tentativa.”Para contornar esse problema,a Localiza, rede de aluguel decarros de Belo Horizonte, fez umajoint venture para implantar suaprimeira unidade fora do Brasil.“Precisávamos ampliar a coberturano continente, e como já tínhamosexperiência com clientes argentinosem Santa Catarina e em Búzios, escolhemosa Argentina para iniciaro processo”, diz o diretor de franquiasda rede, Bruno Andrade. Oexecutivo conta que ficou dois anosencontrar oparceiro certo,em geral, é omais difícilna expansãointernacionaloperando por joint venture e depoisse retirou, transformando a unidadeno país portenho numa franquia.Mesmo assim, Andrade diz que nãofoi simples encontrar parceiros nosdemais mercados da região, paraonde a empresa se expandiu em seguida.“Justamente porque a marcanão era conhecida”, diz. A saída foiprocurar empresas do setor de automóveiscom perfil de serviços e capacidadede investimento. O capitalinicial para montar uma agência daLocaliza é de 600 mil dólares só namontagem da frota.A Localiza está presente emsete países da América do Sul comuma rede franqueadaem cada um, oque representa 50%das agências na divisãode franquias daempresa, e 20% dovolume dos negócios.“Temos unidadespróprias nas capitaisbrasileiras, mas forasão todas franqueadas”,explica. Superar a barreirado idioma – o portunhol, por maisesforçado que seja, não é suficienteno ambiente funcional – e incorporara cultura hispânica no dia a diadas operações são problemas queAndrade identifica na operação nospaíses vizinhos. Apesar das dificuldades,a empresa mantém uma operação100% integrada. “Por exemplo,temos um programa de fidelidadeque permite ao cliente acumularpontos em qualquer unidade, emqualquer país”, diz ele. “O sistemaglobal de reservas também oferece apossibilidade de as agências de viagensde qualquer local do mundofazer reservas em qualquer uma denossas agências.”Ainda na área de serviço, a CasaCor – feira de decoração e designnascida em São Paulo em 1987 ehoje de propriedade do Grupo Abril– tem fortalecido sua presença noexterior nos últimos dois anos, emespecial na América Latina. “Começamosno Peru há dez anos, de formatímida, e seguimos depois para oPanamá”, diz o presidente da CasaCor, Angelo Derenzi. “Mas o divisorde águas foi há dois anos, quandofomos ao Uruguai, que surgiu comouma oportunidade, e o Chile”. Oevento no Uruguai foi realizado emPunta del Leste em janeiro, períodode baixa no mercado brasileirode decoração, mas justamente omês em que a cidade ferve com ainvasão de veranistas estrangeiros,sobretudo argentinos e brasileiros.“No Chile, a mostra foi um enormesucesso”, diz. “O design e a arquiteturade interiores brasileiros foramDIvULGAçãO/CASACORrecebidos como umaboa novidade.”Montar uma franquiada Casa Cor exigeum investimentode 50 mil dólares a100 mil dólares, alémdo pagamento deroyalties entre 10%e 15% sobre o faturamentototal. O modelo é buscarsempre um franqueado local. “Precisamosconhecer o mercado parater sucesso e, para isso, o parceirodo lugar é essencial, mesmo quandolevamos a mostra para outros estadosbrasileiros”, diz Derenzi. Para2012, os planos são de consolidar amarca na América Latina e investirem Miami. Com mostras em 17 cidadesbrasileiras e quatro no exterior,A Casa Corpretendeinvestir nosestadosUnidosem 2012a Casa Cor não atraiapenas empresas dosetor de decoração.“No Chile, por exemplo,temos o apoio daMasterCard, Red Labele Chrysler”, diz.“Todo mundo queratrelar sua marca aodesign, como sinal decontemporaneidade. É uma vitrine,aberta e moderna, de tendência.”O Chile também foi a escolhainicial da Via Uno, a fabricante decalçados e acessórios que é a empresamais internacionalizada entreas franquias brasileiras, segundoranking da Fundação Dom Cabraldivulgado neste ano. “Começamospelo Chile, em 2004, quando nossosprodutos já chegavam a cerca de80 países por meio da exportaçãomultimarca”, conta Rodrigo Matos,diretor de exportação da empresa,fundada em 1991. Com um processode internacionalização em nívelavançado, o objetivo era dar maiorvisibilidade à marca nos mercadosem que a Via Uno atuava. Do Chileas lojas se espalharam para 20 paísesem quase todos os continentes,e hoje as exportações para franqueadosrepresentam 20% da receita daempresa. A criação de uma rede delojas de marca garantiu o negócioda Via Uno no mundo mesmo quandoos calçados brasileiros perderammercado em razão, entre outros motivos,da valorização do real. Matosdiz que tem registrado apenas emalguns mercados uma redução noritmo de expansão por causa dacrise internacional. “Procuramosnos expandir em novos mercadose também tratamos de aperfeiçoara gestão das lojas existentes, o querepercute positivamente”, afirma.Os pesquisadores e empresáriossão unânimes em afirmar que oprocesso de internacionalização defranquias ainda é recente no Brasile carece de estudos mais aprofundados.Thelma diz que no ano quevem pretende dar seguimento a suapesquisa inicial. “Quero identificaras diferenças entre as empresas eclassificá-las”, conta. O movimentode internacionalização das franquias,embora forte, começou noBrasil com 20 anos de atraso em relaçãoa outros países. “Fico intrigadacom o longo tempo de maturaçãodo modelo de franquia necessáriono Brasil para a internacionalização”,diz ela. “Temos franquias hámais de 40 anos, e só nos últimoscinco anos o movimento para foraganhou impulso”.44 P I B P I B 45


EntrevistaMarco StefaniniO geólogo quevirou empresárioPara realizar o sonho de viajar pelo mundo e se livrar do terno e gravata,Marco Stefanini escolheu a carreira de geólogo. Terminou proprietárioda maior empresa brasileira de TI, com presença em 21 paísesNely Caixetaguilherme tosettoSegunda colocada noranking das brasileirasmais internacionalizadasda Fundação DomCabral e com 40% desuas operações realizadas no exterior,a Stefanini é o resultado alcançadoaté aqui por um geólogoacidental que sobreviveu à chamada“década negra”, na verdade maisque isso: quase 20 anos de dificuldadesque, no entanto, ensinarammuito aos empresários brasileiros.Para Marco Stefanini, foi essa experiênciaque lhe permitiu transformar,em 21 anos, uma empresadoméstica na maior transnacionalbrasileira de TI, com 14 mil funcionáriose receita anual de 1,25 bilhãode reais. Marco, 51 anos, formou--se em Geologia, mas levou apenastrês meses trabalhando numa minade cassiterita, no interior de Goiás,para descobrir que não seria feliz eaceitar uma proposta na área de TIfeita pelo Bradesco. “Fiz um cursode seis meses em período integral ejá tinha um trabalho”, lembra. Nestaentrevista, explica melhor a experiênciaque herdou da longa crise,define o que considera o diferencialbrasileiro no ágil e competitivo mercadoglobal de tecnologia e conta oque deseja agora, que já conquistoutanto – além de pôr o pé na estrada,claro: Marco e sua família, que jáviajaram por mais de 80 países, vãoaproveitar os feriados do fim de anopara conhecer Mianmar, a antigaBirmânia.O senhor é chamado de “geólogo demais de 1 bi de reais”. Como chegou lá?Sempre gostei da área de exatas efalava que queria ser engenheiro eletrônico.Cheguei a entrar em algumasfaculdades particulares, mas naUSP minha primeira opção foi Geologia:também é na área de exatas,tinha física e química, que eu gostava,poderia viajar, e era um ambientemais informal, onde não tinha deusar terno e gravata. Só que, quandome formei, no início da década de1980, houve uma crise monstruosa,não tinha emprego. E os bancosestavam formando pessoas na áreade sistemas, de informática. Resolvitentar. Na minha turma do Bradescohavia 26 engenheiros, uma matemáticae eu, o geólogo. Aprendi a gostardo que faço. Eu odiava gravata, mashoje, se ela não me dá prazer, tambémnão me incomoda.Seu gosto por viagens contribuiu parao processo de internacionalização dasua empresa?Sim, sempre adorei viajar. Houvedois pontos importantes. Um foipoder viajar e ganhar o mundo. Osegundo é que sempre acreditei notalento do profissional brasileiro.Não vou dizer que o profissionalbrasileiro é bem reconhecido globalmente,mas, quando comparocom outros países onde opero, vejoque realmente temos uma capacidadeboa de trabalho, de agilidade, decriatividade.Por que o senhor decidiu voltar osolhos para fora do Brasil?Aí entra o sonho. Quer dizer,sempre entendi que o mercado global,obviamente, é muito maior queo do Brasil, e em 1996 a gente colocouum pé na Argentina, depois noChile, para aprender. Nossa referênciainternacional era muito pequena.Quando começaram as aquisições?No fim de 2007, concluímos que,para ter um volume grande no exterior,não dava para contar apenascom o crescimento orgânico. Ficamostrês anos procurando uma46 P I BP I B 47


Entrevista • Marco Stefaniniempresa para adquirir. Quando conseguimos,no fim de 2010, fizemostrês aquisições seguidas. A primeira,a maior delas, foi a TechTeam, empresaamericana de operação globalcom presença em 14 países. Metadedo faturamento, na faixa de 200 milhõesde dólares, vinha de fora dosEstados Unidos. Foi vendido umpedaço que era do Exército americano.A parte que compramos tem2,4 mil funcionários e faturava cercade 140 milhões de dólares. Logo emseguida, em fevereiro deste ano, adquirimosa CXI, americana também,de menor porte (300 funcionários),e a Informática e Tecnologia, umaempresa da Colômbia do mesmotamanho. Passamos este ano inteiroprocurando consolidar as empresas.Sua expansão no mercado global temum limite?Eu queria ter 50% das operações,ou um pouco mais, no exterior. Pretendoalcançar isso logo, talvez nosComo tem sido o desafio de implantarprodutividade em países ondeas pessoas brigam pelo direito detrabalhar cada vez menos, com sindicatosfortes?Bem, no caso da TechTeam, atéque os resultados não são ruins. Elavinha de três anos seguidos comredução de faturamento e prejuízo.Este ano, vai dar um pequeno lucroe vai crescer, ou seja, já mudou. Masainda não tem a cara da Stefanini.Este é o meu grande desafio para ospróximos anos. Eu diria que nossosucesso no exterior é parcial, exatamenteporque ainda falta trabalharmais forte a questão da cultura. Umaforma de fazer isso é colocar umapessoa da Stefanini para dirigir asunidades no exterior e implantar acultura de trabalhar muito e produzirmuito. Daqui a dois anos, respondose conseguimos.próximos dois anos. Porque a internacionalizaçãotambém tem desvantagens,claro – tudo na vida vem combônus e ônus. O ônus, neste caso, é ogasto de energia e dinheiro. Normalmente,a operação no exterior temuma margem menor que no Brasil.O bônus? Primeiro, abre a cabeça, dáacesso às melhores práticas do mundo.Tem, ainda, a maior capacidadede planejamento e de organização,as certificações de qualidade. Outroponto é que abrimos mercados.A perspectiva que tenho de crescernos Estados Unidos é muito maiorque aqui. No geral, diria que temosmais bônus que ônus.Stefanini comandauma empresa queatende os novemaiores bancosbrasileiros e atuaem 21 paísesComo o senhor passou de técnico deinformática a dono da Stefanini?Em 1987, eu já administrava cursosde TI. Era época do boom detreinamentos, porque as empresasdaqui precisavam de mais pessoasna área e havia muitos cursos, muitasinstituições. A IBM terceirizouos instrutores e eu vi aí a oportunidadede começar a minha empresa.Trabalhei um ano em casa mesmo,e depois fui para um escritório de 38metros quadrados no Conjunto Nacional,na Avenida Paulista. Tinhaum pequeno escritório e uma salade aula para até 12 alunos.a empresa já criava software?Não. A principal atividade eratreinamento em informática. Eudava muita aula. Entre 1990 e 1991,é que começamos a nos voltar maispara serviços do que para treinamento.Nesta época, faturava 100mil dólares por ano. Era quase umautônomo. Tinha de cuidar de tudona “eupresa”, das faturas, vender, entregar,cumprir o serviço.Quais eram seus concorrentes?Lá atrás, eram milhares de empresas.O setor tinha um nível deconcorrência brutal para uma empresapequena. Depois foi peneirando,peneirando, e hoje tem de tudo,de gigantes globais a médias multinacionais.Para se ter uma ideia, hámais ou menos cinco anos, a Stefaninifazia parte de um grupo de oito,dez grandes empresas brasileiras.Pelo menos duas empresas que eramtrês vezes maiores que nós. Hoje, daquelegrupo todo a Stefanini é a únicabrasileira. Metade quase quebroue a outra parte foi vendida para empresasestrangeiras. Hoje somos seisou sete vezes maiores que o segundocolocado, mas isso não é resultadosó do nosso crescimento – tambémcontou muito a desnacionalização,em geral, do setor de serviços em TI.ter superado a chamada “década negra”ajudou a formar a Stefanini?Pois é, temos uma cultura forjadaem uma época de muita dificuldade.É uma cultura que dá valor ao capital,ao dinheiro, a acreditar muito, atrabalhar duro, a ser mais simples,focada no cliente e com uma estruturamenos hierárquica. Aprendi anão ser hierárquico na Engesa (fabricantede tanques blindados, quedecretou falência no início da décadade 1990), onde trabalhei depoisde deixar o Bradesco. A Engesa tinhaalguns princípios opostos aosdo banco. Além de ser muito hierárquica,gastava demais e tinhacerta megalomania. Além disso,não havia meritocracia. Ter sobrenomeconhecido ou ser amigo dosdonos facilitava a ascensão. Aquilotudo me incomodava. Enfim, todasessas nossas características foramsendo moldadas de tempos de muitasdificuldades e hoje constituem ogrande ativo da empresa. Costumodizer que o começo, de 1992 a 1997,foi nosso período de ouro. De lá paraa frente, o trabalho foi só melhorar.O crescimento além das fronteirasbrasileiras começou em 1996, naArgentina, mas o foco, de fato, noexterior, teve início em 2001.Qual seria um exemplo desse dizado duro?O Plano Collor foi um dos maioresabsurdos. Contando essa históriapara um jovem hoje, ele nãoentenderia o que aconteceu. E justoem 1990, ano em que eu ia come-aprençara avançar. Tinha programado 31cursos – nunca me esqueço dessenúmero – para três ou quatro mesesadiante, mais aulas do que tinhadado o ano anterior inteiro. Com oPlano Collor, restou um curso, e eurecebi somente quatro meses depois.Fora o confisco do dinheiro que eu,que sou precavido, tinha guardado.Passei por um aperto enorme. Masisso deu a mim e aos outros empresáriosbrasileiros uma resiliênciabrutal, que o europeu, por exemplo,não tem.O senhor foi adquirindo na prática suaexperiência em gestão?Nunca fiz um curso de Administração,mas tenho uma grande capacidadede ouvir. Apesar de gostarde falar, pois sou vendedor, sempreouvi muito. Eu diria que meu aprendizadode gestão vem de ouvir aspessoas, de ler muito, de realizar ede voltar atrás quando não funciona.Mas combino minha visão práticada empresa com a de alguma pessoaque tenha elaboração teórica e deprocesso. Dá certo. Com o passar dotempo, fomos dando cada vez maisvalor às pessoas. Observamos maiso lado comportamental, a energiapositiva e a atitude do que exatamenteo conhecimento. Conhecimentose adquire.Os indianos cresceram muito em ti.existe algum nicho em que a Stefaninitem mais chance de sobressair do queos outros países emergentes?Os indianos, de fato, estão muitoà frente de todo mundo, pois criaramo conceito de “workshop”, deexportar serviços. Por isso achoCom 14 milfuncionários, em2011 prevê faturarR$ 1,25 bilhão,sendo 40% nasunidades no exteriorerrado tomar os indianos comoparâmetro – eles, com certeza, pormuitos anos, serão líderes em relaçãoa qualquer outro país. Mas osindianos têm um mercado internomuito fraco. O inverso ocorre noBrasil, que tem um forte mercado deTI internamente. E é bastante disseminadaa ideia de que a criatividadee a flexibilidade dos brasileiros, colocadasem teste em seguidas crises,fizeram com que as soluções em TIaqui se diferenciassem. A hiperinflaçaoobrigou os bancos a inventarsistemas para proteger o dinheiro.Temos produtos inovadores queoutros países não têm e não usam.Mas precisamos aprimorar a organização,o planejamento.há possibilidade de crescimento daempresa na China?Na Ásia, já estamos na Tailândia,nas Filipinas, na Índia, na Austráliae na China. Queremos criar um grandecentro de serviços no norte doterritório chinês, em uma provínciachamada Jilin, que pertencia à antigaManchúria. Ela foi ocupada peloJapão por um período e tem umapopulação que fala japonês. Nossosdois objetivos iniciais são atenderas multinacionais, que são nossosclientes potenciais, e o Japão. Numaetapa seguinte, poderei atender omercado chinês, exportar. A Chinaé um bom exemplo de como operamos.Entramos no país por meio deaquisições, para atender aos pedidosdos clientes – todo americano perguntava:“E aí, você vai entrar naChina?” Também contamos com aajuda do nosso assessor na Europa,um luso-brasileiro que já montouaté fábrica na China e conhecia omodelo chinês.O senhor pretende abrir o capital daStefanini?Íamos fazer o IPO em 2008 e desistimospor causa da crise econômica.Naquela época, definimos nossoplano em três fases: a primeira seriapassar bem pela crise. Passamos. Asegunda, fazer aquisições. Fizemos.A terceira, o IPO. Não vamos fazerem 2012 porque mesmo que o mercadomelhore, não temos braços. Vamosfazer mais algumas aquisições,estamos crescendo, temos de consolidartodas as operações, alavancá--las, e não vai dar para gastar energiapara fazer o IPO.até onde a Stefanini vai crescer?Ah, não sei. Fazemos uma sondagemde três em três anos. Nosso mercadoé muito dinâmico. Se dormir noponto, ao invés de crescer, a maioriadas empresas acaba engolida.48 P I B P I B 49


InternacionalizaçãoA catarinensewEG:expansão naChina, Europae AméricasHorade ir àscomprasDepois da retração pós-crise, multinacionaisbrasileiras voltam a investir no mercado mundialSUZANA CAMARGODiVULGAÇÃO/WeGem novembro passado, aempresacatarinenseWEG, fabricante de equipamentoselétricos,anunciou a aquisiçãoda Watt Drive, companhiaaustríaca especializadano setorde power transmission,com planta fabrilpróxima a Vienae unidades de montagemna Alemanha eCingapura. Estima-se que a receitalíquida da Watt Drive, em 2011, tenhasido 30 milhões de euros. Alémdessa aquisição, no mesmo períodoempresasganharamativos,receitas efuncionáriosno exteriora WEG adquiriu a Electric Machinery,unidade da GE Converteam,nos Estados Unidos, e a Pulverlux,na Argentina, especializadana fabricaçãoe comercializaçãode tintas em pó.Assim como a WEG,poucos meses antes,a gaúcha Iochpe--Maxion comproua americana HayesLemmerz International,fabricantede rodas e autopeças, um negóciode 725 milhões de reais. Ainda nosegundo semestre de 2011, a BrasilFoods (BRF) – fusão da Sadia coma Perdigão, também investiu emduas novas aquisições no exterior.A companhia brasileira adquiriudois terços da Avex, grupo avícolaargentino e, juntamente com a novasócia, a Flora Dánica, fabricante deprodutos alimentícios. No mercadofinanceiro, o banco Safra anunciou,no fim de novembro, a compra departicipação no banco suíço Sarasinpelo valor de 1,13 bilhão de dólares.Esses não foram casos isolados.Votorantim, Gerdau, Vale do RioDoce, Petrobras, Bradesco e CamargoCorrêa foram outras companhiasbrasileiras que realizaramaquisições em países estrangeirosna retomada pós-crise global. Váriasdelas fizeram grandes negócios,com valores acima de 100 milhõesde dólares. “Houve uma pequena retraçãoem 2009, em razão da criseeconômica mundial, mas em 2010 asempresas brasileiras voltaram a investir,aumentando ativos, receitase funcionários no exterior”, avaliaLívia Barakat, professora do Núcleode Negócios Internacionais da FundaçãoDom Cabral. Lívia foi uma daspesquisadoras responsáveis pela 6ªEdição do Ranking das TransnacionaisBrasileiras, elaborado pelafundação. Para ela, houve uma clararetomada do processo de expansãodas companhias nacionais no exterior.“As empresas voltaram a aceleraro processo de aquisição, fusãoe abertura de subsidiárias lá fora.”Divulgado pelo Banco Centralem dezembro último,o resultado dapesquisa de CapitaisBrasileiros no Exterior(CBE) comprovaque nos últimos trêsanos houve crescimentonos estoquesde ativos no exteriorpertencentes a pessoasfísicas e jurídicasresidentes no Brasil. Realizada desde2001, a atual edição compreendeo período entre 2007 e 2010. Foideclarado um volume de ativos deO investimentobrasileirodireto nomundo é deUS$ 189,2bilhões228,9 bilhões de dólares por pessoasjurídicas. Segundo o Banco Central,houve expansão de 23% nos ativostotais do ano-base2010 (274,6 bilhõesde dólares), se comparadoscom o anoanterior. Os investimentosbrasileirosdiretos no exterioratingiram 189,2 bilhõesde dólares. Paraísosfiscais como asIlhas Cayman, IlhasVirgens Britânicas e Bahamas continuamatraindo investidores e, juntos,receberam algo em torno de 34%dos investimentos brasileiros, o que50 P I B P I B 51


Internacionalizaçãotorna imprecisa qualquer estimativarealista do destino efetivo desses capitais– muitas vezes, investimentosexternos fazem “escala” num paraísofiscal antes de chegar ao destinoreal. Os setores quereceberam as maioresinjeções de capitalbrasileiro no exteriorforam a agricultura, apecuária e a mineração,a indústria de petróleoe gás natural eos setores financeiroe de alimentos.Um dos grandesdestaques no ranking das transnacionaismais internacionalizadasdo estudo (veja lista na pág. 38) foi aempresa de tecnologia Stefanini ITSolutions. Da 17ª posição que ocupavano ranking do ano anterior, aPara algumascompanhias,já se tornoudifícil crescerno mercadointernoStefanini, fundador e presidenteda empresa. “A Stefanini se tornoumais competitiva porque melhorouos processos de produção e de divulgaçãoe investiu na força de vendas.”No fim de 2011, a Stefanini abriuuma nova filial na cidade de Jilin, nonorte da China. A empresa, que játinha um escritório em Xangai, estáde olho principalmente nas multinacionaisautomobilísticas presentesnaquele país. “O mercado de tecnologiada informação no exterior émuito grande, ainda há muita oportunidadede negócios”, diz Stefanini.A multinacional brasileira prevê umfaturamento de 1,25 bilhão de dólaresem 2011. Desse montante, 40%foram gerados pelas operações internacionais.Para o economista e professorda PUC-SP Antonio Corrêa de La-companhia saltou para o segundolugar, com um crescimento de 223%em seu grau de internacionalização,segundo o índice da transnacionalidadecalculado pela fundação. Osalto foi conseguidograças à aquisição detrês empresas no exteriorem 2010, umadelas na Colômbiae duas nos EstadosUnidos. A comprada americana Tech-Team, que já possuíauma forte presençaem dez países, levoua Stefanini a ganhar, de uma só vez,alguns novos mercados. “As empresasbrasileiras internacionalizadasque se fortaleceram nos últimosanos se tornaram mais competitivasglobalmente”, afirma MarcoDePOiS DA CRiSewEG na China e aquisiçõesrecentes da BRF (Plusfood,Holanda), Stefanini (TechTeam,EUA) e Braskem (Sunoco, EUA)As multinacionais brasileiras fizeram grandes aquisições em 2010, o ano em que a economia brasileira cresceu7,5%. Algumas delas:(EM MILHÕES DE DÓLARES)COMPRADORA COMPRADA PAÍS VALORvale BSG Resources Guinea Reino Unido 2.500Camargo Corrêa Portugal SGPS Cimpor Cimentos de Portugal Portugal 1.894Gerdau Gerdau Ameristeel Corp. Canadá 1.607Marfrig Alimentos Keystone Foods LLC Estados Unidos 1.260votorantim Cimpor Cimentos de Portugal Portugal 1.192votorantim Metais Cia. Minera Milpo SAA Peru 419Petrobras Pasadena Refining System Inc. EUA 350Braskem Sunoco Chemicals Inc. EUA 350Petrobras Devon Energy Corp-Cascade Inc. EUA 180Banco Bradesco IBI México México 164FONTE: COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMERICA LATINA y EL CARIBE, 2011: O INvESTIMENTO ESTRANGEIRO DIRETO NA AMÉRICA LATINA E CARIBE, 2010.FOTOS: DiVULGAÇÃO52 P I B P I B 53


InternacionalizaçãoLívia, da FundaçãoDom Cabral: retomadadepois da pausaluCrOS eM altaa NOva onda de internacionalizaçãodas multinacionais brasileirasprova também que nossos empresáriose executivos estão maismaduros. Um resultado surpreendenterevelado pela pesquisada Fundação Dom Cabral sobreas transnacionais brasileiras foi oaumento da margem de lucro dasempresas brasileiras no exterior,que chegou bem perto das margensdomésticas. Historicamente,essa diferença era grande – em2009, a margem de lucro no exteriordas empresas pesquisadasfoi de 6,9%, enquanto a margemdoméstica chegava a 13,9%. Jáem 2010, a margem no exteriorsaltou para 15,6%, quase batendoa interna, de 15,8%.Para Lívia Barakat, a mudançaevidencia uma maior capacidadedas empresas de gerir os negóciosinternacionais, porque o aumentona margem de lucro foi em proporçãomaior que o crescimento dasreceitas. “Isso nos mostra que as3empresas estão sendo maiseficientes na produção e no gerenciamentode custos”, diz ela.A pesquisadora da FDC acreditaque os gestores brasileirosestão mais experientes. “Nossosexecutivos têm trabalhadomais lá fora, ganhando umavisão global e desenvolvendohabilidades interculturais”,conclui ela. “Nossas empresastêm sido bem-sucedidas nasestratégias porque possuemmaior capacidade de lidar comambientes e momentos deincerteza e instabilidade.”GUILHERME BERGAMINIcerda, o fortalecimento das empresasbrasileiras no exterior faz partede um movimento estrutural que jávem de algum tempo, impulsionadopor fatores diversos: a premênciada competitividade, o acesso maisfácil aos mercados de capitais e apossibilidade de superar barreirastarifárias e gerar receitas em moedaestrangeira. “O Brasil, que atéa década de 1990 se caracterizoucomo um dos maiores absorvedoresde capitais externos dentre ospaíses em desenvolvimento, adicionalmente,desde então, transformou-seem um investidor noexterior”, explica o economista.Com a evolução dos negóciosinternos, para algumas empresaso mercado nacional acabou se tornandosaturado, como é o caso degigantes como a JBS-Friboi, a Gerdau,a Camargo Corrêa ou a Valedo Rio Doce, que precisam buscarnovas oportunidades em outros países.“Algumas companhias já têm amaior fatia do market share nacionale estão com dificuldade de cresceraqui dentro. Nesse caso, a empresajá tem presença em todos os estadosbrasileiros, atende a maior partedo consumo e para crescer precisabuscar oportunidades fora do Brasil”,avalia Lívia Barakat. Se, de outrolado, o mercado interno dessasempresas ainda tem potencial decrescimento, é preciso encontrar obalanço ideal entre as oportunidadesexternas e internas, levando emconta as regras concorrenciais queimpedem uma concentração excessivade poder de mercado nas mãosde uma empresa só.“Quando falamos em crescimentovia aquisições, as melhoresoportunidades estão no mercadoexterno por uma restrição que vivemosno mercado interno brasileiro,em virtude da fusão da Perdigãocom a Sadia”, explica WilsonMello, vice-presidente de assuntoscorporativos da Brasil Foods (queresultou da fusão). Entretanto, omercado interno continua sendoimportante para a empresa, principalmentepor ser esse um setor – oalimentício – que cresce acima doPIB brasileiro há alguns anos. Parao executivo, um dos segredos dosucesso da BRF é o equilíbrio mantidoentre os mercados externo einterno. Historicamente, diz ele, acompanhia tem uma performancepróxima a 45% do faturamento vindode fora e 55% do mercado interno,o que dá a ela a chance de se adequaraos movimentos para melhorou pior desses mercados. “O mercadointernacional não é prioridade,mas sempre foi estratégico para acompanhia, e nós estamos sempreolhando para isso”, afirma Mello. Opróximo passo estratégico da BrasilFoods é terminar a construção deuma fábrica nos Emirados Árabes,prevista para começar a operar em2013. Com capacidade produtiva de80 mil toneladas/ano de processadosde frango, ela vai atender todoo Oriente Médio e, se necessário,também o norte da África.Outras empresas reforçam sua54 P I B P I B 55


Internacionalizaçãoexpansão no exterior em busca deuma meta estratégica. É o caso deuma das indústrias pioneiras na internacionalizaçãode empresas brasileiras,a Eletromotores WEG, deJaraguá do Sul, em Santa Catarina– hoje uma das maiores fabricantesde equipamentos elétricos do mundo.“Estamos presentes em todosos continentes do mundo, e nossoobjetivo é ter 20% da produção forado Brasil”, revela Harry SchmelzerJr., presidente da empresa. “Estamoscaminhando nessa direção.”Segundo Schmelzer, investir cadavez mais na produção fora do Brasilé uma prioridade. “Queremos queas unidades fabris no exterior participemmais nos volumes de produçãoe nos resultados”, diz ele. Comum perfil de extrema discrição naimagem, a WEG mostra um comportamentoempresarial agressivoe de muito sucesso: possui 15 unidadesindustriais no Brasil e oito noO MuNDO NO raDarexterior, estando presente em paísescomo China, Índia e África do Sul.Para diversas empresas, o custoBrasil e a valorização recente docâmbio são fatores que impulsionama compra ou a instalação de novasunidades fabris no exterior. “Produziraqui tornou-se mais caro com avalorização do real”, afirma MarcoStefanini. “Além da taxa de câm-O Que MuDOu Para O empresáriobrasileiro, de uma décadapara hoje, quando se fala eminternacionalização de empresasnacionais? Mudou a perspectiva,responde Reynaldo Passanezi, diretore vice-presidente da SociedadeBrasileira de Estudos de EmpresasTransnacionais e da GlobalizaçãoEconômica (Sobeet). Hoje, diz ele, apossibilidade de abrir uma operaçãointernacional está no radar de empresasgrandes, pequenas e médias,e é parte de seu planejamento estratégico– ainda que não se realizeimediatamente. Isso porque, deoutra parte, a internacionalização,neste momento, não é um imperativopara as empresas brasileiras,que desfrutam de um mercadointerno em rápida expansão.“De certa forma, as empresasbrasileiras não têm necessidadede se internacionalizar agora, nosentido de que precisem ir parafora porque o mercado domésticonão oferece possibilidades decrescimento”, aponta Passanezi. Aexpansão externa, nesse quadro, éuma alternativa a ser considerada,mas pode ser deixada para mais àfrente, diante das oportunidadesque se abrem no mercado brasileiro.Ainda assim, o movimento deempresas para fora das fronteirasacompanha o crescimento da economia,o que se reflete na estabilidadedos indicadores de investimentoexterno monitorados pelaSobeet. Estes são relativos, explicao economista: medem o grau deinternacionalização das empresasem relação à sua atividade interna.“Os números estão estáveis emrelação ao mercado doméstico”,afirma Passanezi. “Como o domésticocresce muito, seria muitodifícil a internacionalização crescermais ainda.” Ou seja: indicadoresestáveis significam que o investimentoexterno das transnacionaisbrasileiras tem sido proporcionalao crescimento do mercado doméstico,o que não é pouca coisa.DiVULGAÇÃODiVULGAÇÃO/WeG1 2bio, os encargos tributários pesammuito sobre o produto final.” Organizadore coautor do livro MultinacionaisBrasileiras, ganhadorrecente do Prêmio Jabuti na categoriaEconomia, Administração eNegócios, o professor de economiada USP, Moacir de Miranda OliveiraJúnior, reforça essa percepção dosempresários brasileiros. “Pesquisasmostram que osprincipais desafiosenfrentados pelasmultinacionais nãoestão lá fora, mas noambiente institucionalbrasileiro, principalmenteassociadosa problemas deinfraestrutura, devariação cambial e,de certa forma também, uma definiçãomais clara do governo sobre apolítica de internacionalização dasempresas nacionais”. Oliveira Júniorafirma, ainda, que, invariavelmente,as empresas que têm posiçãonacional forte investem no exteriore, dependendo do setor de atuaçãoe do modelo adotado, a produção láO real muitovalorizadoincentiva asempresas aproduzirlá forafora pode se tornar mais barata. “Oalto custo de produção no Brasil ea desvalorização do dólar podemafetar diretamente as exportaçõesdas empresas brasileiras, fazendocom que muitas se instalem fora doBrasil”, concorda Schmelzer Júnior,presidente da WEG.Além do câmbio favorável ao real,a crise nos países europeus tambémcontribuiu para fazersurgir a oportunidadede novas fusõese aquisições, já queos ativos no exteriorestão com os preçosmais baixos. “O câmbiofavorece bastantea expansão das empresas,uma vez que édesfavorável à exportação,e muitas companhias veema produção no exterior como umaalternativa para não sofrer os efeitosdo real supervalorizado para asexportações”, analisa Lívia Barakat,da FDC. “Algumas empresas que tinhamreceitas prioritariamente deexportações começam a abrir subsidiáriasprodutivas, beneficiando--se com o real valorizado.” Mas nacontramão desse efeito “a favor”, acrise econômica enfrentada hojepelos países europeus e os EstadosUnidos poderá afetar, também, demaneira negativa, a expansão globalbrasileira, de formas ainda nãototalmente conhecidas. O fato é queos bancos europeus já diminuíram aoferta de crédito. E apesar de especulaçõesno mercado interno de queas empresas brasileiras estariam deolho em futuras privatizações nospaíses endividados da Europa, comoItália, Espanha e Portugal – forçadosa se desfazer de ativos estataispara cobrir seus “buracos” fiscais–, alguns empresários acreditamque esses negócios podem ser muitoarriscados no momento. “Mercadosamericanos e europeus nãoestão bem, consequentemente asempresas daqueles países são moderadamenteatraentes”, diz MarcoStefanini. Já o presidente da WEGafirma que a experiência com osanos de economia instável no Brasilfez com que a empresa aprendessea explorar as oportunidades decrescimento que estão disponíveis,mesmo em momentos de menorcrescimento. “Nosso modelo de negóciosé baseado na diversificaçãode riscos”, diz ele. “Procuramossempre diversificar nossa exposição,não ficando concentrados emum único setor, segmento, indústriaou geografia”, diz.Para o professor Moacir OliveiraJúnior, as aquisições na Europaprecisam mesmo ser muito bemavaliadas. “O quadro atual aponta1 Dánica: a BRFmira na Argentinapara produziralimentos2 Inauguraçãoda wEG na Índia:presença nosemergentes56 P I B P I B 57


InternacionalizaçãogaNhaNDO MúSCulORanking das Empresas Brasileiras mais Transnacionalizadas em 2011EMPRESASÍNDICE DETRANSNACIONALIDADE1 JBS-Friboi Alimentos 0,5962Stefanini IT Solutions Tecnologia daInformação0,4693 Gerdau Siderurgia e Metalurgia 0,4624Ibope Pesquisa de Mercadoe Opinião0,4235 Marfrig Alimentos 0,3806 Metalfrio Refrigeradores 0,3377 Odebrecht Construção 0,3278 Suzano Celulose e Papel 0,3159 Sabó Autopeças 0,31110 vale Mineração 0,29211 Magnesita Produtos Refratários 0,28812 Tigre Material de Construção 0,26313 Lupatech Equipamentos e Peças 0,23814 Artecola Produtos Químicos 0,22015votorantim Cimento, Metalurgia,Celulose e Papel0,20516 wEG Máquinas e Materiais Elétricos 0,19917 Brasil Foods Alimentos 0,19518 Embraer Aeronáutico 0,18719Ci&T Software Tecnologiada Informação0,15820Marcopolo veículos Automotorese Carrocerias0,158FONTE: FUNDAçãO DOM CABRALpara uma estagnação econômicaque gera perda de competitividade”,alerta ele. “Não é só comprarporque está barato, mas para gerarvalor, receita, inovação e conhecimento”,alerta. Na opinião do economista,uma solução para a criseeuropeia e a estabilização do euronão acontecerá ainda nesta década,e o enfraquecimento da moedaeuropeia afetaria a própria noçãoda União como uma comunidadesupranacional, o que nunca haviaocorrido desde a criação do euro.Menos interessada nos chamadosmercados maduros, a BrasilFoods enxerga justamente nosemergentes as maiores oportuni-dades de crescimento no exterior.Todavia, esses países estão se saindomelhor na crise, e suas empresas nãoficaram mais baratas – ao contrário,por isso mesmo vivem um momentode valorização. A BRF acaba de formalizaruma joint venture na Chinae tem grandes expectativas para aoperação na Argentina. “A Argentinaé muito parecida com o Brasil,tem um mercado interno que cresce,aliado a um custo muito competitivona produção de alimentos” avaliaWilson Mello. “Nós acreditamos naArgentina como um mercado internointeressante e também comouma plataforma exportadora.” Paraa BRF, o Brasil continua sendo umdos lugares mais competitivos parase produzir alimentos, juntamentecom Argentina e Estados Unidos.O que alguns especialistas discutem,entre eles OliveiraJúnior, é se a atual crisemundial não seria nadamais que um reordenamentodo capitalismoglobal decorrente daperda de competitividadedas empresas dospaíses desenvolvidos,que está associada acustos elevados e à dificuldadede se diferenciar em relaçãoàs multinacionais emergentes, oque acaba possibilitando a aberturaAGÊNCIA vALEPlanta de carvãoda vale emMoçambique:aposta na Áfricade espaço internacional para novoscompetidores. “As empresas brasileirastiveram a percepção corretade que é preciso fazer parte dasgrandes cadeias produtivas globais,até mesmo para não se tornaremalvos fáceis de aquisições por partedos seus concorrentes”, afirma oeconomista e professor da PUC-SPAntonio Corrêa de Lacerda. Mas adesvalorização dos ativos internacionaise o real forte também criamum movimento preocupante em direçãoao mercado interno brasileiro.“Isso atrai investimentos estrangeirospara cá, no chamado quintal dasmultinacionais brasileiras, e essasempresas precisam se proteger doavanço das multinacionais estran-geiras”, ressalta Oliveira Júnior, oorganizador do livroMultinacionaisBrasileiras. O economistadá comoexemplo o setorfinanceiro, em que,nos últimos anos, oBrasil viu a chegadade diversos bancosestrangeirosA WeG querchegar a ter20% de suaproduçãoem fábricasno exteriorinteressados emabocanhar uma fatia desse disputadosegmento, que vem crescendomuito rapidamente.Pé Na eStraDaMeSMO COM a inquietação ea insegurança sobre o futuro daeconomia lá fora e os possíveisrespingos no mercado nacional,as multinacionais brasileiras semostram confiantes. Das 49 empresasque participaram do estudoda Fundação Dom Cabral, apenas12,8% não consideram expandirsua internacionalização nospróximos anos. Quase 90% delastêm planos de aquisições, fusõese parcerias lá fora. Para 2012, asempresas afirmaram ter expectativade melhoria de desempenhoem termos de vendas e marketshare. “Estamos preocupados, masotimistas em relação a 2012; seráum ano difícil por causa da criseinternacional, mas para o nossonegócio será um ano de muitasoportunidades”, acredita wilsonMello, da BRF. “vamos aproveitara crise na Europa para ocuparespaços que eram atendidos pelaindústria europeia, e existe ainda apossibilidade de abertura de novosmercados para o produto brasileirocom a entrada do nosso suínono Japão e na Coreia.”Já a Stefanini tem planos ambiciosospara 2012: aumentar ofaturamento das filiais no exteriorem 60% e fazer com que elaspassem a responder por 50% dosnegócios totais. “O fortalecimentoda Stefanini na área internacionalvem sendo planejado e executadohá 15 anos, e a crise econômicaglobal ajudou apenas um pouconesse processo”, diz o presidenteda empresa. A Brasil Foods tambémminimiza a ajuda da crise nocrescimento do negócio. “Investimentosfora do Brasil são projetosde longo prazo para a BRF”,afirma o vice-presidente paraassuntos corporativos. “A questãode valorização ou desvalorizaçãodo real não interfere na nossaestratégia de longo prazo, e asnossas decisões se baseiam nessaestratégia, não em uma situaçãomomentânea.”58 P I B P I B 59


ArquiteturaCasasà moda brasileiraMeio século depois da geração dos mestres modernistas, aarquitetura brasileira volta a fincar pé em outros continentesLILIAN PRIMIassim que se formou, em1989, a arquiteta DéboraAguiar foi indicadapor um amigo parauma família brasileiraque queria construir em Orlando,na Flórida. A primeira reunião foinum hotel, em São Paulo, e Déborasentiu-se vulnerável. “Era umamesa enorme e todos falavam eminglês, que eu mal dominava”, lembra.Hoje, ela tem 15 projetos realizadosou em andamento em paísesdiversos e comanda uma equipe de50 pessoas. E seus clientes não sãomais apenas brasileiros. Entre outrostrabalhos, ela desenha um condomínioem Palm Beach, na Flórida(EUA), e tem projetos em Nova York,Miami e Luanda (em Angola), alémde África do Sul, Portugal, Uruguaie Argentina.A história de Débora está se repetindocom outros arquitetos brasileirosnos últimos anos. De caronacom as construtoras nacionais quepassaram a atuar fora do Brasil oupelas mãos de brasileiros que compramimóveis no exterior, eles começam,na maioria das vezes, atendendoclientes brasileiros, que funcionamcomo ponte para chegar aosestrangeiros. Para Miguel Pereira,SiMONe COMi/WiKiPeDiAeDUARDO BARCeLOS1 2diretor de Assuntos Internacionaisdo Instituto de Arquitetos do Brasil(IAB), a boa aceitação está fundamentadana história da arquiteturabrasileira, que começou a se proje-tar no mundo ao criar uma versãotropical do movimento modernista,na metade do século20. “Tínhamos relevânciainternacionalcom nomes de pesocomo Oscar Niemeyer,Lelé [JoãoFilgueiras Lima] ePaulo Mendes daRocha”, analisa oarquiteto (Niemeyere Mendes da Rochaganharam o Prêmio Pritzker, a maisimportante premiação internacionalda área). A natureza do movimentoatual, no entanto, é diferente. “Estámais voltado para a prestação de serviços,beneficiada pela boa imagemdeixada pelos mestres”, diz ele.Nos anos 1960, segundo Miguel,Os novosmercadospodem sertão diversosquanto Luandae Miamios grandes arquitetos brasileiroseram convidados por governos eclientes de outros países em virtudeda qualidade inovadora de seustrabalhos individuais. Hoje, arquitetostupiniquins se aventuramprincipalmente em mercados quese abrem para umapresença maior deempresas brasileirasinternacionalizadas:Miami, nos EstadosUnidos; Luanda, emAngola; e Dubai, nosEmirados ÁrabesUnidos; entre outros.As razões podem serdiversas. Em Miami,o chamariz é o grande número debrasileiros que compram casas eapartamentos lá – em 2010, houveum aumento de 5 pontos percentuaisno número de brasileiros entrecompradores estrangeiros de imóveis,segundo relatório da NationalAssociation of Realtors (NAR) dosEstados Unidos. Em Angola, a presençabrasileira cresce por conta defatores que se somam: a necessidadede reconstrução do país, saído deuma longa guerra civil, e as afinidadesculturais entre países que falama mesma língua e estão ligados emsua própria formação humana desdeque o Brasil recebeu um fluxo massivode africanos trazidos como escravos.“Em Luanda, é o Brasil quelidera no mercado de arquitetura”,diz Débora. Já em Dubai, o mercadose abre por ser a cidade um centrointernacional de negócios que atraiprofissionais e prestadores de serviçosdo mundo todo.Mas os próprios arquitetos brasileirosdetectam outro fator favorável,1 EditoraMondadori, naItália: Niemeyerem 1975...2 ...e Belas Park,em Luanda:duas geraçõesde arquitetura60 P I B P I B 61


Arquitetura1 Condomínio emAngola: afinidadescom a casa brasileira...2 ...percebidaspela arquitetaTelma Santinidifícil de medir, mas perceptível nodia a dia com os clientes e em pesquisasde mercado: os brasileiros estãohabituados a dar um atendimentopessoal e individualizado que não étão comum em outros países, onde oprojeto e a construção costumam seguirregras mais padronizadas e umritmo industrial. “O nosso arquitetoescuta o cliente, adapta-se às suasnecessidades, tem paciência e acei-Portugal e França, na Europa; ou acidade de Nova York e o Canadá, naAmérica do Norte. Uma pesquisaquantitativa feita pela Asbea mostraque, em 2010, cinco escritóriosfiliados fecharam contratos no valortotal de 4,118 milhões de dólaresem Angola, nos EUA, no México, noLíbano e na França. A maior partedesses trabalhos – cerca de 80% – éconstituída de projetos comerciais.nais brasileiros de toda a cadeia deconstrução. Ainda em seus primórdios,a internacionalização é umanecessidade vital para os escritóriosbrasileiros, afirma Ronaldo Rezende,presidente da Asbea. “Há umainvasão de estrangeiros no Brasilque procuram fazer parcerias commos dez anos de forma pontual”, dizo arquiteto. “Estamos aprendendo anos apresentar.”Uma das maneiras de fazer issoé promovendo missões de exploraçãoe abertura de mercados em paísesestrangeiros. Já foram enviadasdelegações para Dubai, Colômbia e,Mas como é trabalhar projetandoresidências e espaços comerciais empaíses tão diferentes? Depende dasituação e do momento de cada mercado.Em Miami, no país mais ricodo mundo, os brasileiros são vistoscomo estrangeiros cujos investimentosajudam a enfrentar a estagnaçãose espalhando pelos Estados Unidos,e chamou as arquitetas FernandaNegrelli e Andrea Teixeira paradecorá-lo, fazendo a ponte entreprofissionais brasileiros e clientes1ta mudanças em qualquer etapa doprocesso”, explica a gerente do projetode internacionalização da AssociaçãoBrasileira dos Escritóriosde Arquitetura (Asbea) Carina Carvalho.“Sempre procuramos buscaruma forma de viabilizar a vontadedo cliente”, resume Débora Aguiar.Armados dessa inesperada vantagemcompetitiva, os brasileiros tambémcomeçam a fazer incursões nosvizinhos da América do Sul (Chile,Uruguai e Argentina) e em mercadosmais resistentes e difíceis, como“A expectativa é que este númerocresça 50% neste ano”, diz Carina.Mas há indícios de que os númerospodem ser maiores. “Estamos justamentetentando criar um banco dedados a respeito da atividade forado Brasil, mas ainda encontramosmuita resistência para levantar informações”,explica a executiva.O projeto de internacionalizaçãoda Asbea é desenvolvido em parceriacom a Apex-Brasil dentro doprograma Brasil Casa Design, quedivulga as empresas e os profissio-1Divulgação/Ravicescritórios brasileiros para executarseus projetos aqui”, diz ele. “É aglobalização, e precisamos aprendera lidar com isso.” Sair em busca deoportunidades em outros países éuma forma de se defender dessa invasão.Segundo Ronaldo, este é aindaum processo recente, o que explicaa falta de números confiáveis. “Oprojeto vai ao encontro de um movimentoque tem ocorrido nos últi-Bia Parreirasem meados de novembro passado,Angola, África do Sul e Moçambique.Ronaldo tem no horizonte a experiênciada Associação Nacional dosFabricantes de Cerâmica (Anfacer).“Há dez anos, quando eles começarama se internacionalizar com oapoio da Apex, o Brasil ocupava oquinto lugar entre os exportadoresde cerâmica, e hoje só perdemospara a China.”da economia americana depois dacrise financeira de 2008/2009. “Aquisomos chamados de happy Brazilianpeople”, conta Virgínia Mendes, corretorade imóveis brasileira que vivee trabalha em Miami durante seismeses no ano. “As pessoas gostamde se relacionar e trabalhar com agente.” Virgínia comprou um apartamentona Trump Tower, marca decondomínio de alto padrão que estáestrangeiros. A dupla contratou umescritório local para executar o projeto,para facilitar as coisas. “É que amedida é diferente, em pés, precisade autorização da prefeitura paratudo – tudo mesmo, até para trocaro local de uma luminária, e ainda háum problema com os objetos”, dizFernanda.Trata-se, mais uma vez, da padronização.Móveis e objetos de de-262 P I B P I B 63


Arquiteturacoração nos Estados Unidos, emborade ótima qualidade, saem de uma linhade produção. Como os clientesquerem exclusividade, diz ela, issose torna um problema. “Tudo o queestiver fora do padrão é caro e complicado;acaba que fui obrigada alevar muita coisa do Brasil.” Nessesentido, Fernanda afirma que ganhapontos porque é capaz de desenharpeças exclusivas em marcenaria, oque não é comum por lá. “Como nossossistemas construtivos são maisartesanais, estamos acostumadoscom isso”, explica. “A maioria dosarquitetos brasileiros trabalha assim.”A arquiteta está em Miami hásete anos e conta que a concorrênciaaumentou muito ultimamente. “Tenhoamigas que estão se mudandopara cá para trabalhar como decoradoras”,conta.Angola é outra realidade, comgrande desigualdade social e umapopulação muito pobre, apesar daenorme riqueza mineral – o país é1 21Divulgação /Marcio Scavonegrande produtor de petróleo e diamantes.Segundo Débora Aguiar,há um certo ressentimento com osestrangeiros, que, ao lado da minorialocal privilegiada, desfrutam denível de vida inalcançável para apopulação. Angola ainda sofre comas marcas da guerra, explica Robertode Castro Mello, administradordo escritório Botti & Rubin, de SãoPaulo, que tem projetos de centroscomerciais em Luanda para a construtoraOdebrecht. Ele ressalva quenão se sente no direito de avaliar ocomportamento de uma populaçãoque passou pelas dificuldades queenfrentaram e ainda enfrentam os2angolanos. “Há, certamente, algunsconflitos com brasileiros que vãotrabalhar lá, por razões compreensíveis”,afirma. “Muitas vezes somosvistos como invasores colonialistas,mas isso, com o tempo, certamentevai mudar.” Apesar de conflitoseventuais, Roberto ressalta a familiaridadeentre os dois povos. “Somosirmãos”, constata. “As ruas deLuanda, apesar da destruição daguerra ainda visível, são bem familiares;nos reconhecemos nelas.”A familiaridade aparece, também,para os arquitetos, em algunstraços culturais: o gosto pelas corese a instituição da cozinha “de serviço”,instalada na área de lazer naparte externa das casas – exatamentecomo nas residências urbanas desitiantes do interior paulista. Porconta do calor, essas cozinhas externassão avarandadas, como tambémacontece no sertão nordestino. “Elesusam essa cozinha nas reuniões familiarese para fazer a comida no diaa dia”, conta Telma Santini, do escritórioRavic, que tem sede em Luandae filial em São Caetano do Sul, noBrasil. Telma conta que montou seuescritório em Angola há cinco anos,logo depois do fim da guerra civil,quando foi para lá acompanhandoo ex-marido, que trabalhava parauma construtora. Voltou ao Brasil,quando se separou, e abriu a filialno ABC. O Ravic faz projetos emLuanda principalmente para investidoresque financiam condomíniosde alto padrão.Na outra ponta da escala arquitetônica,o escritório Botti & RubinMidan Studiofoi um dos responsáveis pelo BelasBusiness Park, um complexo com18 torres residenciais e comerciais eum shopping em Luanda Sul, lançadopela construtora brasileira Odebrechtem 2006. Além do Belas BusinessPark, a Odebrecht já lançou outroscinco projetos imobiliários emLuanda, com apartamentos e casasentre 120 e 490 metros quadrados.A região de Luanda Sul, onde está amaior parte dos projetos assinadospor brasileiros, abriga os bairros derenda mais alta da cidade – Talatona,Ilha de Luanda e Miramar –,onde a renovação urbana está maisadiantada. Mas os angolanos que podemter acesso a esses projetos sãoainda pouquíssimos. O projeto doBelas Park, por exemplo, tem comopúblico-alvo os expatriados residentesem Luanda. Segundo Roberto deCastro Mello, lá a maioria dos arquitetostrabalha para expatriados oupara a faixa de angolanos com rendaalta, que somam apenas 5% da população.Débora Aguiar diz que nãohá classe média em Luanda. “Ou sãomilionários ou miseráveis.” Mas TelmaSantini acredita que essa faixa dapopulação começa a se recompor.“O governo está investindo em programasde habitação popular e háinvestidores angolanos, meus clientes,que começam a construir paraa classe média”, diz ela. “Vendemtudo rapidamente, pois a demandaé muito maior que a oferta.” Projetosde decoração, no entanto, só para opúblico AA, o único em condiçõesde contratar um arquiteto.Mas nem tudo vai de vento empopa na internacionalização dosserviços brasileiros de arquitetura.1 Débora Aguiar:15 projetos noexterior...2 ...entre eles,apartamentoem Luanda64 P I B P I B 65


ArquiteturaA crise global provocada pelo derretimentodo mercado imobiliárionos Estados Unidos, em 2008, temsido um freio: enquanto o mundoemergente constrói, o mundo ricocancela ou adia investimentos. DéboraAguiar sabe o que é isso. Temseis projetos em andamento lá fora,mas um outro em Dubai está paralisado– o cliente é um americano domercado financeiro. Ela ainda começoua projetar lojas para uma rede decafés em Montreal, no Canadá, complanos de expansão global. Mas ocliente também espera tempos melhorespara ir adiante.Uma saída para enfrentar a criseno mundo rico pode ser a ampliaçãodos serviços prestados. O arquitetopaulistano Maurício Queiróz, porexemplo, dirige um escritório especializadoem projetos comerciais,1voltado para design de produto. Nomomento, trabalha com a rede portuguesade relojoarias Boutique dosRelógios. “Os executivos da redevieram aqui fazer pesquisa e, alémde contratar o meu escritório pararedesenhar as lojas, levaram muitasideias novas de como tocar seu negócio”,conta ele. Umadelas é a venda a prazo.“Eles adotaram o parcelamentoe tiveramuma explosão de vendas”,afirma. Maurícioafirma que os executivosportugueses se impressionaramtambémcom a forma pela qualos vendedores atendemos clientes aqui. Por exemplo,oferecem uma mesa com cadeiraspara que o cliente possa se sentar1 MauricioQueiróz:atendimentofaz a diferençano comércio2 Gabriela eTatiana: festade Miaminão vai durarpara sempredurante o atendimento e o acompanhamaté a porta, muito tempodepois de a compra ter sido fechada.Segundo o arquiteto, na Europa oatendimento tem regras rígidas, enos EUA o varejotrabalha com sistemase processosbem definidos. “Obrasileiro tem maisjogo de cintura”,explica Maurício,lembrando que osexecutivos portugueseslhe revelaramir a dois lugarespara buscar novas ideias: NovaYork, para os conceitos, e São Paulopara o atendimento.A Odebrechtlançou seisprojetos comresidênciase escritóriosem LuandaBuilt By BraZila PriMeira fase do projeto deinternacionalização da AssociaçãoBrasileira dos Escritórios de Arquitetura(Asbea), entre 2009 e 2010,buscou implantar nos mercadosexternos uma marca representativa,a Built by Brazil (Construído peloBrasil). “Ela posiciona a arquiteturabrasileira como uma arquiteturaamparada em forte experiênciaconstrutiva, que traz a criatividadee versatilidade do povo brasileiroe está baseada em conceitos quevalorizam o ser humano e o meioambiente”, explica Carina Carvalho,a gerente do projeto. Na segundafase, entre 2011 e 2012, Carinadestaca o projeto do Censo Setorial,um sistema de informações sobreo mercado e o setor. “Queremoscriar uma central de informações emapear as oportunidades de exportaçãopara as empresas brasileirasde arquitetura”, diz ela.Uma pesquisa identificou essasoportunidades nos mercadosglobais. Na África, em Angola, porexemplo, há demanda pela construçãode habitações de interessesocial, área em o Brasil tem o queoferecer. Outra necessidade são novosespaços públicos e urbanos delazer com foco na inclusão (teatros,áreas de exposição, museu e parques).“São áreas em que temos umdiferencial para oferecer”, apostaCarina. No continente africano, noentanto, as maiores oportunidadesestão hoje em Moçambique. Ooutro grande país africano de línguaportuguesa está aumentando suademanda por obras. “Moçambiquecresce a uma média de 12% ao anoe tem vários projetos de infraestruturacom financiamentos internacionais”,afirma Ronaldo Rezende,presidente da associação. Há, ainda,um grande potencial turístico, quedemanda mais que a construção dehotéis – toda a rede de atendimentoao visitante, como restaurantes,lojas e complexos de lazer, está porfazer. Fora da África, a Asbea identificapotencial no Panamá, em razãoda ampliação do canal que liga oAtlântico ao Pacífico. “No entornoda obra são geradas muitas outrasde menor porte, que podem ser umaboa oportunidade para nós”, afirmaRezende. Mas lá os brasileiros terãode enfrentar uma forte concorrênciacom os americanos, que já estãoconsolidados no país. A Colômbia,FOTOS: DIvULGAçãOoutro mercado em crescimento, já recebeuuma missão prospectiva. “Pretendemosampliar o investimento neste país em2012”, diz Carina.A festa de Miami ainda promete durar,mas não para sempre. “Em 1992, quandocomecei, os preços em Miami estavam baixos– 2 mil dólares o metro quadrado paraalto luxo – e aqui no Brasil, altos”, contaGabriela Haddad, uma das sócias da Halmoral,imobiliária brasileira que atua entrea Flórida e São Paulo há dez anos. “Comoagora, todo mundo investiu lá”. Com a valorizaçãodos imóveis, 95% destes compradoresse desfizeram dos imóveis, com lucro.“O mercado brasileiro é inversamente proporcionalao americano”, diz Gabriela, quetoca a empresa ao lado da sócia TatianaMosaner. “Quando cai lá, sobe aqui, e issovai acontecer novamente.”266 P I B P I B 67


Artigo1. Dia de trabalhona iMax; paredeinterativa...2. ...e discussõessobre novosgamesRealidade AumentadaExecutiva de agência de desenvolvimento de cantão suíçovem ao Brasil conhecer empresas de tecnologiaJocelyne Pepin*uma cidade no norte do estado deSão Paulo. O ambiente que encontreinesse lugar é muito especial, acomeçar pela aparência dos jovensque ali trabalham. Diria que todostinham entre 20 e 40 anos de idade.A atmosfera, também, era especial:metidos em calças jeans e camisetas,os jovens passam 20 horas pordia em frente a tela de computador,sempre pensando em novas ideias.pela qual os centros tecnológicosfuncionam e suas ligações com asuniversidades estão entre os exemplosmais vívidos dessas semelhanças.Neste domínio, Suíça e Brasildividem as mesmas expectativas.Acredito que nossas experiênciasrealmente se complementam. Asconexões estabelecidas com diversasempresas durante minha estadano Brasil foram extremamente enri-dades de alto gabarito. Nada dissoteria sido possível por telefone. Otrabalho de Hamilton Belizário, diretorda área da agência da GrandeGenebra e Berna para o Brasil, tambémme ajudou muito. Ele trabalhacomo nosso representante peranteas empresas brasileiras e foi quemcoordenou minha viagem.A comunicação foi muito facilitadapela abertura e curiosidade dosFOTOS: iMAX GamesDevido ao grande númerode empresas brasileirasque buscam umaoportunidade para seinstalar na Europa, aunidade de Novas Empresas docantão de Valais, na Suíça, designouo Brasil como um dos países aintegrar sua rede de crescimentoeconômico. Foi assim que acabeime encontrando em São Paulo. Aminha visita, que exigiu muitos mesesde preparativos, acabou sendoextremamente construtiva.Os cinco dias que ali passei foramincríveis. Antes de ir ao Brasil,eu não tinha ideia da imensidão dopaís. A escala de grandeza é totalmentediferente. Apenas para ir deuma ponta a outra da cidade sãonecessárias duas horas. A média dapopulação das cidades no estadode São Paulo é 350 mil habitantes,o que corresponde à populaçãointeira do cantão de Valais. Até osparques tecnológicos assumemuma dimensão inimaginável. Numdos dias, visitei o departamento deuma universidade que abriga umaincubadora. Enquanto andava pelocomplexo, tive a impressão de estaratravessando o equivalente a duasgrandes cidades suíças.Conheci pequenas e médias empresascriativas que surgiram nos últimosanos no rico interior do estadode São Paulo. Empresas com atuaçãoem setores muito interessantes parao nosso estado, como tecnologia damedicina, fitobiotecnologia, bemcomo informação e telecomunicações.Dentre as empresas que a tiveoportunidade de visitar, fiquei muitoimpressionada com a iMax Games,que desenvolve jogos e tecnologiarelacionada a realidade aumentada.Seus escritórios ficam numa casana zona residencial de São Carlos,Também visitei empresas como aCablevision, especializada em telecomunicações,a Dabi Atlante, queproduz instrumentos para cirurgiadentária, a Deltronix, fornecedorade equipamentos hospitalares, e aOuro Fino, fabricante de produtosagroalimentares e veterinários. Oambiente era bem diferente do queeu havia encontrado na Imax Games,mas mesmo assim fiquei impressionadacom a cordialidade e a delicadezados empreendedores.Essa visita me fez perceber umgrande número de semelhançasentre o Brasil e a Suíça. A maneiraquecedoras. O fato de poder conhecerpessoalmente os atores locaisme permitiu entender melhor asnecessidades dessas corporações.Para alguns, a carência é logística —como maximizar seus contatos comclientes europeus —, enquanto paraoutros talvez seja a necessidade deencontrar novos “alvos” para seusprodutos e serviços ou criar novasparcerias com institutos e universi-nossos entrevistados em relação aoque tínhamos para lhes oferecer. Fiqueiimpressionada com a gentilezadas pessoas. Em algumas áreas econômicas,você não pode dar comocertas essas atitudes, e esse foi umaspecto muito gratificante da minhaviagem. Companhias trabalhandoem tais condições são exatamenteaquelas que o cantão de Valais buscaatrair.*Jocelyne Pepin é dirigente da unidade de Novas Companhias no escritório dedesenvolvimento econômico do cantão de Valais, na Suíça. Esse cantão é membro da área daGrande Genebra e Berna, i.e, a agência de desenvolvimento econômico da Suíça Ocidental.68 P I B P I B 69


FinançasBolsa devalores deSão Paulo:investimentosde foraNa mira dosforasteirosAdministradores de recursos criam fundosespecialmente desenhados para investidoresestrangeiros com apetite por títulos e ações brasileirosrOSa SyMaNSKiDiVULGAÇÃO/ BOVeSPAhá dois anos, a BB DTVM,braço do Banco do Brasile uma das maioresadministradoras de recursosdo país, criou noJapão um fundo de investimentosque tem 80% de suas cotas em papéispúblicos – títulos do governobrasileiro – e 20% em papéis de empresasbrasileiras que rendem dividendos,como as gigantes Petrobrase Vale. A reação dos investidoresjaponeses foi calorosa. De lá paracá, o fundo conseguiu uma captaçãoequivalente a 100 milhões dereais. “É um exemplo de como essademanda pode ser surpreendente”,afirma Carlos Takahashi, presidenteda BB DTVM. “O Brasil tem sidomuito procurado por investidoresinteressados em seus ativos.” Paradar conta dessa tendência promissora,que tem por trás os bons fundamentosda economia brasileira,as administradoras de fundos estãoabrindo filiais em outros países ouformando parcerias com corretorasestrangeiras para reforçar as ofertasaos investidores estrangeiros,que passaram a ver o país como bomdestino para seus recursos.Outros participantes do mercado,além da BBDTVM, tambémestão explorando aatração que o Brasilpassou a exercer sobreinvestidores deoutros países. É ocaso da coreana Mirae,uma das maioresadministradorasde recursos do mundo,que lançou, há cinco meses, umfundo lastreado em papéis de rendafixa brasileira. E também da HSBCGlobal Asset Management, braço dobanco britânico HSBC, que ofereceinvestidoresestrangeirosaprendem aver o Brasilcomo bomdestinofundos de investimentos lastreadosem papéis brasileiros em dois continentes:Europa e Ásia. No caso daMirae, o fundo lançado há cincomeses é composto de títulos do Tesouro,tem rentabilidade de 12% aoano e captou 1 bilhão de dólares. “Ademanda foi surpreendente”, afirmaLuciana Pazos,chefe de gestão defortunas da Mirae Securitiesem São Paulo.O sucesso do produtoincentivou a Miraea criar novos produtoscom lastro noBrasil para oferecer ainvestidores estrangeiros.“Estamos planejandolançar, em 2012, produtos derecebíveis imobiliários, ou seja, papéislastreados em créditos imobiliários,entre outros fundos atrelados apapéis do Brasil”, adianta a executiva.A experiência desses administradoresdemonstra que nem todosos investidores se comportam damesma maneira. Alcindo Costa, diretorde distribuição da HSBC GlobalAsset Management, observa que,na hora de escolher suas apostas, oinvestidor da América do Nortemostra preferências bem específicas.“Ele prefere comprar estratégiasglobais, como fundos regionaisque investem em América Latina”,afirma. No período entre 2009 e2010, no entanto, um dos fundosde sua administradora, que ofereceposições em ações de empresasbrasileiras e é negociado no exterior,chegou a captar o montante de 10bilhões de dólares. “Este é um fundoem que a gestão é feita do Brasil eque teve uma boa acolhida pelo mercado”,observa o executivo. Costaconstata que a crise global, aliada àderrocada das bolsas do mundo nosúltimos anos devido à crise do sub--prime nos EUA e às incertezas daeconomia europeia, atraíram umaleva de investidores para outro tipode fundos – aqueles de renda fixa.“Descobriram que, por causa dos jurospraticados no Brasil, os fundosde renda fixa aqui rendiam muitomais”, explica ele. “Então,assistimos a umaimensa procura poresse tipo de produto;mas com o surgimentode medidas como oaumento do Impostosobre Operações Financeiras(IOF), vimosessa demanda encolher”,observa Costa.A estratégia do HSBC para oferecera estrangeiros novas oportunidadesde investimentos em solo brasileironão termina por aí. O bancoestá se preparando para lançar outrofundo na área de infraestrutura,um dos setores tidos entre os maispromissores em consequência docrescimento do país. “Será um fundocomposto de small caps, ou seja,ações de pequenas empresas queapresentam grande potencial de ex-pansão em projetos de longo prazo”,adianta Costa. “Aideia é oferecer estefundo primeiro nomercado europeue depois no Japão.”Entre os bancosbrasileiros, o ItaúUnibanco planejaconstituir dois novosfundos de investimentosvoltadospara investidores estrangeirosem 2012, segundo afirmou à agênciaDow Jones, no fim de 2011, o diretorde Gestão de Recursos da Itaú AssetManagement, Paulo Corchaki. Hoje,O HSBCpreparafundo comações deempresas deinfraestrutura70 P I B P I B 71


Finanças1 Telões naBolsa de SP:interesseestrangeiro2 Costa, doHSBC: de olhonas pequenascom potencialcerca de 10% da carteira de ativos de200 bilhões de dólares do banco estãoem mãos de investidores estrangeiros– em grande parte japoneses.A meta do Itaú Unibanco é dobraressa participação para 20%, segun-do a mesma entrevista a Dow Jones.Estudiosos dos movimentosfinanceiros observam que essatendência de internacionalizaçãonaárea de fundos é umprocesso que devese consolidar. “É umcaminho sem volta”,observa Moacir deOliveira Júnior, professorde negóciosA BB DTVMestá abrindomercadospara papéisbrasileiros naAmérica do Sulinternacionais daFEA/USP e da FIA eautor do livro Multinacionais Brasileiras:Internacionalização, Inovaçãoe Estratégia Global. Para ele, assimcomo acontece com as empresasbrasileiras, os fundos também seguemuma tendência global. “É ummercado em que há muita competiçãoe onde inovar é primordial”, dizele. “E a internacionalização é umaforma de inovação.”Para a BB DTVM, que já estavapresente na Europa, nos Es-tados Unidos e na Ásia, isso quisdizer passar a explorar também omercado latino-americano para acolocação de papéisbrasileiros por meiode fundos de investimento– com resultadosmelhores que osprevistos, segundoCarlos Takahashi.No Chile, por exemplo,o BB DTVM fez,no segundo semestredo ano passado, umaparceria com a Principal, empresaassociada à BrasilPrevi, e já captou50 milhões de dólares em umfundo dirigido a investidores dealta renda. “É um fundo de smallcaps”, explica o executivo. “Teveuma demanda excelente.”Na Colômbia, a administradorade recursos do Banco do Brasil fezuma parceria com a corretora Interbolsa,um dos maiores grupos deinvestimentos da América Latina,para ganhar penetração no mercado.A primeira iniciativa da BBDTVM em solo colombiano foi umfundo, lançado em julho deste ano,que já alcançou uma captação de 30milhões de dólares entre investidorespessoas físicas. “É um fundo derenda variável, mas com um perfildinâmico, ou seja, troca de posiçõesseguidamente conforme o cenário”,afirma Takahashi. “Ele tanto podeser voltado para ações de empresascomo estar mais posicionadoem renda fixa, por exemplo.” Acriação desse fundo, na Colômbia,coincide com um momento em queo país vizinho passa por grandestransformações, recuperando umaimagem que ficou associada aotráfico e à guerra civil durante dé-DiVULGAÇÃO/ BOVeSPADiVULGAÇÃO1 2cadas. “O mercado de capitais estápraticamente nascendo, tanto quequase não se veem bancos estrangeirospor lá”, observa Takahashi,1deixando implícita a oportunidadeque se abre para as instituições financeirasbrasileiras.Ele revela que a BB DTVM tambémestuda oportunidades em outrosmercados sul--americanos, entreeles o Peru e a Argentina.Neste último, oBanco do Brasil adquiriurecentementeo Banco Patagoniae hoje estuda seuposicionamento eestratégia na região.“Uma ideia é começarmosa atuar no Uruguai, também,para oferecer fundos aos argentinos,já que detectamos que eles gostamde investir fora do país, por se sentiremmais seguros em economias defora”, sugere o executivo. Além daMesmo em crise,a europa estána rota deexpansãodos fundosbrasileirosAmérica do Sul, a distribuidora doBB também faz incursões no mercadonorte-americano, onde temcomo destaque um fundo voltadopara clientes private – investidoresque contam com recursos acima de1 milhão de reais – em Miami, naFlórida. Lançado este ano, captou 43milhões de dólares, de acordo comTakahashi. “Nossaideia é irmos devagarem mercados comoos EUA, bastantecompetitivos”, diz ele.“Optamos por entrarde forma gradual.”Nem mesmo aEuropa, mergulhadaem severa crise econômicae política, ficoude fora dos planos de expansãodas administradoras de recursosbrasileiras. A mesma BB DTVMenxergou na Irlanda a oportunidadepara a criação de fundos nosegundo semestre de 2010. Hoje, jásomam 8 bilhões de dólares. A sedefica em Dublin, escolhida porque,assim como Luxemburgo, é umapraça financeira importante e umparaíso fiscal. A partir de Dublin, aBB DTVM poderá oferecer fundosoffshore – localizados no exterior esujeitos a uma legislação diferenciada– para investidores internacionais,fundos locais em países europeuse até carteiras voltadas parafundos brasileiros, que agora podemaplicar parte de seus recursos noexterior. “Administramos váriosfundos de grandes corporações brasileirascom filiais no exterior”, dizTakahashi. “Verificamos que haviauma demanda reprimida nessa área,que combinou com nossa necessidadede crescer no exterior.”Portugal, Cingapura e Chinadeverão ser as próximas praças deatuação da BB DTVM. “A crise deconfiança no mercado financeiroportuguês o torna atrativo parauma administradora como a nossa,que está com um excelente rating”,afirma o executivo. Já Cingapura eChina fazem parte de uma estratégiade penetração na Ásia, que temcomo plataforma a base instalada noJapão, onde a distribuidora já atua.Toda essa movimentação confirmaa avaliação de estudiosos como oprofessor Oliveira Júnior, da FEA/USP, e Fabio Gallo, professor de finançasda Fundação Getulio Vargas(FGV) e da PUC-SP: o avanço dasadministradoras brasileiras rumo aoutros mercados deve ser consideradoirreversível. “Está acontecendono mundo todo, mas no Brasil ganhagrandes proporções devido ao bommomento da economia”, observaGallo. “Existe um mercado de investidoresestrangeiros ávidos pornossos papéis”.72 P I B P I B 73


Globe-Trotter • Viagem ExecutivaMaRCo ReZeNdeLE MAURICE/ROUGEMONhOtelariaComo falar a línguabrasileira em LisboaO COriNthia hOtel de Lisboa, propriedadede um grupo de investidoreslíbios, passou por um lifting geral e ganhouum spa de classe mundial. O hotelfica perto da Praça de Espanha, na zonafinanceira, perto da Fundação CalousteGulbenkian e da loja El Corte Inglés,e com vista para o Parque de Monsantoe o Aqueduto das Águas Livres.Os hóspedes dos andares executivostêm café da manhã privativo no clubeexecutivo da cobertura, onde uma mesade docinhos, sanduíches e bebidasfica armada durante a tarde. Em váriosperíodos do ano, há promoções oferecendoserviços de reuniões grátis parahóspedes pagantes do hotel – incluindosalas equipadas, coffe break, celularespara os participantes, infraestruturadigital, etc. Os hóspedes brasileiros sãoacolhidos pessoalmente pela diretorade Relações Públicas, Beth Jardel, viúvado ator Jardel Filho, há décadas morandoem Lisboa. www.corinthia.pt1DIvULGAçãO/ CORINTHIA HOTELMÍDiaCuide-se, CNNexeCutivOS Que traBalhaM noOriente Médio e no mundo árabe em geralhabituaram-se a seguir a ótima programaçãoem inglês da rede de televisão AlJazeera, controlada pela família real doQatar. O agudo e independente olharlocal ao acompanhar as crises que varrempaíses como Tunísia, Líbia, Egito, Síria eIemen atrai quem busca alternativas àBBC e à CNN. A partir do começo de 2012,Al Jazeera terá concorrentes na região.Quem ligar a televisão (ou a internet)em hotéis do mundo árabe vai encontrarnovidades como a Sky Arabia, parceriaentre a British Sky Broadcasting (leia-seRupert Murdoch) e o grupo Abu DhabiMedia Investment, controlado pelo sheikMansour bin Zayed al-Nahyan, da dinastiaque manda no emirado. E o príncipe walidbin Talal, bilionário saudita que controlao império de mídia Rotana, associou-se àBloomberg na rede Alarab. Os grandes satãsocidentais também ocupam espaços:a Grã-Bretanha lançou, há algum tempo,a BBC Arabic Television, e os EstadosUnidos financiam a rede Al Hurra.1 HotelCorinthia,em Lisboa:meetingsde graça2 O “oeuf durmayonnaise”do Les FlottesviNhOSTintim, TAPWiNeS ON the wing, ranking anual da revistaGlobal Traveler para avaliar os vinhos servidos nasprincipais companhias aéreas do mundo, escolheua TAP – presidida pelo brasileiro Fernando Pinto –como uma das Top Five na categoria de vinhos naclasse executiva. Um painel de 31 jurados reuniu--se em Nova york para provar 136 vinhos servidosna primeira classe e na executiva de 28 empresasinternacionais. Os vinhos portugueses se saírambem: o Casa de Santar Reserva 2007, um D.O.C.da região do Dão, foi apontado como o melhortinto servido na executiva em voos internacionais.O Luis Pato 2010 ganhou terceiro lugar na categoriaespumantes. O Paulo Laureano Reserva 2010,branco D.O.C. alentejano, foi considerado o quartomelhor vinho. www.flytap.comDIvULGAçãOgaStrONOMiaParis deantigamentea 30 MetrOS da Place dela Concorde, em Paris, onde aguilhotina funcionava a todadurante a Revolução Francesa,no número 2 da Rue Cambon,há uma brasserie que exigecerto esforço para ser achada:Les Flottes, literalmente umadescoberta. Pequena, cotovelo--contra-cotovelo, informal, garçonsextraordinariamente gentis.Comida tradicional com raízesna Auvergne, o que significa patode todos os jeitos, foie gras, mastambém um bife tartar que faz jus ao nome e, sobretudofora do verão, frutos do mar fresquíssimos.Pontos altos: Michel, chefe da brigada de garçons,pesquisa pequenos produtores de vinho nas melhoresregiões e costuma sugerir grandes garrafascom excelente relação custo-benefício. E o oeuf durmayonnaise da casa ganhou o prêmio de Melhor deParis em 2011. Típico dos velhos cafés e bistrôs deoperários, o ovo cozido coberto de maionese sumiudas casas de repasto mais abonadas até pelo custo(e preço final) baixo demais. O prêmio anual é dadopor gastrônomos tradicionalistas que criaram umaespécie de ONG para evitar a extinção do prato,a Association pour la Sauvegarde de l´Oeuf Mayo(Asom). www.brasserie-flottes.fr/restaurant2DIvULGAçãO74 P I B P I B 75


Globe-Trotter • Viagem ExecutivaCharutos1 Virgem dosRochedos:Leonardo emLondresArteLeonardo nacorte londrinaA exposição Leonardo: Pintor naCorte de Milão reúne, pela primeira vez, naNational Gallery de Londres, a maior partedos poucos quadros conhecidos do artista,graças a empréstimos inéditos de museuscomo os do Vaticano e o Hermitage, de SãoPetersburgo. As duas versões da Virgemdos Rochedos – a da National Gallery e a doLouvre – podem ser vistas lado a lado pelaprimeira vez. Também faz parte da mostrauma reprodução em tamanho natural doimenso afresco A Última Ceia, pintado porLeonardo da Vinci na parede do refeitóriodos dominicanos em Milão. A mostra, queadquiriu ares de evento pop, com frenesiem busca de ingressos, termina em 15 defevereiro. A venda de ingressos pela internet(que garantia até horário de entradana exposição) está esgotada, mas algumascentenas de bilhetes são postas à vendanos guichês todas as manhãs. Fila de trêshoras para comprar e mais três para entrar.http://www.nationalgallery.org.uk/whats-on/exhibitions/leonardo-da-vinci-painter-at-the--court-of-milanAviação1BriYYZFalência, vírgulaCom patrimônio negativo, a American Airlines fezo que toda empresa séria faria: pediu concordata preventivapara reorganizar suas finanças e refinanciar sua imensa dívida(29 bilhões de dólares, para um patrimônio de 26 bilhões).Com quase 900 aviões, a AA transportou 100 milhõesde passageiros no ano passado e domina o mercado entrea América Latina e os Estados Unidos. Nenhum voo foi oudeverá ser cancelado por causa da concordata, e o programade modernização da frota continua. Como muitas outrasgrandes empresas americanas antes dela, a companhiaaérea que tomou o lugar da venerável Pan Am no imagináriocoletivo no papel de símbolo da aviação deverá sobreviver àturbulência financeira. www.aa.comLeonardo da VinciVisite Cuba...Na última semana de fevereiro, realiza-se emCuba o 15º Festival del Habano, ou seja, a festa docharuto cubano. Dificilmente, Fidel Castro (ou Raul,o primeiro irmão) dará o ar da graça, como fazia nasprimeiras edições, mas quem for à capital cubanapoderá degustar charutos fresquíssimos em formatosTrensO Expresso de XangaiAté o fiM de 2012, metade danova rede chinesa de trens de altavelocidade – planejada para 30 milquilômetros no total – estará pronta.A rota entre Beijing e Xangai estáoperando no sistema e já é competitivacom o avião. Os 1.300 quilômetrosdo trajeto são percorridos emcinco horas, à velocidade de até312 quilômetros por hora, segundomostram os painéis eletrônicosinstalados nas extremidadadesde cada vagão. Tudo foi feito àchinesa: trens modernos e confortáveis(nas três classes), estaçõesmoderníssimas, serviço de bordogentil e acolhedor.Divulgação33Divulgaçãoespecialmente confeccionados para o evento, além detestemunhar, se não o início da democracia de mercado,pelo menos o início do fim da economia estatal.No programa, além de visitas à zona de produção deVuelta Abajo, jantares gastronômicos e até um concertono Teatro Karl Marx. www.habanos.com2SXC2 Havana:festival decharutoscomo pretextopara visitar3 O novotrem-balaBeijing–Xangai:crise,que crise?276 P I B P I B 77


Globe-Trotter - Turismo ExpressoBarcelona,por FabianoFontenellecapital da CatalunhaA conquistou o brasileiroFabiano Fontenelle em 1999,quando ele desembarcou lápara fazer uma pós-graduação.Desde então, o mineiro--candango (foto ao lado)tornou-se também barcelonêspor escolha — sua mulher esua filha são catalãs, e ele éhoje o diretor comercial deuma empresa que administracentros de convenções e denegócios. Com 1,6 milhão dehabitantes, a segunda maiorcidade da Espanha recebe maisde 6,5 milhões de turistas porano. Para entender o porquê,basta pisar em Barcelona pelaprimeira vez, diz Fabiano,nosso guia neste passeio.Arquivo Pessoal1 As torres daSagrada Família:ícone de Barcelona2 La Pedrera, outraobra de Gaudí;por dentro...3 ...e por fora,sobre o Passeigde GràciaSe tiver algumas horas...No mapa, boa parte de Barcelona sedesenha como uma malha quadriculada.Essa área é o Eixample, o plano de crescimentoda cidade idealizado em 1860pelo urbanista visionário Ildefons Cerdà.Por aqui começamos. Para o visitantecom pouco tempo, uma caminhada peloPasseig de Gràcia partindo da praça Catalunya— a avenida emblemática e o centronevrálgico da cidade — proporcionaráuma visão condensada e significativadesta capital mediterrânea. A arquiteturados edifícios art nouveau (aqui chamadode Modernismo catalão) é marcante. Nocruzamento da rua Aragó confrontam--se leituras distintas do estilo por três deseus maiores arquitetos: a Casa Batlló,de Antoni Gaudí; a Casa Lleó Morera,de Lluís Domènech i Montaner; e a CasaAmatller, de Josep Puig i Cadafalch (oquarteirão — manzana, em espanhol — éapelidado de manzana de la discordia).Mais adiante, fica a Casa Milà (LaPedrera), de Gaudí, o mais famoso do trio.Sugiro visitar o Espaço Gaudí, no sótão,e passear no telhado, com suas peculiareschaminés. Quem se encantar com LaPedrera vai querer conhecer outras obras--primas do arquiteto: a inacabada Igrejada Sagrada Família e o Parque Güell,ambas ao alcance de uma curta corrida detáxi. Antes de partir, sugiro uma paradanum dos restaurantes desta região. Umlugar clássico é o Ciudad Condal, na Ramblade Catalunya (paralela ao Passeigde Gràcia). Agradável, sempre cheio, éfamoso pelas tapas (pequenas porçõespara acompanhar a bebida).Não muito longe, a Fonda Gaig servecomida catalã tradicional —leia-se bacalhau, vieiras, carnes e massas— em ambiente moderno.1SXCSXCSXC2 3278 P I B P I B 79


Globe-Trotter - Turismo ExpressoSe tiver um dia inteiro...Siga Para O ParQue de Montjuic, ao sulda cidade. Barcelona foi berço e residênciade grandes artistas, e no parque vamosencontrar o museu/fundação dedicado a umdos maiores: Joan Miró. A Fundació Miró é omuseu de que mais gosto aqui. O castelo notopo da montanha, acessível por um teleférico,é o lugar ideal para se ter uma visãopanorâmica da cidade. De volta ao centroantigo, é hora de conhecer o Museu Picasso.O artista viveu os anos de juventude em Barcelona,e seu museu ocupa dois palácios darua Montcada, no bairro do Born. O acervorecolhe obras desse período de formação.O Born tornou-se um lugar de referência,com grande variedade de lojas e restaurantes.Nele está a igreja gótica de Santa Maríadel Mar, para muita gente a mais bonita deBarcelona. Costumo levar convidados a umótimo restaurante basco, o Sagardi, a algunspassos dessa igreja. Não deixe de experimentaro cogote de bacalhau ou o txuletón (costelade boi). A dez minutos de caminhada, oMercado de Santa Caterina, na Cidade velha,combina a arquitetura do século 19 com umaousada restauração moderna. E abriga o CuinesSanta Caterina, restaurante que oferecedesde sushis até a comida de mercado catalã(que recomendo). Deixando o Born, ao cruzara vía Laietana, entramos no Bairro Gótico, ocoração medieval de Barcelona. O labirintode ruas estreitas e pequenos largos nos levaà velha Barcino (o nome romano da cidade). ACatedral, o Museu d’Història de la Ciutat e aPlaça Reial são dignos de visita.DIvULGAçãO/SAGARDI21DIvULGAçãO31 Museu Miró,em Montjuic:imperdível2 Pintxos doSagardi, no Born:petiscos bascosSe tiver o fim de semana inteiro...BarCelONa é uMa CiDaDe gastronômica e, se eutivesse de recomendar apenas um restaurante, seria,sem dúvida, o original Tickets: onde mais encontrar aalta cozinha de Ferran Adriá, o chef-estrela da Catalunha,aplicada às pequenas porções de um bar de tapas?Mas reserve bem antes. O elegante Lasarte, de MartínBerasategui, é outra casa excepcional, com duas estrelasno guia Michelin: pratos criativos, qualidade e preçosaltos. Não deixe de provar a terrina de foie e angulasdefumadas! Bem diferente, o Envalira é outro favorito.Fora da rota turística, um pouco apertado, a comida éótima e o ambiente caseiro. Recomendo as alcachofrasfritas e os pratos de arroz.DIvULGAçãO/TICKETS3 Tickets: tapasassinadaspor Adriá4 Ovo com saladalíquida do Lasarte:estrelas Michelin5 Sonar: o maiorfestival de músicaeletrônica do mundovamos falar, afinal, da Rambla, a rua mais conhecidade Barcelona. vale enfentar a maré de turistas (e batedoresde carteira) para chegar às delícias do mercadoda Boquería, que fica lá. Há registros de um mercadode comidas no lugar desde o século 13! Mas atenção:os melhores preços e produtos costumam ficar maispara dentro, além da primeira linha de lojas. A poucosmetros, o Gran Teatre del Liceu é uma das grandescasas de ópera da Europa. Esta é, também, uma cidademusical; é comum encontrar o cartaz de “lotado” nasbilheterias das salas de concerto e espetáculos detodos os gêneros, como o Sonar (www.sonar.es), o festivalde música eletrônica mais importante do mundo.Tente programar-se com antecedência.4Barcelona tem quilômetros de praia, mas nemsempre as curtiu: a orla marítima era ocupadapor galpões industriais e pesqueiros. O planourbanístico dos Jogos Olímpicos de 1992 virou acidade de novo para o mar. Um grande passeiomarítimo e praias que se estendem para o norteabriram um novo espaço público (e turístico).Na área da vila Olímpica se concentram restaurantese boates frequentadas por barcelonesese visitantes, tais como Shôko e CDLC. Depoisdo jantar (que na Espanha é muito tarde), esseslugares costumam recolher as mesas e se transformarem casas noturnas. O ambiente é jovem,com muita gente bonita.5SXCDIvULGAçãO80 P I B P I B 81


Globe-Trotter • Em trânsitoRafael do Prado Ribeiro*Balas,chocolatese corridasExecutivo brasileiro conta como a F-Indyadoçou o gosto de compradores americanosRafael na Indy:logo Sweet Brazilno carro de KanaanBlue Tree Hotels & ResortsAqui você é especial em todosos sentidosLINSFLORIANÓPOLISSÃO PAULORafael do Prado Ribeiro/arquivo pessoalMANAUSHá um ano e meio, arrumei minhasmalas e saí da Bahia rumo a SãoPaulo, para assumir a gestão do setorde exportação da Associação Brasileira da Indústriade Chocolate, Cacau, Amendoim, Balase Derivados (Abicab). As vendas externas denossos produtos vêm crescendo 12,5% ao ano.Em 2010, as exportações brasileiras somaram303 milhões de dólares, e até outubro de 2011já alcançavam 282 milhões de dólares.Como para qualquer outro executivo daárea, viagens internacionais fazem parte domeu dia a dia. E, a cada viagem, a bagagem devolta é sempre maior que a de ida, não apenaspelo material trazido de fora, e sim, aindamais, pelo aprendizado. Tive uma experiênciamarcante em abril de 2011, numa viagem aosEstados Unidos.Em parceria com a Agência Brasileira dePromoção de Exportações e Investimentos(Apex-Brasil), empresas associadas à Abicabforam a Chicago, no Meio-Oeste americano.Tratava-se de uma viagem de negócios, naqual, além de participar de feiras e visitastécnicas, as empresas fariam contatos compotenciais compradores dos produtos brasileiros.Durante a rodada de negócios, cadaempresa tinha 30 minutos para conversar comseus possíveis clientes. Mas como aceleraressas negociações?A resposta foi transformar o que seriaapenas um dia de negociações em três dias deconvivência e interação entre os participantesdo encontro. De Chicago, convidamos nossosclientes potenciais para assistir à centenária corrida das 500milhas de Indianápolis, a mais tradicional da Fórmula Indy, queaconteceria no fim de semana. A Apex-Brasil é um dos patrocinadoresda Fórmula Indy, o que garantiu à Abicab um acesso especialàs provas. No trajeto para o autódromo, nosso ônibus seguiacom escolta da polícia, livre dos engarrafamentos de trânsitocomuns nos dias de corrida. Uma área vip estava à disposição dosconvidados, com acesso livre aos paddocks e aos boxes e direito àdegustação de produtos das empresas brasileiras participantesdo evento. Nesse clima, os compradores americanos se mostraramagradavelmente surpresos e descontraídos. Naquelacorrida, o carro do piloto brasileiro Tony Kanaan carregou o logoda Sweet Brazil, a marca de exportação da Abicab. Ele largou em20º e chegou em quarto, e nós brincamos dizendo que foi a forçado sweet que o impulsionou na pista.Meses depois, em outubro, encontrei um dos convidadosdaquela ação num evento em Tampa, na Flórida. Ele, claramente,ainda estava no clima da corrida, dizendo que frequenta o circuitohá dez anos e que aquela foi sua melhor experiência em Indianápolis.Isso confirma que o Projeto Fórmula Indy potencializou osresultados da rodada de negócios e das feiras em Chicago (ondeas empresas efetuaram 223 contatos e realizaram negócios naordem de 1 milhão de dólares). Para os 12 meses seguintes, asexpectativas de negócios chegaram a 6,8 milhões de dólares.Para nós ficou a prova de que a junção Sport & Business, tãopresente na cultura americana, funciona muito bem por aliar aseriedade do negócio a um momento de “quebra-gelo”. Se bemexplorada, pode trazer ótimos resultados e acelerar os negóciospara as empresas participantes. Pretendemos ampliar nossaparticipação no Projeto em 2012.* Rafael do Prado Ribeiro é gestor de exportação da Associação Brasileira daIndústria de Chocolate, Cacau, Amendoim, Balas e Derivados (Abicab).PORTO ALEGRERECIFECAXIAS DO SULFORTALEZALONDRINASANTIAGO - CHILEBELO HORIZONTETERESINAJOINVILLEMACAÉGOIÂNIACURITIBA82P I BCENTRAL DE RESERVAS BLUE TREE HOTELS • São Paulo: (11) 3018 1848 • Fax: (11) 2185 2501Demais localidades: 0300 150 5000 reservas@bluetree.com.br

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