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Gestão Hospitalar N.º 10 2017

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assim, identificar e reconhecer rapidamente promotores e<br />

detratores, entender as necessidades dos doentes e melhorar<br />

as operações. Esta metodologia advoga, portanto,<br />

que os hospitais que promovem uma melhor experiência<br />

para os seus doentes e de forma mais eficiente do que<br />

os seus concorrentes estão a construir uma vantagem<br />

competitiva mais duradoura. Para tal, o papel do líder da<br />

equipa operacional foi fundamental para garantir um correto<br />

alinhamento de objetivos, bem como para promover o<br />

exemplo na proximidade e relação com o doente.<br />

Resultados<br />

Este projeto proporcionou um enorme valor acrescentado<br />

em termos de segurança hospitalar, garantindo<br />

o circuito fechado da administração terapêutica.<br />

Assim, foi possível evitar potenciais erros em tempo real<br />

e também reduzir esses mesmos quase-erros, refletindo a<br />

importância das mudanças processuais no aumento do rigor<br />

e da qualidade do serviço prestado. Os estudos de caso<br />

e a literatura complementar [1,2,6,7,12] apontam diversos<br />

custos relacionados com eventos adversos e quase todos<br />

demonstram, com relevância estatística, o aumento da<br />

permanência hospitalar. Tendo por base os números mais<br />

conservadores, estima-se que teremos um impacto de 1,7<br />

dias adicionais à demora média normal por doente que sofreu<br />

um quase-erro. Portanto, com as diversas ações de<br />

melhoria contínua, este projeto impediu que vários quase-<br />

-erros (e eventos adversos) chegassem a mais de 5.000<br />

doentes por ano, resultando em mais de 1,4 milhões de<br />

euros de custos evitados, apenas considerando dias adicionais<br />

de permanência no Hospital.<br />

Além disso, a reestruturação dos modelos de trabalho,<br />

bem como a padronização dos processos (incluindo os<br />

tempos de administração), permitiram aproximar a hora<br />

planeada/prescrita e a hora efetiva da administração terapêutica<br />

em quase <strong>10</strong> minutos (menos 20%) (Figura 4).<br />

O NPS começou a ser medido de forma sistemática e<br />

regular permitindo significância estatística. Até então, os<br />

valores de referência resumiam-se aos levantamentos<br />

anuais dos questionários de satisfação do serviço, realizado<br />

por uma empresa externa. Em seis meses, o NPS apresentou<br />

um crescimento muito significativo (de 23 para 73)<br />

(Figura 5), elevando grandes expectativas quanto à continuidade<br />

dos impactos positivos do projeto.<br />

Conclusão<br />

sucesso deste projeto é o resultado do uso da tecnologia<br />

− High Tech − em conjugação com alte-<br />

O<br />

rações disruptivas nos procedimentos e cuidados de enfermagem<br />

− High Touch −, avaliadas através da medição<br />

do NPS como pilar inovador da mudança. Isto permite ir ao<br />

encontro do principal objetivo do projeto e da instituição:<br />

elevar a excelência do cuidado ao doente – HIGH CARE.<br />

Este projeto reforça a importância de que não basta<br />

investir e implementar tecnologia. É vital garantir o alinhamento<br />

dos processos e a gestão pró-ativa da mudança<br />

junto das equipas. Demonstra-se, também, que é possível<br />

e viável obter resultados de diversos âmbitos (eficiência,<br />

segurança e satisfação do doente), com envolvimento dos<br />

diversos stakeholders do processo, incluindo os próprios<br />

doentes, e com um modelo de objetivos mensuráveis.<br />

SALA DE REGISTOS<br />

QUARTO DO DOENTE<br />

3. Scan da pulseira<br />

do doente<br />

NOVO<br />

CORREDOR DOS<br />

QUARTOS<br />

4. Scan dos<br />

medicamentos<br />

NOVO<br />

1. Plano de<br />

Enfermagem<br />

2. Impressão do<br />

Kardex por doente<br />

8. Mudança<br />

de turno de<br />

enfermagem<br />

7. Registo<br />

de enfermagem<br />

(após cuidados<br />

de todos os dentes)<br />

6. Administração de medicamentos<br />

e cuidados de enfermagem<br />

5. Preparação dos<br />

medicamentos<br />

FIGURA 1 Circuito do trabalho de enfermagem na fase inicial do projeto (AS WAS).<br />

30

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