Revista dos Pneus 52

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omo em qualquer outro negócio,
o serviço de pneus é sempre
um braço de ferro negocial
entre o cliente e a oficina. Esta
tenta repercutir os seus custos
na fatura que passa ao cliente, enquanto que
este está sempre a tentar obter qualquer tipo
de vantagem.
Seria irrealista não reconhecer isto, porque
todos os clientes, mesmo os que trabalham há
muitos anos com a mesma oficina, perguntam
sempre qual o custo de qualquer serviço que
pretendam realizar. O cliente sabe que tem
uma posição negocial mais forte, porque conduz
e pode parar à porta de qualquer oficina,
escolhendo a que mais lhe convém. No caso
dos transportadores internacionais, as opções
ultrapassam mesmo as fronteiras do país.
As oficinas tentam enfrentar esta contingência
estabelecendo preços fixos para determinados
serviços mais procurados, que são
afixados nas instalações da empresa ou até
podem estar disponíveis na sua página web.
Esta solução resulta para os clientes ditos
ocasionais, porque já vão à oficina sabendo
antecipadamente quanto irão pagar pelo
serviço pretendido. No caso dos clientes de
maior volume de faturação, como os que dispõem
de frotas de veículos, essa solução não
tem a mesma viabilidade, porque o volume
de serviço pode permitir ajustamentos de
custos que não são possíveis noutros casos.
Se não efetuar esses ajustamentos, que resultam
de sinergias mais favoráveis, maior
taxa de utilização da mão de obra e possíveis
descontos na aquisição do produto, a oficina
perde capacidade competitiva em relação a
outros concorrentes do mercado.
Noutros tempos, um empresário que era
profissional de pneus ao mesmo tempo, mas,
no fundo, não era uma coisa nem outra, podia
dizer ao cliente “Eu mesmo faço isso! Não
paga nada”. Ele podia fazer isso porque a
margem do produto podia chegar aos 30%
e a margem dos custos de mão de obra era
muito folgada, devido aos baixos salários.
No fundo, quem pagava o tempo ao cliente
não era o dono da oficina, mas o fornecedor
do pneu e os empregados da empresa. Nada
disso é, neste momento, parecido com esses
tempos, porque a extrema concorrência esmagou
a margem do produto e os custos
laborais dispararam em flecha.
A única forma do empresário da oficina de
pneus garantir uma margem de negócio
atrativa nos tempos atuais é aperfeiçoar a
gestão do seu negócio, tornando-o mais
eficiente e produtivo. Diversificação, gestão
de stocks, política de compras e maximização
da taxa de ocupação da mão de obra são
algumas das ferramentas que poderá utilizar
nesse sentido.
Por outro lado, a diversificação do negócio,
que pode passar pelos serviços de travões,
suspensão, filtros e outros, pode elevar, significativamente,
a margem média no negócio,
ao introduzir produtos com maiores margens
de comercialização.
Para manter o controlo das margens do negócio,
o empresário deve apostar nos indicadores
económicos de rentabilidade, que
lhe podem ser fornecidos facilmente pelo
assessor de contabilidade e/ou finanças da
empresa. Através desses indicadores, poderá
acompanhar o desempenho dos vários
fatores chave de rentabilidade do negócio,
introduzindo, oportunamente, as correções
indispensáveis. As pessoas poderão achar que
é muito complicado gerir um negócio, mas,
utilizando os meios corretos de gestão, isso
pode ser tão simples ou mais ainda do que
conduzir um automóvel.
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