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Revista Brasil - Edição Teste

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O desafio<br />

das urnas<br />

Estabelecer o modelo de eficiência<br />

na rotina do servidor está entre<br />

as principais medidas para fazer<br />

com que o conceito se consolide na<br />

estrutura pública e resista por um<br />

período superior a quatro anos. Nesse<br />

sentido, a atual preocupação dos<br />

gestores é transformar a metodologia<br />

numa política permanente de<br />

estado – e não numa prática pontual<br />

de governo. "A perenidade do<br />

processo de governança é o nosso<br />

principal objetivo para os próximos<br />

dois anos", afirma Sartori. Ainda assim,<br />

nada impede que as incertezas<br />

dos rumos eleitorais descaracterizem<br />

o cenário criado até aqui.<br />

As constantes trocas de comando<br />

inauguram períodos mais ou<br />

menos extensos de readaptação da<br />

estrutura do estado – o que contribui<br />

para que a máquina engasgue<br />

e perca eficiência. "O modelo antigo<br />

faliu. Não há como continuar<br />

o ritmo de entrega que estamos<br />

dando à sociedade", alerta Eduardo<br />

Riedel. Uma forma de mitigar esse<br />

efeito é conceder um caráter de lei<br />

à metodologia de trabalho. "Assim,<br />

os governos teriam liberdade para<br />

optar por suas prioridades de políticas<br />

públicas, mas não poderiam<br />

mudar a maneira de trabalhar a cada<br />

nova gestão", diz Carlos Búrigo.<br />

De fato, o momento do país exige<br />

o assentamento de novos e firmes<br />

pilares na governança pública.<br />

O conceito seguido por estados<br />

como Rio Grande do Sul e Mato<br />

Grosso do Sul pode estar apontando<br />

um caminho para isso. "Há cada<br />

vez menos espaço para gestões<br />

amadoras e intuitivas no setor público",<br />

afirma o governador Reinaldo<br />

Azambuja. "Acho que a sociedade<br />

vai demandar cada vez mais essa<br />

tendência de exigir uma gestão<br />

pública eficiente."<br />

Foto: Bolivar Porto<br />

passo a passo do<br />

Modelo de Governança<br />

1. Definição das prioridades gerais<br />

da gestão, embasadas no trabalho<br />

da equipe de transição e nas<br />

opiniões colhidas junto à população<br />

durante a campanha.<br />

2. Desenho do Mapa Estratégico do<br />

Estado, dividido em grandes áreas ou<br />

eixos norteadores. São quatro no Rio<br />

Grande do Sul: Social, Econômico,<br />

Infraestrutura e Meio Ambiente e Governança<br />

e Gestão. Já o Mato Grosso<br />

do Sul, além da delimitação de seis<br />

eixos – como Desenvolvimento Sustentável<br />

e Participação Social –, também<br />

elaborou um Plano Plurianual<br />

(PPA) para a gestão.<br />

3. Criação de uma estrutura multinível<br />

de governança e monitoria<br />

de projetos. A administração gaúcha<br />

elegeu a Secretaria-Geral de Governo<br />

(SGG) como topo dessa estrutura.<br />

O Mato Grosso do Sul concentrou<br />

as ações no Escritório Central de<br />

Projetos (ECP) – ligado à Secretaria<br />

de Governo e Gestão Estratégica.<br />

4. A Rede de Gestão inclui profissionais<br />

responsáveis por acompanhar<br />

o trabalho das secretarias.<br />

No Rio Grande do Sul, isso é feito<br />

pelos assessores da SGG. Cada um<br />

deles é responsável por monitorar<br />

algumas pastas.<br />

Projeto Obra Inacabada Zero priorizou a conclusão de mais<br />

de 200 obras pendentes, como a do Aquário do Pantanal<br />

5. As secretarias, por sua vez, ganham<br />

liberdade para definir seus<br />

projetos e ações prioritárias. Essas<br />

iniciativas são discutidas com as instâncias<br />

superiores da Rede de Gestão,<br />

garantindo a sintonia com o Plano<br />

de Governo, a viabilidade técnica e<br />

a demanda correta de recursos. Aqui<br />

também são definidas as metas e<br />

indicadores para os projetos.<br />

22 brasil novembro de 2016

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