VendaMais-263-procurar-campeao
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Entrevista<br />
Rodrigo Sahd, headhunter especialista em posições de vendas e marketing,<br />
revela o caminho para sua empresa desenvolver um processo eficiente de<br />
recrutamento e seleção de profissionais da área comercial<br />
ANO 23 I Nº <strong>263</strong> I JULHO-AGOSTO/2017 I R$ 19,50<br />
vendamais.com.br<br />
C O N H E C I M E N T O S I H A B I L I D A D E S I A T I T U D E S<br />
Pare de <strong>procurar</strong><br />
um campeão de vendas!<br />
Entenda por que ter um único<br />
vendedor de alta performance na<br />
sua equipe é um erro e saiba como<br />
montar um time campeão.<br />
É isso que fará sua empresa<br />
vender mais!<br />
O marketing 4.0 e a jornada<br />
de compra do novo consumidor<br />
Descubra como as novas tecnologias<br />
influenciam a jornada do consumidor<br />
da era digital e como as práticas de<br />
marketing devem acompanhar essas<br />
mudanças<br />
Especial<br />
Dia dos Pais<br />
Conheça dois<br />
supervendedores<br />
que compartilham não<br />
apenas o amor por<br />
vendas, mas<br />
também laços<br />
sanguíneos
2<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 3
vendamais<br />
JUL-AGO/17<br />
06 Editorial<br />
8 coisas que os líderes de vendas estão<br />
fazendo errado (e 10 dicas de Philip<br />
Kotler para resolver isso)<br />
10 Reservado para você<br />
O que os leitores dizem sobre a Venda-<br />
Mais e sobre os treinamentos do Instituto<br />
<strong>VendaMais</strong><br />
11 Entre nós<br />
Onde estivemos, novidades e lançamentos<br />
16<br />
40<br />
12 On-line<br />
As últimas pesquisas, novidades e tendências<br />
do mercado<br />
14 Manual do líder<br />
Dicas para você liderar melhor sua equipe<br />
de vendas<br />
16 Entrevista<br />
Rodrigo Sahd, headhunter especialista<br />
em posições de vendas e marketing,<br />
revela o caminho para sua empresa<br />
desenvolver um processo eficiente de<br />
recrutamento e seleção de profissionais<br />
da área comercial<br />
22 Supervendedores<br />
Em uma reportagem especial em comemoração<br />
ao Dia dos Pais, apresentamos<br />
dois supervendedores que compartilham<br />
não apenas o amor por vendas,<br />
mas também laços sanguíneos<br />
4 vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
22<br />
30<br />
48<br />
26 Top 18<br />
Saiba o que especialistas em vendas e<br />
liderança estão lendo e que você também<br />
deveria ler<br />
50 Jerônimo Mendes<br />
Guia para lidar com a difícil tarefa de<br />
demitir alguém<br />
30 J.B. Vilhena<br />
Aprimore a avaliação de desempenho<br />
de seus colaboradores com a ajuda de<br />
quatro conselhos simples, mas muito<br />
importantes<br />
32 Enciclopédia <strong>VendaMais</strong><br />
Marketing 3.0: Um novo marketing para<br />
um novo consumidor<br />
34 Livro do mês<br />
O marketing 4.0 e a jornada de compra<br />
do novo consumidor<br />
38 Marcelo Ortega<br />
Descubra quais foram as lições de vendas,<br />
inovação e carreira que nosso colunista<br />
trouxe do Vale do Silício (EUA)<br />
40 Capa<br />
Pare de <strong>procurar</strong> um campeão de vendas<br />
para a sua equipe!<br />
52 Ciência das vendas<br />
Especialista revela por que os vendedores<br />
vendem mais no fim do mês<br />
56 Vendas na prática<br />
Aprenda a contornar objeções em vendas<br />
usando a técnica da reversão imediata<br />
58 Networking em vendas<br />
Conheça 11,5 segredos para formar uma<br />
rede de relacionamentos produtiva<br />
60 Aprendi com a <strong>VendaMais</strong><br />
Leitor revela como conseguiu fechar uma<br />
venda com a ajuda das dicas que leu em<br />
um artigo publicado na <strong>VendaMais</strong><br />
62 Direto das Soluções <strong>VendaMais</strong><br />
Você já parou para pensar sobre por<br />
que somos tão fracos em execução na<br />
área comercial?<br />
52<br />
50<br />
48 Silvia Candeloro<br />
Entenda os diferentes personagens de<br />
uma negociação e aprenda a dividi-los<br />
em sua equipe ou compreendê-los quando<br />
são desempenhados pelo seu cliente<br />
66 Até mais<br />
Desafio Encontre uma grande ideia<br />
67 Ralph Marston<br />
Paralisado pelas possibilidades<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 5
EDITORIAL<br />
Raul CANDELORO<br />
8 coisas que os<br />
líderes de vendas<br />
estão fazendo<br />
errado (e 10 dicas<br />
de Philip Kotler<br />
para resolver isso)<br />
Já devo ter comentado que, no começo deste ano,<br />
pedi aos meus alunos do GEC (o curso on-line de<br />
Gestão de Equipes Comerciais* do Instituto <strong>VendaMais</strong>)<br />
e também aos diretores de empresa que<br />
participam dos meus grupos de mentoria do V6* em<br />
Bauru (SP) e São José do Rio Preto (SP) para que<br />
fizessem uma pesquisa de engajamento entre suas<br />
equipes. A premissa era clara: de nada adianta falar<br />
de estratégia se a equipe não estiver engajada. Afinal,<br />
como disse um dos palestrantes do Small Giants<br />
Summit, evento que aconteceu em Detroit (EUA) em<br />
maio deste ano: “Culture eats strategy for breakfast”<br />
(“Cultura come estratégia no café da manhã”). Isso<br />
significa que a cultura é muito mais forte e domina<br />
qualquer estratégia. Inclusive, se você for estudar<br />
fidelização de clientes, verá que o engajamento de<br />
equipes aparece também como um dos fatores determinantes<br />
dos níveis de fidelização, pois equipes<br />
Conheça o GEC<br />
acessando bit.ly/<br />
GEC-IVM.<br />
Apresentei a metodologia<br />
V6 na reportagem<br />
de capa da <strong>VendaMais</strong><br />
de setembro/outubro<br />
de 2016. Leia acessando<br />
bit.ly/v6-VM.<br />
desengajadas raramente atendem bem ou dedicam-se a ter clientes<br />
fiéis/leais (Frederick Reiccheld fala bastante sobre isso no livro Princípios<br />
da lealdade, Ed. Campus, 2002).<br />
Essa pesquisa que realizei com as empresas tem 20 perguntas, respondidas<br />
com uma nota de 0 a 10 e que definem o nível de engajamento<br />
de uma equipe. Com mais de 2 mil questionários respondidos até<br />
agora, eu esperava mais ou menos uma distribuição normal, com uma<br />
curva de sino como resultado – ou seja: de 10 a 15% das empresas com<br />
notas excelentes (acima de 9), de 70 a 80% com notas médias (entre 6 e<br />
8), e de 10 a 15% com notas baixas/ruins (abaixo de 6). Mas o que percebi,<br />
para minha surpresa, foi uma verdadeira pirâmide: pouquíssimas<br />
empresas com notas boas/médias e um grupo inacreditavelmente<br />
6<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
grande de empresas com notas<br />
muito baixas. O que mais chamou<br />
minha atenção, no entanto, não<br />
foram apenas as notas em si, mas<br />
em quais pontos as equipes estavam<br />
dando nota baixa para seus<br />
líderes. Veja só a lista de perguntas<br />
que obtiverem as oito notas<br />
mais baixas:<br />
1 A comunicação da empresa<br />
com você é aberta, franca e<br />
honesta?<br />
1 Que nota você dá para o plano<br />
de treinamento e desenvolvimento<br />
da empresa em<br />
que trabalha?<br />
1 Alguém da empresa falou com<br />
você sobre seu progresso nos<br />
últimos seis meses?<br />
1 A lealdade de clientes é estimulada<br />
dentro da empresa em<br />
que você trabalha?<br />
1 Sua empresa atrai e retém profissionais<br />
de excelente qualidade?<br />
1 Vocês têm uma estratégia clara<br />
definida para lidar com um<br />
mercado cada vez mais concorrido?<br />
1 Existe alguém na empresa que<br />
estimula e encoraja o seu crescimento<br />
profissional?<br />
1 Você acredita que sua empresa<br />
estabelece padrões de excelência<br />
e é uma referência<br />
positiva no ramo?<br />
Não é preocupante?<br />
Vamos parar um pouco e refletir.<br />
Releia com calma a lista<br />
acima e me diga: você acha que<br />
o problema da baixa de vendas é<br />
apenas da equipe? Ou é reflexo<br />
de uma liderança desajustada,<br />
desalinhada e fraca?<br />
Esse é um assunto que temos<br />
debatido cada vez mais aqui na<br />
<strong>VendaMais</strong>. Não dá para criar<br />
programas de treinamento em<br />
vendas, consultoria, mentoria,<br />
campanhas de venda e revisão de<br />
estratégia sem a participação direta<br />
da liderança da empresa.<br />
A verdade é a seguinte: toda<br />
empresa tem a equipe de vendas<br />
que merece! Uma empresa que não<br />
investe de verdade em ter a melhor<br />
equipe de vendas que poderia (desde<br />
um processo robusto de recrutamento<br />
e seleção até treinamento,<br />
remuneração adequada, indicadores<br />
de performance, feedback<br />
constante e assim por diante), não<br />
vai ter os resultados que gostaria<br />
de ter ou os que fica torcendo para<br />
ter – mas, sim, os que merece.<br />
Os mandamentos de Kotler e<br />
o engajamento<br />
Recentemente, estava<br />
entrevistando Acesse bit.ly/entrevista<br />
Sérgio Almeida, autor<br />
do livro Cliente, assistir à entrevista.<br />
-Sergio-Almeida para<br />
eu não vivo sem você<br />
(relançado recentemente pela Editora<br />
Madras), para meu programa<br />
no YouTube Entrevista Venda-<br />
Mais*, e ele citou os dez mandamentos<br />
do marketing 3.0 do Philip<br />
Kotler. Apesar de o livro já ter<br />
mais de dez anos de mercado, ele<br />
continua sendo muito relevante<br />
(aliás, eu diria que no Brasil é até<br />
mais relevante hoje do que quando<br />
foi lançado. Para saber mais<br />
sobre a obra, leia a reportagem<br />
da seção Enciclopédia Venda-<br />
Mais desta edição. Ela se inicia<br />
na página 32).<br />
Enquanto Almeida fala, em<br />
seu livro, sobre as vantagens e os<br />
benefícios materiais, filosóficos<br />
e espirituais de atender bem e<br />
tem como um de seus principais<br />
mandamentos “Ame seus clientes<br />
como vantagem competitiva”, Kotler<br />
fala sobre iniciativas colaborativas,<br />
culturais e espirituais<br />
Diretor<br />
Raul Candeloro<br />
raul@vendamais.com.br<br />
editor<br />
Natasha Schiebel<br />
natasha@vendamais.com.br<br />
DIREtor DE ARTE<br />
Anderson L.A.<br />
anderson@vendamais.com.br<br />
conselho editorial<br />
Raul Candeloro<br />
Marcelo Caetano<br />
coLABORAÇÃO<br />
Francine Pereira<br />
João Guilherme Brotto<br />
Tom S. Neto<br />
REVISÃO<br />
Thalita Uba<br />
ATENDIMENTO AO LEITOR<br />
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JORNALISTA RESPONSÁVEL<br />
Natasha Schiebel<br />
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<strong>VendaMais</strong> ® é publicada 6 vezes ao ano pela<br />
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DE PUBLICAÇÕES<br />
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facebook.com/<strong>VendaMais</strong><br />
Nossa missão:<br />
Fazer o Brasil vender melhor.<br />
7
para as ações de marketing com<br />
foco no cliente. O próprio Almeida,<br />
por sinal, já falava – anos atrás<br />
– sobre vários desses mandamentos,<br />
mas como santo de casa não<br />
faz milagre, precisou vir um guru<br />
internacional para mexer com<br />
a gente. Mas, enfim, precisamos<br />
fazer justiça e dar honra ao mérito:<br />
em termos de clientologia, o<br />
Sérgio Almeida é world class!<br />
Vamos relembrar os dez mandamentos<br />
do marketing 3.0 do<br />
Kotler (note como todos eles –<br />
quando vividos por toda a empresa<br />
– levam claramente a uma<br />
melhora das notas do teste de<br />
engajamento):<br />
1) Ame seus clientes e respeite<br />
seus concorrentes.<br />
2) Seja sensível à mudança e esteja<br />
pronto para se transformar.<br />
3) Proteja seu nome e sua marca;<br />
deixe claro quem você é.<br />
4) Lembre-se de que um cliente<br />
é diferente do outro; procure<br />
primeiro atender a quem pode<br />
se beneficiar mais rapidamente<br />
com você.<br />
5) Ofereça sempre uma proposta<br />
de valor excelente por um<br />
preço justo.<br />
6) Esteja sempre disponível.<br />
7) Conheça e cultive seus clientes.<br />
Conquiste outros.<br />
8) Entenda que não importa em<br />
qual setor você atua, você sempre<br />
estará no setor de “serviços”.<br />
9) Aperfeiçoe sempre seu processo<br />
de negócio em termos<br />
de qualidade, custo e entrega.<br />
10) Colete informações relevantes<br />
e use a sabedoria para utilizar<br />
essas informações para decidir.<br />
Essa lista, como toda checklist,<br />
é um excelente teste de avaliação.<br />
Como será que sua empresa está<br />
em relação a isso? Como está sua<br />
liderança?<br />
“A verdade é a seguinte: toda<br />
empresa tem a equipe de vendas<br />
que merece! Uma empresa que<br />
não investe de verdade em ter<br />
a melhor equipe de vendas que<br />
poderia (desde um processo<br />
robusto de recrutamento e seleção<br />
até treinamento, remuneração<br />
adequada, indicadores de<br />
performance, feedback constante<br />
e assim por diante) não vai ter os<br />
resultados que gostaria de ter ou<br />
os que fica torcendo para ter –<br />
mas, sim, os que merece ter.”<br />
É um teste simples: pegue todas<br />
essas dez frases e transforme<br />
em perguntas:<br />
1 Amamos nossos clientes? Respeitamos<br />
nossos concorrentes?<br />
1 Somos sensíveis à mudança e<br />
estamos prontos para mudar?<br />
1 Protegemos nosso nome e nossa<br />
marca? Eles deixam bem<br />
claro quem nós somos (e no<br />
que acreditamos)?<br />
1 Damos foco aos clientes que<br />
mais podem se beneficiar com<br />
o que vendemos?<br />
1 Oferecemos uma proposta de<br />
valor excelente, com preço<br />
justo?<br />
1 Estamos sempre disponíveis<br />
(mesmo quando o cliente tem<br />
uma reclamação ou sugestão)?<br />
1 Conhecemos e cultivamos o<br />
relacionamento com nossos<br />
clientes?<br />
1 Entendemos que estamos no<br />
setor de serviços (mesmo que<br />
vendamos produtos) e que<br />
atendimento nota 10 é sempre<br />
o grande diferencial?<br />
1 Estamos permanentemente<br />
buscando formas de melhorar<br />
nossos processos de negócios,<br />
como qualidade, custo e entrega?<br />
1 Estamos coletando informações<br />
relevantes e usando-as<br />
para tomar decisões inteligentes/sábias?<br />
Num momento em que temos<br />
cada vez mais incertezas políticas<br />
e econômicas, precisamos de líderes<br />
que guiem suas equipes da<br />
melhor forma possível. Nada melhor<br />
do que analisar os erros que<br />
andam sendo cometidos e utilizar<br />
os mandamentos do Kotler para<br />
definir muito mais claramente o<br />
que podemos fazer para nos diferenciarmos<br />
da concorrência e<br />
atrairmos clientes de maneira<br />
sustentável e lucrativa.<br />
E tudo começa com o engajamento<br />
da sua equipe de vendas.<br />
Precisamos parar com o mesmo<br />
discurso, prestar atenção ao que<br />
realmente está acontecendo, estar<br />
abertos ao feedback da equipe e<br />
definir isso claramente como<br />
prioridade número um.<br />
Sem equipe engajada de verdade,<br />
nada acontece, pois, no fim<br />
das contas, engajamento também<br />
come estratégia no café da manhã!<br />
Abraços engajados e boas vendas!<br />
Raul Candeloro – Diretor<br />
Site: www.vendamais.com.br<br />
E-mail: raul@vendamais.com.br<br />
8<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 9
Reservado para Você<br />
Eliana Ferreira foi aluna do curso on-line Gestão de Equipes<br />
Comerciais (GEC), do Instituto <strong>VendaMais</strong>, e, em uma<br />
troca de e-mails com Raul Candeloro, contou que colocou<br />
em prática uma ideia sugerida por ele...<br />
“A Montana tem 60 anos de mercado e atua em todo o<br />
Brasil. Nós vendemos descargas de embutir para banheiros<br />
e reparos hidráulicos e, no momento, estamos passando por<br />
uma mudança na gestão. Andreas Salis, neto do fundador,<br />
está assumindo majoritariamente a direção da empresa. É,<br />
portanto, um momento oportuno para divulgarmos a mudança<br />
e iniciarmos uma nova cultura de reconhecimento.<br />
Com isso em mente, organizamos um evento na cidade de<br />
Juiz de Fora (MG) em que distribuímos placas de agradecimento<br />
aos clientes que comercializam os nossos produtos<br />
há 46 anos de forma ininterrupta. Geralmente, as empresas<br />
promovem eventos para lançar produtos ou para treinar a<br />
equipe, mas decidimos reunir os clientes para agradecer e<br />
reconhecer a dedicação e o empenho de tantos anos. São<br />
clientes fiéis, que não trabalham com produtos concorrentes,<br />
que não pedem desconto e que mantêm a marca Montana<br />
forte no mercado; lojistas que vestem a camisa da nossa<br />
empresa, que, ao fecharem suas lojas, visitam as casas dos<br />
clientes e trocam os reparos pessoalmente. Com lágrimas<br />
nos olhos, receberam o nosso reconhecimento e gratidão.”<br />
Eliana Ferreira<br />
Direto do Facebook<br />
Curta: facebook.com/vendamais<br />
“A <strong>VendaMais</strong> é a melhor revista sobre vendas do Brasil e a<br />
única no mundo especializada totalmente em vendas. Fornece<br />
dicas preciosas para prospectar clientes e tornar a<br />
pré-venda, a venda e o pós-venda eficazes com artigos de<br />
especialistas renomados e com vasta experiência na área.”<br />
Paulo Inácio de Paula<br />
“A <strong>VendaMais</strong> é top demais. Sempre traz ótimas informações!<br />
Uso bastante os textos publicados em meu dia a dia.”<br />
Edison Montesano<br />
“Sigo a revista há muitos anos. Ela é parte integrante do<br />
sucesso da minha empresa, a JRS Computação!”<br />
João Rodrigues dos Santos<br />
“Não existe revista igual à <strong>VendaMais</strong>. Minhas vendas, meus<br />
amigos e as pessoas com quem procuro andar e que busco<br />
ouvir nunca mais foram os mesmos depois que comecei a<br />
ler a revista! #Chegademimimi #<strong>VendaMais</strong>.”<br />
Anderson de Oliveira<br />
Via Facebook, o Roberto Lopes nos mandou esta foto em<br />
que mostra, orgulhoso, sua coleção da <strong>VendaMais</strong>:<br />
1 Você também coleciona a <strong>VendaMais</strong>? Faça como o Roberto<br />
e envie sua foto para a gente!<br />
1 Saiba como o GEC pode ser útil para você e para os seus<br />
resultados em vendas acessando bit.ly/GEC-IVM.<br />
Participe da seção<br />
Reservado para Você<br />
Envie críticas e sugestões, deixe sua palavra, conte sua história,<br />
divida seus resultados conosco, mostre sua equipe*. O espaço é<br />
todo seu. Estamos esperando por você!<br />
Escreva agora mesmo para leitor@vendamais.com.br ou, se<br />
preferir, publique no mural da nossa página no Facebook (facebook.<br />
com/vendamais) e participe! Sua opinião é muito importante<br />
para nós.<br />
*As fotos serão avaliadas pela equipe de redação.<br />
10<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
ENTRE NÓS<br />
Em maio deste ano, Raul Candeloro esteve em Bauru e São José do Rio Preto<br />
(cidades do interior do estado de São Paulo) fazendo dois workshops sobre o<br />
V6, metodologia desenvolvida por ele para aumentar as vendas que tem como<br />
base seis pilares: fidelização de clientes, gestão de oportunidades na carteira de<br />
clientes, gestão de contatos e relacionamentos com clientes, reativação de clientes<br />
inativos, prospecção de novos clientes, e inovação e novos lançamentos*.<br />
Nos encontros, os participantes fizeram exercícios de<br />
brainstorming em que cada empresa criava formas de melhorar<br />
suas vendas para a atual carteira de clientes (módulo 2 do<br />
V6). A foto abaixo ilustra bem o passo-a-passo desse workshop<br />
específico:<br />
*A metodologia V6 foi<br />
tema da matéria de<br />
capa da <strong>VendaMais</strong><br />
de setembro/outubro<br />
de 2016. Não leu?<br />
Acesse bit.ly/v6-VM<br />
e confira!<br />
Ao final do dia, cada empresa tinha nove projetos diferentes para aumentar as<br />
vendas com os clientes que já tem. “É muito interessante notar como podemos<br />
vender mais sem ter que ficar prospectando clientes!”, destaca Candeloro.<br />
Também em maio, o palestrante<br />
e consultor especialista<br />
em vendas Antônio Braga,<br />
parceiro da <strong>VendaMais</strong> há muitos<br />
anos, distribuiu exemplares da<br />
edição especial sobre negociação*<br />
(março/abril 2017) aos participantes<br />
de um almoço festivo<br />
promovido pelo Caxangá Ágape,<br />
o clube informal mais antigo do<br />
Brasil, que tem sede no Recife<br />
(PE). Na ocasião, Braga foi homenageado<br />
pelo trabalho que desenvolve<br />
na região, e enviou uma<br />
foto do evento para nós.<br />
Disponibilizamos em<br />
nosso site parte do<br />
conteúdo dessa edição<br />
especial. Você<br />
pode ler acessando<br />
bit.ly/guia-negocia<br />
cao-vendas.<br />
1 Caso você tenha interesse em levar esse workshop para sua empresa e/ou associação,<br />
é só falar com a Luciane Michalski pelo e-mail luciane@vendamais.com.br.<br />
N<br />
o ano passado, a convite do Rotary Club de São José do Rio Preto (SP) e da<br />
Associação Comercial da cidade, Raul Candeloro palestrou em um evento<br />
que tinha o objetivo de ajudar a AACD (Associação de Assistência à Criança Deficiente)<br />
a arrecadar dinheiro para montar uma cozinha industrial que lhe permitiria<br />
reforçar seu orçamento e depender cada vez menos de repasses do setor público.<br />
Em maio deste ano, o diretor da <strong>VendaMais</strong> esteve lá novamente, dessa vez para<br />
participar da inauguração da cozinha.<br />
Mais de 100 colaboradores da Cooperativa Sicredi<br />
Vale do Piquiri PR/SP tiveram encontros<br />
intensos com a equipe de treinamentos da <strong>VendaMais</strong><br />
nos meses de março e abril. Os participantes aprenderam<br />
técnicas de oratória e marketing pessoal em<br />
um treinamento de 16 horas. Os resultados dessa<br />
experiência vêm em forma de relatos como este:<br />
“Sou gerente de umas das agências da Sicredi no<br />
Vale do Piquiri e sempre sou convidado a participar de<br />
eventos na cidade. Fui chamado para falar diversas<br />
vezes, mas o medo de me expor e o receio de errar me<br />
causavam pânico e, consequentemente, minha oratória<br />
era péssima. A Sicredi, junto com a <strong>VendaMais</strong>, preparou<br />
um excelente curso de oratória em que apreendi<br />
diversos métodos e técnicas e consegui praticá-los com<br />
facilidade. Após a realização do curso, fui convidado<br />
pela prefeitura municipal a participar de um evento<br />
comemorativo do Dia Internacional da Mulher e, para<br />
minha surpresa, me chamaram para dizer algumas<br />
palavras. Foi incrível conseguir aplicar todas as técnicas<br />
ensinadas pelo facilitador Heverson Barbosa! Ele me<br />
deu autoconfiança e coragem para me expressar de<br />
forma clara e formal. Depois disso, sempre que posso,<br />
pratico a minha oratória seguindo os passos e as técnicas<br />
ensinados no curso. Hoje, me sinto confiante para<br />
expressar minha opinião ou me reportar em público.”<br />
Saul Garcia Neto, gerente de unidade da Sicredi Vale do Piquiri PR/SP ABCD.<br />
1 Quer capacitar sua equipe com a ajuda da <strong>VendaMais</strong>?<br />
Acesse bit.ly/treinamentosVM e conheça nossos treinamentos!<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 11
ON-LINE<br />
POR Francine Pereira<br />
Vitrines<br />
digitais –<br />
tecnologia alinhada ao<br />
perfil do novo consumidor<br />
No início da revolução digital, muitos varejistas se questionavam se as lojas<br />
virtuais iriam substituir as lojas físicas. O que aconteceu, na verdade, foi uma<br />
fusão dos dois mundos. Atualmente, o consumidor não vê distinção entre o processo<br />
de compra na web e fora dela – para ele, está tudo interligado.<br />
Nesse sentido, não só as lojas físicas passaram a também atuar nos canais<br />
on-line, como as ferramentas digitais estão cada vez mais presentes nas operações<br />
de vendas off-line. Aliás, essa fusão do digital com o físico é importante<br />
para proporcionar uma experiência de compra alinhada ao perfil do novo consumidor,<br />
que compra em multicanais.<br />
Um dos exemplos que comprovam o potencial da utilização de ferramentas<br />
digitais no varejo físico são as vitrines virtuais. Segundo um levantamento feito<br />
pela empresa Luqy Tecnologia, desenvolvedora de sistemas para vitrines digitais, a<br />
utilização dessa ferramenta na loja pode aumentar em até 30% o volume de vendas.<br />
A empresa indica ainda que:<br />
1 Em média, 48% dos clientes que passam em frente a um estabelecimento<br />
com vitrine digital se interessam e entram para conferir.<br />
1 A cada cinco pessoas que observam os displays digitais, uma compra.<br />
1 Cerca de 75% dos consumidores se lembram de ter visto mensagens em painéis<br />
digitais.<br />
Em quais ações de<br />
marketing as pessoas<br />
mais confiam?<br />
Um dos grandes desafios dos profissionais de<br />
marketing na hora de criar anúncios que tragam<br />
resultados efetivos é saber como conquistar a confiança<br />
dos consumidores por meio de imagens e palavras.<br />
Com o intuito de resolver esse dilema, pesquisadores<br />
da Kellogg School of Management (de Illinois,<br />
EUA) realizaram um estudo com consumidores para<br />
entender como eles reagem a diferentes tipos de<br />
propagandas. Veja a seguir o que eles descobriram.<br />
Os clientes confiam mais em anúncios<br />
com as seguintes táticas:<br />
Adicionar resultados de um relatório<br />
desenvolvido por outra<br />
organização que mostra o alto<br />
nível de confiabilidade e satisfação dos clientes<br />
da empresa.<br />
Dar ao cliente a chance testar o produto/serviço<br />
por um determinado tempo e, caso não esteja<br />
satisfeito, poder retornar e ter reembolso completo.<br />
Mostrar o ranking de satisfação dos clientes em<br />
sites de terceiros, como a Amazon.<br />
Anúncios que mostram o preço normal e o preço<br />
da promoção atual.<br />
Estas são as táticas que passam menos<br />
credibilidade para os clientes:<br />
Ser enfático dizendo que o preço<br />
da promoção vale apenas por<br />
um tempo limitado.<br />
Dizer que determinada celebridade usa ou aprova<br />
o produto/serviço.<br />
Fazer comparação com itens não relacionados. Por<br />
exemplo: dizer que é o sistema é “como uma joia”.<br />
Anúncios com atores pagos que interpretam<br />
consumidores fazendo uma avaliação positiva<br />
em relação ao produto/serviço.<br />
“O varejista sempre procura soluções que tragam economia e facilidade na<br />
comunicação direcionada ao seu PDV. O uso de displays digitais para apresentar<br />
campanhas publicitárias, produtos e ofertas, economizando tempo e materiais<br />
impressos, vem se configurando como uma tendência global”, afirma Rodolfo<br />
Lopes, sócio-diretor da Luqy Tecnologia.<br />
Leve isso em consideração nas suas próximas<br />
ações de marketing e faça seus prospects e clientes<br />
confiarem mais em sua marca!<br />
1 Informações: bit.ly/anuncios-credibilidade<br />
12<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
vendamais.com.br<br />
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digitar seu e-mail e sua senha. Caso tenha adquirido a revista nas bancas,<br />
digite o login “banca” e a palavra-chave “EQUIPE”, válida apenas para os<br />
meses de JULHO e AGOSTO.<br />
Como as empresas<br />
estão utilizando<br />
inteligência<br />
artificial<br />
Com a constante evolução da tecnologia e o desenvolvimento<br />
de sistemas de inteligência artificial (IA), muitos<br />
profissionais se questionam se, no futuro, eles serão substituídos<br />
por robôs ou outras tecnologias.<br />
Um estudo da Oxford University (Inglaterra) prevê que,<br />
até 2033, 47% dos trabalhos serão automatizados. Já um<br />
relatório desenvolvido pelo McKinsey Global Institute indica<br />
que cerca de 5% dos empregos atuais poderão ser totalmente<br />
substituídos por automação e que 60% poderão ter até<br />
30% das atividades automatizadas.<br />
No entanto, a tendência é que as empresas utilizem IA<br />
mais do sentido de aumentar a produtividade e a segurança<br />
das operações do que para eliminar empregos. É o que<br />
indica uma pesquisa global realizada pela Tata Consultancy<br />
Services (saiba mais em: sites.tcs.com/artificial-intelligence).<br />
Segundo a análise, grande parte das organizações que<br />
utilizam sistemas de IA está aplicando mais frequentemente<br />
a automação em processos digitais, de “computador<br />
para computador” – e muito menos para automatizar atividades<br />
humanas.<br />
Os pesquisadores também descobriram que a área de<br />
tecnologia da informação (TI) é destaque no uso de inteligência<br />
artificial, especialmente para estas funções:<br />
Identificar e tomar ações de defesa contra invasões nos<br />
computadores (44%).<br />
Resolver problemas de suporte aos usuários (41%).<br />
Facilitar o trabalho de gestão automatizando processos<br />
(34%).<br />
Para as empresas que estão pensando em adotar a<br />
inteligência artificial em seus processos, Satya Ramaswamy,<br />
vice-presidente da Tata Consultancy Services, aconselha:<br />
1 Inclua IA em atividades que tenham impacto imediato<br />
para aumentar o lucro e/ou diminuir os custos.<br />
1 Procure saber de que forma a IA poderia ajudar sua empresa<br />
a produzir mais com o mesmo número de funcionários<br />
que possui hoje.<br />
1 Comece aplicando em processos internos antes de partir<br />
para automatizações externas.<br />
Trazer “o futuro” para o presente pode ajudar a sua empresa<br />
a se destacar em tempos tão concorridos como o que<br />
vivemos. Comece, hoje, a se preparar para o amanhã. Seu<br />
futuro agradece!<br />
1 Informações: bit.ly/inteligencia-artificial-vm<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 13
MANUAL DO LÍDER<br />
Por Francine Pereira<br />
7 coisas que todo<br />
líder deve dizer<br />
para sua equipe<br />
Motivação não é uma pílula que se toma uma vez e seu<br />
efeito dura para sempre. Precisamos diariamente de<br />
doses de estímulo para seguirmos firmes em busca de nossos<br />
objetivos. É por isso que, como gestor, você precisa estimular<br />
sua equipe todos os dias se quiser que seus colaboradores<br />
estejam sempre motivados.<br />
Você pode estar se perguntando: "mas como fazer isso<br />
na prática?" Segundo Peter Economy, escritor norte-americano<br />
especializado na área de liderança, existem algumas<br />
frases-chave que ajudam os gestores a acender a chama da<br />
motivação nos profissionais que eles lideram. São elas:<br />
1.<br />
“Eu confio em você.”<br />
Ao afirmar isso, o líder está dizendo que acredita no<br />
potencial do profissional. É uma maneira de dar mais confiança<br />
para que ele busque fazer o melhor, visando estar alinhado<br />
às expectativas do gestor.<br />
2.<br />
“Estou muito orgulhoso de você.”<br />
Com essa frase, o líder demonstra que está feliz com o<br />
trabalho que os profissionais estão realizando e que valoriza<br />
a dedicação deles.<br />
3.<br />
“Obrigado!”<br />
Mostrar gratidão pelo trabalho realizado é crucial para<br />
conseguir conquistar a confiança de seus liderados. Deixar de<br />
valorizar e agradecer um bom trabalho vai fazer com que os<br />
profissionais percam a motivação no dia a dia, pois eles sentirão<br />
que seus esforços não são reconhecidos.<br />
4.<br />
“Eu sempre tenho tempo para conversar com você.”<br />
Não importa quão ocupado você seja ou esteja, você<br />
sempre precisa arranjar um tempo quando seus liderados<br />
disserem que querem conversar. Ao terem essa atenção do<br />
líder, os profissionais sentirão que são respeitados pela empresa.<br />
5.<br />
“Como eu posso ajudar?”<br />
Muitos profissionais enxergam o chefe como alguém<br />
que apenas manda e não faz nada. Ao se colocar à disposição<br />
para também “colocar a mão na massa” e ajudar no que for<br />
possível, o líder estará dando um excelente exemplo à equipe,<br />
mostrando que todos precisam fazer sua parte.<br />
6.<br />
“Desculpe-me.”<br />
Líderes não estão isentos de cometer erros. Quando<br />
isso acontecer, é crucial que o gestor se desculpe com a equipe.<br />
Esse ato mostra aos profissionais que errar faz parte do<br />
processo e que todos devem trabalhar em conjunto em busca<br />
de soluções.<br />
7.<br />
“Não se preocupe.”<br />
Em certas situações, o líder tem que mostrar por que<br />
está à frente da equipe e agir para resolver os problemas.<br />
Quando fala para um profissional: “Não se preocupe, vou cuidar<br />
disso”, o gestor está reafirmando seu papel de líder, mostrando<br />
que está ali para ajudar a equipe.<br />
Agora é com você! Inclua essas frases nas suas conversas<br />
com profissionais de sua equipe e mantenha seu time sempre<br />
motivado!<br />
14<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
Por que<br />
líderes<br />
devem<br />
parar<br />
para<br />
refletir?<br />
Quanto tempo você reserva na sua agenda para pensar?<br />
Nunca fez isso? Pois deveria! E se você é alguém muito<br />
ocupado, precisa urgentemente incluir na sua lista de atividades<br />
momentos para refletir.<br />
Refletir sobre o quê? Sobre suas atitudes, seus comportamentos,<br />
os acontecimentos à sua volta, os problemas que<br />
precisa resolver… Pode parecer um conselho estranho, mas,<br />
em meio à correria do dia a dia, muita gente se esquece de<br />
simplesmente parar para pensar.<br />
Essa reflexão pode ser algo estratégico para que você<br />
melhore seu desempenho profissional e saiba como agir de<br />
maneira mais eficaz na sua posição de liderança. Quem afirma<br />
isso é Jennifer Porter, coach de líderes e sócia do The Boda<br />
Group (bodagroup.com), consultoria que atende empresas<br />
como Microsoft, Harvard Business School e Google. “Refletir<br />
é pensar com cuidado. Mas o tipo de reflexão que é valiosa<br />
para os líderes é aquela que envolve a análise consciente de<br />
suas crenças e ações com foco no aprendizado. Refletir dá a<br />
oportunidade para o cérebro parar no meio do caos, analisar<br />
e interpretar suas observações, suas experiências, considerar<br />
as diversas possibilidades e tirar significado de tudo isso.<br />
Esse significado vai se transformar em um aprendizado que<br />
os líderes podem utilizar para tomar melhores decisões e<br />
também se desenvolverem”, explica Jennifer.<br />
Confira alguns conselhos da especialista para incluir<br />
esse hábito na sua rotina de forma eficiente:<br />
1 - Identifique algumas perguntas importantes (mas não<br />
responda ainda). Faça uma lista de questões que merecem<br />
ser refletidas. Por exemplo: como estou ajudando minha<br />
equipe a se desenvolver?; Como posso melhorar o ambiente<br />
de trabalho?; e assim por diante.<br />
2 - Escolha um método de reflexão que mais se encaixe no<br />
seu perfil. Jennifer destaca que muitas pessoas preferem<br />
refletir escrevendo em um diário, outras preferem conversar<br />
com alguém. Refletir não precisa ser um ato solitário.<br />
3 - Inclua essa atividade na sua agenda. Como falamos no<br />
início, separar um tempo para refletir é importante para que<br />
você se comprometa com isso.<br />
4 - Comece devagar. Se refletir especificamente sobre um<br />
problema durante uma hora não é viável para você, comece<br />
fazendo sessões menores, de 10 ou 15 minutos por dia. Com<br />
o tempo, você próprio perceberá quando é necessário expandir<br />
esse intervalo.<br />
5 - Faça! Não encontre desculpas. Quando você se vir tentado<br />
a fazer outra coisa, pegue sua lista de perguntas (citada<br />
no item 1) e comece a refletir sobre elas. Se você estiver<br />
fugindo de alguma questão específica, essa é justamente a<br />
reflexão que você deve priorizar. Afinal, por que você está<br />
evitando pensar a fundo sobre isso?<br />
6 - Peça ajuda. Se você não estiver conseguindo tirar proveito<br />
dessas reflexões, peça ajuda de alguém. Pode ser um<br />
coach, um mentor, um terapeuta ou mesmo um colega de<br />
trabalho. O importante é não sofrer sozinho!<br />
Boas reflexões!<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 15
ENTREVISTA / Por João Guilherme Brotto /<br />
DIVULGAÇÃO<br />
Como recrutar os melhores<br />
vendedores para sua equipe<br />
Equipe mal-treinada.<br />
Clientes sem<br />
dinheiro. Concorrência<br />
apelando<br />
para preços baixíssimos.<br />
Essas<br />
são algumas das<br />
justificativas mais<br />
comuns para resultados<br />
ruins em vendas. E apesar<br />
de, muitas vezes, elas serem<br />
mesmo as grandes culpadas pelo<br />
desempenho abaixo do esperado<br />
de uma equipe comercial, há ocasiões<br />
em que a real raiz do problema<br />
está em uma etapa que<br />
acontece muito antes de tudo isso:<br />
a de recrutamento e seleção.<br />
Na pressa de montar uma equipe<br />
e começar a vender, muitos líderes<br />
esquecem que recrutamento<br />
é uma ciência, e acabam escolhendo<br />
os vendedores que farão parte<br />
do seu time sem levar em consideração<br />
aspectos cruciais para uma<br />
seleção bem-feita. Além disso, há<br />
aqueles que preferem manter no<br />
quadro de colaboradores vendedores<br />
acostumados com a rotina e<br />
o mix da empresa – mesmo que de<br />
baixa performance – a buscar no<br />
mercado melhores profissionais.<br />
16<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 17
“Recrutar<br />
profissionais da<br />
área comercial<br />
é um trabalho<br />
de nuances e<br />
de estatística.<br />
Nuances porque,<br />
diferentemente<br />
de outros<br />
departamentos,<br />
uma parte<br />
considerável<br />
de uma função<br />
nessa área<br />
remete ao<br />
subjetivo e não<br />
ao objetivo.<br />
E estatística<br />
porque se você<br />
quer contratar<br />
o melhor<br />
profissional<br />
para a vaga,<br />
por definição<br />
você precisa<br />
entender se a<br />
pessoa que está<br />
na sua frente<br />
é a melhor<br />
em relação a<br />
alguém – ou<br />
melhor, a<br />
‘alguéns’.”<br />
Pensando em garantir que isso<br />
não aconteça na sua empresa e em<br />
ajudá-lo a melhorar a forma como<br />
você recruta e seleciona vendedores<br />
para o seu time, conversamos com<br />
Rodrigo Sahd, que é headhunter<br />
especializado em posições de vendas<br />
e marketing e gerente-geral da<br />
consultoria Foursales Group, grupo<br />
empresarial pioneiro no Brasil em<br />
recrutamento, seleção e assessment<br />
especializado exclusivamente na<br />
área comercial.<br />
Na entrevista, concedida com<br />
exclusividade à <strong>VendaMais</strong>, Sahd<br />
apresenta os erros que as empresas<br />
mais cometem no processo de recrutamento<br />
e seleção de vendedores<br />
– e revela como você pode evitá-los<br />
na sua organização –, além<br />
de destacar os prós e os contras de<br />
conduzir esse processo interna e<br />
externamente, falar sobre o futuro<br />
dos profissionais de vendas, e<br />
muito mais. Acompanhe e aprenda<br />
com ele!<br />
<strong>VendaMais</strong> – É comum gestores se<br />
queixarem que a equipe não vende.<br />
Porém, muitas vezes percebemos<br />
que isso ocorre porque o time é formado<br />
pelas pessoas erradas e que<br />
não têm o perfil correto para a função.<br />
Como saber se a atual equipe de vendas<br />
está alinhada com as necessidades<br />
da empresa?<br />
Rodrigo Sahd – É preciso entender<br />
os pontos em comum dos melhores<br />
e piores vendedores de sua empresa<br />
e/ou do seu mercado e usá-los<br />
como um parâmetro comparativo.<br />
Existem duas formas de fazer esse<br />
levantamento: uma abordagem<br />
mais prática e barata, ou uma abordagem<br />
mais profunda e que demanda<br />
maior investimento.<br />
Na abordagem prática, essa<br />
comparação pode ser feita por meio<br />
de entrevistas com esses vendedores<br />
de referência, conduzidas por<br />
um comitê que reúna de duas a três<br />
pessoas que entendam bastante do<br />
dia a dia da equipe comercial.<br />
Na abordagem mais analítica,<br />
o ideal é fazer uma avaliação de<br />
potencial completa dessas pessoas,<br />
recorrendo a um especialista que<br />
vai utilizar um conjunto casado de<br />
ferramentas científicas para essa<br />
parametrização – tais como: testes<br />
de perfil especializados, entrevistas<br />
customizadas e análise de resultados<br />
–, entregando laudos técnicos<br />
para a tomada de decisões.<br />
Qual é o prazo mínimo para testar<br />
um novo vendedor em uma posição?<br />
O que é preciso verificar nesse período?<br />
Como essa avaliação deve ser<br />
feita e de quem deve ser esse papel?<br />
Para definir um prazo mínimo,<br />
é preciso analisar caso a caso a<br />
curva de aprendizado do seu produto/serviço<br />
e o ciclo de venda.<br />
Primeiro, encontre na curva de<br />
aprendizado um ponto ideal entre<br />
o vetor “nível de conhecimento” e<br />
o vetor “tempo”. Feito isso, considere<br />
o seguinte prazo de teste:<br />
1. Um ciclo de venda completo<br />
para ciclos longos (seis meses<br />
ou mais).<br />
2. Dois ciclos de venda para ciclos<br />
médios (três meses).<br />
3. Três ciclos de venda para ciclos<br />
curtos (menos de um mês).<br />
Feito isso, recomenda-se que a<br />
avaliação leve em conta, sobretudo,<br />
a análise dos principais indicadores<br />
de desempenho no período. Se tiver<br />
o histórico de desempenho dos seus<br />
melhores vendedores, utilize-o como<br />
parâmetro.<br />
A melhor pessoa para conduzir<br />
essa análise é o gestor direto da<br />
posição, que deve trabalhar em conjunto<br />
com alguém de dentro ou de<br />
fora da empresa que consiga complementar<br />
as análises com um olhar<br />
técnico de recursos humanos.<br />
Existe um perfil ideal de vendedor<br />
para os mercados B2B e B2C? É possível<br />
sintetizar conhecimentos, habilidades<br />
e atitudes fundamentais<br />
para diferentes mercados?<br />
A separação dos vendedores em<br />
“perfil B2B” e “perfil B2C” é um<br />
erro clássico dos gestores comerciais<br />
que ocorre pelo vício de raciocínio<br />
na aplicação recorrente do conceito<br />
de segmentação de canais de<br />
venda. Pelo fato de a área comercial<br />
ser cheia de nuances, o ideal é sempre<br />
avaliar cada caso isoladamente,<br />
pois essas nuances, juntas, costumam<br />
formar mais pluralidades do<br />
que singularidades de perfil. As<br />
formas menos errôneas de segmentar<br />
o perfil dos profissionais da área<br />
comercial são as que seguem:<br />
1 Fazendeiros e caçadores: Separa<br />
os vendedores entre aqueles<br />
com vocação para conquistar<br />
novos clientes (caçadores) e<br />
os com habilidade para manutenção<br />
de clientes (fazendeiros).<br />
Fazendeiros e caçadores foram<br />
os personagens principais<br />
da reportagem de capa<br />
da <strong>VendaMais</strong> de agosto de<br />
2011, que está disponível em<br />
bit.ly/cacadores-fazendeiros.<br />
Não deixe de ler!<br />
1 Interno e externo: Divide os<br />
vendedores entre os que têm<br />
perfil para atuar interna ou externamente.<br />
1 Tangível e intangível: Conceito<br />
desenvolvido pela Foursales<br />
Group que segmenta os<br />
vendedores entre os com vocação<br />
para vender produtos tangíveis<br />
(orientação a preço e<br />
prazo, exigindo raciocínio prático<br />
apurado) e aqueles mais<br />
aptos para vender produtos intangíveis<br />
(retórica mais subjetiva,<br />
exigindo raciocínio lógico<br />
apurado).<br />
18<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
Quais são as queixas que você escuta<br />
com mais frequência de gestores<br />
a respeito do processo de recrutamento<br />
e seleção?<br />
O que motiva um talento a permanecer<br />
em uma empresa?<br />
Profissionais de alta performance<br />
costumam ser sondados pelo mercado<br />
o tempo todo, o que favorece<br />
interações críticas – bem como egos<br />
inflados. Portanto, as empresas precisam<br />
atuar constantemente em<br />
três frentes com os profissionais<br />
que desejam reter:<br />
1. Manter um canal de comunicação<br />
aberto e transparente.<br />
2. Ter e, na medida do possível,<br />
comunicar o planejamento<br />
de carreira de médio e longo<br />
prazo para esses profissionais.<br />
3. Criar formas de manter o ego<br />
do profissional suficientemente<br />
alimentado dentro de<br />
casa.<br />
Uma das principais queixas é<br />
sobre a falta de entendimento<br />
de área comercial por parte do<br />
departamento de recursos humanos<br />
da empresa ou das consultorias<br />
generalistas – o que<br />
faz com que o processo não evolua<br />
de forma previsível e dentro<br />
do planejamento comercial da<br />
organização. É comum sermos<br />
acionados por empresas que estão<br />
com uma vaga aberta internamente<br />
ou com consultorias de<br />
recrutamento há 12 meses e que<br />
já entrevistaram até 30 pessoas<br />
sem êxito nem perspectiva de<br />
concluir o projeto. Quando o<br />
processo tem escala, mas continua<br />
confuso, seguramente trata-<br />
-se de uma das duas hipóteses:<br />
falta de entendimento técnico<br />
do projeto pelos recrutadores ou<br />
falta de atratividade do próprio<br />
projeto.<br />
Qual é o principal erro que as empresas<br />
cometem no processo de recrutamento<br />
e seleção de profissionais<br />
da área comercial?<br />
O erro que as empresas mais cometem<br />
é não dar a devida escala<br />
comparativa ao processo. Recrutar<br />
profissionais da área comercial<br />
é um trabalho de nuances e<br />
de estatística. Nuances porque,<br />
diferentemente de outros departamentos,<br />
uma parte considerável<br />
de uma função nessa área remete<br />
ao subjetivo e não ao objetivo.<br />
E estatística porque se você quer<br />
contratar o melhor profissional<br />
para a vaga, por definição você<br />
precisa entender se a pessoa que<br />
está na sua frente é a melhor em<br />
relação a alguém – ou melhor, a<br />
“alguéns”.<br />
“As empresas<br />
precisam<br />
encarar e<br />
transformar<br />
o processo<br />
seletivo em um<br />
processo mais<br />
científico. O<br />
primeiro passo<br />
para isso é ter<br />
essa noção de<br />
amostragem<br />
sistematizada<br />
dentro de um<br />
procedimento<br />
de gestão de<br />
qualidade. O<br />
segundo passo é<br />
ter uma equipe<br />
qualificada,<br />
seja dentro e/ou<br />
fora da empresa,<br />
para fazer a<br />
comparação<br />
desses<br />
candidatos.”<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 19
As 4 etapas de um modelo de<br />
recrutamento e seleção de vendedores<br />
de alta performance<br />
“A única forma<br />
de se manter<br />
relevante – não<br />
só como gestor,<br />
mas também<br />
como vendedor<br />
– é falando um<br />
segundo (ou até<br />
um terceiro)<br />
idioma, tendo<br />
uma visão<br />
sistêmica<br />
profunda<br />
do processo<br />
de vendas<br />
e um perfil<br />
multicultural.<br />
No futuro, quem<br />
vai vender preço<br />
e prazo é um<br />
computador,<br />
quem vai<br />
pulverizar a<br />
captação de<br />
novos clientes<br />
são os anúncios<br />
segmentados<br />
nos displays de<br />
pesquisa e nas<br />
redes sociais,<br />
restando aos<br />
vendedores os<br />
clientes globais<br />
de curva A e,<br />
aos gestores,<br />
a otimização<br />
de métodos,<br />
processos<br />
e inovações<br />
de vendas e<br />
marketing.”<br />
Como é possível evitar esse erro?<br />
Para atender às nuances e estatísticas,<br />
você precisa, obrigatoriamente,<br />
de uma boa amostragem<br />
de profissionais com pré-requisitos<br />
objetivos e subjetivos, para poder<br />
escolher e, de fato, contratar bem.<br />
As empresas precisam encarar e<br />
transformar o processo seletivo<br />
em um processo mais científico.<br />
O primeiro passo para isso é ter<br />
essa noção de amostragem sistematizada<br />
dentro de um procedimento<br />
de gestão de qualidade. O<br />
segundo passo é ter uma equipe<br />
qualificada, seja dentro e/ou fora<br />
da empresa, para fazer a comparação<br />
desses candidatos.<br />
Durante a entrevista, quais as<br />
perguntas-chave para saber se o<br />
candidato está falando a verdade<br />
sobres suas experiências?<br />
Desconheço perguntas genéricas<br />
que sirvam para essa finalidade.<br />
No entanto, existem métodos de<br />
entrevista investigativa muito eficientes<br />
e que cumprem muito bem<br />
esse papel, por poderem ser customizados<br />
para cada cenário. Uma<br />
das técnicas que desenvolvemos<br />
na Foursales Group é a da diligência<br />
em duas camadas. Por exemplo:<br />
pedimos para o candidato apontar<br />
no currículo os resultados concretos<br />
obtidos em cada passagem de<br />
sua carreira, salientando para que<br />
ele especifique a evolução nos<br />
principais indicadores de performance,<br />
como market share, faturamento<br />
e rankings de venda.<br />
Na entrevista, solicitamos que<br />
1. Entender o cenário de atratividade<br />
da vaga e os pré-requisitos<br />
que serão exigidos, calibrando<br />
ambos com os objetivos<br />
estratégicos de sua empresa.<br />
2. Compreender e definir onde e<br />
como se chega mais rápido a<br />
pessoas qualificadas, qual é a<br />
amostragem suficiente de candidatos<br />
e quais são os métodos<br />
comparativos para se garantir<br />
profissionais de alta performance.<br />
3. Montar uma equipe de recrutamento<br />
qualificada para fazer<br />
as comparações, criando e seguindo<br />
um roteiro avaliativo<br />
customizado para entender as<br />
nuances mais importantes para<br />
o projeto.<br />
4. Não ter preguiça de dar a devida<br />
escala para o projeto e/ou<br />
refazê-lo, se necessário. Em<br />
recrutamento e seleção, o<br />
“bom” é o principal inimigo do<br />
“ótimo”.<br />
a pessoa detalhe as mesmas informações.<br />
Fazemos isso em todos os<br />
projetos que conduzimos e pelo<br />
menos 60% dos candidatos costumam<br />
ter incongruências de informações,<br />
o que nos permite entender<br />
seu nível de consistência, e – por<br />
que não? – sua idoneidade.<br />
Quais são os prós e contras de conduzir<br />
o processo internamente?<br />
Recrutar e selecionar para a área<br />
comercial com alta performance é<br />
uma ciência e, como tal, é repleta<br />
de conceitos, métodos e práticas<br />
que demandam tempo para serem<br />
conhecidos, implementados e cultivados<br />
a ponto de se garantir um<br />
nível de eficiência alto. Por esse<br />
motivo, conduzir o processo internamente<br />
é recomendado somente<br />
20<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
para empresas para as quais realmente<br />
faça muito sentido alocar<br />
tempo, dinheiro e análise para estruturar<br />
um processo interno de<br />
qualidade. Isso ocorre, sobretudo,<br />
em companhias que têm o recrutamento<br />
como um dos pilares de<br />
sustentação de seu core business –<br />
como consultorias e outras empresas<br />
de serviços altamente especializados.<br />
Nessas empresas, o aprofundamento<br />
no recrutamento faz<br />
muito sentido, pois isso pode se<br />
tornar um diferencial competitivo<br />
importantíssimo.<br />
E de forma terceirizada?<br />
Para todas as empresas que não<br />
estejam no exemplo acima, o mais<br />
recomendado é contratar um fornecedor<br />
externo que possa agregar<br />
esse know-how à operação – inclusive<br />
entrando como uma despesa<br />
variável. De forma geral, vale a<br />
pena terceirizar quando o fator humano<br />
for um elemento estratégico<br />
na empresa, mas não a ponto de<br />
justificar a incorporação dos altos<br />
custos de se formar uma equipe de<br />
recrutadores internos. Afinal, mesmo<br />
que o investimento para terceirizar<br />
seja alto no Brasil, ele acaba<br />
entrando como despesa variável<br />
– o que pode implicar até em economia,<br />
no longo prazo.<br />
Adicionalmente, vale mencionar<br />
que os encargos trabalhistas, o<br />
formato da legislação, a oscilação<br />
do mercado e o alto grau de “empirismo”<br />
na administração das empresas<br />
no Brasil acabaram retardando<br />
a consolidação de um parque<br />
de fornecedores de recrutamento<br />
sério e competitivo. Por isso, é sempre<br />
providencial fazer várias cotações<br />
e investigar profundamente a<br />
reputação das empresas com que<br />
se cogita trabalhar para que se possa<br />
pagar um preço justo.<br />
O que considerar na hora de escolher<br />
uma empresa para terceirizar o processo<br />
de recrutamento e seleção de<br />
vendedores?<br />
Pelo fato de o recrutamento na área<br />
comercial ser um processo cheio de<br />
nuances, é comum que mesmo empresas<br />
sérias e comprometidas tenham<br />
dificuldade em executar<br />
projetos dentro de um cronograma<br />
de prazo e assertividade. Isso porque<br />
demoram para aprender sobre os<br />
detalhes subjetivos no curso da entrega<br />
da vaga. Nesse sentido, existem<br />
dois caminhos:<br />
1. Contratar uma consultoria de<br />
recrutamento especializada em<br />
área comercial.<br />
2. Caso precise contratar uma<br />
consultoria generalista (que,<br />
geralmente, é bem mais barata),<br />
recomenda-se investigar a experiência<br />
prévia da organização<br />
em recrutar para a área comercial<br />
do seu segmento com sucesso,<br />
garantindo que seja atendido<br />
por um profissional que<br />
tenha esse know-how.<br />
Qual você imagina que será o papel<br />
do vendedor nos próximos anos?<br />
Como se manter relevante?<br />
As áreas comerciais estão cada vez<br />
mais enxutas e sem fronteiras, dando<br />
espaço para métodos e processos<br />
automatizados de gestão de clientes<br />
e de vendas, o que deve fazer com<br />
que, pela primeira vez na história,<br />
o gestor comercial precise entender<br />
de programação e o vendedor precise<br />
entender de vendas internacionais.<br />
Segundo Salman Khan,<br />
criador da Khan Academy, 65% dos<br />
empregos que os estudantes de hoje<br />
vão ter ainda não foram criados.<br />
Na área comercial, isso não poderia<br />
ser mais verdadeiro. Não só uma<br />
parte expressiva dos tipos de produtos<br />
e serviços que serão vendidos<br />
no futuro ainda não existe, como<br />
– e principalmente – a forma de<br />
vender está mudando radicalmente.<br />
Nesse contexto, a única forma<br />
de se manter relevante – não só<br />
como gestor, mas também como<br />
vendedor – é falando um segundo<br />
(ou até um terceiro) idioma, tendo<br />
uma visão sistêmica profunda do<br />
processo de vendas e um perfil multicultural.<br />
No futuro, quem vai vender<br />
preço e prazo é um computador,<br />
quem vai pulverizar a captação de<br />
novos clientes são os anúncios segmentados<br />
nos displays de pesquisa<br />
e redes sociais, restando aos vendedores<br />
os clientes globais de curva<br />
A e, aos gestores, a otimização<br />
de métodos, processos e inovações<br />
de vendas e marketing.<br />
Quais são suas dicas para os vendedores<br />
que estão em busca de recolocação,<br />
mas vêm ouvindo muitas<br />
respostas negativas em processos<br />
seletivos? O que esses profissionais<br />
podem fazer enquanto estão buscando<br />
se recolocar no mercado?<br />
Para a maioria das pessoas, a rejeição<br />
costuma ser um desafio para a<br />
autoconfiança. Portanto, a primeira<br />
dica é trabalhar para não perder<br />
esse alicerce fundamental para uma<br />
recolocação saudável. Além disso,<br />
recrutadores gostam muito de ver<br />
que o candidato desempregado continua<br />
em movimento e otimista.<br />
Por isso, na medida do possível,<br />
faça cursos estratégicos para sua<br />
carreira e aproveite para se dedicar<br />
a algum exercício de forma mais<br />
estruturada. No sentido contrário,<br />
se tem algo que faz a luz vermelha<br />
piscar na cabeça do recrutador é a<br />
autopiedade. O que parece ser uma<br />
ótima arma para conseguir a compaixão<br />
alheia, na prática é a principal<br />
armadilha que você pode criar<br />
para ser catalogado como alguém<br />
bacana, mas de baixa performance<br />
e que precisa de ajuda. Fuja dessa<br />
tentação.<br />
“De forma geral,<br />
vale a pena<br />
terceirizar [o<br />
processo de<br />
recrutamento e<br />
seleção] quando<br />
o fator humano<br />
for um elemento<br />
estratégico na<br />
empresa, mas<br />
não a ponto<br />
de justificar a<br />
incorporação<br />
dos altos custos<br />
de se formar<br />
uma equipe de<br />
recrutadores<br />
internos.”<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 21
SuperVENDEDORES / DA REDAÇÃO /<br />
Arquivo Pessoal<br />
Uma paixão que passou<br />
de pai para filho<br />
22<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
Adauto de Sousa e Conrado Queiroz não compartilham apenas o mesmo sangue, dividem também o amor por vendas e<br />
as rédeas de uma empresa de sucesso. Nesta reportagem especial em homenagem ao Dia dos Pais, você vai conhecer<br />
as lições que pai e filho têm a ensinar não somente para quem trabalha com familiares, mas a todos os profissionais<br />
de vendas que amam o que fazem. Não vai faltar inspiração para você se esforçar para ser cada dia melhor. Confira!<br />
Tirar uma relação familiar do conforto do lar<br />
e levar para dentro de um escritório pode<br />
não ser uma tarefa fácil. Divergências de<br />
pensamento, formalidade demais (ou de menos)<br />
e falta de planejamento são apenas alguns dos<br />
problemas que podem fazer com que o ditado “entre<br />
mortos e feridos, salvaram-se todos” não se<br />
aplique ao dia a dia de quem tem membros da família<br />
como colegas de trabalho.<br />
Às vezes, quem sai prejudicada nessa “brincadeira”<br />
é a empresa, que não consegue se sustentar<br />
apesar do amor e da camaradagem que existe entre<br />
os envolvidos. Em outras ocasiões, acaba sobrando<br />
para a relação familiar, que sucumbe porque a parceria<br />
que havia dentro de casa não se repete no<br />
ambiente corporativo, podendo causar sofrimento<br />
até mesmo para quem não tinha nada a ver com<br />
essa escolha dos parentes que viraram sócios ou<br />
colegas (que mãe gostaria de ver dois filhos brigando,<br />
por exemplo, não é mesmo?).<br />
Mas, é claro, nem só de histórias tristes é feito<br />
o mundo das empresas familiares. Pelo contrário:<br />
há muitas organizações que têm parentes no comando<br />
e se destacam em suas áreas de atuação. E,<br />
na maioria das vezes, elas têm muito a ensinar.<br />
É o caso da Máximo Seguros & Consórcios, empresa<br />
nascida em Belo Horizonte (MG) e que hoje<br />
atende em todo o território nacional – com forte atuação<br />
na região do triângulo mineiro –, de onde vêm<br />
os dois supervendedores desta edição: Adauto de<br />
Sousa e Conrado Queiroz, pai e filho que aprenderam<br />
a superar as dificuldades de trabalhar em família e a<br />
pensar juntos no bem da empresa e que, com isso, vêm<br />
conquistando excelentes resultados. Aprenda com eles!<br />
Duas histórias, um caminho<br />
Logo de cara, é possível perceber que o “discurso”<br />
dos nossos dois supervendedores está alinhado.<br />
“Desde então, não parei de vender”, por exemplo,<br />
poderia facilmente se transformar em um bordão<br />
familiar. Afinal, quando questionados sobre suas<br />
trajetórias em vendas, a certa altura do relato, os<br />
dois usaram essa mesma expressão…<br />
Sousa viu sua carreira como vendedor engrenar<br />
aos 20 e poucos anos. “Depois de algum tempo trabalhando<br />
na área bancária, fui promovido a gerente<br />
da matriz de um banco na capital de Minas Gerais.<br />
Desde então, não parei de vender”, declara. De lá<br />
até maio de 1990, quando abriu a Máximo, ele acumulou<br />
experiências e aprendizados que, mais tarde,<br />
o ajudariam a gerir seu próprio negócio e a liderar<br />
profissionais de diferentes perfis – inclusive um<br />
adolescente que não seria um mero colaborador. “Aos<br />
14 anos, comecei a trabalhar na empresa do meu pai.<br />
No começo, fazia apenas serviços administrativos,<br />
mas não demorou muito para o meu interesse pela<br />
área de vendas despertar e, em pouco tempo, eu já<br />
fazia parte da equipe comercial. Aos 15 anos, fiz<br />
minha primeira venda. Desde então, não parei de<br />
vender”, revela Conrado Queiroz.<br />
É fácil se colocar no lugar desses dois e imaginar<br />
que essa história tinha tudo para durar pouco tempo.<br />
Um adolescente trabalhando com o pai pode<br />
parecer sinônimo de fracasso – e por vários motivos.<br />
Primeiro por algo que, segundo Queiroz, foi a maior<br />
dificuldade enfrentada por ele no início da sua<br />
carreira dentro da empresa fundada pelo pai: a<br />
famosa fama de “filho do dono”. “Sempre quis que<br />
os clientes não pensassem que eu estava na Máximo<br />
só por ser ‘o filho do dono’. Queria que eles<br />
confiassem no meu trabalho. Criar minha própria<br />
identidade na empresa foi fundamental para superar<br />
esse preconceito. Tanto é que sempre evitei<br />
falar que sou filho do Adauto”, declara.<br />
Depois, havia o risco de uma possível falta de<br />
limites e de regras, ocasionada pela força do laço<br />
familiar. Ciente disso, logo nos primeiros dias do<br />
filho na empresa, Sousa chamou o jovem para uma<br />
conversa séria. “Eu disse a ele duas coisas: que ali<br />
“Sempre quis que os<br />
clientes não pensassem<br />
que eu estava<br />
na Máximo só por<br />
ser ‘o filho do dono’.<br />
Queria que eles confiassem<br />
no meu trabalho.<br />
Criar minha<br />
própria identidade na<br />
empresa foi fundamental<br />
para superar<br />
esse preconceito.<br />
Tanto é que sempre<br />
evitei falar que sou<br />
filho do Adauto.”<br />
(Conrado Queiroz)<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 23
“Há inúmeras revistas<br />
e livros que podem<br />
ajudá-lo a se<br />
tornar um profissional<br />
melhor. Acompanhe<br />
os sites específicos<br />
da área e faça<br />
cursos a distância.<br />
No fim das contas,<br />
nada na vida tem<br />
segredo. Basta ter<br />
garra!”<br />
(Adauto de Sousa)<br />
existia um patrão chamado ‘empresa’, que precisava<br />
ser respeitado, e que eu gostaria que ele trabalhasse<br />
para ser meu sucessor, jamais se considerasse<br />
um herdeiro”, conta o pai e mentor, mostrando<br />
que sempre soube da importância de mostrar ao<br />
filho que as conquistas só viriam se ele trabalhasse.<br />
Além disso, uma reunião semanal, realizada<br />
rigorosamente às terças-feiras, teve (e tem até hoje)<br />
um papel fundamental no sucesso dessa jornada,<br />
pois, como destaca Sousa, é nela que as emoções<br />
são administradas e equacionadas.<br />
#ficadica A postura adotada por Adauto de Sousa<br />
na chegada do filho à sua corretora pode ser repetida<br />
em qualquer organização, não apenas naquelas em<br />
que há parentes no comando. Definir expectativas,<br />
papéis, tarefas e como se dará o monitoramento do<br />
desempenho logo no começo do trabalho é fundamental<br />
para que a jornada daquele profissional comece<br />
da melhor forma possível.<br />
Assista! Em um dos episódios da série de vídeos <strong>VendaMais</strong><br />
Responde, Raul Candeloro e Marcelo Caetano apresentaram<br />
um verdadeiro guia para ajudá-lo a conduzir os primeiros 90 dias<br />
de um vendedor na sua equipe da melhor forma possível. Para<br />
assistir, acesse bit.ly/90dias-vendas.<br />
O dia a dia do trabalho em família<br />
Mas isso não significa que os dois nunca discordem<br />
ou que o ambiente seja tranquilo o tempo todo. “Às<br />
vezes, ele é um pouco intransigente”, admite Queiroz<br />
ao falar sobre o pai. Ao mesmo tempo, contudo,<br />
ele também sabe reconhecer seus pontos fortes. “É<br />
impressionante sua capacidade de fazer amigos e<br />
de se lembrar das pessoas”, revela. E complementa:<br />
“Todos os dias aprendo uma coisa nova com ele. A<br />
experiência que ele me passa é fundamental.”<br />
E como não são apenas os mais velhos que têm<br />
muito a ensinar aos mais novos, Sousa afirma que<br />
também aprende diariamente trabalhando com o<br />
filho. “Ele une muito bem algo que considero difícil:<br />
a expertise tanto na área administrativa quanto<br />
na comercial. Além disso, a simplicidade e a<br />
dedicação dele são exemplos para mim”, pontua.<br />
Adauto de Sousa e Conrado Queiroz<br />
encontraram Raul Candeloro em Belo Horizonte<br />
(MG), em um evento do Sincor. Foi lá que<br />
começamos a conhecer essa história...<br />
Reconhecer os pontos fortes e fracos de pai e<br />
filho como profissionais, aliás, é uma das formas<br />
encontradas pelos dois para superar as dificuldades<br />
que surgem no dia a dia. Ambos apostam no feedback<br />
verdadeiro como aliado. “Estamos sempre<br />
dialogando e pensando em como podemos melhorar,<br />
juntos”, diz Sousa. “Trabalhar com meu pai é<br />
ótimo, mas é claro que existem conflitos no dia a<br />
dia que são pertinentes aos negócios. A diferença<br />
é que sabemos separar a vida pessoal da vida profissional.<br />
O importante é ter confiança e a certeza<br />
de que ele quer sempre o melhor para minha vida<br />
e para nossa empresa”, conclui Queiroz.<br />
#ficadica Não deixe que sua relação com seus colegas,<br />
subordinados ou líderes chegue ao limite para agir.<br />
Transforme o feedback em algo que faz parte da cultura<br />
da sua empresa, ajudando a melhorar o desempenho<br />
de todos os profissionais com quem você se<br />
relaciona (e o seu também, uma vez que o feedback<br />
deve ser seu para os outros, e dos outros para você),<br />
e aproveite os benefícios dessa ferramenta.<br />
Assista! Raul Candeloro e Marcelo Caetano também já falaram<br />
sobre como dar feedback (de verdade) para sua equipe de vendas<br />
em um episódio do programa <strong>VendaMais</strong> Responde. Você pode<br />
assistir ao vídeo acessando bit.ly/vmresponde-feedback.<br />
24<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
Desenvolvimento contínuo: um segredo nada secreto<br />
Desde o começo de sua carreira até<br />
hoje (e provavelmente para sempre),<br />
uma das grandes preocupações<br />
de Sousa tanto para si mesmo quanto<br />
para o filho é o autodesenvolvimento.<br />
Ciente de que a realidade de vendas<br />
muda constantemente e de que é preciso<br />
estar sempre de olho nas novidades<br />
e por dentro das mudanças no<br />
comportamento do consumidor e do<br />
mercado para não ficar para trás, ele<br />
conta que acredita que o grande segredo<br />
do sucesso é ter garra para buscar o<br />
que se quer e nunca deixar a capacitação<br />
de lado. Assim, sua dica para quem<br />
quer seguir um caminho de sucesso em<br />
vendas é simples: “Leia muito. Há inúmeras<br />
revistas e livros que podem<br />
ajudá-lo a se tornar um profissional<br />
melhor. Acompanhe sites específicos<br />
da área e faça cursos a distância. No<br />
fim das contas, nada na vida tem segredo.<br />
Basta ter garra!”, avalia.<br />
Queiroz concorda com o pai. “Precisamos<br />
aceitar as mudanças. Não podemos<br />
entrar na zona de conforto. Todos os dias,<br />
temos que nos atualizar e modernizar a<br />
forma como negociamos. O mercado é<br />
muito dinâmico, as transformações ocorrem<br />
rapidamente e não podemos perder<br />
o foco da venda. Quem não quer ficar<br />
fora do mercado precisa ter atenção e<br />
capacitação. É fundamental não se acomodar”,<br />
declara. “A gente, por exemplo,<br />
tem se preocupado muito em estudar o<br />
mundo digital”, completa Sousa.<br />
Nesse sentido, uma das fontes de<br />
informação preferidas de pai e filho é<br />
a <strong>VendaMais</strong>. Assinantes da revista há<br />
quase uma década, eles contam que a<br />
publicação faz parte do dia a dia da<br />
empresa que comandam e que, inclusive,<br />
algumas reportagens específicas<br />
são periodicamente relidas por eles e<br />
pela equipe da Máximo Seguros & Consórcios.<br />
“Todos os conteúdos da revista<br />
são de extrema importância, mas a<br />
matéria de capa da edição de novembro<br />
de 2015, intitulada O mapa do pós-venda<br />
de sucesso, é a minha<br />
preferida. Ela<br />
nos ajuda muito no<br />
dia a dia e não sai de<br />
minha mesa”, revela<br />
Queiroz.<br />
Seu pai, no entanto, não conseguiu<br />
escolher uma só. “A <strong>VendaMais</strong> surpreende<br />
a cada edição. A qualidade e a<br />
atualização de seus enfoques são impressionantes.<br />
De tudo que já li, destaco<br />
o editorial de Raul Candeloro na<br />
edição de novembro<br />
de 2013 (10 maiores<br />
erros cometidos por<br />
líderes de vendas), o<br />
artigo Brasileiros são<br />
infiéis?, publicado em<br />
julho de 2012, e o infográfico<br />
18 estatísticas de e-mail marketing<br />
que você precisa conhecer, da última<br />
edição da revista. Para mim, são preciosidades<br />
que todo profissional de vendas<br />
deveria ler. E que estão sempre nas mesas<br />
da corretora”, conclui.<br />
Disponibilizamos em nosso site duas<br />
das reportagens destacadas por<br />
Adauto de Sousa e Conrado Queiroz:<br />
1 O mapa do pós-venda de sucesso,<br />
disponível em: bit.ly/mapa-pos-venda<br />
1 Os 10 maiores erros cometidos<br />
por líderes de vendas, disponível em:<br />
bit.ly/erros-lideres-vendas<br />
Livros de cabeceira<br />
Leitores vorazes, Adauto de Sousa e<br />
Conrado Queiroz revelam quais são as<br />
obras que mais os inspiram. Tome nota:<br />
Indicações de Conrado Queiroz:<br />
A arte da guerra (Sun Tzu) e Como fazer<br />
amigos e influenciar pessoas (Dale Carnegie).<br />
Indicações de Adauto de Sousa:<br />
Garra (Angela Duckworth) e O poder do<br />
hábito (Charles Duhigg).<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 25
Top 18 / Da Redação<br />
O que especialistas<br />
em vendas e<br />
liderança estão<br />
lendo<br />
Colunistas da <strong>VendaMais</strong> afirmam que acreditam que<br />
todos os profissionais da área comercial deveriam ler.<br />
Saiba quais foram os livros que eles leram nos últimos<br />
tempos e que recomendam para você!<br />
Acada edição da <strong>VendaMais</strong>, eles são responsáveis<br />
por usar seu conhecimento para apresentar<br />
a você teorias de vendas que podem<br />
ajudar no seu dia a dia profissional, histórias<br />
inspiradoras e cheias de boas lições, ideias<br />
inovadoras que diferenciam empresas Brasil<br />
e mundo afora e assim por diante. Estamos<br />
falando, claro, de nossos colunistas.<br />
Estudiosos por natureza, eles estão o tempo<br />
todo em busca de livros que tragam novos<br />
ensinamentos e que possam ser úteis não apenas para si mesmos,<br />
mas também para aqueles que assistem a suas palestras, leem seus<br />
artigos, veem seus vídeos etc.<br />
Sabendo disso e pensando em compartilhar com você títulos que<br />
deveriam figurar na sua estante, perguntamos a eles quais foram as<br />
últimas obras que leram e que valem a indicação. O resultado você<br />
confere a seguir!<br />
1 Indicações de<br />
Thiago Concer,<br />
diretor do Instituto de Especialização em<br />
Vendas<br />
Autor: Ben Horowitz<br />
Editora: WMF Martins Fontes<br />
Este é um livro com dicas práticas<br />
de gestão baseadas no conhecimento<br />
e na experiência do autor, Ben<br />
Horowitz, empreendedor na área<br />
de tecnologia. “Ele defende várias<br />
ideias que eu também defendo, como,<br />
por exemplo: demitir é tão importante<br />
quanto contratar e investir<br />
em treinamento é algo que não<br />
pode esperar. Uma verdadeira referência<br />
para muitos empresários<br />
e gestores!”, destaca Concer.<br />
Autor: Eduardo Ferraz<br />
Editora: Planeta<br />
O lado difícil das<br />
situações difíceis<br />
– Como construir<br />
um negócio<br />
quando não<br />
existem respostas<br />
prontas<br />
Gente que<br />
convence – Como<br />
potencializar<br />
seus talentos,<br />
ideias, serviços e<br />
produtos<br />
Ter talento é importante, mas só<br />
isso não é suficiente para ser ouvido,<br />
para se destacar e convencer<br />
os outros. Neste livro, o autor, que<br />
tem mais de 30 anos de experiência<br />
em consultoria, apresenta estudos<br />
e casos reais sobre a ciência<br />
do convencimento. “Nesta importante<br />
obra para quem trabalha<br />
com vendas, Ferraz também explica<br />
como entender e vender para<br />
cinco diferentes tipos de compradores”,<br />
revela Concer.<br />
26<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
1 Indicações de<br />
Claudio Diogo,<br />
palestrante e consultor na área de vendas<br />
e consumo<br />
1 Indicações de<br />
J.B. Vilhena,<br />
consultor e palestrante, especialista em<br />
gestão comercial<br />
1 Indicações de<br />
Jerônimo Mendes,<br />
administrador, coach, empreendedor e<br />
palestrante<br />
Previsivelmente<br />
irracional<br />
Não me faça<br />
pensar<br />
Criatividade S/A<br />
– Superando as<br />
forças invisíveis<br />
que ficam no<br />
caminho da<br />
verdadeira<br />
inspiração<br />
Autor: Dan Ariely<br />
Editora: Elsevier<br />
Autor: Steve Krug<br />
Editora: Alta Books<br />
Autor: Ed Catmull<br />
Editora: Rocco Digital<br />
Nós gostamos de pensar que temos<br />
total controle sobre nossas<br />
decisões e ações. Esta obra mostra<br />
que questões como emoções,<br />
expectativas sociais e apego condicionam<br />
diretamente nosso modo<br />
de agir. “O autor fala sobre as<br />
experiências do nosso cotidiano<br />
que nos influenciam individualmente.<br />
Um livro fácil de ler e que<br />
prova que algumas forças invisíveis<br />
nos conduzem às decisões<br />
que tomamos”, explica Diogo.<br />
Autor: Youngme Moon<br />
Editora: Best Business<br />
Diferente – Quando<br />
a exceção dita<br />
a regra<br />
Vilhena frisa que esta obra tem<br />
uma abordagem interessante e<br />
provocante sobre como utilizar<br />
a internet e as mídias sociais com<br />
bom senso. “O livro traz dicas<br />
práticas e discussões inteligentes<br />
e bem-humoradas que permitem<br />
entender melhor os limites e as<br />
potencialidades do mundo eletrônico”,<br />
aponta.<br />
Autor: Robert Mnookin<br />
Editora: Gente<br />
Negociando<br />
com o diabo –<br />
Quando dialogar,<br />
quando<br />
lutar<br />
Está buscando inspiração para<br />
ser mais criativo e adquirir conhecimento<br />
sobre como promover<br />
a inovação e liderar equipes inovadoras?<br />
Então este título deve<br />
entrar na sua lista de leitura. “Um<br />
livro que vale como um curso de<br />
liderança. Conta a verdadeira história<br />
da Pixar, empresa impulsionada<br />
por Steve Jobs e onde ele<br />
aprendeu de fato a trabalhar com<br />
pessoas”, comenta Mendes.<br />
Aprendi com<br />
meu pai – 54<br />
pessoas bem-<br />
-sucedidas<br />
contam a maior<br />
lição que<br />
receberam de<br />
seus pais<br />
Autor: Luís Colombini<br />
Editora: Saraiva<br />
“Amor e<br />
estímulos não<br />
são suficientes<br />
para desenvolver<br />
a perseverança<br />
em uma criança<br />
– assim como<br />
elogios do<br />
chefe não são<br />
suficientes para<br />
fazer alguém<br />
vender mais. É<br />
preciso investir<br />
na formação,<br />
na educação e<br />
em treinamento<br />
intenso.”<br />
Leandro<br />
Branquinho<br />
“A autora transforma o mundo<br />
do marketing de forma disruptiva,<br />
fazendo-nos encontrar novas<br />
visões do mundo corporativo. É<br />
um livro diferente mesmo!”, garante<br />
Diogo. A obra explica o que<br />
faz com que algumas marcas se<br />
tornem referência e ensina como<br />
se destacar em um mercado cada<br />
vez mais competitivo.<br />
Negociar com pessoas que concordam<br />
conosco já é difícil. Imagine,<br />
então, quando há muitas<br />
divergências envolvidas. Este livro<br />
ensina como superar os principais<br />
obstáculos nesse tipo de<br />
negociação. “Uma abordagem<br />
superinteligente sobre como solucionar<br />
situações extremas de<br />
conflito (seja uma separação litigiosa<br />
ou uma venda muito difícil)”,<br />
explica Vilhena.<br />
Esta obra é a prova de que, muitas<br />
vezes, nossas maiores inspirações<br />
vêm de pessoas com as<br />
quais convivemos diariamente.<br />
Como explica Mendes, “é um livro<br />
recheado de histórias interessantes<br />
de pessoas famosas que<br />
tiveram a felicidade de conviver<br />
e aprender com seus pais. Cada<br />
história é uma lição de vida e<br />
serve para pessoas de todas as<br />
idades”.<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 27
1 Indicações de<br />
João Alberto Costenaro,<br />
palestrante e consultor de vendas, liderança<br />
e coaching<br />
1 Indicações de<br />
Marcelo Ortega,<br />
palestrante, consultor e treinador de equipes<br />
comerciais<br />
1 Indicações de<br />
Leandro Branquinho,<br />
palestrante e especialista nas áreas de<br />
vendas e liderança<br />
O poder do não<br />
positivo – Como<br />
dizer não e ainda<br />
chegar ao sim<br />
Por quê? Como<br />
motivar pessoas<br />
e equipes a agir<br />
Unlock the sales<br />
game (ainda sem<br />
tradução no Brasil)<br />
Autor: William Ury<br />
Editora: Elsevier<br />
Autor: Simon Sinek<br />
Editora: Saraiva<br />
Autor: Ari Galper<br />
1 William Ury concedeu<br />
uma entrevista exclusiva<br />
para a <strong>VendaMais</strong> de março<br />
deste ano, que foi especial<br />
sobre negociação. Acesse<br />
bit.ly/TED-William-Ury e<br />
leia um trecho.<br />
Quando se trata de negociação,<br />
William Ury é “o cara”. Neste<br />
livro, ele explica um fator importante<br />
na hora de negociar: como<br />
fazer (ou não fazer) concessões.<br />
“A obra traz uma visão imperdível<br />
sobre a comunicação para<br />
qualquer tipo de negociação. Muito<br />
útil para brasileiros que têm<br />
muita dificuldade de dizer ‘não’”,<br />
reflete Costenaro.<br />
Segundo Simon Sinek, os negócios<br />
ou profissionais de sucesso possuem<br />
um “por quê?” muito forte<br />
por trás de suas ações. Neste livro,<br />
ele mostra como esses “por quês”<br />
podem mobilizar as pessoas. “Pode<br />
ajudar muitos vendedores que<br />
almejam mudar seus hábitos, melhorar<br />
sua motivação e se tornarem<br />
líderes em suas carreiras e<br />
vidas”, indica Ortega.<br />
Branquinho destaca que gostou da<br />
forma como Ari Galper defende<br />
que o processo de vendas deve ser<br />
baseado na confiança e do fato de<br />
ele tratar seus possíveis compradores<br />
como pessoas, e não como<br />
prospects . “Segundo o autor, é mais<br />
importante entrar na mente do<br />
consumidor do que aumentar os<br />
números no funil de vendas. E mais<br />
importante ainda é conseguir estabelecer<br />
essa confiança”, detalha.<br />
Confissões de<br />
um orador<br />
público<br />
Pipeline de<br />
liderança – O<br />
desenvolvimento<br />
de líderes<br />
como diferencial<br />
competitivo<br />
Garra – O poder<br />
da paixão e da<br />
perseverança<br />
Autor: Scott Berkun<br />
Editora: Alta Books<br />
Se falar em público é um desafio<br />
para você, saiba que é tudo uma<br />
questão de técnica. Neste livro, o<br />
autor usa seu conhecimento e sua<br />
experiência como orador para<br />
ensinar as táticas utilizadas por<br />
grandes comunicadores. “A obra<br />
apresenta informações valiosas<br />
para pessoas que precisam se manifestar<br />
em público. Dicas práticas,<br />
sem conotação acadêmica”,<br />
frisa Costenaro.<br />
Autores: Ram Charan, Stephen<br />
Drotter e James Noel<br />
Editora: Elsevier<br />
É papel do gestor saber identificar<br />
e desenvolver a liderança em seus<br />
liderados. Esta obra apresenta um<br />
modelo prático nesse sentido. “Um<br />
livro interessante de liderança<br />
que se aplica a um tempo de mudanças.<br />
Um olhar para competências<br />
estratégicas e etapas do<br />
desenvolvimento de quem lidera,<br />
forma, educa e cria novos líderes”,<br />
frisa Ortega.<br />
Autora: Angela Duckworth<br />
Editora: Intrínseca<br />
A autora desta obra realizou diversas<br />
pesquisas para descobrir o que<br />
faz as pessoas se destacarem da<br />
normalidade e descobriu um padrão<br />
nos indivíduos de maior sucesso: a<br />
perseverança. “Ao ler o livro, é fácil<br />
entender que amor e estímulos não<br />
são suficientes para desenvolver a<br />
perseverança em uma criança –<br />
assim como elogios do chefe não<br />
são suficientes para fazer alguém<br />
vender mais. É preciso investir na<br />
formação, na educação e em treinamento<br />
intenso”, frisa Branquinho.<br />
28<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
1 Indicações de<br />
João Kepler Braga,<br />
palestrante especialista em marketing<br />
digital e vendas<br />
1 Indicação de<br />
Raul Candeloro, diretor da <strong>VendaMais</strong><br />
e do Instituto <strong>VendaMais</strong>, especialista<br />
nas áreas de alta performance em vendas<br />
e gestão comercial<br />
1 Indicação de<br />
Silvia Candeloro,<br />
especialista em negociação, consultora<br />
empresarial e palestrante<br />
A cura<br />
empresarial<br />
Autor: Frederico Alecrim<br />
Editora: Jovens Escribas<br />
Segundo Kepler, este livro traz lições<br />
de liderança sobre como cuidar<br />
da saúde dos negócios. “C.U.R.A.<br />
quer dizer: cultura única de respeito<br />
e aprendizado. A publicação<br />
propõe ajudar a construir um ambiente<br />
de negócios mais humano,<br />
com resultados sustentáveis para<br />
todos. Uma narrativa interativa<br />
que vai além das próprias páginas<br />
que guiam, fazem questionar e refletir<br />
e provocam ação”, explica.<br />
Arroz, feijão e<br />
varejo<br />
Autor: Caio Camargo<br />
Editora: Jovens Escribas<br />
Autor: Charles Duhigg<br />
Editora: Objetiva<br />
Mais rápido e<br />
melhor – O<br />
segredo da<br />
produtividade<br />
na vida e nos<br />
negócios<br />
Uma das grandes lições que Candeloro<br />
tirou deste livro foi uma<br />
sequência de perguntas importantes<br />
sobre o desenvolvimento de<br />
objetivos. “São questões que ajudam<br />
a organizar e definir melhor<br />
não só o que você quer, mas também<br />
o que precisa fazer para chegar<br />
lá e como evitar os maiores<br />
erros que impedem as pessoas de<br />
atingirem suas metas”, destaca.<br />
Ele afirma ainda que as reflexões<br />
presentes na obra podem ser adaptadas<br />
para qualquer área da vida<br />
(como o relacionamento com os<br />
filhos, em reuniões com a equipe,<br />
conversas com clientes etc.), e explicou<br />
por que em um texto enviado<br />
aos assinantes da sua e-zine<br />
semanal. Para ler, acesse: bit.ly/<br />
mais-melhor-charles.<br />
Autora: Carol S. Dweck<br />
Editora: Objetiva<br />
Mindset – A nova<br />
psicologia do sucesso<br />
Segundo Silvia, esta obra explica<br />
como a forma de pensar pode<br />
determinar o sucesso ou o insucesso<br />
nas diversas áreas da nossa<br />
vida – na família, nos negócios<br />
ou em qualquer outra forma de<br />
relacionamento. “A autora explica<br />
e dá diversos exemplos de como<br />
pensamento limitantes podem<br />
bloquear nosso desenvolvimento.<br />
Ela mostra também como agem<br />
as pessoas que têm um pensamento<br />
de crescimento e indica as<br />
inúmeras vantagens e oportunidades<br />
que se abrem para quem<br />
consegue se livrar do medo de<br />
errar”, detalha.<br />
“C.U.R.A. quer<br />
dizer: cultura<br />
única de respeito<br />
e aprendizado.<br />
A publicação<br />
propõe ajudar<br />
a construir um<br />
ambiente de<br />
negócios mais<br />
humano, com<br />
resultados<br />
sustentáveis<br />
para todos.<br />
Uma narrativa<br />
interativa que<br />
vai além das<br />
próprias páginas<br />
que guiam,<br />
fazem questionar<br />
e refletir e<br />
provocam ação.”<br />
João Kepler<br />
Esta é uma obra que aborda os<br />
diferenciais que alavancam um<br />
negócio no varejo, trazendo ideias,<br />
dicas e técnicas práticas para vender<br />
mais nesse segmento. “Editado<br />
como um manual, o livro pode<br />
ser lido de forma contínua ou<br />
aleatória, em que o leitor escolhe<br />
o capítulo de seu interesse. Tudo<br />
pensado para ser uma referência<br />
prática para o dia a dia cada vez<br />
mais corrido nesse setor”, frisa.<br />
E aí, qual será sua próxima<br />
leitura?<br />
1 Gostaria de recomendar um livro aos<br />
outros leitores da <strong>VendaMais</strong>? Escreva para<br />
leitor@vendamais.com.br e compartilhe<br />
sua sugestão. Ela pode aparecer nas páginas<br />
da próxima edição!<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 29
Liderança<br />
J.B. Vilhena<br />
O que não é<br />
medido não<br />
pode ser<br />
melhorado<br />
P<br />
or que será que as pessoas têm tanto medo de serem avaliadas? Há pelo<br />
menos duas boas respostas para essa pergunta. A primeira aponta que<br />
as pessoas simplesmente não gostam que seu desempenho seja comparado<br />
com o dos outros. A segunda – em minha opinião, a que mais se<br />
aproxima da realidade – indica que não gostamos de ser avaliados porque<br />
os resultados costumam ser utilizados para punir, ao invés de servirem<br />
para indicar pontos de melhoria.<br />
Independentemente de sua resposta (que pode ser uma dessas<br />
duas ou outra, inspirada na sua experiência pessoal), há algumas<br />
coisas sobre avaliação de desempenho que não podem ser ignoradas<br />
por um gestor eficaz.<br />
a) Avaliações precisam se baseadas em critérios objetivos.<br />
Uma avaliação representa a tentativa de verificar se o desempenho de<br />
um indivíduo (ou um sistema) está de acordo com padrões pré-estabelecidos.<br />
Em outras palavras, se eu não sei o que vou medir, não adianta<br />
fazê-lo. Um exemplo muito comum na área comercial é tentar medir<br />
apenas uma coisa para avaliar várias outras. Volume de vendas não<br />
expressa lucratividade, margem de contribuição ou esforço despendido.<br />
Número de clientes atendidos não expressa satisfação ou intenção de<br />
recompra. Se desejamos que nossas avaliações sejam um instrumento<br />
para a tomada de decisão, não podemos incorrer no clássico erro de<br />
“medir isso para expressar aquilo”.<br />
b) Existem vários métodos de<br />
avaliação de desempenho.<br />
E todos procuram medir o comportamento,<br />
o desenvolvimento<br />
profissional, os resultados e a lucratividade<br />
de forma individual.<br />
Qualquer que seja sua escolha metodológica,<br />
as seguintes características<br />
precisam ser respeitadas:<br />
2 Afinidade com o cargo: As avaliações<br />
devem satisfazer necessidades<br />
específicas da função<br />
que está sendo analisada. Vendedores,<br />
por exemplo, não podem<br />
ser objeto das mesmas<br />
avaliações que são feitas para<br />
supervisores ou gerentes.<br />
2 Confiabilidade: Não se pode mudar<br />
os indicadores a todo o momento,<br />
pois isso impede que a<br />
performance do indivíduo seja<br />
analisada ao longo do tempo.<br />
30<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
2 Validade: Se o que queremos<br />
medir é expresso de forma<br />
quantitativa (volumes, margens,<br />
valores), tudo é mais<br />
fácil. O desafio são as medidas<br />
qualitativas (atitude, resiliência,<br />
simpatia), sempre sujeitas<br />
a uma alta dose de subjetividade.<br />
2 Padronização: As avaliações<br />
devem ser semelhantes para<br />
todos que exercem cargos similares<br />
na organização. Devemos<br />
evitar ter dois pesos e<br />
duas medidas para medir grandezas<br />
de mesma natureza.<br />
2 Compreensão: A origem dos<br />
dados e os resultados de uma<br />
avaliação precisam ser claros,<br />
não permitindo interpretações<br />
errôneas ou tendenciosas.<br />
2 Comparabilidade: Avaliações<br />
têm que possibilitar a comparação<br />
entre vendedores.<br />
2 Discriminabilidade: As diferenças<br />
entre vendedores devem<br />
ser evidenciadas pelos processos<br />
avaliadores.<br />
2 Utilidade: As avaliações devem<br />
ser úteis para subsidiar e orientar<br />
as tomadas de decisão necessárias.<br />
c) Não pode haver avaliação<br />
sem feedback.<br />
Se um profissional foi avaliado, o<br />
mínimo que ele espera é um retorno<br />
sobre os resultados atingidos.<br />
Um feedback eficaz permite<br />
que o vendedor identifique pontos<br />
de melhoria e planeje formas de<br />
melhorar sua performance. Como<br />
gestores, nunca podemos nos esquecer<br />
de alguns cuidados na hora<br />
de dar feedback:<br />
2 Seja descritivo: As pessoas não<br />
têm a obrigação de adivinhar<br />
o que estamos querendo dizer.<br />
Explique, analise, demonstre,<br />
evidencie o que quer ressaltar.<br />
2 Dê exemplos específicos: Nunca<br />
fale “em geral” ou “a grosso<br />
modo”. Deixe claro que você<br />
está falando de uma situação<br />
que diz respeito diretamente<br />
à pessoa com quem está tratando.<br />
2 Seja claro e direto: Evite ficar<br />
“dando voltas”. Vá direto ao<br />
ponto, praticando a assertividade,<br />
mas sempre tome cuidado<br />
para não soar ou parecer<br />
agressivo.<br />
2 Mantenha-se calmo e tranquilo:<br />
Nunca perca a calma. Para<br />
isso, é necessário ter muito<br />
autocontrole e estar, ao mesmo<br />
tempo, absolutamente seguro<br />
daquilo que está sendo afirmado.<br />
Não aceite provocações<br />
nem se deixe convencer por<br />
simples desculpas.<br />
2 Não julgue: Um bom gestor não<br />
se posiciona como juiz, mas,<br />
sim, como técnico, que orienta<br />
cada membro de sua equipe.<br />
Evite emitir opiniões ou julgamentos,<br />
atendo-se aos dados<br />
e fatos.<br />
2 Ouça atentamente e com interesse:<br />
Mantenha o foco na<br />
conversa. Não atenda o telefone,<br />
leia mensagens ou permita<br />
qualquer interrupção de<br />
terceiros durante a conversa<br />
de feedback. Demonstre interesse<br />
genuíno e verdadeiro na<br />
fala do outro, mas cuidado para<br />
não se deixar seduzir por<br />
desculpas convenientes ou<br />
explicações simplistas.<br />
d) Nunca avalie apenas o desempenho.<br />
O desempenho é uma medida que<br />
pode ser influenciada por inúmeros<br />
fatores: se a economia está mais<br />
lenta ou acelerada, se o potencial<br />
de uma determinada área é menor,<br />
e por aí vai. Ou seja, são muitos os<br />
fatores capazes de produzir (ou<br />
inibir) melhores resultados. O gestor<br />
competente também avalia o<br />
potencial do colaborador, produzindo<br />
a matriz analítica abaixo:<br />
POTENCIAL<br />
Estrela<br />
Coluna<br />
DESEMPENHO<br />
As estrelas correspondem aos<br />
vendedores de alto potencial e<br />
alto desempenho, que devem ser<br />
foco de ações permanentes de<br />
desenvolvimento, pois têm a capacidade<br />
de aprimorar sua performance<br />
com a ajuda de seus<br />
gestores. As colunas representam<br />
os vendedores de baixo potencial<br />
e alto desempenho, que precisam<br />
passar por ações de manutenção,<br />
pois entregam muito no presente,<br />
mas não são capazes de aumentar<br />
seus volumes. Já os pontos de<br />
interrogação – vendedores de alto<br />
potencial e baixo desempenho<br />
– devem ser monitorados muito<br />
de perto, pois ainda não têm a<br />
performance que a organização<br />
deseja, mas são uma boa promessa<br />
para o futuro. Por fim, aqueles<br />
que apresentam baixo potencial<br />
e baixo desempenho devem ser<br />
convidados a se retirar, pois nada<br />
entregam hoje e nada prometem<br />
para amanhã.<br />
Pense nisso, pratique as sugestões<br />
dadas e transforme as avaliações<br />
de desempenho em uma<br />
eficaz ferramenta da sua gestão<br />
comercial!<br />
Ponto de<br />
interrogação<br />
Porta da rua<br />
“Um bom gestor<br />
não se posiciona<br />
como juiz, mas,<br />
sim, como técnico,<br />
que orienta cada<br />
membro de sua<br />
equipe. Evite<br />
emitir opiniões<br />
ou julgamentos,<br />
atendo-se aos<br />
dados e fatos.”<br />
J.B. Vilhena é coordenador<br />
acadêmico do MBA em<br />
Gestão Comercial da FGV,<br />
doutorando em Gestão de<br />
Negócios pela FGV/Rennes<br />
(França), consultor e palestrante.<br />
E-mail: jbvilhena@uol.<br />
com.br<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 31
s /Por Francine Pereira<br />
Um novo<br />
marketing<br />
para um novo<br />
consumidor<br />
“É possível ser uma empresa centrada na<br />
humanidade e, ao mesmo tempo, lucrativa?”<br />
E<br />
sse questionamento intrigante, que abriu a reportagem<br />
de capa da <strong>VendaMais</strong> de novembro de 2014, foi lançado<br />
– e respondido – por Philip Kotler no livro Marketing<br />
3.0. Como o especialista lançou recentemente a obra<br />
Marketing 4.0 (que você vai conhecer em detalhes na<br />
matéria que se inicia na página 34), resolvemos relembrar<br />
aqui os conceitos trabalhados naquela ocasião.<br />
Você vai saber como o comportamento e os valores<br />
das empresas guiam esse modelo de marketing e a<br />
relação com seus diferentes púbicos e entenderá quem são os novos<br />
consumidores e com que eles se preocupam na hora de escolher uma<br />
marca. Esse conhecimento ajudará você a vender mais e melhor!<br />
A reportagem completa<br />
está disponível em<br />
bit.ly/mkt30-kotler.<br />
Não deixe de ler!<br />
O novo consumidor<br />
e o marketing 3.0<br />
“Qualquer anúncio num espaço<br />
público que não permite que você<br />
escolha se quer vê-lo ou não é seu.<br />
Ele lhe pertence. Você pode se apropriar<br />
dele, rearrumá-lo e reutilizá-<br />
-lo. Pedir permissão para isso é<br />
como perguntar se você pode ficar<br />
com a pedra que alguém jogou na<br />
sua cabeça.”<br />
32<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
Nada poderia resumir de maneira<br />
mais clara quem é o novo<br />
consumidor do que as palavras<br />
acima, ditas por Banksy, um artista<br />
contemporâneo britânico<br />
com ideias revolucionárias. Talvez<br />
Banksy não saiba, mas, apesar de<br />
ser um tanto extremista em suas<br />
declarações, ele está alinhado ao<br />
pensamento de Philip Kotler – principal<br />
especialista em marketing da<br />
atualidade – no que diz respeito a<br />
uma abordagem menos invasiva e<br />
mais participativa e às apropriações<br />
que os consumidores fazem com<br />
aquilo que as marcas lhes oferecem.<br />
Essa é a proposta do marketing 3.0,<br />
segundo o qual os consumidores<br />
se tornam “proprietários” da marca.<br />
“As empresas têm de aceitar o fato<br />
de que exercer controle sobre a marca<br />
é quase impossível. A missão da<br />
marca passou a ser a missão dos<br />
clientes”, explica Kotler. “Hoje, os<br />
outros são os juízes de sua empresa.<br />
Por isso, mais do que nunca, é preciso<br />
investir no compartilhamento<br />
de valores”, emenda. Segundo o autor,<br />
três grandes movimentos impulsionam<br />
esse novo consumidor e<br />
dão vida ao marketing 3.0. São eles:<br />
1. Coparticipação e o marketing<br />
colaborativo<br />
Diferentemente daqueles espectadores<br />
que não tinham outra opção<br />
a não ser ouvir passivamente o que<br />
o rádio e a televisão diziam, os consumidores<br />
de hoje têm nas mãos o<br />
poder da autonomia para a produção<br />
de conhecimento. Com a evolução<br />
da web, eles ganharam ferramentas<br />
para produzir suas próprias notícias<br />
e conteúdos. E como agora têm essa<br />
vantagem nas mãos, também querem<br />
participar dos processos de<br />
produção nas empresas. “Alguns<br />
clientes gostam tanto da marca que<br />
a ajudam a criar os produtos. É o<br />
caso da Harley-Davidson e da Lego,<br />
que confiam na opinião de seus<br />
clientes para desenvolver novos<br />
itens”, revela Kotler. O especialista<br />
destaca, ainda, que, numa primeira<br />
fase, o marketing estava focado<br />
na forma de fazer a venda; depois,<br />
passou a se preocupar em fazer o<br />
cliente voltar e comprar mais. Agora,<br />
tornou-se colaborativo e convida<br />
os consumidores a fazerem parte<br />
do desenvolvimento dos produtos<br />
e da comunicação das empresas.<br />
2. Globalização e o marketing<br />
cultural<br />
A globalização – aliada à evolução<br />
da tecnologia da informação – permite<br />
o intercâmbio de informações<br />
entre indivíduos e empresas do mundo<br />
todo. Porém, apesar de interligar<br />
nações, ela não as iguala. Há uma<br />
integração geral que evidencia as<br />
divergências econômicas, políticas<br />
e culturais dos países. Por exemplo,<br />
ao mesmo tempo em que a democracia<br />
se destaca globalmente, a<br />
maior potência não democrática da<br />
atualidade, a China, representa um<br />
papel-chave na economia mundial.<br />
Em Marketing 3.0, Kotler destaca<br />
que, nesse cenário, as marcas<br />
culturais querem ser percebidas<br />
como uma fonte de conexão entre<br />
as pessoas e buscam solucionar<br />
esses paradoxos. “O marketing cultural<br />
faz parte do marketing 3.0. É<br />
uma abordagem que vai ao encontro<br />
de preocupações e anseios dos<br />
cidadãos globais. É o marketing que<br />
coloca as questões culturais no âmago<br />
do plano de negócios, demonstrando<br />
interesse pelas comunidades<br />
ao seu redor: consumidores, colaboradores,<br />
parceiros de canal e<br />
acionistas”, explica.<br />
3. Criatividade e o marketing do<br />
espírito humano<br />
O marketing 3.0 também é impulsionado<br />
pela ascensão da sociedade<br />
criativa – pessoas que usam a<br />
tecnologia e o poder de compartilhamento<br />
de conhecimento para<br />
criar novos conceitos, novas ideias<br />
e atitudes. Kotler ressalta que uma<br />
das características dessa sociedade<br />
criativa é que as pessoas acreditam<br />
nas suas realizações pessoais, além<br />
de suas necessidades primárias de<br />
sobrevivência.<br />
O resultado dessa tendência<br />
crescente é que os consumidores<br />
buscam empresas que não apenas<br />
satisfaçam suas necessidades, mas<br />
também os “toquem” espiritualmente.<br />
Por isso, as corporações devem<br />
incluir motivações espirituais<br />
em sua missão, sua visão e seus<br />
valores. “Devem compreender o<br />
que são e por que estão em funcionamento.<br />
O lucro irá acontecer a<br />
partir da percepção dos consumidores<br />
quanto às contribuições dessa<br />
empresa para o bem-estar humano.<br />
Isso é marketing espiritual”,<br />
declara o especialista.<br />
Por fim, Kotler complementa:<br />
“Em épocas de crise econômica<br />
global, o marketing 3.0 adquire<br />
relevância ainda maior para a vida<br />
dos consumidores na medida<br />
em que eles são afetados pelas mudanças<br />
rápidas e turbulências nas<br />
esferas social, econômica e ambiental.<br />
Doenças tornam-se pandemias,<br />
a pobreza aumenta e a<br />
destruição do meio ambiente caminha<br />
a passos largos. As empresas<br />
que praticam o marketing 3.0<br />
oferecem respostas e esperança<br />
àqueles que enfrentam esses problemas<br />
e, assim, tocam os consumidores<br />
em um nível superior.”<br />
Está na hora de evoluir e adotar<br />
esse tipo de marketing na sua empresa.<br />
É o que fará a diferença daqui<br />
para frente!<br />
Livro: Marketing 3.0<br />
Autores: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya<br />
e Iwan Setiawan<br />
Editora: Campus<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 33
Livro do mês / Por Francine Pereira<br />
O marketing<br />
4.0 e a<br />
jornada de<br />
compra do<br />
novo<br />
consumidor<br />
Lambert Adolphe Jacques Quetelet<br />
foi um astrônomo e matemático<br />
que viveu no século XIX e é considerado<br />
um dos pioneiros na aplicação<br />
do conceito de “média” para<br />
pessoas – antes, esse era um assunto<br />
restrito ao campo da astronomia.<br />
No início da Primeira Guerra<br />
Mundial, influenciado pelo trabalho<br />
de Quetelet e querendo saber<br />
mais sobre seus soldados, Abraham<br />
Lincoln, então presidente dos Estados Unidos, encomendou<br />
um estudo de avaliação física e mental<br />
dos combatentes. Nele, a média de vários elementos<br />
– desde o volume das porções de comidas até o<br />
tamanho dos uniformes – foi calculada. Isso porque<br />
antes da Guerra Civil americana, os uniformes eram<br />
34<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
customizados, mas com o aumento<br />
da adesão de soldados, a produção<br />
das roupas foi padronizada,<br />
utilizando como base a média de<br />
três biotipos: grande, médio e pequeno<br />
– foi daí, aliás, que nasceu<br />
a padronização dos tamanhos das<br />
roupas que vemos hoje nas lojas.<br />
Na mesma época, as armas e<br />
os aviões também eram fabricados<br />
de acordo com o tamanho médio<br />
dos soldados. No entanto, no início<br />
da Segunda Guerra Mundial, o<br />
número de acidentes envolvendo<br />
aeronaves americanas teve um<br />
crescimento enorme. Demorou alguns<br />
anos para se descobrir que o<br />
problema estava no tamanho da<br />
cabine – muito pequena para a<br />
nova leva de combatentes. Para<br />
entender qual era a nova média de<br />
altura de seus soldados, outro estudo<br />
foi encomendado.<br />
Os pesquisadores não conseguiram,<br />
contudo, chegar a um número<br />
que atendesse ao tamanho da maioria.<br />
Concluiu-se que desenvolver<br />
um avião para a média seria o mesmo<br />
que desenvolver um avião que<br />
não fosse adequado para ninguém!<br />
A solução, então, foi criar cabines<br />
que pudessem ser adaptadas para<br />
pilotos de diferentes proporções.<br />
“E o que isso tem a ver com<br />
vendas e marketing?”, você deve<br />
estar se perguntando. “Tudo!”,<br />
respondemos.<br />
No marketing mais tradicional,<br />
as ações são baseadas na média das<br />
preferências e necessidades do público<br />
de uma determinada empresa.<br />
Porém, os clientes da atualidade não<br />
se contentam apenas com as opções<br />
P, M e G. Eles querem algo personalizado.<br />
Desse modo, cada vez mais<br />
é preciso adaptar e ajustar a comunicação<br />
e as ações para os diferentes<br />
tipos de consumidores para conseguir<br />
agradá-los e vender para eles.<br />
É disso que trata o livro Marketing<br />
4.0 – Mudança do tradicional<br />
para o digital (Ed. Actual), escrito<br />
por Philip Kotler, Hermawan Kartajaya<br />
e Iwan Setiawan. Conheça<br />
a seguir alguns dos principais conceitos<br />
e reflexões que essa obra<br />
traz, entenda melhor a nova mentalidade<br />
do consumidor da atualidade<br />
e prepare-se para usá-la a seu<br />
favor no dia a dia em vendas.<br />
A evolução do marketing<br />
No livro Marketing 3.0 – As forças<br />
que estão definindo o novo marketing<br />
centrado no ser humano, escrito pelos<br />
mesmos autores em 2014, um dos<br />
temas centrais era a importância<br />
de as empresas passarem a enxergar<br />
os clientes como pessoas, não apenas<br />
como números. A evolução traçada<br />
até aquele momento era a seguinte:<br />
1 Marketing 1.0: Durante a Revolução<br />
Industrial, o objetivo<br />
das empresas era produzir em<br />
grande escala pelo menor preço<br />
possível. O foco das operações<br />
eram os produtos.<br />
1 Marketing 2.0: O consumidor<br />
ganhou uma nova e poderosa<br />
aliada: a tecnologia da informação.<br />
Nessa fase, o foco deixou<br />
de ser o produto e passou a ser<br />
o consumidor.<br />
1 Marketing 3.0: Neste momento,<br />
o foco são os valores. Os<br />
consumidores buscam uma<br />
relação de compartilhamento<br />
de valores e anseiam por uma<br />
sociedade melhor.<br />
Na nova obra, os especialistas<br />
destacam que muitas coisas mudaram<br />
desde então, e que o marketing<br />
precisou evoluir com as mudanças<br />
tanto nos clientes quanto nas tecnologias.<br />
“As tecnologias que estamos<br />
vendo agora não são novas, mas<br />
têm convergido nos últimos anos, e<br />
essa convergência afeta significativamente<br />
as práticas de marketing<br />
ao redor do mundo. Novas tendências<br />
têm emergido, tais como: a economia<br />
do compartilhamento, a economia<br />
do agora, a integração omnichannel,<br />
o mar- keting de conteúdo e o CRM<br />
social”, destacam os autores.<br />
O marketing 4.0 surge, assim,<br />
como uma evolução do marketing<br />
3.0. Kotler, Kartajaya e Setiawan<br />
ressaltam que a premissa do livro<br />
é mostrar que o marketing deve se<br />
adaptar constantemente às mudanças<br />
nas jornadas de compra do<br />
consumidor. “O papel do marketing<br />
é guiar o consumidor em sua jornada,<br />
desde o estado de consciência<br />
da marca até ele se tornar ‘advogado’<br />
da marca. Em essência, o<br />
marketing 4.0 defende um aprofundamento<br />
da utilização do marketing<br />
centrado no ser humano em cada<br />
etapa da jornada do consumidor,<br />
combinando interações on-line e<br />
off-line”, explicam.<br />
A importância das comunidades<br />
Segmentação e targeting são táticas<br />
comuns no marketing tradicional.<br />
Na segmentação, as marcas dividem<br />
os mercados em grupos homogêneos<br />
de acordo com perfis de localização,<br />
demografia, psicografia e<br />
comportamento. Depois, esses grupos<br />
passam pelo targeting, e os mais<br />
alinhados com a marca são selecionados.<br />
Esses processos ajudam as<br />
empresas a definir onde alocar seus<br />
investimentos de marketing e também<br />
facilitam o trabalho de servir<br />
diferentes grupos de consumidores.<br />
No entanto, segundo os autores<br />
de Marketing 4.0, segmentação e<br />
targeting representam uma relação<br />
vertical entre as marcas e seus consumidores<br />
que precisa ser repensada.<br />
Nesse processo, as decisões são<br />
tomadas pelos profissionais de marketing<br />
sem o consenso e a participação<br />
dos consumidores. Sendo<br />
“alvos”, os públicos sentem-se invadidos<br />
e irritados ao receber mensagens<br />
irrelevantes e não solicitadas.<br />
“Atualmente, as comunidades são<br />
“O papel do marketing<br />
é guiar<br />
o consumidor<br />
em sua jornada,<br />
desde o estado<br />
de consciência<br />
da marca até ele<br />
se tornar ‘advogado’<br />
da marca.<br />
Em essência, o<br />
marketing 4.0<br />
defende um<br />
aprofundamento<br />
da utilização<br />
do marketing<br />
centrado no ser<br />
humano em cada<br />
etapa da jornada<br />
do consumidor,<br />
combinando interações<br />
on-line<br />
e off-line”<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 35
o novo tipo de segmentação. Diferentes<br />
de segmentos, são naturalmente<br />
formadas pelos próprios consumidores,<br />
com as delimitações<br />
definidas por eles mesmos”, indicam.<br />
Essa mudança tem raízes nas<br />
modificações pelas quais as sociedades<br />
do mundo inteiro vêm passando.<br />
Segundo os autores, os modelos<br />
de poder estão mais horizontais<br />
e inclusivos. “A internet, que<br />
trouxe conectividade e transparência<br />
para nossas vidas, tem uma<br />
imensa responsabilidade nessas<br />
mudanças”, frisam. Como resultado,<br />
conversas aleatórias sobre marcas<br />
dentro de comunidades não<br />
institucionais têm, hoje, mais poder<br />
de convencimento do que propagandas<br />
segmentadas.<br />
Jornada de compra na<br />
era digital<br />
Por muito tempo, um dos modelos<br />
utilizados para descrever a jornada<br />
de compra foi o AIDA (atenção,<br />
interesse, desejo e ação). Nesse caminho,<br />
o papel do marketing era<br />
chamar a atenção do consumidor,<br />
despertar um interesse, fortalecer<br />
o desejo e incentivar a ação (compra).<br />
Com as mudanças sociais e<br />
tecnológicas dos últimos tempos,<br />
porém, esse modelo já não dá mais<br />
conta das ramificações e possibilidades<br />
da jornada de compra na<br />
era digital.<br />
Na tentativa de repensar a finalidade<br />
do marketing, Derek Rucker,<br />
da Kellog School of Management,<br />
propôs o modelo chamado<br />
“Quatro As”: aware (consciência),<br />
attitude (atitude), act (agir) e act<br />
again (agir novamente). Nessa estrutura,<br />
interesse e desejo são unidos<br />
no estágio de atitude e uma<br />
nova etapa é adicionada: agir novamente<br />
– que serviria para medir<br />
a recompra e a retenção dos clientes.<br />
De acordo com a jornada Quatro<br />
As, os consumidores conhecem<br />
a marca no estágio de aware, gostam<br />
ou não gostam da experiência que<br />
tiveram (atitude), decidem se irão<br />
comprar (act), e concluem se vale<br />
a pena repetir (act again).<br />
Na avaliação dos autores de<br />
Marketing 4.0, mesmo esse modelo<br />
mais atual precisa ser revisto para<br />
atender a todas as variações e possibilidades<br />
da jornada de compra<br />
da era digital. As razões para isso,<br />
segundo eles, são as seguintes:<br />
1 Na era pré-conectividade, o<br />
consumidor determinava suas<br />
próprias atitudes em relação à<br />
marca. Já na era da conectividade,<br />
o apelo inicial é criado<br />
pelas comunidades das quais<br />
o cliente participa. Muitas decisões<br />
pessoais são, essencialmente,<br />
decisões sociais – e isso<br />
deve ser levado em conta na<br />
jornada de compra.<br />
1 Na era pré-conectividade, a lealdade<br />
era medida pela recompra.<br />
Na era da conectividade, por<br />
outro lado, a lealdade é definida<br />
pela disposição do cliente em<br />
recomendar a marca – mesmo<br />
que não possa ou não precise<br />
comprar dela novamente.<br />
1 Os consumidores atuais, quando<br />
precisam de mais informações,<br />
perguntam e se conectam<br />
a outros consumidores. Dependendo<br />
do retorno dessas interações,<br />
a vontade de comprar<br />
estará mais forte ou mais fraca<br />
– o que também influencia a<br />
jornada de compra.<br />
Com base nessas premissas, os<br />
autores acreditam que, hoje, a jornada<br />
de compra deve ser medida<br />
pelo modelo que eles chamam de<br />
“Cinco As”: aware (consciência),<br />
appeal (apelo), ask (perguntar), act<br />
(agir) e advocate (defender/recomendar<br />
a marca).<br />
Jornada do consumidor na era pré-conectividade:<br />
A1<br />
AWARE<br />
(Consciência)<br />
A2<br />
ATTITUDE<br />
(Atitude)<br />
A3<br />
ACT<br />
(Ação)<br />
A4<br />
ACT AGAIN<br />
(Agir novamente)<br />
Jornada do consumidor na era da conectividade:<br />
Mudança n.º 1: O apelo inicial é criado pelas<br />
comunidades das quais o cliente participa.<br />
Mudança n.º 2: A lealdade é definida pela disposição<br />
do cliente em recomendar a marca.<br />
A1<br />
AWARE<br />
(Consciência)<br />
A2<br />
APPEAL<br />
(Apelo)<br />
A3<br />
ASK<br />
(Perguntar)<br />
A4<br />
ACT<br />
(Ação)<br />
A5<br />
ADVOCATE<br />
(Recomendar)<br />
Mudança nº 3: Os consumidores atuais, quando precisam de mais<br />
informações, perguntam e se conectam a outros consumidores.<br />
36<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
Funciona assim:<br />
1. Eu sei/conheço a marca: O<br />
consumidor é exposto a uma<br />
longa lista de marcas, que podem<br />
vir de experiências passadas,<br />
ações de marketing ou recomendações<br />
de outras pessoas.<br />
2. Eu gosto da marca: De todas<br />
as marcas às quais foi exposto,<br />
ele se interessa por algumas.<br />
Quanto mais forte e mais alinhada<br />
aos seus desejos e necessidades,<br />
maior será o apelo<br />
por ela.<br />
3. Estou convencido pela marca:<br />
Guiado pela curiosidade em<br />
saber mais sobre a marca, o<br />
consumidor irá pesquisar sobre<br />
ela – na mídia, na internet, perguntando<br />
para amigos e a outros<br />
consumidores.<br />
4. Estou comprando a marca:<br />
Se for convencido pelas informações<br />
a que teve acesso na<br />
fase anterior, ele se prepara<br />
para agir – etapa que não se<br />
restringe apenas ao ato de<br />
comprar, os serviços de pós-<br />
-venda também são importantes<br />
neste momento.<br />
5. Eu recomendo a marca: Se a<br />
experiência nas etapas anteriores<br />
for positiva, é provável que<br />
o cliente se torne leal à marca.<br />
Assim, poderá não apenas voltar<br />
a comprar dela, como também<br />
recomendá-la e defendê-la.<br />
Da consciência à recomendação<br />
Para entender como o consumidor<br />
é influenciado ao longo dessa jornada<br />
(e saber como guiá-lo do estágio<br />
de consciência ao de recomendação),<br />
é importante conhecer<br />
o conceito que Kotler, Kartajaya<br />
e Setiawan chamam de “A zona<br />
O” (ou O3). Segundo os autores,<br />
durante a jornada de compra, o<br />
consumidor sofre três tipos de<br />
influência:<br />
Própria (own).<br />
De outros (others).<br />
Externa (outer).<br />
own others outer<br />
Influências externas vêm de fontes<br />
como propaganda e outras ações<br />
de marketing. Também podem vir<br />
de vendedores e atendentes de serviços<br />
de atendimento ao consumidor.<br />
São propositalmente iniciadas<br />
pela marca e a empresa consegue<br />
controlar a mensagem.<br />
1 Quando o público confia mais<br />
em fontes externas, a empresa<br />
deve investir fortemente em ações<br />
de marketing e comunicação institucional.<br />
Influências de outros também<br />
vêm de fontes externas, mas não<br />
relacionadas diretamente à marca.<br />
Podem ser dicas de familiares e<br />
amigos ou conversas em comunidades,<br />
tais como redes sociais. As<br />
empresas não conseguem controlar<br />
essas mensagens.<br />
1 Quando a influência de outros é<br />
mais importante para o público,<br />
a marca deve focar em ações nas<br />
comunidades.<br />
Influência própria é baseada no<br />
conhecimento e na experiência do<br />
próprio indivíduo. Depende do<br />
julgamento das experiências que<br />
ele teve anteriormente com diferentes<br />
marcas.<br />
1 Se a influência própria é mais<br />
forte para o seu público, dê mais<br />
ênfase à construção de uma experiência<br />
de pós-compra positiva<br />
e marcante.<br />
Os autores explicam que essas<br />
três fontes de influência estão<br />
Philip Kotler<br />
conectadas entre si. Em geral, o<br />
primeiro contato do consumidor<br />
com a marca é por meio de influência<br />
externa, seguido pela influência<br />
de outros. Por fim, esses dois<br />
primeiros contatos irão ajudar a<br />
moldar a influência própria do cliente.<br />
“Novos consumidores geralmente<br />
passam por todos os cinco As e<br />
confiam mais em influências externas.<br />
Conforme se tornam mais<br />
experientes, após algumas rodadas<br />
de compra, confiam mais na influência<br />
dos outros e, às vezes, pulam<br />
o estágio de apelo, pois confiam<br />
mais nas influências próprias. E<br />
quando eles finalmente encontram<br />
sua marca favorita, praticamente<br />
pulam todos os As e continuam a<br />
usar a marca continuamente – até<br />
que ela os decepcione”, destacam.<br />
Entender essa nova realidade,<br />
estudar como ela acontece na prática<br />
dentro da sua empresa (por<br />
meio de pesquisas com os clientes,<br />
conversas com a equipe de vendas,<br />
análises periódicas dos processos<br />
etc.) e adaptar suas ações de marketing<br />
levando tudo isso em consideração<br />
é o que fará a diferença<br />
nos seus resultados. Mãos à obra!<br />
“Atualmente, as<br />
comunidades<br />
são o novo tipo<br />
de segmentação.<br />
Diferentes de<br />
segmentos, são<br />
naturalmente<br />
formadas pelos<br />
próprios consumidores,<br />
com<br />
as delimitações<br />
definidas por<br />
eles mesmos.”<br />
Livro: Marketing 4.0 – Mudança do tradicional para o digital<br />
Autores: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan<br />
Editora: Actual<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 37
Inovação<br />
Marcelo Ortega<br />
O futuro,<br />
agora!<br />
Recentemente, passei quase<br />
dez dias no Vale do Silício<br />
(EUA) visitando empresas<br />
que cresceram muito em<br />
pouco tempo. Conheci negócios<br />
que tiveram muita<br />
tração pela disrupção, pela<br />
inovação, pela resolução de<br />
problemas para a vida da<br />
sociedade em geral, e assim<br />
por diante.<br />
Não fui atrás apenas de<br />
histórias de organizações<br />
como Uber, Netflix e Salesforce,<br />
que são muito conhecidas, visitei também<br />
aceleradoras que promovem encontros de empreendedores<br />
num mesmo espaço físico, que são aglutinadoras<br />
de competências compartilhadas entre pequenos<br />
empresários que se favorecem do know-how de<br />
quem já atua e investe num determinado segmento.<br />
Isso, para mim, foi ver o futuro de perto!<br />
Um exemplo claro é a aceleradora TechStars, que<br />
desenvolve empresas ligadas à área de saúde e está<br />
estabelecida no maior complexo hospitalar da Califórnia<br />
(o Cedars-Sinai). Lá, aprendi que errar, quebrar<br />
um negócio, não é um fracasso, mas uma etapa do<br />
sucesso. Isso é cultural!<br />
Muita gente confunde aceleradora com encubadora.<br />
Uma aceleradora não ajuda uma empresa júnior. Ela<br />
desenvolve sinergia entre áreas de apoio a um projeto<br />
iniciante (startup) que já tenha um plano de negócio<br />
validado por um grupo investidor, e oferece ambientes<br />
completos para o desempenho dessa startup – como<br />
sede física e profissionais especialistas em administração,<br />
finanças, marketing e até mesmo vendas. No<br />
Brasil, a Google Campus faz isso ao investir em alguns<br />
negócios e oferecer espaços de coworking.<br />
FOTOS: ARQUIVO PESSOAL<br />
A verdade é que quando a gente<br />
vê o futuro de perto, nota que<br />
a disparidade entre o que conhecemos<br />
e o que está sendo praticado<br />
nos maiores centros de tecnologia<br />
do planeta é gigantesca.<br />
Transportando essa evolução para<br />
as pessoas e para o papel importante<br />
que elas desempenham<br />
nas empresas, fica ainda mais<br />
complicado decifrar quais são as<br />
competências que precisaremos<br />
ter para estar na dianteira daqui<br />
para frente.<br />
Há 20 anos, por exemplo, tecnologias<br />
como smartphones, GPS,<br />
drones, totens de compra, big data,<br />
internet das coisas, aplicativos e<br />
afins engatinhavam – ou ainda<br />
estavam apenas no campo das<br />
ideias. A internet era uma mera<br />
tendência. Hoje, é ela que garante<br />
sobrevivência de todos os negócios.<br />
Os dias são outros. Vivemos uma<br />
realidade em que o patrimônio<br />
humano das corporações voltou<br />
a ser importante.<br />
Um exemplo é o caso do empresário<br />
Nizan Guanaes, que voltou<br />
à DM9DDB depois de 17 anos<br />
para vestir as “chinelas da humildade”<br />
(como ele mesmo colocou<br />
38<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
no vídeo que transmitiu pelo<br />
Facebook*), porque a gigante e<br />
premiada agência de publicidade<br />
precisava mudar seu foco, ou perderia<br />
“tração” diante do novo<br />
mundo on-line. Apesar disso, em<br />
seu discurso inaugural de retorno,<br />
Guanaes enfatizou que são as<br />
pessoas e suas mentes criativas<br />
que mudarão o contexto de um<br />
negócio, que isso não<br />
*Você pode assistir<br />
ao vídeo<br />
acessando bit.ly/<br />
Nizan-DM9.<br />
pode ser “comoditizado”,<br />
como tudo é hoje<br />
em dia. Ou seja, mesmo<br />
com a quarta revolução<br />
tecnológica em pleno<br />
vapor, nunca se falou tanto em<br />
pessoas! Afinal, inovação demanda<br />
criatividade. Fazer diferente<br />
requer pensar além da loja, do<br />
escritório, da indústria. O cliente<br />
é o eixo do sucesso, a unidade de<br />
lucro mais relevante para seu posicionamento.<br />
A Riot Games, criadora do<br />
League of Legends, game mais jogado<br />
do mundo, é um bom exemplo<br />
de empresa que sabe unir tecnologia<br />
e pessoas. Com 103 milhões de<br />
usuários (clientes) em todo o mundo,<br />
estima-se que a empresa fature<br />
10 bilhões de dólares por ano com<br />
a venda de acessórios referentes ao<br />
jogo, como skins, playlists, avatares<br />
etc. Fãs espalhados pelo planeta<br />
nunca se arrependem de gastar<br />
com a compra de itens para seu<br />
personagem no jogo. Segundo Leão<br />
Carvalho, brasileiro que é gerente<br />
de marca da companhia e que me<br />
recebeu em minha visita por lá, o<br />
cliente sempre sente que pagou<br />
pouco pelo quanto recebe da Riot.<br />
Isso acontece porque a empresa<br />
pensa como o cliente – afinal, há<br />
mais de mil pessoas envolvidas em<br />
viver o jogo, desenhar soluções e<br />
apresentar opções criativas para<br />
encantar o usuário.<br />
E no Vale do Silício, a Riot não<br />
segue sozinha nesse caminho. O<br />
conceito de “valor” das outras nove<br />
empresas que visitei por lá se assemelha<br />
ao da Riot. Para eles produtividade<br />
não tem a ver com pressão<br />
ou liderança autoritária. É uma<br />
questão de compromisso de cada<br />
colaborador – especialmente para<br />
com o cliente ou usuário do produto.<br />
As pessoas são livres em termos<br />
de horários, trabalham com metas<br />
bem-definidas, aprendem desde<br />
muito jovens o modelo negócio em<br />
que a cultura e o ambiente são de<br />
extrema cooperação e liberdade de<br />
expressão. Empresas leves, sem a<br />
rigidez dos escritórios e dos modelos<br />
burocráticos tradicionais e que<br />
crescem vertiginosamente ano após<br />
ano. Portanto, o segredo do sucesso<br />
está no intraempreendedorismo,<br />
em que as pessoas se sentem donas<br />
do negócio, participam da construção<br />
de ideias e se satisfazem com o<br />
ambiente de coletividade.<br />
O que mais me marcou é que<br />
a visão que se tem lá é de que você<br />
não será um perdedor se sua empresa<br />
quebrar. Perdedor é quem<br />
limita suas crenças, suas metas,<br />
seus talentos por não se colocar a<br />
serviço da trilha de amadurecimento<br />
de um projeto ou ideia. Pense<br />
nisso!<br />
Em breve lançarei o e-book<br />
Sillicon Valley Experience,<br />
em que falo sobre tudo que<br />
aprendi nas visitas técnicas<br />
a empresas como<br />
Apple, Google, Riot Games,<br />
Salesforce, Netflix, Uber,<br />
Cedars-Sinai, Techstars,<br />
Yelp, Stanford University e<br />
muitas outras. Se tiver<br />
interesse nesse material,<br />
escreva para marcelo@<br />
marceloortega.com.br e<br />
diga: “Eu quero ter acesso<br />
ao e-book SV Experience.”<br />
Marcelo Ortega é palestrante,<br />
especialista em aumentar<br />
a produtividade de<br />
equipes de vendas e a lucratividade<br />
de empresas.<br />
Autor de diversos livros,<br />
dentre estes o best-seller<br />
Inteligência em vendas.<br />
Visite: www.marceloortega.com.br<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 39
CAPA<br />
Pare<br />
de<br />
<strong>procurar</strong><br />
um<br />
campeão<br />
de<br />
vendas!<br />
Entenda por que ter um<br />
único vendedor de alta<br />
performance na sua equipe<br />
é um erro e saiba como<br />
montar um time campeão.<br />
É isso que fará sua empresa<br />
vender mais!<br />
da redação<br />
40<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
A<br />
cena é clássica: depois de perder<br />
um profissional da sua equipe de<br />
vendas – que foi demitido ou pediu<br />
demissão –, o gerente vai até o<br />
departamento de RH e suplica<br />
para que encontrem um campeão<br />
para recompor o time e, mais, para fazer o que<br />
o restante da equipe não tem feito direito.<br />
O RH faz sua parte – buscando currículos de<br />
alto nível em bancos de CVs, no LinkedIn e assim<br />
por diante, agendando entrevistas e sabatinando<br />
candidatos com potencial – e logo traz um vendedor<br />
que parece um super-homem: ajudou as<br />
empresas em que passou anteriormente a melhorarem<br />
consideravelmente os resultados, conquistou<br />
títulos e mais títulos individuais e sempre<br />
se relacionou muito bem com seus clientes.<br />
O novato vem bem recomendado e motivado a<br />
mostrar serviço.<br />
Seu talento se comprova na prática em pouco<br />
tempo: bater metas antecipadamente é com<br />
ele mesmo, deixar os clientes satisfeitos parece<br />
algo natural, não faltam boas sugestões para<br />
melhorar os processos da empresa como um<br />
todo… Enfim, supervendedor e líderes vivem<br />
uma espécie de lua de mel. O problema é que ele<br />
é um só, e na sua carteira não cabem todos os<br />
clientes da empresa.<br />
Enquanto isso, o desempenho dos colegas<br />
continua ruim. Para complicar ainda mais a<br />
situação, eles demonstram insatisfação com a<br />
forma como o novo membro da equipe é tratado<br />
(começam a falar mal dele pelos corredores,<br />
inclusive) e parecem cada dia mais desmotivados.<br />
Resultado? As vendas do restante da equipe<br />
caem. E, no fim das contas, logo os gestores<br />
percebem que a balança não está equilibrada.<br />
Parece até que antes de o “super-homem” chegar<br />
o desempenho da equipe como um todo era<br />
melhor…<br />
Novamente, a preocupação começa a tomar<br />
conta de todos. O problema, claro, não está no<br />
campeão em si (afinal, ele está fazendo a parte<br />
dele), mas na visão que muitos gestores têm de<br />
que um supervendedor pode resolver tudo que<br />
há de errado na empresa e ainda impulsionar os<br />
outros profissionais da equipe a buscarem a alta<br />
performance. Em alguns casos, isso realmente<br />
acontece, mas, infelizmente, eles não são maioria.<br />
Pelo contrário: há mais chances de essa estratégia<br />
dar errado do que de funcionar de maneira<br />
extraordinária.<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 41
Por isso mesmo, está na hora de você parar de<br />
<strong>procurar</strong> um campeão de vendas. Sua missão deve<br />
ser formar uma equipe campeã. Não sabe como<br />
fazer isso? Você vai descobrir agora!<br />
Os problemas do campeão solitário e as<br />
vantagens de uma equipe campeã<br />
Campeões solitários têm suas próprias metodologias<br />
de vendas. Equipes campeãs têm um sistema<br />
respeitado por todos os seus membros.<br />
“A maioria das empresas contrata pessoas que<br />
percorreram diferentes caminhos ao longo da carreira<br />
e as deixam vender baseadas nas suas experiências<br />
anteriores. O problema é que cada vendedor campeão<br />
tem uma maneira própria de vender. Com múltiplas<br />
formas de conduzir o processo de vendas, não há<br />
consistência na abordagem da equipe como um todo.<br />
Cada vendedor vai olhar as coisas sob seu próprio<br />
ponto de vista, e como cada um vai acabar levando<br />
em consideração critérios diferentes, os resultados<br />
frequentemente serão inconsistentes.” Essa é a opinião<br />
de Joe Ippolito, palestrante de vendas, treinador de<br />
equipes comerciais e presidente da consultoria norte-<br />
-americana Topline Performance Solutions Inc.<br />
Para ele, um dos segredos de uma equipe campeã<br />
é ter uma metodologia de vendas própria, respeitada<br />
por todos os profissionais que fazem parte do time.<br />
“Dessa forma, todo mundo caminha na mesma direção<br />
e fala a mesma língua, o que traz consistência e possibilita<br />
uma previsibilidade no atingimento de metas e<br />
de resultados”, pontua. E acrescenta: “Por outro lado,<br />
quando o sucesso não vem, o sistema garante um norte<br />
para onde é possível olhar e descobrir o que está<br />
errado e como é possível corrigir.” Traçando um paralelo<br />
com o mundo dos esportes, o especialista complementa:<br />
“Seria loucura deixar cada atleta fazer suas<br />
próprias jogadas sem levar em consideração o que os<br />
outros estão fazendo.” O mesmo vale para vendas!<br />
Para pensar: Sua empresa tem uma metodologia<br />
de vendas consistente? Os vendedores da sua equipe<br />
conhecem essa metodologia e são treinados e<br />
cobrados a respeitá-la?<br />
1 Se você acha que o sistema de vendas da sua<br />
empresa não é forte o suficiente e quer repensá-lo,<br />
precisa conhecer o V6, metodologia<br />
desenvolvida por Raul Candeloro, diretor<br />
da <strong>VendaMais</strong> e especialista em alta performance<br />
em vendas.<br />
Raul Candeloro<br />
O objetivo do V6 é ajudar as empresas a venderem<br />
mais com base nos seguintes pilares: fidelização de<br />
clientes, gestão de oportunidades na carteira de clientes,<br />
gestão de contatos e relacionamentos com clientes,<br />
reativação de clientes inativos, prospecção de novos<br />
clientes, inovação e novos lançamentos. É um excelente<br />
ponto de partida para você iniciar uma nova<br />
fase na área comercial de sua empresa. Para saber<br />
mais, acesse bit.ly/v6-VM.<br />
Campeões solitários buscam vitórias individuais.<br />
Equipes campeãs jogam como time e pelo time.<br />
Provavelmente este seja o principal motivo para você<br />
parar de <strong>procurar</strong> um campeão de vendas e focar<br />
na construção de uma equipe campeã. Vitórias individuais<br />
são, obviamente, ótimas para quem as conquista,<br />
mas nem sempre fazem muita diferença no<br />
desempenho coletivo de uma equipe comercial. Seus<br />
vendedores precisam jogar como um time e devem<br />
ser recompensados por isso. Isso os fará valorizar o<br />
trabalho dos colegas e os incentivará a se ajudarem<br />
no dia a dia.<br />
Para pensar: Além das metas individuais, sua<br />
equipe possui metas coletivas? Essas metas são<br />
específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e<br />
têm um tempo determinado para serem atingidas<br />
(ESMART)? A equipe é cobrada pelo atingimento<br />
das metas? Se sim, de que forma ela é recompensada<br />
quando constantemente consegue alcançar<br />
os objetivos? (Lembre-se de que comissão não é a<br />
única saída – e, às vezes, nem é a melhor.)<br />
42<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
Enciclopédia <strong>VendaMais</strong><br />
Como remunerar vendedores<br />
Luiz Gaziri é especialista em liderança<br />
pela London Business School (Inglaterra),<br />
professor da FAE Business<br />
School e autor do livro A incrível ciência<br />
das vendas (que foi tema de uma<br />
reportagem especial da <strong>VendaMais</strong><br />
de julho de 2016*). Em seu livro, que<br />
apresenta várias pesquisas e experiências<br />
que possuem resultados<br />
mensuráveis e reproduzíveis feitas<br />
com equipes de vendas, ele revela<br />
que pagar comissões para vendedores<br />
gera poucas ou nenhuma venda<br />
extra, e pode até ser prejudicial para<br />
os negócios! Entenda por quê.<br />
Base científica<br />
No início dos anos 2000, diversas<br />
universidades dos Estados Unidos e<br />
do Canadá desenvolveram um experimento.<br />
Os voluntários deveriam<br />
realizar duas tarefas, uma simples,<br />
que exigia esforço repetitivo, e uma<br />
complexa, que demandava raciocínio.<br />
Se tivessem uma performance excelente,<br />
ganhariam US$ 30.<br />
Os pesquisadores pegaram os<br />
resultados, tabularam e ofereceram aos candidatos uma segunda<br />
chance: agora, as melhores performances valiam US$<br />
300. Na tarefa que exigia esforço repetitivo, nenhuma surpresa:<br />
a perspectiva de mais dinheiro melhorou a performance de<br />
82,6% das pessoas. Na tarefa que exigia raciocínio, 70,8% das<br />
pessoas tiveram uma performance pior quando prometidas<br />
mais dinheiro. “A ciência comprova: incentivo financeiro funciona<br />
apenas para tarefas de habilidades motoras e esforço físico.<br />
Para ter uma equipe criativa, sua motivação deve ir além da<br />
comissão. Quem trabalha para receber alguma coisa trabalha<br />
apenas o suficiente para ganhar aquilo, leva cada vez mais<br />
tempo e tem cada vez menos interesse por sua função”, analisa<br />
Gaziri.<br />
Com base nesses raciocínios, o especialista lembra uma<br />
questão esquecida por muitas equipes de vendas baseadas<br />
somente em comissões: a falta de segurança financeira pode<br />
ser prejudicial. Se o profissional não souber se terá dinheiro no<br />
final do mês para pagar suas contas, pode se desconcentrar<br />
no trabalho, ou pior: desenvolver<br />
várias doenças graves. Pensando<br />
nisso, algumas companhias cortam<br />
a comissão de suas equipes de vendas<br />
e passam a pagar um salário<br />
fixo mais alto para seus vendedores,<br />
equivalente ao que eles ganhariam<br />
com comissões e com o salário-<br />
-base somados.<br />
Foi o que fez a norte-americana<br />
SystemSource, em 1994. Um ano<br />
após o corte das comissões, as vendas<br />
aumentaram 44% e os lucros<br />
triplicaram. Nos cinco anos seguintes,<br />
o faturamento da empresa continuou<br />
a subir. E o número mais importante: apenas 2,7% dos vendedores<br />
escolhem sair da SystemSource, em comparação com a<br />
rotatividade de 64% do comércio brasileiro.<br />
Luis Norberto Pascoal, presidente da DPaschoal, também<br />
teve uma experiência positiva. Notou que sua equipe, algumas<br />
vezes, sugeria aos clientes trocas desnecessárias de peças<br />
em seus carros porque tinha metas a bater. Dessa forma, não<br />
importava a satisfação do cliente, só o que interessava era ter<br />
vendido o suficiente no final do mês. Assim, os vendedores<br />
ganhavam a comissão, mas a empresa colecionava clientes<br />
insatisfeitos, que não voltavam.<br />
Pascoal eliminou o pagamento de comissões e trocou as<br />
metas financeiras por metas não financeiras, em que contavam<br />
o comportamento de cada profissional da empresa e a satisfação<br />
do cliente. Com isso, o índice de clientes que tinham uma<br />
opinião positiva sobre a organização aumentou de 52% para<br />
84%, o que ajudou a empresa a atingir seu recorde de faturamento<br />
em 60 anos de existência.<br />
Para quem tem dúvidas e acha que cortar as comissões<br />
pode deixar os vendedores acomodados, Gaziri cita outro<br />
estudo, no qual estudantes universitários recebiam cama,<br />
comida, roupa lavada e US$ 20 por dia para não fazer nada.<br />
Grande negócio, não é? Bom, esses universitários logo se<br />
sentiam entediados e cansados de não fazer nada. Muitos<br />
escolheram deixar o estudo e um deles até foi trabalhar em<br />
um serviço muito pesado, em que ganhava US$ 8 por dia. Ou<br />
seja: é melhor trabalhar muito, suar e receber pouco do que<br />
não fazer nada.<br />
*Para ler a matéria na íntegra, acesse bit.ly/cienciadasvendas.<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 43
Campeões solitários muitas vezes se acham autossuficientes.<br />
Equipes campeãs estão em constante<br />
desenvolvimento.<br />
Autoconfiança é algo que vendedores campeões geralmente<br />
têm de sobra. Isso faz com que muitas vezes<br />
não valorizem programas de capacitação e de aprimoramento.<br />
Por outro lado, equipes campeãs nunca<br />
ficam paradas. Elas têm programas de treinamento<br />
contínuos e bem-estruturados. Não cometem o erro<br />
clássico de promover uma ação e achar que estão<br />
treinando a equipe. “Treinamento passa por mudanças<br />
de hábito. Repetição é importante, estímulos<br />
posteriores são importantes, e ter um programa continuado<br />
com certeza ajuda muito mais do que promover<br />
uma ação pontual”, destaca Karen Jardzwski,<br />
gerente de treinamentos da <strong>VendaMais</strong>.<br />
A metodologia de treinamentos da <strong>VendaMais</strong>,<br />
por exemplo, é divida em quatro etapas:<br />
1) Entender – Antes de partir para o treinamento<br />
em si, é preciso entender o estado atual da equipe que<br />
será treinada e, também, definir o que se deseja<br />
conseguir com o treinamento, qual indicador se quer<br />
melhorar, como é possível atingir esse objetivo e assim<br />
por diante. Além disso, nessa etapa também é<br />
importante compreender o perfil da equipe e suas<br />
necessidades.<br />
Karen Jardzwski<br />
2) Desenhar – É nesse momento que se define quantos<br />
treinamentos serão realizados, de quanto tempo, com<br />
qual periodicidade e assim por diante. Karen também<br />
sugere que nessa etapa as empresas se preocupem em<br />
criar sua metodologia própria de treinamento e que<br />
levem em consideração os objetivos claros que desejam<br />
atingir, os “porquês” de cada ação que desenvolverão,<br />
os “comos” etc. “Deve-se, ainda, desenhar não só a<br />
parte da teoria, mas também a melhor forma de<br />
compartilhar tudo isso com a equipe”, completa.<br />
3) Compartilhar – Este é o momento do treinamento<br />
em si. Para garantir o sucesso nessa etapa, é preciso<br />
se preocupar com a escolha das metodologias usadas<br />
no evento – dinâmicas, palestras, jogos –, com a<br />
linguagem e com tudo que será utilizado como<br />
ferramenta ao longo do programa. “Os treinamentos<br />
podem e devem ser divertidos; os conteúdos precisam<br />
ser passados de maneira lúdica, envolvente, pois isso<br />
torna o momento divertido e ajuda bastante no<br />
aprendizado”, destaca a gerente de treinamentos da<br />
<strong>VendaMais</strong>.<br />
Além disso, um treinamento eficiente é focado na<br />
realidade da equipe treinada. “Muitas vezes, um profissional<br />
vai dar um treinamento e usa como exemplo<br />
histórias e dados sobre outros mercados. Isso não<br />
funciona. Gera uma resistência por partes dos participantes,<br />
que pensam ‘ih, isso não vai dar certo aqui’.<br />
Quanto mais o treinamento falar sobre a realidade<br />
do vendedor, do dia a dia dele, com cases que ele realmente<br />
vivencia, melhor será. Dessa forma, ele vai<br />
entender a mensagem, saber como colocar os ensinamentos<br />
em prática, fazer a relação e aproveitar o<br />
momento. É preciso aproximar técnicas, conteúdo e<br />
teoria com o dia a dia da equipe, é isso que faz a diferença”,<br />
orienta a especialista.<br />
Por último, é fundamental iniciar, ainda na etapa<br />
de compartilhamento, o processo de continuidade do<br />
treinamento. “A gente acredita muito que é preciso<br />
que as pessoas saiam do treinamento com um plano<br />
de desenvolvimento individual (PDI), ou seja, uma<br />
checklist do que é preciso fazer, contendo o ponto que<br />
foi trabalho e que o profissional deve praticar. E se<br />
isso estiver alinhado com uma campanha, com o<br />
momento da empresa, com o indicador em que a empresa<br />
estiver trabalhando naquele momento, obviamente<br />
vai surtir um efeito muito melhor. Então, é bem<br />
importante construir, no final do treinamento, esse<br />
plano de ação e garantir que o líder tenha acesso a<br />
todos os planos para que ele também possa ajudar a<br />
pessoa a praticar e dar feedback sobre o andamento<br />
de tudo. É isso que fará a diferença”, conclui Karen.<br />
44<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
4) Sustentar – Um treinamento não termina quando<br />
o treinador deixa a sala de aula. Pelo contrário, esse é<br />
apenas o início do processo de desenvolvimento da<br />
equipe de vendas. Na etapa de sustentação, a função<br />
do líder é fundamental – ele deve acompanhar a evolução<br />
dos vendedores, dar feedback sobre o seu desempenho,<br />
avaliar o que precisa ser mais bem trabalhado etc. Mas<br />
não é só isso. “Outra coisa que também pode ser feita<br />
é a própria reavaliação da aplicabilidade do conteúdo<br />
e da retenção do conteúdo depois do treinamento. Em<br />
nossos projetos, a gente costuma fazer essa avaliação<br />
em três momentos diferentes: depois de um mês do fim<br />
do treinamento, depois de três meses e depois de seis<br />
meses”, revela Karen.<br />
Nessas avaliações, analisa-se se o que foi ensinado<br />
está sendo colocado em prática por meio de dinâmicas<br />
que apresentam situações hipotéticas e questionam<br />
o que cada vendedor faria, e testam-se as lições<br />
ensinadas. Dessa forma, garantir a continuidade do<br />
processo de capacitação dos vendedores fica muito<br />
mais fácil.<br />
Para pensar: existe um processo de treinamento<br />
bem definido na sua empresa ou seus vendedores<br />
são treinados apenas esporadicamente?<br />
5 passos para montar (e manter) uma equipe<br />
campeã<br />
Convencido a montar uma equipe campeã? Então<br />
tome nota do caminho que você precisa percorrer<br />
para tornar isso possível!<br />
1) Defina o perfil de vendedor ideal para sua<br />
empresa<br />
Para começar, você precisa definir qual é o perfil de<br />
vendedor ideal para a sua empresa. Raul Candeloro,<br />
diretor da <strong>VendaMais</strong> e especialista em alta performance<br />
em vendas, é o criador do conceito de perfil<br />
de cliente ideal (PCI). Usado para auxiliar no processo<br />
de prospecção de clientes, ele pode ser adaptado<br />
para o seu processo de montagem de uma equipe<br />
campeã de vendas. Funciona assim:<br />
a) Escolha entre três e cinco vendedores da sua equipe<br />
que você considera vendedores ideais, aqueles<br />
que se todos os vendedores fossem como eles,<br />
você teria uma equipe campeã. Analise-os, identifique<br />
o que eles têm em comum (quais são os<br />
conhecimentos, as habilidades e as atitudes deles<br />
– CHA*) e anote tudo.<br />
b) Escolha as três características mais importantes<br />
dentre as listadas.<br />
c) Defina quais são os problemas que esses vendedores<br />
ajudam você a resolver.<br />
d) Destaque três diferenciais desses vendedores com<br />
relação aos outros, que têm performances medianas.<br />
e) Junte tudo e crie o descritivo de vendedor ideal:<br />
“Meu vendedor ideal é aquele que tem tais características,<br />
me ajuda a resolver os problemas x, y e<br />
z, e tem esses diferenciais em relação dos outros.”<br />
*Cada empresa pode criar sua própria receita de<br />
CHA das vendas. Porém, alguns ingredientes são<br />
comuns a quase todas. São eles:<br />
Conhecimentos Habilidades (passos da venda) Atitudes<br />
Da empresa Preparação e planejamento Foco<br />
Do produto ou serviço que vende Prospecção Comprometimento<br />
Do mercado Abordagem Motivação<br />
Do cliente Levantamento de necessidades Inteligência emocional<br />
Da concorrência Proposta de valor Iniciativa<br />
Conhecimentos gerais Negociação Autodesenvolvimento<br />
Fechamento<br />
Persistência<br />
Pós-venda<br />
Ética<br />
Criatividade<br />
Resiliência<br />
2) Desenvolva um processo de recrutamento e<br />
seleção<br />
“Pequenas e médias empresas raramente têm um processo<br />
formal de recrutamento e seleção de profissionais<br />
de vendas. De maneira geral, quando os gerentes percebem<br />
que precisam desesperadamente de um novo<br />
vendedor, eles reúnem alguns currículos, agendam<br />
umas entrevistas e acabam contratando quem parece<br />
mais adequado dentro daquele grupo. Mas a etapa de<br />
recrutamento e seleção é a parte mais crítica do desenvolvimento<br />
de uma equipe de vendas campeã. É<br />
fundamental criar um processo formal que inclua uma<br />
avaliação de currículo e de perfil, testes práticos e<br />
entrevistas consistentes”, recomenda Marc Wayshak,<br />
consultor norte-americano que é estrategista de vendas<br />
e fundador da Sales Strategy Academy.<br />
Nesse sentido, a entrevista desta edição (reportagem<br />
que se inicia na página 16) é uma leitura indispensável.<br />
Nela, Rodrigo Sahd, headhunter especializado em posições<br />
de vendas e marketing e gerente-geral da consultoria<br />
Foursales Group, revela o caminho para sua<br />
empresa desenvolver um processo eficiente de recrutamento<br />
e seleção de profissionais da área comercial.<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 45
3) Desenvolva um processo de acompanhamento<br />
dos primeiros 90 dias de um vendedor na sua<br />
equipe e aposte no treinamento consistente e<br />
constante<br />
Não é porque você cuidou do recrutamento e trouxe<br />
bons profissionais para sua equipe que pode sentar e<br />
esperar que os resultados apareçam. É fundamental<br />
estruturar um plano de acompanhamento dos primeiros<br />
90 dias de um vendedor na equipe e desenvolver<br />
um processo de treinamento consistente e constante.<br />
“Quanto mais estruturados forem esses 90 dias,<br />
mais o novo vendedor vai valorizar a empresa em que<br />
está entrando. É impressionante, porque isso realmente<br />
gera retenção. Ele vai falar: ‘Nunca fui tratado<br />
dessa maneira em nenhum outro lugar; nas outras<br />
empresas, eu entrei, me deram um treinamento rápido,<br />
e logo me colocaram para vender, fazendo com<br />
que eu sofresse durante o processo de vendas’”, aponta<br />
Marcelo Caetano, diretor da <strong>VendaMais</strong>.<br />
Esse processo inicial deve misturar teoria e prática,<br />
para não se tornar cansativo, e pode ser desenvolvido<br />
com o apoio do restante da equipe, que se<br />
sentirá importante ao poder ajudar o novo colega a<br />
“entrar no espírito” da empresa.<br />
Mas o trabalho não pode parar depois dos primeiros<br />
90 dias. Sua continuidade deve incluir treinamentos<br />
diversos, feedback constante e acompanhamento<br />
próximo do líder.<br />
4) Dê feedback<br />
Feedback não é sinônimo de “bronca”, como muitos<br />
líderes e vendedores pensam. Feedback é desenvolvimento,<br />
e deve ser dado para quem está mal, mas<br />
também para quem está bem. Para os que estão com<br />
mau desempenho, fica mais fácil identificar os pontos<br />
de melhoria, certo? Já para aqueles vendedores<br />
de alta performance, é preciso ir a fundo nos detalhes<br />
para avaliar o que pode ser aprimorado. Pode ser,<br />
por exemplo, que os indicadores estejam ótimos, mas<br />
que o trabalho em equipe possa melhorar. Sabendo<br />
disso, o profissional pode fazer uma autoanálise<br />
sobre essa questão e a começar a buscar caminhos<br />
para lidar melhor com esse importante aspecto para<br />
o sucesso profissional. Um feedback realmente<br />
eficiente está fundamentado em três pilares – indicadores,<br />
ações e atitudes:<br />
1 Indicadores<br />
Essa é a parte do feedback que leva em consideração<br />
as questões objetivas, baseadas em números que<br />
Marc Wayshak<br />
indicam o problema (e, muitas vezes, até mesmo o<br />
caminho para a solução). São indicadores como:<br />
quanto se vendeu, qual índice se trabalhou, quantos<br />
clientes estão ativos na carteira etc. É importante<br />
ter números para mostrar aos colaboradores para<br />
não focar em critérios muito subjetivos. O vendedor<br />
tem que entender exatamente o que está sendo falado,<br />
por isso é importante pontuar os resultados<br />
– do contrário, parece que é uma crítica à pessoa e,<br />
naturalmente, não se trata disso. Talvez o profissional<br />
tenha que mudar seus processos, mas é preciso<br />
estar muito claro que o feedback está baseado em<br />
indicadores.<br />
1 Ações<br />
Além dos números, no feedback é preciso também<br />
mostrar as ações que resultaram nos indicadores que<br />
foram exibidos. Ou seja: quais são os comportamentos<br />
e os processos que o vendedor está realizando e que<br />
estão fazendo com que o resultado esteja abaixo do<br />
previsto? O que está sendo feito ou deixou de ser feito<br />
para que se chegasse a esse quadro? E, claro, como<br />
reverter essa situação? “Note que eu começo a direcionar<br />
o meu feedback apontando o que a pessoa pode<br />
fazer. Não é simplesmente dizer: ‘Você não vendeu.<br />
Vá vender mais.’ Não adianta só fazer isso. Um bom<br />
processo de feedback segue esta linha de discurso:<br />
‘Olha, não atingimos este resultado, que era o que<br />
estávamos esperando. O que aconteceu? O que vamos<br />
fazer?’”, orienta Raul Candeloro.<br />
46<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
1 Atitudes<br />
A terceira base do feedback eficiente está nas atitudes<br />
que os vendedores têm em relação ao seu trabalho.<br />
Ou seja, qual seu posicionamento diante de suas tarefas.<br />
Ele é proativo? É criativo? Tem iniciativa? Tem<br />
vontade de fazer? Isso influencia diretamente no<br />
desempenho que o profissional tem e, consequentemente,<br />
nos resultados que ele alcança. “É preciso dar<br />
feedback não só sobre os resultados que o vendedor<br />
está conseguindo e sobre o que está sendo feito, mas<br />
também sobre a forma como ele está trabalhando. Ele<br />
está focado? Está motivado? Está tendo inteligência<br />
emocional? Está procurando se desenvolver?”, questiona<br />
Candeloro.<br />
Quando o feedback é direcionado dessa forma,<br />
baseando-se nesses três itens, uma conversa que poderia<br />
ser tensa e negativa acaba sendo positiva, porque<br />
tem o viés de desenvolvimento, que é bem visto por<br />
todos.<br />
5) Não tenha medo de demitir<br />
Procrastinar uma demissão pode causar prejuízos<br />
enormes à sua empresa e ainda fazer com que a equipe<br />
campeã, formada com tanto esforço, volte a ser<br />
dependente de um ou dois super-heróis. Porém, demissões<br />
injustas e mal-planejadas também não são<br />
eficientes. A saída, então, é seguir a “lei dos três<br />
strikes”, apresentada na obra Jack definitivo, de Jack<br />
Welch. Nesse conceito, o líder tem duas conversas de<br />
feedback antes de demitir alguém. Assim, o vendedor<br />
consegue entender ao longo do caminho exatamente<br />
no que precisa melhorar e, se não conseguir diminuir<br />
suas deficiências, vai sair da empresa ciente do<br />
que aconteceu e de que todos tentaram resolver a<br />
questão. Funciona desta forma:<br />
1 Strike 1 – Em uma primeira conversa, o líder<br />
mostra ao profissional o que está acontecendo de<br />
errado, explica no que ele precisa melhorar e os<br />
dois definem ações que precisam ser realizadas e<br />
metas a serem alcançadas até o próximo encontro<br />
deles.<br />
1 Strike 2 – Nesta segunda conversa, o líder verifica<br />
se as ações e metas estabelecidas no encontro anterior<br />
foram levadas adiante. O que foi feito? Como<br />
está o andamento? Nesse momento, já é possível<br />
perceber se houve uma evolução e, se não, é preciso<br />
reforçar novamente a importância de conquistar os<br />
objetivos traçados anteriormente.<br />
Marcelo Caetano<br />
1 Strike 3 – Depois do segundo feedback, o líder<br />
deve acompanhar de perto as ações e o desempenho<br />
do vendedor. Se verificar que não houve melhora, aí,<br />
sim, o chama para uma terceira conversa, já com o<br />
intuito de desligá-lo da equipe.<br />
Como lidar com a rotatividade e manter uma<br />
equipe campeã<br />
Se você costumava apostar em um supervendedor<br />
no meio de vários outros profissionais medianos e<br />
tinha dúvidas de que era possível montar uma equipe<br />
de vendas campeã, com os conceitos e dicas reunidos<br />
aqui, provavelmente agora você tem certeza de que<br />
isso não só é possível, como também é fundamental<br />
para o sucesso da sua empresa! No entanto, mesmo<br />
que depois de colocar esses conselhos em prática você<br />
finalmente chegue à equipe ideal, precisa ter em<br />
mente que ainda não é hora de considerar o trabalho<br />
concluído. Na verdade, essa hora nunca irá chegar.<br />
A rotatividade é algo que faz parte do dia a dia<br />
da área comercial e, por conta disso, o trabalho de<br />
manutenção da equipe campeã não pode parar<br />
nunca. É dever de todo líder de vendas acompanhar<br />
o desempenho da equipe constantemente, manter<br />
todos esses processos fluindo sem parar, dar e receber<br />
feedback e estar aberto a alterar os caminhos<br />
escolhidos ao longo do trajeto. Só assim, mesmo com<br />
altos e baixos, a equipe se manterá campeã sem<br />
depender de super-heróis!<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 47
Negociação<br />
Silvia Candeloro<br />
Os diferentes papéis<br />
em uma negociação<br />
Existem vários papéis a serem desempenhados para o perfeito andamento<br />
de uma negociação, principalmente quando o assunto é mais<br />
complexo ou o andamento é lento. Muitas vezes, vendedores e gerentes<br />
assumem mais de uma função – o que não é um problema, desde<br />
que seja uma decisão estratégica, combinada e nenhuma das funções<br />
seja esquecida.<br />
Com isso em mente e pensando em ajudá-lo a saber como dividir<br />
com a equipe cada um desses papéis, apresento a seguir os personagens<br />
fundamentais de uma negociação e revelo a importância de<br />
conhecê-los e utilizá-los. Acompanhe.<br />
Líder – O líder normalmente é a pessoa com mais experiência e<br />
autonomia para conduzir uma negociação. Nesse sentido, ele deve desempenhar as<br />
seguintes funções:<br />
1 Coordenar as ações da equipe.<br />
1 Dar as diretrizes de qual será<br />
o estilo e a estratégia de negociação<br />
dos vendedores, treiná-<br />
-los e ajudá-los a manter a linha<br />
definida. Quando o líder não<br />
passa formalmente essa linha,<br />
a equipe tende a imitar a forma<br />
como ele age. Sendo assim, se<br />
o líder for um negociador difícil<br />
e um tanto arrogante, sua<br />
equipe tende a se parecer com<br />
ele, ao passo que, se for mais<br />
bonzinho e fizer concessões<br />
48<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
com facilidade, a equipe tende<br />
a fazer o mesmo.<br />
1 Interceder quando for necessário<br />
– tanto com clientes quanto em<br />
negociações internas, com outros<br />
departamentos –, ajudando o<br />
grupo a chegar ao fechamento.<br />
Crítico – O crítico é alguém com<br />
uma visão mais analítica, quase<br />
um “chato”, que sinaliza as falhas<br />
que a equipe de frente está cometendo<br />
ao negociar – logicamente,<br />
sempre dando feedback em particular<br />
e de forma construtiva. O<br />
crítico também tem a função de<br />
manter o foco da equipe no que é<br />
importante e de ajudar os vendedores<br />
a pensarem de forma abrangente,<br />
sugerindo soluções e novas<br />
alternativas para sair dos impasses.<br />
Amigo – O amigo é a pessoa que<br />
constrói o relacionamento e consegue<br />
estabelecer uma relação de<br />
confiança e, com isso, obter informações<br />
importantes para o bom<br />
andamento da negociação. Essa<br />
confiança também pode fazer com<br />
que pareça ser um mediador entre<br />
a empresa e o cliente.<br />
Expert – O expert dificilmente<br />
negocia diretamente, ele entra apenas<br />
para dar um aval, apresentar<br />
mais informações ou sanar as dúvidas<br />
que possam existir sobre um<br />
assunto. Normalmente, esse papel<br />
é desempenhado por uma pessoa<br />
com conhecimento técnico e que<br />
ajuda o cliente a se sentir seguro e<br />
decidir pela compra. O expert também<br />
deve ser preparado para desempenhar<br />
esse papel – certamente<br />
sempre deve dizer a verdade e<br />
responder com precisão, mas com<br />
o cuidado de não falar demais e<br />
atrapalhar o trabalho do vendedor.<br />
Observador – Sempre falamos da<br />
importância de perceber os sinais<br />
que nossos clientes emitem: atitudes<br />
ou comportamentos que demonstrem<br />
interesse no nosso produto/<br />
serviço, entusiasmo, insegurança,<br />
sinais de que podemos avançar para<br />
o fechamento, e assim por diante.<br />
Essa comunicação toda é sutil e<br />
normalmente atrelada à linguagem<br />
corporal – tom de voz, postura,<br />
olhares etc. Muitas vezes, quem<br />
está à frente da negociação está tão<br />
envolvido em sua própria linha de<br />
raciocínio que não consegue ter<br />
uma percepção clara do cenário<br />
geral – e é nesse momento que o<br />
observador, que é mais ouvinte e<br />
não participa tão ativamente, pode<br />
ajudar, intercedendo pontualmente<br />
durante a negociação ou apontando<br />
possibilidades para quem<br />
estiver liderando o processo.<br />
Secretário – Assim como observar<br />
é importante, outra tarefa fundamental<br />
é anotar o que está sendo<br />
discutido e, principalmente,<br />
ofertado. Inúmeras vezes vi compradores<br />
e vendedores voltarem<br />
atrás em propostas feitas e dizerem<br />
que nunca tinham feito aquela proposta<br />
simplesmente porque ela não<br />
estava registrada. Como você deve<br />
imaginar, isso normalmente gera<br />
um grande mal-estar – nem tanto<br />
pela proposta em si, mas pela discussão<br />
que se inicia do que foi dito<br />
ou não. Essa quebra de confiança<br />
complica muito o fechamento. A<br />
presença de alguém que escute com<br />
atenção e anote tudo o que for falado<br />
faz com que as duas partes<br />
pensem melhor antes de falar e se<br />
comprometam com o que foi dito.<br />
Criativo – A função do criativo<br />
é pensar em possibilidades de trocas<br />
justas, que facilitem a negociação<br />
e façam o cliente ter a percepção<br />
de que está fazendo um<br />
ótimo negócio. Para isso, precisa<br />
ter uma visão clara do custo, bem<br />
como do valor percebido de cada<br />
uma das concessões que são feitas<br />
por ambos os lados, mostrando ao<br />
cliente o valor, as vantagens e os<br />
benefícios que terá ao aceitar o<br />
que está sendo oferecido.<br />
Você certamente já entendeu<br />
e identificou na sua equipe quem<br />
desempenha cada um desses papéis,<br />
não é mesmo? Provavelmente,<br />
também deve ter percebido que<br />
esses personagens são encontrados<br />
da mesma forma em meio aos seus<br />
clientes, ou seja, os compradores.<br />
Chegou o momento, então, de fazer<br />
algumas reflexões importantes<br />
sobre essa questão dentro da<br />
sua empresa:<br />
1) Todos os personagens estão<br />
bem-representados ou algum<br />
anda esquecido?<br />
2) O líder está desempenhando<br />
todas as funções do seu papel<br />
ou pode melhorar algum dos<br />
pontos?<br />
3) O líder ou o vendedor não está<br />
sobrecarregado tentando assumir<br />
muitos papéis e acaba deixando<br />
algumas funções de lado?<br />
4) Não esqueça que nem todos os<br />
personagens aparecem na cena<br />
da negociação, alguns podem<br />
ser influenciadores ocultos.<br />
Também não se esqueça<br />
de se perguntar quem mais<br />
está ajudando o cliente a tomar<br />
a decisão.<br />
5) Se o cliente tiver uma equipe<br />
de personagens mais completa<br />
e alinhada que a do vendedor,<br />
certamente estará em vantagem.<br />
Por isso, tenha em mente<br />
que todos esses papéis são importantes,<br />
necessários e precisam<br />
ser estrategicamente desempenhados.<br />
Bons negócios!<br />
“[É papel do líder]<br />
dar as diretrizes de<br />
qual será o estilo<br />
e a estratégia de<br />
negociação dos<br />
vendedores, treinálos<br />
e ajudá-los<br />
a manter a linha<br />
definida. Quando<br />
o líder não passa<br />
formalmente essa<br />
linha, a equipe tende<br />
a imitar a forma<br />
como ele age. Sendo<br />
assim, se o líder for<br />
um negociador difícil<br />
e um tanto arrogante,<br />
sua equipe tende a<br />
se parecer com ele,<br />
ao passo que, se<br />
for mais bonzinho<br />
e fizer concessões<br />
com facilidade, a<br />
equipe tende a fazer<br />
o mesmo.”<br />
Silvia Candeloro é especialista<br />
e estudiosa na área<br />
de negociação, treina equipes<br />
comerciais e assessora<br />
empresários e executivos,<br />
além de ser palestrante.<br />
Possui MBA em<br />
Gestão Empresarial pela<br />
FGV, é professora de Negociação<br />
no Centro Europeu<br />
e autora do Kit de Negociação<br />
<strong>VendaMais</strong>. Foi, durante<br />
16 anos, sócia e diretora<br />
da Editora Quantum.<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 49
Gestão de equipe<br />
Jerônimo Mendes<br />
A difícil tarefa de demitir<br />
Demitir é um processo delicado, que exige equilíbrio e maturidade,<br />
tanto de quem demite quanto de quem é demitido. Em<br />
geral, essas duas virtudes nunca estão presentes quando mais<br />
se precisa delas, razão pela qual as demissões tendem a ser<br />
verdadeiros desastres capazes de destruir a autoestima das<br />
pessoas em vez de projetá-las para um futuro melhor.<br />
Há pouco mais de 15 anos, eu vivi o período mais difícil<br />
da minha vida profissional quando, por determinação da matriz<br />
da empresa em que trabalhava, recebi a infeliz notícia de<br />
que a área comercial da minha unidade seria transferida para<br />
outro estado e, portanto, todos deveriam ser demitidos, exceto<br />
aqueles que concordassem em ser transferidos para outros<br />
locais, sem qualquer benefício adicional.<br />
Em menos de três meses, fui obrigado a desmobilizar quase<br />
todos os membros da equipe que eu havia dado um duro danado para formar e consolidar.<br />
Éramos praticamente uma “família” que se desmantelou da noite para o dia.<br />
Nem a minha própria demissão, quatro anos depois, me custou tanto.<br />
Demitir é um desafio – afinal, não conheço ninguém que tenha sido treinado para<br />
isso. Mas o fato é que, em cargos<br />
de liderança, não há como escapar<br />
dessa difícil tarefa, cuja responsabilidade<br />
não pode ser transferida.<br />
Como líder da equipe, você é<br />
o único responsável pelos profissionais<br />
que a compõem, do início<br />
ao fim do ciclo. Contudo, não é<br />
um “bicho de sete cabeças” se<br />
você agir como um líder de fato,<br />
orientando, cobrando e respeitando<br />
as pessoas durante o tempo<br />
em que estiver com elas.<br />
Dessa forma, compartilho<br />
aqui algumas lições que me foram<br />
extremamente úteis nesse sentido<br />
e espero que também sejam<br />
para você, quando precisar.<br />
50<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
01. Pare de enrolar: Se a decisão<br />
está tomada, não tem essa de ficar<br />
esperando mais tempo para ver<br />
se a pessoa melhora; se já houve<br />
um feedback realista e você concedeu<br />
uma, duas ou três oportunidades<br />
no máximo, além de ter<br />
discutido internamente, esperar<br />
mais do que necessário para desligar<br />
alguém significa prorrogar<br />
o sofrimento de ambos os lados.<br />
02. Assuma a responsabilidade:<br />
Se você participou do processo de<br />
seleção, treinou o profissional, deu<br />
a ele oportunidades de melhoria e,<br />
mesmo assim, ele não conseguiu se<br />
desenvolver, nada de empurrar a<br />
missão para o RH. Como líder, você<br />
é o principal responsável pela<br />
demissão. Se necessário, solicite a<br />
participação de uma pessoa da área<br />
de RH, mas não transfira a responsabilidade<br />
– isso vai ajudá-lo a fortalecer<br />
o espírito de liderança.<br />
03. Ajuste os preparativos: Reúna<br />
os dados, alinhe com o RH,<br />
defina os detalhes e ajuste o que<br />
for necessário: comissões, horas<br />
extras pendentes, extensão de benefícios,<br />
carta de demissão, coleta<br />
de material de apoio – política<br />
comercial, tabela de preços, notebook,<br />
veículo etc. –, além do bloqueio<br />
de acesso aos sistemas. Mantenha<br />
sigilo até o dia da demissão.<br />
04. Tudo tem sua hora e seu local:<br />
Quando chegar o momento,<br />
que seja em local reservado e, preferencialmente,<br />
longe da equipe,<br />
para evitar aqueles constrangimentos<br />
desnecessários. Quanto<br />
ao horário, depende do gestor,<br />
embora eu recomende demitir no<br />
fim do expediente, longe dos olhares<br />
do grupo.<br />
05. Trate bem as pessoas: Por<br />
trás de todo profissional há um<br />
ser humano. Portanto, seja gentil<br />
e transparente; não tripudie, é um<br />
momento difícil para ambos – a<br />
menos que você seja desprovido<br />
de hormônios. Qualquer reação<br />
diferente disso pode acirrar os ânimos<br />
e terminar em acusações, insultos<br />
e ações trabalhistas.<br />
06. Pare de inventar: Não tente<br />
justificar o injustificável; se você<br />
não quer ou acha que não pode<br />
dizer o motivo, seja simples e direto:<br />
“Lamento, mas, a partir de<br />
hoje, você não faz mais parte do<br />
quadro de colaboradores da empresa.<br />
Agradeço pelo trabalho realizado<br />
até agora e lhe desejo boa<br />
sorte na sua próxima caminhada.”<br />
07. Prepare-se para o inesperado:<br />
Se ouvir algo que não lhe agrada,<br />
mantenha-se frio feito gelo e<br />
flexível feito bambu, administre<br />
suas emoções e esteja disposto a<br />
ouvir, mas não revide – afinal, se<br />
a decisão está tomada, provavelmente<br />
nada do que você disser e<br />
ouvir vai alterar o resultado.<br />
08. Evite desculpas e promessas:<br />
Não há pelo que se desculpar,<br />
nem o que prometer – afinal, se a<br />
pessoa errou, vai aprender com o<br />
erro e fazer diferente da próxima<br />
vez. Prometer alguma coisa só é<br />
possível quando você tem poder<br />
de decisão ou quando a política da<br />
empresa permite. Por isso, não queira<br />
corrigir o problema fazendo promessas<br />
que não pode cumprir.<br />
09. Muita calma nessa hora:<br />
Num momento difícil como esse,<br />
dois ouvidos são mais importantes<br />
do que uma boca. Mantenha a calma<br />
para que a dor e a raiva sejam<br />
diluídas com um pouco mais de<br />
tempo, pois, na medida em que a<br />
pessoa desabafa, tende a refletir<br />
e absorver melhor a situação. Utilize<br />
a inteligência emocional a seu<br />
favor e seja resiliente.<br />
10. Seja líder e coach ao mesmo<br />
tempo: Se houver clima, seja<br />
o mais líder que puder e forneça<br />
um último feedback para<br />
explicar onde foi que a pessoa<br />
errou e o que pode fazer para<br />
melhorar a própria capacidade<br />
profissional a partir dessa experiência<br />
negativa.<br />
11. Alinhe a equipe: Não deixe<br />
que a equipe conspire no corredor<br />
e seja o primeiro a comunicar o<br />
fato sem tripudiar sobre o demitido.<br />
E se o demitido era líder da<br />
equipe, aproveite para realinhar<br />
suas expectativas em relação ao<br />
que se espera dos membros remanescentes<br />
a partir do ocorrido.<br />
12. Promova a autorreflexão:<br />
Toda demissão é uma experiência<br />
que deve servir a um propósito<br />
maior: o seu próprio crescimento<br />
como gestor, líder e, acima<br />
de tudo, como ser humano. As<br />
respostas para estas duas perguntas<br />
vão ajudá-lo a melhorar<br />
as próximas escolhas:<br />
1 Onde foi que eu errei?<br />
1 O que posso fazer para errar<br />
menos da próxima vez?<br />
Há pouco tempo, fui ministrar<br />
um treinamento para um grupo<br />
de líderes de uma grande empresa<br />
paranaense e, para minha surpresa,<br />
havia uma profissional<br />
demitida por mim naquela difícil<br />
missão de 15 anos atrás. Ao lembramos<br />
o episódio, ela simplesmente<br />
declarou: “Você foi tão<br />
gentil e elegante que eu fui para<br />
casa com uma sensação de alívio.”<br />
Por fim, como eu sempre digo,<br />
você pode ser chefe, supervisor,<br />
gerente ou diretor, mas isso não<br />
lhe dá o direito de ser cruel. Profissionais<br />
são, acima de tudo,<br />
seres humanos.<br />
“Toda demissão é<br />
uma experiência<br />
que deve servir<br />
a um propósito<br />
maior: o seu próprio<br />
crescimento como<br />
gestor, líder e, acima<br />
de tudo, como ser<br />
humano.”<br />
Jerônimo Mendes – Administrador,<br />
coach, empreendedor<br />
e palestrante. É autor<br />
dos livros A atitude muda<br />
tudo, Empreendedorismo<br />
para jovens e Manual do empreendedor.<br />
Visite o site:<br />
www.jeronimomendes.<br />
com.br<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 51
Ciência das vendas<br />
Por que os<br />
vendedores vendem<br />
mais no fim do mês?<br />
Por Luiz Gaziri<br />
Existe um fenômeno muito comum<br />
em empresas do mundo todo: as<br />
metas de vendas quase nunca são<br />
batidas até o dia 28. Mas basta<br />
passar o dia 29 que os vendedores<br />
começam a apresentar resultados<br />
impressionantes e a atingir o objetivo.<br />
Por que isso acontece?<br />
Ao fazer essa pergunta para qualquer gerente de<br />
vendas, a resposta sempre é a mesma: “Os vendedores<br />
52<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
deixam tudo para a última hora!” Mas será que a<br />
culpa é mesmo da procrastinação ou existe uma outra<br />
razão?<br />
Para responder a essa questão, gostaria de traçar<br />
um paralelo com o mundo esportivo. Você já percebeu<br />
o que acontece quando, em uma<br />
maratona, um corredor enxerga a<br />
linha de chegada? Ele acelera! É<br />
o famoso sprint, aquele gás final.<br />
Você já se perguntou como ele consegue<br />
acelerar depois de ter corrido<br />
41,5 km? De onde ele tira essa<br />
energia?<br />
O que pouca gente sabe é que<br />
quando o atleta percebe que irá<br />
atingir seu objetivo, quando enxerga<br />
a linha de chegada, uma carga<br />
de endorfina é liberada na sua<br />
corrente sanguínea, e isso faz com<br />
que ele passe a sentir menos dor<br />
e, também, com que uma certa euforia tome conta<br />
dele. A euforia, resultado da endorfina, fornece a<br />
energia de que ele precisa para acelerar. Numa maratona,<br />
o local em que os corredores enxergam a linha<br />
de chegada pela primeira vez chama-se “ponto X”. A<br />
carga de endorfina liberada nessa hora é tão grande<br />
que volta e meia corredores têm ataques cardíacos<br />
nesse local.<br />
Meta gradativa<br />
Esse fenômeno vem sendo estudado desde 1926, quando<br />
Clark Hull, psicólogo norte-americano e professor<br />
da Universidade de Chicago fez uma descoberta importante<br />
ao estudar o comportamento de ratos num<br />
labirinto: ele percebeu que quanto mais perto os ratos<br />
estavam do final do labirinto, mais rápido eles andavam.<br />
Hull nomeou sua descoberta de “Teoria da Meta<br />
Gradativa”, e até hoje nós podemos sentir os efeitos<br />
dela quando começamos a ler mais rápido assim que<br />
percebemos que estamos no final de um livro, ou<br />
quando percebemos que uma ligação telefônica irá<br />
terminar e apressamos a fala.<br />
É por causa desse mesmo fenômeno que os profissionais<br />
de vendas aceleram somente nos últimos<br />
dias do mês: quando determinamos metas mensais,<br />
os vendedores conseguem enxergar a linha de chegada<br />
somente no dia 28 ou 29.<br />
“Quando as coisas dão errado nas<br />
empresas, é sempre fácil culpar<br />
as pessoas, porém, muitos erros<br />
são estratégicos, pois parte da<br />
performance dos empregados é<br />
um reflexo das estratégias das<br />
empresas. Metas mal-formuladas<br />
irão causar resultados fracos,<br />
por mais que os seus vendedores<br />
tenham grandes habilidades em<br />
negociação, conhecimento do<br />
produto ou do mercado.”<br />
Ao unirmos os estudos de Hull com o que acontece<br />
numa maratona, podemos concluir que apenas<br />
sentir que o sucesso é possível já faz com que uma<br />
carga de endorfina seja liberada. Nas empresas, funciona<br />
da mesma forma. Se os vendedores sentirem<br />
que o final da “maratona” está chegando<br />
somente no dia 28, eles irão<br />
acelerar apenas nos dias restantes<br />
– correndo, aliás, o risco de terem<br />
um “infarto” a qualquer momento<br />
e não atingirem a meta. Mas o que<br />
aconteceria se os vendedores tivessem<br />
vários pontos X durante o<br />
mês? Se, ao invés de sentirem que<br />
a maratona está na reta final no<br />
dia 28, os vendedores “visualizassem”<br />
a linha de chegada toda quarta-feira?<br />
Certamente eles iriam<br />
acelerar no restante da quarta e<br />
durante toda a quinta e a sexta. É<br />
por esse motivo que metas semanais são mais vantajosas<br />
do que as metas mensais, pois causam aceleração<br />
frequente, enquanto metas mensais causam apenas<br />
um momento de aceleração.<br />
Você pode questionar: mas, dentro dessa lógica,<br />
as metas diárias não seriam ainda melhores? Não. Por<br />
dois motivos:<br />
1) Um dia está sujeito a diversos imprevistos: aquele<br />
cliente que gosta de conversar e segura o seu vendedor<br />
durante duas horas na visita; o trânsito que<br />
fica cada vez pior; um cliente que liga precisando de<br />
algo urgente; uma emergência familiar; e assim vai.<br />
Raramente conseguimos alcançar o que planejamos<br />
durante um dia. Além disso, metas diárias podem<br />
causar uma euforia tão grande no vendedor que ele<br />
acaba tendo um “infarto”, precisando parar antes da<br />
linha de chegada.<br />
2) Por causa desses imprevistos, se o vendedor tem<br />
uma meta diária e não a consegue alcançar durante<br />
alguns dias seguidos, acontece um fenômeno chamado<br />
de “desesperança aprendida”: o vendedor começa<br />
a perceber que não importa o esforço que empregue<br />
em bater a meta, ele nunca conseguirá atingi-la – o<br />
que faz com que a pessoa simplesmente desista de<br />
tentar chegar lá. Isso acontece também com empresas<br />
que não sabem determinar metas coerentes, aquelas<br />
que definem objetivos impossíveis de serem alcançados.<br />
Se o vendedor não bate a meta no primeiro mês,<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 53
“Quando determinamos metas mensais, os vendedores conseguem<br />
enxergar a linha de chegada somente no dia 28 ou 29.”<br />
nem no segundo, nem no terceiro… Pronto! Ele<br />
aprendeu a não correr mais atrás e desiste de se<br />
empenhar nos meses seguintes, dedicando-se menos.<br />
Nesse ponto, sei que muitos leitores vão levantar<br />
suas mãos e exclamar: “Tem uma empresa famosa<br />
de bebidas que usa metas diárias e, para eles, dá<br />
certo!” É compreensível que muitas empresas acreditem<br />
na efetividade do benchmarking, porém, do<br />
ponto de vista da ciência, essa prática tem sérios<br />
problemas. Para defender uma posição, a ciência<br />
nunca pode se dar ao luxo de estudar apenas um<br />
caso, ou de estudar apenas o caso mais conveniente.<br />
Para defender a efetividade de uma estratégia, a ciência<br />
precisa analisar uma amostra confiável de<br />
eventos para entender como o fenômeno realmente<br />
funciona. Se a ciência fosse usar apenas uma ocorrência<br />
para estabelecer uma verdade, estudaria o<br />
caso de uma pessoa que fumou até os 92 anos e<br />
morreu de uma doença não relacionada ao cigarro,<br />
chegando à seguinte conclusão: fumar faz bem à<br />
saúde! Mas, como bem sabemos, morrer com 92 anos<br />
não é a realidade da maioria dos fumantes – esse é<br />
apenas um caso, o caso mais conveniente, a exceção,<br />
não a regra.<br />
Dentro de uma realidade de metas semanais, é<br />
interessante também que as metas sejam da equipe,<br />
nunca individuais. Essa é uma estratégia que gera<br />
melhores resultados para as empresas e tem grande<br />
suporte de estudos científicos.<br />
Dessa forma, quando a equipe atinge o ponto X,<br />
todo o time irá acelerar – o que jamais seria possível<br />
com objetivos individuais. Porém, para a estratégia<br />
funcionar, é importante que durante a semana os<br />
vendedores sejam informados de que estão no ponto<br />
X, ou seja, de que alcançaram 70% da meta. Isso<br />
é o que os fará acelerar e atingira meta com mais<br />
facilidade.<br />
“Mas por que avisar o quanto eles atingiram da<br />
meta e não o quanto falta para a meta ser batida?”,<br />
você pode se perguntar. A verdade é que, apesar de<br />
essa prática ser muito comum dentro das empresas,<br />
ela é extremamente prejudicial para a performance<br />
das equipes comerciais. Num experimento científico<br />
genial publicado no Journal of Marketing Research<br />
em 2006, os pesquisadores Ran Kivetz, Oleg Urminsky<br />
e Yuhuang Zheng distribuíram cartões de fidelidade<br />
aos clientes de uma cafeteria na Universidade de<br />
Columbia. Para um grupo de pessoas, o cartão continha<br />
dez casas que, ao serem carimbadas de acordo<br />
com suas próximas compras, davam o direito de<br />
ganhar um café gratuito. Para outro grupo de pessoas,<br />
o cartão apresentava 12 casas, com a diferença<br />
de que as duas primeiras já vinham carimbadas. No<br />
final das contas, os dois grupos precisavam comprar<br />
dez cafés para ganhar um gratuitamente. O que<br />
aconteceu? O grupo que recebeu o cartão com duas<br />
casas carimbadas acelerou em média 20% a mais do<br />
que o outro grupo, completando o cartão cinco dias<br />
mais cedo. Coincidência? Não, ciência! Perceba que<br />
o que causa a aceleração na Teoria da Meta Gradativa<br />
é o quanto as pessoas já andaram, não o quanto<br />
falta para elas andarem.<br />
E agora, qual é a sua conclusão sobre o fato de<br />
os vendedores baterem suas metas apenas no final<br />
do mês? Culpa dos vendedores ou das empresas?<br />
Quando as coisas dão errado nas empresas, é<br />
sempre fácil culpar as pessoas, porém, muitos dos<br />
erros são estratégicos, pois parte da performance<br />
dos empregados é um reflexo das estratégias das<br />
empresas. Metas mal-formuladas irão causar resultados<br />
fracos, por mais que os seus vendedores tenham<br />
grandes habilidades em negociação, conhecimento<br />
do produto ou do mercado.<br />
Foi ao conhecer comprovações científicas como<br />
a de Clark Hull – que tem mais de 90 anos e é desconhecida<br />
pelas empresas –, assim como as descobertas<br />
de que comissões geram menos vendas, de<br />
que benchmarking não é muito efetivo, de que quando<br />
as pessoas estipulam suas próprias metas elas as<br />
alcançam com mais facilidade, além de descobrir<br />
que um estudo científico é lido, em média, por apenas<br />
dez pessoas, que eu deixei de lado minha carreira<br />
de mais de 15 anos como executivo para me<br />
tornar consultor, instrutor de treinamentos e professor<br />
universitário. Eu espero que, com este artigo,<br />
eu tenha feito parte da minha missão de despertar<br />
em você o sentimento de que o mundo corporativo<br />
precisa desesperadamente da ciência para tomar<br />
decisões melhores.<br />
Luiz Gaziri<br />
Professor da FAE Business School, autor<br />
do livro A incrível ciência das vendas e um dos<br />
Gigantes das vendas da <strong>VendaMais</strong>.<br />
Visite: luizgaziri.com<br />
54<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 55
Vendas na prática<br />
Como lidar com objeções em vendas<br />
usando a técnica da reversão imediata<br />
Por Brian Tracy<br />
Em um processo de venda, objeções<br />
são como sinais de trânsito: elas<br />
vão levando você, passo a passo,<br />
até o fechamento. A verdade é<br />
que, quando não existe resistência,<br />
não existe interesse. E se não<br />
existe interesse, não existe venda.<br />
Então, queremos objeções!<br />
Quanto mais objeções você receber durante uma<br />
conversa de vendas, maior a probabilidade de ter<br />
encontrado alguém interessado e que está propenso<br />
ao fechamento. O segredo, então, é aprender a usar<br />
técnicas de resolução de problemas, descobrindo<br />
como usar as objeções a seu favor. A técnica da reversão<br />
imediata é uma das ferramentas mais úteis<br />
que você pode utilizar nesse sentido.<br />
Como vender mais usando a técnica da reversão<br />
imediata?<br />
Você pode utilizar a técnica de reversão imediata<br />
em várias situações. É um recurso fácil, prático,<br />
simples e até divertido de usar. Você pode aplicá-la<br />
na vida pessoal, com sua esposa ou seu marido e até<br />
56<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
mesmo com crianças, e também pode usá-la com<br />
clientes e com prospects.<br />
Basicamente, funciona assim: quando um prospect<br />
lhe apresentar uma objeção (especialmente aquelas<br />
padrão, que você está cansado de ouvir todos os dias<br />
– como “não tenho dinheiro/verba/orçamento para<br />
isso”), sua resposta deve ser: “Sr. Prospect, é exatamente<br />
por causa disso que o senhor deveria comprar.” Esse<br />
approach sempre chama a atenção da pessoa, pois<br />
é totalmente inesperado. E é aí que reside o segredo<br />
dessa tática: na estranheza que você provoca no comprador.<br />
Mas como é possível dominar essa estratégia?<br />
Usando técnicas de resolução de problemas<br />
para pensar numa boa resposta<br />
Quando você faz uma pergunta e o cliente responde<br />
com outra pergunta, você ganha alguns segundos<br />
extras para pensar, usando uma lógica simples para<br />
argumentar. Na prática, o diálogo é mais ou menos<br />
assim...<br />
— Está muito caro.<br />
— É exatamente por isso que o senhor deveria comprar.<br />
— Como assim?<br />
— O senhor quer comprar pelo menor preço possível,<br />
certo?<br />
— Sim, lógico.<br />
— E quer a melhor qualidade ao mesmo tempo, não é?<br />
— Sim, quero.<br />
— E está precisando desse produto e vai acabar comprando<br />
de alguém, correto?<br />
— Sim, mas ainda não tenho certeza se devo comprar<br />
agora, de você.<br />
— Pois é. É por isso que o senhor deveria aproveitar<br />
este momento e esta oferta. O senhor não vai encontrar<br />
em nenhum lugar esta combinação perfeita de melhor<br />
preço, melhor atendimento e melhor qualidade. Vamos<br />
aproveitar esta oportunidade?<br />
Usando a reversão imediata em diversas situações<br />
e processos de venda<br />
exatamente por isso que você deveria aproveitar a<br />
oportunidade que tenho para apresentar!” A porta,<br />
que já estava se fechando, invariavelmente se abria, e<br />
a pessoa perguntava: “Como é que é? Como assim?”<br />
A razão pela qual a maioria das pessoas não assinava<br />
tevê a cabo é porque estava convencida de que<br />
era muito caro. O vendedor, então, dizia: “Posso fazer<br />
uma pergunta? Você planeja, em algum momento, ter<br />
uma assinatura de tevê a cabo para poder assistir a<br />
seriados especiais, esportes e filmes no conforto do<br />
seu lar, com a sua família?” O prospect respondia algo<br />
como: “Sim, eu gostaria de ter isso no futuro.” E o<br />
vendedor emendava: “Pois é justamente por isso que<br />
você deveria assinar hoje! Por causa dessa promoção<br />
de hoje, você vai poder assinar por um preço especial<br />
que nunca vai se repetir. Não existe cobrança de taxa<br />
de instalação e você não precisa pagar o primeiro mês.<br />
O fato de achar que não tem verba para isso é justamente<br />
o motivo para assinar hoje, agora mesmo!”<br />
Como resultado dessas simples conversas, as vendas<br />
triplicaram.<br />
Lógica irresistível<br />
A técnica da reversão imediata é tão lógica que é quase<br />
irresistível. Lembre-se de que, ao usá-la, você não<br />
precisa ter uma resposta fantástica, genial, incrivelmente<br />
bem-montada. O verdadeiro propósito de dizer<br />
“é por isso mesmo que você deveria aceitar” é fazer<br />
uma quebra no processo mental do prospect ou do<br />
cliente. É fazer com que ele saia do piloto automático<br />
da objeção ao preço e comece a prestar atenção de<br />
verdade no que você tem para dizer.<br />
Objeções são uma parte previsível de qualquer<br />
processo de vendas. Seu trabalho é ser paciente, educado<br />
e positivo, fazendo boas perguntas, escutando<br />
atentamente as respostas, e usando técnicas eficazes<br />
de resolução de problemas. Se você for educado e persistente,<br />
eventualmente o prospect vai lhe explicar por<br />
que está hesitando (além do preço) e lhe dará uma<br />
excelente oportunidade para responder suas dúvidas<br />
e objeções, fechando a venda!<br />
Quer ter acesso a conteúdos<br />
como esse, semanalmente,<br />
direto no seu e-mail? Acesse<br />
bit.ly/ezine-VM e assine<br />
gratuitamente a e-zine<br />
<strong>VendaMais</strong>, material produzido<br />
por Raul Candeloro<br />
para ajudá-lo a vender mais<br />
e melhor por meio de dicas<br />
rápidas e práticas.<br />
Um de meus clientes era uma empresa de tevê a cabo<br />
que vendia porta a porta. A equipe de vendas triplicou<br />
seus resultados quando aprendeu a usar essa técnica.<br />
O vendedor batia à porta do cliente e perguntava:<br />
“Você está interessado em assinar tevê a cabo?” A<br />
maior parte dos prospects respondia imediatamente,<br />
quase sem pensar: “Não… É muito caro e não tenho<br />
dinheiro para isso.” Ao que o vendedor disparava: “É<br />
Texto original de Brian Tracy (www.briantracy.<br />
com), autor dos livros Conquiste sua independência<br />
financeira (Ed. Sextante) e O ciclo<br />
do sucesso (Ed. Gente). Reproduzido com<br />
autorização.<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 57
Networking em vendas<br />
11,5 segredos para<br />
formar uma rede de<br />
relacionamentos<br />
produtiva<br />
Por<br />
Jeffrey<br />
Gitomer<br />
Uma das perguntas que recebo com<br />
mais frequência é: “Quanto tempo<br />
eu deveria dedicar a formar uma<br />
rede de relacionamentos?”<br />
Minha resposta é simples: a<br />
quantidade de tempo que você<br />
investe (e não gasta!) montando<br />
uma rede de contatos deveria ser<br />
diretamente proporcional ao número de relacionamentos<br />
que você quer aprimorar e ao número de<br />
clientes com quem quer construir uma amizade.<br />
Quando me mudei para Charlotte (EUA), há mais<br />
de duas décadas, eu não conhecia ninguém. Então, a<br />
primeira coisa que fiz foi me associar à câmara de<br />
comércio local e descobrir a quais reuniões eu deveria<br />
ir para conhecer outros pequenos empresários.<br />
A segunda coisa que fiz foi assinar o jornal regional<br />
de negócios, que passei a ler de ponta a ponta<br />
toda semana. Meu foco principal era a programação<br />
de reuniões que ficava na contracapa, pois ali eu<br />
descobria se havia reuniões ou feiras comerciais importantes<br />
das quais eu deveria participar.<br />
Além disso, quando comecei a fazer amigos, decidi<br />
que precisava de alguma coisa que me diferenciasse<br />
dos outros. Então, fiz um cartão de visitas<br />
para minha gata, Lito. O cargo dela era “Mascote<br />
corporativo”. Ela imediatamente se tornou um ícone<br />
e, aonde quer que eu fosse, alguém sempre se aproximava<br />
e me pedia o cartão de visitas dela.<br />
Meu tempo de formar uma rede de contatos continuou<br />
a crescer até que eu estava fazendo contatos<br />
20 horas por semana. Isso incluía cantar no karaokê<br />
duas vezes por semana em um bar refinado onde<br />
todos os figurões da cidade se reuniam. Pois é, eu os<br />
conheci cantando!<br />
Levando em consideração essa minha experiência,<br />
eu diria que você deve dedicar pelo menos cinco horas<br />
por semana – ou, melhor ainda, dez – a fazer<br />
contatos. E deve buscar fazer isso das mais variadas<br />
formas (nunca se sabe quem você pode encontrar na<br />
padaria). Além disso, precisa ter em mente que os<br />
benefícios das redes de contato fortes não surgirão<br />
em um espaço curto de tempo. Seus melhores resultados<br />
virão se você aparecer constantemente.<br />
58<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
Como se comportar em eventos de networking<br />
Muitas pessoas frequentam eventos especificamente<br />
com o objetivo de ampliar suas redes de contatos.<br />
Mas poucas sabem realmente como fazer contatos<br />
verdadeiramente frutíferos. Com isso em mente,<br />
apresento a seguir algumas técnicas e ferramentas<br />
que você pode usar para ser um formador de rede<br />
mais produtivo, eficaz e lucrativo!<br />
1. Apareça cedo, pronto para trabalhar, e cheio<br />
de cartões. Preparado e entusiasmado, suas chances<br />
de fazer bons contatos aumentarão consideravelmente.<br />
2. Se você vai a um evento de negócios com um colega<br />
ou funcionário, dividam-se. É uma perda<br />
de tempo vocês andarem, conversarem ou sentarem-se<br />
juntos.<br />
3. Passeie pelo ambiente uma vez. Familiarize-se<br />
com as pessoas e com o local e otimize seu trabalho<br />
depois.<br />
4. Dê um aperto de mão firme. Ninguém quer pegar<br />
uma “mão mole”.<br />
5. Torne seu comercial de 30 segundos algo que<br />
ninguém queira deixar de ouvir. Pergunte e fale,<br />
mas sem se esquecer de ouvir o que seu interlocutor<br />
tem a dizer.<br />
6. Tenha seu comercial de 30 segundos na ponta<br />
da língua – mas não faça um discurso “enlatado”.<br />
Apresente suas ideias como se fosse em uma<br />
conversa normal. Esteja preparado para responder<br />
eventuais dúvidas.<br />
7. Mostre-se feliz, entusiasmado e positivo. Não<br />
reclame nem se lamente de seu “dia duro”. As<br />
pessoas querem fazer negócios com um vencedor,<br />
e não com um bebê chorão.<br />
8. Não perca tempo se a pessoa não for um bom<br />
cliente potencial. Retire-se graciosamente.<br />
9. Não interrompa. Interromper pode criar uma<br />
primeira impressão ruim. Fique por perto e, quando<br />
aparecer uma brecha, aproveite-a.<br />
10. Coma assim que chegar. É difícil comer e circular<br />
entre as pessoas. Alimente-se quando chegar, de<br />
modo que esteja livre para cumprimentar e conversar<br />
sem cuspir comida, e trabalhe a multidão<br />
com eficácia.<br />
11. Não beba. Se todos estiverem um pouco zonzos,<br />
você terá a vantagem distinta de estar sóbrio.<br />
Tome algumas cervejas depois do evento para<br />
comemorar todos os contatos que você conseguiu.<br />
11,5. Fique até o fim. Quanto mais você ficar, mais<br />
contatos fará.<br />
CONCLUSÃO: Se você diz: “Eu vou a eventos para<br />
fazer contatos, mas não consigo muitos clientes<br />
potenciais”, isso significa que você não está seguindo<br />
os fundamentos ou não está fazendo contatos<br />
nos locais onde estão seus melhores clientes potenciais.<br />
Fazer contatos funciona. Você pode apenas<br />
não estar trabalhando de modo vantajoso.<br />
UM ÚLTIMO PENSAMENTO: A seleção de eventos é<br />
tão importante quanto fazer contatos em si. Toda<br />
semana seu jornal de negócios local publica uma<br />
lista de eventos comerciais, e câmaras de comércio<br />
regionais lançam um calendário mensal. Não despreze<br />
eventos sociais e culturais como possibilidades<br />
de fazer contatos. Selecione os eventos que podem<br />
atrair seus clientes ou as pessoas que você quer conhecer<br />
e aproveite cada oportunidade que surgir.<br />
Suas vendas agradecem!<br />
“Fazer<br />
contatos<br />
funciona.<br />
Você pode<br />
não estar<br />
fazendo<br />
isso de<br />
modo<br />
vantajoso.”<br />
Jeffrey Gitomer é autor do livro A bíblia das<br />
vendas (Editora M. Books) e é um dos palestrantes<br />
de vendas mais respeitados e requisitados<br />
do mundo. Responsável por três sites<br />
nos Estados Unidos voltados a vendas e<br />
carreira, Gitomer também é colunista de<br />
importantes revistas de negócios.<br />
Visite o site: www.gitomer.com<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 59
Aprendi com a <strong>VendaMais</strong> / Da Redação<br />
FOTO: ARQUIVO PESSOAL<br />
O tempo faz a hora,<br />
não espera acontecer<br />
ma das maiores alegrias da equipe editorial da Venda-<br />
Mais é receber um e-mail, um telefonema, ou uma<br />
mensagem em um de nossos perfis nas redes sociais com<br />
o depoimento de um leitor que aprendeu algo nas páginas<br />
da revista, colocou a lição em prática<br />
e teve bons resultados.<br />
Foi assim com o e-mail de Fernando Antonio<br />
C. de Morais. Ele escreveu para leitor@vendamais.<br />
com.br contando como a edição especial sobre<br />
negociação (março/abril 2017) o ajudou a fechar<br />
60<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
um negócio. Compartilhamos a<br />
história dele a seguir com a certeza<br />
de que ela pode trazer boas<br />
ideias para as suas próximas negociações.<br />
Acompanhe!<br />
“Eu estava envolvido em um<br />
processo de negociação com uma<br />
grande empresa. O objeto era a compra<br />
de equipamentos de ar-condicionado,<br />
em um pedido que tinha<br />
o valor aproximado de US$ 360 mil.<br />
A negociação seguia dia após dia e<br />
tudo parecia correr bem, mas o<br />
pedido não chegava. Nas visitas,<br />
ficava tudo acertado, mas nada do<br />
fechamento, uma verdadeira tortura.<br />
Depois de um dia estressante,<br />
ao chegar em casa, peguei uma das<br />
várias revistas <strong>VendaMais</strong> que<br />
tenho e li um artigo de um especialista<br />
que dizia que o tempo é que<br />
decide a negociação, que quem tem<br />
tempo negocia bem. Isso chamou<br />
minha atenção. E foi aí que minha<br />
posição ficou clara. Eu mal conseguia<br />
esperar chegar o dia seguinte,<br />
pois a vontade era de ligar na hora<br />
para o cliente.<br />
No outro dia, telefonei para<br />
ele e dei um ultimato. De pronto,<br />
o cliente respondeu que o preço<br />
de um concorrente era 5% menor.<br />
Não acreditei. Desliguei o telefone<br />
e comecei a pensar em quem<br />
poderia ser. Logo concluí que ele<br />
estava blefando! Liguei novamente<br />
e disse que sabia que apenas<br />
nossa empresa poderia atendê-lo<br />
no prazo que ele necessitava, mas<br />
que, para não prejudicar nosso<br />
relacionamento, estava abandonando<br />
a negociação. Prossegui<br />
dizendo que não costumo entrar<br />
em leilão e que poderia até retomar<br />
nossa conversa, mas sem<br />
desconto (visto que eu já havia<br />
ofertado quase 10% de redução<br />
do valor) e apenas para o pedido<br />
completo (pois ele tinha ameaçado<br />
diminuir o pedido). Fui<br />
bastante afirmativo e lembrei<br />
que ninguém tinha aqueles equipamentos<br />
naquelas quantidades<br />
no Brasil. Sabia que ele estava<br />
com o prazo estourado, com um<br />
máximo de 20 dias.<br />
Na ocasião, o diretor de compras<br />
foi ainda mais agressivo e<br />
voltou a afirmar que tinha um<br />
concorrente nosso oferecendo um<br />
preço 5% menor. Diante de tal<br />
afirmação, perguntei o que aconteceria<br />
se tal empresa não entregasse<br />
no prazo. Ele afirmou que<br />
ficaria impedido de participar<br />
das próximas cotações por dois<br />
anos. Voltei ao ataque e disparei:<br />
‘Sendo assim, pode mandar o pedido<br />
para eles, sei que não vão<br />
entregar. Você não precisará me<br />
preocupar com as próximas concorrências<br />
por dois anos, mas<br />
perderá seu prazo.’ Eu me posicionei<br />
assim porque havia feito<br />
um levantamento detalhado do<br />
mercado e confirmei com os fabricantes<br />
que só nós tínhamos os<br />
produtos para entrega imediata.<br />
No final do dia, recebi um e-mail<br />
com o pedido de compra na íntegra<br />
e sem desconto.”<br />
A história de Morais prova<br />
que conhecer muito bem seu produto<br />
e seu mercado e entender<br />
quais são as principais necessidades<br />
do seu prospect ou cliente<br />
ajuda muito a fechar uma venda<br />
do jeito que você quer. Fica a lição!<br />
A <strong>VendaMais</strong> também é útil no seu<br />
dia a dia? Compartilhe sua história<br />
com a gente e inspire outros<br />
leitores a aproveitarem melhor o<br />
conteúdo da revista. Esperamos<br />
sua mensagem no e-mail leitor@<br />
vendamais.com.br ou pela nossa<br />
página no Facebook: facebook.<br />
com/<strong>VendaMais</strong>.<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 61
Direto das Soluções <strong>VendaMais</strong><br />
Marcelo Caetano<br />
Por que somos<br />
tão fracos em execução<br />
na área comercial?<br />
Volta e meia, planejamentos estratégicos naufragam por má execução.<br />
E não são poucos. Empresas perdem margem porque suas equipes<br />
simplesmente não oferecem lançamentos para os clientes, e os clientes,<br />
por sua vez, não recebem pós-venda porque as equipes simplesmente<br />
não ligam para eles.<br />
Dia desses, participei de uma série de quatro workshops para uma<br />
grande empresa cujo maior negócio, além da venda de carros e caminhões,<br />
é o consórcio. Treinei 30% dos vendedores que mais vendem<br />
esse produto e vários disseram que sua estratégia era sempre oferecê-<br />
-lo aos clientes. Parei e pensei: isso significa que 70% dos vendedores<br />
que vendem pouco não oferecem consórcio para todos os clientes.<br />
Alguns não venderam nenhum consórcio em seis meses! Claramente,<br />
nunca nem ofereceram. Veja só: os que ofereciam e vendiam ganhavam<br />
muito bem, mas, mesmo assim, os outros simplesmente sequer<br />
ofereciam o produto.<br />
Mas o que, afinal, há de errado para que essa situação se configure?<br />
É exatamente isso que vamos debater neste artigo.<br />
Os motivos que geram esse tipo de problema são:<br />
NÃO...<br />
1) Líderes que toleram a falta de execução.<br />
2) Vendedores que fazem tudo.<br />
3) Vendedores que “chamam” problemas.<br />
4) Pessoas que não são treinadas e nem remuneradas pela execução.<br />
Vamos por partes.<br />
1) Líderes que toleram a falta de execução<br />
A verdade é uma só: vários líderes são muito tolerantes com a falta<br />
de execução. Isso é uma característica muito forte na área comercial<br />
das empresas e tem uma causa importante chamada “resultado”. O<br />
problema é que a venda boa encobre qualquer problema de não<br />
execução.<br />
62<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
Vemos isso claramente quando falamos de lançamento<br />
de produtos. Produtos são lançados no<br />
mercado e, em algumas regiões, eles simplesmente<br />
não “pegam”, como dizem os vendedores, ao passo<br />
que, na região vizinha, podem vender muito. Isso<br />
acontece porque, na verdade, o vendedor ou representante<br />
não está oferecendo o produto, pois, por<br />
algum motivo, achou que não venderia.<br />
Mas, afinal, o vendedor tem esse direito? Qual<br />
o impacto disso sobre a estrutura corporativa?<br />
Estamos falando de algo muito sério, que impacta<br />
na capacidade de inovação da organização – afinal,<br />
empresa que lança novos produtos precisa ter uma<br />
equipe que venda esses produtos. Se a equipe não<br />
vende, com o tempo, a corporação vai deixar de<br />
lançar coisas novas. Fica claro, assim, o impacto<br />
que a não execução de uma estratégia pode gerar<br />
em uma empresa – um impacto muito profundo,<br />
por sinal, para não falarmos seriamente sobre esse<br />
assunto.<br />
Uma situação muito comum é sair na rua com<br />
vendedores e notar que o cliente nem sabe direito<br />
quais são os produtos e serviços que a empresa tem<br />
no portfólio simplesmente porque o vendedor não<br />
abriu a apresentação ou o catálogo na frente do<br />
cliente. Um catálogo, aliás, que custou bem caro!<br />
Isso precisa mudar. É preciso se aproximar mais<br />
da execução.<br />
O problema, na real, é que quando a venda<br />
acontece e o resultado vem, essa falha na execução<br />
acaba sendo ignorada. Isso faz com que, quando<br />
o resultado não vem, você não consiga tracionar<br />
a equipe, pois ela já está acostumada a não executar.<br />
Em abril, em um workshop que dei em uma<br />
gigante do mercado, fiz uma dinâmica com os<br />
vendedores em que pedi para eles colocarem no<br />
papel quais eram os pontos mais importantes para<br />
trabalhar, a partir daquele mês, para conseguirem<br />
bater a meta do ano. Mais de 70% do grupo<br />
colocou planejamento. Fiquei horrorizado e questionei:<br />
“Mas em abril? Será que o planejamento<br />
não deveria estar na cabeça de vocês desde janeiro,<br />
quem sabe até em dezembro do ano passado?”<br />
E isso que eu estava falando com uma equipe de<br />
vendas muito boa...<br />
A verdade é que ninguém tem coragem de falar<br />
que não está atingindo o objetivo por não estar<br />
seguindo o planejado porque isso é assumir a culpa<br />
– e ninguém gosta de se responsabilizar por<br />
resultados ruins!<br />
2) Vendedores que fazem tudo<br />
A vida comercial é repleta de mudanças de planos.<br />
Um problema no cliente, um problema na empresa,<br />
um problema em qualquer área pode afetar nossos<br />
negócios. Mas isso pode se tornar também uma<br />
grande desculpa.<br />
É inegável que um dos maiores casos de sucesso<br />
no Brasil vem do mercado de venda de bebidas. Aqui,<br />
foi lançado um modelo de gestão que fez sucesso no<br />
mundo todo, fortemente baseado na cultura da execução:<br />
um exército de vendedores que tomam as<br />
ruas, visitando clientes em horários pré-estabelecidos,<br />
fazendo visitas com tempo contado, com meta<br />
de venda por cliente, meta de mix e tudo mais. Chova<br />
ou faça sol, a rotina é essa. Esses dias, fiz uma<br />
viagem com alguns amigos de longa data e dividi o<br />
quarto com um amigo que é um dos melhores vendedores<br />
que conheço, daqueles que unem o talento<br />
em vendas com uma grande dedicação. Observando<br />
sua rotina, percebi que, quando voltávamos de algum<br />
passeio, ele logo ia para o telefone ou para o computador<br />
trabalhar. Falava com o departamento jurídico<br />
dos clientes, com bancos, com a área de logística<br />
tanto da empresa em que trabalha quanto da organização<br />
do cliente. A única coisa que não o vi fazendo<br />
foi vender. Isso é muito triste. Desperdiçamos<br />
talentos em vendas ocupando seu tempo com uma<br />
rotina burocrática insuportável.<br />
Via Soluções <strong>VendaMais</strong>, implementamos em<br />
dezenas de empresas no Brasil um modelo que chamamos<br />
de “central de inteligência” (CI). Dentre outras<br />
coisas, a CI faz a padronização da gestão comercial<br />
e dá informações mastigadas para a equipe agir.<br />
Isso tira a complexidade da gestão e da execução.<br />
Não trabalhamos fornecendo relatórios que ninguém<br />
lê, trabalhamos dando informações práticas, como<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 63
um técnico à beira do campo. O que percebemos,<br />
com esse suporte, é que a produtividade do vendedor<br />
aumenta de 30% a 40% porque, dessa forma, ele fica<br />
focado em vender. E é assim que deveria ser.<br />
3) Vendedores que “chamam” problemas<br />
Há muitos anos, escrevi um artigo em que dizia<br />
que quanto mais trabalho chato você faz, mais<br />
trabalho chato aparece para você fazer. Quanto<br />
mais fica sentado resolvendo problemas, mais<br />
problemas vão procurá-lo.<br />
Dia desses, uma colega que passou um tempo<br />
na Universidade de Stanford (EUA) me contou<br />
entusiasmada sobre um professor indiano chamado<br />
Baba Shiv, que estuda o cérebro humano e seus<br />
impactos sobre os comportamentos, inclusive no<br />
ambiente profissional. Ela citou alguns pontos e<br />
fui estudar mais sobre o assunto.<br />
Ele defende que todos temos um período de<br />
maior performance no espaço de um dia. Muitos<br />
estudiosos da área, inclusive, dizem que esses<br />
momentos mudam de pessoa para pessoa. Baba<br />
Shiv concorda com isso, mas diz que existe ainda<br />
um grande padrão de comportamento que vem<br />
dos nossos ancestrais…<br />
Nos tempos em que o homem vivia nas cavernas,<br />
ele saía logo cedo, ao nascer do sol, para caçar, e, no<br />
meio da tarde, era hora de se recolher – fosse voltando<br />
para a caverna ou montando o acampamento.<br />
O homem que cultivava a terra tinha o mesmo comportamento.<br />
Acordava cedo, cultivava a terra, voltava<br />
para casa, jantava e dormia. O homem que<br />
pescava no mar, também. O comportamento era o<br />
mesmo, independentemente da profissão: existia um<br />
horário produtivo que ia desde o nascer do sol até o<br />
meio da tarde; depois, era hora de montar acampamento<br />
ou de voltar para casa ou para a caverna.<br />
Apesar de os tempos terem mudado, fomos<br />
moldados por centenas e centenas de anos. Nosso<br />
comportamento e, principalmente, nosso cérebro<br />
não mudam tão rapidamente assim, então ainda<br />
temos esse momento diário de alta performance.<br />
Não raramente vemos grandes executivos ou empresários<br />
de sucesso dizendo que preferem trabalhar<br />
logo ao nascer do sol, dizendo ser seu momento<br />
de maior produtividade.<br />
As pessoas estão mais dispostas a se arriscar<br />
nesses horários. Ou seja: se você quer vender mais,<br />
aproveite a hora mais produtiva do seu dia para<br />
isso; se quer encontrar clientes mais dispostos a<br />
assumir riscos e a comprar mais, use esse período<br />
do dia para isso. Mas aí vem o problema: somos<br />
sugados pelas maiores armadilhas que temos nas<br />
empresas: o computador, o celular e, principalmente,<br />
a cadeira do escritório. Colocamos o traseiro ali<br />
e nos dedicamos a resolver problemas ou a participar<br />
de reuniões burocráticas intermináveis na hora<br />
de maior produtividade do dia, ao invés de investir<br />
esse período na execução do que foi planejado, vendendo,<br />
agindo, atendendo clientes, prospectando.<br />
“O hábito surge do comportamento. Se você<br />
usar o horário mais produtivo do seu dia para<br />
resolver problemas, você será exatamente isso: um<br />
solucionador de problemas. A maneira como você<br />
está aproveitando esse momento é que vai dizer se<br />
você conseguirá executar o combinado.”<br />
Há um tempo, um líder já bastante cansado<br />
por sua equipe não cumprir o combinado, disse o<br />
seguinte: “A partir de hoje, não quero ver ninguém<br />
no escritório pela manhã. Se for para vir ao escritório<br />
e ficar sentado na cadeira resolvendo problemas<br />
ao invés de executar o que combinamos,<br />
prefiro que vocês fiquem em casa ou na academia,<br />
mas usem o principal momento do seu dia para<br />
fazer acontecer.” Talvez ele não conhecesse Baba<br />
Shiv, mas certamente entendia muito do comportamento<br />
de sua equipe e do ser humano.<br />
O hábito surge do comportamento. Se você usar o<br />
horário mais produtivo do seu dia para resolver problemas,<br />
você será exatamente isso: um solucionador<br />
de problemas. A maneira como você está aproveitando<br />
esse momento é que vai dizer se você conseguirá<br />
executar o combinado ou se vai dizer que “nunca dá<br />
tempo de cumprir seu cronograma de visitas”.<br />
64<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
4) Pessoas que não são treinadas e nem remuneradas<br />
pela execução<br />
É triste dizer isso, mas é o que vemos nos treinamentos:<br />
as pessoas sabem o que fazer (a descrição<br />
dos cargos quase sempre define isso muito bem),<br />
mas elas não sabem como fazer (que é a execução<br />
em si).<br />
Os treinamentos também falam muito sobre o<br />
que fazer e muito pouco sobre como fazer. E essas<br />
mesmas empresas reclamam que a equipe não executa<br />
bem. Nós, da <strong>VendaMais</strong>, levamos muito a<br />
sério o feedback. Para dar um feedback consistente<br />
para sua equipe, o líder tem que estar perto da<br />
operação, da execução. Caso contrário, o feedback<br />
é vazio e, em alguns casos, é melhor nem fazer.<br />
Já implantamos modelos de gestão baseados<br />
fortemente no desenvolvimento de equipes que<br />
tinham no feedback um importante pilar. As primeiras<br />
reuniões individuais de feedback dos líderes<br />
com suas equipes eram terríveis, simplesmente<br />
porque o líder, também assolado por reuniões e<br />
burocracias, estava distante da operação. Eu fui<br />
criado vendo meu pai visitando chão de fábrica<br />
sempre com uma planilha na mão. No início da<br />
carreira, ele era a pessoa responsável pela planilha,<br />
mas, mesmo depois que isso mudou, ela estava<br />
sempre em sua mão quando ele ia visitar as fábricas.<br />
Claramente, como líder, ele queria demonstrar<br />
que aquilo era importante, e sabia que a melhor<br />
maneira de fazer isso era por meio do exemplo.<br />
Então, dá-lhe planilha, controle e exemplo! Ele sabia<br />
quem atingia melhores resultados em seus<br />
turnos e o que faziam para conseguir isso. Isso é<br />
acompanhar a execução de perto!<br />
Tenho muito orgulho de fazer parte do conselho<br />
de uma construtora que tem excelência em<br />
custo de produção. Ao final da construção de um<br />
empreendimento, o custo chega muito próximo<br />
dos 100% estimados – quando muito, com um desvio<br />
de 0,5%, o que é muito pouco. E quem faz isso<br />
acontecer são pedreiros, pessoas que nem sempre<br />
têm uma boa formação, mas o acompanhamento<br />
de perto da execução faz as coisas acontecerem<br />
com maestria.<br />
Outro exemplo de execução que me deixou<br />
muito impressionado foi o de uma empresa do setor<br />
alimentício que tem como parceiros produtores de<br />
frango. Fui visitar a granja que mais produzia – a<br />
dona era a recordista em produtividade. Todos os<br />
produtores recebiam os mesmos frangos para engordar,<br />
tinham o mesmo equipamento, a mesma<br />
estrutura física, mas a produtividade deles era 7%<br />
acima da média. Perguntei como ela conseguia<br />
isso com a mesma ração, as mesmas aves, tudo igual.<br />
Ela me olhou e disse: “Eu faço o que precisa ser<br />
feito. Primeiro, a temperatura tem que ser estável,<br />
então o controle é manual. Faço a checagem a cada<br />
meia hora. Quando aves morrem – e isso acontece<br />
bastante –, elas precisam ser removidas. Fazemos<br />
isso a cada duas horas – alguns fazem só uma vez<br />
ao dia. Também não podemos errar na alimentação,<br />
a mistura tem que ser perfeita. Nós garantimos<br />
esse equilíbrio com balanças de precisão. Por fim,<br />
as pessoas que trabalham na sua granja precisam<br />
ser muito organizadas. Isso é básico.”<br />
Por fim, depois do que fazer e de como fazer,<br />
tem o por que fazer. As pessoas executam muito<br />
melhor quando têm um porquê, uma missão, uma<br />
razão. Mas isso é assunto para outro artigo.<br />
O que você pode fazer para melhorar sua execução<br />
em vendas? Em qual dessas armadilhas você<br />
ou sua equipe estão caindo?<br />
Marcelo Caetano é sócio-diretor da <strong>VendaMais</strong><br />
e autor dos livros Vendedor fiel, cliente fiel e<br />
Chega de desconto!<br />
E-mail: caetano@vendamais.com.br<br />
A Soluções <strong>VendaMais</strong> está com dois novos<br />
escritórios. Agora, além da nossa sede em Curitiba<br />
(PR), estamos em São Paulo (SP) e Brasília<br />
(DF), com nossos sócios locais Vinicius Kamei<br />
e Marlus Jungton de Pádua. Diagnóstico, treinamento<br />
e consultoria mais perto de você!<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017 65
ATÉ MAIS / DA REDAÇÃO<br />
Desafio<br />
Encontre uma grande ideia<br />
Processo criativo é algo muito pessoal. Tem<br />
quem veja suas melhores ideias surgirem<br />
enquanto toma banho; alguns gostam de ler/<br />
assistir a palestras/ver vídeos de especialistas para<br />
acelerar a mente; outros precisam de concentração<br />
total para criar projetos incríveis; há aqueles que<br />
sentem a necessidade de conversar com outras pessoas<br />
para dar início a um trabalho criativo; e assim<br />
por diante. Ah, e tem o Damian Kulash, vocalista<br />
da banda OK Go – conhecida pelos vídeos megaproduzidos<br />
e inovadores –, que, em sua palestra<br />
no TED, contou que as grandes ideias que ele tem<br />
não são pensadas, são simplesmente encontradas.<br />
Ele explica: “Para mim, as ideias são compostas<br />
por diversas coisas que estão espalhadas e meio<br />
que ‘flutuando’ por aí. Quando você é receptivo e<br />
observador e, especialmente, está no lugar certo,<br />
na hora certa, você consegue alinhá-las. (…) Quando<br />
isso acontece, a impressão que se tem é que<br />
você não pensou em cada peça daquele quebra-<br />
-cabeça, você simplesmente o encontrou.” Que tal?<br />
Por mais que, normalmente, suas ideias nasçam<br />
de um jeito diferente, o desafio deste mês é treinar<br />
seu olhar para encontrar grandes ideias seguindo<br />
a lógica proposta por Kulash. E podem ser ideias<br />
das mais variadas. Elas podem ajudá-lo a aumentar<br />
sua lucratividade, podem simplesmente ser ótimas<br />
formas de entretenimento, podem ajudar na resolução<br />
de problemas que pareciam impossíveis de<br />
serem resolvidos etc. Para isso, organize-se<br />
para dedicar pelo menos uma hora por semana<br />
para, despretensiosamente, “encontrar”<br />
grandes ideias fazendo coisas de<br />
que você gosta (vendo filmes, ouvindo<br />
músicas, parando para observar<br />
a natureza etc.), e veja as<br />
peças se encaixarem simplesmente<br />
por abrir a mente<br />
para elas!<br />
Esta edição da <strong>VendaMais</strong> pode fazer parte<br />
desse processo. Assim que fechá-la, volte ao começo<br />
e se prepare para fazer uma segunda leitura<br />
de todo o conteúdo. Releia com a mente aberta,<br />
pensando no seu dia a dia, em como as orientações<br />
dos especialistas, as histórias contadas e<br />
os conceitos apresentados até aqui se encaixam<br />
na sua rotina profissional e podem ser as peças<br />
fundamentais para você encontrar uma grande<br />
ideia. Você pode se surpreender com o resultado.<br />
Boa “busca”!<br />
Assista ao canal da OK<br />
Go no YouTube: bit.ly/<br />
OkGo-Youtube<br />
A palestra de Kulash no<br />
TED está disponível em<br />
bit.ly/TED-ideias. Não<br />
deixe de ver!<br />
Aceitou o desafio e teve<br />
uma grande ideia porque<br />
deixou sua mente<br />
trabalhar em paz?<br />
Escreva pra gente no<br />
e-mail leitor@vendamais.<br />
com.br contando sua<br />
história. Ela pode inspirar<br />
outros leitores!<br />
66<br />
vendamais.com.br - JULHO-AGOSTO 2017
Paralisado pelas<br />
possibilidades<br />
Você está paralisado pelas<br />
possibilidades? Particularmente<br />
nos dias de<br />
hoje, cada aspecto das<br />
nossas vidas oferece tantas<br />
escolhas diferentes<br />
que é cada vez mais difícil<br />
se focar e escolher algumas.<br />
Entretanto, sem foco,<br />
mesmo com possibilidades<br />
ilimitadas, nada<br />
de concreto acaba sendo<br />
feito.<br />
Talvez você esteja relutando<br />
em seguir uma única<br />
possibilidade porque<br />
isso significaria eliminar<br />
tantas outras. Lembre-se,<br />
porém, que existem sempre<br />
novas possibilidades<br />
aparecendo para substituir<br />
as que você deixa para<br />
trás. O fato é que, quanto<br />
mais você faz hoje, mais<br />
bem-equipado estará<br />
para aproveitar as possibilidades<br />
amanhã.<br />
Não se preocupe com as<br />
possibilidades que não<br />
consegue aproveitar.<br />
Sempre existirão mais<br />
oportunidades. O melhor<br />
caminho é concentrar totalmente<br />
seu foco e sua<br />
atenção nas poucas alternativas<br />
que você escolher.<br />
Ao invés de ficar só pensando<br />
em todas as possibilidades<br />
teóricas, escolha<br />
algumas para trabalhar<br />
e aproveite ao<br />
máximo seu enorme potencial.<br />
Ralph Marston
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