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Rolf Neubarth Dissertacao Defesa FINAL REVISADO

32 operacional ou um

32 operacional ou um valor financeiro em suas operações. Esse custo é considerado um impacto nesse processo e, sendo associado a um valor financeiro, se torna um critério claro para gerar ou não uma avaliação de alto impacto. No relatório de exame BIA (Business Impact analysis), deve-se descrever a cadeia de processos que geram valor ao negócio, visando apresentar uma análise qualitativa e quantitativa dos seus principais processos de negócios, mapeados e entendidos na organização, na qual, no caso de interrupção dos mesmos, haverá um impacto alto das operações. Sendo assim, é possível estabelecer que uma organização possa preparar-se para as piores etapas e melhorar suas resistências às ameaças (SILVA, 2010). Para Guindani (2011), não se pode escolher que tipos de problemas serão enfrentados, mas podemos escolher a forma como os enfrentaremos. De acordo com o Business Continuity Institute, uma gestão de continuidade de negócio requer que várias disciplinas sejam gerenciadas e administradas, para que um plano seja considerado efetivo dentro dos objetivos de tempo de recuperação esperados pelo negócio. A criação de um plano de continuidade é uma das tarefas mais importantes dentro da gestão de continuidade de negócios, sendo que, com o plano de continuidade, é possível obter preparo para a tomada de ações tanto para ocorrências boas como para ocorrências ruins. Os planos de continuidade são utilizados, na maioria das vezes, para minimizar os efeitos dos problemas. A continuidade dos negócios, para ser realmente efetiva, exige mudança cultural (GUINDANI, 2011). Para que o plano de continuidade seja efetivo dentro das empresas, o autor ainda relaciona princípios claros para a gestão de continuidade de negócios, assim apresentados: 1. Ter a estrutura ou um simples plano em si não é suficiente, é preciso atualização constante e adequada, testes e treinamentos. 2. O escopo dos planos de resposta a incidentes, ou planos de recuperação de desastres, necessita cobrir processo, sistemas, informações, dados, fornecedores, substituição de pessoaschave. 3. Priorizar o que é crítico, pois a priorização de processos não vitais põe em risco a sobrevivência do negócio. 4. Atualização, validação e testes dos planos, que devem ser realizados periodicamente e especialmente quando há mudanças nos processos ou serviços. 5. Obter, de forma irrestrita, o patrocínio de altos escalões da companhia, que é um fator crítico para o sucesso do programa. Sem o apoio da alta direção não há compromisso com a validação dos planos.

33 6. Comunicar-se com todos, ou com os principais segmentos do plano. A troca de informações permanente é essencial. 7. Sempre manter replicação de dados e a realização de storage ou backup fora do seu site principal. 8. Todos os stakeholders devem ser comunicados sobre o que está sendo implementado. 9. Monitorar e avaliar de forma constante seus fornecedores, pois toda interrupção nos processos de uma empresa terceirizada pode produzir catástrofes. 10. Ter o completo e irrestrito envolvimento do negócio, pois todos os processos de negócio devem ser envolvidos nas atividades de gestão de continuidade de negócios. Silva (2011) descreve cinco fases da elaboração de um plano de continuidade: a) identificação ou avaliação do risco; b) análise de impacto no negócio; c) desenho, ou seja, definição da estratégia; d) execução quanto ao desenvolvimento do plano e execução; e e) medição de testes e manutenção do plano. Pode-se ressaltar que os objetivos da gestão de continuidade de negócios transitam entre as áreas: a) jurídica, para proteger a organização e os administradores; b) legal, para atender as legislações e regulamentações; c) mercado, visando conquistar diferencial competitivo e confiança; e d) sustentabilidade, a qual mantém a disponibilidade do ambiente e garante a continuidade do negócio. Guindani (2011) cita as etapas para planejamento, implementação e desenvolvimento da gestão de continuidade de negócio, contidas nos guias profissionais (DRII e BCI) e normas (BS25999 e NBR1599), como referências de modelo que devem ser adaptadas às necessidades e cultura das empresas. São elas: conhecer a empresa, definir estratégias, desenvolver uma resposta, manter e testar e gerir o programa de gestão de continuidade de negocio. Em 1999, o Institute of Chartered Accountants of England and Wales’ (ICAEW), publicou um guia de boas práticas para as organizações cotadas na bolsa de Londres. Este guia ficou conhecido como o Turnbull report, sendo que a gestão de continuidade de negócios foi abordada em governança corporativa no Combined Code on Corporate Governance. Segundo Neves (2009), juntamente com o crescente interesse sobre o assunto de continuidade de negócio e a complexidade apresentada sobre a definição dos objetivos e a dificuldade de colocar em prática um processo eficaz de gestão de continuidade de negócio, apareceu a necessidade de criação de diretrizes para auxiliar as organizações no entendimento e na viabilidade desses processos de continuidade.

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