PME Magazine - Edição 3

janeiro 2017 | TRIMESTRAL | Edição n.º 3 

DIRETORA: MAFALDA MARQUES 

tim 

vieira 

APRENDER A DAR MAIS DO QUE A RECEBER 

LISPOLIS 

25 ANOS DO POLO TECNOLÓGICO DE LISBOA 

SAPHETY 

TECNOLOGIA PORTUGUESA VINGA NA AMÉRICA LATINA 

ELETROESTIMULAÇÃO 

O FUTURO DO FITNESS

ÍNDICE 

p4 Figura de Destaque 

Tim Vieira e a aposta no mercado português 

p12 Sucesso 

LISPOLIS e o balanço dos seus 25 anos 

p16 Internacional 

Saphety e a aposta no Brasil e na Colômbia 

p20 ambiente 

O exemplo ‘verde’ da Empresa de Arquivo de Documentação 

p22 Responsabilidade Social 

A importância da diversidade no local de trabalho 

p26 Empreeendedorismo 

A Tomatino como exemplo de um franchising de sucesso no Norte 

p30 rh 

A relevância do executive search para as PME 

p32 Gerir para Medir 

A importância do planeamento estratégico na formação 

p34 Marketing 

A Luvin e a gestão da presença social das celebridades portuguesas 

p38 BI 

Vincent Gillet, o novo ‘vice’ do marketing da Hertz 

p40 Tecnologia 

p40- Rapid Fit&Well e a nova tendência do Fitness 

p42- A Web Summit e o impacto na vida portuguesa 

p44 Agenda 

O Fórum Angola-Portugal está à porta 

p46 Opinião 

António Ramos Pires e a necessidade de um sistema de gestão 

da qualidade 

ficha técnica 

PME MAGAZINE 

Diretora: Mafalda Marques 

Editora: Ana Rita Justo 

Redação: Denisse Sousa 

Vídeo e Fotografia: Diogo Gomes/BeMySelf 

Direcção de Arte: Carlos Alberto Cavaco 

Digital Manager: Filipa Capela 

Colaboradores: Paulo Veiga, Alda dos Santos Neves e 

António Ramos Pires 

Estatuto Editorial 

(leia na íntegra em www.pmemagazine.com) 

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N.º de registo na ERC: 126819 

Edição n.º: 3 

2 PME

Editorial 

Preparemo-nos para o melhor 

Dizem que o povo português é fatalista, tem medo, chora muito e pouco faz 

para melhorar a sua condição de vida. 

Desconfio dos estereótipos e rótulos que nos vamos colocando ao longo do 

tempo – faz parte do nosso ADN, mas é algo que temos de aprender a ir 

controlando, porque nem tudo é mau na nossa essência portuguesa. 

É isso que nos diz Tim Vieira, sul-africano de ascendência portuguesa e que, 

quis o destino, decidiu vir para Portugal dar seguimento aos seus investimentos. 

Descontraído e simpático, trocando instintivamente o português e o inglês 

enquanto fala, assim se apresenta este empresário que nos mostrou um pouco 

do que é dar e receber no mundo dos negócios e que deixa muitos e bons 

conselhos aos empresários portugueses. 

Dedicamos esta terceira edição da PME Magazine ao empreendedorismo e 

à tecnologia, com a LISPOLIS a mostrar que os seus 25 anos de existência 

muito fizeram para ajudar a implementar e a melhorar boas empresas em 

Portugal. 

A Saphety, pioneira na criação de sistemas de faturação eletrónica, abre-se ao 

mundo e mostra-nos o que é trabalhar além-fronteiras com um projeto sólido. 

Passamos a pente fino o que significa ser uma empresa verde, com a Empresa 

de Arquivo de Documentação a dar o seu bom exemplo, e mostramos como 

podemos honrar os nossos compromissos de diversidade no local de trabalho. 

Fomos ainda conhecer os bastidores de quem gere a vida online das celebridades 

portuguesas. 

Não nos podíamos despedir sem fazer um balanço da Web Summit e do 

impacto que este megaevento teve na vida do empreendedorismo português. 

E porque esta tem de ser cada vez mais uma preocupação do mundo 

empresarial, António Ramos Pires, presidente da Associação Portuguesa de 

Qualidade, alerta-nos para a necessidade de ter um sistema de gestão de 

qualidade em cada empresa. 

Muitas coisas boas estão para acontecer em Portugal e o investimento em 

tecnologia tem tido um papel fulcral neste desenvolvimento. Preparemo-nos, 

pois, para o melhor, porque daqui para a frente é sempre a subir. 

Ana Rita Justo editora 

PME 

3

4 PME 

Tim Vieira nasceu na África do Sul

"Os portugueses têm de 

aprender a vender mais” 

Tim Vieira 

FIGURA EM 

DESTAQUE 

Facilmente reconhecemos a sua cara e o seu sotaque inglesado do Shark Tank, programa no 

qual se notabilizou como um dos mais aventureiros tubarões. Acionista em vários investimentos 

em Portugal e além-fronteiras, agora com 41 anos, Tim Vieira quer focar-se em ajudar os 

outros a fazerem prosperar os seus negócios 

Por: Mafalda Marques 

Fotos: Diogo Gomes/BeMySelf 

PME Magazine – Nasceu na África do Sul, mas foi em 

Angola que arriscou nos negócios, porquê? 

Tim Vieira – Eu arrisquei logo na África do Sul, comecei cedo e 

correu muito bem na África do Sul, depois correu menos bem e 

quando eu decidi dar um ‘time off’ veio a oportunidade de Angola, 

aí sim, tentei outra vez e fui para Angola. Era para ir apenas por 

seis meses, ver como era e ajudar uma empresa a começar e, 

depois de ver o potencial que Angola tinha e tudo o que estava a 

acontecer, decidi ficar e fazer crescer negócios em Angola. Tive 

bons sócios, isso tudo é importante e tudo correu bem para o 

sucesso. 

PME M. – Como descobriu que queria ser empreendedor? 

T. V. – Acho que foi por volta dos 12 anos. O meu pai era engenheiro 

de aviação e quando eu tinha 12 anos ele decidiu sair e abrir um 

negócio [n. d. r. supermercado]. Era um negócio em que precisava da 

família inteira. Eu fiquei logo apaixonado pelo negócio: falar com 

pessoas, todos os dias era diferente… Se calhar foi essa a vantagem 

que eu tive. Entrei, fui logo importante no negócio, tinha jeito 

e dos 12 anos para a frente percebi que para mim ia ser sempre 

negociar e fazer negócio. 

PME M. – Como é que chega a Lisboa? 

T. V. – Cheguei de Angola e passei cá mais ou menos um ano, 

quando estava a trabalhar entre Angola, África do Sul e Portugal. 

Vinha cá de férias, mas depois de passar cá algum tempo em 

Cascais, há cerca de oito anos, tivemos de decidir se íamos voltar 

para África do Sul e ficar sediados no Cabo ou se vínhamos para 

Portugal. A minha esposa e eu decidimos vir para Portugal e foi 

uma boa decisão: dois dos meus filhos nasceram em Angola e a 

mais pequena nasceu cá e a partir daí fiquei mais ligado a Portugal 

do que à África do Sul. Vendi os negócios que tinha na África do 

Sul e comecei a abrir em Portugal. Acredito que temos sempre de 

estar perto dos negócios e então fiquei mais em Angola e Portugal. 

Em Portugal, naquele tempo era difícil com a crise. Todos diziam 

que era bom para viver mas não para abrir negócios. Comecei 

com as framboesas [ver caixa], em 2010, as framboesas começaram 

a correr bem e o meu sócio também investiu comigo. Começámos 

a investir mais e mais, veio o Shark Tank, vieram mais outros 

[negócios] e agora também estou a investir em Portugal. 

PME M. – Como foi a sua experiência de tubarão no 

Shark Tank? 

T. V. – Foi muito bom, conheci bons investidores, todas as pessoas 

vinham com ideias e conheci empreendedores e é isso que gosto 

de fazer. Gosto de conhecer pessoas que querem melhorar a vida 

e ali passou muita gente que queria melhorar a vida. Em termos 

de negócio, temos 30% que estão a correr muito bem, 20% que 

estão mais ou menos e os outros não vão ser grandes negócios: 

uns não vão dar e outros já estão a voltar a ficar de novo com 

as pessoas e aquelas pessoas estão a tentar, estão a melhorar e a 

fazer o que gostam. Consegui ajudar muitos [empresários], outros o 

negócio não dava. Sempre pensei em ter 10% de sucesso, porque 

normalmente são esses os números e ali correu muito melhor do 


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que isso, se calhar até melhor do que na vida real de um investidor. 

Mas no geral acho que foi uma boa experiência. Conheci muito 

boas pessoas. 

PME M. – O que é que o chamou à atenção nestes 

negócios? 

T. V. – Primeiro era o facto de as pessoas terem coragem de virem 

a um programa de televisão falar do seu negócio, num país em que 

quase toda a gente diz que o segredo é a alma do negócio. E essas 

pessoas foram lá, falaram e não é fácil com cinco pessoas à frente 

a fazerem perguntas difíceis… Aí comecei, mais do que escolher os 

negócios, a escolher as pessoas. Eu não fui lá com negócios fechados 

na cabeça. Queria investir nas pessoas e dar uma oportunidade de 

terem sucesso, acho que foi isso que aconteceu. Investi em cerca 

de vinte negócios e cinco deles estão muito bem, têm futuro, 

temos um que agora vai para Espanha, outro que só vendia online 

e já está em lojas e isso é bom. Há outros negócios onde investimos 

e vamos ter retorno devagar, mas os nossos business plans não 

são de um ano. é um mercado maduro e muito concorrente em 

várias áreas. Mas foi muito bom, no fim também fiz amigos e isso 

foi bom. 

PME M. – Prefere então focar-se nas pessoas… 

T. V. – Sim, porque já vi muitos bons negócios, mas com as pessoas 

erradas corre tudo mal. E já vi negócios que têm de ser mudados 

e adaptam-se porque as pessoas têm o mérito de ter visão para o 

futuro, porque o negócio não é tudo. Acho que 10% é o negócio e 

90% são as pessoas, caso contrário as empresas não aguentam. 

PME M. – Como é que essas pessoas se destacaram? 

T. V. – É sempre a coragem, energia, a paixão pelo que fazem, mas 

muitas vezes é a persistência e eles estarem à espera de ter um 

mentor que pode ajudar a abrir algumas portas. Acho que os que 

tiveram mais sucesso foram os que não esperavam que eu entrasse 

e fazer o negócio todo, mas começavam logo a fazer negócio e 

usavam-me para abrir as portas e para avançar. Também aqueles 

que adaptaram os seus negócios quando viram que não estava 

exatamente o que eles achavam que ia ser, eles adaptavam-se e 

começavam a ter sucesso. 

“Às vezes até faz 

bem trabalharem 

para alguém, 

porque no fim 

vão perceber o 

que é ter de 

pagar salários” 

PME M. – Que conselhos pode dar a quem quer abrir o 

seu próprio negócio? 

T. V. – É sempre difícil, mas acho que é a experiência. Primeiro 

é preciso ir lá para fora, às vezes até faz bem trabalharem para 

alguém e ganharem aquela experiência ao custo de alguém, 

porque no fim vão perceber o que é ter de pagar salários, fazer 

vendas, o que é ter um bom produto, bons fornecedores, abrir 

mercado, tudo isso. E às vezes quando a pessoa não tem experiência 

entra e às primeiras dificuldades parece que não vão ultrapassar. 

E quando trabalhamos num mercado e começamos a ver que 

a persistência é que ganha… acho que os portugueses também 

têm de aprender a vender mais. Muitas vezes vamos cortar custos, 

quando às vezes se vendermos mais os custos não são tão importantes. 

Pensem também em mercados maiores do que Portugal, que 


FIGURA EM 

DESTAQUE 

Aos 41 anos, Tim Vieira quer transmitir o seu 

conhecimento a outros empresários 

não é impossível vender nos Estados Unidos, Espanha, Alemanha. 

Pergunto muitas vezes se já mandaram um email para fora de 

Portugal e dizem: ‘Não mandei ainda’. Recomendo que mandem, 

porque vão ver que há resposta, ainda mais agora, com o sucesso 

que Portugal está a ter e muitas pessoas interessadas em Portugal. 

É o tempo certo para fazerem essas pontes. 

PME M. – Criou o BraveGeneration em Portugal. Que 

projeto é este? 

T. V. – Junto com alguns sócios temos lá fundos. A ideia é investir 

em algumas empresas, em mercados diferentes, não temos propriamente 

um foco. E queremos usar o network e o investimento 

que pusemos para ter sucesso em empresas. Fora do Shark Tank 

já investimos em várias empresas: investimos em energia, em 

moda, em agricultura, em apps, estamos a investir em empresas 

diferentes, sempre a tentar ver qual é a nossa mais-valia, não só o 

dinheiro, mas mais do que isso. 

PME M. – Qual é o conceito BraveGeneration? 

T. V. – O que é diferente é que pomos muito a mão na massa, não 

estamos a gerir apenas por ter fees, temos pessoas de advocacia, 

que dão apoio, temos o lado administrativo, e não estamos ali a 

enviar faturas, o nosso big picture é ganharmos com a empresa. 

Suportamos esses custos, temos aqui espaço para as pessoas virem 

trabalhar, isso é uma das coisas que estamos a fazer mais: quando 

investimos as pessoas têm de vir para ao pé de nós, porque acreditamos 

que aí vão ganhar muito mais sinergias e ao vê-los todos 

os dias irão ter mais hipóteses de sucesso. É um pouco isso, não 

estamos a investir para hoje, mas para criar uma empresa que valha 

mais no futuro. 

PME M. – Os seus investimentos estão só focados no empreendedorismo? 

T. V. – Não só. Também tenho investimentos no imobiliário, estamos 

com um projeto no Alqueva, um em Cascais, estamos a ver 

um projeto nos Açores... Acreditamos que o imobiliário em Portugal 

nos próximos três anos vai continuar a crescer. Com grandes 

empresas não estou muito envolvido, tento usá-las para sinergias e 

para trabalharem com as nossas e a ideia é que as nossas pequenas 

comecem a crescer e um dia tenham mais valor ao trabalharem 


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Além do BraveGeneration, Tim Vieira investe 

em diferentes áreas de negócio

FIGURA EM 

DESTAQUE 

com as grandes ou que as grandes fiquem mais interessadas em terem 

ações nessas empresas. As grandes empresas boas cá já sabem 

o que estão a fazer e não consigo acrescentar valor. Eu gosto de 

poder acrescentar valor e isso é nas pequenas, build ups… 

“Gosto de poder 

acrescentar 

valor” 

PME M. – Muitas vezes as PME não conseguem crescer. 

Como inverter essa tendência? 

T. V. – É preciso vender mais e encontrar mais mercado. Não podemos 

ter vergonha ou medo, ou pensarmos que somos inferiores 

do que os produtos que estão lá fora. Em Portugal antes pensavam 

que os produtos estrangeiros eram melhores e agora estamos 

a perceber que afinal estávamos errados e que o que temos cá 

é bom. E agora é elevar isso a um próximo passo, que é abrir 

mercados lá fora. Acho que em termos de PME às vezes pensam 

que é o Governo que tem de fazer esse trabalho por nós. Eu nunca 

vi nenhum governo ideal que faça o que todos pensam que devia 

fazer. Está um pouco nas nossas mãos. A verdade é que Portugal 

tem network lá fora, só que nós esquecemo-nos e achamos que ir 

vender ao Porto é que é importante, ou ir do Porto vender para 

Lisboa. E normalmente isso até é mais difícil, porque há clubes 

de futebol e fica uma barreira, porque quem vem do Porto não é 

do Benfica e quem é do Benfica não é do Porto. E lá fora ninguém 

quer saber isso, querem ver o nosso produto, querem saber se 

temos preço, se conseguimos produzir as quantidades que estão 

à procura. Acho que é nisso que Portugal tem de concentrar-se e 

dar um foco grande na exportação. Estamos com mercados bons 

no turismo, estão todos a vir para cá e a gastar e tudo isso é bom, 

porque estão a ver os nossos produtos, a nossa comida, a roupa, 

tudo o que é feito cá. E quando forem para fora já começam a 

comprar. Estamos agora no ponto certo de avançar com isso, é 

mesmo pensar muito em vendas para fora. 

PME – Mas grande parte das PME é de serviços. Como 

exportar os nossos serviços para outros países? 

T. V. – Acho que o mundo está muito incerto. Estamos com 

o Brexit, Trump nos Estados Unidos e tudo isso, pelo menos 

Portugal pode usar isso para uma vantagem. Estamos cá, fazemos 

serviços, temos bom preço, bons profissionais, falamos línguas. 

Era começar a fazer o que aconteceu na Índia, o outsource. Acho 

que se Portugal tiver o mínimo de sucesso nisso, não teremos 

pessoas que cheguem para fazer o serviço. Já estou a sentir nos 

programadores que está a ficar difícil encontrar pessoas e já há 

portugueses que estavam lá fora a voltar para cá. E já não chegam 

cá a falar em salários mínimos, estão a ser bem pagos, porque já há 

procura e já há pessoas a querem fazer hubs. Na Web Summit, devo 

ter falado com mais de dez pessoas que estão a pensar fazer cá 

hubs. E não só. Já vi empresas como a MisterFly, EasyJet a montarem 

cá e tudo isso é bom, aí é que vamos começar a ter procura de 

mão de obra. Não será só termos de ser empreendedores para ir 

lá para fora, mas também os que vêm para cá vêm criar riqueza. É 

win-win. Temos de mostrar que somos bons, sólidos, não ser complicados, 

pouca burocracia – ainda muitos estrangeiros pensam 

que temos mas já não é bem assim. Não vender só o sol, mas o que 

de bom temos cá: jovens qualificados que falam línguas… 

“Dar é melhor do que receber” 

PME M. – É muito procurado para fazer mentoring. Qual é 

a mais-valia para as empresas? 

T. V. – Chegamos a uma altura na nossa vida em que nos 

apercebemos que dar é melhor do que receber e acho que há 

grandes pessoas nos negócios que já estão a perceber isso. 

Também temos muitos jovens que estão a começar a ter sucesso lá 

fora e estão a abrir-se para serem mentors. Não precisamos de ser 

velhinhos para dar mentorship. Conheço pessoas com 25 anos que já 

podem dar bom mentoring, porque já fizeram alguma coisa e sabem 

qual é o caminho para ajudar alguém a ter sucesso. Acho que o 

mentoring, os business angels vão melhorar muito aqui em Portugal. 

Acho que é um bom caminho. Pessoalmente, gosto de poder dar 

de volta e o que me faz mais contente é ver alguém a começar 

a ter sucesso. O que eu peço de volta é que não se esqueçam de 


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FIGURA EM 

DESTAQUE 

abrir portas para outros, porque Portugal é um mercado difícil. 

Em distribuição temos grandes canais, mas já são tão eficientes 

que já não ajudam os pequenos. Acho que essas empresas grandes 

vão ter de começar a perceber que têm de ajudar startups e isso 

vai ser interessante. E essas próprias empresas terem pessoas que 

podem ser mentores para empresas pequenas. Isto é um ecossistema 

que está a ser criado, com boas incubadoras e aceleradoras e 

com portugueses que querem sucesso e não estão com inveja nem 

tentam bloquear. Na Web Summit vi muito mais pessoas com essa 

postura do que com a de estarem fechados e não quererem ajudar. 

Parece que estamos no caminho certo, vai ser um ecossistema 

forte. 

PME M. – Dá muita atenção à sua família. Como concilia 

os compromissos familiares com os profissionais? 

T. V. – Nunca é perfeito. A minha família acha que eu deveria estar 

mais tempo com eles. Eu às vezes acho que também podia ter 

mais tempo com as empresas onde estou a investir. É sempre uma 

guerra. A verdade é que quando estamos com uns ou com outros 

temos de ter tempo de qualidade. Estar mais desligados, ter comunicação. 

É isso que eu tento. Os fins de semana são da família, 

mas não é perfeito. A minha ideia é daqui a um ano relaxar um 

bocadinho mais. Já começamos a perceber quais as startups que 

vão ficar e quais não vão. 

Às vezes também levo a minha família a viajar, os meus filhos 

aprendem um bocado, já foram a várias reuniões comigo e põem 

gravata e tudo, mas é difícil. 

O que ajuda é que eu tenho uma boa equipa. Às vezes não precisam 

de mim e quando as empresas já não são tão startups começam a 

precisar menos do Tim. 

Agora também já não faço emails, só trabalho através do 

WhatsApp, SMS ou telefone, as pessoas têm de me ligar ou enviar 

SMS e assim gastam menos do meu tempo, porque dantes era um 

email por tudo. Agora têm de pensar bem antes de me enviarem 

um pedido. E isso ajuda-me muito. Emails é tão fácil e eu tinha de 

responder quando estava com a família. Agora com um telefonema, 

2, 3 minutos, é muito mais fácil. 

Tenho a minha assistente, que me ajuda muito, mas não sou 

daquelas pessoas que tem tudo certinho. Sei o que tenho a fazer 

durante o mês, mas há muita coisa que entra lá no meio, porque 


eu não consigo dizer não facilmente, então entra sempre mais uma 

reunião ou alguma coisa que não estava lá, mas eu também não 

gosto de ser organizado. Tenho um bocado de África em mim e 

vou deixar dessa maneira. 

“Tenho um 

bocado de 

África em mim e 

vou deixar dessa 

maneira” 

PME M. – O que faz do ponto de vista mental e físico 

para se focar? 

T. V. – Em termos físicos devia fazer muito mais [risos]. Estou 

constantemente a dizer que tenho de perder dez quilos, mas em 

Portugal não é fácil e há sempre uma desculpa. Aí vou mudar, 

porque tenho de fazer um pouco mais, antes fazia muito [exercício] 

e agora faço pouco e como muito. 

Em termos mentais, sou cristão, vou à igreja ao domingo e isso 

dá-me para pensar e estar focado e muitas vezes penso lá em coisas 

que me fazem mais forte mentalmente. Não faço muita meditação, 

porque começo a pensar em mais coisas para fazer e isso não é 

ideal. Mas tenho aquele tempo durante a semana em que consigo 

focar-me e depois tenho valores em que acredito, tento viver por 

eles, ser um exemplo, vejo os meus filhos e tento com que eles 

vejam como sou e isso ajuda-me a ter uma mente forte. 

Gosto muito de delegar e de deixar as pessoas crescer à minha 

volta. O pior que posso fazer é ter pessoas que não estão a crescer 

mais à minha volta, fico eu mais irritado do que eles! Gosto de 

trazer valor, mas gosto que cresçam e andem para a frente com 

isso. Não faço nada de especial, quero é começar a andar mais de 

bicicleta, porque dá para pensar mais.

Boa disposição e despreocupação são 

características vincadas deste empresário 

tim vieira 

Tim Vieira nasceu a 18 de julho de 1975 em Joanesburgo, na África do Sul, filho de pais 

portugueses. Frequentou a Universidade da África do Sul (UNISA), onde estudou dois anos 

em Gestão /Administração de Empresas, mas só mais tarde terminou o curso, já na Chicago 

BOOTH School, em Londres. Em 1993 abriu o seu primeiro negócio, uma cervejaria, na África do 

Sul. 

Em 2001, mudou-se para Angola, onde começou a investir. Atualmente, possui juntamente 

com o seu sócio, Nuno Traguedo, um dos mais relevantes grupos de Media – a Special Edition 

Holding –, que emprega mais de 500 colaboradores e que detém algumas das principais 

agências de publicidade, eventos, ativações de marca e planeamento de meios (TBWA/Angola, 

Original Brands, Multileme, Onmedia). Além disso, tem ainda empresas de media em Moçambique 

e no Gana. 

Atualmente, em Portugal, é também CEO da BraveGeneration, tendo investimentos em diversas 

áreas com o sócio Rafael Nacif. 

É sócio em empresas focadas na produção de framboesas e mirtilos (Green Meridian), distribuição 

de Sci-Mx, produtos nutricionais (RefreshJump, S.A.), fornecimento de WiFi gratuito 

em áreas públicas (On-Fi), distribuição de energia (Luzboa), serviços de motoristas (DrivU), 

entre outras atividades.


LISPOLIS: o polo tecnológico 

de Lisboa fez 25 anos 

casos de 

sucesso 

a lispolis é uma associação privada sem fins 

lucrativos, constituída em 1991, tendo desenvolvido 

o primeiro pólo tecnológico português em lisboa. 

uma iniciativa criada pelo professor josé veiga 

simão, que, na altura como ministro da indústria e 

depois presidente do ineti, decidiu criar uma área 

adjacente ao campus de ineti para acolher as 

startupup que fossem originadas dos projetos de 

investigação na área de engenharia e tecnologia. 

a área do polo tecnológico em telheiras, 

freguesia de carnide, tem cerca de 12 hectares, com 

26 lotes, mas por haver dificuldades de financiamento 

em determinadas fases, ainda não terminou a 

sua área de expansão. conta com mais de 100 

empresas instaladas, mais de 1500 postos de 

trabalho qualificados e um número de associados 

importante. em entrevista à pme magazine, 

o diretor-geral do primeiro polo tecnológico 

português conta a sua história e desvenda por onde 

passa o futuro. 


PME Magazine – Qual o conceito original da 

LISPOLIS? 

Cândido dos Santos – Acolher empresas viradas para a 

inovação e prestar serviços de desenvolvimento a outras empresas. 

Existe uma rede de parques de ciência e tecnologia em Portugal, 

da qual fazemos parte, e estes parques acabam por ter características 

diferentes uns dos outros. Há parques que ficam fora das cidades, 

em antigas zonas industriais, há parques dentro das Universidades. 

O polo tecnológico de Lisboa é uma versão urbana do parque 

de ciência e tecnologia e pretende apoiar o lançamento e desenvolvimento 

de PME para as apoiar no seu desenvolvimento em 


13

casos de 

sucesso 

inovação. 

PME Mag. – Como é que apoiam o desenvolvimento das 

empresas que se alojam na LISPOLIS? 

C. S. – O apoio é feito através de vários serviços que prestamos, 

não só a instalação no parque é muito facilitada pelas infraestruturas 

que já estão preparadas para receber uma empresa com 

o mínimo de burocracia e para poderem começar a trabalhar 

sem grandes problemas do foro administrativo, contratação de 

infraestrutura. Ou seja, há uma facilitação nos serviços que as 

empresas precisam para trabalhar. Existe também o networking 

com as empresas que já cá estão, o que é muito potenciado pelo 

facto de as empresas partilharem espaço e os colaboradores e 

responsáveis das empresas se encontrarem nas instalações de uso 

comum de forma organizada e ocasional. E, finalmente, existem 

os serviços especializados no financiamento, na internacionalização, 

no apoio a candidaturas a programas de financiamento de apoio às 

empresas. 

PME Mag. – A LISPOLIS faz a ponte no apoio às empresas? 

C. S. – A LISPOLIS foi desenvolvendo capacidades próprias nesse 

sentido. Continuamos a apoiar as empresas, mas muitas das que 

estão instaladas no polo não são startups. Temos uma incubadora, 

mas a tipologia de empresa mais presente no polo é a que já 

funcionou noutras instalações, que se transferiu para aqui por 

causa dos benefícios de estar num parque de ciência e tecnologia. 

Muitas vezes essas empresas já têm capacidade própria para encontrar 

os meios de apoio que necessitam uma vez que têm contactos 

nas universidades, têm projetos em curso, conhecimentos nos 

gabinetes de apoio do IAPMEI. De qualquer forma, sempre que 

necessário intervimos. 

sem apoio comunitário, mas com participação das entidades que 

queriam instalações. Em 2008 tivemos mais um problema, com 

a crise financeira, que atrasou o nosso desenvolvimento e neste 

momento estamos a recuperar. Enquanto no princípio o projeto 

do parque era algo estranho e mal percebido por uma série de 

entidades, uma vez que não havia apoio às empresas nascentes, 

neste momento há um enquadramento favorável, diversidade de 

destino para as empresas escolherem. As empresas podem escolher 

dentro do ecossistema de Lisboa qualquer sítio para se instalarem, 

como surgiu recentemente no Mercado da Ribeira. O facto de 

termos ocupação elevada mostra que a LISPOLIS tem conseguido 

recentemente enfrentar a situação que existe no mercado e fazer a 

sua quota-parte no lançamento de iniciativas. 

“A Lispolis é 

o primeiro parque 

tecnológico 

de Portugal” 

PME Mag. – Ainda há espaço para aumentarem o polo? 

C. S. – Temos capacidade de construir 90 mil metros quadrados 

brutos para acolher empresas e temos atualmente cerca de metade 

construído, ou seja 45 mil. Além disso, a Câmara Municipal de 

Lisboa tem um plano chamado “Plano Pontinha-Carnide” que 

engloba quer o campus do Lumiar, quer o parque de Ciência e 

Tecnologia do polo tecnológico de Lisboa e outra área de expansão 

do parque, reservando o PDM para acolher empresas. A 

tendência agora é que essa nova zona da cidade venha a consolidar-se, 

quer pelo aumento da dimensão do parque de ciência e tecnologia 

quando for considerado necessário e criação de novas zonas para 

acolher empresas. Essa zona vai até à da [nova] Feira Popular, o que 

irá trazer uma nova centralidade para aqui, uma vez que a Feira 

Popular vai dinamizar a rede de transportes públicos. É um dado 

relevante para o polo tecnológico, porque temos boas ligações 

rodoviárias e boa capacidade de estacionamento nesta fase. 

PME Mag. – Como foi o crescimento ao longo destas 

duas décadas? 

C. S. – O crescimento inicial foi apoiado pelo PEDIP, Programa 

Específico de Desenvolvimento da Indústria Portuguesa, e teve 

relevância no arranque do projeto e financiou uma série de 

edifícios. A partir de 2000 dá-se o crescimento das TIC, que 

depois têm uma crise em 2002 e sentimos também esse efeito 

no polo. A partir daí apostámos na construção de mais edifícios 


PME Mag. – Quantas startups, PME e multinacionais 

aloja a LISPOLIS? 

C. S. – 50% das empresas são TIC. São empresas que resistiram 

bem à crise financeira, apesar de terem diminuído o número de 

colaboradores que ocupam no parque – as empresas podem passar 

de salas grandes para salas mais pequenas. Há uma grande mobilidade 

interna e isso é importante porque as empresas quanto 

mais espaço ocupam mais custos mensais têm. Cerca de 5% das 

empresas são startups, as multinacionais não chegam a 5% e 45% 

são PME. 

PME Mag. – Qual o perfil do empreendedor da 

LISPOLIS? 

C. S. – Quem já trabalhou em grandes ou pequenas empresas já 

teve uma experiência de mercado de trabalho durante vários anos 

e que decidiu, por variadas razões, tentar lançar um projeto. 

PME Mag. – Como é que a LISPOLIS ainda pode crescer? 

C. S. – Atualmente estamos a promover mais a imagem e a marca 

LISPOLIS. Fizemos um refreshment na nossa imagem e 

continuamos a sua divulgação. Eu costumo dizer que os maiores 

divulgadores da nossa imagem são as pessoas que vêm ao polo. 

Já tivemos e temos empresas que são bem-sucedidas, como a 

empresa que fez o software para os passaportes eletrónicos, a 

Vision-Box. A Focus BC tem o projeto da GeoEstrela em parceria 

com a Junta de Freguesia da Estrela. A Energy Pulse Systems tem 

um projeto científico que incide sobre o uso de impulsos elétricos 

na melhoria da extração de sumos e vinho. A ID Mind e EPL na 

robótica. 

PME Mag. – Como dinamizam a vossa comunidade 

empresarial? 

C. S. – Temos reuniões periódicas de divulgação de empresas, 

projetos, ideias, iniciativas ou legislações que interessam às empresas. 

Temos iniciativas de carácter social com a Junta de Freguesia, 

escolas, com o comércio local com quem temos protocolos de 

prestação de serviços às empresas de forma favorável, em termos 

de preços ou prestações de serviços no local. Dinamizamos 

iniciativas como recolha de sangue e a vinda de empreendedores 

de refeições rápidas. Temos uma newsletter semanal, o site e estamos 

a instalar mais serviços através desses meios para as empresas 

receberem as faturas eletrónicas e poderem reservar salas através 

do smartphone. 

PME Mag. – Qual a relação com outros polos nacionais e 

internacionais? 

C. S. – Temos uma relação com os polos nacionais através da 

TECPARQUES. Fomos durante muitos anos um dos três administrados 

da TECPARQUES, participamos sempre nos órgãos sociais 

como membro da direção ou do conselho fiscal. E a nível internacional 

é através da IASP [Internacional Association of Scientific Parks], 

somos full members e todos os contactos que são necessários fazer 

com outros parques a nível internacional podem ser conseguidos 

através da IASP e eles enviam-nos sempre iniciativas caso queiramos 

concorrer ou apresentar empresas. O último pedido que nos 

veio do IASP veio da área veterinária e laboratorial através do Polo 

Tecnológico da Andaluzia e neste momento andamos à procura 

de uma empresa que responda a este pedido. Com Espanha existe 

uma reunião anual entre a TECPARQUES e a associação espanhola 

de parques de ciência e tecnologia. Estas reuniões são alternadas 

entre Espanha e Portugal, a não ser que haja uma reunião do IASP 

em Portugal ou em Espanha. Este ano foi em Espanha e em 2017 

será em Portugal, ainda sem parque definido. Vai ser uma reunião 

onde irão participar membros do Ministério da Economia e onde 

se irá falar da problemática dos parques de ciência e tecnologia. Em 

Espanha os parques tecnológicos são um movimento fortíssimo. 

Cândido dos Santos é o diretor-geral da LISPOLIS, entidade 

gestora do Polo Tecnológico de Lisboa 

(Foto: LISPOLIS) 


15

LÁ FORA 

Saphety aposta na América Latina 

Integrante do grupo Sonae, a Saphety conta 

com 15 anos de mercado e é pioneira na área 

das compras eletrónicas. Rui Fontoura, CEO há 

seis anos, falou com a PME Magazine sobre a 

internacionalização da empresa. 

Por: denisse sousa 

A Saphety é, atualmente, o maior operador de faturação eletrónica 

em Portugal e foi uma das primeiras empresas a atuar na área 

de desmaterialização de documentos comerciais. Trabalha com 

empresas um pouco por todo o mundo e recentemente entrou na 

América do Sul, abrindo escritórios nos dois maiores mercados 

latinos: o Brasil e a Colômbia. 

Com cerca de 130 colaboradores, a Saphety atua transversalmente 

em todos os setores, mantendo uma presença forte em todo o 

fornecimento do retalho, mas tendo também presença na administração 

pública, saúde e por todos os restantes setores. 

Apesar de providenciar serviços em mais de vinte países, a base de 

operações fica sempre em Portugal. 

“Somos uma empresa que atua na área do software as a service, 

temos uma estrutura de software que está sempre em Portugal, 

por isso o serviço que damos a qualquer empresa em qualquer país 

do mundo é sempre feito a partir de um software que aqui está 

instalado”, explica Rui Fontoura, CEO da empresa. 

Para o responsável, a internacionalização só faz sentido quando 

a empresa sabe se tem potencial ou não para o fazer e este foi o 

caso da Saphety. 

“Não existe um conjunto de passos que tenha de se seguir, como 

se fosse um guião. A primeira coisa é perceber se a empresa tem 

capacidade ou se, dentro da sua oferta, tem algo diferenciador 

para que consiga ter sucesso noutro país, porque ir para outro 

país vender o que já existe dificilmente se irá conseguir. Depois, 

é preciso selecionar os mercados onde se quer atuar e a partir daí 

selecionar os países onde se entende que a oferta da empresa tem 

mais potencial”, sustenta. 

Rui Fontoura considera que a já reconhecida presença do grupo 

Sonae no Brasil e o facto de a legislação na faturação eletrónica ser 

favorável à oferta da Saphety facilitaram a entrada da empresa no 

país do Carnaval. 

“No Brasil, optámos por comprar uma pequena empresa que já 

tivesse uma base de clientes e daí fazer crescer o negócio.” 

Já na Colômbia, um país com 50 milhões de habitantes e a terceira 

maior economia da América Latina, o CEO conta que o método 

de entrada foi diferente: “Abrimos uma empresa do zero, contratámos 

pessoas locais e estabelecemos uma estratégia de venda.” 

Para apostar na Colômbia foi necessária muita pesquisa e recorrer 

a indicadores económicos que dessem uma previsão de quando a 

Colômbia seguiria os passos do Brasil, na aprovação de uma legislação 

favorável à faturação eletrónica. 

“Nós apostámos que na Colômbia essa legislação própria iria entrar 

em vigor dois ou três anos depois de entrarmos no mercado e 

isso aconteceu o ano passado”, conta 

No norte da Europa, a Saphety não tem escritórios abertos, mas a 

venda de serviços é feita a partir dos escritórios em Portugal. 

“Isso permite-nos ir à Suécia, onde temos um grande cliente, 

vender uma solução, mas depois a implementação desta solução é 

feita aqui e o serviço é todo prestado de Portugal. Localmente, em 

cada país onde estamos presentes ou temos clientes, temos equipas 

de desenvolvimento de negócio e uma pequena equipa de suporte 

técnico local, mas o suporte técnico mais alargado é feito a partir 

daqui.” 

Em África ainda não surgiram oportunidades de internacionalização, 

principalmente devido à inexistência de legislação 

favorável: “Para a nossa área de atuação, contratação eletrónica, 

faturação eletrónica, com a exceção da África do Sul, neste momento 

não temos essa intenção. Há outras áreas geograficamente 


que estão mais perto do nosso tipo de soluções como a América 

Latina, talvez o Médio Oriente.” 

Adaptar-se a diferentes 

contextos 

Além de trabalhar com a América Latina, a Saphety mantém 

relações comerciais com países como a Suécia, Finlândia e 

Dinamarca e aqui as culturas de fazer negócio entram em choque. 

Para Rui Fontoura, as diferenças maiores ocorrem na gestão 

de expectativas: “Os nórdicos não criam expectativas, mas não 

impedem a possibilidade de fazer negócio, enquanto os latinos 

criam mais expectativas, mas não necessariamente oportunidades 

de negócio”. 

O responsável sublinha ainda a extraordinária capacidade de adaptação 

dos portugueses e das empresas portuguesas a estas 

diferentes culturas de negócio: “E uma mais-valia para nós.” 

A Saphety é o maior operador de faturação eletrónica em Portugal 

(Foto: Saphety) 

“Grupo Sonae dá-nos solidez e 

confiança” 

Apesar de a Saphety fazer parte do grupo Sonae, menos de 20% 

do negócio é feito dentro do grupo. Rui Fontoura rejeita a ideia de 

estar “dependente do grupo”, mas assume algumas vantagens desta 

ligação. 

“Obviamente, quer em Portugal ou em qualquer país onde atuamos, 

fazer parte do grupo Sonae dá-nos uma solidez financeira, 

uma confiança que passamos aos nossos clientes, diferente do que 

se fôssemos uma empresa de pequena dimensão”, sustenta. 

A solidez da Saphety também advém das certificações que a 

empresa conseguiu ao longo dos anos. Em julho de 2008, a 

Saphety recebeu a certificação ISO 9001, que se refere ao nível 

do Sistema de Gestão da Qualidade e permite apostar na melhoria 

contínua e ser regularmente avaliada no seu desempenho. Em 

julho de 2016, recebeu a certificação ISO 27001, que reconhece 

a Segurança da Informação nos processos de desenvolvimento, 

gestão e operação das plataformas de negócio. 

Com o número de ataques cibernéticos sofridos por parte de 

grandes empresas, a Saphety vê no investimento na segurança uma 

forma de manter não só os seus clientes a salvo, mas também a 

própria empresa. 


17

“A ISO 27001 é uma certificação de segurança de informação. É a primeira forma que a Saphety tem de 

garantir aos seus clientes que existe uma série de procedimentos, da nossa parte, feitos de forma a garantir 

a segurança de informação. Por outro lado, 

trabalhamos com empresas especializadas de forma a garantir que os nossos sistemas estão sempre atualizados 

e que fazemos tudo o que é possível para evitar qualquer perda de informação.” 

Empresas como o LinkedIn, Yahoo ou Ebay foram alvos de ataques cibernéticos no passado. Para isso, a 

Saphety conta com mecanismos para evitar o pior: “Trabalhamos com empresas especializadas de forma 

a garantir que fazemos tudo o que é possível para estarmos protegidos. Depois, se na pior das hipóteses 

acontecer alguma coisa, temos toda uma redundância, um backup para recuperar o que eventualmente foi 

perdido.” 

2015 de crescimento e 2017 de expansão 

Em 2015 a Saphety registou um crescimento de 10% no volume de faturação: “Temos conseguido crescer 

todos os anos, o que é importante para nós. Em 2015, já fizemos mais de 40% do negócio no mercado 

internacional, o que significa que já não estamos tão dependentes do mercado português. Foi um ano de 

adaptação aos mercados onde estamos, nomeadamente, Colômbia e Brasil, mas globalmente um ano positivo.” 

Em 2016 a Saphety continuou a crescer, em especial em clientes internacionais com crescimento superior 

a 45%. A previsão da Saphety para 2017 é de atingir um crescimento superior a 20%, baseado na consolidação 

dos mercados atuais e entrada em novos mercados. A estratégia passa por continuar a evoluir a sua 

oferta de forma a aumentar o seu posicionamento nos seguintes cinco setores: público, retalho, telecomunicações, 

automóvel e saúde. 

“Queremos que estas duas operações [Colômbia e Brasil] tenham o seu ano de verdadeira consolidação e 

crescimento. Vamos apostar mais em Espanha, apesar de considerarmos que temos o mercado ibérico, na 

realidade, temos mais Portugal que Espanha, mas para o ano vamos focar-nos mais em Espanha.” 

Além disso, Rui Fontoura quer “consolidar a aposta em transformar a Saphety numa empresa que tem mais 

de 50% do seu negócio feito no mercado internacional”. 

“Queremos claramente aumentar a nossa participação internacional e vender um pouco por todo o mundo. 

Não temos tenções de abrir mais escritórios, porque já temos dois escritórios em dois países fundamentais, 

de grande dimensão, de referência para toda a América Latina. Por isso o nosso objetivo é consolidar 

e fazer destes dois negócios duas operações em crescimento e com uma dimensão grande e que façam a 

diferença.” 

2017 será o ano de consolidação das ações feitas no Brasil e Colômbia 



LÁ FORA 

Rui Fontoura, CEO da Saphety 



19

AMBIENTE 

Como ser uma empresa verde 

Por: Paulo Veiga, CEO da EAD – Empresa de Arquivo de Documentação 

O paradigma da sustentabilidade sofreu uma grande alteração ao 

verificarmos que estamos a gastar mais energia do que realmente 

precisamos, ou seja, estamos a queimar grandes quantidades de 

gás e petróleo, prejudicando assim o ambiente. Esta mudança 

é uma oportunidade inteligente e estratégica para as empresas 

aproveitarem, uma vez que podem representar uma grande 

redução de custos (diretos e indiretos), a médio prazo, bem como 

uma melhor gestão de risco. 

Empresas com práticas ambientalmente responsáveis geram bons 

negócios para todos, aliás, um empreendedor bem sucedido e 

ambientalmente responsável caracteriza-se pela capacidade de 

prever, conter e aproveitar o risco, transformando-o em oportunidade. 

Este universo ambiental é, desde há algum tempo a esta 

parte, uma oportunidade para o crescimento económico com o 

uso racional e eficiente dos recursos naturais. As empresas devem, 

portanto, encarar a responsabilidade social como uma estratégia 

significativa de modo a manter ou até aumentar a sua rentabilidade 

e potenciar o seu desenvolvimento. A crescente consciencialização 

do consumidor na procura de produtos, serviços e bens que 

conciliem a relação equilibrada entre ambiente, comunidade e 

economia é prova disso mesmo. 

A EAD – Empresa de Arquivo de Documentação, SA - é o testemunho 

de uma empresa verde, fruto, não só, da sua certificação 

segundo o referencial NP EN ISO 14001:2012, desde 2007, mas 

também da nossa constante preocupação na diminuição da nossa 

pegada ecológica. Ser uma empresa sustentável representa um 

desempenho financeiro mais lucrativo, uma vez que todas as ações 

tomadas neste sentido são um investimento para o futuro da Companhia 

e de todos nós. 

O facto de termos uma empresa com um sistema de gestão ambiental, 

por si só, não nos caracteriza como uma empresa verde. Há 

inúmeras ações que podem ser implementadas à parte da Norma 

e que a EAD há muito implementou, gerando lucro e diferenciando-nos 

do mercado. 

Enumeramos as mais proeminentes: 

- Papel: O nosso core business. O papel é o nosso maior resíduo, 

pelo que colaboramos com um operador autorizado para proceder 


à sua destruição, segura e confidencial. No ano transato reciclámos, 

entre papel e cartão, cerca de 420 toneladas. 

- Frota: a EAD dispõe de frota própria com um total de dez viaturas 

e o único combustível utilizado é o gasóleo, pelo que foi 

efetuada a avaliação de impacte ambiental da mesma, tendo em 

conta que há matéria-prima consumida e emissão de poluentes 

decorrentes da sua utilização. Não obstante, a Companhia tem 

vindo a adotar algumas medidas com o objetivo de reduzir os 

consumos, das quais se destacam a implementação de um sistema 

de GPS nas carrinhas que visa, além da segurança da informação e 

localização dos mesmos, saber os seus consumos e limites de velocidade. 

Este sistema também permite a rentabilização de rotas. 

- Eletricidade: sendo a eletricidade e os combustíveis os principais 

consumos energéticos da EAD, tomámos algumas medidas para 

o seu decréscimo através, por exemplo, da divulgação de boas 

práticas ambientais; ações de formação; detetores de presença 

em áreas de ocupação temporária; monitorização de consumos 

(verificar desvios e atuar em conformidade); utilização do sistema 

de free-cooling, colocado na sala de data center, cujo objetivo é o 

aproveitamento do ar frio da rua injetando-o no interior da sala, 

para que o equipamento de ar condicionado esteja desligado nestas 

situações e utilização de lâmpadas LED. 

- Água: no seu dia-a-dia apenas se utiliza este recurso em WC e 

copas, uma vez que possuímos furo próprio. Mais recentemente, 

colocámos um reservatório de 42.000 litros para o aproveitamento 

da água da chuva por forma a ajudar a baixar o consumo da água 

da rede, na rega do jardim. 

Um último apontamento para os nossos fornecedores, uma vez 

que houve um reforço nos fornecedores que fazem manutenções e 

que têm legislação ambiental e de segurança a cumprir. 

Uma vez que o papel é o nosso maior ativo, como curiosidade, 

deixamos uma nota: a produção de papel apenas corresponde 

diretamente a 11% da extração de madeira, cabendo a outras 

indústrias a maior fatia de responsabilidade, a energia com 55% 

e a construção (móveis, casas, etc) com 25%. Acresce que 7% 

do excedente de produção pode ser reutilizável e o mesmo papel 

pode ser reciclado entre 7 a 10 vezes, pois sendo formado por 

fibras oriundas da celulose, estas degradam-se a cada reciclagem.

Cada 50 Kg de papel usado transformado em papel novo evitam 

que uma árvore seja cortada. 

Em suma, as empresas são grandes responsáveis pela produção 

de resíduos, seja através da necessidade de matérias primas, seja 

através do refugo do processo de produção. A mudança para 

práticas sustentáveis terá que incluir a diminuição da procura de 

matérias-primas, a redução de desperdícios e a eventual transformação 

dos resíduos em recursos. Só assim se consegue um mundo 

sustentável. No atual momento em que vivemos é necessário olhar 

para o futuro e tentar antever de que forma podemos agir para 

promover um crescimento económico sustentável e a geração de 

riqueza para a sociedade em que estamos inseridos. 

AMBIENTE 

Paulo Veiga fundou a EAD há 24 anos 

(Foto: ead) 


21

˝A diversidade cabe a todos˝ 

Carla Calado 

A carta para a diversidade é uma iniciativa da União Europeia abraçada por 16 países. Em Portugal 

é construída colaborativamente e assinada por 103 organizações empregadoras de todos 

os setores de atividade. Carla Calado, da Fundação Aga Khan, explica a iniciativa em Portugal e 

os seus efeitos na sociedade. 


A carta portuguesa para a diversidade descreve medidas concretas 

que podem ser tomadas para promover a diversidade e a igualdade 

de oportunidades no trabalho, independentemente da identidade 

cultural, origem étnica e social, orientação sexual, género, idade, 

caraterísticas físicas, estilo pessoal, religião, local de origem, entre 

outros. Um movimento de aprendizagem contínua. 

A Fundação Agha Kan, membro da comissão executiva, sente que 

a ligação com o mundo empresarial, a nível da inclusão laboral das 

pessoas com que trabalham, é um desafio. 

“Vimos de mundos diferentes, o terceiro setor e o setor empresarial. 

Nesse sentido, começámos a trabalhar o lado de lá. Porque 

é que temos tantos obstáculos no que toca a incluir as pessoas? 

O que se passa dentro das organizações? Que preocupações têm? 

Como é que são estes obstáculos e como podem ser trabalhados? 

É preciso trabalhar isto do ponto de vista das empresas, porque 

nós, a partir do terceiro setor, não conseguimos perceber estes 

obstáculos”, explica Carla Calado, gestora de projetos na área da 

inclusão económica da Fundação Aga Khan. 

Assim, decidiram fazer emergir esse ponto de vista em parceria 

com o GRACE (Grupo de Reflexão e Apoio à Cidadania 

Empresarial), que faz parte do CSR Europe, uma organização europeia 

de responsabilidade social mandatada há cerca de dois anos 

para gerir o processo das cartas da diversidade a nível europeu. As 

cartas para a diversidade são todas diferentes. Cada país escreve o 

seu texto e quem assina assume o compromisso da valorização da 

diversidade dentro das organizações. 

“Temos todo o tipo de empresas, desde duas pessoas a multinacionais 

com milhares de pessoas. A diversidade cabe a todos, deve ser 

promovida em qualquer contexto e é um tema em que devemos 

estar alertas. Inclusive temos organizações do terceiro setor que 

só gerem voluntários e também têm questões da diversidade para 

abordar”, sustenta. 

O objetivo é que cada país tenha a sua carta e que seja apoiada de 

alguma forma por um organismo estatal para que tenha legitimidade, 

não precisando que seja liderada por ele. 

“No nosso caso começou por uma conversa entre nós [Fundação 

Aga Khan] e o GRACE, e, mais tarde, o Alto Comissariado para as 

Migrações [ACM], até porque o próprio ACM estava a pensar criar 

uma carta para a diversidade na área cultural”, revela. 

O GRACE lançou o desafio aos seus associados e cerca de 30 organizações 

aceitaram e uniram-se para contruir a carta. O GRACE 

liderou essa reflexão, analisou as várias cartas que já existiam e 

lançou o mote sobre como queriam que a carta portuguesa fosse. 

“Houve dois tópicos essenciais. O primeiro é que queríamos que 

a carta fosse escrita na positiva e não na negativa, sobre o que 

devemos fazer e não sobre o que não devemos fazer como está na 

lei, com um tom de promoção e valorização. O segundo é que 

queríamos que fosse abrangente na questão da diversidade e que 

não fechasse portas à quantidade de ‘caixinhas’ em que colocamos 

as pessoas, desde o género à deficiência. Na carta estão designadas 

21 diversidades, mas há espaço para outras porque é um conceito 

em evolução. E a diversidade é tudo, cada pessoa é diferente e 

única das outras.” 

A carta foi escrita e chegou-se à conclusão que era importante incluir 

outros organismos do estado. Contactaram o INR – Instituto 

Nacional de Reabilitação, a CITE – Comissão para a Igualdade do 

Trabalho e do Emprego e a CIG - Comissão para a Cidadania e Igualdade 

de Género. Foram ainda convidados o IEFP – Instituto de 


Emprego e Formação profissional e o IAPMEI para uma conversa 

preliminar. À data, o GRACE, ACM e a Fundação Aga Khan, bem 

como o ISCTE, fazem parte da comissão executiva da carta. 

Da parte do Governo, a secretária de Estado para a Cidadania 

e Igualdade, Catarina Marcelino, é quem mais tem dado a cara 

sobre o assunto. Entre os signatários há grandes empresas que vão 

promover a carta e os procedimentos para a cumprir. Ainda com 

pouca visibilidade pública, as reuniões são um espaço para partilha, 

reflexão honesta e verdadeira. A 31 de março de 2016 foi feita a 

cerimónia oficial no Palácio da Ajuda com a presença de Catarina 

Marcelino e da secretária de Estado para a Inclusão das Pessoas 

com Deficiência, Ana Sofia Antunes. Nesse dia, 70 organizações 

assinaram a carta. 

Ser signatário é fácil: a adesão é livre e as empresas apenas têm de 

concordar com o que está escrito na carta, mesmo que ainda não 

tomem medidas para promover a diversidade. À data conta com 

103 signatários. 

“Apenas colocamos uma exigência: que as empresas participem 

em pelo menos um evento durante o ano. Temos organizações 

que estão em todos os grupos de trabalho, temos outras que não 

conseguem ir”, explica Carla Calado. 

Na reunião geral de signatários a 21 de junho 2016, com 40 

signatários, foi refletido como seria o sistema de governança deste 

processo, como seria a sustentabilidade por se tratar de um grupo 

informal. Foram criados três grupos de trabalho que, no fundo, 

são provisórios para a implementação deste processo. O primeiro 

grupo, liderado pelo ISCTE, foca-se na monitorização, em criar 

ferramentas e instrumentos que permitam às organizações fazer 

uma avaliação interna da sua situação. O segundo grupo, liderado 

EMPREENDEdorismo 

RESPONSABILIDADE 

SOCIAL 

pelo ACM, criou um prémio e o terceiro, liderado pela Fundação 

Aga Khan, trata do alinhamento de conceitos com o objetivo de 

refletir sobre o que é a diversidade. 

“O nosso objetivo não é ser um movimento exclusivista, mas sim 

de aprendizagem e reflexão. Qualquer organização que esteja 

interessada em saber mais, aprender e desenvolver a sua organização 

nesse sentido é bem-vinda. Claro que, se a organização 

assina mas não participa em nada não beneficia em nada. Isto não 

é um seminário de boas práticas, mas um grupo de frontalidade, 

honestidade e aprendizagem, como nós dizemos, uma comunidade.” 

Um movimento colaborativo 

O movimento deseja ainda criar um banco de recursos para que 


23


RESPONSABILIDADE 

SOCIAL 

todas as organizações possam trazer as suas mais-valias, não só 

em termos materiais, mas também com especialistas na área da 

diversidade. Feito e aprovado o plano de atividades para 2017, a 

ideia é que, semestralmente, haja uma reunião geral organizada 

pela comissão executiva e uma conferência anual que faça o 

balanço da carta com uma componente interna para os signatários 

e uma componente externa para o público em geral. 

“Estamos a pensar nas organizações que não estão sediadas em 

Lisboa. A carta é nacional, mas não podemos centrar todas as 

nossas operações na capital, por isso vamos colaborar com o roteiro 

da Caravana da Cidadania, que é uma iniciativa da Secretaria 

de Estado para a Igualdade e do ANIMAR, procurando envolver e 

percorrer o país até o final de 2017.” 

Comissão executiva da Carta para a Diversidade 

ACM –Alto Comissariado para as Migrações, IP 

CIG –Comissão para a Cidadania e Igualdade de Género 

CITE –Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego 

GRACE –Grupo de Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial 

INR –Instituto Nacional para a Reabilitação, IP 

Fundação Aga Khan Portugal 

ISCTE – Instituto Superior Ciências do Trabalho e Empresa 

Carla Calado trabalha Paulo Veiga na Fundação fundou a Aga EAD Khan há 24 há anos dez anos 

(Foto: Fundação Aga Khan)) (Foto: ead) 


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’slow food, fast pasta’ 

(Foto: tomantino)

Comida italiana com um 

gosto à portuguesa 


Há no Norte de Portugal uma cadeia de restaurantes de comida italiana que dá 

que falar. Conversámos com Paulo Freire, responsável pela Tomatino sobre o que 

faz da marca um caso de sucesso na área da restauração naquela região. 

Por: Denisse Sousa 

A Tomatino nasce em janeiro de 2012 pelas mãos 

do sócio fundador Paulo Alexandre Freire. Nesse 

mesmo ano, junta-se o atual sócio José Paulo 

Miranda. A primeira Tomatino abriu no Braga Parque 

e conta já com presença no Arrábida Shopping, Gaia 

Shopping, Guimarães Shopping, Via Catarina Shopping 

(Porto), no 8ª Avenida (São João da Madeira), 

Maia Shopping, Nova Arcada (Braga). 

Atualmente com 65 colaboradores, a Tomatino procura 

diferenciar-se dos outros franchisings de comida 

italiana com os melhores produtos, atendimento e por 

deixar o “maior sorriso de satisfação na face dos nossos 

clientes em cada prato de massa que servimos”, explica 

Paulo Freire. 

Mais do que apenas comer, a Tomatino espera criar uma 

experiência única e diferenciada para os clientes que ali 

escolhem fazer as suas refeições. Procura principalmente 

que os seus clientes partilhem afetos à mesa, numa refeição 

equilibrada e que aprofundem a experiencia da degustação 

numa mistura de sabores. 

Slow food, fast pasta 

A Tomatino junta três conceitos que ajudam na construção 

da sua marca: conceito de comfort food (comida de conforto) 

uma vez que consideram os seus pratos saudáveis, mas também 

“gulosos e aconchegantes”, o show cooking (cozinha ao vivo) onde 

criam o espetáculo da comida para quem quer ver e slow food, que 

se refere ao tempo para confecionar e ao tempo para degustar. 

Todos estes elementos são complementares para o produto final 

que chega ao prato do cliente. 

“A Tomatino consegue conciliar um produto tradicional, familiar 

e caseiro – slow, com um serviço rápido, transparente e simples – 

fast. Ou seja, ‘slow food, fast pasta”. 

Paulo Freire explica que o objetivo da Tomatino não é criar receitas 

de massa portuguesas, mas sim oferecer “o mais fielmente 

possível, o que é uma boa pasta italiana”. 

“Obviamente que tudo fazemos para adaptar o conceito aos gostos 

e sensibilidade dos portugueses”, ressalva? 

Apesar da prevalência de clientes do sexo feminino, com a faixa 

etária principal entre os 25-40 anos, a Tomatino orgulha-se de ter 

clientes “desde os 3 aos 90 anos”. 

Expansão além Norte em cima da 

mesa 

Com presença apenas em centros comerciais situados no Norte do 

país, Paulo Freire explica que a expansão da marca “tem sido feita 

por razões de controlo de proximidade” apenas no Porto e Norte. 

A expansão para outras zonas geográficas é uma possibilidade 

presente no espirito do sócio fundador mas “é algo que está, por 

razões óbvias, muito dependente de encontrar os parceiros certos 

ou aquele a quem entregar a imensa responsabilidade de estar à 

frente duma loja Tomatino, cuja reputação e credibilidade têm que 

se preservados e acautelados.” 


27


Investir num negócio de sucesso 

A reputação da marca, credibilidade, penetração de mercado e notoriedade são fatores que Paulo Freire 

enumera como motivos fortes para se investir num franchising da Tomatino. 

“A isso junta-se um crescimento sólido a dois dígitos ao longo dos quatro anos da marca e a rentabilidade a 

par ou acima da média típica do setor.” 

Além disso, é um conceito maduro, sustenta o responsável, “comprovado, testado, de know-how e processos 

bem estabelecidos e perfeitamente replicáveis, seja via franchising, seja em novas unidades próprias”. 

Como casa mãe, a Tomatino cede o direito de utilização da marca, formação e apoio permanente de modo 

a que o franchisado possa alcançar sucesso. O contrato com o franchisado é de seis anos e conta com um 

investimento total de 75.000 mil euros, aos quais acresce o IVA, com royalties de 5%. 

No ano de 2016, a Tomatino espera crescer cerca de 15% em vendas brutas. Considerando todas as unidades 

o crescimento pode mesmo chegar aos 30, 35%. A aposta na tecnologia e em novas soluções digitais 

existentes, como menuboards, permitiu ainda agilizar, modernizar e tornar a comunicação nas lojas mais 

apelativa. 

“Também introduzimos uma app de fidelização de clientes no final de 2015 que está a dar os seus frutos 

estando o objetivo de premiar os clientes a ser cumprido.“ 

Paulo Freire, sócio fundador da Tomatino 

(Foto: tomantino) 



A Tomatino cede o direito de utilização da marca, formação e apoio permanente ao franchisado 

(Foto: tomantino) 


29

h 

Caça talentos 

nas PME 

O Executive Search cresceu rapidamente em 

Portugal e em diversos segmentos 

profissionais. Ao longo das últimas décadas, 

o recrutamento de executivos feito por 

pesquisa direta espalhou-se por todo o 

mundo, evoluiu e sofisticou-se. A PME Magazine 

falou com alguns especialistas na área 

para perceber como as PME podem beneficiar 

desta ferramenta de recrutamento. 


As empresas de Executive Search surgiram após a Segunda Guerra 

Mundial nos Estados Unidos da América, numa fase de grande 

crescimento económico. Nos últimos anos, a crescente importância 

das pessoas, a globalização, a complexidade do mundo dos 

negócios e o acesso a novas ferramentas de recrutamento tem 

levado as empresas a tornar-se crescentemente exigentes, o que 

tem originado a necessidade de serviços mais especializados. 

Para José Bancaleiro, managing partner da Stanton Chase 

Portugal, “no Executive Search não chega dominar as técnicas de 

recrutamento, tem de se entender o negócio, conhecer o setor, 

perceber a cultura e a forma de funcionamento”. 

O Executive Search, ou caça talentos, é um trabalho de consultoria 

especializada que inclui um profundo trabalho de análise 

do negócio, setor, empresa e função, a pesquisa de potenciais 

candidatos no mercado alvo previamente acordado com o cliente, 

a avaliação de candidatos com utilização de metodologias avançadas 


José Bancaleiro é managing partner da Stanton Chase Portugal 

(Foto: Stanton Chase Portugal)

h 

e eficazes, o apoio na negociação das condições de admissão e o 

acompanhamento da sua integração. 

A procura deste serviço por parte das PME tem vindo a crescer, 

especialmente entre as que são lideradas por gestores mais qualificados 

e nos setores mais competitivos. 

“Investir em encontrar a pessoa certa pode ser o melhor investimento. 

Pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso 

dum projeto. No caso do Executive Search, costumo dizer que, mais 

do que no preço, focamo-nos no valor que aportamos para o cliente 

e que se traduz na vantagem competitiva de que advém de ter 

a melhor pessoa do mercado para um projeto ou função chave”, 

justifica José Bancaleiro. 

São muitos os setores que procuram esta solução de recrutamento, 

desde as PME às grandes empresas, de empresas nacionais e 

multinacionais, privadas ou públicas. 

Como todas as atividades, o Executive Search tem os seus “segredos” 

e as suas dificuldades, diz o responsável: “ Uma das principais é 

fazer o fit entre o candidato e a cultura da empresa cliente”. 

Inicialmente, o Executive Search era usado por grandes empresas e 

multinacionais. Gradualmente, as PME começam a utilizar este 

serviço devido à especificidade de algumas funções, bem como 

devido à dificuldade em encontrar candidatos adequados para essas 

funções e que possam ser mais-valias para a organização. 

“Por vezes existem candidatos muito fortes tecnicamente, mas que 

não se adaptam à cultura da empresa. Outras vezes temos candidatos 

com um fit completo com a cultura empresarial mas com 

algumas lacunas em termos de competências técnicas. Conseguir o 

candidato que reúna ambas as vertentes é a situação mais complicada”, 

explica Nuno Tinoco Fraga, da Hire & Trust. 

Atualmente, os setores industrial, retalho e produtos de grande 

consumo são os que mais utilizam estes serviços. Em termos 

de áreas funcionais, comercial, logística e produção são as mais 

procuradas, afirma o responsável. 

Mas afinal quanto custa o serviço, caso uma PME precise recorrer? 

“Habitualmente entre 28 e 33% do salário anual fixo e variável do 

candidato selecionado”, justifica José Bancaleiro. 

Caçar talentos pode parecer, aparentemente, mais caro, mas o 

tempo que se poupa no processo de recrutamento a encontrar 

o candidato ideal para o ADN da empresa justifica claramente o 

investimento ao invés de cometer o chamado “erro de casting”. 


31

A IMPORTÂNCIA DO 

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 

GERIR 

PARA 

MEDIR 

NA FORMAÇÃO 

Por: Alda dos Santos Neves, partner da B-Training, Consulting 

O processo de planeamento estratégico é uma realidade cada 

vez mais presente nas empresas portuguesas fruto de uma maior 

sensibilização dos seus gestores para a necessidade de se fazer uma 

gestão mais criteriosa dos diversos recursos da empresa para se 

criarem produtos e serviços cada vez mais competitivos, como 

forma de garantir a sua sustentabilidade futura. 

Um dos principais objetivos do planeamento estratégico é levar 

o gestor a pensar sobre a situação presente da empresa e como 

pretende que a mesma esteja no futuro, procurando traçar no 

presente um caminho a seguir rumo a esse futuro pretendido. 

Neste processo, a empresa vai definir onde e como pretende atuar, 

que oportunidades deve e não deve agarrar e, quais os recursos 

necessários para atingir os seus objetivos pretendidos. 

Neste âmbito, o planeamento estratégico assenta em ferramentas 

específicas como as declarações de Missão, Visão e Valores, 

a análise SWOT que é uma reflexão acerca dos Pontos Fortes e 

Fracos, numa perspetiva de análise interna, e das Oportunidades 

e Ameaças a que a mesma está sujeita, numa perspetiva externa. 

As Análises do Meio Envolvente Geral e Especifico são igualmente 

ferramentas importantes que consistem, em termos gerais, na 

análise dos contextos Político-Legais, Económicos, 

Socio-Culturais e Tecnológicos em que a empresa está inserida 

e em termos específicos, na análise dos Clientes, Concorrentes, 

Fornecedores e Comunidade onde a empresa está inserida. 

Em termos práticos, esta reflexão estratégica termina com a 

elaboração de um mapa estratégico construído em torno dos 

temas estratégicos relevantes no qual são definidos objetivos 

estratégicos e iniciativas estratégicas que se refletem em planos 

de ação que a empresa executa para cumprir com os objetivos 

estratégicos propostos. Estes planos de ação devem traduzir para 

cada objetivo estratégico metas quantificáveis e exequíveis, acompanhadas 

de iniciativas ou atividades de implementação, indicadores 

de controlo/acompanhamento e monitorização, recursos 

humanos, materiais e financeiros envolvidos e calendarização 

prevista. 

No seu todo, o planeamento estratégico visa o alinhamento de 

todos os recursos de forma a concentrar e focalizar a empresa no 


caminho que é necessário percorrer para garantir o seu futuro e 

sustentabilidade pretendidos. 

Transpondo o presente raciocínio para as organizações que 

prestam serviços de Formação (fornecedores de formação e departamentos 

de formação), e entendendo o cliente numa 

perspetiva externa e interna, o planeamento estratégico assume-se 

igualmente como fundamental para a eficácia, rentabilidade e 

qualidade das suas práticas de gestão. 

Sendo a Formação assumidamente uma variável fundamental do 

desenvolvimento do fator humano nas organizações, o acompanhamento 

e/ou a antecipação do desenvolvimento de competências 

técnicas e transversais, em função dos objetivos estratégicos organizacionais, 

implica que a Formação seja integrada e integre toda 

uma lógica de planeamento estratégico. 

É importante que toda a abordagem organizacional da gestão da 

formação tenha, como ponto de partida, um diagnóstico e um 

plano de ação estratégico para se conseguir alcançar as metas e os 

objetivos delineados. Neste âmbito, é essencial a implementação 

de um plano de atividades estratégico, tendo em vista a promoção 

de um planeamento e desenvolvimento organizacional contínuo 

do serviço de Formação. 

Em paralelo com existência de um planeamento estratégico de 

toda a atividade, é igualmente fundamental o compromisso da Direção, 

para que exista persistência e convergência de atitudes para 

o alcançar dos objetivos definidos, e um acompanhamento em 

permanência das tendências do mercado, assente em indicadores 

de monitorização que preconizam a revisão da atividade e a gestão 

da melhoria contínua. Neste âmbito, o planeamento estratégico 

assume igualmente um papel fundamental na gestão da qualidade 

da Formação. 

Perante o exposto, a B-Training, Consulting tem procurado contribuir 

para a afirmação de uma gestão da qualidade da Formação, 

assente num pensamento de planeamento estratégico, apoiando 

centenas de clientes na conceção e implementação de Planos de 

Atividades Estratégicos, enquanto requisito fundamental do 

referencial de qualidade Sistema de Certificação de Entidades 

Formadoras, regulado pela Direção-Geral do Emprego e das 

Relações de Trabalho (DGERT).

Alda dos Santos Neves fundou a B-Training em 2007 com Mafalda Costa 

(Foto: B-Training) 


33

marketing 

Tiago Froufe conheceu Cristina Ferreira quando fazia consultoria para a TVI 

(Foto: LUVIN) 


marketing 

O fabuloso mundo dos 

influenciadores digitais 

O que têm em comum Cristina Ferreira, Cláudia 

Vieira, Ana Rita Clara, Pedro Teixeira e Luís 

Borges? Todos têm a sua presença digital 

gerida pela Luvin. Falámos com Tiago Froufe, 

impulsionador do blog Daily Cristina e, por 

consequência, desta agência pioneira na 

gestão da imagem dos grandes influenciadores 

de tendências do momento. 

Por: Ana Rita Justo 

Há caras e vozes que nunca esquecemos e seguimos como se de 

uma religião se tratasse. Já não vivem só no pequeno ecrã. Estão 

na vida de todos os portugueses através de blogs pessoais e de 

páginas nas redes sociais. Trabalho que a agência digital Luvin tem 

desenvolvido, com a apresentadora Cristina Ferreira à cabeça e um 

exclusivo rol de personalidades amadas pelos portugueses. 

Tudo começou em 2014. Tiago Froufe trabalhava como consultor 

digital para a TVI, onde ajudou a traçar uma estratégia para as 

redes sociais e foi o responsável pelo lançamento do blog Daily 

Cristina, de Cristina Ferreira, e respetivas páginas nas redes 

sociais, bem como de Manuel Luís Goucha. A explosão de 

curiosidade não se fez esperar. 

“Dez minutos depois de começarmos o programa [n. d. r. Você na TV] 

e anunciarmos as páginas tivemos logo 12 mil pessoas a fazer like 

na página da Cristina – o Manuel Luís não foi tanto mas também 

foi semelhante. Foi interessante vermos, ao longo dos meses 


35

marketing 

seguintes, que existia muito potencial e que havia muito por se 

explorar em Portugal”, conta Tiago Froufe à PME Magazine. 

Da vontade de criar um blog nasceu então a Luvin para estruturar 

trabalho. Cristina Ferreira não se deixou intimidar e avançou sem 

medos – também ela é sócia desta agência. 

Na altura também o próprio Tiago Froufe e o ator Pedro Teixeira, 

amigos de longa data, assinavam o blog Bons Rapazes, que passou 

a integrar o portefólio da Luvin. Seguiram-se Cláudia Vieira, João 

Manzarra e hoje em dia também a apresentadora Ana Rita Clara 

(autora do blog Ana272), os modelos Luís Borges (autor do blog 

The Afro Boy) e Ruben Rua e o ator Fernando Luís integram o 

curto, mas valioso, rol de clientes da agência. 

O objetivo, esse, é claro. Os agenciados da Luvin sentem a necessidade 

de aproximarem-se mais dos seus fãs e, assim, darem 

visibilidade a projetos pessoais, que de outra forma não conseguiriam, 

explica Tiago Froufe, dando como exemplo o caso de Cristina 

Ferreira. 

“Precisávamos de mostrar ao público quem é a Cristina, de facto, e 

através do Daily Cristina sentimos que houve um reposicionamento 

e uma proximidade muito maior com o público, porque já não 

é só a Cristina da televisão. É a Cristina que está ligada à moda, 

empreendedora, que está em todas as frentes e que consegue 

lançar um perfume, uma linha de sapatos, tudo dentro da área 

do lifestyle, que ela gosta muito e que não conseguia passar nem 

explorar só com a sua presença no programa.” 

Conteúdo faz a diferença 

Como, então, reposicionar todas estas celebridades no mundo 

digital? O responsável máximo da Luvin conta-nos que é o “cuidado 

com o conteúdo” publicado que faz a diferença. A Luvin faz 

a estratégia, mas são os agenciados que escrevem os seus textos, 

mantendo assim a autenticidade do que se quer transmitir. Uma 

coisa é certa: a informação tem de ser relevante. 

“A grande maioria das nossas discussões são em torno disto: ‘As 

pessoas vão olhar para isto? O que é que isto tem de relevante?’ 

Não é uma montra, só. Temos de trazer relevância para o conteúdo”, 

sustenta. 

Conteúdo, mas também estratégia, como aconteceu no lançamento 

do perfume para homem da apresentadora da TVI, MEU. A Luvin 

juntou-se a alguns meios de comunicação social, que passaram 

a notícia de que o blog e redes sociais de Cristina Ferreira tinham 

sito pirateados. Vários outros meios foram atrás e deram a notícia, 

que culminou no final do dia com um direto do Facebook para o 

lançamento do perfume, em plena Moda Lisboa: “Conseguimos 

gerar o buzz pretendido para no final do dia criarmos um direto 

que chegou a mais de 200 mil pessoas”. 

É desta forma, também, que se consegue garantir que as grandes 

marcas são as primeiras a quererem associar-se a estas celebridades. 

Tiago Froufe dá o exemplo do blog Bons Rapazes, que já se associou 

a marcas como a BMW ou a Yves Saint Laurent: “É muito 

relevante marcas com esta importância e com um posicionamento 

tao interessante terem interesse que colaboremos com elas e que 

criemos conteúdo para elas. É sem dúvida um carimbo de qualidade”. 

Números que falam por si 

Num mundo em que a esfera digital ganha cada vez mais terreno, 

é aqui que estas celebridades querem estar e onde os fãs as querem 

ver. Todos os meses, o blog Daily Cristina tem mais de 2,2 milhões 

de pageviews. O Bons Rapazes chega aos 500 mil, enquanto o blog 

de Ana Rita Clara congrega cerca de 325 mil visualizações todos os 

meses. Já o blog de Luís Borges chega aos 300 pageviews por mês. 

Também nas redes sociais é possível perceber a dimensão destes 

novos mundos. A página de Cristina Ferreira no Facebook tem 

mais de 1,6 milhões de seguidores, sendo ela, atrás de Cristiano 

Ronaldo, a “portuguesa como mais portugueses a segui-la no Facebook”, 

sublinha Tiago Froufe. 

Números impressionantes são também os de Cláudia Vieira, que 

chega a mais de um milhão de fãs no Facebook e a cerca de 374 

mil pessoas no Instagram. João Manzarra lidera o ranking masculino, 

com quase 900 mil fãs no Facebook. Pedro Teixeira (660 

mil fãs), Luís Borges (16 mil), Ana Rita Clara (138 mil), Fernando 

Luís (113 mil) e Ruben Rua (61 mil) também apresentam númer- 


marketing 

os consideráveis. 

A tendência será sempre para crescer e isso muito tem que ver com os novos estilos de vida. No caso dos homens, menos expansivos 

do que o público feminino, os blogs têm uma importância ainda mais peculiar, reforça Tiago Froufe: “Temos mensagens de homens que 

veem, por exemplo, máquinas de barbear e perguntam porque sugerimos aquilo. São pessoas que procuram referências reais, porque 

não têm tempo, disponibilidade ou paciência, e acabam por seguir uma série de blogs ou pessoas que são referências e tomam as suas 

decisões com base nisso. Os blogs são bons porque existe uma utilização, não é só uma montra.” 

Depois de dois anos cheios de sucesso, a Luvin quer dar agora continuidade ao trabalho “premium”, assim mantendo o número de clientes 

restrito. 

“Acreditamos que não existem, de facto, muitas celebridades em Portugal, portanto, não vale a pena estarmos a trabalhar com projetos 

que dificilmente vão vingar”, remata. 

Líder da Luvin também assina o blog Bons Rapazes, com Pedro Teixeira 

(Foto: LUVIN) 


37

Francisca Matos na Uniplaces 

A Uniplaces, plataforma online para 

alojamento de estudantes universitários, 

anunciou a contratação de Francisca 

Matos para o cargo de Head of People & 

Culture. 

BI 

Vincent Gillet é o novo vice-presidente de marketing 

da Hertz 


Vincent Gillet é o novo vice-presidente de 

marketing internacional da Hertz e ficará 

responsável pela estratégia e planos de 

marketing para as marcas Hertz, Dollar, 

Thrifty e Firefly em toda a Europa, Médio 

Oriente, África, Ásia e América Latina. 

Vincent Gillet conta com uma experiência de 23 

anos em marketing em toda a Ásia, EUA e Reino Unido nos setores 

automóvel, viagens e retalho de vinho e bebidas espirituosas. 

Para Matt Jauchius, diretor de marketing do grupo, “a participação 

de Vincent no desenvolvimento da estratégia global de marketing 

da Hertz será essencial para continuar a comunicar através de 

mensagens consistentes com os nossos clientes em todo o mundo.” 

Gillet tem ainda no seu currículo experiência com customer-led 

marketing, inovação de produto, recuperação de marcas, plataformas 

digitais best-in-class, e desenvolvimento de parcerias. 

Marco Silva é o novo diretor de marketing 

da Continental 

Marco Silva é o novo diretor de marketing 

para o mercado português da multinacional 

alemã Continental AG. 

Nuno Verónica como novo diretor da Lexmark 

Ibérica 

Empresa líder em tecnologia mundial, a 

Lexmark Ibérica anunciou Nuno Verónica 

como Annuities & Channel Manager em 

Portugal e Espanha, na área focada no 

desenvolvimento das relações comerciais. 

Andrea Rubei chega à Microsoft Portugal 

Andrea Rubei troca a Microsoft italiana 

pela portuguesa, onde terá a seu cargo a 

definição e implementação da estratégia 

de marketing da marca. 

Sofia Merlini assume a comunicação do grupo 

Master DentaL 

Sofia Merlini é a nova diretora de comunicação 

do grupo Master Dental, que conta 

com cinco clínicas dentárias em Portugal. 

Rute Neto é a nova senior account da PHD 

Rute Neto é a mais recente contratação da 

PHD, tendo em vista o reforço da equipa 

que trabalha a comunicação integrada da 

Volkswagen. 


pub 

Eletroestimulação, a nova 

tendência do fitness 

TECNOLOGIA 

Inicialmente utilizada pela NASA e atletas 

olímpicos como forma de recuperação 

muscular, a eletroestimulação começa a 

operar uma transição suave para o fitness 

e tem cada vez mais adeptos. Falámos com o 

responsável pela Rapid Fit&Well em Portugal 

para perceber melhor os benefícios desta 

modalidade. 


Em Portugal, a Rapid Fit&Well é uma das marcas que levou o conceito 

da eletroestimulação da fisioterapia para o fitness. Presente 

no país desde julho de 2015, a marca veio revolucionar a forma de 

fazer exercício físico. Atualmente conta com três centros abertos 

em Lisboa (Avenida Elias Garcia, Parque das Nações e Campo de 

Ourique) e um em Leiria e procura captar mais adeptos à eletroestimulação 

em todas as capitais de distrito. 

A eletroestimulação, como é conhecida hoje, provém, essencialmente, 

da fisioterapia, onde era utilizada pelos atletas de alta competição 

com o objetivo de trabalhar certas zonas musculares com 

maior intensidade e precisão. Atualmente, a eletroestimulação está 

bastante desenvolvida e é utilizada em praticamente toda a Europa, 

tanto na fisioterapia como no fitness. 

Trocando por miúdos, a eletroestimulação são impulsos artificiais 

que provêm de um dispositivo próprio, administrados na pele por 

cima do músculo através de elétrodos. Os impulsos fazem com 

que o músculo contraia, replicando o movimento natural quando 

trabalhado. 

A máquina capaz de administrar estes impulsos é a da Xbody, que 

é o pilar da Rapid Fit&Well. Através da máquina são colocadas as 

intensidades que se pretende trabalhar em cada zona muscular e 

as mesmas podem variar consoante os objetivos e as patologias 

de cada cliente. A máquina foi das primeiras de eletroestimulação 

Ricardo Onofre, master franchisor da Rapid Fit&Well 

a utilizar um ecrã em LED, onde é possível controlar os grupos 

musculares dos clientes, aumentar ou diminuir a intensidade de 

impulsos e visualizar vídeos de sessões. 

“A nova máquina da Xbody funciona através de Wireless, deixando 

assim de existir o cabo espiral. Com esta máquina, também será 

possível realizar sessões em simultâneo a seis clientes”, explica 

Ricardo Onofre, o master franchisor da Rapid Fit&Well. 

O equipamento da Xbody disponível dos centros da Rapid 

Fit&Well permite a realização de sessões de construção muscular 

e cardiovascular de alta intensidade “através de impulsos elétricos 

sincronizados e que fazem atuar em simultâneo cerca de 90% dos 

músculos, incluindo os mais profundos, com 30 a 40 contrações 

por segundo em cada músculo, num total de cerca de 40.000 contrações 

numa sessão de 20 minutos”, adianta o responsável. 

“Esta tecnologia é composta pela máquina de eletroestimulação 

muscular, colete e calção, composto por 18 elétrodos espalhados 

pelo corpo”, descreve Ricardo Onofre. 

Como forma complementar à eletroestimulação, nos centros 

também estão disponíveis equipamentos de fitness, como por 

exemplo TRX, bosu, trampolim, elásticos, pesos ou o step. Além 

disso, esta tecnologia vem ainda com treinador virtual, para que 

seja possível criar e guardar o próprio exercício, combinado com 

os exercícios do cliente. 


39

TECNOLOGIA 

No entanto, a “magia” da eletroestimulação está nos fatos especiais 

que o cliente veste para fazer exercício, desenhados para 

servir corpos maiores ou mais delgados. Antes de ser colocado 

no corpo, os elétrodos do fato são molhados com água morna e o 

cliente também, de forma a facilitar a transmissão dos estímulos 

artificiais. O fato pode ser ligado diretamente à máquina que dá os 

impulsos necessários para o treino. 

Uma tecnologia para resultados 

rápidos 

“Na Rapid Fit&Well, as sessões são de 20 minutos e são acompanhadas 

por um treinador certificado, que efetua um levantamento 

das necessidades de cada cliente e desenha as sessões, conforme 

os objetivos de cada um”, explica Ricardo Onofre. Objetivos que 

variam desde perder peso, reduzir gordura e celulite, aumentar 

a massa muscular, fortalecer zonas específicas, braços, bíceps e 

tríceps, glúteos ou pernas. 

O responsável revela ainda que, em 20 minutos, é possível trabalhar 

cerca de 350 músculos, com rendimento muito elevado, 

equivalendo a aproximadamente 60 a 90 minutos de um treino 

convencional: “Com duas sessões semanais, ao fim de um mês, já é 

possível ver resultados expressivos”. 

“As sessões são bastante agradáveis e convenientes, sendo ideais 

como complemento a um exercício tradicional ou como substituto 

para todas as pessoas que não possam (por razões de saúde ou 

outras) ou não queiram nem tenham tempo para despender numa 

metodologia de fitness tradicional.” 

No início de cada sessão é ainda fornecida ao cliente uma bebida 

isotónica, rica em vitaminas e minerais, para dar energia e hidratar 

e após a sessão é oferecida uma segunda bebida rica em proteína, 

para repor os níveis consumidos. 


TECNOLOGIA 

Uma tendência para 

manter 

Tanto em Portugal como na Europa, o 

mercado da eletroestimulação continua o 

seu crescimento. Ricardo Onofre prevê que 

a tendência se mantenha, uma vez que cada 

vez mais há uma maior preocupação com a 

saúde e um aumento da realização da atividade 

física no geral. 

Outro aspeto a salientar, explica o master 

franchisor, “está relacionado com a cada vez 

maior falta de tempo e com a necessidade 

de se atingir objetivos rapidamente e dado 

que as sessões de eletroestimulação são 

apenas de 20 minutos consegue satisfazer 

rapidamente a necessidade de rápidos resultados 

em pouco tempo”. 

“As sessões de eletroestimulação, enquadram-se 

nas grandes tendências mundiais 

do fitness, que são a realização de sessões 

acompanhadas por profissionais, a redução 

do tempo do treino e o aumento da intensidade 

das sessões.” 


41

TECNOLOGIA 

Lisboa mais à frente 

Por: Ana Rita Justo 

“Nunca aconteceu que mais de mil dos maiores investidores mundiais 

estivessem em Portugal ao mesmo tempo.” 

A frase é de Paddy Cosgrave, o grande responsável pela Web Summit 

e por trazê-la para Portugal em 2016, algo que irá repetir-se este e 

no próximo ano. 

Um evento único, que reuniu 53.056 pessoas de 166 países 

diferentes. Ao todo, 1490 startups estiveram representadas num 

dos maiores eventos tecnológicos do mundo. 

De Portugal, foram 66 as startups convidadas a estar presentes, 

entre elas a Farfetch, Codacy, Uniplaces, Zaask e até a Raize, uma 

bolsa de empréstimos online, que permite às pequenas e médias 

empresas portuguesas diversificarem as suas fontes de financiamento. 

Até agora, mais de 200 empresas já se financiaram através 

desta plataforma, que já congrega sete mil investidores diferentes. 

Os planos para o futuro, explicou à PME Magazine Afonso Eça, 

um dos fundadores, passa por aumentar esta rede. 

“Vamos continuar a apoiar as PME. Para o próximo ano queremos 

fazer 20 milhões de euros em empréstimos e apoiar entre as 500 e 

as mil empresas.” 

Deporto em destaque 

O desporto foi outro dos temas quentes nesta Web Summit, com 

o antigo internacional português Luís Figo a apresentar a nova 

aplicação móvel da Dream Football, plataforma criada pelo ex-futebolista 

para auxiliar os clubes na caça aos talentos no futebol. 

O projeto tem como acionistas João Guerra e Tim Vieira e a nova 

app permite aos jovens filmarem, editarem e publicarem os seus 

vídeos de jogadas de futebol, que serão depois analisados por uma 

equipa de especialistas de scouting para que os melhores possam 

vir a ser selecionados pelos clubes. 

“Queremos criar valor para os miúdos que joguem em equipas 


Três dias de empreendedorismo e mais de 50 mil pessoas vindas de todo o mundo. Portugal 

entrou finalmente na rota da tecnologia com a Web Summit 

amadoras ou nas ruas”, defendeu Luís Figo. 

Rui Costa e Nuno Gomes, da estrutura do Benfica, também 

aproveitaram a Web Summit para falar sobre a academia encarnada, 

o Caixa Futebol Campus, e sobre a formação no futebol, 

enquanto o presidente do Sporting, Bruno de Carvalho, falou dos 

seus planos para tornar o clube de Alvalade no maior de Portugal. 

Um projeto para crianças 

Vem, contudo, da Dinamarca o grande protagonista desta Web 

Summit: os mentores do Kubo-Robot foram os grandes vencedores 

do Pitch do evento, enfrentaram a concorrência de mais de 

200 startups e levaram para casa cem mil euros de financiamento. 

O projeto consiste num robô cuja missão é ensinar às crianças os 

princípios básicos da programação. O robô tem, assim, a forma 

de cubo, e está dotado de um sistema de inteligência artificial que 

reconhece sinais básicos, como setas ou cores. Funciona como um 

jogo em que o robô tem de percorrer um caminho num tabuleiro 

de jogo, sendo a criança quem coloca pequenos cartões no tabuleiro 

com as ordens para o robô seguir. Os criadores defendem 

que, desta forma, as crianças aprendem a controlar o robô através 

da utilização das ordens certas, sendo esta a base da programação. 

Um mundo de oportunidades 

Da saúde, à justiça, à realidade virtual, muitas foram as invenções 

que chegaram a esta Web Summit. Nunca Lisboa conheceu um 

mundo tão grande de oportunidades. 

Para o fundador, Paddy Cosgrave, não se trata apenas de uma 

oportunidade para ajudar a economia portuguesa: “Todos se focam 

nos hotéis, e na economia local, mas esse ponto de vista é de curto 

prazo, penso que há uma visão de mais longo prazo de benefício, 

mas tudo depende do que as startups fazem disto”. 

Este ano há mais.

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43

AGENDA 

AEP organiza primeiro Fórum 

Angola-Portugal 


A AEP - Associação Empresarial de Portugal organiza, em parceria com a AICEP 

Portugal Global e a Câmara de Comércio e Indústria Portugal-Angola, o I 

Fórum Empresarial Angola-Portugal, que irá realizar-se entre os dias 22 e 27 de 

janeiro, no Hotel Epic Sana em Luanda, Angola. 

Tendo em conta a importância da presença no mercado angolano para preservar 

as boas relações bilaterais entre os dois países, a AEP pretende levar a cabo esta 

iniciativa, com a organização simultânea de uma mostra de produtos e serviços 

em Luanda. 

Serão feitas, ainda, várias ações de prospeção de mercado entre empresários 

portugueses e angolanos. 

Os interessados podem inscrever-se aqui. 

Workshop “Investimento na ASEAN - Associação de 

Nações do Sudeste Asiático” 

Data: 8 Fevereiro 

Local: Algés - Núcleo de Lisboa e Vale do Tejo da ANJE 

A ANJE organiza o workshop “Investimento na ASEAN - Associação de 

Nações do Sudeste Asiático” no dia 8 de fevereiro. A iniciativa pretende 

revelar vantagens que as economias dos países membros da ASEAN podem 

proporcionar às empresas nacionais. 

Mais informações aqui 

FEIRA SENCON 2017 

Data: 22 a 25 de fevereiro 

Local: Dakar, Senegal 

A SENCON 2017 tem como objetivo promover as relações bilaterais e 

comerciais entre os diferentes mercados e o Senegal, através da criação 

de pontes estratégicas no setor da construção. Para mais informações e 

inscrições clique aqui. 

Papergift 

Data: 2 a 7 de março 

Local: FIL - Lisboa 

A FIL recebe a Papergift, uma feira dedicada aos sectores profissionais 

da papelaria, escritório, escrita e desenho, didático e pedagógico, gift e 

serviços associados. Mais informações em Papergift. 


AGENDA 

Portugal Print 


Local: Exponor – Porto 

OA Exponor recebe o Portugal Print - Feira das Artes Gráficas e Têxtil 

Profissional. 

Mais informações em PortugalPrint. 

Green Business Week 


Local: Centro de Congressos de Lisboa -Lisboa 

A Fundação AIP organiza, no Centro de Congressos de Lisboa, o Green 

Business Week, o maior evento nacional de transferência de conhecimento. 

Consulte o site da FIL para mais informações. 

Bolsa de Turismo de Lisboa 


Local: FIL - Lisboa 

A FIL recebe a BTL, o salão de referência para a indústria do Turismo Nacional. 

Esta é provavelmente a viagem de negócios mais importante do ano 

para si e para a sua empresa. Saiba mais sobre a BTL. 


45

opinião 

A importância de um sistema 

de gestão da qualidade nas PME 

Por: António Ramos Pires, professor universitário e presidente da Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ) 

As empresas portuguesas sabem que a qualidade é um fator fundamental 

de competitividade. Contudo, as PME nem sempre têm 

esta convicção transformada em práticas e procedimentos. Com 

frequência dão prioridade a outros fatores de competitividade 

(custos, prazos, tempos de resposta, tecnologia), esquecendo que 

a qualidade pode não ser um fator suficiente para alcançar uma 

posição competitiva, mas é sem dúvida necessário, porque sem ele 

os outros fatores deixam de fazer sentido. A crise económica só 

tornou esta realidade mais evidente. 

Esta realidade fica bem expressa quando se analisam os investimentos. 

Estes tendem a ser feitos com relativa facilidade quando 

se trata de equipamentos (por vezes caros), mas com mais 

dificuldade quando se trata da introdução de técnicas e métodos 

da gestão e da qualidade. Temos verificado que os investimentos 

são feitos de acordo com duas prioridades: a primeira tem a ver 

com a satisfação de exigências dos clientes; a segunda tem a ver 

com a perceção dos benefícios. Quando alguma destas situações 

se verifica, os empresários não têm objeções a investir o que for 

necessário, porque muitas vezes estão em causa prejuízos avultados, 

se não mesmo a própria sobrevivência. Contudo, as energias 

ficam muito concentradas nos aspetos mais de curto prazo, ficando 

prejudicados os de melhoria e otimização e aprendizagem organizacional. 

Em muitos casos, os benefícios não são quantificados e comparados 

com os investimentos, o que retira alguma legitimidade aos argumentos 

da qualidade, no que respeita a investimentos nesta área. 

Noutros casos, os benefícios da implementação de sistemas de 

gestão da qualidade (SGQ) são mais difíceis de quantificar, mas são 

da maior relevância. Por exemplo, aquela implementação tem sido 

identificada como um grande momento de aprendizagem da organização, 

ao integrar conhecimentos exteriores com a sua própria 

experiência acumulada. 

Por outro lado, os impactes dos SGQ podem ser vistos por setores 

de atividade e mesmo por áreas funcionais. No âmbito da certificação 

existem diferenças, mas não são conclusivas em termos de 

menos ou piores empresas com sistema de gestão da qualidade 

certificados. Na procura da excelência (ou de elevados desempenhos), 

e tomando como referência as candidaturas aos níveis de 

excelência da EFQM e ao Prémio de Excelência do SPQ (Sistema 

Português da Qualidade), as empresas portuguesas não estão nos 

mesmos números relativos dos restantes países europeus. Contudo, 

a apetência para a inovação e a experimentação são uma 

constante nos setores com maior exposição externa. A qualificação 

das pessoas é consensualmente reconhecida como imprescindível, 

mesmo quando não existem sistemas formais de gestão dos recursos 

humanos, como é o caso de muitas PME. 

A aposta na qualidade é reconhecida quer nacional, quer internacionalmente. 

Contudo, a conquista de novos mercados internacionais 

tem uma única chave de entrada: a qualidade dos produtos 

em primeiro lugar, e a capacidade de resposta aos fatores de 

competitividade em segundo lugar, tais como a capacidade técnica, 

os prazos de entrega, a flexibilidade, a logística, os preços, e a 

confiança. Os empresários sabem que as recompensas existem e 

são valiosas, mas que não são acessíveis com facilidade, requerendo 

muito trabalho coerente e persistente. 


António Ramos Pires é docente universitário e presidente da APQ 

(Foto: apq) 


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