Aprendizagem organizacional e gestão do ... - IEM - Unifei

XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimentoNoel Teodoro de Castilho (FAENQUIL) noelteodoro@uol.com.brCarlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) sanches@unifei.edu.brJoão Batista Turrioni (UNIFEI) turrioni@unifei.edu.brO objetivo deste artigo é confrontar conceitos de aprendizagem e gestão do conhecimento, nointuito de clarificar idéias e encaminhar discussões práticas. É através do processo deaprendizagem e gestão do conhecimento que as organizações podem desenvolver ascompetências necessárias para a realização de sua estratégia competitiva (Fleury e Fleury,2000). A preocupação com o conhecimento não é algo novo, contudo, seu reconhecimentocomo um elemento fundamental da constituição das pessoas e organizações e a exploraçãode seu potencial como uma vantagem competitiva sustentável, são fenômenos recentes. Sórecentemente as empresas se deram conta da importância da aquisição e gerenciamento doconhecimento para um melhor desenvolvimento de suas atividades. As empresas se viramobrigadas a adotar essa posição frente à necessidade de inovação, melhoria da qualidade deprodutos, serviços e processos, assim como o aumento de produtividade, em virtude daglobalização, aumento de competição, aumento das exigências dos consumidores, melhoriasdas comunicações e logística.Palavras-chaves: conhecimento; aprendizagem; gestão1- IntroduçãoOrganizações que enfrentam condições de incerteza, ambientes em mudança e intensacompetição devem ser capazes de aprender e, ao fazê-lo, desenvolver novos conhecimentos.Já se tornou comum afirmar que o recurso mais valioso das organizações em um cenário demudanças e crescente complexidade são as pessoas. Temas como capital humano, capitalintelectual, inteligência competitiva e gestão do conhecimento vêm se tornando palavras deordem nas organizações e consultorias organizacionais, com diferentes significados eimplicações. Todo processo de aprendizagem e criação de novo conhecimento começa nonível individual, isto é, nas pessoas. São as pessoas o ponto de partida e de sustentação para aação estratégica das organizações.Esses temas tornam-se cada vez mais importantes em razão do ambiente competitivo em queestão inseridas as organizações. Do ponto de vista da competitividade das empresas, aperspectiva dominante - a análise da indústria, que tem em Porter (1986) seu principalrepresentante – vem sendo confrontada com a chamada visão da empresa baseada emrecursos, afirma que os recursos e as competências da empresa são os principaisdeterminantes de sua vantagem competitiva.Tal visão tem duas implicações relevantes para os estudos de aprendizagem e gestão doconhecimento. Primeira, o reconhecimento de que recursos implicam ativos tangíveis eintangíveis. Conjuntos de habilidades e conhecimento, desenvolvidos através de processos deaprendizagem, são ativos que desempenham um papel estratégico na “economia doconhecimento”. Segunda, à medida que os recursos específicos da empresa recebem maioratenção, questões relacionadas a como eles podem ser desenvolvidos tornam-se cada vez maisrelevantes e decorrem de processos de aprendizagem. O conhecimento desempenha um papelcentral e estratégico nos processos econômicos, e os investimentos nos ativos intangíveiscrescem mais rápidos do que os investimentos nos ativos físicos ou tangíveis. Países,

XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004empresas e pessoas com mais conhecimento são mais bem sucedidos, produtivos ereconhecidos.Recentemente um número cada vez maior de empresas perceberam o quanto é importante“saber o que elas sabem” e ser capaz de tirar o máximo proveito de seus “ativos” deconhecimento. Estes repousam em diferentes locais, como: bases de conhecimento, bases dedados, arquivos e também nas cabeças das pessoas, estando distribuídos por toda a empresa.Não importa se o denominamos de propriedade intelectual, capital intelectual, ou base deconhecimento, mas certamente é este um dos mais valiosos ativos de uma empresa. Acapacidade de gerenciar, distribuir e criar conhecimento com eficiência/eficácia éfundamental para que uma organização se coloque em posição de vantagem competitiva emrelação a outras.Num mercado cada vez mais competitivo, o sucesso nos negócios, depende basicamente daqualidade do conhecimento que cada organização aplica nos seus processoscoorporativos/empresariais. Nesse contexto, o desafio de utilizar do conhecimento residentena empresa, com o objetivo de criar vantagens competitivas, torna-se mais crucial.Este fato vem tornando-se mais notável à medida em que: (1) as novas possibilidades técnicase o conhecimento de mercados determinam as inovações nos produtos; (2) operaçõesfuncionais advêm do conhecimento combinado entre como as coisas funcionam e comopoderiam funcionar e (3) a participação no mercado cresce com um melhor conhecimento dosclientes atuais e potenciais e de como melhor atendê-los2 - Conceito de aprendizagemA aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudança provocado por estímulosdiversos e mediado por emoções que podem ou não produzir mudança no comportamento daspessoas. Para muitos especialistas, existe uma distinção entre o processo de aprendizagem,que ocorre dentro do organismo de quem aprende, e as respostas emitidas pelo indivíduo, asquais podem ser observáveis e mensuráveis. Dentro dessa concepção, há duas vertentesteóricas em que, basicamente, os modelos de aprendizagem se sustentam: nos modelos:• behaviorista: tem como principal foco o comportamento, que pode ser observado emensurado. Nesse caso, planejar o processo de aprendizagem implica concebê-lo comopassível de observação, mensuração e réplica científica;• cognitivo: enfoca tanto aspectos objetivos e comportamentais quanto aspectossubjetivos. Leva em consideração as crenças e as percepções dos indivíduos, queinfluenciam seu próprio processo de compreensão da realidade.As discussões sobre aprendizagem nas organizações enraízam-se mais fortemente naperspectiva cognitivista, enfatizando, porém, as mudanças comportamentais observáveis.3 - Aprendizagem organizacionalEm uma organização, o processo de aprendizagem pode ocorrer em três níveis:• Individual: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está carregado de emoçõespositivas ou negativas, por meio de caminhos diversos.• Grupal: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelaspessoas do grupo.• Organizacional: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretaçãopartilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatosorganizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos. Asorganizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam suas informações.Peter Senge (1990), em seus textos sobre aprendizagem organizacional, comenta que o serhumano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Infelizmente, a maioriadas instituições sociais é orientada mais para controlar o indivíduo do que para propiciar-lhe

XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004condições de aprendizagem; recompensa o desempenho das pessoas pela obediência e padrõesestabelecidos, e não por seu desejo de aprender.Senge foca inicialmente o indivíduo, seu processo de autoconhecimento, de clarificação deobjetivos e projetos sociais. Em seguida, esse foco se desloca para o grupo e, finalmente,através do raciocínio sistêmico, para a organização. Senge procurou construir guias de açãoque visam ao desenvolvimento da aprendizagem organizacional por meio do conhecimento eexplicitação dos modelos mentais individuais, de grupo e da construção de projetos coletivos.Utilizando a idéia de modelos mentais Senge (1990) analisou a passagem da aprendizagemindividual para a coletiva. O autor divide o processo de aprendizagem em dois níveis deaprendizagem:• operacional: consiste na aquisição e no desenvolvimento de habilidades físicas paraproduzir ações (know-how);• conceitual: ocorre com a aquisição e o desenvolvimento da capacidade para articularconhecimentos conceituais sobre uma experiência ( know-why).Embora o conhecimento operacional seja essencial para o funcionamento de qualquerorganização, cada vez mais tem de estar associado ao conhecimento conceitual. Os doisprocessos têm de ocorrer em todos os níveis da organização, ou seja, não deve haverfronteiras rígidas entre os quadros operacionais, que detêm apenas o conhecimentooperacional, e os quadros diretivos, que detêm o conhecimento conceitual, superando-seassim, a concepção taylorista entre aqueles que pensam e aqueles que fazem. Á seguiralgumas das principais definições de aprendizagem organizacional.• Aprendizagem organizacional é um processo de identificação e correção de erros(Argyris, 1992).• Aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeiçoar as ações pelomelhor conhecimento e compreensão (Fiol e Lyles, 1985).• Organizações que aprendem são organizações capazes de criar, adquirir e transmitirconhecimentos a modificar seus comportamentos para novos conhecimentos e insights(Garvin, 1993).• Uma organização está continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro(Senge, 1990).Senge apresenta o processo de aprendizagem como um ciclo contínuo, composto de trêsconjuntos de elementos, aptidões e habilidades, conhecimento e sensibilidades, atitudes ecrenças.Aptidões eHabilidadesAtitudes eCrençasConhecimentos eSensibilidadesFigura 1 – Ciclo de aprendizagem proposto por Senge.Fonte: Senge, 1998

XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004Em outro trabalho, Agyris (1992) afirma que o circuito simples resolve os problemas visíveis,porém não soluciona a questão mais básica de por que os problemas existem. No circuitoduplo, diz o autor, primeiro é necessário alterar os pressupostos ou valores fundamentais quegovernam as ações, ou seja, deve-se aprender uma nova teoria aplicada. A figura 2 abaixoilustra bem os dois conceitos de aprendizagem.Argyris explica que, para que os membros da organização desenvolvam a capacidade deproduzir circuitos duplos, é necessário desenvolver antes uma cultura que premie ações dessanatureza, em que os problemas fáceis e rotineiros, que não requerem monitoramento de longoprazo para sua efetivação, sejam tratados como aspectos inerentes às atribuições dosindivíduos na organização, com a autonomia devida e prevista nas organizações queaprendem. Em ambientes turbulentos, a capacidade de aprender nos dois níveis torna-se aindamais relevante (Oliveira Jr., 1996).ValoresFundamentaisAçõesEnganos ouErrosCircuito Simples de AprendizagemCircuito Duplo de AprendizagemFonte: Argyris, C. (1992, p.112)Figura 2 - Circuito simples e circuito duplo de aprendizagemEntretanto, foi a partir da divulgação dos trabalhos de Peter Senge sobre as chamadas learningorganizations, ou organizações que aprendem, que o tema ganhou destaque.É por intermédio do processo de aprendizagem que a organização pode desenvolver ascompetências essenciais ao seu posicionamento estratégico. O processo de aprendizagem estáintimamente ligado à gestão do conhecimento nas empresas.5 - Aprendizagem e gestão do conhecimentoAs organizações podem não ter cérebros, mas possuem sistemas cognitivos e memórias edesenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente padronizados para lidar comproblemas internos e externos. Tais rotinas vão sendo incorporadas na memóriaorganizacional. As mudanças em processos, estruturas ou comportamentos não seriam, por sisós, indicadores de que a aprendizagem realmente aconteceu: é necessário também que esseconhecimento seja recuperado pelos membros da organização.O conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhorar o desempenho daempresa. Ela, portanto, precisa descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagemorganizacional pode ser estimulado e investigar como o conhecimento organizacional podeser administrado para atender às suas necessidades estratégicas, disseminado e aplicado portodos como uma ferramenta para o sucesso da empresa.Conhecimento pode ser definido como “o conjunto de crenças mantidas por um indivíduoacerca de relações causais entre fenômenos”, entendendo relações causais como relações decausa e efeito entre ações e eventos imagináveis e suas prováveis conseqüências. Oconhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e sedesenvolve através do processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como o

XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004conjunto de informações associadas à experiência, à intuição e aos valores (Fleury e OliveiraJr., 2001).É possível distinguir dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito. O conhecimentoexplícito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal,sistemática, enquanto o conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal, tornando-se maisdifícil de ser formalizado e comunicado: “O conhecimento tácito é profundamente enraizadona ação, no comprometimento e no envolvimento em um contexto específico” (Nonaka,1994).O conhecimento tácito, segundo Nonaka, consiste em parte de habilidades técnicas, o tipo dedestreza informal e de difícil especificação incorporado ao termo know-how (Nonaka, 2001).Na visão de Spender (2001), tácito não significa conhecimento que não pode ser codificado,mas que ainda não foi explicado. O autor menciona que o conhecimento tácito, no local detrabalho, apresenta três componentes:• Consciente: facilmente codificavel, pois o indivíduo consegue entender e explicar o queestá fazendo.• Automático: o indivíduo não tem a consciência de que o está aplicando.• Coletivo: conhecimento desenvolvido pelo indivíduo e compartilhado com outros; éresultado da formação aprendida em um contexto social específico.Pode-se distinguir diversos níveis de interação social através dos quais se cria conhecimentona organização. É importante que a organização seja capaz de integrar aspectos relevantes doconhecimento desenvolvido a partir dessas interações. A fim de apresentar uma compreensãomelhor de como o conhecimento é criado e de como a criação do conhecimento pode sergerenciada, Nonaka e Takeuchi (1995) propõem um modelo de conversão de conhecimento,pressupondo quatro formas de conversão de conhecimento descritas no quadro 1.ParaConhecimento TácitoParaConhecimento ExplícitoDe:Conhecimento Tácito Socialização ExternalizaçãoDe:Conhecimento Explícito Internalização CombinaçãoQuadro 1 – Transformação do conhecimento.Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995, p.62).Os tipos de transformação do conhecimento são descritos por Nonaka e Takeuchi (1995, p.62)como:• socialização os autores entendem a conversão que surge da interação do conhecimentotácito entre indivíduos, principalmente através da observação, imitação e prática. Achave para adquirir conhecimento desse modo é a experiência compartilhada. Umindivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros, sem usar alinguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte não atravésda linguagem, mas sim através da observação, imitação e prática (Nonaka e Takeuchi -1995);• combinação é uma forma de conversão que envolve diferentes conjuntos deconhecimento explícito controlados por indivíduos. A combinação é um processo desistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. As pessoas trocam e

XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004combinam conhecimento através de meios como documentos, reuniões, conversas,redes de comunicação computadorizadas, etc. A reconfiguração das informaçõesexistentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização doconhecimento explícito pode levar a novos conhecimentos. O treinamento formal nasescolas normalmente assume essa forma;• Internalização é a conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito, no qualos autores identificam alguma similaridade com a noção de “aprendizagem”, estáintimamente relacionada ao “aprender fazendo”. As experiências, incluindo aquelasadquiridas nos outros modos de conversão, são internalizadas no conhecimento tácitodos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou conhecimentos técnicos. Nainternalização, faz-se necessária uma verbalização e diagramação do conhecimento sobforma de documentos, manuais, histórias orais, vídeos, etc. Adquirir novosconhecimentos não é uma questão apenas de instruir-se com os outros ou com livros,mas também aprender através da prática, da experimentação, da interação intensivaentre o sujeito e seu objeto de estudo. Esta forma de aquisição de conhecimento podeser representada pela simulação de sistemas, onde o conhecimento e respeito dedeterminado sistema são adquiridos através da análise de diversos cenários.• Externalização é um processo no qual o conhecimento tácito se torna explícito, expressona forma de modelos, metáforas, analogias, conceitos ou hipóteses, apesar de este nãoser um conceito bem desenvolvido, de acordo com os autores.A abordagem de criação de conhecimento de Nonaka (1994) e Nonaka e Takeuchi (1995)estabelece importantes nexos com o trabalho de Brown e Duguid (1991): “Tentativas deresolver problemas práticos freqüentemente geram relações entre indivíduos que podemproporcionar informação útil. A troca e desenvolvimento de informação dentro dessascomunidades em amadurecimento facilitam a criação de conhecimento, estabelecendo umarelação entre as dimensões rotineiras do trabalho do dia-a dia e aprendizagem e inovaçãoativas” (Nonaka, 1994). Essas comunidades representam, portanto, um papel-chave noprocesso de socialização apresentado por Nonaka e Takeuchi, no qual o conhecimento tácitoentre indivíduos é integrado, passo importante para o desenvolvimento de conhecimentocoletivo na empresa.Nonaka (!994) e Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os quatro modos de conversão deconhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam o conjuntodos quatro processos de “espiral de criação de conhecimento”. Nessa espiral, o conhecimentocomeça no nível individual, move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa. Àmedida que a espiral de conhecimento sobe na empresa, ela pode ser enriquecida e estendida,seguindo a interação dos indivíduos uns com os outros e com suas organizações. A criação deconhecimento organizacional requer a partilha e a disseminação de experiências individuais.Em alianças entre empresas, cada processo deve proporcionar um caminho para que gerentesestejam expostos a conhecimento e a idéias fora dos limites tradicionais da organização.Nonaka (1994) explica que existem diversos gatilhos que induzem os modos de conversão deconhecimento. A socialização normalmente se inicia com a construção de um time ou campode interação, o que facilita a troca de perspectivas e de experiências entre seus membros. Aexternalização pode ser iniciada com sucessivas rodadas de diálogo, em que a utilização demetáforas pode ser estimulada para ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivase a revelar conhecimento tácito. A combinação é facilitada pela coordenação entre membrosdo time e outras áreas da organização e pela documentação do conhecimento existente. Ainternalização pode ser estimulada por processos de aprender fazendo (learning by doing), emque os indivíduos passam pela experiência de compartilhar conhecimento explícito

XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004gradualmente traduzido, em um processo de tentativa e erro, em diferentes aspectos deconhecimento tácito.Socialização, externalização, combinação e internalização devem ser integradas como etapasde um processo contínuo e circular que ocorre no meio de um grupo, coletividade oucomunidade de praticantes na organização. Como conseqüência, esse processo é basicamenteinterdependente. A prática desenvolve a compreensão, que pode reciprocamente mudar essaprática e estendê-la à comunidade, de forma que conhecimento e prática estejam interrelacionados(Brwon e Duguid, 2001).No processo de transferência do conhecimento tácito, pode haver imperfeições, já que não édiretamente apropriavel. Trata-se de um conhecimento muito específico à realidade daqueladeterminada atividade, por isso sua transferência é difícil, custosa e incerta. Já oconhecimento explícito, de fácil transferência corre o risco de ser revendido, perdido oucomercializado por alguém que o adquire, o que o torna mais acessível a concorrentespotenciais.Alguns especialistas aconselham as empresas a se concentrar no desenvolvimento doconhecimento explícito que possa ser retido através de patentes e copyrights e também nodesenvolvimento de conhecimento coletivo tácito, que, embora mais difícil de transferir, émais fácil de proteger.Segundo Spender (2001), embora o conhecimento seja um importante ativo fluido, elenecessita de gerenciamento. O autor parte da crença de que: “O conhecimento é identificadoquando faz sentido para a organização, ou seja, quando está relacionado com os seus objetivosestratégicos”. Nesse sentido, a identificação, o monitoramento, a retenção dos conhecimentose competências-chave para a organização constituem processos cruciais para o seuposicionamento estratégico.6 - Caráter estratégico do conhecimentoTrês pontos principais acerca da natureza intrínseca do conhecimento são relevantes para aação estratégica (Oliveira Jr.,2001):• a definição de qual conhecimento realmente vale a pena ser desenvolvido pela empresa;• as formas pelas quais é possível ou não que esse conhecimento venha a sercompartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a empresa;• as formas pelas quais o conhecimento que constitui a vantagem da empresa pode serprotegido.Embora seja comum a disseminação e o compartilhamento do conhecimento por todos nasempresas,existem também conjuntos de conhecimento pertencentes somente a algunsindivíduos, a pequenos grupos ou a áreas funcionais. Para tornar o conhecimento acessível atoda organização, as empresas buscam codificá-lo e simplificá-lo. Procuram estabelecer umalinguagem comum, permitindo, assim, a criação de uma estrutura para o conhecimentoorganizacional.Os esforços para agilizar a multiplicação do conhecimento atual e também de um novoconhecimento reproduzem um paradoxo central: sua codificação e a simplificação acarretammaior facilidade de imitação. Apesar da necessidade estratégica das empresas transferiremconhecimento para se desenvolver, é preciso evitar que os competidores tenham facilidade deimitação, o que levaria à corrosão da vantagem competitiva anteriormente estabelecida.Segundo Grant (1996), para que o conhecimento agregue valor à organização. algumascondições devem ser observadas:• Transferibilidade: capacidade de transferir conhecimento não apenas entre empresas,mas principalmente dentro da empresa.

XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004• Capacidade de Agregação: associada à transferência de conhecimento. Capacidade doconhecimento transferido ser agregado pelo recebedor e adicionada a conhecimentospreviamente existentes.• Apropriabilidade: habilidade do proprietário de um recurso em receber retornoequivalente ao valor criado pelo recurso.• Especialização na aquisição de conhecimento: reconhece que o cérebro humano possuicapacidade limitada de adquirir,armazenar e processar conhecimentos. Comoconseqüência, para que o conhecimento seja adquirido, são necessários indivíduosespecialistas na aquisição, armazenagem e processamento em alguma área doconhecimento.• Importância para a produção: parte do pressuposto de que o insumo crítico para aprodução e a principal fonte de valor é o conhecimento. É fundamental que oconhecimento agregue valor ao processo produtivo.Ações relacionadas com a criação e transferência de conhecimento devem estarcomprometidas com o desenvolvimento das competências estratégicas definidas pelaempresa. A natureza do conhecimento agregado às competências será decisiva para asustentabilidade da vantagem competitiva conferida por tal competência (Oliveira Jr., 1999 e2001).O conhecimento pode ser desenvolvido internamente na empresa, pode ser coletadoexternamente (por exemplo, pela contratação de pessoas que detêm o conhecimentonecessário e pelo monitoramento do ambiente externo) ou pode ser desenvolvido através derelações de parceria ou alianças estratégicas com empresas, universidades ou instituiçõesexternas à organização.Por meio de processos de aprendizagem que cruzam conjuntos de conhecimentos individuais,unidades individuais isoladas e parcerias com outras organizações, forma-se o know-howcoletivo, ou conhecimento coletivo, no qual estão inseridas as competências essenciais daempresa. Tal conhecimento, aperfeiçoado pela prática do trabalho, possui uma naturezadinâmica para atender às demandas contínuas do mercado.Em suma, ao analisar como uma organização gerencia o conhecimento, é possível distinguirtrês momentos nesse processo:• aquisição e desenvolvimento de conhecimentos;• disseminação do conhecimento;• construção da memória.7 - Aquisição e desenvolvimento de conhecimentosA aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento de competências podem ocorrer porprocessos proativos ou por processos reativos.Os processos proativos incluem a experimentação e a inovação, que implicam a geração denovos conhecimentos e metodologias, criando novos produtos ou serviços com base emsituações não rotineiras. A experimentação usualmente é motivada por oportunidades deexpandir horizontes, e não pelas dificuldades existentes.Os processos reativos compreendem três modalidades:• Resolução Sistemática de problemas: nos últimos anos, esse processo ganhou especialdestaque em virtude dos princípios e métodos dos programas de qualidade. Suasferramentas estão atualmente disseminadas, como diagnóstico feito com métodos, usode informações para a tomada de decisões e uso de instrumental artístico para organizaros dados e proceder a interferências.• Experiências realizadas por outros: a observação das experiências realizadas por outrasorganizações pode constituir um importante caminho para a aprendizagem

XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004organizacional. O benchmarking, por exemplo, tem sido usado como ferramenta pararepensar a própria organização.• Contratação de pessoal: o chamado “sangue novo” pode constituir importante fonte derenovação dos conhecimentos da organização.8 - Disseminação do conhecimentoPode ocorrer por processos diversos:• Comunicação e circulação de conhecimentos: o conhecimento precisa circular rápida eeficientemente pela organização. Observa-se que novas idéias têm maior impactoquando compartilhadas do que quando são propriedade de poucos.• Treinamento: talvez seja a forma mais corriqueira de pensar o processo deaprendizagem e disseminação de novas competências.• Rotação de pessoas: por áreas, unidades, posições na empresa, de forma a vivenciarnovas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para osistema-empresa.• Trabalho em equipes diversas: a interação com pessoas de background cultural diferente– em termos de origem, formação ou experiência profissional – propiciam adisseminação de idéias e o surgimento de propostas e soluções para os problemas.9 - Construção da memóriaA construção da memória organizacional refere-se ao processo de armazenagem deinformações com base na história organizacional, as quais podem, assim, ser recuperadas eauxiliar na tomada de decisões. As informações são estocadas, tanto as experiências bemsucedidascomo as malsucedidas devem ser de fácil recuperação e estar à disposição daspessoas.Uma organização pode existir independentemente deste ou daquele indivíduo. O foco nasatividades cognitivas individuais, como elemento central no processo de aquisição deinformações; assim, transcende o nível individual. Isso mostra como a organização preserva oconhecimento do passado, mesmo quando alguns elementos-chave a deixam. Asinterpretações do passado estão embutidas em sistemas e artefatos, em estruturas e nosindivíduos.Alguns autores diferenciam duas estratégias para a construção da memória organizacional(Hansen, Nohria e Tierney, 1999): primeiro, por meio de estratégias mais centralizadoras,com a construção de bancos de dados, em que o conhecimento é codificado e estocado edepois disponibilizado para todos os membros da organização – estratégia particularmenterelevante para o conhecimento explícito. Segundo, através do indivíduo, que disponibiliza oconhecimento para os demais membros por sua rede de interações – isso é particularmenterelevante para o conhecimento tácito.Em suma, a gestão do conhecimento está encadeada nos processos de aprendizagem nasorganizações e na conjugação destes três processos: aquisição e desenvolvimento deconhecimentos, disseminação de conhecimentos e construção de memórias. Ocorre assim umprocesso coletivo de elaboração das competências necessárias à organização.10 - ConclusãoÀ medida que entramos ao século XXI, parece que a sociedade do conhecimento, baseada nocapital humano, vai afetar todos os aspectos da nossa vida. Antigas verdades e crenças nãovão ser mais aplicáveis num mundo da ciência de computação, automação, tecnologias,produtos inteligentes, trabalhadores do conhecimento e comunicação instantânea. Se isto setornar verdade, então, provavelmente, Gestão do Conhecimento tornar-se-á parte integrante dequalquer negócio. Por agora, um crescente número de iniciativas de sucesso surgiram,

XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004algumas enfatizaram estratégias e aspectos culturais, outras enfatizaram a tecnologia de apoio,enquanto poucas tentaram combinar as duas facetas numa abordagem mais sistemática. Doponto de vista da implementação, muitas começaram com projetos-piloto ou iniciativasconfinadas e apenas algumas tentaram implementar soluções completas para toda a empresa.O real poder da Gestão do Conhecimento está apenas começando a se desdobrar e muito maisestá para ser visto nos próximos anos. Gestão do Conhecimento está surgindo como umanova disciplina, vai levar algum tempo até que tenhamos os métodos de aceitação geral paraacessar e avaliar, objetivamente, como essa disciplina e seus processos estão contribuindopara a competitividade das empresas que os utilizam. Se estamos assistindo ao início de umaduradoura revolução, ou se esta é uma nova e pequena onda passageira, só tempo dirá.Referências bibliográficasARGYRIS, C. Enfrentando defesas empresariais: facilitando o aprendizado. Rio de Janeiro,Editora Campus, 1992.ARGYRIS, C; SCHON, D. Theory in pratice, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974.__________. Organizational Learning. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978.BROWN, J. S.; DUGUID. P. Organizational learning and communities-of-pratice: toward aunifiel view of working, learning, and innovation. Organization Science, 1991.__________. Estrutura e espontaneidade: conhecimento e organização. In: FLEURY, M. T.;OLIVEIRA JR, M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem ecompetências. São Paulo: Atlas, 2001.FIOL, C. M.; LYLES, M. A. Organizational learning. Academy of Management Review,v.10, p.803-13, 1985.FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências deJapão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995.__________. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeçacaleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.FLEURY, M. T.; OLIVEIRA JR., M. M. Gestão estratégica do conhecimento: integrandoaprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.GARVIN, David A. Building a learning organization. Harvard Business Review, p.78-91,Jul/Aug, 1993.GRANT, R. M. Prospering in dynamically – Competitive environments: organizationalcapability as knowledge integration. Organization Science, v.7, n.4, p.375-87, 1996.HANSEN, M. T.; NOHIRA, N.; TIERNEY, T. What´s your strategy for managingknowledge? Harvard Business Review, v. 77, n. 2, p. 106-16, Mar/Apr. 1999NONAKA, I. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science,5, 1, p.14-37. 1994.NONAKA, I.: TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: Como as empresasjaponesas geram a dinâmica da inovação: São Paulo. Campus, 2001.PORTER. M. Estratégia Competitiva: São Paulo, Campus, 1986.SENGE, P. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem: SãoPaulo, Best Seller, 1990.__________. A quinta disciplina - caderno de campo: estratégias e ferramentas paraconstruir uma organização que aprende: Rio de Janeiro, Qualitymark, 1995.SPENDER. J. C. Gerenciando sistemas de conhecimento. In: FLEURY, M. T.; OLIVEIRAJR, M. M.. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento ecompetências. São Paulo, Atlas, 2001.