13.07.2015 Views

Critérios de Excelência 2010 - Movimento Brasil Competitivo

Critérios de Excelência 2010 - Movimento Brasil Competitivo

Critérios de Excelência 2010 - Movimento Brasil Competitivo

SHOW MORE
SHOW LESS

Create successful ePaper yourself

Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.

Critérios deExCElêNCIA2010Avaliação ediagnósticoda gestãoorganizacional


CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA 2010é uma publicação anual da FNQ – Fundação Nacional da QualidadeREALIZAÇÃOAv. das Nações Unidas, 11.8576º andar – Brooklin Novo04578-000 – São Paulo – SP – BrasilTel.: 55 11 5509-7700Fax: 55 11 5509-7730Site: www.fnq.org.brMISSÃODisseminar os fundamentos daexcelência em gestão para oaumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.VISÃOSer um dos principais centrosmundiais de estudo, debate eirradiação de conhecimento sobrea excelência em gestão.DIREÇÃO EXECUTIVA FNQCarlos AssmannRicardo Corrêa MartinsRoberto ZardoCOMITÊ TÉCNICO –CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIAda gestãoCOORDENAÇÃOJorge Emanuel Reis CajazeiraRELATORCarlos Amadeu SchauffMEMBROS DO COMITÊAna Maria ItenAntonio Tadeu PagliusoCaio Márcio Becker SoaresCesarino Carvalho JuniorFrancisco Paulo UrasLuciana Matos Santos LimaMarcelo Marinho AidarMarco Antônio NutiniMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita QuintellaRicardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich CamiloEDIÇÃOC. Adriano Silva e Daniella GomesREVISÃO gramatical do textoEliete SoaresPROJETO GRÁFICOD'Lippi Design + Printedição de artePaulo Sérgio PrimatiilustraçõesAndrea GomesIMPRESSÃOD'Lippi Print – Gráfica Certificada FSCTiragem: 5 mil exemplaresEste livro foi impresso em:Capa – papel couché fosco 230 g/m 2Miolo – papel couché fosco 115 g/m 2AGRADECIMENTOA FNQ agradece a todos os que enviaramcríticas e sugestões para a melhoria dosCritérios de Excelência, especialmente aosvoluntários, membros da Banca Examinadora,Comitês Técnicos de Critérios de Excelência ede Rumo à Excelência.SUGESTÕESEnvie sua sugestão ou crítica pelo Portal FNQ.www.fnq.org.brSão Paulo, novembro de 2009 – FNQ Rev. 4© 2009 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.FNQ – Fundação Nacional da QualidadeCritérios de Excelência/Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2009.Inclui bibliografiaISBN 978-85-60362-77-61. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Excelência Empresarial.4. Sustentabilidade de Organizações. 5. Modelo de Excelência em Gestão. 6. Gestão pela Qualidade Total.O selo FSC garante que este livro foi impresso em papelfeito com madeira de fontes controladas, além dereflorestamentos certificados de acordo com rigorososcritérios sociais, ambientais e econômicos estabelecidos pelaorganização internacional FSC (Forest Stewardship Council).As emissões de carbono, resultado do processo de impressãodeste livro, foram compensadas por meio de plantiode árvores nativas de Mata Atlântica.


SUMÁRIOo caminho da excelência 4n Introdução 6n Histórico 8n Prêmio Nacional da Qualidade® 10n Reconhecimentos Conferidos 12n Fundamentos da Excelência 14n Modelo de Excelência da Gestão® 18n Interpretação e Orientação Geral 24n Perfil, Critérios, Itens e Pontuações Máximas 27Perfil da Organização 281 Liderança 362 Estratégias E Planos 423 Clientes 464 Sociedade 505 Informações E Conhecimento 566 Pessoas 607 Processos 668 Resultados 74sistema de pontuação 82n Diretrizes para Pontuação 88n Tabela Itens de Processos Gerenciais 90n Tabela Itens de Resultados Organizacionais 92n Faixas de Pontuação Global 94n Principais Novidades para 2010 96n Glossário 100n Banca Examinadora do Pnq 2009 106


O CAMINHODA ExCELêNCIAA Excelência em uma organizaçãodepende fundamentalmente desua capacidade de perseguir seuspropósitos em completa harmoniacom seu ecossistema. A FundaçãoNacional da Qualidade entendeas organizações como sistemasvivos, integrantes de ecossistemascomplexos, com os quaisinteragem e dos quais dependem.


introduçãoum modelo para odesenvolvimento dosistema de gestãoUm modeloflexível e nãoprescritivopara avaliaçãoe diagnósticode gestãode qualquerorganizaçãoOs Critérios de Excelência da FNQ – Fundação Nacional da Qualidadeconstituem um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmerasorganizações de Classe Mundial. São construídos sobre uma basede conceitos fundamentais, essenciais à obtenção da excelência dodesempenho.O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), em razão de suaflexibilidade e, principalmente, por não prescrever ferramentase práticas de gestão específicas, pode ser útil para a avaliação, odiagnóstico e o desenvolvimento do sistema de gestão de qualquertipo de organização. O MEG é reconhecido como uma referênciaimportante para organizações dos setores público ou privado, com ousem finalidade de lucro, sejam de porte pequeno, médio ou grande.Há um consenso de que a empresa que tenta se diferenciar apenas porqualidade do produto está fora do mercado, pois essa já é uma etapavencida no cenário mundial.O desafio das organizações, hoje, é gerar valor para o cliente e entregar,junto com o produto, algum tipo de benefício para a sociedade.São esses ativos intangíveis que constituem um novo parâmetro deavaliação e de valorização das empresas. E são eles que o Modelo deExcelência da Gestão® procura implementar.A incorporação dos conceitos fundamentais de excelência em gestão 1às práticas da organização, de maneira continuada e em consonânciacom seu Perfil 2 e estratégias, é enfatizada nesta publicação.Notas1 Para mais detalhes, vera publicação ConceitosFundamentais de Excelênciaem Gestão, da FNQ.2 A descrição do Perfil daorganização é padronizadano modelo.6 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


Utilizando os Critérios de Excelência como referência, umaorganização pode realizar uma autoavaliação e obter umdiagnóstico da gestão organizacional, além de poder se candidatarao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).Os Critérios de Excelência da FNQ incorporam a seus requisitos astécnicas mais inovadoras e bem-sucedidas de administração deorganizações. Por isso, a FNQ atualiza anualmente esta publicação paramanter a vanguarda tecnológica deste modelo da gestão e de avaliação.O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ foi aperfeiçoadoprincipalmente para fortalecer os temas gestão do conhecimento,inovação e desenvolvimento de parcerias. Estes dois últimos temaslevaram a revisões em vários itens que poderão ser encontrados nocapítulo Principais Novidades para 2010.Mais informações também podem ser obtidas no Portal FNQ.Contribua para o aprimoramento desta publicação enviando seuscomentários pelo “Fale Conosco” no Portal FNQ www.fnq.org.brCritérios de Excelência 2010 | FNQ | 7


históricohá 18 anos, a fnq contribuipara promover a qualidadeda gestão empresarialMISSÃODisseminar osfundamentosda excelênciaem gestão parao aumento decompetitividadedas organizações edo BrasilVISÃOSer um dosprincipais centrosmundiais de estudo,debate e irradiaçãode conhecimentosobre a excelênciaem gestãoA FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é o maior centro brasileirode estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelênciaem gestão. Há 18 anos, a entidade promove a qualidade da gestãoempresarial, contribuindo para o aumento da competitividade dasorganizações e do Brasil.Instituída em 11 de outubro de 1991, a FNQ é uma organização nãogovernamentalsem fins lucrativos, fundada por 39 organizações privadase públicas para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivode disseminar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) por meio dosciclos anuais de concessão do PNQ e de seus desdobramentos.A administração da FNQ reúne destacados executivos e pensadoresdo País, que ajudam a instituição a cumprir a sua missão de disseminaramplamente os Fundamentos da Excelência da Gestão para organizaçõesde todos os setores e portes. A instituição contribui, assim, para oaperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade dasorganizações e, consequentemente, para a melhoria da qualidade de vidado povo brasileiro.Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforços no sentidode tornar-se um centro de referência sobre excelência em gestão. Elabusca essa condição fundamentalmente por meio da transformação doconjunto de empresas e entidades em uma verdadeira rede dinâmica eaberta, engajada em estudo, desenvolvimento, intercâmbio e irradiaçãoda extraordinária base de conhecimento detido por essas organizações.Desde a sua criação, a FNQtreinou mais de 45 mil pessoasno Modelo de Excelência daGestão® (MEG) e distribuiu maisde 660 mil Critérios de Excelência.Até a sua 18ª edição em 2009, o Prêmio Nacionalda Qualidade® (PNQ) recebeu 484 candidaturas.E envolveu nesse período 5.027 voluntáriosna banca examinadora, que visitaram148 organizações em todo o Brasil, das quais42 foram finalistas e 35 premiadas.8 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


Os processos de transformaçãoda FNQ ao longo dos anos podem sersintetizados em três etapas:De 1992 a 1996 – desenvolveu uma estrutura e conquistoucredibilidade baseada em sólidos conceitos e critérios deavaliação da gestão das organizações;De 1997 a 2003 – consolidou o PNQ como marco referencialpara a excelência em gestão no País;Desde 2004 – conscientiza profissionais e empresários de todoo Brasil da importância de uma gestão eficaz e dissemina osconceitos e fundamentos da excelência que fazem parte doModelo de Excelência da Gestão® (MEG).Ao longo desses anos, a FNQ vem se destacando como centro dereferência sobre a excelência na gestão. Este trabalho destaca-se,fundamentalmente, por meio da transformação do conjunto deempresas e entidades numa verdadeira rede dinâmica e aberta,engajadas no estudo, desenvolvimento, intercâmbio e irradiação daextraordinária base de conhecimento detido por essas organizações.E também porque crê que, dentro dos Novos Paradigmas que balizamo mundo contemporâneo, as organizações são sistemas vivos e fazemparte de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quaisdependem. Nesse contexto, o aprendizado tornou-se uma funçãotambém das organizações, que precisam desenvolver relações dequalidade com todos os seus públicos integrantes.Assim, a FNQ conta com um significativo diferencial: o conhecimento dasmelhores práticas de gestão.Atualmente, a FNQ reúne mais de 260 organizações filiadas dosetor público e do setor privado, que ajudam a aumentar o ProdutoInterno Bruto (PIB) do Brasil. Essas empresas empregam mais de1,5 milhão de pessoas e estão interessadas em práticas de gestãoque podem agilizar seus processos e aumentar a qualidade e arentabilidade até mesmo de empresas já muito rentáveis.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 9


prêmio nacional da qualidade®o pnq reconhece aexcelência na gestãodas organizaçõesA FNQ realiza,anualmente, o ciclode avaliação doPrêmio Nacionalda Qualidade®,que reconheceas organizaçõesque praticam aexcelência emgestão no BrasilO Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) é um reconhecimento, na formade um troféu, à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.O Prêmio busca promover:n o amplo entendimento dos requisitos para se alcançar a excelência dodesempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; en a ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão quealcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilizaçãodessas estratégias.O QUE A ORGANIZAÇÃO GANHAAO SE CANDIDATAR AO PRÊMIONACIONAL DA QUALIDADE®?Todas as organizações participantes recebem um Relatório de Avaliaçãodetalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidadespara melhoria; ou seja, detalha o que a organização deve manter eaprimorar, assim como os aspectos que necessitam de ser melhoradose buscados para que venha a se tornar uma organização de excelênciaem gestão, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade.Este relatório é elaborado por profissionais de reconhecida competência,que atuam de maneira voluntária e sem remuneração, durante cercade 800 horas de avaliação por organização que se candidata ao Prêmio.Seu conteúdo constitui uma rica fonte de informações, a partir da qual aempresa poderá realizar as melhorias necessárias.Se alcançar a etapa de visita às instalações, a organização receberá avisita dos examinadores para a comprovação e a complementação dasinformações descritas no Relatório de Gestão entregue na inscrição. Todo oprocesso e todos os examinadores atuam sob rigorosas regras do Códigode Ética da FNQ (ver documento Instruções para Candidatura ao PrêmioNacional da Qualidade 2010, disponível para download gratuito no PortalFNQ), de maneira isenta e independente, sem conflitos de interesses.Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela excelênciade sua gestão, sendo comparada às organizações de Classe Mundial. Isso10 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


significa que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados portodas as suas áreas, com resultados comparativamente superiores, sendolíder ou referencial de excelência no mercado ou no setor de atuação.Neste caso, de acordo com regras da FNQ, tal organização assume ocompromisso perante a sociedade de divulgar seu modelo de gestãoe as práticas de gestão consideradas exemplares, ressalvando-se osaspectos confidenciais, o que representa uma forte divulgação de suaimagem e de sua “marca”. Compromete-se também, como premiada,a participar de eventos, conferências, apresentações e programas devisitação para divulgar suas práticas bem-sucedidas de gestão, além decontinuar a manter os princípios éticos, sociais e de gestão que a levaramà condição de premiada durante, pelo menos, os três anos subsequentesao processo que a consagrou como organização premiada.O QUE A ORGANIZAÇÃO GANHA AOADOTAR O MEG E PARTICIPAR DOPROCESSO DE AVALIAÇÃO DO PNQn Aplicação de Fundamentos e Critérios de Excelência reconhecidose utilizados mundialmente;n visão sistêmica da empresa;n Foco nos resultados;n Maior cooperação interna;n Compartilhamento de informações e aprendizado;n Identificação de pontos fortes e de oportunidades e melhorias;n Comprometimento das pessoas;n Medição de desempenho perante os referenciais;n Capacitação para se autoavaliar;n Melhores índices econômico-financeiros (veja mais na página 22);n Reconhecimento do mercado e da sociedade.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 11


prêmio nacional da qualidade®RECONHECIMENTOS CONFERIDOSOrganizações PremiadasDe 1992 a 2009, foram entregues 35 troféus do PNQ2009• AES Eletropaulo •Grandes Empresas• Brasal Refrigerantes •Grandes Empresas• CPFL Piratininga •Grandes Empresas• Volvo Caminhões •Grandes Empresas2008• CPFL Paulista •Grandes Empresas• Suzano Papel e Celulose •Grandes Empresas2007• Albras Alumínio Brasileiro S.A. •Grandes Empresas• Fras-le S.A. •Grandes Empresas• Gerdau Aços Longos S.A. •Unidade Gerdau Riograndense •Grandes Empresas• Petróleo Brasileiro S.A. •Área de Negócio Abastecimento• Grandes Empresas• Promon S.A. •Grandes Empresas2006• Belgo Siderurgia S.A. •Usina de Monlevade •Grandes Empresas2005• Companhia Paulista deForça e Luz •Grandes Empresas• Petroquímica União S.A. •Grandes Empresas• Serasa S.A. •Grandes Empresas• Suzano Petroquímica S.A. •Médias Empresas2004• Belgo Juiz de Fora •Grandes Empresas2003• Dana Albarus •Divisão de Cardans •Grandes Empresas• Escritório de EngenhariaJoal Teitelbaum •Médias Empresas2002• Gerdau Aços Finos Piratini •Grandes Empresas• Irmandade da Santa Casa deMisericórdia de Porto Alegre •Organizações sem Fins Lucrativos• Politeno Indústria eComércio S.A. •Médias Empresas2001• Bahia Sul Celulose S.A. •Grandes Empresas2000• Serasa S.A. •Grandes Empresas1999• Caterpillar Brasil Ltda. •Manufaturas• Cetrel S.A. •Empresa de Proteção Ambiental •Médias Empresas1998• Siemens •Unidade de Telecomunicações •Manufaturas1997• Citibank •Unidade Corporate Banking •Prestadoras de Serviços• Copesul CompanhiaPetroquímica do Sul •Manufaturas• Weg •Unidade Motores •Manufaturas1996• Alcoa •Unidade Poços de Caldas •Manufaturas1995• Serasa S.A. •Prestadoras de Serviços1994• Citibank •Unidade Global Consumer Bank •Prestadoras de Serviços1993• Xerox do Brasil •Manufaturas1992• IBM •Unidade de Sumaré •Manufaturas12 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


Organizações FinalistasDe 1992 a 2009, foram entregues 44 placas de finalista2009• RGE - Rio Grande Energia •Grandes Empresas2008• AES Eletropaulo • Grandes Empresas• Gerdau Açonorte • Grandes Empresas• 4º Regimento de Carrosde Combate do Exército •Administração Pública2007• Itaú Private Bank • Grandes Empresas2006• Eaton Ltda. • Divisão Transmissões• Grandes Empresas• Fras-le S.A. • Grandes Empresas• Promon S.A. • Grandes Empresas2005• Albras Alumínio Brasileira S.A. •Grandes Empresas2004• CPFL - Companhia Paulista deForça e Luz • Grandes Empresas• Senai (SC) • Organizações semFins Lucrativos• SESI (BA) • Organizações semFins Lucrativos2003• Dana Indústrias • Divisão de EixosDiferenciais • Grandes Empresas• Polibrasil Resinas S/A •Grandes Empresas• SEBRAE (MS) • Organizações semFins Lucrativos• SESI (BA) • Organizações semFins LucrativosOrganizações com Destaque por critérioinstituído desde 2006, foram entregues nove destaques2009• Elektro • Clientes, Sociedade eProcessos• Eletronorte Tucuruí •Liderança e Pessoas• Coelce • Clientes• Sabesp Unidade Norte • Clientes2002• Caraíba Metais S.A. •Grandes Empresas• Dana • Divisão de Tecnologias deTração • Grandes Empresas• Pellegrino Distribuidora deAutopeças Ltda. • Grandes Empresas• SEBRAE (MS) • Organizações semFins Lucrativos2001• Eaton Ltda. • Divisão Transmissões• Grandes Empresas• Politeno Indústria e ComércioS.A. • Médias Empresas2000• Águas de Limeira S.A.• Politeno Indústria e Comércio S.A.1999• Elevadores Atlas S.A. •Manufaturas• Usiminas - Usiminas Siderúrgicasde Minas Gerais S.A. •Manufaturas• Alcoa Alumínio S.A. •Poços de Caldas • Manufaturas1998• Andreas Stihl Moto-Serras Ltda. •Manufaturas• Cetrel S.A. • Empresa de ProteçãoAmbiental • Médias Empresas• Petrobras • Refinaria GabrielPassos • Manufaturas1997• Promon Engenharia deTelecomunicações •Médias Empresas2008• Brasal • Clientes• Volvo Caminhões • Processos2007• Brasal • Pessoas1995• Alcoa Alumínio S.A. • Poços deCaldas • Manufaturas• USIMINAS • Usinas Siderúrgicasde Minas Gerais S.A. •Manufaturas1994• Serasa • Centralização deServiços dos Bancos S.A. •Prestadoras de Serviços1993• Weg Motores Ltda. •Manufaturas1992• ADP Systems • Empresa deComputação S.A. • Prestadorasde Serviços• Alcoa Alumínio S.A. •Divisão de Condutores Elétricos• Manufaturas• Credicard S.A. • Administradorade Cartões de Crédito •Prestadoras de Serviços• Cia. Siderúrgica de Tubarão •CST • Manufaturas• Ford Indústrias e ComércioLtda. • Divisão Elétrica eEletrônica • Manufaturas• General Motors do Brasil •Divisão Delco Remy •Pequenas Empresas• Lord Industrial Ltda. •Pequenas Empresas• Metal Leve S.A. Indústria eComércio • Manufaturas• Promon Eletrônica Ltda.• Comunicação Digital •Manufaturas2006• Brasal • Clientes• Belgo Vitória • PessoasCritérios de Excelência 2010 | FNQ | 13


fundamentos da excelênciaos alicerces da gestãoclasse mundialOs fundamentosda excelênciatraduzem-seem processosgerenciaisou fatores dedesempenhoencontrados emempresas deClasse MundialO Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está alicerçado sobre umconjunto de conceitos fundamentais descritos na publicação ConceitosFundamentais da Excelência da Gestão, disponível para downloadgratuito no Portal FNQ. A publicação também aborda o contexto social,tecnológico e econômico em que as organizações encontram-se, bemcomo o posicionamento conceitual da FNQ para a organização doséculo XXI.Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidosinternacionalmente, e traduzem-se em processos gerenciais ou fatoresde desempenho que são encontrados em organizações de ClasseMundial que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se àsmudanças globais. Esses Fundamentos, em que se baseiam os Critériosde Excelência da FNQ, são:1. Pensamento sistêmico;2. Aprendizado organizacional;3. Cultura de inovação;4. Liderança e constância de propósitos;5. Orientação por processos e informações;6. Visão de futuro;7. Geração de valor;8. Valorização das pessoas;9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado;10. Desenvolvimento de parcerias;11. Responsabilidade social.A seguir, são apresentados os conceitos de cada Fundamentoda Excelência.14 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


PENSAMENTO SISTÊMICOEntendimento das relações de interdependência entre os diversoscomponentes de uma organização, bem como entre a organização e oambiente externo.APRENDIZADO ORGANIZACIONALBusca e alcance de um novo patamar de conhecimento paraa organização por meio de percepção, reflexão, avaliação ecompartilhamento de experiências.CULTURA DE INOVAÇÃOPromoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentaçãoe à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencialcompetitivo para a organização.LIDERANÇA E CONSTÂNCIADE PROPÓSITOSAtuação dos líderes de forma aberta, democrática, inspiradora emotivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto dacultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteçãodos interesses das partes envolvidas.ORIENTAÇÃO POR PROCESSOSE INFORMAÇÕESCompreensão e segmentação do conjunto das atividades e dosprocessos da organização que agregam valor para as partes interessadas,sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter comobase a medição e a análise do desempenho,levando-se em consideração as informações disponíveis, além deincluir-se os riscos identificados.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 15


fundamentos da excelênciaA excelência éum horizonte,uma buscacontínua.Não há comopermanecer noponto em quepensamos tê-laalcançadoVISÃO DE FUTUROCompreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e oambiente externo no curto e no longo prazos, visando à sua perenização.GERAÇÃO DE VALORAlcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade daorganização pelo aumento de valores tangível e intangível, de formasustentada para todas as partes interessadas.16 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


VALORIZAÇÃO DAS PESSOASEstabelecimento de relações com as pessoas, criando condições paraque elas realizem-se profissional e humanamente, maximizando seudesempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento decompetências e espaço para empreender.CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTEE O MERCADOConhecimento e entendimento do cliente e do mercado,visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e,consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.DESENVOLVIMENTO DE PARCERIASDesenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações,potencializando competências complementares de cada uma e aatuação conjunta e buscando benefícios para as partes envolvidas.RESPONSABILIDADE SOCIALAtuação que se define pela relação ética e transparente da organizaçãocom todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada parao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursosambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade epromovendo a redução das desigualdades sociais como parte integranteda estratégia da organização.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 17


modelo de excelência da gestão®meg – uma visãosistêmica da gestãoorganizacionalO Modelo deExcelênciada Gestão®(MEG) reflete aexperiência, oconhecimentoe o trabalhode pesquisade diversasorganizações eespecialistas doBrasil e do exteriorO Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em11 Fundamentos da Excelência e colocado em prática por meiode oito Critérios:1. Liderança;2. Estratégias e Planos;3. Clientes;4. Sociedade;5. Informações e Conhecimento;6. Pessoas;7. Processos;8. Resultados.No Modelo, os Fundamentos da Excelência são expressos emcaracterísticas tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente,por meio de requisitos presentes em questões formuladas e emsolicitações de informações específicas. Essas, por sua vez, sãoagrupadas em Itens em cada um dos oito Critérios acima. O objetivodessa distribuição é o de facilitar o entendimento de conteúdos afinsconsiderados no Modelo e reproduzir, de forma lógica, a condução detemas essenciais de uma organização.O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é representado pelafigura mostrada na página seguinte, sugerindo uma visão sistêmicada gestão organizacional.18 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®(MEG)Uma visão sistêmica da gestão organizacionalLiderançaInformações e ConhecimentoEstratégiase PlanosPessoasProcessosClientesSociedadeResultadosA figurarepresentativa doMEG simbolizaa organização,consideradacomo um sistemaorgânico eadaptável aoambiente externoInformações e ConhecimentoA figura representativa do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) simbolizaa organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável queinterage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo,imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionam-se deforma harmônica e integrada, voltados para a geração de Resultados.Embora o desenho admita diferentes interpretações, a melhor descriçãoda figura utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL(Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir:A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamenterelacionados à sua capacidade de atender às necessidades e àsexpectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidase utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando ovalor necessário para conquistá-los e retê-los. Por outro lado, para que hajacontinuidade em suas operações, a organização também deve atuar deforma responsável em relação à sociedade e às comunidades com as quaisinterage, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 19


modelo de excelência da gestão®A liderança, de posse de todas essas informações, estabelece osprincípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos daexcelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelênciana organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção deresultados que assegurem a satisfação de todas as partes interessadase a perpetuidade da organização, analisam o desempenho da mesma eexecutam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando oaprendizado organizacional.As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organizaçãoe o seu desempenho e para determinar sua posição competitiva. Sãoestabelecidas metas que consideram projeções e estimativas, bem comoo desempenho dos concorrentes ou outros referenciais. As estratégiassão desdobradas em todos os níveis da organização em planos de açãode curto e longo prazo. Recursos adequados são alocados para assegurara implementação das estratégias. As estratégias, as metas e os planossão comunicados às pessoas da força de trabalho e, quando pertinente,às demais partes interessadas. A organização avalia permanentementea implementação das estratégias, monitora os respectivos planos eresponde rapidamente às mudanças no ambiente interno e no externo.Até esse momento, considerando os quatro Critérios apresentados,tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organização.As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadase comprometidas, atuando em um ambiente propício à consolidaçãoda cultura da excelência, para executar e gerenciar adequadamenteos processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando orelacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controlaos seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados emonitorados.Conclui-se, nesse momento, a etapa referente à Execução (D) do PDCL.Para efetivar a etapa do controle (C), são mensurados os resultadosem relação à situação econômico-financeira, clientes e mercado,pessoas, sociedade, processos e fornecedores. Os efeitos gerados pelaimplementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externaà organização podem ser comparados às metas estabelecidas paraeventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas.Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Controle (C) do PDCL.20 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


Esses resultados, em forma de informações e conhecimento, retornam a todaa organização, para que esta possa executar as ações e buscar o aprendizadoorganizacional. Essas informações representam a inteligência da organização,viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias,em todos os níveis. A figura enfatiza as informações e o conhecimento comoelementos que permitem a inter-relação de todos os critérios e, portanto, entretodos os elementos que constituem a organização. A gestão das informações edos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência.Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL.O DIAGRAMA DA GESTÃOEm adição à figura representativa do MEG, em um nível mais detalhado, oModelo permite verificar, por meio dos oito Critérios, se a implementação dosistema de gestão da organização incorpora de fato o PDCL, como sugeridopelo Diagrama da Gestão abaixo.Definição daspráticas e padrõesPlanejamentoda execuçãoAçãoExecuçãoVerificaçãoMelhoriaAvaliaçãoO Diagrama considera, em seu movimento, que a definição das práticas degestão e de seus padrões de trabalho está presente na organização de formasistemática. As práticas, com abrangência adequada ao perfil da organização,são sistematicamente implementadas e executadas a partir de umplanejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos padrões planejados,promovendo ações de melhoria, sejam corretivas ou preventivas.Os resultados da aplicação das práticas são então avaliados, sucitandoa implementação de melhorias quanto às práticas adotadas ou quantoaos seus padrões de trabalho e promovendo, assim, o aprendizado e aintegração do sistema gerencial.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 21


modelo de excelência da gestão®Empresas que adotamo meg tiverammelhor desempenhodiante da criseEm estudo elaborado em parceria com a FNQ (Fundação Nacional daQualidade), a Serasa Experian concluiu que o desempenho financeirodas empresas que adotam o Modelo de Excelência em Gestão® (MEG)é melhor em relação à média de seus respectivos setores. Para olevantamento, foram analisados os demonstrativos financeiros de 182empresas usuárias do MEG e os números gerais dos setores da indústria,do comércio e de serviços, ao longo de nove anos sucessivos, desde 2000.Entre as indústrias, a curva de evolução do faturamento mostravaem junho deste ano uma evolução acumulada de 50% ante 47% dasindústrias em geral. O setor todo apresentou, em média, queda de 10%no mesmo período. O levantamento mostra, ainda, que a margem delucro ajustado das indústrias usuárias do MEG foi, no primeiro semestrede 2009, 15,3% maior do que nos últimos 12 meses – ante 8,6% doconstatado no setor.Em relação ao setor de comércio, o panorama se repete. As organizaçõesque se orientam pelo MEG apresentaram entre 2000 e 2008 umaevolução de 82,8% no faturamento ante 51,2% do segmento.Na área de serviços, as empresas que aplicam o MEG apresentaramganhos de 29,6% no faturamento entre 2000 e 2008, ao passo que osetor em geral acumulou valorização de 24,3%. A margem de lucroajustada das organizações que usam o modelo da FNQ, no mesmoperíodo, foi de 12,4% ante 7,8% do setor.22 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


Evolução do faturamentoVariação acumulada, descontada a inflação (IGPM) – em %indústriaUsuárias do MEGSetor49,747,0-7,0-10,0200020012002200320042005200620072008jun./09serviçosUsuárias do MEGSetor29,624,3-4,5-4,1200020012002200320042005200620072008jun./09comércioUsuárias do MEGSetor82,851,2200020012002200320042005200620072008jun./09Fonte: Serasa ExperianCritérios de Excelência 2010 | FNQ | 23


INTERPRETAÇÃO E ORIENTAÇãO GERALOs Critérios de Excelênciasão construídos combase nos fundamentosda excelênciaUtilizando osCritérios deExcelência comoreferência, umaorganizaçãopode realizar umaautoavaliaçãoe obter umdiagnósticoprofundo da gestãoorganizacional,além de poderse candidatar aoPrêmio Nacional daQualidade® (PNQ)Os oito Critérios de Excelência estão subdivididos em 23 itens deavaliação, cada um deles com requisitos específicos e uma pontuaçãomáxima. Destes, 17 são itens relativos a processos gerenciais e 6 aresultados organizacionais.A avaliação da organização por examinadores do PNQ ou poravaliadores da própria organização, quando o Modelo é utilizadocomo ferramenta de autodesenvolvimento, parte de uma explanaçãodescritiva do sistema de gestão da organização e de seus resultados,mapeados por meio dos oito Critérios. Essa explanação inicial, nocaso do PNQ, segue as regras de preparação do Relatório da Gestão,que estão contidas no documento Instruções para Candidatura. EsseRelatório poderá ser complementado com outras informações obtidasem eventual visita às instalações da candidata.Entre os itens dos Critérios, há os de processos gerenciais e os deresultados organizacionais. Os itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3)solicitam informações relacionadas ao sistema de gestão da organização,sem prescrever práticas, métodos de trabalho ou ferramentas. Os deresultados organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam a apresentação de sérieshistóricas de resultados, informações comparativas e explicações sobreresultados adversos.As notas existentes em cada um dos itens têm o propósito de esclarecer,apontar as inter-relações existentes nos itens, definir abrangência eorientar a redação das respostas e não se constituem em requisitosadicionais para os processos gerenciais solicitados nos marcadores.24 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


DESCRIÇÃO DE PROCESSOS GERENCIAISOs itens de processos gerenciais são compostos por questões queinvestigam “Como” a organização atende a determinados requisitosgerenciais, i.e., quais são e como funcionam as práticas de gestão que aorganização adota para atendê-los, evidenciando:n os padrões de trabalho das práticas de gestão (incluindo osresponsáveis, os métodos, a periodicidade e os aspectos deproatividade);n os métodos utilizados para o controle (verificação do cumprimentodos padrões de trabalho);n a abrangência das práticas de gestão (áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, conforme os requisitos, abrangidaspelo processo gerencial em questão);n a continuidade das práticas de gestão (início de uso);n o aprendizado (exemplos recentes de melhorias incorporadas ouem incorporação relativas às práticas de gestão adotadas); en a integração (coerência de práticas de gestão com estratégias,inter-relacionamento entre práticas de gestão e cooperação,na implementação de práticas de gestão, entre áreas e compartes interessadas).Nota: para o pleno entendimento do significado deproatividade, abrangência, continuidade e integração, ver capítuloSistema de Pontuação.Em alguns casos, as questões dos itens de processos gerenciaispodem requerer mais de um processo e também especificarcaracterísticas para esses processos. Podem ainda vir acompanhadasde pedidos de apresentação de evidências, de citação de métodos ede solicitação de destaques quanto à forma de realização de processosespecíficos associados à questão proposta, bem como de outrasinformações para efeito de avaliação. Essas solicitaçõescomplementam as questões, havendo, portanto, necessidade de quena descrição sejam incluídas informações para atendê-las. No casode solicitações de destaques quanto à forma, devem ser incluídasbreves explicações sobre as principais atividades realizadas de formasistemática, citando, quando aplicável, principais mecanismos,ferramentas, métodos ou programas utilizados.A descrição das práticas de gestão deve, sempre que possível, ser reforçadacom a apresentação de exemplos que demonstrem a sua aplicação.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 25


INTERPRETAÇÃO E ORIENTAÇãO GERALDESCRIÇãO DE RESULTADOSORGANIZACIONAISOs itens de resultados organizacionais, por sua vez, requerem asseguintes informações:n séries históricas de resultados relevantes que permitam analisara sua tendência recente. Para tanto, é requerida a apresentaçãode resultados quantitativos decorrentes do sistema de gestão,observando-se pelo menos três períodos consecutivos, coerentescom ciclos de planejamento e de análise do desempenho naorganização.Nota: para entendimento do significado de relevância, tendência,ver capítulo Sistema de Pontuação.n níveis de desempenho esperados – associados aos principaisrequisitos de partes interessadas – para os resultados que osexpressam, a fim de permitir avaliar se esses requisitos foramatendidos.Nota: para o pleno entendimento do significado de “requisitos departe interessada”, consultar Glossário.n referenciais comparativos pertinentes – para os resultados daorganização que são comparáveis – no mercado ou no setorde atuação, na sua região de atuação ou mundialmente, a fimde permitir avaliar o nível de competitividade dos resultadosalcançados pela organização.Nota: para o pleno entendimento do significado de “referencialcomparativo pertinente”, consultar Glossário.Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de formaestratificada para permitir uma análise mais detalhada.Devem ser explicados, também, eventuais tendências adversas e níveisatuais de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas, assimcomo os que estejam abaixo dos referenciais comparativos pertinentes.Para a apresentação de resultados, recomenda-se também a citação deprêmios e outros reconhecimentos recebidos de organizações externas,em razão do sistema de gestão, como os provenientes de entidadesrepresentativas de classe, revistas especializadas e jornais de grandecirculação, preferencialmente mencionando o universo de concorrentesao reconhecimento recebido e os critérios para a sua concessão.26 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


PERFIL, CRITÉRIOS, ITENS E PONTUAÇÕES MÁXIMASP - Perfil da organizaçãoP1 Descrição da organizaçãoP2 Concorrência e ambiente competitivoP3 Aspectos relevantesP4 Histórico da busca da excelênciaP5 OrganogramaCritérios e itensPontuação máxima1. Liderança ............................................................................................................................................... 1101.1 Governança corporativa ........................................................................................................... 401.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência ........................... 401.3 Análise do desempenho da organização ...................................................................... 302. Estratégias e planos ......................................................................................................................... 602.1 Formulação das estratégias .................................................................................................... 302.2 Implementação das estratégias ........................................................................................... 303. Clientes ...................................................................................................................................................... 603.1 Imagem e conhecimento de mercado ........................................................................... 303.2 Relacionamento com clientes .............................................................................................. 304. Sociedade ................................................................................................................................................. 604.1 Responsabilidade socioambiental ..................................................................................... 304.2 Desenvolvimento social ............................................................................................................ 305. Informações e conhecimento ................................................................................................... 605.1 Informações da organização .................................................................................................. 305.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional ................................................. 306. Pessoas ........................................................................................................................................................ 906.1 Sistemas de trabalho ................................................................................................................... 306.2 Capacitação e desenvolvimento ......................................................................................... 306.3 Qualidade de vida ......................................................................................................................... 307. Processos ................................................................................................................................................ 1107.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ....................................... 507.2 Processos relativos a fornecedores .................................................................................... 307.3 Processos econômico-financeiros ...................................................................................... 308. Resultados ............................................................................................................................................. 4508.1 Resultados econômico-financeiros ................................................................................. 1008.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado ............................................................ 1008.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................................... 608.4 Resultados relativos às pessoas ............................................................................................ 608.5 Resultados relativos a processos ....................................................................................... 1008.6 Resultados relativos a fornecedores .................................................................................. 30Total de pontos possíveis ........................................................................................................... 1.000Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 27


PERFIL DAORGANIZAçãOO Perfil é uma apresentaçãogeral da organização. Apresentaaspectos relevantes do processode transformação de insumos emprodutos com valor agregado, pormeio de recursos disponíveis, paraatender a mercados-alvo.


perfil da organizaçãoO Perfil deve propiciar uma visão global da organização, do seu negócioou setor de atuação e seus principais desafios. Inclui aspectos sobreo relacionamento da organização com suas partes interessadas e umhistórico da busca da excelência. Sob a forma de redação livre, incluindofiguras ou tabelas, deve ser apresentado considerando-se os itens quese seguem, sendo que os pontos eventualmente não aplicáveis devemser justificados. Nele, a descrição de práticas de gestão e de resultadosdeve ser evitada. Essas informações devem ser fornecidas nos itenspertinentes, em resposta aos requisitos dos critérios.P1 Descrição da organizaçãoa) Instituição, propósitos e porte da organização(1) Denominação da organização.(2) Forma de atuação. Capital aberto, capital fechado, autarquia,fundação, instituto, unidade autônoma etc. No caso de unidadeautônoma, informar a denominação e a forma de atuação daorganização controladora no País e a denominação de eventuaisorganizações em níveis intermediários, abaixo da controladora.(3) Data de instituição da organização. Informar pequeno históricoda origem da organização, mencionando apenas datas e fatosrelevantes (fundação, criação, aquisições, fusões, desmembramentos,incorporações, separações, alteração de controle acionário, troca doprincipal executivo etc.).(4) Descrição do negócio, destacando a natureza atual das atividadesda organização ou atividade-fim. Informar o setor de atuação(por exemplo: alimentos, farmacêutico, metalúrgico, construçãocivil, montadora de automóveis, serviços de saúde, serviços desoftware, turismo, terceiro setor, concessionário de serviços públicos,administração pública e ensino particular).(5) Informações sobre o porte. Por exemplo: faturamento, número declientes e de transações comerciais, quantidade de instalações,localizações ou outros volumes pertinentes ao setor de atuação.Se a organização for uma unidade autônoma, informar seurelacionamento institucional com a controladora a que pertence,indicando as porcentagens de sua força de trabalho e da receita brutaglobal em relação à controladora.30 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


) Produtos e processos(1) Principais produtos da organização.(2) Descrição sucinta dos processos principais do negócio e processosde apoio.Nota: se a organização classifica processos de gestão entre essesprocessos, os mesmos poderão ser referenciados na descrição dequalquer item relativo a processos gerenciais (critérios de 1 a 7), nãosendo necessário tratá-los no item 7.1, que está focado apenas nagestão dos processos relativos às operações principais do negócio eàs operações de apoio.(3) Principais equipamentos, instalações e tecnologias.Nota: em muitos casos (por exemplo: unidades autônomas ouempresas integrantes de um conglomerado), é comum que algumprocesso aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pelaorganização controladora (por exemplo: pela holding ou casa matriz).Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamentoestratégico e geração de padrões por área corporativa. Mesmo nessasituação, quando há envolvimento de terceiros no gerenciamento,os processos devem ser citados aqui neste Perfil, e os respectivosrequisitos dos Critérios de Excelência devem ser respondidos. Numaeventual visita às instalações, poderão ser pedidos esclarecimentos atodos os envolvidos.c) Sócios, mantenedores ou instituidores(1) Composição da sociedade ou identificação dos membrosmantenedores ou instituidores da organização.(2) Denominação da instância controladora imediata integrante daadministração à qual a organização se subordina (conselho deadministração da sociedade anônima ou de sócios de empresalimitada, diretoria corporativa da unidade autônoma, órgão dogoverno acionista da empresa pública ou controlador do órgão daadministração pública, conselho de mantenedores da organizaçãosem fins lucrativos etc.).(3) Principais necessidades e expectativas dos sócios, mantenedores ouinstituidores.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 31


PERFIL DA ORGANIZAÇÃOd) Força de trabalho(1) Denominação genérica da força de trabalho utilizada internamente(colaboradores, funcionários, empregados, servidores ou outro nomeespecífico).(2) Composição da força de trabalho, incluindo quantidade de pessoaspor regime jurídico de vínculo (empregados, servidores, cooperados,voluntários, empregados de terceiros sob a coordenação direta daorganização, temporários, estagiários, autônomos, comissionados,sócios ou outro regime).(3) Informar a quantidade de empregados de terceiros, sem coordenaçãodireta da organização candidata, e as principais atividades executadaspor eles quando essas atividades estiverem associadas aos processosprincipais do negócio.(4) Informar os percentuais da força de trabalho por nível deescolaridade e de chefia ou gerencial.(5) Principais necessidades e expectativas da força de trabalho.e) Clientes e mercados(1) Principais mercados nos ramos de atuação da organização e, casohaja, principais segmentos desses mercados em que se encontram osclientes-alvo. Incluir eventuais delimitações territoriais, estratégicas oucompulsórias dos mercados-alvo.(2) Citar a denominação dos principais tipos de clientes e/ou clientesalvo,por produto.Nota: no caso de candidaturas de unidades autônomas elegíveis,devem-se incluir como clientes outras unidades da mesmaorganização controladora no País que também sejam beneficiáriassignificativas de seus produtos para qualquer finalidade.(3) Citar as organizações (distribuidores, revendedores etc.) que atuamentre a organização e seus clientes.(4) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de cliente e decada organização citada em (3).32 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


f) Fornecedores e insumos(1) Citar os principais tipos de fornecedores que compõem a cadeiade suprimento da organização. Quando aplicável, incluir também asociedade, os próprios clientes e unidades do mesmo controlador,sempre que se tratar de fornecedores de importantes matérias-primasou insumos contínuos para a organização realizar sua missão. Citar osprincipais produtos, matérias-primas e serviços por eles fornecidos eos valores aproximados de aquisições de cada tipo, quando aplicável.No caso de fornecedores do mesmo controlador cujos valores deaquisição sejam repassados indiretamente, informar o montanteaproximado referente aos mesmos, nem que sejam computadospor meio de valores contábeis provenientes de rateios, taxas ouoperações similares.(2) Eventuais particularidades e limitações no relacionamento comfornecedores.(3) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de fornecedor.g) Sociedade(1) Principais comunidades com as quais a organização se relaciona.(2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que osprodutos, processos e instalações da organização causam àscomunidades e à sociedade como um todo, desde o projeto até adisposição final.(3) Descrever os passivos ambientais da organização e a sua situação, oudeclarar a sua inexistência.(4) Principais necessidades e expectativas da sociedade e dascomunidades vizinhas em relação à organização.h) Parceiros(1) Citar os principais parceiros.(2) Informar os objetivos comuns associados, as datas de início dasparcerias e as principais competências compartilhadas.(3) Principais necessidades e expectativas dos parceiros.i) Outras partes interessadas(1) Informar, se pertinente, a denominação de outras partes interessadasda organização, incluindo, se pertinentes, os órgãos reguladores domercado em que a organização atua.(2) Principais necessidades e expectativas de outras partes interessadas,inclusive de órgãos reguladores, se pertinentes.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 33


PERFIL DA ORGANIZAçãOP2 CONCORRÊNCIA EAMBIENTE COMPETITIVOa) Ambiente competitivo(1) Informar se há algum tipo de concorrência direta de produtossimilares fornecidos por outras organizações ou concorrênciaindireta por meio da aquisição ou da fabricação de produtos ousoluções equivalentes por parte dos clientes em qualquer outrafonte alternativa, que não seja a própria organização, para alcançaros mesmos benefícios. Citar as organizações concorrentes e a suanatureza (pública, privada, nacional ou internacional etc.).(2) Informar a parcela de mercado (se organização atuante em mercadocompetitivo) da organização e dos seus principais concorrentes.(3) Citar os principais fatores que diferenciam a organização perante osconcorrentes.(4) Principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivoque possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.b) Desafios estratégicos(1) Principais desafios ou barreiras em relação à manutenção, aumentoda competitividade (por exemplo, alteração da missão ou escopode atuação, entrada em novos mercados ou novos segmentos,mudanças de controle ou de estrutura de gestão, adequação a novasexigências da sociedade, captação de recursos para investimento eimplementação de estratégias específicas).(2) Estabelecimento, ampliação ou reconfiguração de parcerias oualianças estratégicas.(3) Estágio da introdução de novas tecnologias importantes, incluindo asda gestão.34 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


P3 Aspectos relevantes(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organização,incluindo os relativos à saúde ocupacional, segurança, proteçãoambiental e os que interferem ou restringem a gestão econômicofinanceirae dos processos organizacionais.(2) Eventuais sanções ou conflitos de qualquer natureza que envolvamobrigações de fazer ou não fazer, com decisão pendente outransitada em julgado, impostas nos últimos três anos, que se refiramaos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais, contratuaisou outros, declarando a sua inexistência se for o caso.(3) Outros aspectos peculiares da organização.P4 Histórico da buscada excelênciaDescrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornadada organização em busca da excelência do desempenho e dacompetitividade.P5 Organograma(1) Apresentar o organograma com os nomes dos responsáveis pelasáreas ou funções, bem como o número de pessoas alocadas emcada área ou função. Destacar a estrutura da administração, incluindoconselhos, comitês e órgãos de controle, se existentes. Citar quem fazparte da Direção. Se a organização for uma unidade, o organogramadeve conter os principais vínculos com a organização principal e comas demais unidades.(2) Incluir, se existir, lista ou tabela com os nomes das principaisequipes, temporárias ou permanentes (comitês, comissões, gruposde trabalho, times etc.), formadas por pessoas de diferentes áreaspara apoiar, planejar ou realizar a gestão, destacando, se houver,qualquer representante de parte interessada, indicando o nome doscoordenadores.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 35


1. LIDERANçA• 110 pontos •Este Critério aborda os processosgerenciais relativos à orientaçãofilosófica da organização e controleexterno sobre sua direção; aoengajamento, pelas lideranças,das pessoas e partes interessadasna sua causa; e ao controle deresultados pela direção.


1. Liderança1.1 Governança corporativa40pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamente parao estabelecimento do nível de compromisso daorganização com a excelência e a sustentabilidade epara a transparência e o aumento do nível de confiançadas partes interessadas.PROCESSOS GERENCIAISa) Como a organização assegura a equidade entre sócios, mantenedoresou instituidores e protege os direitos das partes interessadas?n Citar os métodos utilizados para controlar os atos da Direção.b) Como são estabelecidos e atualizados os valores e princípiosorganizacionais necessários à promoção da excelência, à criação de valorpara todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentável?n Apresentar os valores e os princípios organizacionais.Notas:1. Apresentar acomposição nominal daDireção da organização,no Perfil, parágrafo P5(1) –Organograma.2. Apresentar em 1.1b osprincípios organizacionais,como, por exemplo, asdeclarações de Missão,Visão, compromissos,políticas e outrascategorias de princípiosporventura existentes.3. Em 1.1d, a identificaçãode riscos mais significativosdeve abranger as diversasáreas ou tipos de risco aosquais a organização estásujeita. O tratamento deriscos financeiros deve serabordado em 7.3d.c) Como a organização estabelece regras de conduta para osintegrantes da sua administração e para a força de trabalho e trata asquestões éticas, buscando assegurar um relacionamento ético comconcorrentes e com as partes interessadas?n Citar os códigos de conduta emitidos;n Apresentar os canais de comunicação colocados à disposição daforça de trabalho, da sociedade e das demais partes interessadas parareceber reclamações, denúncias e sugestões; en Destacar a forma de tratamento dada às manifestações referentes àsquestões éticas.d) Como são identificados, classificados, analisados e tratados osriscos empresariais mais significativos, que possam afetar a imageme a capacidade da organização de alcançar os objetivos estratégicose do negócio?n Apresentar os principais riscos empresariais assumidos pelaorganização, incluindo os riscos associados às parcerias, diante dasincertezas inerentes ao negócio e às estratégias.38 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


e) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadaspara assegurar a transparência e levando em consideração oenvolvimento dos principais interessados nos temas tratados?n Destacar o papel dos integrantes da administração, inclusive no quese refere à aprovação das estratégias e dos objetivos da organização edo seu modelo de negócio.f) Como os fatos relevantes são prontamente comunicados à sociedadee às demais partes interessadas?n Destacar o critério utilizado para determinar que tipo de fato deveser considerado relevante para ser comunicado.g) Como a Direção presta contas das suas ações e resultados alcançadosa quem a elegeu, nomeou ou designou?1.2 Exercício da liderança epromoção da cultura da excelência40pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamente para oengajamento da força de trabalho e demais partesinteressadas no êxito das estratégias e na promoção dacultura da excelência.PROCESSOS GERENCIAISa) Como a direção exerce a liderança e interage com as partesinteressadas, identificando suas expectativas e buscando oalinhamento de interesses?n Destacar as principais formas de mobilização da força de trabalhoe de busca de apoio das demais partes interessadas para o êxito dasestratégias, a construção de parcerias e o alcance sustentado dosobjetivos da organização.b) Como são identificadas e desenvolvidas as mudanças culturaisnecessárias para a internalização dos valores e princípiosorganizacionais e para o êxito das estratégias?n Destacar de que forma é respeitada a diversidade de ideiasno desenvolvimento da cultura organizacional.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 39


1. Liderançac) Como os valores e os princípios organizacionais são comunicadosà força de trabalho e, quando pertinentes, às demais partesinteressadas?n Destacar de que forma é assegurado o entendimento dos valores edos princípios organizacionais.Notas1 Em 1.2b, o respeito àdiversidade de ideias podeincluir a adaptação depadrões aos costumes locais;a incorporação de boaspráticas de diversas origens,incluindo de fora do setor ede diferentes nacionalidadesou correntes de pensamento;a participação de profissionaisde diferentes faixas etárias,formações, níveis hierárquicosou gêneros; o estímulo àlivre expressão de opiniões;e qualquer outro mecanismopromotor da diversidade.2 Em 1.2d, a identificação e apreparação de sucessores doslíderes atuais devem abrangertodas as funções ou níveis deliderança.3 Melhorias e inovaçõesrecentes feitas no sistemade gestão da organização,decorrentes dos processosgerenciais de 1.2f, incluindoas em consequencia dainvestigação de boas práticasde outras organizações,decorrentes do processogerencial de 1.2.g, devemser exemplificadas, sempreque possível, ao longo dadescrição das práticas degestão relativas aos processosgerenciais solicitados noscritérios de 1 a 7, a fim deevidenciar-se o refinamento ea inovação na gestão.d) Como são avaliadas e desenvolvidas, nos líderes, as competênciasnecessárias para o exercício da liderança?n Apresentar as principais competências desejadas para os líderes daorganização.n Destacar a forma utilizada para identificar e preparar sucessores paraos líderes atuais e novos líderes.e) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho para osprocessos gerenciais e como é verificado o seu cumprimento?n Destacar a forma de implementar as ações corretivas, quandonecessário.f) Como os processos gerenciais são refinados por meio do aprendizadoe da inovação?n Destacar as formas utilizadas para estimular o aprendizado.g) Como são investigadas as boas práticas de gestão de organizações dereferência para apoiar o aprendizado?n Destacar os critérios de seleção das organizações de referência e asformas de obtenção e utilização dessas informações.40 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


1.3 Análise do desempenhoda organização30pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamente paraavaliar o desempenho operacional e estratégicoda organização em relação a metas e a informaçõescomparativas do setor ou do mercado.PROCESSOS GERENCIAISa) Como são identificadas as necessidades de informações comparativaspara analisar o desempenho operacional e estratégico da organização?n Apresentar os critérios utilizados para determinar quais são osresultados mais importantes a serem comparados;n Apresentar os critérios utilizados para definir a pertinência dereferenciais comparativos utilizados pela organização, indicando asprincipais formas de obtenção dessas informações.b) Como a Direção avalia o desempenho operacional e estratégico daorganização, visando ao desenvolvimento sustentável?n Destacar as técnicas utilizadas para agregação e análise dosresultados, incluindo a forma de utilização das variáveis do ambienteinterno e externo para contextualizar a análise e a tomada dedecisões;n Destacar as formas de utilização, na avaliação do desempenho, dereferenciais comparativos e principais requisitos de partes interessadas.c) Como as decisões decorrentes da análise do desempenho daorganização são comunicadas à força de trabalho, em todos os níveisda organização, e a outras partes interessadas, quando pertinente?d) Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes daanálise do desempenho da organização?Notas1 O desempenho operacionalcitado em 1.3a e 1.3brefere-se ao desempenhodos processos principais donegócio e processos de apoiocitados no Perfil P1b(2).2 A obtenção dos referenciaiscomparativos no mercadoou no setor de atuação,mencionada em 1.2a, podeabranger a região de atuaçãoda organização ou, quandose desejar conhecer os níveisdos melhores da classe, asregiões onde o setor é maisdesenvolvido ou o mundointeiro.3 As identificações dosreferenciais comparativosutilizados – característicaou tipo de média dosetor ou do mercadorelevante para avaliar acompetitividade; nomesdos principais concorrentes;nome da organização dereferência; nome de índiceou taxa referencial; ououtros – apresentadas com ademonstração de resultadosno Critério 8 devem sercoerentes com os Critériosde definição de pertinênciade referenciais comparativoscitados em 1.3a.4 Devem ser apresentados,no Critério 8, resultados quedemonstrem que os principaisrequisitos das partesinteressadas tratados em1.3b, coerentes com as suasnecessidades e expectativasmencionadas ao longo doPerfil, estão sendo atendidos.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 41


2. ESTRATÉGIASE PLANOS• 60 pontos •Este Critério aborda os processosgerenciais relativos à concepçãoe à execução das estratégias,inclusive aqueles referentes aoestabelecimento de metas e àdefinição e ao acompanhamentode planos necessários parao êxito das estratégias.


2. estratégias e planosNotas1 A expressão “formulaçãodas estratégias” refere-seà abordagem (formal ouinformal) da organizaçãopara se preparar parao futuro. O processopode utilizar vários tiposdiferentes de previsões,projeções, opções, cenáriosou outros métodos para secriar uma perspectiva dofuturo com o propósito deorientar a tomada de decisãoe a alocação dos recursos.2 Em 2.1a, a análise domacroambiente abrangea investigação de forçasimpulsoras e restritivas,atuais e emergentes,decorrentes de aspectosconjunturais das regiões deatuação, tais como sociais,políticos, legais, econômicose tecnológicos.3 Em 2.1a, a análise dascaracterísticas do setorde atuação engloba ainvestigação de forçasimpulsoras e restritivas,atuais e emergentes,decorrentes de aspectosrelativos ao ambienteoperacional da organização,inerentes ao seu ramo,tais como característicasdos principais produtoresda cadeia, incluindoforças concorrenciais, dosformadores de opinião einfluenciadores setoriaise forças atuantes no setorcomo um todo.4 Em 2.1b, a análise domercado de atuação abrangea investigação de forçasimpulsoras e restritivas, atuaise emergentes, relativas àcompetição por clientes,oportunidades e recursos,tais como o mercado-alvode colocação de produtos,o mercado de trabalho,o mercado financeiro ede capitais, o mercado defornecimento e o mercado deatuação socioambiental.2.1 Formulação das estratégias30pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamente para ageração de estratégias consistentes e coerentes ede um modelo de negócio competitivo.PROCESSOS GERENCIAISa) Como é analisado o macroambiente e como são identificadas eanalisadas as características do setor de atuação da organização esuas tendências?b) Como é analisado o mercado de atuação da organização e suastendências?c) Como é analisado o ambiente interno da organização?n Destacar de que forma as competências essenciais e os ativosintangíveis da organização são considerados nessa análise.d) Como são avaliadas as alternativas decorrentes das análises dosambientes e definidas as estratégias da organização?n Destacar de que forma a organização considera os riscosempresariais nesse processo e insere o desenvolvimento sustentávelna sua estratégia;n Apresentar as principais estratégias e objetivos da organização.e) Como é avaliado o modelo de negócio em consonância com adefinição das estratégias, visando à potencialização de seu êxito?n Destacar de que forma é considerada a entrada e a saída em negóciose mercados, o desenvolvimento de novas linhas de produtos ou suaretirada do mercado, o estabelecimento de parcerias e a reorganizaçãodos processos principais do negócio e processos de apoio.44 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


2.2 Implementação das estratégiasEste Item aborda a implementação de30 processos gerenciais que contribuem diretamentepontospara assegurar o desdobramento, a realizaçãoe a atualização das estratégias da organização.PROCESSOS GERENCIAISa) Como são definidos os indicadores para a avaliação daimplementação das estratégias; estabelecidas as metas de curto elongo prazo; e definidos os respectivos planos de ação?n Destacar de que forma os referenciais comparativos e os requisitosde partes interessadas são utilizados para a definição de metas;n Apresentar os principais indicadores, suas metas e as principais açõesplanejadas ou projetos para a implementação das estratégias.b) Como as metas e os planos de ação são desdobrados nas áreasresponsáveis pelos processos principais do negócio e processos deapoio, assegurando a coerência das metas e dos planos resultantescom as estratégias e também entre si e mantendo o alinhamento entreos indicadores utilizados na avaliação do desempenho estratégico eaqueles utilizados na avaliação do desempenho operacional?n Destacar de que forma os planos de ação são desdobrados para osparceiros, quando aplicável.c) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dosprincipais planos de ação?d) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos deação para as pessoas da força de trabalho e para as demais partesinteressadas, quando pertinentes?e) Como é realizado o monitoramento da implementação dos planosde ação?Notas1 Os resultados dosindicadores citados em 2.2adevem ser apresentados noCritério 8, exceto os relativosaos indicadores em início deuso não comparáveis.2 Os níveis de desempenhoesperados, associados aosprincipais requisitos de partesinteressadas mencionadosem 2.2a, utilizados ou nãopara estabelecer metas paraindicadores de avaliaçãoda implementação dasestratégias, devem serapresentados no Critério8, juntamente com osindicadores pertinentes.3 Os processos principaisdo negócio e os processosde apoio mencionados em2.2b são aqueles citados noPerfil P1b.4 O desdobramento dasmetas e dos planos de açãoem 2.2b deve abrangertodas as áreas e níveis daorganização.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 45


3. CLIENTES• 60 pontos •Este Critério aborda os processosgerenciais relativos ao tratamento deinformações de clientes e mercadoe à comunicação com o mercado eclientes atuais e potenciais.


3. CLIENTES3.1 IMAGEM E CONHECIMENTODE MERCADO30pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamente paraentender as necessidades e expectativas dosclientes-alvo, para tornar produtos e marcas conhecidas e aimagem favorável para conquistar clientes e mercados.PROCESSOS GERENCIAISa) Como o mercado é segmentado?■ Apresentar os critérios adotados para segmentação.b) Como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos,considerando-se, inclusive, os clientes da concorrência, quandoexistirem, e os clientes e mercados potenciais?■ Apresentar os critérios adotados para definição de clientes-alvo.NOTAS1 O mercado mencionadoneste Item refere-se aosmercados que são alvos dacolocação de produtos daorganização.2 As principais necessidadese expectativas dos clientesmencionadas em 3.1c devemparágrafo P1E(4).3 Neste Item, deve-seexplicitar, quando aplicável,como as práticas de gestãovariam em função daspeculiaridades dos diferentesgrupos de clientes esegmentos de mercados.4 Os resultados dos principaisindicadores de desempenhorelativos a este Item devemser apresentados em 8.2.5 Os parceiros comcaracterísticas de clientesdevem ser abordados nesteItem, onde aplicável.c) Como as necessidades e as expectativas dos clientes, atuais e potenciais,de ex-clientes e de usuários são identificadas, analisadas e utilizadaspara definição e melhoria dos produtos e processos da organização?■ Citar os métodos utilizados para determinar a importância relativadas necessidades e expectativas identificadas.d) Como as marcas, os produtos, incluindo os cuidados necessários aoseu uso e os riscos envolvidos, e também as ações de melhoria daorganização são divulgados para os clientes e para o mercado deforma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva?■ Destacar de que forma são assegurados a clareza, a autenticidade eo conteúdo adequado das mensagens divulgadas.e) Como são identificados e avaliados os níveis de conhecimentodos clientes e mercados a respeito das marcas e dos produtos daorganização?f) Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes emercados?■ Apresentar os atributos definidos pela organização para caracterizarsua imagem.48 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


3.2 Relacionamento com clientes30pontosEste Item aborda a implementação deprocessos gerenciais que contribuemdiretamente para a satisfação dos clientes esua fidelização aos produtos e marcas.PROCESSOS GERENCIAISa) Como são definidos e divulgados para os clientes os canais derelacionamento, considerando-se a segmentação do mercado e oagrupamento de clientes utilizado?n Apresentar os principais canais de relacionamento utilizados.b) Como são tratadas as solicitações, reclamações ou sugestões, formaisou informais, dos clientes, visando assegurar que sejam pronta eeficazmente atendidas ou solucionadas?n Destacar o modo utilizado para informar aos clientes o resultado daanálise dessas manifestações e as respectivas ações implementadas,e para repassar essas informações a outras áreas da organização e,quando aplicável, aos parceiros.c) Como as transações com os clientes são acompanhadas, de formaa permitir à organização gerar soluções rápidas e eficazes, evitarproblemas de relacionamento e atender às expectativas dos clientes?n Destacar de que forma é realizado o acompanhamento dastransações recentes com novos clientes e novos produtos entregues.Notas1 Mencionar em 3.2a,quando aplicável, tambémos canais de relacionamentoestabelecidos via parceiroscomo distribuidores,revendedores,representantes e afins,para receber solicitações,reclamações e sugestões.2 Neste Item, se deveexplicitar como as práticasde gestão variam, emfunção das peculiaridadesdos diferentes grupos declientes e segmentos demercados.3 As organizações dereferência citadas em 3.2d sãoaquelas consideradas fontesde referenciais comparativospertinentes para avaliar osresultados de satisfação,fidelidade e insatisfação.4 As parcerias desenvolvidasconforme citado em 3.2fdevem ser apresentadas noPerfil, parágrafo P1H.5 Os resultados dosprincipais indicadores dedesempenho relativosa este Item devem serapresentados em 8.2.6 Os parceiros comcaracterísticas de clientesdevem ser abordados nesteItem, onde aplicável.d) Como são avaliadas a satisfação, a fidelidade e a insatisfação dosclientes, inclusive em relação aos clientes dos concorrentes ou, quandonão houver concorrência, de outras organizações de referência?e) Como as informações obtidas dos clientes são analisadas eutilizadas para intensificar a sua satisfação, torná-los fiéis,incentivá-los a que recomendem os produtos da organização edesenvolver processos e produtos?f) Como são identificadas e desenvolvidas parcerias com clientes,distribuidores e revendedores visando à manutenção ou ao aumentoda competitividade da organização?Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 49


4. SOCIEDADE• 60 pontos •Este Critério aborda os processosgerenciais relativos ao respeitoe tratamento das demandas dasociedade e do meio ambientee ao desenvolvimento social dascomunidades mais influenciadaspela organização.


4. sociedade4.1 Responsabilidade socioambiental30pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamente para ageração de produtos, processos e instalaçõesseguros aos usuários, à população e ao meio ambiente,promovendo o desenvolvimento sustentável.PROCESSOS GERENCIAISa) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociaise ambientais negativos de seus produtos, processos e instalações,desde o projeto até a disposição final, sobre os quais tenha influência?n Citar as principais ações e metas para eliminar, minimizar oucompensar os impactos sociais e ambientais negativos, incluindo otratamento dado aos passivos sociais e ambientais.b) Como a organização mantém-se preparada para prevenir acidentes eresponder às eventuais situações de emergência, visando prevenir oumitigar os seus impactos adversos na sociedade, incluindo aqueles emcomunidades potencialmente impactadas?n Destacar de que forma os acidentes, incidentes e ensaios de situaçõesde emergência são analisados, investigados e documentados.52 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


c) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos einstalações, assim como as políticas, as ações e os resultados relativosà responsabilidade socioambiental são comunicados à sociedade,incluindo as comunidades potencialmente impactadas?n Apresentar os critérios adotados para definir as informações quedevem ser divulgadas e os canais utilizados.d) Como são identificados e analisados os requisitos legais,regulamentares e contratuais aplicáveis a questões socioambientaise implementadas ações de melhoria visando ao seu plenoatendimento?n Destacar de que maneira são tratadas as pendências ou eventuaissanções.e) Como é propiciada a acessibilidade aos produtos e instalações daorganização?f) Como a organização seleciona e promove, de forma voluntária, açõescom vista ao desenvolvimento sustentável?n Destacar a forma de desenvolver parcerias, conscientizar e envolveras partes interessadas na implementação ou apoio às suas ações eprojetos ambientais;n Citar as principais ações implementadas como modo decontribuição para a solução dos grandes temas mundiais e para apreservação ou recuperação de ecossistemas;n Citar as ações efetuadas para a minimização do consumo derecursos renováveis, a conservação de recursos não renováveis na suaforma original, a reciclagem e a reutilização de materiais.Notas1 Entre os impactos sociaiscitados em 4.1a incluem-seos impactos à segurança,saúde e qualidade devida dos usuários e dapopulação em geral quepossam advir dos produtos,processos e instalaçõesda organização.2 Apresentar os principaisimpactos negativospotenciais, sociais eambientais no Perfil,parágrafo G2. Apresentaros passivos ambientais noPerfil, parágrafo G3.3 São exemplos degrandes temas mundiaiscitados em 4.1f oaquecimento global, aredução da camada deozônio, as mudançasclimáticas, a destruiçãode florestas naturais,o respeito aos direitoshumanos, o combate àlavagem de dinheiro eao tráfico de pessoas etemas afins.4 Acessibilidade, conformecitado em 4.1e, significanão apenas permitir quepessoas com necessidadesespeciais participem deatividades que incluem ouso de produtos, serviçose informação, mas ainclusão e extensão douso destes por todas asparcelas presentes em umadeterminada população.5 As parceriasdesenvolvidas conformecitado em 4.1f devem serapresentadas no Perfil,parágrafo P1H.6 Os resultados dosprincipais indicadores dedesempenho relativosa este item devem serapresentados em 8.3.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 53


4. sociedade4.2 Desenvolvimento social30pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamente paraestimular o desenvolvimento social e parapromover uma imagem favorável da organização perantea sociedade, incluindo, eventualmente, comunidadesvizinhas às instalações da organização.PROCESSOS GERENCIAISa) Como as necessidades e as expectativas da sociedade, incluindocomunidades vizinhas às instalações da organização, são identificadas,analisadas e utilizadas para a definição e a melhoria da sua atuaçãosocial?Notas1 Neste Item, ascomunidades vizinhasdevem ser consideradasquando existirem e quandoa presença das instalaçõesno local for relevante.2 As principais necessidadese expectativas da sociedadecitadas em 4.2a, além documprimento das leis eregulamentos tratadosem 4.1d, devem serapresentadas no Perfil,parágrafo P1G(4).3 As parceriasdesenvolvidas conformecitado em 4.2b devem serapresentadas no Perfil,parágrafo P1H.4 Os resultados dosprincipais indicadores dedesempenho relativosa este Item devem serapresentados em 8.3.b) Como a organização direciona esforços para o fortalecimento dasociedade, incluindo comunidades vizinhas, executando ou apoiandoprojetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ousetorial?n Apresentar os critérios estabelecidos para a seleção,acompanhamento e avaliação do êxito desses projetos sociais;n Citar os principais projetos implementados ou apoiados;n Destacar de que maneira são desenvolvidas parcerias e envolvidas aspartes interessadas na implementação de projetos sociais.c) Como é avaliado o grau de satisfação da sociedade, incluindocomunidades vizinhas, em relação à organização?d) Como as informações obtidas da sociedade, incluindo comunidadesvizinhas, são analisadas e utilizadas para intensificar a suasatisfação e para aperfeiçoar ou desenvolver projetos sociais?e) Como a organização avalia e zela por sua imagem perante asociedade, incluindo comunidades vizinhas?54 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 55


5. INFORMAçõESE CONHECIMENTO• 60 pontos •Este Critério aborda os processosgerenciais relativos ao tratamentoorganizado da demanda porinformações na organização eao desenvolvimento controladodos ativos intangíveis geradoresde diferenciais competitivos,especialmente os de conhecimento.


5. informações e conhecimento5.1 Informações da organização30pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamente paraa disponibilização sistemática de informaçõesatualizadas, precisas e seguras para os usuários, com apoioda tecnologia da informação.PROCESSOS GERENCIAISNotas1 A questão 5.1a abrangeo processo de identificaçãodas necessidades deinformações por parte dosusuários e das necessidadesde tratamento dessasinformações por meio desistemas de informação.2 A infraestrutura paradisponibilização dasinformações mencionadaem 5.1d inclui o conjuntode recursos técnicos ehumanos necessários paracoleta, registro, tratamento,armazenamento, entregae suporte aos usuários,utilizando ou nãotecnologia de informação.3 A segurança relativa àintegridade das informaçõesmencionada em 5.1e tratada garantia da qualidadee da autenticidade dainformação recebida,armazenada e distribuída.4 A segurança relativaà disponibilidade dasinformações mencionadaem 5.1e trata da garantia dacontinuidade dos serviçosde informação ao usuárioe do pronto acesso àsinformações desejadas.a) Como são identificadas as necessidades de informações e de seutratamento para apoiar as operações diárias, acompanhar o progressodos planos de ação e subsidiar a tomada de decisões em todos osníveis e áreas da organização?b) Como são definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados osprincipais sistemas de informação, visando atender às necessidadesidentificadas?n Citar os principais sistemas de informação em uso e a sua finalidade.c) Como a tecnologia de informação é analisada e utilizada paraalavancar o negócio e promover a integração da organização com aspartes interessadas?n Destacar de que forma é assegurada a atualização tecnológica dossistemas desenvolvidos;n Citar as principais soluções adotadas que visam à integração dasinformações e dos sistemas.d) Como a infraestrutura para a disponibilização das informações aosusuários, internos e externos à organização, é compatibilizada com ocrescimento do negócio e da demanda por informações?n Destacar de que forma é avaliada a satisfação dos usuários dosserviços de informação.e) Como a segurança das informações é garantida?n Destacar os métodos utilizados para assegurar a atualização, aconfidencialidade, a integridade e a disponibilidade das informações.58 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


5.2 ATIVOS INTANGíVEIS ECONHECIMENTO ORGANIZACIONAL30pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamentepara o aumento do diferencial competitivoda organização por meio do desenvolvimento e daproteção dos ativos intangíveis e, particularmente, dosconhecimentos que sustentam o desenvolvimento dasestratégias e operações.PROCESSOS gERENCIAISNotas1 Os conhecimentos daorganização abordadosem 5.2d são aquelesidentificados em 5.2ce podem incluir liçõesaprendidas, incluindoas decorrentes de fatosadversos.2 A retenção deconhecimento citadaem 5.2d inclui amanutenção do acervode conhecimentosidentificado edesenvolvido e a retençãode pessoas e parceiroschavepara a organização.a) Como são identificados os ativos intangíveis que mais agregam valorao negócio, gerando um diferencial competitivo para a organização?n Apresentar os critérios utilizados para a identificação e os principaisativos intangíveis identificados;n Citar os métodos utilizados para avaliação dos ativos intangíveisidentificados.b) Como os principais ativos intangíveis são desenvolvidos e protegidos?c) Como são identificados e desenvolvidos os conhecimentos quesustentam o desenvolvimento das estratégias e operações?n Destacar as formas para a criação de um ambiente favorável àgeração de conhecimento.d) Como são compartilhados e retidos os conhecimentosda organização?n Destacar as formas utilizadas para armazenar e acessar osconhecimentos retidos e para atrair e reter pessoas e parceirosconsiderados chave para os negócios atuais e potenciais da organização.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 59


6. PESSOAS• 90 pontos •Este Critério aborda os processosgerenciais relativos à configuraçãode equipes de alto desempenho,ao desenvolvimento decompetências das pessoas e àmanutenção do seu bem-estar.


6. pessoasNotas1 Em 6.1e, o termo“reconhecimento” abrangea identificação e o reforçode comportamentos dealto desempenho daspessoas. O termo “incentivo”abrange o reforço dessescomportamentos,condicionado pelosníveis de desempenhopredeterminados.A identificação deoportunidades dereconhecimento podeincluir a percepção derealizações ou contribuiçõesextraordinárias das pessoas,o desempenho excepcionalou outros fatores passíveisde reconhecimento. Ascondicionantes do incentivopodem abranger alcancede metas, aquisição deconhecimentos, habilidadese competências ou outrosfatores indutores do altodesempenho. O reforçode comportamentospode incluir premiações,recompensas ouoportunidades especiais,formais ou informais,individuais ou em grupo.2 Neste Item, deve-seexplicitar como as práticasde gestão de pessoas levamem conta os diferentesgrupos de pessoas da forçade trabalho – tais comoos contratados em tempointegral ou parcial, ostemporários, os autônomose os contratados deterceiros que trabalhamsob supervisão direta daorganização –, esclarecendo,quando necessário, asdiferenças existentes.3 Os resultados dosprincipais indicadores dedesempenho relativosa este Item devem serapresentados em 8.4.6.1 Sistemas de trabalho30pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamente para o altodesempenho das pessoas e das equipes.PROCESSOS GERENCIAISa) Como a organização do trabalho é elaborada e implementadaem alinhamento com o modelo de negócio, com os processos,com os valores e com a estratégia da organização, visando ao altodesempenho e à inovação?n Destacar de que forma a organização do trabalho estimula aresposta rápida e o aprendizado organizacional;n Destacar a autonomia dos diversos níveis da força de trabalho paradefinir, gerir e melhorar os processos da organização e para buscarinovações;n Destacar de que forma se estimulam a cooperação e a comunicaçãoeficaz entre as pessoas e entre as equipes, inclusive considerando-sepessoas de diferentes localidades e áreas.b) Como as pessoas são selecionadas, interna e externamente, econtratadas em consonância com as estratégias e as necessidades domodelo de negócio da organização?n Destacar de que forma a organização estimula a inclusão de minoriase assegura a não discriminação e a igualdade de oportunidades paratodas as pessoas.c) Como as pessoas recém-contratadas são integradas à culturaorganizacional, visando prepará-las para o pleno exercício dassuas funções?d) Como o desempenho das pessoas e das equipes é avaliado de modoa estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a cultura daexcelência na organização e o desenvolvimento profissional das mesmas?e) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam oalcance de metas de alto desempenho e a cultura da excelência?62 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


6.2 Capacitação e desenvolvimento30pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamente para acapacitação e o desenvolvimento dos membros daforça de trabalho.PROCESSOS GERENCIAISa) Como são identificadas as necessidades de capacitação edesenvolvimento das pessoas, visando ao êxito de estratégias, àformação da cultura da excelência e à melhoria do desempenhoindividual?n Destacar as formas de participação dos líderes e das própriaspessoas a serem capacitadas e desenvolvidas na identificação dasnecessidades.Notas1 Neste Item deve-seexplicitar como as práticasde gestão de pessoas levamem conta os diferentesgrupos, tais como oscontratados em tempointegral ou parcial, ostemporários, os autônomose os contratados deterceiros que trabalhamsob supervisão direta daorganização –, esclarecendo,quando necessário, asdiferenças existentes.2 Os resultados dosprincipais indicadores dedesempenho relativosa este Item devem serapresentados em 8.4.b) Como é concebida a forma de realização dos programas decapacitação e de desenvolvimento, considerando-se as necessidadesda organização e das pessoas?n Citar os principais programas, o público alcançado, destacandoaqueles relacionados à formação da cultura da excelência.c) Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada em relaçãoao alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização?d) Como a organização promove o desenvolvimento integral daspessoas como indivíduos, cidadãos e profissionais?n Citar os métodos de orientação ou aconselhamento,empregabilidade e desenvolvimento de carreira.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 63


6. PESSOAS6.3 QUALIDADE DE VIDA30pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamentepara a criação de um ambiente seguro esaudável e a obtenção do bem-estar, da satisfação e docomprometimento das pessoas.PROCESSOS GERENCIAISa) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados àsaúde ocupacional e à segurança?■ Citar os principais programas e as metas para eliminar ou minimizaresses riscos.b) Como as necessidades e expectativas das pessoas da força de trabalhoe do mercado de trabalho são identificadas, analisadas e utilizadaspara o desenvolvimento de políticas e programas de pessoal e dosbenefícios a elas oferecidos?■ Apresentar, de forma comparativa com o mercado de trabalho, osprincipais benefícios oferecidos às pessoas na organização.c) Como o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoassão avaliados e desenvolvidos?■ Destacar de que forma são tratados, com a participação dederesdos diversos níveis, os fatores identificados na avaliação que afetam obem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas.64 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


d) Como é mantido um clima organizacional favorável à criatividade,à inovação, à excelência no desempenho e ao desenvolvimentoprofissional das pessoas e das equipes?■ Destacar as formas utilizadas para mobilizar as pessoas para aexploração de ideias criativas em busca de inovações.e) Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vidadas pessoas fora do ambiente de trabalho?■ Citar as principais ações desenvolvidas.NOTAS1 A saúde ocupacional mencionada em 6.3a inclui aspectos relativos à ergonomia.2 Os benefícios oferecidos às pessoas mencionados em 6.3b incluem quaisquerserviços, facilidades, ambiente de trabalho e outros atrativos valorizados pelaspessoas na manutenção da relação de trabalho com a organização.3 Em 6.3d podem ser citadas características especiais das instalações e doambiente, ferramentas de trabalho, serviços e outros aspectos voltados para apromoção do bem-estar, da satisfação e do comprometimento.4 As principais necessidades e expectativas das pessoas da força de trabalhoD(5).5 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levamem conta os diferentes grupos, tais como os contratados em tempo integralou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros quetrabalham sob supervisão direta da organização –, esclarecendo, quandonecessário, as diferenças existentes.6 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Itemdevem ser apresentados em 8.4.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 65


Este Critério aborda os processosgerenciais relativos aos processosprincipais do negócio e aos deapoio, tratando separadamenteos relativos a fornecedores e oseconômico-financeiros.7. PROCESSOS• 110 pontos •Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 67


7. processos7.1 Processos principais donegócio e processos de apoio50pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais relativos aos processos principaisdo negócio e aos de apoio, cujas atividadesoperacionais contribuem diretamente para assegurara geração de produtos excelentes para os clientes,atendendo às necessidades e expectativas de todas aspartes interessadas.PROCESSOS GERENCIAISa) Como são determinados os requisitos aplicáveis aos produtos e aosprocessos principais do negócio e aos de apoio, considerando-se asnecessidades e as expectativas dos clientes, e sua importância relativa,e de outras partes interessadas?n Apresentar os principais requisitos a serem atendidos e osrespectivos indicadores de desempenho.b) Como são desenvolvidos novos produtos visando ao atendimento ouà superação de requisitos estabelecidos?n Citar as metodologias de projeto empregadas.68 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


c) Como são projetados os processos principais do negócio e osprocessos de apoio, visando ao atendimento ou à superação derequisitos estabelecidos?■ Citar as metodologias de projeto empregadas, considerando-se osdiferentes tipos de processos.d) Como é avaliado o potencial de ideias criativas converterem-se eminovações em produtos e processos?e) Como é assegurado o atendimento dos requisitos aplicáveis aosprocessos principais do negócio e processos de apoio?■ Citar os métodos de padronização e controle, incluindo deautogerenciamento das operações;■ Destacar a forma de tratamento de eventuais não-conformidadesidentificadas e de implementação das ações corretivas.f) Como a organização analisa e melhora os produtos e os processosprincipais do negócio e os processos de apoio?■ Citar os métodos utilizados para reduzir a variabilidade e aumentar aconfiabilidade e a ecoeficiência, exemplificando melhorias.g) Como são investigadas as características de produtos e de processosprincipais do negócio e de processos de apoio de concorrentes ou deoutras organizações de referência para melhorar os próprios?■ Destacar os critérios de seleção das organizações de referência e asformas de obtenção e utilização dessas informações, exemplificandoo seu uso.NOTAS1 Os processos principais do negócio e os processos de apoio devem ser descritosdas particularidades da sua gestão, esses são tratados em destaque nos Itens 7.2e 7.3.2 Os produtos citados em 7.1a, 7.1b, 7.1d e 7.1f são aqueles gerados, entreguese oferecidos com suporte para os clientes, incluindo serviços associados a essasatividades.3 A expressão “novos produtos” em 7.1b inclui variações em produtos existentes.4 Os métodos de autogerenciamento mencionados em 7.1e referem-se àsatividades de gerenciamento realizadas pelos próprios executantes das operaçõesvisando ao cumprimento dos padrões estabelecidos.5 Os “produtos e processos” mencionados em 7.1g referem-se àqueles com6 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Itemdevem ser apresentados em 8.5.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 69


7. processos7.2 Processos relativosa fornecedores30pontosEste Item aborda a implementação de processosgerenciais que contribuem diretamente parao desenvolvimento e a melhoria da cadeia desuprimentos e para o comprometimento dos fornecedorese parceiros com a excelência.PROCESSOS GERENCIAISa) Como a organização desenvolve a sua cadeia de suprimentosimediata e nela identifica potenciais fornecedores e parceiros visandoassegurar a continuidade de fornecimento no longo prazo, melhoraro desempenho, promover o desenvolvimento sustentável da própriacadeia e agregar valor ao negócio?n Destacar as formas de estímulo ao desenvolvimento dosfornecedores locais e a atuação para erradicar o trabalho infantil,degradante ou forçado, na cadeia de suprimentos.b) Como as necessidades e expectativas dos fornecedores sãoidentificadas, analisadas e utilizadas para a definição e a melhoria daspolíticas e dos programas relativos aos fornecedores?n Apresentar os principais canais de relacionamento com osfornecedores.c) Como os fornecedores são qualificados e selecionados?n Destacar os principais critérios utilizados, incluindo os paraestabelecimento de parcerias.d) Como é assegurado o atendimento aos requisitos da organização porparte dos fornecedores?n Destacar as formas de monitoramento dos recebimentos, prontacomunicação e tratamento de eventuais não-conformidades e deavaliação de fornecedores;n Apresentar os principais requisitos de fornecimento a serematendidos pelos fornecedores e os respectivos indicadores dedesempenho.70 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


e) Como a organização estimula a melhoria e a inovação nos processosde suprimento e nos produtos supridos pelos fornecedores?n Destacar de que forma os fornecedores são envolvidos e estimuladosa melhorar e procurar soluções inovadoras, exemplificando melhoriase inovações;n Destacar de que forma é buscada a otimização dos custosassociados ao fornecimento.f) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos daorganização são envolvidos e comprometidos com os valores eprincípios organizacionais, incluindo os relativos à responsabilidadesocioambiental e à saúde e segurança?Notas1 Em 7.2a, o desenvolvimento dos fornecedores “locais” visa promover asustentabilidade por meio do desenvolvimento econômico das localidades dasinstalações e do comércio e por meio da redução de impactos ambientais dotransporte de mercadorias e de prestadores de serviços.2 Em 7.2a, os fornecedores e os parceiros são aqueles que estão envolvidos ou quepossam vir a envolver-se com a cadeia de suprimentos da organização fornecendoou podendo vir a fornecer produtos ou prestar serviços, direta ou indiretamente,para a organização, ou atuar em nome dela para os seus clientes.3 Os parceiros mencionados neste item representam uma categoria especialde fornecedores, com os quais estabelecem-se alianças estratégicas e cujodesempenho é crítico para o negócio. Os requisitos relativos a fornecedores desteItem aplicam-se também àqueles considerados parceiros. Os fornecedores dessacategoria devem ser apresentados no Perfil, no parágrafo P1H.4 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função daspeculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores.5 Os parceiros com características de fornecedores devem ser abordados nesteItem, onde aplicável.6 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Itemdevem ser apresentados em 8.6.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 71


7. processos7.3 Processoseconômico-financeiros30pontosEste Item aborda a implementaçãode processos gerenciais que contribuemdiretamente para a sustentabilidadeeconômico-financeira da organização.PROCESSOS GERENCIAISa) Como são determinados os requisitos de desempenho econômicofinanceiroda organização e gerenciados os aspectos que causamimpacto na sustentabilidade econômica do negócio?n Citar o papel dos sócios, mantenedores ou instituidores e daadministração na definição dos níveis esperados de desempenhoeconômico-financeiro;n Apresentar os indicadores controlados, incluindo aqueles relativosaos grupos de: estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.b) Como a organização assegura os recursos financeiros necessários paraatender às necessidades operacionais?n Apresentar os critérios usados para a captação de recursos e aconcessão de créditos e recebimentos, de modo a manter equilibradoo fluxo financeiro.72 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


c) Como a organização define os recursos financeiros e avalia os investimentosnecessários visando a dar suporte para as estratégias e planos de ação?n Apresentar os critérios utilizados para definir a forma decaptação apropriada.d) Como são quantificados e monitorados os riscos financeiros da organização?n Destacar o modo de tratamento dos riscos financeiros mais significativosque possam vir a afetar as demonstrações financeiras.e) Como é elaborado e controlado o orçamento visando assegurar oatendimento dos níveis esperados de desempenho financeiro?n Destacar a maneira utilizada para assegurar o alinhamento entre oorçamento e as estratégias e objetivos da organizaçãoNotas1 Cada organização, em razão de seu perfil e estratégias, precisa identificar os parâmetrosfinanceiros que devem ser controlados. Usualmente, são utilizados indicadores tais como:estrutura – endividamento (passivo circulante mais exigível de longo prazo divididopelo patrimônio líquido); composição do endividamento (passivo circulante divididopelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); endividamento oneroso (recursosonerosos divididos pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); imobilização(ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido); liquidez – liquidez corrente (ativocirculante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizávelde longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); atividade– prazo médio de recebimento de vendas; prazo médio de renovação de estoques; prazomédio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo médio de recebimento devendas mais prazo médio de renovação de estoques menos prazo médio do pagamentode compras); rentabilidade – giro do ativo (receita líquida dividida pelo ativo); rentabilidadedo patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido); margem bruta(receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos dividida pela receita de vendas);vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita(total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Aindapodem ser incluídos indicadores como: valor econômico agregado (EVA – lucro líquidomenos custo de oportunidade do capital empregado); EBITDA; índice de cobertura dasdespesas financeiras (EBITDA dividido pelas despesas financeiras).2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devemser apresentados em 8.1.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 73


Este Critério aborda os resultadosda organização na forma de sérieshistóricas e acompanhados dereferenciais comparativos pertinentes,para avaliar o nível alcançado, e deníveis de desempenho associados aosprincipais requisitos departes interessadas, para verificaro atendimento.8. RESULTADOS• 450 pontos •


8. RESULTADOS8.1 RESULTADOSECONôMICO-FINANCEIROS100pontosEste Item aborda os resultados econômicofinanceirosda organização, incluindo os relativos àestrutura, à liquidez, à atividade e à rentabilidade.RESULTADOS ORgANIZACIONAISa) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestãoeconômico-financeira, classificando-os segundo os grupos de:estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. Estratificar os resultadospor unidades ou filiais, quando aplicáveis.n Incluir os níveis de desempenho associados aos principais requisitosde partes interessadas, assim como os referenciais comparativospertinentes.n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendoeventuais tendências adversas, níveis de desempenho abaixo doesperado pelas partes interessadas e comparações desfavoráveis.Notas1 No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeirosé feita somente no nível corporativo, deve ser demonstrada sua contribuiçãoindividual para o resultado da corporação.2 devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dosprocessos citados em 7.3a, assim como os resultados dos indicadores utilizadospara avaliação da implementação das estratégias relativas à gestão econômicofinanceiracitados em 2.2a.3 devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes identificadoscompatíveis com os padrões descritos em 1.3a e os níveis de desempenhoassociados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfile em 1.3b nos resultados que os expressam.76 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


8.2 RESULTADOS RELATIVOSA CLIENTES E AO MERCADO100pontosEste Item aborda os resultados relativos aosclientes e aos mercados, incluindo os referentes àimagem da organização.RESULTADOS ORgANIZACIONAISa) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aosclientes e aos mercados, incluindo os referentes à imagem daorganização. Estratificar por grupos de clientes, segmentos demercado ou tipos de produtos, quando aplicáveis.n Incluir os níveis de desempenho associados aos principais requisitosde partes interessadas, assim como os níveis de desempenho deconcorrentes ou outros referenciais comparativos pertinentes.n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendoeventuais tendências adversas, níveis de desempenho abaixo doesperado pelas partes interessadas e comparações desfavoráveis.Notas1 devem ser apresentadosos resultados dosindicadores dedesempenho dosprocessos citados noCritério 3, assim como osresultados dos indicadoresutilizados para avaliaçãoda implementação dasestratégias relativas aosclientes e mercadoscitados em 2.2a.2 devem ser apresentadosos referenciaiscomparativos pertinentesidentificados compatíveiscom os padrões descritosem 1.3a e os níveis dedesempenho associadosaos principais requisitosdas partes interessadasmencionados no Perfil eem 1.3b nos resultadosque os expressam.3 O mercado mencionadoneste item abrangeos mercados-alvo dacolocação de produtos daorganização.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 77


8. resultados8.3 Resultados relativosà sociedade60pontosEste Item aborda os resultados relativos à sociedade,incluindo os referentes à responsabilidadesocioambiental e ao desenvolvimento social.RESULTADOS ORGANIZACIONAISa) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos àsociedade, incluindo os relativos à responsabilidade socioambiental eao desenvolvimento social. Estratificar os resultados por instalações oupor comunidades, quando aplicável.n Incluir os níveis de desempenho associados aos principais requisitosde partes interessadas, assim como os referenciais comparativospertinentes.n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendoeventuais tendências adversas, níveis de desempenho abaixo doesperado pelas partes interessadas e comparações desfavoráveis.Notas1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho deprocessos citados no Critério 4, destacando-se os resultados dos indicadoresutilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à sociedadecitados em 2.2a.2 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes identificadoscompatíveis com os padrões descritos em 1.3a e os níveis de desempenhoassociados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfile em 1.3b nos resultados que os expressam.78 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


8.4 Resultados relativos às pessoas60pontosEste Item aborda os resultados relativos àspessoas, incluindo os referentes aos sistemas detrabalho, à capacitação e desenvolvimento e àqualidade de vida e os referentes à liderança de pessoas ede promoção da cultura da excelência.RESULTADOS ORGANIZACIONAISa) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos àspessoas, incluindo os relativos aos sistemas de trabalho, à capacitaçãoe desenvolvimento e à qualidade de vida e os de liderança de pessoase de promoção da cultura da excelência. Estratificar os resultados porgrupos de pessoas da força de trabalho, funções na organização e,quando aplicável, por instalações.n Incluir os níveis de desempenho associados aos principais requisitosde partes interessadas, assim como os referenciais comparativospertinentes;n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendoeventuais tendências adversas, níveis de desempenho abaixo doesperado pelas partes interessadas e comparações desfavoráveis.Notas1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho deprocessos citados no item 1.2 e no Critério 6, assim como os resultados dosindicadores utilizados na avaliação da implementação das estratégias relativasàs pessoas citados em 2.2a.2 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes identificadoscompatíveis com os padrões descritos em 1.3a e os níveis de desempenhoassociados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfile em 1.3b nos resultados que os expressam.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 79


8. resultados8.5 Resultados relativosa processos100pontosEste Item aborda os resultados relativos aoproduto e a processos principais do negócioe processos de apoio, bem como outrosresultados de processos de gestão.RESULTADOS ORGANIZACIONAISa) Apresentar os resultados dos indicadores relativos aos produtos, deprocessos principais do negócio e processos de apoio e de processosde gestão transversais não pertinentes aos demais itens.n Incluir os níveis de desempenho associados aos principais requisitosde partes interessadas, assim como os referenciais comparativospertinentes.n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendoeventuais tendências adversas, níveis de desempenho abaixo doesperado pelas partes interessadas e comparações desfavoráveis.Notas1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho deprocessos citados em 7.1a, assim como os resultados dos indicadores estratégicosreferentes à gestão dos processos principais do negócio e processos de apoioe de desempenho de sistemas de gestão transversais, como de governança,planejamento, sistemas e segurança de informação, ativos intangíveis,conhecimento, controle, aprendizado, inovação ou similares.2 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes identificadoscompatíveis com os padrões descritos em 1.3a e os níveis de desempenhoassociados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfile em 1.3b nos resultados que os expressam.80 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


8.6 Resultados relativos afornecedores30pontosEste Item aborda os resultados relativosaos produtos recebidos dos fornecedores eà gestão de fornecedores.RESULTADOS ORGANIZACIONAISa) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aosprodutos recebidos dos fornecedores e à gestão de fornecedores.Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos deprodutos adquiridos, quando aplicáveis.n Incluir os níveis de desempenho associados aos principais requisitosde partes interessadas, assim como os referenciais comparativospertinentes.n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendoeventuais tendências adversas, níveis de desempenho abaixo doesperado pelas partes interessadas e comparações desfavoráveis.Notas1 Devem ser apresentadosos resultados dosindicadores dedesempenho de processoscitados em 7.2, assimcomo os resultados dosindicadores utilizadospara avaliação daimplementação dasestratégias relativas aorelacionamento comfornecedores citados em2.2a.2 Devem ser apresentadosos referenciaiscomparativos pertinentesidentificados compatíveiscom os padrões descritosem 1.3a e os níveis dedesempenho associadosaos principais requisitosdas partes interessadasmencionados em 7.2d eem 1.3b nos resultadosque os expressam.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 81


A pontuação expressaa intensidade deincorporação dosfundamentos da excelência.SISTEMA DEPONTUAçãO


sistema de pontuaçãoA pontuação expressa amaturidade da gestãoO sistema de pontuação visa determinar o estágio dematuridade da gestão da organização nas dimensões deProcessos Gerenciais e Resultados Organizacionais.Processos GerenciaisNa dimensão de Processos Gerenciais são avaliados os fatoresEnfoque, Aplicação, Aprendizado e Integração, definidos conformedescrito abaixo:O fator Enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciaisrequeridos no Item são atendidos por práticas de gestão que demonstram:n Adequação – atendimento consistente aos requisitos propostos, i.e.,realização das funções relativas aos processos gerenciais requeridos,com mecanismo de controle, atendendo a eventuais especificidadesrequeridas e apresentando eventuais informações e destaquessolicitados, de forma adequada ao perfil da organização.n Proatividade – capacidade de antecipar-se aos fatos, a fim de prevenira ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar aconfiança e a previsibilidade dos processos gerenciais.84 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


O fator Aplicação refere-se ao grau em que os processos gerenciaisapresentados no Item e tendo sido considerados adequados sãoatendidos por práticas de gestão que demonstram:n Abrangência – cobertura ou escopo suficientes, horizontal ou vertical,conforme pertinente a cada processo gerencial requerido pelas áreas,processos, produtos ou partes interessadas, considerando-se o perfil daorganização e estratégias.n Continuidade – utilização periódica e ininterrupta, considerando-se arealização de pelo menos um ciclo completo.O fator Aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciaisapresentados no Item e tendo sido considerados adequados sãoatendidos por práticas de gestão que demonstram:n Refinamento – aperfeiçoamento decorrente dos processos demelhoria e inovação. Em estágios avançados de refinamento, essesubfator exige processos gerenciais atendidos por práticas de gestãono estado da arte e que incorporam alguma inovação.O fator Integração refere-se ao grau em que os processos gerenciaisapresentados no Item e tendo sido considerados adequados sãoatendidos por práticas de gestão que demonstram:n Coerência – relação harmônica com as estratégias e objetivos daorganização, incluindo valores e princípios.n Inter-relacionamento – implementação de modo complementarcom outras práticas de gestão da organização, onde apropriado.n Cooperação – colaboração entre as áreas da organizaçãona implementação – planejamento, execução, controle ouaperfeiçoamento – das práticas de gestão. Em estágios avançados decooperação, esse subfator exige também essa colaboração com partesinteressadas pertinentes a cada processo gerencial requerido.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 85


sistema de pontuaçãoResultados OrganizacionaisNa dimensão de Resultados organizacionais são avaliados os fatoresRelevância, Tendência, e Nível Atual, definidos conforme descrito abaixo:O fator Relevância refere-se ao grau em que os resultados apresentadossão importantes para a determinação do alcance dos objetivosestratégicos e operacionais da organização.O fator Tendência refere-se ao grau em que os resultadosrelevantes apresentados demonstram evolução favorável ao longo de,pelo menos, três últimos períodos consecutivos. Esses períodos devemser coerentes com ciclos de planejamento e de análise do desempenhona organização.O fator Nível Atual refere-se ao grau em que os resultados relevantesapresentados demonstram:n Competitividade – níveis de resultados superiores, no mercado ousetor de atuação, evidenciados por meio de referenciais comparativospertinentes. Em estágios avançados de competitividade, esse subfatorvaloriza resultados em nível de liderança no mercado ou setor deatuação ou de excelência no mundo.Nota: somente os resultados relevantes apresentados comparáveis sãoavaliados quanto a esse subfator.n Atendimento a Requisitos de Partes Interessadas – níveis deresultados que demonstram o atendimento aos principais requisitosrelacionados com necessidades e expectativas de partes interessadas.Nota: somente os resultados relevantes apresentados associadosa necessidades e expectativas de partes interessadas são avaliadosquanto a esse subfator.86 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 87


DIRETRIZES PARA PONTUAÇÃODiretrizes de pontuaçãodos processos gerenciaisOs Itens de Processos Gerenciais são pontuados segundoas diretrizes da Tabela de Pontuação – ProcessosGerenciais, conforme abaixo:Enfoque, aplicação,aprendizado eintegração são osfatores usados paraavaliar os processosgerenciais daorganizaçãoProcessos Gerenciaisn Determine a pontuação de cada fator:a) Determine a coluna percentual que melhor explica o estágio decada um dos subfatores de avaliação dentro de cada fator: Enfoque,Aplicação, Aprendizado e Integração;b) O valor percentual de um fator é o valor percentual do subfator demenor avaliação.n O valor percentual do Item é igual ao do fator de menor avaliação,acrescido de 10 pontos percentuais, caso os outros dois fatores estejamem estágio superior.n Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do Item(ver Perfil, Critérios, Itens e Pontuações Máximas).n A pontuação do Item será o valor dessa multiplicação.88 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


RESULTADOS ORgANIZACIONAISOs Itens de Resultados Organizacionais são pontuados segundoas diretrizes da Tabela de Pontuação – Resultados Organizacionais,conforme abaixo:n Determine a coluna percentual que melhor explica o estágio de cadaum dos fatores de avaliação: Relevância, Tendência e Nível Atual.n O valor percentual do Item é igual ao do fator de menor avaliação,acrescido de 10 pontos percentuais, caso os outros dois fatores estejamem estágio superior.n Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do Item(ver Perfil, Critérios, Itens e Pontuações Máximas).n A pontuação do Item será o valor dessa multiplicação.A pontuação final da organização é a soma da pontuação de todos os Itens.Relevância,Tendência eNível Atual sãoos fatores usadospara avaliaros resultadosorganizacionaisCritérios de Excelência 2010 | FNQ | 89


TABELA DE PONTUAÇÃOITENS DE PROCESSOS GERENCIAISEnfoque0% 20% 40%Adequaçãon As práticas de gestãoapresentadas são inadequadasaos requisitos do item ou nãoestão relatadas.n As práticas de gestãoapresentadas são adequadaspara pelo menos um requisitodo Item.n As práticas de gestãoapresentadas são adequadaspara muitos requisitos do Item.Proatividaden O atendimento aos requisitosé reativo.n O atendimento a pelo menosum requisito é proativo.n O atendimento a muitosrequisitos é proativo.AplicaçãoAbrangêncian O conjunto de práticas degestão apresentadas não abrangeas áreas, processos, produtos oupartes interessadas pertinentes.n O conjunto de práticas de gestãoapresentadas abrange pelo menosuma das áreas, processos, produtosou partes interessadas pertinentes.n O conjunto de práticas de gestãoapresentadas abrange muitasáreas, processos, produtos oupartes interessadas pertinentes.Continuidaden Uso não relatado. n Início de uso ou usocontinuado em pelo menos umaprática de gestão apresentada.Aprendizadon Uso continuado de muitas daspráticas de gestão apresentadas.Refinamenton As práticas de gestãoapresentadas não demonstramevidências de refinamento; en Não existem melhoriasn Pelo menos uma prática degestão apresentada foi refinada;oun Existem refinamentos sendon Muitas práticas de gestãoapresentadas foram refinadas.sendo implantadas.implantados em práticas degestão.IntegraçãoCoerêncian As práticas de gestãoapresentadas não sãosuficientemente coerentes comas estratégias e os objetivosda organização.n Quase todas as práticasde gestão apresentadas sãocoerentes com as estratégias e osobjetivos da organização.n Todas as práticas de gestãoapresentadas são coerentes comas estratégias e os objetivosda organização.Interrelacionamenton As práticas de gestãoapresentadas não estãosuficientemente interrelacionadas,onde apropriado,com outras práticas de gestão.n Muitas das práticas de gestãoapresentadas estão interrelacionadas,onde apropriado,com outras práticas de gestão.n A maioria das práticas degestão apresentadas está interrelacionada,onde apropriado,com outras práticas de gestão.Cooperaçãon As práticas de gestãoapresentadas não sãoimplementadas com cooperaçãoentre áreas, onde apropriado.n Pelo menos uma práticade gestão apresentada éimplementada com cooperaçãoentre áreas, onde apropriado.n Muitas das práticas de gestãoapresentadas são implementadascom cooperação entre áreas,onde apropriado.90 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


60% 80% 100%n As práticas de gestãoapresentadas são adequadaspara a maioria dos requisitos.n O atendimento à maioria dosrequisitos é proativo.n O conjunto de práticas de gestãoapresentadas abrange a maioriadas áreas, processos, produtos oupartes interessadas pertinentes.n Uso continuado da maioria daspráticas de gestão apresentadas.n As práticas de gestãoapresentadas são adequadaspara quase todos os requisitosdo Item.n O atendimento a quase todosos requisitos é proativo.n O conjunto de práticas de gestãoapresentadas abrange quase todasas áreas, processos, produtos oupartes interessadas pertinentes.n Uso continuado de quasetodas as práticas degestão apresentadas.n As práticas de gestãoapresentadas são adequadas atodos os requisitos do Item.n O atendimento a todos osrequisitos é proativo.n O conjunto de práticas de gestãoapresentadas abrange todas asáreas, processos, produtos oupartes interessadas pertinentes.n Uso continuado de todas aspráticas de gestão apresentadas.Notas1 Equivalência da escala:“muitos” (= ou >1/4);“maioria” (= ou >1/2);“quase todas” ( = ou >3/4);“todas” (=100%).2 Para determinação dopercentual, considerar quecada questão dos itens deprocessos gerenciais podecontemplar um ou maisrequisitos.3 Aplicando-se a tabela,o percentual zeroem Enfoque implicapercentual igualmentezero em Aplicação,Aprendizado eIntegração.4 Aplicando-se a tabela,o percentual zero emAplicação implicapercentual igualmentezero em Aprendizado eIntegração.n A maioria das práticas degestão apresentadas foi refinada.n Quase todas as práticas degestão apresentadas foramrefinadas; en Pelo menos uma delas espelhao estado da arte.n Todas as práticas de gestãoapresentadas foram refinadas;n Muitas delas espelham oestado da arte; en Pelo menos uma delasapresenta uma inovação.n Todas as práticas de gestãoapresentadas são coerentescom as estratégias e os objetivosda organização.n Todas as práticas de gestãoapresentadas são coerentescom as estratégias e os objetivosda organização.n Todas as práticas de gestãoapresentadas são coerentescom as estratégias e os objetivosda organização.n Quase todas as práticas degestão apresentadas estão interrelacionadas,onde apropriado,com outras práticas de gestão.n Todas as práticas de gestãoapresentadas estão interrelacionadas,onde apropriado,com outras práticas de gestão.n Todas as práticas de gestãoapresentadas estão interrelacionadas,onde apropriado,com outras práticas de gestão.n A maioria das práticasde gestão apresentadas éimplementada com cooperaçãoentre áreas, onde apropriado; en Em pelo menos uma delas,em cooperação com partesinteressadas pertinentes.n Quase todas as práticasde gestão apresentadas sãoimplementadas com cooperaçãoentre áreas, onde apropriado; en Em muitas delas, emcooperação com partesinteressadas pertinentes.n Todas as práticas de gestãoapresentadas são implementadascom cooperação entre áreas,onde apropriado; en Na maioria delas, emcooperação com partesinteressadas pertinentes.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 91


TABELA DE PONTUAÇÃOITENS DE RESULTADOS ORGANIZACIONAISRelevância0% 20% 40%n Não foram apresentadosresultados relevantes.n Pelo menos um resultadorelevante foi apresentado.n Muitos dos resultadosrelevantes foram apresentados.Tendêncian Tendências desfavoráveispara todos os resultadosapresentados ou impossibilidadede avaliação de tendências(insuficiência de dados).n Tendência favorável empelo menos um resultadoapresentado ou em muitosresultados apresentados permiteavaliação da tendência (éapresentada uma série histórica).n Tendências favoráveisem muitos dos resultadosapresentados.Nível AtualCompetitividaden Nenhum resultado comparávelé apresentado; oun O nível atual de pelo menosum resultado apresentadocomparável é igual ou superiorao do referencial comparativopertinente;oun O nível atual de muitosdos resultados apresentadoscomparáveis é igual ousuperior ao do referencialcomparativo pertinente.Atendimento aRequisitos de PartesInteressadasn O atendimento dos principaisrequisitos das partesinteressadas não ésuficientemente demonstrado.n O atendimento de muitos dosprincipais requisitos das partesinteressadas é demonstrado.n O atendimento da maioria dosprincipais requisitos das partesinteressadas é demonstrado.Notas1 Equivalência da escala: “muitos” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2);“quase todos” ( = ou >3/4); “todos” (=100%).2 Aplicando-se a tabela, o percentual zero em Relevância implica percentual igualmentezero em Tendência e Nível Atual.3 Para avaliar os fatores Tendência e Nível Atual considerar somente os resultadosrelevantes apresentados.4 Para avaliar o subfator Competitividade considerar somente os resultados relevantesapresentados que são comparáveis.5 Para avaliar o subfator Atendimento a Requisitos de Partes Interessadas considerarsomente os resultados relevantes apresentados capazes de demonstrar que os requisitosassociados a necessidades ou expectativas de partes interessadas são atendidos.92 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


60% 80% 100%n A maioria dos resultadosrelevantes foi apresentada.n Quase todos os resultadosrelevantes foram apresentados.n Todos os resultados relevantesforam apresentados.n Tendências favoráveis na maioriados resultados apresentados.n Tendências favoráveis em quasetodos os resultados apresentados.n Tendências favoráveis em todosos resultados apresentados.n O nível atual da maioriados resultados apresentadoscomparáveis é igual ousuperior ao do referencialcomparativo pertinente;n Demonstra ser líder domercado ou do setor de atuaçãoem pelo menos um deles.n O atendimento de quase todosos principais requisitos das partesinteressadas é demonstrado.n O nível atual de quase todosos resultados apresentadoscomparáveis é igual ousuperior ao do referencialcomparativo pertinente;n Demonstra ser líder domercado ou do setor de atuaçãoem pelo menos um deles; en Demonstra ser referencialde excelência em pelo menosum deles.n O atendimento de todos osprincipais requisitos das partesinteressadas é demonstrado.n O nível atual de todos osresultados apresentadoscomparáveis é igual ousuperior ao do referencialcomparativo pertinente;n Demonstra ser líder domercado ou do setor de atuaçãoem pelo menos um deles; en Demonstra ser referencialde excelência em pelo menosum deles.n O atendimento de todos osprincipais requisitos das partesinteressadas é demonstrado.6 A palavra mercado, no contexto desta tabela, deve ser entendida no seu conceito amplo,podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicável. Ver Glossário.7 Líder de mercado: resultado em posição de liderança nos mercados, na região deatuação, em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquernatureza. Esses mercados podem incluir o mercado-alvo da colocação de produtos, omercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matérias-primas e insumos,o mercado de atuação social ou qualquer outro em que haja competição por clientes,oportunidades ou recursos.8 Líder do setor de atuação: resultado em posição de liderança dentro do setor de atuação,na região de atuação, em que as forças do macroambiente criam condições similares decompetição, na região de atuação.9 Referencial de excelência: Ver Glossário. Pode também ser considerado nesse nível umresultado absoluto que se encontra em nível máximo possível.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 93


TABELA DE PONTUAÇÃOFAIXAS DE PONTUAÇÃO GLOBALAs faixas de pontuação global são um indicativo do nível dematuridade alcançado pela gestão de uma organização.A soma da pontuação dos 23 itens dos critérios gera a pontuaçãoglobal da organização, que se enquadra numa das seguintes faixas:Faixa depontuaçãoNúmero9Descrição da maturidade da GestãoEnfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com usocontinuado, sustentados por um aprendizado permanente e plenamente integrados.Tendências favoráveis em todos os resultados. Nível atual igual ou superior aos referenciaispertinentes para quase todos os indicadores. Liderança no setor reconhecida como “referencialde excelência” na maioria das áreas, processos ou produtos. Os principais requisitos para partesinteressadas são atendidos.Valor dapontuação851 – 1.00087Enfoques muito refinados, alguns inovadores proativos, com uso continuado e muito bemdisseminados pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. O aprendizado promovefortemente a inovação. As práticas entre itens e critérios são na maioria integradas. Tendênciasfavoráveis em todos os resultados. Nível atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quasetodos os resultados, sendo referencial de excelência em muitas áreas, processos ou produtos.Os principais requisitos para partes interessadas são atendidos.Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir deaprendizado e inovação para muitos itens. Quase todos os requisitos são atendidos de formaproativa. Uso continuado em quase todas as práticas, disseminadas pelas principais áreas,processos, produtos e/ou partes interessadas . Existem algumas lacunas na cooperação entre árease/ou com partes interessadas, afetando eventualmente a integração. Quase todos os resultadosapresentam tendência favorável e nenhum apresenta tendência desfavorável. Nível atual superioraos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo con siderado líder do ramo ereferencial de excelência em algumas áreas, processos ou produtos. Quase todos os requisitosimportantes para partes interessadas são atendidos.751 – 850651 – 7506Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioriaproativos, bem disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas.Uso continuado em quase todas as práticas. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias daorganização, o refinamento decorre do aprendizado e inovação para muitas práticas do Item. Existeinter-relacionamento entre as práticas de gestão, mas ainda existem algumas lacunas de cooperaçãoentre áreas e/ou com partes interessadas, afetando em parte a integração. Quase todos os resultadosapresentam tendência favorável. O nível atual é igual ou superior aos referenciais pertinentes para amaioria dos resultados, podendo ser considerado líder do ramo. Quase todos os requisitos importantespara partes interessadas são atendidos.551 – 65094 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


Faixa depontuaçãoNúmero54321Descrição da maturidade da GestãoEnfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vários deles proativos, disseminadospelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todasas práticas, com controles atuantes. Existem algumas inovações e muitos refinamentos decorrentes doaprendizado. As práti cas de gestão são coerentes com as estratégias da organização, existem algumaslacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão, e existem muitas lacunas de cooperaçãoentre áreas e/ou com partes interessadas, afetando regularmente a integração. A maioria dos resultadosapresenta tendência favorável. Nível atual é igual ou superior aos referenciais pertinentes para algunsresultados. A maioria dos requisitos importantes para partes interessadas é atendida.Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioriadas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das práticas para muitos itens. Usocontinuado para a maioria das práticas. O aprendizado e a integração ocorrem para muitos itens. As práticasde gestão são coerentes com a maioria das estratégias da organização, mas existem lacunas significativasno inter-relacionamento entre as práticas de gestão. Muitos resultados relevantes são apresentados comodecorrência da aplicação dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendências favoráveis. Início de uso deinformações comparativas. A maioria dos requisitos importantes para partes interessadas é atendida.Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em algumasáreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerências entre as práticas de gestão eas estratégias, assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão.O aprendizado, o refinamento e a integração ocorrem para alguns itens. Alguns resultados relevantesdecorrentes da aplicação dos enfoques, avaliações e melhorias são apresentados com algumas tendênciasfavoráveis. Muitos dos requisitos importantes para partes interessadas já são atendidos.Os enfoques encontram-se nos primeiros estágios de desenvolvimento para alguns itens, compráticas proativas, em consideração aos fundamentos da excelência, existindo lacunas significativasna aplicação da maioria deles. Algumas práticas apresentam integração. Começam a aparecer algunsresultados relevantes decorrentes da aplicação de enfoques imple mentados. Muitos dos requisitosimportantes para partes interessadas já são atendidos.Estágios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aosfundamentos da excelência, considerando os requisitos dos Critérios. A aplicação é local, muitas eminício de uso, apresentando poucos padrões de trabalho associados aos enfoques desenvolvidos. Oaprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver inovação esporádica. Não ocorre o refinamentoe a integração. Ainda não existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados.Requisitos importantes para partes interessadas não são atendidos ou monitorados.Valor dapontuação451 – 550351 – 450251 – 350151 – 2500 – 150Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 95


principais novidades para 2010A melhoria contínua dosCritérios de ExcelênciaEste capítulotem a finalidadede apresentarum resumodas principaisnovidades paraos usuáriosfamiliarizadoscom a publicaçãodo ano anteriorAs alterações visaram principalmente ao aprimoramento da redação detodos os capítulos e à organização e à redução da quantidade dequestões relativas à avaliação de processos gerenciais (de 107 para 92).Alguns conceitos foram mais bem esclarecidos, como o diagrama dagestão, a interpretação e orientação geral dos Itens, as Notas e o Glossário.A gradação de três subfatores no sistema de pontuação foi melhorada.Capítulo RECONHECIMENTOS CONFERIDOSn Nome do antigo capítulo ORGANIZAÇÕES PREMIADAS, passa aapresentar todas as organizações reconhecidas de alguma forma noâmbito do PNQ, incluindo finalistas e destaques.Capítulo FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIAn A redação das explicações dos fundamentos LIDERANÇA E CONSTÂNCIADE PROPÓSITOS e DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS foi melhorada.Capítulo O DIAGRAMA DE GESTÃOn O Diagrama passa a complementar a explicação do Modelo deExcelência da Gestão® (MEG).Capítulo INTERPRETAÇÃO E ORIENTAÇÃO GERALn As explicações sobre as características das informações solicitadasnos Critérios foram aprimoradas, tanto para Itens relativos a ProcessosGerenciais como para Itens relativos a Resultados Organizacionais.Tabela de ITENS E PONTUAÇÕES MÁXIMASn O antigo Item 5.2, relativo às Informações Comparativas, foidescontinuado. As formas de obtenção dessas informações passarama ser solicitadas no destaque do marcador 1.3a, complementandoo processo gerencial de identificação de necessidades desse tipode informação. A investigação de boas práticas de gestão e decaracterísticas de produtos e processos em outras organizações passoua ser requerida, respectivamente, em 1.2g e 7.1g. Assim, a pontuaçãodos dois Itens remanescentes do Critério 5 foi ajustada.n O antigo Item “Processo de relacionamento com os fornecedores”passou a ser denominado apenas de “Processos relativos afornecedores” por abranger mais que relacionamento.96 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


n O antigo Item “Resultados dos processos principais do negócio e dosprocessos de apoio” passou a ser chamado de “Resultados relativos aprocessos”, pois nele também são solicitados os resultados de processosde gestão transversais não incluídos nos demais Itens de resultados.Capítulo PERFIL DA ORGANIZAÇÃOn Foram introduzidos alguns aperfeiçoamentos na redação, bem comono tópico P1c(2), em que passa a ser solicitada a denominação dainstância controladora imediata e, no tópico P5(2), em que é solicitadaa lista de principais equipes multiáreas que atuam na gestão.Capítulo relativo aos CRITÉRIOSn As notas foram revisadas e complementadas em vários itens paramelhor entendimento. A abrangência esperada para algumas práticas,quando não for uma das abrangências padrão – áreas, processos,produtos e partes interessadas, está informada em nota.n O caput de cada Critério passa a sintetizar a abrangência dos processosgerenciais, utilizando linguagem mais simples, sem precisar recorrer àcitação dos diversos processos gerenciais contidos nos Itens.n O marcador 1.1f passa a solicitar o critério para determinação de fatosrelevantes a serem comunicados para as partes interessadas.n O antigo marcador 1.2c, relacionado ao estímulo da diversidade de ideiase de culturas, passa a ser destaque de 1.2b com outra redação, agorarelativo à identificação e ao desenvolvimento de mudanças culturais.n O marcador 1.2f trata dos processos gerenciais de aprendizado e deinovação utilizados para refinamento das práticas de gestão.n O marcador 1.2g trata da investigação de boas práticas em outrasorganizações de referência, com a descontinuação do Item 5.2.n O marcador 1.3a solicita as formas de obtenção dos referenciaiscomparativos no mercado ou setor de atuação, com a descontinuaçãodo Item 5.2.n O antigo marcador 1.3c, relativo à consideração de variáveis dosambientes interno e externo na avaliação do desempenho, foi levado aomarcador 1.3b, como destaque da forma de utilização dessas variáveis.n O antigo marcador 1.3d, relativo à avaliação do êxito das estratégias, foidescontinuado em razão de poder ser tratado no escopo do marcador 1.3b.n O destaque do marcador 2.1e passa a incluir a consideração àreorganização dos processos principais do negócio e processos deapoio, em razão da descontinuação do antigo marcador 7.1a.n O destaque do marcador 2.2a melhora a redação para solicitar aapresentação das principais ações planejadas ou projetos paraimplementação das estratégias.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 97


principais novidades para 2010n O marcador 2.2b passa a incluir o desdobramento dos planos de açãodo antigo 2.2c, juntamente com o de desdobramento de metas.n O antigo marcador 3.2c, que cuida do repasse de informações sobreresultados do tratamento de manifestações de clientes, passa a serincorporado como destaque do marcador 3.2b.n O antigo marcador 3.2e, agora como 3.2d, passa a explicar que, quandonão há concorrência, as comparações podem ser relativas à de clientesde outras organizações de referência.n O antigo marcador 4.1g, relativo ao desenvolvimento de parceriase envolvimento de partes interessadas em projetos ambientais, foiincorporado como destaque do marcador 4.1f.n O antigo marcador 4.2c, relativo ao desenvolvimento de parceriase envolvimento de partes interessadas em projetos sociais, foiincorporado como destaque do marcador 4.2b.n O antigo marcador 5.1c, relativo à garantia de atualização tecnológica,passa a ser um destaque do novo marcador 5.1c, que trata da utilizaçãoda tecnologia da informação.n O antigo marcador 5.1e, relacionado à disposição das informaçõespara os usuários, explica melhor, agora em 5.1d, que se tratada compatibilização da infraestrutura para disponibilização dasinformações com o crescimento do negócio e da demanda porinformações.n O antigo marcador 5.3c foi mesclado ao antigo 5.3b, resultando nonovo 5.2b, em razão da forte integração entre o desenvolvimento deativos intangíveis e o de sua proteção.n O antigo marcador 6.2b, relativo à abordagem da cultura da excelênciae de contribuição para consolidar o aprendizado organizacional,teve parte incorporada como requisito do marcador 6.1a, e a citaçãode temas abordados sobre cultura da excelência foi incorporada nodestaque do novo marcador 6.2b.n O marcador 6.3b teve sua redação aprimorada, focando o objetivodo tratamento de necessidades e expectativas das pessoas com afinalidade de definir e melhorar as políticas e programas de pessoal ebenefícios oferecidos às pessoas.n O marcador 6.3c passa a exigir a participação dos líderes dosdiversos níveis no tratamento dos fatores de bem-estar, satisfação ecomprometimento das pessoas.n O antigo marcador 7.1a, relativo ao processo gerencial de identificaçãodos processos principais do negócio e de apoio, foi incorporado comouma consideração à reorganização desses processos no marcador 2.1e,durante a avaliação do modelo de negócio.98 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


n O antigo marcador 7.1b, agora como 7.1a, relativo à determinação derequisitos aplicáveis aos processos, passa a explicitar a necessidadede considerar as necessidades e expectativas dos clientes, e suaimportância relativa, e de outras partes interessadas.n O marcador 7.1b requer a explicitação do desenvolvimento de produtos.n O marcador 7.1d requer a avaliação do potencial de as ideias criativasconverterem-se em inovações em produtos e processos, antes exigidocomo um destaque do antigo marcador 7.1e.n O antigo marcador 7.1d, relativo ao processo gerencial de controledos processos principais do negócio e de apoio, com nova redação,ganhou um destaque solicitando os métodos utilizados parapadronização e controle, incluindo autogerenciamento dos processos.n O marcador 7.1g trata da investigação de características de produtose de processos principais do negócio e processos de apoio deconcorrentes, quando existirem, e de outras organizações dereferência, para melhorar os próprios. Era destaque do antigomarcador 7.1e, antes da descontinuação do Item 5.2.n O Item 8.4 inclui nos resultados relativos à gestão de pessoas aquelesreferentes à liderança de pessoas e de promoção da cultura da excelência.n O Item 8.5 solicita, além dos resultados relativos aos processos principaisdo negócio e de apoio, os resultados de processos de gestão transversais.Capítulo SISTEMA DE PONTUAÇÃOn A redação de todos os fatores e subfatores de pontuação foi aperfeiçoada.n O fator Disseminação passa a ser denominado Abrangência paramelhor compreensão.n O subfator Comparação passa a ser chamado de Competitividade,dentro do fator Nível Atual, para alinhamento ao disposto na Missãoda FNQ e nos objetivos do PNQ.n As tabelas de pontuação e seu conteúdo foram aprimorados.Foi atribuída uma gradação crescente nos subfatoresInter-relacionamento, Cooperação e Atendimento a Requisitosde Partes Interessadas. A gradação do subfator Cooperação passa aconsiderar as práticas de gestão apresentadas em que há cooperaçãoe não as áreas que cooperam.Capítulo GLOSSÁRIOn O Glossário foi aperfeiçoado principalmente nos termos Cadeia deSuprimento, Cliente, Força de Trabalho, Fornecedor, Governança,Indicadores, Inovação, Mercado, Processo de Agregação de Valor,Referencial de Excelência, Referencial Comparativo Pertinente,Requisito de Parte Interessada e Setor de Atuação.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 99


glossárioprincipaisterminologiasOs conceitos edefinições aquiapresentadosapenas refletemo significado dostermos utilizadosnos Critérios deExcelência, nãotendo a pretensãode normalizarterminologia.AdministraçãoComposta pelos conselheiros epelos membros da Direção daorganização avaliada.Nota: nas sociedades anônimas,seriam os administradores definidosna Lei das S.A. (6.404/76).Ativos intangíveisBens e direitos não palpáveisreconhecidos pelas partesinteressadas como “patrimônio” daorganização e considerados relevantespara determinar o seu valor.Exemplos: a marca, os sistemas eprocessos da organização.Cadeia de suprimentoFluxo de informações e de produtos,que vão do fornecedor ao cliente,tendo como contrapartida os fluxosfinanceiros.Classe MundialExpressão utilizada para caracterizaruma organização considerada entre asmelhores do mundo.ClienteOrganização, pessoa ou entidade quese beneficia de um produto, objeto daorganização.Exemplos: consumidor, usuário,comprador, varejista, distribuidorou representante (quando utilizao produto da organização comoinsumo), beneficiário, sociedade(quando recebe produtos daorganização) e outros.Confidencialidade dasinformaçõesAspecto relacionado à segurançadas informações sobre as garantiasnecessárias para que somentepessoas autorizadas tenham acessoà informação.DesenvolvimentosustentávelAquele que atende às necessidadesdo presente sem comprometer apossibilidade de as gerações futurasatenderem às próprias necessidades.A convergência entre os propósitoseconômicos, ecológicos e sociaisque privilegiam a conservação eperenidade dos mesmos constitui abase do desenvolvimento sustentável.DireçãoGrupo de dirigentes responsável pelodesempenho da organização.100 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


Disponibilidade dainformaçãoGarantia de que os usuáriosautorizados obtenham acesso àinformação sempre que necessário.EcoeficiênciaEntrega de bens e serviços compreços competitivos que satisfazemas necessidades humanas e trazemqualidade de vida, progressivamentereduzindo impactos ambientais dosbens e serviços através de todo o ciclode vida para um nível, no mínimo, emlinha com a capacidade estimada de aTerra suportar.Nota: os sete elementos básicos naspráticas das organizações que operamde forma ecoeficiente são:n Redução da intensidade de materialutilizado nos bens e serviços;n Redução da intensidade de energiautilizada nos bens e serviços;n Redução da dispersão de qualquertipo de material tóxico;n Apoio à reciclagem;n Maximização do uso sustentáveldos recursos naturais;n Extensão da durabilidade dosprodutos;n Aumento do nível de bens e serviços.EcossistemaElementos, vivos ou não vivos,orgânicos ou inorgânicos,que mantêm uma relação deinterdependência contínua e estávelpara formar um todo unificado querealiza trocas de matéria e energia,interna e externamente. É consideradocomo a unidade ecológica.O conjunto de todos os ecossistemasdo planeta forma a biosfera, ou seja, aparte do planeta que abriga a vida.Estado da arte (na gestão)Expressão utilizada para caracterizaruma prática de gestão que se destacacomo referência no setor de atuaçãoda organização, considerando-se oseu perfil.EstratégiaCaminho escolhido para concentraresforços com o objetivo de tornar reala visão da organização.EquidadeTratamento justo e igualitário detodos os grupos minoritários,sejam de capital ou das demaispartes interessadas.Estrutura de cargosArranjo ordenado deresponsabilidades, autonomia e tarefasatribuídas às pessoas, individualmenteou em grupo. Usualmente, consideraa descrição de cargos, funções ecompetências requeridas.Força de trabalhoProfissionais que trabalham sob acoordenação direta da organização.Exemplos: empregados, temporários,autônomos, voluntários, terceiros eoutros.FornecedorOrganização, pessoa ou entidade quefornece um produto para a organização.Exemplos: produtor, distribuidorou representante (quando forneceserviço de comercialização), varejista,comerciante, prestador de serviço,profissional liberal, sociedade (quandofornece produtos da coletividade).Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 101


glossárioGovernançaÉ o sistema pelo qual as organizaçõessão dirigidas, monitoradas eincentivadas, envolvendo osrelacionamentos entre controladores,proprietários, instâncias deadministração, direção e órgãosde controle. As boas práticas degovernança corporativa convertemprincípios em recomendaçõesobjetivas, alinhando interesses coma finalidade de preservar e otimizaro valor da organização, facilitandoseu acesso ao capital e contribuindopara sua longevidade. (IBGC, 2009).Acordos corporativos, estatutos epolíticas documentam os direitos e asresponsabilidades de cada parte,bem como descrevem como aorganização será dirigida econtrolada para assegurar:a) a prestação de contas aosacionistas, proprietários e outraspartes interessadas;b) transparência nas operações;c) tratamento justo de todas aspartes interessadas. O sistemade governança pode incluirprocessos como aprovação dosobjetivos estratégicos, avaliação emonitoramento do desempenhodo presidente, planejamento dasucessão, auditoria financeira,estabelecimento de benefíciose compensações aos executivos,gestão de risco, divulgações erelatos financeiros. Assegurara eficácia da governança éimportante para a confiança daspartes interessadas e de todaa sociedade, bem como para aeficácia organizacional.IndicadoresTambém denominados “indicadoresde desempenho”, são informaçõesquantitativas ou fatos relevantes queexpressam o desempenho de umproduto ou processo, em termosde eficiência, eficácia ou nível desatisfação, e, em geral, permitemacompanhar sua evolução ao longodo tempo.Exemplos: índice de lucratividade,índice satisfação de clientes, taxa degravidade de acidentes, manutençãode certificação independente.InovaçãoCaracterísticas originais, diferenciadasou incomuns desenvolvidas eincorporadas a produtos e processosda organização, com valor percebidopelas partes interessadas.Integridade da informaçãoAspecto relacionado à segurançadas informações que trata dasalvaguarda da exatidão e completudeda informação e dos métodos deprocessamento.Exemplos: informações passíveisde proteção, em razão do perfil daorganização e de seu nível requeridode segurança, são aquelas:n armazenadas em computadores;n transmitidas por meio de redes;n impressas em meio físico;n enviadas por fac-símile;n armazenadas em fitas ou discos;n enviadas por correio eletrônico; en trocadas em conversas telefônicas.102 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


MercadoAmbiente onde ocorre a competiçãode agentes econômicos por clientes,oportunidades ou recursos dequalquer natureza.Exemplos: mercado de consumidores,mercado financeiro, mercadoacionário, mercado de capitais,mercado de trabalho, mercado defornecimento, mercado de crédito decarbono, mercado de oportunidadesde atuação social etc.MetasNíveis de desempenho pretendidospara determinado período de tempo.MissãoRazão de ser de uma organização,compreende as necessidadessociais a que ela atende e o seu focofundamental de atividades.Modelo de negócioConcepção estratégica da formade atuação da organização. Podecompreender definições comoprodutos a serem fabricados, local deinstalação das suas unidades, seleção demercados-alvo e clientes-alvo, escolha deparceiros, forma de relacionamentocom fornecedores e distribuidorese outros aspectos consideradosrelevantes para o sucesso do negócio.OrganizaçãoCompanhia, corporação, firma, órgão,instituição, empresa ou uma unidadedessas; sociedade anônima, limitadaou com outra forma estatutária,que tem funções e estruturasadministrativas próprias e autônomas,no setor público ou privado, com ousem finalidade de lucro, de portespequeno, médio ou grande.Organização do trabalhoDivisão do trabalho entre unidades,equipes e funções, permanentes outemporárias, incluindo a definição dassuas atribuições e vínculos.Padrões de trabalhoRegras de funcionamento depráticas de gestão. Essas regraspodem ser encontradas na formade políticas, princípios, normasinternas, procedimentos, rotinas ounormas administrativas, fluxogramas,comportamentos coletivos ouqualquer meio que permita orientar aexecução das práticas.Parte interessadaOrganização, pessoa ou entidade queafeta ou é afetada pelas atividadesde uma organização, com interessecomum no seu desempenho.A maioria das organizações apresentaas seguintes classes de partesinteressadas: clientes; força detrabalho; acionistas, mantenedoresou proprietários; fornecedores;e sociedade. A quantidade e adenominação das partes interessadaspodem variar em razão do perfilda organização.Prática de gestão(ou prática gerencial)Processo gerencial como efetivamenteimplementado pela organização.ProcessoConjunto de atividades interrelacionadasou interativas quetransformam insumos (entradas)em produtos (saídas).Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 103


glossárioProcessos principais do negócioProcessos que, com suas operações,agregam valor diretamente para osclientes. Estão envolvidos na geração doproduto e na sua venda e transferênciapara o cliente, bem como na assistênciaapós a venda e disposição final.Nota: os processos principais donegócio são também conhecidoscomo processos-fim, processosprimários ou processos finalísticos.Processos de apoioProcessos que sustentam, com suasoperações, os processos principais donegócio e a si mesmos, fornecendobens e serviços.Nota: há casos em que processos degestão também são denominadosprocessos de apoio, em algumasorganizações. No entanto, os processosde apoio considerados neste documentosão os de natureza operacional.Processo gerencial(ou processo de gestão)Processo de natureza gerencial, nãooperacional; processos requeridos nosCritérios de 1 a 7.Nota: ver também “Prática de gestão”.ProdutoResultado de atividades ou processos.Considerar que:n o termo produto pode incluirmercadorias, serviços, soluções,ferrramentas, materiais,equipamentos, informações etc. ouuma combinação desses elementos;n um produto pode ser tangível (porexemplo: mercadorias ou serviços)ou intangível (por exemplo:conhecimento ou conceito), ouuma combinação; en um produto pode ser intencional(por exemplo: para colocar nomercado ou para consumo interno)ou não intencional (por exemplo:um subproduto indesejável).QualidadeTotalidade de características de umaentidade (atividade ou processo,produto), organização, ou umacombinação destes, que lhe conferea capacidade de satisfazer asnecessidades explícitas e implícitas dosclientes e demais partes interessadas.Recurso não renovávelÉ um recurso que o homem nãopode reproduzir ou fabricar, como opetróleo e a água.Recurso renovávelÉ um recurso que pode ser reproduzidoou fabricado, como a madeira.Referencial comparativopertinenteInformação quantitativa consideradacomo uma referência apropriadapara permitir avaliar o nível decompetitividade superior de umresultado alcançado, no mercado ouno setor de atuação, considerando-seas estratégias da organização.Nota: referenciais comparativospertinentes podem incluir resultadosde concorrentes, índices ou médiasrelevantes, resultados de vice-líderesou colíderes e resultados consideradosreferenciais de excelência no mundo,levantados no mercado, no setor deatuação ou fora dele ou qualqueroutra informação que permitaavaliar se o nível de um resultado écompetitivo, está na liderança ou éreferencial de excelência.Referencial de excelênciaResultado, organização, processo ouproduto considerado o melhor domundo em uma classe.104 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


Requisito de parte interessadaTradução mensurável de necessidadeou expectativa, implícita ou explícita,de parte interessada.Nota: o nível de desempenho associadoa requisito de parte interessada éaquele estabelecido para monitorar oatendimento ao requisito, inclusive naforma de metas que o mensurem.O nível de um requisito desse tipopode ser estabelecido diretamentepor parte interessada para expressarquantitativamente uma necessidadeou expectativa (exs.: 1% de itensdefeituosos admissíveis pelo clienteem um lote entregue; 10% deinvestimentos em novos produtosesperados pelo controlador). Podetambém ser estabelecido pela própriaorganização, ao traduzir necessidadese expectativas qualitativas das partesinteressadas em requisitos (exs.:rapidez no atendimento, aumentoda rentabilidade, oportunidadede desenvolvimento profissional),determinando um nível deatendimento a ser alcançado(exs.: tempo máximo de esperaem fila, um nível mínimo derentabilidade, um nível deinvestimento mínimo emcapacitação, um nível de reduçãode acidentes a ser perseguido, umnível de aumento de satisfação aser buscado) e comunicando-o àparte interessada. Qualquer que sejaa forma de expressão do requisito,é esperado que a organização sejacapaz de obter e demonstrar asatisfação dos principais anseiosdas partes interessadas. Além disso,pode haver casos em que uma parteinteressada expresse necessidadese expectativas em nome deoutra parte (exs.: uma agênciareguladora pode estabelecer opronto atendimento de reclamaçõesdos consumidores; o controladorpode estabelecer um nível mínimode acidentes a ser perseguido; aregulamentação pode estabelecerlimites a serem observados nasrelações com o trabalhador). Podehaver também casos de limitesteóricos estabelecidos em projetoou determinados por instituições denormalização.RiscoCombinação da probabilidade deocorrência e da (s) conseqüência (s) deum determinado evento não desejado.Risco empresarialRisco à consecução dos objetivosde uma organização, à luz dasincertezas do mercado e do setor deatuação da organização, do ambientemacroeconômico e dos própriosprocessos da organização.Nota: o risco empresarial pode serclassificado em razão da sua origemou tipo, como por exemplo, risco desaúde e segurança, risco ambiental,risco financeiro, risco legal, risco donegócio, risco tecnológico, riscooperacional, risco regulatório, riscoexterno, risco interno, dentre outros.Setor de atuaçãoRamo de atividade que caracterizao ambiente operacional em que aorganização atua.Exemplos: farmacêutico, metalúrgico,de saúde, hoteleiro, da construçãocivil, telefonia, elétrico, de transportes,de comércio, atacadista etc.SistemaConjunto de elementos comfinalidade comum que se relacionamentre si formando um todo dinâmico.VisãoEstado que a organização desejaatingir no futuro. A explicitaçãoda visão busca propiciar umdirecionamento para a organização.Critérios de Excelência 2010 | FNQ | 105


Banca Examinadora do PNQ 2009Quem são osexaminadores do PNQA BancaExaminadora doPNQ é capacitadade instrutoresselecionados equalificados pelaFundação Nacionalda Qualidade.JUÍZESAntonio BonanseaBernardo SzpigelEduardo Vieira GuaragnaJoão Mario CsillagPedro Eugenio PereiraPedro Luiz de Oliveira Costa NetoReinaldo Dias Ferraz de SouzaSydney Granja AffonsoORIENTADORESCarlos Amadeu SchauffFrancisco Paulo UrasLuiz Carlos do NascimentoMarco Antônio NutiniMaria Cristina Alexandre CostaMauro Sergio Sguerra PaganottiNelson Aparecido AlvesRicardo MottaRodolfo CardosoSérgio Queiroz BezerraEXAMINADORES SENIORESAna Paula Schlemper PachecoAntonio João Correia BarataAriosto Lima Farias JuniorCarlos Leonam Mendes dos ReisCesarino Carvalho JuniorClaudio TeitelbaumDenizard Batista de FreitasFábio Santana Cordeiro DiasFrederico Luís Barreto Costa BarbosaHelio Nehrer de SouzaHipárcio Rafael StoffelIvana Mara Rodrigues da SilvaJorge Emanuel Reis CajazeiraJosé Ary Blanco de CarvalhoJosé Benjamin Morais de Souza CarmoJosé Neci Corrêa de Oliveira JuniorLeonardo CostaLuciana Matos Santos LimaMagali de Melo Ribeiro VernesMarcelo do Carmo RodriguesMarcelo Marinho AidarMarcos Antonio Rodrigues MassaroMarcos TravassosMarcus Vinicius Cotrim ÁrabeMaria Paula Palaia C.A. PontesMaria Sampaio de AlmeidaMario ZonenscheinNicole OrfaliOrlando Pavani JúniorPatricia Aparecida de Siqueira SantanaPéricles Pegado CortezRaquel Dias PazRichard José VasquesRonaldo Darwich CamiloSara Cecin RohenkohlSavio Capelossi FilhoSilvana Carvalho HoffmannSilvio OlivoVitor HofmannWendel Cota106 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


EXAMINADORES RELATORESAbsolon Macêdo JuniorAdelino Eduardo ZanetiAndrea Alves da Silva CarvalhoAntonio Carlos Marques de MatosAntônio de DanielliBreno Cesar Souza CastroBruno Dessaune RomanoCésar Vinicius MendesDenise Anne Braga dos SantosFelix RicardiGelson Renan Tavares PintoGenia Angelica PortoIsabel Bekefi Kromek CachapuzJailza do Nascimento TomazJorge Luiz da Silva CavalhoJorge Secaf NetoJosé Gibson Silva de SousaJosé Marcos SantosKittiana GiovanoniLuiz Antonio MartinsManoel Ferreira CostaMarcello Alvares da Silva Velloso FerreiraMárcia Maria Botteon RodriguesMarco Aurelio Furlan UlleMário de Sousa RamosMarlene Maria Francisco de OliveiraMarta Leticia Zumpano KassabMilene Mota MonteiroMônica M. SimionattoOdair Mesquita QuintellaOsvaldo di Lorenzo JuniorRicardo MantovaniSergio SchaumloeffelWalter Segond de VasconcelosCritérios de Excelência 2010 | FNQ | 107


Banca Examinadora do PNQ 2009EXAMINADORESAcácia Branca Seco FerreiraAdonis Pedro Coutinho BarbozaAdriana ScalfoAguinaldo José de SouzaAlberto Souza SchmidtAldo José TofaniniAlessandro Okagawa FalleirosAlex Vieira MoraesAlexandre CarrascoAlexandre Cristiano RosaneliAlfredo Enrique Introini MoralesAlice Carneiro de CastroAlícia Sell GonçalvesAline Pereira de LimaÁlvaro Antônio Larangeira TeixeiraAmanda Carmo Pena MartinezAmanda Chistinne Andreoni NettoAna Carolina D. de Figueiredo AlvesAna Cecilia Braga CoelhoAna Lucia O. Scavassini dos SantosAna Maria de Campos RochaAna Maria Federico ParanhosAna Maria ItenAna Paula Mantovani Soares de MariaAnderson Aparecido BarbosaAndre Luiz ZocaAntônia Maria dos Santos SiqueiraAntonio Braulio Figueiredo CamposAntonio Carlos da SilvaAntonio Marcos de SousaAntonio Tadeu PagliusoArtur Heitzmann JuniorBasilio Vasconcellos DagninoBruno Ayres de OliveiraBruno Corrêia LoiolaCamila Alvares VeronezCamila da Silva MilhomemCandida Rosa BrumCarlos Augusto de SouzaCarlos LombardiCarlos Roberto LombardiCarmen Lúcia BassaloCarolina Shoji Ribeiro da CruzCélia Yuriko Pereira de SouzaCelso Mantada ArakakiCezar Augusto RomanoChristian Francisco GiovannoniChristiane Lemos de AraújoCintia KleinCíntia PinheiroClarissa Braz MenezesCláudia de Almeida Moreira SantosClaudimir KohlemannCláudio Pedrassoli JuniorCleide Alves RangelCremilda Maria Vergne R. FerreiraCristiano Daniel Pavoski de LimaCristina Fiolomena Barbosa PaivaDaiane Aparecida de Melo HeinzenDaniel Augusto Marques CoutoDaniel de Souza PintoDaniel Jasinski WaidergornDaniel Menestrino MarquetottiDanielle Alves da SilvaDanielle Fahl da CruzDarcy Alberto BelinskyDébora Cristiane DulliusDeise Cristina WischralDelciney Nava de SouzaDenise Machado SilvaDenise Viana CoutoDiana Nicole Lins RodriguesDiego Calegari FeldhausDoresney Lopes do AmaralDouglas da Ascenção DanielDouglas Faria NiccaioDuvivier Guethi JuniorEduardo ClementEduardo Deonizio O. dos SantosEduardo Francisco JakubowskiEduardo Kazuo MimoriEduardo Lorenzo CastroEliana de Menezes BandeiraEliana Ramos RuffoEliane R. de Almeida FlorioElivelto Nagel da Rosa FinklerElton Brasil de SouzaEmerson Ricardo MarchiEmerson SpadettoÉrika Fonseca dos SantosEvelyn BrancalhãoFábio Gomes da SilvaFabio Pacheco Muniz de Souza e CastroFábio Santiago AthaydeFabíola Araújo dos SantosFátima Ap. Gonçalves MolinaFelipe Serra de OliveiraFernando Flores Catta PretaFilipe Victor de Ávila FonsecaFlávio Don LeeFrancisco Leonardo de MedeirosFranciso Tavira Santos FilhoGabriel Vianna SchlatterGervasio Nery de AbuquerquGilmar Antonio CasagrandeGilmar Ferreira da SilvaGiovana Fernanda Justino BruschiGlaiton SerafimGloria Regina Ferrari FernandesGuilherme GândaraGustavo César Fiocco FerreiraGustavo StelczykHenrique Kadzuma WatanabeHenrique Santos Lyra MaiaHugo Bruno VieiraHumberto Brandão de OliveiraIdaci Pereira PachecoIsmar Henriques SilveiraIssamu FukudaIvo Garcia LopesIzidoro KvasnickiJacqueline dos Santos PereiraJairo LeonelloJeferson Roberto Lima PereiraJoana Angelica de Azerêdo AmaroJoão Batista Pinto LourençoJoão Carlos MosquimJoão dos Santos BernardinoJoão Franceschini NetoJoão Pinheiro de Barros NetoJoão Rufino de OliveiraJoão Silva dos SantosJoaquim Trecenti Barros LordêloJobeniva Livramento MeloJoel Barbosa de Miranda108 | Critérios de Excelência 2010 | FNQ


José Alves de SousaJosé Carlos Pereira de SouzaJosé Carlos SantarosaJosé de OliveiraJosé Geraldo de MeloJosé Maria TiepoloJuan Alexandre Caetano dos SantosJulia Rosa Borges Muniz BarretoJuliano Martins DutraJuliano MassirerJurema Riaño NavarroKlaus Rotman Dantas SantosKleber JorgeLaelson Ribeiro do NascimentoLarissa VenâncioLauir MendesLawton Nanni BenattiLeon KramarzLhaís Monteiro NovaisLiszeila Reis Abdala MartingoLucas Abdias BarataLucas Ciabotti TávoraLuciana Mendes SabinoLuciomar Santos WerneckLuís Amato NetoLuis Carlos WernerLuís Fernando Vilas Boas MotaLuís Henrique Cândido da SilvaLuiz Artur Camillo de CarvalhoLuiz Carlos FerreiraLuiz Carlos OnoLuiz de Sá LemosMaicon LacerdoManoel Ferreira da SilvaMarcelo Campinos de Oliveira RochaMarcelo Scofield de LemosMarcia Regina Vital DinizMárcio Eduardo BuckMárcio Gonçalves de OliveiraMárcio Luis MendesMárcio Silva Viana AraújoMarco da Camino Ancona Lopez SoligoMarcos Barbosa de OliveiraMarcos Vinicius Tedrus Cezar BentoMarcus Vinicius Barrozo BellasMaria Aparecida Conceição KelmMaria Carolina Correa BarbosaMaria Cristina de Oliveira WendlingMaria Lucia Castello BrancoMariana Porto CabralMarilda BrendlerMarília Martins CavalcantiMarta Mendes Germano PradoMauro Roberto FontolanMônica Bacelar PaixãoNádia CorsoNaone Manuel GarciaOdinice Borges Costa de QueirozOsmar CaramoriOsmar ZaniPatric Andrade PitonPatricia Sayuri SekiguchiPaulo Henrique Montalvão TeixeiraPaulo Roberto MeurerPaulo Sergio da SilvaPedro Arthur NogueiraPlínio de Oliveira FilhoPolyana de Oliveira SerranoPriscila Homem de Mello NogueiraRafael VidalRaisa Zarin GonçalvesRamires Gaspar FogaçaRaphael Lima Freire LopesRaul Cozzi FerreiraRenata BrandolinRicardo Caldas PereiraRicardo Camellini de CastroRicardo Frederico VegaRicardo GuarientiRicardo Ken FujiharaRicardo Tadeu Katayama e SilvaRichard MazurRita de Cassia Castilho VianaRita de Cassia Soliguetti DuarteRivaldo Tavares MartinsRober Gonçalves LealRoberto Henrique MoehleckeRoberto MurianoRobson Ferreira da SilvaRobson Monteiro DiasRodolpho Samorini FilhoRodrigo Anderson ToledoRodrigo Medeiros Santana BolouRogério Ferreira PereiraRonald Castro BiancoRonaldo Ricardo FernandesRosa Maria Pinto BuenoRosemeri Munhoz de AndradeRubem Koji TanakaSandra Moreira do NascimentoSandro BassaniSandro Fidelis VoltoliniSandro Roberto de AlmeidaSérgio Sabino de CarvalhoSergio Schardong FilhoSilvana Regina de AlcântaraSilvia Pereira BonassaSilvio Bitencourt da SilvaSilvio Nunes dos SantosSimone Abrantes HirakuriSimone Campos BitencourtSolange Maria Brotto Cantos LopesSolimar FerrariStella Regina Reis da CostaTadeu dos Santos BastosTelma Regina AttizaniTelmo Castrillon de MacêdoThais Rolfsen Furtado de MendonçaThamiris Lisboa de OliveiraThiago Dantas Bhering DominoniTiago Somolanji TrevisaniUirã Alcides Gomes RosaUrsula Margareta ZellerValéria Maria MonteiroValmir Carlos Soares de SáValter Roma JuniorVanessa Erica da SilvaVânia Maria Maciel CabralVictor Flávio CunhaVirginia Costa Pires FerreiraVitor Pinto Cabral JuniorWalter da Silva Amorim JuniorWendell Mauricio de Lima QueirozWilliam França da SilvaYasuko Yamaguchi NishikuniCritérios de Excelência 2010 | FNQ | 109


Patrocínio institucionalApoioRev. 1 - Fev. 10Av. das Nações Unidas, 11.857 – 6º andarBrooklin Novo – 04578-000 – São Paulo – SP – BrasilTel.: 55 11 5509-7700 – Fax: 55 11 5509-7730Site: www.fnq.org.br

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!