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Entrevista<br />

Rodrigo Sahd, headhunter especialista em posições de vendas e marketing,<br />

revela o caminho para sua empresa desenvolver um processo eficiente de<br />

recrutamento e seleção de profissionais da área comercial<br />

ANO 23 I Nº <strong>263</strong> I JULHO-AGOSTO/2017 I R$ 19,50<br />

vendamais.com.br<br />

C O N H E C I M E N T O S I H A B I L I D A D E S I A T I T U D E S<br />

Pare de <strong>procurar</strong><br />

um campeão de vendas!<br />

Entenda por que ter um único<br />

vendedor de alta performance na<br />

sua equipe é um erro e saiba como<br />

montar um time campeão.<br />

É isso que fará sua empresa<br />

vender mais!<br />

O marketing 4.0 e a jornada<br />

de compra do novo consumidor<br />

Descubra como as novas tecnologias<br />

influenciam a jornada do consumidor<br />

da era digital e como as práticas de<br />

marketing devem acompanhar essas<br />

mudanças<br />

Especial<br />

Dia dos Pais<br />

Conheça dois<br />

supervendedores<br />

que compartilham não<br />

apenas o amor por<br />

vendas, mas<br />

também laços<br />

sanguíneos


2<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 3


vendamais<br />

JUL-AGO/17<br />

06 Editorial<br />

8 coisas que os líderes de vendas estão<br />

fazendo errado (e 10 dicas de Philip<br />

Kotler para resolver isso)<br />

10 Reservado para você<br />

O que os leitores dizem sobre a Venda-<br />

Mais e sobre os treinamentos do Instituto<br />

<strong>VendaMais</strong><br />

11 Entre nós<br />

Onde estivemos, novidades e lançamentos<br />

16<br />

40<br />

12 On-line<br />

As últimas pesquisas, novidades e tendências<br />

do mercado<br />

14 Manual do líder<br />

Dicas para você liderar melhor sua equipe<br />

de vendas<br />

16 Entrevista<br />

Rodrigo Sahd, headhunter especialista<br />

em posições de vendas e marketing,<br />

revela o caminho para sua empresa<br />

desenvolver um processo eficiente de<br />

recrutamento e seleção de profissionais<br />

da área comercial<br />

22 Supervendedores<br />

Em uma reportagem especial em comemoração<br />

ao Dia dos Pais, apresentamos<br />

dois supervendedores que compartilham<br />

não apenas o amor por vendas,<br />

mas também laços sanguíneos<br />

4 vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


22<br />

30<br />

48<br />

26 Top 18<br />

Saiba o que especialistas em vendas e<br />

liderança estão lendo e que você também<br />

deveria ler<br />

50 Jerônimo Mendes<br />

Guia para lidar com a difícil tarefa de<br />

demitir alguém<br />

30 J.B. Vilhena<br />

Aprimore a avaliação de desempenho<br />

de seus colaboradores com a ajuda de<br />

quatro conselhos simples, mas muito<br />

importantes<br />

32 Enciclopédia <strong>VendaMais</strong><br />

Marketing 3.0: Um novo marketing para<br />

um novo consumidor<br />

34 Livro do mês<br />

O marketing 4.0 e a jornada de compra<br />

do novo consumidor<br />

38 Marcelo Ortega<br />

Descubra quais foram as lições de vendas,<br />

inovação e carreira que nosso colunista<br />

trouxe do Vale do Silício (EUA)<br />

40 Capa<br />

Pare de <strong>procurar</strong> um campeão de vendas<br />

para a sua equipe!<br />

52 Ciência das vendas<br />

Especialista revela por que os vendedores<br />

vendem mais no fim do mês<br />

56 Vendas na prática<br />

Aprenda a contornar objeções em vendas<br />

usando a técnica da reversão imediata<br />

58 Networking em vendas<br />

Conheça 11,5 segredos para formar uma<br />

rede de relacionamentos produtiva<br />

60 Aprendi com a <strong>VendaMais</strong><br />

Leitor revela como conseguiu fechar uma<br />

venda com a ajuda das dicas que leu em<br />

um artigo publicado na <strong>VendaMais</strong><br />

62 Direto das Soluções <strong>VendaMais</strong><br />

Você já parou para pensar sobre por<br />

que somos tão fracos em execução na<br />

área comercial?<br />

52<br />

50<br />

48 Silvia Candeloro<br />

Entenda os diferentes personagens de<br />

uma negociação e aprenda a dividi-los<br />

em sua equipe ou compreendê-los quando<br />

são desempenhados pelo seu cliente<br />

66 Até mais<br />

Desafio Encontre uma grande ideia<br />

67 Ralph Marston<br />

Paralisado pelas possibilidades<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 5


EDITORIAL<br />

Raul CANDELORO<br />

8 coisas que os<br />

líderes de vendas<br />

estão fazendo<br />

errado (e 10 dicas<br />

de Philip Kotler<br />

para resolver isso)<br />

Já devo ter comentado que, no começo deste ano,<br />

pedi aos meus alunos do GEC (o curso on-line de<br />

Gestão de Equipes Comerciais* do Instituto <strong>VendaMais</strong>)<br />

e também aos diretores de empresa que<br />

participam dos meus grupos de mentoria do V6* em<br />

Bauru (SP) e São José do Rio Preto (SP) para que<br />

fizessem uma pesquisa de engajamento entre suas<br />

equipes. A premissa era clara: de nada adianta falar<br />

de estratégia se a equipe não estiver engajada. Afinal,<br />

como disse um dos palestrantes do Small Giants<br />

Summit, evento que aconteceu em Detroit (EUA) em<br />

maio deste ano: “Culture eats strategy for breakfast”<br />

(“Cultura come estratégia no café da manhã”). Isso<br />

significa que a cultura é muito mais forte e domina<br />

qualquer estratégia. Inclusive, se você for estudar<br />

fidelização de clientes, verá que o engajamento de<br />

equipes aparece também como um dos fatores determinantes<br />

dos níveis de fidelização, pois equipes<br />

Conheça o GEC<br />

acessando bit.ly/<br />

GEC-IVM.<br />

Apresentei a metodologia<br />

V6 na reportagem<br />

de capa da <strong>VendaMais</strong><br />

de setembro/outubro<br />

de 2016. Leia acessando<br />

bit.ly/v6-VM.<br />

desengajadas raramente atendem bem ou dedicam-se a ter clientes<br />

fiéis/leais (Frederick Reiccheld fala bastante sobre isso no livro Princípios<br />

da lealdade, Ed. Campus, 2002).<br />

Essa pesquisa que realizei com as empresas tem 20 perguntas, respondidas<br />

com uma nota de 0 a 10 e que definem o nível de engajamento<br />

de uma equipe. Com mais de 2 mil questionários respondidos até<br />

agora, eu esperava mais ou menos uma distribuição normal, com uma<br />

curva de sino como resultado – ou seja: de 10 a 15% das empresas com<br />

notas excelentes (acima de 9), de 70 a 80% com notas médias (entre 6 e<br />

8), e de 10 a 15% com notas baixas/ruins (abaixo de 6). Mas o que percebi,<br />

para minha surpresa, foi uma verdadeira pirâmide: pouquíssimas<br />

empresas com notas boas/médias e um grupo inacreditavelmente<br />

6<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


grande de empresas com notas<br />

muito baixas. O que mais chamou<br />

minha atenção, no entanto, não<br />

foram apenas as notas em si, mas<br />

em quais pontos as equipes estavam<br />

dando nota baixa para seus<br />

líderes. Veja só a lista de perguntas<br />

que obtiverem as oito notas<br />

mais baixas:<br />

1 A comunicação da empresa<br />

com você é aberta, franca e<br />

honesta?<br />

1 Que nota você dá para o plano<br />

de treinamento e desenvolvimento<br />

da empresa em<br />

que trabalha?<br />

1 Alguém da empresa falou com<br />

você sobre seu progresso nos<br />

últimos seis meses?<br />

1 A lealdade de clientes é estimulada<br />

dentro da empresa em<br />

que você trabalha?<br />

1 Sua empresa atrai e retém profissionais<br />

de excelente qualidade?<br />

1 Vocês têm uma estratégia clara<br />

definida para lidar com um<br />

mercado cada vez mais concorrido?<br />

1 Existe alguém na empresa que<br />

estimula e encoraja o seu crescimento<br />

profissional?<br />

1 Você acredita que sua empresa<br />

estabelece padrões de excelência<br />

e é uma referência<br />

positiva no ramo?<br />

Não é preocupante?<br />

Vamos parar um pouco e refletir.<br />

Releia com calma a lista<br />

acima e me diga: você acha que<br />

o problema da baixa de vendas é<br />

apenas da equipe? Ou é reflexo<br />

de uma liderança desajustada,<br />

desalinhada e fraca?<br />

Esse é um assunto que temos<br />

debatido cada vez mais aqui na<br />

<strong>VendaMais</strong>. Não dá para criar<br />

programas de treinamento em<br />

vendas, consultoria, mentoria,<br />

campanhas de venda e revisão de<br />

estratégia sem a participação direta<br />

da liderança da empresa.<br />

A verdade é a seguinte: toda<br />

empresa tem a equipe de vendas<br />

que merece! Uma empresa que não<br />

investe de verdade em ter a melhor<br />

equipe de vendas que poderia (desde<br />

um processo robusto de recrutamento<br />

e seleção até treinamento,<br />

remuneração adequada, indicadores<br />

de performance, feedback<br />

constante e assim por diante), não<br />

vai ter os resultados que gostaria<br />

de ter ou os que fica torcendo para<br />

ter – mas, sim, os que merece.<br />

Os mandamentos de Kotler e<br />

o engajamento<br />

Recentemente, estava<br />

entrevistando Acesse bit.ly/entrevista<br />

Sérgio Almeida, autor<br />

do livro Cliente, assistir à entrevista.<br />

-Sergio-Almeida para<br />

eu não vivo sem você<br />

(relançado recentemente pela Editora<br />

Madras), para meu programa<br />

no YouTube Entrevista Venda-<br />

Mais*, e ele citou os dez mandamentos<br />

do marketing 3.0 do Philip<br />

Kotler. Apesar de o livro já ter<br />

mais de dez anos de mercado, ele<br />

continua sendo muito relevante<br />

(aliás, eu diria que no Brasil é até<br />

mais relevante hoje do que quando<br />

foi lançado. Para saber mais<br />

sobre a obra, leia a reportagem<br />

da seção Enciclopédia Venda-<br />

Mais desta edição. Ela se inicia<br />

na página 32).<br />

Enquanto Almeida fala, em<br />

seu livro, sobre as vantagens e os<br />

benefícios materiais, filosóficos<br />

e espirituais de atender bem e<br />

tem como um de seus principais<br />

mandamentos “Ame seus clientes<br />

como vantagem competitiva”, Kotler<br />

fala sobre iniciativas colaborativas,<br />

culturais e espirituais<br />

Diretor<br />

Raul Candeloro<br />

raul@vendamais.com.br<br />

editor<br />

Natasha Schiebel<br />

natasha@vendamais.com.br<br />

DIREtor DE ARTE<br />

Anderson L.A.<br />

anderson@vendamais.com.br<br />

conselho editorial<br />

Raul Candeloro<br />

Marcelo Caetano<br />

coLABORAÇÃO<br />

Francine Pereira<br />

João Guilherme Brotto<br />

Tom S. Neto<br />

REVISÃO<br />

Thalita Uba<br />

ATENDIMENTO AO LEITOR<br />

atendimento@vendamais.com.br<br />

JORNALISTA RESPONSÁVEL<br />

Natasha Schiebel<br />

natasha@vendamais.com.br<br />

MTB 0008336/PR<br />

<strong>VendaMais</strong> ® é publicada 6 vezes ao ano pela<br />

Editora Quantum e comercializada pela<br />

Editora Quantum.<br />

Curitiba-PR. CEP: 80251-970<br />

Site: www.vendamais.com.br<br />

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(41) 3022-1000<br />

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Horário de atendimento: das 8h às 17h30<br />

0800-647-6247<br />

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Editora Quantum. Tiragem desta edição: 21.000<br />

exemplares. Todos os direitos reservados. A reprodução<br />

total ou parcial deste material é permitida mediante<br />

autorização prévia e expressa da Editora Quantum Ltda.,<br />

e desde que citada a fonte. O conteúdo dos artigos é de<br />

responsabilidade dos autores.<br />

Autores ou consultores que quiserem publicar seus trabalhos<br />

nas áreas de vendas ou marketing entrem em contato com a<br />

equipe editorial pelo telefone: (41) 3022-1000.<br />

A responsabilidade pelo conteúdo dos anúncios, bem<br />

como pela sua produção e compromissos inerentes, é da<br />

agência e do anunciante.<br />

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DE PUBLICAÇÕES<br />

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Nossa missão:<br />

Fazer o Brasil vender melhor.<br />

7


para as ações de marketing com<br />

foco no cliente. O próprio Almeida,<br />

por sinal, já falava – anos atrás<br />

– sobre vários desses mandamentos,<br />

mas como santo de casa não<br />

faz milagre, precisou vir um guru<br />

internacional para mexer com<br />

a gente. Mas, enfim, precisamos<br />

fazer justiça e dar honra ao mérito:<br />

em termos de clientologia, o<br />

Sérgio Almeida é world class!<br />

Vamos relembrar os dez mandamentos<br />

do marketing 3.0 do<br />

Kotler (note como todos eles –<br />

quando vividos por toda a empresa<br />

– levam claramente a uma<br />

melhora das notas do teste de<br />

engajamento):<br />

1) Ame seus clientes e respeite<br />

seus concorrentes.<br />

2) Seja sensível à mudança e esteja<br />

pronto para se transformar.<br />

3) Proteja seu nome e sua marca;<br />

deixe claro quem você é.<br />

4) Lembre-se de que um cliente<br />

é diferente do outro; procure<br />

primeiro atender a quem pode<br />

se beneficiar mais rapidamente<br />

com você.<br />

5) Ofereça sempre uma proposta<br />

de valor excelente por um<br />

preço justo.<br />

6) Esteja sempre disponível.<br />

7) Conheça e cultive seus clientes.<br />

Conquiste outros.<br />

8) Entenda que não importa em<br />

qual setor você atua, você sempre<br />

estará no setor de “serviços”.<br />

9) Aperfeiçoe sempre seu processo<br />

de negócio em termos<br />

de qualidade, custo e entrega.<br />

10) Colete informações relevantes<br />

e use a sabedoria para utilizar<br />

essas informações para decidir.<br />

Essa lista, como toda checklist,<br />

é um excelente teste de avaliação.<br />

Como será que sua empresa está<br />

em relação a isso? Como está sua<br />

liderança?<br />

“A verdade é a seguinte: toda<br />

empresa tem a equipe de vendas<br />

que merece! Uma empresa que<br />

não investe de verdade em ter<br />

a melhor equipe de vendas que<br />

poderia (desde um processo<br />

robusto de recrutamento e seleção<br />

até treinamento, remuneração<br />

adequada, indicadores de<br />

performance, feedback constante<br />

e assim por diante) não vai ter os<br />

resultados que gostaria de ter ou<br />

os que fica torcendo para ter –<br />

mas, sim, os que merece ter.”<br />

É um teste simples: pegue todas<br />

essas dez frases e transforme<br />

em perguntas:<br />

1 Amamos nossos clientes? Respeitamos<br />

nossos concorrentes?<br />

1 Somos sensíveis à mudança e<br />

estamos prontos para mudar?<br />

1 Protegemos nosso nome e nossa<br />

marca? Eles deixam bem<br />

claro quem nós somos (e no<br />

que acreditamos)?<br />

1 Damos foco aos clientes que<br />

mais podem se beneficiar com<br />

o que vendemos?<br />

1 Oferecemos uma proposta de<br />

valor excelente, com preço<br />

justo?<br />

1 Estamos sempre disponíveis<br />

(mesmo quando o cliente tem<br />

uma reclamação ou sugestão)?<br />

1 Conhecemos e cultivamos o<br />

relacionamento com nossos<br />

clientes?<br />

1 Entendemos que estamos no<br />

setor de serviços (mesmo que<br />

vendamos produtos) e que<br />

atendimento nota 10 é sempre<br />

o grande diferencial?<br />

1 Estamos permanentemente<br />

buscando formas de melhorar<br />

nossos processos de negócios,<br />

como qualidade, custo e entrega?<br />

1 Estamos coletando informações<br />

relevantes e usando-as<br />

para tomar decisões inteligentes/sábias?<br />

Num momento em que temos<br />

cada vez mais incertezas políticas<br />

e econômicas, precisamos de líderes<br />

que guiem suas equipes da<br />

melhor forma possível. Nada melhor<br />

do que analisar os erros que<br />

andam sendo cometidos e utilizar<br />

os mandamentos do Kotler para<br />

definir muito mais claramente o<br />

que podemos fazer para nos diferenciarmos<br />

da concorrência e<br />

atrairmos clientes de maneira<br />

sustentável e lucrativa.<br />

E tudo começa com o engajamento<br />

da sua equipe de vendas.<br />

Precisamos parar com o mesmo<br />

discurso, prestar atenção ao que<br />

realmente está acontecendo, estar<br />

abertos ao feedback da equipe e<br />

definir isso claramente como<br />

prioridade número um.<br />

Sem equipe engajada de verdade,<br />

nada acontece, pois, no fim<br />

das contas, engajamento também<br />

come estratégia no café da manhã!<br />

Abraços engajados e boas vendas!<br />

Raul Candeloro – Diretor<br />

Site: www.vendamais.com.br<br />

E-mail: raul@vendamais.com.br<br />

8<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 9


Reservado para Você<br />

Eliana Ferreira foi aluna do curso on-line Gestão de Equipes<br />

Comerciais (GEC), do Instituto <strong>VendaMais</strong>, e, em uma<br />

troca de e-mails com Raul Candeloro, contou que colocou<br />

em prática uma ideia sugerida por ele...<br />

“A Montana tem 60 anos de mercado e atua em todo o<br />

Brasil. Nós vendemos descargas de embutir para banheiros<br />

e reparos hidráulicos e, no momento, estamos passando por<br />

uma mudança na gestão. Andreas Salis, neto do fundador,<br />

está assumindo majoritariamente a direção da empresa. É,<br />

portanto, um momento oportuno para divulgarmos a mudança<br />

e iniciarmos uma nova cultura de reconhecimento.<br />

Com isso em mente, organizamos um evento na cidade de<br />

Juiz de Fora (MG) em que distribuímos placas de agradecimento<br />

aos clientes que comercializam os nossos produtos<br />

há 46 anos de forma ininterrupta. Geralmente, as empresas<br />

promovem eventos para lançar produtos ou para treinar a<br />

equipe, mas decidimos reunir os clientes para agradecer e<br />

reconhecer a dedicação e o empenho de tantos anos. São<br />

clientes fiéis, que não trabalham com produtos concorrentes,<br />

que não pedem desconto e que mantêm a marca Montana<br />

forte no mercado; lojistas que vestem a camisa da nossa<br />

empresa, que, ao fecharem suas lojas, visitam as casas dos<br />

clientes e trocam os reparos pessoalmente. Com lágrimas<br />

nos olhos, receberam o nosso reconhecimento e gratidão.”<br />

Eliana Ferreira<br />

Direto do Facebook<br />

Curta: facebook.com/vendamais<br />

“A <strong>VendaMais</strong> é a melhor revista sobre vendas do Brasil e a<br />

única no mundo especializada totalmente em vendas. Fornece<br />

dicas preciosas para prospectar clientes e tornar a<br />

pré-venda, a venda e o pós-venda eficazes com artigos de<br />

especialistas renomados e com vasta experiência na área.”<br />

Paulo Inácio de Paula<br />

“A <strong>VendaMais</strong> é top demais. Sempre traz ótimas informações!<br />

Uso bastante os textos publicados em meu dia a dia.”<br />

Edison Montesano<br />

“Sigo a revista há muitos anos. Ela é parte integrante do<br />

sucesso da minha empresa, a JRS Computação!”<br />

João Rodrigues dos Santos<br />

“Não existe revista igual à <strong>VendaMais</strong>. Minhas vendas, meus<br />

amigos e as pessoas com quem procuro andar e que busco<br />

ouvir nunca mais foram os mesmos depois que comecei a<br />

ler a revista! #Chegademimimi #<strong>VendaMais</strong>.”<br />

Anderson de Oliveira<br />

Via Facebook, o Roberto Lopes nos mandou esta foto em<br />

que mostra, orgulhoso, sua coleção da <strong>VendaMais</strong>:<br />

1 Você também coleciona a <strong>VendaMais</strong>? Faça como o Roberto<br />

e envie sua foto para a gente!<br />

1 Saiba como o GEC pode ser útil para você e para os seus<br />

resultados em vendas acessando bit.ly/GEC-IVM.<br />

Participe da seção<br />

Reservado para Você<br />

Envie críticas e sugestões, deixe sua palavra, conte sua história,<br />

divida seus resultados conosco, mostre sua equipe*. O espaço é<br />

todo seu. Estamos esperando por você!<br />

Escreva agora mesmo para leitor@vendamais.com.br ou, se<br />

preferir, publique no mural da nossa página no Facebook (facebook.<br />

com/vendamais) e participe! Sua opinião é muito importante<br />

para nós.<br />

*As fotos serão avaliadas pela equipe de redação.<br />

10<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


ENTRE NÓS<br />

Em maio deste ano, Raul Candeloro esteve em Bauru e São José do Rio Preto<br />

(cidades do interior do estado de São Paulo) fazendo dois workshops sobre o<br />

V6, metodologia desenvolvida por ele para aumentar as vendas que tem como<br />

base seis pilares: fidelização de clientes, gestão de oportunidades na carteira de<br />

clientes, gestão de contatos e relacionamentos com clientes, reativação de clientes<br />

inativos, prospecção de novos clientes, e inovação e novos lançamentos*.<br />

Nos encontros, os participantes fizeram exercícios de<br />

brainstorming em que cada empresa criava formas de melhorar<br />

suas vendas para a atual carteira de clientes (módulo 2 do<br />

V6). A foto abaixo ilustra bem o passo-a-passo desse workshop<br />

específico:<br />

*A metodologia V6 foi<br />

tema da matéria de<br />

capa da <strong>VendaMais</strong><br />

de setembro/outubro<br />

de 2016. Não leu?<br />

Acesse bit.ly/v6-VM<br />

e confira!<br />

Ao final do dia, cada empresa tinha nove projetos diferentes para aumentar as<br />

vendas com os clientes que já tem. “É muito interessante notar como podemos<br />

vender mais sem ter que ficar prospectando clientes!”, destaca Candeloro.<br />

Também em maio, o palestrante<br />

e consultor especialista<br />

em vendas Antônio Braga,<br />

parceiro da <strong>VendaMais</strong> há muitos<br />

anos, distribuiu exemplares da<br />

edição especial sobre negociação*<br />

(março/abril 2017) aos participantes<br />

de um almoço festivo<br />

promovido pelo Caxangá Ágape,<br />

o clube informal mais antigo do<br />

Brasil, que tem sede no Recife<br />

(PE). Na ocasião, Braga foi homenageado<br />

pelo trabalho que desenvolve<br />

na região, e enviou uma<br />

foto do evento para nós.<br />

Disponibilizamos em<br />

nosso site parte do<br />

conteúdo dessa edição<br />

especial. Você<br />

pode ler acessando<br />

bit.ly/guia-negocia<br />

cao-vendas.<br />

1 Caso você tenha interesse em levar esse workshop para sua empresa e/ou associação,<br />

é só falar com a Luciane Michalski pelo e-mail luciane@vendamais.com.br.<br />

N<br />

o ano passado, a convite do Rotary Club de São José do Rio Preto (SP) e da<br />

Associação Comercial da cidade, Raul Candeloro palestrou em um evento<br />

que tinha o objetivo de ajudar a AACD (Associação de Assistência à Criança Deficiente)<br />

a arrecadar dinheiro para montar uma cozinha industrial que lhe permitiria<br />

reforçar seu orçamento e depender cada vez menos de repasses do setor público.<br />

Em maio deste ano, o diretor da <strong>VendaMais</strong> esteve lá novamente, dessa vez para<br />

participar da inauguração da cozinha.<br />

Mais de 100 colaboradores da Cooperativa Sicredi<br />

Vale do Piquiri PR/SP tiveram encontros<br />

intensos com a equipe de treinamentos da <strong>VendaMais</strong><br />

nos meses de março e abril. Os participantes aprenderam<br />

técnicas de oratória e marketing pessoal em<br />

um treinamento de 16 horas. Os resultados dessa<br />

experiência vêm em forma de relatos como este:<br />

“Sou gerente de umas das agências da Sicredi no<br />

Vale do Piquiri e sempre sou convidado a participar de<br />

eventos na cidade. Fui chamado para falar diversas<br />

vezes, mas o medo de me expor e o receio de errar me<br />

causavam pânico e, consequentemente, minha oratória<br />

era péssima. A Sicredi, junto com a <strong>VendaMais</strong>, preparou<br />

um excelente curso de oratória em que apreendi<br />

diversos métodos e técnicas e consegui praticá-los com<br />

facilidade. Após a realização do curso, fui convidado<br />

pela prefeitura municipal a participar de um evento<br />

comemorativo do Dia Internacional da Mulher e, para<br />

minha surpresa, me chamaram para dizer algumas<br />

palavras. Foi incrível conseguir aplicar todas as técnicas<br />

ensinadas pelo facilitador Heverson Barbosa! Ele me<br />

deu autoconfiança e coragem para me expressar de<br />

forma clara e formal. Depois disso, sempre que posso,<br />

pratico a minha oratória seguindo os passos e as técnicas<br />

ensinados no curso. Hoje, me sinto confiante para<br />

expressar minha opinião ou me reportar em público.”<br />

Saul Garcia Neto, gerente de unidade da Sicredi Vale do Piquiri PR/SP ABCD.<br />

1 Quer capacitar sua equipe com a ajuda da <strong>VendaMais</strong>?<br />

Acesse bit.ly/treinamentosVM e conheça nossos treinamentos!<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 11


ON-LINE<br />

POR Francine Pereira<br />

Vitrines<br />

digitais –<br />

tecnologia alinhada ao<br />

perfil do novo consumidor<br />

No início da revolução digital, muitos varejistas se questionavam se as lojas<br />

virtuais iriam substituir as lojas físicas. O que aconteceu, na verdade, foi uma<br />

fusão dos dois mundos. Atualmente, o consumidor não vê distinção entre o processo<br />

de compra na web e fora dela – para ele, está tudo interligado.<br />

Nesse sentido, não só as lojas físicas passaram a também atuar nos canais<br />

on-line, como as ferramentas digitais estão cada vez mais presentes nas operações<br />

de vendas off-line. Aliás, essa fusão do digital com o físico é importante<br />

para proporcionar uma experiência de compra alinhada ao perfil do novo consumidor,<br />

que compra em multicanais.<br />

Um dos exemplos que comprovam o potencial da utilização de ferramentas<br />

digitais no varejo físico são as vitrines virtuais. Segundo um levantamento feito<br />

pela empresa Luqy Tecnologia, desenvolvedora de sistemas para vitrines digitais, a<br />

utilização dessa ferramenta na loja pode aumentar em até 30% o volume de vendas.<br />

A empresa indica ainda que:<br />

1 Em média, 48% dos clientes que passam em frente a um estabelecimento<br />

com vitrine digital se interessam e entram para conferir.<br />

1 A cada cinco pessoas que observam os displays digitais, uma compra.<br />

1 Cerca de 75% dos consumidores se lembram de ter visto mensagens em painéis<br />

digitais.<br />

Em quais ações de<br />

marketing as pessoas<br />

mais confiam?<br />

Um dos grandes desafios dos profissionais de<br />

marketing na hora de criar anúncios que tragam<br />

resultados efetivos é saber como conquistar a confiança<br />

dos consumidores por meio de imagens e palavras.<br />

Com o intuito de resolver esse dilema, pesquisadores<br />

da Kellogg School of Management (de Illinois,<br />

EUA) realizaram um estudo com consumidores para<br />

entender como eles reagem a diferentes tipos de<br />

propagandas. Veja a seguir o que eles descobriram.<br />

Os clientes confiam mais em anúncios<br />

com as seguintes táticas:<br />

Adicionar resultados de um relatório<br />

desenvolvido por outra<br />

organização que mostra o alto<br />

nível de confiabilidade e satisfação dos clientes<br />

da empresa.<br />

Dar ao cliente a chance testar o produto/serviço<br />

por um determinado tempo e, caso não esteja<br />

satisfeito, poder retornar e ter reembolso completo.<br />

Mostrar o ranking de satisfação dos clientes em<br />

sites de terceiros, como a Amazon.<br />

Anúncios que mostram o preço normal e o preço<br />

da promoção atual.<br />

Estas são as táticas que passam menos<br />

credibilidade para os clientes:<br />

Ser enfático dizendo que o preço<br />

da promoção vale apenas por<br />

um tempo limitado.<br />

Dizer que determinada celebridade usa ou aprova<br />

o produto/serviço.<br />

Fazer comparação com itens não relacionados. Por<br />

exemplo: dizer que é o sistema é “como uma joia”.<br />

Anúncios com atores pagos que interpretam<br />

consumidores fazendo uma avaliação positiva<br />

em relação ao produto/serviço.<br />

“O varejista sempre procura soluções que tragam economia e facilidade na<br />

comunicação direcionada ao seu PDV. O uso de displays digitais para apresentar<br />

campanhas publicitárias, produtos e ofertas, economizando tempo e materiais<br />

impressos, vem se configurando como uma tendência global”, afirma Rodolfo<br />

Lopes, sócio-diretor da Luqy Tecnologia.<br />

Leve isso em consideração nas suas próximas<br />

ações de marketing e faça seus prospects e clientes<br />

confiarem mais em sua marca!<br />

1 Informações: bit.ly/anuncios-credibilidade<br />

12<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


vendamais.com.br<br />

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digitar seu e-mail e sua senha. Caso tenha adquirido a revista nas bancas,<br />

digite o login “banca” e a palavra-chave “EQUIPE”, válida apenas para os<br />

meses de JULHO e AGOSTO.<br />

Como as empresas<br />

estão utilizando<br />

inteligência<br />

artificial<br />

Com a constante evolução da tecnologia e o desenvolvimento<br />

de sistemas de inteligência artificial (IA), muitos<br />

profissionais se questionam se, no futuro, eles serão substituídos<br />

por robôs ou outras tecnologias.<br />

Um estudo da Oxford University (Inglaterra) prevê que,<br />

até 2033, 47% dos trabalhos serão automatizados. Já um<br />

relatório desenvolvido pelo McKinsey Global Institute indica<br />

que cerca de 5% dos empregos atuais poderão ser totalmente<br />

substituídos por automação e que 60% poderão ter até<br />

30% das atividades automatizadas.<br />

No entanto, a tendência é que as empresas utilizem IA<br />

mais do sentido de aumentar a produtividade e a segurança<br />

das operações do que para eliminar empregos. É o que<br />

indica uma pesquisa global realizada pela Tata Consultancy<br />

Services (saiba mais em: sites.tcs.com/artificial-intelligence).<br />

Segundo a análise, grande parte das organizações que<br />

utilizam sistemas de IA está aplicando mais frequentemente<br />

a automação em processos digitais, de “computador<br />

para computador” – e muito menos para automatizar atividades<br />

humanas.<br />

Os pesquisadores também descobriram que a área de<br />

tecnologia da informação (TI) é destaque no uso de inteligência<br />

artificial, especialmente para estas funções:<br />

Identificar e tomar ações de defesa contra invasões nos<br />

computadores (44%).<br />

Resolver problemas de suporte aos usuários (41%).<br />

Facilitar o trabalho de gestão automatizando processos<br />

(34%).<br />

Para as empresas que estão pensando em adotar a<br />

inteligência artificial em seus processos, Satya Ramaswamy,<br />

vice-presidente da Tata Consultancy Services, aconselha:<br />

1 Inclua IA em atividades que tenham impacto imediato<br />

para aumentar o lucro e/ou diminuir os custos.<br />

1 Procure saber de que forma a IA poderia ajudar sua empresa<br />

a produzir mais com o mesmo número de funcionários<br />

que possui hoje.<br />

1 Comece aplicando em processos internos antes de partir<br />

para automatizações externas.<br />

Trazer “o futuro” para o presente pode ajudar a sua empresa<br />

a se destacar em tempos tão concorridos como o que<br />

vivemos. Comece, hoje, a se preparar para o amanhã. Seu<br />

futuro agradece!<br />

1 Informações: bit.ly/inteligencia-artificial-vm<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 13


MANUAL DO LÍDER<br />

Por Francine Pereira<br />

7 coisas que todo<br />

líder deve dizer<br />

para sua equipe<br />

Motivação não é uma pílula que se toma uma vez e seu<br />

efeito dura para sempre. Precisamos diariamente de<br />

doses de estímulo para seguirmos firmes em busca de nossos<br />

objetivos. É por isso que, como gestor, você precisa estimular<br />

sua equipe todos os dias se quiser que seus colaboradores<br />

estejam sempre motivados.<br />

Você pode estar se perguntando: "mas como fazer isso<br />

na prática?" Segundo Peter Economy, escritor norte-americano<br />

especializado na área de liderança, existem algumas<br />

frases-chave que ajudam os gestores a acender a chama da<br />

motivação nos profissionais que eles lideram. São elas:<br />

1.<br />

“Eu confio em você.”<br />

Ao afirmar isso, o líder está dizendo que acredita no<br />

potencial do profissional. É uma maneira de dar mais confiança<br />

para que ele busque fazer o melhor, visando estar alinhado<br />

às expectativas do gestor.<br />

2.<br />

“Estou muito orgulhoso de você.”<br />

Com essa frase, o líder demonstra que está feliz com o<br />

trabalho que os profissionais estão realizando e que valoriza<br />

a dedicação deles.<br />

3.<br />

“Obrigado!”<br />

Mostrar gratidão pelo trabalho realizado é crucial para<br />

conseguir conquistar a confiança de seus liderados. Deixar de<br />

valorizar e agradecer um bom trabalho vai fazer com que os<br />

profissionais percam a motivação no dia a dia, pois eles sentirão<br />

que seus esforços não são reconhecidos.<br />

4.<br />

“Eu sempre tenho tempo para conversar com você.”<br />

Não importa quão ocupado você seja ou esteja, você<br />

sempre precisa arranjar um tempo quando seus liderados<br />

disserem que querem conversar. Ao terem essa atenção do<br />

líder, os profissionais sentirão que são respeitados pela empresa.<br />

5.<br />

“Como eu posso ajudar?”<br />

Muitos profissionais enxergam o chefe como alguém<br />

que apenas manda e não faz nada. Ao se colocar à disposição<br />

para também “colocar a mão na massa” e ajudar no que for<br />

possível, o líder estará dando um excelente exemplo à equipe,<br />

mostrando que todos precisam fazer sua parte.<br />

6.<br />

“Desculpe-me.”<br />

Líderes não estão isentos de cometer erros. Quando<br />

isso acontecer, é crucial que o gestor se desculpe com a equipe.<br />

Esse ato mostra aos profissionais que errar faz parte do<br />

processo e que todos devem trabalhar em conjunto em busca<br />

de soluções.<br />

7.<br />

“Não se preocupe.”<br />

Em certas situações, o líder tem que mostrar por que<br />

está à frente da equipe e agir para resolver os problemas.<br />

Quando fala para um profissional: “Não se preocupe, vou cuidar<br />

disso”, o gestor está reafirmando seu papel de líder, mostrando<br />

que está ali para ajudar a equipe.<br />

Agora é com você! Inclua essas frases nas suas conversas<br />

com profissionais de sua equipe e mantenha seu time sempre<br />

motivado!<br />

14<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


Por que<br />

líderes<br />

devem<br />

parar<br />

para<br />

refletir?<br />

Quanto tempo você reserva na sua agenda para pensar?<br />

Nunca fez isso? Pois deveria! E se você é alguém muito<br />

ocupado, precisa urgentemente incluir na sua lista de atividades<br />

momentos para refletir.<br />

Refletir sobre o quê? Sobre suas atitudes, seus comportamentos,<br />

os acontecimentos à sua volta, os problemas que<br />

precisa resolver… Pode parecer um conselho estranho, mas,<br />

em meio à correria do dia a dia, muita gente se esquece de<br />

simplesmente parar para pensar.<br />

Essa reflexão pode ser algo estratégico para que você<br />

melhore seu desempenho profissional e saiba como agir de<br />

maneira mais eficaz na sua posição de liderança. Quem afirma<br />

isso é Jennifer Porter, coach de líderes e sócia do The Boda<br />

Group (bodagroup.com), consultoria que atende empresas<br />

como Microsoft, Harvard Business School e Google. “Refletir<br />

é pensar com cuidado. Mas o tipo de reflexão que é valiosa<br />

para os líderes é aquela que envolve a análise consciente de<br />

suas crenças e ações com foco no aprendizado. Refletir dá a<br />

oportunidade para o cérebro parar no meio do caos, analisar<br />

e interpretar suas observações, suas experiências, considerar<br />

as diversas possibilidades e tirar significado de tudo isso.<br />

Esse significado vai se transformar em um aprendizado que<br />

os líderes podem utilizar para tomar melhores decisões e<br />

também se desenvolverem”, explica Jennifer.<br />

Confira alguns conselhos da especialista para incluir<br />

esse hábito na sua rotina de forma eficiente:<br />

1 - Identifique algumas perguntas importantes (mas não<br />

responda ainda). Faça uma lista de questões que merecem<br />

ser refletidas. Por exemplo: como estou ajudando minha<br />

equipe a se desenvolver?; Como posso melhorar o ambiente<br />

de trabalho?; e assim por diante.<br />

2 - Escolha um método de reflexão que mais se encaixe no<br />

seu perfil. Jennifer destaca que muitas pessoas preferem<br />

refletir escrevendo em um diário, outras preferem conversar<br />

com alguém. Refletir não precisa ser um ato solitário.<br />

3 - Inclua essa atividade na sua agenda. Como falamos no<br />

início, separar um tempo para refletir é importante para que<br />

você se comprometa com isso.<br />

4 - Comece devagar. Se refletir especificamente sobre um<br />

problema durante uma hora não é viável para você, comece<br />

fazendo sessões menores, de 10 ou 15 minutos por dia. Com<br />

o tempo, você próprio perceberá quando é necessário expandir<br />

esse intervalo.<br />

5 - Faça! Não encontre desculpas. Quando você se vir tentado<br />

a fazer outra coisa, pegue sua lista de perguntas (citada<br />

no item 1) e comece a refletir sobre elas. Se você estiver<br />

fugindo de alguma questão específica, essa é justamente a<br />

reflexão que você deve priorizar. Afinal, por que você está<br />

evitando pensar a fundo sobre isso?<br />

6 - Peça ajuda. Se você não estiver conseguindo tirar proveito<br />

dessas reflexões, peça ajuda de alguém. Pode ser um<br />

coach, um mentor, um terapeuta ou mesmo um colega de<br />

trabalho. O importante é não sofrer sozinho!<br />

Boas reflexões!<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 15


ENTREVISTA / Por João Guilherme Brotto /<br />

DIVULGAÇÃO<br />

Como recrutar os melhores<br />

vendedores para sua equipe<br />

Equipe mal-treinada.<br />

Clientes sem<br />

dinheiro. Concorrência<br />

apelando<br />

para preços baixíssimos.<br />

Essas<br />

são algumas das<br />

justificativas mais<br />

comuns para resultados<br />

ruins em vendas. E apesar<br />

de, muitas vezes, elas serem<br />

mesmo as grandes culpadas pelo<br />

desempenho abaixo do esperado<br />

de uma equipe comercial, há ocasiões<br />

em que a real raiz do problema<br />

está em uma etapa que<br />

acontece muito antes de tudo isso:<br />

a de recrutamento e seleção.<br />

Na pressa de montar uma equipe<br />

e começar a vender, muitos líderes<br />

esquecem que recrutamento<br />

é uma ciência, e acabam escolhendo<br />

os vendedores que farão parte<br />

do seu time sem levar em consideração<br />

aspectos cruciais para uma<br />

seleção bem-feita. Além disso, há<br />

aqueles que preferem manter no<br />

quadro de colaboradores vendedores<br />

acostumados com a rotina e<br />

o mix da empresa – mesmo que de<br />

baixa performance – a buscar no<br />

mercado melhores profissionais.<br />

16<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 17


“Recrutar<br />

profissionais da<br />

área comercial<br />

é um trabalho<br />

de nuances e<br />

de estatística.<br />

Nuances porque,<br />

diferentemente<br />

de outros<br />

departamentos,<br />

uma parte<br />

considerável<br />

de uma função<br />

nessa área<br />

remete ao<br />

subjetivo e não<br />

ao objetivo.<br />

E estatística<br />

porque se você<br />

quer contratar<br />

o melhor<br />

profissional<br />

para a vaga,<br />

por definição<br />

você precisa<br />

entender se a<br />

pessoa que está<br />

na sua frente<br />

é a melhor<br />

em relação a<br />

alguém – ou<br />

melhor, a<br />

‘alguéns’.”<br />

Pensando em garantir que isso<br />

não aconteça na sua empresa e em<br />

ajudá-lo a melhorar a forma como<br />

você recruta e seleciona vendedores<br />

para o seu time, conversamos com<br />

Rodrigo Sahd, que é headhunter<br />

especializado em posições de vendas<br />

e marketing e gerente-geral da<br />

consultoria Foursales Group, grupo<br />

empresarial pioneiro no Brasil em<br />

recrutamento, seleção e assessment<br />

especializado exclusivamente na<br />

área comercial.<br />

Na entrevista, concedida com<br />

exclusividade à <strong>VendaMais</strong>, Sahd<br />

apresenta os erros que as empresas<br />

mais cometem no processo de recrutamento<br />

e seleção de vendedores<br />

– e revela como você pode evitá-los<br />

na sua organização –, além<br />

de destacar os prós e os contras de<br />

conduzir esse processo interna e<br />

externamente, falar sobre o futuro<br />

dos profissionais de vendas, e<br />

muito mais. Acompanhe e aprenda<br />

com ele!<br />

<strong>VendaMais</strong> – É comum gestores se<br />

queixarem que a equipe não vende.<br />

Porém, muitas vezes percebemos<br />

que isso ocorre porque o time é formado<br />

pelas pessoas erradas e que<br />

não têm o perfil correto para a função.<br />

Como saber se a atual equipe de vendas<br />

está alinhada com as necessidades<br />

da empresa?<br />

Rodrigo Sahd – É preciso entender<br />

os pontos em comum dos melhores<br />

e piores vendedores de sua empresa<br />

e/ou do seu mercado e usá-los<br />

como um parâmetro comparativo.<br />

Existem duas formas de fazer esse<br />

levantamento: uma abordagem<br />

mais prática e barata, ou uma abordagem<br />

mais profunda e que demanda<br />

maior investimento.<br />

Na abordagem prática, essa<br />

comparação pode ser feita por meio<br />

de entrevistas com esses vendedores<br />

de referência, conduzidas por<br />

um comitê que reúna de duas a três<br />

pessoas que entendam bastante do<br />

dia a dia da equipe comercial.<br />

Na abordagem mais analítica,<br />

o ideal é fazer uma avaliação de<br />

potencial completa dessas pessoas,<br />

recorrendo a um especialista que<br />

vai utilizar um conjunto casado de<br />

ferramentas científicas para essa<br />

parametrização – tais como: testes<br />

de perfil especializados, entrevistas<br />

customizadas e análise de resultados<br />

–, entregando laudos técnicos<br />

para a tomada de decisões.<br />

Qual é o prazo mínimo para testar<br />

um novo vendedor em uma posição?<br />

O que é preciso verificar nesse período?<br />

Como essa avaliação deve ser<br />

feita e de quem deve ser esse papel?<br />

Para definir um prazo mínimo,<br />

é preciso analisar caso a caso a<br />

curva de aprendizado do seu produto/serviço<br />

e o ciclo de venda.<br />

Primeiro, encontre na curva de<br />

aprendizado um ponto ideal entre<br />

o vetor “nível de conhecimento” e<br />

o vetor “tempo”. Feito isso, considere<br />

o seguinte prazo de teste:<br />

1. Um ciclo de venda completo<br />

para ciclos longos (seis meses<br />

ou mais).<br />

2. Dois ciclos de venda para ciclos<br />

médios (três meses).<br />

3. Três ciclos de venda para ciclos<br />

curtos (menos de um mês).<br />

Feito isso, recomenda-se que a<br />

avaliação leve em conta, sobretudo,<br />

a análise dos principais indicadores<br />

de desempenho no período. Se tiver<br />

o histórico de desempenho dos seus<br />

melhores vendedores, utilize-o como<br />

parâmetro.<br />

A melhor pessoa para conduzir<br />

essa análise é o gestor direto da<br />

posição, que deve trabalhar em conjunto<br />

com alguém de dentro ou de<br />

fora da empresa que consiga complementar<br />

as análises com um olhar<br />

técnico de recursos humanos.<br />

Existe um perfil ideal de vendedor<br />

para os mercados B2B e B2C? É possível<br />

sintetizar conhecimentos, habilidades<br />

e atitudes fundamentais<br />

para diferentes mercados?<br />

A separação dos vendedores em<br />

“perfil B2B” e “perfil B2C” é um<br />

erro clássico dos gestores comerciais<br />

que ocorre pelo vício de raciocínio<br />

na aplicação recorrente do conceito<br />

de segmentação de canais de<br />

venda. Pelo fato de a área comercial<br />

ser cheia de nuances, o ideal é sempre<br />

avaliar cada caso isoladamente,<br />

pois essas nuances, juntas, costumam<br />

formar mais pluralidades do<br />

que singularidades de perfil. As<br />

formas menos errôneas de segmentar<br />

o perfil dos profissionais da área<br />

comercial são as que seguem:<br />

1 Fazendeiros e caçadores: Separa<br />

os vendedores entre aqueles<br />

com vocação para conquistar<br />

novos clientes (caçadores) e<br />

os com habilidade para manutenção<br />

de clientes (fazendeiros).<br />

Fazendeiros e caçadores foram<br />

os personagens principais<br />

da reportagem de capa<br />

da <strong>VendaMais</strong> de agosto de<br />

2011, que está disponível em<br />

bit.ly/cacadores-fazendeiros.<br />

Não deixe de ler!<br />

1 Interno e externo: Divide os<br />

vendedores entre os que têm<br />

perfil para atuar interna ou externamente.<br />

1 Tangível e intangível: Conceito<br />

desenvolvido pela Foursales<br />

Group que segmenta os<br />

vendedores entre os com vocação<br />

para vender produtos tangíveis<br />

(orientação a preço e<br />

prazo, exigindo raciocínio prático<br />

apurado) e aqueles mais<br />

aptos para vender produtos intangíveis<br />

(retórica mais subjetiva,<br />

exigindo raciocínio lógico<br />

apurado).<br />

18<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


Quais são as queixas que você escuta<br />

com mais frequência de gestores<br />

a respeito do processo de recrutamento<br />

e seleção?<br />

O que motiva um talento a permanecer<br />

em uma empresa?<br />

Profissionais de alta performance<br />

costumam ser sondados pelo mercado<br />

o tempo todo, o que favorece<br />

interações críticas – bem como egos<br />

inflados. Portanto, as empresas precisam<br />

atuar constantemente em<br />

três frentes com os profissionais<br />

que desejam reter:<br />

1. Manter um canal de comunicação<br />

aberto e transparente.<br />

2. Ter e, na medida do possível,<br />

comunicar o planejamento<br />

de carreira de médio e longo<br />

prazo para esses profissionais.<br />

3. Criar formas de manter o ego<br />

do profissional suficientemente<br />

alimentado dentro de<br />

casa.<br />

Uma das principais queixas é<br />

sobre a falta de entendimento<br />

de área comercial por parte do<br />

departamento de recursos humanos<br />

da empresa ou das consultorias<br />

generalistas – o que<br />

faz com que o processo não evolua<br />

de forma previsível e dentro<br />

do planejamento comercial da<br />

organização. É comum sermos<br />

acionados por empresas que estão<br />

com uma vaga aberta internamente<br />

ou com consultorias de<br />

recrutamento há 12 meses e que<br />

já entrevistaram até 30 pessoas<br />

sem êxito nem perspectiva de<br />

concluir o projeto. Quando o<br />

processo tem escala, mas continua<br />

confuso, seguramente trata-<br />

-se de uma das duas hipóteses:<br />

falta de entendimento técnico<br />

do projeto pelos recrutadores ou<br />

falta de atratividade do próprio<br />

projeto.<br />

Qual é o principal erro que as empresas<br />

cometem no processo de recrutamento<br />

e seleção de profissionais<br />

da área comercial?<br />

O erro que as empresas mais cometem<br />

é não dar a devida escala<br />

comparativa ao processo. Recrutar<br />

profissionais da área comercial<br />

é um trabalho de nuances e<br />

de estatística. Nuances porque,<br />

diferentemente de outros departamentos,<br />

uma parte considerável<br />

de uma função nessa área remete<br />

ao subjetivo e não ao objetivo.<br />

E estatística porque se você quer<br />

contratar o melhor profissional<br />

para a vaga, por definição você<br />

precisa entender se a pessoa que<br />

está na sua frente é a melhor em<br />

relação a alguém – ou melhor, a<br />

“alguéns”.<br />

“As empresas<br />

precisam<br />

encarar e<br />

transformar<br />

o processo<br />

seletivo em um<br />

processo mais<br />

científico. O<br />

primeiro passo<br />

para isso é ter<br />

essa noção de<br />

amostragem<br />

sistematizada<br />

dentro de um<br />

procedimento<br />

de gestão de<br />

qualidade. O<br />

segundo passo é<br />

ter uma equipe<br />

qualificada,<br />

seja dentro e/ou<br />

fora da empresa,<br />

para fazer a<br />

comparação<br />

desses<br />

candidatos.”<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 19


As 4 etapas de um modelo de<br />

recrutamento e seleção de vendedores<br />

de alta performance<br />

“A única forma<br />

de se manter<br />

relevante – não<br />

só como gestor,<br />

mas também<br />

como vendedor<br />

– é falando um<br />

segundo (ou até<br />

um terceiro)<br />

idioma, tendo<br />

uma visão<br />

sistêmica<br />

profunda<br />

do processo<br />

de vendas<br />

e um perfil<br />

multicultural.<br />

No futuro, quem<br />

vai vender preço<br />

e prazo é um<br />

computador,<br />

quem vai<br />

pulverizar a<br />

captação de<br />

novos clientes<br />

são os anúncios<br />

segmentados<br />

nos displays de<br />

pesquisa e nas<br />

redes sociais,<br />

restando aos<br />

vendedores os<br />

clientes globais<br />

de curva A e,<br />

aos gestores,<br />

a otimização<br />

de métodos,<br />

processos<br />

e inovações<br />

de vendas e<br />

marketing.”<br />

Como é possível evitar esse erro?<br />

Para atender às nuances e estatísticas,<br />

você precisa, obrigatoriamente,<br />

de uma boa amostragem<br />

de profissionais com pré-requisitos<br />

objetivos e subjetivos, para poder<br />

escolher e, de fato, contratar bem.<br />

As empresas precisam encarar e<br />

transformar o processo seletivo<br />

em um processo mais científico.<br />

O primeiro passo para isso é ter<br />

essa noção de amostragem sistematizada<br />

dentro de um procedimento<br />

de gestão de qualidade. O<br />

segundo passo é ter uma equipe<br />

qualificada, seja dentro e/ou fora<br />

da empresa, para fazer a comparação<br />

desses candidatos.<br />

Durante a entrevista, quais as<br />

perguntas-chave para saber se o<br />

candidato está falando a verdade<br />

sobres suas experiências?<br />

Desconheço perguntas genéricas<br />

que sirvam para essa finalidade.<br />

No entanto, existem métodos de<br />

entrevista investigativa muito eficientes<br />

e que cumprem muito bem<br />

esse papel, por poderem ser customizados<br />

para cada cenário. Uma<br />

das técnicas que desenvolvemos<br />

na Foursales Group é a da diligência<br />

em duas camadas. Por exemplo:<br />

pedimos para o candidato apontar<br />

no currículo os resultados concretos<br />

obtidos em cada passagem de<br />

sua carreira, salientando para que<br />

ele especifique a evolução nos<br />

principais indicadores de performance,<br />

como market share, faturamento<br />

e rankings de venda.<br />

Na entrevista, solicitamos que<br />

1. Entender o cenário de atratividade<br />

da vaga e os pré-requisitos<br />

que serão exigidos, calibrando<br />

ambos com os objetivos<br />

estratégicos de sua empresa.<br />

2. Compreender e definir onde e<br />

como se chega mais rápido a<br />

pessoas qualificadas, qual é a<br />

amostragem suficiente de candidatos<br />

e quais são os métodos<br />

comparativos para se garantir<br />

profissionais de alta performance.<br />

3. Montar uma equipe de recrutamento<br />

qualificada para fazer<br />

as comparações, criando e seguindo<br />

um roteiro avaliativo<br />

customizado para entender as<br />

nuances mais importantes para<br />

o projeto.<br />

4. Não ter preguiça de dar a devida<br />

escala para o projeto e/ou<br />

refazê-lo, se necessário. Em<br />

recrutamento e seleção, o<br />

“bom” é o principal inimigo do<br />

“ótimo”.<br />

a pessoa detalhe as mesmas informações.<br />

Fazemos isso em todos os<br />

projetos que conduzimos e pelo<br />

menos 60% dos candidatos costumam<br />

ter incongruências de informações,<br />

o que nos permite entender<br />

seu nível de consistência, e – por<br />

que não? – sua idoneidade.<br />

Quais são os prós e contras de conduzir<br />

o processo internamente?<br />

Recrutar e selecionar para a área<br />

comercial com alta performance é<br />

uma ciência e, como tal, é repleta<br />

de conceitos, métodos e práticas<br />

que demandam tempo para serem<br />

conhecidos, implementados e cultivados<br />

a ponto de se garantir um<br />

nível de eficiência alto. Por esse<br />

motivo, conduzir o processo internamente<br />

é recomendado somente<br />

20<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


para empresas para as quais realmente<br />

faça muito sentido alocar<br />

tempo, dinheiro e análise para estruturar<br />

um processo interno de<br />

qualidade. Isso ocorre, sobretudo,<br />

em companhias que têm o recrutamento<br />

como um dos pilares de<br />

sustentação de seu core business –<br />

como consultorias e outras empresas<br />

de serviços altamente especializados.<br />

Nessas empresas, o aprofundamento<br />

no recrutamento faz<br />

muito sentido, pois isso pode se<br />

tornar um diferencial competitivo<br />

importantíssimo.<br />

E de forma terceirizada?<br />

Para todas as empresas que não<br />

estejam no exemplo acima, o mais<br />

recomendado é contratar um fornecedor<br />

externo que possa agregar<br />

esse know-how à operação – inclusive<br />

entrando como uma despesa<br />

variável. De forma geral, vale a<br />

pena terceirizar quando o fator humano<br />

for um elemento estratégico<br />

na empresa, mas não a ponto de<br />

justificar a incorporação dos altos<br />

custos de se formar uma equipe de<br />

recrutadores internos. Afinal, mesmo<br />

que o investimento para terceirizar<br />

seja alto no Brasil, ele acaba<br />

entrando como despesa variável<br />

– o que pode implicar até em economia,<br />

no longo prazo.<br />

Adicionalmente, vale mencionar<br />

que os encargos trabalhistas, o<br />

formato da legislação, a oscilação<br />

do mercado e o alto grau de “empirismo”<br />

na administração das empresas<br />

no Brasil acabaram retardando<br />

a consolidação de um parque<br />

de fornecedores de recrutamento<br />

sério e competitivo. Por isso, é sempre<br />

providencial fazer várias cotações<br />

e investigar profundamente a<br />

reputação das empresas com que<br />

se cogita trabalhar para que se possa<br />

pagar um preço justo.<br />

O que considerar na hora de escolher<br />

uma empresa para terceirizar o processo<br />

de recrutamento e seleção de<br />

vendedores?<br />

Pelo fato de o recrutamento na área<br />

comercial ser um processo cheio de<br />

nuances, é comum que mesmo empresas<br />

sérias e comprometidas tenham<br />

dificuldade em executar<br />

projetos dentro de um cronograma<br />

de prazo e assertividade. Isso porque<br />

demoram para aprender sobre os<br />

detalhes subjetivos no curso da entrega<br />

da vaga. Nesse sentido, existem<br />

dois caminhos:<br />

1. Contratar uma consultoria de<br />

recrutamento especializada em<br />

área comercial.<br />

2. Caso precise contratar uma<br />

consultoria generalista (que,<br />

geralmente, é bem mais barata),<br />

recomenda-se investigar a experiência<br />

prévia da organização<br />

em recrutar para a área comercial<br />

do seu segmento com sucesso,<br />

garantindo que seja atendido<br />

por um profissional que<br />

tenha esse know-how.<br />

Qual você imagina que será o papel<br />

do vendedor nos próximos anos?<br />

Como se manter relevante?<br />

As áreas comerciais estão cada vez<br />

mais enxutas e sem fronteiras, dando<br />

espaço para métodos e processos<br />

automatizados de gestão de clientes<br />

e de vendas, o que deve fazer com<br />

que, pela primeira vez na história,<br />

o gestor comercial precise entender<br />

de programação e o vendedor precise<br />

entender de vendas internacionais.<br />

Segundo Salman Khan,<br />

criador da Khan Academy, 65% dos<br />

empregos que os estudantes de hoje<br />

vão ter ainda não foram criados.<br />

Na área comercial, isso não poderia<br />

ser mais verdadeiro. Não só uma<br />

parte expressiva dos tipos de produtos<br />

e serviços que serão vendidos<br />

no futuro ainda não existe, como<br />

– e principalmente – a forma de<br />

vender está mudando radicalmente.<br />

Nesse contexto, a única forma<br />

de se manter relevante – não só<br />

como gestor, mas também como<br />

vendedor – é falando um segundo<br />

(ou até um terceiro) idioma, tendo<br />

uma visão sistêmica profunda do<br />

processo de vendas e um perfil multicultural.<br />

No futuro, quem vai vender<br />

preço e prazo é um computador,<br />

quem vai pulverizar a captação de<br />

novos clientes são os anúncios segmentados<br />

nos displays de pesquisa<br />

e redes sociais, restando aos vendedores<br />

os clientes globais de curva<br />

A e, aos gestores, a otimização<br />

de métodos, processos e inovações<br />

de vendas e marketing.<br />

Quais são suas dicas para os vendedores<br />

que estão em busca de recolocação,<br />

mas vêm ouvindo muitas<br />

respostas negativas em processos<br />

seletivos? O que esses profissionais<br />

podem fazer enquanto estão buscando<br />

se recolocar no mercado?<br />

Para a maioria das pessoas, a rejeição<br />

costuma ser um desafio para a<br />

autoconfiança. Portanto, a primeira<br />

dica é trabalhar para não perder<br />

esse alicerce fundamental para uma<br />

recolocação saudável. Além disso,<br />

recrutadores gostam muito de ver<br />

que o candidato desempregado continua<br />

em movimento e otimista.<br />

Por isso, na medida do possível,<br />

faça cursos estratégicos para sua<br />

carreira e aproveite para se dedicar<br />

a algum exercício de forma mais<br />

estruturada. No sentido contrário,<br />

se tem algo que faz a luz vermelha<br />

piscar na cabeça do recrutador é a<br />

autopiedade. O que parece ser uma<br />

ótima arma para conseguir a compaixão<br />

alheia, na prática é a principal<br />

armadilha que você pode criar<br />

para ser catalogado como alguém<br />

bacana, mas de baixa performance<br />

e que precisa de ajuda. Fuja dessa<br />

tentação.<br />

“De forma geral,<br />

vale a pena<br />

terceirizar [o<br />

processo de<br />

recrutamento e<br />

seleção] quando<br />

o fator humano<br />

for um elemento<br />

estratégico na<br />

empresa, mas<br />

não a ponto<br />

de justificar a<br />

incorporação<br />

dos altos custos<br />

de se formar<br />

uma equipe de<br />

recrutadores<br />

internos.”<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 21


SuperVENDEDORES / DA REDAÇÃO /<br />

Arquivo Pessoal<br />

Uma paixão que passou<br />

de pai para filho<br />

22<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


Adauto de Sousa e Conrado Queiroz não compartilham apenas o mesmo sangue, dividem também o amor por vendas e<br />

as rédeas de uma empresa de sucesso. Nesta reportagem especial em homenagem ao Dia dos Pais, você vai conhecer<br />

as lições que pai e filho têm a ensinar não somente para quem trabalha com familiares, mas a todos os profissionais<br />

de vendas que amam o que fazem. Não vai faltar inspiração para você se esforçar para ser cada dia melhor. Confira!<br />

Tirar uma relação familiar do conforto do lar<br />

e levar para dentro de um escritório pode<br />

não ser uma tarefa fácil. Divergências de<br />

pensamento, formalidade demais (ou de menos)<br />

e falta de planejamento são apenas alguns dos<br />

problemas que podem fazer com que o ditado “entre<br />

mortos e feridos, salvaram-se todos” não se<br />

aplique ao dia a dia de quem tem membros da família<br />

como colegas de trabalho.<br />

Às vezes, quem sai prejudicada nessa “brincadeira”<br />

é a empresa, que não consegue se sustentar<br />

apesar do amor e da camaradagem que existe entre<br />

os envolvidos. Em outras ocasiões, acaba sobrando<br />

para a relação familiar, que sucumbe porque a parceria<br />

que havia dentro de casa não se repete no<br />

ambiente corporativo, podendo causar sofrimento<br />

até mesmo para quem não tinha nada a ver com<br />

essa escolha dos parentes que viraram sócios ou<br />

colegas (que mãe gostaria de ver dois filhos brigando,<br />

por exemplo, não é mesmo?).<br />

Mas, é claro, nem só de histórias tristes é feito<br />

o mundo das empresas familiares. Pelo contrário:<br />

há muitas organizações que têm parentes no comando<br />

e se destacam em suas áreas de atuação. E,<br />

na maioria das vezes, elas têm muito a ensinar.<br />

É o caso da Máximo Seguros & Consórcios, empresa<br />

nascida em Belo Horizonte (MG) e que hoje<br />

atende em todo o território nacional – com forte atuação<br />

na região do triângulo mineiro –, de onde vêm<br />

os dois supervendedores desta edição: Adauto de<br />

Sousa e Conrado Queiroz, pai e filho que aprenderam<br />

a superar as dificuldades de trabalhar em família e a<br />

pensar juntos no bem da empresa e que, com isso, vêm<br />

conquistando excelentes resultados. Aprenda com eles!<br />

Duas histórias, um caminho<br />

Logo de cara, é possível perceber que o “discurso”<br />

dos nossos dois supervendedores está alinhado.<br />

“Desde então, não parei de vender”, por exemplo,<br />

poderia facilmente se transformar em um bordão<br />

familiar. Afinal, quando questionados sobre suas<br />

trajetórias em vendas, a certa altura do relato, os<br />

dois usaram essa mesma expressão…<br />

Sousa viu sua carreira como vendedor engrenar<br />

aos 20 e poucos anos. “Depois de algum tempo trabalhando<br />

na área bancária, fui promovido a gerente<br />

da matriz de um banco na capital de Minas Gerais.<br />

Desde então, não parei de vender”, declara. De lá<br />

até maio de 1990, quando abriu a Máximo, ele acumulou<br />

experiências e aprendizados que, mais tarde,<br />

o ajudariam a gerir seu próprio negócio e a liderar<br />

profissionais de diferentes perfis – inclusive um<br />

adolescente que não seria um mero colaborador. “Aos<br />

14 anos, comecei a trabalhar na empresa do meu pai.<br />

No começo, fazia apenas serviços administrativos,<br />

mas não demorou muito para o meu interesse pela<br />

área de vendas despertar e, em pouco tempo, eu já<br />

fazia parte da equipe comercial. Aos 15 anos, fiz<br />

minha primeira venda. Desde então, não parei de<br />

vender”, revela Conrado Queiroz.<br />

É fácil se colocar no lugar desses dois e imaginar<br />

que essa história tinha tudo para durar pouco tempo.<br />

Um adolescente trabalhando com o pai pode<br />

parecer sinônimo de fracasso – e por vários motivos.<br />

Primeiro por algo que, segundo Queiroz, foi a maior<br />

dificuldade enfrentada por ele no início da sua<br />

carreira dentro da empresa fundada pelo pai: a<br />

famosa fama de “filho do dono”. “Sempre quis que<br />

os clientes não pensassem que eu estava na Máximo<br />

só por ser ‘o filho do dono’. Queria que eles<br />

confiassem no meu trabalho. Criar minha própria<br />

identidade na empresa foi fundamental para superar<br />

esse preconceito. Tanto é que sempre evitei<br />

falar que sou filho do Adauto”, declara.<br />

Depois, havia o risco de uma possível falta de<br />

limites e de regras, ocasionada pela força do laço<br />

familiar. Ciente disso, logo nos primeiros dias do<br />

filho na empresa, Sousa chamou o jovem para uma<br />

conversa séria. “Eu disse a ele duas coisas: que ali<br />

“Sempre quis que os<br />

clientes não pensassem<br />

que eu estava<br />

na Máximo só por<br />

ser ‘o filho do dono’.<br />

Queria que eles confiassem<br />

no meu trabalho.<br />

Criar minha<br />

própria identidade na<br />

empresa foi fundamental<br />

para superar<br />

esse preconceito.<br />

Tanto é que sempre<br />

evitei falar que sou<br />

filho do Adauto.”<br />

(Conrado Queiroz)<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 23


“Há inúmeras revistas<br />

e livros que podem<br />

ajudá-lo a se<br />

tornar um profissional<br />

melhor. Acompanhe<br />

os sites específicos<br />

da área e faça<br />

cursos a distância.<br />

No fim das contas,<br />

nada na vida tem<br />

segredo. Basta ter<br />

garra!”<br />

(Adauto de Sousa)<br />

existia um patrão chamado ‘empresa’, que precisava<br />

ser respeitado, e que eu gostaria que ele trabalhasse<br />

para ser meu sucessor, jamais se considerasse<br />

um herdeiro”, conta o pai e mentor, mostrando<br />

que sempre soube da importância de mostrar ao<br />

filho que as conquistas só viriam se ele trabalhasse.<br />

Além disso, uma reunião semanal, realizada<br />

rigorosamente às terças-feiras, teve (e tem até hoje)<br />

um papel fundamental no sucesso dessa jornada,<br />

pois, como destaca Sousa, é nela que as emoções<br />

são administradas e equacionadas.<br />

#ficadica A postura adotada por Adauto de Sousa<br />

na chegada do filho à sua corretora pode ser repetida<br />

em qualquer organização, não apenas naquelas em<br />

que há parentes no comando. Definir expectativas,<br />

papéis, tarefas e como se dará o monitoramento do<br />

desempenho logo no começo do trabalho é fundamental<br />

para que a jornada daquele profissional comece<br />

da melhor forma possível.<br />

Assista! Em um dos episódios da série de vídeos <strong>VendaMais</strong><br />

Responde, Raul Candeloro e Marcelo Caetano apresentaram<br />

um verdadeiro guia para ajudá-lo a conduzir os primeiros 90 dias<br />

de um vendedor na sua equipe da melhor forma possível. Para<br />

assistir, acesse bit.ly/90dias-vendas.<br />

O dia a dia do trabalho em família<br />

Mas isso não significa que os dois nunca discordem<br />

ou que o ambiente seja tranquilo o tempo todo. “Às<br />

vezes, ele é um pouco intransigente”, admite Queiroz<br />

ao falar sobre o pai. Ao mesmo tempo, contudo,<br />

ele também sabe reconhecer seus pontos fortes. “É<br />

impressionante sua capacidade de fazer amigos e<br />

de se lembrar das pessoas”, revela. E complementa:<br />

“Todos os dias aprendo uma coisa nova com ele. A<br />

experiência que ele me passa é fundamental.”<br />

E como não são apenas os mais velhos que têm<br />

muito a ensinar aos mais novos, Sousa afirma que<br />

também aprende diariamente trabalhando com o<br />

filho. “Ele une muito bem algo que considero difícil:<br />

a expertise tanto na área administrativa quanto<br />

na comercial. Além disso, a simplicidade e a<br />

dedicação dele são exemplos para mim”, pontua.<br />

Adauto de Sousa e Conrado Queiroz<br />

encontraram Raul Candeloro em Belo Horizonte<br />

(MG), em um evento do Sincor. Foi lá que<br />

começamos a conhecer essa história...<br />

Reconhecer os pontos fortes e fracos de pai e<br />

filho como profissionais, aliás, é uma das formas<br />

encontradas pelos dois para superar as dificuldades<br />

que surgem no dia a dia. Ambos apostam no feedback<br />

verdadeiro como aliado. “Estamos sempre<br />

dialogando e pensando em como podemos melhorar,<br />

juntos”, diz Sousa. “Trabalhar com meu pai é<br />

ótimo, mas é claro que existem conflitos no dia a<br />

dia que são pertinentes aos negócios. A diferença<br />

é que sabemos separar a vida pessoal da vida profissional.<br />

O importante é ter confiança e a certeza<br />

de que ele quer sempre o melhor para minha vida<br />

e para nossa empresa”, conclui Queiroz.<br />

#ficadica Não deixe que sua relação com seus colegas,<br />

subordinados ou líderes chegue ao limite para agir.<br />

Transforme o feedback em algo que faz parte da cultura<br />

da sua empresa, ajudando a melhorar o desempenho<br />

de todos os profissionais com quem você se<br />

relaciona (e o seu também, uma vez que o feedback<br />

deve ser seu para os outros, e dos outros para você),<br />

e aproveite os benefícios dessa ferramenta.<br />

Assista! Raul Candeloro e Marcelo Caetano também já falaram<br />

sobre como dar feedback (de verdade) para sua equipe de vendas<br />

em um episódio do programa <strong>VendaMais</strong> Responde. Você pode<br />

assistir ao vídeo acessando bit.ly/vmresponde-feedback.<br />

24<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


Desenvolvimento contínuo: um segredo nada secreto<br />

Desde o começo de sua carreira até<br />

hoje (e provavelmente para sempre),<br />

uma das grandes preocupações<br />

de Sousa tanto para si mesmo quanto<br />

para o filho é o autodesenvolvimento.<br />

Ciente de que a realidade de vendas<br />

muda constantemente e de que é preciso<br />

estar sempre de olho nas novidades<br />

e por dentro das mudanças no<br />

comportamento do consumidor e do<br />

mercado para não ficar para trás, ele<br />

conta que acredita que o grande segredo<br />

do sucesso é ter garra para buscar o<br />

que se quer e nunca deixar a capacitação<br />

de lado. Assim, sua dica para quem<br />

quer seguir um caminho de sucesso em<br />

vendas é simples: “Leia muito. Há inúmeras<br />

revistas e livros que podem<br />

ajudá-lo a se tornar um profissional<br />

melhor. Acompanhe sites específicos<br />

da área e faça cursos a distância. No<br />

fim das contas, nada na vida tem segredo.<br />

Basta ter garra!”, avalia.<br />

Queiroz concorda com o pai. “Precisamos<br />

aceitar as mudanças. Não podemos<br />

entrar na zona de conforto. Todos os dias,<br />

temos que nos atualizar e modernizar a<br />

forma como negociamos. O mercado é<br />

muito dinâmico, as transformações ocorrem<br />

rapidamente e não podemos perder<br />

o foco da venda. Quem não quer ficar<br />

fora do mercado precisa ter atenção e<br />

capacitação. É fundamental não se acomodar”,<br />

declara. “A gente, por exemplo,<br />

tem se preocupado muito em estudar o<br />

mundo digital”, completa Sousa.<br />

Nesse sentido, uma das fontes de<br />

informação preferidas de pai e filho é<br />

a <strong>VendaMais</strong>. Assinantes da revista há<br />

quase uma década, eles contam que a<br />

publicação faz parte do dia a dia da<br />

empresa que comandam e que, inclusive,<br />

algumas reportagens específicas<br />

são periodicamente relidas por eles e<br />

pela equipe da Máximo Seguros & Consórcios.<br />

“Todos os conteúdos da revista<br />

são de extrema importância, mas a<br />

matéria de capa da edição de novembro<br />

de 2015, intitulada O mapa do pós-venda<br />

de sucesso, é a minha<br />

preferida. Ela<br />

nos ajuda muito no<br />

dia a dia e não sai de<br />

minha mesa”, revela<br />

Queiroz.<br />

Seu pai, no entanto, não conseguiu<br />

escolher uma só. “A <strong>VendaMais</strong> surpreende<br />

a cada edição. A qualidade e a<br />

atualização de seus enfoques são impressionantes.<br />

De tudo que já li, destaco<br />

o editorial de Raul Candeloro na<br />

edição de novembro<br />

de 2013 (10 maiores<br />

erros cometidos por<br />

líderes de vendas), o<br />

artigo Brasileiros são<br />

infiéis?, publicado em<br />

julho de 2012, e o infográfico<br />

18 estatísticas de e-mail marketing<br />

que você precisa conhecer, da última<br />

edição da revista. Para mim, são preciosidades<br />

que todo profissional de vendas<br />

deveria ler. E que estão sempre nas mesas<br />

da corretora”, conclui.<br />

Disponibilizamos em nosso site duas<br />

das reportagens destacadas por<br />

Adauto de Sousa e Conrado Queiroz:<br />

1 O mapa do pós-venda de sucesso,<br />

disponível em: bit.ly/mapa-pos-venda<br />

1 Os 10 maiores erros cometidos<br />

por líderes de vendas, disponível em:<br />

bit.ly/erros-lideres-vendas<br />

Livros de cabeceira<br />

Leitores vorazes, Adauto de Sousa e<br />

Conrado Queiroz revelam quais são as<br />

obras que mais os inspiram. Tome nota:<br />

Indicações de Conrado Queiroz:<br />

A arte da guerra (Sun Tzu) e Como fazer<br />

amigos e influenciar pessoas (Dale Carnegie).<br />

Indicações de Adauto de Sousa:<br />

Garra (Angela Duckworth) e O poder do<br />

hábito (Charles Duhigg).<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 25


Top 18 / Da Redação<br />

O que especialistas<br />

em vendas e<br />

liderança estão<br />

lendo<br />

Colunistas da <strong>VendaMais</strong> afirmam que acreditam que<br />

todos os profissionais da área comercial deveriam ler.<br />

Saiba quais foram os livros que eles leram nos últimos<br />

tempos e que recomendam para você!<br />

Acada edição da <strong>VendaMais</strong>, eles são responsáveis<br />

por usar seu conhecimento para apresentar<br />

a você teorias de vendas que podem<br />

ajudar no seu dia a dia profissional, histórias<br />

inspiradoras e cheias de boas lições, ideias<br />

inovadoras que diferenciam empresas Brasil<br />

e mundo afora e assim por diante. Estamos<br />

falando, claro, de nossos colunistas.<br />

Estudiosos por natureza, eles estão o tempo<br />

todo em busca de livros que tragam novos<br />

ensinamentos e que possam ser úteis não apenas para si mesmos,<br />

mas também para aqueles que assistem a suas palestras, leem seus<br />

artigos, veem seus vídeos etc.<br />

Sabendo disso e pensando em compartilhar com você títulos que<br />

deveriam figurar na sua estante, perguntamos a eles quais foram as<br />

últimas obras que leram e que valem a indicação. O resultado você<br />

confere a seguir!<br />

1 Indicações de<br />

Thiago Concer,<br />

diretor do Instituto de Especialização em<br />

Vendas<br />

Autor: Ben Horowitz<br />

Editora: WMF Martins Fontes<br />

Este é um livro com dicas práticas<br />

de gestão baseadas no conhecimento<br />

e na experiência do autor, Ben<br />

Horowitz, empreendedor na área<br />

de tecnologia. “Ele defende várias<br />

ideias que eu também defendo, como,<br />

por exemplo: demitir é tão importante<br />

quanto contratar e investir<br />

em treinamento é algo que não<br />

pode esperar. Uma verdadeira referência<br />

para muitos empresários<br />

e gestores!”, destaca Concer.<br />

Autor: Eduardo Ferraz<br />

Editora: Planeta<br />

O lado difícil das<br />

situações difíceis<br />

– Como construir<br />

um negócio<br />

quando não<br />

existem respostas<br />

prontas<br />

Gente que<br />

convence – Como<br />

potencializar<br />

seus talentos,<br />

ideias, serviços e<br />

produtos<br />

Ter talento é importante, mas só<br />

isso não é suficiente para ser ouvido,<br />

para se destacar e convencer<br />

os outros. Neste livro, o autor, que<br />

tem mais de 30 anos de experiência<br />

em consultoria, apresenta estudos<br />

e casos reais sobre a ciência<br />

do convencimento. “Nesta importante<br />

obra para quem trabalha<br />

com vendas, Ferraz também explica<br />

como entender e vender para<br />

cinco diferentes tipos de compradores”,<br />

revela Concer.<br />

26<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


1 Indicações de<br />

Claudio Diogo,<br />

palestrante e consultor na área de vendas<br />

e consumo<br />

1 Indicações de<br />

J.B. Vilhena,<br />

consultor e palestrante, especialista em<br />

gestão comercial<br />

1 Indicações de<br />

Jerônimo Mendes,<br />

administrador, coach, empreendedor e<br />

palestrante<br />

Previsivelmente<br />

irracional<br />

Não me faça<br />

pensar<br />

Criatividade S/A<br />

– Superando as<br />

forças invisíveis<br />

que ficam no<br />

caminho da<br />

verdadeira<br />

inspiração<br />

Autor: Dan Ariely<br />

Editora: Elsevier<br />

Autor: Steve Krug<br />

Editora: Alta Books<br />

Autor: Ed Catmull<br />

Editora: Rocco Digital<br />

Nós gostamos de pensar que temos<br />

total controle sobre nossas<br />

decisões e ações. Esta obra mostra<br />

que questões como emoções,<br />

expectativas sociais e apego condicionam<br />

diretamente nosso modo<br />

de agir. “O autor fala sobre as<br />

experiências do nosso cotidiano<br />

que nos influenciam individualmente.<br />

Um livro fácil de ler e que<br />

prova que algumas forças invisíveis<br />

nos conduzem às decisões<br />

que tomamos”, explica Diogo.<br />

Autor: Youngme Moon<br />

Editora: Best Business<br />

Diferente – Quando<br />

a exceção dita<br />

a regra<br />

Vilhena frisa que esta obra tem<br />

uma abordagem interessante e<br />

provocante sobre como utilizar<br />

a internet e as mídias sociais com<br />

bom senso. “O livro traz dicas<br />

práticas e discussões inteligentes<br />

e bem-humoradas que permitem<br />

entender melhor os limites e as<br />

potencialidades do mundo eletrônico”,<br />

aponta.<br />

Autor: Robert Mnookin<br />

Editora: Gente<br />

Negociando<br />

com o diabo –<br />

Quando dialogar,<br />

quando<br />

lutar<br />

Está buscando inspiração para<br />

ser mais criativo e adquirir conhecimento<br />

sobre como promover<br />

a inovação e liderar equipes inovadoras?<br />

Então este título deve<br />

entrar na sua lista de leitura. “Um<br />

livro que vale como um curso de<br />

liderança. Conta a verdadeira história<br />

da Pixar, empresa impulsionada<br />

por Steve Jobs e onde ele<br />

aprendeu de fato a trabalhar com<br />

pessoas”, comenta Mendes.<br />

Aprendi com<br />

meu pai – 54<br />

pessoas bem-<br />

-sucedidas<br />

contam a maior<br />

lição que<br />

receberam de<br />

seus pais<br />

Autor: Luís Colombini<br />

Editora: Saraiva<br />

“Amor e<br />

estímulos não<br />

são suficientes<br />

para desenvolver<br />

a perseverança<br />

em uma criança<br />

– assim como<br />

elogios do<br />

chefe não são<br />

suficientes para<br />

fazer alguém<br />

vender mais. É<br />

preciso investir<br />

na formação,<br />

na educação e<br />

em treinamento<br />

intenso.”<br />

Leandro<br />

Branquinho<br />

“A autora transforma o mundo<br />

do marketing de forma disruptiva,<br />

fazendo-nos encontrar novas<br />

visões do mundo corporativo. É<br />

um livro diferente mesmo!”, garante<br />

Diogo. A obra explica o que<br />

faz com que algumas marcas se<br />

tornem referência e ensina como<br />

se destacar em um mercado cada<br />

vez mais competitivo.<br />

Negociar com pessoas que concordam<br />

conosco já é difícil. Imagine,<br />

então, quando há muitas<br />

divergências envolvidas. Este livro<br />

ensina como superar os principais<br />

obstáculos nesse tipo de<br />

negociação. “Uma abordagem<br />

superinteligente sobre como solucionar<br />

situações extremas de<br />

conflito (seja uma separação litigiosa<br />

ou uma venda muito difícil)”,<br />

explica Vilhena.<br />

Esta obra é a prova de que, muitas<br />

vezes, nossas maiores inspirações<br />

vêm de pessoas com as<br />

quais convivemos diariamente.<br />

Como explica Mendes, “é um livro<br />

recheado de histórias interessantes<br />

de pessoas famosas que<br />

tiveram a felicidade de conviver<br />

e aprender com seus pais. Cada<br />

história é uma lição de vida e<br />

serve para pessoas de todas as<br />

idades”.<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 27


1 Indicações de<br />

João Alberto Costenaro,<br />

palestrante e consultor de vendas, liderança<br />

e coaching<br />

1 Indicações de<br />

Marcelo Ortega,<br />

palestrante, consultor e treinador de equipes<br />

comerciais<br />

1 Indicações de<br />

Leandro Branquinho,<br />

palestrante e especialista nas áreas de<br />

vendas e liderança<br />

O poder do não<br />

positivo – Como<br />

dizer não e ainda<br />

chegar ao sim<br />

Por quê? Como<br />

motivar pessoas<br />

e equipes a agir<br />

Unlock the sales<br />

game (ainda sem<br />

tradução no Brasil)<br />

Autor: William Ury<br />

Editora: Elsevier<br />

Autor: Simon Sinek<br />

Editora: Saraiva<br />

Autor: Ari Galper<br />

1 William Ury concedeu<br />

uma entrevista exclusiva<br />

para a <strong>VendaMais</strong> de março<br />

deste ano, que foi especial<br />

sobre negociação. Acesse<br />

bit.ly/TED-William-Ury e<br />

leia um trecho.<br />

Quando se trata de negociação,<br />

William Ury é “o cara”. Neste<br />

livro, ele explica um fator importante<br />

na hora de negociar: como<br />

fazer (ou não fazer) concessões.<br />

“A obra traz uma visão imperdível<br />

sobre a comunicação para<br />

qualquer tipo de negociação. Muito<br />

útil para brasileiros que têm<br />

muita dificuldade de dizer ‘não’”,<br />

reflete Costenaro.<br />

Segundo Simon Sinek, os negócios<br />

ou profissionais de sucesso possuem<br />

um “por quê?” muito forte<br />

por trás de suas ações. Neste livro,<br />

ele mostra como esses “por quês”<br />

podem mobilizar as pessoas. “Pode<br />

ajudar muitos vendedores que<br />

almejam mudar seus hábitos, melhorar<br />

sua motivação e se tornarem<br />

líderes em suas carreiras e<br />

vidas”, indica Ortega.<br />

Branquinho destaca que gostou da<br />

forma como Ari Galper defende<br />

que o processo de vendas deve ser<br />

baseado na confiança e do fato de<br />

ele tratar seus possíveis compradores<br />

como pessoas, e não como<br />

prospects . “Segundo o autor, é mais<br />

importante entrar na mente do<br />

consumidor do que aumentar os<br />

números no funil de vendas. E mais<br />

importante ainda é conseguir estabelecer<br />

essa confiança”, detalha.<br />

Confissões de<br />

um orador<br />

público<br />

Pipeline de<br />

liderança – O<br />

desenvolvimento<br />

de líderes<br />

como diferencial<br />

competitivo<br />

Garra – O poder<br />

da paixão e da<br />

perseverança<br />

Autor: Scott Berkun<br />

Editora: Alta Books<br />

Se falar em público é um desafio<br />

para você, saiba que é tudo uma<br />

questão de técnica. Neste livro, o<br />

autor usa seu conhecimento e sua<br />

experiência como orador para<br />

ensinar as táticas utilizadas por<br />

grandes comunicadores. “A obra<br />

apresenta informações valiosas<br />

para pessoas que precisam se manifestar<br />

em público. Dicas práticas,<br />

sem conotação acadêmica”,<br />

frisa Costenaro.<br />

Autores: Ram Charan, Stephen<br />

Drotter e James Noel<br />

Editora: Elsevier<br />

É papel do gestor saber identificar<br />

e desenvolver a liderança em seus<br />

liderados. Esta obra apresenta um<br />

modelo prático nesse sentido. “Um<br />

livro interessante de liderança<br />

que se aplica a um tempo de mudanças.<br />

Um olhar para competências<br />

estratégicas e etapas do<br />

desenvolvimento de quem lidera,<br />

forma, educa e cria novos líderes”,<br />

frisa Ortega.<br />

Autora: Angela Duckworth<br />

Editora: Intrínseca<br />

A autora desta obra realizou diversas<br />

pesquisas para descobrir o que<br />

faz as pessoas se destacarem da<br />

normalidade e descobriu um padrão<br />

nos indivíduos de maior sucesso: a<br />

perseverança. “Ao ler o livro, é fácil<br />

entender que amor e estímulos não<br />

são suficientes para desenvolver a<br />

perseverança em uma criança –<br />

assim como elogios do chefe não<br />

são suficientes para fazer alguém<br />

vender mais. É preciso investir na<br />

formação, na educação e em treinamento<br />

intenso”, frisa Branquinho.<br />

28<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


1 Indicações de<br />

João Kepler Braga,<br />

palestrante especialista em marketing<br />

digital e vendas<br />

1 Indicação de<br />

Raul Candeloro, diretor da <strong>VendaMais</strong><br />

e do Instituto <strong>VendaMais</strong>, especialista<br />

nas áreas de alta performance em vendas<br />

e gestão comercial<br />

1 Indicação de<br />

Silvia Candeloro,<br />

especialista em negociação, consultora<br />

empresarial e palestrante<br />

A cura<br />

empresarial<br />

Autor: Frederico Alecrim<br />

Editora: Jovens Escribas<br />

Segundo Kepler, este livro traz lições<br />

de liderança sobre como cuidar<br />

da saúde dos negócios. “C.U.R.A.<br />

quer dizer: cultura única de respeito<br />

e aprendizado. A publicação<br />

propõe ajudar a construir um ambiente<br />

de negócios mais humano,<br />

com resultados sustentáveis para<br />

todos. Uma narrativa interativa<br />

que vai além das próprias páginas<br />

que guiam, fazem questionar e refletir<br />

e provocam ação”, explica.<br />

Arroz, feijão e<br />

varejo<br />

Autor: Caio Camargo<br />

Editora: Jovens Escribas<br />

Autor: Charles Duhigg<br />

Editora: Objetiva<br />

Mais rápido e<br />

melhor – O<br />

segredo da<br />

produtividade<br />

na vida e nos<br />

negócios<br />

Uma das grandes lições que Candeloro<br />

tirou deste livro foi uma<br />

sequência de perguntas importantes<br />

sobre o desenvolvimento de<br />

objetivos. “São questões que ajudam<br />

a organizar e definir melhor<br />

não só o que você quer, mas também<br />

o que precisa fazer para chegar<br />

lá e como evitar os maiores<br />

erros que impedem as pessoas de<br />

atingirem suas metas”, destaca.<br />

Ele afirma ainda que as reflexões<br />

presentes na obra podem ser adaptadas<br />

para qualquer área da vida<br />

(como o relacionamento com os<br />

filhos, em reuniões com a equipe,<br />

conversas com clientes etc.), e explicou<br />

por que em um texto enviado<br />

aos assinantes da sua e-zine<br />

semanal. Para ler, acesse: bit.ly/<br />

mais-melhor-charles.<br />

Autora: Carol S. Dweck<br />

Editora: Objetiva<br />

Mindset – A nova<br />

psicologia do sucesso<br />

Segundo Silvia, esta obra explica<br />

como a forma de pensar pode<br />

determinar o sucesso ou o insucesso<br />

nas diversas áreas da nossa<br />

vida – na família, nos negócios<br />

ou em qualquer outra forma de<br />

relacionamento. “A autora explica<br />

e dá diversos exemplos de como<br />

pensamento limitantes podem<br />

bloquear nosso desenvolvimento.<br />

Ela mostra também como agem<br />

as pessoas que têm um pensamento<br />

de crescimento e indica as<br />

inúmeras vantagens e oportunidades<br />

que se abrem para quem<br />

consegue se livrar do medo de<br />

errar”, detalha.<br />

“C.U.R.A. quer<br />

dizer: cultura<br />

única de respeito<br />

e aprendizado.<br />

A publicação<br />

propõe ajudar<br />

a construir um<br />

ambiente de<br />

negócios mais<br />

humano, com<br />

resultados<br />

sustentáveis<br />

para todos.<br />

Uma narrativa<br />

interativa que<br />

vai além das<br />

próprias páginas<br />

que guiam,<br />

fazem questionar<br />

e refletir e<br />

provocam ação.”<br />

João Kepler<br />

Esta é uma obra que aborda os<br />

diferenciais que alavancam um<br />

negócio no varejo, trazendo ideias,<br />

dicas e técnicas práticas para vender<br />

mais nesse segmento. “Editado<br />

como um manual, o livro pode<br />

ser lido de forma contínua ou<br />

aleatória, em que o leitor escolhe<br />

o capítulo de seu interesse. Tudo<br />

pensado para ser uma referência<br />

prática para o dia a dia cada vez<br />

mais corrido nesse setor”, frisa.<br />

E aí, qual será sua próxima<br />

leitura?<br />

1 Gostaria de recomendar um livro aos<br />

outros leitores da <strong>VendaMais</strong>? Escreva para<br />

leitor@vendamais.com.br e compartilhe<br />

sua sugestão. Ela pode aparecer nas páginas<br />

da próxima edição!<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 29


Liderança<br />

J.B. Vilhena<br />

O que não é<br />

medido não<br />

pode ser<br />

melhorado<br />

P<br />

or que será que as pessoas têm tanto medo de serem avaliadas? Há pelo<br />

menos duas boas respostas para essa pergunta. A primeira aponta que<br />

as pessoas simplesmente não gostam que seu desempenho seja comparado<br />

com o dos outros. A segunda – em minha opinião, a que mais se<br />

aproxima da realidade – indica que não gostamos de ser avaliados porque<br />

os resultados costumam ser utilizados para punir, ao invés de servirem<br />

para indicar pontos de melhoria.<br />

Independentemente de sua resposta (que pode ser uma dessas<br />

duas ou outra, inspirada na sua experiência pessoal), há algumas<br />

coisas sobre avaliação de desempenho que não podem ser ignoradas<br />

por um gestor eficaz.<br />

a) Avaliações precisam se baseadas em critérios objetivos.<br />

Uma avaliação representa a tentativa de verificar se o desempenho de<br />

um indivíduo (ou um sistema) está de acordo com padrões pré-estabelecidos.<br />

Em outras palavras, se eu não sei o que vou medir, não adianta<br />

fazê-lo. Um exemplo muito comum na área comercial é tentar medir<br />

apenas uma coisa para avaliar várias outras. Volume de vendas não<br />

expressa lucratividade, margem de contribuição ou esforço despendido.<br />

Número de clientes atendidos não expressa satisfação ou intenção de<br />

recompra. Se desejamos que nossas avaliações sejam um instrumento<br />

para a tomada de decisão, não podemos incorrer no clássico erro de<br />

“medir isso para expressar aquilo”.<br />

b) Existem vários métodos de<br />

avaliação de desempenho.<br />

E todos procuram medir o comportamento,<br />

o desenvolvimento<br />

profissional, os resultados e a lucratividade<br />

de forma individual.<br />

Qualquer que seja sua escolha metodológica,<br />

as seguintes características<br />

precisam ser respeitadas:<br />

2 Afinidade com o cargo: As avaliações<br />

devem satisfazer necessidades<br />

específicas da função<br />

que está sendo analisada. Vendedores,<br />

por exemplo, não podem<br />

ser objeto das mesmas<br />

avaliações que são feitas para<br />

supervisores ou gerentes.<br />

2 Confiabilidade: Não se pode mudar<br />

os indicadores a todo o momento,<br />

pois isso impede que a<br />

performance do indivíduo seja<br />

analisada ao longo do tempo.<br />

30<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


2 Validade: Se o que queremos<br />

medir é expresso de forma<br />

quantitativa (volumes, margens,<br />

valores), tudo é mais<br />

fácil. O desafio são as medidas<br />

qualitativas (atitude, resiliência,<br />

simpatia), sempre sujeitas<br />

a uma alta dose de subjetividade.<br />

2 Padronização: As avaliações<br />

devem ser semelhantes para<br />

todos que exercem cargos similares<br />

na organização. Devemos<br />

evitar ter dois pesos e<br />

duas medidas para medir grandezas<br />

de mesma natureza.<br />

2 Compreensão: A origem dos<br />

dados e os resultados de uma<br />

avaliação precisam ser claros,<br />

não permitindo interpretações<br />

errôneas ou tendenciosas.<br />

2 Comparabilidade: Avaliações<br />

têm que possibilitar a comparação<br />

entre vendedores.<br />

2 Discriminabilidade: As diferenças<br />

entre vendedores devem<br />

ser evidenciadas pelos processos<br />

avaliadores.<br />

2 Utilidade: As avaliações devem<br />

ser úteis para subsidiar e orientar<br />

as tomadas de decisão necessárias.<br />

c) Não pode haver avaliação<br />

sem feedback.<br />

Se um profissional foi avaliado, o<br />

mínimo que ele espera é um retorno<br />

sobre os resultados atingidos.<br />

Um feedback eficaz permite<br />

que o vendedor identifique pontos<br />

de melhoria e planeje formas de<br />

melhorar sua performance. Como<br />

gestores, nunca podemos nos esquecer<br />

de alguns cuidados na hora<br />

de dar feedback:<br />

2 Seja descritivo: As pessoas não<br />

têm a obrigação de adivinhar<br />

o que estamos querendo dizer.<br />

Explique, analise, demonstre,<br />

evidencie o que quer ressaltar.<br />

2 Dê exemplos específicos: Nunca<br />

fale “em geral” ou “a grosso<br />

modo”. Deixe claro que você<br />

está falando de uma situação<br />

que diz respeito diretamente<br />

à pessoa com quem está tratando.<br />

2 Seja claro e direto: Evite ficar<br />

“dando voltas”. Vá direto ao<br />

ponto, praticando a assertividade,<br />

mas sempre tome cuidado<br />

para não soar ou parecer<br />

agressivo.<br />

2 Mantenha-se calmo e tranquilo:<br />

Nunca perca a calma. Para<br />

isso, é necessário ter muito<br />

autocontrole e estar, ao mesmo<br />

tempo, absolutamente seguro<br />

daquilo que está sendo afirmado.<br />

Não aceite provocações<br />

nem se deixe convencer por<br />

simples desculpas.<br />

2 Não julgue: Um bom gestor não<br />

se posiciona como juiz, mas,<br />

sim, como técnico, que orienta<br />

cada membro de sua equipe.<br />

Evite emitir opiniões ou julgamentos,<br />

atendo-se aos dados<br />

e fatos.<br />

2 Ouça atentamente e com interesse:<br />

Mantenha o foco na<br />

conversa. Não atenda o telefone,<br />

leia mensagens ou permita<br />

qualquer interrupção de<br />

terceiros durante a conversa<br />

de feedback. Demonstre interesse<br />

genuíno e verdadeiro na<br />

fala do outro, mas cuidado para<br />

não se deixar seduzir por<br />

desculpas convenientes ou<br />

explicações simplistas.<br />

d) Nunca avalie apenas o desempenho.<br />

O desempenho é uma medida que<br />

pode ser influenciada por inúmeros<br />

fatores: se a economia está mais<br />

lenta ou acelerada, se o potencial<br />

de uma determinada área é menor,<br />

e por aí vai. Ou seja, são muitos os<br />

fatores capazes de produzir (ou<br />

inibir) melhores resultados. O gestor<br />

competente também avalia o<br />

potencial do colaborador, produzindo<br />

a matriz analítica abaixo:<br />

POTENCIAL<br />

Estrela<br />

Coluna<br />

DESEMPENHO<br />

As estrelas correspondem aos<br />

vendedores de alto potencial e<br />

alto desempenho, que devem ser<br />

foco de ações permanentes de<br />

desenvolvimento, pois têm a capacidade<br />

de aprimorar sua performance<br />

com a ajuda de seus<br />

gestores. As colunas representam<br />

os vendedores de baixo potencial<br />

e alto desempenho, que precisam<br />

passar por ações de manutenção,<br />

pois entregam muito no presente,<br />

mas não são capazes de aumentar<br />

seus volumes. Já os pontos de<br />

interrogação – vendedores de alto<br />

potencial e baixo desempenho<br />

– devem ser monitorados muito<br />

de perto, pois ainda não têm a<br />

performance que a organização<br />

deseja, mas são uma boa promessa<br />

para o futuro. Por fim, aqueles<br />

que apresentam baixo potencial<br />

e baixo desempenho devem ser<br />

convidados a se retirar, pois nada<br />

entregam hoje e nada prometem<br />

para amanhã.<br />

Pense nisso, pratique as sugestões<br />

dadas e transforme as avaliações<br />

de desempenho em uma<br />

eficaz ferramenta da sua gestão<br />

comercial!<br />

Ponto de<br />

interrogação<br />

Porta da rua<br />

“Um bom gestor<br />

não se posiciona<br />

como juiz, mas,<br />

sim, como técnico,<br />

que orienta cada<br />

membro de sua<br />

equipe. Evite<br />

emitir opiniões<br />

ou julgamentos,<br />

atendo-se aos<br />

dados e fatos.”<br />

J.B. Vilhena é coordenador<br />

acadêmico do MBA em<br />

Gestão Comercial da FGV,<br />

doutorando em Gestão de<br />

Negócios pela FGV/Rennes<br />

(França), consultor e palestrante.<br />

E-mail: jbvilhena@uol.<br />

com.br<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 31


s /Por Francine Pereira<br />

Um novo<br />

marketing<br />

para um novo<br />

consumidor<br />

“É possível ser uma empresa centrada na<br />

humanidade e, ao mesmo tempo, lucrativa?”<br />

E<br />

sse questionamento intrigante, que abriu a reportagem<br />

de capa da <strong>VendaMais</strong> de novembro de 2014, foi lançado<br />

– e respondido – por Philip Kotler no livro Marketing<br />

3.0. Como o especialista lançou recentemente a obra<br />

Marketing 4.0 (que você vai conhecer em detalhes na<br />

matéria que se inicia na página 34), resolvemos relembrar<br />

aqui os conceitos trabalhados naquela ocasião.<br />

Você vai saber como o comportamento e os valores<br />

das empresas guiam esse modelo de marketing e a<br />

relação com seus diferentes púbicos e entenderá quem são os novos<br />

consumidores e com que eles se preocupam na hora de escolher uma<br />

marca. Esse conhecimento ajudará você a vender mais e melhor!<br />

A reportagem completa<br />

está disponível em<br />

bit.ly/mkt30-kotler.<br />

Não deixe de ler!<br />

O novo consumidor<br />

e o marketing 3.0<br />

“Qualquer anúncio num espaço<br />

público que não permite que você<br />

escolha se quer vê-lo ou não é seu.<br />

Ele lhe pertence. Você pode se apropriar<br />

dele, rearrumá-lo e reutilizá-<br />

-lo. Pedir permissão para isso é<br />

como perguntar se você pode ficar<br />

com a pedra que alguém jogou na<br />

sua cabeça.”<br />

32<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


Nada poderia resumir de maneira<br />

mais clara quem é o novo<br />

consumidor do que as palavras<br />

acima, ditas por Banksy, um artista<br />

contemporâneo britânico<br />

com ideias revolucionárias. Talvez<br />

Banksy não saiba, mas, apesar de<br />

ser um tanto extremista em suas<br />

declarações, ele está alinhado ao<br />

pensamento de Philip Kotler – principal<br />

especialista em marketing da<br />

atualidade – no que diz respeito a<br />

uma abordagem menos invasiva e<br />

mais participativa e às apropriações<br />

que os consumidores fazem com<br />

aquilo que as marcas lhes oferecem.<br />

Essa é a proposta do marketing 3.0,<br />

segundo o qual os consumidores<br />

se tornam “proprietários” da marca.<br />

“As empresas têm de aceitar o fato<br />

de que exercer controle sobre a marca<br />

é quase impossível. A missão da<br />

marca passou a ser a missão dos<br />

clientes”, explica Kotler. “Hoje, os<br />

outros são os juízes de sua empresa.<br />

Por isso, mais do que nunca, é preciso<br />

investir no compartilhamento<br />

de valores”, emenda. Segundo o autor,<br />

três grandes movimentos impulsionam<br />

esse novo consumidor e<br />

dão vida ao marketing 3.0. São eles:<br />

1. Coparticipação e o marketing<br />

colaborativo<br />

Diferentemente daqueles espectadores<br />

que não tinham outra opção<br />

a não ser ouvir passivamente o que<br />

o rádio e a televisão diziam, os consumidores<br />

de hoje têm nas mãos o<br />

poder da autonomia para a produção<br />

de conhecimento. Com a evolução<br />

da web, eles ganharam ferramentas<br />

para produzir suas próprias notícias<br />

e conteúdos. E como agora têm essa<br />

vantagem nas mãos, também querem<br />

participar dos processos de<br />

produção nas empresas. “Alguns<br />

clientes gostam tanto da marca que<br />

a ajudam a criar os produtos. É o<br />

caso da Harley-Davidson e da Lego,<br />

que confiam na opinião de seus<br />

clientes para desenvolver novos<br />

itens”, revela Kotler. O especialista<br />

destaca, ainda, que, numa primeira<br />

fase, o marketing estava focado<br />

na forma de fazer a venda; depois,<br />

passou a se preocupar em fazer o<br />

cliente voltar e comprar mais. Agora,<br />

tornou-se colaborativo e convida<br />

os consumidores a fazerem parte<br />

do desenvolvimento dos produtos<br />

e da comunicação das empresas.<br />

2. Globalização e o marketing<br />

cultural<br />

A globalização – aliada à evolução<br />

da tecnologia da informação – permite<br />

o intercâmbio de informações<br />

entre indivíduos e empresas do mundo<br />

todo. Porém, apesar de interligar<br />

nações, ela não as iguala. Há uma<br />

integração geral que evidencia as<br />

divergências econômicas, políticas<br />

e culturais dos países. Por exemplo,<br />

ao mesmo tempo em que a democracia<br />

se destaca globalmente, a<br />

maior potência não democrática da<br />

atualidade, a China, representa um<br />

papel-chave na economia mundial.<br />

Em Marketing 3.0, Kotler destaca<br />

que, nesse cenário, as marcas<br />

culturais querem ser percebidas<br />

como uma fonte de conexão entre<br />

as pessoas e buscam solucionar<br />

esses paradoxos. “O marketing cultural<br />

faz parte do marketing 3.0. É<br />

uma abordagem que vai ao encontro<br />

de preocupações e anseios dos<br />

cidadãos globais. É o marketing que<br />

coloca as questões culturais no âmago<br />

do plano de negócios, demonstrando<br />

interesse pelas comunidades<br />

ao seu redor: consumidores, colaboradores,<br />

parceiros de canal e<br />

acionistas”, explica.<br />

3. Criatividade e o marketing do<br />

espírito humano<br />

O marketing 3.0 também é impulsionado<br />

pela ascensão da sociedade<br />

criativa – pessoas que usam a<br />

tecnologia e o poder de compartilhamento<br />

de conhecimento para<br />

criar novos conceitos, novas ideias<br />

e atitudes. Kotler ressalta que uma<br />

das características dessa sociedade<br />

criativa é que as pessoas acreditam<br />

nas suas realizações pessoais, além<br />

de suas necessidades primárias de<br />

sobrevivência.<br />

O resultado dessa tendência<br />

crescente é que os consumidores<br />

buscam empresas que não apenas<br />

satisfaçam suas necessidades, mas<br />

também os “toquem” espiritualmente.<br />

Por isso, as corporações devem<br />

incluir motivações espirituais<br />

em sua missão, sua visão e seus<br />

valores. “Devem compreender o<br />

que são e por que estão em funcionamento.<br />

O lucro irá acontecer a<br />

partir da percepção dos consumidores<br />

quanto às contribuições dessa<br />

empresa para o bem-estar humano.<br />

Isso é marketing espiritual”,<br />

declara o especialista.<br />

Por fim, Kotler complementa:<br />

“Em épocas de crise econômica<br />

global, o marketing 3.0 adquire<br />

relevância ainda maior para a vida<br />

dos consumidores na medida<br />

em que eles são afetados pelas mudanças<br />

rápidas e turbulências nas<br />

esferas social, econômica e ambiental.<br />

Doenças tornam-se pandemias,<br />

a pobreza aumenta e a<br />

destruição do meio ambiente caminha<br />

a passos largos. As empresas<br />

que praticam o marketing 3.0<br />

oferecem respostas e esperança<br />

àqueles que enfrentam esses problemas<br />

e, assim, tocam os consumidores<br />

em um nível superior.”<br />

Está na hora de evoluir e adotar<br />

esse tipo de marketing na sua empresa.<br />

É o que fará a diferença daqui<br />

para frente!<br />

Livro: Marketing 3.0<br />

Autores: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya<br />

e Iwan Setiawan<br />

Editora: Campus<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 33


Livro do mês / Por Francine Pereira<br />

O marketing<br />

4.0 e a<br />

jornada de<br />

compra do<br />

novo<br />

consumidor<br />

Lambert Adolphe Jacques Quetelet<br />

foi um astrônomo e matemático<br />

que viveu no século XIX e é considerado<br />

um dos pioneiros na aplicação<br />

do conceito de “média” para<br />

pessoas – antes, esse era um assunto<br />

restrito ao campo da astronomia.<br />

No início da Primeira Guerra<br />

Mundial, influenciado pelo trabalho<br />

de Quetelet e querendo saber<br />

mais sobre seus soldados, Abraham<br />

Lincoln, então presidente dos Estados Unidos, encomendou<br />

um estudo de avaliação física e mental<br />

dos combatentes. Nele, a média de vários elementos<br />

– desde o volume das porções de comidas até o<br />

tamanho dos uniformes – foi calculada. Isso porque<br />

antes da Guerra Civil americana, os uniformes eram<br />

34<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


customizados, mas com o aumento<br />

da adesão de soldados, a produção<br />

das roupas foi padronizada,<br />

utilizando como base a média de<br />

três biotipos: grande, médio e pequeno<br />

– foi daí, aliás, que nasceu<br />

a padronização dos tamanhos das<br />

roupas que vemos hoje nas lojas.<br />

Na mesma época, as armas e<br />

os aviões também eram fabricados<br />

de acordo com o tamanho médio<br />

dos soldados. No entanto, no início<br />

da Segunda Guerra Mundial, o<br />

número de acidentes envolvendo<br />

aeronaves americanas teve um<br />

crescimento enorme. Demorou alguns<br />

anos para se descobrir que o<br />

problema estava no tamanho da<br />

cabine – muito pequena para a<br />

nova leva de combatentes. Para<br />

entender qual era a nova média de<br />

altura de seus soldados, outro estudo<br />

foi encomendado.<br />

Os pesquisadores não conseguiram,<br />

contudo, chegar a um número<br />

que atendesse ao tamanho da maioria.<br />

Concluiu-se que desenvolver<br />

um avião para a média seria o mesmo<br />

que desenvolver um avião que<br />

não fosse adequado para ninguém!<br />

A solução, então, foi criar cabines<br />

que pudessem ser adaptadas para<br />

pilotos de diferentes proporções.<br />

“E o que isso tem a ver com<br />

vendas e marketing?”, você deve<br />

estar se perguntando. “Tudo!”,<br />

respondemos.<br />

No marketing mais tradicional,<br />

as ações são baseadas na média das<br />

preferências e necessidades do público<br />

de uma determinada empresa.<br />

Porém, os clientes da atualidade não<br />

se contentam apenas com as opções<br />

P, M e G. Eles querem algo personalizado.<br />

Desse modo, cada vez mais<br />

é preciso adaptar e ajustar a comunicação<br />

e as ações para os diferentes<br />

tipos de consumidores para conseguir<br />

agradá-los e vender para eles.<br />

É disso que trata o livro Marketing<br />

4.0 – Mudança do tradicional<br />

para o digital (Ed. Actual), escrito<br />

por Philip Kotler, Hermawan Kartajaya<br />

e Iwan Setiawan. Conheça<br />

a seguir alguns dos principais conceitos<br />

e reflexões que essa obra<br />

traz, entenda melhor a nova mentalidade<br />

do consumidor da atualidade<br />

e prepare-se para usá-la a seu<br />

favor no dia a dia em vendas.<br />

A evolução do marketing<br />

No livro Marketing 3.0 – As forças<br />

que estão definindo o novo marketing<br />

centrado no ser humano, escrito pelos<br />

mesmos autores em 2014, um dos<br />

temas centrais era a importância<br />

de as empresas passarem a enxergar<br />

os clientes como pessoas, não apenas<br />

como números. A evolução traçada<br />

até aquele momento era a seguinte:<br />

1 Marketing 1.0: Durante a Revolução<br />

Industrial, o objetivo<br />

das empresas era produzir em<br />

grande escala pelo menor preço<br />

possível. O foco das operações<br />

eram os produtos.<br />

1 Marketing 2.0: O consumidor<br />

ganhou uma nova e poderosa<br />

aliada: a tecnologia da informação.<br />

Nessa fase, o foco deixou<br />

de ser o produto e passou a ser<br />

o consumidor.<br />

1 Marketing 3.0: Neste momento,<br />

o foco são os valores. Os<br />

consumidores buscam uma<br />

relação de compartilhamento<br />

de valores e anseiam por uma<br />

sociedade melhor.<br />

Na nova obra, os especialistas<br />

destacam que muitas coisas mudaram<br />

desde então, e que o marketing<br />

precisou evoluir com as mudanças<br />

tanto nos clientes quanto nas tecnologias.<br />

“As tecnologias que estamos<br />

vendo agora não são novas, mas<br />

têm convergido nos últimos anos, e<br />

essa convergência afeta significativamente<br />

as práticas de marketing<br />

ao redor do mundo. Novas tendências<br />

têm emergido, tais como: a economia<br />

do compartilhamento, a economia<br />

do agora, a integração omnichannel,<br />

o mar- keting de conteúdo e o CRM<br />

social”, destacam os autores.<br />

O marketing 4.0 surge, assim,<br />

como uma evolução do marketing<br />

3.0. Kotler, Kartajaya e Setiawan<br />

ressaltam que a premissa do livro<br />

é mostrar que o marketing deve se<br />

adaptar constantemente às mudanças<br />

nas jornadas de compra do<br />

consumidor. “O papel do marketing<br />

é guiar o consumidor em sua jornada,<br />

desde o estado de consciência<br />

da marca até ele se tornar ‘advogado’<br />

da marca. Em essência, o<br />

marketing 4.0 defende um aprofundamento<br />

da utilização do marketing<br />

centrado no ser humano em cada<br />

etapa da jornada do consumidor,<br />

combinando interações on-line e<br />

off-line”, explicam.<br />

A importância das comunidades<br />

Segmentação e targeting são táticas<br />

comuns no marketing tradicional.<br />

Na segmentação, as marcas dividem<br />

os mercados em grupos homogêneos<br />

de acordo com perfis de localização,<br />

demografia, psicografia e<br />

comportamento. Depois, esses grupos<br />

passam pelo targeting, e os mais<br />

alinhados com a marca são selecionados.<br />

Esses processos ajudam as<br />

empresas a definir onde alocar seus<br />

investimentos de marketing e também<br />

facilitam o trabalho de servir<br />

diferentes grupos de consumidores.<br />

No entanto, segundo os autores<br />

de Marketing 4.0, segmentação e<br />

targeting representam uma relação<br />

vertical entre as marcas e seus consumidores<br />

que precisa ser repensada.<br />

Nesse processo, as decisões são<br />

tomadas pelos profissionais de marketing<br />

sem o consenso e a participação<br />

dos consumidores. Sendo<br />

“alvos”, os públicos sentem-se invadidos<br />

e irritados ao receber mensagens<br />

irrelevantes e não solicitadas.<br />

“Atualmente, as comunidades são<br />

“O papel do marketing<br />

é guiar<br />

o consumidor<br />

em sua jornada,<br />

desde o estado<br />

de consciência<br />

da marca até ele<br />

se tornar ‘advogado’<br />

da marca.<br />

Em essência, o<br />

marketing 4.0<br />

defende um<br />

aprofundamento<br />

da utilização<br />

do marketing<br />

centrado no ser<br />

humano em cada<br />

etapa da jornada<br />

do consumidor,<br />

combinando interações<br />

on-line<br />

e off-line”<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 35


o novo tipo de segmentação. Diferentes<br />

de segmentos, são naturalmente<br />

formadas pelos próprios consumidores,<br />

com as delimitações<br />

definidas por eles mesmos”, indicam.<br />

Essa mudança tem raízes nas<br />

modificações pelas quais as sociedades<br />

do mundo inteiro vêm passando.<br />

Segundo os autores, os modelos<br />

de poder estão mais horizontais<br />

e inclusivos. “A internet, que<br />

trouxe conectividade e transparência<br />

para nossas vidas, tem uma<br />

imensa responsabilidade nessas<br />

mudanças”, frisam. Como resultado,<br />

conversas aleatórias sobre marcas<br />

dentro de comunidades não<br />

institucionais têm, hoje, mais poder<br />

de convencimento do que propagandas<br />

segmentadas.<br />

Jornada de compra na<br />

era digital<br />

Por muito tempo, um dos modelos<br />

utilizados para descrever a jornada<br />

de compra foi o AIDA (atenção,<br />

interesse, desejo e ação). Nesse caminho,<br />

o papel do marketing era<br />

chamar a atenção do consumidor,<br />

despertar um interesse, fortalecer<br />

o desejo e incentivar a ação (compra).<br />

Com as mudanças sociais e<br />

tecnológicas dos últimos tempos,<br />

porém, esse modelo já não dá mais<br />

conta das ramificações e possibilidades<br />

da jornada de compra na<br />

era digital.<br />

Na tentativa de repensar a finalidade<br />

do marketing, Derek Rucker,<br />

da Kellog School of Management,<br />

propôs o modelo chamado<br />

“Quatro As”: aware (consciência),<br />

attitude (atitude), act (agir) e act<br />

again (agir novamente). Nessa estrutura,<br />

interesse e desejo são unidos<br />

no estágio de atitude e uma<br />

nova etapa é adicionada: agir novamente<br />

– que serviria para medir<br />

a recompra e a retenção dos clientes.<br />

De acordo com a jornada Quatro<br />

As, os consumidores conhecem<br />

a marca no estágio de aware, gostam<br />

ou não gostam da experiência que<br />

tiveram (atitude), decidem se irão<br />

comprar (act), e concluem se vale<br />

a pena repetir (act again).<br />

Na avaliação dos autores de<br />

Marketing 4.0, mesmo esse modelo<br />

mais atual precisa ser revisto para<br />

atender a todas as variações e possibilidades<br />

da jornada de compra<br />

da era digital. As razões para isso,<br />

segundo eles, são as seguintes:<br />

1 Na era pré-conectividade, o<br />

consumidor determinava suas<br />

próprias atitudes em relação à<br />

marca. Já na era da conectividade,<br />

o apelo inicial é criado<br />

pelas comunidades das quais<br />

o cliente participa. Muitas decisões<br />

pessoais são, essencialmente,<br />

decisões sociais – e isso<br />

deve ser levado em conta na<br />

jornada de compra.<br />

1 Na era pré-conectividade, a lealdade<br />

era medida pela recompra.<br />

Na era da conectividade, por<br />

outro lado, a lealdade é definida<br />

pela disposição do cliente em<br />

recomendar a marca – mesmo<br />

que não possa ou não precise<br />

comprar dela novamente.<br />

1 Os consumidores atuais, quando<br />

precisam de mais informações,<br />

perguntam e se conectam<br />

a outros consumidores. Dependendo<br />

do retorno dessas interações,<br />

a vontade de comprar<br />

estará mais forte ou mais fraca<br />

– o que também influencia a<br />

jornada de compra.<br />

Com base nessas premissas, os<br />

autores acreditam que, hoje, a jornada<br />

de compra deve ser medida<br />

pelo modelo que eles chamam de<br />

“Cinco As”: aware (consciência),<br />

appeal (apelo), ask (perguntar), act<br />

(agir) e advocate (defender/recomendar<br />

a marca).<br />

Jornada do consumidor na era pré-conectividade:<br />

A1<br />

AWARE<br />

(Consciência)<br />

A2<br />

ATTITUDE<br />

(Atitude)<br />

A3<br />

ACT<br />

(Ação)<br />

A4<br />

ACT AGAIN<br />

(Agir novamente)<br />

Jornada do consumidor na era da conectividade:<br />

Mudança n.º 1: O apelo inicial é criado pelas<br />

comunidades das quais o cliente participa.<br />

Mudança n.º 2: A lealdade é definida pela disposição<br />

do cliente em recomendar a marca.<br />

A1<br />

AWARE<br />

(Consciência)<br />

A2<br />

APPEAL<br />

(Apelo)<br />

A3<br />

ASK<br />

(Perguntar)<br />

A4<br />

ACT<br />

(Ação)<br />

A5<br />

ADVOCATE<br />

(Recomendar)<br />

Mudança nº 3: Os consumidores atuais, quando precisam de mais<br />

informações, perguntam e se conectam a outros consumidores.<br />

36<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


Funciona assim:<br />

1. Eu sei/conheço a marca: O<br />

consumidor é exposto a uma<br />

longa lista de marcas, que podem<br />

vir de experiências passadas,<br />

ações de marketing ou recomendações<br />

de outras pessoas.<br />

2. Eu gosto da marca: De todas<br />

as marcas às quais foi exposto,<br />

ele se interessa por algumas.<br />

Quanto mais forte e mais alinhada<br />

aos seus desejos e necessidades,<br />

maior será o apelo<br />

por ela.<br />

3. Estou convencido pela marca:<br />

Guiado pela curiosidade em<br />

saber mais sobre a marca, o<br />

consumidor irá pesquisar sobre<br />

ela – na mídia, na internet, perguntando<br />

para amigos e a outros<br />

consumidores.<br />

4. Estou comprando a marca:<br />

Se for convencido pelas informações<br />

a que teve acesso na<br />

fase anterior, ele se prepara<br />

para agir – etapa que não se<br />

restringe apenas ao ato de<br />

comprar, os serviços de pós-<br />

-venda também são importantes<br />

neste momento.<br />

5. Eu recomendo a marca: Se a<br />

experiência nas etapas anteriores<br />

for positiva, é provável que<br />

o cliente se torne leal à marca.<br />

Assim, poderá não apenas voltar<br />

a comprar dela, como também<br />

recomendá-la e defendê-la.<br />

Da consciência à recomendação<br />

Para entender como o consumidor<br />

é influenciado ao longo dessa jornada<br />

(e saber como guiá-lo do estágio<br />

de consciência ao de recomendação),<br />

é importante conhecer<br />

o conceito que Kotler, Kartajaya<br />

e Setiawan chamam de “A zona<br />

O” (ou O3). Segundo os autores,<br />

durante a jornada de compra, o<br />

consumidor sofre três tipos de<br />

influência:<br />

Própria (own).<br />

De outros (others).<br />

Externa (outer).<br />

own others outer<br />

Influências externas vêm de fontes<br />

como propaganda e outras ações<br />

de marketing. Também podem vir<br />

de vendedores e atendentes de serviços<br />

de atendimento ao consumidor.<br />

São propositalmente iniciadas<br />

pela marca e a empresa consegue<br />

controlar a mensagem.<br />

1 Quando o público confia mais<br />

em fontes externas, a empresa<br />

deve investir fortemente em ações<br />

de marketing e comunicação institucional.<br />

Influências de outros também<br />

vêm de fontes externas, mas não<br />

relacionadas diretamente à marca.<br />

Podem ser dicas de familiares e<br />

amigos ou conversas em comunidades,<br />

tais como redes sociais. As<br />

empresas não conseguem controlar<br />

essas mensagens.<br />

1 Quando a influência de outros é<br />

mais importante para o público,<br />

a marca deve focar em ações nas<br />

comunidades.<br />

Influência própria é baseada no<br />

conhecimento e na experiência do<br />

próprio indivíduo. Depende do<br />

julgamento das experiências que<br />

ele teve anteriormente com diferentes<br />

marcas.<br />

1 Se a influência própria é mais<br />

forte para o seu público, dê mais<br />

ênfase à construção de uma experiência<br />

de pós-compra positiva<br />

e marcante.<br />

Os autores explicam que essas<br />

três fontes de influência estão<br />

Philip Kotler<br />

conectadas entre si. Em geral, o<br />

primeiro contato do consumidor<br />

com a marca é por meio de influência<br />

externa, seguido pela influência<br />

de outros. Por fim, esses dois<br />

primeiros contatos irão ajudar a<br />

moldar a influência própria do cliente.<br />

“Novos consumidores geralmente<br />

passam por todos os cinco As e<br />

confiam mais em influências externas.<br />

Conforme se tornam mais<br />

experientes, após algumas rodadas<br />

de compra, confiam mais na influência<br />

dos outros e, às vezes, pulam<br />

o estágio de apelo, pois confiam<br />

mais nas influências próprias. E<br />

quando eles finalmente encontram<br />

sua marca favorita, praticamente<br />

pulam todos os As e continuam a<br />

usar a marca continuamente – até<br />

que ela os decepcione”, destacam.<br />

Entender essa nova realidade,<br />

estudar como ela acontece na prática<br />

dentro da sua empresa (por<br />

meio de pesquisas com os clientes,<br />

conversas com a equipe de vendas,<br />

análises periódicas dos processos<br />

etc.) e adaptar suas ações de marketing<br />

levando tudo isso em consideração<br />

é o que fará a diferença<br />

nos seus resultados. Mãos à obra!<br />

“Atualmente, as<br />

comunidades<br />

são o novo tipo<br />

de segmentação.<br />

Diferentes de<br />

segmentos, são<br />

naturalmente<br />

formadas pelos<br />

próprios consumidores,<br />

com<br />

as delimitações<br />

definidas por<br />

eles mesmos.”<br />

Livro: Marketing 4.0 – Mudança do tradicional para o digital<br />

Autores: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan<br />

Editora: Actual<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 37


Inovação<br />

Marcelo Ortega<br />

O futuro,<br />

agora!<br />

Recentemente, passei quase<br />

dez dias no Vale do Silício<br />

(EUA) visitando empresas<br />

que cresceram muito em<br />

pouco tempo. Conheci negócios<br />

que tiveram muita<br />

tração pela disrupção, pela<br />

inovação, pela resolução de<br />

problemas para a vida da<br />

sociedade em geral, e assim<br />

por diante.<br />

Não fui atrás apenas de<br />

histórias de organizações<br />

como Uber, Netflix e Salesforce,<br />

que são muito conhecidas, visitei também<br />

aceleradoras que promovem encontros de empreendedores<br />

num mesmo espaço físico, que são aglutinadoras<br />

de competências compartilhadas entre pequenos<br />

empresários que se favorecem do know-how de<br />

quem já atua e investe num determinado segmento.<br />

Isso, para mim, foi ver o futuro de perto!<br />

Um exemplo claro é a aceleradora TechStars, que<br />

desenvolve empresas ligadas à área de saúde e está<br />

estabelecida no maior complexo hospitalar da Califórnia<br />

(o Cedars-Sinai). Lá, aprendi que errar, quebrar<br />

um negócio, não é um fracasso, mas uma etapa do<br />

sucesso. Isso é cultural!<br />

Muita gente confunde aceleradora com encubadora.<br />

Uma aceleradora não ajuda uma empresa júnior. Ela<br />

desenvolve sinergia entre áreas de apoio a um projeto<br />

iniciante (startup) que já tenha um plano de negócio<br />

validado por um grupo investidor, e oferece ambientes<br />

completos para o desempenho dessa startup – como<br />

sede física e profissionais especialistas em administração,<br />

finanças, marketing e até mesmo vendas. No<br />

Brasil, a Google Campus faz isso ao investir em alguns<br />

negócios e oferecer espaços de coworking.<br />

FOTOS: ARQUIVO PESSOAL<br />

A verdade é que quando a gente<br />

vê o futuro de perto, nota que<br />

a disparidade entre o que conhecemos<br />

e o que está sendo praticado<br />

nos maiores centros de tecnologia<br />

do planeta é gigantesca.<br />

Transportando essa evolução para<br />

as pessoas e para o papel importante<br />

que elas desempenham<br />

nas empresas, fica ainda mais<br />

complicado decifrar quais são as<br />

competências que precisaremos<br />

ter para estar na dianteira daqui<br />

para frente.<br />

Há 20 anos, por exemplo, tecnologias<br />

como smartphones, GPS,<br />

drones, totens de compra, big data,<br />

internet das coisas, aplicativos e<br />

afins engatinhavam – ou ainda<br />

estavam apenas no campo das<br />

ideias. A internet era uma mera<br />

tendência. Hoje, é ela que garante<br />

sobrevivência de todos os negócios.<br />

Os dias são outros. Vivemos uma<br />

realidade em que o patrimônio<br />

humano das corporações voltou<br />

a ser importante.<br />

Um exemplo é o caso do empresário<br />

Nizan Guanaes, que voltou<br />

à DM9DDB depois de 17 anos<br />

para vestir as “chinelas da humildade”<br />

(como ele mesmo colocou<br />

38<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


no vídeo que transmitiu pelo<br />

Facebook*), porque a gigante e<br />

premiada agência de publicidade<br />

precisava mudar seu foco, ou perderia<br />

“tração” diante do novo<br />

mundo on-line. Apesar disso, em<br />

seu discurso inaugural de retorno,<br />

Guanaes enfatizou que são as<br />

pessoas e suas mentes criativas<br />

que mudarão o contexto de um<br />

negócio, que isso não<br />

*Você pode assistir<br />

ao vídeo<br />

acessando bit.ly/<br />

Nizan-DM9.<br />

pode ser “comoditizado”,<br />

como tudo é hoje<br />

em dia. Ou seja, mesmo<br />

com a quarta revolução<br />

tecnológica em pleno<br />

vapor, nunca se falou tanto em<br />

pessoas! Afinal, inovação demanda<br />

criatividade. Fazer diferente<br />

requer pensar além da loja, do<br />

escritório, da indústria. O cliente<br />

é o eixo do sucesso, a unidade de<br />

lucro mais relevante para seu posicionamento.<br />

A Riot Games, criadora do<br />

League of Legends, game mais jogado<br />

do mundo, é um bom exemplo<br />

de empresa que sabe unir tecnologia<br />

e pessoas. Com 103 milhões de<br />

usuários (clientes) em todo o mundo,<br />

estima-se que a empresa fature<br />

10 bilhões de dólares por ano com<br />

a venda de acessórios referentes ao<br />

jogo, como skins, playlists, avatares<br />

etc. Fãs espalhados pelo planeta<br />

nunca se arrependem de gastar<br />

com a compra de itens para seu<br />

personagem no jogo. Segundo Leão<br />

Carvalho, brasileiro que é gerente<br />

de marca da companhia e que me<br />

recebeu em minha visita por lá, o<br />

cliente sempre sente que pagou<br />

pouco pelo quanto recebe da Riot.<br />

Isso acontece porque a empresa<br />

pensa como o cliente – afinal, há<br />

mais de mil pessoas envolvidas em<br />

viver o jogo, desenhar soluções e<br />

apresentar opções criativas para<br />

encantar o usuário.<br />

E no Vale do Silício, a Riot não<br />

segue sozinha nesse caminho. O<br />

conceito de “valor” das outras nove<br />

empresas que visitei por lá se assemelha<br />

ao da Riot. Para eles produtividade<br />

não tem a ver com pressão<br />

ou liderança autoritária. É uma<br />

questão de compromisso de cada<br />

colaborador – especialmente para<br />

com o cliente ou usuário do produto.<br />

As pessoas são livres em termos<br />

de horários, trabalham com metas<br />

bem-definidas, aprendem desde<br />

muito jovens o modelo negócio em<br />

que a cultura e o ambiente são de<br />

extrema cooperação e liberdade de<br />

expressão. Empresas leves, sem a<br />

rigidez dos escritórios e dos modelos<br />

burocráticos tradicionais e que<br />

crescem vertiginosamente ano após<br />

ano. Portanto, o segredo do sucesso<br />

está no intraempreendedorismo,<br />

em que as pessoas se sentem donas<br />

do negócio, participam da construção<br />

de ideias e se satisfazem com o<br />

ambiente de coletividade.<br />

O que mais me marcou é que<br />

a visão que se tem lá é de que você<br />

não será um perdedor se sua empresa<br />

quebrar. Perdedor é quem<br />

limita suas crenças, suas metas,<br />

seus talentos por não se colocar a<br />

serviço da trilha de amadurecimento<br />

de um projeto ou ideia. Pense<br />

nisso!<br />

Em breve lançarei o e-book<br />

Sillicon Valley Experience,<br />

em que falo sobre tudo que<br />

aprendi nas visitas técnicas<br />

a empresas como<br />

Apple, Google, Riot Games,<br />

Salesforce, Netflix, Uber,<br />

Cedars-Sinai, Techstars,<br />

Yelp, Stanford University e<br />

muitas outras. Se tiver<br />

interesse nesse material,<br />

escreva para marcelo@<br />

marceloortega.com.br e<br />

diga: “Eu quero ter acesso<br />

ao e-book SV Experience.”<br />

Marcelo Ortega é palestrante,<br />

especialista em aumentar<br />

a produtividade de<br />

equipes de vendas e a lucratividade<br />

de empresas.<br />

Autor de diversos livros,<br />

dentre estes o best-seller<br />

Inteligência em vendas.<br />

Visite: www.marceloortega.com.br<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 39


CAPA<br />

Pare<br />

de<br />

<strong>procurar</strong><br />

um<br />

campeão<br />

de<br />

vendas!<br />

Entenda por que ter um<br />

único vendedor de alta<br />

performance na sua equipe<br />

é um erro e saiba como<br />

montar um time campeão.<br />

É isso que fará sua empresa<br />

vender mais!<br />

da redação<br />

40<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


A<br />

cena é clássica: depois de perder<br />

um profissional da sua equipe de<br />

vendas – que foi demitido ou pediu<br />

demissão –, o gerente vai até o<br />

departamento de RH e suplica<br />

para que encontrem um campeão<br />

para recompor o time e, mais, para fazer o que<br />

o restante da equipe não tem feito direito.<br />

O RH faz sua parte – buscando currículos de<br />

alto nível em bancos de CVs, no LinkedIn e assim<br />

por diante, agendando entrevistas e sabatinando<br />

candidatos com potencial – e logo traz um vendedor<br />

que parece um super-homem: ajudou as<br />

empresas em que passou anteriormente a melhorarem<br />

consideravelmente os resultados, conquistou<br />

títulos e mais títulos individuais e sempre<br />

se relacionou muito bem com seus clientes.<br />

O novato vem bem recomendado e motivado a<br />

mostrar serviço.<br />

Seu talento se comprova na prática em pouco<br />

tempo: bater metas antecipadamente é com<br />

ele mesmo, deixar os clientes satisfeitos parece<br />

algo natural, não faltam boas sugestões para<br />

melhorar os processos da empresa como um<br />

todo… Enfim, supervendedor e líderes vivem<br />

uma espécie de lua de mel. O problema é que ele<br />

é um só, e na sua carteira não cabem todos os<br />

clientes da empresa.<br />

Enquanto isso, o desempenho dos colegas<br />

continua ruim. Para complicar ainda mais a<br />

situação, eles demonstram insatisfação com a<br />

forma como o novo membro da equipe é tratado<br />

(começam a falar mal dele pelos corredores,<br />

inclusive) e parecem cada dia mais desmotivados.<br />

Resultado? As vendas do restante da equipe<br />

caem. E, no fim das contas, logo os gestores<br />

percebem que a balança não está equilibrada.<br />

Parece até que antes de o “super-homem” chegar<br />

o desempenho da equipe como um todo era<br />

melhor…<br />

Novamente, a preocupação começa a tomar<br />

conta de todos. O problema, claro, não está no<br />

campeão em si (afinal, ele está fazendo a parte<br />

dele), mas na visão que muitos gestores têm de<br />

que um supervendedor pode resolver tudo que<br />

há de errado na empresa e ainda impulsionar os<br />

outros profissionais da equipe a buscarem a alta<br />

performance. Em alguns casos, isso realmente<br />

acontece, mas, infelizmente, eles não são maioria.<br />

Pelo contrário: há mais chances de essa estratégia<br />

dar errado do que de funcionar de maneira<br />

extraordinária.<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 41


Por isso mesmo, está na hora de você parar de<br />

<strong>procurar</strong> um campeão de vendas. Sua missão deve<br />

ser formar uma equipe campeã. Não sabe como<br />

fazer isso? Você vai descobrir agora!<br />

Os problemas do campeão solitário e as<br />

vantagens de uma equipe campeã<br />

Campeões solitários têm suas próprias metodologias<br />

de vendas. Equipes campeãs têm um sistema<br />

respeitado por todos os seus membros.<br />

“A maioria das empresas contrata pessoas que<br />

percorreram diferentes caminhos ao longo da carreira<br />

e as deixam vender baseadas nas suas experiências<br />

anteriores. O problema é que cada vendedor campeão<br />

tem uma maneira própria de vender. Com múltiplas<br />

formas de conduzir o processo de vendas, não há<br />

consistência na abordagem da equipe como um todo.<br />

Cada vendedor vai olhar as coisas sob seu próprio<br />

ponto de vista, e como cada um vai acabar levando<br />

em consideração critérios diferentes, os resultados<br />

frequentemente serão inconsistentes.” Essa é a opinião<br />

de Joe Ippolito, palestrante de vendas, treinador de<br />

equipes comerciais e presidente da consultoria norte-<br />

-americana Topline Performance Solutions Inc.<br />

Para ele, um dos segredos de uma equipe campeã<br />

é ter uma metodologia de vendas própria, respeitada<br />

por todos os profissionais que fazem parte do time.<br />

“Dessa forma, todo mundo caminha na mesma direção<br />

e fala a mesma língua, o que traz consistência e possibilita<br />

uma previsibilidade no atingimento de metas e<br />

de resultados”, pontua. E acrescenta: “Por outro lado,<br />

quando o sucesso não vem, o sistema garante um norte<br />

para onde é possível olhar e descobrir o que está<br />

errado e como é possível corrigir.” Traçando um paralelo<br />

com o mundo dos esportes, o especialista complementa:<br />

“Seria loucura deixar cada atleta fazer suas<br />

próprias jogadas sem levar em consideração o que os<br />

outros estão fazendo.” O mesmo vale para vendas!<br />

Para pensar: Sua empresa tem uma metodologia<br />

de vendas consistente? Os vendedores da sua equipe<br />

conhecem essa metodologia e são treinados e<br />

cobrados a respeitá-la?<br />

1 Se você acha que o sistema de vendas da sua<br />

empresa não é forte o suficiente e quer repensá-lo,<br />

precisa conhecer o V6, metodologia<br />

desenvolvida por Raul Candeloro, diretor<br />

da <strong>VendaMais</strong> e especialista em alta performance<br />

em vendas.<br />

Raul Candeloro<br />

O objetivo do V6 é ajudar as empresas a venderem<br />

mais com base nos seguintes pilares: fidelização de<br />

clientes, gestão de oportunidades na carteira de clientes,<br />

gestão de contatos e relacionamentos com clientes,<br />

reativação de clientes inativos, prospecção de novos<br />

clientes, inovação e novos lançamentos. É um excelente<br />

ponto de partida para você iniciar uma nova<br />

fase na área comercial de sua empresa. Para saber<br />

mais, acesse bit.ly/v6-VM.<br />

Campeões solitários buscam vitórias individuais.<br />

Equipes campeãs jogam como time e pelo time.<br />

Provavelmente este seja o principal motivo para você<br />

parar de <strong>procurar</strong> um campeão de vendas e focar<br />

na construção de uma equipe campeã. Vitórias individuais<br />

são, obviamente, ótimas para quem as conquista,<br />

mas nem sempre fazem muita diferença no<br />

desempenho coletivo de uma equipe comercial. Seus<br />

vendedores precisam jogar como um time e devem<br />

ser recompensados por isso. Isso os fará valorizar o<br />

trabalho dos colegas e os incentivará a se ajudarem<br />

no dia a dia.<br />

Para pensar: Além das metas individuais, sua<br />

equipe possui metas coletivas? Essas metas são<br />

específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e<br />

têm um tempo determinado para serem atingidas<br />

(ESMART)? A equipe é cobrada pelo atingimento<br />

das metas? Se sim, de que forma ela é recompensada<br />

quando constantemente consegue alcançar<br />

os objetivos? (Lembre-se de que comissão não é a<br />

única saída – e, às vezes, nem é a melhor.)<br />

42<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


Enciclopédia <strong>VendaMais</strong><br />

Como remunerar vendedores<br />

Luiz Gaziri é especialista em liderança<br />

pela London Business School (Inglaterra),<br />

professor da FAE Business<br />

School e autor do livro A incrível ciência<br />

das vendas (que foi tema de uma<br />

reportagem especial da <strong>VendaMais</strong><br />

de julho de 2016*). Em seu livro, que<br />

apresenta várias pesquisas e experiências<br />

que possuem resultados<br />

mensuráveis e reproduzíveis feitas<br />

com equipes de vendas, ele revela<br />

que pagar comissões para vendedores<br />

gera poucas ou nenhuma venda<br />

extra, e pode até ser prejudicial para<br />

os negócios! Entenda por quê.<br />

Base científica<br />

No início dos anos 2000, diversas<br />

universidades dos Estados Unidos e<br />

do Canadá desenvolveram um experimento.<br />

Os voluntários deveriam<br />

realizar duas tarefas, uma simples,<br />

que exigia esforço repetitivo, e uma<br />

complexa, que demandava raciocínio.<br />

Se tivessem uma performance excelente,<br />

ganhariam US$ 30.<br />

Os pesquisadores pegaram os<br />

resultados, tabularam e ofereceram aos candidatos uma segunda<br />

chance: agora, as melhores performances valiam US$<br />

300. Na tarefa que exigia esforço repetitivo, nenhuma surpresa:<br />

a perspectiva de mais dinheiro melhorou a performance de<br />

82,6% das pessoas. Na tarefa que exigia raciocínio, 70,8% das<br />

pessoas tiveram uma performance pior quando prometidas<br />

mais dinheiro. “A ciência comprova: incentivo financeiro funciona<br />

apenas para tarefas de habilidades motoras e esforço físico.<br />

Para ter uma equipe criativa, sua motivação deve ir além da<br />

comissão. Quem trabalha para receber alguma coisa trabalha<br />

apenas o suficiente para ganhar aquilo, leva cada vez mais<br />

tempo e tem cada vez menos interesse por sua função”, analisa<br />

Gaziri.<br />

Com base nesses raciocínios, o especialista lembra uma<br />

questão esquecida por muitas equipes de vendas baseadas<br />

somente em comissões: a falta de segurança financeira pode<br />

ser prejudicial. Se o profissional não souber se terá dinheiro no<br />

final do mês para pagar suas contas, pode se desconcentrar<br />

no trabalho, ou pior: desenvolver<br />

várias doenças graves. Pensando<br />

nisso, algumas companhias cortam<br />

a comissão de suas equipes de vendas<br />

e passam a pagar um salário<br />

fixo mais alto para seus vendedores,<br />

equivalente ao que eles ganhariam<br />

com comissões e com o salário-<br />

-base somados.<br />

Foi o que fez a norte-americana<br />

SystemSource, em 1994. Um ano<br />

após o corte das comissões, as vendas<br />

aumentaram 44% e os lucros<br />

triplicaram. Nos cinco anos seguintes,<br />

o faturamento da empresa continuou<br />

a subir. E o número mais importante: apenas 2,7% dos vendedores<br />

escolhem sair da SystemSource, em comparação com a<br />

rotatividade de 64% do comércio brasileiro.<br />

Luis Norberto Pascoal, presidente da DPaschoal, também<br />

teve uma experiência positiva. Notou que sua equipe, algumas<br />

vezes, sugeria aos clientes trocas desnecessárias de peças<br />

em seus carros porque tinha metas a bater. Dessa forma, não<br />

importava a satisfação do cliente, só o que interessava era ter<br />

vendido o suficiente no final do mês. Assim, os vendedores<br />

ganhavam a comissão, mas a empresa colecionava clientes<br />

insatisfeitos, que não voltavam.<br />

Pascoal eliminou o pagamento de comissões e trocou as<br />

metas financeiras por metas não financeiras, em que contavam<br />

o comportamento de cada profissional da empresa e a satisfação<br />

do cliente. Com isso, o índice de clientes que tinham uma<br />

opinião positiva sobre a organização aumentou de 52% para<br />

84%, o que ajudou a empresa a atingir seu recorde de faturamento<br />

em 60 anos de existência.<br />

Para quem tem dúvidas e acha que cortar as comissões<br />

pode deixar os vendedores acomodados, Gaziri cita outro<br />

estudo, no qual estudantes universitários recebiam cama,<br />

comida, roupa lavada e US$ 20 por dia para não fazer nada.<br />

Grande negócio, não é? Bom, esses universitários logo se<br />

sentiam entediados e cansados de não fazer nada. Muitos<br />

escolheram deixar o estudo e um deles até foi trabalhar em<br />

um serviço muito pesado, em que ganhava US$ 8 por dia. Ou<br />

seja: é melhor trabalhar muito, suar e receber pouco do que<br />

não fazer nada.<br />

*Para ler a matéria na íntegra, acesse bit.ly/cienciadasvendas.<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 43


Campeões solitários muitas vezes se acham autossuficientes.<br />

Equipes campeãs estão em constante<br />

desenvolvimento.<br />

Autoconfiança é algo que vendedores campeões geralmente<br />

têm de sobra. Isso faz com que muitas vezes<br />

não valorizem programas de capacitação e de aprimoramento.<br />

Por outro lado, equipes campeãs nunca<br />

ficam paradas. Elas têm programas de treinamento<br />

contínuos e bem-estruturados. Não cometem o erro<br />

clássico de promover uma ação e achar que estão<br />

treinando a equipe. “Treinamento passa por mudanças<br />

de hábito. Repetição é importante, estímulos<br />

posteriores são importantes, e ter um programa continuado<br />

com certeza ajuda muito mais do que promover<br />

uma ação pontual”, destaca Karen Jardzwski,<br />

gerente de treinamentos da <strong>VendaMais</strong>.<br />

A metodologia de treinamentos da <strong>VendaMais</strong>,<br />

por exemplo, é divida em quatro etapas:<br />

1) Entender – Antes de partir para o treinamento<br />

em si, é preciso entender o estado atual da equipe que<br />

será treinada e, também, definir o que se deseja<br />

conseguir com o treinamento, qual indicador se quer<br />

melhorar, como é possível atingir esse objetivo e assim<br />

por diante. Além disso, nessa etapa também é<br />

importante compreender o perfil da equipe e suas<br />

necessidades.<br />

Karen Jardzwski<br />

2) Desenhar – É nesse momento que se define quantos<br />

treinamentos serão realizados, de quanto tempo, com<br />

qual periodicidade e assim por diante. Karen também<br />

sugere que nessa etapa as empresas se preocupem em<br />

criar sua metodologia própria de treinamento e que<br />

levem em consideração os objetivos claros que desejam<br />

atingir, os “porquês” de cada ação que desenvolverão,<br />

os “comos” etc. “Deve-se, ainda, desenhar não só a<br />

parte da teoria, mas também a melhor forma de<br />

compartilhar tudo isso com a equipe”, completa.<br />

3) Compartilhar – Este é o momento do treinamento<br />

em si. Para garantir o sucesso nessa etapa, é preciso<br />

se preocupar com a escolha das metodologias usadas<br />

no evento – dinâmicas, palestras, jogos –, com a<br />

linguagem e com tudo que será utilizado como<br />

ferramenta ao longo do programa. “Os treinamentos<br />

podem e devem ser divertidos; os conteúdos precisam<br />

ser passados de maneira lúdica, envolvente, pois isso<br />

torna o momento divertido e ajuda bastante no<br />

aprendizado”, destaca a gerente de treinamentos da<br />

<strong>VendaMais</strong>.<br />

Além disso, um treinamento eficiente é focado na<br />

realidade da equipe treinada. “Muitas vezes, um profissional<br />

vai dar um treinamento e usa como exemplo<br />

histórias e dados sobre outros mercados. Isso não<br />

funciona. Gera uma resistência por partes dos participantes,<br />

que pensam ‘ih, isso não vai dar certo aqui’.<br />

Quanto mais o treinamento falar sobre a realidade<br />

do vendedor, do dia a dia dele, com cases que ele realmente<br />

vivencia, melhor será. Dessa forma, ele vai<br />

entender a mensagem, saber como colocar os ensinamentos<br />

em prática, fazer a relação e aproveitar o<br />

momento. É preciso aproximar técnicas, conteúdo e<br />

teoria com o dia a dia da equipe, é isso que faz a diferença”,<br />

orienta a especialista.<br />

Por último, é fundamental iniciar, ainda na etapa<br />

de compartilhamento, o processo de continuidade do<br />

treinamento. “A gente acredita muito que é preciso<br />

que as pessoas saiam do treinamento com um plano<br />

de desenvolvimento individual (PDI), ou seja, uma<br />

checklist do que é preciso fazer, contendo o ponto que<br />

foi trabalho e que o profissional deve praticar. E se<br />

isso estiver alinhado com uma campanha, com o<br />

momento da empresa, com o indicador em que a empresa<br />

estiver trabalhando naquele momento, obviamente<br />

vai surtir um efeito muito melhor. Então, é bem<br />

importante construir, no final do treinamento, esse<br />

plano de ação e garantir que o líder tenha acesso a<br />

todos os planos para que ele também possa ajudar a<br />

pessoa a praticar e dar feedback sobre o andamento<br />

de tudo. É isso que fará a diferença”, conclui Karen.<br />

44<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


4) Sustentar – Um treinamento não termina quando<br />

o treinador deixa a sala de aula. Pelo contrário, esse é<br />

apenas o início do processo de desenvolvimento da<br />

equipe de vendas. Na etapa de sustentação, a função<br />

do líder é fundamental – ele deve acompanhar a evolução<br />

dos vendedores, dar feedback sobre o seu desempenho,<br />

avaliar o que precisa ser mais bem trabalhado etc. Mas<br />

não é só isso. “Outra coisa que também pode ser feita<br />

é a própria reavaliação da aplicabilidade do conteúdo<br />

e da retenção do conteúdo depois do treinamento. Em<br />

nossos projetos, a gente costuma fazer essa avaliação<br />

em três momentos diferentes: depois de um mês do fim<br />

do treinamento, depois de três meses e depois de seis<br />

meses”, revela Karen.<br />

Nessas avaliações, analisa-se se o que foi ensinado<br />

está sendo colocado em prática por meio de dinâmicas<br />

que apresentam situações hipotéticas e questionam<br />

o que cada vendedor faria, e testam-se as lições<br />

ensinadas. Dessa forma, garantir a continuidade do<br />

processo de capacitação dos vendedores fica muito<br />

mais fácil.<br />

Para pensar: existe um processo de treinamento<br />

bem definido na sua empresa ou seus vendedores<br />

são treinados apenas esporadicamente?<br />

5 passos para montar (e manter) uma equipe<br />

campeã<br />

Convencido a montar uma equipe campeã? Então<br />

tome nota do caminho que você precisa percorrer<br />

para tornar isso possível!<br />

1) Defina o perfil de vendedor ideal para sua<br />

empresa<br />

Para começar, você precisa definir qual é o perfil de<br />

vendedor ideal para a sua empresa. Raul Candeloro,<br />

diretor da <strong>VendaMais</strong> e especialista em alta performance<br />

em vendas, é o criador do conceito de perfil<br />

de cliente ideal (PCI). Usado para auxiliar no processo<br />

de prospecção de clientes, ele pode ser adaptado<br />

para o seu processo de montagem de uma equipe<br />

campeã de vendas. Funciona assim:<br />

a) Escolha entre três e cinco vendedores da sua equipe<br />

que você considera vendedores ideais, aqueles<br />

que se todos os vendedores fossem como eles,<br />

você teria uma equipe campeã. Analise-os, identifique<br />

o que eles têm em comum (quais são os<br />

conhecimentos, as habilidades e as atitudes deles<br />

– CHA*) e anote tudo.<br />

b) Escolha as três características mais importantes<br />

dentre as listadas.<br />

c) Defina quais são os problemas que esses vendedores<br />

ajudam você a resolver.<br />

d) Destaque três diferenciais desses vendedores com<br />

relação aos outros, que têm performances medianas.<br />

e) Junte tudo e crie o descritivo de vendedor ideal:<br />

“Meu vendedor ideal é aquele que tem tais características,<br />

me ajuda a resolver os problemas x, y e<br />

z, e tem esses diferenciais em relação dos outros.”<br />

*Cada empresa pode criar sua própria receita de<br />

CHA das vendas. Porém, alguns ingredientes são<br />

comuns a quase todas. São eles:<br />

Conhecimentos Habilidades (passos da venda) Atitudes<br />

Da empresa Preparação e planejamento Foco<br />

Do produto ou serviço que vende Prospecção Comprometimento<br />

Do mercado Abordagem Motivação<br />

Do cliente Levantamento de necessidades Inteligência emocional<br />

Da concorrência Proposta de valor Iniciativa<br />

Conhecimentos gerais Negociação Autodesenvolvimento<br />

Fechamento<br />

Persistência<br />

Pós-venda<br />

Ética<br />

Criatividade<br />

Resiliência<br />

2) Desenvolva um processo de recrutamento e<br />

seleção<br />

“Pequenas e médias empresas raramente têm um processo<br />

formal de recrutamento e seleção de profissionais<br />

de vendas. De maneira geral, quando os gerentes percebem<br />

que precisam desesperadamente de um novo<br />

vendedor, eles reúnem alguns currículos, agendam<br />

umas entrevistas e acabam contratando quem parece<br />

mais adequado dentro daquele grupo. Mas a etapa de<br />

recrutamento e seleção é a parte mais crítica do desenvolvimento<br />

de uma equipe de vendas campeã. É<br />

fundamental criar um processo formal que inclua uma<br />

avaliação de currículo e de perfil, testes práticos e<br />

entrevistas consistentes”, recomenda Marc Wayshak,<br />

consultor norte-americano que é estrategista de vendas<br />

e fundador da Sales Strategy Academy.<br />

Nesse sentido, a entrevista desta edição (reportagem<br />

que se inicia na página 16) é uma leitura indispensável.<br />

Nela, Rodrigo Sahd, headhunter especializado em posições<br />

de vendas e marketing e gerente-geral da consultoria<br />

Foursales Group, revela o caminho para sua<br />

empresa desenvolver um processo eficiente de recrutamento<br />

e seleção de profissionais da área comercial.<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 45


3) Desenvolva um processo de acompanhamento<br />

dos primeiros 90 dias de um vendedor na sua<br />

equipe e aposte no treinamento consistente e<br />

constante<br />

Não é porque você cuidou do recrutamento e trouxe<br />

bons profissionais para sua equipe que pode sentar e<br />

esperar que os resultados apareçam. É fundamental<br />

estruturar um plano de acompanhamento dos primeiros<br />

90 dias de um vendedor na equipe e desenvolver<br />

um processo de treinamento consistente e constante.<br />

“Quanto mais estruturados forem esses 90 dias,<br />

mais o novo vendedor vai valorizar a empresa em que<br />

está entrando. É impressionante, porque isso realmente<br />

gera retenção. Ele vai falar: ‘Nunca fui tratado<br />

dessa maneira em nenhum outro lugar; nas outras<br />

empresas, eu entrei, me deram um treinamento rápido,<br />

e logo me colocaram para vender, fazendo com<br />

que eu sofresse durante o processo de vendas’”, aponta<br />

Marcelo Caetano, diretor da <strong>VendaMais</strong>.<br />

Esse processo inicial deve misturar teoria e prática,<br />

para não se tornar cansativo, e pode ser desenvolvido<br />

com o apoio do restante da equipe, que se<br />

sentirá importante ao poder ajudar o novo colega a<br />

“entrar no espírito” da empresa.<br />

Mas o trabalho não pode parar depois dos primeiros<br />

90 dias. Sua continuidade deve incluir treinamentos<br />

diversos, feedback constante e acompanhamento<br />

próximo do líder.<br />

4) Dê feedback<br />

Feedback não é sinônimo de “bronca”, como muitos<br />

líderes e vendedores pensam. Feedback é desenvolvimento,<br />

e deve ser dado para quem está mal, mas<br />

também para quem está bem. Para os que estão com<br />

mau desempenho, fica mais fácil identificar os pontos<br />

de melhoria, certo? Já para aqueles vendedores<br />

de alta performance, é preciso ir a fundo nos detalhes<br />

para avaliar o que pode ser aprimorado. Pode ser,<br />

por exemplo, que os indicadores estejam ótimos, mas<br />

que o trabalho em equipe possa melhorar. Sabendo<br />

disso, o profissional pode fazer uma autoanálise<br />

sobre essa questão e a começar a buscar caminhos<br />

para lidar melhor com esse importante aspecto para<br />

o sucesso profissional. Um feedback realmente<br />

eficiente está fundamentado em três pilares – indicadores,<br />

ações e atitudes:<br />

1 Indicadores<br />

Essa é a parte do feedback que leva em consideração<br />

as questões objetivas, baseadas em números que<br />

Marc Wayshak<br />

indicam o problema (e, muitas vezes, até mesmo o<br />

caminho para a solução). São indicadores como:<br />

quanto se vendeu, qual índice se trabalhou, quantos<br />

clientes estão ativos na carteira etc. É importante<br />

ter números para mostrar aos colaboradores para<br />

não focar em critérios muito subjetivos. O vendedor<br />

tem que entender exatamente o que está sendo falado,<br />

por isso é importante pontuar os resultados<br />

– do contrário, parece que é uma crítica à pessoa e,<br />

naturalmente, não se trata disso. Talvez o profissional<br />

tenha que mudar seus processos, mas é preciso<br />

estar muito claro que o feedback está baseado em<br />

indicadores.<br />

1 Ações<br />

Além dos números, no feedback é preciso também<br />

mostrar as ações que resultaram nos indicadores que<br />

foram exibidos. Ou seja: quais são os comportamentos<br />

e os processos que o vendedor está realizando e que<br />

estão fazendo com que o resultado esteja abaixo do<br />

previsto? O que está sendo feito ou deixou de ser feito<br />

para que se chegasse a esse quadro? E, claro, como<br />

reverter essa situação? “Note que eu começo a direcionar<br />

o meu feedback apontando o que a pessoa pode<br />

fazer. Não é simplesmente dizer: ‘Você não vendeu.<br />

Vá vender mais.’ Não adianta só fazer isso. Um bom<br />

processo de feedback segue esta linha de discurso:<br />

‘Olha, não atingimos este resultado, que era o que<br />

estávamos esperando. O que aconteceu? O que vamos<br />

fazer?’”, orienta Raul Candeloro.<br />

46<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


1 Atitudes<br />

A terceira base do feedback eficiente está nas atitudes<br />

que os vendedores têm em relação ao seu trabalho.<br />

Ou seja, qual seu posicionamento diante de suas tarefas.<br />

Ele é proativo? É criativo? Tem iniciativa? Tem<br />

vontade de fazer? Isso influencia diretamente no<br />

desempenho que o profissional tem e, consequentemente,<br />

nos resultados que ele alcança. “É preciso dar<br />

feedback não só sobre os resultados que o vendedor<br />

está conseguindo e sobre o que está sendo feito, mas<br />

também sobre a forma como ele está trabalhando. Ele<br />

está focado? Está motivado? Está tendo inteligência<br />

emocional? Está procurando se desenvolver?”, questiona<br />

Candeloro.<br />

Quando o feedback é direcionado dessa forma,<br />

baseando-se nesses três itens, uma conversa que poderia<br />

ser tensa e negativa acaba sendo positiva, porque<br />

tem o viés de desenvolvimento, que é bem visto por<br />

todos.<br />

5) Não tenha medo de demitir<br />

Procrastinar uma demissão pode causar prejuízos<br />

enormes à sua empresa e ainda fazer com que a equipe<br />

campeã, formada com tanto esforço, volte a ser<br />

dependente de um ou dois super-heróis. Porém, demissões<br />

injustas e mal-planejadas também não são<br />

eficientes. A saída, então, é seguir a “lei dos três<br />

strikes”, apresentada na obra Jack definitivo, de Jack<br />

Welch. Nesse conceito, o líder tem duas conversas de<br />

feedback antes de demitir alguém. Assim, o vendedor<br />

consegue entender ao longo do caminho exatamente<br />

no que precisa melhorar e, se não conseguir diminuir<br />

suas deficiências, vai sair da empresa ciente do<br />

que aconteceu e de que todos tentaram resolver a<br />

questão. Funciona desta forma:<br />

1 Strike 1 – Em uma primeira conversa, o líder<br />

mostra ao profissional o que está acontecendo de<br />

errado, explica no que ele precisa melhorar e os<br />

dois definem ações que precisam ser realizadas e<br />

metas a serem alcançadas até o próximo encontro<br />

deles.<br />

1 Strike 2 – Nesta segunda conversa, o líder verifica<br />

se as ações e metas estabelecidas no encontro anterior<br />

foram levadas adiante. O que foi feito? Como<br />

está o andamento? Nesse momento, já é possível<br />

perceber se houve uma evolução e, se não, é preciso<br />

reforçar novamente a importância de conquistar os<br />

objetivos traçados anteriormente.<br />

Marcelo Caetano<br />

1 Strike 3 – Depois do segundo feedback, o líder<br />

deve acompanhar de perto as ações e o desempenho<br />

do vendedor. Se verificar que não houve melhora, aí,<br />

sim, o chama para uma terceira conversa, já com o<br />

intuito de desligá-lo da equipe.<br />

Como lidar com a rotatividade e manter uma<br />

equipe campeã<br />

Se você costumava apostar em um supervendedor<br />

no meio de vários outros profissionais medianos e<br />

tinha dúvidas de que era possível montar uma equipe<br />

de vendas campeã, com os conceitos e dicas reunidos<br />

aqui, provavelmente agora você tem certeza de que<br />

isso não só é possível, como também é fundamental<br />

para o sucesso da sua empresa! No entanto, mesmo<br />

que depois de colocar esses conselhos em prática você<br />

finalmente chegue à equipe ideal, precisa ter em<br />

mente que ainda não é hora de considerar o trabalho<br />

concluído. Na verdade, essa hora nunca irá chegar.<br />

A rotatividade é algo que faz parte do dia a dia<br />

da área comercial e, por conta disso, o trabalho de<br />

manutenção da equipe campeã não pode parar<br />

nunca. É dever de todo líder de vendas acompanhar<br />

o desempenho da equipe constantemente, manter<br />

todos esses processos fluindo sem parar, dar e receber<br />

feedback e estar aberto a alterar os caminhos<br />

escolhidos ao longo do trajeto. Só assim, mesmo com<br />

altos e baixos, a equipe se manterá campeã sem<br />

depender de super-heróis!<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 47


Negociação<br />

Silvia Candeloro<br />

Os diferentes papéis<br />

em uma negociação<br />

Existem vários papéis a serem desempenhados para o perfeito andamento<br />

de uma negociação, principalmente quando o assunto é mais<br />

complexo ou o andamento é lento. Muitas vezes, vendedores e gerentes<br />

assumem mais de uma função – o que não é um problema, desde<br />

que seja uma decisão estratégica, combinada e nenhuma das funções<br />

seja esquecida.<br />

Com isso em mente e pensando em ajudá-lo a saber como dividir<br />

com a equipe cada um desses papéis, apresento a seguir os personagens<br />

fundamentais de uma negociação e revelo a importância de<br />

conhecê-los e utilizá-los. Acompanhe.<br />

Líder – O líder normalmente é a pessoa com mais experiência e<br />

autonomia para conduzir uma negociação. Nesse sentido, ele deve desempenhar as<br />

seguintes funções:<br />

1 Coordenar as ações da equipe.<br />

1 Dar as diretrizes de qual será<br />

o estilo e a estratégia de negociação<br />

dos vendedores, treiná-<br />

-los e ajudá-los a manter a linha<br />

definida. Quando o líder não<br />

passa formalmente essa linha,<br />

a equipe tende a imitar a forma<br />

como ele age. Sendo assim, se<br />

o líder for um negociador difícil<br />

e um tanto arrogante, sua<br />

equipe tende a se parecer com<br />

ele, ao passo que, se for mais<br />

bonzinho e fizer concessões<br />

48<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


com facilidade, a equipe tende<br />

a fazer o mesmo.<br />

1 Interceder quando for necessário<br />

– tanto com clientes quanto em<br />

negociações internas, com outros<br />

departamentos –, ajudando o<br />

grupo a chegar ao fechamento.<br />

Crítico – O crítico é alguém com<br />

uma visão mais analítica, quase<br />

um “chato”, que sinaliza as falhas<br />

que a equipe de frente está cometendo<br />

ao negociar – logicamente,<br />

sempre dando feedback em particular<br />

e de forma construtiva. O<br />

crítico também tem a função de<br />

manter o foco da equipe no que é<br />

importante e de ajudar os vendedores<br />

a pensarem de forma abrangente,<br />

sugerindo soluções e novas<br />

alternativas para sair dos impasses.<br />

Amigo – O amigo é a pessoa que<br />

constrói o relacionamento e consegue<br />

estabelecer uma relação de<br />

confiança e, com isso, obter informações<br />

importantes para o bom<br />

andamento da negociação. Essa<br />

confiança também pode fazer com<br />

que pareça ser um mediador entre<br />

a empresa e o cliente.<br />

Expert – O expert dificilmente<br />

negocia diretamente, ele entra apenas<br />

para dar um aval, apresentar<br />

mais informações ou sanar as dúvidas<br />

que possam existir sobre um<br />

assunto. Normalmente, esse papel<br />

é desempenhado por uma pessoa<br />

com conhecimento técnico e que<br />

ajuda o cliente a se sentir seguro e<br />

decidir pela compra. O expert também<br />

deve ser preparado para desempenhar<br />

esse papel – certamente<br />

sempre deve dizer a verdade e<br />

responder com precisão, mas com<br />

o cuidado de não falar demais e<br />

atrapalhar o trabalho do vendedor.<br />

Observador – Sempre falamos da<br />

importância de perceber os sinais<br />

que nossos clientes emitem: atitudes<br />

ou comportamentos que demonstrem<br />

interesse no nosso produto/<br />

serviço, entusiasmo, insegurança,<br />

sinais de que podemos avançar para<br />

o fechamento, e assim por diante.<br />

Essa comunicação toda é sutil e<br />

normalmente atrelada à linguagem<br />

corporal – tom de voz, postura,<br />

olhares etc. Muitas vezes, quem<br />

está à frente da negociação está tão<br />

envolvido em sua própria linha de<br />

raciocínio que não consegue ter<br />

uma percepção clara do cenário<br />

geral – e é nesse momento que o<br />

observador, que é mais ouvinte e<br />

não participa tão ativamente, pode<br />

ajudar, intercedendo pontualmente<br />

durante a negociação ou apontando<br />

possibilidades para quem<br />

estiver liderando o processo.<br />

Secretário – Assim como observar<br />

é importante, outra tarefa fundamental<br />

é anotar o que está sendo<br />

discutido e, principalmente,<br />

ofertado. Inúmeras vezes vi compradores<br />

e vendedores voltarem<br />

atrás em propostas feitas e dizerem<br />

que nunca tinham feito aquela proposta<br />

simplesmente porque ela não<br />

estava registrada. Como você deve<br />

imaginar, isso normalmente gera<br />

um grande mal-estar – nem tanto<br />

pela proposta em si, mas pela discussão<br />

que se inicia do que foi dito<br />

ou não. Essa quebra de confiança<br />

complica muito o fechamento. A<br />

presença de alguém que escute com<br />

atenção e anote tudo o que for falado<br />

faz com que as duas partes<br />

pensem melhor antes de falar e se<br />

comprometam com o que foi dito.<br />

Criativo – A função do criativo<br />

é pensar em possibilidades de trocas<br />

justas, que facilitem a negociação<br />

e façam o cliente ter a percepção<br />

de que está fazendo um<br />

ótimo negócio. Para isso, precisa<br />

ter uma visão clara do custo, bem<br />

como do valor percebido de cada<br />

uma das concessões que são feitas<br />

por ambos os lados, mostrando ao<br />

cliente o valor, as vantagens e os<br />

benefícios que terá ao aceitar o<br />

que está sendo oferecido.<br />

Você certamente já entendeu<br />

e identificou na sua equipe quem<br />

desempenha cada um desses papéis,<br />

não é mesmo? Provavelmente,<br />

também deve ter percebido que<br />

esses personagens são encontrados<br />

da mesma forma em meio aos seus<br />

clientes, ou seja, os compradores.<br />

Chegou o momento, então, de fazer<br />

algumas reflexões importantes<br />

sobre essa questão dentro da<br />

sua empresa:<br />

1) Todos os personagens estão<br />

bem-representados ou algum<br />

anda esquecido?<br />

2) O líder está desempenhando<br />

todas as funções do seu papel<br />

ou pode melhorar algum dos<br />

pontos?<br />

3) O líder ou o vendedor não está<br />

sobrecarregado tentando assumir<br />

muitos papéis e acaba deixando<br />

algumas funções de lado?<br />

4) Não esqueça que nem todos os<br />

personagens aparecem na cena<br />

da negociação, alguns podem<br />

ser influenciadores ocultos.<br />

Também não se esqueça<br />

de se perguntar quem mais<br />

está ajudando o cliente a tomar<br />

a decisão.<br />

5) Se o cliente tiver uma equipe<br />

de personagens mais completa<br />

e alinhada que a do vendedor,<br />

certamente estará em vantagem.<br />

Por isso, tenha em mente<br />

que todos esses papéis são importantes,<br />

necessários e precisam<br />

ser estrategicamente desempenhados.<br />

Bons negócios!<br />

“[É papel do líder]<br />

dar as diretrizes de<br />

qual será o estilo<br />

e a estratégia de<br />

negociação dos<br />

vendedores, treinálos<br />

e ajudá-los<br />

a manter a linha<br />

definida. Quando<br />

o líder não passa<br />

formalmente essa<br />

linha, a equipe tende<br />

a imitar a forma<br />

como ele age. Sendo<br />

assim, se o líder for<br />

um negociador difícil<br />

e um tanto arrogante,<br />

sua equipe tende a<br />

se parecer com ele,<br />

ao passo que, se<br />

for mais bonzinho<br />

e fizer concessões<br />

com facilidade, a<br />

equipe tende a fazer<br />

o mesmo.”<br />

Silvia Candeloro é especialista<br />

e estudiosa na área<br />

de negociação, treina equipes<br />

comerciais e assessora<br />

empresários e executivos,<br />

além de ser palestrante.<br />

Possui MBA em<br />

Gestão Empresarial pela<br />

FGV, é professora de Negociação<br />

no Centro Europeu<br />

e autora do Kit de Negociação<br />

<strong>VendaMais</strong>. Foi, durante<br />

16 anos, sócia e diretora<br />

da Editora Quantum.<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 49


Gestão de equipe<br />

Jerônimo Mendes<br />

A difícil tarefa de demitir<br />

Demitir é um processo delicado, que exige equilíbrio e maturidade,<br />

tanto de quem demite quanto de quem é demitido. Em<br />

geral, essas duas virtudes nunca estão presentes quando mais<br />

se precisa delas, razão pela qual as demissões tendem a ser<br />

verdadeiros desastres capazes de destruir a autoestima das<br />

pessoas em vez de projetá-las para um futuro melhor.<br />

Há pouco mais de 15 anos, eu vivi o período mais difícil<br />

da minha vida profissional quando, por determinação da matriz<br />

da empresa em que trabalhava, recebi a infeliz notícia de<br />

que a área comercial da minha unidade seria transferida para<br />

outro estado e, portanto, todos deveriam ser demitidos, exceto<br />

aqueles que concordassem em ser transferidos para outros<br />

locais, sem qualquer benefício adicional.<br />

Em menos de três meses, fui obrigado a desmobilizar quase<br />

todos os membros da equipe que eu havia dado um duro danado para formar e consolidar.<br />

Éramos praticamente uma “família” que se desmantelou da noite para o dia.<br />

Nem a minha própria demissão, quatro anos depois, me custou tanto.<br />

Demitir é um desafio – afinal, não conheço ninguém que tenha sido treinado para<br />

isso. Mas o fato é que, em cargos<br />

de liderança, não há como escapar<br />

dessa difícil tarefa, cuja responsabilidade<br />

não pode ser transferida.<br />

Como líder da equipe, você é<br />

o único responsável pelos profissionais<br />

que a compõem, do início<br />

ao fim do ciclo. Contudo, não é<br />

um “bicho de sete cabeças” se<br />

você agir como um líder de fato,<br />

orientando, cobrando e respeitando<br />

as pessoas durante o tempo<br />

em que estiver com elas.<br />

Dessa forma, compartilho<br />

aqui algumas lições que me foram<br />

extremamente úteis nesse sentido<br />

e espero que também sejam<br />

para você, quando precisar.<br />

50<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


01. Pare de enrolar: Se a decisão<br />

está tomada, não tem essa de ficar<br />

esperando mais tempo para ver<br />

se a pessoa melhora; se já houve<br />

um feedback realista e você concedeu<br />

uma, duas ou três oportunidades<br />

no máximo, além de ter<br />

discutido internamente, esperar<br />

mais do que necessário para desligar<br />

alguém significa prorrogar<br />

o sofrimento de ambos os lados.<br />

02. Assuma a responsabilidade:<br />

Se você participou do processo de<br />

seleção, treinou o profissional, deu<br />

a ele oportunidades de melhoria e,<br />

mesmo assim, ele não conseguiu se<br />

desenvolver, nada de empurrar a<br />

missão para o RH. Como líder, você<br />

é o principal responsável pela<br />

demissão. Se necessário, solicite a<br />

participação de uma pessoa da área<br />

de RH, mas não transfira a responsabilidade<br />

– isso vai ajudá-lo a fortalecer<br />

o espírito de liderança.<br />

03. Ajuste os preparativos: Reúna<br />

os dados, alinhe com o RH,<br />

defina os detalhes e ajuste o que<br />

for necessário: comissões, horas<br />

extras pendentes, extensão de benefícios,<br />

carta de demissão, coleta<br />

de material de apoio – política<br />

comercial, tabela de preços, notebook,<br />

veículo etc. –, além do bloqueio<br />

de acesso aos sistemas. Mantenha<br />

sigilo até o dia da demissão.<br />

04. Tudo tem sua hora e seu local:<br />

Quando chegar o momento,<br />

que seja em local reservado e, preferencialmente,<br />

longe da equipe,<br />

para evitar aqueles constrangimentos<br />

desnecessários. Quanto<br />

ao horário, depende do gestor,<br />

embora eu recomende demitir no<br />

fim do expediente, longe dos olhares<br />

do grupo.<br />

05. Trate bem as pessoas: Por<br />

trás de todo profissional há um<br />

ser humano. Portanto, seja gentil<br />

e transparente; não tripudie, é um<br />

momento difícil para ambos – a<br />

menos que você seja desprovido<br />

de hormônios. Qualquer reação<br />

diferente disso pode acirrar os ânimos<br />

e terminar em acusações, insultos<br />

e ações trabalhistas.<br />

06. Pare de inventar: Não tente<br />

justificar o injustificável; se você<br />

não quer ou acha que não pode<br />

dizer o motivo, seja simples e direto:<br />

“Lamento, mas, a partir de<br />

hoje, você não faz mais parte do<br />

quadro de colaboradores da empresa.<br />

Agradeço pelo trabalho realizado<br />

até agora e lhe desejo boa<br />

sorte na sua próxima caminhada.”<br />

07. Prepare-se para o inesperado:<br />

Se ouvir algo que não lhe agrada,<br />

mantenha-se frio feito gelo e<br />

flexível feito bambu, administre<br />

suas emoções e esteja disposto a<br />

ouvir, mas não revide – afinal, se<br />

a decisão está tomada, provavelmente<br />

nada do que você disser e<br />

ouvir vai alterar o resultado.<br />

08. Evite desculpas e promessas:<br />

Não há pelo que se desculpar,<br />

nem o que prometer – afinal, se a<br />

pessoa errou, vai aprender com o<br />

erro e fazer diferente da próxima<br />

vez. Prometer alguma coisa só é<br />

possível quando você tem poder<br />

de decisão ou quando a política da<br />

empresa permite. Por isso, não queira<br />

corrigir o problema fazendo promessas<br />

que não pode cumprir.<br />

09. Muita calma nessa hora:<br />

Num momento difícil como esse,<br />

dois ouvidos são mais importantes<br />

do que uma boca. Mantenha a calma<br />

para que a dor e a raiva sejam<br />

diluídas com um pouco mais de<br />

tempo, pois, na medida em que a<br />

pessoa desabafa, tende a refletir<br />

e absorver melhor a situação. Utilize<br />

a inteligência emocional a seu<br />

favor e seja resiliente.<br />

10. Seja líder e coach ao mesmo<br />

tempo: Se houver clima, seja<br />

o mais líder que puder e forneça<br />

um último feedback para<br />

explicar onde foi que a pessoa<br />

errou e o que pode fazer para<br />

melhorar a própria capacidade<br />

profissional a partir dessa experiência<br />

negativa.<br />

11. Alinhe a equipe: Não deixe<br />

que a equipe conspire no corredor<br />

e seja o primeiro a comunicar o<br />

fato sem tripudiar sobre o demitido.<br />

E se o demitido era líder da<br />

equipe, aproveite para realinhar<br />

suas expectativas em relação ao<br />

que se espera dos membros remanescentes<br />

a partir do ocorrido.<br />

12. Promova a autorreflexão:<br />

Toda demissão é uma experiência<br />

que deve servir a um propósito<br />

maior: o seu próprio crescimento<br />

como gestor, líder e, acima<br />

de tudo, como ser humano. As<br />

respostas para estas duas perguntas<br />

vão ajudá-lo a melhorar<br />

as próximas escolhas:<br />

1 Onde foi que eu errei?<br />

1 O que posso fazer para errar<br />

menos da próxima vez?<br />

Há pouco tempo, fui ministrar<br />

um treinamento para um grupo<br />

de líderes de uma grande empresa<br />

paranaense e, para minha surpresa,<br />

havia uma profissional<br />

demitida por mim naquela difícil<br />

missão de 15 anos atrás. Ao lembramos<br />

o episódio, ela simplesmente<br />

declarou: “Você foi tão<br />

gentil e elegante que eu fui para<br />

casa com uma sensação de alívio.”<br />

Por fim, como eu sempre digo,<br />

você pode ser chefe, supervisor,<br />

gerente ou diretor, mas isso não<br />

lhe dá o direito de ser cruel. Profissionais<br />

são, acima de tudo,<br />

seres humanos.<br />

“Toda demissão é<br />

uma experiência<br />

que deve servir<br />

a um propósito<br />

maior: o seu próprio<br />

crescimento como<br />

gestor, líder e, acima<br />

de tudo, como ser<br />

humano.”<br />

Jerônimo Mendes – Administrador,<br />

coach, empreendedor<br />

e palestrante. É autor<br />

dos livros A atitude muda<br />

tudo, Empreendedorismo<br />

para jovens e Manual do empreendedor.<br />

Visite o site:<br />

www.jeronimomendes.<br />

com.br<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 51


Ciência das vendas<br />

Por que os<br />

vendedores vendem<br />

mais no fim do mês?<br />

Por Luiz Gaziri<br />

Existe um fenômeno muito comum<br />

em empresas do mundo todo: as<br />

metas de vendas quase nunca são<br />

batidas até o dia 28. Mas basta<br />

passar o dia 29 que os vendedores<br />

começam a apresentar resultados<br />

impressionantes e a atingir o objetivo.<br />

Por que isso acontece?<br />

Ao fazer essa pergunta para qualquer gerente de<br />

vendas, a resposta sempre é a mesma: “Os vendedores<br />

52<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


deixam tudo para a última hora!” Mas será que a<br />

culpa é mesmo da procrastinação ou existe uma outra<br />

razão?<br />

Para responder a essa questão, gostaria de traçar<br />

um paralelo com o mundo esportivo. Você já percebeu<br />

o que acontece quando, em uma<br />

maratona, um corredor enxerga a<br />

linha de chegada? Ele acelera! É<br />

o famoso sprint, aquele gás final.<br />

Você já se perguntou como ele consegue<br />

acelerar depois de ter corrido<br />

41,5 km? De onde ele tira essa<br />

energia?<br />

O que pouca gente sabe é que<br />

quando o atleta percebe que irá<br />

atingir seu objetivo, quando enxerga<br />

a linha de chegada, uma carga<br />

de endorfina é liberada na sua<br />

corrente sanguínea, e isso faz com<br />

que ele passe a sentir menos dor<br />

e, também, com que uma certa euforia tome conta<br />

dele. A euforia, resultado da endorfina, fornece a<br />

energia de que ele precisa para acelerar. Numa maratona,<br />

o local em que os corredores enxergam a linha<br />

de chegada pela primeira vez chama-se “ponto X”. A<br />

carga de endorfina liberada nessa hora é tão grande<br />

que volta e meia corredores têm ataques cardíacos<br />

nesse local.<br />

Meta gradativa<br />

Esse fenômeno vem sendo estudado desde 1926, quando<br />

Clark Hull, psicólogo norte-americano e professor<br />

da Universidade de Chicago fez uma descoberta importante<br />

ao estudar o comportamento de ratos num<br />

labirinto: ele percebeu que quanto mais perto os ratos<br />

estavam do final do labirinto, mais rápido eles andavam.<br />

Hull nomeou sua descoberta de “Teoria da Meta<br />

Gradativa”, e até hoje nós podemos sentir os efeitos<br />

dela quando começamos a ler mais rápido assim que<br />

percebemos que estamos no final de um livro, ou<br />

quando percebemos que uma ligação telefônica irá<br />

terminar e apressamos a fala.<br />

É por causa desse mesmo fenômeno que os profissionais<br />

de vendas aceleram somente nos últimos<br />

dias do mês: quando determinamos metas mensais,<br />

os vendedores conseguem enxergar a linha de chegada<br />

somente no dia 28 ou 29.<br />

“Quando as coisas dão errado nas<br />

empresas, é sempre fácil culpar<br />

as pessoas, porém, muitos erros<br />

são estratégicos, pois parte da<br />

performance dos empregados é<br />

um reflexo das estratégias das<br />

empresas. Metas mal-formuladas<br />

irão causar resultados fracos,<br />

por mais que os seus vendedores<br />

tenham grandes habilidades em<br />

negociação, conhecimento do<br />

produto ou do mercado.”<br />

Ao unirmos os estudos de Hull com o que acontece<br />

numa maratona, podemos concluir que apenas<br />

sentir que o sucesso é possível já faz com que uma<br />

carga de endorfina seja liberada. Nas empresas, funciona<br />

da mesma forma. Se os vendedores sentirem<br />

que o final da “maratona” está chegando<br />

somente no dia 28, eles irão<br />

acelerar apenas nos dias restantes<br />

– correndo, aliás, o risco de terem<br />

um “infarto” a qualquer momento<br />

e não atingirem a meta. Mas o que<br />

aconteceria se os vendedores tivessem<br />

vários pontos X durante o<br />

mês? Se, ao invés de sentirem que<br />

a maratona está na reta final no<br />

dia 28, os vendedores “visualizassem”<br />

a linha de chegada toda quarta-feira?<br />

Certamente eles iriam<br />

acelerar no restante da quarta e<br />

durante toda a quinta e a sexta. É<br />

por esse motivo que metas semanais são mais vantajosas<br />

do que as metas mensais, pois causam aceleração<br />

frequente, enquanto metas mensais causam apenas<br />

um momento de aceleração.<br />

Você pode questionar: mas, dentro dessa lógica,<br />

as metas diárias não seriam ainda melhores? Não. Por<br />

dois motivos:<br />

1) Um dia está sujeito a diversos imprevistos: aquele<br />

cliente que gosta de conversar e segura o seu vendedor<br />

durante duas horas na visita; o trânsito que<br />

fica cada vez pior; um cliente que liga precisando de<br />

algo urgente; uma emergência familiar; e assim vai.<br />

Raramente conseguimos alcançar o que planejamos<br />

durante um dia. Além disso, metas diárias podem<br />

causar uma euforia tão grande no vendedor que ele<br />

acaba tendo um “infarto”, precisando parar antes da<br />

linha de chegada.<br />

2) Por causa desses imprevistos, se o vendedor tem<br />

uma meta diária e não a consegue alcançar durante<br />

alguns dias seguidos, acontece um fenômeno chamado<br />

de “desesperança aprendida”: o vendedor começa<br />

a perceber que não importa o esforço que empregue<br />

em bater a meta, ele nunca conseguirá atingi-la – o<br />

que faz com que a pessoa simplesmente desista de<br />

tentar chegar lá. Isso acontece também com empresas<br />

que não sabem determinar metas coerentes, aquelas<br />

que definem objetivos impossíveis de serem alcançados.<br />

Se o vendedor não bate a meta no primeiro mês,<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 53


“Quando determinamos metas mensais, os vendedores conseguem<br />

enxergar a linha de chegada somente no dia 28 ou 29.”<br />

nem no segundo, nem no terceiro… Pronto! Ele<br />

aprendeu a não correr mais atrás e desiste de se<br />

empenhar nos meses seguintes, dedicando-se menos.<br />

Nesse ponto, sei que muitos leitores vão levantar<br />

suas mãos e exclamar: “Tem uma empresa famosa<br />

de bebidas que usa metas diárias e, para eles, dá<br />

certo!” É compreensível que muitas empresas acreditem<br />

na efetividade do benchmarking, porém, do<br />

ponto de vista da ciência, essa prática tem sérios<br />

problemas. Para defender uma posição, a ciência<br />

nunca pode se dar ao luxo de estudar apenas um<br />

caso, ou de estudar apenas o caso mais conveniente.<br />

Para defender a efetividade de uma estratégia, a ciência<br />

precisa analisar uma amostra confiável de<br />

eventos para entender como o fenômeno realmente<br />

funciona. Se a ciência fosse usar apenas uma ocorrência<br />

para estabelecer uma verdade, estudaria o<br />

caso de uma pessoa que fumou até os 92 anos e<br />

morreu de uma doença não relacionada ao cigarro,<br />

chegando à seguinte conclusão: fumar faz bem à<br />

saúde! Mas, como bem sabemos, morrer com 92 anos<br />

não é a realidade da maioria dos fumantes – esse é<br />

apenas um caso, o caso mais conveniente, a exceção,<br />

não a regra.<br />

Dentro de uma realidade de metas semanais, é<br />

interessante também que as metas sejam da equipe,<br />

nunca individuais. Essa é uma estratégia que gera<br />

melhores resultados para as empresas e tem grande<br />

suporte de estudos científicos.<br />

Dessa forma, quando a equipe atinge o ponto X,<br />

todo o time irá acelerar – o que jamais seria possível<br />

com objetivos individuais. Porém, para a estratégia<br />

funcionar, é importante que durante a semana os<br />

vendedores sejam informados de que estão no ponto<br />

X, ou seja, de que alcançaram 70% da meta. Isso<br />

é o que os fará acelerar e atingira meta com mais<br />

facilidade.<br />

“Mas por que avisar o quanto eles atingiram da<br />

meta e não o quanto falta para a meta ser batida?”,<br />

você pode se perguntar. A verdade é que, apesar de<br />

essa prática ser muito comum dentro das empresas,<br />

ela é extremamente prejudicial para a performance<br />

das equipes comerciais. Num experimento científico<br />

genial publicado no Journal of Marketing Research<br />

em 2006, os pesquisadores Ran Kivetz, Oleg Urminsky<br />

e Yuhuang Zheng distribuíram cartões de fidelidade<br />

aos clientes de uma cafeteria na Universidade de<br />

Columbia. Para um grupo de pessoas, o cartão continha<br />

dez casas que, ao serem carimbadas de acordo<br />

com suas próximas compras, davam o direito de<br />

ganhar um café gratuito. Para outro grupo de pessoas,<br />

o cartão apresentava 12 casas, com a diferença<br />

de que as duas primeiras já vinham carimbadas. No<br />

final das contas, os dois grupos precisavam comprar<br />

dez cafés para ganhar um gratuitamente. O que<br />

aconteceu? O grupo que recebeu o cartão com duas<br />

casas carimbadas acelerou em média 20% a mais do<br />

que o outro grupo, completando o cartão cinco dias<br />

mais cedo. Coincidência? Não, ciência! Perceba que<br />

o que causa a aceleração na Teoria da Meta Gradativa<br />

é o quanto as pessoas já andaram, não o quanto<br />

falta para elas andarem.<br />

E agora, qual é a sua conclusão sobre o fato de<br />

os vendedores baterem suas metas apenas no final<br />

do mês? Culpa dos vendedores ou das empresas?<br />

Quando as coisas dão errado nas empresas, é<br />

sempre fácil culpar as pessoas, porém, muitos dos<br />

erros são estratégicos, pois parte da performance<br />

dos empregados é um reflexo das estratégias das<br />

empresas. Metas mal-formuladas irão causar resultados<br />

fracos, por mais que os seus vendedores tenham<br />

grandes habilidades em negociação, conhecimento<br />

do produto ou do mercado.<br />

Foi ao conhecer comprovações científicas como<br />

a de Clark Hull – que tem mais de 90 anos e é desconhecida<br />

pelas empresas –, assim como as descobertas<br />

de que comissões geram menos vendas, de<br />

que benchmarking não é muito efetivo, de que quando<br />

as pessoas estipulam suas próprias metas elas as<br />

alcançam com mais facilidade, além de descobrir<br />

que um estudo científico é lido, em média, por apenas<br />

dez pessoas, que eu deixei de lado minha carreira<br />

de mais de 15 anos como executivo para me<br />

tornar consultor, instrutor de treinamentos e professor<br />

universitário. Eu espero que, com este artigo,<br />

eu tenha feito parte da minha missão de despertar<br />

em você o sentimento de que o mundo corporativo<br />

precisa desesperadamente da ciência para tomar<br />

decisões melhores.<br />

Luiz Gaziri<br />

Professor da FAE Business School, autor<br />

do livro A incrível ciência das vendas e um dos<br />

Gigantes das vendas da <strong>VendaMais</strong>.<br />

Visite: luizgaziri.com<br />

54<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 55


Vendas na prática<br />

Como lidar com objeções em vendas<br />

usando a técnica da reversão imediata<br />

Por Brian Tracy<br />

Em um processo de venda, objeções<br />

são como sinais de trânsito: elas<br />

vão levando você, passo a passo,<br />

até o fechamento. A verdade é<br />

que, quando não existe resistência,<br />

não existe interesse. E se não<br />

existe interesse, não existe venda.<br />

Então, queremos objeções!<br />

Quanto mais objeções você receber durante uma<br />

conversa de vendas, maior a probabilidade de ter<br />

encontrado alguém interessado e que está propenso<br />

ao fechamento. O segredo, então, é aprender a usar<br />

técnicas de resolução de problemas, descobrindo<br />

como usar as objeções a seu favor. A técnica da reversão<br />

imediata é uma das ferramentas mais úteis<br />

que você pode utilizar nesse sentido.<br />

Como vender mais usando a técnica da reversão<br />

imediata?<br />

Você pode utilizar a técnica de reversão imediata<br />

em várias situações. É um recurso fácil, prático,<br />

simples e até divertido de usar. Você pode aplicá-la<br />

na vida pessoal, com sua esposa ou seu marido e até<br />

56<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


mesmo com crianças, e também pode usá-la com<br />

clientes e com prospects.<br />

Basicamente, funciona assim: quando um prospect<br />

lhe apresentar uma objeção (especialmente aquelas<br />

padrão, que você está cansado de ouvir todos os dias<br />

– como “não tenho dinheiro/verba/orçamento para<br />

isso”), sua resposta deve ser: “Sr. Prospect, é exatamente<br />

por causa disso que o senhor deveria comprar.” Esse<br />

approach sempre chama a atenção da pessoa, pois<br />

é totalmente inesperado. E é aí que reside o segredo<br />

dessa tática: na estranheza que você provoca no comprador.<br />

Mas como é possível dominar essa estratégia?<br />

Usando técnicas de resolução de problemas<br />

para pensar numa boa resposta<br />

Quando você faz uma pergunta e o cliente responde<br />

com outra pergunta, você ganha alguns segundos<br />

extras para pensar, usando uma lógica simples para<br />

argumentar. Na prática, o diálogo é mais ou menos<br />

assim...<br />

— Está muito caro.<br />

— É exatamente por isso que o senhor deveria comprar.<br />

— Como assim?<br />

— O senhor quer comprar pelo menor preço possível,<br />

certo?<br />

— Sim, lógico.<br />

— E quer a melhor qualidade ao mesmo tempo, não é?<br />

— Sim, quero.<br />

— E está precisando desse produto e vai acabar comprando<br />

de alguém, correto?<br />

— Sim, mas ainda não tenho certeza se devo comprar<br />

agora, de você.<br />

— Pois é. É por isso que o senhor deveria aproveitar<br />

este momento e esta oferta. O senhor não vai encontrar<br />

em nenhum lugar esta combinação perfeita de melhor<br />

preço, melhor atendimento e melhor qualidade. Vamos<br />

aproveitar esta oportunidade?<br />

Usando a reversão imediata em diversas situações<br />

e processos de venda<br />

exatamente por isso que você deveria aproveitar a<br />

oportunidade que tenho para apresentar!” A porta,<br />

que já estava se fechando, invariavelmente se abria, e<br />

a pessoa perguntava: “Como é que é? Como assim?”<br />

A razão pela qual a maioria das pessoas não assinava<br />

tevê a cabo é porque estava convencida de que<br />

era muito caro. O vendedor, então, dizia: “Posso fazer<br />

uma pergunta? Você planeja, em algum momento, ter<br />

uma assinatura de tevê a cabo para poder assistir a<br />

seriados especiais, esportes e filmes no conforto do<br />

seu lar, com a sua família?” O prospect respondia algo<br />

como: “Sim, eu gostaria de ter isso no futuro.” E o<br />

vendedor emendava: “Pois é justamente por isso que<br />

você deveria assinar hoje! Por causa dessa promoção<br />

de hoje, você vai poder assinar por um preço especial<br />

que nunca vai se repetir. Não existe cobrança de taxa<br />

de instalação e você não precisa pagar o primeiro mês.<br />

O fato de achar que não tem verba para isso é justamente<br />

o motivo para assinar hoje, agora mesmo!”<br />

Como resultado dessas simples conversas, as vendas<br />

triplicaram.<br />

Lógica irresistível<br />

A técnica da reversão imediata é tão lógica que é quase<br />

irresistível. Lembre-se de que, ao usá-la, você não<br />

precisa ter uma resposta fantástica, genial, incrivelmente<br />

bem-montada. O verdadeiro propósito de dizer<br />

“é por isso mesmo que você deveria aceitar” é fazer<br />

uma quebra no processo mental do prospect ou do<br />

cliente. É fazer com que ele saia do piloto automático<br />

da objeção ao preço e comece a prestar atenção de<br />

verdade no que você tem para dizer.<br />

Objeções são uma parte previsível de qualquer<br />

processo de vendas. Seu trabalho é ser paciente, educado<br />

e positivo, fazendo boas perguntas, escutando<br />

atentamente as respostas, e usando técnicas eficazes<br />

de resolução de problemas. Se você for educado e persistente,<br />

eventualmente o prospect vai lhe explicar por<br />

que está hesitando (além do preço) e lhe dará uma<br />

excelente oportunidade para responder suas dúvidas<br />

e objeções, fechando a venda!<br />

Quer ter acesso a conteúdos<br />

como esse, semanalmente,<br />

direto no seu e-mail? Acesse<br />

bit.ly/ezine-VM e assine<br />

gratuitamente a e-zine<br />

<strong>VendaMais</strong>, material produzido<br />

por Raul Candeloro<br />

para ajudá-lo a vender mais<br />

e melhor por meio de dicas<br />

rápidas e práticas.<br />

Um de meus clientes era uma empresa de tevê a cabo<br />

que vendia porta a porta. A equipe de vendas triplicou<br />

seus resultados quando aprendeu a usar essa técnica.<br />

O vendedor batia à porta do cliente e perguntava:<br />

“Você está interessado em assinar tevê a cabo?” A<br />

maior parte dos prospects respondia imediatamente,<br />

quase sem pensar: “Não… É muito caro e não tenho<br />

dinheiro para isso.” Ao que o vendedor disparava: “É<br />

Texto original de Brian Tracy (www.briantracy.<br />

com), autor dos livros Conquiste sua independência<br />

financeira (Ed. Sextante) e O ciclo<br />

do sucesso (Ed. Gente). Reproduzido com<br />

autorização.<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 57


Networking em vendas<br />

11,5 segredos para<br />

formar uma rede de<br />

relacionamentos<br />

produtiva<br />

Por<br />

Jeffrey<br />

Gitomer<br />

Uma das perguntas que recebo com<br />

mais frequência é: “Quanto tempo<br />

eu deveria dedicar a formar uma<br />

rede de relacionamentos?”<br />

Minha resposta é simples: a<br />

quantidade de tempo que você<br />

investe (e não gasta!) montando<br />

uma rede de contatos deveria ser<br />

diretamente proporcional ao número de relacionamentos<br />

que você quer aprimorar e ao número de<br />

clientes com quem quer construir uma amizade.<br />

Quando me mudei para Charlotte (EUA), há mais<br />

de duas décadas, eu não conhecia ninguém. Então, a<br />

primeira coisa que fiz foi me associar à câmara de<br />

comércio local e descobrir a quais reuniões eu deveria<br />

ir para conhecer outros pequenos empresários.<br />

A segunda coisa que fiz foi assinar o jornal regional<br />

de negócios, que passei a ler de ponta a ponta<br />

toda semana. Meu foco principal era a programação<br />

de reuniões que ficava na contracapa, pois ali eu<br />

descobria se havia reuniões ou feiras comerciais importantes<br />

das quais eu deveria participar.<br />

Além disso, quando comecei a fazer amigos, decidi<br />

que precisava de alguma coisa que me diferenciasse<br />

dos outros. Então, fiz um cartão de visitas<br />

para minha gata, Lito. O cargo dela era “Mascote<br />

corporativo”. Ela imediatamente se tornou um ícone<br />

e, aonde quer que eu fosse, alguém sempre se aproximava<br />

e me pedia o cartão de visitas dela.<br />

Meu tempo de formar uma rede de contatos continuou<br />

a crescer até que eu estava fazendo contatos<br />

20 horas por semana. Isso incluía cantar no karaokê<br />

duas vezes por semana em um bar refinado onde<br />

todos os figurões da cidade se reuniam. Pois é, eu os<br />

conheci cantando!<br />

Levando em consideração essa minha experiência,<br />

eu diria que você deve dedicar pelo menos cinco horas<br />

por semana – ou, melhor ainda, dez – a fazer<br />

contatos. E deve buscar fazer isso das mais variadas<br />

formas (nunca se sabe quem você pode encontrar na<br />

padaria). Além disso, precisa ter em mente que os<br />

benefícios das redes de contato fortes não surgirão<br />

em um espaço curto de tempo. Seus melhores resultados<br />

virão se você aparecer constantemente.<br />

58<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


Como se comportar em eventos de networking<br />

Muitas pessoas frequentam eventos especificamente<br />

com o objetivo de ampliar suas redes de contatos.<br />

Mas poucas sabem realmente como fazer contatos<br />

verdadeiramente frutíferos. Com isso em mente,<br />

apresento a seguir algumas técnicas e ferramentas<br />

que você pode usar para ser um formador de rede<br />

mais produtivo, eficaz e lucrativo!<br />

1. Apareça cedo, pronto para trabalhar, e cheio<br />

de cartões. Preparado e entusiasmado, suas chances<br />

de fazer bons contatos aumentarão consideravelmente.<br />

2. Se você vai a um evento de negócios com um colega<br />

ou funcionário, dividam-se. É uma perda<br />

de tempo vocês andarem, conversarem ou sentarem-se<br />

juntos.<br />

3. Passeie pelo ambiente uma vez. Familiarize-se<br />

com as pessoas e com o local e otimize seu trabalho<br />

depois.<br />

4. Dê um aperto de mão firme. Ninguém quer pegar<br />

uma “mão mole”.<br />

5. Torne seu comercial de 30 segundos algo que<br />

ninguém queira deixar de ouvir. Pergunte e fale,<br />

mas sem se esquecer de ouvir o que seu interlocutor<br />

tem a dizer.<br />

6. Tenha seu comercial de 30 segundos na ponta<br />

da língua – mas não faça um discurso “enlatado”.<br />

Apresente suas ideias como se fosse em uma<br />

conversa normal. Esteja preparado para responder<br />

eventuais dúvidas.<br />

7. Mostre-se feliz, entusiasmado e positivo. Não<br />

reclame nem se lamente de seu “dia duro”. As<br />

pessoas querem fazer negócios com um vencedor,<br />

e não com um bebê chorão.<br />

8. Não perca tempo se a pessoa não for um bom<br />

cliente potencial. Retire-se graciosamente.<br />

9. Não interrompa. Interromper pode criar uma<br />

primeira impressão ruim. Fique por perto e, quando<br />

aparecer uma brecha, aproveite-a.<br />

10. Coma assim que chegar. É difícil comer e circular<br />

entre as pessoas. Alimente-se quando chegar, de<br />

modo que esteja livre para cumprimentar e conversar<br />

sem cuspir comida, e trabalhe a multidão<br />

com eficácia.<br />

11. Não beba. Se todos estiverem um pouco zonzos,<br />

você terá a vantagem distinta de estar sóbrio.<br />

Tome algumas cervejas depois do evento para<br />

comemorar todos os contatos que você conseguiu.<br />

11,5. Fique até o fim. Quanto mais você ficar, mais<br />

contatos fará.<br />

CONCLUSÃO: Se você diz: “Eu vou a eventos para<br />

fazer contatos, mas não consigo muitos clientes<br />

potenciais”, isso significa que você não está seguindo<br />

os fundamentos ou não está fazendo contatos<br />

nos locais onde estão seus melhores clientes potenciais.<br />

Fazer contatos funciona. Você pode apenas<br />

não estar trabalhando de modo vantajoso.<br />

UM ÚLTIMO PENSAMENTO: A seleção de eventos é<br />

tão importante quanto fazer contatos em si. Toda<br />

semana seu jornal de negócios local publica uma<br />

lista de eventos comerciais, e câmaras de comércio<br />

regionais lançam um calendário mensal. Não despreze<br />

eventos sociais e culturais como possibilidades<br />

de fazer contatos. Selecione os eventos que podem<br />

atrair seus clientes ou as pessoas que você quer conhecer<br />

e aproveite cada oportunidade que surgir.<br />

Suas vendas agradecem!<br />

“Fazer<br />

contatos<br />

funciona.<br />

Você pode<br />

não estar<br />

fazendo<br />

isso de<br />

modo<br />

vantajoso.”<br />

Jeffrey Gitomer é autor do livro A bíblia das<br />

vendas (Editora M. Books) e é um dos palestrantes<br />

de vendas mais respeitados e requisitados<br />

do mundo. Responsável por três sites<br />

nos Estados Unidos voltados a vendas e<br />

carreira, Gitomer também é colunista de<br />

importantes revistas de negócios.<br />

Visite o site: www.gitomer.com<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 59


Aprendi com a <strong>VendaMais</strong> / Da Redação<br />

FOTO: ARQUIVO PESSOAL<br />

O tempo faz a hora,<br />

não espera acontecer<br />

ma das maiores alegrias da equipe editorial da Venda-<br />

Mais é receber um e-mail, um telefonema, ou uma<br />

mensagem em um de nossos perfis nas redes sociais com<br />

o depoimento de um leitor que aprendeu algo nas páginas<br />

da revista, colocou a lição em prática<br />

e teve bons resultados.<br />

Foi assim com o e-mail de Fernando Antonio<br />

C. de Morais. Ele escreveu para leitor@vendamais.<br />

com.br contando como a edição especial sobre<br />

negociação (março/abril 2017) o ajudou a fechar<br />

60<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


um negócio. Compartilhamos a<br />

história dele a seguir com a certeza<br />

de que ela pode trazer boas<br />

ideias para as suas próximas negociações.<br />

Acompanhe!<br />

“Eu estava envolvido em um<br />

processo de negociação com uma<br />

grande empresa. O objeto era a compra<br />

de equipamentos de ar-condicionado,<br />

em um pedido que tinha<br />

o valor aproximado de US$ 360 mil.<br />

A negociação seguia dia após dia e<br />

tudo parecia correr bem, mas o<br />

pedido não chegava. Nas visitas,<br />

ficava tudo acertado, mas nada do<br />

fechamento, uma verdadeira tortura.<br />

Depois de um dia estressante,<br />

ao chegar em casa, peguei uma das<br />

várias revistas <strong>VendaMais</strong> que<br />

tenho e li um artigo de um especialista<br />

que dizia que o tempo é que<br />

decide a negociação, que quem tem<br />

tempo negocia bem. Isso chamou<br />

minha atenção. E foi aí que minha<br />

posição ficou clara. Eu mal conseguia<br />

esperar chegar o dia seguinte,<br />

pois a vontade era de ligar na hora<br />

para o cliente.<br />

No outro dia, telefonei para<br />

ele e dei um ultimato. De pronto,<br />

o cliente respondeu que o preço<br />

de um concorrente era 5% menor.<br />

Não acreditei. Desliguei o telefone<br />

e comecei a pensar em quem<br />

poderia ser. Logo concluí que ele<br />

estava blefando! Liguei novamente<br />

e disse que sabia que apenas<br />

nossa empresa poderia atendê-lo<br />

no prazo que ele necessitava, mas<br />

que, para não prejudicar nosso<br />

relacionamento, estava abandonando<br />

a negociação. Prossegui<br />

dizendo que não costumo entrar<br />

em leilão e que poderia até retomar<br />

nossa conversa, mas sem<br />

desconto (visto que eu já havia<br />

ofertado quase 10% de redução<br />

do valor) e apenas para o pedido<br />

completo (pois ele tinha ameaçado<br />

diminuir o pedido). Fui<br />

bastante afirmativo e lembrei<br />

que ninguém tinha aqueles equipamentos<br />

naquelas quantidades<br />

no Brasil. Sabia que ele estava<br />

com o prazo estourado, com um<br />

máximo de 20 dias.<br />

Na ocasião, o diretor de compras<br />

foi ainda mais agressivo e<br />

voltou a afirmar que tinha um<br />

concorrente nosso oferecendo um<br />

preço 5% menor. Diante de tal<br />

afirmação, perguntei o que aconteceria<br />

se tal empresa não entregasse<br />

no prazo. Ele afirmou que<br />

ficaria impedido de participar<br />

das próximas cotações por dois<br />

anos. Voltei ao ataque e disparei:<br />

‘Sendo assim, pode mandar o pedido<br />

para eles, sei que não vão<br />

entregar. Você não precisará me<br />

preocupar com as próximas concorrências<br />

por dois anos, mas<br />

perderá seu prazo.’ Eu me posicionei<br />

assim porque havia feito<br />

um levantamento detalhado do<br />

mercado e confirmei com os fabricantes<br />

que só nós tínhamos os<br />

produtos para entrega imediata.<br />

No final do dia, recebi um e-mail<br />

com o pedido de compra na íntegra<br />

e sem desconto.”<br />

A história de Morais prova<br />

que conhecer muito bem seu produto<br />

e seu mercado e entender<br />

quais são as principais necessidades<br />

do seu prospect ou cliente<br />

ajuda muito a fechar uma venda<br />

do jeito que você quer. Fica a lição!<br />

A <strong>VendaMais</strong> também é útil no seu<br />

dia a dia? Compartilhe sua história<br />

com a gente e inspire outros<br />

leitores a aproveitarem melhor o<br />

conteúdo da revista. Esperamos<br />

sua mensagem no e-mail leitor@<br />

vendamais.com.br ou pela nossa<br />

página no Facebook: facebook.<br />

com/<strong>VendaMais</strong>.<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 61


Direto das Soluções <strong>VendaMais</strong><br />

Marcelo Caetano<br />

Por que somos<br />

tão fracos em execução<br />

na área comercial?<br />

Volta e meia, planejamentos estratégicos naufragam por má execução.<br />

E não são poucos. Empresas perdem margem porque suas equipes<br />

simplesmente não oferecem lançamentos para os clientes, e os clientes,<br />

por sua vez, não recebem pós-venda porque as equipes simplesmente<br />

não ligam para eles.<br />

Dia desses, participei de uma série de quatro workshops para uma<br />

grande empresa cujo maior negócio, além da venda de carros e caminhões,<br />

é o consórcio. Treinei 30% dos vendedores que mais vendem<br />

esse produto e vários disseram que sua estratégia era sempre oferecê-<br />

-lo aos clientes. Parei e pensei: isso significa que 70% dos vendedores<br />

que vendem pouco não oferecem consórcio para todos os clientes.<br />

Alguns não venderam nenhum consórcio em seis meses! Claramente,<br />

nunca nem ofereceram. Veja só: os que ofereciam e vendiam ganhavam<br />

muito bem, mas, mesmo assim, os outros simplesmente sequer<br />

ofereciam o produto.<br />

Mas o que, afinal, há de errado para que essa situação se configure?<br />

É exatamente isso que vamos debater neste artigo.<br />

Os motivos que geram esse tipo de problema são:<br />

NÃO...<br />

1) Líderes que toleram a falta de execução.<br />

2) Vendedores que fazem tudo.<br />

3) Vendedores que “chamam” problemas.<br />

4) Pessoas que não são treinadas e nem remuneradas pela execução.<br />

Vamos por partes.<br />

1) Líderes que toleram a falta de execução<br />

A verdade é uma só: vários líderes são muito tolerantes com a falta<br />

de execução. Isso é uma característica muito forte na área comercial<br />

das empresas e tem uma causa importante chamada “resultado”. O<br />

problema é que a venda boa encobre qualquer problema de não<br />

execução.<br />

62<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


Vemos isso claramente quando falamos de lançamento<br />

de produtos. Produtos são lançados no<br />

mercado e, em algumas regiões, eles simplesmente<br />

não “pegam”, como dizem os vendedores, ao passo<br />

que, na região vizinha, podem vender muito. Isso<br />

acontece porque, na verdade, o vendedor ou representante<br />

não está oferecendo o produto, pois, por<br />

algum motivo, achou que não venderia.<br />

Mas, afinal, o vendedor tem esse direito? Qual<br />

o impacto disso sobre a estrutura corporativa?<br />

Estamos falando de algo muito sério, que impacta<br />

na capacidade de inovação da organização – afinal,<br />

empresa que lança novos produtos precisa ter uma<br />

equipe que venda esses produtos. Se a equipe não<br />

vende, com o tempo, a corporação vai deixar de<br />

lançar coisas novas. Fica claro, assim, o impacto<br />

que a não execução de uma estratégia pode gerar<br />

em uma empresa – um impacto muito profundo,<br />

por sinal, para não falarmos seriamente sobre esse<br />

assunto.<br />

Uma situação muito comum é sair na rua com<br />

vendedores e notar que o cliente nem sabe direito<br />

quais são os produtos e serviços que a empresa tem<br />

no portfólio simplesmente porque o vendedor não<br />

abriu a apresentação ou o catálogo na frente do<br />

cliente. Um catálogo, aliás, que custou bem caro!<br />

Isso precisa mudar. É preciso se aproximar mais<br />

da execução.<br />

O problema, na real, é que quando a venda<br />

acontece e o resultado vem, essa falha na execução<br />

acaba sendo ignorada. Isso faz com que, quando<br />

o resultado não vem, você não consiga tracionar<br />

a equipe, pois ela já está acostumada a não executar.<br />

Em abril, em um workshop que dei em uma<br />

gigante do mercado, fiz uma dinâmica com os<br />

vendedores em que pedi para eles colocarem no<br />

papel quais eram os pontos mais importantes para<br />

trabalhar, a partir daquele mês, para conseguirem<br />

bater a meta do ano. Mais de 70% do grupo<br />

colocou planejamento. Fiquei horrorizado e questionei:<br />

“Mas em abril? Será que o planejamento<br />

não deveria estar na cabeça de vocês desde janeiro,<br />

quem sabe até em dezembro do ano passado?”<br />

E isso que eu estava falando com uma equipe de<br />

vendas muito boa...<br />

A verdade é que ninguém tem coragem de falar<br />

que não está atingindo o objetivo por não estar<br />

seguindo o planejado porque isso é assumir a culpa<br />

– e ninguém gosta de se responsabilizar por<br />

resultados ruins!<br />

2) Vendedores que fazem tudo<br />

A vida comercial é repleta de mudanças de planos.<br />

Um problema no cliente, um problema na empresa,<br />

um problema em qualquer área pode afetar nossos<br />

negócios. Mas isso pode se tornar também uma<br />

grande desculpa.<br />

É inegável que um dos maiores casos de sucesso<br />

no Brasil vem do mercado de venda de bebidas. Aqui,<br />

foi lançado um modelo de gestão que fez sucesso no<br />

mundo todo, fortemente baseado na cultura da execução:<br />

um exército de vendedores que tomam as<br />

ruas, visitando clientes em horários pré-estabelecidos,<br />

fazendo visitas com tempo contado, com meta<br />

de venda por cliente, meta de mix e tudo mais. Chova<br />

ou faça sol, a rotina é essa. Esses dias, fiz uma<br />

viagem com alguns amigos de longa data e dividi o<br />

quarto com um amigo que é um dos melhores vendedores<br />

que conheço, daqueles que unem o talento<br />

em vendas com uma grande dedicação. Observando<br />

sua rotina, percebi que, quando voltávamos de algum<br />

passeio, ele logo ia para o telefone ou para o computador<br />

trabalhar. Falava com o departamento jurídico<br />

dos clientes, com bancos, com a área de logística<br />

tanto da empresa em que trabalha quanto da organização<br />

do cliente. A única coisa que não o vi fazendo<br />

foi vender. Isso é muito triste. Desperdiçamos<br />

talentos em vendas ocupando seu tempo com uma<br />

rotina burocrática insuportável.<br />

Via Soluções <strong>VendaMais</strong>, implementamos em<br />

dezenas de empresas no Brasil um modelo que chamamos<br />

de “central de inteligência” (CI). Dentre outras<br />

coisas, a CI faz a padronização da gestão comercial<br />

e dá informações mastigadas para a equipe agir.<br />

Isso tira a complexidade da gestão e da execução.<br />

Não trabalhamos fornecendo relatórios que ninguém<br />

lê, trabalhamos dando informações práticas, como<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 63


um técnico à beira do campo. O que percebemos,<br />

com esse suporte, é que a produtividade do vendedor<br />

aumenta de 30% a 40% porque, dessa forma, ele fica<br />

focado em vender. E é assim que deveria ser.<br />

3) Vendedores que “chamam” problemas<br />

Há muitos anos, escrevi um artigo em que dizia<br />

que quanto mais trabalho chato você faz, mais<br />

trabalho chato aparece para você fazer. Quanto<br />

mais fica sentado resolvendo problemas, mais<br />

problemas vão procurá-lo.<br />

Dia desses, uma colega que passou um tempo<br />

na Universidade de Stanford (EUA) me contou<br />

entusiasmada sobre um professor indiano chamado<br />

Baba Shiv, que estuda o cérebro humano e seus<br />

impactos sobre os comportamentos, inclusive no<br />

ambiente profissional. Ela citou alguns pontos e<br />

fui estudar mais sobre o assunto.<br />

Ele defende que todos temos um período de<br />

maior performance no espaço de um dia. Muitos<br />

estudiosos da área, inclusive, dizem que esses<br />

momentos mudam de pessoa para pessoa. Baba<br />

Shiv concorda com isso, mas diz que existe ainda<br />

um grande padrão de comportamento que vem<br />

dos nossos ancestrais…<br />

Nos tempos em que o homem vivia nas cavernas,<br />

ele saía logo cedo, ao nascer do sol, para caçar, e, no<br />

meio da tarde, era hora de se recolher – fosse voltando<br />

para a caverna ou montando o acampamento.<br />

O homem que cultivava a terra tinha o mesmo comportamento.<br />

Acordava cedo, cultivava a terra, voltava<br />

para casa, jantava e dormia. O homem que<br />

pescava no mar, também. O comportamento era o<br />

mesmo, independentemente da profissão: existia um<br />

horário produtivo que ia desde o nascer do sol até o<br />

meio da tarde; depois, era hora de montar acampamento<br />

ou de voltar para casa ou para a caverna.<br />

Apesar de os tempos terem mudado, fomos<br />

moldados por centenas e centenas de anos. Nosso<br />

comportamento e, principalmente, nosso cérebro<br />

não mudam tão rapidamente assim, então ainda<br />

temos esse momento diário de alta performance.<br />

Não raramente vemos grandes executivos ou empresários<br />

de sucesso dizendo que preferem trabalhar<br />

logo ao nascer do sol, dizendo ser seu momento<br />

de maior produtividade.<br />

As pessoas estão mais dispostas a se arriscar<br />

nesses horários. Ou seja: se você quer vender mais,<br />

aproveite a hora mais produtiva do seu dia para<br />

isso; se quer encontrar clientes mais dispostos a<br />

assumir riscos e a comprar mais, use esse período<br />

do dia para isso. Mas aí vem o problema: somos<br />

sugados pelas maiores armadilhas que temos nas<br />

empresas: o computador, o celular e, principalmente,<br />

a cadeira do escritório. Colocamos o traseiro ali<br />

e nos dedicamos a resolver problemas ou a participar<br />

de reuniões burocráticas intermináveis na hora<br />

de maior produtividade do dia, ao invés de investir<br />

esse período na execução do que foi planejado, vendendo,<br />

agindo, atendendo clientes, prospectando.<br />

“O hábito surge do comportamento. Se você<br />

usar o horário mais produtivo do seu dia para<br />

resolver problemas, você será exatamente isso: um<br />

solucionador de problemas. A maneira como você<br />

está aproveitando esse momento é que vai dizer se<br />

você conseguirá executar o combinado.”<br />

Há um tempo, um líder já bastante cansado<br />

por sua equipe não cumprir o combinado, disse o<br />

seguinte: “A partir de hoje, não quero ver ninguém<br />

no escritório pela manhã. Se for para vir ao escritório<br />

e ficar sentado na cadeira resolvendo problemas<br />

ao invés de executar o que combinamos,<br />

prefiro que vocês fiquem em casa ou na academia,<br />

mas usem o principal momento do seu dia para<br />

fazer acontecer.” Talvez ele não conhecesse Baba<br />

Shiv, mas certamente entendia muito do comportamento<br />

de sua equipe e do ser humano.<br />

O hábito surge do comportamento. Se você usar o<br />

horário mais produtivo do seu dia para resolver problemas,<br />

você será exatamente isso: um solucionador<br />

de problemas. A maneira como você está aproveitando<br />

esse momento é que vai dizer se você conseguirá<br />

executar o combinado ou se vai dizer que “nunca dá<br />

tempo de cumprir seu cronograma de visitas”.<br />

64<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


4) Pessoas que não são treinadas e nem remuneradas<br />

pela execução<br />

É triste dizer isso, mas é o que vemos nos treinamentos:<br />

as pessoas sabem o que fazer (a descrição<br />

dos cargos quase sempre define isso muito bem),<br />

mas elas não sabem como fazer (que é a execução<br />

em si).<br />

Os treinamentos também falam muito sobre o<br />

que fazer e muito pouco sobre como fazer. E essas<br />

mesmas empresas reclamam que a equipe não executa<br />

bem. Nós, da <strong>VendaMais</strong>, levamos muito a<br />

sério o feedback. Para dar um feedback consistente<br />

para sua equipe, o líder tem que estar perto da<br />

operação, da execução. Caso contrário, o feedback<br />

é vazio e, em alguns casos, é melhor nem fazer.<br />

Já implantamos modelos de gestão baseados<br />

fortemente no desenvolvimento de equipes que<br />

tinham no feedback um importante pilar. As primeiras<br />

reuniões individuais de feedback dos líderes<br />

com suas equipes eram terríveis, simplesmente<br />

porque o líder, também assolado por reuniões e<br />

burocracias, estava distante da operação. Eu fui<br />

criado vendo meu pai visitando chão de fábrica<br />

sempre com uma planilha na mão. No início da<br />

carreira, ele era a pessoa responsável pela planilha,<br />

mas, mesmo depois que isso mudou, ela estava<br />

sempre em sua mão quando ele ia visitar as fábricas.<br />

Claramente, como líder, ele queria demonstrar<br />

que aquilo era importante, e sabia que a melhor<br />

maneira de fazer isso era por meio do exemplo.<br />

Então, dá-lhe planilha, controle e exemplo! Ele sabia<br />

quem atingia melhores resultados em seus<br />

turnos e o que faziam para conseguir isso. Isso é<br />

acompanhar a execução de perto!<br />

Tenho muito orgulho de fazer parte do conselho<br />

de uma construtora que tem excelência em<br />

custo de produção. Ao final da construção de um<br />

empreendimento, o custo chega muito próximo<br />

dos 100% estimados – quando muito, com um desvio<br />

de 0,5%, o que é muito pouco. E quem faz isso<br />

acontecer são pedreiros, pessoas que nem sempre<br />

têm uma boa formação, mas o acompanhamento<br />

de perto da execução faz as coisas acontecerem<br />

com maestria.<br />

Outro exemplo de execução que me deixou<br />

muito impressionado foi o de uma empresa do setor<br />

alimentício que tem como parceiros produtores de<br />

frango. Fui visitar a granja que mais produzia – a<br />

dona era a recordista em produtividade. Todos os<br />

produtores recebiam os mesmos frangos para engordar,<br />

tinham o mesmo equipamento, a mesma<br />

estrutura física, mas a produtividade deles era 7%<br />

acima da média. Perguntei como ela conseguia<br />

isso com a mesma ração, as mesmas aves, tudo igual.<br />

Ela me olhou e disse: “Eu faço o que precisa ser<br />

feito. Primeiro, a temperatura tem que ser estável,<br />

então o controle é manual. Faço a checagem a cada<br />

meia hora. Quando aves morrem – e isso acontece<br />

bastante –, elas precisam ser removidas. Fazemos<br />

isso a cada duas horas – alguns fazem só uma vez<br />

ao dia. Também não podemos errar na alimentação,<br />

a mistura tem que ser perfeita. Nós garantimos<br />

esse equilíbrio com balanças de precisão. Por fim,<br />

as pessoas que trabalham na sua granja precisam<br />

ser muito organizadas. Isso é básico.”<br />

Por fim, depois do que fazer e de como fazer,<br />

tem o por que fazer. As pessoas executam muito<br />

melhor quando têm um porquê, uma missão, uma<br />

razão. Mas isso é assunto para outro artigo.<br />

O que você pode fazer para melhorar sua execução<br />

em vendas? Em qual dessas armadilhas você<br />

ou sua equipe estão caindo?<br />

Marcelo Caetano é sócio-diretor da <strong>VendaMais</strong><br />

e autor dos livros Vendedor fiel, cliente fiel e<br />

Chega de desconto!<br />

E-mail: caetano@vendamais.com.br<br />

A Soluções <strong>VendaMais</strong> está com dois novos<br />

escritórios. Agora, além da nossa sede em Curitiba<br />

(PR), estamos em São Paulo (SP) e Brasília<br />

(DF), com nossos sócios locais Vinicius Kamei<br />

e Marlus Jungton de Pádua. Diagnóstico, treinamento<br />

e consultoria mais perto de você!<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 65


ATÉ MAIS / DA REDAÇÃO<br />

Desafio<br />

Encontre uma grande ideia<br />

Processo criativo é algo muito pessoal. Tem<br />

quem veja suas melhores ideias surgirem<br />

enquanto toma banho; alguns gostam de ler/<br />

assistir a palestras/ver vídeos de especialistas para<br />

acelerar a mente; outros precisam de concentração<br />

total para criar projetos incríveis; há aqueles que<br />

sentem a necessidade de conversar com outras pessoas<br />

para dar início a um trabalho criativo; e assim<br />

por diante. Ah, e tem o Damian Kulash, vocalista<br />

da banda OK Go – conhecida pelos vídeos megaproduzidos<br />

e inovadores –, que, em sua palestra<br />

no TED, contou que as grandes ideias que ele tem<br />

não são pensadas, são simplesmente encontradas.<br />

Ele explica: “Para mim, as ideias são compostas<br />

por diversas coisas que estão espalhadas e meio<br />

que ‘flutuando’ por aí. Quando você é receptivo e<br />

observador e, especialmente, está no lugar certo,<br />

na hora certa, você consegue alinhá-las. (…) Quando<br />

isso acontece, a impressão que se tem é que<br />

você não pensou em cada peça daquele quebra-<br />

-cabeça, você simplesmente o encontrou.” Que tal?<br />

Por mais que, normalmente, suas ideias nasçam<br />

de um jeito diferente, o desafio deste mês é treinar<br />

seu olhar para encontrar grandes ideias seguindo<br />

a lógica proposta por Kulash. E podem ser ideias<br />

das mais variadas. Elas podem ajudá-lo a aumentar<br />

sua lucratividade, podem simplesmente ser ótimas<br />

formas de entretenimento, podem ajudar na resolução<br />

de problemas que pareciam impossíveis de<br />

serem resolvidos etc. Para isso, organize-se<br />

para dedicar pelo menos uma hora por semana<br />

para, despretensiosamente, “encontrar”<br />

grandes ideias fazendo coisas de<br />

que você gosta (vendo filmes, ouvindo<br />

músicas, parando para observar<br />

a natureza etc.), e veja as<br />

peças se encaixarem simplesmente<br />

por abrir a mente<br />

para elas!<br />

Esta edição da <strong>VendaMais</strong> pode fazer parte<br />

desse processo. Assim que fechá-la, volte ao começo<br />

e se prepare para fazer uma segunda leitura<br />

de todo o conteúdo. Releia com a mente aberta,<br />

pensando no seu dia a dia, em como as orientações<br />

dos especialistas, as histórias contadas e<br />

os conceitos apresentados até aqui se encaixam<br />

na sua rotina profissional e podem ser as peças<br />

fundamentais para você encontrar uma grande<br />

ideia. Você pode se surpreender com o resultado.<br />

Boa “busca”!<br />

Assista ao canal da OK<br />

Go no YouTube: bit.ly/<br />

OkGo-Youtube<br />

A palestra de Kulash no<br />

TED está disponível em<br />

bit.ly/TED-ideias. Não<br />

deixe de ver!<br />

Aceitou o desafio e teve<br />

uma grande ideia porque<br />

deixou sua mente<br />

trabalhar em paz?<br />

Escreva pra gente no<br />

e-mail leitor@vendamais.<br />

com.br contando sua<br />

história. Ela pode inspirar<br />

outros leitores!<br />

66<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017


Paralisado pelas<br />

possibilidades<br />

Você está paralisado pelas<br />

possibilidades? Particularmente<br />

nos dias de<br />

hoje, cada aspecto das<br />

nossas vidas oferece tantas<br />

escolhas diferentes<br />

que é cada vez mais difícil<br />

se focar e escolher algumas.<br />

Entretanto, sem foco,<br />

mesmo com possibilidades<br />

ilimitadas, nada<br />

de concreto acaba sendo<br />

feito.<br />

Talvez você esteja relutando<br />

em seguir uma única<br />

possibilidade porque<br />

isso significaria eliminar<br />

tantas outras. Lembre-se,<br />

porém, que existem sempre<br />

novas possibilidades<br />

aparecendo para substituir<br />

as que você deixa para<br />

trás. O fato é que, quanto<br />

mais você faz hoje, mais<br />

bem-equipado estará<br />

para aproveitar as possibilidades<br />

amanhã.<br />

Não se preocupe com as<br />

possibilidades que não<br />

consegue aproveitar.<br />

Sempre existirão mais<br />

oportunidades. O melhor<br />

caminho é concentrar totalmente<br />

seu foco e sua<br />

atenção nas poucas alternativas<br />

que você escolher.<br />

Ao invés de ficar só pensando<br />

em todas as possibilidades<br />

teóricas, escolha<br />

algumas para trabalhar<br />

e aproveite ao<br />

máximo seu enorme potencial.<br />

Ralph Marston


68<br />

vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017

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