12.07.2015 Views

Download - Livros Grátis

Download - Livros Grátis

Download - Livros Grátis

SHOW MORE
SHOW LESS
  • No tags were found...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

A agricultura é a arte de saber esperarRiccardo Bacchelli


SUMÁRIOApresentaçãoContextualização do estudoPlanejamento estratégico e agronegócioProcedimentos metodológicosA empresaConclusõesBibliografia911196771103105


10Apresentação de Adelar Francisco BaggioConheci “in loco” a empresa agrícola Bilibio e pude constatara sua organização exemplar e o bom nível de produtividade. Toda afamília está comprometida com o empreendimento. Tudo isto facilitouo desenvolvimento do estudo, particularmente no que se refere aosnúmeros que oportunizaram cálculos e projeções,O estudo prevê caminhos futuros alternativos, caso ocorramfortes interferências de variáveis externas à empresa.Finalmente, o estudo evidencia coerência entre o referencialteórico-metodológico proposto e a sua utilização no desenvolvimentodo trabalho, bem como entre a teoria do curso de pós-graduaçãoministrado pelo Departamento de Estudos da Administração daUniversidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul– UNIJUI e as práticas empresariaisCONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDOProf. Adelar Francisco BaggioProfessorAtualmente, a globalização da economia exige que osprodutores rurais se transformem em empresários rurais, atravésde uma nova postura gerencial que demanda uma ampla gama deconhecimentos gerais e o domínio na condução do negócio, levandoo agricultor a lidar com aspectos técnicos, econômicos,mercadológicos, de recursos humanos e ambientais.Estas mudanças elevam a complexidade gerencial da produçãoagrícola, tornando indispensável que o empresário rural tenhaestratégias de gestão bem definidas, pratique planejamento e, atravésde orçamentos e do conjunto de informações numéricas da suaempresa, possa aperfeiçoar a tomada de decisão permitindo ganhosde eficiência que podem garantir a sua continuidade, apesar dasmargens de rentabilidade cada vez mais apertadas, acompanhandoa tendência de outros segmentos competitivos da economia.É neste contexto, que este livro, fruto do trabalho de conclusãode curso de Pós Graduação em Gestão Empresarial de Agronegócios,realizado na Universidade Regional do Noroeste do Estado do RioGrande do Sul em parceria com o Banco do Brasil, busca desenvolverde forma sistemática, os referenciais de planejamento estratégicopara uma empresa agrícola familiar inserida neste complexoambiente, com vistas à sua sobrevivência. O trabalho está divididoem seis grandes partes, destacando-se a contextualização do estudo,a fundamentação teórica, os procedimentos metodológicos, a análisedos resultados do estudo, conclusões, bibliografias e anexos.


12 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 13Na contextualização do estudo caracteriza-se a empresaestudada, Empresa Agrícola Bilibio, além de apresentar-se o tema,o problema, os objetivos e as justificativas para a realização dotrabalho. A delimitação do tema apresenta o assunto específico quedeseja-se tomar como objeto de pesquisa. Já na formulação doproblema procura-se explicitar de forma compreensível, qual adificuldade que pretende-se resolver ou encontrar uma solução. Nosobjetivos expressa-se claramente o que pretende-se conseguir coma investigação, e a justificativa congrega as razões para a existênciada pesquisa.Na fundamentação teórica apresenta-se estudos já realizadospor outros autores sobre os assuntos envolvidos na pesquisa,destacando-se Vasconcellos & Pagnoncelli, Oliveira, Neves,Zylbersztajn, Mintzberg e Baggio. Nesta parte, desenvolve-se adefinição de planejamento e planejamento estratégico, a metodologiade elaboração e implementação de planejamento estratégico nasempresas, definição de empresa familiar, empresa agrícola eagronegócios.Já nos procedimentos metodológicos apresenta-se o tipo deestudo a ser realizado, a população e amostra, os sujeitos dapesquisa, o plano de coleta de dados, o plano de análise einterpretação dos dados.Na seqüência consta a análise dos resultados do estudo queinclui um breve histórico da empresa a ser estudada, relatando asprincipais evoluções da família Bilibio desde 1938 até os dias atuais;a caracterização atual da empresa, apresentando a sua estrutura eos resultados físicos e econômicos; e uma proposta das grande linhasplano estratégico para a empresa, incluindo a análise do ambiente,horizonte, visão, princípios, missão, objetivos, estratégias eimplementação do plano.As conclusões apresentam o resultado da pesquisa, asrecomendações à empresa e sugestões para novos trabalhos sobreo tema, e a bibliografia demonstra a lista de livros e autoresconsultados e citados para a realização do trabalho.Identificação da EmpresaA organização a ser estudada é a Empresa Agrícola Bilibiocom características de empreendimento familiar. É composta porcinco pessoas: Clarice Lúcia Bilibio, Elisabete Bilibio, Carolina BilibioPólo, Augusto Bilibio e Cristina Bilibio, e está localizada no interiordo município de Santo Augusto, Estado do Rio Grande do Sul, nalocalidade de Rincão dos Paivas.Surgiu em 1986, depois da divisão de uma sociedade entreValdemar Bilibio – fundador da empresa estudada, e seus irmãosAmérico, Adauto e Vilsom. Atualmente conta com uma área própriade 1246 ha e 394 ha alugados de terceiros, dispõe de dez funcionáriospermanentes, cujos negócios principais são; produção de grãos,envolvendo principalmente as culturas de soja, milho, trigo; eprodução de carne, com semi-confinamento de gado de corte.Delimitação do Tema e Formulação do ProblemaA agricultura brasileira é o setor da economia brasileira, sempreexposto a concorrência internacional, principalmente após a aberturacomercial e a integração progressiva do Brasil nos mercados mundiais.Este fato desencadeou um processo de ajuste do agronegócio,exigindo a constante adaptação do setor produtivo a uma competiçãocada vez maior, o que está provocando mudanças nos fatores deprodução, novas tecnologias, novos modelos de gestão, avanços dabiologia, da mecânica e da eletrônica.O desafio agora é a aplicação correta destes recursos dentrode um processo constante de planejamento e avaliação, para querealmente posicionem as empresas envolvidas no processo, comocompetitivas. É neste contexto, que apresenta-se como tema destapesquisa: Referencias de Planejamento Estratégico para a EmpresaAgrícola Bilibio.Esta empresa caracteriza-se como empresa familiar e temcomo atividade principal, a produção de grãos, soja, trigo e milho.Atualmente encontra-se com produção de larga escala, porém, combaixa rentabilidade, fato que minimiza a inserção desta nesteambiente em que a agricultura se encontra, de mudançasorganizacionais e estruturais em busca da máxima produtividade,qualidade, e competitividade.


14 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 15Visto que deseja-se desenvolver os referenciais deplanejamento estratégico para a empresa definir o seu plano, quaisos referenciais que devem compor o planejamento estratégico deuma empresa agrícola familiar?ObjetivosDesenvolver referenciais de planejamento estratégico parauma empresa agrícola familiar. Especificamente: Definir o que éplanejamento estratégico, seus benefícios e sua metodologia;diagnosticar e relatar a realidade da empresa, resultados econômicos,rentabilidade, produtividade, lucratividade e participação de mercado;definir as grandes diretrizes do processo de planejamento estratégico,como a visão, missão, negócio, princípios, análise do ambiente,objetivos, estratégias da empresa.JustificativaAs empresas familiares são a forma predominante de empresaem todo o mundo. O Brasil tem cerca de seis a oito milhões deempresas, sendo que noventa por cento destas são familiares. Naseconomias capitalistas, a maioria das empresas inicia com idéias, oempenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seusparentes, e o sonho dourado de grande parte delas é o sucesso e acontinuidade.Muitas empresas familiares crescem e tornam-se complexas,exigindo ter um perfil profissional. Outras ainda, não identificam oseu posicionamento diante do mercado consumidor e, por isso, nãotem perspectivas quanto a sua evolução, não possuem conhecimentosadministrativos e nenhuma base para definição do planejamentoestratégico, bem como para o planejamento operacional.Com isso, este trabalho torna-se oportuno por propiciar aempresa, especialmente aos sócios e gerentes, o conhecimento darealidade da mesma e desenvolver um processo de planejamento equalificação organizacional, além de ser um pré-requisito para aconclusão de um curso de Pós Graduação em Gestão Empresarial deAgronegócios, realizado na Universidade Regional do Noroeste doEstado do Rio Grande do Sul.Definição de TermosAgronegócios: Constitui um fluxo que vai desde a produçãode insumos até o consumidor final. Nele estão todos os participantesenvolvidos na produção, processamento e marketing de um produto,o suprimento das fazendas, as fazendas, as operações de estocagem,processamento, atacado, varejo e o consumidor. Estão tambémincluídas as organizações que afetam e coordenam os estágiossucessivos do fluxo do produto, como instituições governamentais,associados, bancos, bolsas de mercadorias e outros.Ameaças: São situações externas, atuais ou futuras que, senão eliminadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-lanegativamente.Análise do Ambiente: É o processo de identificação deoportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresano cumprimento de sua missão.Ativo: É a soma dos bens e direitos. Os bens são todas ascoisas suscetíveis de avaliação em dinheiro e que tem a qualidadede satisfazer a uma necessidade humana. Os direitos são valorespróprios em poder de terceiros e que devem ser recebidos, comotítulos de aplicações financeiras, duplicatas a receber e outros.Cenário: Representa situações, critérios e medidas para apreparação do futuro da empresa.Competitividade: É a capacidade sustentável de sobrevivere, de preferência, crescer nos mercados correntes ou em novosmercados.Concorrência: É uma característica dos mercados, sendo umareferência à disputa de empresas pela renda limitada dosconsumidores ou pelo acesso aos insumos.Efetividade: é manter-se no ambiente e apresentar resultadosglobais positivos ao longo do tempo (permanentemente). Portanto,para que uma empresa seja efetiva, é necessário que ela tambémseja eficiente e eficaz.Eficácia: É fazer as coisas certas, produzir alternativascriativas, maximizar a utilização de recursos, obter resultados eaumentar o lucro.


18Carolina BilibioPontos Neutros: Variável identificada pela empresa, mas queno momento não existem critérios de avaliação para a suaclassificação como ponto forte ou ponto fraco.Princípios: Os princípios tornam explícitos os valores e crençasem que a organização acredita, que ela pratica ou quer colocar emação. São as regras fundamentais, a doutrina e as pressuposiçõespelos quais se espera que os administradores e funcionários ajam.Rentabilidade: relação percentual entre o lucro de determinadoperíodo ou negócio e o volume de capital aplicado.Visão: É uma projeção, visualização dos cenários futuros, umaimagem daquilo que a empresa aspira ser.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOE AGRONEGÓCIONesta parte do trabalho apresenta-se estudos realizados poroutros autores sobre o tema, que envolvem a definição deplanejamento estratégico, a metodologia de elaboração eimplementação do planejamento estratégico, definição de empresafamiliar e agronegócios.DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTOO planejamento é uma dimensão fundamental daadministração. De acordo com Oliveira (1998, p. 32-8), o“Planejamento pode ser considerado como um processo, desenvolvidopara o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficientee efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pelaempresa”.O processo de planejar envolve um “modo de pensar”; e ummodo de pensar envolve indagações; e indagações envolvemquestionamentos sobre o que será feito, como, quando, quanto,para quem, por que, por quem e onde será feito.O propósito do planejamento pode ser definido como odesenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas,as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicaçõesfuturas de decisões presentes em função dos objetivos empresariaisque facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido,


20 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 21coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, o autor afirmaque o exercício sistemático de planejamento tende a reduzir aincerteza envolvida no processo decisório e conseqüentemente,provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos edesafios estabelecidos para a empresa.Alguns dos principais aspectos do planejamento são discutidospor Oliveira (1998, p. 34-5):a) De acordo com Drucker (apud Oliveira: 1998, p. 35), oplanejamento não diz respeito a decisões futuras, mas à implicaçõesfuturas de decisões presentes. Portanto aparece como um processosistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos econseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.b) O planejamento não é um fato isolado. Portanto deve servisualizado como um processo composto de ações inter-relacionadase interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamenteestabelecidos. Deve-se também considerar a necessidade de osobjetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em quese baseiam.c) O processo de planejamento é muito mais importante queseu produto final. O produto final do processo de planejamentonormalmente, é o plano sendo que este deve ser desenvolvido “pela”empresa e não “para” a empresa. Se não for respeitado este aspecto,têm-se plano inadequados para a empresa, bem como umaresistência e descrédito efetivos para a sua implantação.Segundo o autor, o planejamento possui alguns princípiosgerais, os quais o administrador deve estar atento, entre eles:a) O princípio da contribuição aos objetivos, e nesse aspectoo planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos daempresa, procurando hierarquizar os objetivos estabelecidos eprocurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligaçãoentre eles.b) O princípio da precedência do planejamento,correspondendo a uma função administrativa que vem antes dasoutras (organização, direção e controle). Considerando que, demaneira geral, o planejamento “do que e como vai ser feito” aparecena ponta do processo.c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois oplanejamento pode provocar uma série de modificações nascaracterísticas e atitudes da empresa.Figura 1: Modificações Provocadas pelo PlanejamentoFonte: Oliveira - 1998d) O princípio da eficiência, eficácia e efetividade. Oplanejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizaras deficiências.Na administração das organizações, segundo Oliveira (1998,p. 43), pode-se distinguir três tipos de planejamento: o planejamentoestratégico que relaciona-se com objetivos de longo prazo e commaneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como umtodo, e que para Baggio (2000, p. 17), dá a direção à organizaçãoadaptando-a ao seu meio ambiente e é de responsabilidade dosníveis mais altos da empresa, diretoria e alta administração; oplanejamento tático que relaciona-se com objetivos de curto prazoe com maneiras e ações, que geralmente, afetam somente umaparte da empresa, tendo como finalidade a utilização eficiente dosrecursos disponíveis para alcançar os objetivos previamente fixados,


22 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 23segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticasorientadas para o processo decisório da empresa, ou seja, trabalhacom decomposições dos objetivos, estratégias e políticasestabelecidas no planejamento estratégico; e o planejamentooperacional que pode ser considerado como a formalização,principalmente através de documentos escritos, das metodologiasde desenvolvimento e implantação estabelecidas, ou seja, cuida dasoperações da organização, como compras, vendas, produção.De acordo com Vasconcellos & Pagnoncelli (1991, p. 24 -32),o sucesso empresarial é planejado, e não acontece por acaso, eafirmam que sucesso passado não garante o sucesso futuro e sucessopresente não garante o sucesso futuro. Os autores tomam comoexemplo, a família Matarazzo, que a partir de uma pequena fábricade banha, construiu um império empresarial de 365 fábricas, e aquinta maior fortuna do planeta. O sucesso acumulado e a tradiçãoda família geraram uma tal acomodação que, em pouco tempo,desmoronou-se grande parte daquele império e o nome da famíliasaiu das colunas sociais para as manchetes dos grandes prejuízos.Do império de 200 empresas restaram apenas 29, as dívidas vencidashá 10 anos somam US$ 270 milhões., das 365 fábricas restam 40,das quais paradas pelo corte de energia por falta de pagamento.Um comentário citado na revista Veja (Veja On-line, marçode 2001), relatando que a exemplo das pessoas, as empresasnascem, crescem e morrem. A diferença é que, muitas vezes, elastêm um ciclo de vida muito mais curto, resultado de uma imprudênciaqualquer ou algum infortúnio. No Brasil, estima-se que quase metadedas micro e pequenas empresas desaparece antes de completar oprimeiro ano, e 80% das companhias do mundo inteiro fracassamem, no máximo, três anos de vida.Por isso, mesmo as empresas de comprovado sucesso nopresente, não se acomodam e estão planejando e construindo ofuturo. “É preciso renovar constantemente a empresa campeã, afim de garantir seu vigor e seus músculos e não se deixar paralisarpela burocracia, deitada sobre os louros da condição de vencedora.”(Robert Waterman, apud: Vasconcellos & Pagnoncelli, 1992, p. 28).Atualmente é imprescindível ter-se um planejamentoempresarial, pois além da grande velocidade das mudançasorganizacionais e estruturais que ocorrem a nível mundial, umaempresa sem planejamento “é como um “cabo-de-guerra” de váriaspontas, e quando os objetivos não são claramente definidos, cadadiretoria com a melhor das intenções, tende a puxar a corda para adireção que acredita ser a melhor para a empresa” (Vasconcellos &Pagnoncelli, 1992, p. 31).DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPlanejamento Estratégico pode ser definido, segundoVasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 10), como “ o processo atravésdo qual a empresa se mobiliza para garantir o sucesso e construir oseu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerandoseu ambiente atual e futuro.”Destacando que planejamento é um processo, por serpermanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças doambiente. Deve durar enquanto a empresa existir. Para estes autores,este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo,em direção ao sucesso, mas, planejar não é prever ou adivinhar ofuturo, mas sim construí-lo. A empresa mais do que o direito, tem odever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construílo.Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. Éfundamental proagir, ato de antecipar, fazer acontecer, em vez deesperar que aconteça.Existe um pensamento, citado por Vasconcellos e Pagnoncelli(1992, p. 15) de um autor desconhecido, que expressa umcomportamento proativo,: “Existem três tipos de empresa: as quefazem as coisas acontecerem; As que assistem as coisasacontecerem; E as que nem querem saber o que está acontecendo.”.Planejamento estratégico, também é conceituado por Oliveira(1998, p. 46) como um processo gerencial que possibilita ao executivoestabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obterum nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.É de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeitotanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos deação a serem seguidos para a sua realização, levando em conta ascondições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.Porém, o autor ressalta que o planejamento estratégico, deforma isolada é insuficiente, uma vez que o estabelecimento deobjetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resultam numa


24 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 25situação nebulosa, pois não existem ações imediatas queoperacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectosé suprida através do desenvolvimento e implantação dosplanejamentos táticos e operacionais de forma integrada., comomostra a Figura 02.Figura 02: Ciclo básico dos três tipos de planejamento.Fonte: Oliveira – 1998Segundo Baggio (2000, p. 17), “Planejamento estratégico éuma técnica administrativa, que através da análise do ambienteexterno e interno de uma organização, desenvolve a consciênciadas suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracospara o cumprimento da sua missão, com estratégias adequadas paraaproveitar as oportunidades e evitar os riscos no contexto do cenáriofuturo”. As principais características do planejamento estratégicocitadas pelo autor são: partir do relacionamento da entidade com omeio; visar o médio e longo prazos; ser de difícil reorientação nassuas linhas básicas; necessitar da colaboração de todos os Gerentes/Diretores da entidade; ter impacto em toda a entidade; preocuparsecom a definição dos fins, dos meios para atingi-los, da forma daexecução e controle para definição e/ou reestruturação.Numa tentativa de prover uma avaliação equilibrada sobreplanejamento estratégico, com suas contradições e controvérsias, oautor Mintzberg (et al., 2000, p. 57-8), critica o planejamentoestratégico por idealizar que a estratégia pode ser desenvolvida emum processo estruturado e formulado. Para o autor, o processo deformulação de estratégias é um processo imensamente complexo,envolvendo os mais sofisticados, sutis e, às vezes, subconscientesprocessos sociais e cognitivos, e tal processo não segue programaçãopré-determinada. As estratégias eficazes costumam parecerplanejadas de maneira menos formal e mais visionária, envolvendoaprendizado na forma de descobertas irregulares, eventos casuais,reconhecimento de padrões inesperados. O processo requercriatividade e síntese, exatamente aquilo que a formalização doplanejamento estratégico desencoraja.METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESASO conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboraçãoe implementação do planejamento estratégico nas empresas propiciao embasamento teórico necessário para otimizar a sua aplicação.Decisão pela Utilização do Planejamento EstratégicoA condição básica para a organização adotar o planejamentoestratégico é segundo Baggio (2000, p. 37) que a alta administraçãotome a decisão da utilização do processo, mas esta atitude somenteocorrerá quando os diretores tiverem consciência da necessidade evontade política para introduzir mudanças assumindo os riscos.Nesta etapa, de acordo com Vasconcellos & Pagnoncelli (1992,p. 45), sempre haverá alguma pendência ou dificuldade sobre oinício do processo, com argumentos como: “Agora não é o momentopropício...” “Agora não podemos planejar porque estamos arrumandoa casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura...” Mas estesargumentos não devem impedir a empresa de alcançar o sucesso.


26 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 27Após a tomada de decisão, esta deve ser divulgada por todaa empresa, através de reuniões informativas, correio eletrônico,quadro de avisos, comunicado interno, publicações em jornal interno,de acordo com os subsídios da empresa. Mas, para o bom êxito doplanejamento estratégico, Baggio (2000, p. 37), cita alguns prérequisitos,como: alguém ou um grupo de pessoas com vontade eautoridade para iniciar o processo e se engajar nele comdeterminação; alguém com habilidade e disponibilidade para seresponsabilizar pelo bom andamento do processo, providenciando aconvocação dos participantes, todos os apoios logísticos; uma equipeque será encarregada de coletar informações e formar uma coalizãopolítica de apoio às mudanças desejáveis; e uma equipe encarregadade acompanhar e cobrar dos responsáveis a execução das açõespreconizadas no processo.Organização do ProcessoA organização do processo de planejamento estratégico deveenvolver os participantes do processo, o roteiro para a formulaçãodo plano, o horizonte do plano, o glossário com as definições dostermos mais utilizados no planejamento estratégico e o cronogramade reuniões para a realização do plano.Participantes do Processo de Planejamento e AtribuiçõesPara Vasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 48), o processo deplanejamento dever ser realizado pelas pessoas que executam asatividades da empresa tanto as administrativas quanto operacionais,que participarão na formulação, ouvindo, questionando e opinando,assim sendo, fortalece o comprometimento de todos com o processoe com os resultados. Porém, as decisões devem ser da diretoria daempresa.Os participantes do processo, de acordo com a proposta deVasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 47), devem envolver umConselho que aprova o Plano Estratégico; uma Diretoria que decidepela utilização do planejamento estratégico, decide sobre acomposição do G.P.E., escolhe o coordenador do processo, participana formulação do plano estratégico, aprova o plano estratégico, osplanos de ação e os projetos estratégicos, participa da implantaçãodo plano estratégico, dos planos de ação e dos projetos estratégicos;um Grupo de Planejamento Estratégico (G.P.E) composto peladiretoria e o nível gerencial, que formula o plano estratégico e atualizao plano estratégico; um Guardião do Processo, composto peloprincipal executivo ou um dos diretores, que preserva e promove osucesso.O planejamento estratégico deve ter também um Coordenadordo Processo composto por um componente do G.P.E. escolhido peladiretoria, que organiza as informações, organiza e convoca asreuniões do G.P.E., atua como interface entre empresa e consultores;organiza e convoca reuniões de acompanhamento; um Padrinho dePrincípio representado por algum diretor que preserva e promoveum princípio; um Coordenador de Objetivo representado por umdiretor que coordena a implantação e o acompanhamento de umobjetivo; um Grupo de Ação (G.A.) indicado pelo coordenador doobjetivo que formula e implanta o plano de ação do objetivo; umagente de Força Tarefa (F.T.) indicado pelo G.P.E que formula eimplanta um projeto estratégico; uma Estrutura composta por todosos funcionários da empresa que não participam do G.P.E. queparticipam indiretamente da formulação do plano estratégico; algunsConsultores que orientam o processo, atuam como mediadores efacilitadores coordenando as reuniões do G.P.E., transferem tecnologiade planejamento estratégico para a empresa.Roteiro Para a Formulação do Plano EstratégicoPara Vasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 49), a formulaçãodo plano estratégico deve ser um processo que considere aspectosda empresa, tais como história, cultura, clima, experiências emplanejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes,dentre outros, mas é necessário seguir um roteiro básico, e quefuncionando como guia, permite uma abordagem sistemática, levandoem conta os aspectos acima mencionados. A Figura 03 apresenta deforma esquemática um roteiro para se formular o plano estratégico.


28 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 29Figura 03: Roteiro para Formulação de um Plano Estratégico.Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli - 1992.A fase denominada de permanente, que inclui a definição doNegócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é a parte menosexposta às mudanças do ambiente. A parte mutável, que inclui aAnálise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação dasEstratégias, está sujeita a atualizações para acompanhar e seantecipar as alterações do ambiente e da empresa.Uma metodologia do processo de planejamento estratégicotambém é apresentada por Oliveira (1998, p. 76), descrevendo queo processo inicia-se a partir de uma Visão, posteriormente faz-seuma avaliação racional e criteriosa das Oportunidades, em termosde mercados a explorar e recursos a aproveitar, e das Ameaças queprejudicarão a empresa e suas oportunidades, considerando aRealidade da Empresa e de seus Concorrentes com seus pontosfortes e pontos fracos, dentro de um horizonte estabelecido para aMissão, que deve conduzir a escolha de Propósitos a partir de Cenáriosrespeitando a postura estratégica, a qual possibilita o estabelecimentode Macro estratégicas e Macro Políticas, que ajudarão na definiçãode Objetivos servidores como base para a formulação de Desafios eMetas quantificados, permitindo o estabelecimento de Estratégias ePolíticas capazes de, tirar proveito dos pontos fortes e oportunidadese evitar os pontos fracos e ameaças da empresa, que devem sertransformados em Projetos e Planos de Ação, destinados a orientara operacionalização do plano estratégico, através do OrçamentoEconômico e Financeiro.A estrutura básica do planejamento estratégico, segundoBaggio (2000, p. 18), pode ser constituída pelas seguintes partes:a) Diagnóstico estratégico da empresa, ou seja, a “organização quetemos”; b) Referenciais estratégicos para visualizar a “organizaçãoque queremos”, que incluem a definição da visão, missão, negócio,propósitos e princípios da empresa; c) Estratégia Empresarial,incluindo a definição dos objetivos estratégicos, estratégias gerais emodelo organizacional; d) Processo de implantação, monitoramento,avaliação e revisão do plano; e) Recomendações e encaminhamentosfinais.Horizonte do Plano EstratégicoO horizonte deve ser uma decisão do G.P.E., durante a reuniãopreparatória. Depende do setor de atividades da empresa. Mas, emmédia as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular oplano estratégico.Glossário Utilizado para Formular o Plano EstratégicoO processo de planejamento estratégico envolve o significadode muitos conceitos como negócio, horizonte, visão, missão,princípios, análise do ambiente, objetivos, estratégias e diretrizes.Estes conceitos devem ser claramente definidos para os participantesdo plano de forma homogenia, para facilitar os debates durante asreuniões. Na bibliografia de Vasconcellos e Pagnoncelli (1992, p.55) há uma descrição de como poderia-se formar um glossário,apresentado no Quadro 01.


30 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 31Quadro 01: Glossário de Planejamento EstratégicoFonte: Vasconcellos & Pagnocelli - 1992Cronograma para Formular o Plano Estratégico e oFuncionamento das ReuniõesPara assegurar a presença dos que participam da formulaçãodo plano estratégico, conforme Vasconcellos & Pagnocelli (1992, p.56-69), é importante estabelecer e divulgar um cronograma dereuniões do Grupo do Planejamento Estratégico (G.P.E), constandoa data das reuniões e o que será discutido em cada uma delas, massempre iniciando com uma reunião preparatória, que envolve onivelamento das informações da empresa e seu mercado, conceitose exemplos de planejamento estratégico e suas fases, recomendaçõesde leituras sobre o assunto, atribuições de cada participante,horizonte do plano estratégico e confirmação das datas, horários elocais das reuniões do G.P.E.O melhor local para as reuniões, segundo os autores, é forada empresa, pois os participantes se desligam da rotina; aconcentração é maior permitindo mais criatividade; a integração émaior; estando fora é possível ter uma visão externa da empresa,fundamental para o processo; o “evento” ganha maior importância,gerando maior dedicação dos participantes.Para haver um bom funcionamento, entendimento eaproveitamento das reuniões do G.P.E, é fundamental a utilizaçãode algumas regras, que poderão influenciar, inclusive no número dereuniões, como: a participação de todos desde que de formaorganizada; o uso da palavra deve ser solicitado ao coordenador;cada participante deve falar sem interrupções; evitar conversasparalelas; manter a pontualidade. As decisões devem obedecerprimeiramente o consenso, após um acordo onde as partes cedempara atingir um ponto em comum, e como última opção, a votação.A produtividade das reuniões, segundo Vasconcellos ePagnocelli (1992, p. 67), também aumenta, quando é providenciadoalguns apoios logísticos como uma sala para reuniões plenárias enela deverá haver uma mesa em forma de “U”; um quadro brancode fórmica com canetas específicas; salas para trabalhos de grupo;sala de apoio com telefone, secretária, dicionário, micro e impressora,digitadora, xerox, fax; “Pasta do Plano Estratégico” para cadaparticipante do G.P.E., contendo: bloco de rascunho, lápis, caneta,borracha; o “Perfil Estratégico da Empresa”; balanço dos últimos 3anos; informações sobre o local da reunião; devem ser programados


32 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 33intervalos para “coffe-break” no meio da manhã e da tarde. O almoço,no intervalo de uma hora, deve ser “self-service” para otimizar otempo e evitar a dispersão.Levantamento das Informações PreliminaresNo processo de planejamento é muito importante terinformações atuais e históricos da empresa envolvida no processo.Para facilitar esta pesquisa, o Quadro 02, apresenta um “perfilEstratégico da Empresa”, que pode ser adaptado conforme a realidadeda empresa.Quadro 02: Perfil Estratégico da EmpresaEste perfil da empresa demonstrado no Quadro 02, é umaferramenta simplificada de avaliação da empresa, facilitando asdiscussões dos participantes do Grupo de Planejamento Estratégico.Formulação do Plano EstratégicoA formulação do Plano Estratégico, segundo os autoresVasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 65), só é possível após a decisãoda diretoria, a definição dos participantes e suas atribuições, o roteiro,o glossário e as informações preliminares sobre a empresa, ondedefine-se o negócio, horizonte, a visão, a missão, os princípios, osobjetivos, e as estratégias.Definição do NegócioO negócio, segundo Baggio (200, p. 20), é a linha mestra quea alta administração adota para orientar a ação e tornar possível acontínua interação da organização com o ambiente. O negócio serelaciona com o escopo econômico da missão.Definir o Negócio é explicitar o âmbito de atuação da empresa.Para Pagnoncelli & Vasconcellos (1992, p. 77), a tendência natural àquestão “Qual é o nosso negócio” é que a resposta seja centrada noproduto ou serviço da empresa, o que chama-se de visão míope,pois limita sua capacidade de enxergar oportunidades e ameaças daempresa. Exemplo: Qual é o Negócio da Honda? Motos!Ao analisar, qual o negócio da empresa, deve-se centrar aanálise no benefício, o que chama-se de visão estratégica. Assim aresposta da Honda seria que ela está no Negócio de transportes. OQuadro 03 apresenta alguns exemplos de visão míope e visãoestratégica.Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli - 1992


34 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 35Quadro 03: Exemplos de Visão Míope e Visão EstratégicaA missão diz respeito ao desenvolvimento das atividadesempresariais ou negócios na busca de sobrevivência e expansão daorganização com qualidade, preservação da natureza e do bemestarda comunidade, assim sendo, Baggio (2000, p. 19), define amissão como o motivo central do planejamento estratégico, ou seja,a determinação do horizonte dentro do qual a empresa atua oupoderá atuar.Conforme a Figura 04, a missão da empresa representa um“horizonte” no qual a empresa decide atuar, e vai realmente entrarem cada um dos negócios que aparecem neste horizonte.Figura 04: Missão da EmpresaFonte: Vasconcellos & Pagnoncelli - 1992Definição da VisãoNa visão, segundo Oliveira (1998, p. 65), identifica-se oslimites que os principais responsáveis pela empresa, conselheiros,acionistas e elementos da Alta Administração, conseguem enxergardentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem maisampla. Ela proporciona o grande delineamento do planejamentoestratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.De acordo com Baggio (2000, p. 19), visão é a visualizaçãodos cenários futuros e a escolha da estratégia de inserção daorganização no cenário promissor com vistas ao cumprimento damissão, bem como garantia de sobrevivência e crescimentoempresarial. É uma forma de desafio motivacional, do novo perfil daorganização no final do período de planejamento, evidenciando aimagem institucional que as pessoas envolvidas na empresa aspiramque ela seja ou se torne.Definição da Missão“Missão é razão de ser da empresa”( Oliveira,1998, p. 71). Amissão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora daação empresarial, e isto dentro de um período de tempo normalmentelongo, em que ficam comprometidas as crenças, expectativas,conceitos e recursos.Fonte: Oliveira – 1998Missão, para Pagnoncelli & Vasconcellos (1992, p. 117), é opapel desempenhado pela empresa em seu Negócio. A Missão daEmpresa deve responder algumas perguntas como: - O que devefazer a empresa?- Para quem deve fazer?- Para que deve fazer?-Como deve fazer?- Onde deve fazer?- Qual responsabilidade socialdeve ter?Exemplo: Missão da SLC S.A. Indústria e Comércio: “ A SLCS.A. Indústria e Comércio, tem por missão desenvolver, produzir ecomercializar produtos e serviços destinados à agricultura, comtecnologia adequada e qualidade superior, visando a satisfação docliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola,respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”


36 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 37“Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso earriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas,desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar.É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando umdesempenho ótimo.” (Peter Drucker, apud Vasconcellos & Pagnoncelli,1992, p. 106).Explicitação dos PrincípiosPrincípios podem ser definido segundo Vasconcellos &Pagnoncelli (1992, p. 143), como balizamentos para o processodecisório e para o comportamento da empresa no cumprimento desua Missão.Para os autores, algumas pessoas ao se defrontarem com osPrincípios de uma Organização, comentam: “São só palavras bonitas”,“Isto é blá, blá, blá...”, “As empresas escrevem isto e não cumprem.”Mas, há uma citação de Ricardo Semler (apud Vasconcellos &Pagnocelli, 1992, p. 146), no livro “Virando a própria mesa” que diz,“ Credos não deixam de ser os ideais de uma empresa, e por issomuitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre sãopossíveis de serem praticados com religiosidade. Isso invalida o credoe faz com que ele já nasça prostituído? Não, ainda é muito melhorter uma lista de dez mandamentos da empresa para seguir do quenão sinalizar para toda organização o que são seus ideais.”Para a explicitação dos princípios alguns temas podem serconsiderados, como a Ética; Qualidade; Parceria; Ecologia; RecursosHumanos; Transparência; Tecnologia; Clientes; Imagem; etc. E parafacilitar o entendimento dos princípios, eles devem ter redação deforma concisa e clara, abrangência e número reduzido.Um exemplo dos princípios de uma empresa, citado porVasconcellos & Pagnocelli (1992, p. 190), é o da Motorauto, autorizadada GM em Belo Horizonte, que atua conforme os seguintes Princípios:“O mercado orienta nossa atuação; Atuar com ética, responsabilidadee excelência visando plena satisfação dos clientes, acionistas,funcionários e fornecedores; Valorizar nossos funcionáriospromovendo desenvolvimento pessoal e profissional; Todos osfuncionários são importantes para o desempenho da empresa;Promover a integração das equipes, visando o alcance dos objetivosda empresa; Atuar de forma criativa e dinâmica, adotando espíritoempreendedor e participativo; Otimizar o lucro e eficácia,assegurando retorno dos investimentos e contribuições à sociedade”.Análise do AmbienteSegundo Vasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 209), análisedo ambiente “é o processo de identificação de Oportunidades,Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimentode sua Missão”. Onde as Oportunidades são situações externas, atuaisou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa,podem influenciá-la positivamente; Ameaças são situações externas,atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadaspela empresa, podem afeta-la negativamente; Forças sãocaracterísticas da empresa, tangíveis ou não, que podem serpotencializadas para otimizar o seu desempenho; Fraquezas sãocaracterísticas da empresa, tangíveis ou não, que podem serminimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.Segundo os autores, pode-se utilizar o seguinte roteiro para a AnáliseDo Ambiente Externo:ETAPA 01) Definir o escopo do ambiente a ser analisado:- Considerar como referências o Negócio, a Missão e osPrincípios definidos nas etapas anteriores. O negócio atua como umamoldura que delimita o ambiente a ser analisado e a missão orientaa concentração da análise. Os princípios orientam a seleção dasoportunidades.- Considerar como limite o horizonte do plano estratégicopara orientar o alcance que pretende-se dar à análise do ambiente.Isto é, quanto é necessário olhar à frente para direcionar a atuaçãode hoje.ETAPA 02) Selecionar as informações mais importantes quedevem ser analisadas considerando o Negócio da empresa, que temuma Missão, que atua com determinados Princípios, dentro de umcerto Horizonte e com determinados públicos com os quais mantémrelacionamentos para cumprir sua missão, que são apresentados naFigura 05.


38 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 39Figura 05: Principais Públicos Relacionados com a Empresa.Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli - 1992ETAPA 03) Escolher o “Cenário Referência”Para se ter uma visão prospectiva dentro do horizonte definido,Vasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 222) sugerem duas opçõespossíveis para se utilizar Cenários em planejamento: construir um“cenário referência” específico para sua empresa ou para o setor deatuação, ou utilizar cenários disponíveis e chegar ao cenárioreferência. Segundo os autores, o Ambiente na década de 90 havia10 macrotendências, entre elas a globalização dos mercados; mundolento e muito rápido; concorrência pela qualidade; domínio peloconhecimento; informação como principal recurso; cliente maisinformado, protegido, valorizado, consciente, exigente e racional;consciência ecológica; privatização; desregulamentação; valorizaçãodo misticismo.Com relação a Cenários, o autor Mintzberg (et al. 2000, p.58) relata que, embora certos padrões repetitivos possam serprevisíveis, a previsão de descontinuidades, como grandes avançostecnológicos ou aumentos de preço é impossível, e cita como exemploa afirmação de Thomas Watson, Presidente da IBM em 1948 (apudMintzberg et al., 2000, p. 58), “Creio que exista um mercado paracerca de cinco computadores”. Para o autor, previsões de longo prazo,são imprecisas, então, a única opção para o planejamento, éextrapolar as tendências presentes e esperar pelo melhor.ETAPA 04) Identificar as oportunidades e ameaças no cenárioreferência.ETAPA 05) Selecionar as oportunidades / ameaças no ambienteexterno e as forças / fraquezas no ambiente interno da empresa,considerando o cenário referência.A análise externa para Oliveira (1998, p.84), tem por finalidadeestudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente emtermos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posiçãoproduto-mercado e, prospectiva, quanto à sua posição produtomercadodesejada no futuro.Onde a oportunidade é a força ambiental incontrolável pelaempresa, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde queconhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura, e aameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que criaobstáculo a sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitadadesde que conhecida em tempo hábil. O impacto de uma oportunidadeou uma ameaça pode ser muito forte para a expectativa de umaempresa, conforme demonstra a Figura 06.Figura 06: Impacto de uma Oportunidade / Ameaça noDesempenho de uma EmpresaFonte: Oliveira - 1998


40 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 41A Análise Interna, segundo Oliveira (1998, p. 93), tem porfinalidade colocar em evidência as deficiências e qualidadescontroláveis pela empresa, que a afetam no cumprimento de suaMissão, diante das Oportunidades e Ameaças relevantes, ou seja,os pontos fortes, que proporcionam vantagens operacionais noambiente empresarial, e os pontos fracos, que proporcionamdesvantagens operacionais no ambiente empresarial. Essa análisedeve tomar como perspectiva, uma comparação com outras empresasdo seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenasconcorrentes potenciais. Através da Figura 07, observa-se o impactoque os pontos fortes e fracos podem provocar nas expectativas daempresa ao longo do tempo.Figura 07: Impacto de um Ponto Forte / Fraco nas Expectativasde Uma Empresa .Fonte: Oliveira - 1998Para identificar as forças e fraquezas, de acordo comVasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 227-34), pode-se utilizar-sede : entrevistas, questionários, painéis, caixa dês sugestões. Podendoreferir-se a: imagem, qualificação dos funcionários, tecnologia,recursos financeiros, produtividade, qualidade, competitividade,produtos, serviços, preço, propaganda, informações, estilo gerencial,localização, estoques, relacionamento com clientes e fornecedores,motivação, processo decisório, liderança, transparência, autonomia,custos.Definição dos Objetivos“Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que aempresa precisa alcançar em prazo determinado, no contexto deseu ambiente, para cumprir sua missão”. (Vasconcellos & Pagnoncelli,1992, p. 245).Podem ser conceituados, segundo Oliveira (1998, p. 145),como o estado, situação ou resultado futuro, quantificado e comprazo de realização, que o executivo pretende atingir através deesforço extra. Para o autor, os objetivos podem ser fixados pelosdirigentes da empresa que detêm a maior parcela de poder, e / oupelos funcionários que têm atuação ativa na empresa.Para orientar a definição dos objetivos, segundo Vasconcellos& Pagnoncelli (1992, p. 247), pode-se utilizar três recursos:1 – Características dos objetivos: Coerentes; Viáveis, porémdesafiantes; Aprazados; Mensuráveis - qualitativa equantitativamente; Claros, explícitos e concisos; Conhecidos eacreditados por toda a empresa; Em número reduzido para evitar adispersão.2 – Temas para objetivos : Crescimento; Rentabilidade;Participação de mercado; Produtividade; Qualidade.3 - Indicadores de desempenho para objetivos, comofaturamento ou produção, receita líquida, patrimônio líquido.O Quadro 04, sugere um formato para a distribuição dasinformações, que facilita a visualização dos objetivos.


42 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 43Quadro 04: Exemplo de Formato para Visualização deObjetivosFonte: Vasconcellos & Pagnoncelli - 1992Os objetivos também podem ser explicitados, relatando paracada objetivo da empresa, o resultado esperado e o período de tempopara atingi-lo. Neste caso, a redação dos objetivos deve consideraralguns aspectos importantes, como começar com um verbo de ação,especificar o resultado alcançado, ser o mais quantitativo possível,especificar apenas”o que” e “quando” e não o “porque” e “como”.Além disso, segundo os autores Vasconcellos & Pagnoncelli (1991,p. 258), para cada objetivo deve-se fazer as seguintes perguntas:Está coerente com os demais Objetivos? É viável? É desafiante?Tem prazo definido? É mensurável? Está claro para quem o ler? Seráacreditado por todos na empresa?Muitas empresas têm como objetivo principais, conformeOliveira (1998, p. 159), o máximo lucro e ser “maior”, e nem sempreisto é melhor para a empresa. Pois, se uma empresa que não está,no momento, sendo lucrativa, pode, com maiores chances de sucesso,procurar a sua sobrevivência na redução de custos ou na maximizaçãode utilidade do que no crescimento de vendas. O lucro, é uma medidade avaliação do período passado, mas ter a obtenção de lucro comoobjetivo maior da empresa, pode conduzir a pensar e agir a curtoprazo, além de gerar uma desmotivação dos funcionários em buscade uma situação que beneficia os proprietários da empresa.É muito importante que os funcionários da empresa com suasnecessidades, aspirações e expectativas considerem os objetivosempresariais como os seus objetivos pessoais. Esta situação seráfacilitada quando os objetivos empresariais expressam valoresculturais que são adequados para os próprios valores individuais equando os funcionários se identificam com os valores de seu grupode trabalho.O executivo deve estar ciente de que a empresa só poderáalcançar seus objetivos quando todos os seus funcionários tiveremalta capacitação e motivação de desempenho em direção aosresultados desejáveis pela empresa.Formulação das EstratégiasUm conceito de estratégia é sugerido por Oliveira (1998, p.175), definindo que estratégia é como um caminho, ou maneira, ouação estabelecida e adequada para alcançar os objetivos da empresa,tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização dasoportunidades. Para Baggio (2000, p. 25), estratégia é um caminhoou mais caminhos de ação que devem ser seguidos para alcançar asdiretrizes, os objetivos e as prioridades estabelecidas pela empresa.Para o autor Mintzberg (et al., 2000, p. 17), estratégia é umpadrão, ou seja, consistência em comportamento ao longo do tempo,como uma pessoa que aceita a função mais desafiadora pode serdescrita como seguindo uma estratégia de alto risco. Segundo ele,as estratégias explícitas são concebidas para focalizar a direção,assim, bloqueiam a visão periférica e alimentam uma resistência amudanças posteriores. Além disso, as estratégias pretendidas, nemsempre são realizadas chamadas de estratégias não realizadas, assimcomo, algumas estratégias realizadas nem sempre são pretendidaschamadas de estratégias emergentes. Mas existem as intençõesplenamente realizadas chamadas de estratégias deliberadas, comomostra a Figura 08.


44 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 45Figura 08: Estratégias Deliberadas e EmergentesFonte: Mintzberg – 2000Na estratégia de crescimento, embora a empresa tenhapredominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionandosituações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades.Nesta situação o executivo procura lançar novos produtos, aumentaro volume de vendas, através de estratégias de inovação,internacionalização ou expansão.A estratégia de desenvolvimento é possível quando hápredominância de pontos fortes e de oportunidades no ambiente daempresa. Neste caso, a empresa pode procurar novos mercados eclientes ou novas tecnologias diferentes daquela que a empresadomina. O Quadro 05, apresenta os tipos básicos de posturasestratégicas citados acima.Quadro 05: Tipos Básicos de EstratégiasVasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 265), consideram queestratégia é o que a empresa decide fazer, considerando o ambiente,para atingir seus objetivos, respeitando os princípios, visando cumprira missão no negócio.As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com apostura da empresa. Conforme Oliveira (1998, p. 178-85), a empresapode estar voltada a sobrevivência, a manutenção, ao crescimento,desenvolvimento, ou uma combinação destas necessidades de acordocom a realidade da empresa.A estratégia de sobrevivência deve ser adotada quando aempresa apresenta alto índice de pontos fracos internos e ameaçasexternas. Quando a empresa adotar esta estratégia, o executivodeve parar os investimentos, reduzir ao máximo as despesas eaumentar a produtividade para atingir outros objetivos no futuro,como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação nomercado.A estratégia de manutenção é indicada quando a empresaapresenta um ambiente com predominância de ameaças, mas commuitos pontos fortes acumulados ao longo do tempo. Esta estratégiaé oportuna quando a empresa está enfrentando ou espera encontrardificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitudedefensiva diante das ameaças, apresentando estratégia deestabilidade, de nicho ou de especialização. Fonte: Oliveira - 1998


46 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 47Para a formular as estratégias, segundo Vasconcellos ePagnoncelli (1992, p. 267), deve-se considerar algumascaracterísticas, como basearem-se no resultado da análise doambiente, criar vantagem competitiva, viáveis e compatíveis comos recursos, coerentes entre si, fundamentadas no princípio daempresa, ter grau de risco limitado pela empresa, criativas einovadoras, e devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.Estes autores também sugerem alguns temas para formulação dasestratégias distribuídos por grupos, como o Mercado : segmentação,distribuição, diversificação, propaganda, preço, qualidade, agilidade,parcerias, embalagem, marca, assistência técnica, informatização;Finanças: racionalização de custos, otimização de receitas, captaçãode recursos; Recursos Humanos: capacitação, motivação,produtividade; Produção: parcerias, terceirização, tecnologia,qualidade, transporte, localização, escala.Finalmente, para a viabilização dos objetivos estabelecidos,é essencial a formulação de estratégias baseadas nos recursosdisponíveis, no planejamento de sua utilização e ajustáveis àsmodificações do meio ambiente, assim cada estratégia pode serimplementada e levar a empresa a atingir seu objetivo.Implantação do Plano EstratégicoNesta etapa do planejamento estratégico, Baggio (2000, p.27), sugere que a empresa defina as orientações relacionadas aimplantação, monitoramento, avaliação e revisões periódicas de seuplano. Salientando que a implantação consiste em colocar em práticao conjunto de ações definidas ao longo de determinado tempo parapossibilitar o cumprimento dos objetivos organizacionais;acompanhamento e avaliação é a explicitação das formas einstrumentos que oportunizam o controle e a avaliação da eficáciada estratégia face aos objetivos previamente delimitados; revisãodo plano é quando ocorre um questionamento geral dos referenciaisestratégicos e da estratégia empresarial.“O planejamento estratégico deixa de ser uma intenção,quando transforma-se em ação”.(Vasconcellos & Pagnoncelli, 1992,p. 305-54). Através de projetos estratégicos, planos de ação,orçamentos, aprovação, divulgação, capacitação e avaliação dosresultados.Estes autores sugerem a seguinte metodologia paraImplementação do Plano:a) Coordenar a Implantação, através da distribuição deresponsabilidades entre o nível estratégico e o operacional, quantoaos princípios, objetivos e estratégias. Este trabalho pode serfacilitado se é utilizada a Matriz de Coordenação, que define qualprincípio (ou objetivo, ou estratégia) cada diretor coordena ( C ),como apresenta o Quadro 06.Quadro 06: Matriz de coordenação dos princípiosFonte: Vasconcellos & Pagnoncelli - 1992b) Planejar a Ação: ou seja, detalhar as estratégias sob formade ações, para definir o que deve ser feito através dos planos deação, indicando seus resultados esperados, os responsáveis, os prazose os recursos. Devem ser selecionadas as ações de maior impactopara atingir o objetivo, porém com um número reduzido. O Quadro07, apresenta um modelo de estrutura de Plano de Ação que podefacilitar o trabalho do Grupo de Ação.Quadro 07: Formulário para Elaboração dos Planos de AçãoFonte: Vasconcellos & Pagnoncelli – 1992


48 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 49c) Projetos Estratégicos: devem ser utilizados quando existiruma estratégia de alto impacto que atinja quase todos os objetivosda empresa. Estas estratégias estão relacionadas a qualidade,terceirização, sucessão, informatização e outras. Pode-se utilizar umatabela para facilitar o trabalho, demonstrado no Quadro 08.Quadro 08: Projeto Estratégicomissão, utilizar estratégias, executar ações e atingir objetivos; parabalizar comportamentos e ações pelos princípios da empresa; paradefinir a utilização do tempo.i) Atualizar o plano: pois este precisa acompanhar asmudanças relevantes do ambiente.j) Administrar Estrategicamente: após o processo deplanejamento estratégico e iniciada a sua implantação, pode-seadotar uma permanente administração estratégica, que é umprocesso contínuo e interativo que visa manter uma organizaçãocomo um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli – 1992.d) Orçamento: é neste momento que são avaliados osobjetivos e estratégias sob o aspecto financeiro, pois vai sedimensionar o valor necessário e onde vai ser viabilizado os recursos.e) Aprovar e Divulgar: após a formulação do Plano Estratégico,Planos de Ação e o Projeto Estratégico deve-se apresentar à diretoriae à conselhos de administração para obter a aprovação formal queacentua a valides dos planos. Após a aprovação deve ser divulgadoem todos os níveis da empresa, pois é fundamental todas as pessoasatuantes na empresa, saberem onde a organização quer chegar.f) Ajustar a estrutura: ou seja, estruturar os recursos –pessoas, tecnologias, equipamentos, para melhor cumprir a missãoe atingir os objetivos através das estratégias formuladas, sem afetaros princípios.g) Compromisso: buscar o constante compromisso daspessoas nos diversos níveis da empresa, através de parcerias e outrosmecanismos de motivação, como distribuição de lucros ou avaliaçãode desempenho.h) Capacitação: o sucesso de todo o plano depende damotivação e capacitação das pessoas envolvidas, para: cumprir aAGRONEGÓCIOSNos últimos anos, com a modernização da agricultura e osconsumidores cada vez mais exigentes em qualidade e variedadedos produtos oriundos da agricultura, houve a necessidade de analisarprofundamente as relações sistêmicas entre a agricultura e ossegmentos decorrentes dela, não só seus clientes consumidoresimediatos, mas também os consumidores finais.Assim Goldberg (apud Zylbersztajn et al., 2000, p. 05),desenvolveu uma das primeiras definições para agronegócios,identificando-o “como um sistema de comodities que engloba todosos autores envolvidos com a produção, processamento e distribuiçãode um produto. Tal sistema inclui o mercado de insumos agrícolas, aprodução agrícola, operações de estocagem, processamento, atacadoe varejo, demarcando um fluxo que vai dos insumos até o consumidorfinal. O conceito engloba todas as instituições que afetam acoordenação dos estágios sucessivos do fluxo de produtos, tais comoas instituições governamentais, mercados futuros e associações decomércio.”Os autores Zylbersztajn e Neves (2000, p. 13), utilizam adenominação de Sistemas Agroalimentares, por envolver outroselementos além daqueles estritamente ligados à cadeia vertical deprodução, buscando ressaltar os agentes, as relações entre eles, ossetores, as organizações de apoio e o ambiente institucional. E paraos autores, essa complexa rede de relações não pode ser entendidacomo linear, pois os agentes atuantes no sistema, estarão mantendo


50 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 51uma relação intensa de cooperação e conflito, e a partir dodesenvolvimento e aperfeiçoamento destas relações, é que aarquitetura do SAG vai se tornar mais ou menos eficiente. A Figura09, apresenta o ambiente do agronegócio.Figura 09: O Ambiente do Agronegócio.Fonte: Neves et al. – 2000Esta Figura 09 representa os elementos fundamentais doagronegócio, e considerando a literatura de Zylbersztajn e Neves (2000, p. 16-20), o consumidor, é o foco de todos os produtos dosSAGs, pois é ele quem adquire o produto final para satisfazer assuas necessidades que variam conforme a faixa etária, renda,preferências e hábitos.O varejo do alimento tem a função de distribuir alimentos ebebidas. Este agente passa por grandes mudanças ocasionadas pelasexigências do consumidor, que envolvem a importância de aspectosde qualidade com selos, marcas e rastreabilidade dos alimentos.Este setor caracteriza-se por margens baixas e elevado giro, quelhe confere alta rentabilidade potencial, porém com competiçãointensa entre as empresas. Alguns exemplos de varejo podem sercitados, como Carrefour, padarias, açougues e feiras.O atacado tem o papel de concentrar fisicamente o produto epermitir que agentes varejistas se abasteçam. Este setor está sendoafetado com algumas transformações, entre elas os crescentescontratos entre os supermercados e os produtores.As agroindústrias são os agentes que atuam na transformaçãodos alimentos. Trata de um conjunto de atividades exercidas porempresas variadas, podendo ser familiares ou grandes conglomeradosinternacionais. A agroindústria pode ser de primeira transformação,tais como usinas de açúcar, álcool ou produtoras de papel e celulose,ou de segunda, ou seja, empresas que trabalham fortemente nasua marca e estão mais próximas do varejo e do consumidor final,como a Arisco, Sadia, Perdigão.A produção primária atua na geração de matéria prima paraa indústria de alimentos. A produção agrícola pode ser caracterizadacomo uma atividade de crescente complexidade, levando o agricultora lidar com aspectos técnicos, mercadológicos, de recursos humanose ambientais, e com uma atividade gerencial complexa, estestenderão a privilegiar as empresas que auxiliarem na solução deseus problemas. Estes aspectos contribuem para a formação de umnovo perfil do homem do campo.As empresas de insumos são os fornecedores de insumos ede suprimentos para os produtores agropecuários tais comodefensivos (Zeneca, Monsanto), sementes (Agroceres, Cargill),fertilizantes ( Serrana ) e outros.O ambiente institucional é representado pelas leis, tradiçõese costumes que caracterizam as diferentes sociedades. Já o ambienteorganizacional envolve aquelas estruturas criadas para dar suportee funcionamento aos SAGs, tais como as universidades, cooperativas,associações de produtores.Alguns elementos incorporados a abordagem de agribusiness,segundo Neves (et al., 2000, p. 37-42), estão sendo muito discutidosatualmente, como:


52 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 53- Visão sistêmica: ou seja, ampliação do foco habitual nosetor agrícola para outros setores relacionados, como a indústria deinsumos, processadores e distribuidores, cujo propósito, é oatendimento das exigências dos consumidores finais.- Foco de Análise: envolvendo a definição de produto emercado analisados, descrevendo diversos sistemas agroalimentaresdo produto agropecuário específico (café, leite, carne.)- Gerenciamento Integrado: ou seja, fluem no sentido daindústria de insumos ao consumidor final os produtos, serviços ecomunicações, assim como fluem dos consumidores para os setoresde insumos as informações, os pedidos e os pagamentos. E nos doissentidos ocorrem as negociações, riscos e transações financeiras.- Foco analítico, caracterizando os sistemas agroalimentares(SAGs) como uma série de transações (T...) que interligam asindústrias ou setores específicos como a produção rural eagroindústria. Estas transações são influenciadas pelo ambienteinstitucional dos SAGs que define as “regras do jogo”, envolvendoaspectos formais como as leis e normas, e aspectos informais comoos culturais e conduta, além do ambiente organizacional referenteao processo de ação coletiva das empresas do SAG por meio deorganizações públicas e privadas e sindicatos.- Inserção no ambiente institucional, por exemplo, a políticade um país é um aspecto institucional que afeta o agribusiness deforma ampla, mas existem regulamentações setoriais com efeitomais restrito a SAGs específicos, como as restrições à comercializaçãode soja geneticamente modificada.- Rapidez na adaptação, ou seja, procurar promover umacapacidade de adaptação do SAGs às incerteza do macroambiente,sejam econômicas, políticas naturais, tecnológicas ou legais. E quantomais rápido o SAG se adaptar à mudança, que sempre cria ameaçase oportunidades, mais competitivo será.- Sub-recortes analíticos, ou sub-sistemas agroalimentaresdirecionados a um segmento de mercado específico e não genéricocomo “SAG do Café”, “SAG da Carne”, apresentando estruturas degestão diferenciadas. O autor Neves (et al., 2000, p. 41) cita exemplode mercados específicos exploração de cafés finos, e que para isso,apresentam uma coordenação “fina” do processo de aquisição edistribuição, especialmente por meio de contratos.Os sistemas agroalimentares são vistos como um conjuntode relações de cooperação e conflito entre empresas e agentesespecializados, cujo objetivo é disputar o consumidor de determinadoproduto, que irá distribuir em todo o sistema um fluxo monetárioaos diferentes agentes que colaboram na produção e distribuiçãodos produtos.Impactos da Globalização nos Diferentes Setores doAgribusinessA partir dos anos 80, a abertura comercial e a consolidaçãode blocos econômicos trouxeram a realidade da globalização para aeconomia brasileira, afetando todos os setores empresariais e atémesmo os individuais. Alguns reflexos deste processo, segundo Neves( et al. 2000, p. 25-36), podem ser analisados referentes aoconsumidor, ao setor de distribuição, a indústria de alimentos, aprodução rural e a indústria de insumos.Comportamento do ConsumidorO consumidor moderno vem apresentando algumas mudançasdecorrentes da globalização dos hábitos e padrões, preocupaçãocom a qualidade e aspectos de saúde, valorização do seu tempo, oque tem implicações na valorização dos atributos que caracterizamum certo produto e que determina a decisão final do consumidor.Neves (et al.,2000, p. 25-28), destaca algumastransformações marcantes referentes aos consumidores, como:- Consumo fora do domicílio: Presencia-se uma grandeexpansão dos negócio de fast-food, que no Brasil cresceram 30% aoano na década de 90. O mercado de alimentação fora do lar passoude R$ 6,5 bilhões em 1993 para R$ 13 bilhões em 1997.- Segurança alimentar: Cresce a preocupação dosconsumidores quanto à origem dos produtos, presença de resíduostóxicos, patogênicos e ao estado de conservação dos alimentos.Aumenta também o consumo de frutas, de produtos saudáveis,frescos com menores taxas de colesterol, gordura, sal e outroscondimentos que fazem mal à saúde.


54 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 55- Estrutura etária: A população com mais de 65 anos cresceaproximadamente 2,7% ao ano, e a população mundial 1,5% aoano. Esta faixa etária necessita de produtos adequados, ligados adigestibilidade e à composição dos alimentos.- Conveniência: A expansão de lares com menores númerosde moradores, o aumento da participação da mulher no mercado detrabalho e a urbanização da população, tem levado ao aumento deconsumo de produtos de fácil preparo e cocção.- Valorização de aspectos culturais, regionais e exóticos:Produtos e serviços direcionados a preferências regionais deconsumidores e produtos exóticos, ligados ao fator de atratividadepelo que é novo e da diversificação na alimentação, têm mercadocrescente.- Preocupação ambiental: Os produtos orgânicos, com selose outros fatores de diferenciação são valorizados por este segmentode mercado.Os consumidores podem estar distantes da etapa de produção,já que uma grande parte dos supermercados se abastecemglobalmente. Isto implica que a informação das novas exigênciasdemandadas pelos consumidores deva ser bem coordenada, exigindorelações complexas entre os agentes produtivos dos sistemasagroalimentares que extrapolam as transações típicas de mercado,onde as variáveis preço e quantidade determinam a decisão.Setor de DistribuiçãoO setor de distribuição, constituído por atacado e varejo, cresceem importância e poder de negociação nas relações dos SAGs, poisidentifica mais facilmente as tendências de consumo e coordena ofluxo de informações e mercadorias na cadeia produtiva. Com acrescente competição entre super e hipermercados, com a comidafora do lar e com o detrimento dos formatos tradicionais (comoaçougues e feiras livres) por não apresentar atrativos aosconsumidores, muitos varejistas passam a oferecer refeições prontaspara serem consumidas em casa, fazendo entregas à domicílio,vendas via internet, eliminação de custos, aumento de promoçõesnos campos-de-venda, redução nos gastos com propaganda edesenvolvimento de marcas próprias.Indústria de AlimentosCom a estagnação do consumo de alimentos nos paísesdesenvolvidos, devido a menor taxa de crescimento, muitascorporações destes países voltaram-se para mercados emergentescomo o Brasil, tornando o ambiente cada vez mais competitivo. Asegmentação de mercados e diferenciação de produtos têm sido asformas de captar consumidores com menor elasticidade-preço dedemanda e maior elasticidade-renda, características que permitemmaiores margens nos preços dos produtos. A diversificação tem sidorealizada cuidadosamente, obedecendo as capacitações tecnológicas,gerenciais e de distribuição das empresas.Indústria de InsumosEmbora a indústria de insumos voltados à produção rural sejabastante heterogenia, podem ser evidenciadas algumas mudançasneste setor. Dentro do processo de pesquisa e desenvolvimento(P&D), verifica-se um forte orientação no sentido de serem buscadastecnologias com alta relação benefício/custo para os produtores ecom foco no consumidor final. Além disso, observa-se oestabelecimento de parcerias, alianças, fusões e aquisições voltadospara a otimização dos custo em P&D, marketing e distribuição dosprodutos.Produtos ecológicos passam a ser reconhecidos porconsumidores exigentes e dispostos a pagar preços diferenciados,além disso, o retorno e reciclagem de embalagens, bem como osaspectos de segurança na aplicação de produtos químicos, sãopreocupações das indústrias de insumos que estão oferecendo cadavez mais, serviços aos produtores.Evolução da Agricultura nos Anos 90 e Algumas TendênciasA análise da atual situação da agricultura, exige oentendimento de algumas mudanças que ocorreram nestes últimosanos, especialmente na década de 90. O autor Graziano, em umestudo publicado na Internet, cita alguns fatos marcantes desteperíodo, como: a queda dos preços dos produtos agropecuários; aelevação dos custos do trabalho e do crédito rural; e a redução doritmo de inovação no setor agropecuário.


56 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 57O Governo Collor promoveu em 1990 uma aberturaindiscriminada das importações com o objetivo de auxiliar no combatea inflação vigente. Fato que para o autor, resultou numa internalizaçãodos baixos preços vigentes nos mercados internacionais, os quaisrefletiram fundamentalmente as políticas públicas protecionistas dospaíses desenvolvidos e especialmente os subsídios às exportaçõesde produtos agrícolas praticados pelos Estados Unidos e Canadá.Acrescentando-se a isso, o desmonte do aparato institucional doMinistério da Agricultura e do Ministério da Indústria e Comércio,que se refletiu na perda de eficácia dos principais instrumentos depolítica agrícola ainda vigentes no final dos anos 80, como a políticade preços mínimos e dos mecanismos de regulação estatal dosprincipais complexos agroindustriais, como o de açúcar e álcool, dotrigo e soja, do café.De acordo com Graziano, a elevação dos custos de produção,se deu em parte à recuperação do valor real do salário mínimopromovida a partir do Governo Itamar Franco (1992-1994) querefletiu no sistema de produção não apenas dos grandesempregadores, mas também nas empresas familiares, que empregampoucos trabalhadores permanentes, mas muitos temporários.Também contribuiu para o aumento dos custos de produção dessessegmentos patronais, pelas elevadas taxas de juros vigentes para ocrédito em geral e, de forma específica, para o crédito rural de custeio,o qual já não embutia mais qualquer subsídio na medida em que setornou pós fixado com correção monetária integral desde meadosdos anos 80. Além disso, Graziano afirma que o aumento dos custosde produção só não foi maior, pela defasagem cambial vigente até adesvalorização do real no início de 1999, que barateava os insumosquímicos, grande parte dos quais passaram a ser novamenteimportados com a abertura da economia em 1990. Por outro lado,essa defasagem cambial, contribuía para derrubar os preços internosna medida em dificultava as exportações das comodities brasileirase incentivava as importações de produtos agrícolas de paísesdesenvolvidos. Com isso, os anos 90, sob ponto de vista delucratividade do setor, foi muito pouco favorável.Outro fator, que segundo o autor, contribui para a perda derentabilidade do setor agropecuário na década de 90, foi a quedados recursos públicos para a pesquisa agropecuária e odesmantelamento das agências estatais de assistência técnica eextensão rural, como a EMATER, que contribuíram para a reduçãodo ritmo de inovação, especialmente dos pequenos produtores quenão conseguiram ter acesso a novas tecnologias por mecanismosprivados. Por outro lado, desde os anos 80 o setor agropecuáriopassou a ter ganhos expressivos em produtividade, pelos maioresrendimentos físicos por unidade de área dos principais produtos,devido a maturação dos investimentos em pesquisa realizados pelaEMBRAPA nos anos 70, especialmente das novas variedades esistemas de produção que permitiram a incorporação de vastas áreasnos cerrados brasileiros; e pelos maiores índices de mecanização,acelerado pela importação de máquinas e equipamentos agrícolasbeneficiados pela defasagem cambial vigente durante o Plano Real.Estes fatores contribuíram para a perda de rentabilidade donegócio agrícola nos últimos anos, mas não minimizou o destaquedo Brasil na produção agrícola mundial, pois segundo Neves (et al.,2000, p .33), nos últimos anos tem sido o maior produtor mundialde cana-de-açúcar, laranja, café, mandioca e frutas tropicais; osegundo, em feijão, soja, banana, carne de frango e bovina; e oterceiro em milho e fumo, além disso, o Brasil tem quase 20% daárea agricultável disponível no planeta e possui 70% do territórionacional passível de exploração agrícola,Alguns impactos e tendências decorrentes da globalização nosetor de agronegócios, focalizando-se a produção rural, podem seranalisados, segundo a descrição de Graziano, em seu artigo publicadona internet. O primeiro, é a tendência de minimizar cada vez mais oconjunto de atividades “porteira para dentro” e maximizar o conjuntode atividades “porteira para fora”. Para o autor, nessa incorporaçãode novos segmentos porteira para fora, as atividades ligadas nãomais à transformação agro-industrial, mas ao setor de serviços, éque ganham importância. Dentro deste setor de serviços, doissubconjuntos despontam como fundamentais: a logística, na partedistributiva; e os serviços tanto aqueles auxiliares da produção(terceirização) como os pessoais. É como se houvesse uma tendênciade continuar a produzir de uma forma mais ou menos padronizada,mas com possibilidades de grande flexibilização na distribuição enos serviços que se agregam ao produto. Por exemplo, a Sadia temdiferentes tipos de abate, desde o genérico aos específicos, comosão os abates voltados para Meca dos frangos que são exportadospara os países árabes.


58 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 59O segundo impacto, resultante da globalização, é ageneralização dos padrões internacionais de consumo, especialmentedas comida rápidas e da comida fora do domicílio, e este fato têmdiminuído a importância de uma série de produtos, mas que setornam as vezes nichos fundamentais de mercado dentro da atividadeagrícola a nível regional. Como as frutas tropicais brasileiras do Valedo São Francisco, como a manga, que colocam o Brasil hoje nocenário europeu, como um país de potencialidades importantes nessesegmento da cadeia dos “frescos”.Já o terceiro, é a redistribuição dos excedentes produtivosdos países desenvolvidos. Pois, com a globalização, o que antes eraideologicamente tratada como ajuda alimentar para África e algumasregiões da Ásia, passaram ser excedentes comercializados nomercado internacional. Esta redistribuição dos excedentes torna-secada vez mais uma questão das relações entre empresastransnacionais e suas matrizes, em grande parte das vezes semnenhuma relação com o custo de produção do produto agrícola nopaís a que se destinam essas importações intra-firma. O resultadoquase sempre dessa nova forma de “concorrência desleal” é adesestruturação de segmentos produtivos nos países que não tem“políticas compensatórias”.A quarta tendência da agricultura, é uma nova divisãointernacional de trabalho que está se esboçando. Esta nova divisãointernacional do trabalho, não está bem definida,mas aparentementea produção de grãos e de alimentos duráveis, que antes era coisa doprimeiro mundo, está sendo repassada ao terceiro mundo. Os paísescentrais ficam com a terminação (acabamento), especialmente daparte de criação animal, que agrega mais valor nesse momento epermite integrar os serviços à cadeia produtiva.O último destaque do autor é referente a emergência de umsistema dual de produção e consumo, que tem por diferenciaçãodois elementos fundamentais. Um primeiro, chamado de “credo efé”, onde entra esta parte religiosa e ecológica, daquele sujeito queacredita que determinado alimento tem que ser consumido de talmaneira, etc. Um segundo elemento, determinado de diferencias derenda, pois segundo Graziano, está se criando um mundo, ondepodemos ter de um lado, milhões de pessoas dependentes de umaprodução massiva e indiferenciada, na parte de grãos, no consumode farinhas, lácteos e carnes; e de outro, um consumo altamentesofisticado, com pequenos nichos de mercado para pessoas comaltos níveis de renda. Por exemplo, frango para todo mundo e javalipara alguns poucos.Neves (2000, p. 33), também cita algumas mudanças atuaisdo setor rural. Segundo o autor, uma das mudanças mais marcantesde caráter estrutural da produção rural é a concentração do setorprodutivo, em função da inerente economia de escala na maioriadas atividades agropecuárias, fato que de acordo com o autor, éobservado com o contínuo deslocamento das regiões produtoras degrãos e conseqüentemente de carnes para o Centro-Oeste brasileiro,por apresentar terras mais baratas, e o resultado disso, é o aumentomédio das fazendas.Mas, para as propriedades de pequeno porte, Neves (2000,p. 34), sugere atividades mais compatíveis a pequena escala, comofrutas, olerícolas, turismo rural, ou buscar produtos adequados àsexigências dos consumidores finais mais diferenciados, como aprodução orgânica, uso de denominações de origem, identificaçãode produtos oriundos de pequenos produtores. Pois os consumidorespassam cada vez mais a perguntar de onde vem o produto, quem oproduz, como foi produzido e quem garante a sua composição equalidade final.Porém, a concentração é visualizada nos diversos setores doagribussines através de fusões e aquisições. Isto deve-se pelascrescentes economias de escala propiciadas por novas tecnologias;o pequeno crescimento de demanda de alimentos nos paísesdesenvolvidos e conseqüente saturação de mercados; barreirasestruturais à entrada de novas empresas; redução na diversificaçãode conglomerados advinda da necessidade de focalização dosrecursos em um único produto, como o Grup Bunge, que decidiuabandonar a área de alimentos pra focar o negócio de grãos. ParaNeves (2000, p. 72) a concentração leva ao poder de mercado dasempresas dominantes, mas que pode ser temporária se não visarganhos de eficiência, resultando em altos preços de alimentos aosconsumidores e baixos preços pagos aos produtores rurais além domenor poder de barganha e menos opções de mercado destesagentes.


60 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 61Mas o autor sugere alguns mecanismos podem aumentar arenda agrícola a longo prazo, como: cooperativas agrícolas formadaspor produtores para atingir um objetivo comum e ganhar controlesobre a comercialização de seus produtos e/ou compra de seusinsumos; associações setoriais, como uma associação dos produtoresde soja, envolvendo produtores com objetivos comuns, visando osuprimento de informações e desenvolvimento de pesquisas; ecertificados de qualidade que atestam atributos particulares de umproduto, com o objetivo de satisfazer um nicho de mercado.Um novo potencial, altamente promissor, é visualizado atravésda biotecnologia. Novos produtos e produtos tradicionais com avançosem características específicas estão sendo engendrados nos centrosde pesquisas. Todo este arsenal tecnológico visa reduzir os custosde produção, aumentar a produtividade e viabilizar a produção emáreas geográficas com clima adverso.Finalmente, a profissionalização dos produtores, necessáriapara todo o ferramental tecnológico disponível na complexa atividadeem que se transforma a agricultura, e o estreitamento de ligaçõescom os setores de insumos, de processamento, ou com os varejistas,são inter-relações e mudanças exigidas mais intensivamente nosdias de hoje, com o objetivo de melhorar a coordenação dos sistemasprodutivos.DEFINIÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARESPara a definição de empresas familiares utiliza-se a bibliografiade Oliveira, Lodi e principalmente de uma revisão bibliográfica deAntonialli, publicada no Caderno de Administração Rural em 1995.Empresa familiar caracteriza-se segundo Oliveira (apud RevistaRumos, 2000, p. 16-19). como uma empresa cuja propriedadepertença a uma ou mais famílias, independente de sua naturezajurídica, se é limitada ou sociedade anônima; de capital aberto oufechado.Para Lodi (apud Antonialli, 1995, p. 114) a empresa familiaré aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligadaao fator hereditário e onde os valores institucionais da firmaidentificam-se com um sobrenome da família ou com a figura de umfundador.A família é um ato de criação pessoal, não somente no sentidobiológico, mas sobretudo no sentido moral. Para Lodi ( 1989, p. 97),uma família é uma arquitetura elaborada, cuja construção exige umconsiderável esforço, sabedoria e tempo disponível para pensar eavaliar. Mas, segundo ele, poucos construtores conseguiram construirfamílias que resistissem ao poder, e ao dinheiro para conseguirsobreviver a duas ou três gerações, porque drenaram toda a suaenergia vital para a empresa e não para a família.Um panorama nacional das empresas familiares é divulgadonum estudo publicado na Internet por Rica (2000), relatando que asempresas familiares tem participação de 12% do PIB no segmentode agrobusiness, 34% do PIB da indústria e 54% do PIB de serviços,além disso, tirando as empresas estatais já privatizadas e asmultinacionais, 95% das maiores empresas nacionais são familiares,sendo que a maioria está na segunda geração. Em 1999, osinvestimentos estrangeiros aumentaram para 54 % sua participaçãono mercado das fusões e aquisições, cerca de 455 ao total. No mesmoperíodo a estimativa de investimento direto foi de 25 bilhões dedólares.O Brasil tem cerca de 6 a 8 milhões de empresas, sendo que90% destas são familiares e o perfil destas empresas envolvem apadaria da esquina à grandes corporações, como o Grupo Pão deAçúcar, o maior concorrente da rede de supermercados Carrefour,que só no ano 2000 faturou 9 bilhões de reais e um lucro de 332milhões de reais, conforme dados da Revista Veja On-line.A nível mundial, segundo Rica (2000), empresas familiarescontroladas e administradas por famílias, são responsáveis por maisda metade dos empregos, e dependendo do país, geram de 50 a75% do PIB. Somente na Alemanha, as empresas familiares sãoresponsáveis por 2/3 dos empregos do país, e das quinhentas maioresempresas americanas, estima-se que 35% são familiares e geram75% dos empregos.Analisando as empresas familiares brasileiras, Schefer (apudAntonialli, 1995, p. 155), destacou algumas características queilustram este tipo de empresa. Onde o exercício de uma liderançamarcadamente empreendedora dos empresários fundadores refletenas políticas adotadas, levando como decorrência, uma administraçãogeralmente fundamentada em critérios pouco impessoais;


62 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 63apresentando entre outros indicadores, centralização de comando,ênfase em critérios como confiança mútua e tempo de convivência,ficando muitas vezes a segundo plano, o fator de competência. Alémdisso, muitas empresas familiares têm enfrentado dificuldades decontinuidade, e uma das principais causas apontadas pelo autor,consiste na condução pouco adequada do processo sucessório.Algumas dificuldades típicas com que lidam as empresasfamiliares são discutidas por Sprüngli (apud Antonialli,, 1995, p.117), como os “dez pecados capitais” que podem pôr em risco umaempresa familiar: 1) confundir os interesses da família com os daempresa; 2) não ter a autonomia e a independência como objetivosprincipais; 3) não fazer diferença entre o lucro máximo e o lucroótimo; 4) não trabalhar quando se é membro da família; 5) apresentaras contas de maneira a não pagar, se possível, nenhum impostonem sequer perguntar-se sobre os resultados efetivos; 6) nãodeterminar objetivos precisos; 7) não dar atenção suficiente aosfinanciamentos; 8) negligenciar a formação profissional e a formaçãopermanente; 9) dispersar as forças e; 10) não ceder lugar.Por outro lado, as empresas familiares possuem alguns pontosfortes que as diferem de outros tipos de empresas, apontados porLodi (apud Antonialli,, 1995, p. 115), como sendo: a) recursos decapital disponíveis pela família, aval pessoal e patrimônio de familiaresque pode ser levantado nos momentos de crise; b) reputação erelações no país, onde a família estende o seu nome tradicional naproteção aos novos instrumentos; c) lealdade aos funcionários,dirigida à pessoas concretas e não a objetivos impessoais; d) uniãoentre acionistas, onde a união entre acionistas transcende a sala deconselho; e) sensibilidade social para evitar atos contrários aointeresse social; f) continuidade sucessória.Contudo, conclui-se que a empresa familiar ocupa um espaçoimportante em economias industrializadas e emergentes. Porém,estas empresas, estão sujeitas à ameaças externas provenientes demudanças nos padrões de concorrência dos mercados em que atuame no regime econômico em que as cercam, necessitando reformularsuas atividades, ter uma gestão profissional para a gradativaseparação entre família, propriedade e administração, além deprocurar reconhecer e minimizar seus pontos fracos e construir sobreseus pontos fortes.A EMPRESA E O EMPRESÁRIO RURALA maior parte do processo produtivo é realizado dentro dasorganizações, e Chiavenato (apud Antonialli, 1995, p. 138) defineorganizações, como unidades sociais, intencionalmente construídase reconstruídas, com a finalidade de atingir objetivos específicos,que podem ser lucrativos ou não lucrativos. As empresas constituemexemplos típicos de organizações lucrativas, e por isso, define-secomo um empreendimento humano que procura reunir e integrarrecursos humanos e não humanos, no sentido de alcançar objetivosde auto-sustentação e de lucratividade, através da produção ecomercialização de bens e serviços.A empresa, segundo Pinho (apud Antonialli, 1995, p. 138) éuma unidade de produção predominante na economia capitalista,que compra os serviços dos fatores de produção nos mercados ondesão negociados o trabalho, o capital e os recursos naturais, pagandosalários, juros, aluguéis, e outros, onde com estes fatores, fabricabens que vende ao mercado, objetivando o maior lucro possível. Seapresenta das mais diversas formas, sendo empresa familiar ouindividual, industrial, comercial ou agrícola, sociedade privada eoutras.Relacionado com a empresa está o empresário, pessoaencarregada do processo de decisão. Pinho (apud: Antonialli, 1995,p. 138), define empresários, como um conjunto de produtoresautônomos, grandes, médios ou pequenos, que produzem por contaprópria e assumem riscos para abastecer o mercado, tendo comoguia, o próprio mercado. Tendo como principal característica “possuirum capital monetário e aceitar o risco desse capital numa exploração”.Empresa rural segundo Brandt & Oliveira (apud Antonialli,1995, p. 139) definem empresa rural, como toda a unidadeeconômica-social, desde que tenha autonomia de funcionamento,possua capacidade de decisão independente e revele consciência efinalidade própria, ainda que constituída por um só indivíduo,simultaneamente patrão e trabalhador.Já o autor Noronha (apud Antonialli, 1995, p. 140) conceituaempresa rural como o complexo família-fazenda, cujo os recursossão dedicados à produção agropecuária, sem a necessidade deassumir pessoa jurídica. O objetivo do proprietário-operador desta


64 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 65unidade produtiva, é maximizar o valor presente do patrimônio líquidoda empresa. De modo geral o proprietário é o empresário, mas estetermo representa a tomada de decisões que pode ser o fazendeiro,sua esposa, seus filhos ou sócios, ou uma combinação destes, ouseja, aquele que assume a responsabilidade pelas conseqüências datomada de decisões da empresa.Para Souza (apud: Antonialli, 1995, p. 140) empresa rural, éa unidade de produção que possui elevado nível de capital deexploração e alto grau de comercialização, tendo como objetivosgerais, elementos ligados à obtenção de lucro, da sobrevivência, docrescimento e do prestígio.Empresas rurais, segundo Marion (apud Antonialli, 1995, p.140), são aquelas que exploram a capacidade produtiva dos solo,através do cultivo da terra, da criação de animais e da transformaçãode determinados produtos agrícolas. O campo de atividades dasempresas rurais, segundo o autor, pode ser dividido em três gruposdistintos: produção vegetal – atividade agrícola; produção animal –atividade pecuária; indústrias rurais – atividade agroindustrial.Entre as definições de empresa rural, Antonialli (1995, p. 141)ressalta que as unidades de produção do setor rural, são bastanteheterogêneas, isso deve-se principalmente a forma com que osprodutores utilizam os fatores de produção, aceitam e aplicam asinovações tecnológicas, coordenam e/ou executam as tarefas, suasrelações com o mercado e as demais variáveis que compõem oambiente externo, isto é, condições e fatores que as influenciamdireta ou indiretamente.Devido a heterogeneidade das unidades de produção agrícola,decorrentes das desigualdades das condições econômicas e sociais,típicas do desenvolvimento capitalista em geral e da agricultura emparticular, surge ao longo do tempo uma diferenciação entreprodutores e suas unidades de produção. Dentro desta dinâmica,Alencar & Moura ( apud Lima et al., 1995, p. 29), classificam asempresas rurais em latifúndio; empresa agrícola capitalista; empresafamiliar; unidade familiar camponesa; e neo-camponesas. Asprincipais características desta classificação são:a) Latifúndio: é a unidade de produção que apresenta baixonível de capital e exploração; possui sistema de produçãopredominantemente extensivo; desenvolve poucas linhas deexploração; e possui grandes extensões de terra, equivalentes avários módulos regionais.b) Empresa Agrícola Capitalista: caracteriza-se pelo elevadonível de capital de exploração, onde as relações sociais sãocapitalistas, isto é, formada por trabalhadores assalariados,permanente ou eventuais; possui alto grau de comercialização, devidoa destinar a maior parte da sua produção ao mercado; é especializadoou possui puçás linhas de produção; possui superfície de terramultimodular.c) Empresa Familiar: é a unidade de produção com elevadonível de capital de exploração, as relações sociais de produção sãocaracterizadas pela predominância de trabalho familiar, produzprioritariamente para o mercado, desenvolve sistemas de produçãointensivos, com poucas linhas de exploração e uma área de igual ousuperior ao módulo regional.d) Unidade Camponesa: é a unidade de produção, basicamentecom baixo nível de capital de exploração. As relações sociais deprodução são predominantemente familiar. O grau de comercializaçãoé baixo pois vende somente o excedente do consumo. Sua produçãoé diversificada e possui área modular caracterizada como minifúndio.e) Unidade neo-camponesa: constitui um tipo de unidade deprodução tecnifica a produção através de financiamentos de grandescomerciantes, como cooperativas, agroindústrias e comerciantes.Com isto, a renda agrícola é suficiente apenas para a sobrevivênciada família, pois o excedente gerado é transferido ao capital industriale comercial.A empresa rural pode ser classificada, segundo Souza (apudAntonialli, 1995, p. 142), quanto ao tamanho, podem ser pequenas,médias ou grandes. Quanto ao tipo de atividade a que se destinam,podendo ser agrícolas (exploram somente atividades agrícolas, comosoja, milho...), especializadas (atuam somente com um tipo deexploração ou têm numa exploração o maior percentual de atuação)ou diversificadas (atuam com vários tipos de exploração); pecuárias,


66Carolina Bilibioquando exploram somente atividade pecuárias (gado, suíno,frango...), podendo ser também especializadas ou diversificadas;mistas, são consideradas aquelas empresas que exploram atividadesagropecuárias, consideradas diversificadas. Quanto a naturezajurídica, as empresas podem ser firmas individuais, onde oproprietário opera em seu próprio benefício; sociedade de pessoas,onde dois ou mais proprietários conduzem o negócio; ou sociedadede capital, onde o capital é formado por cotas ou ações. Para o setorrural, a legislação permite que as empresas operem como firmasindividuais ou sociedade de pessoas, sem vinculação formal, ouconotação jurídica.PROCEDIMENTOSMETODOLÓGICOSOs Procedimentos Metodológicos apresentam, de acordo comVergara (2000, 44-53) e Roesch (apud Teixeira, 2000),o tipo deestudo, a população e amostra, os sujeitos da pesquisa, coleta dedados, análise e interpretação dos dados e as limitações da pesquisa.Tipo de EstudoSegundo Vergara (2000, p. 44 - 5), o tipo de pesquisaclassifica-se quanto aos fins: descritiva, pois expõe as característicade uma determinada empresa; aplicada, por procurar resolverproblemas concretos da empresa estudada; intervencionista, poisobjetiva-se interferir na realidade atual da empresa, para modificálae resolvê-la.Quanto aos meios, classifica-se como: pesquisa de campo,pois a investigação é realizada no local onde ocorre os fenômenos;investigação documental: é realizada em documentos privados ecom pessoas, utilizando principalmente balancetes; pesquisabibliográfica: estudo desenvolvido através de materiais publicadosem livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, sobre o assunto;pesquisa participante: além do pesquisador, tomam parte outraspessoas implicadas no problema sob investigação; estudo de caso:pois estuda uma empresa em particular.


68 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 69Segundo Roesch (apud Teixeira, 2000) o tipo de estudoclassifica-se como: proposição de planos, pois a pesquisa buscaapresentar possíveis soluções para problemas diagnosticados de umadeterminada empresa; e pesquisa – diagnóstico, por buscar conhecera realidade da empresa, explorando o seu ambiente, para levantar ediscutir problemas.População e AmostraComo trata-se de um estudo de caso, a população amostralrefere-se aos componentes da empresa estudada, Empresa AgrícolaBilibio, composta por cinco sócios e dez funcionários permanentes.Sujeitos da PesquisaAs pessoas que fornecem os dados para a realização dapesquisa, são os sócios integrantes da empresa: a Gerente daempresa Clarice Lúcia Bilibio; a Contadora Elisabete Bilibio; aResponsável Técnica Carolina Bilibio Pólo; o Administrador de ServiçosOperacionais Augusto Bilibio; a Sub-Gerente Cristina Bilibio e umirmão de Valdemar, Américo Bilibio, que relata a história da família.Coleta de DadosPara atingir os objetivos deste trabalho, são realizadasentrevistas com os componentes da empresa, Clarice, Elisabete,Carolina, Augusto e Cristina, para diagnosticar a situação atual damesma; a história da empresa é relatada através de uma entrevistacom um dos irmãos de Valdemar (fundador da empresa), AméricoBilibio. Os resultados financeiros da empresa são coletados a partirde um gerenciamento agrícola realizado na empresa, desenvolvidoatravés de uma assessoria contábil, composta por de três contadoresdo município de Santo Augusto.Já as médias de produtividade do município têm origem apartir dos dados estatísticos do IBGE, através do Núcleo de bancode Dados, e do Conab por meio do Anuário da Agricultura Brasileira.Para a elaboração das grandes linhas do planejamentoestratégico da empresa, foram realizadas reuniões freqüentes comos sócios da organização, seguindo a metodologia citada nafundamentação teórica.Análise e Interpretação dos DadosOs dados coletados são analisados qualitativamente equantitativamente, pois trata-se de um diagnóstico que contémproduções físicas, como produtividade, rentabilidade, taxa decrescimento, bem como a definição do Negócio, Missão, Princípios,Análise do Ambiente, Objetivos e Estratégias.Limitações do EstudoPara o desenvolvimento desta pesquisa são necessários todosos resultados físicos e econômicos da empresa dos últimos cincoanos, ou seja de 1996 a 2000. Porém, a empresa iniciou um trabalhode gerenciamento agrícola em 2000 com um escritório que prestaassessoria gerencial, composto por três contadores de Santo Augusto.Mas o mesmo controle não foi efetuado nos anos anteriores de 1996a 1999, porém, é realizado pela assessoria da empresa, uma projeçãodas despesas tendo como base a produção dos períodos fornecidapela diretora Gerente da organização. Isto pode comprometer aexatidão dos resultados neste período.Na agricultura, especialmente para os produtores rurais, ofechamento do ano agrícola é efetuado de maio de um ano a junhodo próximo período, porque assim, têm-se os resultados do plantioe colheita da mesma safra. Mas se concluir os resultados de Janeiroa dezembro, terá a colheita de uma safra e o plantio de outra,principalmente quando refere-se a milho e soja, que são plantadosde julho a dezembro, e colhidos de janeiro a maio do ano seguinte.Este fechamento exato do ano agrícola da empresa, ainda nãoocorreu, pois o estudo limitou-se a utilização dos resultados de janeiroa dezembro, devido ao prazo de entrega do trabalho.Este fato não implica em grande alterações, mas no caso daempresa estudada, que apresentou um aumento de área de umasafra para outra, aumentando a probabilidade de mascarar os algunsresultados econômicos e físicos. Para minimizar esta ocorrência,optou-se por utilizar a receita da safra de 2000/2001 de milho esoja no balanço atual, porque a empresa utilizou a safra anterior, de1999/2000, para pagar as despesas diretas e indiretas do períodode janeiro a dezembro de 2000, incluindo parte dos insumosdestinados a cultura da soja da safra 1999/2000 utilizados de janeiro


70Carolina Bilibioa maio, e o pagamento das despesas do próximo plantio de soja emilho da safra de 2000/2001, por isso, esta safra, torna-se um capitalcirculante em estoque como demonstra o balanço patrimonial, anexo01, que ainda não foi colhida e já tem grande parte das despesaspagas.Como este trabalho envolve uma única empresa, sendo umestudo de caso, há limitações quanto às conclusões do trabalho,pois são referentes somente a realidade da empresa estudada.Além disso, a autoria da pesquisa, é Engenheira Agrônoma, enunca teve anteriormente, contato com as teorias de planejamentoestratégico, dificultando em alguns momentos, o desenvolvimentodo processo.ANÁLISE DOS RESULTADOSDO ESTUDOEste capítulo tem a finalidade de apresentar os resultados eanálises da atual pesquisa, através do esclarecimento do problemado estudo.A Análise dos Resultados do Estudo está dividida em quatrosub-capítulos. O primeiro relata a evolução da empresa, desde ocasamento de José Garibaldi Bilibio, pai de fundador da organizaçãoem estudo, até os dias atuais. O segundo sub-capítulo, descreve umbreve perfil da região, Região Noroeste Colonial, e do município,Santo Augusto, em que a empresa está inserida. O terceiro, relata odiagnóstico atual da empresa, apresentando seus resultados físicose econômicos dos últimos anos, de 1996 a 2000. Finalmente, o quintocapítulo, agrega as linhas gerais do planejamento estratégico, comoa análise do ambiente, visão, horizonte, missão, princípios, objetivos,estratégias e implantação.HISTÓRICO DA EMPRESAA história da empresa, foi caracterizada desde o casamentode José Garibaldi Bilibio e Elisabete Bilibio em 1938, que eram ospais de Américo, Adauto, Valdemar e Vilsom, antigos sócios, e deVanir, Irani e Neli Bilibio. A sociedade dos irmãos, homens, da famíliainiciou em 1960, quando já estavam adultos, terminando em 1987,com a divisão da sociedade. O estudo retêm-se posteriormente, a


72 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 73história de Valdemar Bilibio, que foi o fundador da empresa estudada,destacando os principais fatos ocorridos durante a evolução da família.No ano de 1938 Elisabete e José Garibaldi Bilibio casaram-see foram morar em Santa Lúcia, junto a uma Casa de Comércio dafamília. Nesta casa, morava José e sua esposa e os cinco irmãos deJosé: Guilherme, Onorato, Ricardo, Denílio e Fiorindo, pois era esteo costume da época, casar e ir morar com a família. Nesta épocaJosé e seus irmãos tinham numa propriedade de 50 ha, tambémlocalizada em Santa Lúcia.Em 1939 nasceu o primeiro filho do casal, Américo Bilibio, em1943 nasceu Adauto Bilibio, em 1945 nasceu Valdemar Bilibio, em1947 nasceu Vanir Bilibio, em 1949 nasceu Irani Bilibio, em 1951nasceu Vilsom Bilibio e em 1953 nasceu Neli Bilibio.José separou-se de seus irmãos em 1950, quando recebeu75 ha de terra com uma fábrica de cachaça, na localidade de SantaLúcia, próxima ao município de Ijuí. Os outros irmãos de José forampara Cruz Alta trabalhar com comércio de bebidas. Nesta época tinhasecomo atividades principais a cana-de-açúcar, milho e mandioca,utilizava-se muita mão de obra na propriedade, cerca de 30 famíliaspermanentes.Em 1953 foi comprado o primeiro trator Ford de 15 HP agasolina importado. Mas José não acreditava no novo equipamento,pois “comia” petróleo e desvalorizava, já o boi, tração animal usadoaté o momento, comia pasto, crescia e era vendido por um bompreço. O trator trabalhou 10 ha, cerca de três meses e foi vendido,José não sabia dirigir, sendo Américo, seu filho mais velho, o primeiromotorista.Em 1955 compraram outro trator Ford a gasolina de 25 HP,que permaneceu um ano na propriedade e foi vendido. Em 1956compraram o primeiro trator a diesel, com 45 HP. José gostava defazer negócios, nesta época já tinham uma propriedade de150 ha.No ano de 1955 o governo distribuiu para os agricultoresalguns sacos de adubo, e José o experimentou pela primeira vez,em pequena quantidade, cerca de quatro sacos.Em 1956 começaram a plantar trigo, preparava-se a terracom o trator, mas a semeadura e a colheita eram totalmente manuais.Neste ano começaram a utilizar adubos químicos. Quando a lavouracomeçou a mecanizar-se, deram inicio também a adubação, alémde queimar a resteva para facilitar o manejo das culturas.Em 1957 alugaram uma área de Alarico Stum em parceriacom Lino Costabeber e Genésio Costabeber, lavoura chamadaCambará, com 350 ha de superfície total e 250 ha de superfícieagrícola ‘til, e compraram um maquinário de Emílio Perondi, contendoduas máquinas e dois tratores. Trabalharam em sociedade por umperíodo de um ano. Plantaram trigo e milho. As receita e despesaseram divididas em três partes, tiveram uma boa safra. Neste períodoJosé já possuía semeadeira, grade e arado.Posteriormente, em 1958 José entregou a sua parte doarrendamento e vendeu a sua parte do maquinário para os outrosdois sócios. Neste ano foi adquirida a primeira automotriz própria,com 09 pés de corte, ou seja, 2,70 metros de largura. A produtividadedesta época era de 35 sacos por hectare de trigo.Neste período, em 1958 estavam com uma área total de 300ha, pois compravam em média, duas colônias de terra por ano, cadacolônia equivalia 25 há. Neste ano realizaram o primeirofinanciamento de lavoura no Banco do Brasil em Ijuí.Em 1959 arrendaram 100 hectares de um vizinho Bonfada(estavam então com 400 ha) e começaram a utilizar grandes dosesde adubo por hectare, cerca de 350 kg. Mas como trabalhava-sebastante com a fabricação de cachaça plantava-se aproximadamente150 hectares.Em 1960 diminuíram a área de plantio para 120 ha, masatingiram uma produtividade de 45 sacos de trigo por hectare. Nestaépoca já utilizava-se formicida em pó. A produção era levada naCotrijuí, no município de Ijuí, pois já tinham caminhão próprio. Osinsumos eram comprados dos viajantes que vinham da cidaderepresentando empresas de insumos e também da Cotrijuí. Nestaépoca José orientou seus filhos para trabalharem independentes,tudo o que fosse produzido de excedente podia ser destinado ainvestimentos para os mesmos.Em 1962 foi comprado 258 ha em Santo Augusto, numasociedade com Nilo Bonfanti, que também comprou 258 ha. Américo,como irmão mais velho ficou encarregado de sair de casa e ir trabalhar


74 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 75na nova propriedade da família. Mas a sociedade não deu certo. Osócio ficou encarregado de administrar a propriedade, e para issotinha uma procuração de Américo para comprar e vender o quefosse necessário para o andamento da lavoura, e durante três anosnão houve resultado positivo da mesma, fazendo com que a sociedaderompesse. Nilo vendeu a sua parte para terceiros.No início da década de 60 começaram comercializar soja. Eem grande escala, a partir de 1966 na Cotrijuí, que descontava umacota capital de dois a três por cento sobre o produto entregue naempresa. A produtividade da soja era próxima de 45 sacos porhectare.Por volta de 1966 os irmãos Américo, Adauto e Valdemardecidiram trabalhar independentes de terceiros, pois achavam quetinham capacidade de administrar os seus negócios. Neste anoadquiriram uma propriedade de 350 ha em Monte Alvão, Ajuricaba,onde Adauto e Valdemar foram trabalhar. Vilsom ficou em casa comseus pais, e José quase não participava das negociações dos filhos,pois estes achavam que ele tinha perdido a noção das negociaçõese não admitia as idéias inovadoras dos filhos. Mas sempre eraconsultado antes das tomadas de decisões para novos investimentose sempre que possível emprestava dinheiro, mas nunca comprometeuo seu patrimônio como garantia.No ano de 1967 Américo, Adauto e Valdemar foram conhecero Mato Grosso, porque queriam aumentar a área, queriam grandesextensões de terra. Gostaram do estado e voltaram decididos queAdauto e Valdemar iriam para o local desenvolver a atividade agrícola.Mas quando comunicaram a seu pai José, o mesmo não deixou, poisnão queria que seus filhos ficassem longe. Resolveram então, que onegócio deles era no Sul mesmo, e compraram mais 165 ha emMonte Alvão.Em 1968 compraram mais 250 ha, junto a lavoura de Américo,em Santo Augusto, em 1970 compraram mais 350 ha no Rincão dosPaivas, no mesmo município, e em 1972 adquiriram mais 400 hajunto com a mesma área.O irmão mais novo, Vilsom, apesar de ser membro dasociedade, não tinha muita participação na mesma, por ter ficadocom seus pais. Então em 1978 a sociedade comprou 350 ha próximoa Cruz Alta e registraram no nome do mesmo. Vilsom fez umasociedade com seu cunhado Leonir Ferreti por três anos. E a partirde 1982 começaram ter assistência técnica através da Cooperativa.Em Belizário, Pejuçara, por volta de 1987, foi comprado 613ha. Esta área foi dividida em quatro partes iguais, uma para cadasócio, sendo que cada um pagou a sua.José faleceu em 1986, com 71 anos. E em 1987 foi dividida asociedade. Nesta divisão, Valdemar Bilibio, sua esposa e seus cincofilhos, Elisabete, José, Carolina, Augusto e Cristina, receberam 654ha de terra localizado no Rincão dos Paivas em Santo Augusto e 250há de terra em Belizário no município de Pejuçara, totalizando 904ha, além do seguinte parque de máquinas: três máquinas NewHolland 8055, 5050 e 1530, um trator Valmet 138, dois tratoresFord 6600 e um trator Ford 4600, dois tratores CBT 105, um caminhãoMercedez 1513, uma camioneta Ford F1000, uma semeadeira PS8.No próximo ano, em 1988, Valdemar comprou de seu irmãoAdauto 100 ha localizado em Belizário, junto com a sua outra áreade 250 ha. Neste ano, foi adquirido um trator Valmet 980 e em 1989outro trator do mesmo modelo foi adquirido, além de uma semeadeiraImasa 1600 e um caminhão Mercedez 1113.Em 1990 Valdemar construiu um armazém com pré limpezae secador, e comprou um trator Valmet 118 e um trator Ford 6600,além de uma semeadeira Imasa 2000, uma automotriz SLC 7200 evendeu um automotriz New Holland 1530. Em 10 de setembro de1992 Valdemar comprou 430 ha localizados no município de Chiapeta.A atividade principal continuou sendo soja, trigo e milho. Oplantio era convencional. Subsolava-se uma vez, passava-se oherbicida e depois gradeava-se novamente para incorporar o herbicidapré emergente para as invasoras. Aplicava-se três toneladas decalcário por hectare a cada três anos, além de 200 kg/ha (00-20-30) de adubo formulado na cultura da soja, trigo e milho e 60 kg deuréia/ha nas gramíneas, como o trigo.Em 1993 foi vendido uma automotriz para pagamento da terrade Chiapeta, e em 1994 foi adotado o Sistema de Plantio Direto em40 % da área. Já, em 1995 foi adquirida de Adauto Bilibio umaautomotriz New Holland 8055.


76 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 77Em 20 de maio de 1996, Valdemar emancipou seu filho maisvelho, José Garibaldi Bilibio, com 20 anos, o qual foi para Belizário,plantar e administrar 350 ha, com um contrato de arrendamento decinco anos. Para isso recebeu os seguintes maquinários: umasemeadeira Imasa PD 1600, uma semeadeira PS8 convencional, umaautomotriz 8055, um Valmet 198, um trator FOR 6600, um CBT, umpulverizador 2000 litros, um pulverizador hidráulico 600 litros e umUno Milhe, além de outros equipamentos. Valdemar e Clarice queriamque cada filho seguisse o seu caminho independentes, mas nuncadeixaram de acompanhá-los.No dia 20 de outubro de 1996 Valdemar Bilibio faleceu, com51 anos. A partir deste fato, José continuou trabalhando independentepor sua própria opção. Clarice definiu que permaneceria na Sede dapropriedade em Santo Augusto, plantando o restante da área, comao outros quatro filhos, Elisabete, Carolina Augusto e Cristina, poispensava que esta era a melhor atitude em relação aos mesmos etambém para preservar o que havia sido construído até o momento.Neste mesmo ano, foi adquirido um lote de 32 novilhas charolês.Como Valdemar tinha tido dois filhos antes de se casar comClarice e estes desejavam receber os seus direitos, em 1997 foirealizado um acerto com os mesmos sobre as benfeitorias emaquinários. Clarice e seus filhos decidiram comprar 100 hapertencente aos herdeiros e alugados outros Neste ano instalou-seluz elétrica na Sede em Chiapeta e reconstruir-se uma casa quehavia no local. Foi adquirido também uma semeadeira PS8, umpulverizador e uma concha frontal de 1000 kg. E em 1998 foiconstruído uma balança para pesar caminhões na sede dapropriedade.No período de 1999, Carolina Bilibio, filha de Valdemar eClarice, casou e desmembrou-se da família, e em abril de 2000 foiadquirido um semeadeira SSM, 23 linhas, e um pulverizador MaxSistem.No início do ano de 2000, estava sendo discutido o inventárioda família, referente ao Espólio de Valdemar Bilibio, e em meio asdiscussões de como fazê-lo, surgiu a idéia, através de algumasinformações trazidas de um Curso de Pós Graduação que Carolinaestava fazendo, de fazer uma sociedade. Com isso, ao invés de cadaherdeiro receber a sua parte isoladamente, decidiu-se unir as forças,os conhecimentos e maximizar a utilização da estrutura fixa daempresa. E com isso, to de junho de 2000 formalizou-se umasociedade chamada, Empresa Agrícola Bilibio, tendo como sóciosClarice Bilibio e seus quatro filhos: Elisabete, Carolina, Augusto eCristina.Em Julho de 2000 foram vendidas duas semeadeira ecomprado outra da linha Semeato SSM. Neste mesmo período aempresa contratou uma assessoria para os serviços contábeis e foiinformatizada a propriedade. A organização alugou período 120 hapróximos a Sede da Empresa, no Rincão dos Paivas, além de EsquinaUmbu em Santo Augusto, também próximos da empresa, junto com90 há que compraram nesta mesma época. No final deste anofinanciaram uma colheitadeira nova, Slc John Deere, com a vendade outra máquina New Holland 5050.Analisando o decorrer da história, principalmente a sociedadedos irmãos Bilibio, composta por Américo, Adauto, Valdemar e Vilsom,percebe-se, segundo eles, algumas características marcantes.Naquela época o objetivo da sociedade era de comprar mais terra,acumular patrimônio e pouco investimento em renovação demaquinário. Nunca comprava-se nada sem José, o pai dos sócios,saber e dar seu parecer do negócio. A receita era baseada na sobrade produto no final do pagamento de todas as despesas. Havia muitaconfiança entre os irmãos sócios, e a grande motivação era o trabalho.Mas, apesar de toda a união que havia na sociedade e todo oseu potencial, alguns fatores contribuíram para o desgaste da mesma,entre eles: o crescimento da família, pois todos os sócios já tinhamdependentes adultos; a carência em administração e contabilidadegerencial; a falta de objetivos claros; e a influência dos familiaresno andamento da sociedade. Além disso, Valdemar tinha muita ânsiade trabalhar sozinho e ser independente com a sua família.Com o rompimento da sociedade, Valdemar e sua esposaClarice, sentiram-se autônomos e realizados por trabalharemindependentes. O principal objetivo do casal, era ampliar a área eestruturar-se melhor, em termos de equipamentos e instalações.Clarice sempre foi participante em todas as negociações e conformeos filhos do casal cresciam, estes eram interados nos negócios etambém no trabalho diário de seus pais.


78 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 79Com relação ao futuro dos filhos, Valdemar e Clarice, sempreprogramaram a independência dos mesmos, da seguinte maneira:José, o filho homem mais velho, ficaria trabalhando numa lavouraem Belizário, Augusto quando completasse 18 anos trabalharia nalavoura de Chiapeta, e as meninas, Elisabete, Carolina e Cristinaiam continuar ajudando seus pais na Sede da propriedade em Rincãodos Paivas. Mas com o falecimento de Valdemar, os planejamentosanteriores tomaram alguns direcionamentos diferentes, exceto o casode José que permaneceu onde estava anteriormente, Augustocontinuou trabalhando na Sede da propriedade e integrou-se numasociedade com sua mãe Clarice e suas irmãs: Elisabete, Carolina eCristina.A sociedade entre Clarice os quatro filhos, surgiu como umaoportunidade de potencializar os esforços pessoais e materiais daempresa, tendo como principal objetivo, dentro da atividade complexaque está inserida e com todas as mudanças organizacionais eestruturais exigidas no ambiente atual, profissionalizar-setecnicamente e administrativamente, e por isso, a realização destetrabalho que contribuirá muito para o futuro da empresa.CARACTERIZAÇÃO DA REGIÃO NOROESTE COLONIAL ONDEA EMPRESA ESTÁ LOCALIZADAA Região do Noroeste Colonial é composta por trinta e doismunicípios, entre eles: Ajuricaba, Augusto Pestana, Barra do Guarita,Bom Progresso, Braga, Campo Novo, Catuípe, Chiapeta, Condor,Coronel Barros, Coronel Bicaco, Crissiumal, Derrubadas, DoutorBozano, Esperança do Sul, Humaitá, Ijuí, Inhacorá, Jóia, Miraguaí,Nova Ramada, Panambi, Pejuçara, Redentora, Santo Augusto, SãoMartinho, São Valério do Sul, Sede Nova, Tenente Portela, Tiradentesdo Sul, Três Passos e Vista Gaúcha.Segundo dados do IBGE, apresentados no Perfil da RegiãoNoroeste Colonial (2000, p. 03), a população total desta região é de310.785 habitantes, o que corresponde a 3% da população do estado,dos quais 194.211 (62%) habitantes vivem nas cidades e 116.574residem na área rural. A região apresentou no período de 1996 a2000 um crescimento demográfico anual negativo de –0,25% aoano, bastante inferior à média do estado que foi de 1,39% ao ano, oque indica perda de população para outras regiões do estado. Osmunicípios de Ijuí e Panambi concentram, juntos, 35,74% dapopulação da região.A rede urbana da região Noroeste Colonial é constituída deum pólo, que é Ijuí. Além dessa, mais duas cidades se destacamcom importância Industrial: Panambi e Três Passos, os demaismunicípios são de menor porte com perfil populacionalpreferencialmente rural.De acordo com a Secretaria da Coordenação e Planejamentodo Estado do R.S., a Região vem mantendo sua participação naprodução do Estado ao longo da década de 90. Em 1998 foiresponsável por 2,7% do Produto Interno Bruto do R.S., somando1,88 bilhões, sendo que deste total a agropecuária contribuiu com31% e a indústria com 17% e os serviços 52% do PIB.A produção agropecuária representa cerca de 6% do setor noEstado. Entre seus principais produtos, destaca-se: a soja, com 63%do valor da produção agrícola regional e 17% do valor da produçãodo setor no Estado; o milho com 13% e 9%; e o trigo com 20% e5% respectivamente. Na pecuária a região se destaca com 7,5% dorebanho suíno do estado, e 11% da produção leiteira do Rio Grandedo Sul.Na estrutura fundiária do Noroeste Colonial predominam aspequena propriedades, que representam 91,85% do número totalde estabelecimentos da região, ocupando 46,3% da área. Aspropriedades que possuem área entre 50 e 500 hectarescorrespondem a 7,6% do número total de estabelecimentos e 32%da área. E as grande propriedades, maiores que 500 hectares, ou0,55% dos estabelecimentos, ocupam 21,5% da área, neste sentido,o município de Chiapeta destaca-se por apresentar 60% de sua áreapor este tipo de propriedade.Em termos de distribuição de emprego formal, o setor deserviços destacou-se em 1999 por absorver 67% dos trabalhadoresformais, a indústria empregou 24% e a agropecuária 6%. O setoragropecuário apresenta um nível baixo de empregos formais, devidoa alta informalidade das relações de trabalho.


80 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 81Esta região vem apresentando algumas dificuldades, como:a) A monocultura da soja tem causado dificuldades àdiversificação da produção agrícola regional, levando à concentraçãode renda para poucos produtores, grandes fazendeiros e dosrevendedores de insumos e sementes, excluindo grande parte dapopulação que migra para outras regiões. A exemplo disso, os quadros09 e 10 demonstram esta realidade no município de Santo Augusto,que com a evolução dos anos, diminuiu o número de estabelecimentosagrícolas de pequenas propriedades, e por outro lado, aumentou aárea dos grandes e médios estabelecimentos rurais.Quadro 09: Número de Estabelecimentos Rurais em SantoAugusto – R.S.No município de Santo Augusto, também visualiza-se o grandedeslocamento da população rural para a cidade, e uma acentuadaredução da população municipal, somente entre 1996 e 2000 reduziu726 habitantes.Fonte: IBGE – Censo Agropecuário do R.S., através do Núcleode Banco de Dados, Unijuí – R.S.Quadro 10: Área dos Estabelecimentos Rurais do municípiode Santo AugustoFonte: IBGE – Censo Agropecuário do R.S., através do Núcleode Banco de Dados, Unijuí – R.S.Fonte: IBGE – Censo Agropecuário do R.S., através do Núcleode Banco de Dados, Unijuí – R.S.b) O potencial turístico da região necessita de uma avaliaçãodo envolvimento e do papel a ser desempenhado pela iniciativaprivada e pelas prefeituras interessadas em financiar projetos,considerando a falta de tradição, da infra-estrutura de serviços paraesta atividade e a falta de mão de obra qualificada;c) Ausência de poupança interna decorrente de algumasdificuldades que a região apresenta, como o predomínio de pequenaspropriedades, o envelhecimento da população, a desorganização dacomercialização, os impactos no meio ambiente e a deficiência deensino profissional voltado às necessidades da região, devem sersuperadas.


82 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 83Algumas potencialidades podem ser citadas, conforme aSecretaria da Coordenação e Planejamento do Estado do R.S., comoo turismo, onde o Salto do Yucumã é uma grande potencialidade,por possuir o maior salto longitudinal do mundo, com 1.800 m deextensão; implantação de agroindústrias; desenvolver nas pequenaspropriedades a fruticultura, produção de aves, suínos, leite; realizaçãode parcerias; auxílio a micro, pequenas e médias empresas ereflorestamentos.Figura 10: Organograma da Empresa.PERFIL ATUAL DA EMPRESA- Razão Social: Empresa Agrícola Bilibio.- Origem: Esta empresa teve como origem, a separação dasociedade entre Valdemar Bilibio e seus irmãos, em 1987. Mas, dia08 de junho de 2000, formalizou-se uma Sociedade entre ClariceBilibio (esposa de Valdemar), Elisabete Bilibio, Carolina Bilibio,Augusto Bilibio e Cristina Bilibio. Esta empresa é o atual objeto deestudo.- Estrutura da Empresa: A empresa apresenta a seguinteestrutura: Clarice Lúcia Bilibio – Direção; Cristina Bilibio – Sub-Gerente; Elisabete Bilibio – Contadora; Augusto Bilibio –Administrador dos Serviços Operacionais; Carolina Bilibio Pólo –Responsável Técnica; e dez colaboradores, como demonstra Figura10.As relações entre os agentes da empresa são muito próximas,pois além de ser relacionamento familiar, todos trabalhamefetivamente na organização. A Diretora da Empresa, Clarice – 47anos, possui uma vasta experiência do negócio da empresa, poisatua na atividade há 25 anos. Atualmente é ela quem direcionatodas as decisões da empresa, principalmente com relação acomercialização dos produtos e investimentos, já os sub-diretoresapresentam funções definidas dentro da sua especialização jáconcluída ou em andamento.Elisabete – 25 anos, atualmente é acadêmica do Curso deCiências Contábeis na Unijuí, mas já desempenha a sua função coma colaboração de um Escritório de Contabilidade que presta assessoriatécnica e gerencial para a empresa, no município de Santo Augusto.O Administrador de Serviços Operacionais, Augusto – 19 anos,também possui muita experiência na atividade, pois desde jovem eprincipalmente após o falecimento de Valdemar, assume as atividadesque envolvem diretamente às operações do plantio à colheita dasculturas, bem como a colaboração dos funcionários, além disso,continua atualmente continua seus estudos de supletivo no períododa noite, no município de Santo Augusto.


84 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 85Cristina – 18 anos, é a Sub-Gerente, reside na Sede daEmpresa. Auxilia principalmente a Diretora da organização e aContadora, no que refere-se a trabalhos diários como atendente detelefonemas, serviços bancários, trabalha na balança detransportadores, além de acompanhar a Diretora no que refere-se aassuntos jurídicos da empresa, pois presta vestibular no início dosegundo semestre de 2001 para o Curso de Direito na Unijuí. JáCarolina – 22 anos, reside em Santo Augusto, é Engenheira Agrônomae por isso presta assistência técnica para a empresa, sendoresponsável pelos planejamentos técnicos das lavouras eacompanhamento das atividades agropecuárias.Os sócios da empresa atuam na sua determinada área, masnunca isoladamente, pois todos trocam idéias e nunca tomamdecisões importantes individualmente. Ambos preocupam-se com aevolução da organização, e por isso estão buscando continuadamenteconhecimentos técnicos e gerenciais que visem a continuidade daempresa da forma mais profissionalizada possível.- Composição Acionária: A composição acionária está emprocesso de definição, no momento atual, utiliza-se de um sistemade caixa único.- Principais Traços da Cultura: A Empresa caracteriza-se comouma empresa familiar, onde todos os cargos gerencias são demembros da família. O processo decisório é realizado por consenso,e a delegação das atividades é de responsabilidade de cada gerenteem sua determinada área de atuação. Há um diálogo muito intensona empresa com a gerência e todos os colaboradores, de maneirainformal e através de reuniões periódicas.- Número de Funcionários: Atualmente a empresa conta comdez funcionários permanentes na empresa. Todos residem naspropriedades da empresa, sendo que seis são casados e moramcom a família e quatro são solteiros, mas moram numa casadirecionada à eles. Os solteiros fazem as refeições junto aos sóciosda empresa.- Localização das lavouras Empresa: - Rincão dos Paivas -Santo Augusto: 816 hectares próprios e 120 hectares dearrendamento; Esquina Umbu - Santo Augusto: 90 hectares própriose 174 ha de alugados; Linha São José – Chiapeta: - 340 hectarespróprios e 100 há de arrendamento.- Capacidade instalada: Atualmente a empresa dispõe de umaárea total de: 1.246 ha próprios e 394 ha de arrendamento,totalizando 1.640 hectares de superfície total, destacando-se quehouve um aumento de área a partir da formalização da sociedade,quando alugou 294 hectares e comprou 90 ha, como demonstra oGráfico 02.Fonte: Empresa Agrícola Bilibio - 2000- Capacidade Utilizada: A capacidade utilizada em relação ainstalada é de 84% da área total, totalizando 1378 hectares desuperfície agrícola útil, sendo que desta área, 58 hectares sãodestinados para gado de corte e 1320 hectares para plantio deculturas anuais. O Gráfico 03, demonstra a distribuição da áreautilizada conforme as culturas. Atualmente a empresa cultiva noverão 1000 há de soja e 320 há de milho, e no inverno 500 hectaresde trigo e 820 há de outras culturas, envolvendo aveia preta, canolae azevém. O restante da área, 16%, ou seja, 262 hectares, sãoocupados por matas, capoeiras e banhados não agricultáveis.


86 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 87Fonte: Empresa Agrícola Bilibio - 2000- Produtos e Serviços: Os principais produtos produzidos pelaempresa são: soja, milho, aveia preta, trigo e carne bovina.Atualmente, A soja é responsável por 74,5% do faturamento anualda empresa, o milho 16,5%, o trigo 6%, a aveia preta 0,83%, ogado de corte 0,8 e outras culturas 1,3% do faturamento anual daempresa.- Preço Relativo aos Concorrentes e ao Setor: Tendo em vistaque o preço das comodities produzidas pela empresa, acompanha omercado internacional, sem interferência da empresa, não há variaçãodo preço do produto da mesma em relação ao mesmo produto deoutro produtor. A única ferramenta possível para se ter algumadiferença, é tentar vender o produto quando o preço estiver maisalto.- Propaganda: O produto produzido atualmente não diferenciados demais produtores para fazer divulgações em mídias, distribuiçãoe embalagem, somente se a empresa futuramente trabalhar comalgum outro produto diferenciado no mercado.- Imagem Institucional e de Produtos: Os produtos produzidospela empresa são secos e classificados na pré limpeza, através deum secador e um classificador próprios, com capacidade de secagempara milho de 900 sacos por dia e para soja de 2000 sacas por dia.- Clientes: O gráfico 04, apresenta os principais Clientes daEmpresa Agrícola Bilibio, destacando a: Cotrijuí, do município deSanto Augusto, responsável pelo recebimento de 100% do milhoproduzido, 100% do trigo e 47% do soja produzido pela empresa;Triângulo, do município de Ijuí, responsável pelo recebimento de32% do soja produzido pela empresa; Ceval, do município de SantoAugusto, responsável pelo recebimento de 20% do soja produzidona empresa; Baldo de Santo Augusto, recebe 1% do soja produzidona empresa; Matadouro Pinhal, responsável por 95% do recebimentodo gado de corte produzido na propriedade, sendo o restante vendidopara terceiros. A Cotrijuí, destaca-se como a maior cliente da empresapela confiabilidade com relação a pagamentos e maiorespossibilidades de negociação, como financiamento da lavoura, agendapagamentos para terceiros, compra soja da empresa para fazersementes, pagando uma abonificação de preço superior às outrasempresas, além de prestar assistência técnica.Fonte: Empresa Agrícola Bilibio - 2000


88 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 89- Concorrência: Para a empresa, atualmente não háconcorrentes, pois não trabalha com produtos diferenciados nomercado, como produção de sementes por exemplo.- Situação Financeira: Através do Gráfico 05, percebe-se quea empresa, no decorrer dos últimos anos aumentou o seu PatrimônioLiquido. Isto demonstra que a empresa realizou investimentos nestesperíodos, incluindo a compra de 90 há, duas semeadeiras, umacolheitadeira, construção de duas casas para funcionários, passandode R$ 2.121.496,17 em 1996 para R$ 2.969.104,77 de patrimôniolíquido em 2000, conforme mostra o Anexo I. Porém, com o aumentode patrimônio, vieram as dívidas, que estão divididas em dívidas delongo e curto prazos. As dívidas a curto prazo passaram de R$43.251,27 em 1996 para R$ 575.931,03 em 2000 e as dívidas delongo prazo que eram inexistentes em 1996 passaram para um valorde R$ 205.372,67 em 2000.O endividamento atual, que é a relação entre o ativo total e opassivo (circulante + longo prazo), é de R$ 3,80, ou seja, para cadaReal de dívida, a empresa dispõe de R$ 3,80 para liquidá-la.Como ocorreu um aumento de área plantada entre 1999 e2000, houve também um aumento significativo no faturamento brutoda empresa, passando de R$ 759.251,91 em 1999 para R$1.630.244,69 em 2000. Apesar do aumento das despesas diretas eindiretas neste período, em função deste aumento da área, houveum acréscimo também no lucro líquido da empresa, passando de R$94.65,95 em 1999 para R$ 568.219,67 em 2000.Atualmente, a participação das culturas na produção total domunicípio é visualizada no Gráfico 06, demonstrando que a empresatêm uma participação significativa na agricultura do município, poisatualmente, a soja produzida na propriedade é responsável por 4%da produção do município, o milho 8% e o trigo 2%. Destaca-se oano de 1996, onde a empresa foi responsável por 10% do trigoproduzido no município.Fonte: Empresa Agrícola Bilibio e IBGE - Núcleo de Banco deDados, Unijuí.2000Fonte: Demonstrativo do Resultado do Exercício (Anexo I) –


90 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 91- Tecnologia: Atualmente a empresa adota em 100% da áreaagricultável o Sistema de Plantio Direto, possui todos osequipamentos próprios, em bom estado, necessários para a realizaçãodo plantio à colheita das culturas, incluindo 3 colheitadeiras, 2caminhões, 3 semeadeiras, 5 tratores, um maxsistem um armazémcom classificador e secador, balança para pesar transportadores eoutros equipamentos gerais. Além disso, a empresa possui assistênciatécnica exclusiva; assessoria para a informatização e gerenciamentoagrícola da empresa; conexão com a internet, facilitando pagamentose controles do caixa da empresa, além das informações gerais.Rentabilidade: A rentabilidade da empresa, que representarelação percentual entre o lucro liquido de determinado período ounegócio e o volume de capital aplicado, pode ser analisado atravésdo Gráfico 07. Onde percebe-se que a rentabilidade do atual negócioda empresa é baixo, variando entre (11%) em 1997 e 19% em2000.Mas, observa-se que atualmente é um pouco complicado medira rentabilidade da atividade agrícola, tendo em vista o alto grau deimobilização devido ao alto valor do imobilizado, que envolve osfatores de produção, como as terras e maquinários.- Produtividade Física: A produtividade média da soja nosúltimos anos, conforme demonstra o Gráfico 08, tem variado entre2.220 kg/há a 2.400 kg/há. Comparativamente a sua Localidade,Rincão dos Paivas, a produtividade encontra-se aproximada, emalguns períodos inferior, como em 1999 quando a média da regiãofoi de 2.390 kg e a média de produtividade da empresa foi de 2.220kg. Já em 2000, a média da empresa de produtividade foi superior ada região. A média de produtividade do município de Santo Augustoe do Rio Grande do Sul, normalmente são inferiores a da região emque a empresa está localizada, isto deve-se ao alto grau de tecnologiautilizado pelos produtores desta localidade, caracterizados comograndes produtores.Fonte: Anexo IIIFonte: Demonstrativo de Resultado do Exercício – Anexo I.A produtividade do milho da empresa, conforme o Gráfico09, comparativamente a localidade e ao município têm variadoconforme o período, destacando o ano de 1997, quando a regiãoobteve 13% e o município 21% de média superior a da empresa. Jáem 1996, 1998 e 2000 a media de produtividade do milho daempresa, foi superior a média da localidade e do município, variandoentre 9% em 1998 e 50% em 1996.


92 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 93Fonte: Anexo III.Com relação ao trigo, conforme demonstra o Gráfico 10, aprodutividade comparativamente a região e ao município, destacouseem 1996 e em 1998, mas no restante dos períodos têm estadoaproximada e até inferior as outras médias.- Lucratividade por Atividade: Analisando as principais culturasda empresa, soja, trigo e milho, suas respectivas receitas, despesasdiretas, e despesas indiretas conforme a utilização da área pelacultura, percebe-se que a cultura da soja, milho e gado de corteapresentam maiores lucratividades no período estudado, de 1996 a2000.A lucratividade destas culturas, são apresentadas no Gráfico11, demonstrando que o trigo e as outras culturas, como aveia pretae azevém, não estão trazendo resultados positivos para a empresano decorrer dos períodos, ou seja, as despesas são superiores asreceitas, Somente em 2000, a lucratividade do trigo foi de –52,83%e as outras culturas de –75,09%, como mostra o anexo IV. Já asculturas da soja e milho, apresentam-se como as mais lucrativas daempresa, com uma lucratividade de 134,28% e 52,01%respectivamente. O gado de corte apresenta uma lucratividade atualde 0,20%, mas já atingiu uma lucratividade de 29% em 1998.Fonte: Anexo IV.Fonte: Anexo III.


94 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 95Pode-se fazer algumas observações quanto a lucratividadena empresa. A sobra líquida do ano de 2000 da soja por hectaredesta empresa foi de 8,86 sc/ha, pois possui um custo de produçãode 29,14 sc/ha, conforme o anexo IV, e apresenta uma produtividademédia de 38 sc/ha. Considerando estes dados, um investimento emaquisição de terra com um valor de 200 sacos de soja/ha, levará22,58 anos para retornar o capital investido, considerando a mesmaprodutividade e os mesmos custos no período. Por outro lado, se aempresa investir na instalação de um pivô central para irrigação demilho semente em 92,8 ha, com um custo de implantação doequipamento de R$ 165.000,00; um custo de implantação da lavourade R$ 1.000,00/ha incluindo os gastos com adubação, herbicida eplantio; e uma receita fornecida pela empresa que mantém a parceriapara este negócio, como a Pioner por exemplo, de R$ 1.800,00 emmédia, conforme os dados no anexo V, há então uma receita liquidapor hectare de R$ 800,00, resultando no pagamento do investimentoem 2,3 períodos de produção de milho semente.- Diálogo com Funcionários: Atualmente os gerentes mantêmrelacionamento com os funcionários através de conversas constantes,jantas para integração, jogos de futebol e reuniões. No início de2000, a empresa fez um uniforme da empresa e distribuiu aosmesmos, além disso, o que era anteriormente distribuído aosfuncionários como “porcentagem” da produção no final de cada safra,foi diluído nos doze meses do ano, facilitando a programaçãoeconômica dos mesmos.PLANO ESTRATÉGICO DA EMPRESA AGRÍCOLA BILIBIOO plano estratégico proposto constitui-se na análise doambiente externo e interno da organização, definição do horizonte,visão, missão, princípios, objetivos, estratégias e implantação.Organização do ProcessoO processo de planejamento estratégico na empresa iniciousepela necessidade da realização de um Trabalho de Conclusão deCurso para finalizar uma Pós Graduação, realizado por Carolina, sóciada organização, que optou, juntamente com a diretora e sub-gerentesda empresa, pela utilização deste determinado tema para odesenvolvimento da pesquisa, tendo em vista à necessidade daempresa.A partir disso, em junho de 2000, iniciaram as reuniões paraa organização do processo, e o primeiro passo, foi a contabilizaçãodos resultados da empresa para viabilizar o estudo da sua realidade,realizando-se lançamentos das receitas e despesas do ano de 2000,de janeiro a dezembro no programa informatizado de gerenciamentoagrícola da empresa, disponibilizado pela assessoria contábil damesma. O fechamento do caixa aconteceu dia 30 de dezembro parao desenvolvimento do Demonstrativo de Resultados do Exercício,Anexo I.Na primeira reunião sobre planejamento estratégico, entre adireção e sub-gerentes da empresa, discutiu-se através dasinformações do Referencial Bibliográfico, a importância e os benefíciosdo planejamento em uma organização, onde tomou-se a decisãopela utilização da metodologia de planejamento estratégico, visandoa estruturação de um novo processo organizacional.O grupo de Planejamento Estratégico ficou constituído pelaDireção e Sub-Gerentes. A função de diretoria do processo ficoucom a Diretora da Empresa, Clarice; Carolina ficou encarregada pelacoordenação do processo, responsabilizando-se pela organização dasinformações, além da organização e convocação das reuniões.Elisabete, Augusto e Cristina fazem parte do G.P.E., Cristina recebeua função de Guardiã do Processo; Elisabete ficou encarregada decoordenar os objetivos, e Augusto, Carolina, Elisabete e Clariceconstituem o grupo de ação, que formula e implanta o plano deação dos objetivos.Foram realizadas cinco reuniões formais entre o G.P.E. e duascom os funcionários da empresa, além de discussões freqüentessobre o assunto. Nestes encontros, foram discutidos os resultadosatuais da empresa, bem como, as definições das grande linhas doplano estratégico.Análise do AmbienteA análise do ambiente da empresa, está subdividida em análiseexterna e interna. Na análise do ambiente externo da organização,destaca-se as principais oportunidades e ameaças com relação aevolução da empresa, considerando algumas tendências do setoragrícola visualizadas no referencial bibliográfico. Já na análise doambiente interno da organização evidencia-se os pontos fortes efracos da .empresa, que podem afetá-la no decorrer da sua evolução.


96 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 97Ambiente Externoa. Principais Oportunidades- Produção Orgânica;- Novas formas de comercialização;- Novas tecnologias;- Novas formas de financiamento;- Aumento da demanda;- Facilidade de acesso as informações;- Biotecnologia.b. Principais Ameaças- Monopólios;- Competitividade;- Clima;- Importações;- Política agrícola e cambial;- Custos dos insumos;- Desunião da classe;- Falta de credibilidade do setor de comercialização;Ambiente Internoa. Principais Forças- União e motivação da família;- Sociedade com pessoas da família;- Bom sistema de armazenagem;- Parque de máquinas em bom estado;- Sistema de confinamento de bovinos, com aproveitamentode resíduos;- Sistema hídrico favorável.b. Principais Fraquezas- Baixa produtividade;- Falta de treinamento dos funcionários;- Regularização das terras ocupadas pela empresa;- Ausência de planejamento a longo prazo;- Busca de lucro a curto prazo.Horizonte do Plano Estratégico da EmpresaO horizonte do Planejamento Estratégico da atual empresa éde cinco anos, abrangendo o período de 2001 a 2006Negócio da EmpresaO negócio da Empresa é alimentos.Visão da EmpresaSer uma Empresa Familiar Profissionalizada e Rentável.Missão da Empresa“Produzir e comercializar produtos agropecuários comprofissionalismo, usando tecnologia e qualidade superior, visando asatisfação das pessoas e a continuidade da empresa, contribuindopara o desenvolvimento rural, respeitando o indivíduo, a sociedadee a natureza.”Princípio da Empresa1. VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS, promovendo seu crescimentopessoal e profissional, criando condições de motivação, segurança erespeito.


98 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 992. Buscar o constante APERFEIÇOAMENTO TÉCNOLÓGICO EADMINISTRATIVO, tendo humildade para reconhecer erros, sabendoque sempre haverá o que melhorar.3. Ser uma empresa que tenha CONFIABILIDADE eCREDIBILIDADE.4. Manter condições seguras de trabalho e controlar osprocessos tecnológicos para PROTEGER O MEIO AMBIENTE.5. Considerar a SATISFAÇÃO DO CLIENTE a medida da nossaqualidade.6. Buscar a contínua RENTABILIDADE E PRODUTIVIDADE emtodas as nossas ações, com uma visão de curto, médio e longoprazo, garantindo o retorno dos investimentos e a continuidade daempresa.Implantação do Plano Estratégicoa) Matriz de Coordenação dos Princípios:Objetivos da Empresa- Aumentar a Rentabilidade;- Profissionalizar as pessoas atuantes na Empresa;- Legalizar as áreas sem documentação.Estratégias da Empresa- Aumentar a produtividade;- Reduzir custos;- Realizar parcerias com outros setores do agronegócio;- Agregar valor aos produtos produzidos pela empresa;- Desenvolver gestão econômica e financeira maisprofissionalizada;- Definir responsabilidades e benefícios dos sócios ecolaboradores da empresa;- Atualizar permanentemente a informática.


100 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 101b) Matriz de Coordenação dos Objetivos: a) Implantação do Plano Estratégico: A partir do mês de junhode 2001, serão definidas as condições para a implantação do planoestratégico, com relação a estrutura organizacional, planos de açãoe projetos.b) Monitoramento e Avaliação: O monitoramento do planoserá realizado pela diretoria, com reuniões e encontros a seremrealizados: quinzenalmente com os respectivos sócios da empresa;semestralmente para avaliação e ajustes das metas e estratégias;extraordinárias quando necessitar; de forma contínua com oscolaboradores da empresa.c) Revisão do Plano: A revisão do Plano será realizada de doisem dois anos.A implantação do plano estratégico funciona como a ligaçãoentre o nível estratégico e o nível operacional, realizado através deplanos de ação e projetos que unem os objetivos, as estratégias eos princípios, para a efetivação e coordenação do planejamento,porém, esta etapa será desenvolvida pela empresa nos próximosmeses, já que o estudo limitou-se a definição dos grandesbalizamentos do planejamento estratégico da mesma.


CONCLUSÕESEste trabalho procurou desenvolver a referencias teóricas dametodologia de elaboração e implantação de planejamentoestratégico, além de diagnosticar e relatar a realidade da empresaestudada e desenvolver as grandes linhas do processo deplanejamento na organização.O conhecimento teórico do processo de planejamentoestratégico, funciona como base de sustentação do processodecisório, propiciando a empresa, o embasamento necessário paraotimizar a sua aplicação. Através deste processo, entende-se que aempresa analisa seu ambiente externo e interno, identifica seuspontos fortes e fracos, conscientiza das suas oportunidades eameaças para cumprir sua missão, estabelece as expectativas desituações almejadas, define os caminhos a serem seguidos, e mobilizaesforços para atingir os objetivos comuns, pois trabalha encima deprioridades estabelecidas.O desenvolvimento do perfil atual da empresa, necessáriopara o planejamento estratégico, oportunizou o conhecimento darealidade da mesma, seus desempenhos e resultados anteriormentenão verificados e organizados, pois este é o primeiro trabalhorealizado sobre a organização. Este diagnóstico acentuou anecessidade de profissionalização das pessoas atuantes na empresa,assim como em todos os outros setores da economia global, devidoa sua necessidade de melhores resultados físicos e econômicos, como


104Carolina Bilibioaumento de produtividade, lucratividade e rentabilidade, visualizandoa garantia de sua continuidade e evolução, além de diminuir o períodonecessário para o retorno dos investimentos, que oportunizará oreinvestimento no setor em menos tempo.Já a definição das grandes linhas do planejamento oportunizoua empresa, o conhecimento do ambiente atual que está inserida,com seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, e avisualização de uma empresa mais direcionada, qualificada eplanejada, que são fatores essenciais no atual ambiente econômico.Mas este processo é vivo e constante, por isso necessita decontinuidade, principalmente quanto a implantação do plano, paraconcretizar ao longo do tempo os objetivos da empresa, e isto cabea empresa, organizar-se para assumir o processo e ir “AVANTESEMPRE”.BIBLIOGRAFIAAIDAR, Antonio Carlos. Administração Rural. São Paulo: Ed.Paulicéia, 1995ANSOFF, H. Igor, - DECLERCK, Roger P., - HAYES, Robert L.Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica.Editora Atlas S/A.1990.ANTONIALII, Marcelo. Administração Rural e a ProduçãoFamiliar na Agricultura – Caderno de Administração Rural,Jul/Dez 1995.ANTONIALII, Marcelo. Processo Sucessório em EmpresasFamiliares – Caderno de Administração Rural, Jul/Dez. 1995.BAGGIO Adelar Francisco. Planejamento e AdministraçãoEstratégica, edição 2000. 55 pg.FNP Consultoria & Comércio. Agrianula 2001 – Anuário daAgricultura Brasileira. São Paulo: FNP. 2000.FRITZ, Roger. Empresa Familiar. A Sustentação da Visão, dosObjetivos e da Atuação Empreeendedora. São Paulo: MakronBooks do Brasil LTDA, 1993. 271 pg.GRAZIANO, José. www.eco.unicamp.br/projetos/rurbanoGRASSI, Alcindo, BATEZINI, Eunires. Metodologia da Pesquisa.Ijí: Unijuí. 1995. 46 pg.


106 Carolina BilibioPlanejamento estratégico na empresa agrícola familiar 107LIMA, Arlindo Prestes de, et al. Administração da Unidade deProdução Familiar. Ijuí: Unijuí. 1995. 175 pg.LODI, João Bosco. A Ética na Empresa Familiar. São Paulo:Pioneira, 1994. 133 pg.LODI, João Bosco. O Fortalecimento da Empresa Familiar. 3ºed. São Paulo: Pioneira, 1989. 135pg.MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph;trad. MONTINGELLI, Nivaldo. Safári de Estratégia. PortoAlegre: Bookman. 2000. 299 pg.NEVES, Marcos Fava, CHADDAD, Fabio R., LAZZARINI, SergioG. Alimentos, Novos Tempos e Conceitos na Gestão deNegócios. São Paulo. Pioneira. 2000. 130 pgOLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouças de. PlanejamentoEstratégico: Conceitos, Metodologias, Práticas. 12ª edição.São Paulo. Atlas. 298 pg.OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouças de. EstratégiaEmpresarial, Uma Abordagem Empreendedora. 2ª ed. SãoPaulo. Atlas., 1991.RICA, Domingos, www.empresafamiliar.com.brTEIXEIRA, Enise Barth. Metodologia de Elaboração, Estudo eApresentação de Casos de Gestão Empresarial e TrabalhoFinal de Curso. Ed. 2000. Unijuí.UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Sistemas de Bibliotecas– Normas para Apresentação de Documentos Científicos.Curitiba: ed. Da UFPR, 2000. 71 pg.VASCONCELLOS & MACHADO. Planejamento Estratégico,Formulação, Implantação e Controle. 1982VASCONCELLOS Paulo & PAGNONCELLI Dernizo. SucessoEmpresarial Planejado, 1º ed. Rio de janeiro: QualitymarkLtda.1992. 413 pg.VEJA, Revista, On-line, www.veja.com.br.VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisaem Administração. 3º ed. São Paulo: Atlas. 2000. 84 pg.ZYLBERSZTAJN, Décio, NEVES, Marcos Fava. Economia &Gestão os Negócios Agroalimentares: Indústria de Insumos,Produção Agropecuária, Distribuição. São Paulo: Pioneira.2000. 428 pg.


Milhares de <strong>Livros</strong> para <strong>Download</strong>:<strong>Livros</strong> Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas


Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!