PME Magazine - Edição 9 - Julho 2018

JULHO 2018 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 9
EDIÇÃO ANO III - DISTRIBUIÇÃO GRATUITA
DIRETORA: MAFALDA MARQUES
WWW.PMEMAGAZINE.COM
Luís Araújo
A NOVA ERA DO TURISMO
QUE IMPULSIONA PORTUGAL
IMPACTHOUSE
O PRIMEIRO HOSTEL
SUSTENTÁVEL DO PAÍS
INCUBADORAS
EMPREGAR COM
OUTROS OLHOS
QUE OPORTUNIDADES PARA PESSOAS
CEGAS OU COM BAIXA VISÃO?
O QUE FAZEM E COMO APOIAM
OS EMPREENDEDORES?

p4 | figura de destaque
Luís Araújo e o futuro do turismo em Portugal
p14 | CASOS DE SUCESSO
Partteam e a aventura com os quiosques digitais
FIGURA de DESTAQUE
p16 | Investimento
Isabel Neves e a importância dos pitchs
p18 | Internacional
Grupo Oásis Atlântico e a aposta em Cabo Verde e Brasil
p20 | ambiente
ImpactHouse e o turismo de impacto
p23 | Responsabilidade Social
Os desafios de empregar pessoas cegas e com baixa visão
p25 | Empreendedorismo
Incubadoras a desafiar o tecido empresarial português
p28 | rh
Andreia Duarte e a importância do momento da contratação
p29 | Tanya Kopps a caminho da Makro Itália
p32 | Medir para gerir
Ana Ganhão e a motivação das equipas sazonais
p34 | Marketing
Fábio Jesuíno e o escândalo da Cambridge Analytica
p36 | Tecnologia
Fin-Prisma e a era dos documentos digitais
p38 |Lispolis e a aposta no e-commerce
p40 | Agenda
Conferência Rise a caminho de Hong Kong
p42 | Opinião
A AHRESP e a valorização do turismo nacional
Ficha técnica
DIRETORA: Mafalda Marques
EDITORA: Ana Rita Justo
REDAÇÃO: Denisse Sousa
VÍDEO E FOTOGRAFIA: JD Edition e João Filipe Aguiar
DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes
DIGITAL MANAGERS: Fábio Jesuíno e Ricardo Godinho
COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Ana Ganhão, Andreia Duarte, Fábio Jesuíno, Isabel
Neves, Mário Pereira Gonçalves e Pedro Rebordão
ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em www.pmemagazine.com)
DEPARTAMENTO COMERCIAL
EMAIL: publicidade@pmemagazine.com
PROPRIEDADE: Massive Media Lda.
NIPC: 510 676 855
MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:
Urb. Nova do Tereco, 7 – Tourinha
2665-018 Azueira
REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C
1900-221 Lisboa
TELEFONE: 211 934 140 | 96 453 31 02 | 934 952 854
EMAIL: info@pmemagazine.com
N. DE REGISTO NA ERC: 126819
EDIÇÃO N.º: 9
DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17
ISSN: 2184-0903
TIRAGEM: 1000 exemplares
IMPRESSÃO: Ondagrafe - Artes Gráficas Lda.
Rua da Serra Nº1, A-das-Lebres, 2660-202, Santo Antão do Tojal
DISTRIBUIÇÃO: Massive Media Lda.
Para onde queremos ir
O turismo é, sem dúvida, um dos setores de excelência da
economia portuguesa: mais de 11,5 mil milhões de euros gerados
em 2016, numa subida de 7% do valor acrescentado
bruto da economia nacional, mais de 350 mil pessoas empregadas
no setor e um peso nas exportações equivalente a 20%
do total. O caminho é irreversível e, cada vez mais, o mundo
olha para nós como uma economia que emerge e se adapta à
nova Era digital, ao empreendedorismo e à inovação.
O turismo aparece com mais força, aliado às novas tecnologias,
à melhoria e formação contínua dos seus recursos humanos,
a modelos de negócio que começam a ser replicados.
Nesse sentido, Luís Araújo, presidente do Turismo de Portugal,
traz-nos, nesta edição de início de verão, a visão estratégica
para o turismo nacional.
Uma aposta forte na capacitação das pessoas, mas também
na inovação e na criação de novos negócios, esta última potenciada
pela criação do Centro de Inovação do Turismo.
Falamos sobre o turismo, sobre como gerir equipas sazonais
com a coach Ana Ganhão, sobre os desafios ao aparecimento
de novas empresas no ramo turístico, como alerta o presidente
da AHRESP, Mário Pereira Gonçalves, ou até sobre
casos de sucesso além-fronteiras, como o do grupo Oásis
Atlântico.
A empregabilidade inclusiva também toma um papel importante
e por isso damos conta do caso de integração de sucesso
de Nuno Salgado, que aos 36 anos teve de mudar de vida
devido a uma retinopatia diabética.
Não deixamos de fora a importância que as incubadoras têm
na economia nacional, pelo que fomos falar com os responsáveis
da Startup Braga, Startup Lisboa e Loures Inova e
perceber o que estão a fazer pela renovação do nosso tecido
empresarial.
Apresentamos a Fin-Prisma, que disponibiliza soluções de
gestão documental à medida de cada negócio, e falamos
sobre o novo projeto do Lispolis, o E-Commerce Experience
Lisboa, destinado a empresas que queiram potenciar os seus
negócios online.
As boas práticas de recrutamento e de como sabermos como
contratar a pessoa certa são abordadas por Andreia Duarte,
da Brave Mind, e damos conta de outros casos de sucesso
empresarial, como a ImpactHouse e a Partteam.
Desengane-se quem pensa que no verão não se faz negócio.
A globalização leva-nos a este desenvolvimento constante. E
quem não o fizer, ficará para trás.
Boas leituras e bons negócios!
ANA RITA JUSTO | EDITORA
Editorial
Para onde segue a economia
portuguesa e que imagem
estamos nós a passar para
os grandes players mundiais?
Portugal, assume-se, cada
vez mais, com um centro nevrálgico
para o empreendedorismo,
uma capital de potencialização
de ideias, um
hub fantástico para o desenvolvimento
de negócios.
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Luís
A
figura de destaque
“
PORTUGA
SER O LABO
PERFEITO PA
QUALQUER I
Luís Araújo assumiu presidência do Turismo de Portugal em 2016
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JULHO 2018
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L PODE
RATÓRIO
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DEIA
“
raújo
Ana Rita Justo
João Filipe Aguiar
Com mais de 30 mil PME e a somar, o turismo é dos setores com peso
cada vez mais crescente na economia nacional. Como apoiar os empresários,
capacitar recursos humanos e mostrar Portugal como novo hub
criativo, eis algumas das missões do Turismo de Portugal, aqui explicadas
na voz do seu presidente, Luís Araújo.
PME Magazine – O turismo atravessa
um momento de grande
prosperidade. Quais são os grandes
desafios do setor neste momento?
Luís Araújo – São vários. Quando
lançámos a discussão para a estratégia
dos próximos dez anos, em
2016, a discussão era suscitada à
volta dos tais desafios, ou o que é
que queríamos para o futuro do turismo
nacional. Falámos de onde é
que queremos crescer mais, como,
que tipo de conectividades precisamos
de ter, que tipo de produto,
que formação precisam de ter estas
pessoas para fazer face aos novos
segmentos e mercados. Uma série
de desafios. Mas há três que consideramos
que são de peso. Um tem
que ver com o próprio crescimento
em si: onde é que queremos crescer?
Queremos crescer nas zonas
de menor densidade turística e
ao longo de todo o ano. Este é um
grande desafio: conseguirmos levar
o turismo a todo o território e ao
longo de todo o ano. Um segundo
desafio tem que ver com a formação
dos recursos: hoje, temos à volta de
60% das 350 mil pessoas que trabalham
no setor com formação no
ensino básico. Se queremos ter um
turismo mais competitivo e se queremos
continuar a ser um dos destinos
mais competitivos do mundo,
temos de inverter esta situação e
fazer com que esses 60% tenham
pelo menos o ensino secundário e
técnico-profissional. Um terceiro
grande desafio tem que ver com a
digitalização. Não só na perspetiva
de captação, de distribuição do
produto e de colocação do produto
Portugal lá fora, mas também digitalização
na perspetiva do turista cá
dentro, ter acesso a mais informação
e melhor, no sentido de termos
mais conhecimentos sobre a nossa
atividade – e aqui estamos a falar
de recolha de dados e tratamento
de grandes dados, etc. E, finalmente,
digitalização na perspetiva de
gestão corrente das empresas, de
sermos mais eficazes e mais produtivos
relativamente àquilo que
temos.
“QUEREMOS
CRESCER NAS
ZONAS DE MENOR
DENSIDADE
TURÍSTICA E AO
LONGO DE TODO
O ANO. ESTE É UM
GRANDE DESAFIO”
PME Mag. – Um estudo do Instituto
de Planeamento e Desenvolvimento
do Turismo refere que
Lisboa e Porto têm pressão turística
superior a outras capitais europeias.
Como comenta?
L. A. – Hoje, as nossas principais
regiões ao nível do turismo são
Lisboa, Algarve, Madeira e Porto.
Aquilo que queremos é que haja
mais turistas durante mais tempo,
ao longo de todo o território. O que
dizemos, também, é que só podemos
comparar relativamente a peso
turístico, ou a sobrecarga turística,
aquilo que é comparável. Portanto,
não podemos comparar situações
de cidades que têm 1500 quilómetros
quadrados, que é o caso de
Londres, um centro pequeno, com
uma cidade que tem 100 quilómetros
quadrados, como é Lisboa,
com um centro também pequeno.
5

figura de destaque
Há possibilidade de crescimento, nós sentimos isso,
há possibilidade de crescimento em todo o território
e também nas próprias cidades. O que defendemos é
que esse crescimento tem de ser feito de uma maneira
sustentada para que a própria atividade turística seja
uma atividade sustentável. O turismo vive do território,
das cidades, vive da autenticidade dessas cidades, do
facto de ter pessoas a viverem lá dentro. Agora, não
podemos acusar ou dizer que o turismo é o principal
causador da descaracterização das cidades só pelo
facto de estar a gerar riqueza, a revitalizar as cidades,
a criar postos de trabalho, a reabilitar muitos edifícios,
a criar segurança em regiões que antes não tinham segurança…
Portanto, há possibilidade de crescimento,
temos é de acautelar para que isso seja de uma maneira
sustentada e sustentável.
PME Mag. – Qual é a estratégia do Turismo de Portugal
(TP) para promover os locais com menor densidade
turística?
L. A. – A estratégia toca em vários pontos, aliás, a Estratégia
2027, que foi lançada em 2016, toca também
nesses pontos e em vários eixos. Cada um desses eixos
tem iniciativas que têm como objetivo a valorização
dessas zonas de baixa densidade. Os cinco eixos são:
um primeiro que tem que ver com a valorização do território,
melhorar o produto, ter mais condições de visitação
para oferecer às pessoas em todo o território – e
aqui estamos a falar de melhorar os roteiros de circulação,
estruturar produto numa perspetiva integrada,
desde o enoturismo, a gastronomia, os caminhos a pé,
o cycling, por aí fora; um segundo eixo que tem que ver
com a valorização da economia – como é que fazemos
com que as nossas empresas tenham mais capacidade
de gerar mais valor. Um belíssimo exemplo é aquilo
que vivemos no ano passado, os resultados de 2017
mostram-nos que houve um crescimento de 19,5% das
receitas, comparado com um crescimento de 9% das
dormidas e dos turistas.
“HÁ POSSIBILIDADE DE
CRESCIMENTO EM TODO
O TERRITÓRIO E TAMBÉM
NAS PRÓPRIAS CIDADES”
Isto demonstra que está a haver um crescimento em
valor, estamos a conseguir trazer os melhores turistas
– aqueles que ficam mais tempo e que gastam mais –
em detrimento daqueles que vêm exclusivamente por
volume. Um terceiro eixo tem que ver com as conectividades:
como é que fazemos com que Portugal não
seja um país periférico e tenha cada vez mais ligação
com o resto do mundo. Em 2016, tivemos à volta de 60
novas rotas aéreas, em 2017 estamos a falar de 81 novas
rotas aéreas, quase mais quatro milhões de lugares
disponíveis em aviões para o destino Portugal. Isto é
fundamental, porque
permite-nos
estar muito mais
próximos daquilo
que são os nossos
mercados tradicionais,
mas também
dos nossos mercados
alternativos,
onde queremos
crescer. Aqui, o
objetivo é não colocar
todos os ovos no mesmo cesto e
ter o máximo de variedade em termos de
mercados. Um quarto eixo tem que ver
com o conhecimento daqueles que são
os nossos mercados principais e os nossos
mercados que estão a crescer, mas
também um conhecimento que tem que
ver com os nossos segmentos, que nos
vão permitir crescer ainda mais em valor.
É uma área importantíssima para nós, do
ponto de vista de tratamento dos dados
que temos, mas o conhecimento também
na perspetiva de formação e de capacitação
dos recursos humanos. E quando
falamos de capacitação, falamos não só
dos recursos humanos que trabalham
no turismo, mas também na capacitação
dos empresários e das próprias instituições
relacionadas com o turismo. Capacitação
em áreas que são importantíssimas,
como o digital, o conhecimento dos
mercados, uma série de questões que
entendemos que faz sentido apostar nos
dias que correm. Finalmente, um quinto
eixo que tem que ver com a projeção
do país e com promovermos Portugal,
não só como um país para visitar, mas
como um país para estudar, para viver,
para investir. Nesta área, tem sido feito
um trabalho notável, não só na parte de
“EM 2017 TIVEMOS 81
NOVAS ROTAS AÉREAS,
QUASE MAIS QUATRO
MILHÕES DE LUGARES
DISPONÍVEIS EM AVIÕES
PARA O DESTINO
PORTUGAL”
orientarmos todos aqueles que são os nossos canais e
a nossa promoção para a componente digital, que nos
permite chegar a mais mercados, a mais públicos, de
uma maneira mais rápida e mais eficaz, mas também
numa perspetiva de estarmos nas bocas do mundo. Em
2017 conseguimos isso através de vários meios: conseguimos
estar em quase 33 mil notícias relacionadas
com Portugal e com o turismo em Portugal, mais do
dobro das notícias que tivemos em 2016, curiosamente
com menos press trips. Em 2016 tivemos 1300 press
trips, em 2017 tivemos 1085. Isto faz com que haja uma
curiosidade e uma divulgação do país para investir,
para viver, para estudar, que antes não tínhamos. Por
isso dizemos que, hoje, Portugal acrescenta valor às
marcas e vemos isso em variadíssimos exemplos: no
lançamento do iPhone, quando apresentam duas fotografias
de Lisboa e dizem que a Ponte 25 de Abril não
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JULHO 2018
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crescimento. Através dos registos de empreendimentos
turísticos, alojamento local, de animação
turística, vemos um crescimento gigantesco nos
últimos anos, prova de que este setor tem um longo
caminho para fazer. É um dos setores de aposta
para o país, ou não fôssemos responsáveis por
20% das exportações nacionais, mais de 50% das
exportações de serviços – o que é algo significativo
e emblemático. O que sentimos é que tem de
existir uma ligação grande, não só entre as empresas
do setor, mas principalmente entre estas
empresas e outros setores que estão fora do perímetro
do setor, do cluster turismo, e acreditamos
que há sinergias muito válidas e muito positivas,
mas, principalmente, há possibilidades de crescimento
associadas a estas empresas.
“PORTUGAL ESTÁ NUMA
POSIÇÃO ESTRATÉGICA DE
CRESCIMENTO E VISIBILIDADE”
Aumentar turismo nas zonas de menor densidade é um dos objetivos estratégicos
é São Francisco, é o lindíssimo Portugal; ou quando a
Samsung escolhe Portugal para gravar as imagens que
vão ser utilizadas no lançamento das suas televisões de
ultra HD; ou quando se realizam grandes eventos internacionais
em Portugal, como é o caso da Web Summit,
e têm uma procura exponencialmente superior àquela
que acontecia quando era realizada noutros locais.
Portanto, acreditamos que hoje Portugal está numa
posição estratégica de crescimento e de visibilidade,
que claramente tem de ser aproveitada por outros setores,
por toda a gente, em todo o território.
PME Mag. – Quantas PME existem no setor e qual o
peso?
L. A. – Os dados que temos andam à volta de 30 mil
PME no setor do turismo, mas o setor é muito maior
do que isto e os dados que temos são claramente de
PME Mag. – Mas o peso das PME é crescente?
L. A. – É crescente. Hoje, de alojamento local
temos à volta de 60 mil registos a nível nacional,
quando há dois anos tínhamos cerca de metade.
Há aqui um crescimento grande e o que vemos é
que continua a haver um interesse muito grande e
há a possibilidade de esse crescimento se acentuar.
Por outro lado, sentimos que em todos os
indicadores das empresas do setor há uma melhoria
significativa, seja na perspetiva de endividamento,
de remuneração de capitais, de recursos
humanos… Há uma melhoria desses indicadores.
Há dois anos, o nível de endividamento de uma
empresa do setor era de oito anos. Aquilo que vemos
hoje é que essa recuperação ou retorno do
investimento é [feito] em quatro anos, o que é sintomático
do positivismo que se vive hoje no setor
do turismo.
“PORTAL BUSINESS TEM PAPEL
FUNDAMENTAL”
PME Mag. – Qual o papel do TP na alavancagem
destes novos negócios?
L. A. – Naquele eixo do conhecimento que referi, uma
das nossas maiores preocupações era como é que
levávamos às empresas, não só a informação sobre
como é que o mercado estava, para que as empresas
tivessem os melhores instrumentos para tomarem as
suas decisões, não só de investimento, mas também
de promoção e de produção daquilo que é a atividade,
mas claramente numa perspetiva de formação e qualificação
dos recursos. Foi por isso que recentemente
lançámos o novo portal do TP e, dentro do portal,
a questão das empresas e o portal Business tem um
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figura de destaque
JULHO 2018
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papel fundamental para
passar esta mensagem e
este conhecimento, que
é feito também no território
– organizamos com
frequência ações de formação
que permitem às
empresas estar por dentro
daquilo que são as
novas tendências e, em
muitos casos, daquilo
que é uma atividade mais
eficaz e mais eficiente.
Estas duas componentes
são para nós valiosíssimas.
Tem uma outra valência
que acreditamos
que é muito útil, que é
prestar informação relativamente
às linhas de
financiamento, não só do
TP, mas de outros mecanismos
de financiamento
disponíveis no mercado,
fundos comunitários ou
outros. Do nosso lado,
aquilo que temos de financiamento
às empresas divide-se em vários
instrumentos. Há três principais: um
tem que ver com fundos comunitários
– somos organismo intermédio
do Portugal 2020. E outros dois: um
tem que ver com linhas específicas
dentro do TP, com o Programa
Valorizar. Dentro deste programa,
que foi criado com uma dotação de
60 milhões de euros, temos várias
linhas específicas – uma de valorização
turística do interior, outra
relacionada com as acessibilidades,
fazer com que as empresas,
os nossos hotéis, agentes de viagem,
operadores, alojamento local,
animação turística tenham uma
preocupação que para nós é fundamental,
que é mostrar que Portugal
é um país inclusivo e que está disponível
para receber qualquer pessoa,
independente das incapacidades
que tenha, um destino all for all;
temos uma linha relacionada com
a criação de sistemas de wi-fi nos
centros históricos dos municípios,
temos à volta de 70 municípios já
cobertos por esta rede wi-fi, que
nos vai permitir, mais uma vez, não
só melhorar a experiência do turista,
mas recolher informação para
saber que tipo de turista é que nos
“HOJE, DE ALOJAMENTO LOCAL TEMOS À VOLTA
DE 60 MIL REGISTOS A NÍVEL NACIONAL, QUANDO
HÁ DOIS ANOS TÍNHAMOS CERCA DE METADE”
visita, o que é que faz, por onde é
que anda; e existe uma linha, criada
recentemente, de auxílio financeiro
às empresas que foram prejudicadas
pelos incêndios. Há diversas linhas
dentro do Programa Valorizar.
Ano a ano, fazemos uma avaliação
de como essa linha tem evoluído –
tivemos à volta de 900 candidaturas
só em 2017 nas diversas linhas.
O terceiro mecanismo tem que ver
com a linha de apoio à qualificação
da oferta, essa já em protocolo com
a banca e essas são linhas de investimento
e de apoio financeiro com
condições muito vantajosas, mais
uma vez com o TP, para o apoio a
projetos novos ou à requalificação
de projetos antigos.
PME Mag. – E que apoio tem sido
dado às empresas na sua promoção
internacional?
L. A. – Uma das vertentes na questão
da promoção é levar Portugal
não só a feiras – estamos presentes
nas 12 grandes feiras mundiais
com stand próprio, onde estão as
empresas que conseguimos levar,
e algumas feiras setoriais, nomeadamente
em turismo de natureza.
Além disso, principalmente nos
mercados mais importantes para
nós e através das nossas delega-
Estratégia 2027 é uma das bandeiras do Turismo de Portugal
ções – o TP tem 20 delegações
nos mercados principais – fazemos
diversos workshops e roadshows,
em colaboração com as empresas,
levamo-las a estes mercados
e a estes destinos e aproveitamos
para, em conjunto, mostrar aquilo
que Portugal tem de mais inovador.
Em 2016, iniciámos o Turismo 4.0 e
aí, além das empresas ditas tradicionais,
optámos por levar quatro
startups a cada feira de turismo e
apoiá-las nestas primeiras deslocações
a estes mercados. Uma
experiência que correu lindamente,
que continua em 2017 e vai continuar
em 2018, porque permite-nos
colocar em contacto, em ambiente
de feira, as empresas mais tradicionais
portuguesas com as mais inovadoras
e, em segundo lugar, dar
uma imagem de Portugal e do turismo
nacional como algo que queremos
cada vez mais apresentar, que
é Portugal ser considerado um país,
ou um hub de desenvolvimento de
ideias relacionadas com o turismo
cada vez mais inovador.
PME Mag. – Que expectativas tem
em relação ao Centro de Inovação
no Turismo?
L. A. – A criação do Centro de Inovação,
que está para breve – esta-
9

figura de destaque
mos em fase de aprovação dos estatutos – é, precisamente,
ser um hub em que se juntam as várias valências:
as empresas mais tradicionais relacionadas com produtos
e serviços; as startups, com novas ideias e com
novas perspetivas daquilo que deve ser o desenvolvimento
do turismo, mas onde também se juntam empresas
que não têm diretamente que ver com o setor.
Quisemos que o Centro de Inovação fosse uma mistura
de todas estas valências, porque acreditamos que Portugal
pode ser – e é! – o laboratório perfeito para testar
qualquer ideia, que surja em qualquer parte do mundo,
relacionada com produto, serviço, ou com plataformas
de distribuição ou digitais, e testar essa ideia ou desafiar
parceiros que estejam cá para que essa ideia tenha
algum desenvolvimento ou alguma consequência. O
Centro de Inovação vai permitir, além disso, desenvolver
ainda mais aquilo que consideramos que é o cluster
do turismo. Hoje, temos condições para fornecer desde
os melhores profissionais no setor, até produtos para
do, investimos à volta de um milhão de euros só em
projetos com estas incubadoras, que depois direcionam
para as startups. Em 2017 foram 11 projetos e 250
startups. Estamos em fase de aprovação do programa
para este ano, mas acreditamos que vamos reforçar
este valor e acreditamos que vamos chegar a ainda
mais startups. É isto que queremos que o Centro de
Inovação faça. Não é criar uma incubadora específica
no setor do turismo, é que permita também capitalizar
e fazer esta junção e aproximação a estas incubadoras,
em todo o território. A ideia é que seja um hub de desenvolvimento
destas incubadoras e que nos permita
também tirar as melhores ideias que são encontradas
em cada uma delas. É uma espécie de porta de entrada
e de saída para as startups e para as incubadoras e,
principalmente, para aquilo que queremos do ponto de
vista do posicionamento do país, que é um país cada
vez mais líder do turismo do futuro.
“TEMOS UM PROTOCOLO COM 27
INCUBADORAS E TODOS OS ANOS
LANÇAMOS UMA CALL PARA
A APRESENTAÇÃO DE PROJETOS”
Novo Centro de Inovação nas prioridades do presidente do Turismo de Portugal
equipar, o melhor design para os hotéis, o melhor software,
por aí fora. Queremos que este Centro de Inovação
seja um centro de recolha de ideias, mas também
de aglutinação, de junção das várias valências que
existem no país e que permita dar o salto lá para fora,
desenvolver produtos ou ideias que depois possam ser
replicados em qualquer parte do mundo.
PME Mag. – E vai funcionar também como incubadora?
L. A. – A ideia é que trabalhe com as incubadoras que
já existem, aliás, parte do projeto do Turismo 4.0 é a
base para este Centro de Inovação. Temos trabalhado
de forma muito estreita com várias incubadoras em
todo o país – temos um protocolo com 27 incubadoras
e todos os anos lançamos uma call para a apresentação
de projetos, que são apoiados por nós. No ano passa-
“CIDADES BOAS PARA TURISTAS E LO-
CAIS”
PME Mag. – Como é que a taxa turística, que já está
em vigor em Lisboa e no Porto, está a impactar o setor?
L. A. – A taxa turística é uma decisão das câmaras e
dos municípios. Portugal continua a crescer em todas
as regiões, mais uma vez está a crescer mais nas regiões
que têm menos turismo. É o caso da região Centro,
do Alentejo e dos Açores e está a crescer mais
na época baixa do que na época alta. Em 2017, 67%
do crescimento do setor verificou-se na época baixa.
Conseguimos reduzir em 1% a nossa sazonalidade, estamos
em 36,5% de sazonalidade e o nosso objetivo é
35,5%, portanto, estamos a trabalhar para termos cada
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JULHO 2018
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vez mais turismo em todo o território e ao longo de todo
o ano. Estas verbas têm de ser aplicadas em prol da cidade
e em prol daquilo que é uma máxima nossa: uma
cidade que é boa para um turista tem de ser muito boa
para quem lá vive. Acreditamos que isso está a ser conseguido
e vemos exemplos de investimento das taxas
turísticas, veja-se o caso de Lisboa: o investimento que
é feito no Palácio da Ajuda para alojar a nova coleção
vai permitir criar ainda mais condições e mais possibilidades
para que as pessoas visitem outras regiões da
cidade e se espalhem no território. É um objetivo de todos
e que vai permitir termos cidades mais sustentáveis
e mais positivas para quem nos visita e para quem
cá vive.
PME Mag. – Como avalia o impacto do alojamento
local no setor?
L. A. – O alojamento local é a resposta a uma procura.
Existe procura por aquele tipo de alojamento, naquelas
condições, em todo o mundo. Fechar a porta a esse tipo
de alojamento é fechar a porta a uma parte da procura.
Tem de haver um equilíbrio entre todas as partes e
acreditamos que o alojamento local, com tudo aquilo
que trouxe em termos de reabilitação urbana – 60%
dos edifícios em Lisboa que estão hoje em alojamento
local estavam fechados, devolutos, abandonados,
em ruínas! É preciso lembrar isso e dizê-lo bem, para
vermos a importância que este tipo de iniciativas trouxe
para o setor. O nosso papel é fazer com que este alojamento
local, que existe em todo o território, muito mais
fora dos centros urbanos – hoje, temos quase 70% do
alojamento local fora dos centros urbanos – fazer com
que este alojamento tenha condições de ser considerado
positivo e que promova ainda mais o nosso destino
e que o nosso destino seja mais competitivo ainda.
“60% DOS EDIFÍCIOS EM LISBOA
QUE ESTÃO HOJE EM ALOJAMENTO
LOCAL ESTAVAM FECHADOS,
DEVOLUTOS, EM RUÍNAS! É PRECISO
LEMBRAR ISSO”
Daí existir regulamentação específica para este tipo de
alojamento e daí termos insistido, por via da secretária
de Estado do Turismo, junto das grandes plataformas
e fazer com que a comercialização deste tipo de alojamento
só se verificasse se preenchesse todos os requisitos,
nomeadamente se estivesse legal e se estivesse
registado no Registo Nacional de Alojamento Local.
Acredito que hoje temos essa possibilidade, somos um
case study, muitos países estão a olhar para nós, não
só para verem o que fizemos na regulamentação, mas
também o que estamos a fazer para atraí-los para dentro
da legalidade com estas iniciativas junto das grandes
plataformas de distribuição.
Luís Araújo vê Portugal como um case study do alojamento local
“QUEM VÊ RECOMENDA E REPETE“
PME Mag. – Portugal está na moda. Como é que vai
ser quando deixar de estar?
L. A. – O facto de Portugal estar na moda é uma frase
sua. Acho que, mais do que estar na moda, Portugal
está a ser descoberto por muitas pessoas, de muitas
áreas, principalmente no setor do turismo. O que temos
de fazer é tornar esta atividade sustentável ao longo do
tempo. Crescer, sim, mas termos noção de que esse
crescimento tem de ser baseado em fundações sólidas.
Tem que ver com termos recursos humanos qualificados,
cada vez mais preparados para o futuro, para
os vários segmentos de mercado, para os vários mercados
que queremos captar para Portugal. É mostrar
que temos um país digitalmente avançado e preparado
para se promover lá fora, mas também para melhorar
a experiência de quem nos visita e, finalmente, ter um
país que tem de ser visto como um todo. Não pode ser
visto só através das portas de entrada principais – leia-
-se, aeroportos – não pode ser visto como um país que
vive limitado aos grandes fluxos, das conectividades
aéreas, que não tem duas velocidades, que tem um
interior que precisa de ser descoberto e de ser dado a
conhecer, mas, cada vez mais, quem conhece, quem
visita e quem vê, recomenda e repete. A questão da
moda não é uma questão. A questão de nós mantermos
esta visibilidade e este estatuto de grande destino e de
país que acrescenta valor, não só às marcas, mas também
às pessoas que nos visitam é algo de que todos
temos consciência, setor público, setor privado, a nível
regional e nacional. Acredito que estamos a dar passos
importantes, nomeadamente com a aprovação da Estratégia
2027, que foi o grande passo para definirmos
aquilo que queremos para o nosso país e para o setor
do turismo nos próximos dez anos.
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12

JULHO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
PME Mag. – Mas as empresas estão alerta para esta
situação?
L. A. – Acho que sim e nós sentimos isso em variadíssimos
campos: obviamente no campo económico, no
campo social, através da preocupação com os recursos
humanos, muito provocada também pela necessidade.
Hoje, vemos muitas empresas a reclamar de que
não existem recursos humanos suficientes, portanto,
há uma aposta cada vez maior na qualificação dos seus
recursos e na partilha dos resultados com estes recursos,
há essa pressão, mas também essa preocupação.
E há uma preocupação ambiental que está cada vez
mais presente, numa perspetiva de eficiência energética,
de gestão de resíduos, de gestão dos consumos
de água, por uma questão financeira e económica, mas
também por uma perspetiva comercial e de responsabilidade
ambiental. Acreditamos que, hoje, as empresas
têm esta consciência e perceberam que, se não for
assim, tornam-se menos competitivas, não só internamente,
mas claramente a nível internacional.
PME Mag. – Qual o balanço que faz do seu mandado
até agora?
L. A. – Os resultados estão à vista. Não são responsabilidade
minha, nem do Turismo de Portugal exclusiva-
mente, são responsabilidade de muitos parceiros e de
muitas entidades que participam deste setor. O que foi
conseguido nestes dois anos tem sido muito diálogo,
muita colaboração, muita sinergia entre todos. Exemplo
disso é a Estratégia 2027. A discussão que houve
em 2016, o debate relativamente àqueles que são os
grandes desafios, o conseguirmos chegar a objetivos
quantificados, conseguirmos estabilizar os nossos
eixos de atuação, os ativos mais representativos e
que mais pesam na nossa atividade turística, em que
as pessoas foram colocadas no centro da estratégia
– leia-se, os turistas, os residentes e os colaboradores
do setor. Termos conseguido esta estabilização e
este acordo relativamente àquilo que queremos para o
futuro do turismo e onde queremos estar daqui a dez
anos foi a grande vitória de todos, mas um reafirmar da
responsabilidade que hoje temos. E o setor tem uma
responsabilidade enorme, com 350 mil postos de trabalho
criados, 55 mil só em 2017, termos 20% de peso
nas exportações, o impacto no PIB e em tantas famílias
portuguesas é uma responsabilidade acrescida e estes
dois anos permitiram-nos estabelecer as bases sólidas
para que essa responsabilidade nos próximos dez anos
seja cada vez mais positiva.
Luís
Araújo
Luís Inácio Garcia Pestana Araújo nasceu em 1970.
É licenciado em Direito pela Faculdade de Direito da
Universidade de Lisboa (1994). Foi membro do Conselho
de Administração do Grupo Pestana, responsável pelas
operações hoteleiras da América Hispânica, com hotéis
na Argentina, Venezuela, Colômbia, Cuba e Uruguai, e
pelo desenvolvimento do grupo no mesmo continente, e
responsável pelo departamento de sustentabilidade do
grupo desde a sua criação, em 2009. De 2005 a 2007, foi
chefe do Gabinete do Secretário de Estado do Turismo
no XVII Governo Constitucional. De 2001 a 2005, foi
assessor da administração do Grupo Pestana para
novos projetos, membro do Conselho de Administração
e vice-presidente na América do Sul, responsável pela
área de desenvolvimento e operações na sucursal do
Grupo Pestana no Brasil. Foi, ainda, assessor jurídico do
grupo, de 1996 a 2001.
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CASOS DE SUCESSO
UM SUCESSO INTERNACIONAL VINDO DO NORTE DE PORTUG
Denisse Sousa
Partteam
Partteam mantém-se na vanguarda da tecnologia
Em 2000, a Partteam nasce como empresa de comercialização de sistemas de controlo de assiduidade. No entanto,
um pedido peculiar de um cliente lançou um novo desafio a esta empresa, que hoje é um caso de sucesso
internacional com cunho português.
A empresa portuguesa Partteam é, atualmente, uma
referência no desenvolvimento e fabrico de quiosques
multimédia, mupis digitais, equipamentos self-service,
mesas interativas e outras soluções digitais para todo o
tipo de setores e indústrias. No entanto, não começou
assim. Com apenas um trabalhador, o CEO Miguel Soares,
a Partteam fazia a comercialização de sistemas de
controlo de assiduidade. Tudo mudou em 2003/2004
quando um cliente fez um pedido único que viria a transformar-se
no core business da empresa: desenvolvimento
de quiosques multimédia interativos.
Após três anos de experiência e de sucesso no novo
modelo de negócio, a empresa de Vila Nova de Famalicão
resolve o passo que iria alterar todo o seu curso ao
apostar no mercado internacional.
“O processo foi obviamente de muita tensão e stress, na
medida em que foram contratados novos colaboradores
e foi assumida a responsabilidade individual de assumir
o projeto. Os maiores sacrifícios foram obviamente a nível
familiar”, explica Miguel Soares.
Para acompanhar a mudança e como forma de entrar
num mercado internacional extremamente competitivo,
a Partteam criou a marca Oemkiosks, tornando-se uma
referência de sucesso a nível internacional, reconhecida
como Partteam & Oemkiosks, com destaque na Europa,
América e Médio Oriente. Atualmente, atua em países
como Angola, Espanha, Itália, Grécia, Noruega, Holanda,
França, Roménia, Chipre e Dubai.
“ESTE CRESCIMENTO
OBRIGOU A
EMPRESA A MANTER
NÍVEIS DE EXCELÊNCIA
ACIMA DA MÉDIA”
Miguel Soares
CEO da Partteam
PARCEIROS CERTOS NA HORA CERTA
Empresa comercializa diversos equipamentos digitais
Miguel Soares explica que “este crescimento obrigou também a empresa
a manter níveis de excelência acima da média, quer na prestação de
serviços, quer no desenvolvimento de produtos". "Foi preciso ser
consistente”, acrescenta.
A estratégia de crescimento e os diversos investimentos realizados
durante os últimos anos colocam a Partteam ao nível das grandes
empresas internacionais fabricantes de quiosques, quer em termos
de volumes de produção, quer a nível da qualidade dos processos de
fabrico. No entanto, nada disto seria possível sem os parceiros certos na
hora certa.
“Para obtermos resultados positivos, é importante que a empresa e os
seus parceiros comuniquem da mesma forma. É também importante que
os parceiros da Partteam compreendam o negócio, conheçam a política
da empresa e a maneira como devem lidar em diferentes situações”,
conclui o CEO.
Atualmente, a empresa comercializa equipamentos para vários setores
de mercado, desde o comércio e retalho, turismo e hotelaria, saúde,
indústria, logística, setor público, publicidade, marketing e experiências,
construção e educação.
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JULHO 2018
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AL
EMPRESA GRANDE E MAIOR DE IDADE
Com 18 anos de experiência, a Partteam mantém-se na
vanguarda da tecnologia e pioneira nos projetos que
desenvolve. Resumindo em números, a tecnológica
conta com 10.000 unidades produzidas para mais de 35
países diferentes e um portefólio composto por mais de
100 modelos standard.
“Ao longo dos anos, a Partteam tem vindo a adaptar-se
a um mercado cada vez mais competitivo. A evolução da
tecnologia no quotidiano das pessoas tornou os clientes
mais exigentes. Pretendemos crescer, através da
sua tecnologia, reconhecimento e inovação, tornando
o futuro mais tecnológico e funcional através dos seus
equipamentos e soluções", sublinha o CEO.
Para Miguel Soares, não basta ter uma boa ideia, é preciso
entender o mercado e manter-se atualizado para
que o negócio encontre possibilidades de crescimento.
“A empresa assegura aos seus clientes, distribuidores e
parceiros nacionais e internacionais, a criação e a produção
de quiosques multimédia à medida, com sistemas
atualizados, permitindo o acesso às múltiplas funcionalidades
das novas plataformas digitais emergentes”,
sublinha.
Um dos produtos de destaque é o Nomyu, que foi desenvolvido
para ser utilizado em qualquer lugar, interior
e exterior, e pode ser aplicado em qualquer mercado ou
setor, uma vez que tem um design e funcionalidade versáteis.
Já o The Brain é o avançado sistema inteligente de controlo
remoto que pode ser instalado em cada quiosque,
assegurando que o aparelho e os componentes eletrónicos
estejam sempre operacionais. Os quiosques equipados
com este sistema podem integrar vários sensores
que fornecem informações em tempo real sobre os
componentes críticos do equipamento.
Este sistema permite que o pessoal técnico receba alertas
no email ou smartphone e que também possam operar
sobre os dispositivos instalados no quiosque, através
de um portal online desenvolvido para o efeito.
“Temos como prioridade identificar as necessidades
e requisitos dos nossos clientes, de modo a planear e
prestar serviços que satisfaçam e, se possível, excedam
sempre as suas expectativas”, explica o CEO.
No entanto, nem só de tecnologia vive a Partteam. A tecnológica
de Vila Nova de Famalicão é participante ativa
em causas sociais, através do apoio a causas e instituições
sociais com donativos e de políticas de consciência
ambiental.
"A PARTTEAM TEM VINDO
A ADAPTAR-SE A UM MERCADO
CADA VEZ MAIS COMPETITIVO"
Recentemente, Miguel Soares foi considerado um Herói
PME, iniciativa promovida pela SIC Notícias e pela Yunit
Consulting.
“Este foi mais um momento especial na vida da empresa
e também na minha vida profissional. Ser um empreendedor
na atualidade em que vivemos é ser um herói.
Empreender, por si só, já exige grandes esforços. Administrar
a vida pessoal e profissional nem sempre é fácil
e tentar conciliar as duas torna-se num verdadeiro desafio.”
“Como CEO desta empresa espero alcançar ainda mais
resultados positivos e fazer crescer um sonho que se
torna, a cada dia que passa, mais real”, remata.
Prémios e reconhecimentos
Nomeada para a lista de excelência empresarial “Ones to Watch”, pelo concurso European
Business Awards;
Nomyu venceu o prémio de Quiosque Multimédia Mais Inovador do Mundo no Setor do Turismo
pela Kiosk Marketplace patrocinado pela Fujifilm;
Nomyu venceu, em 2015, o prémio internacional de digital advertising, tendo sido considerado
pela organização DOOHDAS, um dos melhores projetos de conteúdos, tecnologia e sinalética digital
do mundo;
Em 2016 a Partteam foi uma das vencedoras do concurso Heróis PME, uma iniciativa promovida
pela Yunit Consulting e a SIC Notícias.
15

INVESTIMENTO
QUEM DISSE QUE PREPARAR UM PITCH É SÓ PARA
STARTUPS
?
Isabel Neves fundou o Business Angels Club de Lisboa
A promoção do empreendedorismo não se esgota no
apoio à criação de novas empresas nas áreas tecnológicas,
vulgarmente denominadas startups.
O tecido empresarial português é, maioritariamente,
constituído por micro, pequenas e médias empresas
que necessitam de se consolidar, escalar, ganhar quota
de mercado e internacionalizar-se.
É importante apoiar e promover as empresas portuguesas
no desenvolvimento de novas ideias e projetos, independentemente
da sua dimensão e de já se encontrarem
instaladas no mercado, tornando-as cada vez mais
competitivas.
O crescimento das nossas PME
é vital para a economia portuguesa
e, para tal, necessitam
de acesso a capital, a consultoria
de gestão, designadamente
gestão estratégica, estabelecer
parcerias com empresas nacionais
e estrangeiras e de apoio à internacionalização, o
que podem conseguir recorrendo ao smart money.
O recurso ao smart money, disponibilizado por business
angels e/ou venture capital, é uma excelente alternativa
ao recurso a financiamento bancário tradicional, (na
maior parte das vezes avesso ao risco), sendo que o
mero financiamento é na maior parte dos casos insuficiente.
A abertura de capital a investidores permite alavancar
o negócio e pode coexistir e coadjuvar outros instru-
16
Isabel Neves, presidente do Business Angels Club de
Lisboa
João Filipe Aguiar
"OS BUSINESS ANGELS E AS
VENTURE CAPITAL NÃO
ANDAM APENAS À PROCURA
DE STARTUPS"
mentos e programas de apoio à
modernização e competitividade,
como por exemplo aqueles que
atualmente são disponibilizados
pelo Portugal 2020.
Os business angels e as venture capital
não andam apenas à procura
de startups.
Procuram e estão disponíveis para
apoiar empresas já no mercado
que queiram desenvolver-se ou
desenvolver novos projetos e ganhar
escala internacional, as denominadas
scale-up.
Os empresários portugueses têm junto destes investidores
uma excelente oportunidade de encontrar uma
alternativa para as suas necessidades de financiamento,
de aconselhamento e de encontrar parceiros estratégicos.
Encontrar o investidor certo pode não ser fácil.
É necessário que os empresários se envolvam no ecossistema
empreendedor, designadamente participando
em ações e eventos organizados pelas associações
empresariais, pelas universidades, pelas associações
de business angels e tantas outras organizações que têm
vindo a promover o empreendedorismo.
Uma excelente rede de networking é fundamental, assim
como saber preparar uma boa apresentação da sua empresa
e do seu projeto.
Uma boa apresentação da nossa empresa e do projeto
que pretendemos desenvolver tem de ser sucinta e
objetiva em cinco pontos fundamentais:
quem somos; qual a
oportunidade de negócio; o que
nos diferencia; quais os resultados
que esperamos alcançar; o
que necessitamos e o que oferecemos
em troca.
Muitos empresários têm ainda
uma ideia incorreta do que é um business angel.
Um business angel não “empresta“ dinheiro, nem financia
empresas com problemas financeiros. Ele investe o
seu capital, tempo, conhecimento know-how e rede de
contactos num projeto ou numa empresa em que acredite,
envolvendo-se no negócio e na empresa em troca
de uma participação no capital, durante um determinado
período de tempo.

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INTERNACIONAL
UM OÁSIS PORTUGUÊS PELO MUNDO INTEIRO
Denisse Sousa
Oásis Atlântico
Grupo Oásis Atlântico dispõe de seis hotéis entre Brasil e Cabo Verde
Com sede em Lisboa, o Grupo Oásis Atlântico Hotéis e Resorts nasceu em 1998 e conta já com seis hotéis, entre
Brasil e Cabo Verde. O CEO, Alexandre Abade, conta à PME Magazine a estratégia de internacionalização do
grupo hoteleiro.
O Grupo Oásis Atlântico é um grupo económico de ADN
português, com atividade em Cabo Verde e no Brasil.
Com hotéis de quatro e cinco estrelas e com mais de 20
anos de crescimento na aérea de turismo e imobiliário,
consegue ser único no respeito pelos valores locais e
integração da cultura local nos hotéis.
O grupo nasceu em 1998, mas a sua atividade anda bem
mais para trás. Começou com a compra e recuperação
do Hotel Porto Grande no Mindelo, em Cabo Verde, em
1995 e, antes disso, no início da década de 1990, com
a aquisição da Companhia de Fomento de Cabo Verde,
empresa de extração e exploração de Sal, por sócios
fundadores do grupo.
Em 1998, adquiriu, em processo de privatização, três
unidades hoteleiras - Hotel Belorizonte com 90 quartos
na Ilha do Sal, Hotel Praiamar com 59 quartos, na Ilha de
Santiago e o Hotel Xaguate com 18 quartos, sito na Ilha
do Fogo.
2001 foi o ano da expansão para o Ceará, no Brasil, com
a abertura de um resort de 253 quartos, o Hotel Praia das
Fontes, a Sul de Fortaleza. O hotel, esse, já existia, tendo
sido renovado e totalmente reequipado e redecorado.
Em 2005, abriu o complexo Oásis Atlântico em Fortaleza,
que inclui duas unidades hoteleiras, o Oásis Atlântico
Imperial, de cinco estrelas, e Oásis Atlântico Fortaleza,
de quatro.
Concluindo, em 2013, o grupo inaugurou o Hotel Oásis
Atlântico Salinas Sea, na Ilha do Sal, a primeira unidade
de cinco estrelas do grupo em Cabo Verde.
Atualmente, o Grupo Oásis Atlântico dispõe de seis
hotéis, estando quatro em Cabo Verde e dois no
Nordeste do Brasil, no Estado de Ceará, aliando ainda
vários projetos imobiliário-turísticos nos dois destinos.
O investimento nestes mercados de língua portuguesa
surgiu como um passo natural para o grupo português,
aliando o facto de estes mercados estarem próximos da
Europa e de destinos com grande potencial de desenvolvimento
turístico.
“São mercados e destinos próximos de Portugal, não só
a nível da língua falada, mas a nível cultural e histórico, o
1998
Privatização de três unidades
hoteleiras - Hotel Belorizonte
(Sal), Hotel Praiamar
(Santiago), Hotel Xaguate
(Fogo), em Cabo Verde.
Primeira ampliação do Hotel
Belorizonte (Sal) com mais
83 bungalows, incluindo
a construção de restaurante.
2000
Construção de 60 novos
quartos no hotel Belorizonte
(Sal), com nova piscina, receção
e sala de reuniões.
Inaugurada a primeira
fase da renovação do Hotel
Praiamar.
Aquisição de diversos
terrenos no Ceará, Brasil,
2004
Conclusão das obras
de renovação e ampliação
do hotel Oásis Praiamar.
Construção de raiz do Hotel
Novorizonte (Sal), com 130
bungalows.
1999
Expansão para o Ceará,
Brasil, com a abertura de
um resort - o Hotel Praia
das Fontes, na praia a Sul
de Fortaleza.
O hotel já existia, tendo
sido renovado, reequipado
e redecorado.
2001
Abertura do complexo Oásis
Atlântico em Fortaleza,
incluindo duas unidades
hoteleiras - Oásis Atlântico
Imperial e Oásis Atlântico
Fortaleza.
2005
18

JULHO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
que facilitou o investimento”, explica Alexandre Abade,
atual CEO.
O responsável acrescenta que o cliente Oásis Atlântico
“procura destinos de sol e mar onde estamos presentes
e que preza por um bom serviço e uma excelente
localização.”
DESTINO: CABO VERDE E BRASIL
Quando uma empresa tem como objetivo começar o
caminho da internacionalização, ter uma estratégia demarcada
é o essencial para o sucesso. O Grupo Oásis
Atlântico descreve a sua estratégia de internacionalização
com base na gestão de hotéis de cidade e resorts de
praia de quatro e cinco estrelas.
Desta forma, procura “cobrir os dois grandes segmentos
do mercado e ser capaz de cuidar de uma ampla gama
de necessidades dos clientes, criando assim um maior
envolvimento entre eles e a Oásis Atlântico Hotéis e Resorts”,
explica o CEO
Ao todo, o grupo criou mais de 900 postos de trabalho
nas suas unidades hoteleiras, contribuindo assim para a
empregabilidade local.
A curto prazo o grupo espera reforçar a presença em
Cabo Verde, um dos destinos turísticos de mais rápido
crescimento em todo o mundo, e a médio e longo prazo
estar presente e procurar oportunidades de negócio em
África e na América Latina.
Quanto aos desafios, o CEO afirma serem os mesmos
de outras unidades hoteleiras quer a nível de recursos
humanos, de formação de quadros ou logística, sendo
o último ponto o mais importante na operação em Cabo
Verde, uma vez que é um arquipélago.
RESPEITAR A CULTURA LOCAL
Desde o respeito pelos valores locais, à integração da
cultura local nos hotéis e o respeito especial pelo meio
ambiente, o Grupo Oásis Atlântico consegue ser igual a
si mesmo e, ao mesmo tempo, assimilar as culturas onde
se insere. Desta forma, os hotéis mantêm um equilíbrio
entre a identidade do grupo e o país que acolhe as
unidades hoteleiras.
Além disso, as unidades são abertas às comunidades
locais e há apoio no desenvolvimento humano, através
de formações e sessões de capacitação de quadros
intermédios e superiores e uma contribuição à economia
local do país.
“É desta forma e através destes
princípios e valores que nos
inserimos nas comunidades
onde estamos presentes”,
sublinha Alexandre Abade.
O futuro do grupo passa por
novos projetos para a ilha do
Sal, Santiago e Boavista, em
Cabo Verde, não sendo posta
de parte a hipótese de investir
em outros mercados, mas
tudo a seu tempo.
Alexandre Abade, CEO do grupo
2007
2009
Apresentação
do andar modelo
do empreendimento
Salinas Sea.
Início da renovação
e redecoração dos hotéis
Oásis Atlântico Belorizonte
e Novorizonte, na ilha do Sal,
incluindo a criação de novas
zonas de estar e de lazer.
Abertura do Hotel Oásis
Atlântico Salinas Sea, na Ilha
do Sal, a primeira unidade
cinco estrelas do grupo
em Cabo Verde.
2013
2015
Renovação do Hotel Oásis
Praiamar e reabertura
com novos quartos
e novas zonas de lazer.
Arranque das obras
do empreendimento
Salinas Sea.
Renovação dos quartos
dos Hotéis Oásis Atlântico
Fortaleza & Imperial.
2008
2014
2012
Renovação do Hotel Oásis
Atlântico Porto Grande,
da Ilha de São Vicente.
19

AMBIENTE
É UM HOSTEL SUSTENTÁVEL, COM CERTEZA!
A ImpactHouse tem 3 andares, 42 camas divididas por 9 quartos, com sala comum, cozinha e um terraço
No coração da Estrela, em Lisboa, há um hostel diferente de todos os outros.
Este é sustentável de uma ponta a outra e os seus visitantes são dos
quatro cantos do mundo, escolhendo Lisboa para praticarem ações de
voluntariado. A ImpactHouse não é um hostel qualquer, é um hostel sustentável
a pensar em todos e para todos.
20
Denisse Sousa
ImpactHouse
Em 2013, a ImpacTrip nasceu com
o intuito de ser um operador de turismo
responsável em Portugal.
Através do conceito travel like a local
(viaja como um local) esta empresa,
com consciência social e ambiental,
proporciona experiências turísticas
a pessoas que escolhem o voluntariado
como forma de turismo.
Até agora, a ImpacTrip conta já com
30 mil horas de voluntariado, mais
de 52 nacionalidades e com um
número de clientes superior a 500,
com experiências de voluntariado
até 12 semanas. Com o crescimento
do número de voluntários, impôs-
-se uma questão: onde alojar estas
pessoas que vinham para ajudar?
Nasceu, assim, o sonho de criar um
espaço que albergasse todos os voluntários,
mas com o ADN da Impac-
Trip.
“Cada vez mais tínhamos mais voluntários,
precisávamos de forma
de os alojar, e como não fazemos
nada ‘mais ou menos’ criámos a ImpactHouse
que é, assumidamente,
o alojamento mais sustentável de
Portugal”, afirma Rita Marques, CEO
da ImpacTrip. Com o apoio da Associação
Resgate foi encontrado o
hostel.
O HOSTEL MAIS
SUSTENTÁVEL DO PAÍS
A sustentabilidade da ImpactHouse
foi desenhada de raiz e cada detalhe
da sua funcionalidade pensado
e analisado cuidadosamente. Este
hostel quer ser mais do que um sítio
para dormir, quer-se como um
espaço sustentável que procura
envolver-se com a comunidade no
bairro da Estrela, em Lisboa, minimizando
a pegada ecológica e conseguindo
um impacto positivo a nível
ambiental.
“ESTA SUSTEN-
TABILIDADE FOI
CRIADA DE RAIZ
E PENSADA EM
CADA DETALHE DO
FUNCIONAMENTO
DO ALOJAMENTO”
Rita Marques
CEO da ImpacTrip
Com o apoio de instituições locais
e parceiros sociais e ambientais, a
ImpactHouse tem sempre as suas
portas abertas para aqueles que
querem ajudar o ambiente. Desde
painéis solares no telhado, aos rotores
de água, às luzes LED nos três
andares, à separação de plástico
e seu reaproveitamento com uma
máquina de triturar e reutilizar, esta
casa é uma máquina sustentável
bem oleada.
As mobílias antigas receberam nova
vida e a reutilização de desperdícios
de madeiras resultou em novas peças
de mobiliário para os quartos.
O hostel tem ainda um circuito de
comida fechado em que, através da
compostagem, se fazem os fortificantes
para a horta vertical, cujos
hortícolas depois vão para o prato.
A madeira foi reutilizada para novo mobiliário
Os excedentes que os voluntários
deixam para trás, como champôs e
afins, são distribuídos a organizações
sociais que precisam. O hostel
trabalha também para a comunidade
da Estrela com aulas de ioga
e ginástica, principalmente para a
terceira idade, todas as semanas.
No quadro de atividades colocado
na sala comum, os voluntários podem
escolher de entre cinco projetos
que a ImpacTrip apoia e divulga:

JULHO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
mergulhar e apanhar lixo no fundo
do oceano, trabalhar com crianças
carenciadas, combater o desperdício
alimentar, preservar o lobo Ibérico
e, por fim, construir casas a famílias
carenciadas.
“Esta sustentabilidade foi criada
de raiz e pensada em cada detalhe
do funcionamento do alojamento.
Não queremos que seja apenas
um sítio para dormir, mas sim que
envolva a comunidade no bairro da
Estrela, minimize a pegada ecológica,
porque cada vez mais o turismo
está associado a coisas negativas e
queremos ter um impacto positivo a
nível ambiental e, mais importante,
queremos apoiar os nossos parceiros
sociais e ambientais, envolvendo-os
nas várias iniciativas que a
ImpactHouse tem espalhadas por
este espaço”, explica Rita Marques.
A ImpactHouse tem três andares
com 42 camas, dividas por nove
quartos (cinco dormitórios, três
duplos e um single), com uma sala
comum, cozinha e um terraço de 72
metros quadrados. Apesar de já se
encontrar lotado para os meses de
junho a setembro, desenganem-se
aqueles que pensam que este hostel
é apenas para quem serve o propósito
do voluntariado.
“O hostel é para quem nos quiser
visitar, aprender e dar dicas para
contribuir de alguma maneira. É um
hostel aberto a toda a gente”, afirma
Diogo Areosa, também CEO da ImpacTrip.
VOLUNTÁRIOS À ALTURA
Andy e Samantha, ambas dos Estados
Unidos, e Camila, da Dinamarca,
escolheram Lisboa e a ImpacTrip
como forma de fazer voluntariado
durante o seu gap year [n. d. r. ano
sabático]. Fazem parte de programas
como a renovação e construção
de habitações, ou limpeza dos
oceanos.
“No programa onde estou inserida
não há muitas pessoas que falem
inglês, por isso é interessante quando
tudo está escrito em português e
tentamos comunicar quando temos
o mesmo objetivo”, explica Samantha.
Lisboa foi uma escolha natural na
altura de decidir para onde ir e a
ImpacTrip é a fórmula perfeita para
aqueles que querem experimentar
uma cultura diferente e atividades
sustentáveis.
“Estou a fazer um gap year e queria
viver uma cultura diferente e que
ainda não tinha experienciado e a
ImpacTrip combina turismo com atividades
sustentáveis”, sublinha Camila.
“É UM HOSTEL
ABERTO A TODA
GENTE”
Diogo Areosa
CEO da ImpacTrip
Já Radek veio da República Checa à
procura de uma oportunidade para
causar impacto. Encontrou a ImpacTrip
e imediatamente sentiu-se
atraído por Portugal, onde ficou três
semanas a trabalhar em dois projetos:
um de desperdício alimentar
com a Refood e outro sobre programas
de apoio a jovens, onde trabalhou
com crianças de bairros locais.
“Quando acabou voltei para casa,
mas sabia que queria voltar. Então
candidatei-me para um estágio e
desde então estou a trabalhar com
a equipa em tudo um pouco, desde
estudos de mercado à reconstrução
do edifício e, em breve, vou dar aulas
de meditação e ioga aqui na ImpactHouse.
Estou aqui há sete meses”,
explica.
Hostel promove estilo de vida sustentável
Radek, tal como muitos voluntários,
ajudou na construção do hostel onde
aprendeu de tudo, como a pintura
das paredes. Também ajudou no
design da parte sustentável da ImpactHouse.
“É um privilégio dar o meu testemunho.
A ImpacTrip é muito íntegra no
que faz: o exterior procura deixar
um impacto social e viajar de forma
responsável alinha-se com o trabalho
que é feito no interior. Os valores
estão lá, as pessoas são apaixonadas
por aquilo que fazem, a Rita
[Marques] e o Diogo [Areosa] estão
aqui porque acreditam no que fazem.”
21

22

RESPONSABILIDADE SOCIAL
JULHO 2018
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EMPREGAR COM OUTROS OLHOS
Nuno Salgado trabalha há cinco anos no Vip Executive Art’s Hotel
Ana Rita Justo
Inês Antunes
Nuno fazia controlo de qualidade de imagem quando, aos 36
anos, uma retinopatia diabética levou-o a mudar de vida. Graça,
na Associação Portuguesa de Emprego de Deficientes Visuais
(APEDV) há 32 anos, luta pela igualdade de oportunidades para
cegos e pessoas com baixa visão.
Empregar cegos ou pessoas com baixa visão é, ainda
hoje, um desafio, mas também há histórias felizes. Nuno
Salgado, 43 anos, nunca tinha trabalhado na área da
hotelaria e uma retinopatia diabética levou-o a mudar
de vida. Há cinco anos que trabalha como telefonista no
Vip Executive Art’s Hotel, em Lisboa, e continua a desafiar
probabilidades todos os dias.
Diabético desde os 17 anos, Nuno licenciou-se em
História e mais tarde especializou-se em arquivo e
gestão documental, área em que trabalhou até aos 36
anos. Com o problema da diabetes a agravar-se, Nuno
desenvolveu uma retinopatia diabética e teve de deixar
o trabalho de tinha numa empresa de gestão documental,
onde fazia controlo de qualidade de imagem.
“Tenho 10% de visão no olho esquerdo e 40% no olho direito.
Consigo orientar-me num espaço limitado, tenho
é uma miopia constante que não é possível corrigir com
lentes”, explica.
Durante um ano esteve sem trabalhar, em plena crise
económica no país, rebobina: “Na altura, havia milhares
de pessoas que não tinham este problema e também estava
à procura de trabalho, por isso ainda mais difícil era
arranjar uma colocação”.
Com uma filha pequena e casa para pagar, resolveu,
então, procurar instituições que dessem apoio a pessoas
com baixa visão e a Associação Portuguesa de Emprego
de Deficientes Visuais (APEDV) foi a primeira que
lhe deu resposta.
“Falei com a doutora Graça Hidalgo, que me disse que
tinham um curso de telefonista. Acabei por fazer esse
curso, porque além da retinopatia diabética tenho síndrome
de Asperger e este trabalho como telefonista integrava-se
perfeitamente nisso”, adianta.
DEPOIS DE UM ANO SEM
TRABALHAR, NUNO TERMINOU
O CURSO DA APEDV E INICIOU
O ESTÁGIO NO VIP EXECUTIVE
ART'S HOTEL
No final do curso, a associação conseguiu com que
Nuno fosse estagiar para o Vip Executive Art’s Hotel,
que aceitou recebê-lo para substituir a telefonista que
estava em licença de maternidade.
“Ela acabou por não voltar e a vaga ficou em
aberto. Como o hotel gostou do meu trabalho
acabei por ficar e estou cá há cinco anos, já
efetivo. Se aqui estou devo-o ao nosso diretor,
José Carlos Ribeiro, e à minha chefe
direta, Julieta Cabrita.”
INTEGRAÇÃO FÁCIL
Apesar de Nuno ter sido a primeira pessoa com baixa
visão a integrar a equipa do hotel, nem por isso sentiu
que isso fosse um desafio acrescido: “Foram bastante
recetivos. Ainda hoje, quando veem que não consigo
ler um documento, ou se tiver alguma dificuldade estão
sempre prontos a ajudar-me.”
O trabalho era “totalmente novo”, pelo que as dificuldades
de integração foram as “normais” para quem
começa uma nova atividade. Contudo, integra-se
naquilo que Nuno gosta de fazer: “Tenho duas centrais
telefónicas e trato de todas as chamadas, internas e externas.
Falo quase todos os dias com qualquer parte do
mundo.”
Com uma filha de 13 anos, Nuno é um exemplo de resiliência
no meio da adversidade. Além do trabalho,
também pratica esgrima, defesa pessoal e corrida e
este ano vai escalar os Pirenéus, uma iniciativa da Associação
Protetora dos Diabéticos de Portugal (APDP),
onde é seguido.
23

RESPONSABILIDADE SOCIAL
FORMAÇÃO PARA AJUDAR
NA EMPREGABILIDADE
Graça Hidalgo é a atual coordenadora pedagógica da
APEDV. A instituição nasce em 1980 quando o fundador,
Assis Milton, “que era cego e tinha ascendência goesa,
mas tinha vindo de Moçambique, achou que os cegos
podiam ser mais do que pedintes”, recorda a responsável.
Em 1986, o pai era formador na instituição e Graça foi
fazer voluntariado num verão, até que o fundador, Assis
Milton, lhe pediu que ficasse: “Passei a inscrição da
faculdade para o curso noturno e estou na APEDV há 32
anos.”
Nessa altura, Graça tinha uma “miopia normalíssima” e
apenas usava lentes de contacto, até que um dia começou
a ver “ondulado” do olho esquerdo. Entre várias crises
e exames de diagnóstico falhados, anos mais tarde
foi-lhe diagnosticada uma degenerescência macular,
que normalmente acontece em pessoas idosas e que
causa hemorragias, a partir das quais são desenvolvidas
cicatrizes que impedem a visão. Com a sucessão de
hemorragias, Graça deixara de ver dos dois olhos. Em
1998, submeteu-se a um tratamento inovador com laser
e recuperou 20% da visão no olho direito, do esquerdo já
não foi possível.
50 A 100 CONTACTOS POR UM ESTÁGIO
Todos os anos a APEDV recebe 65 formandos em cursos
com turmas de entre seis a 12 pessoas. A empregabilidade
não é um dado adquirido, mas por vezes há surpresas:
“Já tivemos anos em que as 12 pessoas [do curso]
eram empregadas”. O estágio de fim de curso dura,
por norma, um ano, sendo a altura em que “as pessoas
criam laços e mostram que fazem um trabalho tão válido
como os outros”. Contudo, há sempre obstáculos.
APEDV RECEBE 65 FORMANDOS
TODOS OS ANOS. AS TURMAS TÊM
ENTRE 6 A 12 PESSOAS
“Às vezes, para conseguir um estágio sou capaz de fazer
50 a 100 telefonemas”, lamenta, mas há mais: “Em 1986
tínhamos uma arma poderosa, que eram os subsídios
para a contratação de pessoas com deficiência. Neste
momento não podemos aliciar nenhum empregador com
as medidas de contratação. São simpáticas, mas muito
trabalhosas.”
Porém, há situações em que a recetividade é imediata:
“Quando ligamos e há um sim redondo do outro lado há
sempre um avô, ou um pai, ou um amigo que tem deficiência.”
PROFISSIONAIS IGUAIS AOS OUTROS
Graça Hidalgo coordenadora pedagógica da APEDV
Falta-lhe a tridimensionalidade, mas a trabalhar ninguém
nota a sua falta de visão: “Faço tudo no computador.”
Graça é responsável pelos cursos da APEDV, que neste
momento são três: técnicos e auxiliares de fisioterapia,
novas tecnologias e comunicação e artesanato.
O artesanato, explica, é bom para as pessoas que têm
deficiência visual “poderem continuar a fazer a sua
vida independente”. “Aprendem encordoamentos, macramés,
tecelagem, tapeçaria, trabalhos que são facilmente
vendáveis e que são um complemento aos subsídios
que já têm”, acrescenta.
O curso de técnicos e auxiliares de fisioterapia, adianta,
é um “ex-libris” das pessoas com deficiência visual pela
sensibilidade ao tato e o de novas tecnologias e comunicação
foi criado na sequência do curso de telefonista
em que Nuno Salgado participou, porque, diz Graça, “a
função de telefonista está cada vez mais diluída”.
As estatísticas mais recentes sobre a empregabilidade
de pessoas com deficiência visual em Portugal remontam
aos Censos de 2011. Na altura, a população ativa
de pessoas cegas ou com dificuldade em ver era de
216.512 pessoas. Destas, 173.301 estavam empregadas
e 43.211 estavam desempregadas. A população inativa
era de 685.064 pessoas e havia 533.393 aposentados.
Para Graça, empregar uma pessoa com deficiência visual
é tão só uma questão de oportunidade.
“O grande desafio é mostrarem que são profissionais
à altura de qualquer outro. Temos situações em que,
quando vamos fazer a integração de alguém perguntam:
‘Se calhar precisam de equipamento especial’. E não, é
um computador igual aos outros e basta uma pen com
um programa gratuito que colocamos no computador
e deixa a pessoa perfeitamente autónoma”, explica,
adiantando que os avanços nas novas tecnologias foram
essenciais para uma integração cada vez maior das
pessoas com baixa visão.
“Há aplicações que dizem se a luz está acesa, se isto é
preto ou castanho, o GPS é fantástico. Tenho pessoas
que me dizem que vão dentro do autocarro e sabem
exatamente onde estão.”
24

Já a Startup Lisboa incuba, neste momento, cerca de
100 empresas, estando 40 delas fisicamente no número
80 da Rua da Prata, em pleno Chiado. As áreas verticais
mais representativas são, como de resto em quase todas
as incubadoras, a tecnologia, mas também o comércio
e o turismo. Diz Miguel Fontes, CEO, que é um
“cruzamento que tem havido ao longo destes anos” na
incubadora. O facto de a procura pelo apoio da Startup
Lisboa ser grande leva, também, a que os projetos sejam
escolhidos de forma mais rigorosa, aumentando as
hipóteses de sucesso.
“Só incubamos 7% dos projetos que nos batem à porta,
isso permite-nos escolher os projetos mais inovadores,
mais tecnológicos”, afiança.
Numa vertente diferente, o Loures Inova, criado pela
Câmara Municipal de Loures, MARL – Mercado Abastecedor
da Região de Lisboa e Faculdade de Ciências e
Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa e que funempreendorismo
JULHO 2018
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INCUBAR, CONECTAR, ACELERAR
Existem 130 incubadores em Portugal
A inovação e a criatividade vão fervilhando no tecido
empresarial português e as incubadoras têm uma palavra
a dizer. Segundo a Rede Nacional de Incubadoras,
são já mais de 130 em todo o país. Impõe-se, então, saber
o que fazem pelos novos projetos e pelas startups
nacionais.
Criada em 2014, a Startup Braga assume-se como um
“hub de inovação” com o foco “100% em startups”, revela
o presidente, Carlos Oliveira. A sua comunidade é
composta por 114 startups, estando 11 delas incubadas,
e são três os setores de atividade mais representativos.
“Temos três eixos de especialização: a nanotecnologia,
o digital health e o digital economy. Costumamos dizer
que Braga é um ‘viveiro tecnológico’, justificado pela
proximidade às várias entidades de conhecimento e de
investigação na cidade”, acrescenta, falando da “Escola
de Medicina [da Universidade do Minho] de excelência”,
um “novo hospital de Braga com condições únicas” e do
Centro Clínico Académico da cidade.
“BRAGA É UM VIVEIRO
TECNOLÓGICO”
Carlos Oliveira
Presidente da Startup Braga
Ana Rita Justo
Divulgação
Que apoio dão as incubadoras às startups? Como as
ajudam a desenvolver os seus negócios e a pô-las em
contacto com as pessoas certas? A Startup Braga, a
Startup Lisboa e o Loures Inova dão os seus testemunhos.
ciona nas instalações do MARL, nasceu há um ano para
“privilegiar o cluster agroalimentar, transportes e logística”.
Ainda a dar os primeiros passos, o Loures Inova
conta com oito projetos em incubação física e dez em
incubação virtual.
“Além disso, desenvolvemos projetos com startups que
estão fisicamente noutras incubadoras, mas solicitaram
o nosso acompanhamento”, sublinha Sónia Figueiredo,
coordenadora executiva do Loures Inova.
ACELERAÇÃO E MENTORIA
Apoiar não significa só dar alojamento físico. Na Startup
Braga, o apoio vai desde a "estruturação da ideia e mapeamento
de oportunidades de negócio”, à aceleração,
que pressupõe “o apoio de mentores, especialistas e de
uma rede de grandes empresas", adianta Carlos Oliveira.
“Na última edição do programa de aceleração, recebemos
candidaturas de startups de 14 nacionalidades e foram
selecionadas startups de quatro países.”
Em termos monetários, a Startup Braga disponibiliza,
ainda, o SBS Fund, com “um milhão de euros disponíveis
para financiar as startups pre-seed”, com o valor a
oscilar entre os 25 mil e os 75 mil euros.
No que respeita aos números, Carlos Oliveira mostra-
-se satisfeito: “Desde o seu lançamento até ao início de
maio, as mais de 114 startups que fazem parte da nossa
comunidade conseguiram captar um total de investimento
de 26,9 milhões de euros”.
“SÓ INCUBAMOS 7% DOS
PROJETOS QUE NOS BATEM
À PORTA”
Miguel Fontes
CEO da Startup Lisboa
Na mesma linha, a Startup Lisboa aposta na mentoria
especializada e no networking estratégico para a procura
de parceiros e novos investidores: “Damos acesso a
uma rede de mentores altamente curada por nós, uma
rede de parceiros estratégicos, apostamos na dinami-
25

EMPREENDORISMO
zação em eventos da comunidade,
trabalhamos muito a parte da comunicação
de apoio ao reconhecimento
e à notoriedade das startups.
Temos, ainda, uma função mais tradicional
de uma incubadora, que é
pôr em contacto os empreendedores
com o mundo dos investidores”.
Ao todo, as empresas que por lá
passaram já levantaram mais de 80
milhões de euros de investimento,
revela Miguel Fontes, e “já criaram
mais de 1500 postos de trabalho diretos".
“Estamos a falar de uma renovação
grande do nosso tecido empresarial
por essa via”, reforça.
Já Sónia Figueiredo revela que a
constituição do Loures Inova como
incubadora levou à criação de novos
programas de apoio, entre mentoria,
consultoria e programas de aceleração,
que “dão acesso aos melhores
players do mercado, especializados
em áreas como certificação,
propriedade intelectual, assessoria
jurídica, fiscalidade, contabilidade,
financiamentos, apoios à internacionalização,
inovação de base tecnológica,
marketing e media”.
A definição do plano de negócio é o
que mais é procurado na incubadora,
uma vez que muitos “ainda estão
numa fase inicial”.
CRIAR VALOR
Distanciando-se da “onda de empreendedorismo”,
Carlos Oliveira
assegura que a Startup Braga está,
apenas e só, focada em “criar valor”
para as empresas a ela associadas:
“Queremos distanciar-nos do
marketing associado ao empreendedorismo.
Estamos totalmente
focados no sucesso das nossas
startups. Somos um hub de empreendedores
para empreendedores,
conhecemos o ciclo de vida de
uma empresa, desde a ideia até à
implantação no mercado, e preparamos
as startups para o contacto
com clientes, parceiros e potenciais
financiadores”.
Para o futuro, o CEO espera que
“Braga continue a ser um viveiro
tecnológico e de inovação” e que
26
estes projetos “ganhem asas e galguem
fronteiras”.
Por sua vez, a Startup Lisboa espera
abrir, “no próximo ano”, um novo
espaço de incubação no Chiado,
em parceria com a Central de Cervejas,
“dedicado apenas à área de
food and beverage”, adianta Miguel
Fontes. Além disso, está prevista a
entrada em funcionamento do novo
Hub Criativo do Beato, projeto cuja
gestão foi atribuída pela Câmara
Municipal de Lisboa à Startup Lisboa.
“Hoje, Lisboa é vista internacionalmente
como um dos grandes
hubs de empreendedorismo internacionais
e, sem falsas modéstias,
80
devo dizer que a Startup Lisboa tem
contribuído de forma decisiva para
isso”, assevera.
Já Sónia Figueiredo espera
que o Loures Inova se
torne “um braço-armado
das empresas e do concelho
de Loures no que respeita
à inovação. Em curso,
está a criação de uma
Associação para a Inovação
e Capacitação Empresarial,
que contará com a
integração de cerca de 40
entidades.
“Abrirmos como uma incubadora
setorial foi um desafio. Correu bem
e as pessoas procuram-nos por estarmos
ligados ao agroalimentar e
por estarmos no MARL, onde estão
900 operadores.”
Desde o arranque da Startup Lisboa, em
2012, as startups que por ali passaram levantaram
80 milhões de euros em investimento.
Na Startup Braga, as startups já
captaram 26,9 milhões de euros
em investimento.
18
“DESENVOLVEMOS
PROJETOS COM
STARTUPS QUE
ESTÃO FISICAMENTE
NOUTRAS
INCUBADORAS”
Sónia Figueiredo
Coordenadora executiva do Loures Inova
NÚMEROS QUE CONTAM
26,9
Com um ano de atividade, o Loures
Inova conta com sete projetos
em incubação física e outros dez
em incubação visual.

JULHO 2018
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RH
VESTIR A CAMISOLA NO MOMENTO DA CONTRATAÇÃO
Andreia Duarte, partner da Brave Mind
Brave Mind
O sentido de pertença e identificação
dos colaboradores é um dos
fatores críticos de sucesso para os
resultados de uma organização.
Sendo o talento o principal ativo e,
cada vez mais, o elemento de diferenciação
de empresa, o momento
da contratação de um novo quadro
tem um enorme impacto, pelo que é
fulcral a escolha certa da nova contratação.
cultural entre os candidatos e a organização.
Adicionalmente, as empresas têm
de estar preparadas para corresponder
às expectativas de evolução
e desenvolvimento dos candidatos,
não serão necessariamente
todos, mas alguns são movidos por
projetos, desafios ou estímulos intelectuais.
Por vezes, sentimos que
"CLARIFICAR O QUE É ESPERADO DA PESSOA QUE
VAI ASSUMIR A FUNÇÃO E O QUE ESSA PESSOA
PODE ESPERAR É DE EXTREMA IMPORTÂNCIA"
As empresas devem garantir que
o talento que contratam, acima de
tudo, se identifica com a sua missão,
os seus valores e com a sua
cultura.
Cabe-nos a nós, head hunters,
quando nos é confiada esta missão,
compreender a cultura, missão
e valores da empresa, perceber a
razão da contratação de uma nova
pessoa, seja ela para assumir uma
função nova ou substituir alguém
que saiu da posição.
Clarificar e entender o que é esperado
da pessoa que vai assumir
a função, e o que a pessoa que vai
ocupá-la pode esperar também, é
de extrema importância para que
melhor consigamos identificar os
melhores talentos. Somos embaixadores
das empresas no momento
de atrairmos os melhores talentos
para as organizações.
Quando uma empresa confia a
identificação de talentos a um parceiro,
retira vários benefícios, como
a isenção na análise, a dedicação e
compromisso da identificação do
candidato mais adequado para a
função em aberto, bem como a garantia
do entendimento global do fit
as empresas questionam o porquê
das saídas em espaços temporais
curtos, dois ou três anos de permanência
na função.
Na altura da contratação, temos de
compreender muito bem as motivações
dos profissionais para
abraçarem novos desafios, e assegurar
que essas expectativas são
correspondidas pelas empresas.
No entanto, as empresas devem,
igualmente, exigir dos talentos que
contratam a entrega do potencial
e competência percecionados que
levaram à decisão da sua contratação.
Este binómio empresa/colaborador
deve estar alinhado no que
diz respeito à gestão das expectativas
entre as partes e, nesta matéria,
a nossa mediação é fator crítico
de sucesso. A relação entre a empresa
cliente, o head hunter e o talento,
tem de ser de transparência
e de confiança, pois só desta forma
conseguimos minimizar eventuais
erros.
Hoje em dia, um dos grandes desafios
das contratações é de as empresas
saberem ao certo quanto
tempo conseguem reter os colaboradores.
A competitividade salarial,
apesar de ser importante, não
Andreia Duarte é consultora da RH
é o fator decisivo no momento da
decisão do candidato que vai aceitar
uma oferta, pese embora que o
candidato deve sentir que a oferta é
justa face à sua experiência e mais-
-valia que pode aportar à função.
As empresas têm e devem estar focadas
no seu negócio, e investir o
seu tempo e capital intelectual no
desenvolvimento e rentabilidade
do mesmo. Quanto a nós, acreditamos
que somos um contributo
importante para que as empresas
não desviem o seu focus da sua
competência core. E é com a nossa
ajuda na identificação dos profissionais
mais adequados a cada necessidade
que podemos contribuir
positivamente para o crescimento
de cada empresa, sempre que esta
nos confie a nobre tarefa de propor
os melhores e mais adequados
profissionais para cada uma das
suas necessidades específicas.
28

RH
JULHO 2018
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BI
Denisse Sousa
D.R.
Tanya Kopps
na Makro Itália
Tanya Kopps deixou a direção-geral da Makro
Portugal e assumiu a direção-geral da cadeia de
distribuição em Itália.
Na Makro Portugal desde 2015, Portugal é o
sexto país onde trabalha e aquele em que se
estreou como CEO.
Tanya Kopps assume idêntico desafio no sétimo
mercado da sua carreira, deixando a direçãogeral
portuguesa a David Antunes.
Tanya Kopps deixou advocacia para entrar no mundo dos negócios
Sanofi Portugal tem novo
country finance lead
Accenture Portugal tem nova
diretora de RH
José Morais Barbosa
na direção da Talenter
A Sanofi Portugal integrou José Pereira
na equipa para exercer a função de
country finance lead, assim como para
ser Finance Business partner for General
Medicines.
Ana Bernardes foi nomeada para
liderar a área de Recursos Humanos
da consultora Accenture em Portugal,
sucedendo no cargo a Fernanda Barata
de Carvalho.
José Morais Barbosa é o novo
business developer e training consultant
da Talenter, ficando responsável
pela comercialização da
academia da Talenter e pela dinamização
de projetos na área da formação
profissional.
29

Rui Cruz diretor de projeto
da Opensoft
Rita Baptista
lidera RH da OGMA
Canon tem novo presidente
para região EMEA
A Opensoft, empresa portuguesa
especializada no desenvolvimento
de software, nomeou Rui Cruz como
diretor de projeto. Desde 2003, Rui
Cruz passou pelas funções de consultor
e gestor de projeto.
Rita Baptista assumiu a direção de
Recursos Humanos e Sustentabilidade
da OGMA – Indústria Aeronáutica
de Portugal.
Yuichi Ishizuka é o novo presidente e
diretor-geral da Canon Europa, Médio
Oriente e África (EMEA), sucedendo a
Rokus van Iperen, que se retira após
seis anos no cargo.
João Nuno Bento é o novo CEO
da Novabase
Philips Lighting apresenta
nova diretora de RH
Novo diretor comercial na
Toshiba para Portugal e Espanha
João Nuno Bento foi nomeado
presidente da Comissão Executiva
da Novabase, substituindo Luís
Paulo Salvado, que é, desde
2015, presidente do Conselho de
Administração.
Raquel Gómez Tortosa é a nova
diretora de recursos humanos para
Portugal e Espanha da Philips Lighting,
sucedendo a Inna King, que ruma a
Singapura para liderar a referida área
nos mercados emergentes.
A Toshiba anunciou Luís Polo como
novo diretor comercial para o mercado
português e espanhol, reforçando
as suas responsabilidades na
marca.
30

JULHO 2018
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MEDIR PARA GERIR
COMO GERIR
EQUIPAS SAZONAIS
Ana Ganhão, Humanistic Professional Coach
Promotoravida
?
Ana Ganhão colabora regularmente com a PME Magazine
Gerir equipas não é tarefa fácil. A equipa em si é um ser vivo
que muda a todo o momento, alimentado pela qualidade do
combustível de cada um dos seus membros.
É um processo que requer gosto por pessoas, bom senso,
positivismo e boa comunicação. Mas quando o tempo é escasso
é necessário haver uma maior habilidade para pôr tudo
isto em prática e, ainda assim, poderá não ser o suficiente.
Para gerir bem uma equipa sazonal, terá de ter uma boa equipa. Para ter uma boa equipa, terá de ter feito a seleção
certa, e para fazer a seleção certa terá de ter uma clara visão do que realmente precisa.
A empresa terá que ser muito hábil e precisa na análise da necessidade, no plano de contratação e no acompanhamento
durante o período do contrato. Assim, deixo aqui uma reflexão sobre estes três momentos importantes.
1NECESSIDADE DA EMPRESA
A empresa deve criar um kit de
emergência sazonal, ou seja, em
tempos de menos pressão, ter a
capacidade de prever o pico de trabalho
(por comparação ao ano anterior,
por tendências de mercado,
análise à concorrência, ou outros
meios) e criar atempadamente um
plano de ação de acordo com a sua
necessidade. As necessidades da
empresa devem estar claramente
definidas no que respeita à contratação
dos colaboradores, isto é:
à quantidade, perfil do candidato,
duração dos contratos, à forma
como esta será feita, (recrutamento
pela empresa ou por empresas externas)
e os custos que acarreta.
RECRUTAMENTO E CONTRATAÇÃO2
Selecione e contrate pessoas
que se identificam com os valores
da sua empresa e faça-lhes ofertas
diferenciadas da concorrência.
Explique ao candidato a importância
das competências e habilidades
que irá adquirir durante esse trabalho
e o quanto o poderão enriquecer
profissional e pessoalmente
(por exemplo, experiência no setor,
comunicação, espírito de equipa,
32
atitude positiva, diversão e outros
de acordo com o desempenho da
função em causa). Seja autêntico,
honesto e transparente. Não
se faça passar pelo que não é, não
prometa o que não pode dar e deixe
bem claras as regras do jogo. Cada
empresa terá as suas, mas espírito
de equipa, respeito, confiança, colaboração,
diálogo, criatividade e
responsabilidade são transversais.

JULHO 2018
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ACOMPANHAMENTO DA EQUIPA
Liderar e motivar pessoas é um
grande desafio e torna-se maior
com uma equipa sazonal, pois o
tempo é escasso e há um pré-desinteresse
por parte do colaborador
que, por vezes, por não ser viável a
progressão de carreira naquela empresa,
não está disposto a empenhar-se
tanto quanto seria expectável.
Se a empresa quer realmente
manter a qualidade de prestação de
serviço tem de ter um líder ao serviço
para conduzir estas pessoas.
Uma vez que o trabalho é temporário,
o acompanhamento constante
é a forma de fazer com que o colaborador
se sinta apoiado e incluído
no projeto. Por outro lado, esse
acompanhamento vai dar a garantia
à empresa de um bom serviço, uma
vez que se houver algo a corrigir é
feito de imediato, evitando a sistematização
do erro e minimizando
o impacto no cliente. Todos já
tivemos uma experiência,ou mais,
de uma má prestação de serviço,
especialmente em situações sazonais,
em que se percebe que o
colaborador não tem formação,
motivação, valores como respeito
e profissionalismo e age por conta
própria.
3
BOAS PRÁTICAS QUE ACRESCENTAM VALOR AO SEU NEGÓCIO
1 PROMOVA BOAS REUNIÕES
Uma reunião de dez minutos poupa horas de trabalho,
de dissabores e mantém a equipa coesa e alinhada.
Defina e cumpra o tempo e o tema da reunião;
Seja objetivo e positivo, claro, factual. Comunique
de forma assertiva, saiba ouvir e comunique para
que o oiçam;
Refira os ganhos e progressos de cada um e da equipa.
Informe o que não foi conquistado ou concluído
positivamente;
Crie abertura para a intervenção individual, sempre
com a tónica “foco na solução”;
Crie senso de responsabilidade no colaborador e na
equipa;
Peça feedback;
Termine a reunião com atitude positiva e motivadora.
A motivação é o fator chave para o sucesso de uma
empresa, das equipas de trabalho e de cada colaborador.
Saber motivar é encontrar o motivo que impulsiona
o indivíduo à ação, é encontrar a chave certa,
e um bom líder saberá fazê-lo. Eleve os membros
da equipa, mostrando como o trabalho individual é
um contributo indispensável para a organização, e
que mesmo depois de terminarem a sua época de
trabalho essa marca permanecerá.
2 ELOGIE EM PÚBLICO - critique em privado.
3 DISPONIBILIZE BOAS FERRAMENTAS
DE DE TRABALHO
4 MANTENHA OS COLABORADORES IN-
FORMADOS e desfaça qualquer tipo de boatos, que
são desmobilizadores.
5 ESTABELEÇA METAS - as metas devem ser
exequíveis, caso contrário provocam frustração, desmotivação
e resistência para novas metas. Quando estabelecer
a meta deve ter em conta as condições externas
e as condições do colaborador.
6 CRIE PADRÕES DE DESEMPENHO - estabeleça
em comum acordo com o colaborador qual seria
o seu desempenho ideal para a tarefa a desempenhar,
o prazo, quantidade e qualidade e, naturalmente, suba
um pouco a fasquia, levando-o também a desafiar-se e
a conhecer os seus limites, frisando o quanto isso será
importante para o seu crescimento pessoal.
7 PROMOVA RECOMPENSAS - podem não
ser monetárias e estimular o colaborador com pequenos
momentos de lazer, de cultura ou desenvolvimento
pessoal. Como um jantar experiência, bilhetes para um
espetáculo, workshops sobre gestão de emoções, stress
e tantos outros. Estes gastos serão pequenos em comparação
com o benefício que trarão para a sua empresa,
mantendo o trabalhador motivado e valorizado.
8
PROMOVA O CONVÍVIO INFORMAL - como
forma de estabelecerem relações interpessoais mais
descontraídas e para que todos se conheçam melhor.
Inove, ouse, arrisque e faça pessoas felizes. Sabemos
que pessoas felizes produzem mais. Por isso, nessa
equação todos ganham: a empresa, o colaborador e o
cliente.
33

marketing
A GRANDE MANIPULAÇÃO DIGITAL
QUE MUDOU A HISTÓRIA DO MUNDO
34
Fábio Jesuíno, CEO da 3WX – Digital Creative Agency
3WX e Pixabay
Era uma vez uma empresa de consultoria política, a
Cambridge Analytica, que analisava dados para criar
estratégias de comunicação políticas, usando aplicações
através do Facebook para recolher dados dos utilizadores.
Muito se fala desta empresa britânica, mas poucos pormenores
são conhecidos. Criada em 2013, tinha como
objetivo principal
o mercado norte-
-americano, onde
participou em várias
campanhas eleitorais,
principalmente
ligadas ao partido republicando.
Um dos
principais investidores era o milionário Robert Mercer,
financiador da campanha de Donald Trump.
Tudo começou com uma denúncia de um antigo funcionário
da Cambridge Analytica, Christopher Wylie, aos
jornais The New York Times e The Observer, que posteriormente
realizaram uma investigação que veio a descobrir
uma série de factos de manipulação da opinião
pública através da recolha ilegal de dados, através de
aplicações do Facebook, sobre comportamento de um
grande número de pessoas.
A investigação foi divulgada a 17 de março e comprovou
a utilização indevida de dados de mais de 50 milhões de
utilizadores para ajudar na campanha do agora presidente
dos Estados Unidos da América, Donald Trump,
nas eleições de 2016. Foram, também, divulgados vários
episódios pelo canal televisivo britânico Channel 4
do trabalho de investigação, no qual aparecem vários
executivos da Cambridge Analytica a confirmarem a utilização
de vários tipos de práticas ilegais.
Foi o início de um grande escândalo, que teve como base
uma simples aplicação dentro da rede social do Facebook
que foi utilizada por muitos utilizadores para, supostamente,
ajudar uma investigação cientifica. Numa
comissão de investigação do parlamento britânico, uma
ex-funcionária da Cambridge Analytica revelou que foram
usadas mais aplicações
para recolher
"O MUNDO FICOU EM ALERTA COM ESTE
ESCÂNDALO QUE VEIO MOSTRAR COMO O
USO DE FERRAMENTAS DIGITAIS PODEM
MUDAR O RUMO DA HISTÓRIA"
indevidamente dados
através do Facebook.
Este escândalo tomou
maiores proporções
quando se soube que o
Facebook sabia desde 2015 que a Cambridge Analytica
teria dados de utilizadores recolhidos indevidamente.
Apesar disso, a maior rede social do mundo não avisou
os utilizadores.
O Facebook ficou sob os holofotes e prontamente pediu
desculpas e anunciou várias medidas para evitar que
situações como a Cambridge Analytica surjam, desde
informar os utilizadores sobre a utilização abusiva dos
dados, restringir a informação conseguida por log in e
recompensar quem encontre vulnerabilidades na rede
social.
É uma situação de uma gravidade extrema, mas não
fica por aqui. De acordo com um documento interno
da Cambridge Analytica, divulgado pelo The Guardian,

JULHO 2018
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verifica-se que a metodologia utilizava várias redes
sociais e divulgava notícias e informações falsas através
da criação de várias ferramentas digitais. Mostra,
ainda, o exemplo da campanha do atual presidente
norte-americano, exemplificando algumas formas de
sucessos que contribuíram para a sua eleição.
Depois do destaque que tiveram todas as atividades
desta empresa de análise de dados, descobriu-se a sua
influência na campanha do Brexit pela saída do Reino
Unido da União Europeia. Neste último caso, foi descoberto
um esquema complexo pelo jornal The Observer,
que divulgou o envolvimento de Shahmir Sanni, um
britânico eurocético que foi voluntário pró-Brexit, como
testa de ferro para canalizar fundos para a empresa canadiana
aggregateIQ, que pertencia ao mesmo grupo e
usou os mesmos métodos da Cambridge Analytica.
O Facebook foi um dos principais visados com esta polémica,
com o seu presidente executivo, Mark Zuckerberg,
a prestar declarações no congresso americano
sobre a atuação da sua empresa. A preocupação é muito
grande porque se descobriam muitas fragilidades na
maior rede social do mundo.
"FOI O INÍCIO DE UM GRANDE
ESCÂNDALO, QUE TEVE COMO BASE
UMA SIMPLES APLICAÇÃO DENTRO
DA REDE SOCIAL DO FACEBOOK"
Fábio Jesuíno é fundador e CEO da 3WX
O mundo ficou em alerta com este escândalo que veio
mostrar como o uso de ferramentas digitais pode mudar
o rumo da história e estas podem ser usadas para manipulação
da opinião pública. Já se desconfiava de várias
situações destas, mas nunca se tinham reunido tantas
provas sobre os esquemas utilizados e as suas origens.
É muito importante que os governos tenham interesse
em criarem estratégias para conter este tipo de situações.
Claramente, são cada vez mais importantes os
meios de comunicação social na nossa sociedade, tendo
um papel decisivo da nossa evolução.
35

tecnologia
“O DESAFIO É GERIR, ORGANIZAR
E RASTREAR INFORMAÇÃO DIGITAL”
Ana Rita Justo
Fin-Prisma
Adquirida pelo Grupo EAD no início de 2017, a Fin-Prisma desenvolve
soluções de gestão documental à medida de cada negócio. Atualmente
com oito trabalhadores, esta PME espera atingir um milhão de euros de
faturação em 2018. Marco Daniel Santos, CEO da Fin-Prisma, explica o
conceito por detrás do negócio.
PME Magazine – Para quem não
conhece, o que faz a Fin-Prisma?
Marco Daniel Santos – A Fin-Prisma
é uma empresa de transformação
de negócio. Prestamos serviços
no desenvolvimento de soluções
de gestão de documentos e processos,
que normalmente são disponibilizadas
em ambiente cloud,
pública ou privada. Temos soluções
verticais para diversos setores,
nomeadamente seguros, banca e
setor público. Complementarmente,
prestamos serviços de digitalização
de grandes volumes de documentos,
tendo uma capacidade
instalada de digitalização acima de
100 milhões de páginas por ano.
Neste momento, empregamos oito
pessoas: quatro engenheiros informáticos,
que se dedicam ao desenvolvimento
das soluções, e quatro
operacionais de digitalização.
PME Mag. – Como se encontrava
a empresa quando foi adquirida
pelo Grupo EAD?
M. D. S. – A Fin-Prisma encontrava-se
numa situação estável, mas
não estava no mercado de forma
ativa. Tornava-se necessário diversificar
o mercado e a sua carteira
de clientes, apresentando novas
soluções e serviços. Mudámos a
imagem, o lema e temos vindo a diversificar
o portefólio da Fin-Prisma
de forma a sermos mais abrangentes
e chegarmos a mais setores.
PME Mag. – O que distingue esta
de outras tecnológicas?
M. D. S. – A Fin-Prisma está muito
direcionada para soluções e não
para venda de tecnologia. A nossa
missão é transformar o negócio dos
nossos clientes, usando como meio
a tecnologia e complementar com a
prestação de serviços, e não vender
software de forma ad-hoc.
PME Mag. – Qual o setor mais representativo
de clientes que têm
em carteira?
M. D. S. – A Fin-Prisma conta neste
momento com 20 clientes, sendo
os setores mais representativos a
banca e seguros.
PME Mag. – O que mais vos é
pedido pelos clientes e quais os
principais desafios com que se
deparam?
M. D. S. – Os clientes pedem-nos
soluções para problemas que enfrentam
nos processos do seu negócio.
Normalmente, não somos
abordados para nos comprarem
algo em específico, mas para resolver
um problema. Cabe-nos, com
as nossas soluções ou criando uma
nova, transformar o seu processo e
eliminar o obstáculo do cliente, tornando
o seu negócio mais eficiente.
PME Mag. – Como é que a Fin-
-Prisma está a ajudar os clientes
a entrarem no mundo da indústria
4.0?
M. D. S. –A indústria 4.0 é um salto
na evolução tecnológica relacionado
com a internet of things [n. d.
r. internet das coisas] e com a inteligência
artificial. Enquanto empresa
de transformação de negócio não
podíamos estar desatentos a esta
evolução. As nossas soluções estão
sempre assentes em seis pilares:
eficácia na resolução do problema,
eficiência do processo, automatização,
estabilidade, rastreabilidade
e controlo de produtividade.
Portanto, implementamos sempre
nas nossas soluções tecnologias
que nos permitam automatizar processos,
através de reconhecimento,
processamento de informação
e algoritmos inteligentes, obtendo,
obviamente, um ganho para as organizações,
sempre com uma visão
global e controlo absoluto sobre as
cadeias produtivas.
“A NOSSA MISSÃO
É TRANSFORMAR
O NEGÓCIO
DOS NOSSOS
CLIENTES”
Marco Daniel Santos
CEO da Fin-Prisma
PME Mag. – Como vê a empresa
daqui a cinco anos?
M. D. S. – Vamos orientar a Fin-
-Prisma cada vez mais para as
soluções de gestão documental
sustentadas em tecnologia e de
processos, introduzindo inovação
nas soluções que queremos que
sejam disruptivas. O paradigma da
gestão documental mudou e o problema,
atualmente, não está na organização
e tratamento de arquivos
físicos. O desafio é gerir, organizar
e rastrear informação em formato
digital. Temos tido muito sucesso
no processamento e encaminhamento
automático de documentos
nado-digitais que chegam às organizações
de forma ad-hoc e com
as nossas ferramentas são enquadrados
em workflows processuais,
através da análise do seu conteúdo.
É por aqui que vamos construir
o nosso futuro. Este ano, o nosso
plano de negócios aponta para uma
receita na ordem do milhão de euros,
mas, mais do que o volume de
negócios, prezamos muito a rentabilidade
e aí também estamos bem,
com uma margem de EBIDTA de
dois dígitos.
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JULHO 2018
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37

um dia por semana, de aprendizagem e partilha com os
melhores profissionais do mercado nacional e internacional,
com o objetivo de ajudar as grandes empresas a
alavancarem a operação online e as PME portuguesas a
construírem o seu e-commerce.
Comparando com o Brasil, país que acolheu a primeira
edição do programa de aceleração e onde o comércio
digital está muito mais desenvolvido, constata-se que:
No Brasil, já existem empresas onde a operação
no online é, várias vezes, superior à operação física, o
que ainda não acontece em Portugal;
No Brasil, as cinco maiores empresas brasileitecnologia
E-COMMERCE: UM OUTRO CAMINHO
PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO
Pedro Rebordão, diretor de Promoção e Inovação do Lispolis
Lispolis
Quem já não ouviu a expressão “born global” quando se
fala de empresas? Esta expressão é utilizada quando
nos referimos a empresas que são criadas já a pensar
em vender além-fronteiras, ao contrário do que seria o
processo mais tradicional de lançar um negócio primeiro
no país de origem, atingir o sucesso e depois então tentar
o processo de internacionalização.
E a palavra tentar é, propositadamente, utilizada uma
vez que o processo de internacionalização, como é tradicionalmente
pensado, nunca é fácil. Lançar um novo
produto ou serviço num país diferente, com hábitos culturais
diferentes, num mercado desconhecido e onde
existem com certeza outros concorrentes já instalados é
um desafio que não está ao alcance de todas as empresas,
seja por não terem produto ou serviço diferenciado,
know-how para o fazer ou capital suficiente.
"O QUE É QUE IMPEDE UMA
EMPRESA DITA TRADICIONAL
DE SER “NET NATIVE” EM QUALQUER
OUTRO PAÍS E ASSIM LANÇAR
O SEU PROCESSO
DE INTERNACIONALIZAÇÃO?"
Mas hoje existe uma nova espécie de empresas. Mais do
que “born global” são “net natives”, isto é, são empresas
que operam 100% no online. E devemos olhar para estas
empresas com muita atenção, pois na sua forma de
funcionar pode estar o caminho para que muitas empresas,
e com muito menor risco, iniciem o seu processo de
internacionalização. O que é que impede uma empresa,
dita tradicional, de ser “net native” em qualquer outro
país e assim lançar o seu processo de internacionalização?
Diria que nada, a não ser preparar-se para vender
online, ou, como é dito, lançar o seu próprio e-commerce!
É por isso que o Lispolis acolhe e lança o primeiro programa
de fomento e aceleração em Portugal focado no
e-commerce. O E-commerce Experience Lisboa, cuja
primeira edição decorrerá entre setembro de 2018 e fevereiro
de 2019 – vão ser mais de 25 dias de trabalho,
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JULHO 2018
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fazerem-no bem. E é por isso que muitos dos mentores
e oradores são de fora de Portugal, neste caso do Brasil,
Espanha e Inglaterra, pois em Portugal ainda não existe
conhecimento suficiente para o fazer.
"PODEMOS COMPARAR UMA BOA
OPERAÇÃO DE E-COMMERCE
A INTERNACIONALIZAR
SIMULTANEAMENTE EM TODOS
OS PAÍSES ONDE É POSSÍVEL
ENTREGAR O PRODUTO"
Quando se vende online passa a ser indiferente o país
onde se está localizado ou para onde se vende. O que
interessa é que seja possível entregar o produto onde o
cliente solicitou. No limite, podemos comparar uma boa
operação de e-commerce a internacionalizar simultaneamente
em todos os países onde é possível entregar
o produto, aumentando-se assim o número potencial de
clientes!
Para concluir: vão participar 20 empresas – 10 grandes
empresas e 10 PME; o programa é gratuito para as empresas
participantes; dura seis meses, pois só assim é
possível implementar uma estratégia, medir os resultados
e aprender; para participar necessita de ter um
produto ou serviço que possa ser comercializado online,
estar disposto a aprender e a partilhar, e fazer a pré-inscrição
em ecommerceexperience.co/inscricao.
ras detêm uma quota superior a 50% de um mercado de
e-commerce que já vale cerca 11 mil milhões de euros
(2017), enquanto em Portugal a maior parte da receita
de um mercado que já vale 4,6 mil milhões de euros é de
empresas estrangeiras.
Esta situação, que representa uma perda de oportunidade
naquele que seria o primeiro mercado das empresas
tradicionais, apenas poderá ser revertida se e quando as
empresas portuguesas apostarem no e-commerce. Mas
montar uma operação destas é um processo complexo –
um e-commerce é muito mais do que um website e exige
muito mais do que apenas tecnologia. O grande objetivo
deste programa é ajudar todos os que participarem a
Pedro Rebordão colabora regularmente com a PME Magazine
Manuel Laia, international sales manager da Science 4
You diz o porquê de a empresa já ter confirmado a sua
participação: “É uma questão de tempo até que o negócio
seja feito maioritariamente online em vez de offline.
Sabemos que o online cresce a uma velocidade enorme,
sobretudo a nível internacional, onde não temos qualquer
barreira física à venda dos nossos brinquedos.”
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Agenda
Denisse Sousa
26 A 5
EXPOFACIC
JULHO | AGOSTO
Parque Expo-Desportivo de
S.Mateus, Cantanhede
A Expofacic - Exposição/Feira
Agrícola, Comercial e Industrial
de Cantanhede é considerada
desde há alguns anos como o mais
importante certame económico e
festivo da Região Centro e um dos
mais importantes do país.
Mais informações no site oficial
deste evento.
9A12
JULHO
RISE A CAMINHO
DE HONG KONG
Centro de Convenções e
Exposições de Hong Kong
A conferência Rise é produzida
pela mesma equipa que criou
o conceito da Web Summit. Em
julho, Hong Kong será o palco
para este evento, uma das maiores
conferências na Ásia e palco
para as maiores empresas e
startups de sucesso.
Com a presença de meios de
comunicação de todo o mundo,
investidores e participantes, a
Rise Conference irá agitar Hong
Kong durante quatro dias, com
partilha de experiências, investimento,
conhecimento e inúmeras
oportunidades de networking
B2B e One2One.
Mais informações no site oficial
deste evento.
6 A 9
CERANOR
SETEMBRO
Exponor, Matosinhos
A Ceranor reúne as principais empresas
da área da decoração e brinde,
criando o ponto de encontro entre
os profissionais que procuram
conhecer as novidades e realizar encomendas.
Os interessados podem inscrever-se
aqui.
AGOSTO
FEIRA DA GASTRONOMIA 2018
Vila do Conde
17 A 26
O evento, a decorrer de 17 a 26 de
agosto, nos Jardins da Av. Júlio Graça,
propõe um roteiro gastronómico
pelas Ilhas, Alentejo, Algarve, Minho
e Trás-os-Montes, percorrendo assim
as regiões e o país sem sair do
recinto.
Mais informações aqui.
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JULHO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
7 A 9
SETEMBRO
FEIRA DO TALENTO JOBARTIS
Luanda, Angola
A Jobartis apresenta a primeira edição da Feira
do Talento, que pretende reunir os melhores
empregadores, as melhores oportunidades e,
claro, os melhores profissionais do país.
Os interessados podem inscrever-se aqui.
SEATRADE CRUISE MED
FIL, Lisboa
19 A 20
SETEMBRO
A Seatrade Cruise Med é o evento de topo para a
região do Mediterrâneo. É a oportunidade para
construir relações e criar oportunidades de negócio
dentro do setor.
Mais informações no site oficial deste evento.
19 A 20
SETEMBRO
EMPACK E TRANSPORT & LOGISTICS
Exponor, Matosinhos
A Empack e Transport & Logistics acontece nos
dias 19 e 20 de setembro, juntando num único
espaço o que de melhor e mais inovador existe
no setor da logística, do transporte e da embalagem.
Mais informações no site oficial.
25
LEADERSHIP SUMMIT 2018
Casino do Estoril, Cascais
SETEMBRO
O Casino Estoril recebe, pela segunda vez, a Leadership
Summit Portugal, que se assume como
um encontro internacional de gerações para a
produção de conhecimento sobre liderança.
Mais informações aqui.
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OPINIÃO
É NECESSÁRIO VALORIZAR O TURISMO NACIONAL
Mário Pereira Gonçalves, presidente da AHRESP - Associação da
Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal
AHRESP
Nunca antes se falou tanto de turismo como agora. Uns dizem que Portugal
está na moda, mas eu prefiro dizer que Portugal está a colher os
frutos dos investimentos que os empresários têm vindo a realizar, assim
como da estratégia de promoção externa que o Turismo de Portugal tem
vindo a desenvolver em mercados estratégicos.
Portugal tem recebido inúmeras distinções por esse mundo fora, mas é
importante não ficarmos deslumbrados e temos o dever de olhar de forma
transversal para o contributo do turismo para a economia nacional.
Um desses contributos é o aumento generalizado do emprego.
Em 2017, os setores da Restauração e Bebidas e do Alojamento Turístico
registaram 323,2 mil postos de trabalho, o que significou um aumento de
15,8% (mais 44 mil postos de trabalho), o que correspondeu a 120 novos
postos de trabalho por dia.
Em 2018, o ritmo continua a ser bastante positivo. Em março, a taxa de
desemprego situou-se nos 7,4%. Recorde-se que, no mesmo período de
2017, a taxa de desemprego rondava os 9,7% e é preciso recuarmos 14
anos para encontrarmos uma taxa de desemprego nos valores em que se
encontra hoje.
A alta empregabilidade na Restauração e Alojamento demonstra bem o
compromisso assumido pelos empresários na criação de emprego após
a reposição parcial da taxa do IVA dos Serviços de Alimentação e Bebidas.
Este foi um longo processo de luta da Associação da Hotelaria,
Restauração e Similares de Portugal (AHRESP) mas que foi decisivo para
o setor.
Não obstante a performance que a atividade turística está a registar, é
necessário termos consciência de que estamos perante um estrangulamento
do mercado de trabalho nacional e uma escassez de mão-de-obra
qualificada, o que coloca graves problemas na qualidade da nossa
oferta turística, e no desenvolvimento das nossas empresas, dos seus
negócios e dos seus atuais e futuros investimentos.
42
" PORTUGAL TEM RECEBIDO INÚMERAS
DISTINÇÕES POR ESSE MUNDO FORA"
Mário Pereira Gonçalves, presidente da AHRESP
A AHRESP realizou recentemente um inquérito junto das empresas dos
setores da Restauração e Bebidas e do Alojamento Turístico para apurar
as necessidades de contratação de recursos humanos qualificados, perceber
as carências de competências e de formação dos colaboradores
atuais das empresas e conhecer as suas intenções futuras e expectáveis
de contratação e concluiu que 52% das empresas têm necessidade de
contratação de um novo colaborador e que 70% das empresas têm dificuldades
de contratação.
Nas últimas Jornadas da AHRESP, realizadas em janeiro deste ano, foi
aprovado um conjunto de conclusões e de medidas que têm como objetivo
a valorização e dignificação das profissões destes setores, e das
competências e qualificações dos recursos humanos, o aumento da produtividade
e o incremento das relações
entre entidades empregadoras e trabalhadores.
Entre as várias medidas, destacam-se
a elaboração do “Livro Verde do Mercado
do Trabalho HORECA”, para identificação
das atuais carências do mercado,
quer em termos de quantidade
de recursos humanos, quer em termos
da sua qualificação; congregação da
oferta e procura de emprego e formação
realizada através dos Centros de
Emprego do IEFP, com o objetivo de
criar uma rede específica para o turismo
que analisa e comunica todas as
ofertas/procuras de emprego/formação
com os destinatários; desenvolvimento
e implementação de um programa
de formação de início de carreira, de
curta duração, para as profissões mais
carentes de mão-de-obra qualificada;
sensibilização junto dos empresários
destes setores, para a importância e
mais-valia que representa poderem
contar com profissionais qualificados.
Estes são apenas alguns exemplos de
iniciativas que estamos certos de que
irão contribuir para a valorização desta
atividade.
Para construir uma oferta turística de
qualidade e manter este elevado nível
de empregabilidade, essenciais ao
crescimento económico do nosso país,
é urgente apostar nas competências e
na formação e qualificação dos nossos
trabalhadores.

PT-BIO-03
Agricultura Portugal