Gestão Hospitalar 2003

Maio de 2003 • 8 

\ 

.,. 

A Acreditacão , 

' 

dos Hospitais em Portugal 

., __ 

'\·, . 

"GH" faz um balanço do processo de acredita-ção 

desenvolvido em Portugal e dos resultados que se 

_ pretendem atingir - pág. 25 

O processo de empresarialização das SA's 

por Jorge Varanda do Grupo de Missão - pág. 12 

Gestão Hospitalar 

Projecto do Governo 

e propostas da APAH -pág.39

ANTARES 

consulting - 

A Antares Consulting é uma empresa do Grupo IPG, co-participada pela ANTARES Espanha e 

especializada na prestação de Serviços de Consultoria para o Sector da Saúde, em particular para 

os seguintes segmentos: Hospitais e Outras Entidades Prestadores de Serviços Saúde (cuidados 

continuados), Companhias Seguros de Saúde, Indústria Farmacêutica, Biotecnologia e Investidores 

Privados no sector da Saúde. 

A Antares desenvolve a sua actividade nas áreas Tecnologias e Sistema de Informação, Estratégia e 

Organização e Recursos Humanos e Formação, oferecendo os seguintes serviços: 

Repensar 1 

globalmente a 

Organização 

• 

Renovar 

a gestão 

e revitalizar 

o capital 

humano 

Incorporar 

a inovação 

e as novas 

tecnologias 

da informação 

~ Planificação estratégica; 

~ Planos de desenvolvimento de negócio, estudos de mercado e orientação competitiva; 

~ Planos de viabilidade de novas unidades de negócio; 

~ Planos funcionais e "layout" de instalações. 

~ Modelos de desenvolvimento da Gestão Clínica; 

~ Metodologias e focalizações em unidades de serviço, normalmente consideradas 

"Caixas Negras", nomeadamente, Laboratórios, Blocos Cirúrgicos, Urgências e 

Radiologia; lmagiologia 

~ Organização dos Cuidados de Enfermagem (Metodologia e ferramenta PRN); 

~ Adequação e organização do Pessoal médico; 

~ Modelos de Carreira Profissional, modelos de avaliação de competências e 

sistemas de remuneração variável; 

~ Formação específica dos profissionais da Saúde. 

~ Planificação e organização da investigação; 

~ Avaliação da estrutura de custos não assistencial do hospital; 

~ Modelo funcional e gestão da Investigação; 

~ Planos de Sistemas de informação e Implementação de soluções aplicacionais 

integradas de Gestão Hospitalar 

~ Implementação de Ferramentas departamentais: solução Gestão Eficiente Bloco 

Cirúrgico, solução Gestão dos Serviços de Enfermagem, etc. ; 

~ Implementação de soluções Balanced ScoreCard, para a gestão de Topo dos 

hospitais; 

~ Desenvolvimento de plataformas B2B e soluções em ambientes Web. 

A Antares Consulting é uma companhia internacional, com sede em Madrid e escritórios em Barcelona 

e Lisboa. Tem vindo a trabalhar com 90 clientes em 9 países distintos: Andorra, Bélgica, Bulgária, 

Espanha, França, Itália, México, Portugal e Suiça. 

Largo das Palmeiras, nº 9 1050-168 Lisboa• Tel: 21 358 58 00 •Fax: 21 316 05 05 

email: ssalvador@antares-consulting.com •site: www.antares-consulting.com 

Revista da Associação Portuguesa 

de Administradores Hospitalares 

~E 

Membro da Associação Europeia 

de Directores Hospitalares 

DIRECTORA 

Armanda Miranda 

Editorial ............................................ Pág. 5 

Opinião 

Maio de 2003 • €7 

Empresarialização 

do Hospital úblico 

• Ana Sofia Ferreira ......................... Pág. 7 Português 

10 _ 11 

CONSELHO REDACTORIAL 

• Jorge Varanda .............................. Pág. 12 

ABRIL 

,- ' ' ' 2003 

Ana Isabel Gonçalves 

Investigação 

"f' -!·. 'l 

Teresa Sustelo 

ir~ 

Fontes de informação terapêutica e 

Jorge Poole da Costa 

r t 

Manuel Ligeiro 

prescrição de genéricos .................. Pág. 16 . , ~ i ~ ;J i ; ·; 

Manuel Delgado 

Espaço Aberto 

Pedro Lopes 

XII Jornadas 

Sistema de saúde em questão 

de Administração 

PROPRIEDADE por Ana Manso .............................. Pág. 22 

Hospitalar .... Pág. 40 

Associação Portuguesa de 

Administradores Hospitalares 

Dossiê 

Empresa jornalística nº 209259 A Acreditação dos Hospitais em Portugal 

Apartado 22801 

..... Pág. 25 

1146 Lisboa Codex 

ADMINISTRAÇÃO E ASSINATURAS 

APAH Apartado 22801 

1146 Lisboa Codex 

PRODUÇÃO GRÁFICA 

Augusto Teixeira 

DISTRIBUIÇÃO 

JMToscano Tel.: 2141429 09/29 34- 

Fax: 21 414 29 51 

Notícias 

Entrevista com 

Joaquim Coimbra, 

presidente do 

Conselho de 

Administração da 

La besf a 1 ...... Pág. 10 

• A realidade da Medicina Geral 

Presidentes 

ASSINATURA ANUAL - € 24,94 na Bélgica .................................... Pág. 32 das Associações 

PUBLICAÇÃO TRIMESTRAL Lei de Gestão Hospitalar 

Europeias 

TIRAGEM - 2.000 exemplares 

de Gestores 

• A regulamentação do Governo ... Pág. 42 

Nº Registo 109060 

Hospitalares 

Depósito legal n º 16288/87 • Posição da APAH ........................... Pág. 43 reunem 

ISSN: 0871 - 0776 • Propostas de alteração ............... Pág. 50 no Algarve ... Pág. 54 

NORMAS EDITORIAIS 

1 ª A Revista aceita trabalhos sobre qual.q_uer assunto relacionado 

com o tema geral da gestão de serviços de saúde entendida esta 

no seu mais amplo sentido. 

2 ª Os artigos deverão ser enviados ao Director. A este caberá 

a responsabilidade de aceitar, rejeitar ou propor modificações. 

3 ª Os artigos deverão ser enviados em duplicado (incluindo quadros 

e figuras), dactilografados a duas entrelinhas em folha 

de formato A4. Em cada folha não deverão ser dactilografadas 

mais de 35 linhas. As folhas serão numeradas em ordem sequencial. 

4 ª Os artigos deverão ser acompanhados, sempre que possível, 

por fotografia do( s) autor( es), tipo passe. 

5º Os trabalhos deverão conter em folhas separadas o seguinte. 

a)- Título do trabalho, nome(s) do(s) autor(es) e pequeno esboço 

curricular do( s) autor( es) , principais funções ou títulos, 

até ao máximo de dois; 

b) - Pequena introdução ao artigo até ao máximo de uma página 

dactilografada; 

e)- O texto; 

d)- Quadros com títulos e legendas (folhas autónomas) ; 

e)- Gráficos desenhados a traço de tinta-da-china sobre papel 

vegetal sem números ou palavras; 

f)- Títulos , legendas ou elementos dos gráficos escritos em folhas 

de f o toe ó pias destes, à parte; 

g)- Fotografias numeradas no verso, a lápis, segundo a ordem 

de entrada no texto e respectivas legendas; 

h)- Pequenos resumos do artigo em língua francesa e inglesa, 

incluindo títulos; 

i)-Os originais , não deverão conter pés-de página.Todas as 

referências bibliográficas completas serão inseridas no final 

do artigo. 

6 º Nas referências bibliográficas, os autores são coloca.dos por ordem 

alfabética (apelido seguido das iniciais o.JJJJJJle)~s~~~ ... 

completo do artigo , o título abreviado g~)@, Q, rn4rl).&tQN.O.L De 

do volume, os números da primeira e ltima págj~ -e ~-' El!t6l IC. A. 

da publicação. -- 

0 Editorial e os Artigos não assinados ão da responsabilidadf__- 

da Direcção da Associação. P ~ ~ 

Os Artigos assinados são da exclusiva esponsabilidade dos seus 

autores, não comprometendo a Assoei ão com os pontos de vista 

neles expressos. Embora merecendo a 1 lbor atenção , a ca.k.il:wra.çã..a__ 

não solicitada não será devolvida, rese ando~ s e.,o ,dir,eitq r .._ \ ! 

d bl . - n ' O L 1 U . :- '...., A 

e a pu icar ou nao. 

1 

GESTÃO HOSPITALAR ~

Administrador 

hospitalar a recibos 

verdes e avenças 

Sou administrador 

hospitalar e sócio, há uns 

anos, da Associação 

Portuguesa de 

Administradores 

Hospitalares. Exerço a 

minha acti vidade vai para 

seis anos, divididos por dois 

hospitais. O que acontece 

é que, pasme.-se!, ainda não 

tive acesso à carreira de 

administração hospitalar, 

não obstante a preocupação 

e o esforço da APAH para 

que esta situação ... que 

atinge tantos colegas meus ... 

se altere. 

Não quererá o Senhor 

Ministro colocar.-se na 

minha pele e trabalhar a 

recibos verdes ou avenças ao 

fim de quase seis anos de 

actividade? Como explica, 

Senhor Ministro, que tanto 

diz apostar na gestão dos 

hospitais, ainda não ter 

inexido uma palha para que, 

ao menos, possamos ter um 

elementar contrato indivi ... 

dual de trabalho? Serão 

também imposições da sua · 

colega Manuela Ferreira 

Leite? 

Leitor identificado 

Foi pena, 

Senhor Ministro! 

Eu não duvido da seriedade 

do ministro Luís Filipe 

Pereira, nem tenho nada 

contra os hospitais ditos SA. 

E acredito mesmo que ele 

queira o melhor dos mundos 

para a saúde dos portugueses, 

e para a gestão dos hospitais, 

e para fazer o máximo com o 

menor dos gastos! O que eu 

não entendo é que ele, um 

gestor, um gestor arejado, 

corajoso até, tenha querido 

transformar 34 hospitais em 

31 sociedades anónimas sem 

aproveitar, como o interesse 

nacional exigiria, os recursos 

humanos que tem à sua 

disposição. Saberá o 

ininistro o que é a 

reconhecida Escola 

Nacional de Saúde Pública? 

Se calhar ninguém lhe disse 

que ali se formam 

administradores hospitalares, 

quadros com habilitação 

específica para gerir 

hospitais. E foi pena. Porque, 

se estivesse 

convenientemente 

informado, teria por certo 

sabido aproveitar melhor os 

recursos humanos que o 

Estado forma e 

internacionalmente se 

reconhece. Se alguém lhe 

tivesse dito, na gestão dos 

31 hospitais SA estariam 

com certeza não apenas 

cerca de 30 por cento de 

ad1ninistradores hospitalares. 

Administrador hospitalar 

identificado 

Mude de rumo! 

A razão desta meia dúzia 

de palavras é só uma, e de 

indignação. Neste bom par 

de anos de experiência de 

administrador hospitalar é 

a pnmetra vez que nos 

exigem cortes cegos no 

orçamento. Quer dizer, tudo 

o que aprendemos sobre 

os orçamentos, que devem 

ser feitos em função da 

produção e não da despesa, 

vai agora por água abaixo. 

Parafraseando a canção, 

aceita um conselho, 

despartidarizado, senhor 

ministro? Mude de rumo! 

Leitor identificado 

Parabéns, 

senhor ministro! 

A política do Governo para 

a área da Saúde, sobretudo 

dos medicamentos, está de 

parabéns. Refiro.-me à 

promoção de genéricos e 

ao sistema da 

comparticipação pelo preço 

de referência. Reconheça.-se 

que, finalmente, houve um 

governante, Luís Filipe 

Pereira, que proporcionou 

medicamentos mais baratos 

às pessoas. 

O ministro da Saúde está 

também de parabéns por 

ter tido a coragem de dar 

o pontapé de saída para 

acabar com o funcionalismo 

público nos hospitais. Além 

disso, reconheça.-se também, 

ao ministro da Saúde se deve 

igualmente uma medida 

muito importante ... a 

possibilidade de as pessoas 

escolherem os hospitais. 

] osé António Pinto 

Porto 

Sob o signo da empresarialização 

1. O primeiro ano do actual Governo foi - na área 

da saúde - marcado pela ideia de empresarialização 

dos hospitais públicos. 

A aprovação de uma nova lei para a gestão 

hospitalar e a subsequente criação de 31 hospitais 

S .A. (praticamente metade da capacidade instalada) 

traçaram indelevelmente o futuro dos nossos hospitais, 

apresentando novas soluções para velhos problemas. 

Está realizada a tarefa porventura menos 

problemática. Ainda que não isenta de criticas 

- de natureza técnica, ideológica ou corporativa. 

As primeiras muito ténues, as segundas desfasadas 

no tempo, as terceiras marcadamente reactivas. 

Neste capitulo, fica por saber se todos os hospitais 

evoluirão para S .A. 'sou se a coexistência destas 

com os hospitais do sector público administrativo 

é para manter. 

2. Mas os problemas começaram logo a seguir, 

no processo de empresarialização, naturalmente 

a fase mais difícil. 

A passagem dos 31 hospitais para S .A. 's trouxe 

uma profunda alteração à composição dos órgãos 

de gestão desses estabelecimentos e nem sempre 

as escolhas foram as melhores. 

Das pequenas ou grandes amizades, das afinidades 

familiares às afinidades políticas, assistimos nos 

últimos meses à entrada de novos protagonistas 

na gestão hospitalar. 

A exclusão de gestores hospitalares com provas 

dadas foi evidente e a sua substituição por pessoas 

sem curriculum e sem perfil foi frequente. 

Nem a ideia, tantas vezes repetida, de que 

importava introduzir no sistema gestores de elevado 

gabarito provenientes de outros domínios, 

que trouxessem um novo espirita empreendedor 

mais compatível com as mudanças que se impunham, 

se confirmou face ao perfil dos nomeados. 

A desconfiança instalou.-se e a desilusão foi grande! 

Entre os profissionais, os cidadãos e a classe política. 

3. Apesar de viverem já num novo cenário de 

gestão, os hospitais S . A. não têm podido até 

agora dispor de todos os instrumentos previstos: a 

autonomia económico.-financeira tem sido rudemente 

posta em causa pelo aperto financeiro do Governo; 

o financiamento pela produção foi substituído pelo 

antigo modelo de orçamento histórico por rubrica de 

despesa; ainda não há condições para uma gestão de 

recursos humanos com base nos contratos individuais 

de trabalho e segundo modelo de incentivos adequado. 

A Unidade da Missão, em boa hora constituída 

para acompanhar a gestão destes hospitais, embora 

tardiamente, terá aqui uma importante tarefa 

a cumprir, em matéria de orientação técnica 

e mecanismos de acompanhamento e avaliação. 

Ao mesmo tempo, aguarda ... se com particular interesse 

o novo modelo de pagamento para os hospitais 

públicos, que se espera ser de aplicação universal. 

Os trabalhos preparatórios que se conhecem, fazem 

prever um modelo razoavelmente bem concebido, 

ponderado e de aplicação relativamente fácil e fiável. 

4. Faltará definir como funcionará a competição entre 

os hospitais (públicos e privados) que integrarão a rede 

prestadora de cuidados secundários. O financiamento 

público desta rede , associado à liberdade de escolha 

dos doentes, coloca problemas novos de regulação e 

transparência, particularmente delicados no contexto 

de acumulações "à portuguesa". 

Papel importante caberá aqui à entidade reguladora, 

cujos alicerces estarão prontos lá para o Verão . 

5. Depressa demais e voluntarismo excessivo 

são alguns dos comentários críticos que se ouvem. 

É.-se preso por ter cão e preso por não ter. 

Mas sempre ficará a ideia de que o carro 

andou à frente dos bois, e que, consequentemente, 

os resultados da empresarialização só começarão 

a ser visíveis lá para o fim de 2004. 

E, naturalmente, espera--se que sejam bons . 

[] GESTÃO HOSPITALA R 

GESTÃO HOSPITALAR 0

~"O ministro acredita 

firmemente que a mudança 

é para melhor, enquanto 

nós estamos firmemente 

convictos de que é para 

pior e que não vai resolver 

nenhum dos problemas 

que o SNS enfrenta, 

nomeadamente os cuidados 

. ,, . ,, 

pnmanos 

Luís Pisco, presidente 

da Associação Portuguesa 

dos Médicos de Clínica Geral, 

à revista "Hipócrates" de Março 

~"É evidente que não 

quero destruir o SNS. 

Pelo contrário. Isso é algo 

que é dito por responsáveis 

anteriores que tiveram 

oportunidade para mudar 

e não o fizeram. Gostava de 

perguntar a essas entidades 

se se sentem bem com 

a herança que deixaram, 

porque se fizeram alguma 

coisa para mudar este estado 

de coisas, não se nota." 

Ministro da Saúde a "O 

Independente", em 11/04/2003 

~"O modelo de Hospitais 

SA é a negação do 

desenvolvimento natural 

do mercado, que mostra uma 

tendência para a privatização 

de empresas, em vez de 

as manter ineficazmente 

na órbita estatal." 

Professor Miguel Gouveia, 

ao "Diário Económico", 

em 11 /4/2003, no âmbito 

- das XII ] ornadas 

de Administração Hospitalar 

~"A nossa receita médica 

é altamente desfavorável 

para os doentes, implica 

uma sobrecarga 

administrativa para 

o médico e não apresenta 

vantagem em termos 

de custos sociais." 

Carlos Mendes Leal, presidente 

da Direcção do Colégio 

da Especialidade de Medicina 

Geral e Familiar da Ordem 

dos Médicos, em 14/04/2003, 

ao "Tempo Medicina" 

~"Não ter gestores 

hospitalares é tão letal para 

a actividade dos hospitais 

como a ausência de médicos" 

Manuel Delgado, presidente 

da AP AH, nas XII ] ornadas 

de Administração Hospitalar, 

citado pelo "Tempo Medicina", 

na sua edição de 21/04/2003 

~"Não há nada de mais 

corrosivo numa organização 

do que não podermos 

distinguir o inérito e 

o empenho das pessoas" 

Ministro da Saúde, no decorrer 

da sua intervenção na sessão 

de abertura das XII Jornadas 

de Administração Hospitalar, 

referido pelo "Tempo Medicina" 

em 21/04/2003 

~ "Os cortes cegos que 

estão a ser impostos aos 

34 hospitais transformados 

em sociedades anónimas 

levarão a que, a meio 

do verão, as administrações 

possam ser confronta das 

com a falta de verbas 

para os seus serviços . " 

Cílio Correia, secretário-geral 

da FN AM, em conferência 

de imprensa noticiada em 

"A Capital", na sua edição 

de 20/03/2003 

~ "Nove importantes 

hospitais da Grã--Bretanha 

construídos e1n parceria 

público--privada são 

"arrasados" numa auditoria 

da Associação London 

Health Emergency. 

O modelo - que para os 

especialistas falhou - será 

importado para dez hospitais 

portugueses, dois com 

protocolos de colaboração 

já assinados. 

( ... ) Mas é na assistência 

aos doentes que surgem 

as questões mais delicadas. 

A maioria dos 'entrevistados' 

afirma que há u1na 

diminuição do nível de 

cuidados. E para poupar, 

denunciam, generalizou--se a 

prática de requisitar pessoal 

para limpar os sanitários e 

depois servir comida e bebida 

aos doentes." 

"Expresso", 25/4/2003 

~"Os analistas estimam 

que a quota dos medica- 

mentos genéricos, no mer- 

cado farmacêutico total, 

atinja, até final deste ano, 

uma expressão da ordem 

dos 8 a 1 O por cento" 

A. Hipólito de Aguiar, 

farmacêutico, em 23/04/2003, 

"Diário Económico" 

~"N ão há uma política 

de formação e recrutamento 

de novos profissionais para 

fazer face à míngua em que 

vivem os centros de saúde" 

Bernardino Soares, 

em "a Capital", 23/04/2003 

~"O melhor contributo 

que os partidos e os depu- 

tados da nação podem dar 

à credibilização do sistema 

político é o de serem eles 

próprios os melhores cumpri- 

dores das leis" 

António José Teixeira, "Diário 

de Notícias", 23/04/2003 

Em relação à gestão 

do SNS, ao nível 

financeiro os 

incentivos para 

uma afectação 

cuidadosa dos recursos 

têm sido reduzidos, 

pelo facto de 

as restrições 

orçamentais, 

nomeadamente para 

o sector hospitalar, 

apesar de teoricamente 

assentes em parte 

na produção, 

serem meramente 

indicativas. 

< 1 l Por exemplo, 

a da OCDE (OECD 1998) 

Nova Lei de Gestão Hospitalar: 

Indefinições de uma 

reforma por regular 

Por Ana Sofia Ferreira* 

As avaliações que têm sido produzidas 

acerca do nosso serviço nacional 

de saúde (SNS) 1 caracterizam~no 

genericamente como padecendo 

de sérias ineficiências, quer do ponto 

de vista técnico como social, e de 

algumas iniquidades, apesar da melhoria 

dos resultados em saúde registada 

em Portugal nas últimas décadas. 

Em relação à gestão do SNS, 

ao nível financeiro os incentivos 

para uma afectação cuidadosa dos 

recursos têm sido reduzidos, pelo facto 

de as restrições orçamentais, 

nomeadamente para o sector hospitalar, 

apesar de teoricamente assentes 

em parte na produção 

(mas também com uma 

componente histórica forte), 

serem meramente indicativas 

( soft budget constraints). 

Este aspecto tem facilitado a 

formação de elevados défices 

no sector, directamente 

financiados de modo 

incremental pela entidade 

central com orçamentos 

extraordinários (e pouco 

envolvimento directo 

das cinco Administrações 

Regionais de Saúde a este 

nível), o que tem contribuído 

para a não contenção 

de custos no sector. 

A par desta fraca restrição 

orçamental enfrentada 

pelas instituições do SNS, 

os incentivos para a gestão 

eficiente do sistema têm sido 

praticamente inexistentes, 

com uma manifesta 

ausência de mecanismos 

de autonomização 

e responsabilização das 

administrações hospitalares 

(a par dos restantes 

profissionais) pelo desempenho 

verificado no sector. Não são comuns 

as avaliações sistemáticas 

de desempenho, nem ao nível individual, 

nem organizacional, nem sistémico, 

nem as penalizações face a resultados 

insatisfatórios, num sistema que 

se mantém fortemente integrado 

e centralizado. 

Apesar de algumas tentativas 

de reforma do sector, particularmente 

com a criação das Agências 

de Contratualização em 1997 ou 

a introdução de algumas experiências 

inovadoras de gestão desde 199 5, 

é, em traços gerais, neste contexto 

que nos encontramos actualmente, 

e é nele que surge a nova Lei 

de Gestão Hospitalar (Lei nQ 2 7 /2002 

de 8 de Novembro), que altera alguns 

pontos da Lei de Bases de 1990 

e estabelece o novo regime jurídico 

da gestão de hospitais. 

Alguns aspectos a realçar neste 

diploma são: o alargamento 

(e a tentativa de generalização) 

do regime laboral aplicável 

aos profissionais do sector, com base 

em contratos individuais de trabalho; 

a intenção de criar um novo sistema 

de financiamento assente 

numa posterior publicação de tabela 

de preços de serviços prestados; 

a definição de um novo conceito 

de "rede de prestação de cuidados 

de saúde", integrando hospitais 

públicos "tradicionais", hospitais 

públicos com natureza empresarial, 

hospitais~sociedades anónimas de 

capitais públicos e estabelecimentos 

privados, com ou sem fins lucrativos; 

a consagração da liberdade de escolha 

de estabelecimento hospitalar pelo 

utente; a previsão de divulgação anual 

de relatórios de avaliação do 

desempenho dos hospitais da rede; 

e a intenção da promoção de sistemas 

de incentivos ao desempenho 

~GESTÃO HOSPITALAR 


O modo como 

as nomeações têm 

sido feitas para 

os Conselhos 

de Administração 

destes 34 hospitais 

tem sido alvo de 

críticas dos mais 

diversos quadrantes, 

por não haver 

. ..... . 

exigencia 

de qualquer 

formação específica 

em "gestão 

de saúde" para 

os recém-nomeados 

novos gestores. 

2 

Facto que publicamente tem 

sido alvo de críticas, com base 

no argumento de favorecer 

a desorçamentação no sector 

da saúde, de modo a garantir o 

cumprimento da meta de défice 

do sector público administrativo 

inferior a 3% do PIB, tal como 

negociado no Pacto de 

Estabilidade e Crescimento 

da União Europeia. 

3 

Observatório Português dos 

Sistemas de Saúde 2002, p. 34. 

4 

Tem sido, no entanto, 

anunciada a intenção de 

o vir a conceber e implementar 

num futuro próximo (por 

exemplo, "Diário de Notícias" 

de 6 de Dezembro de 2002, ou 

entrevista do Ministro da Saúde 

ao "Público" de 13 de Janeiro 

de 2003). 

5 

SALTMAN, R.; BUSSE, R.; 

MOSSIALOS, E. (eds.) - 

Regulating entrepreneurial 

behaviour in European health 

care systems. Buckingham: 

Open University Press, 2002. 

dos profissionais do sector. 

O objectivo genérico do 

diploma parece ser a promoção 

da eficiência dos hospitais, 

através do incremento 

da flexibilidade interna 

na gestão e os incentivos 

à maior produtividade. 

A materialização desta 

dependerá, em grande medida, 

da adesão dos profissionais 

de saúde aos contratos 

individuais de trabalho 

e à capacidade dos gestores 

de conceberem modelos 

de incentivos ao desempenho 

inteligentes e que não 

contrariem a desejável 

contenção de custos. 

No entanto, várias indefinições 

permanecem e alguns 

aspectos,chave indevidamente 

acautelados podem vir 

a condicionar fortemente 

o sucesso destas intenções. 

Desde logo, o problema do 

modelo de financiamento. 

A optimização da eficiência 

técnica exige a regulação 

simultânea de "preços" de serviços 

(ou de financiamento por outros 

mecanismos) e de volumes de produção. 

É sabido que é contraproducente 

determinar "tabelas de preços" 

para os serviços hospitalares sem 

estabelecer em paralelo mecanismos 

de negociação da sua produção, 

dado o estímulo que tal facto traria 

para um aumento da oferta (e indução 

da procura pela oferta), sem garantia 

de eficiência social (ou seja, sem garantia 

de que tal aumento da oferta responde 

às efectivas necessidades dos utentes 

e que, portanto, favoreça ganhos 

em saúde) e com garantia - largamente 

documentada pela literatura da 

economia da saúde - de indesejável 

aumento da despesa global. 

Ora, a especificação de como 

será operacionalizada a separação 

financiador,prestador (para qualquer 

tipo de hospital), como será financiada 

a produção hospitalar, como será 

acompanhada e que instituições 

(do lado do financiador) o farão, 

encontra,se por precisar de modo 

satisfatório. 

Também a forma exacta de consagrar 

a intenção de generalizar a avaliação 

do desempenho dos hospitais 

da "rede", está por definir, apesar de, 

em Dezembro de 2002, o Governo 

ter avançado com a empresarialização 

de 34 hospitais (Decretos,Lei 

nº 272/2002 a 302/2002), 

transformando,os em 31 sociedades 

anónimas de capitais exclusivamente 

públicos, integradas no SNS, 

mas passando a pertencer ao sector 

empresarial do Estado 2 , com muito maior 

autonomia de gestão do que até aqui. 

O modo, aliás, como as nomeações 

têm sido feitas para os Conselhos 

de Administração destes hospitais 

tem sido alvo de críticas dos mais 

diversos quadrantes, por não haver 

exigência de qualquer formação 

específica em "gestão de saúde" para 

os recém,nomeados novos gestores. 

Talvez em parte devido a este tipo 

de problemas, e à indefinição relativa 

à avaliação do desempenho, 

em Fevereiro de 2003, a Resolução 

do Conselho de Ministros nº 15/2003 

cria uma unidade de missão, designada 

por "Hospitais SA", com a função 

específica de coordenar e acompanhar 

a empresarialização dos 

hospitais~sociedades anónimas de capitais 

públicos. No entanto, a coerência 

global e compatibilidade estratégica 

dos diversos tipos de hospitais do SNS 

não fica, obviamente, assegurada 

com este mecanismo. 

A definição de formas específicas 

de fortalecimento do papel do utente, 

ao qual parece poder vir a ser concedida 

maior liberdade de escolha do que 

até ao momento, não está, igualmente, 

explicitada, facto que constitui um 

motivo de preocupação dada a maior 

complexidade do cenário em que os 

utentes se movem e que poderá dificultar 

o respeito pleno dos seus direitos. 

Portanto, com base neste enquadramento 

legal, e naquilo que vier a ser o 

seu impacte efectivo no sistema de 

saúde, tende a verificar,se uma acrescida 

complexidade no sector hospitalar, com 

maior diversidade de actores e maior 

autonomia e descentralização do que 

vigorou até aqui. Mas isto exige 

uma muito mais exigente e específica 

capacidade de regulação do sistema 

do que é corrente, com o reforço 

da supervisão das entidades 

autonomizadas, monitorização 

sistemática do seu desempenho 

e correcções atempadas de quaisquer 

desvios face ao definido como desejável. 

No entanto, não só a administração 

reguladora na saúde não tem 

demonstrado eficácia em Portugal 

(como tem sido demonstrado para 

as experiências inovadoras de gestão 

introduzidas até 2002 3 ), como não foi 

anunciado nenhum reforço da regulação 

a desenvolver no sector 4 . 

O objectivo primordial 

do desenvolvimento de estratégias 

e mecanismos de regulação é, 

precisamente, o de compatibilizar 

a introdução de inovações 

organizacionais, maior competição 

entre os actores e "empreendorismo" 

na gestão - potenciadores 

da eficiência , , com a forte 

responsabilidade social que cabe 

ao Estado de garantir melhores 

resultados em saúde, em termos 

de efectividade, qualidade e equidade 5 . 

Aguarda,se, assim, pelo desenvolvimento 

dos mecanismos reguladores adequados, 

ou seja, de regras formais de 

enquadramento da actividade dos 

hospitais e de sistemas de incentivos, 

financeiros e não financeiros, 

que orientem e balizem devidamente 

a estratégia produtiva dos hospitais, 

e que, em traços gerais e de modo 

sintético, julgamos que deveriam 

incluir: 

- a concepção de um sistema 

adequado de financiamento 

hospitalar; 

- a criação de um modelo 

de avaliação do desempenho 

das instituições (que inclua 

devida previsão de 

recompensas/penalizações); 

- o desenvolvimento de 

instrumentos de garantia 

e promoção da qualidade global; 

- exigência de um sistema 

de informação preciso e comum 

a todos os hospitais da "rede de 

prestação de cuidados" do SNS; 

- formas de fortalecimento 

da posição dos utentes; e 

- definição precisa das instituições 

(e funções) reguladoras ao nível 

central e regional. 

Ainda será cedo para concluir 

se estamos perante mudanças 

com impactes estruturais, embora essa 

pareça ser a intenção política por trás 

da reforma. Mas a actual indefinição 

relativamente ao modelo de regulação 

que há que implementar no sector 

poderá pôr em causa objectivos 

normativos desejáveis da própria 

política de saúde e, em última análise, 

o sucesso de qualquer tentativa 

de reforma do sector hospitalar. 

No campo da saúde, as reformas 

dos sistemas públicos de saúde são 

sistémicas e imprescindíveis a três níveis: 

reformas de gestão (micro), reformas 

organizacionais (mesa) e reformas 

dos mecanismos de financiamento 

e das entidades reguladoras (macro). 

No sector hospitalar, pelo menos 

neste terceiro plano, muito parece por 

definir. 

* Economista. 

Finalista do XXXI Curso de Especialização 

em Administração Hospitalar 

da ENSP-UNL (2001-2003). 

REFERÊNCIAS: 

DECRETOS - LEI N º 272/2002 A 302/2002 

(criação das 31 sociedades anónimas hospitalares). 

Diário da república I série -A. 284 (2002.12.9), 

285 (2002.12.10) e 286 (2002 .12.11) . 

DIÁRIO DE NOTÍCIAS - Ministério cria comissão 

para fiscalizar hospitais. 

Diário de Notícias (6 de Dezembro de 2002). 

LEI N !l 27/2002 (aprova o novo regime jurídico 

da gestão hospitalar e procede à primeira alteração 

à Lei n º 48/90, de 24 de Agosto). Diário 

da República I série -A. 258 ( 2002 .11.8) 7 15 0 ~ 7 154. 

OBSERVATÓRIO PORTUGUÊS DOS SISTEMAS 

DE SAÚDE - O estado da Saúde e a saúde do Estado: 

Relatório da Primavera 2002. Lisboa: ENSP, 2002. 

OECD -OECD economic surveys: 1997-1998 

Portugal. Paris : OECD, 1998. 

PÚBLICO- Entrevista ao Ministro da Saúde. 

Público ( 13 de Janeiro de 2003). 

RESOLUÇÃO DO CONSELHO DE MINISTROS 

N º 15/2003 (cria a unidade de missão "Hospitais SA"). 

Diário da república I série - B. 30 ( 2003. 2. 5) 

SALTMAN, R.; BUSSE, R.; MOSSIALOS, 

E. ( eds.) - Regulating entrepreneurial behaviour 

in European health care systems. 

Buckingham: Open University Press, 2002. 

( ... ) a actual 

indefinição 

relativamente 

ao modelo de 

regulação que 

há que 

implementar no 

sector poderá 

pôr em causa 

objectivos 

normativos 

desejáveis da 

própria política 

de saúde e, em 

última análise, 

o sucesso de 

qualquer 

tentativa de 

reforma do 

sector 

hospitalar. 

Palavras ,chave: 

reforma; 

gestão hospitalar; 

regulação. 

Q GESTÃO HOSPITALAR 

GESTÃO HOSPITALAR m

Joaquim Coimbra, presidente do Conselho de Administração 

Labesfal, uma referência 

na Indústria Farmacêutica 

Há cerca de meio século, junto à Serra do Caramulo, 

o Dr. João Almiro dava início à actividade de 

um dos mais importantes laboratórios farmacêuticos 

portugueses, os laboratórios LABESFAL, que são 

hoje uma referência de inovação e desenvolvimento 

tecnológico no contexto da indústria farmacêutica. 

Sob a liderança de Joaquim Coimbra, principal 

accionista e presidente do Conselho de Administração 

da LABESFAL, desenvolvem--se novas unidades 

produtivas e empresariais com recurso às mais 

modernas tecnologias. 

Paralelamente realiza--se um enorme esforço de 

valorização em recursos humanos, orientados pela 

inovação, sentido de mudança e destacada atenção 

ao cliente, cuja missão é produzir e fornecer produtos 

e serviços da mais elevada qualidade, aos profissionais 

dos serviços de saúde e aos doentes. 

ITi] GESTÃO HOSPITALAR 

APAH - Como situa a Labesfal no 

contexto da Indústria Farmacêutica? 

A Labesfal desenvolve estrategicamente 

a sua acção em dois campos fundamentais: 

internacional e nacional. 

No âmbito internacional a Labesfal, 

através das suas associadas, fabrica e 

comercializa produtos farmacêuticos 

em Cabo Verde, Espanha, Brasil e, 

desde início de 2003, na Argentina. 

Em Angola e Moçambique tem uma 

presença como distribuidor, armazenista 

e com um grupo de farmácias. 

No âmbito nacional a Labesfal tem 

instalações fabris na Venda Nova, 

em Campo de Besteiros e um moderno 

Complexo Industrial em Santiago de 

Besteiros. 

A Labesfal é o maior fornecedor nacional 

de medicamentos aos hospitais. 

Paralelamente, a Clintex, 

uma empresa do Grupo Labesfal, 

comercializa produtos de marca, para 

o mercado ambulatório e desenvolve 

Joaquim Coimbra, presidente do Conselho 

de Administração da Labesfal 

um projecto de co;marketing 

com produtos de um reputado 

laboratório multinacional. 

Se, e como prevemos, os genéricos 

de marca vierem a ser uma realidade, 

a Clintex estará na primeira linha 

da sua comercialização. 

Respondendo aos novos desafios 

esperamos ter, ainda no primeiro semestre 

de 2003, uma nova unidade de negócios, 

de produtos genéricos, em pleno 

funcionamento. 

APAH - A política e a gestão da saúde 

e do medicamento estão em mudança. 

Como reage a Labesfal aos novos desafios? 

As mudanças são geradoras de novas 

oportunidades e a Labesfal estará atenta, 

não só para prosseguir a sua afirmação 

no mercado hospitalar, mas também 

para conquistar uma posição importante 

na área dos genéricos. 

A Labesfal pretende assurriir,se como 

a empresa nacional dos genéricos. 

APAH- Como vê a introdução 

dos preços de referência? 

Observar as consequências que tiveram, 

em vários países europeus, as medidas ora 

incrementadas em Portugal, permite,nos 

encarar o futuro com optimismo. 

O mercado farmacêutico é muito 

regulamentado em todo mundo, não só 

por implicar a saúde dos cidadãos, 

mas também por ter um grande peso 

no orçamento de cada país. 

O preço de novas moléculas está 

regulamentado (é o preço mais baixo 

praticado num dos países europeus 

de referência para Portugal - Espanha, 

França ou Itália), tal como a sua 

comparticipação. 

As cópias e os produtos genéricos 

representam, em regra, uma poupança 

por serem significativamente mais baratos 

que os produtos originais. 

Aferir a comparticipação em função 

do preço do produto genérico beneficia 

o doente, induz uma poupança para 

o SNS e para a Sociedade, de um ponto 

de vista geral. 

Será importante desenvolver estudos 

de fármaco,economia e dar maior 

relevância à área da Economia da Saúde, 

diferenciando as terapêuticas em função 

do custo/efectividade. 

APAH - Sendo a Labesfal uma empresa 

de grande vocação hospitalar, como 

encara as recentes alterações? 

Encaramos sempre as alterações como um 

desafio à nossa capacidade de adaptação. 

Continuamos a responder às necessidades 

hospitalares com uma vasta gama 

de produtos de qualidade e com preços 

concorrenciais. 

É também nosso objectivo tratar cada 

instituição de per si tendo em consideração 

as suas especificidades. 

A Labesfal é a única empresa que 

responde a solicitações individuais para 

produção e fornecimento de produtos, 

importantes para o tratamento dos doentes, 

mas sem interesse comercial e que não 

se encontram no mercado. 

A Labesfal é uma empresa nacional, 

de capitais exclusivamente portugueses, 

cuja produção supre, num valor 

importante, a necessidade de importações, 

contribuindo assim, de forma positiva, para 

a balança de pagamentos. 

Esperamos que a relevância estratégica, a 

nível nacional, contribua também para o 

reconhecimento do nosso esforço, para o 

êxito e desenvolvimento da empresa e do 

orgulho nacional. 

APAH - Temos a sensação de que a 

Labesfal é como um iceberg: há uma 

grande desproporção entre a realidade 

e a parte visível. •. 

Nos últimos anos a Labesfal aumentou 

exponencialmente a sua capacidade de 

produção e a sua penetração nos mercados 

nacionais e internacionais. 

A nível nacional, temos vindo 

a desenvolver uma actividade 

de relacionamento institucional com 

um vasto leque de entidades: ARS, 

INFARMED, Direcções Gerais 

e vários Serviços do Estado com 

os quais temos de interagir. 

Os grupos sócio,profissionais 

da saúde têm merecido a 

, nossa atenção. Apoios para 

acções de formação, jornadas 

e congressos têm tido 

a colaboração frequente 

da Labesfal. 

A interacção com 

a Associação Portuguesa 

de Economia da Saúde,. com 

a Associação Portuguesa de 

Farmacêuticos Hospitalares, 

com a Associação Portuguesa 

de Administradores 

Hospitalares e com os 

Hospitais a nível nacional, 

coloca a Labesfal entre os 

mais prestigiados fabricantes 

e fornecedores de 

medicamentos. 

Numa perspectiva ética, 

como o mercado da saúde 

merece e exige, vamos 

desenvolver uma campanha 

de imagem, coincidindo com 

o lançamento de uma 

unidade de medicamentos 

genéricos, para dar a 

conhecer as potencialidades 

da Labesfal a todos 

os outros parceiros 

do âmbito da Saúde. 

Internacionalmente 

desenvolvemos a nossa 

acção tendo em conta 

a especificidade de cada país 

e a missão da Labesfal.

Reforma dos Hospitais 

do Serviço Nacional 

de Saúde em Portugal 

Por Jorge Varanda * 

O 

Um dos três hospitais 

com um estatuto de serviço 

público quase empresarial 

foi um êxito, o Hospital 

de São Sebastião, 

de Santa Maria da Feira: 

a satisfação da população, 

a eficiência e a resposta 

ef ectiva às necessidades 

em cuidados hospitalares 

da área geográfica que 

serve são reconhecidas sem 

contestação em Portugal. 

ffi GESTÃO HOSPITALAR 

Governo português saído das eleições 

do começo de 2002 empreendeu uma 

reforma major ao nível hospitalar do SNS, 

transformando em sociedades anónimas 

de capitais exclusivamente públicos 34 

dos seus 82 hospitais. A mudança 

foi empreendida a partir do início de 

Dezembro de 2002. Porquê? A resposta 

exacta só o Governo a poderá dar. 

No entanto, pode 

adiantar~se que se 

trata de uma decisão 

política tomada 

num processo 

de amadurecimento 

da avaliação 

de problemas e de 

soluções que ao longo 

dos anos se foi 

produzindo no seio da 

comunidade das 

entidades e pessoas 

mais interessadas nas 

questões hospitalares 

em Portugal. Esse 

processo foi pontuado 

por reformas de 

aproximação aos 

problemas conhecidos: 

a introdução, na Lei 

de Bases da Saúde 

de 1990, de uma norma abrindo 

a possibilidade de experiências inovadoras 

de gestão hospitalar e a sua utilização 

para a concessão da gestão de um novo 

hospital construído na periferia de Lisboa 

a um consórcio privado e a aplicação a três 

outros (dois no N orte e um no Algarve) 

de um estatuto quase empresarial. 

Um dos três hospitais com um estatuto 

de serviço público quase empresarial foi 

um êxito, o Hospital de São Sebastião, 

de Santa Maria da Feira: a satisfação da 

população, a eficiência e a resposta efectiva 

às necessidades em cuidados hospitalares 

da área geográfica que serve são 

reconhecidas sem contestação em Portugal. 

A través de um modelo de gestão de 

efectiva responsabilização dos profissionais 

e dos responsáveis clínicos dos diferentes 

serviços, acompanhada de um sistema de 

incentivos à produtividade e à qualidade, o 

Hospital afirmo u~ se como uma experiência 

inovadora de êxito. Esse êxito torna 

legítima a pergunta: "Se o Hospital de S. 

Sebastião pode, porque é que os restantes 

não podem também?" 

Estes são alguns aspectos do contexto da 

reforma empreendida. N o entanto, h averá 

que procurar perceber os objectivos da 

transformação operada. O quadro seguinte 

esquematiza a teleologia da reforma: 

Foco no cidadão Melhor Gestão Mais Informação 

I• • O cidadão como foco • Gestão empresarial. • Informação 

da prestação e serviços. 

• Responsabilização 

mais acessível. 

• Melhoria do acesso orçamental. • 1 ntegração 

aos cuidados de saúde. 

• Optimização da 

de sol uções. 

• Liberdade de escolha. utilização de recursos. • Padronização 

• Solidariedade, equidade • Partilha do risco. 

dos sistemas 

e justiça social. 

de informação. 

• Desenvolvimento 

• Informação 

de parcerias. 

• Reporting 

mais acessível. 

centralizado. 

• Competitividade. 

• Incentivos à produtividade 

e ao mérito. 

O processo de empresarialização é, no 

entanto, apen as uma das componentes de 

uma reforma mais vasta do sistema de 

saúde, compreendendo um novo regime 

de gestão dos centros de saúde (cuidados 

de saúde primários), uma nova política 

do medicamento, (preços de referência, 

prescrição pela Designação Comum 

Internacional, promoção dos genéricos), 

uma lei para os cuidados continuados, 

uma reformulação dos serviços centrais do 

Ministério da Saúde e a criação, e algo 

de inovador na Europa de uma Entidade 

Reguladora da Saúde, abrangendo, não 

apenas os serviços do SNS mas todo 

o sistema de saúde, quer seja público, 

quer seja privado, como garante do bom 

funcionamento do mercado, da qualidade e 

da não selecção adversa aos cuidados. 

Estrutura de 

Regulação 

Governo: Ministério 

da Saúde 

A SAÚDE EM PORTUGAL 

Estrutura de 

Gestão & Controlo 

Gestão do Desempenho 

Autoridades de Saúde 

órgãos Tutelares da Saúde 

É ainda de assinalar que a lógica da reforma 

em curso implica a aplicação dos seguintes 

prÍncípios estruturadores da arquitectura do 

novo sistema: 

• Separação das funções estatais de 

financiamento (compra de serviços) e 

de prestação de cuidados de saúde. 

• Integração entre níveis de cuidados, 

assegurada pela entidade financiadora 

(compradora de cuidados). 

• Liberdade de escolha do cidadão. 

• Existência de uma tabela de preços 

de serviços hospitalares( internamento, 

cirurgia de ambulatório, consultas 

externas, urgências, serviço 

domiciliário e meios complementares 

de diagnóstico e tratamento). 

• Regulação do sistema por entidade 

pública autónoma. 

• Fomento de uma rede 

de cuidados continuados que permita 

a maximização da utilização dos 

recursos do internamento hospitalar, 

assegurando em simultâneo os cuidados 

apropriados aos doentes no momento 

da alta. 

• Existência de uma unidade 

de apoio directamente dependente 

do Ministro da Saúde, com 

a finalidade de apoio ao processo 

de empresarialização. 

• Abertura da rede de Hospitais SA 

à empresarialização de outros hospitais 

do SNS. 

• Possibilidade dos Hospitais SA 

alargarem as suas actividades 

a outras áreas diferentes da prestação 

de cuidados hospitalares. 

Prestação de 

Cuidados 

Cuidados Primários 

Médicos de Família 

Centros de Sa úde Farmáci as 

Cuidados Diferenciados 

Urgências Hospitalares 

Hospitais 

Unidades Especializadas 

Cuidados Continuados 

Misericórdias 

Outras instituições privadas 

de solidariedade social 

Entidades com fins lucrativos 

PESO DA ACTIVIDADE DOS HOSPITAIS SA 

NO TOTAL DO SISTEMA POR LINHA DE PRODUÇÃO 

2000 

.!!? 

Ili !! 

2 ·e. 

.. li) 

:::s o 

o :e 

• 

~ 

ns 

~ 

a. 

~ cc 

:e (/) 

• 

765.122 33.714 

50% 

Internamento 

(altas) 

44% 

Cirurgia 

ambulatória 

5.834.144 5.497.152 440.134* 

51% 50% 

.,, 

45% 

Consultas Urgências Hospital 

externas 

de Dia 

GESTÃO HOSPITALAR rn 

- ---~----~-~ -= - 

- -- - ~~--=-=-=--

Em resumo, pode dizer-se que Hospitais 

SA correspondem a 4 5 % da a capacidade 

pública hospitalar em Portugal e a 50% 

da produção. Nos quadros seguintes, estes 

valores-resumo serão mais pormenorizados. 

Isto significa que se trata de um grupo 

hospitalar muito relevante, possuindo mais 

de 10 000 camas de agudos, cuja 

evolução futura, em termos de produção 

e de resultados de qualidade, poderá ter 

um impacto muito visível na resposta 

qualificada às necessidades populacionais. 

100%=14.374 

.!!? 

l'CI 

UI.., 

... o · a. 

.., UI 

::1 o 

o :e 

.. 

.!!! 46% 

l'CI 

'ii 

UI 

o e( 

:e f/) 

Número de 

médicos 

RECURSOS DOS HOSPITAIS SA 

FACE AO TOTAL DO SISTEMA 

2000 

26.044 

47% 

Número de 

enfermeiros 

Recursos Humanos 

' ' 

2.061 

33% 

Número de 

residentes 

universitários 

O papel da Unidade 

de Missão Hospitais SA 

Com o início do processo de 

empresarialização o Governo 

decidiu criar uma estrutura ad 

hoc para assegurar e consolidar 

os objectivos assumidos com 

a reforma. Trata-se de uma 

estrutura de natureza técnica 

com um tempo de vida previsto 

de dois anos, podendo o 

Governo decidir a sua 

continuação por mais um. A 

sua composição organizacional 

abrange as seguintes três áreas: 

Produção, Recursos Humanos 

e Controlling, contando com 

meios técnicos especializados de 

grande diversidade de formação 

universitária e de experiência 

profissional (da saúde, de 

consultoria e outras actividades 

empresariais). 

O programa de acção desta 

[f] GESTÃO HOSPITALAR 

, 

, 

23.655 

45% 

Número 

de camas 

estrutura cola-se aos grandes 

objectivos desta reforma 

hospitalar, facilitando os 

processos corporativos nesta 

fase de lançamento da 

reforma, e apoiando os 

Hospitais SA na criação e 

concretização de um 

programa de melhoria que 

tenha em conta o que 

esperam deles os seus 

diferentes stakeholders 

381 

48% 

Número de 

MCDT's 

básicos 

Recursos Físicos 

373 

53% 

Número de 

MCDT's 

intermédios e 

diferenciados 

(•••) pode dizer-se 

que os Hospitais SA 

correspondem 

a 45 por cento 

da capacidade pública 

hospitalar 

em Portugal 

e a 50 por cento 

da produção. 

(clientes, 

accionistas 

por parte do 

Estado-Ministérios 

da Saúde e das 

Finanças- e 

profissionais). 

Esse programa 

é composto 

por iniciativas 

de curto prazo 

e iniciativas 

de médio e longo 

prazo, desde a 

conformação da 

produção para dar resposta ao fluxo normal 

da procura e ao backlog e redução dos 

tempos de espera, a um inquérito de 

OBJECTIVOS DE CONSTITUIÇÃO 

DA ESTRUTURA DE MISSÃO HOSPITAIS SA 

Criar e 

manter mecanismos 

de acompanhamento/ 

controlo por parte 

do accionista 

Garantir 

uniformidade em 

matérias comuns às várias 

unidades (nomeadamente na fase 

de arranque) 

Unidade 

de Missão 

Hospitais SA 

Capturar sinergias 

entre as unidades, 

principalmente a nível da sua 

gestão operacional 

satisfação com base n a mesma metodologia 

e guião de questões, em orde1n a conhecer 

os aspectos prioritários a melhorar. 

Junta-se a este grupo de linhas de 

actuação um outro dedicado à melhoria 

da eficiência, em que pontifica a luta 

contra fontes de desperdício e a redução 

do tempo de internamento inapropriado, 

usando sistematicamente as técnicas de 

Planeamento de Altas e Continuidade de 

Cuidados e a Revisão de Utilização. 

Um ponto fulcral: incentivos 

Porque o êxito desta iniciativa está 

intimamente ligado à atracção dos 

profissionais de saúde, e em particular 

dos médicos para o projecto, tendo em 

conta que a sua esmagadora maioria possui 

um vínculo definitivo de funcionário 

público, com possibilidade de exercício 

de actividades privadas fora dos Hospitais 

SA, a Unidade de Missão assumiu no seu 

programa de curto prazo duas linhas de 

acção: 

• Definição de objectivos e incentivos para 

2003. 

• Programas de formação adaptados aos 

diferentes grupos profissionais. 

Pretende-se desta forma substituir a prática 

da função pública, incapaz de alinhar o 

desempenho dos colaboradores com os 

objectivos de gestão por uma outra assim 

caracterizada pelo recrutamento e gestão 

do desempenho ao abrigo do contrato 

individual de trabalho, estabelecendo os 

salários e prémios em função do 

desempenho inividual, em cumprimento 

dos objectivos da organização. 

Conclusão 

O processo de reforma hospitalar em 

Portugal está, pois, em curso. 

O novo modelo implica uma lógica 

de gestão substancialmente diferente. 

Para tanto, foram definidas linhas 

de actuação destinadas a reforçar as 

condições favoráveis ao êxito da reforma 

e a superar os obstáculos existentes, 

a maior parte deles acantonados dentro 

da parte velha do sistema. Esperemos 

que esta reforma seja 

lembrada no futuro 

pela modernização 

que tenha trazido 

ao sistema de saúde 

em Portugal, 

ajudando-o a 

transformar-se num 

dos melhores entre 

os melhores, objectivo 

que os profissionais 

de saúde desejam para 

o sistema em que se 

integram qualquer 

que seja o seu País.

Fontes de informação 

terapêutica 

e prescrição de genéricos 

Por Reinaldo A. G. Proença* 

Sabendo..-se que a despesa com produtos éticos 1 

em Portugal representa mais de 2% do PIB, 

compreende..-se a importância futura dos genéricos 2 

numa política de contenção da despesa no âmbito 

dos cuidados primários de saúde: 

"Generic medicines provide high quality 

medicines at affordable prices. 

Therefore, they provide the opportunity for 

major savings in health care expenditure ... " 

(Trade and External Aff airs Committee 

of the European Parliament, 2001). 

Embora em crescimento exponencial nos últimos 

meses, os genéricos representam menos de dois 

por cento do mercado farmacêutico nacional. 

Como tal, importa conhecer algumas das causas 

que concorrem para tal situação . 

1 O conceito de "produto ético" reporta 

aos fármacos de prescrição médica, 

distinguindo-se assim do OTC (Over the 

Counter) que não necessita de receita 

médica para ser adquirido. 

2 A designação de genérico aplica-se ao 

fá rmaco com o mesmo princípio activo 

do medicamento original de marca cuja 

patente chegou ao seu termo, razão 

pela qual tem indicações terapêuticas 

idênticas, embora seja comercializado 

a um preço significativamente inferior. 

3 Apenas uma das cinco secções 

que constituem o questionário 

foi utilizada neste estudo, dado que 

a mesma recolhe todos os dados 

necessários quanto ao grau 

de concordância dos médicos de 

família portugueses relativamente 

às diferentes fontes de informação 

terapêutica disponíveis. 

rn GESTÃO HOSPITALAR 

Obj ectivo do Estudo 

Tendo presente outras causas já 

detectadas para a baixa prescrição de 

geqéricos em Portugal (Rego e outros, 

2001 ), o principal objectivo deste estudo 

é perceber até que ponto as fontes 

de informação terapêutica podem ser 

entendidas como uma das causas 

subjacentes à fraca prescrição de 

genéricos no nosso país. 

Hipótese de Investigação 

Tendo presente a bibliografia 

internacional mais representativa neste 

domínio, é possível afirmar que existe 

uma forte correlação entre as fontes 

de informação e comportamento de 

prescrição (Gaither e outros, 1996). 

Como tal, a hipótese de investigação 

que iluminou esta reflexão foi: 

A fraca prescrição de genéricos em 

Portugal, até ao final do século passado, 

deve~se, em parte, à credibilidade 

atribuída pelos médicos de família a 

cada uma das fontes de informação 

terapêutica ao seu dispôr. 

Método 

Com base num estudo qualitativo sobre 

atributos, consequências e valores 

clínicos associados às classes terapêuticas 

(Proença, 2001), foi desenvolvido um 

questionário 3 para recolha da 

informação sobre a abordagem 

farmacológica da h ipertensão arterial 

(HTA). Tal decisão respeita a linha de 

investigação preconizada noutros estudos 

internacionais sobre comportamento de 

prescrição (Freeman e outros, 1993 ). 

Definição da Amostra 

O questionário fo i enviado pelo correio 

a uma amostra aleatória de 1500 médicos 

de família, os quais representam mais 

de 23 .0% dos clínicos a exercerem 

actividade nos diversos Centros de 

Saúde de Portugal Continental e Insular. 

Uma segunda vaga de questionários foi 

enviada 3 meses depois, tendo sido 

devolvidos 321 question ários até 31 de 

Dezembro de 1998, dos quais 309 foram 

sujeitos a análise estatística. 

Taxa de Resposta Obtida 

A taxa de resposta (TR) obtida 

ultrapassou os 21 %, o que pode ser 

considerado bastante razoável se 

tivermos presente a existência de outros 

estudos internacionais sobre 

comportamento de prescrição cuja TR 

fo i de 17% (Freeman e outros, 1993). 

Escalas Utilizadas 

e Análise dos Dados 

Os inquiridos assinalaram o seu o grau de 

concordância com as afirmações listadas 

através de escalas de Likert ( i.e., escalas 

ordinais), com ordenação crescente de 

1 a 7. Ou seja, o menor algarismo 

representa uma discordância total, sendo 

o contrário verdadeiro para o algarismo 

7. A partir das escalas de Likert, 

foi desenvolvida uma análise factorial 

exploratória (ver Tabela 1), por forma 

a determinar as dimensões que melhor 

explicam a fraca aderência à prescrição 

dos genéricos. 

Resultados 

Análise Factorial Exploratória 

Dado que os valores encontrados para 

as estatísticas de Kaiser,Meyer,Olkin e 

teste de Bartlett eram significativos 

(KMO=O. 77 4 78; Bartlett= 243 7 ,5946; 

p=0.00000), procedeu,se à extracção das 

componentes que pudessem explicar a 

variância máxima da amostra através de 

uma análise das componentes principais, 

com rotação varimax. 

A solução encontrada contempla 7 

factores com "eigenvalues" superiores à 

unidade (Tabela 1 ), tendo sido analisado 

as "communalities" e os "loadings" de 

cada uma das variáveis desses factores 

(Tabela 2) para melhor os caracterizar. 

Numa primeira análise dos 7 factores 

encontrados e da variância total 

explicada (VTE), é possível argumentar 

que os médicos de família portugueses, a 

exemplo do que acontece noutros países 

da U.E., abordam as diversas fontes de 

informação terapêutica que estão ao seu 

dispôr de forma diferente, embora sem 

acentuadas clivagens. 

Apesar da aparente uniformidade, é 

possível descortinar posturas 

diferenciadas face a duas dessas fontes 

de informação: "indústria farmacêutica" 

e "autoridades de saúde", representadas 

pelos 2 primeiros factores, os quais são 

responsáveis por mais de metade (3 7,4%) 

da VTE (69.3 %) (ver Tabela 1). 

Tabela 1: Análise Factorial Exploratória 

Ao olhar para os "loadings" e para as 

"communalities" do 1 º factor (Tabela 2), 

o qual representa a fonte de informação 

"indústria faramacêutica" e é responsável 

por 23.4% da VTE, constatamos que 

as variáveis "credibilidade científica", 

"papel informativo" e "delegado 

de informação médica" são as mais 

relevantes para a compreensão 

da eventual discordância entre 

os inquiridos. Por outras palavras, 

os médicos de família portugueses 

divergem, embora não acentuadamente, 

n a apreciação do papel da indústria 

farmacêutica como fonte de informação 

com influência sobre o comportamento 

de prescrição, particularmente 

no tocante às 3 variáveis referidas. 

O mesmo é verdadeiro, embora com 

menor variância, para o 2 º factor 

(1 4.0% da VTE). Na génese desta 

apreciação encontra,se a atitude 

destes médicos face ao aparecimento 

dos "boletins terapêuticos" 

desenvolvidos pelas diferentes ARSs, 

sua credibilidade científica 

e também o papel atribuído 

ao INFARMED neste contexto. 

Quanto ao 3º factor, "perfil de 

prescrição", é a "relação estabelecida 

com as empresas farmacêuticas 

que os comercializam" e a "opção 

por fármacos de marca" que melhor 

explicam os 8.5% de variância 

explicada. Se a este valor juntarmos 

os 14% do 2 º factor, também 

associado com as fontes de informação 

promovidas pelas autoridades 

de saúde, obtemos 22.5 %. 

Este valor aproxima,se da percentagem 

de VTE obtida para o 1 º factor 

"indústria farmacêutica" (23.4%) . 

Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 

Eigenvalue: 

4.90 2.94 1.79 1.48 1.24 1.12 1.07 

% da variância explicada: 

23.4 14.0 8.5 7.1 5.9 5.3 5.1 

Variância Total Explicada = 69.3 % Cronbach's alpha (std) = 0.8148 

Número Total de Variáveis: 21 

( ••• ) os médicos 

de família 

portugueses 

divergem 

na apreciação 

do papel da 

indústria 

farmacêutica 

como fonte 

de informação 

com influência 

sobre o 

comportamento 

de prescrição. 

GESTÃO HOSP!TALAR ffi

Tabela 2: Factores, "Communalities 4 " e "Loadings 5 " 

Factor Nome do Factor Variáveis COMMUN. LOADINGS 

1 Indústria Farmacêutica 

2 Autoridades de Saúde 

3 Perfil de Prescrição 

4 Médicos a exercer 

no Centro de Saúde/ 

Informação Terapêutica 

5 Leaders de Opinião 

6 Credibilidade Global do 

Laboratório Farmacêutico 

7 Informação Científica 

(Iniciativa do Médico) 

(...) os médicos 

de famaia 

portugueses 

assumem 

a prescrição 

como um vector 

muito pessoal 

da sua nobre 

actividade 

clínica. 

4 As "communalities" representam a 

proporção da variância de cada variável 

explicada pelas componentes principais 

retidas. 

5 Os "loadings"ou pesos espelham a 

relação existente entre as variáveis e os 

factores a que estão associados, sendo 

esta análise possível após rotação da 

mat riz das componentes. 

rr;J GESTÃO HOSPITALAR 

11_50 ·Credibilidade Científica .74163 .85372 

li_ 49 · Papel Informativo .74160 .84899 

li 53 · Delegado lnf. Médica .75351 .84557 

li 48 · Brochura Promocional .59670 .75898 

li 54 · Capacidade do DIM .61796 .73318 

li 52 · Reuniões Clínicas .58508 .70106 

11_67 ·Boletim Terapêutico .69553 .81120 

11_ 68 · Credibilidade Científica .73397 .80084 

11_72 · Boletim INFARMED .67508 .78734 

11_75 ·Relação Médico-Indústria .72855 .84045 

11_74 ·Opção por Fármacos de Marca .67119 .69565 

11_73 ·Eficácia de Novas Marcas .61252 .59698 

11_57 ·Reuniões Formais .80450 .88736 

11_58 ·Reuniões Informais .80797 .87206 

li_ 60 · Nacional .70231 .78469 

11_59 ·Regional .66184 .73777 

11_55 · Maior Performance/DIM .81645 .87711 

11_56 · Laboratório/Produto/DIM .75463 .79208 

11_ 63 · Revistas Médicas .78816 .86845 

11_64 · UPDATE .47762 .48719 

11_65 · Sebentas de Farmacologia .56834 .47338 

Face ao exposto, convém acentuar 

que a fonte de informação "indústria 

Tabela 3: Média e Desvio-Padrão por Variável 

NQ Var 

1 

2 

·3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

13 

14 

15 

16 

17 

18 

19 

20 

21 

Variável 

11_48 

11_49 

11_50 

li 52 

11_53 

11_54 

11_55 

11_56 

li 57 

11_58 

11_59 

11_60 

li 63 

11_64 

11_65 

11_67 

11_68 

li 72 

11_73 

11_74 

11_75 

"Reability" da Escala: 0.8148 

faramacêutica" ( 1 Q factor) 

e "autoridades de saúde" 

(2Q e 3Q factores) aumentam a sua 

importância (45 .9%) na VTE pelos 

7 factores (69.3%). 

Quanto ao 4º factor, "troca de 

informação terapêutica" (formal 

ou informal) entre médicos 

do mesmo centro de saúde, regista 

apen as 7 .1 % da VTE. Tal significa, 

conforme é visível pela análise 

da média e do desvio,padrão das 

variáveis que constituem este factor, 

que os médicos de família 

portugueses assumem a prescrição 

como um vector muito pessoal da 

sua nobre actividade clínica. Esta 

constatação ajuda a perceber a baixa 

taxa de resposta encontrada na 

maioria dos estudos publicados. 

Os "leaders de opinião" (regionais 

ou nacionais), dão ao 5 Q factor 

5.9% da VTE, o que significa 

um baixo poder de explicação de 

eventuais divergências. Nesta linha 

de raciocínio, a conclusão é idêntica 

para os dois restantes factores, os 

quais registam pouco mais de 10% 

da VTE. 

É importante fazer notar que no 

6Q factor, "credibilidade global do 

Atributo Média Desvio-Padrão 

Brochura Promocional 3.5893 1.3059 

Papel Informativo 4.6893 1.4810 

Credibilidade Científica 3,9250 1,3775 

Reuniões Clínicas 4,5214 1,6547 

Importância do DIM 4,2500 1,6025 

Capacidade Técnica DIM 4,2929 1,5098 

Influência do DIM 3,9929 1,9083 

Triologia: Lab/Prod/DIM 5,0750 1,5651 

Troca lnf. Formal 2,9607 1,6640 

Troca lnf. Informal 2,7393 1,5310 

Leader Regional 3,5071 1,5427 

Leader Nacional 5,0857 1,3116 

Jornais Médicos 5,7786 1,0613 

UPDATE 5,3657 1,4389 

Sebentas Médicas 3,9536 1,7581 

Boletins Terapêuticos 2,3893 1,6918 

Credibilidade Científica 3,5107 2,0530 

Boletim INFARMED 3,5357 2,1316 

Eficácia Novas Marcas 5,0679 1,6349 

Opção Fármacos Marca 4,9643 1,5423 

Relacão Médico-lnd. Far. 3,6537 1,8621 

laboratório farmacêutico", responsável 

por apenas 5 .3% da VTE, é pacífica 

a influência conj ugada da triologia 

a postura atitudinal dos médicos 

de família quanto a esta fonte 


Tabela 4: Frequências e Percentagens (absolutas e acumuladas) 

/Indústria Farmacêutica 

Variável 

Valor Escolhido na Escala 

1 2 3 4 5 6 7 

n; %; n· , %· , n· ,o o/c n· , %· , n· , %· , n· , % n; % 

(cum %) (cum %) (cum %) (cum %) (cum %) (cum %) (cum %) 

li_ 48: Brochura Promocional: 12 53 80 90 49 16 9 

Qualidade Científica 3.9 17.2 25.9 29.1 15.9 5.2 2.8 

e Pedagógica 3.9 21.1 47.0 76.1 92.0 97.2 100.0 

li_ 49: Papel Informativo 2 23 45 68 66 60 45 

0.6 7.4 14.6 22.0 21.4 19.4 14.6 

0.6 8.1 22.7 44.7 66.0 85.4 100.0 

11_50: Credibilidade 6 48 63 86 58 39 9 

Científica 1.9 15.5 20.4 27.8 18.8 12.6 2.9 

1.9 17.5 37.9 65.7 84.5 97.1 100.0 

11_52: Reuniões Clínicas 15 23 43 65 66 57 40 

4.9 7.4 13.9 21.0 21.4 18.4 12.9 

4.9 12.3 26.2 47.2 68.6 87.1 100.0 

11_53: Importância do DIM 12 40 41 75 63 50 28 

3.9 12.9 13.3 24.3 20.4 16.2 9.1 

3.9 16.8 30.1 54.4 74.8 90.9 100.0 

11·54: Capacidade 12 27 49 69 81 51 20 

Técnica do DIM 3.9 8.7 15.9 22.3 26.2 16.5 6.5 

3.9 12.6 28.5 50.8 77.0 93.5 100.0 

11_55: Influência do DIM 45 33 47 52 41 61 30 

/Prescrição 14.6 10.7 15.2 16.8 13.3 19.7 9.7 

14.6 25.2 40.5 57.3 70.6 90.3 100.0 

11_56: Triologia: 13 10 20 50 65 93 58 

Lab/Prod/DIM 4.2 3.2 6.5 16.2 21.0 30.1 18.8 

4.2 7.4 13.9 30.1 51.1 81.2 100.0 

"laboratório farmacêutico", "produto A análise da Tabela 4 confirma,nos 

farmacêutico" e "delegado de informação que a variável que concorre para 

médica". No entanto, essa constatação uma maior dispersão dos dados 

é menos evidente quando a performance é a opinião expressa pelos médicos 

do delegado de informação médica de família ( MF) sobre a importância 

(DIM) é analisada como fonte 

do delegado de informação médica 

de informação individualmente 

(II_53) como veículo de informação. 

considerada, (ver II_53; II_54; 

Sabendo,se que os mesmos estruturam 

II_55/Tabela 3 ). 

a sua argumentação com base numa 

Idêntica reflexão pode ser encontrada brochura promocional (II_ 48), 

noutros estudos ( Creyer, 1998). 

cuja qualidade científica e pedagógica 

Sabendo,se que o 1 Q factor retrata é considerada média pela maioria 

a VTE sobre a influência da indústria dos MF, poder,se,à afirmar que o DIM 

farmacêutica no comportamento é encarada como tendo pouca influência 

de prescrição, e sabendo,se 

sobre o comportamento de prescrição, 

que as variáveis/items que 

embora não desprezível (II_54 e II_55). 

o constituem diferem no potencial Na base desta realidade parece estar 

de explicação desta dimensão, 

a credibilidade científica (II_50) 

é de todo conveniente aprofundar da informação que a indústria 

( ... ) os médicos 

de famaia 

portugueses 

procuram 

filtrar a 

informação 

que lhes é 

transmitida 

pela IF através 

de outras fontes 


GESTÃO HOSPITALAR [!!]

(...) a futura evolução 

dos genéricos em Portugal 

depende, em grande parte, 

da forma como as duas 

principais fontes de 

informação, indústria 

farmacêutica e autoridades 

de saúde, equacionarem 

a sua argumentação 

terapêutica junto 

dos médicos de famaia. 

6 Para a análise estatística dos dados 

foi utilizado o software "Statist ica l 

Package for Social Sciences", vulgarmente 

designado por SPSS, versão 10.0. 


farmacêutica (IF) transmite sobre 

os seus produtos, a qual é geradora 

de polémica, visível pela dispersão 

das respostas pelos diferentes valores 

da escala. 

Tendo presente a conclusão anterior, 

parece ser de admitir que os médicos 

de família portugueses procuram filtrar 

a informação que lhes é transmitida 

pela IF através de outras fontes de 

informação, de cariz mais científico, 

particularmente jornais / revistas médicas 

conceituadas (ver Tabela 2, factor 7 

e Tabela 3, variável II_63 ). 

A procura de outras 

fontes de informação 

de cariz mais 

científico não invalida 

o reconhecimento 

do papel informativo 

da IF (II_ 49). 

Sabendo-se 

que empresas 

farmacêuticas 

mais conceituadas 

promovem diversas 

reuniões clinícas 

(II_52), algumas 

delas com leaders 

de opinião nacionais 

ou regionais, é fácil 

perceber a importância 

das mesmas 

na estruturação 

da abordagem 

terapêutica do ME De certa forma, 

estas reuniões clínicas, dada a elevada 

capacidade técnico-científica da maioria 

dos palestrantes, reforçam a credibilidade 

científica da informação transmitida 

pelo DIM acerca dos fármacos 

da empresa farmacêutica que representa. 

Poder-se-à, por isso, afirmar que 

a "triologia" credibilidade científica 

do laboratório, qualidade terapêutica do 

fármaco e performance do DIM (II_56) 

é determinante na indução da prescrição 

de uma determinada marca farmacêutica. 

Face ao exposto, a questão que 

se coloca é perceber até que ponto 

a informação transmitida por várias 

empresas farmacêuticas de reconhecida 

competência científica, diverge 

da abordagem proposta nos boletins 

terapêuticos das ARSs, ou na informação 

transmitida pelo INFARMED. 

Caso esta divergência se acentue, 

a prescrição de genéricos pelos médicos 

de família portugueses pode vir 

a não ser tão acentuada como 

as autoridades da saúde desejariam. 

Esta constatação resulta da análise 

das variáveis que constituem o 2 º factor, 

seguindo a mesma linha de raciocínio 

que foi tida na abordagem da indústria 

farmacêutica. 

Percebe-se, pela análise do valor 

encontrado para a média (2,3893), 

que o uso do boletim terapêutico (II_67), 

produzido pela Comissão de Farmácia 

e Terapêutica das diferentes ARSs 

do país, pelo menos para actualização 

do esquema terapêutico da HTA, 

é muito pouco significativo. 

Sendo o valor médio mais baixo 

de todas as 21 variáveis consideradas 

na análise factorial exploratória, 

e não tendo o seu desvio-padrão 

um valor que represente uma grande 

dispersão (1 ,6918), poder-se-à considerar 

que a influência deste boletim 

terapêutico no comportamento 

de prescrição é minímo. 

Também a validade do boletim 

terapêutico como fonte de actualização 

farmacológica credível, independente 

e necessária (11_68) é posta em causa, 

uma vez que o seu valor médio 

é de 3,5107. Neste caso, verifica-se 

um forte desvio-padrão (2,0530), 

só superado pela informação terapêutica 

distribuída pelo INFARMED (II_ 72 ), 

cujo valor atinge 2,1316, embora a 

sua média seja mais elevada (3,5357). 

Tendo estas duas últimas variáveis 

o maior desvio-padrão 

das 21 consideradas, é correcto 

afirmar que o papel das autoridades 

da saúde ( 2 º factor) no tocante 

ao aconselhamento terapêutico era, 

no final do século passado, bastante 

problemático e gerador de forte 

polémica. 

Tal parece não ser o caso quando 

se aborda a informação sobre o perfil 

de prescrição (3 º factor), com excepção 

do uso dessa informação para evitar 

mal-entendidos na relação médicolaboratório 

farmacêutico (II_ 7 5). 

Principais Conclusões 

A análise das Tabelas 1 e 2, que 

resultam do tratamento estatístico 6 

de 309 dos 321 inquéritos recebidos, 

., ... 

~! 

sugere que os médicos de família 

portugueses estruturam o seu 

comportamento de prescrição 

em função do grau de concordância 

com as abordagens terapêuticas propostas 

pela "Indústria Farmacêutica" 

e "Autoridades de Saúde", as duas 

principais fontes de informação 

terapêutica. Como tal, a futura evolução 

dos genéricos em Portugal depende, 

em grande parte, da forma como as 

duas principais fontes de informação, 

indústria farmacêutica e autoridades 

de saúde, equacionarem a sua 

argumentação terapêutica junto 

dos médicos de família. C onvém, 

no entanto, não esquecer que a maioria 

destes médicos não está muito disponível 

para discutir a sua abordagem 

farmacológica em reuniões formais 

ou informais (ver Tabela 2, factor 

4 ). Tal significa que a prescrição, 

parte mais visível do acto médico, 

é uma decisão muito pessoal 

e intransmissível a outras entidades, 

por mais respeitáveis que as mesmas 

sejam. Assim sendo, é de admitir 

que a baixa prescrição de genéricos 

em Portugal, até ao final do século 

passado, e eventualmente 

num futuro próximo, esteja relacionada 

com alguma resistência por parte 

dos médicos de família na aceitação 

da intervenção de outras entidades, 

ou de outros profissionais, 

sobre a esfera da decisão farmacológica. 

A conclusão anterior é ainda mais 

contundente se tivermos presente 

que na análise da matriz de correlações, 

a variável II_62 - Importância 

dos farmacêuticos como fonte 

de informação para a prescrição, 

sempre presente em estudos desta 

natureza, não aparece correlacionada 

com nenhuma das restantes variáveis, 

razão pela qual não fez parte das 

variáveis sujeitas à abordagem factorial. 

Este supreendente resultado levou 

à análise da média ( 1.3821) 

e do desvio-padrão (0.8637) desta fonte 

de informação, constatando-se serem 

os mais baixos de todas as variáveis 

consideradas na "purificação estatística". 

Tais valores permitem afirmar que 

os médicos de família portugueses 

rejeitam, inequívocamente, 

a intervenção dos farmacêuticos 

como fonte de informação 

de apoio à prescrição. 

Caso a constatação anterior 

resulte da percepção de uma maior 

e mais frequente intervenção 

do farmacêutico(a) no desenvolvimento 

da abordagem farmacológica que tem 

sido veiculada pelos boletins terapêuticos 

distribuídos pelas ARSs, ou pelo 

INFARMED, poder-se-à estar 

em presença de um conflito de 

competências, com a consequente 

resistência à prescrição destes fármacos 

por parte de um número significativo 

de médicos de família. 

Sendo um resultado supreendente, 

como atrás se referiu, a rejeição 

dos farmacêuticos como fonte 

de informação de apoio à decisão 

de prescrição não é nova e tem 

sido encontrada noutros estudos 

internacionais: 

"Pharmacists have not changed 

as an unimportant source of 

pharmaceutical inf ormation . 

Because of pharmacists' training 

and education in pharmacology , 

this result is somewhat puzzling 

and illustrates the need for further 

research into the interaction between 

physicians and pharmacists 

in the health care system" 

(Williams and Hensel, 1991: 58). 

Renova-se, por isso, o interesse 

de futura investigação científica 

neste domínio, uma vez que a baixa 

prescrição de genéricos em Portugal 

poderá ter aqui uma das suas causas 

. . . 

pnnc1pa1s. ~ 

* Professor a uxiliar 

Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa 

(ISCTE)/ Escola de Gestão 

PhD: University of Glasgow/ Scotland/U.K. 

MSc: INDEG/ ISCTE 

R eferências 

Cryer, Elizabeth H. e Hrsiscodoulakis, Ilias ( 1998) 

"Marketing Pharmaceutical Products w P/1ysicians - 

Sales Reps lnjluence Physicians' Impressions of the 

lndustry", Marketing Health Services, 18 ( 2), pp: 

35-38. 

Frecman,]., Bames , ]. , Summers, K. e Szeinbach, S. 

( 1993) "Modeling Physicians' Prescribing Decisions for 

Patients wiih Panic Disorders", ]oumal of Healih Care 

Marketing, 13 (1), pp: 34-39 

Gaither, Caroline A., Bagoz

SISTEMA DE SAÚDE 

~ 

EM QUESTAO 

"Espaço Aberto" é uma nova secção nesta versão renovada 

da "Gestão Hospitalar'~ na qual registamos, deforma plural, o 

pensamento dos principais líderes de opinião 

sobre saúde em Portugal. Primeiro tema: "Sistema de Saúde 

em Questão". Depois de Maria de Belém, vice-presidente do 

Grupo Parlamentar do PS, Aranda da Silva, bastonário da Ordem 

dos Farmacêuticos, e Bernardino Soares, presidente do Grupo 

Parlamentar do PCP, é a vez de Ana Manso, deputada do PSD. 

1- O nosso Sistema de Saúde e, em 

particular, o SNS é geralmente considerado 

como despesista e incapaz de conter a subida 

dos custos. Concorda com esta afirmação? 

E, se for o caso, que medidas consideraria 

fundamentais para corrigir a situação? 

2- O novo governo propõe-se flexibilizar 

o mercado da Saúde, admitindo a livre 

circulação dos doentes entre os sectores 

público e privado (lucrativo ou social) baseada 

num financiamento público, cuja referência 

será uma tabela de preços a criar. Concorda 

ou não com esta decisão e que vantagens 

e/ou inconvenientes poderão daí advir? 

3- A acumulação de funções públicas com 

funções privadas é muitas vezes referida como 

factor impeditivo de um desempenho eficiente 

dos profissionais de Saúde, designadamente 

na área médica. Concorda com esta 

afirmação? 

E como promover a clarificação desses 

regimes ou, se for a sua opção, o fim das 

acumulações? 


4- Afirma-se com frequência que a medicina 

familiar, exercida de forma não institucional, 

personalizada e de proximidade, concorreria 

decisivamente para a diminuição das 

urgências hospitalares e, desta forma, 

contribuiria para a eficiência do Sistema. Como 

encara a situação dos cuidados primários em 

Portugal e que soluções preconiza? 

5- O programa do governo, ao referir-se 

ao financiamento público dos cuidados de 

Saúde "essenciais" e ao incentivar seguros 

complementares, parece querer clarificar a 

natureza e o âmbito dos subsistemas e dos 

seguros comerciais. Em que medida considera 

esta matéria importante para a racionalização 

do sistema de Saúde? 

6- A gestão dos hospitais públicos está 

sujeita a um modelo jurídico, designadamente 

na área das compras, recursos humanos e 

dos órgãos de gestão, fortemente criticado 

por diferentes quadrantes da opinião pública. 

Concorda com esse tipo de críticas? 

E que soluções preconizaria para a gestão dos 

hospitais públicos? 

Ana Manso, deputada do PSD 

"Importa tratar bem 

quem precisa" 

1 

Embora todos tenhamos 

interiorizado que a saúde não 

tem preço, o certo é que o nosso 

Sistema Nacional de Saúde enferma 

de vícios que se vêm acumulando 

e que custam muito dinheiro. 

Este dinheiro desperdiçado será 

aplicado na melhoria da saúde 

dos portugueses e não, como 

acon teceu com a complacência, 

na alimentação sistemática 

de erros há muito detectados 

e que só agora começam 

a ser combatidos de forma eficaz. 

É por isso que as medidas 

no âmbito da gestão hospitalar 

ou do medicamento são 

fundamentais para melhorar 

o aproveitamento 

de cada euro dispendido na área 

da saúde, travando o combate 

ao desperdício e à ineficiência 

na utilização dos recursos 

existentes. 

Mas, não basta dispor de mais, 

melh ores e modernos instrumentos. 

Importa uma nova cultura 

e mentalidade ao serviço do sector 

da saúde. É preciso racionalizar 

as infra,estruturas e melhorar 

o aproveitamento dos profissionais 

do sector que têm demonstrado 

ser de uma generosidade sem 

limites. Generosidade que 

até tem permitido colmatar muitos 

dos erros da governação an terior 

nesta área e sem a qual 

não podemos deixar de contar 

se quisermos ser bem sucedidos 

nas medidas em curso. 

2 

Esta mudança só pode 

merecer o aplauso de todos 

os que estão preocupados 

com a eficácia e a eficiência 

do sistema - a melhoria dos 

cuidados de saúde e não só 

com o sistema em si. 

O que importa é tratar bem 

e em tempo útil quem precisa 

de ser tratado. O sistema 

que este G overno precon iza 

permite, claramente, 

atingir este objectivo - tratar 

quem precisa, de forma rápida 

e eficiente. 

Por outro lado, esta estratégia 

configura a consagração 

de um princípio básico de cidadan ia 

- o da liberdade de escolh a, 

reforçando,se o acesso generalizado 

dos cidadãos ao sistema, de forma 

gratuita ou tendencialmente 

gratuita, conforme estipula 

a Constituição. 

C urioso é que alguns sectores 

políticos que tanto apregoam 

( ... ) não basta dispor 

de mais, melhores 

e modernos 

instrumentos. 

Importa uma 

nova cultura 

e mentalidade 

ao serviço do sector 

da saúde. 

os direitos cívicos dos cidadãos 

fiquem em pân ico quando alguém 

passa do "slogan" à sua 

concretização. 

A criação da "Ta bela de Preços 

de Referência da Saúde" 

afigura,se assim, como 

indispensá ve 1 

ao correcto e transparente 

financiamento do sistema. 

Se não associarmos 

o financiamen to à produtividade - 

como tem acon tecido até aqui em 

que se premiava sistematicamente 

quem menos produzia, ou seja, 

quem menos tratava quem 

precisava - os doentes, 

con tinuaremos a alimentar 

os vícios do passado. 

Deste modo, fazem todo o sentido 

as medidas que estão a ser operadas, 

quer ao nível das actuais estruturas 

organizacionais quer ao n ível 

dos métodos de trabalho, com 

reais incen t ivos ao desempenho 

profission al, alcançando,se 

mais e melhores ganhos 

em saúde. 

Quando há problemas temos 

que os resolver e não apenas 

atirar,lh es dinheiro para cima. 

Essa era a prática e o resultado 

viu,se: o dinheiro desaparecia 

e os problemas cresciam. 

3 

A política de "trazer por casa" 

da oposição ao actual governo 

não tem apostado na apresentação 

de propostas sérias e credíveis 

para a resolução das situações 

de acumulação, que, como se sabe, 

se agravaram, manifestamente, 

com a inércia dos seus governos. 

É por isso que a mesma 

se preocupa an tes em lauçar 

a confusão e desconfiança 

entre os profissionais de saúde 

para criar um mal,estar 

que inviabilize as necessárias 

e inadiáveis reformas estruturantes 


no sector. É a baixa política 

a funcionar, é o diz que disse, 

é o dividir para reinar. 

É imperioso e da mais elementar 

justiça reconhecer que, apesar 

dos graves problemas do sistema, 

só o esforço extremo dos 

profissionais da saúde tem permitido 

verdadeiros milagres e, apesar 

de todas as dificuldades, nunca, 

em circunstância alguma, 

baixaram os braços e deixaram 

de tratar quem precisa, num esforço 

que a todos honra e nos deve servir 

de exemplo. 

4 

Nunca devemos estar 

satisfeitos com o realizado 

a cada momento. A insatisfação 

sistemática, aliada 

à vontade de bem,fazer, leva,nos 

a melhorar continuamente também 

a rede dos cuidados primários. 

A melhoria desta rede só será 

possível através da introdução 

de uma nova filosofia de gestão 

de meios conducentes à diminuição 

das urgências hospitalares. 

É por isso que as novas 

metodologias de gestão e a figura 

do médico assistente são medidas 

complementares tomadas 

a favor da melhoria da promoção 

( ... ) sem perder 

de vista as balizas 

constitucionais 

que regem 

os cuidados 

de saúde e os direitos 

dos cidadãos, 

o Governo 

preconiza medidas 

que viabilizam 

o sistema 

e o tornam mais 

justo e mais eficaz. 

da saúde e da prevenção 

da doença. 

5 

O programa do Governo 

reflecte, antes de mais, 

um conhecimento profundo 

do que existe e do que é importante 

fazer para salvar o S istema Nacional 

de Saúde. 

De facto, nada fazer era empurrar 

o SNS para o colapso puro 

e simples. Assim, sem perder 

de vista as balizas constitucionais 

que regem os cuidados de saúde 

e os direitos dos cidadãos, 

o Governo preconiza medidas 

que viabilizam o sistema 

e o tornam mais justo 

e mais eficaz. 

Acaba,se com a diabolização 

do privado ou do social e ao 

contrário apela, se à conjugação 

de esforços, a todos os níveis, 

sejam eles financeiros, 

materiais ou humanos 

para melhor atingir o grande 

desígnio do SNS - velar 

pela saúde dos portugueses. 

6 

A gestão dos hospitais 

públicos tem tido falhas 

que todos conhecem e que 

importa eliminar. 

Por isso, e apesar das torpes 

insinuações e campanha de 

desinformação veiculada pela 

oposição, o Governo aprovou 

uma nova Lei de Gestão Hospitalar 

corajosa que aposta na gestão 

moderna e eficaz, que premeia 

o mérito, motiva os profissionais 

e torna a gestão mais racional 

e agilizada dos hospitais, 

que ficam assim mais aptos 

a cumprir a sua missão. cm> 

A Acreditação 

dos Hospitais em Portugal 

A Qualidade é um dos maiores desafios 

que os sistemas da saúde enfrentam 

em todo o mundo. 

' 

A medida que as políticas de saúde 

se concentram no controlo dos custos 

e no uso racional dos recursos, 

a salvaguarda de uma prática clínica correcta 

e consistente com os ganhos em saúde, 

tornam essencial dar aos cidadãos garantias 

de que os serviços que utilizam são tecnicamente 

• I' • • • I' • 

irrepreensiveis e economicamente aceitaveis. 

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O Dossier sobre a Acreditação Hospitalar 

que apresentamos neste número da ''G.H.'', 

tem, assim, o duplo objectivo de dar a conhecer 

uma iniciativa relevante e pioneira 

na área da Qualidade e, simultaneamente, 

promover o desenvolvimento 

de metodologias que contribuíam 

para a apreciação objectiva 

desta importantíssima dimensão 

da prestação de cuidados. 


GESTÃO HOSPITALAR rn 

- - --- ---~ ---- -~---- ---------------~--- --=-'-=---~~

A. 

DOSSIE 

Três anos 

de experiência 

Os programas de acreditação foram , na 

última década, alvo de um desenvolvimento 

crescente nos países da Europa , sendo que 

o programa regional da Catalunha, em Espanha, 

e os programas nacionais do King's Fund 

Health Quality Service (KFHQS) e do 

Hospital Accreditation Programme (CASPE), 

no Reino Unido, foram os pioneiros nos 

anos de 1984 e 1990. Nos restantes países 

da Europa o interesse por estes sistemas 

de melhoria da qualidade aumentou 

consideravelmente a partir destas datas, 

assumindo desenvolvimentos distintos 

que reflectiram a natureza dos sistemas 

de saúde e os objectivos dos próprios programas. 

Embora a Comunidade Europeia não assuma 

competências específicas na área da Qualidade, 

tem assumido posições claras acerca destas 

matérias. Neste sentido , a Recomendação 

No. R (97) 17 do Conselho de Ministros , 

que com o objectivo de promoção da união 

dos estados membros e consequente adopção 

de políticas de saúde comuns , recomenda 

que os estados membros apoiem a criação 

de sistemas de melhoria da qualidade. 

Pedro Lopes Ferreira, professor associado da Faculdade de Economia 

da Universidade de Coimbra e director-adjunto do Instituto da Qualidade 

em Saúde, e Margarida França, administradora hospitalar 

directora-adjunta do IQS. 

Os programas originais constituíam primariamente 

ferramentas de desenvolvimento organizacional, 

com natureza voluntária , que se mantinham 

confidenciais à organização. Actualmente alteram~se 

os valores da acreditação no sentido da atribuição 

de maior ênfase à transparência , responsabilização 

e participação os quais exigem, por sua vez, 

novos procedimentos , como é o caso da publicitação 

dos resultados e o livre acesso aos dados dos processos . 

As razões deste interesse quase generalizado 

pela acreditação apre sentam~s e intimamente 

ligadas às ref armas introduzidas nos sistemas 

de saúde, mais especificamente, com os novos 

modelos de financiamento, de organização e gestão 

dos serviços, de competição entre prestadores de 

cuidados de saúde, responsabilização, ef ectividade 

e valor dos serviços prestados . 

pessoal e partilha de experiências. 

Até ao momento tem sido esta 

também a filosofia do Programa 

N acional de Acreditação de Hospitais, 

que dispõe de uma bolsa de 59 

auditores do Serviço Nacional de 

Saúde distribuídos pelas classes 

profissionais da administração 

hospitalar, médica, enfermagem e dos 

técnicos superiores de saúde. 

Estes profissionais da bolsa de 

auditores têm de igual modo 

acompanhado os auditores ingleses 

nas avaliações externas aos diversos 

hospitais em processo de acreditação, 

desempenhando um duplo papel na 

tradução e no seu acompanhamento e 

observação. 

N a presente data iniciaram processo 

de acreditação vinte un idades 

hospitalares distribuídas por todo o 

Continente e Região A utónoma da 

Madeira, tal como apresentado na 

figura 1. 

Do primeiro grupo de hospitais piloto 

os Hosp itais Fernando da Fonseca e 

Pedro H ispano obtiveram, nas datas 

referidas na figura 2, acreditação total 

e o Hospital Doutor José Maria 

Grande acreditação provisória pelo 

período de um ano. 

Por acreditação total deve-se entender 

o reconhecimen to de que a 

organização cumpre com a totalidade 

dos critérios considerados 

indispensáveis, após verificação 

através de uma auditoria 

independente realizada por pares. 

Por acreditação provisória deve-se 

entender que a organização 

demonstrou bom cumprimento geral 

dos critérios em processo de avaliação 

mas, contudo, insufic iente no quadro 

das exigências consideradas de prática 

indispensável e boa prática, à data da 

auditoria. 

Cabe também referir como elemento 

promotor da mudança e da inovação, 

o papel do apoio financeiro do 

3. Q Quadro Comunitário de apoio 

2000-2006 - Medida 2.3 , Certificação 

e G aran tia da Q ualidade ao projecto 

do I QS de criação do Programa 

Nacional de Acreditação de Hospitais 

acompanhando o mais próximo 

possível a evolução dos projectos 

de acreditação nos hospitais. Foi 

assim decidido realizar uma primeira 

medição da satisfação dos uten tes 

internados e que recorrem às urgências 

para, mais tarde, a poder comparar 

com outra medição subsequente. 

Para além desta avaliação sob a 

perspectiva dos utentes, decidiu-se 

também não esquecer os profissionais 

da instituição a passar por todo o 

processo de melhoria da sua qualidade 

Quadro 1 - Dimensões e aspectos do questionário de avaliação 

Conhecimento • Sobre a existên cia do processo 

• Serviço visitado pelos auditores 

Participação 

e 

envolvimento 

Avaliação 

dos principais 

actores 

Avaliação 

do impacto 

trabalho 

• Grau de participação 

• Relação entre o grau de participação efectivo 

e aquele que estava em cond ições de oferecer 

• Valor do esforço despendido 

• Disponibilidade para se envolver de novo 

• Consultores do King's Fund 

• Grupo coordenador do processo de acreditação no hospital 

• Conselho de Administração do Hospital 

• Direcção do serviço · · 

• Existência de propostas de solução e de melhoria 

para os problemas detectados 

• Capacidade de as alterações introduzidas facilitarem o 

• Capacidade de as alterações introduzidas terem 

impacto directo nos doentes 

• Melhoria de qualidade sentida 

• Orgulho pela participação do hospital no processo 

e aos projectos hospitalares de 

acreditação. Neste último caso, numa 

dupla perspectiva de financiamen to, 

por um lado apoiando o 

desenvolvimento do processo de 

organizacional e inquiri-los em relação 

ao conhecimento que têm, ao seu 

envolvimento e à avaliação que fazem 

relativamente aos principais actores e 

às facetas do impacte do processo de 

Protocolo entre 

o IQS e o KFHQS 

A parceria entre o Instituto da 

Q ualidade em Saúde (IQS) e o 

KFHQS resultou de dois actos 

celebrados no ano de 1999, 

nomeadamen te um protocolo de 

colaboração entre as duas partes e 

um contrato regulador dos direitos e 

obrigações do mesmo decorrentes. 

Estes documentos estabelecem como 

objectivos da parceria, a cooperação 

no desenvolvimento de projectos de 

investigação da qualidade na saúde 

e de metodologias e instrumentos 

para a melhoria da qualidade e o 

desenvolvimento e validação para 

Portugal da metodologia e normas do 

programa de acreditação de hospitais 


do KFHQS. 

Com esta parceria foi feita uma opção 

clara pela consideração dos programas 

já existentes com aplicação prática 

e resultados efectivos. N este sentido 

foi repudiada a opção de construção 

de um programa de raiz, através 

da criação de base de normas e 

metodologias, tendo desta forma sido 

possível realizar a primeira auditoria 

em Dezembro de 2000, 

nomeadamente no H ospital Fernando 

da Fonseca. 

C om efeito, os dois principais 

elementos de um processo desta 

natureza são constituídos pelo manual 

de acreditação e pela equipa de 

auditores. O manual em uso pelo I QS, 

nos processos em curso, resultou de um 

processo de adaptação e validação para 

a realidade nacional da edição de 1997 

do King's Fund do "Accreditation UK. 

An organ isational audit programme 

for acute, community, learning 

disabilities and mental health 

services". Posteriormente à sua 

tradução, o IQS procedeu à sua 

validação e adaptação para a realidade 

portuguesa, com a colaboração dos 

gestores dos processos de acreditação 

dos sete hospitais piloto e consequente 

aprovação por parte do autor e 

en tidade acreditadora. 

No que respeita aos auditores, o 

programa originário distingue-se de 

outros programas de acreditação pela 

utilização de auditores pares, que 

colaboram com a entidade 

acreditadora numa base graciosa e 

n um espírito de desenvolvimento 

Por acreditação 

total deve 

entender-se o 

reconhecimento 

de que a 

. ,.., 

organizaçao 

cumpre com a 

totalidade dos 

. , . 

criterios 

considerados 

indispensáveis. 

Quadro 2 - Primeiros seis hospitais em fase de acreditação 

•Hospital Fernando Fonseca - Amadora 

• Hospital de Santa Marta - Lisboa 

•Hospital Pedro Hispano - Matosinhos 

•Hospital Dr. José Maria Grande - Portalegre 

•Hospital do Barlavento - Portimão 

•Hospital São Teotónio - Viseu 

(ordem alfabética da localidade) 

avaliação que conduz à acreditação e, 

por outro lado, apoiando as melhorias 

necessárias e a formação contínua 

exigida , esta última no âmbito da 

Medida 2.4, Formação de Apoio aos 

Projectos de Modernização da Saúde. 

Avaliação do impacte interno 

dos processos de Acreditação 

Sempre fo i nossa intenção ir 

acreditação. Isto porque acreditamos 

que um processo como este tem 

necessariamente impacto na própria 

cultura organizacional e de qualidade 

da instituição 

Assim, construímos um questionário 

essencialmen te orientado para as 

dimensões e aspectos apresentados 

no quadro l. 

Neste artigo apresentamos IJJi> 

GESTÃO HOSPITALAR ffi

DOSSIÊ 

Figura 2 - Hospitais com Acreditação 

Hospital Fernando Fonseca - Amadora/Sintra 

Acreditação Total 

~=ti"'"" 6 Março 2002 

Hospital Pedro Hispano - ULS Matosinhos 


"-''"""'""'""";#'""'-' 21 Agosto 2002 

Hospital Dr. José Maria Grande - Portalegre 


~~..w 23 Janeiro 2002 

os resultados da aplicação deste 

questionário aos seis primeiros 

hospitais portugueses em processo de 

acreditação, indicados no quadro 2. 

O s resultados obtidos (ver quadro 

3) correspondem a 1.286 repostas 

de profissionais destes seis hospitais, 

num total de 7 .025 profissionais, o 

que corresponde a um erro amostral 

máximo de 2,5% associado a um grau 

de confiança de 95% (p=0,50). 

Em geral, tivemos respostas de 30% 

de profissionais do sexo feminino, 

de todas as categorias profissionais, 

havendo 55% de prestadores directos 

de cuidados e apenas 22 % a 

desempenhar um cargo de chefia. 

Estes profissionais respondentes têm, 

em média, 38 anos de idade, de um 

mínimo de 19 anos a um máximo de 

69 anos. 

Em relação ao conhecimento que 

possui de que o seu hospital se 

encontra num processo de acreditação 

ao abrigo de um protocolo entre 

o IQS e o King's Fund H ealth 

Quality Service, praticamente todos 

os respondentes (em média, 97%) 

estavam informados deste facto. Além 

disto, 93% teve o seu serviço visitado 

pelas equipas de auditores, valor que, 

no conjunto dos seis hospitais, varia 

de 85% a 97%. 

O grau de participação e 

envolvimento dos profissionais no 

processo de acreditação é francamente 

positivo, tendo sido encontrada a 

relação 2,3/1 ,O quando os profissionais 

que tiveram um envolvimento grande 

ou muito grande são comparados 

com os que não estiveram de modo 

algum envolvidos ou tiveram um 

envolvimen to considerado pequeno. 

A melhorar ainda este aspecto 

podemos afirmar que 41 % destes 


profissionais 

considera 

que a sua 

participação 

poderia ter 

sido maior, 

tendo em 

conta aquela 

que estava 

em 

condições de 

oferecer e, 

em geral, 

73% 

considera 

Figura 1 - Unidades Hospitalares em Processo de Acreditação 

1º Grupo 

Hospitais Piloto 

Início do Projecto 

em 1999 

2º Grupo 

de Hospitais 


em 2000 

3º Grupo 

de Hospitais 


em 2001/2002 

que o seu esforço valeu a pena, 

considerando os resultados esperados 

em termos de organização do seu 

serviço. Por fim, se o processo 

se estivesse a iniciar de novo, é 

Hospital Fernando da Fonseca 

Hospital Pedro Hispano - ULSM 

Hospital Dr. José Maria Grande 

Hospital S. Teotónio 

Hospital Barlavento Algarvio 

Hospital Santa Marta 

Hospital Garcia da Horta 

Hospital D. Estefânia 

Hospital S. José 

Hospital Dr. Francisco Zagalo 

Hospital Geral de Santo António 

IPO Coimbra 

Hospital S. Marcos 

Hospital S. João 

IPO Porto 

Hospital Distrital de Anadia 

Hospital Santa Luzia 

Hospital Distrital de Mirandela 

Hospital Distrital de Águeda 

animador constatar que só apenas 

9% dos profissionais declaram que 

não estariam dispostos a estar tão 

envolvidos como estiveram. 

Em relação à avaliação feita pelos 

profissionais dos principais autores 

Figura 3 - Avaliação do papel desempenhado pelos principais actores 

Consultores do King's Fund 

Grupo Coordenador 

Conselho de Administração 

Direcção do serviço 

1 • Mau + Razoável LJ Bom Mau + Razoável 1 

Figura 4 • Percepção do impacte do processo de acreditação 

l• s1m 0 Não sel Não 1 

Orgulho 

Propostas solução 

Alterações facilitam 

Alteraçães 1 mpacte 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Figura 5 ·Distribuição das respostas à afirmação "sente orgulho ... " 

Concordo mu to 28,1% 

Concordo 64,4% 

Discordo 

Discordo mu to 

&,3% 

0% 20% 40% 60% 80% 

deste processo de acreditação, houve 

evidência de alguma exigência. De 

facto, menos de 10% consideraram 

ter havido um desempenho excelente 

e 37% a 51 % disseram,nos que a 

avaliação deste desempenho se situava 

entre mau e razoável. De salientar 

que é o C onselho de Administração a 

entidade, em geral, a mais penalizada 

e que os consultores do King's Fund 

são os menos penalizados. A figura 3 

apresenta as avaliações feitas pelos 

profission ais a estes quatro principais 

actores. 

Por fim, medimos a percepção que os 

profission ais tem do desenvolvimento 

do processo de acreditação (figura 

4). Cerca de 20% dos respondentes 

Quadro 3 - Principais resultados do inquérito de satisfação 

População inicial 

Respostas recebidas 

% sexo feminino 

Idade - média 

- mínima 

- máxima 

% administradores 

% prestadores directos 

% em cargos de chefia 

% conhecimento da acreditação 

% casos em que o serviço foi visitado pelos auditores 

Grau de participação - % nenhum + pequeno 

- % grande+ muito grande 

Participação foi a possível - % sim 

- % poderia ter participado mais 

Esforço valeu a pena - % sim 

Voltaria a participar - % sim +talvez 

Avaliação dos consultores do King's Fund - % excelente 

- % mau + razoável 

Avaliação do grupo coordenador - % excelente 


Avaliação do Conselho de Administração - % excelente 


Avaliação dos directores de serviço - % excelente 

- % mau+ razoável 

Propostas de solução e de melhoria - % concordo muito 

- % concordo 

Alterações facilitam o trabalho - % concordo muito 

- % concordo 

Alterações têm impacto nos doentes - % concordo muito 

- % concordo 

Hospital melhorou de qualidade - % melhoras já sentidas 

Orgulho no hospital - % concordo muito 

- % concordo 

7.025 

1.286 

29,6% 

38 

19 

69 

1,3% 

55,2% 

21,6% 

97,1% 

92,9% 

52,0% 

22,2% 

57,4% 

40,8% 

73,0% 

90,7% 

5,4% 

37,4% 

5,7% 

44,2% 

3,4% 

50,9% 

9,1% 

41,0% 

21,8% 

64,9% 

17,0% 

59,3% 

19,1% 

57,5% 

30,4% 

28.1% 

64,4% 

tem a convicção muito vincada 

(e 76% a 87% apenas concordam) 

que foram fe itas propostas de solução 

e de melhoria para os problemas 

detectados, sendo que as alterações 

introduzidas pelo processo de 

acreditação facilitam o trabalho e têm 

impacto directo nos doentes. 

Por outro lado, 30% considera que 

já se sentem melhoras na qualidade 

como consequência do hospital estar a 

participar no processo de acreditação, 

60% defende que isso vai acontecer, 

mas ainda é cedo, e apenas os restantes 

10% defendem que isso não seria 

mesmo de esperar. 

Finalmente, e para completar estes 

indicadores de êxito de um processo 

ainda a dar os primeiros passos, 

questionámos até que ponto os 

profissionais sentem orgulho pelo 

seu hospital estar a participar neste 

processo de acreditação. Este orgulho 

é um dos indicadores de uma cultura 

da qualidade em formação e deve, 

segundo nós, ser procurado. Os nossos 

resultados foram também aqui muito 

animadores. Feita esta pergunta, 93% 

dos profissionais responderam que 

concordam com a afirmação. A 

figura 5 indica a distribuição desta 

concordância. 

Conclusões 

A principal conclusão a retirar do 

programa descrito e da avaliação dos 

primeiros seis processos de acreditação 

hospitalares é positiva. N o entretanto, 

outras catorze unidades distribuídas 

por todo o país prosseguem nos 

seus percursos de desenvolvimento 

e organização interna, consolidando 

um projecto verdadeiramen te pioneiro 

nos países do Sul da Europa. 

Esta experiência pode e deve ser 

considerada como instrutiva para 

todos os intervenientes no sistema 

nacional de saúde, bem como, para 

todos os países que se encontrem a 

iniciar processos desta natureza. 

Por último e tomando em 

consideração os mais recentes 

desenvolvimentos da acreditação nos 

países da Europa, cumpre,nos indicar 

como etapa seguinte a consolidação 

do programa, através da criação de 

uma comissão nacional de acreditação 

independente e o inevitável 

reconhecimento pelos pares e pelas 

instituições de referência, de nível 

internacional, do Programa N acional 

de Acreditação de Hospitais. 


~ 

DOSSIE 

Centro Hospitalar do Funchal 

Aposta na qualidade 

O 

projecto de acreditação do 

Centro Hospitalar do Funchal 

( CHF) foi apresentado no dia 3 de 

Junho de 2002 e prevê,se que, até 

2004, esteja concluída a primeira fase 

de uma trajectória que irá revolucionar 

e incrementar processos de qualidade 

continuados em todos os serviços desta 

instituição. Um passo fundamental 

para o Sistema Regional de Saúde 

e para todos os utentes da Região 

Autónoma da Madeira. 

Fruto de parcerias com instituições 

especializadas na matéria, este projecto 

consiste num sistema de auditoria 

organizacional, através do qual a 

instituição passará a ser acompanhada 

e reconhecida como cumprindo um 

conjunto de padrões capazes de 

assegurar a qualidade do serviço que 

presta. 

A acreditação de um hospital significa 

avaliar, periodicamente, o 

cumprimento de padrões de qualidade 

estabelecidos, estimulando o 

desenvolvimento de uma cultura de 

melhoria contínua da qualidade. 

Procura,se, assim, melhorar os 

cuidados prestados aos cidadãos, 

melhorar o desempenho da 

organização, da sua capacidade de 

gestão e inovação. Além dos benefícios 

que o resultado deste processo acarreta 

para todos os utentes, também os · 

profissionais ficam a ganhar com um 

serviço reconhecido e com acreditação 

a nível regional, nacional e europeia. 

Mediante este projecto, será possível 

assegurar a melhoria dos cuidados 

prestados aos utentes, de modo a 

que as opções tomadas e a tomar 

possam corresponder à satisfação das 

suas necessidades, enquanto indivíduos 

que recorrem ao apoio dos serviços 

mas, também, enquanto cidadãos que 

fazem parte de uma sociedade cada vez 

mais exigente e determinada, na busca 

da qualidade dos serviços, à qual têm 

direito. 

Este programa de acreditação nasceu 

de parcerias estabelecidas, n o primeiro 

trimestre deste ano, entre a Secretaria 

Regional dos Assuntos Sociais, o C HF, 

o Instituto da Qualidade em Saúde 

rnoESTÃO HOSPITALAR 

Conceição Estudante, Secretária 

Regional dos Assuntos Sociais 

e o King's Fund H ealth Quality 

Service. No dia 4 de Março de 

2002, a Secretaria Regional dos 

Assuntos Sociais assinou um protocolo 

de colaboração com o Instituto da 

Qualidade em Saúde, que assegura, 

por parte da última instituição, o 

apoio técnico às instituições regionais 

de saúde, bem como o reforço das 

valências humanas e da formação 

contínua dos profissionais. 

No dia 25 de Março, foi celebrado 

um protocolo de colaboração entre 

o Centro Hospitalar do Funchal, o 

King's Fund Health Quality Service e 

o Instituto da Qualidade em Saúde, 

tendo em vista a implementação de 

programas de melhoria continuada da 

qualidade. 

A par deste projecto, a criação 

de uma rede de informação de 

saúde pública n o Serviço Regional 

de Saúde e a criação dos grupos 

de qualidade, com actuação especifica 

em diferentes áreas, irá traduzir, com 

certeza, resultados mais eficazes e 

positivos em todas as componentes 

deste sector. 

Quanto aos cuidados primários, a 

implementação do programa 

MoniQuor está em fase adiantada 

em muitos centros de saúde da 

região, nomeadamente os con celhios. 

Trata,se de uma programa que está 

a permitir a implementação duma 

avaliação permanente da qualidade 

organizacional e, consequentemente, 

traduzir,se,á na introdução de 

respostas mais adequadas e correctoras, 

fundamentais ao bom desempenho da 

sua missão. 

Responder aos desafios 

Esta opção pela qualidade é, sem 

dúvida, o percurso a seguir, se 

queremos satisfazer a população, se 

desejamos incentivar os profissionais 

e se queremos construir um S istema 

Regional de Saúde mais adaptado às 

necessidades actuais e futuras, mais 

capacitado em relação aos novos 

desafios e mais adequado às aspirações 

dos que nele estão envolvidos. 

A política da saúde, porque está 

directamente ligada à pessoa humana e 

ao seu bem,estar, não pode funcionar 

separada de uma política da qualidade. 

Na pratica, a junção destas duas 

vertentes, determina a aposta num 

sistema de qualidade, onde o 

planeamento das actividades, baseado 

na definição de metas especificas 

A política da saúde, 

porque está 

directamente ligada à 

pessoa humana e ao 

seu bem-estar, não 

pode funcionar 

separada de uma 

política da qualidade. 

e de objectivos concretos, permita 

uma avaliação contínua e permanente 

dos profissionais e serviços e da 

sua eficiência quer n o desempenho 

pessoal, quer do uso adequado dos 

meios postos à sua disposição. 

Queremos construir uma cultura da 

qualidade nas diversas instituições 

regionais afectas à saúde, de modo a 

que sejam elas próprias a defender, 

depois, este novo conceito, o que se 

traduzirá num avanço significativo n ão 

só na prestação dos cuidados, mas 

também nas atitudes e procedimentos 

inerentes a esta área, que se querem 

cada vez mais qualificados, inovadores 

e humanizados. 

Qualidade Organizacional 

no Hospital Pedro Hispano 

O 

Hospital Pedro Hispano foi um 

dos sete hospitais que integrou o 

primeiro grupo que aderiu à aplicação 

do Programa de Qualidade 

Organizacional do King's Fund Health 

Quality Service (KFHQS), na 

sequência do protocolo estabelecido 

entre o Instituto da Qualidade em 

Saúde (IQS) e aquela instituição 

britânica, formalizado em 1999. 

Dando início à aplicação do Programa 

em Maio de 2000, com o apoio 

financeiro do Saúde XXI, o nosso 

hospital viria a ser auditado em 

Outubro e N ovembro de 2001, ou seja, 

exactamente dezoito meses depois. 

Foram dezoito meses de trabalho 

intenso em que o grupo dinamizador, 

de que fui coordenador, viveu 

momentos de grande entusiasmo, mas 

em que também atravessou períodos 

de muita insegurança e, porque não 

dizê,lo, de algum desencanto. 

Entusiasmo pelo que pôde verificar da 

realidade que era o nosso hospital e das 

oportunidades de melhoria que se lhe 

apresentavam - que, afinal, pareciam 

de implementação tão fácil. 

De insegurança, pela percepção que ia 

tendo da falta de entendimento, por 

muitos dos seus pares, sobre o que 

caracteriza a qualidade em saúde. E, 

consequentemente, do real significado 

de melhoria contínua de qualidade. 

De desencanto por constatar, não 

raras vezes, que algumas das chefias 

intermédias e outros responsáveis 

da instituição, nem sempre 

demonstravam grande 

empenhamento. 

Sendo que, por vezes, revelavam do 

programa um conceito descentrado 

dos seus objectivos fundamentais: 

- desencadear um movimento 

de mudança real de comportamentos 

das pessoas. 

A auditoria final por pares (KFHQS), 

resultou na obtenção da acreditação do 

nosso hospital. 

Foi para nós motivo de grande orgulho 

sermos o primeiro hospital, fora do 

Reino Unido, a obter a acreditação 

logo na primeira auditoria. 

Não pensamos, no entanto, termos 

chegado ao fim do nosso trabalho. 

Consideramos, isso sim, que este foi o 

Nuno Morujão, presidente do 

Conselho de Administração do 

Hospital Pedro Hispano, S.A. 

fim do princípio de um caminho que 

nunca mais poderá ser interrompido. 

Gostava de poder revelar os resultados 

da nossa primeira auto avaliação para, 

a partir dela e de algumas das reflexões 

que exprimi, poder dizer,vos alguma 

coisa sobre o impacte real da aplicação 

do programa no HPH. 

Resultados globais 

da auto-avaliação inicial 

Novembro de 2000 

D Sim 50,76 

D Parcial 27,85 

• Não 21,39 

Resultados da auto-avaliação 

inicial para os critérios 

de evidência observada 


O Sim 61,6 

O Parcial 21,1 

• Não 17,3 

Resultados da auto-avaliação 

inicial para os critérios de evidência 

documentada 


D Sim 26,1 

D Parcial 22,1 

• Não 51,8 

Foi a partir da identificação dos 

critérios de não conformidade ou 

conformidade parcial, relativos a cada 

uma das normas, distribuídos pelas 

diversas secções, que concluímos sobre 

as áreas de oportunidade de melhoria. 

Tom ar,se,ia fastidioso apresentar os 

resultados da nossa auto avaliação, 

norma por norma ou secção por 

secção. 

Será interessante, porém, revelar as 

principais áreas em que foi necessário 

intervir por delas resultar uma ideia 

relativamente clara do trabalho 

desenvolvido. 

Assim, no que se refere à gestão 

institucional, deve destacar,se: 

- a divulgação de documento de 

orientação estratégica da Un idade 

Local de Saúde de Matosinhos (ULS); 

- a elaboração do estatuto e 

regulamento da Unidade de 

Formação da ULS; 

- a instalação do Serviço de Saúde 

Ocupacional; 

- a definição da política de gestão 

de risco da ULS e, bem assim, da 

estrutura em que assenta a gestão 

de risco passando, nomeadamente, 

pela nomeação dos gestores de risco 

Geral e clínico e dos interlocutores 

para a gestão de risco nos diversos 

departamentos e serviços; 

- a elaboração e implementação 

do plano de emergência do HPH 

para catástrofes. 

No que toca à gestão de recursos, devo 

citar: 

- a elaboração de documento, tipo 

para elaboração do plano de .,... 

GESTÃO HOSPITALAR H]

DOSSIÊ 

actividades dos serviços a apresentar 

ao Conselho de Administração; 

- a elaboração de um manual de 

integração geral para a ULS e 

para cada serviço em particular, 

abrangendo todos os grupos 

profissionais; 

- a elaboração e implementação de um 

plano de formação contínua, no qual 

se incluem as acções de frequência 

obrigatória para os diversos grupos 

profissionais (assim, por exemplo, foi 

feita formação em Suporte Básico 

de Vida a todos os médicos e 

enfermeiros, de Suporte Avançado 

de Vida a um conjunto de médicos 

e enfermeiros com vista à sua 

integração nas equipas de 

emergência interna do HPH - 

totalizando mais de 800 profissionais 

- e de combate a incêndio a cerca 

de 1.200 profissionais). 

A secção de direitos e necessidades 

dos doentes determinou intervenção 

nos seguintes aspectos: 

- definição da política da instituição 

quanto aos procedimentos 

que exigem consentimento 

informado escrito; 

- definição de uma política da 

instituição de cuidados a doentes 

terminais; 

- directrizes sobre decisão de não 

reanimar e situações de alerta; 

- política da instituição sobre 

informação aos doentes e seus 

familiares, bem como a outras 

entidades (media, entidades 

judiciais e outros). 

No que se refere ao percurso do 

O objectivo tem 

que ser: fazer 

sempre bem 

e à primeira 

e estar sempre 

atento a tudo 

o que afecta 

a qualidade 

do serviço que 

prestamos. 


doente, promovemos a compilação 

num único documento das directrizes 

sobre referenciação, acesso, admissão 

e saída/alta dos doentes, já existentes. 

Todas as secções que temos vindo 

a citar incluem normas de aplicação 

horizontal que, por esse motivo, 

foram trabalhadas por grupos 

multiprofi.ssionais, provenientes 

de diversos serviços, nomeados 

para o efeito. 

Muitas outras intervenções tiveram 

lugar, dando resposta a normas 

específicas dos serviços, as quais 

estiveram dependentes dos profissionais 

específicos de cada serviço. 

Só a título de exemplo, poderei citar: 

- definição de políticas e 

procedimentos em matérias de 

segurança (por exemplo, segurança 

contra rapto de crianças, evacuação 

de doentes, etc.); 

- definição de políticas e 

procedimentos sobre marcação, 

encaminhamento, adiamento e 

antecipação de consultas e exames 

em regime ambulatório; 

- produção de informação específica 

para os doentes, com vista à 

preparação para exames; 

- auditorias clínicas diversas. 

Muitos outros aspectos organizacionais 

importantes não são citados porque já 

existia conformidade com os critérios 

do programa. 

Como facilmente se percebe, foram 

visíveis melhorias que poderemos 

resumir em quatro pontos: 

- melhoria dos cuidados assistenciais; 

- segurança para os utentes e 

profissionais; 

- efectividade ao melhor custo; 

- responsabilidade médico, legal. 

Mas o verdadeiro impacte da aplicação 

do programa são as modificações de 

comportamentos que induziu, 

que ainda hoje não abrangem a 

totalidade dos profissionais. Mas que 

vai funcionando como a gota de tinta 

que caiu na folha "mata,borrão": 

1. A consciencialização de que a 

qualidade não é um "adereço,, e está 

implícita em tudo o que fazemos. 

2. A consciencialização de que em 

saúde a qualidade não pode ser 

confundida com a qualidade na 

indústria. Nesta, a produção e 

o consumo do produto não são 

simultâneas, o que permite "verificar" 

a conformidade do produto com as 

características de qualidade que se 

lhe exigem, antes que o consumidor 

( ••• ) o trabalho, 

nomeadamente 

em saúde, é realizado 

através de processos, 

o que significa que 

cada profissional 

é simultaneamente 

cliente, processador e 

fornecedor de serviços. 

o adquira. Na saúde, a produção e 

consumo do serviço são simultâneos 

e o doente faz parte do processo 

de produção do serviço ... Por isso 

mesmo, em saúde, só podemos falar 

de melhoria contínua de qualidade. 

O objectivo tem que ser: fazer sempre 

bem e à primeira e estar sempre atento 

a tudo o que afecta a qualidade do 

serviço que prestamos. 

3. A consciencialização de que o 

trabalho, nomeadamente em saúde, 

é realizado através de processos, o 

que significa que cada profissional é 

simultaneamente cliente, processador 

e fornecedor de serviços. Cada 

profissional é, portanto, um elo duma 

cadeia em que todo o trabalho tem 

que estar perfeitamente organizado, 

sob pena de ver comprometido, 

irremediavelmente, para cada doente 

em concreto, o resultado final. 

4. A consciencialização de que 

o que caracteriza o trabalho no 

hospital é a multidisciplinaridade; 

a interdependência dos profissionais, 

a existência de procedimentos 

frequentes, de rotina realizados por 

muitas pessoas diferentes, a existência 

de procedimentos imprevistos (alguns 

raros) e a existência de procedimentos 

realizados em situações de grande 

stresse. Daqui resulta a consequente 

consciencialização da importância da 

especificação (definição de políticas, 

procedimentos e protocolos) e 

da realização de auditorias. 

5. A consciencialização da importância 

do envolvimento 

e responsabilização das chefias. 

Compete,lhes dirigir pessoas 

e a forma mais eficaz de conseguir 

melhorias de produtividade com 

qualidade é motivar essas pessoas. Para 

isso é preciso liderar pelo exemplo e 

adoptar um modelo 

de gestão participativa. 

Liderar pelo exemplo porque 

sem a existência de referências 

de empenhamento no trabalho e de 

crença nos objectivos, nos resultados 

a atingir, aqueles que connosco 

colaboram dificilmente se sentirão 

motivados. 

Modelo de gestão participativa, porque 

sem o envolvimento de todos os 

profissionais na produção de 

inteligência colectiva também será 

difícil conseguir a sua motivação. 

É indispensável a existência de 

mecanismos que nos diversos 

departamentos ou serviços, permitam 

a partilha de ideias entre todos 

os profissionais sobre a forma como 

se organiza o trabalho, o modo 

de desempenho das tarefas e os 

resultados obtidos - é aqui que reside a 

inteligência colectiva!. 

6. A consciencialização de que a 

prestação global de cuidados de 

qualidade exige a integração dos 

cuidados primários e cuidados 

diferenciados através de uma 

estrutura de administração comum. 

De facto, diversas políticas já foram 

definidas e a sua aplicação iniciada, 

num contexto de Unidade Local de 

Saúde, ou seja, de uma estrutura 

de prestação de cuidados primários e 

diferenciados com uma administração 

comum. 

Citarei alguns exemplos: 

gestão de risco, cuidados continuados, 

referenciação e acesso, admissão 

e saída/alta, formação contínua e 

procedimentos em serviços de apoio de 

utilização comum. 

É evidente que o centro de todo 

o sistema de saúde são os cuidados 

primários. O seu bom funcionamento é 

condição necessária para uma prestação 

global e integrada de cuidados 

assistenciais de qualidade. 

Eis porque o Conselho de 

Administração a que presido considera 

como objectivo prioritário passarmos 

agora à implementação do programa de 

qualidade organizacional do KFHQS 

nos centros de saúde. 

Esta será uma oportunidade ímpar 

de potenciar as melhorias já obtidas e 

complementá,las com diversas outras, 

por forma a garantir um programa 

de melhoria continua de qualidade 

organizacional na prestação global 

e integrada de cuidados de saúde. 

Fernando Marques 

"Depois deste processo 

nada será como dantes'' 

A 

PAH - Porquê e como nasceu 

esta preocupação com a 

qqualidade e porquê a opção pela 

acreditação do Hospital? 

Fernando Marques - A qualidade é 

um conceito de tal forma abrangente 

e global que tem a ver com tudo 

e com todos. Se a preocupação de 

uma organização, qualquer que ela 

sej a, passar pela vertente da eficiência, 

se pensarmos em racion alização de 

custos, no aumento do grau de 

satisfação dos profissionais e dos 

doentes/cidadãos, em melhorar o 

n ível de acessibilidade aos serviços 

de saúde, então o conceito de 

qualidade tem de estar presente. 

N o fundo, aos objectivos estratégicos 

das unidades de saúde deverá estar 

sempre associada uma componen te 

de qualidade interiorizada de forma 

crescente pelos seus trabalhadores. 

A opção pela acreditação tem a ver 

com a abrangência do processo e 

a amplitude dos seus efeitos para o 

Hospital no seu conjunto. 

APAH - Será possível apresentar 

três exemplos de áreas de impacto do 

programa de acreditação no hospital? 

Estas áreas de impacte dizem respeito 

a que dimensão da qualidade dos 

cuidados de saúde ? 

FM - O processo de acreditação de 

qualquer unidade hospitalar constitui 

um período único de reflexão de 

todos os seus sectores de acti vidade 

Fernando 

Marques, 

presidente do 

Conselho de 

Administração 

do Hospital de 

Santa Luzia, 

Viana do Castelo. 

relativamente às suas práticas, aos seus 

métodos de trabalho, à sua ligação 

com os objectivos gerais e específicos 

da unidade, interferindo naturalmente 

com os recursos humanos, com os 

meios organizacionais, instalações, 

equipamentos, etc. Pode dizer,se, sem 

margem para dúvidas, que após este 

processo nada será como dantes, 

particularmente na vertente 

organ izacional onde se ganhará uma 

consciência mais n ítida do que é 

essencial conseguir, preservar e 

melhorar. 

APAH - Atendendo ao novo regime 

jurídico dos hospitais com natureza 

empresarial, como vê o futuro da 

acreditação? 

FM - Vejo,o, naturalmente, como 

um precioso aliado para que se 

consiga alcançar desta experiência de 

empresarialização dos hospitais todos 

os objectivos subjacentes: reduzir 

o elevado grau de ineficiência do 

actual sistema, melhorar a sua 

performance, motivar e responsabilizar 

os profissionais e, finalmente, 

aumentar os níveis de satisfação da 

população utente. 

APAH - Muito rapidamente, 

identifique as cinco maiores vantagens 

do processo de acreditação no 

hospital. 

FM - O processo de acreditação leva 

a instituição a um mais profundo ..,. 


A. 

DOSSIE 

conhecimento dos seus 

pontos fracos (ou menos 

fortes) obrigando a intervir 

sobre eles; permite-nos 

avaliar a qualidade do que 

fazemos e a segurança com 

que o fazemos; controla 

custos a partir do momento 

em que se reduzam as 

ineficiências; é fonte de 

motivação dos profissionais 

e galvanização do conjunto 

organizacional; aumenta o 

reconhecimento e a 

confiança dos cidadãos nos 

serviços prestados. 

APAH - Identifique 

também as cinco maiores 

dificuldades no 

desenvolvimento do 

processo de acreditação no 

hospital. 

FM - O principal inimigo deste 

processo é a cultura do imobilismo 

instalada na Administração Pública 

e que não é, de modo algum, 

incentivador de um verdadeiro clima 

de mudança; por outro lado, a 

ausência de incentivos, claros e 

objectivos, aos profissionais não ajuda 

ao incremento da criatividade e 

O principal 

• • • 

inimigo 

deste processo 

é a cultura 

do imobilismo 

instalada na 

Administração 

Pública 

- ,, 

e que nao e, 

de modo algum, 

incentivador 

de um 

verdadeiro 

clima de 

mudança. 


Hospital de Santa Luzia - Viana do Castelo. 

do esforço individual e colectivo 

continuando todos a assistir a uma 

arrastada evolução do sector da 

saúde baseada nas boas vontades de 

alguns. Sendo um processo muito 

trabalhoso torna-se, por vezes, de 

difícil conciliação com as tarefas que 

os profissionais já têm a seu cargo no 

dia-a-dia. 

APAH - Considera que estes 

programas devem ser estimulados e 

premiados ou, antes, possuir natureza 

obrigatória? Na hipótese de entender 

deverem ser voluntários, que tipo de 

estímulos considera mais adequados? 

FM - Os programas de melhoria 

da qualidade deveriam constituir 

instrumentos permanentes de 

trabalho n as organizações de saúde 

não como um fim em si mesmo 

mas como suporte da prestação 

de serviços de qualidade crescente. 

O que deverá ser estimulado 

e premiado é essa prestação de 

serviços (assistenciais e outros) com 

critérios não apenas quantitativos 

mas com o factor qualidade 

incorporado de forma a que, 

por via indirecta, as organizações 

sintam, elas próprias, a necessidade 

e conveniência de apostar na 

qualidade. 

APAH - Entende que a acreditação 

deve ser um processo exclusivo do 

sector público ou, antes, que deve 

ser alargada ao sector privado da 

prestação dos cuidados? 

FM - A procura da prestação de 

cuidados de saúde de qualidade 

crescente é uma exigência do cidadão 

e, por conseguinte, deverá ser uma 

preocupação de toda e qualquer 

entidade prestadora de serviços, desta 

ou de outra natureza. 

APAH - Como relaciona a 

acreditação com a avaliação do 

desempenho dos profissionais? 

FM - Pelo simples facto de, em 

qualquer processo de acreditação, se 

ter de estudar o que se faz, como se 

faz, como se avalia, agindo sobre o que 

se faz, permite-nos, muito mais fácil e 

objectivamente, criar mecanismos de 

avaliação do desempenho individual 

e de grupo de forma a premiar 

os profissionais cujo trabalho e 

criatividade o justifique incentivando 

todos a fazer cada vez melhor. 

APAH - Se o sistema de acreditação 

possuir um sistema de pontuação, 

é possível obter um ranking dos 

hospitais participantes. Qual é a sua 

opinião acerca de uma listagem desta 

natureza? 

FM - Apesar de não ver nisso 

qualquer utilidade prática também 

não vejo inconveniente desde que os 

critérios sejam, tanto quanto possível, 

objectivos e conhecidos de todos, 

hospitais e opinião pública em geral. 

Hospital Amadora/Sintra 

Apenas um troféu 

sobre a lareira? 

O Programa Nacional de 

Acreditação dos Hospitais 

constituí um amplo projecto 

iniciado em 2000 pelo 

Ministério da Saúde , 

através do Instituto da 

Qualidade em Saúde 

(IQS) e integrado numa 

das Medidas do Programa 

Operacional da Saúde - 

III Quadro Comunitário de 

Apoio - 2000/2006. 

O 

Programa integra, neste momento 

e tanto quanto sabemos, mais de 

20 hospitais, em diversos níveis de 

cumprimento do processo que leva à 

atribuição (ou não) da Acreditação 

definitiva pelo King's Fund H ealth 

Quality Service (e definitiva não 

significa, neste caso, para sempre, antes 

significando que é válida pelo período 

de três anos, após o qual se verificará 

uma reacreditação). 

Do pelotão dos primeiros hospitais 

a adoptar este projecto, o Fernando 

Fonseca foi o primeiro no país a 

obter a acreditação provisória (em 6 

de Novembro de 2001) e, também, 

o primeiro a receber a acreditação 

definitiva (em Março de 2002), 

devendo ser sujeito à visita de 

monitorização em Dezembro de 2002 

e à auditoria de reacreditação em 

Dezembro de 2003. 

O esforço, empenho e entusiasmo 

necessários para desenvolver com 

sucesso um projecto pioneiro como este 

foram imensos. A satisfação de se ter 

alcançado a tão desejada acreditação, 

também. 

O processo 

Mas como foi a mudança sendo gerida 

(e assimilada) ao longo dos 24 meses 

de processo? Qual o segredo (se de 

segredo se trata) do sucesso de uma 

experiência inovadora desta dimensão e 

importância? 

Em primeiro lugar, motivação: através 

do profundo envolvimento dos 

Artur Morais Vaz e Maria João Amaral, 

respectivamente membro do Conselho 

de Administração e administradora do 

Hospital Amadora/Sintra. 

colaboradores da instituição, os quais 

demonstraram ao longo de todo o 

processo a vontade, unidade e sabedoria 

necessárias à condução desta tarefa a 

bom porto. 

Em segundo lugar, liderança: a 

metodologia adaptada foi vital para 

cumprir os objectivos determinados 

e determinantes ao sucesso do 

processo. A estrutura " em cascata " 

dentro da organização, permitiu que 

os cerca de 2000 colaboradores de 60 

serviços dessem o seu contributo e se 

empenhassem na implementação das 

mudanças necessárias. 

Estes colaboradores, de todos os grupos 

profissionais, organizaram-se em 260 

grupos de trabalho, com o objectivo 

de enfrentarem e gerirem um processo 

organizacional que conta com 53 

normas de qualidade e 11 24 critérios a 

cumpnr. 

O profundo e ((ciclópico" ( rnmbém 

O esforço, empenho 

e entusiasmo 

necessários para 

desenvolver com 

sucesso um projecto 

pioneiro como este 

foram imensos. 

porque temporalmente, o período de 

implementação escolhido foi muito 

limitado) trabalho desenvolvido por 

estes profissionais, cujas restantes 

funções e responsabilidades não foram 

em nenhum momento descuradas ou 

aligeiradas, só se revelou eficaz pela 

capacidade de liderança revelada em 

cada um dos grupos constituídos e em 

cada etapa cumprida. 

Mas liderança quis também sign ificar, 

desde o início do processo, um profundo 

e directo envolvimento do Conselho de 

Administração, bem como a selecção 

de gestores do projecto com iniciativa, 

coragem e capacidade técnica de 

intervenção. 

Em terceiro e último lugar, informação. 

Qualquer processo tem como base 

prioritária e fundamental um bom 

sistema de informação. Esta verdade 

apodítica toma-se ainda mais óbvia 

quando estamos perante um processo e 

uma organização de grandes dimensões. 

A novidade não foi então tanto a 

metodologia, mas sim o conteúdo do 

processo em questão. 

A fim de dotar os profissionais 

envolvidos das bases necessárias à 

familiarização com o processo, foram 

organ izadas e ministradas cerca de 

30.000 horas de formação, as quais 

se revelaram um precioso suporte 

de transferência de conhecimen tos e 

informação. 

Os resultados não se fizeram esperar: a 

elaboração de 4 20 dossiês de qualidade 

e 220 políticas e procedimen tos de 

âmbito geral, são h oje a base 

documental do processo vivido. 

Juntando os ingredientes referidos, nas 

doses aconselhadas, foi iniciado o Ciclo 

de Acreditação: avaliação inicial, plano 

de acção, implementação, auditoria 

interna, relatório, padrões cumpridos e 

finalmente a tão almejada acreditação! 

Mas a mudança só agora começou: o 

caminho da qualidade é contínuo e 

dinâmico e para que a acreditação não 

seja apenas um momento na vida do 

hospital, é necessário que este adquira a 

lógica da qualidade e a integre nos 

seus "produtos" como um atributo 

original e essencial. Não se trata 

de fechar alguns "iluminados" numa 

sala, produzindo resmas de ::i.ormas 

e procedimentos. Trata-se antes de 

verdadeiro pensamento estratégico 

(e, para isso, é essencial que o 

hospital e os seus serviços tenham 

missões e objectivos bem estruturados 

e adquiridos por todos os seus .,... 

GESTÃO HOSPITALAR rn

DOSSIÊ 

colaboradores) que leva e determina 

a acção. Todavia, esse caminho é, 

em todos os sen tidos, Cmico e 

irrepetível. Ele resulta do património 

organizacional, cultural e histórico de 

cada organização e passa a integrar 

esse mesmo património. N ão há 

receitas de sucesso aplicáveis sem esta 

contextualização. 

E agora? 

Mas, é a acreditação apenas mais um 

troféu para colocar sobre a lareira do 

nosso contentamento? 

Essa é, talvez, a questão mais candente e 

a que necessita de resposta mais urgente 

neste momento. 

Q ue não restem dúvidas de que 

o processo de acreditação - com 

a mudança de mentalidades e 

organizacional que envolve , constitui, 

por si só e independentemente do 

resultado final, um excelente exercício 

de pensamento estratégico e 

operacional sobre o hospital e um 

exercício de desenvolvimento e 

crescimen to individual e institucional 

sem paralelo. E essa é apenas uma das 

vantagens que este processo apresenta 

sobre outros menos estruturados, mais 

voluntaristas ou desarticulados. 

Q ue não restem dúvidas de que 

qualquer hospital que passe pelo 

processo de acreditação ganha, para 

além de uma experiência institucional 

inolvidável, uma capacidade redobrada 

para fazer face aos mais actuais desafios 

ao nível da sua gestão, organização e 

operação. 

Mas, para além dos evidentes benefícios 

de percorrer o caminho, o que espera 

os hospitais que atinjam o seu objectivo 

(e os que o não atinjam)? Como é 

Hospital Amadora Sintra 

.... __ __..... 

' . 

:~t;;.L~:;~:.t 7 X~~c· 

( ••• ) o processo de acreditação - com a 

mudança de mentalidades e organizacional 

que envolve - constitui, um excelente 

exercício de pensamento estratégico e 

operacional sobre o hospital e um 

exercício de desenvolvimento e crescimento 

individual e institucional sem paralelo. 

sabido, há países em que a acreditação 

é condição prévia para a 

contratualização dos serviços dos 

hospitais com os diversos financiadores 

(sejam seguradoras, subsistemas ou 

o próprio estado). 

Ou seja, a acreditação é um elemento 

essencial do sucesso e sobrevivência dos 

hospitais. 

Seria suposto que, num país como 

Portugal, em que tal não acon tece 

(•• •) a mudança só agora começou: o 

caminho da qualidade é contínuo e dinâmico 

e para que a acreditação não seja 

apenas um momento na vida do hospital, 

é necessário que este adquira a lógica da 

qualidade e a integre nos seus "produtos" 

como um atributo original e essencial. 


(e bem, pelo menos nesta fase de 

desenvolvimento do processo) houvesse 

uma qualquer outra recompensa para 

os hospitais que lograssem obter a 

acreditação, um prémio à sua 

reconhecida e certificada qualidade 

organizacional. Afinal, qual é a 

diferença entre os hospitais acreditados 

e os não acreditados? Tirando o nível de 

amor,próprio institucional, não existirá 

nenhuma diferença para os hospitais. Já 

para os que os utilizam, essa diferença 

poderá ser preciosa. 

U m processo exigente de acreditação 

de serviços de saúde inscreve,se, 

obrigatoriamente, num caminho de 

sofisticação crescente da sociedade (que 

exige e acredita na acreditação) e do 

sector da saúde (que se compromete 

com a acreditação e com a melhoria 

contínua da qualidade). Nesse sentido, 

trata,se de um projecto com um 

impacte diversificado e abrangendo 

todas as fases de planeamento, 

programação, construção, gestão e 

exploração dos serviços de saúde, 

públicos ou privados, lucrativos ou não, 

lucrativos, independentemen te do seu 

grau de diferenciação técnica ou da 

diversidade da sua carteira de serviços. 

É um processo trans,nacional e trans, 

sectorial. Se o não for, perderá a sua 

força transformadora. 

Como poderá, então, reconhecer,se e 

estimular,se a acreditação dos serviços 

de saúde em geral e dos hospitais em 

particular? 

Num país em que a inveja contin ua 

a ser, infe lizmente, a força motriz 

dominante e em que o princípio da 

igualdade tem sido instrumentalizado 

para servir os interesses dos menos 

eficientes ou dos mais relapsos, criar 

a diferença, reconhecer o mérito ou 

premiar a qualidade não é coisa 

fácil e pode, inclusivamente, constituir 

um risco adicional para os que já 

assumiram o risco do processo de 

acreditação. 

Mas não assumir esse risco, temer 

fazer a diferença, recusar reconhecer o 

mérito, demonstrar indiferença peran te 

a qualidade é claudicar perante o 

inimigo de sempre. Os profissionais 

e as instituições que enfrentaram 

o processo de acreditação precisam 

de reconhecimento social e político, 

O administrador hospitalar e o papel de "Surveyor" 

Um passo atrás para ver melhor 

U 

m programa de garantia de 

qualidade, como o que está em 

curso em Portugal, numa parceria en tre 

o IQS (Instituto da Qualidade em 

Saúde) e o HQS (Health Quality 

Service), assenta numa estrutura de 

normas e critérios, nacional e 

internacionalmente reconhecidos e 

validados, que possibilitam às 

organizações de saúde auto,avaliar,se 

criticamente, incentivando as boas 

práticas e definindo uma agenda 

permanente para o desenvolvimento e 

a melhoria contínua dos serviços. 

A auditoria (survey ) levada a cabo por 

uma equipa de auditores independentes, 

eles próprios profissionais de saúde que 

enfrentam nas suas organizações os 

mesmos problemas e dificuldades que as 

organizações auditadas, é um momento 

crítico do processo de acreditação. É o 

momento em que toda a equipa (steering 

ANTARES 

consulting 

group ) que conduziu o processo e todos 

os profissionais de uma organ ização de 

saúde sentem que o seu trabalho vai 

ser submetido a uma avaliação e, nessa 

medida, eles próprios irão ser avaliados. 

Não significa isto que a auditoria seja 

a fase mais importante do processo. 

Se pensarmos em todo o trabalho 

produzido antes e depois do relatório de 

feed,back, no envolvimento de centenas 

ou milhares de pessoas (dependendo da 

dimensão do hospital), facilmente se 

compreende que a auditoria é apenas 

um momento. Mas é o momento 

de maior intensidade dramática, tanto 

mais intensa quanto é reconhecida 

a nossa natural resistência (quase 

aversão) a uma cultura de avaliação. 

O papel do auditor 

O papel do auditor é o de avaliar o 

grau de cumprimento das normas e 

- 

Q ,,,, 

·- 

-,,~ 

naturalmente. Mas precisam, também e 

sobretudo, de um claro sinal objectivo 

da sociedade civil portuguesa e das 

entidades políticas responsáveis pela 

Saúde. 

Propositadamente, não se avança 

nenh uma olução. Aliás, nesta fase 

do Programa, seria prematuro fazê, lo. 

Todavia, um processo de acreditação 

sem consequências , para os que são 

acreditados mas, também, para os que 

o não são , é o pior serviço que se 

pode prestar à qualidade. É tornar a 

acreditação num mero troféu sobre a 

lareira. 

Carlos Manuel Gregório dos Santos, 

administrador hospitalar - Instituto 

Português de Oncologia Centro 

Regional de Oncologia de Coimbra S.A. 

dos critérios por parte da organ ização 

e proporcionar, lhe um feed,back 

susceptível de permitir o 

desenvolvimento organizacional. ~ 

A Antares Consulting é uma empresa do Grupo IPG, co-participada pela ANTARES Espanha e especializada na 

prestação de Serviços de Consultoria para o Sector da Saúde, em particular para os seguintes segmentos: Hospitais 

e Outras Entidades Prestadores de Serviços Saúde (cuidados continuados), Companhias Seguros de Saúde, 

Indústria Farmacêutica, Biotecnologia e Investidores Privados no sector da Saúde. 

A Antares desenvolve a sua actividade nas áreas Tecnologias e Sistema de Informação, Estratégia e Organização e 

Recursos Humanos e Formação, oferecendo os seguintes serviços: 

A Antares Consulting é uma companhia internacional, com sede em Madrid e escritórios em Barcelona e Lisboa. Tem vindo 

a trabalhar com 90 clientes em 9 países distintos: Andorra, Bélgica, Bulgária, Espanha, França, Itália, México, Portugal 

e Suiça. 

Largo das Palmei ras, nº 9 1050-1 68 Lisboa • Tel: 2135858 00 • Fax: 21 31605 05 

email: ssalvador@antares-consulting.com •site: www.antares-consulting.com 


,A. 

DOSSIE 

Exige-se do auditor a garantia de 

que todos os critérios sob a sua 

responsabilidade são avaliados e o seu 

grau de cumprimento é registado num 

relatório tipo. 

O grau de cumprimento dos critérios 

é avaliado por três formas distintas 

mas complementares: 

a)- revisão da documentação; 

b)- entrevista aos profissionais 

envolvidos e, em determinadas 

circunstâncias, aos doentes; 

c)- observação do ambiente e das 

práticas de trabalho. 

Após a avaliação do cumprimento dos 

critérios a equipa de auditores produz 

um relatório, primeiro verbal, depois 

escrito, sobre o que encontrou no 

hospital em matéria de cumprimento 

das normas. O relatório consiste 

basicamente em três grandes grupos: 

a)- elogio das práticas excelentes que 

tiverem sido observadas; 

b)- evidências para cada critério que 

não esteja a ser cumprido; 

c)- sugestões acerca do modo como 

a organização poderá continuar a 

desenvolver o seu trabalho por 

forma a garantir o cumprimento 

dos critérios. 

O auditor (surveyor) necessita de 

possuir um conjunto de qualidades que 

garantam o sucesso de uma auditoria. 

Tem que estar bem preparado em 

relação aos critérios que vai avaliar, 

em relação ao horário com que vai 

trabalhar, em relação aos documentos 

que necessita de examinar. 

Tem que ser preciso e ter objectivos 

claros para cada entrevista. 

Tem que ser pontual. O horário de uma 

auditoria é, regra geral, apertado. 

Tem que ser objectivo. Embora 

necessite de produzir juízos, estes devem 

basear-se em factos, suportados por 

evidências claras. 

Tem que ser diplomático por forma 

a tranquilizar os entrevistados, 

normalmente nervosos e ansiosos. 

Tem que ser flexível por forma a 

reconhecer e responder a uma variedade 

de comportamentos e situações. 

Tem que ser profissional. O auditor 

está num papel de representação 

institucional de uma organização de 

prestígio, no caso português o I QS, 

e o seu desempenho deve reflectir, 

com profissionalismo, esse papel 

institucional. 

O papel do auditor 

é o de avaliar o 

grau de cumprimento 

das normas e dos 

critérios por parte da 

. - 

organizaçao e 

proporcionar-lhe um 

f eed ... back susceptível 

de permitir o 

desenvolvimento 

organizacional. 

Para o desenvolvimento destas 

características e dos skills necessários 

ao controlo das situações que podem 

ocorrer durante uma entrevista de 

auditoria - o desenvolvimento e 

compreensão de uma linguagem não 

verbal, a capacidade de ouvir, a 

capacidade de síntese, o controlo do 

tempo - é fundamental a formação. 

Faço parte da bolsa de auditores do IQS 

desde Outubro de 2001 tendo, para o 

efeito, recebido formação intensiva em 

sala durante duas semanas (III Curso 

de Selecção e Treino de Auditores de 

Qualidade), ministrada por especialistas 

do HQS. 

Sendo indispensável a formação 

teórica, a simulação, o estudo de casos, 

o certo é que o treino em situação real, 

acompanhando um surveyor experiente 

ao longo de uma semana, vendo como 

actua, como entrevista, como regista 

as evidências, sendo verdadeiramente a 

"sua sombra", assistindo às reuniões no 

final do dia para alinhar ideias, cruzar 

referências com os colegas, participar 

das reuniões de preparação do f eed-back 

à organização, tudo isto é vital para a 

formacão , de um auditor. 

Tive a oportunidade de participar, 

na qualidade de auditor "sombra" e 

em representação do IQS, em três 

auditorias. A primeira, no Hospital 

Fernando Fonseca (Amadora-Sintra) 

e as seguintes no Hospital de S. 

Teotónio (Viseu), a cujos Conselhos de 

Administração agradeço a confiança 

que permitiu que integrasse a equipa e 

a oportunidade de conhecer melhor as 

suas organizações. 

Todavia aquilo que, como profissional 

de administração hospitalar, considero 

mais enriquecedor nestas experiências 

não é apenas o capital extraordinário 

de formação que é proporcionado pelo 

contacto com as excelentes práticas 

destas organizações e com aquelas 

áreas que constituem ainda uma 

oportunidade de melhoria. 

Mais importante ainda é o contributo 

desse olhar sobre uma outra 

organização, necessariamente mais 

objectivo porque mais distante, para 

uma análise das fraquezas e das forças 

daquela em que trabalhamos. 

A participação numa equipa de 

auditores faculta-nos o privilégio de, 

com a distância necessária, analisarmos 

e questionarmos as nossas próprias 

práticas através da observação das 

práticas dos outros. 

E é por isso, ou é também por isso 

que, do meu ponto de vista, é tão 

importante para a credibilização de 

um programa de acreditação, que os 

auditores sejam profissionais de saúde. 

Para o hospital auditado existe a 

garantia de que as suas práticas são 

analisadas por quem enfrenta problemas 

idênticos na sua própria organização. 

Para o auditor é uma oportunidade de 

ouro para questionar as suas próprias 

metodologias e contribuir para a 

melhoria da organização onde trabalha. 

Tal como na observação de uma obra de 

arte, nem sempre a melhor perspectiva 

é a mais próxima do objecto. Às vezes 

é necessário dar um passo atrás para ver 

melhor. 

A participação 

numa equipa de 

auditores facultanos 

o privilégio de, 

com a distância 

, . 

necessaria, 

analisarmos e 

q~estionarmos as 

nossas próprias 

práticas através 

da observação das 

práticas dos 

outros. 

Realidade da Medicina Geral na Bélgica 

N 

a Bélgica verifica-se uma 

evolução qualitativamente 

positiva da medicina, quer quanto 

ao número de médicos, quer de 

actos praticados. A medicina geral 

tem, contudo, uma evolução própria, 

que fixa o seu lugar no sistema de 

saúde belga. É esse lugar, o papel aí 

desempenhado e as perspecti vas de 

evolução da medicina geral e familiar 

que Willy Heuschen, secretário-geral 

da Asso.ciação Europeia de Gestores 

Hospitalares, abordou na conferência 

proferida na 6ª edição do Forum 

Gulbenkian - 2003, promovido pela 

APAH, e a que resumidamente se 

alude de seguida. 

Segurança na doença 

O sistema de segurança na doença 

é, na Bélgica, quase universal, sendo 

constituído por seguro de doença 

obrigatório, que absorve uma cada 

vez maior fatia orçamental. De 1983 

a 1998 passou de 22 para 30 

por cento do total, em detrimento 

das prestações familiares, que caíram 

de 14 para 11 por cento; das 

indemnizações, que baixaram de 9 

para 6 por cento; bem como dos 

subsídios de desemprego, que 

desceram de 14 para 11 por cento. 

Excepção para as pensões, que, no 

mesmo período, cresceram de 43 para 

44 por cento. 

De sublinhar que os cuidados estão 

organizados por níveis com uma oferta 

variada e um custo controlado por 

tabelas de actos que condicionam a 

comparticipação para os doentes e a 

convenção com os prestadores. 

O seguro obrigatório é negociado 

entre as entidades seguradoras, os 

profissionais de saúde e as autoridades 

públicas. 

A acessibilidade, à data, atinge 99 por 

cento da população, sem existência de 

listas de espera. 

Cuidados de saúde 

O sistema de cuidados de saúde 

é constituído por uma concepção 

liberal da medicina. N a sua maioria, 

os prestadores de cuidados são 

independentes e pagos por acto, e 

a liberdade de escolha por parte do 

cidadão é total, quer quanto aos 

prestadores, quer no que respeita aos 

actos médicos. 

Willy Heuschen, secretário-geral da Associação Europeia de Gestores Hospitalares (à 

esq.), Alcindo Maciel Barbosa, ex-coordenador da Sub-Região de Saúde de Viana do 

Castelo (ao centro), e Luís Pisco, presidente da direcção da Associação Portuguesa 

de Médicos de Clínica Geral. 

2003 

dação Calouste Gulbenki 

AUDITÓ.RIO 2 

~ o 

_ ___,,,,._.....,......,_ 

Esta característica tem implicado 

uma evolução numérica dos médicos 

generalistas e especialistas, maior no 

segundo caso em virtude dos melhores 

pagamentos em relação aos especialistas. 

Médico generalista 

O médico generalista tem um papel 

fundamental no aconselh amento do 

doente. É por vezes também 

designado por médico de família, por 

ter a seu cargo todos os membros da 

família e porque exerce sobre ela um 

papel global de conselheiro de saúde, 

orientando-a, em caso de doença, 

para o especialista mais adequado. 

O exercício da medicina faz-se em 

consultório, mas também 

frequentemente ao domicílio ( cerca 

de 50 por cento das consultas), a 

qualquer hora do dia. 

O número de atendimentos em 

consulta destes médicos é maior do que 

de especialistas. Os dados demonstram 

que um cidadão belga recorre três vezes 

mais ao médico generalista, ou de 

família, do que ao especialista. 

Entre pessoas idosas (mais de 65 

anos), o recurso a médicos generalistas 

é também três vezes superior 

relativamente a pessoas mais jovens, 

sendo que nas zonas rurais, a diferença 

é ainda maior, em virtude da menor 

disponibilidade de especialistas. 

Ao medico generalista é ainda 

atribuído o papel de "sujeito" de 

economia e de controlo sobre o 

consumo de cuidados de saúde, n a 

medida em que a sua "acreditação" vai 

evoluindo numa escola que respeita 

certas regras de boas práticas de 

prescrição, manutenção de níveis de 

saúde, prevenção da doença, etc., bem 

como manutenção de um processo 

clínico dos seus doentes. 

Perspectivas de evolução 

As perspectivas de evolução da 

medicina geral e familiar estão 

dependentes de diversos factores, 

nomeadamente: 

- Melhoria dos níveis de reembolso 

(tabelas de actos) dos médicos 

generalistas ou de família; 

associação destes médicos aos 

cuidados hospitalares, nomeadamente 

pela sua participação nos conselhos 

médicos de cada hospital, bem como 

nos comités de ética; assunção de 

um papel de coordenação nos lares 

de terceira idade com ou sem 

prestação de cuidados; e obtenção de 

uma protecção especial de forças de 

segurança nos serviços domiciliários. 

rnoESTÃO HOSPITALAR 


XII Jornadas de administração hospitalar 

A empresarialização do hospital público português 

AEscola N acional de Saúde 

Pública e a Associação 

Portuguesa de Administradores 

Hospitalares levaram a efeito, nos 

dias 10 e 11 de Abril, na Fundação 

Calouste Gulbenkian, as XII Jornadas 

de Administração Hospitalar, cuja 

sessão de abertura foi presidida pelo 

ministro da Saúde, Luís Filipe Pereira. 

Subordinadas ao tema 

"Empresarialização do hospital 

público português", as Jornadas 

incluíram três conferências, tendo 

testemunho. Penso, aliás, que 

estamos todos envolvidos num novo 

processo de aprendizagem, 

independentemente das dúvidas ou 

erros de percurso, do ritmo das 

transformações, dos seus opositores 

irredutíveis ou dos seus aderen tes 

incondicionais. 

Aos administradores hospitalares 

colocam-se, hoje, novos desafios. 

Desde logo, saber liderar e 

concretizar novas formas de gerir 

os nossos hospitais, através de 

instrumentos adequados, novos 

modelos de organização do trabalho, 

de financiamento, de gestão de 

recursos humanos, de negociação, de 

medida e avaliação dos resultados. 

Por outro lado, saber lidar com os 

novos cenários que envolvem hoje a 

O Ministro da Saúde, Luís Filipe Pereira, em diálogo com o presidente e vice-presidente 

da APAH, Manuel Delgado e Pedro Lopes. 

O Ministro da Saúde, intervindo na sessão 

de abertura das Jornadas. 

A Mesa de Abertura das Jornadas. Da esquerda para a direita: Galvão de Melo, 

director da ENSP; Leopoldo Guimarães, reitor da UNL; Luís Filipe Pereira, Ministro 

da Saúde; Manuel Delgado, presidente da APAH e Rui Vilar, presidente da Fundação 

Calouste Gulbenkian. 

tido, entre outras personalidades, as 

presenças do reitor da Universidade 

Nova de Lisboa, do presidente da 

Fundação Calouste Gulbenkian, e da 

admimistradora Isabel Mota. 

No primeiro dia, os grandes assuntos 

foram "A nova gestão pública" e 

"Modelos de financiamento", tendo 

ocorrido seminários simultâneos em 

que se analisou e discutiu o 

financiamento, modelos de 

distribuição regional de recursos, 

avaliação dos hospitais, processo de 

transformação de entidades públicas 

em privadas, bem como sistemas de 

O Auditório da Fundação Calouste Gulbenkian, praticamente repleto, na sessão 

de abertura das Jornadas. 

incen tivos aos profissionais. 

No último dia, a conferência aludiu 

aos "Modelos de avaliação", matéria 

que foi repartida por dois seminários, 

um em que se avaliou a coisa pública 

e se apresentou uma experiência 

de financiamento; outro em que se 

avaliou uma experiência de regulação 

e se expôs o processo de uma 

experiência de empresarialização. 

Os novos desafios 

N a intervenção da sessão de 

abertura, em que começou por 

agradecer de forma particular a 

presença honrosa do ministro da 

Saúde, bem como do reitor da 

Universidade Nova de Lisboa e do 

presidente da Fundação Calouste 

Gulbenkian, o presidente da APAH, 

Manuel Delgado, sublinhou: 

A realização destas Jornadas ocorre 

num momento particularmente 

importante para a vida dos hospitais 

e, naturalmente para o futuro dos 

doentes que tratamos. 

Vivemos sob o signo da 

"empresarialização". 

Os profi ssionais de gestão hospitalar 

que aqui represento sentem-se 

particularmente motivados, 

disponíveis e ciosos de aprender 

novas metodologias, trabalhar com 

novos instrumentos e contactar com 

novas experiências. A sua 

significativa presença nestas Jornadas 

são disso um incontornável 

profissão que escolheram .. 

Apesar da natural ansiedade que 

se vive nos hospitais, uns porque 

já passaram a SA's, outros porque 

aguardam o impacte da mais recente 

legislação, con virá dizer que os A .H ., 

descontando algumas adversidades de 

percurso, têm mantido, no essen cial, 

uma postura de disponibilidade e 

colaboração, que muito tem 

contribuído para a governabilidade 

destas complexas organizações. 

O desen volvimento de uma 

multiplicidade de formações 

académicas na área da gestão da 

saúde, levadas a cabo por 

universidades e escolas diversas, 

públicas e privadas, atesta bem a 

importância que é dada a esta 

área do conhecimento e acompanha, 

naturalmente, uma agenda política 

em que a gestão, a eficiência e a 

qualidade são prioridades n o discurso 

da Saúde. 

N ão estamos porventura ainda 

preparados para separar o trigo do 

joio, o oportunismo da seriedade. 

Mas cabe-nos também a nós uma 

quota-parte de responsabilidade na 

definição de regras que credibilizem 

esta área do conhecimento, 

naturalmente com abertura e sem 

preconceitos, mas com a experiência, 

a profundidade e o treino a que nos 

habituámos na ENSP. 

A transformação do sector 

hospitalar, quer na componen te 

pública, quer na componente 

privada, exige o reforço e a 

sofisticação da área de gestão, com 

profissionais bem preparados e 

permanentemente actualizados. 

N ão só para os lugares de topo, 

mas também para a administração 

intermédia ou nos mais diversos 

lugares de natureza técnica. 

N um artigo publicado há cerca 

de 15 dias no insuspeito BMJ, 

alguém escrevia: "não haver gestores 

hospitalares é tão letal para a 

actividade desses estabelecimen tos 

como a ausência de médicos". 

O futuro estará assim do nosso lado. 

Sejamos optimistas. 

A sessão de encerramento das XII Jornadas de Administração Hospitalar. Da esq. 

para a direita: Vasco Reis, Constantino Sakellarides,Nogueira da Rocha, Manuel 

Delgado e Correia de Campos. 

ti 

l 

al) GESTÃO HOSPITALAR 


Lei de Gestão Hospitalar 

O projecto de regulamentação 

do Governo 

Preâmbulo 

A Lei 27/2002, de 8 de Novembro que 

aprovou o regime jurídico da Gestão 

Hospitalar, determina que a estrutura 

orgãnica das instituições hospitalares 

públicas, nomeadamente a composição, 

competências e funcionamento dos 

órgãos de administração, apoio técnico, 

fiscalização e de consulta, bem como 

os modelos de financiamento e de 

avaliação da actividade realizada, devem 

constar de um regulamento a aprovar 

por diploma próprio do Governo. 

Os hospitais constituem um sector 

estratégico da Rede de Prestação 

de Cuidados de Saúde em geral, 

destacando,se em todos os países e 

sistemas de saúde pela sua natureza 

e diferenciação técnico,científica, pelo 

seu impacte clínico,assistencial na 

comunidade, e pelo contributo 

relevante que tem dado à educação 

e investigação na saúde. O seu peso 

no orçamento de estado e na despesa 

pública, quer no plano logístico e 

tecnológico, quer em recursos humanos, 

justifica a necessidade de repensar os 

seus modelos de organização, métodos 

de gestão e regras de funcionamento. 

Não obstante os progressos alcançados, 

a realidade tem revelado que os 

modelos de organização dos hospitais . 

do Serviço Nacional de Saúde (SNS) se 

encontram desajustados às necessidades 

actuais das populações, aos novos 

padrões de doença e oportunidades 

terapêuticas, justificando as alterações 

legislativas em curso. Estas têm como 

principal objectivo, introduzir uma 

maior descentralização na estrutura 

funcional, uma maior capacidade 

directiva aos órgãos máximos e 

intermédios da gestão hospitalar, 

nomeadamente aos conselhos de 

administração e aos directores de 

departamento ou de serviço, bem 

como uma identificação clara das suas 

responsabilidades na cadeia hierárquica. 

O novo modelo de organização exige 

de todos os profissionais habilitações 

para trabalho em equipas de saúde 

multiprofissionaís, e aos respectivos 

gestores capacidade de liderança e 

conhecimentos que lhes permitam 


utilizar de forma eficiente os 

instrumentos de gestão ao seu dispor. 

A par de se reconhecer o contributo 

insubstituível dos profissionais de saúde, 

e de respeitar as suas competências 

ou interesses legítimos, este novo 

regime atribui, lhes maior autonomia 

e correspondente responsabilização na 

gestão clínica, bem como incentivos à 

produtividade e qualidade assistenciais. 

Paralelamente, o modelo tradicional de 

financiamento dos hospitais, baseado em 

orçamentos históricos, será igualmente 

substituído por um novo regime de 

pagamento dos actos, técnicas e serviços 

efectivamente prestados, segundo uma 

Tabela de Preços única para todo o 

SNS, que simultâneamente os classifica, 

bem como a contratualização de serviços 

por objectivos concretos, adequados 

às necessidades das populações e às 

capacidades das instituições, premiando 

o mérito e o desempenho dos 

profissionais. Estes, serão monitorizados 

de acordo com um sistema de avaliação 

regular, incluindo um conjunto 

ponderado de factores, em estreita 

ligação com a produção realizada, a 

eficiência demonstrada e a qualidade dos 

resultados obtidos. Os indicadores da 

actividade dos hospitais, reportados ao 

ano civil anterior, constituirão matéria 

de divulgação e apreciação pública. 

Foram ouvidas as organizações 

representativas dos profissionais do 

sector, de harmonia com a Lei nº 23/98, 

de 26 de Maio. 

Assim, no desenvolvimento do regime 

jurídico estabelecido pelos n ºs 2 e 1, 

respectivamente dos artigos 9º e 11 º do 

Regime Jurídico da Gestão Hospitalar, 

aprovado pela Lei nº 27/2002, de 8 de 

Novembro, e nos termos das alíneas a) e 

c) do nº 1 do artigo 198º da Constituição, 

o Governo decreta o seguinte: 

CAPÍTULO 1 

ÃMBITO E NATUREZA JURÍDICA 

Artigo 1 º (Ãmbito de aplicação) 

O presente diploma aplica,se aos 

hospitais do Serviço Nacional de 

Saúde (SNS) integrados na Rede 

de Prestação de Cuidados de Saúde, 

referidos na alíneas a) do n º 1 do 

artigo 2º do Regime Jurídico da 

Gestão Hospitalar, aprovado pela Lei 

nº nº27/2002, de 8 de Novembro, sem 

prejuízo do disposto no artigo 42º. 

Artigo 2º (Natureza jurídica) 

1, Os hospitais referidos no artigo 

anterior são pessoas colectivas públicas, 

dotadas de personalidade jurídica, com 

ou sem autonomia patrimonial, cuja 

capacidade jurídica abrange a 

universalidade de direitos e obrigações 

necessários à prossecução dos seus fins. 

2, A autonomia financeira constante 

da natureza jurídica dos hospitais não 

prejudica o direito dos funcionários 

e agentes hospitalares de serem 

beneficiários da Assistência na 

Doença aos Servidores Civis do 

Estado (ADSE), de harmonia com o 

disposto no Decreto, Lei n º 118/83, de 

25 de Fevereiro. 

CAPÍTULO II 

ESTRUTURA E ÓRGÃOS 

Secção I 

Disposições gerais 

Artigo 3º 

Estrutura de gestão 

1, Nos termos do número 3 do artigo 

11 º da Lei 2 7 /2002 de 8 de Novembro, 

as estruturas orgânicas dos hospitais 

podem desenvolver a sua acção por 

centros de responsabilidade e de custo. 

2, Os centros de responsabilidade 

são unidades orgãnicas descentralizadas 

dotadas de objectivos específicos e de um 

conjunto de meios materiais e humanos 

que permitem ao responsável do centro 

realizar o seu programa de actividade 

com a maior autonomia possível. 

3, A organização do hospital em 

centros de responsabilidade deve 

reflectir um organograma de gestão 

que sistematize a divisão de 

responsabilidade ao longo da cadeira 

hierárquica. 

4, O ãmbito da responsabilidade do 

centro varia, podendo recair: 

a) apenas sobre os custos 

(centros de custos), 

b) sobre custos e proveitos 

(centros de proveitos), 

c) sobre custos, proveitos 

e activos patrimon iais 

(centros de investimentos). 

5, Cabe ao conselho de administração 

aprovar o organigrama e a 

identificação dos respectivos centros 

de responsabilidade a integrar no 

regulamento interno do h ospital. 

Artigo 4º 

(Órgãos) 

1, O s h ospitais referidos no artigo 1 º 

compreendem os seguintes órgãos: 

a) Órgão de administração; 

b) Órgãos de apoio técnico; 

e) Órgão de fiscalização; 

d) Órgão de consulta. 

2, O órgão de administração é o 

conselho de administração. 

3, São órgãos de apoio técnico, as 

comissões de ética, de humanização 

e qualidade de serviços, de infecção 

hospitalar e de farmácia e de 

terapêutica, sem prejuízo de poderem 

ser criados outros órgãos de apoio 

técnico que, por lei ou por despacho 

do conselho de administração, hajam 

que existir, e cuja estrutura, 

composição e funcionamento constem 

do regulamento interno. 

4, O órgão de fiscalização é o fiscal único. 

5, O órgão de consulta é o conselho 

consultivo. 

Secção II 

Dos órgãos 

Subsecção l 

Do órgão de administração 

Artigo 5º 

(Composição e nomeação 

do conselho de admin istração) 

1, O conselho de administração é 

composto pelo presidente, e por um 

vogal, como membros executivos, e 

pelos director clínico e enfermeiro, 

director que o integram como 

membros não executivos formando a 

direcção técnica. 

2, Os membros executivos do 

conselho de administração são 

nomeados pelo Ministro da Saúde, sob 

proposta do Presidente do C onselho 

de Administração. 

3, Os membros não executivos do 

conselho de administração, são 

nomeados pelo Ministro da Saúde, sob 

proposta do presidente do conselho de 

administração. 

4, O Ministro da Saúde pode 

determinar que, face ao perfil do 

presidente do conselho de 

administração, natureza e dimensão 

do h ospital, aquele assuma também 

as competências dos outros membros, 

caso em que não haverá lugar à 

designação do respectivo titular. 

5, A composição do conselh o de 

administração referida n o n º 1 pode 

variar face à natureza e dimensão do 

h ospital, de acordo com o que vier a 

ser fixado no regulamento interno mas 

sempre com o limite máximo de sete 

membros. 

6, Sem prejuízo do disposto nos n ºs 

1 a 4, os membros executivos podem 

ser coadjuvados por um outro vogal, 

nomeado pelo Ministro da Saúde, sob 

proposta do presidente do conselho de 


A rtigo 6º 

( Competên cias do conselh o 

de administração) 

1, C ompete ao conselh o de 

administração a defin ição e 

cumprimento dos princípios 

fundamentais, bem como o exercício 

de todos os poderes de gestão que 

por lei estejam atribuídos aos órgãos 

máximos de gestão, e em especial: 

a), Elaborar os plan os de acção 

anuais e plurianuais, e respectivos 

orçamentos a submeter à aprovação 

do Ministro da Saúde, bem como, 

de harmonia com a alínea b) do 

n º 1 do artigo 1 Oº do Regime Jurídico 

da Gestão Hospitalar, aprovado pela 

Lei nº27/2002, de 8 de N ovembro, 

celebrar contratos,programa com a 

A dministração Regional de Saúde 

(ARS) respectiva. 

b), Definir as linhas de orientação a 

que devem obedecer a organização e 

funcionamento do hospital nas áreas 

clínicas e n ão clínicas, propondo 

a criação de novos serviços, sua 

extinção ou modificação , e alteração 

da sua lotação; 

c), Acompanhar e avaliar 

sistematicamente a actividade 

desenvolvida pelo h ospital, 

designadamente, responsabilizando 

os diferentes sectores pela utilização 

dos meios postos à sua disposição 

e pelos resultados atingidos, 

designadamente em termos da 

qualidade dos serviços prestados; 

d), Definir as regras atinentes à 

assistência prestada aos doen tes, 

assegurar o funcionamento 

h armónico dos serviços de 

assistência, garan tir a qualidade e 

prontidão dos cuidados de saúde 

prestados pelo hospital; 

e), A provar as orientações clínicas 

Posição 

da APAH ... 

1 

(Apreciação Geral) 

N a sequência da aprovação 

da Lei 2 7 /2002, de 8 

de N ovembro sobre o 

regime jurídico da Gestão 

H ospitalar, o G overno 

dispon ibilizou para parecer 

dos diferentes parceiros e 

associações profissionais, 

uma proposta de Decreto, 

Lei de Execução aplicável 

aos h ospitais do SNS, com 

a excepção já conhecida 

dos h ospitais S.A., objecto 

de orientação 

enq uadradora 

procedimentalmente 

diferente. 

O projecto de Decreto,Lei 

em apreço é, na 

globalidade, um 

documento mal 

estruturado, tecn icamente 

inconsistente, 

juridicamente pobre e, em 

muitos aspectos, com uma 

redacção muito pouco 

cuidada. Mais se assemelha 

a uma man ta de retalhos, 

pela falta de sequência 

e desorgan ização 

generalizada, incoerên cia 

conceptual e conflito 

potencial de competên cias. 

O que torna a sua 

aplicabilidade 

materialmente muito 

difícil e nalguns casos 

impossível. 

Revela, por outro lado, 

uma en orme falta de 

sensibilidade para o 

caracter específico das 

organizações h ospitalares, 

pela forma ligeira e errada 

como aborda os orgãos de 

gestão , com con tradições 

graves e desvalori:ação das 

direcções técn icas e, ainda, 

pela incapacidade 

manifesta em regular a 

estrutura de prestação de 

cuidados de forma 

consistente e inovadora. 

GESTÃ O HOSPITALAR rn

elativas à prescrição de medicamentos 

e meios complementares de 

diagnóstico e terapêutica, bem como 

os protocolos clínicos adequados às 

patologias mais frequentes, sob 

proposta do director clínico, e ratificar 

a respectiva avaliação; 

f)- Promover a realização, sob 

proposta do director clínico, da 

avaliação externa do cumprimento 

das orientações clínicas e protocolos 

mencionados, em colaboração com 

a Ordem dos Médicos e instituições 

de ensino médico e sociedades 

científicas; 

g)- Autorizar a realização de ensaios 

clínicos e terapêuticos nos termos da lei; 

h)- Autorizar a introdução de novos 

medicamentos e outros produtos de 

consumo hospitalar, com incidência 

significativa nos planos assistencial e 

económico; 

i)- Tomar conhecimento e determinar 

as medidas adequadas, se for caso 

disso, sobre as queixas e reclamações 

apresentadas pelos utentes; 

j )- Garantir a execução das políticas 

referentes aos recursos humanos, 

designadamente as relativas à sua 

admissão, nomeação, dispensa, 

avaliação, regimes de trabalho e 

horários, faltas, formação, segurança 

e incentivos; 

1)- N omear e designar o pessoal 

dirigente, chefias e responsáveis pelos 

serviços hospitalares; 

m)- Exercer a competência em 

matéria disciplinar prevista na lei 

independentemente da relação 

jurídica de emprego; 

n)- Aprovar os documentos de 

prestação de contas; 

o)- Acompanhar periodicamente a 

execução do orçamento aplicando 

as medidas destinadas a corrigir 

os desvios em relação às previsões 

realizadas; 

p)- Assegurar a regularidade da 

cobrança das receitas e da realização 

e pagamento da despesa do hospital, 

permitindo-lhe, declarar as suas 

dívidas como incobráveis; 

q)- Autorizar despesas com aquisição 

de bens e serviços até ao valor 

máximo legal permitido aos órgãos 

dirigentes de organismos com 

autonomia administrativa e 

financeira, que resultem da aplicação 

de regulamento específico ou que lhe 

forem delegados; 

r)- Tomar as providências necessárias 

à conservação do património, 

designadamente autorizar todas as 

despesas com obras de construção, 

beneficiação, ampliação ou 

remodelação das instalações em 

execução do plano de acção, 

aprovado pela ARS, assim como 

as despesas de simples conservação 

e reparação e beneficiações das 

instalações e do equipamento; 

s)- Propor à ARS a celebração de 

contratos com entidades privadas e 

sociais sempre que a prática de boa 

gestão o justifique; 

t)- Aprovar o regulamento interno; 

u)- Fazer cumprir as disposições 

legais e regulamentares aplicáveis. 

2- Compete ainda ao conselho de 

administração submeter a despacho 

do Ministro da Saúde a proposta 

de protocolo destinado a organizar o 

exercício da medicina privada, dentro 

do estabelecimento hospitalar, quando 

requerida pelos seus membros. 

3- Sem prejuízo do disposto no 

número anterior e em normas 

especiais, os conselhos de 

administração detêm ainda as 

competências legalmente atribuídas 

aos directores gerais da administração 

central do Estado. 

4- O conselho de administração 

pode, sem prejuízo do disposto no 

n ° 1, delegar ou subdelegar, nos 

termos da lei, nos seus membros ou 

demais pessoal dirigente e chefias, 

independentemente do vínculo 

laboral, as suas competências 

originárias bem como as que lhe forem 

atribuídas. 

5- Sem prejuízo do disposto 

no número anterior, compete 

especialmente ao presidente 

do conselho de administração: 

a)- Coordenar a actividade 

do conselho de administração, 

e dirigir as respectivas reuniões; 

b)- Zelar pela correcta execução 

das deliberações do conselho 

de administração; 

c)- Representar o conselho de 

administração em juízo e fora dele. 

Artigo 7º 

(Funcionamento do conselho 


1- O conselho de administração 

reúne semanalmente e, ainda, sempre 

que convocado pelo presidente, por 

solicitação de dois membros do 

Conselho de Administração ou do 

Diga-se a propósito, e n a 

sequência das críticas que 

já apresentamos aquando 

da aprovação da Lei de 

Gestão Hospitalar, que se 

perde aqui uma 

oportunidade única de criar 

formas mais integradas de 

organização do trabalho 

clínico, muito mais 

orientadas pelos processos 

de actuação face à 

patologia dos doentes do 

que pelas especialidades. 

Choca-nos por fim, a 

omissão absoluta dos 

profissionais de 

administração hospitalar. 

Aparentemente, não têm 

qualquer papel na estrutura 

de gestão dos hospitais, 

o que contradiz de forma 

categórica, o sentido 

responsável e altamente 

profissional que a Tutela 

quer atribuir à nova gestão 

hospitalar. 

Diga-se a propósito que 

todo o diploma aponta para 

um modelo de gestão 

cada vez mais politizado, 

desenvolvido em torno de 

interesses circunstanciais e 

sem autonomia decisional. 

A reforma de gestão 

hospitalar poderá ser assim 

uma caricatura das 

transformações enunciadas, 

com efeitos nefastos e 

perigosos para a segurança 

e bem-estar das populações. 

II 

(Apreciação na 

Especialidade) 

Para melhor ilustração 

citam-se alguns exemplos 

paradigmáticos: 

1. No artº 4º, sobre os · 

órgãos, não se prevê a 

existência de órgão(s) de 

direcção técnica. É a 

primeira vez, na legislação 

hospitalar portuguesa, que 

tal facto, insólito, 

acontece. Todavia, no artº 

12 º referem-se 

competências do Director 

Clínico, e no artº 13 º, 

referem-se competências 

fiscal único. 

2- As regras de funcionamento do 

conselho de administração serão 

fixadas pelo próprio conselho na 

sua primeira reun ião e constam do 

regulamento interno do hospital. 

3- O director clínico e o enfermeirodirector 

participam, com direito a 

voto, nas reuniões do conselho de 


4- O presidente do conselho de 

administração tem voto de qualidade. 

5- Das reuniões do conselho de 

administração devem ser lavradas 

actas, a aprovar na reunião seguinte. 

6- Em tudo quanto não esteja previsto 

nos números anteriores, deve ser 

aplicado, subsidiariamente, o Código 

do Procedimento Administrativo 

(CPA), aprovado pelo Decreto-Lei 

nº 442/91, de 15 de Novembro, na 

redacção que lhe fo i conferida pelo 

Decreto-Lei nº6/96, de 31 de Janeiro. 

Artigo 8º 

(Exoneração do conselho de 

administração) 

1- Os membros do conselho de 

administração podem ser livremente 

exonerados com fundamento em mera 

conveniência de serviço, mediante 

indemnização de valor correspondente 

aos ordenados vincendos até ao termo 

do mandato, mas nunca superior 

ao vencimento anual, ao qual será 

deduzido o montante do vencimento 

do lugar de origem que os respectivos 

membros tenham direito a reocupar. 

2- A exoneração pode ainda 

fundamentar-se em falta de 

observãncia da lei ou dos 

regulamentos ou na violação grave dos 

deveres de gestor. 

3- A exoneração fundamentada 

nos termos do número anterior é 

precedida de audição do interessado, 

mas sem dependência de qualquer 

processo e sem que haja lugar a 

indemnização. 

Artigo 9º 

(Dissolução do conselho 


1- O Ministro da Saúde pode dissolver 

o conselho de administração nos 

seguintes casos: 

a)- Desvio substancial entre os 

orçamentos e a respectiva execução; 

b)- Deterioração dos resultados 

da actividade, incluindo a qualidade 

dos serviços prestados. 

2- Não h averá lugar a dissolução 

nos casos em que o conselho de 

administração tenha tomado todas 

as medidas adequadas para evitar a 

verificação dos factos referidos no 

número anterior. 

Artigo 10º 

(Estatuto dos membros) 

1- O estatuto de gestor público 

aplica-se aos membros executivos 

do conselho de administração, 

designadamente quanto ao mandato, 

incompatibilidades, regime de 

trabalho e remunerações. 

2- A remuneração dos membros 

do conselho de Administração do 

hospital é fixada por despacho dos 

Ministros das Finanças e Saúde e varia 

em função do nível e da lotação do 

hospital, não podendo a remuneração 

dos membros não executivos ser 

inferior ao valor a que têm direito 

por virtude da respectiva categoria e 

escalão da carreira. 

3- Aplica-se aos membros não executivos 

do conselho de administração o regime 

de incompatibilidades previsto no artigo 

20º do Decreto-Lei nº 11/93 de 15 de 

Janeiro. 

Subsecção II 

Da direcção técnica do hospital 

Artigo 11 º 

(Composição) 

A direcção técnica é composta pelos 

director clínico e enfermeiro director. 

Artigo 12º 

(Nomeação e competências do 

director clínico) 

1- O director clínico é nomeado 

pelo Ministro da Saúde, sob proposta 

do presidente do conselho de 

admin istração, de entre médicos que 

trabalhem no SNS. 

2- Compete ao director clínico 

coordenar toda a assistência prestada 

aos doentes, assegurar o 

funcionamento harmónico dos 

serviços de assistência e garantir a 

correcção e prontidão dos cuidados 

de saúde prestados e, sem prejuízo 

do disposto em sede de regulamento 

interno, nomeadamente: 

a)- Coordenar a elaboração dos 

planos de acção apresentados pelos 

vários serviços e departamentos de 

acção médica a integrar no plano de 

acção global do Hospital; 

b)~ Assegurar uma integração 

adequada da actividade médica dos 

departamentos e serviços, 

do Enfermeiro Director. 

Estas duas figuras, são até 

consideradas como 

"Direcção Técnica" no artº 

11 º, mas sem qualquer tipo 

de suporte orgânico, nem 

competências ... 

2. A composição do único 

orgão de Administração - 

o Conselho de 

Administração - é confusa 

e até aberrante: 

a) Define, no máximo, 

dois membros executivos 

(o Presidente e um Vogal). 

Inclui, como não 

executivos o Director 

Clínico e o Enfermeiro 

Director. E, de uma forma 

imprecisa e ligeira, admite, 

numa interpretação 

generosa do que vem 

escrito, até mais 3 

membros não executivos 

(cf. Artº 5º). Como os 

membros não executivos 

têm direito a voto, pode 

gerar-se a situação absurda 

destes serem maioritários 

nas votações e liderarem 

estrategicamente o 

hospital. Refira-se a 

propósito, que não se 

entende a atribuição de 

direito de voto a membros 

não executivos. Em bom 

rigor o papel de membros 

não executivos em 

Conselhos de 

Administração, é, 

essencialmente de 

colaboração e consulta, 

numa perspectiva 

exclusivamente opinativa 

e não decisional. 

b) No nº 4 do artº 

5º chega-se ao absurdo 

de admitir que o 

Presidente do Conselho 

de Administração possa 

assumir " ... as competências 

dos outros membros ... 

"(sic), tornando-se o 

Conselho de 

Administração um orgão 

uninominal. Só o 

conhecimento 

enciclopédico - de 

medicina, de enfermagem 

e de gestão - poderiam 



designadamente através de uma 

utilização não compartimentada da 

capacidade instalada; 

c)- Propor medidas necessárias à 

melhoria das estruturas organizativas, 

funcionais e físicas dos serviços de 

acção médica, dentro de parâmetros 

de eficiência e eficácia reconhecidos, 

que produzam os melhores resultados 

face às tecnologias disponíveis; 

d)- Propor ao conselho de 

administração a aprovação das 

orientações clínicas relativas à 

prescrição de medicamentos e meios 

complementares de diagnóstico e 

terapêutica, bem como dos 

protocolos clínicos adequados às 

patologias mais frequentes, 

efectuando um acompanhamento 

regular, designadamente a sua 

avaliação em termos de qualidade e 

de custo-benefício; 

e)- Propor ao Conselho de 

Administração a realização, sempre 

que necessário, da avaliação externa 

do cumprimento das orientações 

clínicas e protocolos mencionados, 

em colaboração com a Ordem dos 

Médicos e instituições de ensino 

médico e sociedades científicas; 

f)- Desenvolver a implementação 

de instrumentos de garantia de 

qualidade técnica dos cuidados de 

saúde; 

g)- Decidir sobre conflitos de 

natureza técnica entre serviços de 

acção médica; 

h)- Decidir as dúvidas que lhe sejam 

presentes sobre deontologia médica, 

desde que não seja possível o recurso, 

em tempo útil, à comissão de ética; 

i)- Participar na gestão do pessoal 

médico, designadamente nos 

processos de admissão e mobilidade 

interna; 

j)- Velar pela constante actualização 

do pessoal médico; 

1)- Acompanhar e avaliar 

sistematicamente outros aspectos 

relacionados com o exercício da 

medicina e com a formação dos 

médicos. 

3- O director clinico responde perante 

o conselho de administração pela 

qualidade da assistência prestada, 

dentro das regras da boa prática e 

melhor gestão de recursos. 

4- No exercício das suas funções, 

o director clínico é coadjuvado por 

um a três adjuntos, consoante o que 

for fixado no regulamento interno do 

Hospital, por si livremente escolhidos. 

Artigo 13.º 

(Nomeação e competências do 

enfermeiro director) 

1- O enfermeiro director é nomeado 

pelo Ministro da Saúde, de entre 

enfermeiros que trabalhem no SNS, 

sob proposta do presidente do 

conselho de administração. 

2- Compete ao enfermeiro director, 

a coordenação técnica da actividade 

de enfermagem do Hospital velando 

pela sua qualidade e, sem prejuízo 

do disposto em sede do regulamento 

interno, nomeadamente: 

a)- Coordenar a elaboração os planos 

de acção de enfermagem apresentados 

pelos vários serviços a integrar no 

plano de acção global do Hospital; 

b)- Compatibilizar os objectivos do 

Hospital com a filosofia e objectivos 

da profissão de enfermagem; 

c)- Contribuir para a definição das 

políticas ou directivas de formação e 

investigação em enfermagem; 

d)- Definir padrões de cuidados 

de enfermagem e indicadores de 

avaliação dos cuidados de 

enfermagem prestados; 

e)- Elaborar propostas referentes à 

gestão do pessoal de enfermagem, 

designadamente colaborar na 

avaliação do pessoal de enfermagem; 

f)- Propor a criação de um sistema 

efectivo de classificação de utentes/ 

doentes que permita determinar 

necessidades em cuidados de 

enfermagem e zelar pela sua 

manutenção; 

g)- Elaborar estudos para 

determinação de custos/benefícios no 

âmbito dos cuidados de enfermagem; 

h)- Acompanhar e avaliar 

sistematicamente outros aspectos 

relacionados com o exercício da 

actividade de enfermagem e com a 

formação dos enfermeiros. 

3- O enfermeiro director responde 

perante o conselho de administração 

pela qualidade da assistência prestada, 

dentro das regras da boa prática e 

melhor gestão de recursos. 

4- No exercício das suas funções, 

o enfermeiro director é coadjuvado 

por um a três adjuntos, consoante 

o que for fixado no regulamento 

interno do Hospital, por si livremente 

escolhidos. 

Subsecção III 

Dos órgãos de apoio técnico 

permitir tal coisa, na 

prática, inverosímil. 

3 Quanto à estrutura de 

gestão o projecto é 

particularmente confuso, 

lacunar e sem visão 

estratégica: 

a) O artº 3 º, "Estrutura de 

Gestão", estranhamente 

colocado no início do 

diploma, apenas se refere a 

áreas de administração 

intermédia (os centros de 

responsabilidade). Omite, 

de forma incompreensível, 

a Administração 

Estratégica e a Gestão 

Operacional. 

b) Nos Centros de 

responsabilidade, 

considerados unidades 

orgânicas descentralizadas 

com objectivos e recursos 

próprios, refere-se a 

existência de um 

"Responsável..."(sic), mas 

não se define o seu perfil, 

as suas habilitações, a sua 

forma de designação ou as 

suas competências. 

c) Classificam-se os 

Centros de 

responsabilidade em três 

tipos o que parece 

corresponder ao que a 

ciência de gestão prevê 

(nº 4 do artigo 3º). 

Todavia, ao referir-se ao 

Centro de proveitos, mais 

correcto seria referir-se a 

Centro de resultados. Por 

outro lado, não nos parece 

adequado num hospital, 

cuja unidade, 

complementaridade e 

sinergias devem ser 

preservadas, a existência 

de Centros de 

investimento. Tal situação 

pode conduzir ao 

desenvolvimento 

excessivo de áreas ou 

serviços, com profundos 

desequilíbrios na estrutura 

da oferta de cuidados em 

prejuízo das opções 

estratégicas da Instituição. 

d) A não clarificação dos 

diferentes níveis de gestão 

conduz ao conflito latente 

Artigo 14º 

(Comissão de ética) 

A comissão de ética rege-se pelas 

disposições do Decreto-Lei nº 97/95 

de 1 O de Maio. 

Artigo 15º 

(Comissão de humanização 

e qualidade dos serviços) 

A comissão de humanização e 

qualidade dos serviços rege-se pelas 

disposições contidas no Despacho do 

Secretário de Estado da Saúde de 15 

de Dezembro de 1992, publicado no 

DR, 2ª, de 16 de Janeiro de 1993. 

Artigo 16º 

(Comissão do controlo 

da infecção hospitalar) 

A comissão de controlo da infecção 

hospitalar rege-se pelas disposições do 

Despacho do Director-Geral de Saúde 

datado de 23 de Agosto de 1996, 

publicado no DR, 2ª, de 23 de Outubro. 

Artigo 17º 

(Comissão de farmácia e terapêutica) 

A comissão de farmácia e terapêutica, 

tem por objectivo controlar o 

cumprimento das rotinas associadas ao 

formulário nacional de medicamentos, 

dar parecer sobre a terapêutica 

medicamentosa que não conste do 

mesmo formulário, pronunciar-se 

sobre a correcção terapêutica da 

prescrição aos doentes, e apreciar, 

relativamente a cada serviço, os custos 

da respectiva terapêutica utilizada. 

Subsecção IV 

Do órgão de fiscalização 

Artigo 18º 

(Fiscal único) 

1- A fiscalização dos hospitais compete 

a um fiscal único, a nomear por 

despacho conj unto dos Ministros das 

Finanças e da Saúde. 

2- Nos hospitais centrais, distritais e 

especializados o fiscal único deve ser 

revisor oficial de contas ou sociedade 

de revisores oficiais de contas. 

3- O fiscal único terá sempre um 

suplente. 

4- Nos hospitais não referidos no nº 2, 

o Ministro da Saúde pode determinar 

que o fiscal único seja revisor oficial 

de contas, sempre que o entenda 

conveniente. 

5- O fiscal único rege-se pelas 

disposições legais respeitantes ao 

exercício da actividade de revisor 

oficial de contas. 

6- Não pode ser designado fiscal único 

ou suplente quem for beneficiário 

de vantagens particulares do próprio 

hospital, tenha exercido funções de 

administração nos últimos três anos, 

nem os revisores oficiais de contas em 

relação aos quais se verifiquem outras 

incompatibilidades previstas na lei. 

7- O funcionamento e competências 

do fiscal único são definidos pelo 

regulamento interno dos hospitais, a 

aprovar por portaria do Ministro da 

Saúde. 

Artigo 19º 

(Auditoria interna) 

1- Nos hospitais com mais de 500 

camas deve existir um serviço de 

auditoria interna dirigido por um 

auditor com a devida qualificação. 

2- Este serviço tem como objectivo 

promover a manutenção de um 

sistema de controlo interno eficaz 

destinado a: 

a)- Assegurar a função de auditoria 

nos domínios contabilístico, 

financeiro, operacional, informático, 

ambiental, da segurança e qualidade; 

b)- Assegurar o desenvolvimento das 

acções de auditoria solicitadas pelos 

órgãos de administração; 

c)- Fornecer ao conselho de 

administração e aos gestores 

operacionais, análises e 

recomendações sobre as actividades 

revistas para potenciar a melhoria da 

performance dos serviços; 

d)- Apoiar os órgãos de 

administração e gestão no 

cumprimento da sua missão; 

e)- Solicitar a realização de 

auditorias por entidades terceiras. 

2- O auditor reporta em termos 

orgânicos ao presidente do conselho 

de admin istração, devendo fornecer, 

em resultado das suas acções, pareceres 

e recomendações a problemas surgidos 

nas actividades revistas. 

3- No sentido de obter informação 

adequada para o desenvolvimento das 

auditorias, o auditor tem acesso livre 

a registos, computadores, instalações e 

pessoal do hospital. 

4- O serviço de auditoria interna é 

dirigido por um auditor com a devida 

qualificação, nomeado pelos Ministros 

das Finanças e da Saúde. 

5- O auditor elabora um plano 

anual de auditoria, de acordo com 

normas emanadas pelo conselho de 

administração, até 30 de Setembro 

de cada ano, para permitir a sua 

aprovação até 30 de Outubro do 

entre o que poderão ser as 

competências do 

"Responsável" pelo Centro 

de responsabilidade, e as 

que são atribuídas ao 

Director de Departamento 

e ao Director de Serviço, 

numa descrição de 

responsabilidades pouco 

esclarecida e pouco 

inovadora. Diga-se, a 

propósito, que a estrutura 

de prestação de cuidados 

assente no conceito de 

serviço ou departamento 

é hoje questionável pelos 

especialistas em 

organização hospitalar, e 

há soluções implementadas 

em diferentes países que 

dão credibilidade e 

vantagens clínicas e 

económicas a modelos 

mais integradores. 

e) É particularmente 

preocupante a falta de 

clareza quanto aos poderes 

do Director de Serviço em 

matéria disciplinar (alínea 

m) do nº 2 do artº 

25º), confrontados com 

os poderes do Conselho 

de Administração sobre a 

mesma matéria (alínea m) 

do nº 1 do artº 6º). Não 

é, do ponto de vista da 

gestão, desejável que o 

poder disciplinar seja, de 

forma integral e completo, 

atribuído ás direcções 

operacionais. Desse modo, 

um dos instrumentos 

fundamentais do Conselho 

de Administração, em 

matéria de regulação e 

controlo do clima 

organizacional, da 

disciplina e do 

desempenho de todos os 

profissionais, dentro de 

regras uniformes e 

equitativas, pode ser 

seriamente posto em 

causa. 

4. A nomeação dos orgãos 

de gestão e das figuras 

de Director Clínico e 

Enfermeiro Director é 

matéria da maior 

relevância, 



ano anterior a que diz respeito, o 

qual deve ser elaborado de acordo 

com o resultado de uma análise de 

risco negativo para o desempenho do 

hospital. 

6- Compete ao auditor entregar 

um relatório semestral ao conselho 

de administração no qual constem 

as principais deficiências verificadas 

a nível organizacional e medidas 

correctivas correspondentes. 

7- Sem prejuízo do disposto no 

número anterior, o auditor enviará, 

semestralmente, aos Ministros das 

Finanças e da Saúde, com 

conhecimento ao conselho de 

administração, um relatório sucinto 

sobre a actividade desenvolvida em 

que se refiram os controlos efectuados 

e as anomalias detectadas. 

8- A actividade do auditor deve ser 

articulada com a da Inspecção-Geral de 

Finanças, da Inspecção-Geral da Saúde 

e com o Instituto de Gestão Informática 

e Financeira da Saúde (IGIF). 

9- A remuneração do auditor é fixada 

por despacho conjunto dos Ministros 

das Finanças e da Saúde, suportado 

por verbas do orçamento do SNS. 

10- Nos hospitais não referidos no 

número 1, poderá igualmente existir 

um auditor, sempre que o Ministro da 

Saúde o entenda conveniente. 

Subsecção V 

Do órgão de consulta 

Artigo 20º 

(Composição do conselho consultivo) 

1- O conselho consultivo é composto 

por um presidente e nove vogais, 

nomeados de acordo com as seguintes 

regras: 

a)- O presidente e dois vogais 

designados pelo Ministro da Saúde; 

b)- Um vogal designado pelo 

Ministro das Finanças; 

c)- Três vogais designados pelas 

assembleias municipais dos 

municípios com maior número de 

utentes do hospital no triénio 

imediatamente an terior; 

d)- Três vogais designados pelo 

conselho de administração de entre 

o pessoal hospitalar, sendo 

obrigatoriamente um médico e um 

enfermeiro. 

O mandato dos membros do conselho 

consultivo tem a duração de três 

anos, sem prejuízo da possibilidade 

da sua substituição, a todo 

o tempo, pelas entidades que 

os designaram. 

rrJ GESTÃO HOSPITALAR 

Artigo 21 º 

(Competências do conselho consultivo) 

Compete ao conselho consultivo: 

a)- Apreciar os planos de actividade 

e financeiros de natureza anual e 

plurianual e as respectivas alterações, 

bem como os relatórios e contas; 

b)- Apreciar todas as informações 

que tiver por necessárias para o 

acompanhamento da actividade do 

hospital. 

Artigo 22º 

(Funcionamento do Conselho 

Consultivo) 

1- O conselho consultivo reúne duas 

vezes por ano e as suas deliberações 

serão tomadas por maioria simples e 

constarão de acta, tendo o presidente 

voto de qualidade. 

2- As demais regras de funcionamento 

do conselho consultivo são definidas 

em regulamento próprio, o qual deve 

incluir a previsão da substituição dos 

seus membros em situações de falta ou 

impedimento. 

3- Os membros do conselho 

consultivo têm direito ao abono de 

senhas de presença, de montante a 

definir por despacho conjunto dos 

Ministros das Finanças e da Saúde 

C APÍTULO III 

DA DIRECÇÃO DOS SERVIÇOS 

E DEPARTAMENTOS 

Secção I 

Dos serviços de acção médica 

Artigo 23º 

(Nomeação dos directores 

de departamento e serviço) 

1- O director de departamen to, se 

previsto em sede de regulamento 

interno, é nomeado, em comissão de 

serviço por um período de três anos, 

pelo conselho de administração, sob 

proposta do Director C línico, de entre 

médicos com condições para serem 

nomeados directores de serviço. 

2- O director de serviço é nomeado 

pelo conselho de administração em 

comissão de serviço, por um período 

de três anos, entre chefes de serviço 

ou, na sua falta, de en tre assistentes 

graduados que, em qualquer dos casos, 

manifestem notórias capacidades de 

organização e qualidade de chefia; 

na falta de assisten tes graduados, e 

nas mesmas condições, poderá ser 

nomeado de entre assistentes. 

3- Os nomeados para os cargos 

referidos nos números anteriores 

deverão apresentar, no prazo de 30 

para a qual o documento 

em apreço, pouco ou nada 

d iz: 

a) Para o orgão de gestão 

não se define, 

minimamente, o perfil dos 

nomeados o que muito nos 

preocupa face ao processo, 

insofismavelmente 

desastroso, das nomeações 

para os Conselhos de 

Administração dos 

hospitais S.A. É a primeira 

vez que o legislador se 

dispensa de indicar, ainda 

que de forma elementar 

e geral, as condições para 

que uma pessoa possa 

desempenhar cargos de tão 

grande complexidade e 

relevância social; 

b) N os casos do Director 

Clínico e Enfermeiro 

Director, a redacção 

utilizada é, no mínimo, 

leviana e infeliz. Ao 

admitir que estes altos 

responsáveis pela 

condução técnica dos 

cuidados de saúde, têm 

que ser apenas, médicos e 

enfermeiros que 

" ... trabalham no 

SNS ... "(sic), sem qualquer 

exigência, em matéria de 

senioridade, experiência e, 

sobretudo, competências 

reconhecidas, abre espaço 

a todo o tipo de 

aberrações, culminando na 

inversão dos valores éticos 

e deontológicos ineren te 

aos cargos em referência, 

e no seu defin itivo 

desprestígio; 

c ) N ão se faz, ao longo de 

toda a proposta qualquer 

referência ao papel dos 

profissionais de gestão 

hospitalar. O legislador 

sabe da existência de um 

conhecimento específico 

nesta área, que obriga 

inclusive a uma formação 

pós-graduada dada por 

uma instituição 

universitária pública - a 

Escola N acional de Saúde 

Pública, da Universidade 

Nova de Lisboa. 

dias, con tados da data de início de 

funções, um programa de acção para 

o departamento ou serviço, conforme 

os casos, a submeter à aprovação 

do conselho de administração, com 

prévio parecer do director clínico 

e, se se aplicar, do director do 

departamento. 

+ A renovação da comissão de 

serviço está dependente da apreciação 

pelo conselho de administração de 

um relatório de actividades que 

explicite os resultados alcançados 

no cumprimen to dos objectivos 

estabelecidos e de um programa de 

acção para novo mandato a apresen tar 

pelos interessados até 60 dias antes do 

seu termo. 

5- As comissões de serviço podem, 

a todo o tempo, ser dadas por 

findas, por despacho do conselho de 

administração, com fundamento em: 

a) - N ão cumprimento dos objectivos 

previamente definidos, conforme 

estabelecido no n º 3 do artigo 1 Oº 

da Lei n º2 7 /2002 de 8 de Novembro; 

b)- Não apresentação ou não 

aprovação do programa de acção 

previsto no n.º3; 

c)- Procedimento disciplinar em que 

se tenha concluído pela aplicação de 

sanção disciplinar; 

d) - Requerimento do interessado. 

Artigo 24º 

(Competências do director de 

departamento) 

Ao director de departamento 

compete, com a salvaguarda das 

competências técnicas e científicas 

atribuídas a outros profissionais: 

a)- Promover, coordenar e programar 

as iniciativas técnico-científicas e 

de investigação dos diversos serviços 

que integram o departamento; 

b)- Compatibilizar e propor os planos 

de acção preparados pelos diversos 

serviços do departamento com vista 

à sua integração no plano de 

exploração do hospital; 

c)- G arantir a eficiente utilização da 

capacidade instalada, 

designadamente pelo pleno 

aproveitamento dos equipamentos 

e infra-estruturas existentes e pela 

diversificação do regime de horário 

de trabalho, de modo a alcançar 

uma taxa óptima da utilização dos 

recursos disponíveis; 

d )- Defin ir, propor e adoptar as 

medidas adequadas à máxima 

rentabilização da capacidade 

instalada do departamento, 

designadamente através de uma 

utilização não compartimentada da 

mesma, bem como acompanhar o 

sistema de avaliação; 

e)- Propor e adaptar as medidas 

necessárias à melhoria das estruturas, 

organizativas, funcionais e fís icas dos 

serviços do departamento, com vista 

ao incremento da eficiência conjunta 

da utilização dos recursos disponíveis, 

ao aumento da sua eficácia e à 

obtenção dos melhores resultados; 

f)- Preparar informações, relatórios 

e outros documentos, com a 

periodicidade adequada, e submetê-los 

ao conselho de administração de forma 

a mantê-lo constantemente informado; 

g)- Assegurar a máxima integração 

da actividade dos serviços do 

departamento, designadamente 

através da partilha de instalações 

e equipamento, multidisciplinaridade 

de actuação e desenvolvimento de 

proj ectos comuns, nomeadamente 

através de estruturas matriciais e 

transversais de prestação de cuidados; 

h )- Desenvolver a implemen tação 

de instrumentos de garantia de 

qualidade técnica dos serviços do 

departamento; 

i)- Velar pela constante actualização 

do pessoal, designadamente a que 

promova a multidisciplinaridade e 

intersectorialidade interna bem 

como pelos aspectos relativos à 

execução da política de recursos 

humanos definida para o hospital. 

Artigo 25º 

(Competências do director de serviço) 

1- Ao director de serviço compete, 

com a salvaguarda das competências 

técnicas e científicas atribuídas a 

outros profissionais, planear e dirigir 

toda a actividade do respectivo serviço 

de acção médica, sendo responsável 

pela correcção e prontidão 

dos cuidados de saúde a prestar aos 

doentes, bem como pela utilização e 

eficiente aproveitamento dos recursos 

postos à sua disposição. 

2- Compete, em especial, ao director 

de serviço: 

a)- Definir a organ ização da 

prestação de cuidados de saúde e 

emitir orientações, na observãncia 

das normas emitidas pelas en tidades 

competentes; 

b)- Elaborar o plano an ual de 

actividades e orçamento do serviço; 

c) - Analisar mensalmente os desvios 

Inclusivamen te, é o 

próprio SNS que 

contempla uma carreira 

própria, desde 1980, para 

os administradores 

hospitalares. Pois bem, tal 

formação e os profissionais 

que a possuem são 

completamente omitidos 

pelo legislador, e, em 

contrapartida, os lugares 

de gestão estratégica, 

intermédia e operacional, 

ficam disponíveis para 

qualquer pessoa, 

independentemente da sua 

formação ou experiência. 

Tudo se conjuga, assim, 

para que, a exemplo do 

que se tem passado nos 

hospitais S.A., pessoas sem 

qualificação 

adequada,sejam nomeadas 

para lugares de elevada 

responsabilidade, tendo 

por único critério de 

escolha a amizade pessoal 

e/ou a afinidade partidária. 

É profundamente 

lamen tável e con trário aos 

mais elementares 

princípios de 

responsabilidade política e 

social, utilizar os hospitais 

e as reformas que se 

anunciam, para, distribuir 

num círculo restrito, 

prebendas e compensações 

manifestamente ilegítimas. 

5. Por fim, uma referência 

à natureza jurídica dos 

hospitais. O legislador, no 

seu artº 2º, nºl, não 

se refere à autonomia 

administrativa e financeira 

dos hospitais, situação que 

desde os anos 60 se 

verificava. Não temos 

qualquer informação que 

nos permita dizer se é 

um lapso ou uma vontade 

deliberada. A confirmar-se 

esta segunda hipóte:;e, 

representará um retrocesso 

inimaginável para a gestão 

hespitalar. 

Lisboa, 25 de Fevereiro de 2003 

A Direcção da APAH 


verificados face à actividade esperada 

e verbas orçamentadas, corrigi-los, 

ou, sendo necessário, propor medidas 

correctivas ao Director C línico, ou 

de Departamen to, quando exista; 

d )- Assegurar a produtividade e 

eficiência dos cuidados de saúde 

prestados e proceder à sua avaliação 

sistemática; 

e )- Acompanhar a realização de 

ensaios clínicos ou outras actividades 

promocionais em que esteja 

envolvido o nome do 

estabelecimento ou o serviço do 

h ospital sem colidir com o disposto 

no número anterior; 

f)- Promover a aplicação dos 

programas de controlo de qualidade 

e de produtividade zelando por uma 

melhoria contínua da qualidade dos 

cuidados de saúde; 

g)- Zelar pela organização e 

constante actualização dos processos 

clínicos, designadamente através da 

revisão das decisões de admissão e 

de alta, mantendo um sistema de 

codificação correcto e atempado das 

altas clínicas; 

h)- Propor ao director clínico ou de 

departamento, quando necessário, a 

realização de auditorias clínicas; 

i)- Propor a celebração de protocolos 

de colaboração ou apoio, contratos 

de prestação de serviço ou 

con ven ções com profissionais de 

saúde e instituições, públicas e 

privadas, no âmbito das suas 

actividades e para a prossecução dos 

objectivos definidos; 

j )- Zelar pela actualização das 

técnicas utilizadas, promovendo por 

si ou propondo aos órgãos 

competentes as iniciativas 

aconselháveis para a valorização, 

aperfeiçoamento e formação 

profissional do pessoal em serviço, 

organizar e supervisionar todas as 

actividades de formação e 

investigação; 

k)- Tomar conhecimento e 

determinar as medidas adequadas em 

resposta a reclamações apresen tadas 

pelos uten tes; 

1)- Assegurar a gestão adequada 

dos recursos humanos, incluindo a 

avaliação in tern a do desempenho 

global dos profissionais, dentro dos 

parâmetros estabelecidos; 

m)- Exercer o poder disciplinar sobre 

todo o pessoal independen temen te 

do regime de trabalho que o liga ao 

hospital; 

n)- Promover a manutenção de 

um sistema de controlo interno eficaz 

destinado a assegurar a salvaguarda 

dos activos, a integridade e 

fiabilidade do sistema de informação, 

a observância das leis, dos 

regulamentos e normas aplicáveis, 

assim como o acompanhamento dos 

obj ectivos globais definidos; 

o )- Zelar pelo registo atempado e 

correcto da contabilização dos actos 

clínicos, e providenciar pela gestão 

dos bens e equipamentos do serviço; 

p)- A ssegurar a gestão adequada e o 

controlo dos consumos dos produtos 

mais significativos, nomeadamente 

medicamen tos e material clínico. 

3- O director de serviço pode delegar 

as suas competências, reservando 

sempre para si o controlo da 

actividade do mesmo. 

Artigo 26º 

(Enfermeiro-chefe) 

Compete ao enfermeiro-ch efe, para 

além das competên cias constantes 

do DecretoLei nº437/91, de 8 de 

N ovembro e sua legislação 

complementar: 

a)- Supervisionar os cuidados de 

enfermagem e coordenar, 

tecnicamente, a actividade de 

enfermagem; 

b )- Colaborar na preparação de 

planos de acção e respectivos 

relatórios do serviço e promover a 

utilização optimizada dos recursos 

com especial relevo para o controlo 

dos consumos; 

c)- Programar as actividades de 

enfermagem, definindo 

nomeadamente as obrigações 

específicas dos enfermeiros e do 

pessoal auxiliar que com eles 

colabora, em especial os auxiliares 

de acção médica, propondo medidas 

destinadas a adequar os recursos 

disponíveis às necessidades, 

nomeadamente quando da elaboração 

de horários e planos de férias; 

d)- Propor o nível e tipo de 

qualificação exigidas ao pessoal de 

enfermagem, em função dos cuidados 

de enfermagem a prestar; 

e)- Elaborar, de forma articulada, o 

plano e relatórios anuais, referen tes 

às actividades de enfermagem; 

f)- Incrementar métodos de trabalho 

que favoreçam um melhor nível 

de desempenho do pessoal de 

enfermagem e responsabilizar-se pela 

... e propostas 

de alteração 

I 

A Direcção da APAH na sequência 

da reunião havida com Sua 

Excelência o Ministro da Saúde 

sobre o projecto de Decreto-Lei 

em referência, no passado dia 13 

de Março, vem, conforme então 

solicitado pelo Senhor Ministro, 

remeter algumas alterações que, no 

seu entender, permitirão dotar o 

documento de maior consistência 

técnica e organ izacional, 

designadamente, pelo 

reconhecimento do papel dos 

gestores hospitalares na actividade 

dos nossos h ospitais públicos. 

II 

A s alterações propostas são as 

seguintes: 

1. No artº 3º - Estrutura 

de Gestão 

a) Justificação 

Os centros de responsabilidade são, 

no nosso entendimento, estruturas 

intermédias de gestão hospitalar, 

para as quais se necessita de órgãos 

intermédios de administração 

(referidos, aliás, no preâmbulo do 

projecto). 

Podem, por outro lado, envolver 

serviços de natureza exclusivamente 

clínica ou de natureza logistica 

ou podem, horizontalmente, incluir 

serviços de natureza mista. 

Ora, a liderança médica de um 

Centro de Responsabilidade, 

pressupõe a reunião de um conjunto 

vasto de conhecimentos, 

competências e aptidões que, em 

muito, transcendem a prestação 

técnica de cuidados e a sua 

organização. As questões 

económicas, de gestão de recursos, 

de avaliação de resultados e de 

controlo de gestão, aconselham 

a presença de um profissional 

de Administração Hospitalar que 

acompanhe a actividade de cada 

um dos Centros de 

Responsabilidade e permita 

estabelecer um diálogo permanente 

garantia da qualidade dos cuidados 

de enfermagem prestados; 

g)- Promover a divulgação da 

informação com in teresse para o 

pessoal de enfermagem. 

Secção II 

Dos serviços não clínicos 

Artigo 27º 

(Nomeação do responsável dos serviços) 

1- Os responsáveis pelos serviços 

são nomeados pelo conselho de 

administração, em comissão de 

serviço, por um período de três anos. 

2- Para efeitos do disposto n o número 

an terior, a respectiva nomeação deve 

recair, preferencialmente e sempre 

que o quadro de pessoal institucional 

o permita, em profissionais que 

man ifestem notórias capacidades de 

organização e experiên cia de gestão 

e chefia, sem prejuízo do 

preenchimento dos requisitos legais 

necessários para o exercício dos 

respectivos cargos e funções. 

Artigo 28º 

(Competências) 

1- Ao responsável pelo serviço 

compete, com salvaguarda das 

competências atribuídas por lei a 

outros órgãos, planear e dirigir toda 

a actividade do respectivo serviço, 

sendo responsável pela utilização e 

eficiente aproveitamento dos recursos 

postos à sua disposição. 

2- Compete, em especial, ao 

responsável pelo serviço, o seguin te: 

a)- Elaborar o plano anual de 

actividades e o orçamento do serviço; 

b )- Analisar mensalmente os desvios 

verificados face à actividade esperada 

e verbas orçamentadas, corrigi-los, 

ou, sendo necessário, propor medidas 

correctivas ao Conselh o de 

Administração; 

c)- Promover a manutenção de 

um sistema de con trolo interno 

eficaz destinado a assegurar a 

salvaguarda dos activos, a integridade 

e fiabilidade do seu sistema de 

informação, a observância das leis, 

dos regulamentos e n ormas 

aplicáveis, assim como o 

acompanhamen to dos object ivos 

globais definidos; 

d)- Assegurar a gestão adequada 

dos recursos humanos, incluindo a 

avaliação interna do desempenho 

global dos profissionais, dentro dos 

parâmetros estabelecidos e manter a 

disciplina do serviço, assegurando o 

cumprimento integral por todo o 

pessoal, independentemente do regime 

de trabalho que o liga ao hospital; 

e)- Promover a organ ização e registo 

da con tabilidade bem como 

providenciar pela organ ização e 

cadastro dos bens, móveis e imóveis; 

f)- A ssegurar a gestão adequada 

dos artigos em armazém, respectivo 

circuito e controlo de consumos 

dos produtos mais sign ificativos, 

utilizando para o efeito as técnicas 

mais adequadas; 

g)- Promover a aplicação dos 

programas de controlo de qualidade 

e de produtividade zelando por uma 

melhoria contínua da qualidade dos 

serviços, propondo ao conselho de 

administração, quando necessário, a 

realização de auditorias; 

h )- Propor a celebração de 

protocolos de colaboração ou apoio, 

contratos de prestação de serviço 

ou con venções com instituições, 

públicas e privadas, no âmbito das 

suas actividades e para a prossecução 

dos objectivos defin idos; 

i)- Zelar pela actualização das 

técnicas utilizadas, promovendo por si 

ou propondo aos órgãos competentes 

as iniciativas aconselháveis para a 

valorização, aperfeiçoamento e 

formação profiss ional do pessoal em 

serviço, organ izar e supervisionar 

todas as actividades de formação e 

investigação. 

CA PÍT U LO IV 

(RECURSOS HUMAN OS) 

Artigo 29º 

(Pessoal) 

O s funcionários e agentes da 

Administração Pública que prestam 

serviço no hospital, à data da entrada 

em vigor do presente diploma, regem-se 

pelas normas gerais previstas na Base 

XXXI da Lei nº 48/90, de 24 de Agosto, 

na redacção que lhe foi dada pela Lei 

27/2002, de 8 de N ovembro. 

Artigo 30º 

(A dmissão) 

1- A admissão de pessoal, após 

a entrada em vigor do presente 

diploma, pode reger-se, de acordo 

com os princípios da publicidade, 

da igualdade, da proporcionalidade e 

da prossecução do interesse público, 

pelas normas aplicáveis ao contrato 

individual de trabalho, de harmonia 

com o disposto no artigo 14 º da Lei 

27/2002, de 8 de N ovembro. 

e un iforme com o Conselho de 

Administração. 

b ) A lteração proposta 

Propõe-se acrescentar en tre os 

n úmeros 2 e 3, do artº 3º, um 

outro número (que passaria a 3, 

assumindo os restan tes números do 

artigo, sucessivamente, os números 

4, 5 e 6), com a seguinte 

formulação: 

3. No sentido de promover o melhor 

acompanhamento técn ico quanto 

à gestão, coordenação e avaliação 

dos resultados, deverá o Conselho 

de Administração designar um 

profissional de Administração 

Hospitalar para o exercício dessas 

funções junto de um ou mais 

Centros de Responsabilidade, 

sempre que o seu responsável não 

possua esse tipo de formação. 

2. No artº 5º - Composição 

e nomeação do 

Conselho de Administração 


O artigo em referência enferma, 

para além de uma deficien te e 

imprecisa redacção, de 

vulnerabilidades técnicas 

relevantes. 

Sobressai, desde logo, o facto 

dos membros executivos e nãO" 

executivos poderem constituir um 

número par, pelo menos na sua 

formulação básica, o que tom a o 

C onselho de Administração menos 

operativo, contrariando até as 

exigências de composição previstas 

nos hospitais S.A ., sem razão lógica 

ou evidente. 

Releva também da proposta a 

ausência de um perfil mín imo ou 

enquadrador para os nomeados, 

situação que deve ser corrigida 

como garantia indispensável para 

a boa gestão de entidades tão 

complexas, específicas e socialmente 

importantes como são os hospitais. 

b ) A lterações propostas 

1. O Conselho de Administração 

é composto pelo Presidente e dois 

vogais, como membros executivos ... 

(o restante mantém-se). 

2. Os membros executivos do 

C onselho de Admin istração são 

~ GESTÃO HOSP!TALAR 

GESTÃO HOSP!TALAR ~

2- Mantém-se em vigor as dotações 

de pessoal definidas para os hospitais, 

bem como os concursos para ingresso 

ou acesso em curso à data de entrada 

em vigor do presente diploma, nos 

termos gerais da lei. 

CAPÍTULO V 

Financiamento 

Artigo 31 º 

(Receitas) 

Constituem receitas dos hospitais as 

constantes do artigo 13º do Regime 

Jurídico da Gestão Hospitalar, aprovado 

pela Lei nº27/2002, de 8 de Novembro, 

sem prejuízo do disposto no artigo 35º. 

Artigo 32º 

(Tabela de preços) 

1- De harmonia com o nºl da Base 

XXXIII da Lei de Bases da Saúde, 

aprovada pela Lei nº48/90, de 24 

de Agosto, na redacção que lhe 

foi dada pelo artigo 1 ºda Lei 

nº 27/2002, de 8 de Novembro, 

os hospitais são financiados através 

do pagamento dos actos, técnicas 

e serviços efectivamente prestados, 

segundo uma Tabela de Preços que 

consagra uma classificação dos 

mesmos, a aprovar por Portaria do 

Ministro da Saúde. 

Artigo 33º 

(Contrato e forma de pagamento) 

1- O Estado, através de organismo 

apropriado do Ministério da Saúde, 

negociará anualmente com cada 

Hospital um Contrato, que terá por 

objecto a definição de objectivos e meta ~ 

quantitativas do plano de actividade do 

Hospital no âmbito da prestação de 

serviços e cuidados de saúde. 

2- O referido Contrato disporá ainda 

sobre as prioridades e modalidades 

da prestação de cuidados, padrões 

de qualidade, níveis de serviço e 

sistema de monitorização e avaliação 

de resultados. 

3- O pagamento dos serviços e 

cuidados de saúde prestados terá 

como base os valores definidos 

anualmente pelo organismo apropriado 

do Ministério da Saúde, para a 

globalidade das prestações e volumes de 

produção acordados para o período de 

vigência do Contrato, ponderados pelo 

índice de case-mix de cada hospital. 

4- O C ontrato poderá ainda dispor 

sobre contrapartidas financeiras 

especiais, a auferir pelo Hospital, em 

função dos resultados obtidos ou da 

~ GESTÃO HOSPITALAR 

criação de incentivos de produtividade 

e da prestação mais eficiente de 

cuidados, associadas a programas e 

planos de convergência plurianuais. 

5- O Hospital deverá emitir e enviar 

mensalmente à entidade responsável 

uma factura com a descrição dos 

actos, serviços e cuidados prestados, 

identificados por utente, relativa à 

actividade do mês anterior. 

6- O Hospital receberá, mensalmente, 

por adiantamento do contrato, as 

importâncias correspondentes aos 

volumes de produção contratados, que 

serão objecto de acerto de contas 

trimestrais, face à facturação emitida e 

conferida pela entidade responsável. 

CAPÍTULO VI 

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 

Artigo 34º 

(Sistema de avaliação de 

desempenho) 

1- O sistema de avaliação de 

desempenho hospitalar constitui um 

instrumento de gestão e motivação 

dos profissionais, associado ao sistema 

de objectivos traçado para cada 

hospital, atendendo às necessidades 

específicas e aos objectivos concretos a 

prosseguir em cada região ou unidade 

hospitalar num determinado período 

de tempo. 

2- O sistema de avaliação de 

desempenho inclui um conjunto 

ponderado de factores de avaliação, 

em estreita ligação com a produção 

alcançada, eficiência conseguida na 

gestão dos recursos e com a qualidade 

dos resultados obtidos. 

3- O sistema de avaliação do 

desempenho estabelecido pelo 

presente diploma será regulamentado 

por despacho do Ministro da Saúde, 

tendo em vista operacionalizar o 

relatório crítico de actividades, e 

pormenorizar outros aspectos relativos 

à aplicação do sistema. 

Artigo 35º 

(Divulgação pública) 

Nos termos do artigo 8º do Regime 

Jurídico da Gestão Hospitalar, 

aprovado pela Lei nº 27/2002, de 

8 de Novembro, os conselhos de 

administração dos hospitais devem 

proceder, até 30 de Março de cada 

ano, ao envio de um relatório à 

respectiva ARS, com os indicadores 

de desempenho e eficiência que lhes 

venham a ser solicitados, reportados 

ao ano civil anterior, que permita 

nomeados pelo Ministro da Saúde, 

na observância pelo estabelecido 

no número seguinte. 

3. (Novo) Pelo menos dois dos 

membros executivos do Conselho 

de Administração deverão possuir 

formação especifica em gestão 

hospitalar e experiência efectiva de 

gestão de, no mínimo, 3 anos. 

4. (Igual ao actual nº 3 ). 

5. O Ministro da Saúde pode 

determinar que, face ao perfil 

do Presidente do Conselho de 

Administração, natureza e 

dimensão do hospital, aquele 

assuma também as competências de 

um dos outros membros executivos. 

6. (Igual ao actual nº 5) 

Propõe-se, em conformidade com 

o anteriormente proposto, a 

eliminação do actual n º 6 deste 

artigo. 

3. No artº 20º - Composição 

do Conselho Consultivo 


Considerando as competências 

previstas para este órgão ( cf. artigo 

21 º)e o facto de os A.H. serem 

profissionais previstos e existentes 

nos quadros dos hospitais, a sua 

inclusão no Conselho Consultivo é 

uma mais-valia natural e óbvia que 

convirá repescar. 

Afigura-se-nos, assim, que a 

presença dos A.H. neste órgão, 

pelo conhecimento técnico que 

possuem e pela prática já obtida 

pelos actuais "Conselhos Técnicos" 

será, indiscutivelmente, das mais 

relevantes para o funcionamento 

do "novo" Conselho Consultivo. 

b) Alteraçõespropostas 

Propõe-se uma alteração na alínea 

d) do nº 1 que ficará com a seguinte 

redacção: ,. 

"" 

1. d) três vogais designados pelo • 

Conselho de Administração, de 

cada um: dos seguintes grupos 

profissionais: de administração 

hospitalar, médico e de 

enfermagem. 

4. Secção II .. Dos Serviços 

não clínicos 

Artigo 2 7 º .. Nomeação 

do responsável dos serviços 


a posterior consolidação com as 

diferentes regiões, e a sua divulgação 

pública pelo Ministro da Saúde. 

C apítulo VI 

Disposições finais e transitórias 

Artigo 36º 

(Regulamento interno) 

1- Para efeitos do disposto no n ° 2 do 

artigo 11 º da Lei n º2 7 /2002, de 8 de 

N ovembro, o regulamento interno dos 

hospitais é aprovado pelo conselho 

de administração, e homologado pelo 

Ministro da Saúde. 

2- O regulamento interno deve ser 

aprovado no prazo de 120 dias a 

contar da data da entrada em vigor 

deste diploma. 

Artigo 37º 

(Grupos e centros hospitalares) 

1- É aplicável a cada um dos 

hospitais integrados em grupos e aos 

centros hospitalares o esquema de 

órgãos previsto neste diploma, com as 

necessárias adaptações, bem como as 

respectivas competências, sem prejuízo 

do disposto no Decreto-Lei n º284/99, 

de 26 de Julho, e com observância do 

disposto no número seguinte. 

2- No regulamento interno de cada 

centro ou grupo hospitalar serão 

definidos, além da composição dos 

seus órgãos, o grau de autonomia e 

o esquema de órgãos de cada um dos 

estabelecimentos que o constituem. 

Artigo 38º 

(Comissões de Serviço) 

A renovação das comissões de serviço 

dos mandatos dos directores de 

departamento, de serviço e 

equiparados, bem como de outros 

cargos, inseridos em estatutos das 

respectivas carreiras, que 

correspondam a corpos especiais do 

Ministério da Saúde, que terminam em 

2003 está dependente da apreciação 

pelo conselho de administração de um 

relatório que explicite os resultados 

alcançados e de um programa de acção 

para o novo mandato, a apresentar no 

prazo de 90 dias após a entrada em 

vigor do presente diploma. 

Artigo 39º 

(Contratação de bens e serviços) 

1- A contratação de bens e serviços 

pelos hospitais rege-se pelas normas 

de direito privado, sem prejuízo da 

aplicação das directivas comunitárias 

e do A cordo sobre Mercados Públicos 

celebrados no âmbito da Organização 

Mundial do Comércio. 

2- O regulamento interno dos hospitais, 

aprovado nos termos do artigo 35º, 

deve, para efeitos do número anterior, 

garantir o cumprimento dos princípios 

da publicidade, da livre concorrência e 

da não discriminação, da qualidade e da 

economicidade, de molde a alcançar a 

melhor gestão dos meios ao seu dispor, de 

harmonia com regulamento-tipo a aprovar 

por despacho do Ministro da Saúde. 

Artigo 40º 

(Tabela de preços) 

A Tabela de Preços prevista no nºl do 

artigo 32º deverá ser progressivamente 

aplicada para os devidos efeitos, durante 

o ano de 2003, de forma a poder entrar 

em vigor a 1 de Janeiro de 2004. 

Artigo 41 º 

(Sucessão) 

Os hospitais referidos no artigo 1 º 

sucedem na universalidade dos direitos 

e obrigações de que sejam titulares, 

constituindo o presente diploma título 

bastante para o efeito. 

Artigo 42º 

(Extensão do âmbito de aplicação) 

Sem prejuízo do disposto no artigo 

1 °, o presente diploma aplica-se 

subsidiariamente aos hospitais do SNS 

integrados na Rede de Prestação 

de Cuidados de Saúde, referidos na 

alíneas b) do nºl do artigo 2º e nos 

temos do nº l do artigo 18º, bem 

como aos hospitais referidos no artigo 

15 º, todos do Regime Jurídico da 

G estão Hospitalar, aprovado pela Lei 

nº27/2002, de 8 de Novembro. 

A rtigo 43º 

(Norma revogatória) 

São revogados: 

a)- Os artigos 1 º, 2º, 5º e 6º do Decreto, 

Lei nº39/2002, de 20 de Fevereiro; 

b)- O Decreto-Regulamentar nº3/88, 

de 22 de Janeiro; 

e)- O Decreto-Regulamentar n º7 /89, 

de 4 de Março; 

d), O Decreto,Regulamentar 

nºl4/90, de 6 de Junho. 

Artigo 43º 

(Entrada em vigor) 

O presente diploma entra em vigor no dia 

1 do mês seguinte ao da sua publicação. 

Visto e aprovado em Conselho 

de Ministros, 

O Primeiro - Ministro 

A Ministra de Estado e das Finanças 

O Ministro da Saúde 

A designação " ... serviços não 

clínicos" em oposição terminológica 

com serviços clínicos não nos 

parece a mais feliz. O carácter complementar 

e sinérgico desse tipo de 

serviços aconselha porventura uma 

terminologia não dicotómica que 

sugira a inter-relação indispensável 

entre eles. 

Por outro lado, a existência de 

uma formação especializada em 

A .H. contemplada numa carreira 

própria, para a qual os hospitais 

dispõem de lugares nos seus 

quadros, pressupõe que a direcção e 

chefia deste tipo de serviços esteja a 

cargo de profissionais de A.H .. 

b) A lterações propostas 

O titulo da Secção II deverá 

ser modificado, e em vez da 

designação "Dos Serviços não 

Clínicos", propõe-se a designação 

de "Serviços de suporte operacional 

e de gestão". 

Propõe-se, também, a alteração do 

n º2, que passaria a ter a seguin te 

redacção: 

2. Para efeitos do disposto no 

número anterior, a respectiva 

nomeação deve recair, sempre que 

possível e aplicável, em 

profissionais com formação 

específica em administração 

hospitalar, sem prejuízo do 

preenchimento dos requisitos legais 

necessários para o exercício dos 

respectivos cargos e funções. 

III 

Notas finais 

Limitamo-nos, nestas sugestões, a 

dar cumprimento à amável 

solicitação de Sua Excelência o 

Ministro da Saúde, no que 

concerne aos interesses específicos 

dos profissionais de A.H., tendo em 

conta a gestão dos nossos hospitais 

públicos. 

Todavia, as restantes dúvidas, 

omissões e reparos que 

apresentamos no nosso comentário 

inicial, mantêm-se, recome!'ldando 

esta Direcção a sua ponderação, no 

sentido de se promover a melhoria 

global do projecto do Decreto-Lei 

em apreço. 

Lisboa, 18 de Março de 2003 

A Direcção da APAH 


Comunicação para a Qualidade na Saúde 

INA promove formação inovadora 

Aqualidade dos serviços de saúde é 

um tema de grande actualidade. 

Contudo, quem garante que cidadãos 

e profissionais da saúde partilham a 

mesma ideia de "qualidade em saúde"? 

A fim de contribuir para a resposta 

a este desafio, o Instituto Nacional 

de Administração (INA) iniciou em 

2002 um programa de formação em 

comunicação para os profissionais 

da saúde, que constitui o primeiro 

projecto na área oferecido em Portugal. 

Com a colaboração de um profissional 

especialista na matéria e com 

experiência adquirida quer no 

estrangeiro, quer em Portugal, o 

INA pretende ir ao encontro das 

necessidades há muito identificadas 

por utentes dos serviços de saúde, 

profissionais e responsáveis políticos. 

Atendendo ao êxito da primeira 

edição do curso "Comunicação para 

a Qualidade nos Hospitais", o INA 

e a APAH promovem, de 26 e 

27 de Junho e 11 de Julho, em 

Oeiras, no Palácio dos Marqueses de 

Pombal, a 2.ª edição desta acção de 

formação destinada a administradores 

hospitalares. Esta visa dar a conhecer 

os fenómenos da comunicação e 

a sua relevância para a "reforma 

cultural" subjacente a um programa de 

qualidade nos hospitais. 

A comunicação desempenha um papel 

fundamental na implementação de 

uma política de qualidade. Mas o 

conceito de "qualidade em saúde", 

o seu significado, necessita de ser 

"comunicado" aos públicos internos e 

externos das organizações do Serviço 

Nacional de Saúde (SNS). 

Profundas alterações 

A implementação de políticas de 

qualidade exige profundas alterações 

de comportamentos e processos para 

as quais a definição de planos e 

estratégias de comunicação eficientes 

é decisiva. Com efeito, torna-se 

necessário demonstrar que as propostas 

para a qualidade apresentam enormes 

vantagens para todos e saber como 

contrariar as percepções erradas 

entretanto estabelecidas, responsáveis 

pelas resistências à mudança e 

inovação. Importa reflectir sobre o 

papel da função "comunicação" e dos 

instrumentos estratégicos na promoção 

de políticas de qualidade na saúde 

e identificar alternativas práticas para 

fomentar as necessárias alterações 

comportamentais. 

O programa de formação em 

comunicação para a saúde surge no 

âmbito de um programa de formação 

mais alargado de comunicação pública, 

oferecido pelo IN A há já alguns 

anos, que se destina a promover a 

institucionalização na Administração 

Pública de políticas de comunicação 

enquanto instrumentos estratégicos de 

apoio à gestão pública. 

Para mais informação e inscrições: 

isalia.casimiro@ina.pt ou 21 4118741. 

Presidentes das Associações Europeias 

de Gestores Hospitalares reunem-se no Algarve 

V 

ilamoura 

foi o local escolhido 

para a reunião trimestral dos 

dirigentes da Associação Europeia de 

Gestores Hospitalares, nos passados 

dias 2 e 3 de Maio. 

Na agenda das sessões - da Direcção · 

e do Conselho de Administração - 

incluiu-se a preparação da Assembleia 

Geral a ter lugar nos próximos 

dias 5 e 6 de Julho em Dresden, 

na Alemanha, designadamente a 

aprovação das contas de 2002 e o 

orçamento para 2004. 

Foi ainda analisado o alargamento 

da EAHM a novos países-membros, 

como p. ex. a Grécia, Malta e 

Turquia, bem como os trabalhos 

levados a cabo pela Subcomissão 

Cientifica, com vista à preparação 

de um Seminário Europeu sobre 

Acreditação Hospitalar. 

Ficou também decidido o lançamento 

de um questionário a ser preenchido 

por cada país-membro, que actualize a 

informação sobre o papel dos gestores 

hospitalares, as características 

profissionais e sociais do seu 

ÉE GESTÃO HOSPITALAR 

desempenho, as suas competências 

e, ainda, que indique os aspectos 

mais marcantes da vida de cada 

Associação Nacional. Os resultados 

deste inquérito serão, em principio, 

apresentados na Assembleia Geral, 

a realizar-se proximamente em 

Dresden. 

Finalmente, foram apresentados os 

desenvolvimentos já registados na 

preparação do próximo Congresso 

da EAHM, em Oslo, em 2004, e 

cuja organização está a cargo das 

Associações Norueguesa e Sueca. 

Com a presença dos Presidentes das 

Associações nacionais de cerca de 

20 países membros e a APAH 

como anfitriã, este acontecimento 

decorreu com o maior sucesso, quer 

nas sessões de trabalho, quer na 

sua componente social, factos que 

foram amplamente reconhecidos, 

com simpatia e gratidão, por todos os 

participantes. 

Presidente da APAH integra comissão organizadora 

Conferência luso-francófona de saúde 

O presidente da Associação Portuguesa dos Administradores 

Hospitalares, Manuel Delgado, foi convidado pelas autoridades 

canadianas do Quebec para integrar, por Portugal, a comissão 

organizadora da Conferência Luso-Francófona de Saúde, a 

realizar em Montreal em 2005. 

A Comissão Organizadora será presidida pelo director da 

Universidade de Montreal, contando ainda com a participação 

do presidente da Associação Brasileira dos Secretários Estaduais 

da Saúde. 

.. 

Em Alzira, Valência 

Experiência de sucesso 

no Hospital de La Ribera 

Os alunos do XXXI Curso de 

Especialização em Administração 

Hospitalar, da Escola Nacional de Saúde 

Pública, realizaram nos dias 9 e 10 

de Dezembro, uma visita de estudo ao 

Hospital La Ribera, em Alzira (Valência), 

acompanhados pelo presidente da 

Associação Portuguesa de Administradores 

Hospitalares, Dr. Manuel Delgado, uma 

comitiva do Hospital dos Capuchos, 

presidida pelo director, Prof. Pereira Alves, 

e pelo administrador-delegado dos 

H ospitais da Universidade de Coimbra, 

Dr. Pedro Lopes. 

O interesse desta visita foi determinado 

pela experiência que representa para o 

sistema de saúde espanhol e, sobretudo, 

para a comunidade valenciana, a gestão 

deste novo hospital que, pelo segundo ano 

consecutivo, obteve o primeiro lugar no 

sistema de classificação de desempenho, 

Top 20 1 , na categoria dos "Grandes 

Hospitales Generales". 

Os dois dias do programa foram 

preenchidos com sete palestras que 

abordara1n as principais áreas de gestão e 

organização do hospital, incluindo ainda 

uma visita ao hospital. 

Na sessão de abertura, Manuel Marin, 

representante da comunidade valenciana, 

e Alberto de la Rosa, gestor do hospital, 

fizeram um enquadramento do hospital La 

Ribera no sistema de saúde da comunidade 

valenciana e apresentaram o sistema de 

financiamento (capitação) que respeita 

exclusivamente ao La Ribera. 

Em Espanha a reforma do sistema de 

saúde passou pela entrega da gestão 

do sistema às comunidades autónomas, 

pertencendo a responsabilidade da 

concessão administrativa do hospital La 

Ribera à Comunidade Valenciana. Esta, 

por sua vez, definiu um modelo cujo 

financiamento é capitativo (224.58 Euros 

por habitante/ano - 230 mil pessoas); o 

terreno onde foi construído o hospital é 

público e reverterá num prazo de 1 O anos 

para o domínio público; o controlo público 

é realizado através da figura do comissário 

(criada para o efeito), com capacidade de 

controlo, inspecção e faculdade normativa 

e sancionatória. 

Entre as funções do comissário deve 

destacar-se a supervisão da realização de 

inquéritos aos utentes e o facto de 

ser o primeiro destinatário das queixas 

formuladas ao funcionamento do hospital. 

Tem ainda poderes de supervisão na 

definição da programação dos serviços ou 

da inclusão de novas especialidades à 

carteira de serviços definida inicialmente. 

A lista de espera do hospital nunca poderá 

exceder os 90 dias. 

O hospital La Ribera é um hospital público 

de gestão privada, entregue por concurso 

a um consórcio cujo capital é distribuído 

desta forma: 51 %, companhia de seguros 

ADESLAS; 44%, Cajas de Ahorros; 4%, 

empresas construtoras. 

As bases conceptuais do modelo a destacar 

para além do financiamento capitativo, 

do controlo público e da reversão para 

o domínio público, centram-se na 

contratação de pessoal que é realizada pelo 

contrato individual de trabalho. Seguindo 

o princípio de que o dinheiro segue o 

doente, o hospital paga a outros hospitais 

100 % do custo do tratamento de doentes 

da sua área de influência e cobra 80 % do 

custo dos doentes tratados no hospital e 

1 

O Top 20 é um programa 

de avaliação dos hospitais, 

baseado em dados objectivos 

e disponíveis. A participação 

neste benchmarking é 

voluntária e visa constituir 

um padrão de referência para 

a identificação de áreas de 

melhoria no funcionamento 

dos hospitais. Os hospitais 

são classificados em cinco 

grupos, em função de critérios 

de tamanho, de ensino e 

nível tecnológico. Ql)pois de 

agrupados, os hospitais são 

confrontados com cinco 

indicadores chave que 

contemplam: critérios de 

qualidade, funcionamento e 

eficiência. Em cada grupo são 

escolhidos os quatro primeiros 

hospitais que formam o Top 

20. Este ranking na edição de 

2002 envolveu 143 hospitais 

públicos e privados. 


oriundos de outras áreas. 

Os aspectos de diferenciação do hospital 

para a população residem na livre escolha 

do hospital, na livre escolha dos 

profissionais, na inexistência de lista de 

espera, nos quartos individuais ( 225), 

no horário das consultas (segunda a 

sexta das 8:00 às 22:00), no horário 

de funcionamento dos blocos operatórios 

(segunda a sábado das 8:00 às 22:00), no 

sistema de incentivos por objectivos, na 

informatização total do hospital (história 

clínica electrónica - sistema radiológico 

digital). 

Neste momento, o Hospital La Ribera vive 

um período crucial na sua história, visto 

o contrato realizado com a comunidade 

valenciana ter sido interrompido por 

comum acordo de forma a possibilitar 

a realização de um novo concurso que 

estipule prazos mais alargados (30 anos). 

A satisfação da entidade financiadora, dos 

destinatários dos serviços e da entidade 

prestadora estará na base desta alteração. 

A experiência de gestão do La Ribera 

poderá também ser transferida para 

Portugal. O representante do consórcio 

espanhol revelou à comitiva portuguesa 

que se estão a preparar para se lançarem no 

mercado português. 

Incentivos 

aos profissionais 

O Hospital La Ribera possui um quadro de 

incentivos que, meticulosamente, pondera 

os objectivos, individuais e colectivos, 

assente num eficaz arsenal de indicadores 

de gestão e num potente sistema de 

informação intra, hospitalar. 

C riam,se alvos orçamentais colectivos e 

individuais. A avaliação de resultados é 

ponderada por meio dos Diagnosis Related 

Groups. N o ambulatório a valoração é ao 

acto, já nos serviços centrais, por exemplo, 

é de acordo com o tempo de resposta. A 

unidade entre os objectivos da empresa, 

do serviço e dos indivíduos é o princípio 

inspirador do esquema de incentivos no La 

Ri bera. 

Os sistemas de incentivos têm, neste 

hospital, como fins primordiais: a 

diferenciação positiva dos funcionários; 

a criação de condições de atractividade 

em relação a outros hospitais da rede 

de saúde respondendo às reclamações do 

pessoal da rede pública através de um 

meio de remuneração e quadro de recursos 

humanos distintos. 

Este modelo funciona nas 

denominadas áreas de: 

Hospitalização; Bloco 

Operatório; Urgências e 

Serviços Centrais. 

Para além dos incentivos 

pecuniários, o hospital 

financia cursos de 

formação, assistência a 

congressos e estágios com 

a apreciação prévia da 

Comissão de Dotações 

(a importância atribuída 

a esta questão encontra,se 

bem patente nas 483 

assistências a cursos 

financiadas pelo hospital e 36.060,73 euros 

investidos em estágios de investigação, só 

no ano de 2001 ). 

Política de Qualidade 

A missão do Hospital de La Ribera 

é resolver os problemas de saúde da 

população, de acordo com os critérios 

científicos mais actuais e utilizando a 

tecnologia mais modern a, com uma 

organização centrada no doente e numa 

assistência de qualidade, baseando,se numa 

gestão eficiente dos recursos e 

demonstrando a viabilidade do novo 

modelo de gestão que representa. 

N esse sentido, o Hospital de La Ribera 

está a implementar o Sistema de Gestão 

da Qualidade na área assistencial segundo 

o modelo internacional da EFQM, 

prosseguindo uma prestação de serviços 

acessíveis e equitativos, com um nível 

profissional óptimo, que tenha em conta os 

recursos disponíveis e a adesão e satisfação 

dos utentes. 

O grande objectivo a atingir é a satisfação 

do doente, o qual passa pelo 

desenvolvimento de uma 

estratégia de fidelização. 

Esta estratégia de fidelização 

do "cliente" assenta em 4 

linhas mestras orientadas para 

o doente: ( 1) humanização 

na atenção dada aos doentes 

(visível, por exemplo, no tipo 

de instalações que o hospital 

dispõe, exclusivamente 

quartos individuais com cama 

para o acompanhante); (2) 

liberdade de escolha (o doente 

pode escolher o médico a que 

Na nova forma 

de organização, 

os blocos e as camas 

não pertencem 

a nenhuma 

especialidade 

em particular. 

(...) primeiro e único 

hospital do território 

espanhol com uma 

história clínica 

electrónica 

completamente 

integrada e com todas 

• 

as imagens 

radiológicas 

digitalizadas, o 

Hospital de La Ribera 

disponibiliza aos seus 

colaboradores uma 

rede interna 

(intranet) com 420 

postos de trabalho 

(sendo 280 clínicos) 

e 110 postos de 

distribuição de 

• 

imagens. 

quer recorrer); (3) liberdade 

de acesso (disponibilização 

de vários canais de acesso aos 

serviços do hospital , linha 

telefónica diária, marcação 

de consultas por internet); 

( 4) visão por processos 

(ciclo de melhoria contínua: 

análise redesenho e 

medição de resultados). 

Prosseguindo a máxima de 

que "lo que no se mide 

no se mejora", a avaliação 

de resultados desempenha 

um papel fundamental na 

política de qualidade do 

Hospital de La Ribera. Papel 

esse facilitado pelo sistema 

de informação que, de uma 

forma integrada, percorre 

todas as áreas de hospital, 

permitindo a todo o 

momento a recolha "online" 

dos mais diversos 

indicadores. Paralelamente, 

o Hospital de La Ribera 

preocupa,se com a inquirição 

regular da satisfação dos 

seus doentes. O índice de 

satisfação geral situa,se nos 

8.51 pontos, numa escala de 

10, sendo curioso que 80% 

dos doentes desconhece qual o sistema de 

gestão do hospital. 

A área cirúrgica 

A área cirúrgica está organizada de uma 

forma bastante simples e verticalizada já 

que elimina muitos dos cargos intermédios. 

Assim, é composta por uma direcção 

médica, da qual dependem o coorden ador 

da área cirúrgica, que é responsável pela 

coordenação da área administrativa, da 

área médica (coordenadores de serviço 

que são responsáveis pelos médicos 

especialistas) e da área de enfermagem 

(adjunto da direcção de enfermaria da área 

cirúrgica responsáveis pelos supervisores de 

enfermagem cirúrgica que coordenam os 

enfermeiros auxiliares) e o comité de bloco 

(responsável, através de um reunião com os 

coordenadores de serviço e responsáveis de 

enfermagem e administração da área, pela 

planificação trimestral e pela definição dos 

objectivos trimestrais) 

A actividade de cirurgia programada 

resulta da actividade das consultas 

externas, já que é durante estas que é dada 

a indicação cirúrgica, após a qual é feita a 

classificação segundo o tipo de intervenção 

(hospitalar, cirurgia de ambulatório maior 

ou cirurgia de ambulatório menor), é 

realizada uma folha pré,operatória, são 

solicitados estudos pré,operatórios e é dada 

entrada na lista de espera. 

A gestão do bloco cirúrgico assenta na 

planificação ajustada à procura e na 

valorização da cirurgia ambulatória, com 

o objectivo de garantir que a espera para 

cirurgia não seja superior a 90 dias. 

Esta opção tem implicações na planificação 

da actividade que deixa de estar 

dependente de uma organização em que 

cada serviço tinha um determinado 

número de camas e de blocos cirúrgicos ao 

qual a procura tinha de se ajustar (levando 

ao sub,aproveitamento de recursos em 

simultâneo com a existência de listas de 

espera muito longas). Na nova forma 

de organização, os blocos e as camas 

não pertencem a nenhuma especialidade 

em particular e a planificação, realizada 

trimestralmente, é fe ita tendo em conta as 

indicações de gravidade/urgência cirúrgica 

e a forma de alcançar um tempo de 

espera inferior a 90 dias. Após considerar 

estas duas variantes, a actividade cirúrgica 

é "distribuída" pelas várias especialidades 

de modo a possibilitar o alcance dos 

objectivos por especialidade/médico. Este 

sistema de planeamento exige uma grande 

flexibilidade e não assegura prioridade 

a esta ou aquela especialidade ou 

profissional. 

Este tipo de planificação conduz a 

indicadores em "bossa" já que como 

o objectivo é não ultrapassar os 90 

dias de espera e a programação é 

fe ita trimestralmente a tendência é para 

a existência de picos de actividade 

de algumas especialidade durante um 

trimestre e o abrandamento no seguinte, e 

assim sucessivamente. A forma de gestão 

e planeamento adaptadas tem permitido 

um aumento do número de cirurgias 

programadas e de cirurgias maiores de 

ambulatório, um tempo de espera médio 

entre os 50,90 dias. 

As estratégias de gestão passam por um 

aumento da produtividade estrutural através 

da realização de benchmarking e manutenção 

da posição no TOP 20; pela redução 

do tempo em lista de espera cirúrgica; 

pela redução da incerteza através da 

0'.11 GESTÃO HOSPITALAR 

GESTÃO HOSPJTALAR lfil

utilização de guias clínicas; pela actualização 

administrativa e auditorias periódicas das 

listas de espera cirúrgicas; pela gestão da 

área feita segundo modelos de eficiências 

considerados mais ajustados; pela utilização 

de um sistema de incentivos por objectivos; 

pela utilização do sistema de hospitalização 

único; pela utilização de sistemas 

informáticos e de ajuda à decisão de grande 

capacidade; pelo regime de contratação dos 

recursos humanos e; por um método de 

planeamento cirúrgico "original". 

Os Sistemas de Informação 

Um dos factores críticos que fazem do 

Hospital de La Ribera um caso de 

sucesso ao nível da gestão das organizações 

prestadoras de cuidados de saúde é, sem 

dúvida, o reconhecimento por parte da 

empresa gestora, da importância detida 

pelos Sistemas de Informação (SI) na 

gestão estratégica e operacional do 

Hospital. 

Esta importância traduz,se numa equipa 

permanente de 26 elementos, sendo 4 

pertencentes aos quadros do próprio 

hospital e os restantes profissionais a 

empresas de outsorcing de SI. Estas equipas, 

que funcionam sempre com base em 

projectos, garantem, em todo o momento, 

a manutenção e desenvolvimento da 

estrutura do SI, seja de software, seja de 

hardware. 

Se a quantidade de recursos humanos 

disponíveis impressionou, já o seu peso 

orçamental foi algo surpreendente 

comparativamente com essa estrutura de 

RH: são orçamentados cerca de 1,5 

milhões de euros anualmente para 

exploração e foram investidos cerca de 4 

milhões de euros inicialmente. Segundo 

os responsáveis este montante é 

perfeitamente justificável perante os 

resultados obtidos. 

Tratando,se do primeiro e único hospital 

do território espanhol com uma história 

clínica electrónica completamente 

integrada e com todas as imagens 

radiológicas digitalizadas, o Hospital de La 

Ribera disponibiliza aos seus colaboradores 

uma rede interna (intranet) com 420 

postos de trabalho (sendo 280 clínicos) e 

11 O postos de distribuição de imagens. 

A utilização do sistema que está disponível 

em todo o hospital é diferenciada por 

níveis de acesso que acedem ao processo 

clínico do doente. Este processo clínico 

§3 GESTÃO HOSPITALAR 

detém todo o historial 

do doente na instituição 

de saúde, desde os 

resultados dos exames dos 

meios complementares aos 

diagnósticos médicos 

imputados por estes no 

momento da consulta, 

a actualização dos dados 

no processo clínico é 

realizada no momento da 

sua produção. 

No que respeita à 

arquitectura do sistema, é 

de salientar a completa 

integração entre os 

principais softwares 

utilizados nas diferentes áreas do hospital. 

Estes softwares são standards para cada 

uma dessas áreas e podem,se encontrar 

no mercado. O desenho e as 

intercomunicações foram desenvolvidos 

internamente. Em termos práticos, esta 

comunicabilidade entre os diferentes 

sectores permite saber a todo o momento, 

não só uma série de indicadores básicos que 

constituem o quadro de bordo do hospital, 

mas todo um conjunto de informação 

da qual se destaca o custo por doente, 

a análise das prescrições médicas ou os 

desvios face aos objectivos propostos. 

ESCOU\ NAC.Ot",ij,L l - 

~AUC-1~ P )8UC A 

Ficou bem patente nesta visita que 

os Sistemas de Informação representam J ()O 3 · O G · .9 4 

nos nossos dias um factor,chave para 

o sucesso organizacional. O conecto 

dimensionamento das estruturas físicas, 

humanas e financeiras dos SI 

permitem obter 

constantemente ganhos, que 

se traduzem em factores tão 

importantes como a 

fiabilidade da informação 

produzida, a rapidez com que 

ela obtida ou a forma como 

ela circula, é disponibilizada 

e compartilhada. 

Consequentemente 

aumentarão os parâmetros de 

flexibilidade de resposta à 

mudança externa constante 

e de eficiência e eficácia 

no processo de tomada de 

decisões.

Roché 

Inovamos na Saúde

Gestão Hospitalar 2003

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