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Gestão Hospitalar N.º 6 2015

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JULHO | AGOSTO | SETEMBRO 2015

ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE

ADMINISTRADORES HOSPITALARES [APAH]

DISTRIBUIÇÃO GRATUITA ISSN: 0871-0767

Entrevista

a Francisco

Ramos

A IDENTIFICAÇÃO

DE DESPERDÍCIO DE

MEDICAMENTOS EM

AMBIENTE HOSPITALAR

Catarina Baptista

Teresa Magalhães

Isabel Chaves

SISTEMAS DE

AVALIAÇÃO DE

QUALIDADE

EM SAÚDE EM

PORTUGAL: QUE

CAMINHO SEGUIR?

Susana Vaz

EXEQUIBILIDADE

DE UMA REVISÃO DA

COMBINAÇÃO DE PAPÉIS

PROFISSIONAIS ENTRE

MÉDICOS E ENFERMEIROS

EM PORTUGAL

Marta Temido

DESAFIO GULBENKIAN —

STOP INFEÇÃO HOSPITALAR!

Jorge Soares

E AINDA...

− Healthcare Excellence

− Seminário de Administração Hospitalar

e de Serviços de Saúde

− Assembleia-Geral da APAH


SUMÁRIO

03

EDITORIAL

04

A IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIO DE MEDICAMENTOS

EM AMBIENTE HOSPITALAR

12

SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE QUALIDADE EM SAÚDE EM

PORTUGAL: QUE CAMINHO SEGUIR?

20

ENTREVISTA A FRANCISCO RAMOS

28

PERGUNTAS [COM] RESPOSTA: JORGE SOARES

30

EXEQUIBILIDADE DE UMA REVISÃO DA COMBINAÇÃO DE

PAPÉIS PROFISSIONAIS ENTRE MÉDICOS E ENFERMEIROS EM

PORTUGAL

34

EVIDENCE-BASED MANAGEMENT E A GESTÃO HOSPITALAR

38

A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO PARA AS

ORGANIZAÇÕES

42 EVENTOS E MOMENTOS

DIREÇÃO

Margarida França | Emanuel Magalhães de Barros

REDAÇÃO

Catherine Alves Pereira

DESIGN GRÁFICO

Fedra Santos

REVISÃO

Ângela Barroqueiro

DISTRIBUIÇÃO

Gratuita

PROPRIEDADE

APAH − Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares

Apartado 9022

3001-301 Coimbra

revapah@gmail.com

www.apah.pt

PERIODICIDADE

Trimestral

DEPÓSITO LEGAL N.º

16288/97

ISSN N.º

0871–0767

TIRAGEM

4.000 exemplares

IMPRESSÃO

Rainho & Neves, Lda. – Santa Maria da Feira

FOTO CAPA © Catherine Pereira

Esta revista foi escrita segundo as

novas regras do Acordo Ortográfico


EDITORIAL

profissão do Administrador Hospitalar tem sido, nestes últimos anos, crescentemente

difícil. A

Os legítimos anseios dos doentes e a pressão das tutelas para cada vez maior

racionalização colocam os Administradores Hospitalares, independentemente do

cargo que ocupam, numa espécie de prensa que dia após dia, ano após ano se torna

praticamente impossível de suportar. A isto acresce a insensibilidade dos que julgam

que a gestão dos hospitais não tem especificidades e que não entendem que há um

certo nível de ineficiência que decorre da missão de qualquer hospital, sob pena de

encerrar dezenas de serviços e deixar as populações dependentes de meia dúzia de

instituições curiosamente, ou talvez não, todas no litoral e nas 3 grandes cidades.

Os momentos de maiores dificuldades são incompatíveis com grandes reformas.

Da sabedoria popular sabemos que em tempo de guerra não se limpam armas.

No entanto, mais dia, menos dia, esta pressão irá diminuir e nessa hora temos a

obrigação de parar para pensar o que queremos do nosso sistema público de saúde e

especialmente da nossa rede de cuidados hospitalares.

Uma rede que é complexa, que inclui pequenos hospitais e hospitais centrais universitários,

hospitais geridos em regime de PPP, outros geridos pelo setor social e a

grande maioria em regime EPE.

A título de exemplo questionamos o tipo de rede de cuidados que pretendemos.

Uma rede cooperativa, assente em mecanismos de referenciação em que hospitais

de maior proximidade terão menos valências e são limitados na sua capacidade

de crescimento, obrigando os doentes a deslocar-se consoante a complexidade da

doença ou uma rede competitiva, em que os hospitais atuam numa lógica de mercado

e em que só os melhores vão conseguir atrair doentes e os restantes definharão

até ao encerramento?

E quanto à distribuição dos novos médicos? Fazemo-la por concurso, abrindo vagas

apenas nos sítios onde realmente são essenciais ou cada hospital recruta médicos

utilizando os incentivos que melhor entender?

Este tipo de decisão não é técnica e garantidamente não é estratégica. É Política!

Política porque associado ao exercício do poder de decisão influenciar-se-á a vida

dos cidadãos, sejam doentes ou profissionais; Política porque deverá ser objeto de

escolha pelos cidadãos eleitores quando forem chamados a escolher.

Naturalmente a decisão deverá basear-se na avaliação técnica das diferentes

opções e na formulação dessas opções o Administrador Hospitalar, enquanto profissional

com formação e competências específicas e diferenciadas, deve assumir o seu

papel e fazer chegar as suas apreciações junto de quem decide. Enquanto Administradores

Hospitalares temos responsabilidades acrescidas e é nossa obrigação dar o

nosso contributo e com isso demonstrar o nosso valor acrescentado.

Pela apresentação de artigos, elaborando estudos, contribuindo nos diferentes

fóruns de discussão que estão disponíveis e que brevemente serão muitos mais,

temos a obrigação de cuidar da res publica, tal como procuramos diariamente criar

condições para cuidar dos doentes a bem do País e do Serviço Nacional de Saúde.

LUÍS MATOS

Elemento da Direção

APAH

© MARGARIDA FRANÇA


A IDENTIFICAÇÃO

DE DESPERDÍCIO

DE MEDICAMENTOS

EM AMBIENTE HOSPITALAR

CATARINA BAPTISTA

Research Institute for

Medicines (iMed.ULisboa),

Faculdade de Farmácia,

Universidade de Lisboa

TERESA MAGALHÃES

Vogal do CA do Centro Hospitalar de Setúbal,

EPE e Assistente Convidada da ENSP. Grupo

de Disciplinas/Departamento de Gestão de

Organizações e Serviços de Saúde. Centro de

Investigação em Saúde Pública. Escola Nacional

de Saúde Pública. Universidade Nova de Lisboa

ISABEL CHAVES

Diretora dos Serviços

Farmacêuticos do Centro

Hospitalar de Setúbal, EPE

Globalmente os sistemas de saúde evoluem com

vista ao cumprimento de três objetivos fundamentais

que, não sendo mutuamente exclusivos, podem

ser de difícil equilíbrio: a redução de custos, o aumento

da qualidade assistencial e a melhoria da acessibilidade.

Historicamente a despesa pública em saúde é uma despesa

crescente e mantém-se um motivo permanente de

preocupação governativa nos últimos quarenta, cinquenta

anos (Erixon e van der Marel, 2011). Os dados globais

da OCDE mostram evidências da contenção desta despesa

em alguns países, mas também tornam clara a relativa

imunidade desta despesa à generalidade das medidas

adotadas (OECD, 2013).

A capacitação das entidades prestadoras de cuidados

de saúde, nomeadamente a introdução e utilização de progressos

tecnológicos, é uma componente que contribui de

um modo persistente para a despesa em saúde (Smith et

al., 2009). Dentro desta classe de despesa, os medicamentos

são uma importante parcela (Rettig, 1994).

Embora exista informação sobre a despesa/consumos

de medicamentos em meio hospitalar, ela não é suficientemente

coesa nem vasta que permita uma análise

comparativa entre países (Carone et al., 2012). Existem no

entanto alguns projetos internacionais que trazem algum

conhecimento a esta área como o PHIS (Pharmaceutical

Health Information System) que tenta reunir a vastidão

de estruturas organizativas, de políticas adotadas, de

processos de financiamento, aquisição e fornecimento

de medicamentos. Segundo o último relatório (Vogler et

al., 2010), em média, cerca de 40% da despesa total em

A capacitação das entidades prestadoras de cuidados

de saúde, nomeadamente a introdução e utilização

de progressos tecnológicos, é uma componente

que contribui de um modo persistente para a despesa

em saúde (Smith et al., 2009). Dentro desta classe de despesa,

os medicamentos são uma importante parcela (Rettig, 1994).

4


5


saúde é efetuada a nível hospitalar e, nos países estudados,

a despesa em medicamentos é responsável por entre

13-23% da despesa total em saúde, sendo menos de um

quarto dessa despesa, hospitalar. Em Portugal em 2012, o

mercado hospitalar contribuiu para 48% da despesa total

com medicamentos apresentando taxas de crescimento

negativas em 2012 e 2013 (Infarmed, 2011; 2012; 2013). A

despesa em ambulatório é responsável por cerca de 76%

da despesa total em medicamentos e os subgrupos farmacoterapêuticos

que mais pesam na despesa total são

os imunomoduladores (24,7%), os antivíricos (23,9%) e

os citotóxicos (10,2%).

Num cenário de constrangimentos orçamentais e de

insustentabilidade do sistema, os gestores hospitalares lidam

diariamente com pressões para a redução de custos e

para a melhoria da qualidade assistencial. A identificação

de oportunidades que, utilizando a evidência disponível,

permitam melhorar ineficiências no setor da saúde, apresenta-se

como um modelo de gestão a seguir para alcançar

esse equilíbrio (Erixon e van der Marel, 2011).

Vários estudos classificam

o desperdício como um

componente primordial do

crescimento da despesa em

saúde. A Organização Mundial

da Saúde considera que entre

20 a 40% dos gastos em saúde

são desperdiçados anualmente

(WHO, 2010), uma percentagem

em concordância com o estimado

por Berwick e Hackbarth (2012)

e pelo Institute of Medicine (IOM,

2013) para os Estados Unidos,

e inferior aos 55% aferidos por

outros (James e Bayley, 2006).

Em 2009 estima-se que o

desperdício em Portugal tenha

sido responsável por 700 a 800

milhões de euros de custos do

SNS (Portugal. Ministério da

Saúde, 2011), representando

cerca de 10% do orçamento

da saúde.

O DESPERDÍCIO

New England Healthcare Institute (NEHI) define

desperdício como “gastos com os cuidados de

O

saúde que podem ser eliminados sem reduzir a qualidade

de tratamento” (Delaune e Everett, 2008). O Institute for

Healthcare Improvement considera que qualquer atividade

ou recurso numa organização que não acrescenta valor

ao consumidor/cliente final, é desperdício (Resar et al.,

2011). A relação entre eficiência, desperdício e qualidade

é evidente, e o objetivo do conhecimento do desperdício

deve ser a eliminação dos processos que não acrescentam

valor aos cuidados de saúde e que podem inclusivamente

prejudicar o utente (Mulley, 2013; e.g. utilização prolongada

de medicamentos, adiamento da alta hospitalar, duplicação

de MCDTs). Conceptualmente o desperdício é causado

pela sobre-utilização, subutilização e má utilização dos

recursos (IOM, 2001), sendo que a variação não sustentada

na prática clínica e a fraude podem ser importantes

geradores de desperdício (Falan et al., 2011).

Vários estudos classificam o desperdício como um componente

primordial do crescimento da despesa em saúde.

A Organização Mundial da Saúde considera que entre 20 a

40% dos gastos em saúde são desperdiçados anualmente

(WHO, 2010), uma percentagem em concordância com o

estimado por Berwick e Hackbarth (2012) e pelo Institute

of Medicine (IOM, 2013) para os Estados Unidos, e inferior

aos 55% aferidos por outros (James e Bayley, 2006). Em

2009 estima-se que o desperdício em Portugal tenha sido

responsável por 700 a 800 milhões de euros de custos do

SNS (Portugal. Ministério da Saúde, 2011), representando

cerca de 10% do orçamento da saúde.

Ao contrário do que já acontece noutros setores, a identificação

de oportunidades para a redução de desperdício

como meio para a redução de custos e melhoria da qualidade

na área da saúde está em plena fase de crescimento (Kelly e

Fabius, 2010; Falan et al. , 2011; Berwick e Hackbarth, 2012),

com algumas metodologias já adaptadas como a 6-sigma,

Lean e o círculo de Deming entre outras (Resar et al., 2011).

DESPERDÍCIO DE MEDICAMENTOS

EM AMBIENTE HOSPITALAR

gestão do circuito do medicamento hospitalar é

A da responsabilidade dos serviços farmacêuticos

hospitalares (SFH) (Decreto-Lei n.º 195/2006 de 3 de outubro),

que desempenham um papel central na segurança

do doente e na redução de erros relacionados com o medicamento,

melhorando a qualidade de tratamento prestado.

6


Utilizando a taxonomia já descrita constata-se que

o desperdício em medicamentos num hospital deriva

da sua: sobreutilização, por exemplo por má prática de

prescrição de tempo de terapia antimicrobiana (Davey et

al., 2013); subutilização, por exemplo de medicamentos

genéricos (Delaune e Everett, 2008), ou dos volumes de

medicamentos (Nava-Ocampo et al., 2004); má utilização,

por exemplo na não adoção da melhor prática baseada

na evidência no que diz respeito ao custo-efetividade de

medicamentos no mesmo grupo terapêutico (Franklin,

2003), ou resultando em eventos adversos evitáveis (Delaune

e Everett, 2008); fraude ou comportamentos desviantes,

como o roubo para usufruto pessoal ou venda

(Berwick e Hackbarth, 2012).

Para o hospital, em termos económicos, o desperdício

em medicamentos comporta diretamente a perda do medicamento

(e.g. quebra de frascos, não aproveitamento da

totalidade do volume, abate por expiração de validade), os

custos indiretos associados às ineficiências dos processos

(e.g. revertências, erros de medicação, recursos humanos)

e os custos associados com a dimensão de qualidade e segurança

do doente (e.g. erros de medicamentos e reações

adversas a medicamentos, implicando prolongamento de

internamentos e novas terapias).

Num hospital o desperdício em medicamentos ocorre

em vários níveis organizacionais, constituindo cada

um desses desperdícios, uma oportunidade de melhoria

(Baptista, 2014). Foi com o objetivo de contribuir para uma

gestão do medicamento mais eficiente que neste trabalho

fomos explorar processos e encontrar oportunidades de

redução de desperdício, que se possam traduzir numa

redução efetiva dos gastos e numa melhor eficiência do

desempenho. Assim, a nível das funções desempenhadas

pelos SFH, analisou-se a influência do sistema de distribuição

nos relatos de incidente clínicos no hospital em

estudo e acompanhou-se a preparação de citotóxicos e

imunomoduladores para o Hospital de Dia de Oncologia,

que a seguir se descrevem.

CARATERIZAÇÃO DOS SFH

despesa com medicamentos representa cerca de

A 22% do orçamento anual do hospital em estudo

(21.971.132,11€ em 2013) e os principais subgrupos farmacoterapêuticos

de despesa são os mesmos dos apresentados

a nível nacional. Para o ano de 2013 foram analisadas

medidas de desempenho dos SFH que pudessem estar relacionadas

com o desperdício de medicamentos (Quadro 1).

Pedidos de devolução

Aproximação de prazo

de validade

ou após expiração

0,07%

da DT

Eficiência

90%

QUADRO 1 Caraterização dos SFH para o ano de 2013. DT — despesa

total em medicamentos.

Esta análise, e a sua relação com potenciais desperdícios

em medicamentos, revelou que mais de 90% dos pedidos

de devolução aos fornecedores foram aceites e que

0,05% do orçamento anual em medicamentos resultou

em abates registados maioritariamente pela caducidade.

No final do ano os SFH tinham em stock 9,7% da sua despesa

em medicamentos. A falta de comparadores impos-

-sibilita a análise desses indicadores, servindo apenas

como caraterística descritiva.

Abates registados

Caducidade, efeitos adversos,

suspensão de utilização,

diminuição eficácia com base

em evidência

0,05%

da DT

Para o hospital, em termos económicos, o desperdício

em medicamentos comporta diretamente a perda do medicamento

(e.g. quebra de frascos, não aproveitamento da totalidade

do volume, abate por expiração de validade), os custos indiretos

associados às ineficiências dos processos (e.g. revertências,

erros de medicação, recursos humanos) e os custos associados

com a dimensão de qualidade e segurança do doente (e.g. erros

de medicamentos e reações adversas a medicamentos, implicando

prolongamento de internamentos e novas terapias).

7


INFLUÊNCIA DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

NOS RELATOS DE INCIDENTES CLÍNICOS

DESPERDÍCIO ASSOCIADO À MANIPULAÇÃO

DE CITOTÓXICOS E IMUNOMODULADORES

Nos relatos de incidentes clínicos baseados nos SFH

avaliaram-se os de natureza evitável com origem

no circuito do medicamento, dividindo-os em cinco categorias

principais (revertências, transporte, conteúdo, manipulação

e rotulagem: Quadro 2).

Incidentes clínicos de origem no Circuito do Medicamento

Circuito

Embora esta revisão não tenha resultado em qualquer

previsão de desperdício, porque não existem registos

quantitativos no sistema de informação indexado aos

medicamentos, ela permitiu caraterizar o circuito. No hospital

a medicação para a quase totalidade das camas de

internamento é dispensada por distribuição individual em

dose unitária e os incidentes encontrados nos relatos refletem

essa realidade. Os problemas pontuais registados

com o transporte foram resolvidos. Outros incidentes assinalados,

associados ao conteúdo (medicamento errado)

e à manipulação (erros de preparação e manuseamento),

estão muitas vezes relacionados com o desgaste dos recursos

humanos (Cheung et al., 2009).

Em resumo, o circuito não está construído para valorizar

o registo deste tipo de erros ou outros, como quebras

ou mau manuseamento. O papel tanto dos sistemas

de informação de apoio à gestão do medicamento, que

deverão adaptar-se ao registo deste tipo de incidentes,

como dos profissionais na sua sensibilização e registo,

traria uma definição mais concreta desta dimensão do

desperdício, o que muniria os SFH dos conhecimentos

necessários para tomarem decisões, com o objetivo de

minimização deste desperdício.

Dispensa

Revertências Transporte Conteúdo Manipulação Rotulagem

5/39 13/39 8/39 10/39 3/39

QUADRO 2 Caraterização e número de relatos de incidentes clínicos

com origem no circuito.

Em resumo, o circuito não

está construído para valorizar

o registo deste tipo de erros

ou outros, como quebras

ou mau manuseamento.

Este estudo apoia-se em parte no elevado impacte

que têm os citotóxicos e os imunomoduladores na

despesa em medicamentos hospitalares, quer a nível do

hospital em estudo, quer a nível nacional e também internacional

(Elkin e Bach, 2010). De um ponto de vista operacional

o desperdício pode resultar da eliminação desnecessária

ou injustificada de ampolas, frascos ou seringas

contendo medicamentos não utilizados ou usados parcialmente

(Nava-Ocampo et al., 2004). Nesta perspetiva analisou-se

a preparação central de citotóxicos e imunomoduladores

para o Hospital de Dia de Oncologia, comparando

a quantidade prescrita (em miligramas) com a consumida

pelos SFH, obtendo-se assim o índice de desperdício (ID).

A análise foi efetuada para o mês de abril de 2013, por DCI,

utilizando como fonte de dados de medicamentos consumidos

o sistema central de apoio à gestão que monitoriza

os consumos dos SFH. A lista de medicamentos prescritos

por doente foi obtida através do Sistema de Gestão de

Informação do Circuito do Medicamento (SGICM) e foram

retiradas todas a prescrições que, por motivos clínicos ou

outros, não foram preparadas. No mês de abril houve 358

sessões e 757 preparações (a média em 2013 é de 342 e

695, respetivamente), representando 10% da despesa

anual nestes medicamentos. A distribuição ABC mensal

dos consumos de citotóxicos e imunomoduladores neste

serviço mostrou que os medicamentos que justificam

maior despesa são qualitativamente os mesmos da análise

anual, o que valida a sua representatividade.

O ID médio das preparações efetuadas para os 33 medicamentos

utilizados foi de 14,3%, que corresponde a uma

perda líquida de 13.070,9€, utilizando como referência o

valor de consumo mensal faturado no centro de custos

(Tabela 1). O impacte deste desperdício aferido na despesa

mensal em citotóxicos e imunomoduladores dispensados

para este serviço é de 5,8%.

A proporção de desperdício por medicamento é bastante

flutuante embora mais de metade dos medicamentos

tenha um ID entre os 0 e os 10%. Relativamente ao

custo do desperdício, 80% é devido ao desperdício evidenciado

em apenas cinco medicamentos apresentados

na Tabela 1, justificando-se ou por ter um valor unitário

elevado (e.g. ipilimumab) ou por haver uma grande quantidade

desperdiçada (e.g. pemetrexed). Relativamente ao

desempenho médio de utilização, o ID médio mensal foi

mais elevado que o publicado por outros (Fasola et al.,

2008). Neste, o ID médio anual foi de 9,6%, num estudo

que envolveu 29 citotóxicos preparados centralmente

para uma média de 633 preparações por mês. As principais

razões para o desperdício destes medicamentos

8


9


Medicamento

QPmg QCmg

ID (%) VCmg (€/mg) CDM (€)

Rituximab

Pemetrexed

Bevacizumab

Ipilimumab

Trastuzumab

Bortezomib

Restantes med.

10 060 11 100

9,4

2,79

2 902,6

13 080 14 500

9,8

1,86

2 647,9

5295 6 000

11,8

3,35

2 362,2

180 200

10

81,09

1 621,8

13 318 13 650

2,4

4,38

1 453,5

15 17,5

14,3

336,14

840,4

— —



1242,5

Média %

14,3 %

TOTAL

13 070,9 €

TABELA 1 Avaliação das quantidades prescritas, consumidas e desperdiçadas por medicamento, durante o mês de abril de 2013, referente ao HD

de Oncologia. QPmg — quantidade prescrita/mg; QCmg — quantidade consumida/mg; ID — índice de desperdício; VCmg — valor de consumo/mg; CDM

—custo do desperdício mensal.

estão associadas à limitada estabilidade após reconstituição

e à ausência de variedade de volumes/dosagens

que permita uma gestão por parte dos SFH otimizada

com as quantidades prescritas (Clark et al., 2011). Esta

última razão justificou, no presente estudo, o desperdício

em ipilimumab que foi prescrito para apenas um doente,

traduzindo-se num desperdício inevitável.

Utilizando os preços médios anuais para recalcular o

custo do desperdício do mês de abril, pôde-se calcular o

desperdício anual destes medicamentos por extrapolação,

tendo em conta a proporção que a despesa de cada

mês representa na despesa anual destes medicamentos,

sendo esse valor de 125.087,02€, que corresponde a

5,5% da despesa anual do serviço nestes medicamentos.

Apesar da limitação da análise a um mês, o presente

estudo trouxe ao conhecimento uma dimensão de desperdício

desconhecida, não negligenciável e gerível. Permitiu

a identificação de medicamentos a incluir num protocolo

de melhoria de qualidade e redução de desperdício por

ponderação de três critérios: peso na despesa anual; custo

elevado do desperdício; índice de desperdício superior

à média. Este protocolo deve assentar numa colaboração

multidisciplinar e incluir: distribuição racional das sessões

semanais de quimioterapia; arredondamentos à prescrição;

aquisição de volumes disponíveis adequados à prescrição

diária e custo-efetivos; e certificação das condições ótimas

de armazenamento para a utilização do remanescente pelo

tempo determinado pelos fornecedores e possibilidade de

aquisição de frascos multi-dose (Fasola et al., 2008; 2014).

Apesar da limitação da análise

a um mês, o presente estudo trouxe

ao conhecimento uma dimensão

de desperdício desconhecida,

não negligenciável e gerível.

CONCLUSÃO

Segundo o NEHI, o conhecimento do desperdício na

saúde urge por três razões principais: as potenciais

poupanças associadas à eliminação do desperdício são

consideráveis; numa perspetiva de controlo multidisciplinar

e concertado, as medidas implementadas podem levar

à disseminação da importância da prática baseada na evidência

que, por sua vez, poderá resultar numa melhoria de

qualidade a longo prazo; a sua existência pode mesmo traduzir-se

numa deterioração da qualidade de tratamento.

O impacto do desperdício em medicamentos faz-se

sentir não só na dimensão financeira, mas também na

da eficiência dos processos, na melhoria da qualidade e

na dimensão da segurança do doente. No estudo realizado

quantificou-se um tipo de desperdício empiricamente

conhecido. A sua análise, divulgação e envolvimento dos

profissionais estimulou a revisão de práticas e definição

de estratégias multidisciplinares, com o objetivo conjunto

de redução de desperdício e melhoria de eficiência. Este

trabalho trouxe um conhecimento inovador a esta área

aplicando metodologias de avaliação que permitiram efetivamente

valorizar o desperdício.

No atual contexto nacional, a implementação de uma política

do medicamento efetiva, adaptada à realidade assistencial

das instituições de saúde, levará, no que diz respeito

ao desperdício, a uma mudança pela responsabilização de

todos os profissionais intervenientes no circuito do medicamento.

Cabe a cada prestador analisar a sua posição, avaliar

as oportunidades e adotar estratégias que a curto, médio ou

longo prazo se traduzam numa efetiva melhoria na eficiência

e criação de valor. A análise e o controlo do desperdício

associado à prestação de cuidados de saúde apresentam-se,

globalmente, como uma dessas oportunidades.

10


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11


SISTEMAS DE AVALIAÇÃO

DE QUALIDADE EM

SAÚDE EM PORTUGAL:

QUE CAMINHO SEGUIR?

SUSANA VAZ

Coordenadora da Unidade

da Qualidade da Entidade

Reguladora da Saúde

Licenciada em Direito

ENQUADRAMENTO

área da qualidade em saúde tem motivado um interesse

crescente por parte dos diferentes interve-

A

nientes neste setor, o qual tem sido percecionado no âmbito

da agenda política nacional, onde esta temática tem

assumido um papel de destaque, por parte dos gestores de

prestadores de cuidados de saúde, profissionais da área e

dos utentes, cada vez mais atentos e sensibilizados para a

necessidade do cumprimento de padrões mínimos de qualidade.

Só por si, o enfoque dado a esta matéria tem permitido

uma concentração de esforços, os quais têm levado

ao desenvolvimento de diferentes iniciativas, com vista à

melhoria contínua da qualidade e ao fomento de uma verdadeira

cultura de qualidade nas organizações de saúde.

Nos últimos anos, tem-se vindo a verificar em Portugal

a proliferação de sistemas de avaliação da qualidade na

área da saúde, com uma crescente adesão dos prestadores

de cuidados, como consequência da difusão do paradigma

de que a qualidade deve ser definida, medida e comparada,

e os seus resultados objeto de divulgação pública, tornando-se

assim como imprescindível a qualquer sistema

de qualidade a existência de mecanismos que permitam a

sua medição e posterior avaliação (Sousa, P. et al., 2008).

Ao nível hospitalar estão hoje implementados e integrados

na prática dos profissionais das organizações de

saúde mecanismos de avaliação interna e externa, entre

os quais se destacam as acreditações, as certificações

pelas normas ISO (International Organization for Standardization)

e as auditorias clínicas. Constata-se como denominador

comum, em todos estes modelos, a introdução

de melhorias orientadas numa lógica de accountability,

de efetividade clínica, de análise de processos e resultados,

bem como de segurança dos doentes (Catsambas, et

al., 2002). Para além dos sistemas agora mencionados, os

hospitais demostram igualmente interesse na participação

em sistemas de benchmarking.

Ao nível hospitalar estão hoje

implementados e integrados

na prática dos profissionais das

organizações de saúde mecanismos

de avaliação interna e externa,

entre os quais se destacam as

acreditações, as certificações

pelas normas ISO (International

Organization for Standardization)

e as auditorias clínicas.

12


SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE NO

CONTEXTO INTERNACIONAL

nível internacional, a existência de sistemas de

A avaliação é já igualmente uma realidade, sendo

mais comuns, neste âmbito, os sistemas de acreditação.

Mais concretamente na Europa, a utilização de sistemas

de indicadores é ainda relativamente escassa. Existem

alguns sistemas de origem e utilização a nível nacional

como é o caso da Dinamarca, Itália, França, Alemanha,

Reino Unido e Eslovénia (OMS, 2008).

Em França a acreditação é obrigatória desde 1996, nos

hospitais públicos e privados, processo que envolve também

a implementação de um sistema de indicadores de

qualidade, sendo responsável por estes processos a Haute

Autorité de Santé (HAS), uma autoridade pública independente

que trabalha com agências de saúde do governo,

investigadores e representantes dos doentes.

No Reino Unido a acreditação é o método de avaliação

mais comum, existindo diferentes programas possíveis.

A Care Quality Commission (CQC), regulador independente

do setor da Saúde, tem levado a cabo um sistema de

avaliação obrigatório, o qual abrange todos os setores na

área de prestação de cuidados de saúde – Hospitais, Unidades

de Cuidados Continuados, Cuidados Domiciliários e

Dentistas, quer privados, quer do National Health Service

(NHS). A monitorização envolve trusts do NHS e indicadores

de desempenho relativos a compromissos existentes

e prioridades nacionais. Esta monitorização é publicada

anualmente, sob a forma de ranking.

Não obstante ser positiva, por si só, a existência de sistemas

que avaliam a qualidade, surge a necessidade de se

proceder à avaliação do impacto (negativo ou positivo), da

adesão a esses sistemas, quer sejam eles de acreditação

ou de indicadores, em virtude de as evidências quanto aos

seus efeitos serem escassas.

Em 2014, a CQC introduziu algumas modificações no

seu modelo de inspeção, monitorização e avaliação, na

expetativa de criar um maior impacto junto dos utentes,

dando-lhes maior confiança nos prestadores, atribuindo

maior atenção às sugestões e críticas destes e conferindo

maior informação sobre as instituições de saúde para

uma tomada de decisão ponderada. Contudo, também os

prestadores de saúde ver-se-ão positivamente afetados

pelas medidas da CQC, uma vez que terão mais informa-


ção disponível acerca dos seus serviços, bem como uma

voz ativa nas decisões acerca da atividade do serviço em

que trabalham e confiança na qualidade do mesmo. Apesar

das diversas vantagens apontadas, estas são apenas

empíricas, faltando evidências de que as mesmas existam

e se reflitam na prática dos cuidados de saúde (CQC, 2014).

Alguns estudos têm sido conduzidos focando o impacto

da avaliação de indicadores, bem como o impacto da divulgação

dos resultados deste tipo de avaliação, contudo

os resultados têm-se mostrado maioritariamente inconclusivos.

O objetivo dos referidos estudos passa por atrair

mais organizações para cada um dos sistemas, e avaliar

se o investimento efetuado devolve melhorias efetivas de

qualidade e segurança na prestação de cuidados de saúde.

A evidência demonstra que a acreditação é aceite e reconhecida

como um importante elemento para as atividades

de melhoria da qualidade. Alguns estudos realizados demostram

a existência de informação inconsistente quanto

ao impacto da acreditação nas organizações de saúde, ao

nível da atitude dos profissionais perante a acreditação,

quanto ao seu impacto organizacional e financeiro, e

quanto às medidas de qualidade, reconhecendo ainda

assim que a acreditação promove mudanças nas organizações,

bem como o desenvolvimento profissional,

podendo traduzir-se numa melhoria de qualidade das

organizações. Não há, no entanto, evidência suficiente

que permita concluir que a acreditação tem impacto na

satisfação dos utentes (Greenfield et. al, 2008). Um outro

estudo realizado no Canadá (Nicklin, 2015) acrescenta

que a acreditação reforça a eficácia das equipas multidisciplinares,

melhorando igualmente a comunicação entre

as várias equipas, e entre estas e as diferentes hierarquias

da organização, diminui as variações na prática clínica,

incentiva à definição e adoção de políticas formais,

estimulando, desta forma, a definição de uma cultura de

melhoria da qualidade.

Ao nível dos sistemas de indicadores, a preocupação

com a realização de estudos de impacto são igualmente

uma tendência crescente. A HealthGrades é uma agência

privada norte-americana, responsável pelo desenvolvimento

de um sistema de avaliação voluntário, o qual envolve

prestadores de cuidados de diferentes naturezas e

tipologias. Este sistema avalia os hospitais apenas no que

concerne a resultados clínicos, concretamente com base

num indicador de mortalidade, calculado com o respetivo

ajuste de risco e complicações intra-hospitalares, de diferentes

procedimentos e diagnósticos, de vários serviços.

Os hospitais obtêm ratings para cada um dos procedimentos

e diagnósticos, que dependem da performance,

posicionando-se acima ou abaixo da média calculada/prevista,

sendo os seus resultados divulgados anualmente.

Os prestadores são reconhecidos quando atingem resultados

de nível superior nas vertentes de excelência clínica e

de segurança do doente. São ainda utilizados indicadores

de resultado e a classificação utilizada obedece a três níveis:

melhor do que esperado – cinco estrelas; como esperado

– três estrelas; ou pior do que esperado – uma estrela.

Em 2015, o relatório publicado pela HealthGrades apresentou

algumas evidências relevantes. De forma geral, se

todos os hospitais fossem classificados com o nível cinco,

228.426 vidas poderiam ter sido salvas entre 2011 e

2013. Para além destes números que se referem ao hospital

como um todo, também conclusões mais específicas

foram retiradas deste estudo, de que é exemplo a taxa

de mortalidade associada à sepsis que atinge 13,4% nos

hospitais com cinco estrelas e 23,1% nos hospitais com

uma estrela. Outras variáveis que viram os seus valores

diminuírem, quando comparados os hospitais com cinco

e uma estrela, foram a taxa de mortalidade associada a

ataque cardíaco, pneumonia, cirurgias colorretais, acidente

vascular cerebral e a taxa de complicações média

associada à substituição total do joelho, substituição da

anca, cirurgia carótida ou cirurgia de remoção da vesícula

biliar (HealthGrades, 2015).

Em 2015, o relatório publicado pela HealthGrades

apresentou algumas evidências relevantes. De forma geral,

se todos os hospitais fossem classificados com o nível

cinco, 228.426 vidas poderiam ter sido salvas entre 2011

e 2013. Para além destes números que se referem

ao hospital como um todo, também conclusões mais específicas

foram retiradas deste estudo, de que é exemplo

a taxa de mortalidade associada à sepsis que atinge 13,4%

nos hospitais com cinco estrelas e 23,1% nos hospitais

com uma estrela.

14


Outras variáveis que viram

os seus valores diminuírem, quando

comparados os hospitais com cinco

e uma estrela, foram a taxa de

mortalidade associada a ataque

cardíaco, pneumonia, cirurgias

colorretais, acidente vascular cerebral

e a taxa de complicações média

associada à substituição total do

joelho, substituição da anca, cirurgia

carótida ou cirurgia de remoção

da vesícula biliar (HealthGrades,

2015).

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DA

QUALIDADE EM PORTUGAL

Em Portugal as primeiras abordagens à qualidade

em saúde surgem na década 80 do século XX, no

entanto, apenas com a criação do Instituto da Qualidade

em Saúde (IQS), em 1999, as iniciativas começam a tornar-

-se mais efetivas e percetíveis. Das diferentes ações levadas

a efeito por este organismo, destacam-se o programa

MoniQuor — Monitorização da Qualidade Organizacional

dos Centros de Saúde e o primeiro Programa Nacional

de Acreditação Hospitalar — Parceria com o King´s Fund

(hoje Casper Healthcare Knowlegde Systems [CHKS]). Este

último, teve início em 1999, com um conjunto de sete

hospitais piloto que, de forma voluntária, aplicaram à sua

realidade a metodologia e o manual de auditoria organizacional

definido. Posteriormente, perante a evidência de

uma ainda escassa cultura de qualidade, um défice organizacional

dos serviços de saúde e a falta de indicadores

de desempenho de apoio à decisão (Ministério da Saúde,

2004), na sequência da mudança de estatuto jurídico de

alguns hospitais (Boto, Costa e Lopes, 2008), foi considerado

mais vantajoso e apropriado às características dos

hospitais portugueses, a adoção de um outro modelo de

acreditação, o modelo americano da Joint Commission International

(JCI).

Com a extinção do IQS em 2006, coube à Direção-Geral

da Saúde acolher as atribuições e competências daquele

organismo, tendo ficado incumbida de prosseguir e desenvolver

a cultura de melhoria contínua da qualidade e

de segurança do doente e de disseminar as boas práticas

clínicas e organizacionais.

Não obstante o mérito reconhecido a todos os sistemas

de avaliação internacionais até aí abraçados, em 2009 foi

adotado como modelo nacional oficial para a qualidade

em saúde, de natureza voluntária, o Modelo da Andaluzia

(ACSA). A opção recaiu sobre este modelo, por se considerar

ser o que melhor se adequava ao definido na Estratégia

Nacional para a Qualidade em Saúde, uma vez que se trata

de um modelo reconhecido internacionalmente e consolidado,

concebido para um sistema de saúde de organização

semelhante ao português, pela sua transversalidade e facilidade

de adaptação às várias unidades que constituem

o Serviço Nacional de Saúde, e pela sua sustentabilidade

económica (DGS, 2014).

Presentemente em Portugal, os modelos de acreditação

mais utilizados são os do CHKS e da JCI. Tendo em

consideração o programa nacional de acreditação, da responsabilidade

da DGS, os prestadores de cuidados de saúde

do setor público ainda não acreditados têm-se, paulatinamente,

submetido a este processo, em alguns dos seus

departamentos/serviços. Os prestadores já acreditados

por outro modelo podem optar por renovar as acreditações

ao abrigo do modelo já adotado, ou por dar início a

um novo processo de acreditação com o modelo ACSA.

Aos prestadores de cuidados de saúde privados, é-lhes

permitida a adoção do modelo de acreditação que considerem

mais adequado aos objetivos da sua organização

(Despacho 69/2009, de 31 de agosto).

Atualmente, são já 26 os hospitais acreditados, e igualmente

na área dos cuidados de saúde primários e nas

unidades de cuidados continuados, os prestadores vêm

já acolhendo este tipo de processos, ainda que em menor

número (JCI, 2015; CHKS, 2015; DGS, 2013). As certificações

ISO são também cada vez mais uma realidade, mesmo

ao nível hospitalar.

Presentemente em Portugal,

os modelos de acreditação mais

utilizados são os do CHKS e da JCI.

Tendo em consideração o programa

nacional de acreditação, da

responsabilidade da DGS, os

prestadores de cuidados de saúde

do setor público ainda não acreditados

têm-se, paulatinamente, submetido

a este processo, em alguns dos seus

departamentos/serviços.

Os prestadores já acreditados

por outro modelo podem optar por

renovar as acreditações ao abrigo

do modelo já adotado, ou por dar início

a um novo processo de acreditação

com o modelo ACSA.

15


A par da adesão a processos de acreditação e/ou certificação,

os estabelecimentos hospitalares começaram,

nos últimos anos, a participar em sistemas de avaliação

da qualidade/desempenho, por comparação entre pares

nacionais ou internacionais. Uns de caráter voluntário

(por sua iniciativa e com o seu completo envolvimento),

outros realizados sem que para tal haja necessidade de

envolvimento dos próprios, nem fornecimento de informação

específica para esse efeito.

O que se pretende com a adesão a estes sistemas, e

consequente divulgação de resultados, é a comparação

destes entre as unidades avaliadas, o que para além de

imprimir uma cultura de qualidade e de melhoria contínua

da mesma, leva à revisão e à implementação das melhores

práticas, visando a obtenção de melhores resultados. Em

Portugal destacam-se neste âmbito o Benchmarking, realizado

pela Administração Central dos Sistemas de Saúde

(ACSS), e o Sistema Nacional de Avaliação em Saúde (SI-

NAS), criado e implementado pela Entidade Reguladora da

Saúde (ERS). De referir, ainda, o IAmetrics da IASIST e o estudo

de Avaliação do Desempenho dos Hospitais Públicos,

da responsabilidade da Escola Nacional de Saúde Pública,

realizado anualmente.

O sistema de benchmarking hospitalar desenvolvido

pela ACSS, surge em resposta às necessidades identificadas

pelo Ministério da Saúde e aos compromissos assumidos

pelo Governo Português no memorando de entendimento

celebrado com a TROIKA, face ao entendimento da inexistência

de uma ferramenta que permitisse a comparabilidade

entre as instituições, tendo em consideração diferentes

dimensões, por forma a orientar e apoiar a elaboração dos

planos estratégicos de cada organização envolvida.

O objetivo do processo de benchmarking efetuado

apenas entre as instituições hospitalares do SNS (setor

empresarial do estado, com exclusão dos hospitais psiquiátricos,

e das parcerias público-privadas), é melhorar o

acesso e a qualidade dos serviços prestados aos utentes

e, simultaneamente, identificar aspetos particularmente

relevantes em termos de melhoria de desempenho económico

e financeiro das instituições. Assim, os relatórios

produzidos visam (i) explicar diferenças de performance

económico-financeiras entre os hospitais através de alavancas

operacionais de gestão corrente; (ii) avaliar potencial

de melhoria de cada hospital em cada uma das principais

áreas de atuação e (iii) identificar “melhores práticas”

e programas transversais a lançar em breve prazo para

capturar potencial de melhoria identificado (ACSS, 2015).

Em 2013, foi efetuada a primeira publicação de relatórios

no website da ACSS, criado para esse efeito, com base

em informação reportada por cada uma das instituições

nos sistemas de informação disponibilizados por este

mesmo organismo.

Os indicadores utilizados por este sistema são apresentados

em diferentes dimensões: Económico-Financeira;

Produtividade; Qualidade e Acesso. Para cada uma destas

dimensões é possível verificar qual o hospital com o

melhor comportamento do grupo e estimar um potencial

para a redução de custos para cada instituição.

O SINAS é um sistema de avaliação da qualidade global

dos prestadores de cuidados de saúde e classificação

dos mesmos, sob a forma de rating. Este sistema foi criado

pela ERS dando, desde 2010, cobro a uma imposição legal

prevista nos seus Estatutos, apresentando-se como

um sistema transversal aos prestadores de cuidados de

O que se pretende com a adesão a estes sistemas,

e consequente divulgação de resultados, é a comparação

destes entre as unidades avaliadas, o que para além

de imprimir uma cultura de qualidade e de melhoria contínua

da mesma, leva à revisão e à implementação das melhores

práticas, visando a obtenção de melhores resultados.

Em Portugal destacam-se neste âmbito

o Benchmarking, realizado pela Administração Central dos

Sistemas de Saúde (ACSS), e o Sistema Nacional de Avaliação

em Saúde (SINAS), criado e implementado pela Entidade

Reguladora da Saúde (ERS). De referir, ainda, o IAmetrics

da IASIST e o estudo de Avaliação do Desempenho

dos Hospitais Públicos, da responsabilidade da Escola

Nacional de Saúde Pública, realizado anualmente.

16


17


Ainda que, em primeira linha, o SINAS se apresente

como um sistema que visa facultar aos utentes mais e melhor

informação sobre a qualidade dos cuidados de saúde

prestados nos estabelecimentos avaliados, é entendido

como uma mais-valia para os prestadores, uma vez que

poderá servir de ferramenta de gestão, potenciando o

benchmarking e permitindo a melhoria contínua dos cuidados

de saúde prestados, bem como a sua monitorização

sempre com suporte nas melhores práticas (ERS, 2015).

saúde de natureza pública, privada e social, de diferentes

tipologias de cuidados.

Ainda que, em primeira linha, o SINAS se apresente

como um sistema que visa facultar aos utentes mais e melhor

informação sobre a qualidade dos cuidados de saúde

prestados nos estabelecimentos avaliados, é entendido

como uma mais-valia para os prestadores, uma vez que

poderá servir de ferramenta de gestão, potenciando o

benchmarking e permitindo a melhoria contínua dos cuidados

de saúde prestados, bem como a sua monitorização

sempre com suporte nas melhores práticas (ERS, 2015).

Podem sistematizar-se os princípios orientadores do

SINAS em quatro objetivos (ERS, 2015): (i) Mais e melhor

informação sobre a qualidade do sistema de saúde; (ii) Incremento

da capacidade de análise do utente e (iii) Melhoria

contínua dos cuidados prestados.

O SINAS considera a existência de diversas dimensões

de qualidade no seu modelo de avaliação global (Excelência

Clínica, Segurança do Doente, Adequação e Conforto

das Instalações, Focalização no Utente e Satisfação no

Utente), visando captar diferentes aspetos da prestação

de cuidados de saúde, claramente distinguíveis e autonomizáveis

entre si (embora nem sempre verdadeiramente

independentes). A construção de uma avaliação em diversas

dimensões, tem a vantagem de permitir a identificação

de pontos fortes e fracos das instituições, e áreas

de atuação prioritária. Este sistema tem caráter inovador,

e conta com a participação voluntária dos prestadores

integrados em diferentes módulos, consoante a tipologia

de cuidados prestados: unidades hospitalares com internamento

(SINAS@Hospitais) e clínicas e consultórios de

saúde oral (SINAS@Saúde.Oral). O plano de atividades

da ERS refere a implementação de um novo módulo do

SINAS, dedicado à avaliação da prestação de cuidados

na área da saúde mental (SINAS@Saúde.Mental) (ERS,

2015a).

Num plano conceptual, a natureza dos indicadores

analisados no SINAS pode ser classificada no âmbito da

clássica trilogia de Donabedian: structure, process and outcome

(Donabadien, A. 1966).

A informação utilizada para o cálculo dos ratings é recolhida

pelos prestadores envolvidos, não servindo outro

propósito que não a avaliação do SINAS. Uma componente

fundamental de todo o processo são as auditorias realizadas,

que permitem escrutinar a informação submetida

pelas instituições avaliadas.

Como principais diferenças entre estes dois sistemas

de avaliação — Benchmarking da ACSS e o SINAS —,

destacam-se os seguintes aspetos: a natureza da organização

que conduz o processo (Administração indireta do

Estado/ Reguladora Independente); os objetivos de cada

um dos sistemas agora analisados; a tipologia de prestadores

de cuidados de saúde envolvidos e a sua natureza;

o tipo de sistema, bem como a forma de apresentação dos

resultados; a natureza da avaliação (obrigatória/voluntária);

as dimensões da qualidade avaliadas; a tipologia de

indicadores utilizados; a periodicidade de apresentação de

resultados; a forma de recolha de informação que serve

de base à avaliação, bem como a verificação/confirmação

da informação.

18


REFLEXÕES FINAIS

relatório recentemente publicado denominado

O “Um Futuro para a Saúde — Todos temos um papel

a desempenhar” refere, como conclusão do capítulo

atinente à qualidade em saúde, que “as várias iniciativas

levadas a efeito em Portugal, em matéria de qualidade

em saúde, ainda não produziram resultados substantivos,

não geraram uma dinâmica significativa de melhoria, nem

se tornaram uma prioridade importante no interior do sistema

de saúde, sendo necessária uma abordagem sistemática

e integrada para promover a melhoria da segurança

e da qualidade” (Fundação Calouste Gulbenkian, 2014).

Como é sabido, no contexto da qualidade em saúde,

avaliar é diagnosticar uma realidade a fim de nela intervir,

sendo este o passo fundamental nestes processos. A medição

encontra-se já a ser realizada, através dos diferentes

instrumentos disponíveis para o efeito, no entanto, a

ação posterior necessária poderá não ter atingido a maturidade

desejada, ao que acresce o facto de os sistemas de

avaliação de qualidade existentes, serem ainda relativamente

recentes.

Ainda assim, o real impacto desses sistemas apenas

poderá ser aferido através da realização de estudos específicos,

por analogia ao que tem vindo a ser feito internacionalmente.

O caminho a seguir poderá ser este para que,

na sequência dos resultados obtidos, a opção recaia sobre

a adoção de um sistema específico, em detrimento de outro,

considerando o foco e objetivos de cada organização,

e a aposta passe pela divulgação dos resultados obtidos,

motivando assim as equipas e o envolvimento de toda a

organização visada.

O conteúdo do presente artigo é da exclusiva responsabilidade da

autora, não comprometendo a instituição a que pertence.

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Sousa, P., Pinto, F. (2008) Avaliação da qualidade em Saúde: a importância do ajustamento pelo risco na análise de resultados na doença coronária,

Revista Portuguesa de Saúde Pública, Volume Temático 7.

19


Em 2012 foi nomeado Presidente do Conselho

de Administração do IPO de Lisboa Francisco

Gentil, EPE, tendo sido, no decurso de 2014,

igualmente nomeado como Presidente do

Conselho Diretivo do Grupo Hospitalar dos IPO,

cargos esses que ocupa até aos dias de hoje.

© CATHERINE PEREIRA

20


© CATHERINE PEREIRA

FRANCISCO VENTURA RAMOS Nasceu a 3 de dezembro de

1956, em Lisboa. Licenciado, em 1978, pelo Instituto Superior

de Ciências do Trabalho e da Empresa em Economia e diplomado,

em 1981, em Administração Hospitalar pela Escola Nacional

de Saúde Pública da Universidade Nova de Lisboa.

É Presidente do Conselho de Administração do Instituto Português

de Oncologia de Lisboa Francisco Gentil, desde fevereiro

de 2012, Presidente do Conselho Diretivo do Grupo Hospitalar

dos IPO, desde 2014, e Professor Auxiliar Convidado de "Economia

de Saúde" do Grupo de Disciplinas de Ciências Sociais em

Saúde na Escola Nacional de Saúde Pública.

Iniciou a sua atividade profissional como Administrador Hospitalar

no Serviço Comum de Urgência, entre 1981 e 1982, e

nos Serviços Financeiros, entre 1982 e 1984, dos Hospitais

Civis de Lisboa. Após este último ano e até 1986, exerceu funções

de Administrador Hospitalar no Departamento de Gestão

Financeira do Ministério da Saúde.

No seu percurso profissional destaca-se o desempenho de

funções governamentais, como Secretário de Estado da Saúde

de diversos Governos Constitucionais (XIII, XIV e XVII).

Entre 1981 e 1997, Francisco Ramos foi também consultor de

organizações internacionais como a Organização Mundial de

Saúde, o Banco Mundial e a Comissão Europeia, com missões

realizadas na Estónia, Geórgia, Brasil, Moçambique, Angola,

Macau e Palestina.

Entre 1996 e 1997, foi Consultor da Administração Regional

de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo, Subdiretor-Geral do Departamento

de Estudos e Planeamento da Saúde e Subdiretor-

-Geral da Direção-Geral da Saúde.

Reconhecido Economista da Saúde especializado em organização,

gestão e financiamento de serviços de saúde, avaliação

económica de programas e tecnologias de saúde e em

políticas e administração de sistemas de saúde, foi nomeado,

no ano de 2000, Presidente do Conselho Diretivo do Instituto

de Gestão do Fundo Social Europeu.

Entre 2009 e 2012, ocupou o cargo de Presidente do Conselho

Diretivo do INA, IP.

Autor de diversos artigos publicados em livros e revistas técnicas

da especialidade, realizou diversos estudos económicos

de medicamentos para diversas companhias farmacêuticas e

estudos económicos e de organização de unidades privadas

de prestação de cuidados de saúde.

Foi condecorado pelo Presidente da República, em 2006, com

a Ordem do Infante D. Henrique, Grau de Grande Oficial.

ENTREVISTA

A FRANCISCO

RAMOS

21


GH: Com o aumento do peso das doenças oncológicas

no SNS, cada vez mais assumidas como patologias

crónicas, considera necessário repensar

qual o papel dos IPO? Em que sentido?

FR: A incidência das doenças oncológicas continuará a

aumentar nas próximas décadas por motivos variados e

ainda não completamente conhecidos. O envelhecimento

da população é apenas uma das razões explicativas. Por

outro lado, o sucesso da intervenção dos serviços de saúde

tem vindo a aumentar, com progressivo acréscimo nos

indicadores de sobrevida. Confirma-se pois a transformação

de doença letal em doença crónica em muitos casos.

Os 3 IPO asseguram a prestação de cuidados a mais de

metade dos doentes oncológicos em Portugal, assumindo

um papel crucial no âmbito do Serviço nacional de Saúde,

em termos quantitativos, mas também na inovação de

processos integrados, compreensivos e multidisciplinares

de abordagem a estes doentes.

GH: Concorda que os IPO devem ser instituições

onde se realizam os procedimentos oncológicos

mais diferenciados, deixando para os hospitais

gerais a realização dos procedimentos de menor

complexidade?

FR: Pela sua especificidade, os IPO tendem naturalmente

a incorporar as metodologias de assistência mais diferenciadas,

sendo frequentemente os hospitais do SNS “fim de

linha” para os casos de maior complexidade. Mas este estatuto

não deve decorrer de escolha administrativa, mas

antes de avaliação de práticas e de um processo de natural

racionalização da oferta hospitalar, na componente de

concentração de serviços que se ocupem de patologias

menos frequentes ou que exijam recursos mais diferenciados.

Não há nenhuma razão inicial para que a excelência

seja atribuída a um IPO em detrimento de um hospital

central geral e o caminho a seguir deve basear-se no reconhecimento

do mérito e da qualidade das equipas existentes.

Apenas em situações que integrem a necessidade

de elevados investimentos em tecnologias, por exemplo a

radioterapia, em que o custo inicial de cada equipamento

supera os 3 milhões de euros, admito a opção de decisão

de tipo administrativo, neste caso por óbvia limitação de

recursos disponíveis.

GH: Relativamente à rede de referenciação de oncologia

e considerando que o tratamento do cancro

é multidisciplinar, entende que a rede existente

deve ser reformulada por forma a melhorar

significativamente a integração de cuidados entre

instituições? Em que medida?

FR: As redes de referenciação foram concebidas como

instrumento para disciplinar a oferta de cuidados hospitalares

no SNS e para definir a orientação e a circulação

de doentes nos diferentes níveis de cuidados. Historicamente,

foram certamente úteis para disciplinar uma certa

anarquia na oferta hospitalar pública em Portugal. Mas,

não me parece que, da forma como estão concebidas, sejam

um instrumento com futuro. Será indispensável utilizar

um instrumento de planeamento para definir volumes

e tipologias de oferta, mas o futuro passará por encontrar

soluções que admitam a chamada liberdade de escolha do

prestador, abandonando critérios geográficos para assegurar

procura.

No caso da oncologia, em que a abordagem multidisciplinar

é mandatória no momento de diagnóstico e na decisão

terapêutica, outros instrumentos como parcerias entre

hospitais e modelos de afiliação devem ser incluídos no

processo de gestão clínica da patologia oncológica.

Será indispensável utilizar um instrumento de planeamento

para definir volumes e tipologias de oferta, mas o futuro passará

por encontrar soluções que admitam a chamada liberdade

de escolha do prestador, abandonando critérios geográficos

para assegurar procura.

No caso da oncologia, em que a abordagem multidisciplinar

é mandatória no momento de diagnóstico e na decisão

terapêutica, outros instrumentos como parcerias entre hospitais

e modelos de afiliação devem ser incluídos no processo

de gestão clínica da patologia oncológica.

22


© CATHERINE PEREIRA

GH: Ora, mantendo esta perspetiva no que se refere

ao tratamento do cancro, nomeadamente a

sua multidisciplinaridade, apoia os que defendem

que é imperioso normalizar, a nível nacional,

a prática clínica nesta área?

FR: A normalização da prática clínica é um dos indicadores

habituais do processo de garantia de qualidade, entendendo-

-se como a existência de grandes diferenças na prática como

um sintoma de falta de qualidade. Nestes termos, a normalização

de procedimentos, através de normas de orientação

clínica (NOC) ou outros instrumentos, deve ser entendida

como integrando os processos de qualidade na prestação de

cuidados de saúde. Nunca como uma decisão administrativa

que torne obrigatória a escolha de uma determinada opção,

isentando os profissionais da sua capacidade e responsabilidade

de decidir em função do caso concreto.

GH: Em 2013 afirmou que a fusão dos IPO traria

poucas vantagens “sobretudo porque o ponto de

partida é que estes têm há bastantes anos uma

prática de cooperação entre si no que é mais relevante:

orientações clínicas, protocolos terapêuticos,

discussão de orientações, métodos, o que

acontece com regularidade”. Mantém a mesma

visão?

FR: A proposta de fusão dos 3 IPO através da criação de um

Centro Hospitalar esteve em cima da mesa num contexto

de redução da despesa pública através da redução do número

de instituições. Neste caso, parece-me que seria um

absurdo e, para esse objetivo de redução de despesa pública,

completamente ineficaz e até contraproducente. Os

IPO construíram uma cultura (e uma prática) de colaboração

mútua sem prejuízo do respeito pela identidade de

23


© CATHERINE PEREIRA

cada uma das instituições. Esta colaboração concretiza-se

na definição de orientações clínicas, no trabalho muito importante

de garantir os registos oncológicos, em processos

de aquisições conjuntas (muito antes de esta prática

ser reconhecida como virtuosa), em ações de formação

organizadas de forma conjunta. A solução Grupo Hospitalar,

entretanto formalizada, parece-me a mais adequada

a esta realidade, potenciando as vantagens desta cultura

de colaboração, sem retirar um certo espírito de competitividade

interna, sempre útil como motor de crescimento.

GH: É público que defende a realização de ensaios

clínicos no âmbito da investigação, mas não como

uma forma alternativa de acesso a novos medicamentos.

Qual o papel e relevância que atribui aos

estudos clínicos no âmbito da oncologia?

FR: A investigação clínica tem um papel muito relevante

na nossa organização hospitalar. Em primeiro lugar, como

incentivo à constante atualização do saber e do conhecimento.

Mas também pelo foco de rigor, planeamento

Esta colaboração concretiza-se

na definição de orientações

clínicas, no trabalho muito

importante de garantir os registos

oncológicos, em processos

de aquisições conjuntas

(muito antes de esta prática ser

reconhecida como virtuosa),

em ações de formação

organizadas de forma conjunta.

24


Tenho as maiores dúvidas sobre a fiabilidade dos números

habitualmente usados na discussão pública sobre despesa

com a doença oncológica em Portugal. O que conheço é uma clara

e evidente subavaliação desses custos. Aliás, a minha opinião

é que com o volume de recursos que o País disponibiliza aos serviços

de saúde, seja no SNS seja em oferta privada através

dos subsistemas como a ADSE e os seguros de saúde,

seria possível, até talvez obrigatório, fazer melhor.

e informação que introduz na atividade hospitalar. Para

além de uma obrigação dos nossos hospitais é uma mais-

-valia. Os ensaios clínicos promovidos pela indústria farmacêutica

são a forma mais frequente de investigação

clínica nos hospitais do SNS. Considero que estes devem

reforçar e melhorar a sua organização para serem atrativos

para esta atividade, mas nunca com o argumento que

esta é uma forma de antecipar o acesso dos portugueses

a alguns medicamentos inovadores. Considero este argumento

claramente terceiro-mundista, próprio de país

subdesenvolvido e apenas defensável por estratégias de

marketing agressivas e pouco éticas, preocupadas apenas

em ultrapassar as necessárias regras de avaliação de tecnologias

de saúde para financiamento público.

GH: Segundo os dados da OCDE, Portugal gasta

com as doenças oncológicas, per capita, cerca de

metade da média dos países da OCDE. Neste sentido,

como interpreta a evolução das taxas nacionais

de mortalidade e sobrevida ao cancro?

FR: Tenho as maiores dúvidas sobre a fiabilidade dos números

habitualmente usados na discussão pública sobre

despesa com a doença oncológica em Portugal. O que conheço

é uma clara e evidente subavaliação desses custos.

Aliás, a minha opinião é que com o volume de recursos

que o País disponibiliza aos serviços de saúde, seja no

SNS seja em oferta privada através dos subsistemas como

a ADSE e os seguros de saúde, seria possível, até talvez

obrigatório, fazer melhor. Isto dito, a comparação de resultados,

medidos através de taxas de sobrevivência a 3

e 5 anos, é favorável a Portugal, situando-nos acima da

média no contexto europeu.

GH: No que toca ao número de camas nos hospitais,

os dados da OCDE, recentemente confirmados

pelo INE, revelam que houve uma diminuição

significativa do número nos hospitais públicos.

Qual a evolução do internamento no conjunto

dos IPO?

FR: A redução do número de camas em hospitais de agudos

é uma tendência desejável que se justifica essencialmente

por 2 razões: a inovação tecnológica que permite

a ambulatorização dos cuidados e a criação e desenvolvimento

da rede nacional dos cuidados continuados integrados

que cria uma alternativa ao internamento hospitalar,

inexistente até 2006. Nos anos mais recentes, a redução

de camas foi determinada por objetivos de contenção

de despesa (o memorando da troika impunha redução da

despesa hospitalar) não tendo sido acompanhada pelo

normal crescimento da oferta em cuidados continuados,

o que pode ter gerado estrangulamentos. No conjunto dos

IPO, não houve variações significativas nos últimos anos.

GH: Relativamente aos tempos de espera para cirurgia,

os dados da DGS (Doenças Oncológicas em

números − 2014) demonstram que apesar de ter

havido “aumento da produção cirúrgica oncológica

de 2012 para 2013 (6,1%), não foi suficiente

para acomodar todo o aumento de procura.” Que

medidas estão ou vão ser tomadas pelos IPO de

forma a permitir que os doentes oncológicos sejam

tratados, dentro dos tempos máximos de resposta

garantidos (TMRG)?

FR: As restrições orçamentais que vigoraram nos últimos

anos não permitiram antecipar o aumento da capacidade

indispensável para que os IPO (como os restantes hospitais

do SNS) se preparassem para responder aos acréscimos da

procura. Em oncologia, são conhecidas as necessidades de

melhorar a capacidade de oferta em áreas decisivas para o

25


sucesso da intervenção clínica, como a cirurgia, a radioterapia

e a capacidade diagnóstica. Neste momento, está em

execução o reforço dessa capacidade em radioterapia nos

IPO de Lisboa e Porto, e em cirurgia nos IPO de Coimbra e

Lisboa. Mas, para além das questões tecnológicas e de instalações,

recuperar a autonomia de gestão em recursos

humanos será decisivo para conseguir responder de forma

atempada.

GH: Este ano admitiu que apesar das dificuldades

na contratação de recursos humanos o IPO de Lisboa

mantém a elevada qualidade de prestação

de cuidados ao doente. Afirmou ainda que “o esforço

e competência dos profissionais dedicados

aos doentes oncológicos têm permitido superar

esses constrangimentos e manter a prontidão e

elevada qualidade dos cuidados”. Acredita que

num futuro próximo estas restrições possam ser

minimizadas? Caso esta realidade se mantenha,

como encara e que soluções preconiza para combater

o stress profissional crónico (burnout)?

FR: As dificuldades de gestão de recursos humanos são

certamente o elemento mais difícil da gestão hospitalar

em Portugal nos anos recentes. A mais completa ausência

de capacidade decisória das administrações hospitalares

em matéria de gestão de recursos humanos, somada a

uma teia kafkiana de burocracia inútil e pouco inteligente,

tem sido um fator de estrangulamento da produção hospitalar,

com consequências que emergiram, por exemplo,

na recente crise das urgências. Na generalidade das situações,

foi o profissionalismo dos trabalhadores que evitou

situações de quebra do compromisso de prestação de cuidados

adequados. No caso do IPO Lisboa, posso testemunhar

o empenho e a dedicação da grande maioria dos profissionais.

Mas, esta situação tem um limite. Mantendo-se

a indisponibilidade de instrumentos de gestão, temo que

se verifique o efeito habitual das dietas alimentares pouco

cuidadas: a seguir a um período de restrição, volta a gordura…

Também aqui, não tinha que ser assim, sendo pos-

© CATHERINE PEREIRA

26


sível, através da reconstituição da capacidade gestionária

das administrações, obter melhores resultados.

GH: A política do medicamento foi alvo de especial

atenção por parte do Ministério da Saúde nos

últimos 4 anos, designadamente através da celebração

de acordos de despesa com a Apifarma.

Considera esta situação sustentável ou reprodutível

no próximo ou próximos anos económicos?

FR: Na política do medicamento é fácil identificar vários

sucessos. O memorando da troika definiu o caminho e

criou o ambiente para decisões que, em outro contexto,

seriam muito difíceis de concretizar. A enorme redução

de despesa em medicamentos, iniciada aliás em 2006,

aproximou o nosso país dos valores médios da OCDE, reduzindo

uma das gavetas do “desperdício”. A progressiva

expansão da utilização de genéricos e a prescrição obrigatória

por nome genérico (ou DCI) são medidas importantes

no âmbito da política do medicamento.

Os protocolos entre o Ministério da Saúde e a indústria

farmacêutica são um instrumento de política útil e adequado.

Em Portugal, há já uma quase tradição deste tipo

de acordo, desde o final dos anos 90 que se construíram

protocolos embora de conteúdos diversos. A meu ver, representam

um sinal de maturidade e de compromisso de

ambas as partes. Enquanto for possível concretizar estes

entendimentos, será certamente mais fácil executar uma

política que possa conciliar a importância económica da

indústria farmacêutica com a sustentabilidade do SNS. No

entanto, face ao volume e ao preço de novos medicamentos

que se espera venham a estar disponíveis brevemente

e como se demonstrou no episódio recente do medicamento

para tratamento da hepatite C, este compromisso

aproxima-se da quadratura do círculo, pelo que o futuro

próximo será altamente desafiante para todos os que defendem

a universalidade e a equidade do sistema de saúde

em Portugal.

GH: Acompanha há mais de 30 anos e nas mais diversas

funções a atividade dos administradores

hospitalares. Desta experiência, a GH questiona

como interpreta e valoriza o contributo destes

profissionais no SNS e qual pensa que possa vir a

ser o futuro da administração hospitalar no quadro

do sistema nacional de saúde?

FR: A administração hospitalar foi percursora das preocupações

da boa gestão pública ao desenvolver ainda nos

anos 60 (já passou meio século!) uma modalidade de formação

específica, adequada à realidade complexa que, na

altura, já eram os hospitais. A relevância do papel dos administradores

hospitalares deve ser medida pelo funcionamento

regular dos hospitais, evitando a preponderância

da gestão financeira. Relembrando um conceito económico:

não interessa gastar menos, importa gastar melhor.

Essa deve ser a prioridade da administração hospitalar.

As carreiras profissionais foram decisivas para o desenvolvimento

e consolidação do SNS nas últimas décadas

do século passado. Por razões várias, com o tempo transformaram-se

em fatores de estagnação e de resistência à

mudança. Construir um modelo alternativo que valorize o

trabalho e introduza dinâmica é uma prioridade para os

próximos anos.

As dificuldades de gestão de recursos humanos

são certamente o elemento mais difícil da gestão hospitalar

em Portugal nos anos recentes. A mais completa ausência

de capacidade decisória das administrações hospitalares

em matéria de gestão de recursos humanos,

somada a uma teia kafkiana de burocracia inútil

e pouco inteligente, tem sido um fator de estrangulamento da

produção hospitalar, com consequências que emergiram,

por exemplo, na recente crise das urgências.

Na generalidade das situações, foi o profissionalismo

dos trabalhadores que evitou situações de quebra

do compromisso de prestação de cuidados adequados.

No caso do IPO Lisboa, posso testemunhar o empenho

e a dedicação da grande maioria dos profissionais.

27


PERGUNTAS [COM] RESPOSTA

JORGE SOARES

Diretor, Gulbenkian Programme for Innovation in Health

GH: O Desafio Gulbenkian

Stop Infeção Hospitalar! ‒

porquê? Em que consiste?

JS: As infeções adquiridas em

meio hospitalar são um problema

major de saúde pública que

afeta todos os países e vem assumindo

uma dimensão preocupante

em Portugal. onde se

verificam taxas de prevalência

muito elevadas. Constituem uma ameaça séria à segurança

dos doentes — associam-se a aumento da morbilidade e

da mortalidade, a prolongamento da estadia no hospital e

a aparecimento potencial de incapacidades. Têm um elevado

impacte financeiro nas instituições e nos sistemas

de saúde em geral.

O Desafio Gulbenkian Stop Infeção Hospitalar! pretende

concretizar um exemplo de implementação de uma metodologia

de melhoria contínua, tendo como objetivo reduzir

em 50% a incidência das infeções hospitalares, em 12

hospitais, num período de 3 anos.

GH: Os Desafios Gulbenkian propostos no Relatório

“Um futuro para a saúde ‒ todos temos um papel

a desempenhar” ‒ que objetivos?

JS: As modificações demográficas, a complexidade dos

desafios societais e as dificuldades financeiras criaram

uma grande pressão sobre os sistemas públicos de saúde,

desafiando a sua sustentabilidade. Essa foi a razão para

desenhar uma nova visão para o futuro da saúde, respeitando

os valores fundadores do SNS.

A Fundação Calouste Gulbenkian assumiu promover modelos

inovadores para solucionar três grandes problemas

de saúde: as infeções adquiridas em meio hospitalar, a

carga das doenças crónicas, em especial da diabetes, evitando

em 5 anos que 50 mil pessoas de alto risco desenvolvam

a doença (patologia que afeta 13% da população

portuguesa e representa cerca de 10% do orçamento da

saúde) e o desenvolvimento saudável das crianças nos

primeiros anos de infância, com melhorias quantificáveis

nos indicadores de saúde e bem-estar.

Os três Desafios Gulbenkian têm, assim, objetivos precisos

e resultados quantificados, abordam problemas do

presente e futuros e são um compromisso para incentivar

os processos de mudança que o Relatório recomenda.

Entidades selecionadas por concurso: Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE | Unidade Local de Saúde de Matosinhos, EPE |

IPO-Porto FG, EPE | Sesaram, EPE (Serviço de Saúde da Região Autónoma da Madeira, Hospital Nélio Mendonça) | Centro Hospitalar

Alto Ave, EPE | Centro Hospitalar Barreiro-Montijo, EPE | Unidade Local de Saúde do Nordeste, EPE | Centro Hospitalar de São João,

EPE | Centro Hospitalar Cova da Beira, EPE | Centro Hospitalar de Lisboa Norte, EPE | Unidade Local de Saúde do Baixo Alentejo,

EPE | Hospital de Braga, PPP

JORGE SOARES, atual Diretor do Departamento de saúde e Desenvolvimento

Humano da Fundação Calouste Gulbenkian, desempenhou,

entre os anos de 1985 e 2001, funções como Diretor do

Departamento de Patologia Morfológica do Instituto Português

de Oncologia de Lisboa, tendo sido também, a nível nacional, um

reconhecido Professor Catedrático de Anatomia Patológica na Faculdade

de Ciências Médicas da Universidade Nova de Lisboa e na

Faculdade de Medicina da Universidade de Lisboa.

Entre 1997 e 1999 foi Presidente e Membro da Comissão Executiva

do Steering Committee do Pathology Group da Organization of

European Cancer Institutes e exerceu igualmente funções como

Perito Nacional na União Europeia do 3 rd Programme “Europe

Against Cancer”.

Académico Titular da Academia Portuguesa de Medicina e Secretário-Geral

foi designado, no ano de 1999, Académico Correspondente

da Real Academia Nacional de España.

Membro do 3.º e do 5.º “Conselho Nacional de Ética para as Ciências

da Vida", Jorge Soares desempenhou funções enquanto Presidente

da Sociedade Portuguesa de Anatomia Patológica, da Sociedade

Portuguesa de Senologia e da Sociedade das Ciências Médicas

de Lisboa, tendo sido, ainda, Diretor da Delegação de Lisboa

do Instituto Nacional de Medicina Legal e Professor Catedrático

convidado de Medicina Legal, Ética e Direito Médico da Faculdade

de Medicina da Universidade de Lisboa.

Antigo Membro da Comissão Científica das Ciências da Saúde da

Fundação para a Ciência e Tecnologia e Presidente do Conselho

Científico das Ciências da Saúde e da Vida, entre 2013 e 2014,

Jorge Soares pertence ao corpo editorial de diversas publicações

internacionais no âmbito da Anatomia Patológica. É Membro do

Governing Board da Program Harvard Medical School em Portugal

e do Conselho Geral da Escola Superior de Enfermagem de Lisboa.

Jorge Soares é um reconhecido orador convidado em conferências

nas várias partes do mundo.

28


29


[INOVAÇÃO E CONHECIMENTO]

Existem muitas hipóteses em ciência que estão erradas.

Isso é perfeitamente aceitável,

elas são a abertura para achar as que estão certas.

CARL SAGAN

A TESE DE DOUTORAMENTO é a modalidade mais importante

e mais antiga de um trabalho científico. A sua

origem está diretamente relacionada com o aparecimento

das primeiras universidades na Europa, no início do

século XII.

Esta área do estudo constitui um espaço fundamental

para a defesa de novos argumentos, ideias, hipóteses,

métodos, descobertas e conclusões, sempre a partir de

uma exaustiva pesquisa de livros e trabalhos científicos.

Atualmente, torna-se cada vez mais importante o investimento

na divulgação de trabalhos científicos que

se apresentam como contributo maior no desenvolvimento

da área da saúde.

Assim sendo, a Revista Gestão Hospitalar não poderia

ficar indiferente ao que de excelência surge na área

académica da saúde. Dedica, portanto, uma secção ao

tema, incluindo as principais linhas interpretativas, plano

de pesquisa, objetivos traçados e resultados obtidos

pelas mesmas.

EXEQUIBILIDADE DE UMA

REVISÃO DA COMBINAÇÃO DE

PAPÉIS PROFISSIONAIS ENTRE

MÉDICOS E ENFERMEIROS

EM PORTUGAL

MARTA TEMIDO

Administradora Hospitalar

Vogal do Conselho de Administração do Hospital

Arcebispo João Crisóstomo ‒ Cantanhede

INTRODUÇÃO

Conforme é muitas vezes sublinhado pela OMS,

a força de trabalho em saúde, representando o

maior custo e o maior investimento na prestação de cuidados,

constitui o principal input dos sistemas de saúde

(WHO, 2000). Contudo, o impacto dos recursos humanos

da saúde (RHS) no desempenho nem sempre tem sido

suficientemente compreendido e o sistema de saúde português

não constitui exceção. Na última década, diversos

estudos sublinharam esta fragilidade e alertaram para a

importância de inscrever o tema na agenda das políticas

de saúde, realçando, nomeadamente, a necessidade de

conferir atenção à combinação de papéis profissionais

entre médicos e enfermeiros (Dussault et al., 2011; WHO

Regional Office for Europe, 2010), na medida em que o rácio

enfermeiros/médico presente em Portugal indicia uma

30


combinação ineficiente de recursos (1,4 em 2012, sendo a

média dos países da UE de 2,3 – OCDE, 2014).

Encontrar a combinação adequada de RHS constitui

um dos mais importantes desafios com que os sistemas

de saúde se confrontam (WHO, 2000; Buchan et al., 2002).

Com efeito, sendo a função produção de cuidados em saúde

decorrente de uma relação entre recursos utilizados e

resultados obtidos, uma das formas de melhorar o desempenho

dos sistemas de saúde será obter uma conjugação

mais eficiente de fatores de produção, no caso uma conjugação

mais eficiente de recursos humanos. Tal depende,

designadamente, da quantidade e do preço relativo dos

recursos humanos disponíveis no mercado mas também

das atividades desempenhadas por esses recursos humanos.

Este problema posiciona-nos no âmbito daquilo que,

na literatura internacional, se designa por skill mix, conceito

amplo que pode ser utilizado em múltiplas aceções

e a que aqui se recorre no sentido de combinação de trabalhadores

num serviço ou de combinação de atividades

que integram um determinado papel profissional (Buchan

et al., 2002). Ora o skill mix não é estático e são vários os

fatores suscetíveis de influenciar a sua modificação (v.g.,

carência de profissionais, aumento da procura, melhoria

do custo-efetividade dos cuidados). Noutros países, esses

Encontrar a combinação adequada de RHS constitui

um dos mais importantes desafios com que os sistemas de saúde

se confrontam (WHO, 2000; Buchan et al., 2002). Com efeito, sendo

a função produção de cuidados em saúde decorrente de uma relação

entre recursos utilizados e resultados obtidos, uma das formas

de melhorar o desempenho dos sistemas de saúde será obter

uma conjugação mais eficiente de fatores de produção, no caso

uma conjugação mais eficiente de recursos humanos.

Tal depende, designadamente, da quantidade e do preço relativo

dos recursos humanos disponíveis no mercado mas também

das atividades desempenhadas por esses recursos humanos.

Este problema posiciona-nos no âmbito daquilo que,

na literatura internacional, se designa por skill mix, conceito amplo

que pode ser utilizado em múltiplas aceções e a que aqui se recorreu

no sentido de combinação de trabalhadores num serviço

ou de combinação de atividades que integram um determinado

papel profissional (Buchan et al., 2002).

A IMS Health é uma empresa de Consultoria Internacional na área da Saúde, líder mundial no fornecimento

de soluções de informação e tecnologia, com um portefólio de serviços de business intelligence e consulting

solutions. Estamos presentes em mais de 100 países e temos mais de 7.700 colaboradores a nível mundial.

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31


fatores conduziram a iniciativas de expansão do campo

de exercício da profissão da enfermagem e a evidência

decorrente da respetiva avaliação revela que, em áreas e

condições específicas, existe espaço para ganhos de acesso,

qualidade e satisfação numa diferente distribuição do

trabalho entre médicos e enfermeiros, embora os resultados

deste tipo de opção em termos de análise custo-

-benefício e de impacto no longo prazo não sejam claros

(Laurant et al., 2009; Delamaire et al., 2010).

Contudo, sabe-se que o sucesso ou fracasso de uma

política não depende apenas da sua intrínseca validade

técnica; o contexto em que interagem problema e soluções,

onde se cruzam condicionalismos políticos, sociais

e económicos com interesses de vários stakeholders, é,

igualmente, determinante (Dussault et al., 2003). A sua

cuidada ponderação é recomendada em todos os estudos

que versam sobre iniciativas de modificação do skill mix

disponível na força de trabalho (Bourgeault et al., 2008;

De Geest et al., 2008; Delamaire et al., 2010).

O objetivo da pesquisa

foi analisar em que medida

um diferente skill mix entre

médicos e enfermeiros,

envolvendo a expansão

do campo de exercício da

profissão de enfermagem,

é exequível no contexto do

sistema de saúde português.

OBJETIVOS E MÉTODOS

RESULTADOS

objetivo da pesquisa foi analisar em que medida

O um diferente skill mix entre médicos e enfermeiros,

envolvendo a expansão do campo de exercício da

profissão de enfermagem, é exequível no contexto do sistema

de saúde português. Para o estudo da exequibilidade

política, selecionaram-se as dimensões aceitabilidade

social, exequibilidade normativa, processo político e preferências

dos profissionais de saúde, analisando-as com

base em métodos mistos.

Contudo, sabe-se que o sucesso

ou fracasso de uma política

não depende apenas da sua

intrínseca validade técnica;

o contexto em que interagem

problema e soluções, onde se

cruzam condicionalismos políticos,

sociais e económicos com

interesses de vários stakeholders,

é, igualmente, determinante

(Dussault et al., 2003).

pesquisa revelou que: i) em termos de aceitabilidade

social, apesar de não existir consenso suficien-

A

te sobre se uma opção deste tipo é adequada ao contexto

português, algumas áreas assistenciais, como os cuidados

primários, indiciam um maior potencial de acolhimento

(Buchan et al., 2013); ii) em termos de exequibilidade legal,

salvo nos atos de reserva médica absoluta, há espaço

normativo para uma redistribuição do trabalho entre

médicos e enfermeiros, na medida em que muitos atos

são considerados exclusivos da área médica por força de

práticas instituídas (Temido et al., 2014 a); iii) em termos

de processo político, embora as iniciativas identificadas

no estudo de caso não sejam diretamente transponíveis,

uma liderança forte da estratégia, uma compreensão clara

dos objetivos a alcançar e uma visão de longo prazo

para o sistema de saúde surgem como elementos críticos

do sucesso (Temido et al., 2014 b); iv) em termos de preferências

dos profissionais de saúde de cuidados primários,

enquanto algumas equipas de saúde familiar se distanciam

da adequação da opção ao contexto português,

outras percecionam as necessidades assistenciais não

satisfeitas como justificativas da atribuição de papéis clínicos

mais vastos à enfermagem, o que mostra diferentes

disponibilidades para o reforço de modelos colaborativos

de cuidados (Temido et al., em publicação).

32


CONCLUSÕES

investigação permitiu concluir que, em Portugal,

A existe um relativo espaço social, normativo, político

e nas preferências dos profissionais de saúde para

a expansão do campo de exercício da profissão da enfermagem.

Tal como diferentes países se encontram em diferentes

estádios de discussão deste processo, também no

nosso país diferentes stakeholders, diferentes campos de

atividades e diferentes equipas de saúde revelam distinto

potencial de adesão a esta inovação, sugerindo-se que a

estratégia mais adequada implica a aceitação de diferentes

formas de distribuição do trabalho, da iniciativa das

equipas profissionais, sem prejuízo da necessidade de

definição de um enquadramento adequado a prevenir a

degradação da qualidade e segurança dos cuidados.

Em qualquer circunstância, não poderá esquecer-se

que otimizar o skill mix da força de trabalho em saúde é

um processo dinâmico e que o desafio que se coloca ao sistema

de saúde português reside no desenvolvimento de

uma estratégia global de otimização sistemática, alicerçada

num modelo educativo que incentive a maximização

das competências individuais e da equipa e estimule o papel

dos cidadãos, saudáveis e doentes, como coprodutores

da saúde.

Em qualquer circunstância, não poderá esquecer-se

que otimizar o skill mix da força de trabalho em saúde

é um processo dinâmico e que o desafio que se coloca ao sistema

de saúde português reside no desenvolvimento

de uma estratégia global de otimização sistemática, alicerçada

num modelo educativo que incentive a maximização

das competências individuais e da equipa e estimule

o papel dos cidadãos, saudáveis e doentes,

como coprodutores da saúde.

Referências

Bourgeault IL, Kuhlmann E, Neiterman E, Wrede S. 2008. How can optimal skill mix be effectively implemented and why? Policy Brief. Denmark:

WHO Regional Office for Europe.

Buchan J, Dal Poz M. 2002. Skill mix in the health care workforce: reviewing the evidence. Bulletin of the World Health Organization. 2002; 80 (7):

575-580.

Buchan J, Temido M, Fronteira I, Lapão L, Dussault G. 2013. Nurses in advanced roles: a review of acceptability in Portugal. Rev Lat Am Enfermagem;

2013 Jan-Feb; 21(Spec): 38-46.

De Geest S, Moons P, Callens B, Gut C, Lindpaintner L, Spirig R. 2008. Introducing advanced practice nurses/nurse practitioners in health care systems:

a framework for reflection and analysis. Swiss Med WKLY 2008; 138 (43-44): 621-28.

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Dussault G, Dubois CA. 2003. Human resources for health: a critical component in health policies. Human Resour Health. 2003;1:1.

Dussault G, Fronteira I. 2010. Recursos Humanos para a Saúde (RHS) Plano Integrado no Plano Nacional de Saúde 2011-2016 (Portugal). Lisboa: Alto

Comissariado da Saúde.

Laurant M, Reeves D, Hermens R, Braspenning J, Grol R, Sibbald B. 2009. Substitution of doctors by nurses in primary care (Review). The Cochrane

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OECD. 2014. Health at a Glance: Europe 2014. OECD Indicators. OECD Publishing.

Sibbald B, Shen J, Mc Bride A. 2004. Changing the skill-mix of the health workforce. Journal of Health Services Research & Policy. 2004; 9(1): 28-38.

Temido M, Dussault G. (2014) Papéis profissionais de médicos e enfermeiros em Portugal: limites normativos à mudança. Revista Portuguesa de Saúde

Pública. 2014; 32 (1): 45-54.

Temido M, Dussault G. (2014) How can a country learn from the experience of another? Expanding nurses’ scope of practice in Portugal: lessons from

England. Health Policy. 2014.

Temido M, Craveiro I, Dussault G. Percepções de equipas de saúde familiar portuguesas sobre o alargamento do campo de exercício da enfermagem.

Em publicação.

WHO. 2000. The World Health Report 2000. Health Systems: Improving performance. Geneva: World Health Organization.

WHO Regional Office for Europe. 2010. Evaluation of the National Health Plan of Portugal 2004-2010. Denmark. WHO Regional Office for Europe.

33


ESPAÇO ENSP [ENSINO E INVESTIGAÇÃO]

EVIDENCE-BASED

MANAGEMENT E A

GESTÃO HOSPITALAR

RUI SANTANA

Professor e Coordenador

do Curso de Mestrado

em Gestão da Saúde

(CMGS) da Escola Nacional

de Saúde Pública (ENSP)

SÍLVIA LOPES

Professora e Coordenadora

do Curso de Especialização

em Administração Hospitalar

(CEAH) da Escola Nacional

de Saúde Pública (ENSP)

Em 2014, o principal desafio com que se defrontaram

os gestores hospitalares foi a sustentabilidade

financeira das instituições, segundo os resultados do

inquérito do American College of Healthcare Executives.

Estas questões foram secundadas pelos desafios decorrentes

da implementação das reformas da saúde em curso,

das orientações governamentais, da qualidade e segurança

dos cuidados, bem como da necessidade de cuidados

a doentes sem seguro ou com seguro insuficiente.

Mereceram ainda destaque os desafios motivados pelas

relações entre médicos e hospital, pela gestão da saúde

das populações, pela tecnologia e, finalmente, pela falta

de pessoal 1 .

A particular complexidade da resposta àqueles desafios

da gestão das organizações de saúde torna necessário

que a tomada de decisão seja baseada em evidência.

O uso da melhor informação disponível como suporte às

decisões será um contributo, não apenas para alcançar

melhores resultados, mas também para promover uma

maior transparência da tomada de decisão.

O conceito de “evidence-based management” ou de

“gestão baseada na evidência” (GBE) é entendido por alguns

como “uma prática de gestão sistemática, guiada por

evidência, incorporando conhecimento científico no conteúdo

e no processo de tomada de decisão” 2 . As fontes de

Em 2014, o principal

desafio com que

se confrontaram

os gestores hospitalares

decorreu de questões

financeiras, segundo os

resultados do inquérito

do American College of

Healthcare Executives.

34


O conceito de “evidence-based management”

ou de “gestão baseada na evidência” (GBE) é entendido

por alguns como “uma prática de gestão sistemática,

guiada por evidência, incorporando conhecimento científico

no conteúdo e no processo de tomada de decisão” 2 .

As fontes de evidência habitualmente apontadas

são os estudos científicos, a experiência profissional

(distinta de “intuição” e incluindo a troca de experiências

com os pares, externos ou internos à organização),

os dados sobre a organização, bem como os valores

e preocupações dos stakeholders 3 .

No entanto, a concretização da GBE implica o envolvimento

não só dos que no seu dia-a-dia têm responsabilidades

na gestão das organizações de saúde, mas também

dos que têm um papel no ensino e investigação.

evidência habitualmente apontadas são os estudos científicos,

a experiência profissional (distinta de “intuição” e

incluindo a troca de experiências com os pares, externos

ou internos à organização), os dados sobre a organização,

bem como os valores e preocupações dos stakeholders 3 .

No entanto, a concretização da GBE implica o envolvimento

não só dos que no seu dia-a-dia têm responsabilidades

na gestão das organizações de saúde, mas também

dos que têm um papel no ensino e investigação.

Relativamente à gestão, implica investir em sistemas

de informação que permitam conhecer atempadamente e

de forma rigorosa a atividade da organização. Implica ainda

o desenvolvimento de uma rede de contactos, no seio

da qual a partilha de experiência enriqueça a experiência

pessoal de cada gestor. Além disso, exige também o esforço

dos gestores no sentido da sua actualização sobre a investigação

científica em curso, a par de um investimento

na formação contínua ao longo da vida 3 .

Quanto ao ensino, importa distinguir entre a formação

de base, prévia ao exercício da actividade, e a formação ao

longo da vida. Na formação de base, o ensino deve sensibilizar

os alunos para a necessidade de fundamentar as

decisões na evidência e, simultaneamente, transmitir os

conhecimentos necessários à pesquisa da evidência disponível,

sua avaliação e incorporação na tomada de decisão.

No que se refere à formação contínua, é esperado que

esta promova, não só a atualização dos conhecimentos

dos gestores no exercício das suas atividades, mas também

uma reflexão crítica sobre a experiência adquirida 2 .À

investigação cabe ir ao encontro dos problemas enfrentados

pela gestão e antecipar tendências e consequências

futuras. Mantendo o rigor que lhe é exigido, espera-se que

dê uma resposta atempada aos desafios com que se depara

a gestão das organizações de saúde 4 .

Finalmente, e numa perspetiva mais abrangente, cabe

a cada um (gestão, ensino e investigação) a responsabilidade

de colaborar com os restantes, como meio para alcançar

o que é esperado de si individualmente 2 .

Apesar da necessidade de incorporar a GBE na gestão

das organizações, existem diversos obstáculos, decorrentes

2-5 :

> do volume de recursos necessário (financeiros, tempo);

> da dificuldade em acompanhar o ritmo de publicação

dos estudos, em constante actualização;

> da inexistência de evidência científica necessária

para o suporte de toda e qualquer decisão;

> do desencontro entre as prioridades ao nível de gestão

e ao nível de investigação, que frequentemente se desenvolve

num prazo mais longo e com mais simplificações

que o pretendido pela primeira;

> das dificuldades de tipificação do nível de evidência,

consoante as caraterísticas do estudo na qual foi produzida,

dentro dos vários níveis habitualmente definidos;

> do grau de semelhança entre o contexto da decisão e

o dos estudos disponíveis.

35


No entanto, ainda que com limitações nas evidências

do seu benefício 3 , a GBE possui apelo concetual e é uma

importante chamada de atenção para a necessidade de

fundamentar a decisão em evidência sólida e adequada,

devendo fazer parte do quotidiano dos que se preocupam

com a gestão hospitalar.

Neste contexto, entendemos como importante que alguns

dos trabalhos dos alunos do Curso de Especialização

em Administração Hospitalar possam agora ser consultados

online no Repositório da Universidade Nova de Lisboa

(www.run.unl.pt | Communities&Collections | ENSP: Área

Disciplinar de Saúde Pública — Gestão de Organizações e

Serviços de Saúde). Na ENSP estamos empenhados em

continuar a expandir este acervo, não só com os trabalhos

mais recentes, mas também com os mais antigos.

Tendo presente os benefícios esperados com a “gestão

baseada na evidência”, este constituiu um passo positivo

para o ensino, para a investigação e para a gestão

das organizações de saúde em geral, em particular dos

hospitais, com vista a acelerar a melhoria da resposta aos

“nossos” desafios.

No entanto, ainda que com limitações nas evidências

do seu benefício 3 , a GBE possui apelo concetual

e é uma importante chamada de atenção para a necessidade

de fundamentar a decisão em evidência sólida

e adequada, devendo fazer parte do quotidiano

dos que se preocupam com a gestão hospitalar.

Neste contexto, entendemos como importante que alguns

dos trabalhos dos alunos do Curso de Especialização

em Administração Hospitalar possam agora ser consultados

online no Repositório da Universidade Nova de Lisboa

(www.run.unl.pt | Communities&Collections | ENSP:

Área Disciplinar de Saúde Pública – Gestão

de Organizações e Serviços de Saúde).

Referências

[1] American College of Healthcare Executives.Survey: healthcare finance, reform top issues confronting hospitals in 2014. Chicago: American College

of Healthcare Executives; 2015. [Consultado 15.05.2015]. Disponível em https://www.ache.org/pubs/research/ceoissues.cfm.

[2] Rousseau DM. «Is there any such thing as ‘evidence based management?’»Academy of Management Review. 2006; 31 (2): 256–269.

[3] Barends E, Rousseau DM, Briner RB. Evidence-based management: the basic principles. Amsterdam: Center for Evidence-Based Management;

2014. [Consultado 15.05.2015]. Disponível em http://www.cebma.org/wp-content/uploads/Evidence-Based-Practice-The-Basic-Principles.pdf.

[4] Marshall MN. «Bridging the ivory towers and the swampy lowlands: increasing the impact of health services research on quality improvement».

International Journal for Quality in Health Care. 2014;26(1):1-5.

[5] Pfeffer J, Sutton RI. «Evidence-based management».Harvard Business Review. 2006;84(1):62-74, 133.

[6] Higgins JPT, Green S (editors). Cochrane Handbook for Systematic Reviews of Interventions: Version 5.1.0 : updated March 2011. [Consultado

15.05.2015]. Oxford, UK: The Cochrane Collaboration; 2011. Disponível em http://www.cochrane-handbook.org.

36


37


A IMPORTÂNCIA DO

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

PARA AS ORGANIZAÇÕES

ROSA M. AMORIM

Responsável Eurofirms

Porto

recrutamento e a seleção são duas atividades distintas

que integram um mesmo processo: o pro-

O

cesso de atração de candidatos e o processo de escolha

do(a) candidato(a) certo(a) para um determinado posto de

trabalho. O recrutamento propriamente dito pode ser feito

através da atração de candidatos(as) internos(as), pessoas

que trabalham na organização visada que poderão

ter interesse em se candidatar ao lugar vago: recrutamento

interno; ou ainda, através da atração de candidatos(as)

externos(as) à organização: recrutamento externo.

O recrutamento pode ser

externo, interno ou misto,

dependendo dos objetivos

da organização: atrair

candidatos externos à

organização, atrair candidatos

internos ou ambos. Escolher

um tipo de recrutamento

ou ambos tem vantagens

e inconvenientes.

MODALIDADES DE RECRUTAMENTO

recrutamento pode ser externo, interno ou misto,

O dependendo dos objetivos da organização: atrair

candidatos externos à organização, atrair candidatos internos

ou ambos. Escolher um tipo de recrutamento ou

ambos tem vantagens e inconvenientes. Se optar por recurso

ao recrutamento interno tem a vantagem de elevar

a motivação dos empregados, que veem assim a possibilidade

de progressão na carreira e o reconhecimento do

seu trabalho por parte da organização, optar pelo recurso

ao recrutamento externo abre a possibilidade de entrada

de “sangue novo”, adquirir novas competências já desenvolvidas

e novas perspetivas sobre os processos das organizações,

para além de reduzir os custos de formação,

otimizando o tempo.

RECRUTAMENTO EXTERNO

Essencialmente, se o que se procura é acrescentar

valor, por forma a criar impacto positivo na organização,

debrucemo-nos na metodologia, que deverá ser

adequada a cada caso.

O processo de recrutamento e seleção exige a execução

de um bom planeamento, organização e controle, a

fim de obtermos os melhores resultados, quer em termos

de população alvo, quer em termos de timing para a sua

conclusão.

38


Em primeiro lugar importa definir as funções a desempenhar,

com todas as tarefas, responsabilidades e

expetativas para o cargo, e definir os requisitos do perfil

a recrutar, com todas as especificidades e competências

que lhe são inerentes, as condições de retribuição e benefícios,

e outras condições, nomeadamente cláusulas de

confidencialidade, exclusividade, etc., que a organização

tem para oferecer.

METODOLOGIA

escolha da metodologia está diretamente relacionada

com a especificidade de cada cargo, no en-

A

tanto, elencamos alguns métodos que, cumulativamente

ou não, poderemos utilizar para nos ajudar a decidir pela

candidatura mais adequada:

> a análise curricular e verificação dos requisitos da

função;

> a aplicação de provas de conhecimentos técnicos

(teóricas ou práticas), quando pertinentes;

> a aplicação de testes psicométricos (de inteligência,

de aptidões e de personalidade);

> a aplicação de provas situacionais (avaliação dos

comportamentos e atitudes do candidato em situações

recriadas, semelhantes à realidade profissional);

> as dinâmicas de grupo para avaliar a interação do

indivíduo com o grupo em contexto social.

Por fim, imprescindível e com maior peso no processo,

prosseguimos com

> a entrevista individual, que permitirá ao avaliador

conhecer o(a) candidato(a) e integrar os resultados do teste

de personalidade e das outras provas comportamentais.

Paralelamente, importa acrescentar que a seleção

deve levar em conta não só a adequação da pessoa ao cargo,

como também, à organização. Neste contexto, dever-

-se-á analisar se os seus valores e atitudes se conjugam

com a missão, os valores e a cultura da organização para

uma relação mais produtiva e duradoura.

Por fim, se pertinente e possível, realiza-se o controle

de referências profissionais, para confirmar a informação

recolhida e obter outras informações importantes sobre

o(a) candidato(a), para a decisão final.

MODELO DE COMPETÊNCIAS

sucesso de um processo de recrutamento e seleção

baseia-se na análise comparativa entre o

O

perfil de competências (técnicos e comportamentais) e as

caraterísticas dos(as) candidatos(as), nas mesmas dimensões.

As organizações necessitam não só de pessoas com

as competências técnicas adequadas como também com

competências comportamentais (emocionais) e caraterísticas

de personalidade que melhor se adequem a cada

função e a cada organização. É neste aspeto que a análise

da personalidade do indivíduo se reveste de particular

importância, pois é através das suas atitudes e comportamentos,

da sua performance individual, da sua relação

com o grupo e com a organização que pode conduzir uma

atividade ou projeto ao sucesso ou ao fracasso.

Existem grupos profissionais que, por não exigirem

grandes níveis de qualificação, não têm o mesmo envolvimento

e nível de investimento no recrutamento e seleção

que têm as funções mais qualificadas, encontrando-se

As organizações necessitam não só de pessoas

com as competências técnicas adequadas como também

com competências comportamentais (emocionais)

e caraterísticas de personalidade que melhor se adequem

a cada função e a cada organização. É neste aspeto que a análise

da personalidade do indivíduo se reveste de particular

importância, pois é através das suas atitudes e comportamentos,

da sua performance individual, da sua relação

com o grupo e com a organização que pode conduzir

uma atividade ou projeto ao sucesso ou ao fracasso.

39


“subavaliados” no que diz respeito à sua importância para

a organização. Com mais ou menos exigência no cargo,

com maior ou menor nível de qualificação, estas pessoas

interagem diariamente com os colegas de outros grupos

profissionais da organização e, como são muitas vezes a

extensão das suas ações, influenciam os resultados do

seu trabalho e a imagem da organização. Quanto maior

for a percentagem que representam face aos outros profissionais,

maior será o seu impacto na organização e

maior será o seu desafio para o Gestor.

O QUE PROCURAM AS ORGANIZAÇÕES

No novo paradigma económico e tecnológico, onde

a única certeza que temos é a constante mudança,

destacam-se algumas das mais importantes caraterísticas

que as organizações procuram nos(a) candidatos(as): devidamente

qualificadas para o cargo (formação específica) e

com potencial de evolução, com excelentes conhecimentos

de informática e capacidade para acompanhar a evolução

tecnológica, com engagement, motivadas, dotadas de flexibilidade

e polivalência e, especialmente, com um forte sentido

de resiliência para ajudar as organizações a antecipar e

ultrapassar os obstáculos e atingir os seus objetivos.

O recurso a empresas de consultoria em RH proporciona

uma solução ágil e fiável para o recrutamento externo,

dado que conhecem e escolhem o método mais adequado

para a seleção, evitando o desperdício (custos e tempo)

em escolhas desajustadas. A preocupação em selecionar

com método e rigor estas funções, confere-lhes mais

importância e responsabilidade, valorizando-as, e deste

modo valorizando a organização no seu todo.

Obviamente que o sucesso de uma organização não se

esgota nos processos de recrutamento e seleção; existe

toda a dinâmica presente nas atividades da Gestão de Capital

Humano que requer um forte comprometimento de

toda a organização, desde o topo até à base.

Existem grupos profissionais que, por não exigirem grandes níveis

de qualificação, não têm o mesmo envolvimento e nível

de investimento no recrutamento e seleção que têm as funções

mais qualificadas, encontrando-se “subavaliados”

no que diz respeito à sua importância para a organização.

Com mais ou menos exigência no cargo, com maior ou menor nível

de qualificação, estas pessoas interagem diariamente

com os colegas de outros grupos profissionais da organização

e, como são muitas vezes a extensão das suas ações, influenciam

os resultados do seu trabalho e a imagem da organização.

Bibliografia

Bowen, D. E., Ledford, G. E. & Nathan, B. R. (1991). Hiring for the organization not the job. Academy of Management Executive.

Chiavenato, Idalberto (1981). Administração de Recursos Humanos, S. Paulo: 2ª Edição, Editora Atlas.

Câmara, P, Guerra, P. & Rodrigues, J. (2013). Humanator XXI: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. 6.ª Edição. Editora D. Quixote.

40


41


EVENTOS E MOMENTOS

A APAH MARCOU PRESENÇA EM EVENTOS NACIONAIS:

2.ª REUNIÃO DO CONSELHO CONSULTIVO E DE ACOM-

PANHAMENTO DO PLANO NACIONAL DE SAÚDE (PNS)

2012-2016

[10 de abril, Lisboa]

Decorreu no passado dia 10 de abril a 2.ª reunião do Conselho Consultivo e

de Acompanhamento do Plano Nacional de Saúde (PNS) 2012-2016. Este

órgão é constituído por organismos do Ministério da Saúde e de todos os

Ministérios, bem como representantes da sociedade civil, de entidades públicas,

privadas e parceiros sociais. No dia 30 de abril, a DGS promoveu uma

Conferência com a OMS, subordinada ao tema “Governação em Saúde — Uma

abordagem de acordo com a Estratégia Health 2020. A APAH esteve representada

nos dois eventos pela Vice-Presidente, Dr.ª Margarida França.

1. as JORNADAS DAS ÁREAS DE DIAGNÓSTICO E TERA-

PÊUTICA DO CENTRO HOSPITALAR DE LISBOA CEN-

TRAL, EPE

[11 de abril, Lisboa]

Decorreram no passado dia 11 de abril, em Lisboa, no auditório da Faculdade

de Ciências Médicas (Campo Santana) as “1. as Jornadas das áreas de Diagnóstico

e Terapêutica do Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE”.

Estas Jornadas surgiram pelo paradigma atual da mudança das profissões

das tecnologias que constituem, nos dias de hoje, uma mais-valia na gestão

das organizações, sempre com o foco na inovação, modernização e sustentabilidade

no sistema de saúde português. A APAH esteve representada

pelo Dr. Manuel Lacerda Cabral.

PRÉMIO HEALTHCARE EXCELLENCE 2015

[01 de junho, Óbidos]

No passado dia 1 de junho, no Hotel Praia D’El Rey Marriott, em Óbidos, a

Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH) em parceria

com a AbbVie, organizou pelo 2.º ano consecutivo a iniciativa “Prémio

Healthcare Excellence”, que visa contribuir e incentivar a excelência na gestão

hospitalar.

Este projeto pretende reconhecer as boas práticas institucionais no domínio

da gestão e orientadas para a melhoria do serviço aos utentes, promovendo

a sua partilha e incentivando a sua consolidação.

O júri do prémio de 2015 foi integrado pela Dr.ª Marta Temido, Presidente da

APAH, contando, igualmente, com a participação de um membro da Comissão

Parlamentar da Saúde e de um membro do Conselho Diretivo da ACSS,

I. P., competindo-lhes avaliar os projetos apresentados a concurso com base

em critérios de inovação e replicabilidade.

SEMINÁRIOS “SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFOR-

MAÇÃO E COMUNICAÇÂO NOS HOSPITAIS — ENTRE A

OFERTA E A PROCURA.”

[09 de maio a 20 de junho, Lisboa]

A Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade Nova de Lisboa (ENSP-

-UNL) organizou um ciclo de seminários, com oito sessões temáticas, dedicadas

ao tema “Sistemas e Tecnologias de Informação e Comunicação nos

Hospitais”, que decorreu entre os dias 9 de maio e 20 de junho, no salão

nobre da ENSP-UNL.

Estas sessões foram realizadas em parceria com a Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares (APAH), a Associação para a Promoção e

Desenvolvimento da Sociedade de Informação (APDSI), a Fundação Calouste

Gulbenkian e o Health Cluster Portugal. A APAH esteve representada pela

Dr.ª Marta Temido e Dr. Manuel Lacerda Cabral.

Temas do Ciclo de Seminários:

> Processo clínico eletrónico e Farmácia Hospitalar [9 de maio]

> Logística e BPM (Business Process Management) aplicado à saúde e

ERP’s (Enterprise Resources Planning): Aprovisionamento, Financeiro,

Recursos Humanos [23 de maio]

> Business Intelligence [30 de maio]

> Laboratório e imagem (meios complementares de diagnóstico e terapêutica)

e Telemedicina [6 de junho ]

> Estratégias SI / TI: que futuro? [20 de junho]

42


EVENTOS +

…DEIXAMOS AQUI ALGUMAS SUGESTÕES DE EVENTOS FUTUROS:

> VI Congresso Internacional da ASPESM 2015

Data: 08 a 10 de julho 2015

Local: Hospital de Ponta Delgada, S. Miguel

Mais informações em:

http://www.aspesm.org/index.php/vi-congressoaspesm-2015

> 21.º Congresso Mundial de Direito Médico

Data: 02 a 06 de agosto 2015

Local: Coimbra, Portugal | Hotel Vila Galé

Mais informações em:

http://www.justnews.pt/agenda/21o-congressomundial-de-direito-medico/#.VWBVz63wtaR

> 11 th Clinical Research Seminar Paris

Data: 06 a 08 de julho 2015

Local: La Maison du Poumon, 66 boulevard

Saint-Michel, Jardin du Luxembourg, Paris

Mais informações em:

http://www.efim.org/events/clinical-research-course/

clinical-research-seminar-paris-6-8-july-2015

> 25.º Congresso ACMI — ACP

— Nuevos Desafíos en la Prática Clínica

Data: 14 a 16 de agosto 2015

Local: Montería, Centro de Convenciones — Colombia

Mais informações em:

http://www.acmi.org.co/

> 11.º Congresso Brasileiro de Saúde Coletiva

Data: 28 de julho a 01 de agosto 2015

Local: UFG — Universidade Federal de Goiás — Goiânia

Mais informações em:

http://www.saudecoletiva.org.br/index.php

> V Fórum ERS

Data: 18 de setembro 2015

Local: Fundação Dr. António Cupertino de Miranda,

Porto

Mais informações em:

https://www.ers.pt/

43


Healthcare

Excellence 2015

No passado dia 1 de junho realizou-se mais

uma sessão de atribuição do Prémio Healthcare

Excellence − Best Hospital Administration

Practices for the Future.

Esta iniciativa, que conta com o patrocínio

da ABBVIE, visa reconhecer e incentivar projetos

desenvolvidos e implementados em hospitais

portugueses, direcionados para a melhoria

da qualidade dos serviços de saúde prestados

aos utentes, à luz dos critérios da inovação e da

replicabilidade. Em cada ano, o prémio é atribuído

a um projeto desenvolvido e implementado

no ano anterior que reúna as referidas

caraterísticas.

Na sessão final da iniciativa de 2015 estiveram

presentes 11 equipas de saúde, provenientes

de hospitais de norte a sul do país: Centro

Hospitalar da Cova da Beira, Centro Hospitalar

de Coimbra, Centro Hospitalar do Porto, Hospital

de Braga, Hospital de Vila Franca de Xira,

Hospital Distrital da Figueira da Foz, Instituto

Português de Oncologia do Porto e Unidade

Local de Saúde do Baixo Alentejo. O prémio, no

valor de 5.000€, foi este ano atribuído ao Centro

Hospitalar do Porto, com o projeto “Implementação

da metodologia KAIZEN DIÁRIO com

as equipas naturais envolvidas na atividade do

Bloco Operatório do HGSA − CHP”. A elevada

qualidade dos projetos apresentados a concurso

tornou a competição renhida até ao último

momento, agradecendo-se especialmente a colaboração

do elemento da Comissão Parlamentar

da Saúde, Deputado Batista Leite, que este

ano se juntou ao júri da direção da APAH.

© LOLLIPOP BRANDS®


Seminário de

Administração

Hospitalar e de Serviços

de Saúde e Assembleia-

-Geral da APAH

A Associação Portuguesa de Administradores

Hospitalares (APAH) organizou, no passado dia

13 de maio, no Salão Nobre da Escola Nacional

de Saúde Pública — Universidade Nova de Lisboa

(ENSP- UNL), o “Seminário de Administração

Hospitalar e Serviços de Saúde” e

a Assembleia Geral da APAH.

A Sessão de abertura do Seminário contou com

a presença da Dr.ª Marta Temido, Presidente da

APAH e com o Dr. João Pereira, Diretor da ENSP,

UNL.

Dar a conhecer importância crescente do exercício

da profissão de administrador hospitalar

no país, não apenas na gestão de hospitais, mas

cada vez mais na gestão de serviços de saúde

em geral foi o objetivo principal deste encontro.

Segundo Marta Temido, “a gestão hospitalar

tem impacto direto na qualidade dos serviços

de saúde prestados aos doentes, pelo que pensar

nestes gestores apenas em contexto hospitalar

é hoje, à luz da evidência, redutor".

Para o debate desta temática, nomeadamente

no que diz respeito à evolução da sociologia

desta profissão, foi convidada a Dr.ª Raquel

Rego, Investigadora do Centro de Investigação

em Sociologia Económica e das Organizações

(SOCIUS) — Universidade de Lisboa, que debateu

a realidade atual desta profissão.

O Seminário de Administração Hospitalar e Serviços

de Saúde contou também com a presença

de quatro administradores hospitalares que deram

o seu contributo no tema sobre a melhoria

do sistema de saúde português. Foram quatro

ideias, para quatro anos, vindas de administradores

profundamente conhecedores do sistema:

Prof.ª Doutora Ana Escoval, Administradora

Hospitalar e Professora Associada da ENSP

-UNL; Dr. Artur Vaz, Administrador Hospitalar

e Administrador Executivo da SGHL - Hospital

Beatriz Ângelo; Dr.ª Fátima Nogueira, Administradora

Hospitalar e Diretora Executiva do

ACES Lisboa Ocidental Oeiras e Dr. Francisco

Ramos, Administrador Hospitalar, Presidente

do Conselho de Direção do Grupo Hospitalar

IPOFG e Professor Auxiliar Convidado da ENSP-

-UNL.

No encerramento da ordem de trabalhos deste

Seminário esteve presente o Prof. Doutor

António Sampaio da Nóvoa, com uma reflexão

acerca da ética na administração de serviços de

saúde públicos.

Na parte da tarde deste mesmo dia foi realizada,

também, a Assembleia-Geral da APAH, iniciativa

anual, e que contou com a presença de

Administradores Hospitalares de todo o país,

onde foi debatido, entre outros, o Plano de Atividades

e Orçamento do ano de 2014 e apresentadas

as principais propostas por parte da

Direção da Associação.

© CATHERINE PEREIRA

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www.apah.pt

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