PME Magazine - Edição 5 - Julho 2017

julho 2017 | trimestral | Edição 5
Edição Ano I - Distribuição Gratuita
WWW.PMEMAGAZINE.COM
FACEBOOK.COM/PMEMAGAZINE.PORTUGAL
WASHSTATION
LAVANDARIAS PORTUGUESAS
CHEGAM À NOVA
ZELÂNDIA
DOME STORE
A LOJA DOS PRODUTOS
ETICAMENTE RESPONSÁVEIS
PRIMAVERA BSS
A DIGITALIZAÇÃO CHEGOU,
E AGORA?
ANTÓNIO
SARAIVA
O MUNDO EMPRESARIAL VISTO PELO PATRÃO DOS PATRÕES

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Alto Moinho I 2610-316 Amadora
Tel.: 214724040
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Dra. Clara Loff
ACORDOS | Ocidental, Medis-ac, Médis-saúde, CTT, Serviços
Sociais (CGD), SAMS- Quadros, INCM – Imprensa Nacional
Casa da Moeda, Fidelidade Mundial, Multicare, Medicare

Editorial
Um ano e tanto por descobrir
Com esta quinta edição celebramos um ano de PME Magazine.
Iniciámos este percurso com o presidente da Confederação.
Empresarial da CPLP, Salimo Abdula, o primeiro que gentilmente
acreditou neste projeto o suficiente para ser a nossa figura de
capa. Chegamos aqui com a certeza de que ainda somos
pequenos, mas que a nossa perseverança talvez um dia seja
igual à das empresas portuguesas, aquela que nunca desiste, por
mais desafios que encontre. E foi, precisamente, para falar sobre
esses desafios que convidámos António Saraiva, presidente da
CIP – Confederação Empresarial de Portugal para ‘batizar’ este
primeiro aniversário.
Tal como nós, também António Saraiva passou por muitos
infortúnios e desafios, ficando com muito para contar e para dar
de beber a outros. A sua experiência de vida, resiliência e
coerência mostram aquilo que um verdadeiro empresário deve
ter: carácter. Coroamos esta edição ainda com outros exemplos
de carácter e inovação: a DOME Store na responsabilidade social
e a eCooltra na eficiência ecológica; o LisboaBiz pela vocação
para o empreendedorismo e a Rittal pela presença vincada ao fim de 15 anos em Portugal.
Como não somos alheios à revolução digital que está a passar-se nas empresas contamos ainda com o
apoio da diretora-geral da Primavera BSS, Felicidade Ferreira, que nos fala das conclusões do barómetro
de digitalização às empresas que a tecnológica levou a cabo.
Vimos, ainda, como uma ideia portuguesa de lavandarias self-service consegue vingar lá fora. Falamos da
Washstation. Com a ajuda de Khalid Jamal, percebemos que o Médio Oriente pode ser um mundo de
vantagens para o investimento das empresas portuguesas, e João Paulo Tavares, da Brain Alive,
explica-nos a importância dos mapas mentais na produtividade das equipas de trabalho. Tudo o que um
bom empresário deve ter também passa por saber o seu propósito no mundo, como defende Teresa
Botelho, da Business Clinik. Já o advogado Diogo Lopes Barata alerta das empresas para o novo
regulamento da proteção de dados e Hugo Pascoal, da E-Goi, diz-nos o que fazer e não fazer para ter um
bom sistema de email marketing.
Celebramos assim o nosso aniversário com informação relevante, de e para empresários, com a sensação,
porém, que temos ainda muito que aprender e descobrir no mundo empresarial português. A todos os que,
até agora, aceitaram o nosso convite para serem entrevistados pela PME Magazine e para nos ensinarem
com a vossa bravura deixamos o nosso enorme agradecimento. Sem vocês esta revista não teria sentido de
existir.
Boas leituras e bons negócios!
ANA RITA JUSTO | EDITORA
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p6 | figura em destaque
António Saraiva e os desafios do tecido
empresarial português
p20 | CASOS DE SUCESSO
Rittal e os 15 anos a liderar o mercado das
indústrias
p48 | Opinião
Diogo Lopes Barata e as novas regras de
proteção de dados
FIGURA de DESTAQUE
p22 | Investimento
Khalid Jamal e os investimentos no Médio
Oriente
p24 | Internacional
Washstation no caminho da
internacionalização
p27 | ambiente
eCooltra e as scooters elétricas em Lisboa
p30 | Responsabilidade Social
Dome Store e as compras responsáveis
p31 | Empreendedorismo
Lisboa BIZ e a expansão em Lisboa
p34 | rh
João Paulo Tavares e a importância dos
mapas mentais
p36 | Lenovo tem nova diretora de canal
p38 | Medir para gerir
Teresa Botelho e o sentido da existência para
os negócios
p40 | Marketing
Hugo Pascoal e os dos and don’ts do email
marketing
p42 | Tecnologia
Primavera BSS e os desafios da digitalização
p46 | Agenda
Lisboa recebe Clicksummit
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DIRETORA: Mafalda Marques
EDITORA: Ana Rita Justo
REDAÇÃO: Denisse Sousa
FICHA TÉCNICA
VÍDEO E FOTOGRAFIA: CN Media e Inês Antunes
DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes
DIGITAL MANAGER: Filipa Capela
COLABORADORES: Khalid Jamal, João Paulo
Tavares, Teresa Botelho, Hugo Pascoal
e Diogo Lopes Barata
ESTATUTO EDITORIAL
(leia na íntegra em www.pmemagazine.com)
DEPARTAMENTO COMERCIAL
EMAIL: publicidade@pmemagazine.com
PROPRIEDADE: Massive Media Lda.
NIPC: 510 676 855
MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:
Urb. Nova do Tereco, 7 – Tourinha
2665-018 Azueira
REDAÇÃO
LisboaBiz
Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C – Sala 4
1900-221 Lisboa
TELEFONE:
211 934 140 | 96 453 31 02 | 934 952 854
EMAIL: info@pmemagazine.com
N. DE REGISTO NA ERC: 126819
EDIÇÃO N.º: 5
DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17
TIRAGEM: 1000 exemplares
IMPRESSÃO: Ondagrafe – Artes Gráficas Lda.
DISTRIBUIÇÃO: Massive Media Lda.

“
Figura
de destaque
SER CRIADOR DE RIQUEZA
NESTE PAÍS CONTINUA
A SER MAL VISTO
“
ANTÓNIO
P
residente da CIP desde 2010, António Saraiva tem-se assumido como a
voz agregadora na defesa dos direitos dos patrões. O trabalho associativo
começou quando, em 1984, concebeu o primeiro contrato social em Portugal.
Do salário mínimo aos problemas de financiamento das empresas, o empresário
traça os maiores desafios da economia portuguesa.
Texto: Ana Rita Justo e Denisse Sousa
Fotos: Inês Antunes
PME Magazine – Como se dá o seu percurso até se tornar
administrador e dono da Metalúrgica Luso-italiana?
António Saraiva – Entrei para a Lisnave muito novo, com 17 anos, para
aprendiz de serralheiro mecânico, um trabalho muito duro, mas que me deu
muita endurance para o resto da minha vida. Passei, ainda antes do serviço
militar, para a secção de planeamento na divisão comercial e aí estive até ao
serviço militar. Faço o serviço militar três dias antes do 25 de abril de 1974,
foi uma experiência riquíssima, também já de associativismo, porque logo
após o 25 de Abril fui eleito pela minha companhia, nas
Caldas da Rainha, para delegado do MFA. Regresso à Lisnave em 1975,
igualmente para o planeamento, e aí me mantive até 1986, altura em que a
administração da Lisnave, que pertencia ao Grupo José de Mello,
me convidou para diretor comercial da [Metalúrgica] Luso-Italiana para
as torneiras Zenite. Houve uma transformação a 180 graus na minha vida,
porque, como costumo dizer, tinha nascido no estaleiro, e ir para diretor
comercial de um produto que eu utilizava todos os dias, mas não conhecia –
não sabia como se faziam torneiras – foi um desafio que aceitei, devo dizer,
com alguma angústia, porque já estava na minha zona de conforto
profissional naquele estaleiro e ir para uma realidade completamente
diferente era um desafio.
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JULHO 2017
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António Saraiva começou a trabalhar na Lisnave com apenas 17 anos
7

Figura de destaque
De qualquer maneira aceitei, solicitei que não me
nomeassem diretor comercial de um produto de
que eu não percebia nada. Aceitei ir à experiência
como assessor da direção comercial e, seis meses
depois, passaram-me então a diretor comercial.
Faço-o durante cinco anos, sou nomeado
administrador e o Grupo resolve vender a empresa.
Quando me chamam, já como administrador, para
preparar a empresa para ser vendida ao principal
concorrente que tínhamos, a Cifial, e o dr. Salvador
de Mello me anunciou que iam vender a
empresa tive um clique e disse: ‘Se querem vender
eu estou disponível para comprar’. Ainda hoje
estou para saber porque tive aquele clique, a
verdade é que o tive. Negociámos, andámos uma
série de tempo entre valores, condições de
pagamento, e passei de empregado por conta de
outrem, para empresário com a compra em
Management By Out da empresa e desde 1996 que
sou o único dono da Metalúrgica
Luso-Italiana, que é mais conhecida pelas
torneiras Zenite, a marca comercial.
PME Mag. – Foi uma mudança muito radical
para si?
A.S. – Foi, porque ser empresário não é fácil, não é
fácil num país que tem sobre os patrões, sobre os
empresários algum estigma.
Ser criador de riqueza lamentavelmente neste país
continua a ser mal visto, ao contrário de outros
países onde acarinhamos a iniciativa privada, os
empresários, já que são eles que criam emprego,
geram riqueza… Em Portugal, lamentavelmente,
há um estigma sobre os patrões, os
empreendedores. Há muita inveja, tiques
ideológicos e isto prejudica, de alguma maneira,
os pequenos empresários – situação em que me
caracterizo. O país tem grandes empresários, mas
a maioria são donos de micro e pequenas
empresas. Das 400 mil empresas que nós temos,
97% são micro e pequenas empresas. Por isso,
muitas vezes, tal como eu, o dono da empresa vive
da empresa, do salário que tira da empresa. É um
trabalhador que, se não é por contra de outrem é
por conta própria, mas vive da sua empresa e este
estigma que existe sobre os empreendedores,
lamentavelmente dificulta esta atividade.
Não podemos baixar os braços.
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Aqueles que, como eu, acreditamos que
conseguimos, temos um objetivo, uma missão e
temos de a perseguir. Gostaria que o país tivesse
mais empreendedores, acho que era uma disciplina
que se deveria dar desde muito cedo nas escolas, o
fomento do empreendedorismo, despertar em cada
um dos alunos e das alunas esta iniciativa, gerar
estímulos que os levem a arriscar, a ousar, porque
muito do novo país que temos de criar passa por
ousarmos, acreditarmos e desenvolvermos um
país diferente, com novas condições, com novas
oportunidades e não esperar que os outros façam
aquilo que podemos fazer por nós. É um pouco este
espírito de acreditarmos em nós, de realizarmos e
de construirmos que deve ser ensinado muito cedo.
Começam a existir transformações a esse nível.
Veja os pequenos negócios que vão florescendo.
Hoje já, de alguma maneira, esse espírito começa
a aparecer. Na altura não era fácil, ainda por cima
eu sou de origens humildes, nasci no Alentejo, sou
filho único, [tive] muitas dificuldades.
“ESTOU GRATO AO
GRUPO JOSÉ DE MELLO,
PORQUE DERAM-ME
A POSSIBILIDADE DE
PAGAR A METALÚRGICA
AO LONGO DE ANOS”
Quando comprei a empresa não tinha dinheiro para
a pagar, aquilo que me foi oferecido pelos anos
que levava de Lisnave e pela confiança que esses
anos tinham gerado, foi as condições de
pagamento. Ainda hoje estou grato ao Grupo José
de Mello, porque deram-me a possibilidade de
pagar a empresa ao longo de anos, fatiando em

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cada ano uma prestação, do valor negociado,
porque obviamente não tinha riqueza pessoal para
o pagar. O ponto de partida foi duro. Há aqueles
que, numa corrida, já partem 200 metros à frente,
há aqueles, como é o meu caso, que partem do
ponto zero. Mas porque é mais difícil, quando se
ultrapassa a linha de chegada, independente de
chegarmos em primeiro ou em terceiro, temos
muito mais satisfação, muito mais orgulho de ter
feito isso. Razão pela qual, ao longo da minha vida,
tenho ido buscar este orgulho, esta motivação que
me anima, porque as provas que vou
marcando ao longo da minha vida, tenho
conseguido superá-las, até de vida.
Há quatro anos tive um incidente de saúde, em que
estive à beira da morte, mas até esse, felizmente,
consegui superar e por isso, com a família que
tenho e os quatro netos que adoro, tenho motivos
acrescidos para acreditar que quando temos este
espírito conseguimos fazer obra.
PME Mag. – Também entrou cedo no mundo
associativo. Sempre foi algo que se viu a fazer?
A.S. –Surgiu naturalmente. Depois do 25 de Abril
era necessário eleger um delegado da
companhia dos milicianos ao MFA e, como a maior
parte deles eram de fora de Lisboa,
Presidente da CIP ocupa o cargo desde 2010
9

Figura de destaque
alguns tímidos, e eu já tinha alguma facilidade de
expressão, era atrevido – acho que fui
atrevido muito cedo – e logicamente essas
características levaram a que me tivessem eleito
para os representar junto do MFA.
Quando regresso à Lisnave, no pós-25 de Abril,
o estaleiro estava muito politizado – greves,
paralisações, manifestações… Não havia uma
manifestação onde a Lisnave não entrasse, umas
por razões próprias, outras por solidariedade.
Nós ganhávamos, na moeda antiga, 2600
escudos, mas recebíamos 100 escudos, 200
escudos ao fim do mês. A Lisnave tinha um
capital social, na altura de dois milhões de
contos e só de salários em atraso tinha 2,2
milhões de contos, só os salários já
ultrapassavam o capital social da empresa, que
caminhava a passos largos para a falência.
Todos os anos eu era convidado para integrar as
listas para as comissões de trabalhadores
e rejeitava, porque não me sentia vocacionado
para isso e, como já tinha 25 anos, propus-me
entrar para o Técnico e fiz o ad hoc, entrei para
Engenharia Mecânica, estudava à noite, já tinha
família e filhos e não estava desperto para essa
atividade. Até que um dia lá me conseguiram
convencer e integrei uma lista de oposição àquele
estado de coisas. O estaleiro era maioritariamente
dirigido por forças da CGTP, a Lisnave tinha dez
mil pessoas e nos sindicatos afetos à UGT estariam
1500 pessoas. Eu resolvi integrar uma lista
representando os minoritários, e, a partir daí,
comecei uma atividade na comissão de
trabalhadores e comecei a desenhar o contrato
social que, entretanto, se veio a fazer na
Lisnave. Falamos hoje muito na Autoeuropa, mas
o primeiro contrato social que se fez no país foi na
Lisnave, em 1984. No primeiro ano, dos 11
elementos para a comissão de trabalhadores
entrámos dois, no ano seguinte três e, três anos
depois vi-me maioritário na comissão de
trabalhadores. Como o voto para a comissão de
trabalhadores era secreto, de um dia para o outro
vejo-me líder da comissão de
trabalhadores da Lisnave e com toda aquela
responsabilidade, que era salvar aquele
Acesso a crédito é uma das preocupações
do patrão dos patrões
estaleiro. Consegui, com peripécias várias – um dia
escreverei um livro – fazer aprovar numa
assembleia-geral, de braço no ar, o contrato
social. Através desse contrato o estaleiro
salvou-se, em dois anos recuperámos os salários
em atraso, readquirimos a confiança dos
armadores. Isto para lhe dizer que essa tarimba,
primeiro enquanto delegado do MFA muito jovem,
com 20 anos, depois no regresso ao estaleiro como
membro da comissão de trabalhadores durante
seis anos, foi solidificando em mim este bichinho
deste ato de cidadania de representação e o
associativismo começou a cimentar-se.
Quando compro a empresa, o engenheiro José
Manuel Fernandes, dono da Frezite, estava
presidente da Associação dos Industriais
Metalúrgicos e convidou-me para integrar a
direção da Associação, e integrei como
vice-presidente. Quando o mandato do José
Manuel Fernandes terminou os colegas
entenderam que eu teria condições, perfil –
aquelas coisas que as pessoas dizem… - e
vejo-me presidente da Associação dos Industriais
Metalúrgicos. O engenheiro Francisco Van Zeller,
presidente da CIP na altura, convidou-me para a
direção da CIP. Faço o cargo durante quatro, cinco
anos, e, quando o sr. Francisco Van Zeller terminou
o mandato, os colegas entenderam que eu tinha o
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perfil para presidir à CIP e desde 2010 que estou a
presidir à CIP.
“A CIP TEM DE SER
PERMANENTEMENTE
O FAROL AVISADOR
DA NAVEGAÇÃO
DAS ATIVIDADES
EMPRESARIAIS”
PME Mag. – Como é que vê, atualmente,
o setor associativo em Portugal?
A.S. – O associativismo, tal como uma empresa,
tem de se modernizar. Tem de se reestruturar,
acrescentar valor ao seu produto. Eu presto um
serviço aos meus associados e tenho que o inovar,
acrescentar valor a esse produto, se não porque é
que o associado me paga uma quota? Tenho de ser
o farol avisador da navegação das atividades
empresariais. A CIP tem esta condição de ser
transversal a todas as atividades
económicas. Temos aqui a indústria, agricultura,
turismo, serviços, enfim, representamos 115 mil
empresas das 82 associações que nos integram,
além das maiores empresas – temos aqui a EDP, a
Galp, a REN… A CIP tem de saber ser
permanentemente o farol avisador da navegação
das atividades empresariais, sendo que algumas
delas têm interesses opostos, porque o que é bom
para a grande distribuição pode não ser bom para
os pequenos distribuidores. Há aqui, por vezes,
conflitos internos que temos sabido, felizmente,
gerir internamente, não indo para os jornais ou para
a comunicação social com guerras que não
levariam a nada.
É esta banda larga de representação, esta
heterogeneidade que é preciso permanentemente
percecionar os problemas, antecipar as soluções,
porque os perigos são vários.
Portugal tem um modelo de desenvolvimento que
tem de ser alterado. Nós saímos de um modelo de
desenvolvimento de baixos salários, de produtos
pouco inovadores, de micro e pequenas
empresas. Precisamos de ganhar escala para
podermos internacionalizar a nossa economia. Não
são as pequeninas empresas que têm capacidade
de ir a feiras, de ir vender lá fora, temos de ter
associações de empresas, temos de fazer acordos
entre empresas na complementaridade da oferta…
Há aqui um mundo enorme de desafios que uma
confederação empresarial, com esta
heterogeneidade de interesses, tem de
permanentemente percecionar. Costumo dizer que
temos de, permanentemente, antecipar e
participar e é este jogo que, cada vez mais, é
fundamental ter no terreno com eficácia, por isso o
associativismo tem de incorporar estas
transformações em que o mundo se encontra
– a digitalização, o que isso vai trazer de novas
profissões, a ameaça ao desemprego, porque há
competências que vão ficar desadequadas, há
novas competências que vão ser criadas. Nós que
temos centros de formação profissional, temos de
gizar corretos currículos para que as competências
dos nossos recursos humanos estejam sempre
adaptadas às necessidades, ou se preparem para
as novas necessidades. Temos aqui um mundo
de desafios e é isso que o associativismo tem de
percecionar, incorporar e encontrar as melhores
respostas para aqueles que representa, porque
esse é o seu papel, antecipar problemas,
participar nas soluções.
António Saraiva foi condecorado por Cavaco Silva
11

Figura de destaque
PME Mag.– Quais as grandes mudanças que
tem sentido ao nível empresarial?
Entrevista decorreu na CIP, em Lisboa
A.S. – As mudanças que a própria sociedade tem
incorporado, porque na sociedade portuguesa,
Europa e o mundo de um modo geral, nestes
últimos dez anos, mudou muita coisa. Passámos
por um programa de ajustamento, tivemos
algumas reformas, estamos a ultrapassar um
conjunto de problemas. A Europa, de um modo
geral, e Portugal, pela situação a que se deixou
chegar, de uma dívida pública muito elevada, de
uma dívida privada mais elevada ainda, de um
tecido empresarial que está descapitalizado, isto
tem provocado desafios e aquilo que tenho sentido
é que a sociedade portuguesa tem sido obrigada a
dar resposta a estes novos desafios, que
nestes últimos dez anos têm vindo a ocorrer.
Tenho assistido a transformações
interessantíssimas do tecido empresarial. Há dez
anos as empresas nem despertas estavam para as
ameaças que a realidade dos tempos lhes trouxe.
E vejo com satisfação que ajudámos de alguma
maneira, não só a CIP, mas as estruturas
associativas, os meus outros parceiros sociais,
a CAP, a CCP, a CTP, temos vindo a encontrar
formas, em concertação social, no diálogo com o
Governo, entre nós próprios, articulando soluções,
estudos que sustentem as nossas posições.
Não chega pedir a reforma do Estado, a reforma
da justiça, no nosso caso da justiça económica,
não chega pedir a desburocratização da economia,
é preciso dizer onde temos a dor. Há que definir
com rigor a doença para que a terapia seja a mais
adequada. E, durante os últimos dez anos, acho
que temos, com algum resultado, ajudado com
as nossas posições, com as nossas propostas,
a transformar a economia portuguesa que hoje,
apesar dos enormes desafios que tem pela frente,
está mais preparada, mais estruturada. Temos uma
rede empresarial – apesar da microrealidade que
lhe caracterizei – mais preparada para
incorporar mais rapidamente a mudança e
responder mais eficazmente a estes desafios,
sendo que não temos mil mezinhas, não temos
soluções mágicas para os ultrapassar.
Estamos coletivamente melhor preparados, temos
empresas que são líderes mundiais nos produtos
ou nos serviços que oferecem, houve uma
transformação do país para melhor. Temos
enormes desafios, temos ainda dificuldades: a
qualificação profissional das pessoas,
desigualdades sociais que ainda se vivem,
a igualdade de género… Temos uma questão de
natalidade que é preocupante, a questão das
competências para este novo mundo
da digitalização da economia, temos que estar
preparados. Dez anos após ter chegado – e não
chamo isto à CIP – temos hoje uma sociedade
mais preparada, embora com problemas que têm
de ser ainda resolvidos e com reformas que têm
de ser feitas, mas Portugal é hoje uma sociedade
mais preparada para o mundo moderno que temos
à porta.
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“A ECONOMIA NÃO SE GERE
POR OBJETIVOS POLÍTICOS”
PME Mag. – Depois de os parceiros sociais
chegarem a acordo para o aumento do salário
mínimo para 557 euros este ano o Governo já
fala nos 580 euros para o ano. Qual a posição
da CIP?
A.S.– O Governo tem um objetivo de chegar a
600 euros em 2019, acordo que tem com um dos
partidos, o Bloco de Esquerda. Há de facto esse
compromisso político do Partido Socialista e hoje,
como é governo, de o cumprir, mas, sendo certo
que o salário mínimo é baixo e todos o
reconhecemos, temos de perceber que o salário,
seja o mínimo, seja outro qualquer da grelha
salarial das empresas, tem de estar
inevitavelmente indexado a ganhos de
produtividade. Não podemos crescer os salários
se não houver ganhos de produtividade que os
sustentem. É muito bom passarmos de 900 euros
para 1200 euros se no mês seguinte não tivermos
desemprego. De que me serve aumentarem-me
300 euros o meu salário, se no mês seguinte a
empresa perde condições de mo pagar e eu vou
para o desemprego? Então vamos, numa
discussão séria, honesta, com dados objetivos,
fazer evoluir o salário mínimo com base em
indicadores que sejam mensuráveis e essa tem
sido a nossa preocupação. De uma forma leal,
honesta, transparente, com os elementos que
estejam disponíveis, variar os salários em função
de três critérios objetivos: crescimento económico,
inflação e produtividade.
O salário hoje é 557. Vamos-lhe incorporar estes
três fatores objetivos para evolução. Quanto é o
crescimento económico? 1,8%, 2%? Muito bem.
Quanto é o ganho de produtividade? Igual?
Muito bem. Quanto é a inflação? Com base nisto,
definimos que o salário deve aumentar, para que
a economia o sustente, para 580? Muito bem, se
for esse o valor que se encontrar, seja 580. Então
e se for 575? E se for 590? Se for 590 toda a gente
concordará, mas se for 575 não pode ser, porque
há um objetivo político que seja 580.
JULHO 2017
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“QUANDO CHEGARMOS
A OUTUBRO, O GOVERNO
VAI QUERER DISCUTIR
O SALÁRIO MÍNIMO
APONTANDO 580”
A economia não se rege por objetivos políticos.
A economia, a capacidade das empresas, o
crescimento económico, é que deve gerar
sustentadamente uma correta politica salarial.
É evidente que não podemos ter desigualdades,
temos de ter uma preocupação social e o salário
mínimo incorpora uma componente social que não
pode ser esquecida, mas essa componente social
deve ser o próprio Estado a incorporá-la. E por isso
é que o diálogo deve ser tripartido, Governo,
empregadores, sindicatos, para, com base nestes
critérios, definirmos o escalonamento da evolução
do salário mínimo, não pode ser por decreto!
Eu não posso chegar a uma empresa e decretar
que a empresa agora deve pagar 600 euros.
Se a empresa não puder pagar mais do que 500 eu
vou fechar a empresa, tenho que ter esta lucidez,
vou provocar desemprego. Então vamos, numa
discussão honesta, com base em indicadores que
todos conhecemos e que todos possamos
valorizar – não pode ser com fatores de
malandrice negocial, mas coisas objetivas,
mensuráveis. Se dá dez é dez, mas se der sete é
sete! É esta discussão séria que deve ser feita em
sede de concertação social. Obviamente que não
vamos ser ingénuos, sabemos que o Governo,
tendo este objetivo político, quando chegarmos
a outubro, vai querer começar a discutir o salário
mínimo do ano que vem, apontando 580. Tem uma
componente social, tem um objetivo político em
que nós não interviemos – não fomos tidos nem
achados nesse objetivo político.
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Foi um objetivo político que o PS, por contas que
deve ter feito, encontrou. Expliquem-nos
o racional, discutamos a matéria onde ela deve ser
discutida, em sede de concertação social e, numa
discussão séria, cheguemos a um valor. Se o
Governo vem impor, vem apenas informar os
parceiros sociais que o valor do salário não é
negociado, é imposto, teremos alguma dificuldade
em incorporar essa imposição. Se, como nós
desejamos, for negociado, tiver critérios objetivos,
todos chegaremos a um valor. Se for 580, como foi
este ano os 557, vamos ver que contrapartidas é
que o Governo dá. Quando se fala em
contrapartidas não é para dizer que os patrões só
estão disponíveis para aumentar o salário mínimo
se tiverem contrapartidas.
Há empresas que já pagam acima dos 600 euros
por isso, mesmo que o salário passe para 580 não
os afeta. Há empresas, contudo, em que a
mão-de-obra é intensiva, que têm uma
concorrência internacional perversa e eu dou
sempre o caso das confeções. Aqueles senhores
que pregam botões, põem fechos: quanto é que
se paga em Portugal? ‘X’. Quanto é que se paga
na Polónia? Na República Checa? Nem vamos
para a China… Mesmo dentro do espaço europeu
temos salários mínimos muito abaixo dos nossos.
Não nos podemos nivelar por aqueles que estão
abaixo, mas são esses que concorrem connosco
em algumas profissões. Se eu não obtiver as mil
camisas para pôr fechos ou botões elas vão para a
República Checa, porque hoje o mundo é global. E
os clientes, porque é que vêm colocar em Portugal
a encomenda se têm condições de preço mais
favoráveis, mesmo dentro do espaço europeu,
numa outra geografia? Há setores e dentro de
setores há empresas que têm de ser acauteladas
na sua sobrevivência, encontrando formas de as
compensar a sobreviverem para que não fechem e
levem pessoas para o desemprego.
PME Mag.– De que forma é que a CIP defende
os interesses das micro e pequenas empresas,
sendo esta a maioria do tecido empresarial
português?
A. S. – Tal como temos feito em sede de
concertação social, no diálogo com o Governo e
no diálogo bipartido que vamos fazendo com os
14
Figura de destaque
sindicatos – aquilo que é mais mediático são as
reuniões de concertação social, aí estamos a
discutir o salário mínimo, as TSU, o Plano Nacional
de Reformas, o simplex… Mas nós temos muitas
reuniões bilaterais, com a CGTP, com a UGT, ou
mesmo com os outros parceiros sociais patronais,
temos muitas reuniões bilaterais para discussão
de ene matérias. A questão do Brexit, da saída do
Reino Unido da União Europeia, que ameaças é
que traz para a economia portuguesa? Para que
setores? Há ene temas que nos preocupam e para
os quais tentamos encontrar as melhores
respostas. Temos uma burocracia asfixiante para
a atividade empresarial, mas dizer isto é genérico.
Que aspetos devem ser removidos?
O licenciamento? Não estarmos oito anos à espera
para licenciar um projeto? Hoje posso criar uma
empresa na hora, mas depois para licenciar o
projeto da minha empresa chego a esperar três,
quatro ou cinco anos. Isto afasta qualquer
investidor. Temos uma carga fiscal elevada, onde
é que podemos agir? Vamos ao IRC e baixamo-lo?
Vamos ao escalonamento do IRS? Há um conjunto
de matérias que, para as empresas, umas são mais
importantes, outras podem esperar mais algum
tempo. Ultimamente uma das preocupações é o
financiamento das empresas.
As empresas não têm acesso a crédito. Há dez
anos, as empresas estavam inundadas de

JULHO 2017
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“PORTUGAL TEM DE SER
AMIGO DO INVESTIMENTO
E AINDA TEMOS A ESSE
NÍVEL MUITO
QUE REFORMAR”
António Saraiva pede discussão séria sobre salário mínimo
crédito: o crédito era fácil, barato, os critérios de
risco eram muito amplos, hoje, o critério de risco
da banca é muito, muito afinado.As supervisões,
as regulações bancárias, quer da União Europeia
quer dos próprios bancos, hoje, é completamente
diferente. As empresas não têm acesso a crédito.
Como é certo que a maior parte das empresas tem
estruturas de capitais muito débeis, e deficitárias
até, a banca olha para elas em risco e houve uma
redução substancial do crédito concedido às
empresas. Acesso a crédito às empresas viáveis,
mas que estão estranguladas financeiramente, é
um dos nossos capitais de caixa junto da banca,
junto do Governo.
PME Mag. – O acesso ao crédito continua então
a ser uma das questões mais prementes para
resolver?
A.S.– Os chamados custos de contexto, uma
justiça económica mais célere, onde não
estejamos três, quatro anos à espera de decisões
de tribunal, uma burocracia menos asfixiante,
uma previsibilidade fiscal e uma carga fiscal… Nós
próprios, os cidadãos, temos uma carga fiscal
enorme sobre nós! Andamos, dependendo do nível
salarial onde nos encontramos, cinco, seis meses
a trabalhar para o Estado. E todos os anos mudam
os impostos. Agora é o imposto sobre o imobiliário,
aquela sobretaxa, amanhã são os escalões de IRS
que têm uma sobretaxa a partir de determinado
nível, agora é o IRC que já não baixa para 21%
sobe para 23%, por exemplo. Há aqui uma
imprevisibilidade e as empresas não podem viver
em imprevisibilidade. Tal como nós temos de ter
uma razoável esperança do que vai acontecer,
uma garantia de como é que as nossas
receitas vão ter de ser distribuídas, as empresas é
a mesma coisa. Tenho de saber que carga fiscal é
que vou incorporar no meu investimento para ter a
garantia se faço ou não esse investimento, porque,
mais uma vez, no radar de atratividade do investimento,
porque é que um investidor vem investir em
Portugal? Paga um IRC de 21%, espera dez meses
por uma solução de licenciamento – ou dez anos
às vezes, em casos de hotelaria. Tem esta
imprevisibilidade… Vai à Irlanda 12% [de IRC],
Hungria baixou agora para 9 a taxa de IRC, os
salários mínimos mais baixos, ajudas desta e
daquela natureza em termos de derramas
municipais. Portugal, somos um país simpático,
temos uma gastronomia excecional, mas isto para
investimentos empresariais, pode distinguir em
igualdade de circunstâncias, mas não é fator
distintivo no radar de atratividade, por isso o país
tem de ser amigo do investimento e ainda temos a
esse nível muito que reformar, dar
sustentabilidade para sermos amigos do
investimento.
PME Mag. – Qual é que será o impacto do Brexit
para o tecido empresarial português?
15

Figura de destaque
António Saraiva termina último mandato na CIP em 2019
A.S.– Como tudo na vida, tem ameaças e tem
oportunidades. Nós criámos aqui dentro uma task
force para avaliar os impactos do Brexit na
economia portuguesa. Temos setores de atividade
que podem sofrer alguma perturbação, e temos,
na avaliação que fizemos até agora, vantagens que
temos de saber explorar. Estamos a tentar trazer a
Agência Europeia do Medicamento para Portugal,
estamos firmemente empenhados nesse objetivo.
Sendo a praça londrina uma praça importante em
termos financeiros, o Brexit está a provocar algum
abandono e procura de outras regiões dentro do
espaço europeu para parquear muitas dessas
atividades. Há empresas do Reino Unido que
querem manter dentro do espaço europeu algumas
vantagens que hoje se tem como
Estado-membro – o próprio Reino Unido tem
graves conflitos, porque o Brexit provocou-lhes
três grandes brechas: geracionais, territoriais e
políticas, com os efeitos que temos estado a
assistir, porque a Irlanda, a Escócia, têm todos
aqueles problemas e aquele Reino Unido está a
ficar um pouco desunido.
Teremos acrescidas vantagens em poder captar
para Portugal muitos investimentos, muitas
deslocalizações do Reino Unido em várias áreas
de negócios. Portugal tem excelentes condições,
somos um país seguro, veja o fenómeno turístico.
O que está a sustentar muito o nosso crescimento
turístico, independentemente do clima, da
gastronomia, da nossa simpatia, do domínio de
idiomas que todos temos, é a segurança. Estamos
a ser favorecidos pelo azar de outras regiões, que
infelizmente, pelos terrorismos, pelos fenómenos
que lá vão ocorrendo estão a ser abandonados –
Egitos, Tunísias e outras geografias – e Portugal
está a ser descoberto, ou redescoberto, e,
felizmente para nós, o turismo tem tido essa
explosão, que penso que é sustentada, porque
quem vem volta, passa a palavra ao amigo, há o
boca a boca. Mas é essa segurança também que
valida a decisão de parquear em Portugal
atividades que, esperamos nós, nos venham a
favorecer.
16

“UNIFICAR O MOVIMENTO
ASSOCIATIVO”
PME Mag. – Foi reeleito presidente da CIP.
Quais os seus objetivos para o próximo triénio
e até quando fica à frente da CIP?
A.S.– Eu estou limitado, enquanto presidente da
CIP, a três mandatos. Iniciei agora o terceiro e
último mandato a que, estatutariamente, me
poderia propor. Acho que três mandatos, sendo
que cada um deles é de três anos e tenho um
máximo de nove anos, é o número ideal. Porque,
atendendo que as eleições serão realizadas até
março do ano seguinte, estarei aqui dez anos
enquanto presidente – no final estarei 16,
somando [o tempo] enquanto estive
vice-presidente. Nove anos à frente desta casa é o
tempo que acho suficiente. Dois mandatos de seis
anos é pouco: no primeiro apreendemos a função,
no segundo executamos a visão e no terceiro
consolidamos tudo isso e preparamos a sucessão,
que é isso que começarei a fazer. E, ao fim de nove
anos, o mundo muda muito, independentemente
das qualidades ou dos defeitos, é necessário
rejuvenescer, trazer outra visão, adaptar o
comandante aos tempos. Por muita arte, por muita
competência, por muitos skills que se tenha, o
tempo encarrega-se sempre de nos mostrar que
atrás de nós vem quem tem outra visão, outras
ideias, mais adaptadas àquele tempo.
Ao fim de algum tempo, formatamo-nos e não
conseguimos gerar ruturas. E estas instituições
devem saber gerar ruturas, disfunções, no
sentido de revolucionar conceitos, aprender novas
formas… Fazer ruturas no bom sentido, porque se
não habituamo-nos, viciamo-nos em
comportamentos. Três mandatos de três anos é o
ideal. Vou fazê-los, terminarei o meu mandato em
2019, em março de 2020 realizaremos eleições e
teremos outra pessoa à frente dos destinos da CIP,
liderando uma equipa que fará diferente,
seguramente. Pretendo consolidar este trabalho
que foi feito no meu tempo, gostaria de unificar
mais o movimento associativo. Proliferam, hoje, na
sociedade portuguesa muitas associações,
muitas confederações. Nós vamos a Espanha e
JULHO 2017
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temos uma confederação, a COE, vamos a Itália
e temos a Confindustria, vamos a França e temos
uma grande confederação, em Portugal temos seis
confederações. Chega a ser ridículo lá fora
quando falamos nesta realidade. É provinciano,
até. Não sei se terei tempo, mas desde a
primeira hora que assumi o cargo de presidente da
CIP estou a tentar unir mais o movimento
associativo empresarial numa confederação
patronal forte, coesa. Não a uma voz, porque
temos setores de atividade diferentes, mas pelo
menos a uma voz coesa. Há matérias em que todos
partilhamos os mesmos objetivos – formação
profissional, custos de contexto, Segurança
Social – em que não precisamos de ter seis vozes.
Devemos caminhar nesse sentido de uma maior
concentração, uma maior coesão do movimento
associativo empresarial. Dignificar o empresário,
naquela figura que lhe dei lá atrás, de que a
sociedade portuguesa ainda hoje estigmatiza
muito o empresário, o patrão. Gostaria de, ainda
no meu tempo, dignificar o empreendedorismo, o
empresário, dando-lhe o valor que ele deve ter na
sociedade e gostaria de concluir um conjunto de
trabalhos de reformas que o país deve promover,
desde logo na burocracia, na reforma do Estado,
que é a grande reforma de que o país continua a
necessitar.
“HÁ MATÉRIAS EM QUE
TODOS PARTILHAMOS
OS MESMOS OBJETIVOS
E NÃO PRECISAMOS
DE TER SEIS VOZES”
17

PME Mag. – Como é, para si, ser patrão dos
patrões, e assumir um papel de mediador junto
de tantas frentes?
A.S.– Todos temos as características que temos,
cada ser humano é único e é isso que nos
distingue. O ser humano é de uma riqueza enorme.
Eu adoro relações humanas, porque cada pessoa é
única, tem aspetos interessantíssimos, tem outros
obviamente que não advogamos, mas cada ser
humano é único. E esta função tem esta riqueza de
estarmos sempre em interação com novos
mundos, novas maneiras de ver, porque cada
pessoa ensina-nos sempre qualquer coisa. O facto
de eu estar sempre certo não implica que o
outro esteja errado e eu parto sempre muito dessa
premissa. Posso estar certo e estar muito seguro
da minha razão, mas não me posso esquecer que
o outro tem seguramente as razões dele. Se eu
tivesse de me adjetivar diria que sou um
construtor de pontes. E é esta capacidade, esta
humildade que temos de permanentemente ter e
não ser donos da razão. Temos de ter convicções,
de ser determinados naquilo em que acreditamos,
mas saber demonstrar ao outro a legitimidade, a
justeza do nosso ponto de vista, mas ter a
humildade de perceber que o outro também tem
as razões dele e temos é de fazer aqui um mix das
razões que nos movem, se tivermos num
diálogo honesto, se não houver maldades desta ou
daquela natureza a subverterem a boa intenção.
Posso ter à minha frente um sindicalista, um líder
patronal, mas tenho sempre à minha frente um ser
humano, independentemente do seu registo de
interesses.
Tenho encontrado bom e mau em todos os lados.
Nem todos os patrões são pessoas excecionais,
nem todos os sindicalistas são diabos. Eu já fui
dirigente de uma comissão de trabalhadores, já
estive do outro lado e sou a mesma pessoa. Não
mudei, não fiz nenhuma lavagem cerebral. Sou um
defensor de causas, da mesma maneira que salvei
aquela empresa com o primeiro contrato social
que foi feito no país, é nessa posição que hoje me
encontro, ajudando salvar as empresas
portuguesas, a tentar encontrar caminhos,
soluções para os problemas, por isso, um lutador
de causas. É esta riqueza de todos os dias
encontrar motivos diferentes, pessoas diferentes,
18
Figura de destaque
com quem aprendo e, já agora, humildemente, mas
também sem falsas modéstias, a quem ensino,
e é neste diálogo permanente, neste encontrar de
soluções diárias e constantes que há muita riqueza
em funções como esta. Temos de ter este espírito:
construir pontes, sabendo que o facto de eu ter
razão não retira a razão que o outro pode ter. É um
diálogo de percebermos a razão que nos assiste e,
se assim fizermos, as coisas são fáceis. O mundo
é fácil, nós é que o complicamos.
PME Mag. – Pretende continuar ligado ao
movimento associativo no final deste mandato?
Não tenho nenhuma perspetiva disso. Para o
movimento associativo, enquanto ser humano, já
dei largamente o meu contributo. Eu tenho este
bichinho, reconheço, tenho esta inquietude cívica
de participar, faço isso na reunião de condomínio…
Enfim, tenho essa inquietude cívica, que acho que
todos devíamos ter – se todos os portugueses
tivessem inquietude cívica acho que a sociedade
portuguesa estaria um pouco melhor, porque não
deixamos aos outros aquilo que temos de ser nós a
fazer, porque nós vamos, votamos e depois
alguém trata. Não podemos fazer isso. Esta
inquietude cívica não vai, de certeza,
abandonar-me. É público que fui convidado, antes
de iniciar este mandato, a ser presidente de
câmara por três partidos – imagine o leque de
aceitação que as minhas características geram. E
de grandes câmaras! Não vou escondê-lo, deu-me
satisfação pessoal, o convite, mas não tive nenhum
apelo para o fazer.
Vou fazer este ano 64 anos, tenho quatro netos
que adoro. Tenho, por esta minha atividade
permanente, tido muito pouco tempo para gerir os
meus afetos e eu sou uma pessoa de afetos. Vou
querer ter tempo para mim nessa partilha de
afetos, sendo certo que não vou dedicar todo o
tempo – porque a minha inquietude cívica não mo
vai permitir. Vou continuar a ser inquieto e por isso
tenho desafios profissionais que já hoje vou
gerindo. 90% do meu tempo é dedicado a esta
causa, mas tenho uma empresa, à qual não vou
praticamente – tenho uma equipa que felizmente
ma vai gerindo – mas à qual tenho de estar atento,
tenho responsabilidades pessoais com ela e tenho

outros desafios que aceitei e que começo a
desenvolver. Vou fazer aqui uma descida em
termos de presidência da CIP e vou tentar fazer
uma subida em termos de outros desafios
profissionais, para no final de mandato as coisas
estarem equilibradas – isto é a minha deformação
profissional, porque como sou de planeamento,
planifico tudo a alguma distância – para,
quando chegar a março de 2020, ter as coisas bem
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doseadas, ter garantia de continuidade do meu
sucessor aqui e eu próprio já estar
suficientemente imerso numa outra atividade
profissional. Quero ver se esta experiência de vida
me dá a sensatez de dividir melhor os meus
tempos, coisa que gostaria de fazer para que os
afetos, a profissão e a inquietude cívica se
misturem nas doses perfeitas.
António Saraiva vai voltar à vida empresarial depois de deixar a CIP
Nasceu em Ervidel, Beja, em 1953 e é presidente
da CIP – primeiro Confederação da Indústria
Portuguesa e desde 2011 Confederação
Empresarial de Portugal – desde 2010.
Começou a sua carreira profissional aos 17 anos,
como operário metalúrgico na Lisnave e enquanto
trabalhava concluiu o Curso da Escola Industrial e
ingressou no Instituto Superior Técnico, mas
nunca terminou o curso.
Em 1989, é convidado pelo Grupo Mello,
proprietário da Lisnave, para mudar para outra
empresa do Grupo – a Metalúrgica Luso-Italiana,
onde assume a direção comercial, passando mais
tarde a administrador. Adquiriu a empresa em 1996
e assumiu a sua liderança, sendo atualmente o
presidente do conselho de administração.
Tem dois filhos e quatro netos.
19

Casos de sucesso
Rittal celebra 15 anos
em Portugal
Rittal emprega 16 pessoas na sua subsidiária em Portugal
Começou por ser uma pequena empresa tecnológica na Alemanha, mas rapidamente se expandiu pelo
mundo. Em 2002 abriu a Rittal Portugal, que se tornou líder de mercado no fornecimento de estruturas
tecnológicas à indústria.
Por: Ana Rita Justo
Fotos: Rittal
Em 1961 nascia na Alemanha a Rittal, integrada no
grupo Friedhelm Loh, com a invenção e comercialização
do primeiro armário de distribuição de série. Em 2002
dá-se a entrada em Portugal, com a criação da Rittal
Portugal, que é hoje líder na distribuição de
equipamento tecnológico à indústria.
Jorge Mota, diretor-geral da subsidiária portuguesa,
revela que o “marketshare na área industrial é de mais de
65%”.
“Se em novembro de 2002 a Rittal era uma empresa quase
desconhecida em Portugal, muito centrada na
atividade com meia dúzia de empresas de grande dimensão,
em finais de 2008 era já líder de mercado no
setor industrial e tinha forte presença na área das
infraestruturas de tecnologias de informação”, explica o
gestor.
20
Apesar da grande incidência no setor industrial, os
serviços da empresa cobrem todos os setores de
atividade. Ao todo, a empresa conta já com mais de 700
clientes ativos em Portugal.
No balanço dos 15 anos de atividade em terras lusas,
Jorge Mota considera que a “chegada da Rittal ao
mercado português trouxe consigo uma completa transformação
na forma como este é olhado
e trabalhado”.
A transformação digital dos últimos anos tem levado a
alterações ao nível do armazenamento da informação
das empresas e também esse tem sido um desafio
para a Rittal, que apresenta hoje diferentes soluções
de centros de dados nos chamados modelos híbridos,
que funcionam com sistemas de processamento local e
também na cloud.

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“O tipo de serviço que a cloud presta às empresas é de tal
forma vasto que dificilmente estas voltarão ao
modelo anterior. No entanto, nem tudo é perfeito e o
aumento das latências nas comunicações tem vindo a
acentuar-se, fazendo com que muitas empresas estejam
a optar por sistemas mistos”, sublinha Jorge Mota.
Por esta razão, o responsável considera que “a segurança
da informação é tão crucial para a existência de uma
empresa como o coração é para os seres humanos”.
Para o futuro, Jorge Mota admite grandes mudanças
no panorama de serviços, uma vez que “80% do portefólio
atual da Rittal será substituído por novos produtos
e soluções”, esperando assim “alargar a influência a toda
a indústria de Portugal e aumentar significativamente a
presença na área das TI”.
“Por outro lado, queremos, no âmbito dos investimentos
industriais relacionados com a implementação do conceito
indústria 4.0, contribuir para que os fabricantes de
quadros elétricos e de automação industrial automatizem
os processos de fabrico, desde a fase de projeto, com o
software EPLAN, até à eletrificação propriamente dita,
passando pela fase de mecanização dos armários”,
conclui.
“APOIAR A EXPORTAÇÃO
NACIONAL”
Com um total de 16 trabalhadores, a Rittal oferece, na
ótica do diretor-geral, uma “equipa flexível” de apoio a
clientes e “parceiros certificados internacionalmente”
pela marca para assim “dar resposta às necessidades
do mercado”.
“As empresas portuguesas têm que estar preparadas para
competir com as congéneres na Europa, Ásia ou América
e assim darem continuidade ao crescimento das
exportações nacionais. Por isso, trabalhar com uma
empresa que garante a integração digital de todo o
processo produtivo é essencial e eleva o nível de
competitividade para padrões nunca antes alcançados”,
advoga.
Jorge Mota está à frente da Rittal desde 2004
21

investimento
Médio oriente para as Pme: sonho
ou pesadelo?
Por: Khalid Sacoor D. Jamal, vogal da Direção da
Comunidade Islâmica de Lisboa
Com a azáfama habitual precedente a qualquer viagem
dita comum, e com os afazeres profissionais e
despedidas a amontoarem-se, pouco mais levo na
bagagem que a escaszsa informação que fui recolhendo
aqui e ali. Afinal, os Emirados são a terra de muitos com
quem tenho o prazer de conviver. Levo igualmente uma
grande abertura de espírito e de horizontes, leia-se,
compatível com a Nação para a qual me dirijo.
Deixo aqui uma nota a este respeito: é imperativo
máximo um partipris limpo, como pressuposto para um
julgamento sensato, justo. Doutro modo, cairemos na
condição do ser comum, vulgar que, ao invés de
aproveitar a oportunidade de estreitar ligações e
embarcar neste mundo de multiculturalidade, está
sempre preocupado com o seu umbigo, vindo ao de
cima a mesquinhice e tacanhice próprias desta gaiola.
Entro num longo voo da Emirates com destino ao Dubai,
emirado que, embora sendo algo artificial, é a nova terra
dos sonhos e faz inveja a muitas cidades europeias.
Conhecido pelo seu exotismo, cumpre assim o outrora
ensejo dos seus Emires, fazendo mesmo pensar que
dos seus céus jorram gotas de petróleo de forma
particularmente abundante.
Dentro desta viagem de avião, acontece uma outra
viagem. Como se a vida me desse a oportunidade de
partilhar segredos que, noutras circunstâncias, teriam
ficado sem verbo. Longe do chão e acima das nuvens,
há uma nação de que ninguém toma posse nunca. Essa
ausência de lugar convida-nos a rebuscar o baú das
lembranças e a confessarmos intimidades que
acreditaríamos não partilhar nunca com ninguém.
Khalid Jamal colabora pontualmente com a PME Magazine
(Foto: D.R.)
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O que é afinal o Médio Oriente e quais as
potencialidades deste mercado, tão caracterizado
pelo Islão?
Investir no estrangeiro não é tarefa fácil. Para além das
típicas adversidades que qualquer empreendedor tem
de enfrentar nos dias que correm, somam-se as
dificuldades de compreensão que o próprio tem em
inteleccionar o modus operandi de uma circunscrição
territorial que nada tem, por vezes, a ver com a sua
herança cultural e empresarial.
Como se combate este fenómeno? Já Einstein dizia que:
“O único local onde o sucesso vem antes do trabalho é no
dicionário”. E, portanto, a primeira arma a usar é a labuta
árdua, hostilizando a ignorância, através de acções que
procurem conhecer o próximo e obter o máximo de
informação, tendo em vista esse propósito.
É preciso não esquecer que o Dubai, por exemplo, não
é um mercado caracterizado apenas pela presença dos
árabes, que são os nativos, mas também por um
importante e numeroso grupo de trabalhadores e
imigrantes de ascendência e origem asiáticas, donde
relevam sobretudo os Indianos, Chineses,
Paquistaneses, Filipinos.
O desafio é, hoje, compreender o mundo global e, para
compreender o Médio Oriente (MO), é preciso
compreender o Islão. Propendemos para a ideia de que
a religião não é um óbice na criação de perspectivas de
negócio com o MO, no entanto, e no âmbito
agro-alimentar, por exemplo, se pretendermos vender
bebidas alcoólicas ou carne de porco para estes
mercados, corremos o risco da inglória e de sermos
considerados blasfemos.
E não basta ler meia dúzia de trípticos feitos pelas
agências de turismo que, legitimamente, procuram
esclarecer o seu público-alvo ou inscrever-se na
próxima missão empresarial da câmara de comércio
mais próxima. É preciso estar no terreno, conviver com
a realidade local, observar como realmente se fazem
negócios naquelas geografias.
Dito isto, qualquer empreendedor, quando desenvolve
uma estratégia de expansão e de internacionalização,
deve ter bem claro o mercado para que vai e as
tradicionais questões do “Porquê? Para quê? Como?
Onde? Quando?” devem ter um esboço de resolução
claro, sob pena desta jornada não lograr êxito.
É verdade que, nos dias de hoje, existe uma espécie de
nomadismo empresarial, ainda que involuntário, que faz
com que andemos a deambular além-fronteiras. À
justa aspiração de qualquer empresário em fazer crescer
o seu negócio, juntam-se a imposição do crescimento
no ecossistema empresarial, a pequenez do globo
actual, a escassez de oportunidades locais, por vezes,
e a mudança de paradigmas inclusivamente nos
transportes, que nos deixam o apetecível Dubai, outrora
longínquo, cada vez mais à mão de semear.
Acresce a isto, do ponto de vista cultural, que
os Emiratis prezam muito a confiança nos negócios e é
difícil criar laços de afectividade num simples encontro,
sendo por isso indispensável que se faça um follow up e
estreitamento de laços constantes.
Por outro lado, é preciso, naturalmente, ter boas ideias
dado que o povo é atento e sensível a estas e primar pela
singularidade pois tudo o que de melhor existe e se
inventa já lá está, fruto da magia e espírito do povo,
próprios daquele local.
Se a esta ideias juntarmos a atitude de compromisso e a
resiliência, qualidades inegáveis que qualquer
empreendedor terá de ter, temos, pois, a receita ideal
para expandir o seu negócio para o Médio Oriente, com
amplo sucesso.
The sky ‘s the limit! Bons negócios!
**Nota: este artigo foi escrito ao abrigo do antigo acordo ortográfico
23

internacional
Lavandarias self-service
portuguesas dão cartas
na Nova Zelândia
Projeto nascido em 2008 em Portugal, as lavandarias Washstation rapidamente cresceram e
espalharam-se pelos vários cantos do país. Atualmente com cerca de 100 lojas em Portugal Continental
e ilhas, a Washtation garante não ficar por aqui e levar a maior rede de lavandarias do país além-fronteiras.
Falámos com Sidónia Faustino, sócia-gerente da Kitsec, sobre os feitos da marca e desafios da
internacionalização.
Por: Denisse Sousa
Fotos: Kitsec
A Washstation é uma marca portuguesa que tem
alcançado sucesso desde da primeira instalação. Criada
por Sidónia e Vítor Faustino em 2008, esta rede de
lavandarias portuguesas, inspirada no modelo
americano, nasceu de uma parceria comercial entre a
Kitsec, empresa de assistência técnica e comércio de
equipamentos para lavandarias e do fabricante de
equipamento Krebe Tippo. Aquela que é hoje a maior
rede de lavandarias em Portugal nasceu num mercado
praticamente inexistente no país.
Apesar daqueles que nunca acreditaram que a ideia
tinha fruto, Sidónia e Vítor Faustino, nunca deixaram de
acreditar que a Washstation viria a ser uma marca
pioneira de sucesso.
“Ouvimos muitas pessoas que nos diziam que não iria
funcionar, que os portugueses jamais iriam lavar a sua
roupa fora de casa,” recorda Sidónia Faustino,
sócia-gerente da Kitsec.
“Houve dias em que nos sentíamos ET quando olhávamos
para a reação das pessoas ao explicar a nossa visão
e dizíamos que as lavandarias self-service seriam
uma realidade no nosso país nos próximos anos.
Acreditámos que os hábitos dos portugueses iriam ser
24

JULHO 2017
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diferentes e que as pessoas iriam usar as lavandarias
self-service com a mesma frequência que iam tomar café.”
O projeto acabou por se concretizar e, hoje em dia,
os portugueses cada vez mais são adeptos das
lavandarias que estão cada vez mais presentes
no mercado nacional.
NOVA ZELÂNDIA E ESPANHA
COMO PLATAFORMAS DA
INTERNACIONALIZAÇÃO
Sidónia e Vítor Faustino criaram a Washstation
Com cerca de 100 lojas em Portugal Continental e ilhas,
a Washstation olha para o mercado internacional como
um passo natural no crescimento da marca. Atualmente
encontram-se na Nova Zelândia, onde já detêm uma
loja na cidade de Auckland, enquanto em Espanha dão
os primeiros passos.
Como maior desafio para entrar nestes mercados,
Sidónia Faustino destaca a concorrência já existente e
enraizada nesses países.
“Os maiores desafios são as marcas que já estão
enraizadas nesses países. Nós vamos como uma nova
e diferente opção, o que pode causar desconforto
às empresas já existentes, mas é uma mais-valia para
o mercado, pois tem mais oferta.”
Suíça, França e Luxemburgo são os próximos
mercados onde o franchising pretende estabelecer-se.
Quanto ao modelo de exploração internacional, terá
como base inicial Portugal e depois, numa segunda
fase, um master franchisor em cada país.
LAVAR ROUPA A QUALQUER
HORA
Em comparação com as demais lavandarias que
surgiram no mercado, a Washstation consegue
demarca-se por uma série de variantes. A começar pela
disponibilidade de serviço 24 horas por dia, ao
equipamento com tecnologia de ponta e máquinas de
lavar resistentes, versáteis e fáceis de utilizar.
Washstation conta já com cerca de 100 lojas em Portugal Continental e ilhas
25

internacional
Espanha é o mercado que se segue
Todas as lojas Washstation oferecem, incluídos na
lavagem, o detergente higienizante e amaciador.
Para Sidónia, o sucesso de todas as unidades deve-se
“à fiabilidade e confiança”. “A Washstation oferece ao
cliente final um serviço distinto.” , defende.
No que toca ao negócio em si, a Washstation
considera-se um franchising diferente de todos
os outros no mercado. Com uma rede de negócio sólida,
repleta de partilha de know how e imagem, o modelo de
negócio aposta na melhoria continua para os seus
parceiros.
“O nosso conceito não é um franchising tradicional. Não
tem direitos de entrada nem royalites, os nossos parceiros
são autónomos,” explica a sócia-gerente.
Com isto, a marca procura não só otimizar os recursos
de quem usa os seus serviços, poupando dinheiro,
tempo e utilidades para lavar a roupa, mas também os
recursos do planeta e reduzir o tempo de uso
dos clientes.
“Apostamos na evolução e na melhoria contínua
e os nossos parceiros usufruem disso como é natural.
É um trabalho em conjunto onde temos sempre em conta
as melhores negociações para os nossos parceiros, por
forma a oferecer ao utilizador final uma experiência
profissional e de qualidade”, acrescenta a responsável.
“Apostamos na evolução e na melhoria contínua e os nossos
parceiros usufruem disso como é natural” Sidónia Faustino
Ainda este ano deverão abrir mais vinte lojas no país.
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Ambiente
JULHO 2017
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Aluguer de scooters elétricas
revoluciona mobilidade em Lisboa
eCooltra é a mais recente plataforma de scootersharing (aluguer e partilha de scooters) em
A Lisboa. Lançada primeiramente em Espanha, a vinda para Lisboa tem-se revelado um
sucesso com um crescimento constante. Em entrevista à PME Magazine, Pedro Pinto, responsável
pelas operações nacionais, fala sobre o crescimento da marca em Portugal e passos a seguir.
Por: Denisse Sousa
Fotos: eCooltra
PME Magazine – Como surgiu a oportunidade
de trazer a eCooltra para Portugal?
Pedro Pinto – Portugal é um país com uma
excelente qualidade ao nível das infraestruturas
e da mobilidade. Lisboa é atualmente uma das
cidades mais vibrantes da Europa, pelo que esta
complementaridade na resposta aos transportes
públicos e partilhados encaixa totalmente com o
target da eCooltra.
PME Mag. – Quais os maiores desafios
de trazer algo tão inovador para Lisboa?
PME Mag. – Quais os maiores desafios
de trazer algo tão inovador para Lisboa?
P.P.– Seria bom trabalhar e ter consciência do
tema da contaminação e do tráfego. Nas grandes
cidades existe um elevado grau de contaminação
que as tornará insustentáveis, assim como pela
saturação dos veículos que se tem verificado.
É algo que sempre nos preocupou e por isso a
Cooltra investe em soluções eco sustentáveis,
apostando tanto em frotas elétricas como neste
novo serviço de scootersharing que estamos a
lançar em Lisboa.
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Ambiente
PME Mag.– Qual o investimento para criar
a primeira frota?
Vinda para Portugal revelou-se um sucesso
P.P. – O valor do processo de expansão a Lisboa
foi de 750 mil euros.
PME Mag. – Porquê as scooters e não carros ou
bicicletas?
P.P. – As scooters estão pensadas para percursos
curtos e rápidos. Pretendemos que as pessoas que
valorizam a conveniência, rapidez e
sustentabilidade utilizem o nosso serviço como um
complemento aos transportes alternativos
existentes.
PME Mag. – Quantas motos estão disponíveis e
quais as zonas abrangidas?
P.P. – Lisboa conta já com a frota de 170 scooters
previstas para este ano e o objetivo será ampliá-la
em 2018. A circulação é livre, no entanto, as
viagens apenas podem começar e terminar na zona
de serviço assinalada: de Algés à Expo, do Terreiro
do Paço ao Lumiar. Criámos, adicionalmente, uma
ilha de estacionamento no Parque P3 do
aeroporto de Lisboa para os clientes que utilizam a
ponte aérea com frequência.
PME Mag. – Quanto custa e por quanto tempo é
possível o aluguer?
P.P. – O utilizador poderá usufruir do serviço por
0,24 euros por minuto, sem limite de tempo por
aluguer, tendo a possibilidade de usufruir do
serviço à vontade, seja para trajetos curtos ou
longos, desde que termine a utilização dentro da
zona de serviço. Em média, cada scooter tem uma
autonomia de 45 quilómetros e permite atingir uma
velocidade máxima de 45km/h.
respeitam mais o meio ambiente. Em termos
ecológicos esta dimensão significa uma
poupança de até 70 toneladas de CO2 num ano.
PME Mag. – Acredita que o próximo passo na
mobilidade nas cidades passa pelos veículos
elétricos?
P.P – As pessoas optam cada vez mais por
veículos pequenos como scooters, bicicletas e
carros, de forma a moverem-se de forma mais ágil
e diminuir o tempo na procura de
estacionamento. Ao mesmo tempo, a preferência
por modelos elétricos aumenta devido aos seus
benefícios para o ambiente e aos incentivos para
promovê-los. E por último, verifica-se o auge dos
PME Mag. – Esta é uma iniciativa para facilitar a
mobilidade dos cidadãos, mas quais
as vantagens a nível ambiental?
P.P. – As emissões atmosféricas e os níveis de
ruído destas scooters elétricas são nulas
comparativamente às emissões e ruídos
das scooters a gasolina e, desta forma,
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Pedro Pinto

JULHO 2017
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promovê-los. E por último, verifica-se o auge dos
serviços partilhados à frente da propriedade
individual.
Seria bom trabalhar e ter consciência do tema da
contaminação e do tráfego. Nas grandes cidades
existe um elevado grau de contaminação que as
tornará insustentáveis, assim como pela saturação
dos veículos que se tem verificado. É algo que
sempre nos preocupou e por isso a
Cooltra investe em soluções eco-sustentáveis,
apostando tanto em frotas elétricas como neste
novo serviço de scootersharing que estamos a
lançar em Lisboa.
PME Mag. – A eCooltra trabalha com
o Centro de Excelência para a Inovação da
Indústria Automóvel (CEiiA), de Matosinhos,
como vêem esta parceria?
P.P. – Escolhemos o CEiiA como um dos nossos
parceiros tecnológicos pela relevância
e especialização dedicada à aeronáutica,
automação e mobilidade. Nas scooters utilizadas
em Lisboa, Madrid, Barcelona e Roma, toda a parte
tecnológica ficou a cargo do CeiiA, como
o desenvolvimento da app, a otimização, gestão
e funcionamento do serviço de forma a aumentar
a experiência para o utilizador. Através de um
sistema free float, ou seja, levantar e deixar a
scooter onde quiser, o utilizador torna-se
proprietário por alguns minutos de uma das
scooters elétricas eCooltra.
O CEiiA, ao envolver-se neste projeto,
desenvolveu soluções tecnológicas de última
geração que otimizam a gestão e funcionamento
do serviço, unificando as operações através da
app para o smartphone: o utilizador reserva, utiliza
e paga o serviço. As scooters, sendo totalmente
elétricas, incorporam tecnologia de
geolocalização, comunicações e uma unidade
lógica – computador de bordo – que regula o seu
funcionamento.Esta parceria vem permitir
geolocalização, estão conectadas por 3G,
Bluetooth e GPS.
P.P. – Desde o início da marca eCooltra até
então, não registamos quaisquer questões ao nível
da segurança. O serviço contempla ainda
um seguro contra terceiros que permite aos
utilizadores estarem descansados no caso de se
verificar alguma questão. Assim que chegar ao
destino, o condutor deve estacionar a scooter em
qualquer zona devidamente autorizada e dentro
da área abrangida pela eCooltra para devolução e
utilizar o smartphone para desligá-la.
PME Mag. – Em termos de downloads
e utilização, é possível ter uma imagem de quem
são os utilizadores do eCooltra?
P.P. – Os nossos utilizadores são estudantes e
profissionais, entre os 25 e os 40 anos,
maioritariamente homens, que valorizam
a conveniência, tecnologia e rapidez nas
deslocações. Utilizam quer para mobilidade
pessoal quer por motivos de trabalho.
PME Mag. – Quais os objetivos futuros
da marca?
P.P. – Em 2017, a eCooltra pretende focar-se em
Lisboa para consolidar a sua posição no panorama
de mobilidade urbana.
PME Mag. – Além de Espanha, Itália
e Portugal, que países estão nos objetivos
da marca
P.P. – A nível de expansão futura, gostaríamos
de salientar que a partir do momento que
o modelo de negócio fique provado que funciona
fora da cidade-berço (Barcelona), o grupo Cooltra
tem o músculo financeiro para expandir de forma
autónoma para qualquer capital europeia ou
mesmo para outros continentes.
PME Mag. – As scooters não precisam de chave
e podem ser estacionadas no local de destino.
Como é assegurada a segurança das scooters?
Lisboa conta já com a frota de 170 scooters
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esponsabilidade social
Comprar de forma
ética
Vive online, comercializa e distribui produtos eticamente responsáveis. A DOME Store chega este verão
ao mercado e promete ser a montra dos produtores da responsabilidade social.
Por: Ana Rita Justo
Fotos: Dome Store
Quando vai a uma loja, sabe de onde vem o produto que
comprou? Quem o fabricou? E porquê? A DOME Store
nasce com esse propósito, mostrando que é possível
fazer compras eticamente mais responsáveis.
Iniciativa da Blindesign, consultora em projetos de
design e inovação, a DOME Store ‘abriu’ este mês e vive
online com o objetivo de “apostar na pesquisa e
descoberta de peças de excelência que assentassem
nos princípios sociais, ambientais e sociais”, explica Rita
Cortes, responsável pelo projeto.
“Todos os projetos, sem exceção, passam por critérios
apertados de seleção, que serão devidamente
explicados. Queremos inspirar a mudança, ao disponibilizar
possibilidades de consumo mais conscientes,
desmistificando conceitos e contribuindo para uma
alteração no paradigma de consumo”, explica.
Nesse sentido, a DOME Store identificou pequenos
produtores que cumpram estes requisitos de
responsabilidade social, proteção ambiental
e preservação cultural, e que necessitem de um canal de
comercialização e distribuição dos seus produtos.
Para já, estão à venda produtos de moda feminina e
masculina, acessórios para casa, objetos utilitários,
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havendo ainda uma secção para os mais novos. “No
futuro, iremos criar novas gamas, entre as quais a de
higiene pessoal. O design, a excelência e a qualidade
serão sempre denominadores comuns a todos eles”, frisa.
“PAGAR O JUSTO”
Uma das finalidades deste projeto é, também, que “cada
pessoa receba justamente por aquilo que produziu” e que
“o desperdício se torne numa oportunidade de criar algo
novo”, adianta Rita Cortes.
Porém, uma das questões que mais surge na compra de
produtos eticamente responsáveis é o custo elevado.
Rita Cortes refuta e justifica que com este projeto
pretende-se “explicar às pessoas que não estão a pagar
a mais, mas sim a pagar o justo”.
Por outro lado, a responsável pela DOME Store
considera que “o público está cada vez mais sensível em
relação ao consumo ético” e que esta nova loja
responsável irá “facilitar a vida de todos aqueles que
querem conhecer mais para comprarem melhor e dar
o exemplo para que novas lojas e marcas se possam
desenvolver com os mesmos princípios”

JULHO 2017
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O projeto colheu o apoio do Portugal 2020, no programa
Qualifica, o que permitiu alavancar as operações. Para o
futuro, Rita Cortes espera um movimento já consistente
na compra eticamente responsável.
“Queremos continuar na vanguarda da curadoria deste
tipo de produtos e ter presença a nível europeu. Além
disso, queremos começar a desenvolver produto próprio
com estas características.”
“PARA QUE EXISTAM
AS ‘PECHINCHAS’ O COMUM
É HAVEREM VÍTIMAS
SILENCIOSAS, SEJAM ELAS
PESSOAS OU O AMBIENTE”
Projeto é detido pela Blindesign, consultora de design e inovação
Objetivo do projeto é dar voz aos pequenos produtores
Nuno Mesquita, Rita Melo e Rita Cortes,
equipa da Blindesign
Acessórios de moda entre os produtos à venda
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EMPREENdeDORISMO
DAS TECNOLOGIAS
AO CENTRO DE NEGÓCIOS
Depois de uma vida ligada à informática,
Artur Salada Ferreira decidiu, aos 70 anos,
aventurar-se no negócio dos centros de
escritórios. Com apenas três anos de existência,
o LisboaBiz já reforçou a posição no mercado
e prepara-se agora para abrir um novo espaço.
Texto: Ana Rita Justo
Fotos: Inês Antunes
Há três anos nascia, no coração das Olaias,
em Lisboa, o LisboaBiz, um business center concebido
para apoiar pequenos e médios empresários a elevar os
seus negócios. Um projeto que conta atualmente com
30 escritórios, mas que abrirá, em breve mais 21
espaços de aluguer.
Artur Ferreira, de 73 anos, economista de formação, é o
responsável pela criação do LisboaBiz, propriedade da
sua empresa familiar, a ARSOFI, que também se dedica
a investimentos imobiliários.
A ideia nasceu depois de o economista vender a sua
participação no Instituto de Tecnologias Avançadas
para a Formação (ITA), dono do Instituto Superior de
Tecnologias Avançadas (ISTEC) que funcionava
no espaço do atual LisboaBiz: “Decidi vender as quotas
da escola e fiquei com o prédio e, numa reunião familiar,
achámos que uma boa aposta seria fazer o investimento
nesta área de escritórios com serviços partilhados”.
O centro funciona, atualmente em 1000 metros
quadrados de área, com 30 escritórios, duas salas de
formação e duas salas de reunião.
“A empresa que está aqui sediada tem um serviço tão bom
como se fosse uma grande empresa, porque pode
usufruir de um conjunto de infraestruturas e de pessoas
que, sozinha, não poderia sustentar”, sublinha.
Artur Ferreira abriu o LisboaBiz a 1 de julho de 2014
Com o aumento da procura surgiu, então, a necessidade
de alargar o espaço a mais um andar, onde vão agora
surgir mais 21 escritórios para aluguer, numa área total
de 500 metros. O espaço foi totalmente recuperado,
num investimento que ronda os 130 mil euros.
Apesar de não ser o principal objetivo, o LisboaBiz
pondera, ainda, reverter um dos escritórios num espaço
de coworking e assim apoiar algumas startups.
“No início daremos um desconto especial às startups que
se apresentem com projetos que achemos que têm
interesse, e podemos até encarar a hipótese de participar
no capital dessas startups”, acrescenta.
O novo espaço deverá estar operacional ainda em julho
e Artur Ferreira espera que “até ao final do ano” a
ocupação esteja nos 70% a 80%.
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Centro de negócios abre em breve mais 21 escritórios
DAS TECNOLOGIAS PARA
O INVESTIMENTO
O empreendedorismo não escolhe idades e é por isso
que, aos 73 anos, Artur Ferreira, entre o golfe e a escrita
de poesia, continua a dar mostras de dinamismo
empresarial.
Formado em Economia, Artur Ferreira trabalhou
sempre na área da informática, primeiro como
programador e, depois, como diretor do departamento
de software da Regisconta. Passou ainda pela Control
Data Corporation, que detinha inicialmente o ITA –
juntamente com os CTT e a antiga TLP (Telefones
de Lisboa e Porto) – do qual se tornou diretor. Aquando
da falência da Control Data Corporation, o economista
resolve então, em 1988, através da ARSOFI comprar
o ITA, juntamente com outro sócio minoritário.
A aventura durou até 2011, altura em que vendeu a sua
quota e começou a planear o LisboaBiz.
Apesar de saber que se tivesse investido noutra
atividade “talvez o negócio fosse mais rentável”, Artur
Ferreira não se arrepende e quer continuar a ajudar o
tecido empresarial português.
“Não há muita oferta [de aluguer de escritórios] com
qualidade e preço acessível às pequenas e médias
empresas. As ofertas que existem, ou são de má
qualidade e baratas, ou são de boa qualidade, mas muito
caras. Creio que, se olharmos para o mercado, nos
posicionamos a um nível de bom serviço”, remata.
LISBOABIZ, UM BUSINESS
CENTER CONCEBIDO PARA
APOIAR PEQUENOS E MÉDIOS
EMPRESÁRIOS
Foto: D. R.
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RH
MINDMAPS – A FERRAMENTA
PERFEITA PARA ESTE NOVO
“SÉCULO DO CÉREBRO”
Por: João Paulo Tavares, sócio fundador da Brain Alive
Fotos: D.R.
Num inquérito recente a diversas pessoas,
questionou-se sobre que momento julgariam que o
mundo estaria atualmente a viver. A larga maioria
posicionou a evolução da nossa sociedade
mundial na “Era da Informação” ou das “Tecnologias”.
Esta ideia representa um atraso de, pelo menos, 20
anos em relação ao momento que vivemos atualmente!
Quantas empresas não estarão assim hoje
condicionadas na sua estratégia por lideranças e
equipas com esta visão do século passado?
A Humanidade evoluiu de uma Era Agrária, onde ter
uma família com muitos filhos representava uma clara
mais-valia em termos de sobrevivência pelo apoio que
todos davam no campo, para a Era Industrial em finais
do século XVIII. Nesse novo período, o foco foi,
claramente, disciplinar, rapidamente uma mão-de-obra
que estava essencialmente no campo e convertê-la para
as indústrias respeitando hierarquias, horários e regras
muito precisas, repetidas e sequenciais. Surgem assim,
por exemplo, as escolas tendo por base um modelo de
formação militar que, infelizmente, ainda hoje se
mantém.
Esta Era Industrial foi bastante mais curta que a
anterior, regulando a vida em sociedade durante
cerca de 200 anos.
Por volta da última metade do século XX começam a
surgir os primeiros computadores, processando e
armazenando quantidades enormes de dados para a
tomada de decisão, nomeadamente empresarial.
Tínhamos entrado na Era da Informação. Mas por volta
de 1990, o mundo “moderno” entrou, discretamente,
João Paulo Tavares é instrutor de Mind Mapping,
licenciado pela ThinkBuszan
na Era do Conhecimento, onde o poder estava
essencialmente no acesso e posse de informação e
conhecimento. Saber muito e, principalmente, antes
dos outros, representava uma mais valia estratégica.
Esta Era durou apenas cerca de 20 anos e, por volta,
do início do século XXI entrámos, finalmente, na Era da
Inteligência (ou multi-inteligências). A informação e o
conhecimento estão à distância de um “clique” e por isso
o importante é percebermos que o grande valor está na
nossa capacidade de perceber e, consequentemente,
utilizar todo o potencial que o nosso cérebro tem.
O mundo digital permite um acesso à informação sem
grandes custos e sempre disponível, mas a imaginação,
a criatividade, a capacidade de tomada de decisões,
de criar empatia com diferentes pessoas que têm, por
sua vez múltiplos interesses, isso só é possível quando
sabemos como funciona o nosso cérebro e
tiramos assim partido das suas capacidades infinitas.
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Neste novo e recente enquadramento evolutivo,
infelizmente ainda desconhecido por muitos, os
mindmaps, ou mapas visuais, são a ferramenta perfeita
nesta nova Era das Inteligências, porque potenciam a
criatividade, a imaginação e associação, e
consequentemente, a produtividade de qualquer
pessoa, quer seja no seu contexto profissional ou
pessoal. De Bill Gates, à Boeing ou IBM, a governos de
diversos países, os mindmaps são usados como suporte
para a tomada de decisões, geração de ideias,
estabelecimento de objetivos, planeamentos
estratégicos, comunicação interna ou, simplesmente,
organização pessoal. Tendo por base a exata natureza
de como o nosso cérebro está estruturado, um mindmap
inicia-se com uma ideia principal no centro de uma folha
em branco, de onde partem ramos com as ideias-chaves
associadas.
Uma só palavra por ramo, porque o nosso cérebro é
capaz de construir desta forma uma história, um mínimo
de 3 cores, porque o nosso cérebro é multicolor e não
monocromático e muitas imagens que, como todos
sabemos, valem por mil palavras. Depois, usando a
imaginação e a associação – as mesmas ferramentas do
nosso cérebro – construir um mindmap é fácil, divertido
e… “aprovado pela natureza”!
“CONSTRUIR UM
MINDMAP É FÁCIL,
DIVERTIDO E…
“APROVADO PELA
NATUREZA”!“
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RH
BI
YOLANDA MORCILLO É
A NOVA DIRETORA DE
CANAL DA LENOVO DCG
Por: Denisse Sousa
Fotos: D.R.
A Lenovo nomeou como nova Diretora de Canal
da Lenovo DCG Ibéria Yolanda Morcillo, no âmbito
da estratégia de investimento no negócio de Data
Center (Servidores, Armazenamento, Networking
e Soluções específicas de Data Center).
Yollanda Morcillo conta com uma experiência
profissional de mais de 20 anos no setor de TI,
ligada inclusive ao negócio de canal.
Yolanda Morcillo assume novas funções na Lenovo
UZINA COM NOVA DIRETORA
CRIATIVA
Susana Albuquerque junta-se à Uzina como
diretora criativa da agência tanto em Portugal
como em Espanha.
OGMA TEM NOVO CEO
Com 30 anos de experiência na indústria
aeronáutica, Marco Tulio Pellegrini ocupa agora
o cargo CEO e presidente do conselho
de administração da OGMA.
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JULHO 2017
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SYLVIAN GILLS É NOVO DIRETOR
COMERCIAL DA MAKRO PORTUGAL
O novo responsável deixa o seu cargo de head of
regional operations na Metro Cash & Carry, em
França, para assumir novas funções em Portugal.
PEDRO DE ALMEIDA É O NOVO
ADMINISTRADOR EXECUTIVO
DA SIVA
Pedro de Almeida assume as funções
de administrador executivo no âmbito do novo
conselho de administração da SIVA – Sociedade
Importadora de Veículos Automóveis – para o
quadriénio 2017-2020.
JOSEP RAVENTÓS LIDERA
SAGE EM PORTUGAL
Josep Maria Raventós é o novo country manager
da Sage em Portugal.
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Medir para gerir
A IMPORTÂNCIA DE DESCOBRIR
O SEU PROPÓSITO DE VIDA
Por: Teresa Botelho, partner na Business Clinik
Fotos: D.R.
Hoje em dia muitas são as pessoas que se sentem
perdidas…ou que sentem que vão numa direção com a
qual não se identificam…. Se é este o seu caso …então
este artigo é para si.
O que é o propósito de vida? Muitas vezes as pessoas
perguntam-me em que consiste… Acredito que cada
um de nós tem algo especial a fazer nesta vida… E só
descobrindo em que é que consiste podemos atingir
níveis mais altos de realização pessoal…
Chamo a isso descobrir o seu propósito de vida.
O coaching ajuda profissionais e pessoas comuns
a descobrir e a alinhar em função desse propósito de
vida e, ao fazê-lo, permite que a pessoa viva com mais
sentido.
Mas descobri-lo não é fácil. Por isso, aqui ficam três
dicas para se aproximar mais de si mesmo e ser uma
pessoa mais alinhada e mais feliz.
1. DEFINA QUAIS SÃO AS SUAS
ÁREAS DE PAIXÃO
Descubra os assuntos ou temas:
1. Que o fazem perder a noção do tempo?
2. Que o fazem sorrir de orelha a orelha?
3. Que o apaixonam?
Esta reflexão vai permitir aprofundar o conhecimento
que tem de si mesmo. Este é um exercício muito
poderoso e que poucas pessoas fazem, deixando-se
levar pela vida e seguindo muitas vezes rumos que
foram traçados por outros.
Teresa Botelho é business e executive coach
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Concentre-se naquilo em que você é bom e que faz sem
esforço, perdendo muitas vezes a noção de
tempo quando está a fazer esses tipos de atividade.
2. DEFINA QUAIS SÃO AS SUAS
MELHORES COMPETÊNCIAS
Fale com os seus melhores amigos, colegas, familiares
e faça um apanhado do que eles consideram que são as
suas melhores competências. É organizado? É criativo,
adora conhecer outros lugares? Tem jeito para falar com
todo o tipo de pessoas? Lembre-se, é normal que nunca
tenha pensado nisto e que não saiba as suas
competências, mas é fundamental que agora tome
consciência delas.
Este exercício é muito revelador e vai seguramente ser
uma boa surpresa! Se não conseguir fazer sozinho peça
a alguém próximo para o ajudar.
Como posso criar uma rampa de lançamento e fazer a
passagem de forma gradativa?
Se de facto já está a perceber qual é o seu propósito de
vida, ao trazê-lo para o consciente muito provavelmente
o Universo vai fazer surgir novas oportunidades nesse
campo.
Se isso acontecer não fique em pânico. Não dê
desculpas do tipo: ‘Ah, eu gostava, mas não posso
porque… blá blá blá’.
Sentirmos que estamos alinhados com o nosso
propósito de vida dá-nos uma vida nova, dá-nos
muito mais energia e permite-nos sermos jovens
por muito mais tempo!
Por isso agarre essas oportunidades e avance.
Fazermos o que mais gostamos é algo que não tem
preço.
3. ESCREVA UM TEXTO QUE
COMECE COM ‘A MINHA VIDA
PROFISSIONAL DE SONHO ERA...’
Liberte-se. Permita à sua mente desligar-se por uns
momentos da realidade. Deixe o seu coração mandar no
momento em que está a escrever, é ele que sabe o que
verdadeiramente gosta. Tome nota de tudo…
Visualize este tipo de vida com o maior pormenor que
conseguir, veja quem seria, o que o faria rir, com quem
estava, que tipo de tarefas fazia… Deixe que a sua mente
o surpreenda.
Depois, ligue o seu coração a estas imagens, sinta esta
vida como se fosse real e deixe que a sensação de prazer
tome conta deste momento…. Quando cumprimos estes
passos o nosso inconsciente manifesta-se e dá-nos
indicações importantes.
Depois devemos aos poucos integrar esta informação
na nossa vida. Será que de facto o que eu gostava era de
ser escritor? Se sim, como posso transformar a
escrita num hobby e conseguir que aos poucos me
dedique cada vez mais a ele?
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Marketing
EMAIL MARKETING: O MENINO DOS SEUS
OLHOS E KIT DICAS PRÁTICAS
PARA IMPLEMENTAR JÁ
Por: Hugo Pascoal, departamento de Marketing da E-Goi
Fotos: E-Goi
Hugo Pascoal integra o departamento de Marketing da E-Goi
Se há algo que é comum a todos os negócios é a
necessidade de comunicar. Como vou fazer com que
a minha ideia, projeto, loja, marca, seja conhecida?
A verdade é que pode ter o melhor produto ou serviço do
mundo, mas se ninguém o conhecer você não vai
conseguir ver a sua ideia florescer. O seu negócio vingar.
Cumprir o seu sonho.
É consultor? Freelancer? Trabalha numa empresa e tem
um pequeno negócio paralelo? É empresário em nome
individual? Tem uma ideia de negócio e não faz ideia do
que fazer para comunicar?
Pois bem, o email marketing é um excelente ponto de
partida.
Sabia que o email é umas das ferramentas mais baratas
e mais lucrativas para comunicar e colocar o seu negócio
a render? Dados de 2016 apontam para um retorno de,
em média, 122% em relação ao montante investido.
Se investir 100€ ganha 222€. Parece-me um bom
negócio, não acha? E até pode subtrair esses 100€
porque há ferramentas gratuitas no mercado...
Então vamos ao que interessa.
BASE DE DADOS
Antes de começar precisa de uma base de dados.
E pode começar por comprar uma, certo? Errado!
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Deixe-se disso. Só lhe vai dar chatices. É como entrar na
casa de alguém e só depois de já lá estar perguntar se
podia entrar. Não está já cansado de receber na sua
caixa de correio emails de quem nunca sequer ouviu
falar? Então, como fazer para ter uma base de dados
consentida para comunicar o seu negócio?
1. COMECE POR SI E PELA SUA
EMPRESA
Você e os seus colegas ou colaboradores têm todos os
dias que conversar com clientes, fornecedores, etc..
Assegure-se de que eles solicitam autorização para que
os contactos possam ser utilizados para ações de
marketing ou comunicação.
Outra possibilidade é usar os seus cartões de visita (bem
como o de todos os seus colaboradores). Aqui na E-goi
os nossos cartões têm até um QR Code com os
contactos de cada colaborador que pode ser scaneado.
caixa onde os seus visitantes possam colocar o seu
próprio cartão de visita ou disponibilize um smartphone
ou tablet que lhe permita inserir os contactos via
formulário (requisitando previamente a permissão)
na sua ferramenta de email marketing. Nós usamos o
Goidini, que permite inclusive recolher os contactos
mesmo que não tenha acesso à Internet.
E online?
3. SITE, EMAIL E REDES SOCIAIS
Da mesma forma que contacta por telefone com clientes
e fornecedores também usa o canal email. Coloque na
assinatura um link de registo na sua newsletter.
Se tem um site ou uma página de Facebook pode
aproveitar para colocar um formulário de registo. Mais:
o formulário que vai publicar no seu site não tem que ser
estático e pode surgir em formato pop up. Não
desperdice as visitas que tem no seu site ou nos seus
perfis sociais e aproveite para pedir o email. Assim não
perde de vista uma oportunidade de negócio. Um
curioso pode perfeitamente mais tarde vir a
transformar-se num cliente.
O seu visitante vai se embora? Esse é um bom momento
para exibir um exit pop up. Ofereça uma recompensa.
Verá que a sua base de dados vai crescer a olhos vistos.
4. PROMOÇÕES, DESCONTOS E AFINS
2. FEIRAS E EVENTOS
Ainda nos canais offline, feiras e eventos da sua área de
negócio, ou até mesmo um Seminário ou Workshop
promovidos por si são uma excelente oportunidade
para contactar com centenas de pessoas que procuram
os seus produtos ou serviços ou simplesmente
informações sobre a sua área de negócio. É normal que
não consiga falar com todos durante os eventos, mas
não pode desperdiçar a oportunidade de contactá-los
mais tarde.
É normal que não consiga falar com toda a gente que o
aborda numa feira, por isso, deixe, por exemplo, uma
Dê coisas às pessoas. Um desconto em troca da
inscrição na sua newsletter, ou envie um email e apele
à inscrição. Exemplo: Recomende esta newsletter a 10
amigos e receba um desconto.
Existem várias outras formas de apelar ao aumento da
sua base de dados. Umas mais simples outras mais
complexas. Estas são algumas que pode começar a implementar
já, porque tudo começa com a base de dados.
E o envio? E os relatórios? Fica para o próximo artigo!
Entretanto pense: Quão valioso pode ser saber quem,
quantas vezes e onde abriu e clicou nos seus produtos
ou serviços?
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Tecnologia
“NÃO ACREDITO QUE COM OS PROCESSOS
DIGITAIS AS EMPRESAS DEIXEM DE TER
PESSOAS”
Diretora-geral da Primavera BSS para
Portugal, São Tomé e Príncipe, Cabo Verde e
Guiné-Bissau há um ano, Felicidade Ferreira
fala-nos sobre o barómetro de transformação
digital realizado ao tecido empresarial português.
Como não ficar de fora e que transformações vão
ocorrer nas empresas? Eis as respostas.
Por: Ana Rita Justo
FELICIDADE FERREIRA
PME Magazine – Com base no vosso
barómetro, qual o setor de atividade com maior
nível de digitalização?
Felicidade Ferreira – O setor que tem um nível
de digitalização superior é o retalho, tem muito a
ver com a venda online, que é um fator
fundamental da digitalização, no fundo, um
modelo de negócio que passe pela venda online.
Mais de 50% já tem venda online no retalho, o que
é muito significativo. O retalho, nesse nível, já está
muito à frente de outros setores, porque os
próprios canais de distribuição que precisa de
ter são já digitalizados, é um setor que está já
bastante acima daquilo que são os níveis de
digitalização, por exemplo, dos vários tipos de
indústria, que têm ainda níveis de digitalização
relativamente baixos. O nosso estudo diz-nos isso,
nomeadamente das PME – 75% das respostas que
tivemos foram de empresas com menos de 25
colaboradores, são nitidamente PME, mas esse
é que é o grosso do mercado das empresas em
Portugal. O nível de digitalização é muito baixo,
por exemplo, uma das coisas que se deteta logo,
porque é o pilar de qualquer início de digitalização
é o paper free. E o que nós detetamos é que as
empresas, em termos de documentações
comerciais, administrativas, estão ainda muito
longe do paper free. Funciona muito com arquivos
físicos e este é o pilar fundamental de qualquer
42
Felicidade Ferreira dirige operações em Portugal
desde 2016 (Foto: Primavera BSS)
digitalização. Temos de começar por aí, para a
seguir tratar dos processos, dos modelos, de tudo
isso.
PME Mag. – E qual é que é a razão para isso
acontecer?
F.F. – Há dois fatores importantes: primeiro é uma
questão cultural, de gestão. A digitalização tem de
partir do topo e depois tem de chegar a toda a
organização, mas tem de haver uma vontade
expressa do topo de iniciar um processo de
digitalização. O segundo aspeto é das
competências. É preciso haver toda uma
remodelação do ponto de vista de competências
de trabalho.
PME Mag. – Alguma vez teremos empresas
100% paper free? muitas vezes ainda precisamos
da prova no papel...

JULHO 2017
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F.F. – Sim, mas vai acontecer. A melhor prova,
e onde o nível de digitalização está altíssimo, é
na relação com a Autoridade Tributária (AT). Por
imposição da AT, relativamente à entrega do SAFT
[n. d. r. ficheiro com documentação da empresa] por
meios digitais, 33% das empresas já
comunicam com a AT via webservice ou por outro
modelo de digitalização. Entregam o SAFT, o
modelo de inventariação, tudo digitalmente. E esta
é a melhor prova de que empresas que acharíamos
que nunca vão fazer isto, hoje estão a fazê-lo por
imposição da AT. O caminho é mesmo esse, as
empresas não vão ter como fugir e esse foi um bom
mote. Aí, as entidades governamentais deram uma
grande ajuda. É uma questão de transportar isso
para as outras áreas da empresa.
PME Mag. – Essa questão cultural está
relacionada com a renovação de gerações
no topo da empresa?
F.F. – Essa é uma questão muito engraçada. O que
notamos é que é na passagem da geração da
empresa que vemos uma vontade enorme de
mudança do ponto de vista da tecnologia, dos
modelos adotados. Por vezes, chegamos a
empresas em que a geração seguinte tomou
conta e tem uma visão diferente. As novas
gerações trazem isso. Há coisas que não vão
desaparecer, mas aquilo que a digitalização vai
trazer é eficiência, maior produtividade. A
digitalização vai trazer a todos os processos maior
eficiência e produtividade, retirando tudo o que
são tarefas repetitivas, sem valor acrescentado, é
aí que tem de se tirar partido da digitalização e não
partir para uma conceção em que tudo o que é
papel desaparece. O objetivo não é esse. O
objetivo é que se consiga aumentar a eficiência e a
competitividade, as pessoas serem mais
produtivas. E fazerem outro tipo de função de
maior valor. Não acredito que agora com os
processos digitais as empresas deixem de ter
pessoas, acho é que as pessoas vão ter funções
diferentes, vão acrescentar valor às coisas. E até
agora muitas das funções que existem são funções
que não acrescentam valor. Perde-se muito tempo
em tarefas repetitivas.
PME Mag. – Sentem alguma resistência das
empresas em relação à digitalização?
F.F.– Sentimos muito interesse em saber o que é
isso de que toda a gente anda a falar sobre
digitalização, indústria 4.0. Mas há uma parte
ínfima das empresas que têm software em cloud.
Apercebemo-nos de que existia aqui um processo
de transformação, mas vai ser lento. De facto, uma
empresa que tem um software todo instalado
localmente nos seus servidores tem muita
dificuldade em dizer: ‘A partir de amanhã isto
desaparece tudo e vais ter o software todo na
cloud’… Não é assim que acontece. O que
acontece é o que temos trabalhado, são os
modelos híbridos: começar a trabalhar algumas
áreas na cloud, integradas com os softwares que
estão localmente e isto depois começa a ser
gradual. As áreas em que as pessoas têm mais
receio são as mais ligadas a informação do
negócio: contabilidade, informação sobre números
do negócio. Mas, por exemplo, uma área que nós
temos que está na cloud e integrada com o que se
passa internamente é um portal do colaborador,
que permite acesso a todos os colaboradores à
marcação de férias, dizer que mudaram a
morada, visualizar os recibos de vencimento,
introduzir despesas e isso depois integra com os
recursos humanos do produto que está instalado
localmente, mas tudo o resto está na cloud. Outra
área que tem muita recetividade é um portal de
compras. Uma empresa que tenha
espalhadas filiais por várias zonas do país, que
precisam de fazer encomendas de compras, em
vez de aceder ao ERP [n. d. r. software de
planeamento de recursos] tem um portal onde faz
a nota de encomenda, ela entra no ERP que está
instalado na empresa e sai uma nota de
encomenda. São pequenas coisas em que a
mobilidade dá muito jeito e não são críticas do
negócio. Temos trabalhado nos tais modelos
híbridos que nos permitem dar passos no sentido
da cloud em empresas já de média dimensão, que
já têm ERP há muito tempo. Se estivermos a falar
de empresas de média dimensão, que já têm ERP
há muito tempo. Se estivermos a falar de empresas
pequeninas, recém-nascidas, já é tudo em cloud.
As empresas que estão a ser criadas hoje com
esta nova geração, dos 20, 30 e poucos anos, só
querem trabalhar na cloud. Querem pagar por um
serviço, está na cloud e não têm mais chatices.
43

Tecnologia
“ENTIDADES GOVERNAMENTAIS
TÊM PAPEL IMPORTANTE”
PME Mag. – A que outras conclusões chegaram
com este estudo?
F.F. – As empresas ainda estão muito longe do que
é ERP na cloud. Depois, chegámos à conclusão de
que ainda estamos longe do paper free, as
empresas ainda estão muito agarradas aos
arquivos físicos. Por isso, precisamos de ajudar as
PME a perceberem que há um caminho a fazer e
este caminho significa mais competitividade, mais
eficiência. Compete-nos a nós, produtores das TI,
informar as empresas sobre as vantagens.
Concluímos, também, que nas áreas de
fiscalidade e legalidade as coisas estão muito bem,
porque as empresas viram-se obrigadas pela AT a
dar passos que não teriam dado se não tivessem
sido obrigadas a entregar o SAFT e afins da forma
como têm de o fazer hoje. Mas também nos leva a
uma conclusão: as entidades governamentais têm
um papel muito importante. Podem ser o motor da
digitalização, porque isto vai significar mais
competitividade.
PME Mag. – Em comparação com o estudo de
2012, aumentou a confiança para investir nestes
processos?
F.F. – O que mudou é que já não há dúvidas da
parte de ninguém que não pode ficar de fora,
independentemente da dimensão da empresa.
Toda a gente já percebeu que é um processo
irreversível, em que não podem ficar de fora e a
competitividade vai medir-se por aí. E os
processos de digitalização também trazem novos
modelos de negócio e os novos modelos de
negócio são fundamentais. As empresas estão
interessadas e querem mudar, o que acontece é
que muitas delas ainda não sabem como o
fazer e precisam de ajuda. As empresas não sabem
efetivamente como o fazer, sabem que é
possível, percebem que há mais-valias, mas
precisam de ajuda. Daí que os recursos, que são
escassos para estas áreas, é algo que nos
preocupa, porque temos de ter pessoas capazes
de discutir modelos de digitalização em empresas.
Já não estamos a falar do processo A ou B,
44
estamos a falar de chegar a uma empresa e
perceber como é que se vai montar o processo
de digitalização.
PME Mag. – O custo da transformação do
arquivo em papel para digital é um dos entraves?
F.F. – A questão que se deve colocar não é o custo
que vai ter, mas qual é o meu custo hoje por ter 10
ou 20 pessoas que têm de tratar de papel e que
posso substituir por uma ou duas. São tarefas sem
valor acrescentado e [essas pessoas] podem estar
a fazer outro tipo de coisas . Os escritórios de
contabilidade, por exemplo, têm um batalhão de
pessoas, porque chegam as empresas com
centenas de documentos por mês que têm de ser
introduzidos manualmente. Nos escritórios que
hoje têm uma visão diferente isso deixa de existir,
porque têm sistemas de faturação integrados com
a contabilidade do escritório e os documentos são
introduzidos da empresa, não é uma tarefa
repetitiva e elimina tarefas que não têm valor
nenhum. Hoje, o que vemos são escritórios de
contabilidade que prestam um serviço
completamente diferente: limitam-se a tratar das
questões fiscais, entregar o IVA, fazer o IES [n. d. r.
Informação Empresarial Simplificada] e já fazem um
trabalho de aconselhamento, de gestão. No fundo,
entregar contas, rácios que alertam as
empresas. Mudou o tipo de serviço prestado.
Muitas vezes, quando vamos a uma empresa
perguntamos quantas pessoas é que tem a
fazer a tarefa A e vamos comparar com aquilo que
estamos a propor e o que pode ganhar. É a única
forma, caso contrário as pessoas dizem que o
custo é elevado. Quem passa para ter tudo na
cloud, normalmente, pega na mensalidade,
multiplica por 12 e pensa: ‘Isto é caríssimo’. Porque
se esquece de fazer contas ao que significa ter um
servidor internamente, que precisa de
manutenção, de uma pessoa que tome conta, de
uma empresa que preste serviços no servidor, esse
serviço todo deixa de o ter e está incluído nessa
mensalidade. É um processo que tem de ser
explicado.

PME Mag. – As empresas portuguesas estão,
então, preparadas para a indústria 4.0 e suas
consequências?
F.F. – A grande maioria está consciente de que
tem de entrar nisso, não sabe é muito bem de que
forma, nem quais são as consequências disso. No
tecido empresarial, as grandes empresas estão
mais do que cientes e preparadas, no entanto, a
maior parte do tecido empresarial português são
PME e aí ainda há um trabalho muito grande a
fazer, mas depende muito da capacidade das TI de
ajudar nestes processos.
PME Mag. – Quantas pessoas trabalham
na Primavera BSS e qual o serviço para o qual
são mais solicitados?
F.F. – Somos 280. O nosso core é o
desenvolvimento de soluções de gestão, que vão
desde o ERP, a solução de gestão base –
faturação, contabilidade, recursos humanos…
Temos outras soluções em áreas mais
especializadas, como a da manutenção, logística e
gestão de armazéns, temos soluções mais
verticais para o retalho e construção. Também
estamos a trabalhar nos modelos híbridos, em que
aparecem soluções na cloud a integrar com o ERP,
pois temos muitos milhares de clientes de há
muitos anos – são 40 mil clientes em todas as
geografias que estamos presentes. O nosso
percurso tem sido acompanhando a tecnologia e
desenvolvendo soluções à luz das novas
tecnologias. Fizemos o lançamento de um produto
100% cloud, o Jasmin, que é a génese daquilo que
vai ser o ERP todo na cloud. Temos três áreas, em
termos faturação: a área do produto, do
licenciamento e contratos associados ao
licenciamento; consultoria e formação.
Nitidamente, a grande fatia está no produto, são
mais de 50% [de faturação].
PME Mag. – Como é ser uma mulher
trabalhadora no mundo das TI?
F.F. – Confesso que nunca me passou pela
cabeça vir para o mundo das TI [risos]. Sou
licenciada em Economia e vim para as TI por mero
acaso. Comecei por trabalhar na Luso-atlântica,
uma empresa de aluguer de longa duração, do
Banco Português do Atlântico, e depois, fui para
a antiga Infologia, agora é a SAGE. Ao fim de uns
JULHO 2017
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anos fui convidada para ir para a Primavera BSS.
Estive sempre ligada às TI, mas não com uma
vertente tecnológica. Passei por áreas
comerciais, de marketing, gestão, a certa altura
estive no planeamento do que era o programa de
canal para todos os países. A partir daí, aquilo que
gosto é de trabalhar com pessoas, numa empresa
em que trabalhamos muito em equipa, não temos
uma cultura individualista. Por outro lado, é uma
empresa que, ao trabalhar com canal, – temos
cerca de 170 parceiros diretos – é um trabalho de
relação. Mais de 50% do nosso canal está
connosco há mais de dez anos e cerca de 20% ou
30% está connosco há mais de 18 anos. É isso que
me atrai. Podemos ter os melhores produtos do
mundo, mas se não tivermos relação com as
pessoas não conseguimos nada.
PME Mag. – Que balanço faz do primeiro ano
como diretora-geral para Portugal, S. Tomé e
Príncipe, Cabo Verde e Guiné-Bissau?
F.F. – 2016 tive um ano de aprendizagem, porque
abarquei áreas com as quais nunca tinha
trabalhado. A novidade foi trabalhar com
equipas de consultoria, foi um momento de muita
aprendizagem e ainda hoje está a ser. 2016 foi um
ano de pensar como é que queríamos que a equipa
funcionasse, em 2017 estamos mais estabilizados,
há ainda muito trabalho a fazer com o mercado,
com os parceiros, onde é que se pode trabalhar
mais... Este ano temos de trabalhar para fora,
introduzir modelos novos. A tecnologia evolui, mas
é preciso evoluir tudo o resto. 2017 é o ano para
isso.
PME Mag. – Alguma novidade em cima da
mesa?
F.F. – Estamos a trabalhar num modelo de
simplificação de modelos comerciais, regras
comerciais, ter tudo mais transparente, mais
simples. Uma empresa com 23 anos precisa de
repensar culturalmente muitas das coisas que
criou. Estamos a trabalhar nisso e é um processo
que abrange todas as áreas da empresa. Porque a
simplificação leva a uma coisa de que nós somos
muito defensores, a transparência: quem nos
compra tem de saber exatamente o que está a
comprar, quanto está a pagar, o que vai ter.
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Agenda
RISE SUMMIT LEVA EMPREENDEDORISMO
PARA HONG KONG
Por: Denisse Sousa
Produzida pela mesma equipa por detrás do Web Summit, a Rise decorre entre 11 e 13 de julho em Hong
Kong e contará com personalidades das maiores empresas e startups do mundo. Estarão presentes
também meios de comunicação a nível global, centenas de investidores e milhares de participantes
durante três dias de puro networking. Mais informações aqui.
WORKSHOP: “GESTÃO DE PÁGINA
FACEBOOK”
DATA: 26 e 27 de Julho
LOCAL: CFE - Centro de Formação Empresarial
da ANJE – Porto
A ANJE promove o workshop “Gestão de Página
Facebook” no Centro de Formação Empresarial da
ANJE no Porto.
Os interessados podem inscrever-se aqui.
WORKSHOP: “TRADE MARKETING”
DATA: 18 e 19 de Setembro
LOCAL: IFE Portugal - Lisboa
O workshop de formação “Trade Marketing”
permite aos participantes aprender metodologias
que os irão preparar para a elaboração dos seus
planos de ação. Para mais informações e inscrições
clique aqui.
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JULHO 2017
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EVENTO: B2RUN 2017
DATA: 20 de Setembro
LOCAL: MEO Arena - Lisboa
A B2Run convida o mundo empresarial a
participar e a fazer parte de um movimento
nacional que apela ao espírito de equipa, à saúde e
a motivação dos colaboradores.
Mais informações aqui.
FEIRA: EMPACK & LOGISTICS 2017
DATA: 21 e 22 de Setembro
LOCAL: Exponor - Matosinhos
A principal feira de embalagem e logística regressa
ao Porto com ainda mais força para mais uma
edição cheia de oportunidades de negócio.
Mais informações no site oficial.
EVENTO: “BUSINESS PLAN”
DATA: 26 a 29 de Setembro
LOCAL: AIP-CCI - Lisboa
AIP-CCI organiza um workshop direcionado para
os profissionais que necessitem de desenvolver e
apresentar planos de negócios.
Mais informações no site oficial deste evento.
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Opinião
REGULAMENTO
DA PROTEÇÃO DE DADOS
Diogo Lopes Barata colabora pontualmente com a PME Magazine
Por: Diogo Lopes Barata, advogado na Lopes Barata & Associados Sociedade de Advogados, R. L.
Fotos: D.R.
O novo Regulamento Geral sobre a Proteção de
Dados (RGPD) foi publicado no Jornal Oficial da
União Europeia em 4 de maio de 2016, sendo
apenas aplicável a partir do dia 25 de maio de 2018.
O novo regulamento vem mudar o paradigma da
proteção de dados, uma vez que o tratamento de
dados pessoais passará a ter um impacto constante
e relevante na organização das empresas e no
desenvolvimento da sua atividade, pelo que urge
deixar algumas notas para que as empresas
possam adaptar-se a um novo enquadramento
jurídico. O RGPC vem estabelecer as regras de
proteção das pessoas singulares no que diz
respeito ao tratamento de dados pessoais e à livre
circulação, dos mesmos, na medida em que vem
regular o tratamento destes dados, quer por meios
automatizados, quer por meios não automatizados
contidos em ficheiros ou a eles destinados,
incluindo o tratamento de dados pessoais por
instituições, órgãos, organismos ou agências da
União Europeia. Com a introdução do RGPD, as
empresas enfrentam uma nova realidade, uma vez
48
que terão que passar de uma lógica de compliance
para uma lógica de gestão de riscos. Nos termos do
RGPD, dados pessoais significam informação
relativa a uma pessoa singular identificada ou
identificável. Desta forma, o conceito de
identificável inclui o nome, número de
identificação, dados de localização, identificadores
por via eletrónica, bem como um ou mais
elementos específicos da identidade física,
fisiológica, genética, mental, económica, cultural
ou social dessa pessoa singular. Os dados
genéticos e biométricos também são considerados
como dados pessoais. Para que o tratamento seja
lícito, os dados pessoais deverão ser tratados após
a obtenção de um consentimento do titular dos
dados. O consentimento, que poderá assumir
a forma de uma declaração escrita,
inclusive em formato eletrónico, ou uma declaração
oral, deverá ser conferido mediante um ato
positivo claro que indique uma manifestação de
vontade livre, específica, informada e inequívoca

de que o titular de dados consente no tratamento
dos dados que lhe digam respeito.
O regulamento apresenta dois novos princípios
que devem nortear o tratamento de dados
pessoais e que devem ser incorporados em todos
os processos e departamentos das empresas,
inclusive na conceção de novos produtos e
serviços assentes em dados pessoais, de forma
a proteger os direitos dos titulares dos mesmos:
proteção de dados desde a conceção (privacy by
design) e proteção de dados por defeito
(privacy by default). As empresas deverão ter um
maior cuidado com os procedimentos de
tratamento de dados pessoais, nomeadamente
com os direitos dos titulares dos dados pessoais,
onde se incluem os seguintes direitos: direito à
transparência, direito à informação, direito de
acesso, direito de retificação, direito de
apagamento (direito a ser esquecido), direito à
limitação do tratamento, direito à notificação,
direito de portabilidade dos dados, direito de
oposição e decisões individuais automatizadas
(profiling), direito de oposição a marketing direto,
e ainda direito de apresentar reclamações junto
das Autoridades de Controlo (CNPD). Todas as
entidades sujeitas ao tratamento de dados
pessoais estão sujeitas ao princípio de
Accountability (Prova e Evidência de
Cumprimento), pelo que estão obrigadas a
demonstrar que cumprem com o Regulamento,
nomeadamente que os dados pessoais que
possuem são legítimos, estão adequados e
limitados à sua finalidade, estão exatos e
atualizados e que foram tratados de uma forma
segura e confidencial. Este princípio traz uma
mudança de paradigma, uma vez que deixa de
existir a obrigação de notificar a CNPD, para
passarem a ser as empresas a deter a
responsabilidade de demonstrar o cumprimento do
regulamento, a qualquer momento, às entidades
fiscalizadoras. Outra das novidades é a criação da
figura de um encarregado de proteção de dados
(Data Protection Officer – DPO). Este encarregado
deve ser designado sempre que: o tratamento for
efetuado por uma autoridade ou um organismo
público; as atividades principais do responsável
pelo tratamento ou do subcontratante consistam
em operações de tratamento que, devido à sua
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natureza, âmbito e/ou finalidade, exijam um
controlo regular e sistemático dos titulares dos
dados em grande escala; ou as atividades
principais do responsável pelo tratamento ou do
subcontratante consistam em operações de
tratamento em grande escala de categorias
especiais de dados. Esta figura pode ser um
elemento do pessoal da entidade responsável pelo
tratamento ou do subcontratante, ou exercer as
suas funções com base num contrato de prestação
de serviços, ainda que possa exercer outras
funções e atribuições, desde que não haja nenhum
conflito de interesses. É também criado um
sistema de balcão único (on e stop shop), no caso
de grupos multinacionais com vários
estabelecimentos na Europa, em que a autoridade
de proteção de dados do local do estabelecimento
principal do grupo passa a assumir a liderança no
controle e supervisão de todos esses
estabelecimentos.Sempre que se verificar uma
violação de dados pessoais (data breaches), os
responsáveis pelo tratamento de dados têm a
obrigação de notificar quer a autoridade de
controlo, quer os indivíduos afetados (incluindo
clientes). Esta notificação deverá ser feita,
no prazo máximo de 72 horas, após o responsável
ter tido conhecimento da violação, e deve conter: a
descrição da natureza da violação dos dados
pessoais (incluindo as categorias, o número de
titulares de dados afetados, o número de
registos de dados pessoais em causa), o contacto
do encarregado da proteção de dados, a descrição
das consequências prováveis da violação de dados
pessoais e quais as medidas a adotar para reparar
ou atenuar os potenciais efeitos negativos. O
registo detalhado de todas as atividades de
tratamento de dados pessoais, bem como a
realização de avaliações de impacto sobre a
proteção de dados são outros dos procedimentos
obrigatórios que estão previstos no RGPD.
“DADOS PESSOAIS DEVERÃO
SER TRATADOS APÓS
UM CONSENTIMENTO
DO TITULAR”
49

Opinião
No caso das avaliações de impacto, apenas são
obrigatórias quando um certo tipo de tratamento
utilize novas tecnologias e tendo em conta a sua
natureza, âmbito, contexto e finalidades, e for
suscetível de implicar um elevado risco para os
direitos e liberdades das pessoas singulares.
No que se refere à matéria laboral, o RGPD prevê
que os Estados-Membros possam estabelecer,
no seu ordenamento jurídico ou em convenções
coletivas, normas mais específicas para garantir a
defesa dos direitos e liberdades no que
respeita ao tratamento de dados pessoais dos
trabalhadores no contexto laboral, nomeadamente
para efeitos de recrutamento, execução do
contrato de trabalho, incluindo o cumprimento das
obrigações previstas no ordenamento jurídico ou
em convenções coletivas, de gestão, planeamento
e organização do trabalho, de igualdade e diversidade
no local de trabalho, de saúde e segurança
no trabalho, de proteção dos bens do empregador
ou do cliente e para efeitos do exercício e gozo,
individual ou coletivo, dos direitos e benefícios
relacionados com o emprego, bem como para
efeitos de cessação da relação de trabalho.
O incumprimento do RGPD pode implicar coimas,
que podem ir até 20.000.000 euros ou, no caso de
uma empresa, até 4% do seu volume de negócios
anual. No que respeita às matérias de
responsabilidade criminal, as mesmas continuarão
a ser reguladas pela Lei de Proteção de Dados (Lei
67/98 de 26 de outubro).
“EMPRESAS DEVEM TER MAIOR
CUIDADO COM DADOS”

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