Gestão Hospitalar N.º8 1984

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Revista da Associação Portuguesa de
Administradores Hospitalares
Membro da Associação Europeia de
Dlrectores Hospitalares
Ano 2 N.º 8
Publicação Trimestral
Dlrector
Santos Cardoso
Coordenador
Lopes Martins
Conselho Redactorlal
Ana Manso
Artur Morais Vaz
Ferreira Guiné
Júlio Reis
Lopes Martins
Maria Helena Reis Marques
Santos Cardoso
Colaboram neste número:
A. Torrado da Silva
Augusto Mantas
D. G. Nichol
David Aasland
Júlia de Diago Sanchez
Magdalena Granero Marti
Mercedes Balcells Boix
Moreno Rodrigues
Silvia Bresco Flor
Publlcldade
Isabel Andrade/ Tage
Tel:633471
Capa
Rui Ligeiro/ 4.4
Propriedade
Associação Portuguesa de
Administradores Hospitalares
Empresa jornalística n.º 209259
Hospital Pediátrico
Av. Bissaia Barreto
3000 COIMBRA
Produção Editorial
Tage-Técnica de Artes Gráficas e
Edições, Lda.
Urbanização Quinta Nova
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2685 SACAVÉM
Produção Gráfica
Quatropontoquatro - Gabinete
Técnico de Design Industrial, Lda.
Rua José Magro Lote 4 - T
1300 LISBOA
Tel: 647499
Distribuição
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Preço avulso 250 $ 00
Preço Assinatura (4 números)
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Tiragem 7 500 exemplares
N.º Registo 109060
Depósito legal
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EURllPNSC8EK VEJ\EIKIGUKS f , . . .
7 INTERVENÇÃO DO PRESIDENTE DA APAH
11 FINANCIA~ENTO E PLANIFICAÇÃO INTERNA DO HOSPITAL
PORTUGUES
Por Moreno Rodrigues
19 ESTRATÉGIA DE PLANEAMENTO NUMA REGIÃO INGLESA
Por O. G. Nichol
25 GESTÃO POR OBJECTIVOS NO HOSPITAL. 8 ANOS DE
EXPERIÊNCIA
Por Mercedes Balcells Boix
33 UM SERVIÇO DE INTERNAMENTO DE 12 DIAS
Por David Aasland
41 EXAMES DE SAÚDE INFANTIL
Por Torrado da Silva
45 HOSPITAIS DISTRITAIS HÁ 25.ANOS: O HOSPITAL DE
BRAGANÇA
48 NOVOS PRODUTOS
.......................................................... ~lllJmlill!iililiA L DE
~ tJrJi: r'(JB ("A.
O Editorial e os· Artigos não
assinados são da responsabilidade
. da Direcção da Associação.
Os Artigos assinados são da
exlusiva responsabilidade dos
seus autores, não comprometendo
a Associação com os pontos
de vista neles expressos.
Embora merecendo a melhor
atençã , a cola&>ração nao so 1-
citada ão será devolvida, reservancf
o-se o direito de a publicar
ou 'não. ~""""·rV\..-

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REVISTA DA ASSOC,IM;ÃIJ PORTUGUESA
DE ADMINISTRADORES HOSPITALARES
PARA responder a necessidades em algumas
áreas da função pública os Estados têm de
recrutar especialistas que são raros ou não existem no
mercado de trabalho. São encorajados nesses casos a
seleccioná-los e a formá-los através de estabelecimentos
de ensino com integração vertical, sobretudo
quando se trata de postos de gestão, onde a arte de
contactos, o poder de síntese, e o sentido de responsabilidades,
constituem qualificações essenciais.
A exemplo do que se constatou nos participantes do
V Congresso da Associação Europeia de Administradores
Hospitalares, foi o que sucedeu no nosso País,
logo no início da década de 70, quando os administradores
portugueses tiveram de passar a receber
formação específica post-base na Escola Nacional de
Saúde Pública.
Esta mudança significa que o Estado português,
face à necessidade de prover os hospitais com
gestores profissionais, deliberou um investimento
complementar à formação universitária em curso de
especialização, exigindo-a para o exercício dos cargos
respectivos. Dado que a evolução do sector privado
em Portugal na área hospitalar não criou a necessidade
de profissionalização de gestores, esses novos
especialistas só encontram emprego nos hospitais
públicos, daí a própria lei impôr também o planeamento
quantitativo da sua formação, consoante as
necessidades. ·
Para cumprimento de actividades que devem subsistir
para satisfação de direitos essenciais das populações,
vão assim surgindo na função pública cada
vez maior variedade de situações profissionais, motivadoras
da tendência para diversificar as políticas de
pessoal por cada ministério ou serviço, a qual pretende
desconcentrar o poder de fixar o número dos
seus agentes, os estatutos e remunerações. Mas, logo
de seguida, cada grupo profissional reclama a igualdade
de regalias, ou a extensão em seu proveito das
vantagens concedidas a outros. "
Dessa tendência diversificadora de políticas de
pessoal resulta o aumento de despesas, derivado da
atávica. dificuldade na utilização de métodos da organização
científica do trabalho com a análise correcta das
necessidades de efectivos e do perfil adequado a cada
posto. ·
O aumento de despesas com pessoal cedo é
contrariado pela inevitável limitação de meios financeiros,
a qual gera mecanismos de defesa de sinal
contrário à diversificação e desconcentração, levando
à centralização das deliberações, instituindo instâncias
únicas de arbitragem para fixação de quadros,
Gestão Hospitalar • Ano li • N. 0 8
dos estatutos e das remunerações, sob o comando
directo do Ministério que detém o poder sobre o
orçamento ou finanças públicas.
Dessa centralização resulta a subordinação da
política de pessoal ao serviço do Estado, nos vários
domínios, a critérios estritamente financeiros, cada
vez mais distantes da utilização de métodos da
organização científica do trabalho ou das necessidades
reais.
A encerrar esta evolução, e como reacção aos
critérios financistas, surge então a fuga para soluções
pontuais, vagas ou até ambíguas, permitindo aumentos
disfarçados dos vencimentos através de expedientes
diversos aos grupos profissionais com maior poder
de pressão política, desde a alteração teórica de
horários de trabalho, a remunerações acessórias por
dedicação exclusiva e exercício de funções a maior
parte das vezes claramente inerentes às funções
anteriores. Esta tendência afirma-se como a mais
favorável a distorsões que chegam a atingir foros de
escândalo, e seguramente são prejudiciais pela desmotivação
causada aos grupos profissionais que não
conseguem ser beneficiados.
É sem dúvida a situação criada aos Administradores
Hospitalares Portugueses, e na perspectiva de calamitoso
agravamento a curto prazo:
Por força do Decreto-Lei n. 0
310/ 82, de 3 de
Agosto.
- Os médicos hospitalares com regime optativo de
dedicação exclusiva têm um acréscimo de 40 por
cento no vencimento, sendo a mesma dedicação
exclusiva imposta aos administradores sem qualquer
acréscimo; quando os mesmos médicos são membros
em colegialidade dos conselhos de gerência (de que
faz parte obrigatória um administrador com remuneração
prevista, mas não atribuída, no Decreto­
-Regulamentar n.º 30/ 77, de 20 de Maio) são contemplados
com acréscimo de 40 por cento ou 50 por
cento; ainda os médicos em funções de direcção e
chefia dos serviços percebem acréscimos de vencimento
de 1 O. por cento a 40 por cento.
Por força de diploma legal em preparação, prevê-se
que todas as chefias de enfermagem hospitalar que
optem pelo regime de renúncia a qualquer outra
actividade passem a receber vencimento suplementar
da ordem de 40 por cento, o que em grande parte dos
casos fará ultrapassar as remunerações dos administradores
hospitalares de cujas decisões de gestão
continuarão dependentes no exercício ds funções de
direcção que somente lhes competem! o
5

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·.
,,.
Intervenção do Presidente da APAH
Santos Cardoso
na abertura solene do V Congresso da
Associação Europeia de Administradores Hospitalares
«Na qualidade de actual
Presidente da Direcção da
Associação Portuguesa de
Administradores Hospitalares,
começo por felicitar e
agradecer ao Hospital de
São João, na pessoa do
colega Sá Ferreira, meu antecessor
neste cargo, o ter
assumido a pesada responsabilidade
de organizar o 5.º
Congresso da Associação
Europeia de Administradores
Hospitalares, de que a
nossa Associação tem a
honra de ser membro activo.
Regozijamo-nos e estamos
muito gratos com as
presenças dos Representantes
de Suas Excelências
o Presidente da República e
Ministro da Saúde pela deferência
que assim quizeram
ter para com os nossos colegas
europeus, mas também
pelo significado indiscutível
da atenção dispensada aos
administradores hospitalares
portugueses, os quais
neste momento não podem
deixar de se sentir, no seu
âmbito profissional, anfitriões
da Europa, onde, com
toda a naturalidade, se
querem manter formal·
mente integrados.
Podem os colegas que
nos visitam estar certos de
que a administração hospitalar
portuguesa tem profundas
raízes europeias: os
portugueses sempre cultivaram
terras da Europa, não
podem por isso deixar de
usufruir da sua cultura e do
seu espírito. Embora acrescente,
utilizando o humor de
Anatole France, que a lei
proibe, com igual solenidade,
aos ricos e aos pobres
dormir debaixo das
pontes.
Julgo haver consenso de
que os hospitais são sistemas
abertos, ou seja, são
interdependentes da comunidade
onde estão inseridos.
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
No jogo dessa interdependência
cada hospital constitui
um conjunto de recursos
humanos, materiais e organizacionais,
com a finalidade
essencial de prestar cuidados
a doentes. Administrar
um hospital, no sentido amplo,
consiste em utilizar metodologia
científica capaz de
adequar a actividade desses
recursos ao prosseguimento
dos objectivos que a própria
comunidade lhe exige.
Penso continuarmos de
acordo referindo que a administração
hospitalar pretende
afirmar-se como disciplina
positiva, e como tal
deve primeiramente descrever
e explicar o hospital concreto
que se pretende administrar,
concluir da adequação
ou inadequação dos recursos
aos objectivos a atin-
. gir saber como as coisas se
passam de facto e das razões
pelas quais acontecem,
e procurar intervir depois
no sentido de optimizar
a relação dos recursos
disponíveis com os objectivos
fixados prioritariamente.
Mas o desenvolvimento
de qualquer nova disciplina
científica aplicada é, antes
de mais, um processo social:
para progredir é necessário
que as condições sócio­
-económicas criem a consciência
aa sua necessidade,
que encontre depois recursos
no meio intelectual, e
que-consiga superar os obstáculos
constituídos por outras
disciplinas próximas já
existentes, pelo amadorismo
e pelo improviso,
dos quais se torna concorrente.
Para haver administração
hospitalar têm portanto que
existir administradores hospitalares,
com habilitação
científica adequada, dispondo
de um estatuto com
normas de ingresso e de
acesso baseadas em critérios
de mérito, e aos quais
seja exigida plena responsabilidade
profissional.
Se na quase totalidade
dos países representados
neste Congresso há muitos
anos os hospitais foram considerados
entidades extraordinariamente
complexas, os
quais correm enormes perigos
económicos e humanos
se forem administrados por
amadores, em Portugal só
no final da década de sessenta
as instituições hospitalares
começaram a ser assim
consideradas.
Como disse Anatole
France, a lei proibe com
igual solenidade aos ricos e
aos pobres dormir debaixo
das pontes, mas, diremos
nós, os pobres continuam
ali a dormir enquanto não
conquistam outra alternativa.
Só a partir de 1968, com a
publicação do Estatudo Hospitalar
e do Regulamento
Geral dos Hospitais tem verdadeiramente
início no nosso
País a carreira de Administradores
Hospitalares.
Em 1970 regressam a
Portugal seis jovens diplomadas
pela Escola Nacional
de Saúde Pública francesa,
de Rennes, que foram então
designados por «meninos de
Rennes» (o tempo passa e o
nosso colega Sá Ferreira foi
um deles, mas hoje já não é
«menino»).
em 1972 surgem os primeiros
quinze diplomados
pela Escola Nacional de
Saúde Pública portuguesa
de Usboa.
Em 1980 é publicado o
Estatuto da Carreira de Administração
Hospitalar ainda
em vigor.
Em 1982 criamos a Associação
Portuguesa de Administradores
Hospitalares, admitida
na Associação Europeia
como membro activo na
Assembleia Geral de Klagenfurt,
de 16 de Setembro
do mesmo ano .
7

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..... .
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... ........... ......... '.'.':':':·:':':':':':"" . . . . .. . . . . . . . . . :.:.:-:.:.:-:.:-:-:.:-.
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A
FINANCIAM EN.TO
E PLANIFICAÇÃO INTERNA
·oo HOSPITAL PORTUGUÊS
POR MORENQ RODRIGUES *
Com o microcomputador BULL MICRAL 90/50 numerosos Hospitais estão em_ curso de
informatização:
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Hospital Distrital de Faro; Hospital Distrital de Abrantes;
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2. Estatísticas
3. Gestão Financeira
4. Gestão de Internamentos
5. Gestão do Imobilizado (património e conservação)
6. Meios Complementares de Diagnóstico
7. Gestão de Pessoal
Buli
•
DISTRIBUIDOR
Cebit
!fota da
Bedaccão
'
Neste número de 'GH são
pubHcados quauo uabalhos
apresentados ao V Congresso
da A.E.A.H ..
· Os critérios que presidiram à
sua escolha foram ps seguintes:
- Exemplaridade das experiências
descritas.
- Acuidade da temática para
os Administradores da Saúde
em Portugal . ·
A tradução que, por motivos
de calendarização editorial,
teve de ser efectuada em tempo
reduzido e que, por essa razão,
poderá apresentar deficiências,
respeitou, no possível, o original
em língua francesa. Assim,
mantiveram-se as designações
utilizadas no vocabulário técnico
ou na realidade portuguesa
{apenas se operando a sua
tradução 'literal), tendo-se man-
1 tido, igualmente, as características
coloquiais próprias de um
texto destinado a ser apresentado
oralmente.
, E' objectiv.o · desta ·· comunicãção
mostrar em que sentido o financiamento
influi no planeamento ou
programação do funcionamento
dos hospitais portugueses.
Para tanto convirá, em breves
linhas, carcterizar o hospital português
e pôr em evidência os aspectos
positivos e negativos do seu
financiamento.
Depois, em conclusão, serão
enunciados alguns aspectos sobre
os quais se deverá actuar no futuro
próximo, segundo a nossa opinião.
Toda a exposição é afectada,
como é forçoso, pelo facto de se
destinar a ser apresentada, em dez
minutos, perante os inscritos no
V Congresso da Associação Europeia
de Administradores Hospitala-
. · res, provenientes de 16 países da
Europa. .
1 - O hospital português e o
seu financiamento
1 . Para caracterizar os hospitais
portugueses até 1974, referindo
apenas os tópicos essenciais, dir­
-se-á que:
- Havia um sector estadual,
constituído por uma meia dúzia de
hospitais gerais localizados em Lisboa,
Porto e Coimbra e por outros
tantos hospitais especializados
(Psiquiatria e Tuberculose). Este
sector dispunha de, aproximada-
1 ment~ 1Q_OOO camas;
* Administrador Geral -do Hospital
. dt;! Santo António - Porto
- -Havia um sector privadOde fim
não lucrativo, abrangendo um
maior número de hospitais, a maioria
dos quais pertencentes às Misericórdias.
Estas, dotadas pela lei
de pesonalidade jurídica e de autonomia
administrativa e de património,
eram responsaveis da administração
dos hospitais de dimensão
média - 200 ou 300 camas - ou de .
pequena dimensão - muitos deles
com 20 ou 30 camas;
- Havia também um sector privado
de fim lucrativo sobre o qual a
intervenção do Estado se limitava
ao licenciamento dos estabeleci-
1 mentos. Estes existiam sobretudo
em Lisboa, Porto e Coimbra.
O Estado aceitava apenas uma
responsabilidade supletiva da dos
indivíduos e das instituições de fim
não lucrativo; por isso, o financiamento
dos hospitais fazia-se através
de:
- - -
· - reembolso da t otalidade ou,
mais frequentemente; de uma
parte das despesas pelo próprio
doente ou agregado familiar, segundo
o escalão do seu rendimento,
ou então pelas companhias
de seguros no caso de haver responsabilidade
para elas transferida·
·
1
1 '
- pagamento, na base de acordos,
pela Previdência para os tra- ,
balhadores da indústria e do comércio
e seus familiares dependentes
e, na fase .final, também
para os rurais;
-:- afe~t~ção de rendimentos ou
Gestão H~spttalar • Ano li • N. 0 8
11

:::::.::.:•.•::::::: ::: ::.::::::::: :: ::•::::::::::::•:::::::::::::.:•:::::•::·::.::::::·::: ::::::::::::::.:: ::::•::;::::·::·:;.::·::·:· ·:•::•::::::::::··:::•::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::·: :::::::::::::: :::::::::::::::·::::.:::::::::: :::::::::::::: ::;::::::::::•::;:;::·:::: :::.:::::;•::::::::::::.:::::::::: ::: :: ::::: :::::::: :::_:::::::::::::::_:: :::::::::•:.::.:::::·::: :::::•:: :::::::::::
FINANCIAMENTO
E PLANIFICAÇAO
INTERNA
fundos do património das instituições
responsáveis pela administração
dos hospitais;
- subsídios· concedidos pelo Estado
à exploração dos hospitais.
O aumento ininterrupto da despesa
de funcionamento dos hospitais,
quer pela evolução da medicina
quer em função do alargamento
da consciência do direito à
saúde, produziu consequências:
• A parte do financiamento público
- provindo de subsídios directos
do Estado ou de reembolsos da
Previdência - teve que aumentar '
progressivamente;
• Consciente deste facto, o Estado
sentia-se legitimado e apetente
para uma intervenção mais
estreita e mais condicionante da
gestão dos hospitais, mesmo daqueles
cuja entidade administrante
gozava do estatuto jurídico de autonomia.
2. Após 1974 a Constituiçã~
Política de 1976 previu a criação de
um Serviço Nacional de Saúde. Em
consequência, por lei da Assembleia
da República e por decreto ou
decisão do Governo, produziram­
-se modificações importantes:
- o sector privado de fim não
lucrativo - em que a propriedade
dos edifícios foi deixada às Misericórdias
- foi incorporado e fundido
no sector estadual através de contrato
de arrendamento dos edifícios,
passando este a ser constituído
por cerca de 80 estabelecimentos
hospitalares;
- sendo a gratuitidade uma das
características do Serviço Nacional
de Saúde, o reembolso das despesas
hospitalares pelos utentes foi
suprimido. Actualmente o utente
está sujeito ao pagamento de uma
taxa moderadora, mas apenas
para acesso à consulta externa;
- praticamente, o Orçamento
Geral do Estado converteu-se em
fonte de financiamento quase única
dos hospitais, sendo excepção os
casos em que tenha sido transferida
a responsabilidade para companhias
de seguro - situações de
acidentes de trabalho ou de viação;
- contra o que seria de esperar -
mas logicamen~e . porque não modificaram
as condições objectivas
do funcionamento dos hospitais - o
sector privado de fim lucrativo permaneceu
em condições idênticas
às do período precedente;
- a lei concedeu aos hospitais
autonomia administrativa e financeira
mas, na prática, esta está
totalmente anulada pela dependência
de financiamento - sem lei que
o defina - e por numerosos decretos
do Governo, tanto como pelo
peso enorme da burocracia da Administração
Pública.
3. O crescimento do envelope
financeiro do Estado e o facto de os
fundos dele provenientes constituírem
cerca de 96°/o do total das
receitas dos hospitais, puseram em
evidência a necessidade de estabelecer
e aprovar um criterio para a
repartição equitativa desse envelope.
Diga-se desde já que esse
critério não constitui uma lei de
financiamento dos hospitais -
mesmo abstraindo de que o não é
em sentido formal - pois qtie lhes
não garante a equação receitas I
despesas. Trata-se apenas de repartir
a parte afectada ao sector
hospitalar do montante total atribuído
pelo Orçamento Geral do Estado
à Saúde .
Com este objectivo o Departamento
de Gestão Fiananceira dos
Serviços de Saúde (DGFSS)
apura, em cada ano, os custos
médios de cada grupo de hospitais
(hospitais centrais e hospitais distritais).
Baseado sobre estes custos
médios e no total a repartir, o
DGFSS estabelece tabelas de reembolso
das prestações hospitalares
por especialidade e para cada
grupo de hospitais. Estas tabelas
são constituídas por valores que
variam em funçã.,o da demora média
do serviço em causa (a uma
demora média mais elevada corresponde
um reembolso mais elevado
por doente) e em função da
ocupação média (se esta é mais
elevada diminui o reembolso por
doente tratado). Os gráficos n. º s 1 e
2 fazem, respectivamente, a exemplificação
do reembolso por doente
e do reembolso total para três
hipóteses de ocupação média de
um Serviço de Cardiologia de hospital
central que tivesse 60 camas,
através da aplicação das tabelas
aprovadas para 1983.
Referimo-nos apenas ao reembolso
das chamadas despesas
directas do internamento e a ele ·
nos queremos confinar. O reembolso
dos custos de estrutura e ainda
o das restantes prestações hospitalares
- consulta externa e urgência
- é feito também a partir de
custos médios apurados para cada
grupo de hospitais. Efectivamente,
o DGFSS inicia o processo determinando
a despesa total da organização
hospitalar nos sectores de
hospitalização (despesas directas),
de consulta externa, de urgência e
com os custos de estrutura; prossegue
com a repartição do envelope
hospitalar por aqueles sectores
de formação da despesa; vem depois
a consideração dos custos
médios dos hospitais, a determinaçao
da percentagem de reembolso
e o estabelecimento das respectivas
tabelas.
4. Retomemos, porém, o reembolso
das despesas directas do
internamento. Qual a crítica que
deverá fazer-se a este criterio de
atribuição de fundos cujos aspectos
essenciais - e só estes -
ficaram referidos?
- Começando pelo seus aspectos
positivos deverá dizer-se que
..
, constitui progresso considerável
relativamente à concessão de subsídios
no período antecedente.
Cada hospital pode agora compreender
e conferir o montante da
subvenção que lhe foi concedida.
Depois
- Haverá que reconhecer progresso
quando se passa do número
total de doentes hospitalizados
e do número total de camas do
hospital para a consideração do
número de doentes e do número de
camas por Serviço: os custos
variam de serviço para serviço.
Também
- Existe agora um «standard» de
comparação, ainda que mau. As
bases para criar nos hospitais células
de análise de gestão e para
seguir atentamente a formação dos
seus custos foram afirmadas, com
objectivos e estímulo anteriormente
inexistente. Finalmente
- Dir-se-á que é fácil criticar o
actual critério e bem mais difícil -
se não inviável - substituir-lhe outro
melhor que, com base na informação
disponível nos hospitais
portugueses, se não limite a considerar
quase tão somente os aspectos
quantitativos do seu funcionamento.
Se é certo que a equação
receitas/ despesas não é garantida
e, portanto, não pode falar-se de
um sistema de financiamento, é
igualmente evidente que o DGFSS
só pode repartir os fundos que lhe
são atribuídos. Se o orçamento da
saúde não fosse inferior a 4°/o do
produto nacional bruto e correspondesse
a 8% ou mesmo mais -
como acontece em países da CEE
...:. seriam certamente mais benévolas
as críticas dirigidas ao critério
de repartição de fundos.
5. Se seria injusto ignorar estas
considerações, elas não devem impedir
o enunciado dos aspectos
negativos do adual financiamento
dos hospitais. Referir-se-ão aque-
les que parecem mais importantes.
Assim
- Nada prova - e ninguém intenta
provar - que os estabelecimentos
compreendidos nos grupos
de hospitais (centrais e distritais)
sejam homogéneos. As suas condições
de operação podem ser
muito diferentes mesmo para índices
de demora média e de ocupação
média muito próximos ou coincidentes.
Ora, a aplicação de uma
tabela de reembolso a todos os
hospitais de cada grupo baseia-se
sobre o pressuposto de uma homogeneidade
suficiente dentro do grupo,
ainda quando se decida não
considerar a qualidade em si
mesma e apenas estimá-la a partir
de alguns sintomas.
- Em termos praticamente idênticos
se dirá que falta também homogeneidade
à actividade dos Serviços
ou especialidades médicas.
Com efeito num mesmo serviço
são tratados casos cl ínicos cuja
complexidade é muito diferente.
Em que medida haverá sobreposição
da distribuição da patologia
tratada por dois serviços da mesma
especialidade? O pressuposto de
que ela se verifica é totalmente
gratuito e prejudica os serviços
hospitalares que tratam doentes
mais graves e que, gastando mais,
não são compensados como deveriam
ser. Depois
- As tabelas de reembolso baseiam-se
em custos médios. É
então forçoso que os custos de
alguns serviços se situem acima da
média e fiquem financiados apenas
parcialmente. Perguntamo-nos então
o que vai acontecer a esses
serviços que foram criados para
responder à procura dos utentes,
se a lei lhes não permite outras
receitas além do financiamento do
Estado, e, sobretudo, se não é
possível ·provar que as suas despesas
foram excessivas pois que
podem ter sido impostas por condições
particulares do próprio esta-·
belecimento. Deverá aceitar-se
que o défice fique a cargo do
hospital e que os seus custos vão
pesar na exploração seguinte através
do pagamento de juros aos
fornecedores ou à banca? Será
preferível a concessão de subvenções
adicionais em fins de ano
para evitar aquelas consequências?
Se assim, para onde vai a
lógica do sistema, do ponto de vista
da justiça distributiva? Que efeitos
perversos serão de esperar?
- E ainda não é tudo. Viu-se que
uma ocupação média mais alta
provoca uma diminuição do reembolso
por doente tratado. Suponhamos,
então, que dois serviços -
ainda de Cardiologia e ainda em
1983 - com 60 e 90 camas, respectivamente,
hospitalizaram e trataram,
com a mesma demora média
(por exemplo, 11 dias) cada um
deles 1891 doentes. Para. tanto o
serviço menor teve que operar com
uma ocupação média de 95% enquanto
que o outro trabalhou apenas
a 63%. Pois bem, pela tabela
aplicável este receberá 49 414$
por doente e aquele apenas
41 900$. Isto é, em termos de
reembolso total haveria uma diferença
de 14 208 97 4$
(1891 x7514$). Não será tentador
instalar serviços sobredimensionados,
procurando que a estatística
apresente uma ocupação m ~dia
baixa?- Veja-se os gráficos n.º 3 e
4 que ilustram esta situação.
li - A influência do financiamento
no planeamento do
funcionamento
6. Há, evidentemente, uma ética
que não permite aos gestores hospitalares
este tipo de manipulações;
mas sabemos que no domínio
hospitalar são poucos - se é
que existe algum - os termos uní-
12
Gestão Hospitalar • Ano li • N. 0 8
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º a
13

FINANCIAMENTO
E PLANIFICAÇAO
INTERNA .
vocos. Cama hospitalar ou doente
internado são expressões que podem
designar realidades diversas
com consequências no domínio do
financiamento. Aceitemqs, porém,
que a ética profissional impere.
Nem por isso é menos verdade que
o gestor tem de considerar as
consequências que derivam do critério
de financiamento para o planeamento
da actividade do hospi-1
tal.
O problema que se apresenta,
no contexto actual do hospital português,
tem os seguintes contar- \
nos:
• há excesso da procura sobre a
oferta, sobretudo ao nível dos hospitais
centrais;
• segundo o critério de financiamento
em vigor as receitas aumentam
quando aumentar o número de
internados e este é função de uma
ocupação média elevada e de uma
demora média curta (v. gráfico
n.º 2)
• a hospitalização dos doentes
deve obedecer a prioridades de
ordem clínica, sendo de excluir que
a escolha dos doentes seja determinada
por considerações relativas
ao equilíbrio orçamental;
• no curto prazo - e o orçamento
é um instrumento para o
. curto prazo - a intervenção sobre a
demora média não compensa porque
é difícil de reduzir;
• se analisarmos as despesas
de funcionamento ressalta de imediato
que podem ser classificadas
como:
- despesas fixas, pois que,
dentro de certos limites, não são
afectadas pelo número de doentes '
tratados; estão neste grupo as despesas
de amortização, de pessoal,
de energia e outras (cerca de 75°/o
do total); estas despesas fixas convertem-se
na parte variável do 1
custo unitário por doente tratado
(variável em função do número de
- - -- - - - - .
CONTOS
62
60
58
56
S4
52
50
48
46
44
42 .
40
o
MILHARES
DE CONTOS
75
70
....
o 65
z
w
:i:
<
ü
z 60
.<
z
ü:
55
50
L
45
_}.
L
o
------ OM = 65%
- OM = 80%
- ·-·- ·· OM = 95%
11
_............-- ~--
FINANCIAMENTO HOSPITALAR EM PORTUGAL
- REEMBOLSO DAS DESPESAS DIRECTAS POR DOENTE TRATADO (a)
. ------------- -- -----­
__ .. -
__ ___.. .. -
.-·-·-·-·--·-·-·-·-·
·......... .....
.....
'· ' ·' ·...........
' ·
-------------
13
.................
---
---·-·
,,_.- ·
-·-·
15
DEMORA MÉDIA
-------- ---------------------- ----
-·-·-·-
-·-·-·-·-·-·
FINANCIAMENTO HOSPITALAR EM PORTUGAL
- RECEITA DE UM SERVl-,.u u~ JO CAMAS (a)
......
... -.................. ....... ...
................. ...........
-...............
17
---------------
- -·-·-· ---·-· -·-· 19 DIAS
------....... __
............. ---......
- ·-· - · OM = 95%
- ·OM = 80%
------ OM = 65%
11 13 15 17 19 DIAS
DEMORA MÉDIA
(a) Exemplificação na base das tabelas de reembolso das despesas directas dos Serviços de Cardiologia
em 1983
doentes);
- despesas variaveis, proporcionais
ao número de doentes,
como as despesas de consumo.
No custo por doente tratado estas
despesas variáveis formam a parte
constante, insensível ao número de
doentes, salvo eventuais efeitos de
escala abaixo de cujo limite nos
estamos a situar.
7. Sendo estes os dados do
problema não fica ao gestor grande
amplitude para fixar os seus objectivos:
o planeamento deverá prever
para cada um dos serviços do
hospital condições de operação
tais que as despesas provocadas
pelas actividades sejam, no mínimo,
igualadas pelas receitas que
o reembolso dessas actividades vai
produzir.
Dito de outro modo: a necessidade
de cobertura financeira para
as actividades leva o planeamento
a prever a hospitalização do mais
elevado número de doentes que,
continuando compatível com o total
de despesas fixas do estabelecimento
(o que significa: sem perda
de qualidade dos cuidados) possa
assegurar o maior desvio das receitas
sobre as despesas.
Sendo o montante do reembolso
fixado pelo DGFSS, este resultado
será passivei quer pela redução da
demora média (difícil, como já dissemos),
quer pelo aumento da ocupaçao
média, quer pelo efeito da
intervenção conjugada sobre ambas.
O mais provável será, no
entanto, o mais fácil, ou seja, a
procura da ocupação média mais
elevada possível.
Em quadro anexo - e continuando
a considerar a especialidade
de Cardiologia - mostram-se
os valores do reembolso por
doente tratado em função da demora
média e da ocupação. Por
sua vez o gráfico n.º5 - a duas
escalas - exemplifica (para 3 valo-
MILHARES
DE CONTOS
100
95
o
1-
ffi 90
:!E
<
õ
z
<
z
ii:
85
80
75
o
FINANCIAMENTO HOSPITALAR
EM PORTUGAL
Serviço de 90 camas
'.
'.
'.
Serviço de 60 camas
L~..._~, ~~--r-, ~~--r-, ~~ .......... , ~~--, ~~--, ~~-%~~so
60 70 80 90 100 OM
DEMORA MÉDIA: 11 DIAS
14
Gestão Hospitalar • Ano li • N. 0 8
Gestão Hospitalar • Ano li • N. 0
a
15

FINANCIAMENTO
-
E PLANIFICAÇAO
INTERNA
FINANCIAMENTO HOSPITALAR EM PORTUGAL - 1983
MILHARES .
DE CONTOS
100
95
o
~ 90
w
::E
e(
õ
z
e( 85
z
ü:
80
75
Escalões
D.M.
Reembolsos
doente
loc
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li • •••••
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loc ...
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o L~---i~~11·t~-·
60-65
65-70
70-75
75-80
80-85
85-90
90-95
95-100
Adicional
p /unidade
OM s Ia base
do escalão
Base do
escalão
11 • 13
" ...
X ll X ll
" " ..
---~>~j~~~~)-
adicional
p I décima
50119 180
235
Base do
escalão
53720
52460
51202
252
13 - 15
DEMORA MÉDIA: 11 DIAS
adicional
p / décima
180
176
172
15 - 17
Base do l adicional
escalão 1 p I décima
57321 151
55978 148
54635 144
53292 141
51950 137
269
Base do
escalão
17 - 19
1 adicional
p / décima
60346 123
58932 120
57517 117
56105 114
54691 111
53276 108
51862 106
50450 103
283
00ENTES
60 Camas
90 Camas
19 . 21
Base do 1 adicional
escalão p / décima
62801 • 123
61330 120
59859 117
58386 114
56915 111
55444 108
53973 106
52502 103
294
Exemplificação na base das tabelas de reembolso das despesas
directas dos Serviços de Cardiologia em 1983
res de ocupação média e mantendo
inalterada a demora média) a
evolução, de sentido inverso,do
custo por doente e das receitas
originadas no seu funcionamento.
Ili - Sugestões para o futuro próximo
8. Qualquer planeamento, para
ter sucesso, precisa do apoio de
quem deve executar as actividades
e é sabido que se executa melhor
aquilo em que se participou na fase
da concepção.
Os aspectos negativos do critério
de financiamento dos hospitais
parecem suficientemente sérios
para afectar a sua aceitabilidade ·
pelo pessoal hospitalar e sobretudo
pelo médico, sempre mais inclinado
para valorar a qualidade e
,para considerar secundários os as­
·pectos quantitativos.
Não se trata de condenar esta
propensão para a primazia da qualidade:
ela constitui magnífica defesa
da saúde da população.
Do que deve tratar-se é de aperfeiçoar
o critério de financiamento
do hospital baseando-o sobre factores
cuja realidade seja comprovável
e comprovada, melhorando a
sua consistência lógica e dando
relevo à consideração da qualidade
dos cuidados.
Para estes objectivos gerais
seria, talvez, recomendável:
- Promover o estudo da formação
dos custos nos hospitais portugueses,
tentando isolar e conhecer
o peso dos diferentes factores:
•peso da estrutura: edifícios e
equipamentos
pessoal
·peso do consumo: materiais
serviços
•peso da organização: medida em
que esta influencia a estrutura e o
consumo.
1
CONTOS
70
MILHARES
DE CONTOS
70
DM: 15 DIAS
OM : 80%
DM: 15 DIAS
Custo fixo por doente
Custo variável por doente
Total do reembolso
das despesas directas
DM: 15 DIAS
OM: 83% OM: 86%
Serviço de 60 camas
(Cardiologia)
- Definir, através de sintomas
bantantes e mensuráveis, «Standards»
de qualidade dos cuidados
e fazer a sua avaliação periódica.
- Definir, implantar e controlar
regras de estatístiça hospitalar, visando
aplicação unívoca pelos estabelecimentos.
A partir daqui seria então praticável
a revisão do critério de financiamento
dos hospitais. o
16
Gestão Hospitalar • Ano li • N. 0 8
Gestão Hospitalar • Ano 11 • N. 0 8
17

::::::::••••·················:••••::::.::;::: ::•:•:·•···:::•··· ·········::::::::•::::::::·······:·••·•:•·•••:•:•:•::::::::::.:::::::•:········:···:·:·:·:•:::::::::::::::::•:•::::::.::::::::: ::::::::::::::::::•:•:••:::••••::::•:::••:·:··:·:::·······••::::::::::.:: ::.::::: ::-::•:::••:•••:: ::::::::::::•:::::·::::::: .. :•:•:::::::::::::::•:::::::: ::•:.:::•:•::::::::: :::::::: ::·::•::.::.::-::::::::::::::::: ::•::::::::
PRODUÇÃO
,
ESTRATEGIA DE PLANEAMENTO
DO SERVIÇO NACIONAL DE SAÚDE
EM MERSEY (1985-1994)
SERVIÇOS
Por D. G. Nichol *
A chave de cada sector chave
A Burroughs compreende os objectivos da sua empresa,
fornecendo-lhe o equipamento exacto e os sistemas informáticos
_gue beneficiam os seus resultados finais.
Com a Burroughs, a informatização da sua empresa, por maior
que ela seja, nunca o ultrapassa: pelo contrário, dá-lhe a certeza de
ficar sempre por dentro de cada solução.
Porque a Burroughs, leader de informática há 100 anos, tem
uma personalidade eficiente e versátil. Sendo o 2. 0 construtor
mundial de sistemas de grande porte que servem factores
fundamentais da economia e da indústria, a Burroughs sabe
dialogar consigo. E dar-lhe uma assistência completa em hardware,
software e formação.
A Burroughs dá-lhe a chave de cada sector chave.
© BURROUGHS
Burroughs
1 ~UMA NOVA FILOSOFIA DE
BASE PARA O PLANEA­
MENTO
1 .1 - O sistema de planeamento
do S.N.S. evoluiu de forma típica
desde os fins dos anos 70 e apresenta,
actualmente, as seguintes
caracteríticas.
1 .1 .1 - Baseia-se na previsão e
análise; tenta prever uma imagem
de um futuro longínquo, simultaneamente
em termos de modelo de
prestação de cuidados e de valores
políticos subentendidos por esses
modelos, e analisar a melhor forma
de realizar tal futuro.
1.1.2 - Tem um efeito centralizador.
O planeamento é uma actividade
abstracta levada a cabo por
especialistas e na qual as direcções
locais, a perspicácia e a informação
constituem a matéria-prima
da qual resulta um plano central.
1.1 .2 - Um tal planeamento
constitui, antes de mais, um método
de controlar o futuro, isto é, de
controlar as decisões das direcções
locais e as escolhas dos
objectivos prosseguidos.
1 .2 - Criticante este tipo de planeamento,
poder-se-á afirmar que
a tentativa de modelar o futuro
desta forma resulta impossível, já
que a nossa capacidade de previsão
é fraca e que aspectos muitos
significativos do futuro escapam ao
lt Director Regional - Autoridade
Regional de Mersey - Reino Unido
nosso controlo. Além disso, o modelo
tradicional não considera os
conflitos de valor existentes entre
os agentes dos serviços destinários
do planeamento.
Deveria, antes, insistir-se sobre
os pontos seguintes:
1 .2. 1 - O planeamento deverá
versar os pontos estratégicos do
S.N.S.:
- Decisões obrigatórias para as
opções relevantes para o futuro
previsível - mais investimento de
capital, por exemplo.
- Decisões de grande impacto
ou que . não possam ser tomadas
isoladamente, isto é, que envolvam
outras organizações - por exemplo,
o planeamento conjunto com a
Segurança Social.
- Decisões que representam
compromissos a longo prazo, em
relação a um fim ou objectivo prioritário
- v. g. introdução de um
programa orçamental para protecção
à doença mental.
Neste sentido, por exemplo, as
decisões sobre o número preciso
de traumatismos e de camas ortopédicas
que cada distrito sanitário
deverá possuir em 1994/ 95 não
são estratégicas, pois cada decisão
actual será falseada pela alteração
dos recursos disponíveis,
pelo desenvolvimento de novas formas
de tratamento ou por mudança
das expectativas das populações e
utentes.
Todavia, o desenvolvimento de
um qualquer serviço poderá ser
submetido a referências estratégicas
de forma a que a proporção de
despesas dos serviços de ponta
não se eleve; o crescimento deve
fundar-se em ganhos de eficiência
no tnterior do serviço; ou, quando
as ccperformances» são reduzidas,
deverão atingir-se os melhores níveis
correntemente verificados
noutros serviços similares.
1 .2.2 - O planeamento não deverá
procurar reduzir a incerteza do
futuro, mas sim dirigir essa incerteza
que, aliás, sempre existirá. Em
termos práticos, tal significa dar
aos dirigentes de todos os níveis o
sentido de que o plano não os
desliga da responsabilidade de responder.
às alterações do meio
quando elas se produzem. Isto
implica que os planos deverão dirigir-se
cede baixo para cima» e
esforçarem-se por deixar opções
em aberto.
1.2.3 - O planeamento - simultaneamente
processo e produto -
deve ser avaliado. O planeamento
é um processo de evolução e
aprendizagem constantes.
2 - CONTRIBUIÇÃO DA A.S.R.
DE MERSEY PARA UMA ES­
TRATÉGIA DE PLANEA­
MENTO
2.1 - A A.S.R. pretende desligar­
-se de um conceito de estratégia do
planeamento baseada em normas
nacionais e regionais, encarando
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º a
19

.. . . . ... .. . · ····· ·· ··· · · ···· ·· ·· · ·· ····· ······· ············ ·
: : : : : : : : : : : . . ·.·.·.·.·.·.·.•.•.•.•.·.-.·.·.·.·.-.·.·.·.·.·.-.·.·.·.·.·.·.·.·... . :-:- :-:·:-:-:-:-:·:-:-:-:. . . . . -.·.·.-.·.·.-.·.·.·.· . . .. ·.·.-.· :-:·:-:-:-:·:-:-:-:-:-:-:-:·:- ........ ..... . . ··-:-:-:-:·:-:-:-"">" : : : :-:-:-:-:-:-:-:-:·:-:-:-:-···
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···•:: ::::•:•::•::•:•:•::::::::::::•:::•:::.:: :::::::::•••••:••••:•:•:::::•: ::::::::•::::::::: :::•:•:: :::::::::::••· ···········:•::::•····:·:·•:•:•:•:•:•:•:•:•:•:•:::•:•::::::•:••••:•:•••:•:•:•••:•:•::••:••·•·:•••:•: •······:·:•:•:•:•:•:·············:······•·•:•:::::• •··················:·:·:···:·:···:·:··············:::::::::::::••·············••:::::::::::::::::::::•················ ········ ·········:·········
Reino Unido
Gestão por object·vos
no hospital
Para se manter a sua coerência e
exequibilidade serao controlados
comparando-os com os pressupostos
financeiros e_ as disposições
previamente definidas para os serviços
em causa. O programa de
cada Distrito será, igualmente comparado
com programas de outros
Distritos, por um grupo pluridisciplinar
constituído por prestadores
directos de cuidados e outro pessoal.
4.5 - Instalações
Aos distritos pede-se que forneçam
a seguinte informação:
4.5.1 - Se possuem inventário
com indicação das condições dos
seus imóveis e com referência aos
custos requeridos para a sua substituição
ou reparação, de forma a
atingirem um padrão de qualidade
apropriado, reduzindo o grau de
deterioração.
4.5.3 - Se foi realizado estudo
para a racionalização da utilização
do espaço disponível.
4.5.4 - Se foi efectuada avaliação
de todas as instalações e
equipamentos para a preparação
de programas de controlo patrimonial.
4.6 - Trata-se de analisar o património
com precaução, flexibilidade
e racionalmente, a fim de determinar
como poderá ele responder às
pressões que as directivas estratégicas
ocasionarão. Historicamente,
o planeamento do S.N.S. considerou
que as soluções baseadas
na mera substituição de instalações
constituíam o meio usual e,
até, desejável de realizar os objectivos
dos serviços. Mas tal situação
não deve manter-se, devendo os
Distritos demonstrar, antecipadamente,
as insuficiências das suas
instalações actuais, antes que novos
planos de investimento sejam
considerados apropriados e incluídos
no programa estratégico regional.
Isto é, o património constit.ui,
24
SERVIÇOS NAO
PSIQUIATRICOS
ANEXO B
NfVEL MOVIMENTO NO 1994/95
1984/85 NIVEL DE BASE NIVE L PROJECTADO
(í 000) (í 000) (í 000)
Internamento 208 ,960
Ambul atório/hospi tal de dia/
+ 0,390 + o, 1 % 209,350
/ Adultos e Crianças 49,760 + 0,070 + 0,1% 49,820
Serviços na Comunidade 42,350 + 5,830 + 13 ,8 % 48, 180
Unidades Regionais 30 ,450 + 3,000 + ~ 33,450
DOENÇA MENTAL
Internamento
Ambul tório/Hospital de dia/
/ Adultos e Crianças
Servi ços na Comunidade
Unidades Regionais
DEFICIENTES MENTAIS
Internamento
Ambula tório/Hospital de Dia /
/ Adultos e Crianças
Servi ços na Comunidade
AMBULANCIA
HQ/BTS REGIONAL
RESERVAS REGIONAIS
TOTAL REGIONAL
simultaneamente, um trunfo e um
obstáculo para a mudança, não
devendo o S.N.S. permitir-se deter
e gerir mais bens do que os que a
sua função exige, devendo controlar
os seus interesses de molde a
satisfazer a procura e a assegurar
uma utilização eficiente e em boas
condições das suas instalações.
Um estímulo à racionalização das
instalações poderá ser constituído
pela introdução de operações comerciais
especulativas, sistema esse,
todavia, que reconheça que a
331,520 + 9.290 + 2,8 % 340,810
67,870 - 13.870 - 20,3 % 54. 100
1,160 + 10,440 + 900 % 11,600
1,380 + 4, 220 + 306 % 5,500
2 ,830 + 0,430 + ~ 3,260
73,240 + 1,320 + 1,8 % 74,560
24,170 - 7 ,030 - 29'1 % 17 , 140
0,280 - o .180 - 64, 1% o' 100
0, 210 - 5,340 +2. 54,3% 5,550
24,660 - 1,870 - 7,6% 22,790
10,960 + 0.220 + 0,2 % 11,180
8,840 + 0.020 + 0,2 % 8,860
4,540 + 0,090 + 2 % 4,630
462,830
propriedade do S.N.S. não deve
ser tratada como um «bem livre».
5 - CONCLUSÃO
5.1 - O planeamento estratégico
visará assegurar a completa integração
dos componentes do planeamento:
os níveis unitários dos
serviços, a actividade dos serviços,
os recursos financeiros, os recursos
humanos e as instalações e
equipamento.
O
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
IMPLEMENTAÇÃO NO HOSPITAL DE
SANTA CRUZ E S. PAULO (Barcelona)
- 8 ANOS DE EXPERIÊNCIA
POR MERCEDES BALCELLS BOIXtt I SILVIA BRESCO FLORtr I JÚLIA DE DIAGO SANCHEZtr I
MAGDALENA GRANERO MARTltt
A DESCENTRALIZAÇÃO DA
GESTÃO E GESTÃO POR
OBJECTIVOS NOS HOSPITAIS
Um sistema descentralizado de
·tomada de decisões numa empresa
tem como objectivo aproximar
os centros de decisão dos órgãos
executivos, a fim de obter uma
eficiência máxima, através do conhecimento
mais· aprofundado dos
factos e da aplicabilidade prática
de um sistema.
A descentralização requer um
método de trabalho comportando a
delegação de competências, a qual
permite ao delegado tomar as decisões
adequadas, no quadro das
directivas gerais, para atingir os
objectivos que lhe foram fixados.
Quanto mais complexa é uma
·organização, quer em volume quer
em variáveis, tanto mais é necessário
um sistema descentralizado
que permita a descentralização da
tomada de decisões, de molde a
tornar os seus circuitos mais flexíveis
e a assegurar a eficácia dos
resultados.
Toda a empresa possui uma
série de recursos humanos e de
organização para realizar os seus
fins. Mas os custos actuais de
funcionamento de. uma equipa no
seio de uma qualquer organização
impõem um sistema que optimize
· * Directoras dos Serviços Administrativos
do Hospital de Sta. Cruz e
S. Paulo - Barcelona - Espanha.
Gestão Hospitalar • Ano li • N. 0 8
ao máximo as suas possibilidades,
sobretudo numa 'empresa complexa,
difícil de dirigir devido à heterogeneidade
do seu pessoal e difícil
de planificar, organizar e controlar,
como é um hospital.
Já não é possível pensar, nos
nossos dias, que os recursos sanitários
dum país são inesgotáveis.
É, pois, necessário aplicar tais técnicas
de organização que permitam
obter a maior eficiência possível
dos recursos que são atribuídos.
A gestão (ou direcção) participada
por objectivos (DPO) é um
método eficaz de gestão. A sua
aplicação não é fácil, mas garante
a produtividade e contribui para
melhorar o ambiente de trabalho.
Como sistema, a DPO parte de
um esquema com as seguintes
premissas:
- Planificação
- Objectivos claros
- Critérios de evolução
- Gratificação imediata e tangível
Para atingir estes objectivos, o
instrumento mais importante de
que dispõe um dirigente é o pessoal
que compõe as suas equipas
de trabalho.
A fim de obter resultados é necessário:
- Sentido de «comunhão» com a
empresa (espírito de corpo)
- Coordenação e controlo dos
esforços dos trabalhadores com
vista à realização dos objectivos.
- Desenvolver as suas faculdades
de forma a que os trabalhadores
possam participar no melhoramento
da organização, através
de programas de formação adequados.
- Obter um sentimento de bem-
-estar e de valorização da equipa
que inicia um ciclo de compromissos
expressos (projecto).
E é ainda necessário juntar um
novo elemento na gestão:
A participação· na fixação dos
objectivos, pois somente assim se
obtém o acordo.
B - EVOLUÇÃO HISTÓRICA
DO HOSPITAL
Cremos que a DPO pode e deve
ser aplicada nos hospitais, talvez
porque há longo tempo que o nosso
Hospital tomou esse caminho e
porque pudemos ser protagonistas
dessa experiência.
O Hospital de Sta Cruz e S.
Paulo (HSCSP) situa-se em Barcelona.
Tem uma lotação de 900
camas, albergando todas as especialidades
médico-cirúrgicas e,
conjuntamente com três outros
grandes hospitais, assegura a cobertura
em cuidados diferenciados
a toda a Catalunha e às Baleares.
Fundado no séc. XV, funcionou
durante quatro séculos como centro
de caridade, sendo mais um
asilo do que um hospital. Foi edificado
e manteve-se em funcionamento
graças a contribuições filan-
25

. ' ................. ·.·.·.·.·.·.-.· '.'.',','.. . . . . . .·.·-:-:.:-:-:.:-:-:-:-:-:-:- ,',',','.',',' ·.·.·.· . . ·-·-:-:-:.:-:-:-:-:-:-:-:-:-· ·.·.·.·.·.·.·.· ·.·.·.·. . . . . . . .·.:-:-:.:-:.:.:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:- . . . . . . . . . . . . . . . . . ' ...... ............... ·.·.·.·.·.·.·.· ..
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···-·····-··· .·.·.·.·.·.·-·.·-·.·.·.·.·.·.· .·.·.·-·-·-·-·.·-·-·.·-·-·.·-·-· -·-·.·-·-· .·-·.·-·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.· .... ········ ··· ··· .-.· .. ·.·.·.·.-.-.·.-.-............... .. ..........................
Gestão
por objectivos
trópicas que representantes das
Autarquias (Conselheiros Municipais)
e da Igreja administram ainda
actualmente.
No princípio deste século o hospital
foi destinado à assistência
sanitária. Mudou de localização e
começou a sua evolução de entidade
caritativa para instituição social.
Antes de tratar da implementação
e evolução da DPO no
HSCSP, devemos referir uma série
de factores prévios que permitiram
tomar uma tal decisão:
- Tràta-se de um hospital pavilionar
ou de horizontalidade predominante.
•
- O hospital, entretanto, foi-se
gradualmente hierarquizando.
- Definiu-se um organograma
onde figurava uma Direcção-Geral
da qual depende a Administração,
os órgãos de informação, os serviços
gerais e os serviços de enfermagem.
A Direcção Médica não se
encontra ainda estruturada e é
representada por um Conselho Médico
com funções de staff em relação
à Direcção-Geral e ao orgão de
administração. Durante este período,
a maior parte dos directores
dos serviços médicos foi empossada.
- Os equipamentos e as instalações
modernizam-se, transformando
as antigas enfermarias
gerais em unidades de internamento.
- O pessoal é reestruturado,
procedendo-se à admissão de pessoal
médico e de enfermagem,
aumentando os médicos de 40
para 219 e as enfermeiras de 380
para 703.
- São criados centros de custos
e é adaptado um plano contabilístico
o qual, posteriormente, serviu
de modelo para a elaboração do
Plano Geral de Contabilidade da
Assistência Sanitária publicada
pelo Ministério da Saúde espanhol.
Paralelamente introduz-se a informática.
- O HSCSP é, na Catalunha, o
principal serviço prestador de assistência
médica aos inscritos no
Seguro Doença Obrigatório. Em
consequência, o sistema de. financiamento
baseia-se no pagamento
ao acto.
A partir de 1975:
- O organograma é alterado com
CATEGORIAS
Assistência
FIG 2 -
DISTRIBUIÇÃO DAS HORAS EM %
Direcção
Director de
Serviço 25 58
Chefe Clínica 25 58
Chefe Serviço 58 25
Adjuntos 83
Residente 1 25
Residente 2 50
Residente 3 75
Residente 4 83
HORAS DISPONiVEIS (1.748 horas I ano)
PESSOAL MÉDICO
HORAS DISPONiVEIS
Ensino e Formação Assistência Direcção Ensino e Formação TOTAL
lnvestig.
lnvestig.
17
17
17
17
75
50
25
17
FIG. 1
ORGANOGRAMA
DIRECÇÃO DE
RELAÇÕES
CIO PESSOAL
1
DIRECÇÃO DE PESSOAL
DE ENFERMAG.
l
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
DIRECÇÃO GERAL
DIRECÇÃO DO
PESSOAL MÉDICO
'
\4
T
COMITÉ DE ADMINISTRAÇÃO
CONTENCIOSO /
AUDITORIA
JURÍDICA
1
1
1
RELAÇÕES PÚBLICAS
1
1
1
!
PATRIMÓNIO
1
1
!
SUGESTÕES E
RECLA_MAÇÕES
1
DIRECÇÃO
ADMINISTRATIVA
E FINANCEIRA
J
DIRECÇÃO DOS
SERVIÇOS GERAIS
j
Residente 5 100
a introdução do posto de Secretário-Geral,
com grandes poderes na
gestão interna e externa, iniciando­
. -se a alteração da composição do
órgão dirigente do hospital.
- A admissão de pessoal médico
e de enfermagem prossegue.
- -A Contabilidade Analítica é
introduzida, ao mesmo tempo que
se definem as contas de exploração
por serviço, melhorançjo-se,
simultaneamente, a informação estatística
e implementando-se o
controlo orçamental.
- As direcções médica e administrativa
são empossadas, ao
mesmo tempo que se tomam novas
medidas organizativas para implementar
a DPO, as quais asseguram
as condições de: Delegação
de competências - Definição de
responsabilidades - Atribuição de
orçamentos por Direcção, Departamento
e Serviço Médico.
É impossível conceber uma função
hospitalar na ausência de um
edifício que a suporte. Por isso,
supomos que a distribuição do hospital
em pavilhões influenciou, notoriamente,
o organograma e o
modelo de gestão.
No projecto inicial, tal como de
resto, actualmente, cada pavilhão
corresponde a uma especialidade.
Na cave encontram-se as consultas
externas de valência, destinando-se
os pisos superiores às unidades
de internamento. Esta disposição
permitiu que os serviços médicos
tenham gozado de uma autonomia,
aliás já tradicional, superior
à que se verifica noutros hospitais.
De facto, o hospital é, por definição,
uma instituição que exige uma
grande descentralização de decisões
técnicas, devido à ideossincracia
da Medicina. Em consequência,
certos hospitais, mais do
que constituírem um organismo,
parecem a soma de pequenos centros.
A decisão de implementar um
sistema de DPO foi uma forma de
atingir a coesão necessária.
Tomando como exemplo a experiência
norte-americana conhecida
sob a denominação de «administração
sectorizada», a área assistencial
constitui-se pelo agrupamento
de vários serviços médicos
e unidades de internamento em
unidades homogéneas chamadas
ÁREAS, à frente dos quais são
colocados um responsável administrativo
e um responsável de enfermagem.
.
Actualmente, as áreas encontram-se
estreitamente ligadas ao conceito
de Departamento Médico,
pelo que as existentes são as
seguintes:
- Medicina e especialidades médicas
.- Cirurgia e especialidades cirúrgicas
- Materno-infantil e Central de
Urgências
- Oncologia (Cancerologia)
- Serviços Centrais (Laboratórios,
Blocos Operatórios, etc).
Os seus responsáveis devem
trabalhar em estreita colaboração
26
Gestão Hospitalar • Ano li • N. 0
a
Gestão Hospltalar • Ano li • N.º B
27

Gestão
por oQjectivos
com cada um dos directores médicos
dos serviços da Área, de molde
a formarem uma equipa e a que a
tomada de decisões que afectem
cada um dos serviços seja solidária.
Cada um dos m~mbros da equipa
de gestão de Area possui funções
atribuídas quer a título individual
quer a título colegial, devendo,
tanto umas como outras, encontrar-se
claramente definidas.
Esta definição, juntamente com a
existência de boas relações entre
os componentes das equipas
foram factores vitais para o funcionamento
do sistema:
- Funções pessoais: Organização,
sup~rvisão e controlo de pessoal
da Area directamente sob a
sua dependência.
- Funções colegiais: Participação
na definição dos objectivos,
seu seguimento e controlo, através
do controlo orçamental.
C - EVOLUÇÃO DA DPO
APLICADA NO HSCSP
O Hospital não é alheio ao crescimento
dos gastos com a assistência.
O nosso, tal como os outros,
sofreu um aumento crescente
da procura e o desejo ilimitado de
financiamento, pelo contrário, foi e
continua · a ser limitado.
O sistema de financiamento do
hospital baseou-se, até 1983, no
pagamento ao acto. Foi por isso
que, desde a implementação do
sistema DPO, o modelo de gestão
se baseia no controlo orçamental
em grande escala, adaptando os
objectivos à necessidade de reduzir
os gastos e de aumentar o
volume de receitas, através do
aumento de actividade, permitindo
o reinvestimento para se poder
continuar a desenvolver uma medicina
de alto nível.
1978-79
- Autonomia de gestão para dois
28
laboratórios (Serviços Centrais):
Bioquímica e Hematologia. Objectivo:
reduzir as despesas nos
centros de custo mais importantes
do hospital e implementação
do sistema de estímulos (gratificações).
1980
- Extensão do sistema de autonomia
orçamental/estímulos aos
restantes laboratórios, Serviço de
Reanimação e Cuidados Intensivos
e aos Blocos Operatórios Centrais,
prosseguindo, simultaneamente, a
política de contenção de gastos.
1981
- Sistema de gratificação (estímulos)
para o pessoal médico dos
serviços . de internamento e ambulatórios,
tendo por objectivo aumentar
a produtividade assistencial
do hospital e, por consequência,
aumentar o volume de receitas,
facilitando, ao mesmo tempo,
a política de investimento (apesar
de prosseguir a política de contenção
de gastos iniciada nos anos
anteriores).
1982
- Extensão do sistema de estí-
11'.lUlos ao pessoal de enfermagem
e administrativo dos serviços de
internamento e ambulatório.
1983
- Introdução de parâmetros de
qualidade no sistema de estímulos
e extensão desse sistema aos serviços
para-assistenciais.
D - MÉTODO DE FINANCIA­
MENTO
Antes de se passar à exposição
das técnicas utilizadas na definição
de objectivos, serão comentados
alguns dados gerais:
a) Espaço e Nível - Hospital
Geral
b) Estrutura Jurídica - Instituição
privada de beneficência com a participação
de instituições oficiais no
seu Conselho de Administração
(Governo Autónomo da Catalunha,
Autarquia e Igreja).
c) Clientela - Convenção com o
Instituto Catalão de Saúde, representando
90°/o das receitas.
d) Indicadores de Actividade
(1983):
- Número de camas (total) 907
- Urgência..................... 32
- Medicina..................... 469
- Cirurgia....................... 406
- Dias de Internamento .... 283 152
- N.º especialidades médicas 46
- Blocos Operatórios .. .. ... 5
- N. ºSalas de operação... 15
- Salas de Partos............. 3
- Serviços de Urgência.... 3
- Serviços Laboratoriais . 7
e) Indicadores Económicos
(1983):
- Despesas de exploração ... 6952milhões ptas
- Despesas com pessoal ..... 4993"
11
(68%)
- Despesas com consumos 1959"
11
(27%)
-Amortizações e Reintegrações 355" " ( 5%)
- Gastos com investimentos 589" "
f) Indicadores de Pessoal (1983):
- Total de funcionários ......... 2 502
- Médicos............................ 498
- Enfermagem..................... 1 361
-Administrativos e outros.... 299
- Serviços Gerais ... .. ..... .. .. .. 344
O actual organograma tem três
direcções dependentes da Direcção-Geral;
Medicina (pessoal Médico),
Pessoal de Enfermagem e
Administração e esta estrutura repete-se
a. nível das Áreas: Chefe
de Serviço, Chefe da área de enfermagem,
Chefe da área administrativa
(cf. Figura 1 ).
A nível da Direcção do Hospital,
a equipa que gere os orçamentos é
composta pelo Director-Geral e os
três directores seguintes: Médico,
enfermeio e administrativo. Ao nível
de serviço, a sua equipa dirigente,
responsável pela gestão do
orçamento, é composta pelo Director
do Serviço, pelo enfermeiro-
Gestão Hospitalar • Ano li • N. 0
a
..
-chefe e pelo chefe da área administrativa
a que pertence o serviço.
Mais adiante detalharemos a
forma como são elaborados os
orçamentos por serviço e como se
efectua o seu controlo.
E. DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS
Situando-se no último trimestre
de um ano, começam a ser definidos
pela Direcção-Geral, os objectivos
gerais da instituição quanto à
actividade, ao nível qualitativo e
aos resultados económicos esperados.
São os objectivos a prosseguir
no exercício seguinte. Simultaneamente
a estas directivas,
elabora-se um primeiro orçamento
previsional e global.
A política e os objectivos colhidos
neste orçamento global devem
ser extrapolados para os diferentes
centros de produção e de custo
que constituem o hospital. Para tal,
diversas reuniões, nas quais participam
a Direcção do hospital e a
direcção de cada um dos serviços,
tem lugar durante todo o último
trimestre, a fim de serem fixados os
objectivos que serão escolhidos no
quadro da política global do hospital.
Para definir tais objectivos e o
orçamento de cada serviço, utilizam-se
os dados seguintes:
a) Percentagem de distribuição
de tempos médicos (cf. Figura 2);
b) Cálculo dos tempos médicos
disponíveis para diferentes tipos de
actividade;
e) Ratios de tempos médicos
por acto médico;
d) Cálculo das horas ocupadas
pela actividade assistencial;
e) Definição específica dos objectivos
do serviço;
f) Sistema de estímulos.
a) A Direcção define as percentagens
de tempo consagrado por
cada categoria do pessoal médico
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
a cada um dos grupos de actividade:
- Assistência
-Direcção
- Ensino e Investigação
- Formação
Estas percentagens são idênticas
para todos os serviços.
b) Seguidamente, calcula-se o
tempo médico disponível nos diferentes
grupos de actividade,
tendo em conta o pessoal existente
no serviço, as diferentes categorias
e orientações e as percentagens
de distribuição citadas em a).
e) Uma vez calculados os tempos
médicos disponíveis para a
actividade assistencial, definem-se
os «standards» de tempo médico
por acto médico, baseando-se em
dados históricos e estatísticos, nas
listas de programação de consultas
e exames, na bibliografia existente,
nas comparações entre os serviços
e, evidentemente, trocando impressões
com os directores dos serviços.
Dispomos, então, de referência
para cada uma das actividades e
para cada uma das valências do
hospital:
- Primeiras consultas
- Consultas subsequentes
- Tratamentos
-Exames
- Consultas intra-hospitalares
- Intervenções cirúrgicas: anestesia
local I anestesia geral
- Internamentos.
d) Em função do tempo médico
disponível para cada actividade assistencial
e dos «standards» dos
tempos médicos por acto são calculadas
as horas requeridas para a
assistência, com referência à actividade
do ano anterior.
Os objectivos de actividade são
estabelecidas com base na comparação
entre horas disponíveis e
horas ocupadas.
e) Os objectivos de actividade e
de pessoal são, então, concretizados:
- Para o pessoal médico, em
função dos objectivos de actividade
(produtividade) e I ou dos projectos
previstos pelo serviço, tendo e.m
conta a ocupação do tempo determinado
para a assistência.
- O pessoal de enfermagem e
administrativo é estudado e analisado
previamente, globalmente e
separadamente com as direcções
respectivas, comparando as dotações
das diferentes valências e o
ratio desejável em cada uma delas.
Assim, no decorrer de reuniões, e
após discussão se foi caso disso,
os projectos do serviço para o
exercício seguinte são concretizados.
Por último, o serviço apresenta
as suas necessidades em instalações
e equipamento.
- Obras e instalações: - de con- .
servação - de beneficiação
- Equipamentos e mobiliário: -
de substituição - por amortização
completa. - Por absolescência técnica.
~ De inovação: - Introdução
de novas técnicas - Melhoria das já
existentes.
Estas necessidades são previamente
avaliadas pelos serviços de
compras e I ou de instalações e
equipamento do hospital, especificando-se
se a sua aquisição imporá
o aumento das dotações em
pessoal, permitirá aumentar ou diminuir
a produtividade, etc.
Este é o único aspecto que fica
sujeito a análise posterior pela
Direcção-Geral, e sendo fixado
numa segunda fase, quando o serviço
é notificado, por escrito, dos
seus objectivos para o ano seguinte
(Produtividade - Pessoal.
Investimento - Resultado económico
esperado ou Conta de Exploração).
29

Gestão
. por objectivos
F. CONTROLO DOS OBJECTl­
VOS
E AVALIAÇÃO DOS RESULTA­
DOS
Um aspecto particular de D.P.O.
praticado no HSCSP çoncerne à
· implementação de um sistema de
estímulos semelhante ao praticado
nas empresas privadas. O início
deste sistema verificou-se em 1978
nos Serviços Médico Centrais alargando-se
em 1981 aos serviços
médico directos.
, Para que- um sistema de estí- '
mulos possa ser aceite, é indispensável
que seja o mais simples
possível e de fácil compreensão.
Assim, devem existir índices de
·medida o mais objectivos possível
para cálculo dos estímulos.
A implementação do sistema de
estímulos apenas será correcta,
qualquer que seja a empresa, se o
nível de qualidade não for afectado
negativamente.
Passaremos a explicar o sistema
de estímulos utilizado nos Serviços
Médico Centrais, a partir de 1978.
Foram estudadas as fórmulas
que garantissem que, em caso
algum, a qualidade dos serviços
não diminuísse.
Foi decidido que a maior parte
dos estímulos (75 por cento) seria
destinada ao capítulo de investimento
no próprio serviço e o restante
(25 por cento) destinado à
formação do seu pessoal, através
de ajudas financeiras à participação
em cursos, congressos, simpósios,
etc. Em muitos casos verificou-se
ser este o estímulo adequado
para o pessoal médico e para­
-médico.
A Direcção do hospital interrogava-se,
durante o exercício de 1978,
sobre a forma de diminuir o elevado
orçamento dos Serviços Médico
Centrais.
Partiu-se do princípio de que as
próprfas direcções dos serviços,
através das suas aquisições e dos
contactos com os fornecedores das
firmas encarregadas da manutenção
do seu diversificado equipamento,
estimulariam e motivariam
os Serviços Médico Centrais para
uma melhor gestão do seu próprio
orçamento, já que a economia realizada
seria destinada, em grande
parte, aos investimentos nos próprios
serviços.
No primeiro ano de funcionamento
do sistema de estímulos nos
serviços-piloto escolhidos (Bioquímica
e Hematologia) os resultados
foram espectaculares, pois as despesas
diminuíram entre 15 e 18 por
cento, não obstante ter-se verificado
um aumento da actividade do
hospital que, em 1979, se cifrou em
+ 9o/o.
Ou· seja, o aumento de actividade
dos outros serviços representou
um maior esforço para os Serviços
Centrais. A produtividade destes
últimos é recompensada calculando
a média dos resultados
positivos obtidos pelos serviços
médicos directos à qual se acrescentam
as economias efectuadas,
com a diminuição das despesas,
nos próprios serviços centrais.
Falaremos, seguidamente, dos
estímulos à produtividade e de
extensão do sistema aos serviços
médico directos.
Analisando as Contas de Exploração
do hospital teria de tender-se
para a redução do défice que se
projectava para 1981 .
As despesas com o pessoal representavam
70°/o do total e não se
mostrava fácil agir sobre elas, pois
o pessoal era fixo. Os restantes
30°/o, relativos a consumos e despesas
diversas, tinham menor incidência
ao nível dos resultados.
- .
Devia-se, pois, agir sob-re as
receitas, considerando, no entanto,
que 90°/o provinham da convenção
com o INSALUD (Instituto Nacional
de Saúde) cujo tarifário (ao acto)
era inamovível; fixámos, então,
como objectivo, o maior aumento
possível da produtividade.
Partindo das previsões de actividade,
adoptaram-se os seguintes
índices:
a) Internamento - Foram fornecidos
aos serviços diferentes valores,
segundo a sua dimensão, para
o crescimento da taxa de rotação
das camas, de acordo com o objec- ·
tiva fixé;ldo (taxa de ocupação
demora média).
-O estímulo deveria ser, de
certa maneira, proporcional no orçamento
económico do serviço
(maior número de camas, orça-·
mento mais elevado, assim ·como
maior número de trabalhadores a·
beneficiar do estímulo em caso de
êxito na prossecução do objectivo).
b) Consultas externas - Redução
controlada da relação entre o
número de primeiras consultas e
de consultas subsequentes.
Ao introduzir, nos objectivos de
quantidade, critérios de qualidade,
tais como a redução da relação
consultas subsequentes, primeiras
consultas, e da demora média com
o aumento da taxa de rotação das
camas, aumentam os custos, para
o hospital, dos módulos estadia I
dia e consulta, ainda que não se
modifique a principal componente
desses custos - o número de trabalhadores
ou os custos com pessoal.
Este aumento significa exactamente
o contrário quando se refere
ao custo social ou ao preço pago
pelo Instituto Catalãc de Saúde.
Muito diferente seria a situação
se os hospitais fossem pagos não
por módulos - dias de internamento
ou consultas - mas por
processo.
Por outro lado,_ não pode esquecer-se
que, para medir a qualidade,
FIG. 3 - DISTRIBUIÇ;ÃO DOS ESTÍMULOS POR ACTIVIDADE,
PESSOAL E RUBRICA (Produtividade / Consumo).
DIRECÇÃO
PESSOAL
MÉDICO
ENFERMAGEM
ADMINISTRATIVO
ACTIVIDADES INTERNAMENTO CONSULTA EXTERNA
PRODUTIVIDADE
100°/o
CONSUMO PRODUTIVIDADE CONSUMO
· 100°/o
75°/o
25°/o
NOTA: Este quadro é da responsabilidade do tradutor
existem diferentes comissões em
funcionamento, aliás como em outros
hospitais doutros países como
as Comissões de História Clínica,
de Mortalidade, o Departamento de
Controlo de Qualidade, e o Serviço
de Sugestões e Reclamações.
Até aqui referimo-nos ao sistema
de estímulos à produtividade. Falaremos
agora do utilizado para a,
redução das despesas com consumos.
Baseando-se no orçamento de
consumos e outras despesas (com
excepção de pessoal) premeia-se
e estimula-se a economia obtida
com uma boa gestão de recursos.
Se retirarmos a conta das despesas
com o pessoal, que é tratada
separadamente, veremos que a
incidência da gestão do próprio
serviço se repercute, unicamente,
sobre as seguintes contas:
- Produtos farmacêuticos
- Material de Consumo Clínico
- Produtos Alimentares
- Previsões e Material de Manutenção
- Material de Radiodiagnóstico
- Material administrativo
-Alugueres
- Reparações e conservação
- Exames no exterior
100°/o
- Transporte de doentes
- Despesas diversas.
Todos estes resultados, transformados
posteriormente em quantidades
monetárias perfeitamente
definidas, terão, em caso de êxito
da gestão do serviço, as utilizações
seguintes (cf. Figura 3).
Dada a enorme importância que
a direcção do pessoal de enfermagem
tem na gestão dos meios que
se movimentam nas contas das
despesas das unidades de internamento
(consumos), são-lhe consagrados
100°/o do valor economizado.
Dadas as características do sistema
de consultas externas em
vigor no hospital, o pessoal administrativo
dos serviços médicos e,
especialmente, o de recepção, tem
uma enorme influência no desenvolvimento
desta actividade, graças
a uma boa coordenação das
consultas e ao bom acolhimento
que dispensa aos utentes. Por isso,
como estímulo, são-lhe destinados
25°/o do valor obtido pelo aumento
de produtividade nas consultas externas.
A actividade do hospital é avaliada
orçamentalmente, principalmente
através do cálculo das horas
de assistência disponíveis da equipa
médica de cada serviço. Para
esta direcção os estímulos são os
seguintes:
100% dos ganhos com o aumento
da produtividade nas unidades
de internamento.
75º/o dos ganhos com o aumento
da produtividade nas consultas externas.
100°/o ·das economias obtidas
pela redução das despesas no
dispensário.
No caso em que a diferença do
orçamento dos consumos é negativa,
essa diferença será subtraída
ao «prémio» obtido em matéria de
produtividade.
Cada direcção (enfermagem I
méd1ca /administração) distribuirá
os estímulos obtidos, sendo 75°/o ·
para investimento no serviço e 25°/o
para ajudas de custo, deslocação e
inscrições em acções de formação.
O sucesso obtido com este sistema
nos serviços assistenciais levou
a Direcção do hospital, durante
a elaboração do orçamento para o
exercício de 1983, a estendê-lo a
todos os serviços do . hospital.
Desta forma, a pouco e pouco, o
sistema iniciado em 1978 nos Serviços
Médicos Centrais, adaptado
posteriormente ( 1981 ) nos serviços
. médicos directos, e alargado aos
serviços de apoio, cobriu a totalidade
dos diferentes departamentos
do hospital.
Não queremos finalizar sem assinalar
que a DPO é um sistema
orgânico que apresenta a necessidade
de crescer, de se desenvolver,
mudar e aperfeiçoar-se.
Justamente por isso e ·porque,
actualmente, o sistema de financiamento
do hospital foi alterado, passando
de uma concertação por
acto para uma concertação de orçamento
global, somos obrigados a
estudar novos modelos de gestão e
de estímulos que, sem se afas-
30
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º a
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
31

....... ·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.-.·.·.·. . . . . . .. . .. .. . . . . . . . .. .. . . . . . """" ... .... . . . . ... " :-:-:-:-: :-·-: :-:-:" :""-::-: :-: : :-·-: :-···-:. :-:-· :-: : :-: : :-:: :-: : : : .. :-:· .-.·.-.;.:-:-:- ::::::: :::::::::::::::::::::::::::::::::: :::::::::.:.:.:.:-:.:-:-: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
::•;::::•::::•:::::::::::•::·:::;:::::_:::;:::::::•::•::• ::::: :: :•::::::::::::::::::•::::_::·:::::::::::_:::: :;::•:•:••::::: ::;::·:•:•::::: :::::·:·•·:·:::•:•:•::::_::;:;:::;::·::::::::::::::: :::::::::::::::::::::::•::::::::;:::::;:_:::;:;:;:::::::: :: :: ::: :: ::::::::::::: :::::::::: :::::::::::::::::_::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: :: ::::•:•:::.:.:.:.:.:.:::::::::::::::::: ::::::::
Gestão
por objectivos
SERVIÇO
DE INTERNAMENTO
tarem da DPO, se adaptam à realidade
do momento.
G - IMPORTÂNCIA DE UM PERÍ­
ODO DE ADMINISTRAÇÃO
NAS ÁREAS DE PRESTAÇÃO DE
CUIDADOS
EM GESTÃO POR OBJECTIVO,
COMO PRÁTICA NECESSÁRIA
PARA OS ADMINISTRADORES
HOSPITALARES
Ao longo de todo este texto
fizemos referência à grande complexidade
da organização hospitalar
e, por consequência, parece
indiscutível que para se atingir uma
32
eficaz gestão do hospital se deve
possuir um conhecimento tão aprofundado
quanto possível do funcionamento
interno desta organização.
Deve saber-se como se completam
e se juntam os seus inúmeros
componentes de modo a
fazer funcionar o conjunto como
um todo harmonioso.
Por isso, parece-nos importante
assinalar a ajuda inestimável que
pode representar, na formação de
um administrador hospitalar, e para
além da formação teórica, a prática
de 2 a 3 anos num serviço médico
e sua administração.
Frequentemente a tomada de
decisões ao mais alto nível da
organização hospitalar é uma resposta
permanente à urgência, em
cada momento, esquecendo ou,
pior ainda, desconhecendo, a maioria
das vezes, as repercussões de
tais decisões no contexto geral da
organização.
No momento que vivemos, com
o objectivo de se ultrapassar os
problemas, de se ser ágil para
encontrar a sua solução e para que
esta não implique a criação de
novos problemas ou a interferência
nos circuitos adequados, a experiência
que propomos deverá ser
encarada como obrigatória. O
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Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
·.
DE
DIAS
UMA UTILIZAÇÃO MAIS EFICIENTE
DOS DEPARTAMENTOS MÉDICOS
POR DAVID AASLAND *
O presente texto descreve o projecto de um hospital norueguês da
cidade de Lillehammer, situada a 180 km ao norte de Oslo.
O Hospital tem uma lotação de 400 camas e cobre uma população
de 90 a 100 mil habitantes (180 mil para algumas especialidades).
O projecto decorreu no departamento de medicina interna, sendo o
Instituto Norueguês de Pesquisa Hospitalar o seu responsável.
A penúria de· recursos suscitou um interesse crescente pelos
métodos de economizar recursos financeiros no sector da saúde.
A produtividade dos serviços de saúde pode ser assegurada por
diferentes meios, pondo em jogo as iniciativas que visem a racionalização
das organizações.
Podem reduzir-se os gastos com a saúde a três diferentes níveis:
- Controlando os consumos.
- Controlando os processos de produção.
- Controlando a produtividade.
O presente exemplo diz respeito ao controle do processo produtivo.
A organização do processo de produção visa assegurar o mesmo
nível de produção utilizando idêntico nível de recursos. Tal pode_
atingir-se, por exemplo, assegurando uma melhor coordenaç~o das
actividades dentro da organização ou simplificando as actividades
de rotina.
O SERVIÇO
DE INTERNAMENTO
DE 12 DIAS
Num esforço para atingir uma
utilização mais eficiente dos serviços
assistenciais, muitas experiências
tentaram reduzir a necessidade
de mão-de-obra. Um dos
principais esforços consistiu em
reduzir o número de doentes
durante os fins-de-semana. Para
atingir tal resultado, um dos métodos
mais correntes foi a criação
"'Administrador hospitalar
- Noruega
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
dos serviços de internamento de 5
dias.
Nos países da Europa Ocidental
existem numerosos exemplos de
serviços de internamento de 5 dias.
Tanto a demora média como os
recursos humanos foram consideravelmente
reduzidos. No entanto
verificaram-se algumas qificuldades
quando foi necessário es-
. tabelecer uma base permanente
para os serviços de 5 dias.
Os principais problemas ligavam-se
à planificação das admissões
e do tratamento dos doentes no
hospital e ao facto de ser necessário
atingir e manter um nível de
utilização da capacidade dos serviços
aceitável.
Os serviços cirúrgicos depararam,
igualmente, com problemas
na planificação da utilização dos
blocos operatórios.
Tendo em conta as dificuldades
de planificação e organização dos
serviços de internamento de 5 dias
teve lugar uma experiência de in-.
ternamento de 12 dias no hospital
de Lillehammer.
O INTERNAMENTO DE 12 DIAS
BASEIA-SE NA IDEIA DE QUE O
SERVIÇO ENCERRA UM FIM-DE­
-SEMANA EM CADA DOIS, EN­
VIANDO OS DOENTES PARA O
SEU DOMICÍLIO OU TRANS­
FERINDO-OS PARA OUTROS
SERVIÇOS.
A análise das estadias dos
doentes nos serviços de medicina
do hospital em questão demonstrou
que a demora média
era de 12 dias. Pareceu, assim,
que um serviço de internamento
de 12 dias seria mais fácil de
planificar do que um de 5 dias.
Além disso, segundo a legislação
e os acordos laborais, o
pessoal tem direito a gozar um
fim-de-semana de folga em cada
dois. Um serviço de internamento
de 12 dias permitiria preencher
tal exigência, diminuindo,
igualmente, a complexidade
da elaboração de escalas e
evitando o recurso a pessoal
temporário.
33

-- - --~~=---~--- --- ------~---
SERVIÇO DE
INTERNAMENTO
DE 12 DIAS
FIG. 2 - NÚMERO DE DOENTES NOS SERVIÇOS DE 12
DIAS (1 OA e 108) E NOS SERVIÇOS NORMAIS (11 A e
118)
PREPARAÇÃO DA EXPERIÊN­
CIA
O Departamento de Medicina Interna
do Hospital é constituído por
4 serviços, com cerca de 25 camas
cada, 1 OA, 108, 11A e 11 B, indicando
os números o piso em que
estão situados.
Em cada piso, os dois serviços
partilham equipamentos e apoios.
Foi decidido que os serviços do
1 O.º piso participariam na experiência.
Cada um trabalharia 12 dias,
após o que encerraria durante dois
dias, fechando os serviços em fim­
-de-semana alternados. Os serviços
do 11 .º pisos serviriam de
termo de comparação, já que não
viriam a sofrer quaisquer alterações
no seu funcionamento.
O projecto iniciou-se no princípio
de Outubro de 1981 . Foram dadas
instruções às enfermeiras dos serviços,
aos outros prestadores d.e
FIG. 1
DOENTES TRATADOS ANTES
E DURANTE A EXPERIÊNCIA NO
DEPARTAMENTO DE MEDICINA
250
200
150
100
50
ANTES DURANTE
(1981) (1982)
150
100
50
N.º DOENTES
TRATADOS·
10A 108
cuidados e às auxiliares de acção
médica. A sua atitude face à experiência
não foi muito receptiva.
Entrevistas mostr~ram que enfermeiras
e auxiliares estavam muito
inquietas àcerca dos doentes idosos
que aguardavam, nos serviços,
a sua admissão em hospitais da
rectaguarda («maisons- de convalescence
»). Encontravam-se
ainda apreensivas quanto ao seu
futuro profissional.
Para responder à ansiedade do
pessoal, a administração do hospital
determinou que nenhum membro
do pessoal efectivo seria transferido
para outros serviços durante
o período experimental. Para enfrentar
a menor necessidade de
mão de obra, foi reduzido o número
D ANTES DA EXPERIÊNCIA
• DURANTE A EXPERIÊNCIA
103
11A 118 SERVIÇOS
de pessoal temporário.
Por outro lado, decidiu-se adiar o
começo da experiência até ao momento
em que a maior parte dos
doentes idosos fosse transferida
para os hospitais de rectaguarda. A
análise dos doentes dos dois serviços
experimentais mostrou que
quase 40 por cento esperavam
transferência. De Novembro de
1981 a Fevereiro de 1982, a maioria
desses doentes foi transferida,
pelo que a experiência se iniciou
em 15 de Março, tendo sido decidido
que duraria até 15 de Junho
de 1982.
MÉTODOS
A experiência deverá responder
a diversas questões:
- A quanto se elevam as reduções
nos gastos dur~nte o ensaio?
- Verifica-se ou nao uma alteração
na caracterização dos doente~
entrados durante o período experimental?
- Os serviços de 11 . º piso receberão
mais doentes do que os do
10.º (onde se desenrola a experiência)?
.
- Como reagirão os doentes idosos,
esperando transferê~cia , à
mudança de unidade de internamento
de 14 em 14 dias?
Para verificar a alteração das
características dos doentes recorreu-se
à sua indexação. O índex
continha informações sobre o nível
de dependência dos doentes, os
procedimentos médicos e para­
-médicos exigidos e se o doente se
encontrava sujeito a tratamento ou
se apenas aguardava ser admitido
num hospital de rectaguarda. .
A caracterização dos doentes foi
efectuada cinco vezes: a primeira,
um mês antes do início da experiência;
a segunda, dois dias antes
do seu arranque e as três restantes
no seu decurso.
Os gastos em pessoal foram
recolhidos pela Administração.
As enfermeiras foram entrevistadas
duas vezes durante o ensaio.
No seu término, todas as enfermeiras
e auxiliares de enfermagem
responderam a questionário. _As
perguntas visavam as alteraçoes
nas escalas de serviço, as reacções
dos doentes, procurando~se
indagar, também, se elas ~~e1t~vam
a continuação da expenenc1a
durante o Outono de 1982. Havia
também algumas questões sobre
as condições gerais do trabalho
nos serviços.
Realizaram-se, igualmente, duas
entrevistas de grupo com todas as
enfermeiras e auxiliares do 1 O.º
piso.
FIG. 3 - EXISTÊNCIA MÉDIA ANTES E DURANTE A
EXPERIÊNCIA
)\
\
\
\
\
\
\
\
' \
EXISTÊNCIA MÉDIA
\
\
MARÇO
\
\
\
\
\
\
\
\
\
MARÇO
\
\
10A
ANTES
DURANTE
L-- ---- - ----- --- ------ -- ----- - - -------
JUNHO
108
ANTES
' DURANTE
\
\ ________ -------- -------- ----------- - ·
JUNHO
34
Gestão Hospitalar • Ano li • N. º 8
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
35

SERVIÇO DE
INTERNAMENTO
DE 12 DIAS
UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
DOS SERVIÇOS
A experiência decorreu, como já
foi referido, entre 15 de Março e 15
de Junho de 1982. Comparando
com igual período do ano precedente,
houve um ligeiro acréscimo
do número de doentes saídos do
Departamento de Medicina (cf. figura
1 ). Houve, no entanto, um
pouco significativo decréscimo do
número de doentes tratados nos
serviços do 1 O.º piso e correspondente
aumento nos serviços do 11 . 0
piso (cf. figura 2).
A figura 3 mostra um diagrama
das existências médias dos quatro
serviços. Como se vê, as taxas de
ocupação baixaram significativamente
nos serviços 1 OA e 1 OB,
durante o período experimental. No
entanto, o número de doentes tratados
apenas diminuiu ligeiramente.
36
, , EXISTÊNCIA MÉDIA
i--------­
MARÇO
118
----· ---
DURANTE
----------------
t--~==--~-=~--~----- - ------~~~~~ ANTES
L-----
MARÇO
,
JUNHO
----
11A
DURANTE
~-------------- ANTES
JUNHO
CARGA DE TRABALHO ,
O index de caracterização dos
doentes pôde, também, servir
como indicador de carga de trabalho
de cada serviço. Ambos os
serviços de 12 dias (diagramas à
esquerda, na figura 4) viram a sua
carga de trabalho reduzida após o
início da experiência. Até certo
ponto, isto foi igualmente verdade
para os serviços de controle ( 11 A e
11 B - diagramas à direita, na figura
4).
A primeira mensuração teve lugar
no princípio de Janeiro, antes
da maior parte dos doentes idosos
ter sido transferida. O índex mostra
que a carga de trabalho dos serviços
de internamento de 12 dias
diminuiu mais significativamente no
1 OA. A carga total de trabalho
diminuiu, igualmente, até certo
ponto, nos outros serviços, se bem
que o 11 B mostre um aumento na
parte final do período ~xperimental.
Tal facto coincide com o aumento,
em igual período, do número de
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
1
doentes que o serviço recebeu.
OPINIÃO
DO PESSOAL
SOBRE O SERVIÇO
DE 12 DIAS
As entrevistas e reuniões de
informação anteriores ao início da
experiência demonstraram· que poderiam
surgir problemas com os
doentes idosos internados nos serviços.
Estes doentes deveriam mudar
de um serviço para outro de
duas em duas semanas. Durante a
experiência este problema apenas
afectou 3 a 5 doentes em cada
serviço, mas quase metade do
pessoal envolvido considerou que
os cuidados prestados se tinham
deteriorado (cf. figura 5).
Entrevistas com os auxiliares de
acção médica mostraram que os
doentes idosos ficavam confusos e
inquietos por causa do novo ambiente
que enfrentavam durante o
fim-de-semana, quando eram
transferidos para o outro serviço.
Tal deve-se, provavelmente, ao
facto dos doentes desconhecerem
o respectivo pessoal.
Este mesmo grupo profissional
emitiu opinião positiva sobre as
alterações introduzidas nas escalas
de serviço dos serviços de
internamento de 12 dias. Este pessoal
distribui-se pelas equipas da
manhã, tarde e noite. Com as
novas escalas todas as auxiliares
de acção médica passaram a gozar
a folga no mesmo fim-de-semana,
todos os 15 dias. As duas outras
folgas eram gozadas no decurso
do período de 12 dias. 60 por cento
das auxiliares nos serviços de 12
dias reconheceram que a situação
era melhor do que a antecedente.
Somente 1 O por cento pensaram
que a situação tinha piorado, e
para as restantes 30 por cento, não
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
CARGA DE TRABALHO (PONTOS ADL • N.º DE DOENTES) .
200
100
PONTOS
JANEIRO
PONTOS
',•---
FIM
------·' 10A
' , 108
1
INÍCIO
' /
',
.,,,"'
' ,/
' /
'
·------ --•'',
',
2 3 4 JUNHO
FIM
~---..118
--
--------· --------· --_____ _. __ ___ --e 11 A
JANEIRO 1 2 3 4 JUNHO
37

·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.· ........... ... . ............ .
•:•:::::•:•:·•••::•:•••:•:•••::::•::•:•:•:•:::··:::::::::::::::::::,::•:::•:••·:·······:•::::::::,::,:•:•:::: .• ;:;:;.;:;:,:_:,::::::.:•:::•:•:•:::::.::::::::.:::::::.:::::::,::::::::::::.::::_.,:.::,::;:::::.::::::::::::::::••:::::::,::, •• :::::::::::::,:.:.:.;:::::i:i:.: :::::::::::::•::.:.:::::•:::::•: ::.:·:••:·•::.::;:.:.:_,::;:;;:;:::::_::.::::::.::_:.::::::::,:::::::::::::::::::::::,:···:••••:::::::::.:: ::.:.::::•::.
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::::::::::::::::::::::: ::•:•::::::::::::•:::: ::::::::: :::: :: ::::::•:::::::•••••:•:::::::::::::::::::•••••::::::::::::::•:•:• ••:••••:•••••:•••:•••••:•·:.::•••······:·•:•:•::::::• •· ·· ····:············•;•:: :•:•••••: •::::::::::::: ::::::::::: ::::::::::: ::::••·••:•:•:•:•:•:••··· ·········•:::::j:•::::••······················:······· ···· ···•·•·::::::: :::::::• •···· ·:····,•::::::•:•:•:•·•·:·•·········•·:·:·:·•·:·•
OPINIÕES ÀCERCA DA SITUAÇÃO
DOS DOENTES IDOSOS
%
) '
tinha havido alterações assinaláveis.
Inquiridas sobre se gostariam de
permanencer no serviço de 12
dias, 48 por cento foram de opinião
favorável, 26 por cento mostraram
indecisão e 26 por cento responderam
negativamente. Estas últimas
assinalaram que o serviço de
internamento de 12 dias tornava os
pacientos idosos inquietos e desorientados.
As enfermeiras dos serviços experimentais
mostraram-se satisfei­
~as com as novas escalas de serviço.
REDUÇÃO DOS GASTOS
A análise da redução de gastos
verificada não é completa, mas a
figura 6 mostra a quanto se elevou
a despesa com o pessoal temporário
durante a experiência. Em relação
ao orçamento dos serviços,
realizou-se uma economia de
cerca de 33 000 coroas norueguesas
durante os três meses de
ensaio. Num ano, tal economia
atingiria as 120 mil coroas norueguesas.
Ainda que não seja uma
quantia significativa, há que ter em
conta que, durante o período experimental,
não se processaram
quaisquer transferências de pessoal
efectivo para outros serviços.
RESULTADOS
DA AVALIAÇÃO
Grande número de funcionários
foi favorável à continuação da experiência
sem interrupção para
avaliação.
Não foi fácil regressar à «velha
maneira» de organizar os serviços,
após o período experimental.
Entretanto, a avaliação dos resultados
conduziu à decisão de
prosseguir, de forma permanente,
com os serviços de internamento
de 12 dias.
Os erros detectados foram corrigidos.
60
50 48°/o 48%'
40
30 -
20
10
4°/o
1 1
MELHOR IGUAL
PIOR
.
DESPESAS COM O PESSOAL TEMPORÁRIO
COROAS
NORUEGUESAS
60.000
40.000
20.000
) '
27.000
10A
108
60.000
11A
118
r
SERVIÇOS
FIG. 7 -
NÚMERO DE DOENTES TRATADOS
A. Departamento de Medicina Interna
1979 1980 1981 1982 1983
N.º de camas 120 120 108 108 108
N. º Doentes trat. 2.782 2.766 '2.675 2.797 3.001 .
Demora média 14,4 10,1
8. GLOBABILIDADE DO HOSPITAL
1979 1980 1981 1982 1983
N.º de camas 441 393 369 369 369
N.º Doentes trat. 11.321 11.164 10.917 11.315 11.669
Demora média 10,2 8,5
FIG. 8 -
- - - -
DESPESAS COM PES~OAL ANTES (1981) E
DURANTE A EXPERIENCIA (1983)
1
em milhares de coroas norueguesas
SERVIÇO 10 A 10 A 11 B 11 B TOTAL
1981 1983 1981 1983 1981 1983 1981 1983 1981 1983
· 1. VENCIMENTOS 1.566 1.551 1.303 1.480 1.530 1.593 1.485 1.582 5.884 6.206
(pessoal efect.)
2. PESSOAL TEMP. 280 51 247 22 193 162 236 94 956 329 .
3. COMPENSAÇÕES 416 255 396 218 461 384 486 414 1.759 1,271
- Horas ext.
- Trab. Noct.
1 - Trab. feriad.
- Trab. domlng.
1 4. TOTAL (1 +2+3) 2.262 1,857 1.946 1,720 2.184 2.139 2.207 2.090 8.599 7.806
5. ECONOMIA EM
VENCIMENTOS 405 226 45 117 793
6. ECONOMIA EM
PREST. SOCIAIS 68 46 7 19 140
7. ECONOMIA
TOTAL (5+6) 473 272 52 136 933
-·1
~ O período de ensaio demonstrou!
que é necessária uma cooperação
1
mais estreita entre os diversos sec- 1
tores profissionais, nomeadamente
entre médicos e enfermeiras.
Os procedimentos das admissões
foram modificados, no sentido
de tornar tal cooperação mais efectiva.
· A interacção entre os dois serviços
foi melhorada. . .
·,.= Em 1 de Outübr~o -=d~e=::;: 19;:;8;:::;2=, =o:-...: s
serviços de internamento de 12
dias foram criadas com carácter
definitivo.
·Em resumo, os resultados obtidos
em mais de um a,no de experi-
,ência, são os seguintes: ,
1 - O esquema constitui um desafio
para o pessoal.
- Uma base de 12 dias constitui
uma base sólida para organizar um
serviço de internamento.
-A cooperação entre os diversos
sectores profissionais é uma
necessidade e um benefício.
. - Os procedimentos de admis­
, 1 são dos doentes devem ser estrita­
! mente regulamentados.
- O tratamento médico melhora,
pois, assim, o doente é, permanentemente,
o seu centro.
- O número de doentes tratados
no Departamento aumentou ( cf.
figura 7), mesmo nos serviços que
1
não trabalham numa base de 12
dias.
- O doente tem, permanentemente,
uma equipa à sua cabeceira.
- O pessoal dispõe de escalas
de serviço por equipa com dias de
folga fixos.
- Os gélstos com pessoal são
consideravelme~te reduziQO~ (cf.
figura 8).
O
38
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º s
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
39

Exames
de Saúde Infantil*
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de Previdência), nos Centros de
Saúde e nas Consultas
Hospitalares. Nesta breve reflexão
sobre o assunto, apenas nos
referiremos às Consultas extrahospitalares.
A muito recente
integração dos Serviços Médico­
Sociais com os Centros de Saúde
numa nova unidade funcional, se
bem que desejável, contém alguns
riscos muito sérios, se não for
cuidadosamente regulamentada.
Na verdade, os objectivos destas
duas Instituições nunca foram
idênticos: umas (as Caixas de
Previdência) eram manifestamente
orientadas para a doença, para os
exames complementares, para o
receituário, para a
medicamentação; nas outras
(Centros de Saúde), existia uma
filosofia inversa, centrada na
promoção da saúde, na prevenção
da doença, e no uso ponderado
dos medicamentos. Os vícios
históricos, adquiridos ao longo dos
anos nas Caixas de Previdência,
poderão vir a contaminar os sãos
princípios dos Centros de Saúde,
pervertendo, de vez, a qualidade
de medicina ambulatória em
*Comunicação apresentada na
Mesa Redonda Exames de Saúde
1. ªas Jornadas Luso-Espanholas
de Pediatria Social.
* * Director Clínico do Hospital
Pediátrico de Coimbra/ Professor
da Faculdade de Medicina
(Pediatria)
1 - População Marginal ou
Marginalizada
2 - Vigilância Planificada
Fig. 1 - O Clínico Geral trabalhando
no Centro de Saúde deverá
estabelecer uma excelente relação
com outras entidades da região que
se ocupem de crianças. Deverá
igualmente, em colaboração com ·
Portugal. Esperamos que a lucidez
dos governantes impeça, através
duma correcta regulamentação e
dum paciente esforço de formação
contínua, que esta tragédia se
CENTRO ?>E SAÚDE
fSt.: C.U
outros elementos da equipa de
saúde, identificar a população que
não acorre regularmente ao Centro
de Saúde e que se encontra numa
zona marginal ou marginalizada. Por
fim deverá estabelecer um programa
de vigilância periódica dos grupos
vulneráveis: crianças, grávidas e
pessoas da 3. • idade ou com
afecções crónicas.
verifique entre nós.
Estas preocupações são
sobretudo fundamentais em
matéria de Saúde Infantil. Uma
consulta de crianças não pode ser
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
41

apenas concebida em termos
meramente curativos - o antibiótico
para a amigdalite, o xarope para a
tosse ou a pomada para a pele. Isto
seria a completa negação da
medicina ambulatória, dirigida a
uma criança, inserida numa família
e vivendo numa dada comunidade.
É necessário que, desde o
nascimento, a criança seja
observada integralmente como um
ser em crescimento e em
desenvolvimento, com direitos
próprios, com características
próprias, extremamente vulnerável
ao meio que a rodeia e que, por
isso, necessita de apoios especiais
de forma a poder desabrochar
todas as suas potencialidades.
Por todas estas razões, o CI í nico
Geral. trabalhando num Centro de
Saúde deverá ser um elemento
importante no apoio à Criança e à
Família, em estreita colaboração
com outros profissionais da
Comunidade para maximizar as
condições que permitam um
crescimento e um desenvolvimento
normal da criança, num ambiente
adequado e estimulante. (Fig. 1 ).
O Clínico Geral procurara assim
conhecer e colaborar com todas as
forças vivas çja Comunidade e,
especificamente, com os
profissionais exercendo as suas
actividades nos Jardins de
Infância, nas Escolas, nos Serviços
Sociais. Só através de um trabalho
de verdadeira equipa será, po.r
exemplo, possível identificar as
Famílias marginais ou ·.
marginalizadas, onde os
problemas mais graves se
acumulam e onde será necessário
um grande esforço de
esclarecimento, de apoio de
promoção da saúde e de
prevenção da doença. São estas
Famílias os grandes consumidores
de «consultas» e de «receitas», na
ânsia sempre crescente de
procura, desta forma, dum
«remédio» p_ara as suas
desgraças. E possível, através
dum trabalho de equipa aliviar este
eterno ciclo vicioso da miséria.
Trata-se sobretudo dum esforço
local com o objectivo da resolução
dos problemas. O médico deve
também constituir este objectivá, .
se não se alhear dos problemas, se
não se isolar na redoma do seu
consultório e se diaiogar com
outros profissionais da comunidade
(enfermeiras, professores, _
Exames
de Saúde1
Infantil
educadores, assistentes sociais,
etc) para identificar os problemas,
procurar solucioná-los e contribuir
assim para o bem estar da
população. Nesta perspectiva, o
médico nunca será o droguista que
<
o
......
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WJ
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WJ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Periodicidade dos
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WJ
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15 : .._
- .._-+-EX.
18 ~ .._.:,._EX.
(21) . ..,.._
24 .....__
interlocutor com a periferia.
Deveria ser estabelecido um
programa de reuniões e de visitas
nas quais seriam examinados
casos clínicos concretos
seleccionados pelos Clínicos
Gerais que necessitassem do
apoio especializado do Pediatra do
Hospital Distrital. Outra forma de
estabelecer esta íntima e regular
convivência entre médicos
hospitalares e médicos dos
cuidados essenciais de saúde seria
a troca de relatórios clí nices
circunstanciados sobre doentes
enviados de um nível de cuidados
para o outro. Estes relatórios
constituem a melhor forma de
ensino contínuo e favorecem de
forma evidente, um elo de ligação
entre Colegas e tnstituições.
QUADRO I
Exames de Saúde Infantil
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
> 2 Anos: 2 Exames de Saúde por Ano
fornece drogas ou o burocrata que
preenche atestados ou o financeiro ·
que passa recibos. É contra esta
imagem degradante que todos
teremos de lutar. De contrário,
entraremos numa fase crítica, na
qual a qualidade e a essência da
própria medicina estarão em risco.
O Clínico Geral trabalhando num
Centro de Saúde deverá também
manter um diálogo regular com o
seu Hospital Distrital e vice-versa:
Idealmente deveriam existir nos
Hospitais Distritais 7 a 8 pediatras,
dos quais 1 a 2 deveriam exercer
fu':lções de consultor ou. de
As citadas reuniões clínicas não
impedem que, de tempos a
tempos, se organizem reuniões
mais gerais, a fim de serem
abordados temas de actualização,
com a ajuda de Colegas doutros
Distritos e Regiões. Só desta forma
sen!_possível combater o
isolamento, a frustração, a rotina e
obter uma melhor informação
~pidemiológica através, por
exemplo, da investigação clínica.
Tal investigação deveria ser
incentivada pelos Orgãos Centrais.
Uma consulta de saúde infantil
impõe certas condições
indispensáveis. Enumeraremos
algumas:
1 . Necessidades próprias à
criança (dimensões dos móveis,
por ~xemplo).
2. Local aquecido (não é
possível despir uma criança numa
sala gelada). Espaço e luz.
3. Lavagem das mãos acessível
(antes de tocar numa criança
deverá sempre lavar-se as mãos;
mas, é preciso ter-se com quê).
4. Alguns brinquedos simples
que possibilitem o exame do
desenvolvimento.
5. Necessidade absoluta de
pesar e medir todas as crianças.
Indispensável possuir tabelas de
percentil, de acordo com as idades.
6. O Centro de Saúde deverá
dispôr de exames rápidos semi-,
quantitativos (urina e sangue). E
aconselhável dispôr dur:n
microhematócrito. 7. E
necessário programar as consultas
Crescimento
QUADRO II
parâmetros fundamentais com
registo obrigatório em ficha
especial. Deve haver um registo
diário dos problemas do RN. Um
exame completo do RN deve ser
executado pelo menos no 1.º ou 2.º
dias de vida e no dia da alta. Ao
sair da Maternidade, e após o
BCG, a criança deverá ter sempre
o seu Boletim, Individual de Saúde
Exames de Saúde Infantil e Diagnóstico Precoce
R.N. M~nos de 1 Ano 1 a 5 Anos Idade Escolar Adolescência
Estatura; Peso
Per. Cefálico
Estatura
Peso
Estatura
Peso
Visão Refl. Pupilar Hirschberg
Audição
Tuberculose
Doenças Cardíacas
Hipertensão
Anemia
Luxação da Anca
Desenvolvimento
Linguagem/ Escrita
+
BCG·2M:Volmer
Auscultação
(Ht/ Hb)
Ortolani
+
Ht/ Hb
Ortolani
de forma a que o clínico disponha
de tempo para ouvir, tempo para
observar, tempo para falar e tempo
para escrever.
8. Nunca esquecer a grande
importância de preencher
cuidadosamente o Boletim
Individual de Saúde e o Boletim de
Vacinas e de solicitar que a mãe os
traga sempre que vem à consulta.
Os primeiros exames de saúde
do RN, como todos os outros
devem sempre ser feitos na
presença da mãe. A consulta deve
ser um momento ideal para a
esclarecer sobre os aspectos
essenciais da puericultura.
Também aqui a enfermeira pode e
deve ter o seu papel importante
como educadora.
No período neonatal a criança
deverá sempre ser examinada na
sala de partos. Trata-se dum
exame rápido que incluirá
+ +
Volmer ou Mantoux J x por ano
T.A . T.A. T.A.
Ht / H b
preenchido, explicando-se à mãe a
importância futura de tal
documento.
No quadro 1 indica-se uma
possível periodicidade dos exames
de saúde. Trata-se de um esquema
que poderá ser adaptado
consoante as necessidades locais.
Durante o primeiro ano de vida não
será necessário que as crianças
sejam observadas em todas as
consultas pelo médico. Uma
enfermeira bem treinada poderá
certamente pesar, medir, vacinar, e
avaliar dados essenciais sobre a
saúde da criança, incluindo
aspectos do desenvolvimento,
preenchendo assim o Boletim
Individual de Saúde. Ela terá a
sensibilidade e a competência para
solicitar o exame médico logo que
surja qualquer suspeita.
Duas palavras sobre o processo
clínico do Centro de Saúde.
Idealmente deveria ser um
processo orientado para os
problemas que a criança apresenta
incluindo:
1 . Identificação.
2. Datas das vacinas.
3. Breve história familiar, da
gravidez e do período perinatal.
4. História alimentar.
5. Grandes etapas do
desenvolvimento.
6. Curva de peso, estatura e de
perímetro craniano.
7. Motivo da consulta.
8. Observação.
9. Enunciado dos problemas,
orientação e data da resolução de
cada problema.
1 O. Claramente enunciados, o
diagnóstico ou diagnósticos da
criança.
É importante relembrar que cada
observação deverá ser assinada e
escrita de forma inteligível
pensando ·que outro Colega poderá
reobservar a mesma Criança.
Um dos grandes objectivos da
Consulta de Saúde Infantil será a
identificação precoce de
anomalias. Tal diagnóstico precoce
pode ser vital, em termos de
prognóstico se a terapêutica foi
iniciada a tempo e horas e se a
orientação e controlo foram
correctos. No Quadro li estão
indicados alguns exemplos destas
situações clínicas que podem e
devem ser diagnosticadas nos
Centros de Saúde.
Em resumo - parece urgente
que as acções de educação em
serviço sejam incrementadas no
nosso País. Sobretudo, reuniões
efectuadas de preferência nos
Hospitais Distritais ou nos Centros
de Saúde, com número reduzido
de participantes, abordando os
problemas concretos para os quais
se procurem as melhores e as
menos complicadas soluções.
Seria curioso realizar uma análise
de custo/ benefício entre este
trabalho de ensino/ aprendizagem,
persistente, regular e profundo e os
magnos congressos
espectaculares com nomes
sonantes e tantas vezes vazios de
conteúdo científico, com pouco
ensino e nenhuma aprendizagem.
Pensamos que a tal análise
criteriosa dos exames de Saúde
deveria ser tema pedagógico
obrigatório, o que certamente
melhoraria a qualidade de
~rabalhos prestados à criança
portuguesa.
42
Gestão Hospitalar • Ano li • N. 0 8
Gestão Hospitalar • Ano li • N.º 8
43

o s HOSPITAIS DISTRITAIS H Á 2 5 A N O S
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-ara pés doentes ou para
Pde\\cientes motore ~s _____
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dedos em martelo, "hallux valgus", pensos, ortótese, etc.
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mesmo para as mãos inaptas ou deficientes,
devido aos fechos "velcro".
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a boa colocação do pé e dos dedos.
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enquanto anda, devido à sua aderência e estabilidade.
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O HOSPITAL DE BRAGANÇA
O
Hospital da Irmandade da
Santa Casa da Misericórdia
de Bragança tem a seu cargo
uma região com 2790 quilómetros
quadrados abrangendo 4
concelhos com a população de
87 766 habitantes:
É muito impressionante a miséria
que deve existir na região e, no
entanto, a Secretaria tem uma preocupação
constante da realizar receita
cobrando sempre qualquer
coisa, mesmo aos muito pobres.
Este sentido económico, até à
POPULAÇÃO
CONCELHOS ÁREAEMKM2
1 INDUSTRIALRESIDENCIAL
----
BRAGANÇA 1129,08 2 200 38 234
MIRANDA DO DOURO 484,08 556 12 944
VIMIOSO 473,92 813 13 210
VINHAIS 703,28 742 23 378
TOTAIS 2 790,36 4 311 87766
Vêm sendo feitas algumas obras
tendentes a tornar mais confortáveis
as enfermarias, mas tudo se
mantém acanhado, embora caiado
e limpo.
O número de camas de que o
Hospital dispõe é de 102, insuficientes
para os 87 766 habitantes
da região carecida de uma capacidade
não inferior a 124, segundo a
fórmula da Base XV da Lei 2011.
No entanto parece que essa capacidade
será insuficiente se os subregionais
não puderem cobrir o
resto das necessidades.
Está a Mesa ansiosa por dispor
de um novo edifício ou, pelo menos,
de mais um pavilhão.
2. O Hospital está instalado num
pequeno pavilhão construído, aí
por 1916, e utiliza ainda o edifício
de uma antiga escola primária com
condições muitíssimo fracas, bem
como 2 barracas que são pocilgas,
lavandaria e morgue (com acesso
directo ao cemitério). Apenas uma
pequena dependência destinada
aos doentes infecto-contagiosos
construída em 1956 oferece condições
adequadas.
parcimónia, justifica que as religiosas
se privem mesmo de alimentos
e que o saldo· em 1958 tenha
subido de 73 000$00, em relação
ao do ano anterior.
3. A Assembleia Geral e a Mesa ·
governam o Hospital.
A Mesa administra, secundada
pelo chefe de secretaria a quem é
dada grande latitude de acção.
Da Mesa fazem parte 9 irmãos.
4. A Misericórdia assiste domiciliariamente,
com roupas e alimentos,
os tuberculosos indigentes da
cidade. Tem ainda a seu cargo o
posto de protecção à infância.
5. Serviços Administrativos
5. Serviço de Secretaria, Contabilidade
e Tesouraria
A Secretaria está situada em
casa separada e longe do Hospital.
Nestes serviços existem:
a) um livro de registo de correspondência
recebida;
b) um copiador de correspondência
expedida dactilografado e
ordenado cronologicamente;
c) livros de actas da A.G. e da
mesa;
d) um processo de cada servidor
da Misericórdia com uma ficha
biográfica, s/ assiduidade;
e) pastas para o arquivo dinâmico
da correspondência, ordenadas
por entidades (usam-se até ·
estar preenchidas).
Não há livro de pon(o. Q arquivo
estatico e o tombo estão por organizar.
Contabilidade:
a) guias de receita em triplicado
que são preenchidas, uma por
uma, conforme o . modelo ainda
usado nas Câmaras Municipais;
b) livro de registo de guias de
receita colunado, com as rubricas
orçamentais;
c) livro em que mensalmente se
fazem os apanhados dessas guias,
por rubricas orçamentais e em c/c
com o orçamento;
d) ·registo· das contas dos médicos,
em consignação;
e) . ordens de pagamento em duplicado
sem químico;
f) conta de uma exploração agrícola
com o .. respectivo meeiro;
g) folhas de inventário que, no
entanto, estão por actualizar;
h) contas correntes com os
doentes e com as companhias de
seguros.
Não há planos de contas; nem se
apuram custos dos serviços. Apenas
anualmente se fazem uns apanhados
dos gastos com o Serviço
de Radiologia e com a Farmácia.
Pensam iniciar em 1959 uma
contabilidade de existência e actualizar
o inventário. de móveis.
Actualizam os rendimentos das
rendas de prédios rústicos e urbanos
de 3 em 3 anos.
O património de rendimento é
constituído por:
Gestão Hospitalar • Ano 11 • N. 0 8
45

o s HOSPITAIS DISTRITAIS H Á 2 5 A N O S
o s
HOSPITAIS DISTRITAIS
H Á 2 5 A N O S
O HOSPITAL DE BRAGANÇA
a) bens rústicos;
B) urbanos;
c) títulos: um certificado de renda
perpétua da J.C.P., 1 dos Portos e
obrigações do Banco de Portugal,
1 rendendo à volta de 9000$00 por
ano.
Tesouraria:
a) um caixa;
b) um resumo diário de caixa;
c) um balancete semanal com a
posição de caixa.
O pessoal encarregado dos serviços
de Secretaria, Contabilidade,
Tesouraria e Estatística e Arquivo
Clínico, é o que se segue:
1 chefe de Secretaria - 3.º ciclo
dos liceus ........................ 3000$00
1 encarregado da tesouraria com
a 4.ª c. de l.P .................... 2000$00
1 escriturário com a 4.ª c. de
l.P . ................................... 1500$00
1 servente-dactilógrafo com o 4.º
ano dos liceus .................. 1000$00
5.1 Serviços de Estatística e Arquivo
Clínico
Estes serviços dispõem dos seguintes
registos:
a) livro de doentes do Banco;··
b) livro de consultas;
c) livro de internamentos;
d) livro do movimento do Serviço
de Radiologia;
e) livro do movimento do Serviço
de Fisioterapia;
f) livro de análises;
g) livro de registo de requerimentos
a pedir internamento;
h) processo clínico e administrativo
de cada doente internado.
Do registo dos requerimentos
referido se infere que, no dia 23 de
Outubro p.p., aguardaram vez de
internamento 55 doentes. Parece
que se deverá substituir o requerimento
e o livro de registo por uma
simples relação de doentes que
aguardem vez de internamento.
5.2 Serviços Económicos
Todas as compras se fazem mediante
consulta verbal, mesmo as
de medicamentos.
Exploram uma quinta em regime
de arrendamento por meação.
Vendem algum gelo.
Pensam nomear religiosas, fiéis
dos depósitos de medicamentos,
dos géneros alimentícios e das
roupas.
5.3 Serviços de Manutenção" do
Pàtrimónio
As obras são executadas por
administração directa.
A Misericórdia dispõe de um
encarregado de obras de conservação
e reparação das propriedades
e edifícios da Irmandade a
quem paga 700$00.
Serviços de Alimentação
A pequena cozinha e a despensa,
embora de pequenas dimensões,
estão bem adaptadas.
Existe uma fabriqueta de gelo
que satisfaz as necessidades do
serviço de Alimentação e as demais
de todo o Hospital, vendendo­
-se ainda algum gelo.
Existe um cubículo que serve de
refeitório para os criados.
As instalações das copas satisfazem,
no pavilhão de doenças infecto-contagiosas.
Para · os demais
serviços a comida é transportada,
pelo exterior, em «padiola» d~ um
primitivismo impressionante. E claro
que a comida chega já fria, ao
doente.
Trabalham na cozinha:
1 religiosa cozinheira ..... 300$00
1 ajudante de cozinheira 220$00.
6. SERVIÇOS CLÍNICOS
6.0 Serviços de urgência e admissão
As admissões definiram-se, em
1958, como se segue:
de urgência ......................... .427
normais .............................. 1365
Parece verificar-se um controlo
até certo ponto razoável, exceptuando-se
- segundo informes da
Mesa - os casos de doentes avençados
a troco de cereal com certos
médicos que lhes facilitam o internamento
de urgência.
Parece que o hospital sub­
-regional de Vinhais, onde opera o
director clínico do Hospital Regional
de Bragança, poderá dar bom
apoio.
Apesar da escassês de meios de
transporte, é facilitado aos doentes
de urgência o acesso aos hospitais,
por meio de ambulâncias que
existem em todos os concelhos,
excepto em Vinhais.
Também em Bragança as necessidades
do banco são satisfeitas
por um médico escalado que não
tem obrigação de se manter a título
permanenta.
Os tratamentos no Banco são
sempre pagos, excepto pelos indigentes.
6.1 . Serviços Gerais de Medicina
Funciona todas as manhãs uma
consulta geral de Medicina e Cirurgia.
Em Medicina, a capacidade de
internamento é de 14 leitos para
mulheres e 19 para homens.
6.2 Serviços Gerais de Cirurgia
Em Cirurgia, há 14 camas de
mulheres e 21 de homens.
A sala de operações é acanhadíssima:
nada funcional.
6.3 Serviços de especialidade
Funciona raríssimas vezes no
.. ano consulta de Otorrinolaringologia.
Com alguma regularidade a de
Oftalmologia.
Existem as seguintes camas
para especialidades:
a) Doenças infecto­
-contagiosas............................... g
b) Maternidade................... 8
6.4 Serviços Auxiliares de Diagnóstico
e Terapêutica
O Hospital dispõe apenas de:
a) Fisioterapia (5 aparelhos
quase todos em mau estado).
O funcionamento
também é mau por o ser-
viço dispôr apenas de um
cubículo.
b) Radiodiagnóstico - aparelho
de 300 000 amperes
em boas condições. Faz
serviço mesmo para doentes
externos, dando rendimento
ao Hospital;
c) Laboratório de análises;
d) Sangue.
6.5 Tabelas de Serviços Clínicos
Tratamentos no Banco.... 2$50
Consultas externas ......... 10$00
Internamento:
a) pensionistas de 1.ª classe
· (quartos) 70$00 e 60$00
mais honorários, sendo a
1 . a visita paga por 20$00 e
as subsquentes a 10$00;
b) pensionista de 2. a classe
(quartos) 50$00 e 40$00 1.ª
visita 15$00, outras 10$00;
c) pensionistas de 3.ª classe -
20$00 e honorários clínicos,
sendo a 1. a visita a
10$00 e as subsquentes a
7$50; a estes doentes são
ainda debitados os medicamentos,
os serviços operatórios
(com . 10°/o de desconto)
e os. meios de diagnóstico!
...
d) Porcionistas, diárias de
2$50 a 15$00 e 20$00 por
mês - ou fracção de 5 dias
- por honorários clínicos e
30$00, por igual período
para medicamentos. Os
dos escalões D e E pagam
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imediatamente inferior, um varandim
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sua composição (poliestireno)
permite alijeirar a sola na sua
parte posterior e assegurar um
melhor equilíbrio.
O salto é compensado de
2 cm assegurando um bom
equilíbrio estático e dinâmico.
O sistema de fecho é tipo
"velcro" garantido para 10 000
aberturas. Nalguns modelos,
com fecho "eclair" na parte
posterior.
Apresentação: Bota e Sapato
em castanho e azul escuro.
N.ºs do 35 ao 44.
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quantitativa da alfa-1-
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o s HOSPITAIS DISTRITA I S
H Á 2 5 A N O S
CONTINUAÇAO DA PAGINA 47
O tf OSPITAL · DE BRAGANÇA
privativa e uma capela no Hospital,
assegurando o culto com o seguinte
pessoal:
1 capelão-mor.............. 550$00
1 capelão auxiliar......... 500$00
1 sacristão ançjador (a) 400$00
com alojamento
(a) Encarregado de convocar os ·
Irmãos. ·
11. Aspirações Imediatas da
Mesa
Desejaria a Mesa que fosse estudada
e legislada uma solução no
sentido de o condenado por ofensas
corporais ser obrigado a pagar
imediatamente ao Hospital que
prestou assistência ao ofendido.
Conta que· seja construído brevemente
o novo edifício hospitalar.
Novembro de ~959
- Dr. Augusto Mantas
- M. A. Cunha e Silva
- Dr. Renato Cantista
- Dr. Rogério Beatriz .
INDICAÇÕES
AOS AUTORES
«GESTÃO HOSPITALAR» é uma
publicação trimestral de divulgação técnico-científica,
opinião, actualidade e
informação profissional. Embora se·
dirija particularmente aos gestores hospitalares,
pretende igualmente responder
a todo o público interessado em
problemas ·de saúde, designadamente
médicos, engenheiros hospitalares e
enfermeiros.
A revista aceita colaboração diversificada,
desde artigos de investigação e
estudos orrginais até comentários, notícias,
textos literários e mesmo trabalhos
fotográficos. ·Os originais recebidos
serão avaliados pelo Conselho
Redactorial, a quem cabe decidir a sua
aceitação ou recusa, consoante lhes
reconheça ou não mérito suficiente ...
NORMAS
PARA APRESENTAÇÃO
DOS MANUSCRITOS
Os textos deverão:
- apresentar-se dactilografados em
papel normalizado (fornecido pela
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dactilografado a dois espaços, 25 linhas
com 60 batidas cada. Cada folha
deverá ser numer!=tda no canto superior
direito.
- Ser acompanhados por uma cópia.
- Todos os originais deverão ser
enviados para a redacção da .revista -
Hospital Pediátrico - Av. Bissaia Barreto
- 3000 COIMBRA
Os autores deverão ainda:
- Preceder o texto de uma primeira
folha (folha de rosto) em que conste o
título do artigo (que deverá ser curto),
o(s) nome(s) do(s) autor(es), formação
profissional, cargo e actividade que
50
desempenha, outras qualificações e
morada para troca de correspondência.
- Apresentar além do texto, um
resumo do mesmo, que não exceda as
200 palavras e que contenha a razão,
objectivos e principais conclusões do
trabalho. O resumo terá obrigatoriamente
de ·ser traduzido em Inglês e
facultativamente em Francês . .
- Evitar abreviaturas ou siglas. Se
utilizadas incluir a respectiva chave, de
preferência no princípio.
ILUSTRAÇÕES
Os gráficos, quadros e outras ilustrações
deverão estar em separado do
texto, numerados e devidamente referenciados
no mesmo (preferencialmente
a preto e branco). As fotografias
deverão ter boa qualidade devidamente
identificadas no verso e acom-
B. BRAUN DEXON
BULL E CEBIT
BURROUGHS
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- JOHNSON & JOHNSON
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Gabinete de Informações Técnicas
Rua José Magro, Lote 4-T
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inf armações
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acerca dos produtos
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nesta revista,
que se encontram
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numerado,
leia o verso
desta página.
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DIVISÃO
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das terapêuticas da
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Praceta Simões Almeida Júnior, 11 · 2745 QUELUZ · PORTUGAL Telefones: 437 63 85 - 437 63 60 - 437 63 35 · Telefax: 437 64 1 O

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-:-:-:-:-:-:-:-:-:.:.:-:-:-:-:.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.·.··········~·~·~·····~·~·~·~·~·~·~·~~~·~·~·~·~·~·~·-·-·.·-·-· . · - · - · .. · ~:-·-· .. • .. • .. •.• .. • .. • .. • .. •.• ...
ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE ADMINIS 1 RADORES HOSPITALARES
O 5. º Congresso
da Associação
Europeia
de Administradores
Hospitalares
- Ao encerrar, solene- representação do Hospital
mente, na tarde do dia 21 de de S. João no Porto, pelo,
Setembro de 1984, com a agora sócio número 1 da
presença e a intervenção do A$sociação Portuguesa de
senhor ministro da Saúde, Administradores Hospitaladeixava
cumpridos um bri- res, dr. Sá Ferreira, na data
lhante programa científico e administrador-geral ~do Hosum
aliciante programa social pital referido e ainda mem­
(este a prolongar-se até ao bro passivo (e, portanto, a
dia 22), abrangendo, ainda, título pessoal) da Associatodo
um empenhamento e ção Europeia de Administraum
esforço de organização dores Hospitalares (desde
no sentido de trazer a Portu- 1972). Como curiosidade se
gal a mais expressiva mani- regista o ofício · n. º 6932,
festação da Associação Eu- SMi.S.J., de &'&'980, subsropeia
de Administradores crito por Eduardo Sá Ferrei­
Hospitalares.
ra, solicitando ao presidente
Dessa realização faremos do Conselho de Administrauma
breve resenha - da ção da A.E.AH., que fosse,
história e dos números. oficialmente, apresentada,
O 5.º Congresso da na próxima Assembleia­
A.E.A.H. teve a antecedê-lo, -Geral, a candidatura do
na história da mesma, cuja H.S.J. - e na sequência de
constituição remonta a 1972, contactos pessoais estaos
Congressos de Stras- belecidos, por ocasião do
· bourg - (1976), Bruges Congresso de Barcelona,
(1978), Barcelona (1980) e entre o proponente e o presi­
Klagenfurt (1982).
dente daquele Conselho de
A data da candidatura de Administração - à realização
Portugal para a realização do 5. º Congresso.
deste 5. º Congresso, o nos- Na reunião do Conselho
so país não era, ainda, de Administração de Sion
membro activo da Associa- (191091980), é aceite, com
ção Europeia de Administra- reservas, esta candidatura.
dores Hospitalares, dado As reservas ficam a deverque,
nesta, a representação -se à situação, no tempo, do
se faz pelas respectivas As- Congresso. Acerta-se para o
sociações nacionais. Em período do Outono de 1984
Portugal, com efeito, só em a realização do Congresso e
Março de 1982, se constitui o Conselho de Administra­
ª Associação Portuguesa de ção reunido em 121O&'981
Administradores Hospitala- (Strasbourg) aceita, definitires,
vindo a integrar, como vamente, a candidatura,
16.º país aderente, aquele posteriormente (1V091981)
Organismo Europeu, em 1 &' ratificada pela ·Assembleia
911982, aquando da realiza- Geral de Estocolmo, onde é
ção da Assembleia Geral de apresentado o 1. º esboço do
Klagenturt.
programa do Congresso.
E como curiosidade,
A candidatura de Portugal ainda, na sequência da correspondência,
é feita, pois, a título individual
entretanto,
e pessoal, embora em trocada, é, abordada, pela
primeira vez, a hipótese de
Portugal aderir, como membro
activo, à A.E.AH., para
tanto se impondo que os
Administradores Hospitalares
Portugueses se constituíssem
em Associação ( of. º
E. BU/SJ. Strasbourg V091
981, Gabriel George Secretaire
General).
Já na Assembleia Geral
de Reims, a 14" O&' 982, são
apresentadas
informações
mais precisas sobre o 5. º
Congresso, com data fixada
para 20 e 21 de Setembro,
ficando reservado o dia 19
para as reuniões do Conselho
de Administração (manhã)
e da Assembleia Geral
estatutária (tarde), realizadas
no mesmo local e também
sob a responsabilidade
da organizaçao do Congresso.
Todo o trabalho realizado,
no sentido de efectuar em
Portugal esta importante
manifestação científica e social,
estiveré) a cargo do dr.
Sá Ferreira. No entanto,
dada a necessidade de desenvolver
uma estrutura de
apoio adequada àquela organização
é, primeiro, solicitado
o dr. Ferreira da Silva,
também do Hospital de S.
João e, posteriormente, o dr.
Moreno Rodrigues, Administrador-Geral
do Hospital de
Santo António. Os três -
sócios da A.P.A.H. - constituíram
a Comissão de Organização
do 5.º Congresso da
A. E.A. H., dando a expressão
definitiva ao programa já
delineado, a pártir de Janeiro
de 1984.
Assim, já na reunião do
Conselho de Administração
de Strasbourg (4" O&' 984),
para a qual foi convidada, a
Comissão de Organização
apresentou o programa preliminar
- científico e social -
do Congresso (e das reuniões
do Conselho de Administração
e da Assembleia
Geral).
É a partir desta data que
se dá início a uma série de
acções, sucessivas ou simultâneas:
inscrições de
congressistas; promoção do
Congresso junto dos meios
de Comunicação Social, incluindo
as revistas nacionais
e estrangeiras, vocacionadas
para a problemática
hospitalar e da saúde; contactos
com entidades públicas
e particulares e com
variadas instituiÇPes ou pessoas,
visando os apoios logísticos
necessários; recepção
das comunicações ·a
apresentar e sua duplicação
nas três línguas oficiais do
Congresso, etc., etc ..
Movimentou este 5.º Congresso
dezenas de tipos de
impressos diferentes; teve,
para além da colaboração
de entidades públicas e privadas,
o apoio e o trabalho
(pontual ou permanente) de
três dezenas de pessoas,
bem como o esforço e dedicação
da Associação Portuguesa
de Administradores
Hospitalares.
Ao despedirem-se do
Porto e de Portugal e do 5.º
Congresso da Associação
Europeia de Administra.;
dores Hospitalares (a
grande maioria na noite de
22 de Setembro de 1984,
encerramento do programa
social) os 314 Congressistas
e os 138 Acompanhantes
provindos de: Alemanha
(49), Áustria (22), Bélgica
(41), Dinamarca (21), Espanha
(35), França (28), Holanda
(67), Inglaterra (2),
Itália (22), Noruega (2), Suécia
(2), Suíça (11) e Portugal
(150) - levaram, de certeza,
uma nota de reconhecimento
(e muitos a expressaram)
pela sua participação
e pela organização deste
Congresso, dado que os objectivos
foram conseguidos:
chamar a atenção dos participantes
e do público em
geral para problem,as extremamentes
importantes da
Saúde e das lnstittJições
Hospitalares, trocar experiências,
reviver e criar amizade,
prestigiar a Associação
Europeia de Administradores
Hospitalares e a Administração
Hospitalar Portuguesa,
e dignificar o País.
1

Congresso Europeu de Administradores Hospitalares
SOMOS FORÇAD0S A GERIR HOSPITAIS
SEM CONHECER RECURSOS
FINANCEIROS
- afirmou o presidente da Associação Portuguesa,
Santos Cardoso
••
'
• •
ccSubslste ainda entre nós a dúvida se todos os
responsáveis políticos da jovem democracia portuguesa
conquistada com o 25 de Abril de 1974 têm
plena consciência da necessidade de um corpo
proflsslonal de administradores hospitalares», disse
o presidente da Associação Portuguesa de Administradores
Hospitalares na abertura do V Congresso
Europeu da classe.
O presidente da Associação
Portuguesa de Administradores
Hospitalares, Santos
Cardoso, acrescentou
que «a recém-nascida carreira
enfrenta ainda obstáculos
constituídos pelo receio
que outras carreiras
profissionais sentem o incómodo
que esta pode causar
à tradicional quietude charcosa
dos habituais amadorismos
e improviso portugueses
amadorismo ainda
vantajoso para alguns».
Num discurso de duas mil
palavras, Santos Cardoso
defendeu ainda a necessidade
de os «hospitais constituírem
entidades com administração
autonomizada
do Estado, na tendência clara
de serem pessoas colectivas
públicas com autonomia
administrativa e financeira e
dotadas de administração indirecta».
Esta autonomia está consagrada
na legislação em
yigor, como aliás também o
referiu Santos Cardoso,
mas, e para citar ainda as
palavras deste administrador
hospitalar (Hospital Pediátrico
de Coimbra). «da
doutrina e das próprias leis
portuguesas à prática vai
uma grande distância, também
infelizmente habitual
entre nós».
Quase no fim do discurso,
Santos Cardoso interrogava­
-se, sem resposta, pelo futuro
da gestão dos hospitais,
«quando não se conhecem à
partida os recursos financeiros»,
«quando a quase totalidade
não dispõe de regulamentos
internos»,
«quando estão quase impossibilitados
de rever os
seus inadequados quadros».
«O que se pode fazer em
gestão de pessoal quando
um simples contrato de aquisição
eventual de serviços
tem de ser validado por despacho
ministerial?, interrogou
Santos Cardoso que
também acusou os órgãos
de tutela de «não estabelecerem
planos e programas
de acção, não definirem as
normas e critérios de actuação
hospitalar e não avaliarem
os resultados obtidos e
a qualidade dos cuidados
prestados à população».
O tema deste 5. º Congresso
Europeu 'de Administradores
Hospitalares, que ontem
começou e hoje termina
em Espinho com a participação
de 450 congressistas de
16 países, é pois um dos
mais oportunos para a realidade
portuguesa: «Planificação
interna e financiamento,
e direcção hospitalar por objectivos
».
O confronto entre a realidade
do que se passa na
maioria dos países europeus
e do que se passa em Portugal
em matéria de financiamento
e planificação dos
hospitais foi doloroso de ouvir
durante a primeira sessão
de comunicações deste
Congresso, ao qual estão a
assistir representantes do
Presidente da República e
do ministro da Saúde.
Estas presenças, se não
se limitarem a ser protocolares,
poderão ser benéficas
para que se comece a atacar
e tente irradicar todas as
doenças que afligem o bom
funcionamento dos hospitais
portugueses, alguns administrados
por profissionais
que são contratados a prazo,
como nos disse Santos
Cardoso.
Mas este Congresso é
particularmente importante
para os próprios administradores
hospitalares que lutam
para que esta carreira seja
reconhecida e assegurada
por profissionais· com habilitação
científica adequada e
sob um estatuto com normas
de ingresso e de acesso
baseadas em critérios de
mérito, como também sublinhou
o presidente da Associação
Portuguesa de Administradores
Hospitalares.
Os actuais administradores
hospitalares portugueses
estão não só preocupados
com os problemas
inerentes à gestão dos hospitais
como também com a
própria dignificação e reconhecimento
da carreira que
em Portugal só há uma dezena
de anos começou a
autonomizar-se.
Não vai muito longe o
tempo em que todos, Misericórdias,
Faculades de Medicina,
fundações, câmaras,
instituições de previdência,
desejavam administrar hospitais
e se consideravam capazes
de o fazer, como referiu
há tempos Coriolano
Ferreira, catedrático da Escola
Nacional de Saúde Pública
e o grande impulsionador
da carreira profissional
de administrador hospitalar.
Esse tempo não mudou
ainda totalmente, mas a realização
em Portugal deste 5.º
Congresso Europeu de Administradores
Hospitalares
poderá ajudar à compreensão
de que o «amadorismo
faz correr riscos graves qualquer
que seja o seu fundamento»,
para citar ainda
uma frase de Coriolano Ferreira
sobre a administração
hospitalar.
Quanto ao resto, às questões
do financiamento intimamente
ligadas à gestão
dos hospitais, elas não se
solucionarão só pelo facto
de se reconhecer inequivocamente
a existência de
uma carreira profissional de
administrador hospitalar que
exija um curso superior próprio.
Disto estão os administradores
hospitalares portugueses
certos.
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O critério de selecção dos temas tratados neste JORNAL consiste, essencialmente, no Interesse que possam vir a ter para
desenvolvlmento e publicação na própria Revista. -
São, assim, benvlndos ·pequenos relatos e notícias relativos a experiências em curso ou a quaisquer eventos de Interesse
geral.
Na secção ccPubllcações Recebidas» noticiaremos cr~lcamente as obras de que seja enviado gratuitamente um exemplar, e
que farão parte da blblloteca da APAH que se está a constituir .
2

Monitores instalados em Portugal
(30/06/85)
COIMBRA
PONTA DELGADA
Cancho 17 Hospital Distrital
Hospital da Universidade 8
PORTALEGRE
COSTA DA CAPARICA
Diálise em casa 1
Hospital Distrital
PORTO
Centro Médico de Doenças Renais
ÉVORA
Centro Renal
Hospital Distrital 4 Clínica Central do Bonfim
Hospital de Crianças Maria Pia
Hospital de Santo António
FUNCHAL
Hospital de S. Francisco
Hospital Distrital 8
RIBA D'AVE
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Egidial 12
LISBOA
D. R. D'.
SETÚBAL
Hospital Distrital
Clínica de Doenças Renais 14 VILA DO CONDE
Hospital da Cruz Vermelha 19
Hospital Curry Cabral 8
D. R. D.
Hospital de Santa Cruz 13
Hospital de S. José - U.M. 2* VISEU
Nefroclínica 7 Visodial
TOTAL 230 MONITORES gambro
5
3*
8
10
20
3
11
11
12 *
5
16
13