Gestão Hospitalar N.º 16 2019

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO 2019
Edição Trimestral
Nº 16
GESTÃO
HOSPITALAR
DISTRIBUIÇÃO GRATUITA aSSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE ADMINISTRADORES HOSPITALARES
GESTÃO
Perfil dos Administradores
Hospitalares portugueses
OUVIR A POPULAÇÃO
Os Portugueses
e a Saúde
PPP NA SAÚDE
EM PORTUGAL
Análise Crítica
READMISSÕES
Insuficiência cardíaca
e readmissão hospitalar
ESTUDO
Impacto das quedas
no estado de saúde
dos idosos
ENTREVISTA
rosa matos

GESTÃO
HOSPITALAR
GH SUMÁRIO
janeiro fevereiro março 2019
aSSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE ADMINISTRADORES HOSPITALARES
4
Editorial
Analisar o presente e preparar o futuro
Alexandre Lourenço
GESTÃO
HOSPITALAR
PROPRIEDADE
APAH − Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares
Parque de Saúde de Lisboa Edíficio, 11 - 1.º Andar
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1749-002 Lisboa
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Alexandre Lourenço
DIRETORA-ADJUNTA
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EDIÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO
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PROJETO GRÁFICO
Sara Henriques
DISTRIBUIÇÃO
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PERIODICIDADE
Trimestral
DEPÓSITO LEGAL N.º
16288/97
ISSN N.º
0871–0767
TIRAGEM
2.000 exemplares
IMPRESSÃO
Grafisol, lda
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Abrunheira Business Center Nº3
2710-056 Sintra
Esta revista foi escrita segundo as novas regras
do Acordo Ortográfico
Estatuto Editorial disponível em www.apah.pt
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Administração Hospitalar
50 anos da carreira de administração hospitalar - De um começo promissor
à entrada em letargia e à procura de nova vida
José Nogueira da Rocha
Gestão
Modelos de gestão e tipos de cultura organizacional:
O perfil dos administradores Hospitalares portugueses
David Mateus, Sílvia Lopes e Rui Santana
Testemunho
O percurso de um Administrador Hospitalar além fronteiras
José Carlos Freixinho
Carreiras
A carreira de assistente operacional nos serviços de saúde
Paulo de Carvalho
Ouvir a população
Os portugueses e a saúde
João Costa
Entrevista
Rosa Matos: Administradores hospitalares devem ser inovadores
e abertos à mudança
PPP na Saúde
As Parcerias Público Privadas na Saúde em Portugal: Análise Crítica
Cláudia Parente Rebelo
Readmissões
Distribuição temporal das readmissões dos doentes com insuficiência
cardíaca e fatores associados
Paula Cunha, Sílvia Lopes
Iniciativa APAH
Abertas candidaturas para o Prémio Healthcare Excellence 2019
Programa ERAS
Avaliação clínica e económica do Programa ERAS para a cirurgia colorretal
Francisco Mota, Paulo Costa
Estudo
Qual o impacto dos níveis crescentes de gravidade clínica das quedas
no estado de saúde dos idosos?
Bruno Venâncio, Margarida Filipe
Reflexões de direito biomédico
Procriação Medicamente Assistida: a gravitas da jurisprudência
Rafael Vale e Reis
Espaço ENSP
WCOD: Programa de workshops de codificação clínica
Rui Santana, Sílvia Lopes
Iniciativas APAH
APAH promove apresentação sobre a utilização de dados e informação no SNS
Iniciativas APAH
APAH aposta na profissionalização da investigação clínica nas unidades
de saúde em Portugal
A APAH marca a agenda
3

GH editorial
Alexandre Lourenço
Presidente da APAH
Analisar o presente
e preparar o futuro
A
Gestão Hospitalar (GH) tem-nos
habituado a acompanhar a atualidade
da gestão de serviços de saúde
e o exercício profissional dos
administradores hospitalares.
Nesta edição, abordamos o exercício profissional por
várias vertentes e gerações. O Sócio de Mérito José
Nogueira da Rocha apresenta a perspetiva conhecedora
de meio século de carreira. Em contrapartida,
do Curso de Especialização em Administração Hospitalar
da Escola Nacional de Saúde Pública surge um
estudo sobre o perfil atual dos Administradores Hospitalares
(AH).
Dos resultados obtidos conclui-se que os AH inquiridos
são maioritariamente do sexo feminino, têm entre
40 e 60 anos, formaram-se em direito ou ciências
empresariais, exercem funções de gestão intermédia
no setor público. Deste estudo, dá-se ainda nota que
a centralização hierárquica e perda de autonomia de
gestão nas organizações, tem condicionado os AH a
privilegiar os processos internos, em detrimento de
atividades relacionadas com a adaptação, inovação e
crescimento. Portanto, o contrário do desejável para
um sistema que precisa de se reinventar.
Em grande entrevista, a Administradora Hospitalar
Rosa Matos diz isso mesmo: “Administradores hospitalares
devem ser inovadores e abertos à mudança”.
A Presidente do Centro Hospitalar Universitário de
Lisboa Central deixa-nos o testemunho de um vasto
percurso em várias instituições do Ministério da Saúde,
incluindo o exercício recente de funções como
Secretária de Estado da Saúde.
Resultado deste garrote administrativo e financeiro, o
estudo da APAH “Os Portugueses e a Saúde” revela
o descontentamento dos portugueses face ao estado
da Saúde em Portugal, em particular, do setor Público.
Não obstante, é importante notar que os portugueses
não fazem uma “crítica cega” ao SNS. Ou seja,
não criticam indiscriminadamente todos os aspetos
do seu funcionamento, mas dão conta da sua insatisfação
face aos tempos de espera e qualidade de serviço.
Mais preocupante será a perceção de abandono face
às dificuldades dos utentes do SNS. Alerta para todos
nós e, principalmente, para os decisores políticos.
Para nos apoiar na resposta aos desafios crescentes
no sistema de saúde, a GH traz-nos dados sobre o
impacto dos níveis crescentes de gravidade clínica das
quedas no estado de saúde dos idosos, a avaliação clínica
e económica do programa ERAS para a cirurgia
colorretal e os fatores associados às readmissões dos
doentes com insuficiência cardíaca.
No âmbito da discussão pública na atualidade, Cláudia
Parente Rebelo apresenta uma análise crítica às
parcerias público-privadas, Rafael Vale e Reis aborda
a problemática legislativa da gestação de substituição
e Paulo de Carvalho fala-nos da importância da definição
de uma carreira específica de assistente operacional
nos serviços de saúde.
A GH acompanha o exercício profissional de todos
aqueles que exercem funções de gestão nos serviços
de saúde. Colocando questões, promovendo a discussão,
analisando o presente e preparando o futuro.
Com a vossa extraordinária participação continuamos
a cumprir os nossos objetivos. 40 anos depois
da criação do SNS, a GH conta convosco neste extraordinário
percurso de partilha e aprendizagem. Ã
4

GH Administração Hospitalar
50 ANOS DA CARREIRA
DE ADMINISTRAÇÃO
HOSPITALAR
De um Começo Promissor
à Entrada Em Letargia
e à Procura de Nova Vida
José Nogueira da Rocha
Sócio de mérito da APAH
Um começo promissor
Os anos de 1968 e 1969 ficaram na
história da administração hospitalar
em Portugal como inquestionáveis
marcos históricos, quer da sua “rampa
de lançamento”, quer do seu desenvolvimento.
No ano de 1968 teve lugar a criação da carreira
de administração hospitalar através do Decreto-Lei
n.º 47.357, de 27 de abril - habitualmente designado
por Estatuto Hospitalar - e do Decreto n.º 48.358, da
mesma data, mais conhecido por Regulamento Geral
dos Hospitais.
O preâmbulo do primeiro destes diplomas contém
algumas afirmações que, desde logo, anunciam o que
a sua parte dispositiva viria a consagrar.
Assim,
• “A administração dos hospitais, ao menos dos mais
importantes, tornou-se tarefa de profissionais, com
preparação cuidada e estatuto adequado, visto que
a mobilização de meios financeiros e humanos nos
serviços de saúde atinge enorme volume e os prejuízos
decorrentes de uma gestão pouco esclarecida
podem ser importantíssimos, tanto do ponto de vista
económico como social e humano”;
• “A gestão hospitalar, infraestrutura indispensável
a toda a ação médica, terá de desenvolver-se de
acordo com as técnicas próprias da vida económica,
embora subordinada aos objetivos sociais e humanos
que prossegue”;
• “No que respeita aos problemas da gestão hospitalar,
é perfeitamente visível o esforço de atualização
feito nos últimos anos no nosso País.
Ultrapassou-se a ideia de que as técnicas da economia
nada tinham que ver com o governo dos hospitais
e que os problemas de financiamento afetavam a
nobreza dos objetivos da atividade médica. Aceita-se,
em termos de generalidade, que os processos de gestão
económica constituem garantia indispensável de
que aos meios materiais reunidos pela comunidade
será dada a utilidade ótima, o que, afinal, quer dizer
maior número de doentes assistidos e melhor assistência
prestada”.
Na sua parte dispositiva relevam de interesse os n.ºs
1 e 2 dos artigos 35.º e n.º 1 do artigo 72.º que consignam,
respetivamente:
• “Artigo 35.º - 1. Em ordem a conseguir a maior eficiência
técnica e social, os estabelecimentos e serviços hospitalares
devem organizar-se e ser administrados em termos
de gestão empresarial, garantindo à coletividade o
mínimo custo económico no seu funcionamento.
2. Nesse sentido, cabe-lhes:
a) Elaborar planos de administração que devem ser
submetidos à aprovação ministerial, juntamente com
os orçamentos;
b) Aplicar métodos atualizados de gestão económica,
desde que adequados à sua natureza e fins;
c) Efetuar a vigilância permanente da gerência, de modo
a manter saneada a situação económica, e prestar
à Direcção-Geral dos Hospitais as informações necessárias
à avaliação periódica da administração”.
• “Artigo 72.º - 1. São desde já estabelecidas as seguintes
carreiras de pessoal hospitalar:
a) Pessoal superior de administração;
b) Pessoal médico;
c) Pessoal farmacêutico”.
O n.º 2 do artigo n.º 72 remete para o quadro anexo
a este diploma, quadro que especifica a carreira de
administração para os hospitais gerais centrais, com
as seguintes categorias:
“Enfermeiro-mor ¹
Provedor
Administrador
Chefe de serviço de apoio geral
Chefe de secretaria
Chefe de contabilidade
Chefe de serviço de aprovisionamento”.
O Decreto n.º 48.358, consigna no seu artigo 37º.
o seguinte:
“1. A carreira do pessoal de administração abrange
nos hospitais centrais os graus seguintes:
a) Chefe de serviço de apoio geral
b) Administrador
c) Administrador-geral
d) Provedor
2. Nos hospitais regionais a carreira abrange apenas
o lugar de administrador.
3. Será fixada por portaria a data a partir da qual passa
a ser exigida como habilitação indispensável o curso
de administração hospitalar”.
No ano de 1969 teve lugar o segundo marco histórico
para o desenvolvimento da carreira de administração
hospitalar.
A Portaria n.º 24.222, de 4 de agosto de 1969, criou o
curso de administração hospitalar, na sequência, aliás,
de 3 diplomas que vinham já a fazer prever essa criação:
o Decreto-Lei n.º 36.219, de 10 de abril de 1947,
o Decreto-Lei n.º 38.884, de 28 de agosto de 1952 e
o Decreto-Lei n.º 46.301 de 17 de abril de 1965.
No início dos anos 80 contavam-se já 279 diplomados
em administração hospitalar pela Escola Nacional
de Saúde Pública/Universidade Nova de Lisboa 2 , a
que se juntavam mais 6 que haviam frequentado o
curso de administração de hospitais, ministrado pela
“
OS ANOS DE 1968 E 1969
FICARAM NA HISTÓRIA
DA ADMINISTRAÇÃO
HOSPITALAR EM PORTUGAL
COMO INQUESTIONÁVEIS
MARCOS HISTÓRICOS.
”
École Nationale de Santé Publique, em Rennes, França
- atual École des Hautes Études en Santé Publique
- a maior parte dos quais já então integrados na
carreira criada em 1968 e regulamentada em 1969.
Entrada em letargia
Como escrevi em outro local, a gestão hospitalar em
Portugal, quer pela natureza extremamente complexa
das instituições que exigem a sua prática, quer pela
atividade desenvolvida pelos respetivos profissionais,
assumia-se já como uma realidade que confirmava totalmente
as razões aduzidas nos diplomas de 1968,
atrás citadas.
Sentindo essa verdade, a criação, em 1981, da Associação
Portuguesa de Administradores Hospitalares
(APAH), constituiu um passo simultaneamente
natural e oportuno. Impunha-se, com efeito, ante o
desenvolvimento da profissão, encontrar uma organização
destinada “à salvaguarda dos interesses profissionais
e à promoção social e deontológica dos seus
sócios”, o que, visivelmente, tem sido conseguido.
Há, porém, que registar um facto que não deixa de causar
alguma perplexidade: a carreira não tem acompanhado,
bem longe disso, o desenvolvimento e a consolidação
da gestão hospitalar em Portugal.
Por razões que aqui me abstenho de referir, mas que
são bem conhecidas, a carreira de administração hospitalar,
após a sua revisão em 1981, pelo Decreto-Lei
n.º 101/80, de 8 de maio, entrou num período que,
usando uma qualificação que, porventura, estando
longe de corresponder à verdade, apelido, benevo- }
6 7

GH Administração Hospitalar
“
RECONHECIMENTO
DA COMPLEXIDADE,
ESPECIFICIDADE E ESPECIAIS
EXIGÊNCIAS DA GESTÃO
HOSPITALAR.
”
lamente de letargia. Porquê, perguntar-se-á?
Não foi, certamente, por culpa dos profissionais cuja
competência, mesmo nas situações mais exigentes e
de maior responsabilidade, raramente foi posta em
causa, bem pelo contrário.
Não foi também pela ausência do reconhecimento da
complexidade, especificidade e especiais exigências
da gestão hospitalar, ampla e sistematicamente reconhecidas
em múltiplos diplomas legais, para além
dos já referidos. 3
Será que uma carreira de administração hospitalar profissionalizada
compromete, dificulta ou, até, impede uma
liberdade de escolha amiúde utilizada, designadamente,
como alguns dizem, para “pagar favores políticos”?
Será que, não obstante esse reconhecimento, a carreira
de administração hospitalar foi e continua a ser
posta em causa quando confrontada com outros interesses
situados no meio ambiente?
Será que a carreira de administração hospitalar, mesmo
e apenas dentro do SNS, sofreu e continua a sofrer
os efeitos de uma disputa emergente de interesses
corporativos?
Será que há a convicção por parte das estruturas do
poder que as alegadas dificuldades que o SNS enfrenta
relativamente ao desempenho dos hospitais e demais
estabelecimentos e serviços prestadores de cuidados
de saúde, tem como causa, de entre outras,
debilidades gestionárias resultantes da impreparação
dos decisores responsáveis sobretudo pela gestão estratégica
ou de quem os aconselha?
Se tenho a certeza quanto ao conteúdo das afirmações
não estou seguro da pertinência das interrogações.
Mas, vox populi, perguntar não ofende.
Procura de nova vida
Em 2016 e 2017 tiveram lugar algumas iniciativas que
claramente visaram o “renascimento” da carreira.
Em 10 de novembro de 2016, o Despacho n.º 13585,
do Secretário de Estado da Saúde, reconhecendo
que “a carreira de Administração Hospitalar não tem
sido aplicada no recrutamento, admissão e progressão
dos profissionais habilitados, pelo que urge criar
as condições para a sua revitalização e efetiva aplicação”,
determinou “A criação de um Grupo de Trabalho
destinado à análise, revisão e implementação
da Carreira Hospitalar, no sentido de repor o seu
funcionamento para os efeitos que estiveram na sua
génese”. Mais determinou o Despacho que “O Grupo
de Trabalho apresentará um relatório de avaliação
profissional dos Administradores Hospitalares, bem
como das propostas que considere necessárias para a
revisão e implementação da Carreira de Administração
Hospitalar, até ao dia 31 de dezembro de 2016”.
Cumprindo este mandato, o Grupo de Trabalho apresentou
em 13 de Janeiro de 2017 o solicitado relatório,
bem como um Projeto de Decreto-Lei visando a
criação da carreira especial de administração hospitalar
e de serviços de saúde no âmbito da organização e
gestão dos serviços e estabelecimentos sob tutela do
Ministro da Saúde.
Se concretizadas, estas iniciativas bem podem constituir
a necessária reversão da carreira da administração
hospitalar, ainda que naturalmente com algumas diferenças
em relação ao quadro legal anterior. E digo
se concretizadas porque, passados dois anos, não se
conhecem até ao momento, que sejam do domínio
público, os efeitos destas iniciativas.
Não obstante o que acabo de dizer adiro quase por
inteiro à conclusão do Relatório do Grupo de Trabalho,
do seguinte teor:
“Impõe-se, ainda, assumir o papel dos AH, não só na
gestão de topo, como em estruturas orgânicas de gestão
intermédia como é o caso dos Centros de Responsabilidade
Integrada.
Como um dos pontos-chave, deve a CAR ser considerada
como uma carreira do regime especial, alicerçada
em conteúdo, deveres funcionais e formação específica,
com a salvaguarda da equiparação dos AH a
pessoal dirigente.
A reestruturação da CAR tem igualmente que incidir,
independentemente do regime de vinculação, sobre
as condições de ingresso e promoção, o recrutamento,
a estrutura remuneratória, o conteúdo funcional, o
regime e horário de trabalho, a avaliação de desempenho,
entre outros aspetos.
Num contexto em que o sistema de saúde evolui
para a integração de cuidados e gestão de base populacional
da saúde, importa realçar a competência
em domínios mais alargadas da gestão em saúde dos
profissionais de administração hospitalar.
Importa, assim, garantir a qualificação da gestão dos
organismos do Ministério da Saúde, tal como a coerência
gestionária do SNS num contexto extremamente
desafiante de evolução e sustentação do sistema.
Ora, na prática, tal tem vindo a suceder com naturalidade,
uma vez que os AH têm vindo a exercer
funções em Hospitais e Centros Hospitalares, nos
Agrupamentos de Centros de Saúde, em Unidades
Locais de Saúde, na Administração Direta e Indireta do
Ministério da Saúde. Por conseguinte, a CAH deve
evoluir para um modelo de Carreira de Administração
Hospitalar e Serviços de Saúde”.
A preceder esta transcrição deixei explicita a minha
não total adesão ao seu conteúdo.
É esta também a minha posição quanto ao articulado
da proposta de diploma para a criação da carreira
especial de administração hospitalar e de serviços de
saúde no âmbito da organização e gestão dos estabelecimentos
e serviços sob tutela do Ministro da Saúde.
Penso, contudo, que esta minha posição, não assume,
bem longe disso, uma significativa discordância com
os dois textos, bem longe disso. Muito em especial
louvo-me no pretendido alargamento do âmbito da
carreira a outros estabelecimentos e serviços públicos
do SNS.
Há, no entanto, dois pontos que pretendo ressalvar.
O primeiro é o de que estando em causa o reconhecimento
de uma atividade gestionária específica, a
exercer com “ciência e arte”, afinal as duas componentes
fundamentais da gestão, atrevo-me a defender
uma designação diferente para a carreira: carreira
de gestor público de hospitais e de estabelecimentos
e serviços prestadores de cuidados de saúde ou
carreira de gestor público de estabelecimentos e
serviços do SNS.
Não se trata de um mero jogo de palavras, sendo
conhecida a minha posição, que, não sendo pacífica,
não é isolada, sobre o real sentido e conteúdo dos
termos administração e gestão. Defendo-a desde
há muito tempo a esta parte e, mais recentemente,
defendi-a no artigo publicado na Revista Tecno Hospital,
n.º 77, setembro/outubro 2016, páginas 54 a 56,
sob o título “Um olhar sobre a evolução da Gestão
Hospitalar em Portugal - Perspetivas de evolução e
contributos de um académico/profissional”.
Segundo esta minha posição, cuja justificação total não
cabe nos limites deste artigo e, por isso, limito-a ao essencial,
sempre que se exige à atividade de administrar,
consubstanciada nos cinco infinitivos de Fayol: prever
(planear), organizar, comandar, coordenar e controlar,
que ela utilize as modernas técnicas do management, o
termo gestão, correspondendo, aliás, à tradução deste
termo para a nossa língua, é o que verdadeiramente
corresponde à natureza dessa atividade.
Acresce que, nesta “nova perspetiva” de “pilotar” as
organizações, impõe-se que ela assuma uma natureza
tridimensional, traduzida na trilogia já consagrada de
gestão estratégica, gestão intermédia, gestão operacional,
trilogia esta que se pretende ver consagrada na
nova carreira quando se afirma na conclusão do grupo
de trabalho que “Impõe-se, ainda, assumir o papel
dos AH não só na gestão de topo, mas em estruturas
orgânicas de gestão intermédia como é o caso
dos Centros de Responsabilidade Integrada”.
Parece-me, assim, que a designação por mim preferida
se revela mais adequada à natureza da atividade
em causa, pelo perfil exigido a quem a exerce aos
diferentes níveis e pela natureza do universo institucional
onde é exercida.
O segundo, e porque tal não se encontra explicitado,
como, a meu ver, se impõe, entendo que, desde logo
na proposta de diploma, se deixe consignado que a
avaliação dos profissionais terá como base, para além
de outros critérios, o atingir dos objetivos estabelecidos
e das metas fixadas.
Julgo que, por várias razões, designadamente o reconhecimento
da complexidade, especificidade e especiais
exigências da gestão hospitalar que a “empresarialização”
dos hospitais mais torna evidentes - ou deveria
tornar - estão criadas as condições para que a carreira,
agora com a designação que prefiro: carreira de
gestor público de estabelecimentos e serviços prestadores
de cuidados de saúde, ou carreira de gestor
público de estabelecimentos e serviços do SNS, possa
vir a ter “uma nova vida”. Se assim for, muito ficarão
a ganhar o SNS, os hospitais e os demais estabelecimentos
e serviços públicos prestadores de cuidados
de saúde. Ã
1. O n.º 3 do art. 84.º do Decreto n.º 48.358 consigna que “O provedor
dos Hospitais Civis de Lisboa conserva o título de enfermeiro-mor”, cargo
criado em 1770 quando, após o terramoto de 1755, o Hospital Real de Todos
os Santos, com a nova designação de Hospital Real de S. José, é instalado
no Colégio de Santo Antão-o-Novo. Quer isto significar que este titulo,
que foi extinto na década de 70, subsume-se na categoria (cargo) de Provedor,
não constando já do elenco estabelecido por aquele Decreto.
2. Números facultados pelo Secretariado do Curso de Especialização em
Administração Hospitalar da Escola Nacional de Saúde Pública/Universidade
Nova de Lisboa. Em 2017, de acordo com esta fonte, o número de diplomados
era de 888. Neste momento o número não andará longe de 1.000.
3. Desde 1988 até agora, quer o Decreto-Lei n.19/88 quer todos os diplomas
que consagraram e regulamentaram o reconheceram expressamente.
8 9

GH gestão
Modelos de Gestão
e Tipos de Cultura
Organizacional:
O Perfil dos Administradores
Hospitalares Portugueses
Figura1:
Relações humanas
Participação, resolução de problemas,
consenso, apoio, coesão, Conhecimento
Trabalho em equipa (R.H.)
Enfoque Interno
e Integração
Cultura de apoio
• Mentor
• Facilitador
Processos internos
Redefinição de responsabilidades,
medida, documentação, regras,
estabilidade e informação, Eficiência
Hierarquia estável (transacional)
Cultura de regras
• Monitor
•Coordenador
Flexibilidade
e Descentralização
Estabilidade, controlo
e Centralização
Sistemas abertos
Adaptação, inovação, rapidez,
Crescimento
Sistemas abertos (transformacional)
Cultura de inovação
• Inovador
• Broker
Objectivos racionais
Produtividade, objetivos,
planeamento, Lucro
Organização racional (eficácia)
Cultura de objetivos
• Produtor
• Diretor
Enfoque Externo
e Diferenciação
Representação cartesiana do CVF, retirado de Morais, 2010.
David Mateus
Escola Nacional de Saúde Pública,
Universidade NOVA de Lisboa
Sílvia Lopes
Professora e Coordenadora do Curso de Especialização
em Administração Hospitalar (CEAH)
Escola Nacional de Saúde Pública,
Universidade NOVA de Lisboa
Rui Santana
Subdiretor Escola Nacional
de Saúde Pública,
Universidade NOVA de Lisboa
As organizações de saúde constituem
as plataformas sociais mais
complexas de governar, atendendo
ao caráter multiproduto da sua
atividade, grau de diferenciação
e necessidade de adaptação face às exigências dos
diversos stakeholders. Assim, ao longo do tempo os
gestores têm adotado diferentes modelos de gestão
para otimizar a efetividade destas organizações 1,2 .
Um instrumento que pode ser utilizado pelos gestores
para melhorar a eficácia organizacional é o Competing
Values Framework (CVF). Este consiste num
modelo tridimensional de diagnóstico e ajustamento
dos modelos de gestão e tipos de cultura organizacional,
que contribui para tornar as organizações
mais eficazes consoante os objetivos a que se propõem
3,5 . O CVF apresenta uma estrutura de três
eixos, que cada um corresponde a uma dimensão:
(Y) preferência do gestor na estrutura organizacional
– flexibilidade ou estabilidade; (X) foco que
a organização atribui ao meio interno versus meio
externo; e (Z) objetivos a que a instituição se propõe
e meios a utilizar na sua prossecução (Figura 1).
Da sobreposição das dimensões Y e X, emergem
4 modelos de gestão, 4 tipos de cultura, 8 papéis de
liderança e 24 competências de gestão 3,6,7 .
A cultura organizacional tem-se revelado um fator
chave no sucesso e obtenção de vantagem competitiva,
caracterizando-se pelo conjunto de pressupostos
básicos criados e utilizados por um grupo para
lidar com constrangimentos de adaptação internos
ou externos à organização 5,9 . À semelhança dos
modelos de gestão, o tipo de cultura também deve
estar alinhado com os objetivos organizacionais.
A coordenação destas dimensões é competência do
administrador hospitalar 7,9 (AH), pois este detém
conhecimento técnico e especializado na gestão de
organizações de saúde e tem a responsabilidade de
dirigir os restantes profissionais 10 . Neste contexto,
importa apurar o perfil de competências de gestão,
liderança e cultura organizacional dos administradores
hospitalares, para possibilitar a sua relação com
o panorama político, económico e social do sistema
de saúde português.
Objetivos
Este estudo teve como objetivos: (1) caracterizar o
perfil sócio demográfico dos AH; (2) enumerar as
competências de gestão e papéis de liderança mais
frequentemente praticados pelos AH; (3) nomear os
modelos de gestão e tipos de cultura organizacional
predominantes no sistema de saúde português, globalmente
e por tipo de organização.
Metodologia
Realizou-se um estudo observacional retrospetivo, com
uma amostra de conveniência constituída por 161 AH diplomados
e um intervalo de confiança de 95%. Consideraram-se
AH diplomados todos os que concluíram o
Curso de Especialização em Administração Hospitalar da
Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade Nova
de Lisboa. Por uma questão de clareza do texto, serão
daqui em diante denominados como "administradores
hospitalares" (AH). Como instrumento de colheita de
dados foi utilizado o “questionário das competências de
gestão” de Cameron e Quinn 3 , traduzido, adaptado e
testado na realidade portuguesa. O envio do questionário
foi feito por e-mail em colaboração com a APAH.
Cumpriram-se as considerações éticas relativas ao anonimato,
não existindo qualquer conflito de interesse na
realização deste estudo. As variáveis utilizadas foram:
(1) características sócio demográficas e profissionais; (2)
competências de gestão, papéis de liderança e modelos
de gestão/tipos de cultura; (3) tipos de organizações.
A análise de dados efetuou-se através de estatística descritiva
na caracterização da amostra, competências de
gestão, papéis de liderança e modelos de gestão/tipos
de cultura organizacional. Na comparação de grupos
utilizou-se estatística inferencial, com testes paramétricos
ANOVA e Post Hoc Tukey 11 . O nível de significância
considerado para o estudo foi de 5%.
Resultados
De um total de 161 AH, 59% são do sexo feminino,
72% têm idade superior a 41 anos, 36% são licenciados
em direito e 31% têm grau académico superior
ou igual a mestrado (Tabela 1). Observou-se que 66%
dos inquiridos exerce funções de nível hierárquico intermédio,
43% não está inserido na carreira de AH,
10% nunca exerceu funções na área e 88% exercem
funções no setor público.
As competências de gestão e os papéis de líder mais
frequentemente demonstrados no sistema de saúde
português posicionam-se nos quadrantes do controlo
do CVF (Tabela 2). No global, o modelo do processo
interno/cultura hierárquica (média±desvio padrão:
4,95±0,88) e o modelo do objetivo racional/cultura de
mercado (4,90±0,96) são os mais frequentes.
As organizações privadas demonstram com maior frequência
o modelo do processo interno/cultura hierárquica,
(4,68±0,71) à semelhança dos organismos centrais
e ensino (5,08±0,80) e PCSP (4,96±0,92) (Tabela
3). Existem diferenças estatisticamente significativas
(p-value = 0,028) entre PCSP (4,87±1,08) e privado
(4,00±1,19) na demonstração do modelo das relações
humanas/cultura clã, observando-se dominância deste
modelo e cultura nos prestadores de cuidados de saúde
públicos.
Discussão
Da apreciação global das competências de gestão e
papéis de liderança mais frequentemente demonstrados
pelos AH no sistema de saúde português verifica-se
um elevado teor de controlo com orientação
interna e externa às organizações, o que promove
uma estrutura hierárquica centralizada 7,12 . Estes resultados
indicam que os AH respondentes apresentam
um perfil de gestão e liderança baseado }
10 11

GH gestão
N Percentagem
(%)
Género Nível Hierárquico
de Desempenho de Funções
Masculino 66 41 Nível de topo 37 23
Feminino 95 59 Nível intermédio 106 66
Grupo Etário Nível operacional 18 11
21- 40 46 28 Carreira/Progressão do AH
41-60 98 61 AH de 1ª classe 10 6
>60 17 11 AH de 2ª classe 40 25
Área de Licenciatura AH de 3ª classe 41 26
Direito 58 36 Progressão fora da carreira de AH 70 43
Ciências empresariais 46 28 Tipo de Organização de Desempenho
de Funções
Restantes áreas de licenciatura 57 36 Organismos centrais e ensino 24 18
Habilitações Académicas Prestadores de Cuidados de Saúde 114 68
Públicos (PCSP)
Licenciatura 111 69 Parceria Público Privada (PPP) 4 2
Mestrado 45 28 Privado 19 12
Doutoramento 5 3
Situação Profissional Organização de Desempenho
de Funções
A exercer atividades de AH 92 57 Hospitais EPE/SPA 98 61
dentro da carreira
A exercer atividades de AH 38 24 Hospitais/Clínicas do setor privado 12 7
na categoria de técnico superior
ou outra
A exercer atividades não 31 19 Restantes organizações 51 32
relacionadas com AH
Tempo de Exercício de Funções
Nunca exerceu funções 16 10
1 – 20 anos 96 60
Mais de 20 anos 49 30
Tabela 1: Características sócio demográficas e profissionais dos AH.
N
Percentagem
(%)
Média±Desvio Padrão
Modelo dos Sistemas Abertos/Cultura Adhocrática 4,78±0,87
C1 – Conviver com a mudança 4,79±1,06
Inovador C2 – Pensamento criativo 4,56±1,04 4,72±1,01
Papéis
C3 – Gerir a mudança 4,81±1,13
Liderança
C4 – Criar e manter uma base de poder 5,04±0,98
Broker C5 – Negociar acordos e compromissos 4,68±1,16 4,84±0,82
C6 – Apresentar ideias: apresentações verbais 4,82±1,08
Modelo do Objetivo Racional/Cultura Mercado 4,90±0,96
C7 – Produtividade e motivação pessoal 4,95±1,26
Produtor C8 – Motivar os outros 5,07±1,12 4,93±0,98
Papéis
C9 – Gerir tempo e stresse 4,76±1,11
Liderança
C10 – Tomar iniciativa e ser decidido 4,73±1,28
Diretor C11 – Fixar metas 5,09±1,06 4,88±1,03
C12 – Delegar eficazmente 4,82±1,19
Modelo do Processo Interno/Cultura Hierárquica 4,95±0,88
C13 – Planificar 5,00±1,07
Coordenador C14 – Organizar e desenhar 5,06±1,04 5,06±0,98
C15 – Controlar 5,11±1,06
Papéis
Liderança
C16 – Reduzir a sobrecarga de informação 4,63±1,04
Monitor
C17 – Analisar a informação criticamente 4,93±1,04
C18 – Apresentar a informação: redigir 4,99±1,19
4,85±0,98
com eficácia
Modelo das Relações Humanas/Cultura Clã 4,74±1,20
C19 – Criar equipas 4,65±1,34
Facilitador C20 – Tomar decisões de forma participativa 4,71±1,32 4,66±1,22
C21 – Gerir conflitos 4,63±1,17
Papéis
Liderança
C22 – Autocompreensão e compreensão 4,85±1,32
dos outros
Mentor
4,81±1,20
C23 – Comunicação interpessoal 4,91±1,19
C24 – Desenvolver os colaboradores 4,69±1,34
Tabela 2: Análise descritiva das competências de gestão, papéis de liderança, modelos de gestão e tipos de cultura organizacional.
Dimensão Y e X
Flexibilidade/
Exterior da
Organização
Controlo/
Exterior da
Organização
Controlo/
Interior da
Organização
Flexibilidade/
Interior da
Organização
na responsabilidade, capacidade de programação e organização,
cumprimento das regras, identificação de
problemas e resolução dos mesmos, delineamento e
prossecução de objetivos, distribuição de tarefas, comunicação
interna e produtividade 3,13,14 .
Os resultados obtidos podem estar relacionados com
a posição hierárquica ocupada pelos inquiridos, tipo de
estrutura organizacional em estudo e clima vivenciado
nas organizações de saúde. Observou-se que 77% dos
inquiridos são do nível hierárquico operacional e intermédio,
pelo que as competências de gestão desenvolvidas
são maioritariamente de cariz técnico, embora o
nível intermédio desenvolva paralelamente atividades
de teor político 15 . Por outro lado, as organizações de
saúde integram as burocracias profissionais do ponto
de vista estrutural, pelo que os núcleos operacionais
são autónomos no exercício da sua atividade, preferindo
a especialização/diferenciação em detrimento da
mudança e inovação. Este tipo de estrutura é complexa
de controlar e gerir, estimulando a utilização de
competências de gestão e liderança no domínio do
controlo 16-18 . Por fim, os profissionais de saúde vivenciam
um ambiente laboral de regras, protocolos e procedimentos
que favorecem uma atmosfera inflexível
que dificulta o processo de gestão, adaptação e mudança.
O clima laboral vivenciado estimula a utilização
de competências de gestão e liderança no âmbito do
controlo justificando os resultados encontrados 19 .
Da análise global dos quatro modelos de gestão e respetivos
tipos de cultura organizacional verifica-se que
os dominantes são o modelo do processo interno/
/cultura hierárquica e o modelo do objetivo racional/
/cultura de mercado. Estes resultados são congruentes
com estudos nacionais e internacionais e pelo facto de
uns modelos se evidenciarem em detrimento de outros,
significa que as organizações de saúde têm uma
identidade cultural definida 9,20,21 . Os resultados parecem
relacionar-se com a dimensão das organizações
em estudo, com os elevados índices de controlo e o
tradicional distanciamento hierárquico entre gestores
e colaboradores em organizações públicas. Estes fatores
baseiam-se em pressupostos formais contributivos
para a burocratização e traduzem-se em culturas rígidas
do ponto de vista estrutural 9,22,23 . Por outro lado, a
empresarialização das organizações de saúde e constante
pressão por parte do Ministério das Finanças na
contenção de despesa tem contribuído para um foco
cada vez maior na redução de custos, centralização hierárquica
por parte da tutela e consequente perda de
autonomia de gestão nas organizações. Estes fatores
condicionam o AH a privilegiar os processos internos,
em detrimento de atividades relacionadas com a adaptação,
inovação e crescimento 9,24,26 .
Na comparação entre tipos de organizações, verificou-
-se que os PCSP têm maior enfoque no meio interno
à organização, os organismos centrais e ensino dividem
o enfoque entre meio interno/externo e o privado tem
maior enfoque no meio externo. Os resultados dos
PCSP podem estar relacionados com o sistema integrado
de gestão e avaliação de desempenho (SIADAP) na }
12 13

GH gestão
Modelo Gestão
e Tipo de Cultura
N = 157
Sistemas Abertos/
Cultura Adhocrática
Objetivo Racional/
Cultura de Mercado
Processo Interno/
Cultura Hierárquica
Relações Humanas/
Cultura Clã
Org. centrais
e ensino
Prestadores
cuidados saúde
públicos
Média±Desvio N
Padrão
4,88±0,98 24
administração pública, que à semelhança do contrato
programa e contrato de gestão alicerçam os seus objetivos
na eficiência, eficácia e qualidade, colocando dimensões
como inovação, crescimento e capital humano
excluídos do foco de atenção das organizações. As
penalizações existentes para o não cumprimento dos
contratos programa e contratos de gestão são bastante
severas do ponto de vista financeiro. Por sua vez, os
Tipo de organização de saúde
p-value
(ANOVA)
Comparações
múltiplas
Prestadores cuidados
saúde públicos
p-value
(Tukey)
0,981
Privado 0,379
4,80±0,87 114 Org. centrais e ensino 0,981
0,201
Privado 0,332
Privado 4,44±0,69 19 Org. centrais e ensino 0,379
Org. centrais
e ensino
Prestadores
cuidados saúde
públicos
4,98±0,89 24
Prestadores cuidados 0,332
saúde públicos
Prestadores cuidados 0,986
saúde públicos
Privado 0,673
4,90±1,00 114 Org. centrais e ensino 0,986
0,117
Privado 0,682
Privado 4,64±0,67 19 Org. centrais e ensino 0,673
Prestadores cuidados
saúde públicos
0,682
Org. centrais 5,08±0,80 24
Prestadores cuidados 0,936
e ensino
saúde públicos
Privado 0,475
Prestadores
cuidados saúde
públicos
4,96±0,92 114 Org. centrais e ensino 0,936
0,377
Privado 0,574
Privado 4,68±0,71 19 Org. centrais e ensino 0,475
Org. centrais
e ensino
Prestadores
cuidados saúde
públicos
4,74±1,39 24
Prestadores cuidados 0,574
saúde públicos
Prestadores cuidados 0,967
saúde públicos
Privado 0,192
4,87±1,08 114 Org. centrais e ensino 0,967
0,028
Privado 0,016
Privado 4,00±1,19 19 Org. centrais e ensino 0,192
* A diferença média é significativa no nível 0.05
Tabela 3: Comparação dos modelos de gestão/tipos de cultura por tipos de organização.
Prestadores cuidados
saúde públicos
0,016
resultados do SIADAP têm efeito direto na avaliação
dos dirigentes das organizações, na estratégia de gestão
do ciclo seguinte e no orçamento auferido pelas
organizações 9,27 .
No contexto das organizações privadas, os resultados
podem relacionar-se com a visão e objetivos institucionais.
O desígnio deste tipo de organização está na
eficiência, produtividade, qualidade, implementação de
tecnologias inovadoras e orientação dos colaboradores
para objetivos e resultados, num clima de elevada pressão
com pagamentos referentes à produção 8,9 . O setor
privado cresceu significativamente na última década,
verificando-se um aumento expressivo no número de
unidades, atendimentos urgentes, cirurgias, consultas
médicas, internamentos e atos complementares de
diagnóstico e terapêutica, concluindo-se que o setor
tem privilegiado a produtividade e o crescimento 24,25 .
Contudo, quando comparadas as três tipologias organizacionais
através de testes estatísticos, constata-se que
existe apenas diferença estatisticamente significativa entre
PCSP e privado no modelo das relações humanas/
/cultura clã. Os resultados demonstram que os PCSP
demonstram com maior frequência práticas de gestão
de conflito, desenvolvimento do capital humano e trabalho
em equipa face ao privado. Estes resultados parecem
relacionar-se com o facto das organizações do
setor público se encontrarem num período em que a
contratação de novos profissionais está condicionada,
pelo que procuram com maior frequência o bom funcionamento
e ambiente nos serviços, reduzindo assim
as taxas de absentismo, burn out e turn over 28,31 .
Conclusão
Dos resultados obtidos conclui-se que os AH inquiridos
são maioritariamente do sexo feminino, têm entre 40
e 60 anos, formaram-se em direito ou ciências empresariais,
exercem atividades de AH de 2ª/3ª classe, são
de nível hierárquico intermédio e desempenham funções
no setor público. Constatou-se que 78% dos respondentes
exercem funções de nível hierárquico intermédio
e operacional, pelo que o perfil de competências
de gestão e liderança demonstrado se revela adequado
face às atividades profissionais desempenhadas.
A utilização dos modelos de gestão/tipos de cultura
mais frequentes está relacionado com o tipo de organizações
em estudo, dimensão, tradicional rigidez
cultural, burocratização e falta de autonomia dos AH
na gestão das organizações. O setor público, por apresentar
médias superiores nos modelos de gestão/tipos
de cultura em detrimento do privado, reconhece com
maior frequência o conjunto de valores e pressupostos
utilizados para lidar com os constrangimentos de adaptação
internos e externos. Por fim, conclui-se que existe
diferença estatisticamente significativa entre PCSP e
privado no modelo das relações humanas/cultura clã. Ã
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14 15

GH TESTEMUNHO
O percurso
de um Administrador
Hospitalar além
fronteiras
José Carlos Freixinho
Administrador Hospitalar
Na partilha de reflexões sobre a minha
experiência em África enquanto Administrador
Hospitalar/Consultor/Perito
em projetos de saúde, cabe partir
do referencial que é o perfil de competências
de um administrador hospitalar para enquadrar
as atividades desenvolvidas, pois tal exercício
permite filtrar, evidenciando-os, os skills que nem
sempre, num ambiente socioeconómico estruturado
no paradigma europeu, se encontram funcionalmente
mapeados.
Entre 1999 e 2001, assegurei a direção do projeto de
desenvolvimento do Hospital Central de Cabinda -
desenhado para reabilitar e melhorar a gestão e o funcionamento
desse hospital, função essa iniciada três
anos antes por um colega administrador hospitalar -,
a que se seguiu novo projeto, em Brazzaville - República
do Congo, no Centre Hospitalier Universitaire
de Brazzaville, com o mesmo objetivo.
Em ambos os projetos, ressaltou a criticidade da abordagem
colaborativa multicultural, quer no plano estratégico
quer no gestionário e logístico, como fator determinante
da sua implementação e desenvolvimento.
As atividades estavam enquadradas num plano de ação
elaborado, discutido e consensualizado com as autoridades
locais - Governo Provincial, no caso de Ca-
binda, e Assessoria da Presidência da República para
a área da saúde, no caso de Brazzaville - o que
exigiu, em contínuo, uma componente muito grande
de diplomacia e relacionamento cordial com as contrapartes,
numa teia de lógicas regionais decorrentes
de um ambiente de considerável volatilidade política
e fragilidade socioeconómica. Ou seja, um ambiente
pleno de fatores variáveis a apelar a soft skills, sem as
quais não se cria oportunidade para impor as hard
skills de gestão hospitalar como o fator fixo que potencia
a credibilidade de intervenção na prossecução
de resultados.
Neste domínio, foi pedido que executasse tarefas
inerentes ao conjunto de competências de um administrador
hospitalar, tanto de gestão geral e planeamento
e (re)organização de serviços, como de gestão
de operações e logística, provendo os recursos e
materiais indispensáveis ao funcionamento da organização,
domínio de atuação cuja exigência é inversamente
proporcional à dimensão do mercado de
bens e serviços local, pois, como se calculará, os fornecedores
para a maior parte dos produtos não estão
sequer no mesmo Continente. O que implica um
substancial trabalho de planeamento logístico, com
permanente cenarização de contingência e flexibilidade
na resolução de situações, numa escala acima
e distante do que é a nossa realidade nacional,
mesmo considerando os crónicos constrangimentos
orçamentais.
Mais recentemente, igualmente em África, estive ligado
a um projeto de apoio ao setor da saúde (PASS
II), financiado pela União Europeia e cuja assistência
técnica dos peritos está implantada junto do Ministério
da Saúde de Angola, com o objetivo de contribuir
para a melhoria do nível do estado de saúde das populações,
especialmente das mulheres e das crianças,
nas cinco províncias de intervenção (Benguela, Bié,
Huambo, Huíla e Luanda).
Neste âmbito, a atuação é desde início fortemente
enquadrada e estruturada pelos modelos de intervenção
da UE desenhados para a cooperação e
desenvolvimento dos países beneficiários, consistindo
os objetivos específicos do projeto em três níveis de
intervenção: (i) reforçar e melhorar as capacidades
institucionais dos serviços centrais do Ministério da
Saúde para desenvolver, aperfeiçoar e coordenar as
normas, os procedimentos, os instrumentos e ferramentas
nas áreas de planeamento estratégico e
operacional, orçamentação, organização dos serviços,
monitorização e negociação; (ii) reforçar e melhorar
as capacidades ao nível provincial do Ministério da
Saúde para planificar, orçamentar, organizar e gerir os
serviços de saúde integrados em conformidade com
a política de descentralização e o processo de Municipalização
dos Serviços de Saúde e (iii) melhorar a
qualidade dos cuidados prestados nos serviços de
saúde materna e infantil dos Hospitais Municipais e
dos Centros de Saúde de Referência, particularmente
para garantir a cadeia de cuidados de saúde da gravidez,
do parto, pós-parto e recém-nascidos.
Como se pode ver este é um projeto ambicioso que
abarca cinco províncias, que representam mais de
metade da população de Angola e, de acordo com as
regras estabelecidas para este tipo de projetos, tem
um Quadro Lógico que estrutura os conteúdos a nível
de Objetivos e Resultados e adapta as Atividades
a desenvolver. A execução é feita de acordo com
Pacotes Funcionais (PF): PE (Planificação Estratégica),
SIGS (Sistema de Informação e Gestão Sanitária),
RHS (Recursos Humanos para o Setor Saúde,
pelo qual fui responsável, nos últimos quatro anos,
enquanto perito sénior), M (Municipalização) e SMI
(Saúde Materno Infantil).
Aqui o que se pede a um Perito, e com base nisso fui
selecionado, é que tenha skills e conhecimentos que
embora estejam presentes no conteúdo funcional de
um administrador hospitalar, exigem o domínio aprofundado
de matérias como a realidade da saúde em
“
A EXPERIÊNCIA EM ÁFRICA
EXIGE CONHECIMENTOS
E CAPACIDADES DE QUE,
NORMALMENTE,
UM ADMINISTRADOR
HOSPITALAR NÃO
CARECE PARA EXERCER
A SUA FUNÇÃO.
”
Angola, as regras extensas e complexas dos projetos
da UE, o modelo de gestão de projetos mais adequado,
a gestão de contratos, bem como conhecimentos
relacionados com desenvolvimento de projetos em
África, capacidade de trabalho em equipas multinacionais,
gestão de sensibilidades, entre outros.
As atividades que foram desenvolvidas no âmbito do
PF RHS visaram atingir três grandes pilares envolvendo
duas grandes áreas, como se pode ver no quadro
infra: (i) Planeamento /Planificação de RH e (ii) Formação
Permanente/Pós-graduada e Gestão das Escolas.
De acordo com as regras da UE, nomeadamente o
PRAG 1 , procedeu-se à elaboração de Cadernos de Encargos
para lançamento dos concursos internacionais,
para que empresas privadas desenvolvessem as atividades
que cumprissem os objetivos definidos e elaborassem
os produtos que cada um dos contratos previa.
Para cada um dos pilares acima referidos foram elaborados
os produtos pelas empresas selecionadas e
com o envolvimento e participação dos técnicos também
previamente selecionados, que tiveram formação
para poderem elaborar esses produtos de acordo
com os critérios estabelecidos.
Como é bom de ver, o envolvimento dos técnicos
dos GPS 2 , EFTS e PF da Formação Permanente, foi
importante para o desenvolvimento quer da sua for }
16 17

GH TESTEMUNHO
mação quer da elaboração dos referidos produtos.
Para além disso, o papel do perito principal é determinante
no acompanhamento e desenvolvimento desses
produtos e execução dos contratos, garantindo
a sua adequação à realidade do país, fugindo-se assim
à tentação do one size fits all. Garante-se, igualmente,
o seu cumprimento para se alcançarem não só os objetivos,
mas também os Resultados Esperados constantes
do Quadro Lógico mencionado.
Em suma, a experiência em África, para além de enriquecedora
do ponto de vista pessoal e profissional,
exige conhecimentos e capacidades de que, normalmente,
um administrador hospitalar não carece para
exercer a sua função na nossa geografia dado o nível
organizacional existente. Acresce que todos os hospitais
antes referidos, à época do início dos projetos,
evidenciavam graves problemas de organização e funcionamento,
condição que os levou à necessidade de
apoio externo.
No que se refere ao quadro da Assistência Técnica de
suporte aos projetos, a mesma mitiga a repetição e redundância
de consensos enquadradores da intervenção,
respaldando a intervenção dos profissionais e consolidando
e potenciando a sua ação. Contudo, outras
competências específicas se exigem, para além das
inerentes a um administrador hospitalar. Referem-se
quer aos conteúdos e regras de funcionamento desses
projetos, quer aos conteúdos técnicos necessários
para o desenvolvimento e elaboração dos produtos
em questão, nunca esquecendo a necessária visão
de conjunto e do sistema de saúde em que se está a intervir,
para adequada sintonia e integração funcionais.
Num mercado de trabalho global, o contínuo aprofundamento
de soft skills, no âmbito de experiências
multiculturais de qualquer cariz, bem como de modelos
estruturantes de instâncias internacionais de apoio,
afigura-se incontornável e habilitante para qualquer profissional,
mas com pertinência acrescida para os administradores
hospitalares que, por inerência, têm de
gerir a interação com diversos interesses e pressões
no âmbito da sua ação. Ã
1. PRAG, para mais informações ver https://ec.europa.eu/europeaid/
funding/about-funding-and-procedures/procedures-and-practical-guide-
-prag_en.
2. GPS - Gabinetes Provinciais de Saúde - o equivalente às nossas ARS,
mas com dependência hierárquica do respetivo Governo Provincial, o que
levanta graves problemas de articulação com o órgão central do Ministério
da Saúde que apenas tem função normativa.
18

GH carreiras
A carreira de Assistente
Operacional nos
serviços de saúde
Paulo de Carvalho
Presidente do SITAS - Sindicato Independente
dos Técnicos Auxiliares de Saúde
A
existência de qualquer estrutura
prestadora de Cuidados de Saúde
assenta em dois princípios fundamentais
muito simples, embora
muito exigentes do ponto de vista
organizacional e humano. Existem para cuidar da
população doente, e para colaborar na prevenção
da doença.
A atual complexidade dos serviços prestados por estas
estruturas obriga à composição de equipas multidisciplinares,
que, embora os seus membros se revistam
de competências muito próprias, por vezes se sobrepõem
partilhando todas de um objetivo comum
- o bem-estar do paciente. Por outro lado, os sucessivos
constrangimentos orçamentais que afetam estas
estruturas impõem que estas se tornem cada vez
mais eficientes, na realização das suas tarefas.
A eficiência destas unidades depende não só de meios
técnicos, mas principalmente de meios humanos, e
se grupos profissionais, como Médicos, Enfermeiros
e TSDT’s, têm nos últimos 40 anos visto as suas profissões
evoluírem, pelo contrário, os atualmente designados
Assistentes Operacionais, antigos Auxiliares
de Ação Médica, têm visto a sua profissão “abandonada”,
quer por ponderação política, quer muitas vezes
pelo desconhecimento da sua importância nas
equipas de saúde, e os resultados deste desinvestimento
está à vista, dificuldades de captação de profissionais,
aumento da taxa de absentismo e o aumento
dos casos de infeções nosocomiais, fator extremamente
relevante para a avaliação da eficiência das
Unidades Prestadoras de Cuidados de Saúde.
Estes profissionais estão incluídos em praticamente
todas as equipas de saúde, e o seu papel é preponderante
para o desempenho e sucesso destas, é necessário
por isso investir nestes profissionais por forma
a que tenham as melhores ferramentas à sua disposição
para realizarem as tarefas que lhes competem. É
sabido também que profissionais com objetivos bem
definidos, com perspetivas de carreira, com acompanhamento
e pautados de certa autonomia, são mais
produtivos, usam de menor absentismo e são minimizadas
as ingerências por outros profissionais.
Dentro de uma Unidade de Saúde os atuais Assistentes
Operacionais, embora desprovidos de uma carreira,
e de objetivos concretos, são responsáveis por
tarefas de extrema importância, como a esterilização
de equipamentos e materiais, higienização das unidades
e dos pacientes, acompanhamento dos doentes
entre unidades, cuidados de higiene, hidratação e alimentação
dos pacientes e são sem dúvida o grupo
profissional que mais contacto tem com os pacientes.
Até 2008 existia em Portugal a carreira de Auxiliar
de Ação Médica, que dispunha de objetivos e responsabilidades
definidas, carreira essa que foi suprimida,
deixando de existir parâmetros para o desenvolvimento
desta profissão, isto acaba por colocar,
ao Administrador Hospitalar, como se tem assistido,
desafios de gestão que acabam por, em última análise,
dificultar o próprio exercício de gestão, dispondo
de quase um terço dos seus recursos humanos com
indefinições e desinvestimento desta ordem, o que
contribui de sobremaneira para alguns dos maus resultados
do SNS.
Em novembro de 2017, por iniciativa de quatro Assistentes
Operacionais, o SITAS - Sindicato Independente
de Técnicos Auxiliares de Saúde foi criado, com
o puro objetivo de dar voz e promover esta profissão;
este Sindicato pauta por uma atuação impar na sociedade
portuguesa e na indústria da saúde, de trabalho
e de consensos, e reveste-se de total independência
de movimentos partidários, pretendendo,
além de defender a criação de uma Carreira Especial
da Saúde de Técnicos Auxiliares de Saúde, atingir
consensos de gestão que suportem, quer estes trabalhadores,
quer as administrações responsáveis pelas
unidades onde estão integrados, pretendendo servir
de ponte entre os trabalhadores e as administrações.
Pretende colaborar com a gestão e administração
com dois objetivos claros, que em algumas unidades,
dada a sua dimensão, são difíceis de atingir: o bom
relacionamento entre profissionais e a aplicação escrupulosa
da Lei, que muitas vezes é atropelada pela
gestão intermédia, seja por desconhecimento, seja
por simples afirmação, colocando muitas vezes em
causa a própria instituição.
A criação da Carreira de Técnicos Auxiliares de Saúde
reveste-se de extrema importância para os trabalhadores,
mas ainda de mais importância para as
instituições onde estes colaboram, uma vez que dota
estes profissionais de competências ímpares, bem
como minimiza os possíveis atritos entre diferentes
grupos profissionais que todos sabemos ser um fator
penalizador dentro de qualquer estrutura. Permite
assim à gestão dispor de um perfil concreto de competências
e valências pré-adquiridas, bem como implementar
planos formativos mais incisivos e direcionados
permitindo gerir melhor os recursos humanos
e assim atribuir um maior nível de responsabilidade a
estes trabalhadores, o que se traduz efetivamente na
busca por parte do trabalhador de melhoria das suas
competências por forma a se autovalorizar.
Melhora-se assim a nosso ver a implementação de
boas práticas, contribuindo para a melhor eficiência
“
A CRIAÇÃO DA CARREIRA
DE TÉCNICOS AUXILIARES
DE SAÚDE REVESTE-SE
DE EXTREMA IMPORTÂNCIA
PARA OS TRABALHADORES,
MAS AINDA DE MAIS
IMPORTÂNCIA PARA AS
INSTITUIÇÕES ONDE
ESTES COLABORAM.
”
do sistema, minimizando os custos e evidenciando a
boa gestão. Estamos em querer que é do interesse
comum esta valorização, aproximando os nossos serviços
de Saúde dos mais altos standards internacionais,
facultando à população melhores cuidados acabando
por diminuir custos, através de fatores como
a diminuição de infeções nosocomiais, a melhor intervenção
destes profissionais, a correta dotação dos
mesmos, seja em número seja em competências, formando
assim um sistema verdadeiramente inclusivo.
A inclusão destes profissionais nos processos de melhoria
contínua e nos diversos grupos de trabalho que
têm por finalidade solucionar os diversos constrangimentos
que surgem nestas estruturas, traduzem-se
numa maior efetividade na aplicação das soluções a
encontrar, uma vez que a aplicabilidade das mesmas
fica a cargo destes mesmos profissionais, existindo
uma real valorização das suas competências.
É com estes objetivos que o Sindicato Independente
dos Técnicos Auxiliares de Saúde - SITAS se apresenta,
estando sempre ao dispor para continuar a colaborar
com todas as administrações, e com a APAH no sentido
de dirimirem diferendos e por vezes dificuldades
de comunicação entre as administrações e estes trabalhadores,
tendo sempre como finalidade encontrar
pontos de encontro entre todos os intervenientes. Ã
20 21

GH OUVIR A POPULAÇÃO
Os portugueses
e a saúde
João Costa
GfK Metris
Os Portugueses atribuem extrema importância
à Saúde, mas consideram
que esta sua valorização não tem
paralelo na atuação do Estado. Esta
é uma das conclusões de um inquérito
realizado à população portuguesa pela GfK Metris,
a pedido da APAH, sobre o estado da Saúde em
Portugal, o financiamento da mesma e a participação
da sociedade nas decisões críticas sobre esta área.
“Haja saúde!”. O adágio popular é inequivocamente
confirmado por este estudo, com 95% dos portugueses
a considerarem a Saúde “muito importante”
entre o seu conjunto de valores. Esta quase unânime
valorização da saúde torna os portugueses exigentes,
e também extremamente críticos, face ao estado da
saúde em Portugal. Com efeito, 3 em cada 4 portugueses
consideram que a Saúde não é encarada
como uma prioridade pelo Estado, sentindo que há
pouca preocupação quanto ao bem-estar dos utentes,
e referindo especificamente o baixo investimento
dedicado a esta área, apontando exemplos como
a falta de profissionais de saúde e a falta de condições
e equipamentos nos centros de tratamento.
Assim, na ótica dos portugueses, há um problema de
financiamento na saúde, e aqui surge um aparente paradoxo:
7 em cada 10 portugueses consideram que o
valor atribuído no OE à Saúde é insuficiente para as
necessidades do setor, apesar de reconhecerem que,
ainda assim, a Saúde é das áreas que absorve mais investimento
por parte do Estado, ficando apenas atrás
da Segurança Social. Apesar disto, os portugueses insistem
que o investimento na Saúde deveria ser incrementado,
e canalizado para a contratação de mais profissionais
de saúde, bem como para a modernização
de equipamentos, instalações e tratamentos.
Público vs. Privado
Este sentimento de sub-investimento na Saúde concentra-se
numa insatisfação face ao Sistema Nacional
de Saúde. O SNS é fortemente criticado, fundamentalmente
pelas longas listas de espera dos utentes
para consultas ou cirurgias. Esta visão menos positiva
do SNS agudiza-se quando é feita uma comparação
com os hospitais privados, isto apesar de só aproximadamente
1 em cada 10 portugueses terem optado
pelo privado na última ocasião em que visitaram
um hospital. A utilização destas instituições não é
maior, como os próprios admitem explicitamente,
pelo facto do elevado custo de acesso servir de barreira
a muitos portugueses, já que apenas 1 em cada
3 portugueses tem seguro de saúde e/ou pertence a
um subsistema de saúde.
Ou seja, a boa prestação do setor privado da Saúde
parece em grande parte alavancada numa sólida imagem
pública, e não tanto na experiência privada de
cada um. Valerá a pena refletir sobre quanto desta
construção resultará efetivamente de uma manifestação
na opinião pública da qualidade intrínseca das
instituições (através do “passa palavra”, de notícias
favoráveis na comunicação social, de bons indicado-
“
res de performance tornados públicos, etc.), e quanto
resultará de uma reação às condições do SNS,
amplificando as qualidades do privado como forma
de melhor acentuar as debilidades do público. Ou,
por outras palavras, “a galinha da vizinha é sempre É IMPORTANTE NOTAR
melhor do que a minha”.
Não obstante, é importante notar que os portugueses
não fazem uma “crítica cega” ao SNS. Ou seja,
QUE OS PORTUGUESES
não criticam indiscriminadamente todos os aspetos
do seu funcionamento para fazerem notar a sua insatisfação.
Antes, mostram ter uma abordagem mais facetada,
criticando certos aspetos, mas admitindo que
CEGA” AO SNS. OU SEJA,
noutros a situação não é tão negativa. Com efeito, as NÃO CRITICAM
instituições privadas obtêm melhores avaliações do
que o Serviço Público em todas as dimensões, mas é INDISCRIMINADAMENTE
importante notar que esta vantagem do Setor Privado
é mais expressiva precisamente nos pontos que TODOS OS ASPETOS
são mais criticados no SNS, ou seja, nos tempos de
espera; sendo menos expressiva em aspetos ligados
à competência científica ou à qualidade do serviço.
O diferencial, algo significativo, entre a satisfação PARA FAZEREM NOTAR
global com o serviço público e o privado será, em
grande parte, explicável pelos elevados tempos de A SUA INSATISFAÇÃO.
espera no SNS. Todavia, os próprios utentes admitem
que estes indicadores (“tempo de espera para
”
marcação” e “tempo de espera para admissão”) são
subsidiários face ao aspeto mais importante: a competência
e conhecimentos dos profissionais de saúde
e, neste ponto, a proximidade entre o SNS e as instituições
privadas é bastante maior. }
NÃO FAZEM UMA “CRÍTICA
DO SEU FUNCIONAMENTO
22 23

GH OUVIR A POPULAÇÃO
Competência e conhecimentos dos profissionais
de saúde
Qualidade dos equipamentos de exames
Ter acesso a tratamentos inovadores/mais recentes
Tempo de espera para admissão de consultas
e/ou exames
Tempo de espera para marcação de consultas
e/ou exames
Qualidade das instalações (salas de espera,
gabinetes de consultas, cafetaria, etc…)
Satisfação Global
mostram-se, de um modo geral, favoráveis à ideia
de aumentar a participação da sociedade nas decisões
de saúde através da criação ou fortalecimento
de corpos especializados da sociedade civil que lhe
possam servir de voz, considerando assim interessantes
as sugestões de conferir maior poder às associações
de doentes, ou de tornar obrigatória a escuta
de representantes da sociedade para certas decisões
nesta área.
A questão da representatividade leva-nos, de certa
forma, ao início: este desejo de uma maior auscultação
da sociedade resulta do sentimento de algum
“abandono” por parte do Estado em termos de
Saúde. Existe a perceção de que o Estado desconhece
as dificuldades dos utentes do SNS e/ou não
se preocupa em melhorar as condições de acesso
ao mesmo. Os portugueses, em resumo, exigem um
maior financiamento da saúde pública, financiamento
esse que deverá traduzir-se, antes de mais, na agilização
do acesso a consultas e exames, diminuindo os
tempos de espera. Ã
O universo deste estudo é constituído pelos indivíduos com 18 e mais
anos, residentes em Portugal Continental. Foram realizadas 602 entrevistas,
numa amostra proporcional à população portuguesa. A margem de erro é
de 3,9% para um intervalo de confiança de 95%. Os respondentes foram
selecionados através do método de quotas, com base numa matriz que
cruzou as variáveis Sexo, Idade, Instrução (homens), Ocupação (mulheres),
Região e Habitat/ Dimensão dos agregados populacionais. Posteriormente,
os dados foram ponderados para o universo da população em estudo, ou
seja, 8.251.000 indivíduos.
A informação foi recolhida através de entrevista direta e pessoal, em total
privacidade, com base em questionário elaborado pela GfK Metris, a partir
dos objetivos enumerados. Os trabalhos de campo decorreram entre os
dias 10 a 24 de Setembro de 2018, e foram realizados por 28 entrevistadores,
recrutados e treinados pela GfK Metris, que receberam uma formação
adequada às especificidades deste estudo.
“
A REPRESENTAÇÃO
DA SOCIEDADE NAS DECISÕES
RELACIONADAS COM A SAÚDE
É TAMBÉM UMA ÁREA
NA QUAL OS PORTUGUESES
CONSIDERAM QUE SÃO
POUCO OUVIDOS,
COM METADE DOS INQUIRIDOS
A CONSIDERAREM
QUE A SOCIEDADE DEVERIA
TER UM PAPEL MAIS ATIVO.
”
24
Participação da sociedade
Como foi dito, os portugueses são muito críticos do
estado da Saúde em Portugal, em particular, do setor
Público. Apesar de identificarem estas carências,
os Portugueses mostram-se pouco disponíveis para
suportar um maior investimento na saúde se isso representar
um aumento nos descontos que já fazem.
Os mecanismos de financiamento na Saúde são, de
resto, um tema sobre o qual os portugueses revelam
ter um conhecimento algo rudimentar. Existe a
perceção de que o dinheiro vem dos impostos, mas
é notória a incapacidade de completar este conhecimento
com informação mais detalhada, como o
peso da Saúde no OE ou a forma pela qual se define
a atribuição de fundos a esta área.
A representação da sociedade nas decisões relacionadas
com a Saúde é também uma área na qual os
portugueses consideram que são pouco ouvidos.
com metade dos inquiridos a considerarem que
a sociedade deveria ter um papel mais ativo. Esta
maior proximidade representará, ainda assim, alguma
forma de delegação, já que quando o foco é colocado
no indivíduo, isto é, se cada inquirido gostaria de,
a título pessoal, ter um papel mais ativo nas decisões
sobre Saúde, apenas 29% mostraram-se disponíveis.
Esta menor disponibilidade parece ser motivada pela
consciência pessoal de alguma falta de competência
para intervir diretamente, já que os portugueses

GH entrevista
ROSA MATOS
PRESIDENTE DO CENTRO HOSPITALAR E UNIVERSITÁRIO DE LISBOA CENTRAL, EPE
ADMINISTRADORES
HOSPITALARES DEVEM
SER INOVADORES
E ABERTOS À MUDANÇA
Com um vasto percurso em várias instituições do Ministério da Saúde, Rosa Matos
considera que os hospitais são organizações complexas e que necessitam de mudança.
Nesta entrevista, faz um balanço do setor da saúde em Portugal e salienta que ser
administrador hospitalar é um desafio profissional muito exigente, mas também estimulante.
Que balanço faz do seu mandato de
governação na área da saúde?
Quais foram os principais desafios
na implementação das políticas
delineadas para o setor da
saúde em Portugal?
Exerci um mandato curto e num contexto difícil, com
todo o setor a refletir um quadro de stress devido às
pressões para a mudança e para a adaptação a novos
desafios, em cenário de escassez de recursos. Procurei
contribuir para que a equipa governativa de que
fiz parte reforçasse a sua capacidade de dar uma resposta
integrada e sistémica. Promovi o diálogo com
todos os atores e a cooperação entre os diversos
agentes do sistema de saúde e também da administração
do território, em particular as autarquias e o
setor social. Lancei alguns programas inovadores e
mobilizadores como a Hospitalização Domiciliária, os
Centros de Responsabilidade Integrada e a criação
de um plano de ação para a promoção de condições
e bem-estar no local de trabalho. Avancei também,
em conjunto com o Ministério das Finanças, com um
modelo visando a progressiva autonomia dos hospitais
através dos planos de atividades e orçamento,
dos contratos programa e dos contratos de gestão
dos membros dos Conselhos de Administração.
Por outro lado, foi possível dar início a um processo
de flexibilização dos modelos de recrutamento de
profissionais, seja através de fixação de quotas, seja
tornando mais céleres os procedimentos para substituição,
definitiva ou temporária, desses profissionais.
Faço por isso um balanço positivo do mandato que
exerci, com a consciência que não tive tempo para
dar resposta a tudo o que desejava, mas ao mesmo
tempo, com a convicção que a equipa que integrei
deixou boas sementes para o futuro. }
26 27

GH entrevista
“
A SOCIEDADE ESTÁ
EM CONSTANTE MUDANÇA
E AS ORGANIZAÇÕES
DEVEM ACOMPANHAR
ESSE PROCESSO.
”
Tem um percurso muito rico em várias instituições
do Ministério da Saúde e mesmo na Região Autónoma
dos Açores. O que destaca do seu trabalho
na ARS Alentejo e na Saúdaçor? Muito distinto da
região de Lisboa e Vale do Tejo?
Foram três experiências muito ricas e muito diferentes.
Na ARS Alentejo enfrentei um desafio de modernização
e de capacitação dos vários territórios,
com equipamentos e respostas adequadas a um quadro
caracterizado por uma baixa densidade territorial
e uma população muito envelhecida. Renovámos a
rede de centros de saúde, promovemos respostas
de proximidade, criámos as USF, desenvolvemos as
ações preventivas e de rastreio, apostámos na rede
de continuados integrados, criando um sistema de
resposta global que sem poder responder a todas as
necessidades, se tornou, no entanto, muito mais potente,
moderno e próximo das populações e das suas
necessidades. Na Saúdaçor destaco, sobretudo, o trabalho
de reorganização e digitalização de processos e
sistemas que permitiu melhorar muito a capacidade
de supervisão e gestão integrada dos recursos no plano
da região e das suas nove ilhas. A ARS de Lisboa
e Vale do Tejo colocou-me um desafio estimulante
de resposta à complexidade, num território de saúde
em que muitos equipamentos se encontravam degradados
e pouco ajustados às necessidades atuais da
prestação de cuidados de saúde. Um desafio que começámos
a enfrentar envolvendo em parcerias todos
os agentes interessados, com relevo para as parcerias
com as autarquias e o sistema social. Saliento ainda o
arranque e desenvolvimento dos processos de rastreio
de base populacional na região de Lisboa e Vale
do Tejo, que se encontravam até então estagnados.
Acredita que o SNS e, particularmente, os hospitais
estão preparados para o envelhecimento populacional
e aumento da prevalência das doenças crónicas?
O SNS e os hospitais têm consciência dos desafios
e das prioridades estratégicas que têm de enfrentar
para fazer face aos novos desafios da saúde do século
XXI. Mas se me pergunta se estão preparados, eu
digo que não. É difícil mudar o rumo para fazer face
a uma realidade demográfica e sociologicamente diferente.
Somos uma sociedade envelhecida com uma
estrutura familiar e de vizinhança que já não consegue
cuidar dos seus idosos. Os hospitais são organizações
complexas e a chave é a mudança com compromisso
e envolvimento, que exige muito diálogo e capacidade
de ação, usando também as novas tecnologias e
modelos organizacionais diferentes dos atuais como
indutores da mudança, mas sem perder nunca a
consciência de que nada se faz sem os profissionais e
que nada faz sentido se não servir melhor os utentes.
Como encara o quadro de transferência de competências
no domínio da saúde para os órgãos municipais
e para as entidades intermunicipais? Pese
embora a participação do cidadão e dos municípios
esteja prevista nos Conselhos da Comunidade dos
ACES, tendo em conta o recente Decreto-Lei n.º
23/2019, de 30 de janeiro, como analisa a nova partilha
de responsabilidades nos cuidados de saúde
primários? As novas disposições legais não estarão
a potenciar iniquidades no acesso?
O princípio da proximidade na prestação dos cuidados
de saúde e da corresponsabilização do patamar
municipal e intermunicipal na garantia das respostas
em saúde é um bom princípio e eu costumo dizer
que os “Fregueses” são os mesmos, como tal, cada
um tem de fazer o que lhe compete para que possamos
servir melhor as pessoas. No meu percurso
profissional sempre envolvi o poder local. Na área de
Lisboa e Vale do Tejo, por exemplo, muitos dos centros
de saúde estão a ser recuperados e construídos
em parceria com as autarquias.
A área de prevenção é também um campo onde a
parceria com o poder local é bastante virtuosa e que
deve ser feito um trabalho continuado de estreita colaboração
para cada vez mais termos uma população
com hábitos saudáveis
Mais do que o quadro legal, será a robustez das parcerias
e a qualidade dos resultados a determinar o
sucesso do processo de transferências.
As Unidades Locais de Saúde são uma resposta organizacional
com o objetivo de aumentar a integração
de cuidados de saúde e o desenvolvimento de cuidados
de saúde centrados no cidadão. Este modelo é
fortemente criticado por vários atores dos cuidados
de saúde primários. Considera este modelo ótimo
na perspetiva de potenciar e concretizar a integração
de cuidados? Como é que ele pode ser aperfeiçoado?
Poderá a região de Lisboa e Vale do Tejo beneficiar
de um modelo organizativo desta natureza?
O conceito de Unidade Local de Saúde tem um
enorme potencial, que não tem sido explorado devidamente
porque, em muitas circunstâncias, à integração
administrativa não correspondeu uma efetiva
integração clínica. Integrar não é o mesmo que juntar.
Quando se junta sem se integrar, os cuidados primários
correm o risco de se constituírem no parente
pobre do sistema quando deveria ser o contrário.
Penso, por isso, que os modelos organizativos têm
que ser avaliados e aperfeiçoados antes de se lançarem
novas parcerias.
A sociedade está em constante mudança e as organizações
devem acompanhar esse processo. Não
podemos esperar que modelos organizativos com
décadas e que permanecem inalteráveis respondam
eficazmente às necessidades atuais das populações.
A integração é o caminho do futuro colocando a
pessoa no início do processo (início da linha de produção)
e a cujas necessidades todos os serviços vão
respondendo conforme for necessário. Quando falo
de serviços não falo só da saúde, mas também da
segurança social, da justiça, do ambiente, entre outros,
fazendo cada um o que lhe compete para servir
melhor as pessoas.
Falamos de saúde e não de doença. O que temos }
28 29

GH entrevista
de fazer é evitar a doença e para isso temos que envolver
toda a sociedade nas respostas que damos pa-
-ra conseguirmos esse objetivo.
Os contratos de gestão com os Conselhos de Administração
dos Hospitais são um tópico recorrente da
gestão hospitalar. Quais as vantagens que julga decorrerem
de publicitar, no curto prazo, uma avaliação
global das administrações dos hospitais do SNS?
E considera que existem mecanismos para o efetuar?
Procurei no meu mandato desenvolver as condições
para a generalização dessa prática em articulação com
o Ministério das Finanças. A valorização e o alinhamento
dos instrumentos de governação dos hospitais
EPE, nomeadamente dos planos de atividade e
orçamento, dos contratos programa e dos contratos
de gestão dos membros dos conselhos de administração,
permitem a implementação, já em 2019, de
um novo modelo de gestão hospitalar, que reforça a
autonomia e a responsabilidade da gestão dos hospitais
do SNS, em termos de mapa de pessoal, planos
de investimentos e desempenho assistencial económico–financeiro.
Os contratos de gestão transparentes
e avaliados são uma importante ferramenta para
melhorar a administração dos hospitais, mas exigem
uma robustez e uma certeza do quadro financeiro
para assegurar a sua exequibilidade.
Os hospitais do SNS continuam com fortes restrições
à sua autonomia que limitam a capacidade gestionária
dos seus Conselhos de Administração. Considera
que a solução passa por, conforme anunciado, atribuir
autonomia às instituições hospitalares?
Autonomia e responsabilidade num quadro de transparência
e avaliação. Só assim poderemos libertar
o SNS de amarras burocráticas e práticas velhas e
desajustadas que diminuem a sua capacidade de dar
respostas flexíveis, àgeis e por medida, consistentes
com as expectativas e as necessidades da sociedade
do século XXI.
Tendo consciência dos constrangimentos atuais,
quais as vantagens, na sua perspetiva, decorrentes
de um modelo de funcionamento assente em Centros
de Responsabilidade Integrada (CRI)?
Os Centros de Responsabilidade Integrada são um
excelente exemplo em que a autonomia, associada
à responsabilidade e à transparência, num quadro de
negociação aberta entre as administrações, os profissionais
e as comunidades envolventes, pode dar um
excelente contributo para melhorar as respostas em
saúde, satisfazendo os utentes, realizando melhor os
profissionais e otimizando os recursos disponíveis.
Reconhecidamente o parque de equipamentos hospitalar
encontra-se em franca degradação pela redução
do investimento sentida nos últimos anos. A
equipa ministerial que integrou veio a reconhecer
este problema através da criação de um plano especial
de investimentos. Qual a solução que preconiza
para ultrapassar esta situação?
O plano especial de investimentos deve constituir um
referencial, em permanente atualização, para dar uma
resposta focada que permita recuperar o parque de
equipamentos da saúde, da erosão a que foi sujeito
em particular na primeira metade da década. Mas um
plano tem de ter subjacente a componente financeira
sem a qual o plano não é exequível: fazer planos sem
orçamento é sempre o mais fácil, é o que acontece
a maior parte das vezes. Eu pergunto: como vai ser
o plano de investimento de 2019 dos hospitais do
SNS? Investir em saúde é ter em conta particularmente
o investimento na qualificação e na satisfação
dos seus profissionais, mas não se pode descurar o
investimento cada vez mais exigente em instalações e
equipamentos adaptados às novas soluções que vão
surgindo da experiência, da investigação científica e
da capacidade de inovação em saúde.
A relação público/privado é um tema sempre polémico.
Considera que o SNS consegue assegurar na
íntegra o direito à proteção na saúde dos cidadãos,
sem recorrer aos setores privado e social?
Considero que a articulação e o aproveitamento de
sinergias são a chave para uma relação saudável entre
o público e o privado. O direito à saúde que o SNS
deve garantir de forma universal, fica reforçado com
o relevante trabalho de proximidade garantido pelo
setor social e pela possibilidade de opção que o setor
privado proporciona.
Articulação não quer dizer substituição. Cada um dos
setores deve respeitar o outro, sendo que sou favorável
a que os processos de articulação sejam transparentes
e de fácil avaliação.
Os Administradores Hospitalares marcaram o desenvolvimento
do SNS e durante o seu mandato valorizou
muito a sua participação ao nível da direção
superior dos hospitais. Qual é a sua opinião sobre
a necessidade de qualificação/profissionalização da
gestão em saúde e o papel da carreira de administração
hospitalar? Nunca se arrependeu por apostar
em jovens Administradores Hospitalares para
lugares de elevada responsabilidade?
Se há domínio em que a necessidade de formação
contínua é absolutamente primordial ela é a área da
Administração Hospitalar. A aposta continuada na
qualificação e profissionalização da carreira de administração
hospitalar tem de estar cada vez mais associada
a um protocolo de atualização permanente
para que se possam garantir respostas adequadas a
cada circunstância económica, social e tecnológica.
“
SE HÁ DOMÍNIO
EM QUE A NECESSIDADE
DE FORMAÇÃO CONTÍNUA
É ABSOLUTAMENTE
PRIMORDIAL ELA É A ÁREA
DA ADMINISTRAÇÃO
HOSPITALAR.
”
Neste sentido, a aposta em jovens Administradores
Hospitalares é uma aposta ganha, sem nunca perder
de vista a necessidade de proporcionar aos mais experientes
uma atualização permanente.
É mais difícil ser mulher na administração hospitalar?
É mais exigente, dado que em linha com o que se passa
em toda a sociedade, as mulheres têm sempre de demonstrar
mais para poderem ser consideradas como
iguais. No entanto, na minha vida profissional em particular
senti sempre que a sensibilidade própria resultante
de ser mulher nunca constituiu uma restrição e antes
foi muitas vezes um precioso auxiliar do meu trabalho.
Uma mensagem final para todos os Administradores
Hospitalares?
Numa sociedade em que as pessoas, graças à melhoria
geral das condições de vida e de educação base e
ao desenvolvimento tecnológico acelerado, têm expectativas
de vida cada vez maiores e ao mesmo
tempo procuram cuidados de saúde mais diferenciados,
ser administrador hospitalar é um desafio profissional
muito exigente, mas também estimulante.
O mais importante é que tenhamos orgulho naquilo
que fazemos, sejamos inovadores e abertos à mudança,
sem que nos deixemos deslumbrar por ela. As
pessoas são o nosso foco e devemos concentrar os
nossos esforços para dia após dia dar o melhor dos
nossos serviços e expressar o bem-estar e satisfação
de todos os nossos utentes. Ã
30 31

GH ppp na saúde
As Parcerias Público
Privadas na Saúde
em Portugal
Análise Crítica
Cláudia Parente Rebelo
Grupo José de Mello Saúde,
Gestora da Relação com as Entidades
Financeiras Responsáveis
As parcerias público-privadas (PPP)
em Portugal surgem na década de
1990. A decisão política subjacente
à escolha deste tipo de instrumento
de gestão pública representou
uma opção em prol de outras 7 . A experiência
de outros países tem demonstrado que as parcerias
não são apropriadas para todo o tipo de projetos 3 ,
havendo conjunturas em que a provisão pública dos
serviços se revela uma abordagem mais eficiente 1,15 .
No contexto nacional, em 2010, Pita Barros referia,
a propósito das PPP na Saúde, que o facto de terem
surgido quer bons resultados, quer problemas, despoletou
diversas reflexões sobre as condições que
favorecem o sucesso de uma PPP, embora ainda não
seja claro que conjunto de condições é necessário
ou suficiente para o sucesso do modelo 4,14 . Neste
âmbito, coloca-se a questão: “São as PPP hospitalares
um instrumento de Nova Gestão Pública bem-sucedido?”,
isto é, compensa ao Estado português usar
este tipo de instrumentos na Saúde?
Porém, a aferição do sucesso de uma PPP não se
circunscreve à avaliação do desempenho 7 na provisão
de um determinado serviço público, atento um determinado
preço público comparável. Tal aferição deve
também contemplar as restantes vertentes inerentes
ao funcionamento de uma PPP, designadamente
a necessidade de monitorização e controlo 7 por parte
das competentes entidades públicas 16 . Neste sentido,
esta investigação propôs-se compreender quais
os fatores determinantes para o sucesso/insucesso
destas PPP e o seu respetivo impacto, com base na
perceção dos especialistas da área, relativamente aos
hospitais da primeira vaga de PPP na saúde, a saber:
Cascais, Braga, Vila Franca de Xira e Loures. No contexto
atual, marcado por fortes restrições da atuação
direta do Estado, temos vindo a assistir ao aumento
das relações multissetoriais na implementação de políticas
9 - em que as PPP proliferam 6 , segundo Savas
devido a razões de ordem ideológica mas também
pragmática 13 , designadamente, por constituírem uma
forma de atrair capacidade técnica, recursos financeiros,
know-how de gestão e inovação próprios do
setor privado para a resolução de questões públicas
complexas 10 . As PPP configuram, simultaneamente,
um instrumento muito atrativo em termos políticos 15
ao possibilitarem a realização de investimentos, projetando
para o futuro o encargo financeiro, ou seja,
aliviando os orçamentos no curto prazo. Este instrumento
congrega algumas particularidades relevantes,
desde logo, o Estado mantém a responsabilidade de
garantir a provisão de bens ou serviços, cuja natureza
Dimensões
Teóricas
Risco
Custo-
-benefício
Impacto
social
e político
Expertise
Descrição e elementos caracterizadores das dimensões teóricas, de acordo com a literatura
da especialidade
Traduz os aspetos não controláveis com potencial e relevante impacto no objetivo que se pretende alcançar
por via da PPP. A questão do risco reflete a necessidade de definir quem está em melhor condição para
acautelar e controlar de forma efetiva um determinado risco e maximizar o interesse público 9 .
Não obstante o risco seja uma das razões que mais justificam o recurso às PPP, é importante ter em conta
o facto de o setor público, enquanto garante da prestação do serviço público, nunca se poder libertar do
risco na totalidade (atenta a possibilidade de incumprimento contratual e a ocorrência de eventos de força
maior), motivo pelo qual este setor deve manter uma capacidade residual para desempenhar a função 8 .
Traduz a aferição da vantagem comparativa da PPP face à prestação tradicional. A análise de custo-benefício é
essencial para se perceber que projetos são apropriados para o formato PPP e se existe de facto uma vantagem
comparativa na escolha da PPP em face da tradicional prestação pública de determinado bem ou serviço.
Para medir os benefícios associados às PPP é necessário ter uma noção global de todo o encargo relacionado
com o projeto, designadamente: custos de transação, custos de oportunidade, custos associados a um determinado
activo durante todo o seu ciclo de vida (i.e., “life cicle costs”), custos de operação e manutenção
durante todo o período de duração da PPP e plano de contingência para a eventualidade de os benefícios
esperados não se materializarem ou de surgirem prejuízos que não eram antecipáveis 15 .
Traduz as repercurssões na PPP da opinião pública, social e política. Os impactos em termos sociais (designadamente
ao nível da equidade) 8 devem ser tidos em consideração, uma vez que em causa está o acesso
a bens e serviços públicos. Por inerência, os impactos sociais têm repercussões no sistema político e nos
resultados eleitorais. Deste modo, o reconhecimento pela opinião pública do sucesso de uma PPP pode
ser fundamental para a sua manutenção. Como referem Goldsmith e Eggers, “quando algo corre mal no
cenário público, tendencialmente termina na primeira página de um jornal, transformando instantaneamente
uma questão de gestão num problema político” 9 . É imperativo que uma PPP tenha suporte político, pois de
outro modo pode não resistir às instabilidades políticas trazidas pelos ciclos eleitorais.
Traduz o conhecimento aportado por cada parceiro. O envolvimento de pessoas com a visão e capacidades
necessárias, o saber-fazer, o conhecimento técnico, a perícia adequada para levar a cabo os objetivos da parceria,
sendo fundamental envolver o parceiro certo em cada parceria 8 . Esta dimensão está intrinsecamente
ligada à ideia de inovação 15 .
Colaboração Traduz a consistência das relações que se estabelecem na parceria, designadamente, a confiança recíproca entre
parceiros. Não obstante Bult-Spiering e Dewulf 5 realcem a falta de investigação em torno da forma como é
gerida a interação entre atores públicos e privados, várias avaliações a PPP revelam a importância deste aspeto
para o sucesso das mesmas. A robustez das relações humanas de âmbito profissional que se estabelecem no
decorrer do projeto de parceria afeta a capacidade da entidade pública para monitorizar o cumprimento dos
objetivos e recompensar/punir o sucesso/insucesso 8 . A este nível, a clareza nas expetativas de parte a parte
e a flexibilidade para uma colaboração efetiva devem estar muito bem definidas em termos contratuais, já
que a realidade revela-se sempre mais complexa do que o que se pode prever e é impossível acautelar tudo,
conforme demonstram os estudos empíricos efetuados até à data. A palavra de ordem é confiança, desde
logo, porque a sua inexistência reduz a parceria a uma relação de estrito cumprimento contratual, em que as
partes adotam comportamentos defensivos e de salvaguarda não se gerando o desejável valor acrescentado
(i.e., “surplus value”). Na lógica de uma relação comercial, “Trust but verify” 11 .
Performance Traduz a aferição do desempenho alcançado. A medição da performance reforça a responsabilização na
parceria e garante que todos estão envolvidos, reforçando a confiança 8 . Ao nível das PPP deve existir um sistema
de incentivo de desempenhos elevados que funcione como garante de que todos são recompensados
por alcançarem um melhor desempenho. “Um sistema de incentivos é também crucial e pode representar
a diferença entre uma parceria que falha e outra que é bem sucedida” 9 .
Tabela 1: Dimensões Teóricas de Forrer et al. e sua descrição.
permanece pública 3,14 , pagando por essa provisão e
exercendo a monitorização necessária dos níveis de
desempenho desejáveis 15,13 . Acresce que a relação
que se estabelece numa PPP, entre atores públicos
e privados, impõe que seja dedicada uma particular
Fonte: Elaborado pela autora com base na sistematização de Forrer et al.
atenção às questões de monitorização e prestação de
contas 1 . Neste âmbito, Forrer et al. 8 elaboraram a partir
da lista de indicadores de Goldsmith e Eggers 9 , seis
dimensões essenciais que definem, na perspetiva da
gestão pública, o sucesso destes instrumentos, por }
32 33

GH ppp na saúde
Dimensões
Teóricas
Risco
gem não-aleatória, designada amostragem de especialistas
12 . A população de inquiridos correspondeu a
118 pessoas, dos quais 14 académicos, 52 do setor
público e 52 do setor privado (políticos de primeira
e segunda linha, executivos com cargos de direção/
/administração, a par de gestores operacionais, igualmente,
primeiras e segundas linhas). A inquirição compreendeu
3 questões de caracterização sobre o perfil
dos inquiridos, a par das 22 questões de opinião
- fechadas -, e 2 de comentário - abertas.
Este inquérito foi dirigdo, através de mensagens personalizadas
enviadas para endereços de correio eletróni-
Custo-
-benefício
Impacto
social
e político
Expertise
Colaboração
Performance
Percepção
Sucesso
PPP (VD)
Variáveis Latentes
Tabela 2: Dimensões Teóricas e Indicadores.
1) Em termos gerais, a alocação de riscos efetuada nas PPP em análise foi adequada. Assumindo que cada
tipo de risco deve ser atribuído à organização que melhor o pode controlar, maximizando o benefício público.
2) No que respeita à extinção do contrato de gestão, o plano de contingência do setor público para as PPP
em análise permite efetivamente minimizar os impactos desse facto para o interesse público.
3) Em termos gerais, foi efetuada uma correta identificação e distribuição/partilha de riscos pelos parceiros
público e privado, isto é, os riscos foram alocados ao parceiro que melhor os pode gerir e suportar.
4) A opção pelas PPP em análise, assente no conceito de boa aplicação do dinheiro, numa perspetiva de
custo-benefício (i.e. “Value for money”), determinado com base no custo público comparável, teve em consideração
uma análise efetiva dos encargos globais que lhes estão associados.
5) O Estado conseguirá obter uma boa aplicação do dinheiro (i.e. “Value for money”), considerando o ciclo
de vida dos ativos em causa, mediante o recurso às PPP em análise.
6) Os ganhos associados à participação do parceiro privado nas PPP em análise superam os encargos com o
seu lançamento e monitorização, no sentido de que estes seriam significativamente reduzidos se o mesmo
serviço fosse provido pelo setor público, em moldes tradicionais.
7) As PPP em análise asseguram a equidade social (inexistência do efeito “escolha seletiva”), em termos de
acesso aos cuidados de saúde.
8) Existe suporte político suficiente para permitir a continuidade dos contratos de gestão das PPP em análise.
9) Existe suporte social suficiente para permitir a continuidade dos contratos de gestão das PPP em análise.
10) A experiência e o conhecimento do setor privado trouxeram valor acrescentado às PPP em análise.
11) A experiência e o conhecimento do setor privado trouxeram inovação às PPP em análise.
12) O setor público possui as capacidades/competências necessárias para executar a sua missão de acompanhamento/fiscalização,
atento o grau de complexidade inerente às PPP em análise.
13) O setor público é dependente da consultoria externa para realizar as funções que lhe estão atribuídas,
atento o grau de complexidade inerente às PPP em análise.
14) Existe uma relação de confiança entre parceiros públicos e parceiros privados nas PPP em análise.
15) Existe um clima de cooperação entre parceiros públicos e parceiros privados nas PPP em análise.
16) A forma de colaboração entre parceiros públicos e parceiros privados contribui para o bom desempenho
das PPP em análise.
17) Apesar do curto registo histórico das PPP, no que respeita à gestão da atividade/execução do contrato, a
performance alcançada em termos de economia, eficiência, eficácia e qualidade do serviço é positiva.
18) Em relação à gestão da atividade/execução do contrato, o sistema de incentivos à performance é adequado.
19) No âmbito de uma apreciação global da experiência, considera que este instrumento de gestão pública se
revelou adequado e deve ser replicado a outros Hospitais em Portugal.
20) Enquanto instrumento de gestão pública, considera que as PPP podem ser replicadas noutros países nos
termos em que foram implementadas em Portugal.
21) Considera as PPP uma opção vantajosa/bem sucedida do ponto de vista do benefício público.
22) Considera as PPP uma opção vantajosa/bem sucedida do ponto de vista do interesse privado.
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão da literatura e nos contratos de gestão das 4 PPP em referência.
referência às quais se estrutura a prestação pública de
contas das PPP, a saber: risco, custo-benefício, impacto
social e político, expertise, colaboração na parceria
e medição da performance. Pela relevância destes
conceitos na investigação, passamos a descrevê-los.
Na análise foi utilizada uma metodologia mista, isto
é, quantitativa e qualitativa, mediante a aplicação de
um questionário a um conjunto de especialistas. A
população alvo do estudo compreende aqueles que,
no seu contexto profissional, participaram/participam
ativamente na implementação e/ou execução
destas PPP. Para o efeito, foi adotada uma amostra-
co válidos, nos dias 22 e 23 de abril de 2016. Obtiveram-se
39 respostas válidas. Os dados foram recolhidos
de forma anónima e tratados com confidencialidade.
Tendo consciência do possível impacto que uma
maior participação de um determinado subconjunto
de inquiridos poderia ter em termos da interpretação
conjunta dos dados, nomeadamente consoante
o tipo de contexto profissional, fomos aferir os resultados
obtidos considerando as diferenças de perfil
dos inquiridos. Com base no teste t de Student
aferimos as tendências de resposta, concluindo que
tal facto não se afigurou determinante na perceção
do fenómeno em apreço. Esta primeira aferição permitiu-nos
obviar a realização de análises específicas,
efetuadas por referência a subconjuntos amostrais.
Apresentamos infra a tabela contendo as 22 afirmações,
sujeitas a apreciação dos especialistas, e uma
tabela contendo os resultados da estatística descritiva,
a par do gráfico das médias referentes às respostas
dadas às perguntas de opinião.
Cumpre notar que, em média, a concordância é superior
ao ponto médio (5) da escala relativamente
à maioria dos itens. A este nível, são de destacar
os itens: “21), “10), “17) e “7). A concordância é
inferior ao ponto intermédio da escala de medida
relativamente aos itens: “14), “15), “16) e “8), apresentados
por ordem crescente. Quanto às questões
abertas, relativamente à Pergunta 23): “Considerando
as questões colocadas anteriormente, entende
que existem outros critérios a incluir numa avaliação
genérica das PPP em análise, enquanto instrumentos
de gestão pública”, as respostas dos especialistas
inquiridos gravitam em torno de outras formas de
avaliação da performance e da relação de custo-benefício.
Referem, na sua maioria, a necessidade de se
efetuar uma comparação efetiva, isto é, com base
nos mesmos parâmetros de desempenho e critérios,
entre hospitais do setor público e hospitais em regime
de PPP. Foi também feita referência: i) à análise
dos principais indicadores de saúde no início e no
final do contrato de parceria, ii) à transparência na
divulgação das responsabilidades totais assumidas
pelo setor público com os contratos de gestão dos
hospitais em regime de PPP e respetivos critérios
de imputação défice orçamental/dívida pública, e iii)
à comparação entre os vários indicadores de performance
dos hospitais substituídos e dos hospitais
de substituição.
Em resposta à Pergunta 24) “Tem algum comentário
final que gostasse de incluir?”, os especialistas assinalam
como pontos fortes/aspetos positivos os relativos
ao custo-benefício e à performance, afirmando
Média
Gráfico 1: Médias das perguntas de opinião.
Perguntas de opinião
que: i) por esta via o Estado consegue uma boa aplicação
do dinheiro, e que, ii) numa lógica comparativa
com o setor público, os encargos com a monitorização
das PPP apenas são superiores porque o
acompanhamento efetuado nos restantes hospitais
públicos é, em regra, insuficiente, acrescentando, iii)
que se afigura essencial uma análise aos Hospitais
que não são PPP de forma a perceber quais os custos
destes para o erário público.
Na ótica dos mesmos inquiridos, os pontos fracos/
/aspetos negativos desta experiência são: i) falhas de
apreciação técnica inicial relativa ao cômputo dos
encargos totais, isto é, face à aferição do custo-benefício
inicialmente previsto para estes projetos, ii) a
pouca internalização do know-how, por parte do parceiro
público, com vista a uma menor dependência
da consultoria externa, iii) o contágio prejudicial para
a gestão regular da organização promovido por um
sistema de incentivos assente, meramente, na aplicação
de penalidades e multas – situação que influência
negativamente a forma de colaboração entre
as partes. Adicionalmente, merece ainda nota
a referência feita a preconceitos ideológicos fortemente
contrários às PPP, situação que poderia ser
desmistificada mediante a existência de estudos efetuados
em torno das parcerias e a menção de que,
em termos gerais, o modelo PPP é vantajoso para o
Estado, sendo, no entanto, crucial a simplificação do
modelo de acompanhamento.
Discussão dos resultados e conclusões
Relativamente à fase de execução dos contratos, em
curso atualmente, constatámos que o conjunto de
especialistas inquiridos tem uma perceção positiva
das PPP hospitalares. De um modo geral, na opinião
dos profissionais da área, estas parcerias configuram
um instrumento de gestão pública bem-sucedido, }
34 35

GH ppp na saúde
GH Iniciativa APAH
Tabela 3: Estatísticas - Perguntas de Opinião..
sendo relevante o facto de este entendimento se
afigurar transversal. Os inquiridos consideram que o
modelo de PPP em análise, é adequado e pode ser
replicado a outros hospitais e entendem que este
instrumento de gestão pública pode ser também replicado
noutros países (perguntas 19 a 22). Ademais,
percecionam as parcerias referidas como sendo vantajosas
para ambas as partes, situação que evidencia
o sucesso do modelo, já que, de acordo com a
literatura da especialidade, as PPP só poderão ser
efetivamente bem-sucedidas caso configurem uma
situação de ganho mútuo 5 .
Esta perceção é confirmada pela análise estatística
descritiva, sendo de destacar que, na opinião dos inquiridos,
em termos médios, o maior ganho se materializa
sob o ponto de vista do benefício público,
objetivo último das PPP enquanto instrumentos de
gestão pública. Na posição contrária, em destaque
e quase em paralelo, surgem os indicadores estatísticos
relacionados com a dimensão teórica da colaboração,
concretamente, o clima de cooperação e
a forma de relacionamento entre parceiros 5 . A este
nível merece nota o facto de a colaboração entre
parceiros constituir o único aspeto menos positivo
associado a estas parcerias (ver Tabela 3), o qual se
traduz em comportamentos defensivos e de pendor
legalista, impedindo uma cooperação plena e efetiva
e tornando o contrato de gestão o verdadeiro motor
da parceria 17, 2 . Ã
1. Allard G, Trabant, A. “Public-Private Partnerships In Spain: Lessons And
Opportunities”. International Business & Economics Research Journal.
2008. 7(2):2.
2. Azevedo M. As Parcerias Público-Privadas: Instrumento de uma Nova
Governação Pública. Coimbra: Almedina; 2009. p.238, 264.
3. Barlow J, Roehrich J, Wright S., “Europe Sees Mixed Results From Public-Private
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And Services”, Health Affairs 32. 2013 Jan;1:146-154.
4. Barros P. “As parcerias público-privadas na saúde em Portugal. In Simões,
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Comentado. Coimbra: Almedina; 2010. P.520, 521.
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6. Cruz C, Marques R. “Integrating Infrastructure and Clinical Management
in PPPs for Health Care”, Journal of Management in Engineering © ASCE.
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7. EXPH (Expert Panel on effective ways of investing in Health). Health
and Economic Analysis for an Evaluation of the Public-Private Partnerships
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bookshop.europa.eu/en/health-and-economic-analysis-for-an-evaluation-
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8. Forrer J, Kee J, Newcomer K, Boyer E. Public-Private Partnerships
and the Public Accountability Question. Public Administration Review;
2010:70(3):475-484.
9. Goldsmith S, Eggers W. Governing by network: The new shape of the
public sector. Washington, DC: Brookings Institution Press; 2004. p.8.
10. Greve C, Hodge G. The Challenge of Public-Private Partnerships: Learning
from International Experience. Ed. 2005 Cheltenham, UK: Edward
Elgar Publishing; 2005. p.334.
11. Kee J, Newcomer K. Transforming Public and Nonprofit Organizations:
Stewardship for Leading Change. McLean, VA: Management Concepts;
2008.
12. Maroco J. Análise Estatística com utilização do SPSS: Lisboa: Edições
Sílabo; 2003. p.22, 17.
13. Savas, E. Privatization and Public-Private Partnerships. New York: Chatham
House; 2000, p.4
14. Sekhri N, Feachem R, Ni A. “Public-Private Integrated Partnerships
Demonstrate The Potential To Improve Health Care Access, Quality, And
Efficiency”, Health Affairs 30; 2011 Aug; 8:1498-1507.
15. Silva J. Parcerias Público-privadas. Coimbra: Almedina; 2016.
16. Tribunal de Contas. Encargos do Estado com PPP na Saúde, [Internet];
2013 [acedido em 4 março 2014]. p. 45, 41. Relatório n.º 18/2013, - 2.ª
Secção acessível em http://www.tcontas.pt/pt/actos/rel_auditoria/2013/2s/
audit-dgtc-rel018-2013-2s.pdf.
17. Tribunal de Contas (2013). Encargos do Estado com PPP na Saúde,
Relatório n.º 18/2013 - 2.ª Secção. Acedido em Março 4, 2014, em http://
www.tcontas.pt/pt/actos/rel_auditoria/2013/2s/audit-dgtc-rel018-2013-
2s.pdf.
Legislação consultada:
Decreto-Lei n.º 149/2012, de 12 de julho
Decreto-Lei n.º 111/2012, de 23 de maio
Portaria n.º 155/2012, de 22 de maio
Decreto-Lei n.º 131/2010, de 14 de dezembro
Lei n.º 3/2010, de 27 de abril
Decreto-Lei nº 176/2009, de 4 de agosto
Decreto-Lei nº 18/2008, de 29 de janeiro
Despacho n.º 936/2007, de 21 de setembro
Decreto-lei n.º 141/2006, de 27 de julho
Decreto-Lei n.º 86/2003, de 26 de abril
Decreto Regulamentar n.º 10/2003, de 28 de abril
Decreto Regulamentar n.º 14/2003, de 30 de junho
Despacho Normativo n.º 35/2003, de 20 de agosto
Decreto-Lei n.º 185/2002, de 20 de agosto
Resolução do Conselho de Ministros n.º 162/2001
Constituição da República Portuguesa, de 2 de Abril de 1976, na redação
dada pela Lei Constitucional n.º1/2005 (7.ª Revisão)
A APAH em parceria com a NOVA IMS lança a iniciativa LEGOS: LIGA PORTUGUESA da GES-
TÃO em SAÚDE, com o objetivo de promover uma mudança efetiva na gestão em saúde, assente
numa cultura de liderança e motivação para a inovação organizacional, a qual será́ realizada através da
aplicação de metodologias pedagógicas de pensamento criativo e de simuladores avançados de gestão
da mudança. São destinatários da LEGOS todas as instituições prestadoras de cuidados de saúde
integrantes do Sistema Nacional de Saúde (incluindo as Regiões Autônomas) de natureza publica,
privada, social e Organizações Não Governamentais (ONGs). Mais informações em www.apah.pt.
Os hospitais do Serviço Nacional de Saúde (SNS) têm individualmente áreas de excelência que merecem
ser partilhadas com outras instituições.
Com este objetivo, no âmbito da ACADEMIA APAH, a APAH apresenta o Programa PEGADA, um
programa de estágios de curta duração (1 a 3 semanas), com o intuito de disseminar as melhores
práticas de gestão e organização, entre os hospitais do SNS.
O Programa PEGADA pretende criar oportunidades para os gestores de serviços de saúde poderem
aceder a boas práticas que contribuam para o desenvolvimento de competências científicas e
técnicas, ajustadas ao seu perfil profissional.
Cada hospital oferece aos candidatos a oportunidade de compreender a gestão do setor da saúde
num aspeto específico em que o Hospital desenvolve reconhecidas práticas de trabalho.
A APAH pretende desta forma iniciar a construção de um caminho de mudança na gestão hospitalar,
promovendo a sinergia dentro do SNS.
A edição 2019 do Programa PEGADA conta com a participação de 9 Instituições Hospitalares do
SNS, promovendo 21 áreas de Estágio e disponibilizando 33 vagas.
Conheça todas as oportunidades de estágio em https://apah.pt/iniciativas-projetos/pegada/.
36 37

GH Readmissões
Distribuição temporal
das readmissões
dos doentes com
insuficiência cardíaca
e fatores associados
Número de readmissões
Figura 1: Distribuição do número de readmissões ao longo do período de observação (30 dias).
Tempo (dias)
Paula Cunha
Escola Nacional de Saúde Pública,
Universidade Nova de Lisboa
Sílvia Lopes
Escola Nacional de Saúde Pública,
Universidade Nova de Lisboa
e Centro de Investigação em Saúde Pública,
Escola Nacional de Saúde Pública,
Universidade Nova de Lisboa
A
insuficiência cardíaca (IC) é uma síndrome
clínica comum e uma causa
frequente de readmissão hospitalar.
Estima-se que 25% dos doentes
com insuficiência cardíaca (IC)
são readmitidos nos primeiros 30 dias após a alta
hospitalar, verificando-se que para certos estádios da
doença o risco de readmissão está associado a fatores
potencialmente modificáveis (Ross et al., 2010;
Dunlay, Pereira e Kushwaha, 2014). O pico das readmissões
hospitalares ocorre nos primeiros dias após
a alta, sendo neste período de tempo que estas são
mais frequentemente classificadas como evitáveis e
associadas à qualidade dos cuidados prestados (Benbassat
e Taragin, 2000; Balla, Malnick e Schattner,
2008; Walraven et al., 2011). As readmissões evitáveis,
para além de serem um problema de qualidade,
com consequências negativas na saúde dos doentes
(Fischer et al., 2014), são ainda um problema de eficiência,
por significarem um acréscimo dos custos
para os sistemas de saúde. O prazo mais comum no
qual são avaliadas as readmissões é de 30 dias. Contudo,
a sua distribuição ao longo deste período não
é uniforme e varia por doença (Fischer et al., 2014).
Conhecer a distribuição das readmissões hospitalares
ao longo do primeiro mês após a alta e determinar os
fatores de risco associados possibilitará a identificação
dos doentes com elevado risco de readmissão e do
momento mais adequado para realizar a intervenção.
Dessa forma, poderão reduzir-se as readmissões e
consequentemente reduzir os custos evitáveis e melhorar
os resultados em saúde.
Este estudo foi realizado no âmbito do Curso de Especialização
em Administração Hospitalar e teve como
objetivo geral caracterizar a distribuição temporal das
readmissões hospitalares após internamento inicial por
insuficiência cardíaca e fatores de risco associados.
Metodologia
Foi utilizada a base de dados de morbilidade hospitalar
da Administração Central do Sistema de Saúde
(ACSS), na qual constam os episódios de interna-
mento dos hospitais públicos do Continente. Foram
incluídos os episódios de internamento de adultos
(>17 anos) com diagnóstico principal de IC (Classificação
Internacional de Doenças - 9ª versão - Modificações
Clínicas: 428.X) e alta no ano de 2014. Foi
considerada readmissão uma nova admissão não planeada,
independentemente do diagnóstico, no prazo
de 30 dias após o internamento inicial por IC. A idade,
o sexo, o Índice de Comorbilidade de Charlson
(ICC; Quan et al, 2005), o número de diagnósticos
secundários, o tipo de admissão, o tipo de Grupo de
Diagnósticos Homogéneos (GDH), a duração do internamento
e a presença de determinadas comorbilidades
(demência, diabetes, doença cerebrovascular,
doença pulmonar obstrutiva crónica - DPOC, doença
renal, doença vascular periférica e enfarte do miocárdio)
foram considerados fatores associados ao risco
de readmissão. Foram calculadas as estimativas de
Kaplan-Meier (KM), que representam a probabilidade
de ocorrência de readmissão e que permitiram a análise
comparativa entre os diferentes níveis de cada fator
de risco ao longo do período de observação. Foi
analisada a incidência (cumulativa) de readmissão na
primeira semana (até 7 dias) após a alta hospitalar, para
os diferentes fatores em estudo. A média do tempo
de ocorrência de readmissão neste período específico
foi avaliada através do teste t para amostras independentes.
Nesta sub-análise, o grupo etário foi categorizado
em: “até 65 anos”, “65+ anos” e os diagnósticos
secundários em “até 8 diag, “9+ diag”. Na
análise dos fatores que influenciam o tempo até à readmissão,
foi utilizado o modelo de regressão de Cox.
Apenas foram selecionadas as variáveis com significado
estatístico (p0,05). Através deste modelo foi estimado
o hazard ratio (HR) de cada fator de risco, sendo que
HR>1 significa um risco aumentado de readmissão.
RESULTADOS
Caracterização da população em estudo
Foram analisados 13 857 episódios de internamento
de adultos com diagnóstico principal de IC. A população
em estudo era constituída maioritariamente por
mulheres (54,9%). A idade variou entre 21 e 104 anos,
verificando-se que metade dos episódios correspondiam
a doentes com idade igual ou superior a 80 anos
e apresentavam entre 2 a 8 diagnósticos secundários.
Do total de episódios de internamento, apenas 57
(0,4%) não apresentavam diagnósticos secundários.
A maioria dos doentes internados apresentou um
ICC≥5 (54,1%), foi admitida de forma urgente (93,3%)
e recebeu tratamento médico (97,0%). A demora média
foi de 9,6 dias. A diabetes (34,2%), a doença renal
(24,4%), a DPOC (18,7%) e o enfarte do miocárdio
(10,1%) foram as comorbilidades mais prevalentes.
Caracterização das readmissões
Verificou-se um total de 1 861 readmissões aos 30 dias
após a alta hospitalar, que correspondeu a uma taxa
de readmissão de 13,4%. O pico das readmissões
ocorreu no 6º dia após a alta hospitalar (96 readmissões).
Mais de metade das readmissões (55,8%) ocorreram
até aos 14 dias após a alta, sendo que 29,7%
ocorreram nos primeiros 7 dias (Figura 1).
Através da análise das curvas de incidência cumulativa }
38 39

GH Readmissões
Número de episódios Readmissões
(n, %)
Grupo etário
< 65 * 1 583 167 (10,5%) 1
Tabela 1: Estimativas de Cox para o modelo multivariado.
(Kaplan-Meier), verificou-se que poucas variáveis conseguiam
explicar as readmissões nos primeiros dias.
Efetivamente, apenas o Índice de Comorbilidade de
Charlson (t=-2,795; p=0,005), a doença renal (t=-
2,709; p=0,008) e a demência (t=-2,795; p=0,028), tiveram
influência no tempo médio até à ocorrência de
readmissão nos primeiros 6 dias após a alta hospitalar.
Fatores de risco associados ao tempo de readmissão
Tendo em consideração os resultados obtidos na análise
de regressão multivariada (Tabela 1), verificou-se
um maior risco de readmissão no grupo de doentes
admitidos de forma urgente, com doença vascular periférica,
com idade avançada (85+ anos), com doença
renal e com 9+ diagnósticos secundários. Uma admissão
não planeada e a presença de doença vascular
periférica foram os fatores que mais influenciaram o
tempo até à readmissão, aumentando o risco de readmissão
em 2,4 vezes no primeiro caso [HR=2,41;
intervalo de confiança a 95% (IC 95%): 1,81–3,21] e
1,6 vezes no segundo (HR=1,59; IC 95%: 1,23–2,06).
Ter mais de 85 anos e doença renal aumentou o risco
de readmissão em mais de 30% (85+: HR=1,36;
IC 95%: 1,15–1,62; doença renal: HR=1,34; IC 95%:
1,21–1,48). A presença de múltiplos diagnósticos secundários
(9+) apresentou-se como o fator de risco
com menor influência, aumentando o risco de readmissão
em cerca de 25% (HR=1,25; IC 95%: 1,14–
1,37).
Hazard ratio
(IC 95%)
Valor-p
85 + anos 3 978 616 (15,5%) 1,36 (1,15-1,62)

GH Iniciativa APAH
Abertas
candidaturas
para o
Prémio Healthcare
Excellence
2019
Tendo como objetivo distinguir a excelência na gestão de unidades de saúde, reconhecendo as boas
práticas no domínio da melhoria do serviço aos utentes, promovendo a sua partilha e incentivando
a sua consolidação, a Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH), em parceria
com a biofarmacêutica AbbVie, promovem em 2019 a 6.ª edição do Prémio Healthcare Excellence.
Podem candidatar-se ao Prémio Healthcare Excellence equipas de profissionais de saúde, que integrem
administradores hospitalares e gestores de unidades de saúde, públicas e privadas, cujos projetos
desenvolvidos tenham sido implementados no ano de 2018 e que tenham resultado numa melhoria
da segurança, do acesso, da eficiência, da participação e/ou dos resultados de saúde obtidos.
As candidaturas ao Prémio Healthcare Excellence, edição 2019, estão abertas de 1 de maio a 30 de junho
de 2019, sendo formalizadas mediante a apresentação de uma descrição resumida do projeto, que
permita compreender e evidenciar o seu contributo, submetida online para o email secretariado@apah.pt.
As candidaturas ao Prémio Healthcare Excellence serão avaliadas por um júri independente que integra
4 profissionais de reconhecido mérito na área da saúde, a quem caberá a seleção dos melhores projetos.
Os projetos selecionados serão apresentados e defendidos pelos autores em Sessão Pública a realizar
no próximo dia 18 de outubro em Braga. No decurso desta sessão será eleito pelo júri o vencedor
da edição 2019 do Prémio Healthcare Excellence, sendo-lhe atribuído um Prémio no valor de 5.000 euros.
O Regulamento do Prémio Healthcare Excellence está disponível no site da APAH em www.apah.pt.
42
43

GH programa eras
Avaliação Clínica
e Económica
do Programa ERAS
para a cirurgia
colorretal
Figura 1: Tempo de internamento.
Francisco Mota
Direção Executiva | Diretor de Operações
do Hospital Beatriz Ângelo
Paulo Costa
Diretor do Centro de Gestão
do Hospital Beatriz Ângelo
O
Hospital Beatriz Ângelo (HBA) iniciou
o Programa ERAS (Enhanced
Recovery After Surgery) em 2016,
tendo, a partir do início de 2017,
sido reconhecido como Centro de
Excelência ERAS, o que lhe permite ser o único hospital
no País com capacidade formativa para a implementação
deste programa nas unidades hospitalares
em Portugal.
Os resultados alcançados com a implementação do
Programa permitem defender de uma forma clara os
benefícios da sua introdução nas práticas clínicas, promovendo
a multidisciplinaridade no tratamento da
patologia do doente e colocando este, claramente,
no centro das preocupações dos profissionais envolvidos
e da organização da prestação dos cuidados.
Como se iniciou o processo
O Hospital Beatriz Ângelo tem feito, desde o início,
uma aposta forte em modelos e práticas de melhoria
contínua, nomeadamente com vista à obtenção dos
melhores resultados clínicos com a maior redução
possível de desperdício. Tendo reunido informação
suficiente sobre o programa ERAS (Enhanced Recovery
After Surgery), e tendo em conta os estudos que o
indicavam como potenciador de uma efetiva melhoria,
quer do ponto de vista clínico, quer de custos envolvidos,
foi decidido avançar com a sua implementação.
Assim, o programa foi dado a conhecer à administração
do Hospital, de quem se obteve a permissão para
iniciar o projeto no HBA.
Na prática, o objetivo principal do Programa de Implementação
ERAS é a melhoria dos resultados dos
doentes cirúrgicos, numa lógica multidisciplinar, colocando
o doente no centro de todas as decisões, pelo
que se obteve rápida e facilmente o apoio e adesão
dos profissionais clínicos para esta nova realidade.
Adicionalmente, foram definidos os objetivos clínicos
a cumprir, nomeadamente, diminuir a taxa de complicações
cirúrgicas relevantes, principalmente as que
mais afetam a qualidade de vida dos pacientes, reduzir
o tempo médio de permanência no hospital e promover
uma recuperação mais rápida e saudável, para
permitir os cuidados pós-operatórios (quimioterapia
ou radioterapia, se aplicável) de forma mais célere.
Tudo isto, dentro de uma ótica de melhoria de circuitos
e em que, financeiramente, todas as alterações
aos processos fossem sustentáveis.
Além da elaboração de novos protocolos e de clinical
pathways específicas, envolvendo médicos anestesistas,
cirurgiões, intensivistas e fisiatras, enfermeiros,
técnicos de nutrição, de medicina física e reabilitação
e elementos da gestão, entre outros, foi necessária
uma alteração dos circuitos dos doentes no Hospital,
nomeadamente com a criação do “Dia ERAS” - que
permite aos doentes, num único dia, realizar todos
os exames e consultas pré-operatórias - para garantir
a otimização do seu estado clínico antes da cirurgia.
Numa primeira fase, o HBA começou a implantar o
programa ERAS nos pacientes com cancro colorretal
submetidos à cirurgia eletiva. Atualmente, o programa
encontra-se em aplicação nas cirurgias do pâncreas,
estômago e urológicas.
Análise de resultados
Para a análise dos resultados clínicos e financeiros, de
forma a provar os benefícios da implementação do
Programa no HBA, foram comparados dois grupos
de doentes: um grupo de doentes operados antes
da implementação do Programa ERAS (67 doentes
consecutivos) e outro com cirurgia após a sua plena
implementação no Hospital (137 doentes).
Todos os dados foram obtidos através do ERAS Audit
Interactive System - um poderoso banco de dados
fornecido e desenvolvido pela organização que inicialmente
promove o ERAS (Encare) - e através de uma
análise estatística. }
“
O OBJETIVO PRINCIPAL
DO PROGRAMA DE
IMPLEMENTAÇÃO ERAS
É A MELHORIA DOS
RESULTADOS DOS DOENTES
CIRÚRGICOS, NUMA LÓGICA
MULTIDISCIPLINAR,
COLOCANDO O DOENTE
NO CENTRO DE TODAS
AS DECISÕES.
”
44 45

GH programa eras
GH Iniciativa APAH
Figura 2: Complicações mais frequentes.
Figura 3: Indicadores clínicos.
Em relação aos desfechos clínicos, observou-se uma
diminuição nas complicações médicas e cirúrgicas
graves (de 20,9% no primeiro grupo para 15,1% no
segundo) e uma forte queda na mortalidade (de 7,5%
para 0,7%). Também as reintervenções cirúrgicas reduziram
de 19,4% para 15,1%.
Além destes resultados clínicos muito favoráveis, verificou-se
também a diminuição no número de dias
de internamento hospitalar: (i) mediana de dias de
internamento de 14,6 dias para 6,4 dias e (ii) média
de dias de internamento de 7 para 5 dias.
Financeiramente, e no que diz respeito a todos os custos
relativos à implementação do ERAS (que incluiram
formação, recursos humanos e novos consumíveis),
bem como o efeito da redução das complicações e do
tempo de permanência dos doentes no internamento,
o resultado positivo foi superior a 42.000 €, apenas
durante o ano 2017. Neste resultado, estão ainda incluídos
os custos com a formação para a obtenção do
Centro de Excelência do Programa ERAS, entretanto
reconhecido para o HBA pela organização internacional
e que teve, igualmente, custos associados. De facto,
os resultados alcançados devido ao Programa de
Implementação ERAS na cirurgia colorretal na HBA
são totalmente compatíveis com uma melhoria significativa
em relação à segurança do paciente e à qualidade
dos serviços prestados, tendo também um grande
benefício financeiro, pois por cada 1€ gasto gerou-se
mais de 2,1€ resultados positivos.
Conclusão
O investimento realizado na aquisição do Programa,
a formação dos membros da equipa e o tempo dedicado
mostraram um retorno relevante e rápido, não
só pela diminuição do tempo médio de internamento,
como, e mais importante, pela melhoria dos resultados
clínicos alcançados, de que se salientam a redução
das complicações major e da taxa de mortalidade. Ã
Tenha acesso gratuito a vídeos, cursos e webinars de
excelência na área da gestão de serviços de saúde
Subscreva já
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47

GH estudo
Qual o impacto
dos níveis crescentes
de gravidade clínica
das quedas no estado
de saúde dos idosos
Bruno Venâncio
Centro Hospitalar Universitário
do Porto (CHUP)
Margarida Filipe
Unidade Local de Saúde
de Matosinhos (ULSM)
Relevância da problemática em análise
As quedas constituem um problema
importante na vida dos idosos e embora,
na maioria das vezes, este seja um
incidente evitável, a incidência anual de
quedas na comunidade é aproximadamente de 37%
(Moniz-Pereira, V. et al., 2012; Silva, 2013). Observou-
-se ainda que 14,4% das quedas em idosos, resultavam
numa fratura com necessidade de hospitalização. Há no
entanto, em âmbito nacional, publicações que relatam
valores numa ordem de grandeza muito superior, nomeadamente,
em 21,8% e em 23,9% (Moniz-Pereira,
V. et al., 2012, Palma, 2012; Silva, 2013). Em contraste, o
contexto internacional regista um valor significativamente
inferior, correspondente aos 5% (Rubenstein, 2006).
As fraturas, mas também outras lesões que resultam das
quedas, apresentam um impacto negativo na qualidade
de vida relacionada com a saúde (QVRS). A título de
exemplo, a literatura científica descreveu que um ano
após a fratura, a QVRS não retornou ao nível prévio,
sendo ainda significativamente inferior. Verificou-se que
as diferenças entre o fim do primeiro mês após a alta
clínica e as sucessivas medições que decorreram em alguns
casos até aos três anos, não foram estatisticamente
significativas. Concluindo-se que é no primeiro mês de
convalescença que decorrem a maioria dos ganhos em
termos da QVRS (Abimanyi-Ochom, J. et al., 2015; Tarride,
J-E. et al., 2016).
A deterioração da qualidade de vida, aparentemente irreversível
das fraturas por queda, resultam de handicaps
adquiridos. A título de exemplo, um estudo demonstrou
que, em idosos com fraturas, há uma perda de funcionalidade
estimada entre os 20 e os 25%, constituindo
este último, um importante fator de risco para o desenvolvimento
de dependência de terceiros no exercício
das atividades de vida diária (AVD). No que concerne
à capacidade de marcha sem auxílio, o mesmo estudo
concluiu que houve uma redução estimada dos 59
para os 26% e uma parte significativa dos doentes expressavam
frequentemente dor. Contudo, importa ainda
enfatizar a acentuada mortalidade associada, como
por exemplo, nas fraturas da extremidade proximal do
fémur em que no primeiro ano atinge os 33,1 % (Rosell,
E. & Parker, J., 2003).
A mensuração da QVRS em idosos, com lesões traumáticas
por quedas, permite a determinação posterior
dos anos de vida ajustados pela qualidade (QALYs),
perdidos em resultado desta condição. A perda estimada
é quantificável e superior no género feminino, sendo
também sensível à localização anatómica da fratura.
(Hernlund, L. et al., 2013). Embora possa ser espectável
que a maioria dos QALYs perdidos por quedas seja resultante
das fraturas, um estudo num grupo de mulheres
idosas evidenciou que a perda anual de QALYs por
lesões traumáticas de gravidade clínica inferior foi de 30
QALYs. Apesar de ser comparativamente inferior aos
62 QALYs perdidos devido às fraturas, é igualmente
significativo (Iglesias, P., Manca, A. & Torgerson, J., 2009).
Objetivos
A investigação apresentou como principais objetivos a
descrição e o estudo da relação entre os antecedentes
clínicos das quedas em idosos e a qualidade de vida relacionada
com a saúde (QVRS). Atendendo ao supracitado,
foram definidos os seguintes objetivos específicos:
I) classificar as lesões por quedas de acordo com a
proposta da National Database of Nursing Quality Indicators
(NDNQI ® ) - fall injury level e II) determinar a desutilidade
associada a cada uma das categorias qualitativas
previstas pela NDNQI ® - fall injury level.
Metodologia
Os dados foram recolhidos entre o período de 1 de outubro
a 27 de novembro de 2017 em utentes do Agrupamento
de Centros de Saúde da ULS de Matosinhos.
Estes últimos receberam entrevistas no contexto domiciliário
e/ou nas unidades de saúde. Em cada uma das
mesmas foi identificado: a idade e o género, os antecedentes
de quedas caracterizados por lesão, resultantes
das quedas em categorias e, em caso de fratura, também
pela localização anatómica. Em alguns casos, na ótica
dos enfermeiros, foram entrevistados os cuidadores informais,
sempre que do ponto de vista clínico, estes fossem
o cuidador de referência e o doente se encontrasse
impossibilitado de responder. Em cada entrevista foi
aplicado o EQ-5D-3L para a mensuração da utilidade
do estado de saúde, ou seja, da QVRS. Explicitamos que,
do questionário aplicado, as respostas ao instrumento
EQ-5D-3L foram transcritas e traduzidas numa combinação
numérica, correspondendo aos estados de saúde
previstos pelo próprio instrumento e posteriormente
identificando o valor de utilidade que se encontra associado
(Ferreira, L., Ferreira, N. & Pereira, N., 2013; Ferreira,
N., et al., 2014; Ferreira, N., et al., 2014). O estudo
foi autorizado pela comissão de ética da ULSM e foram
incluídos os utentes que forneceram o consentimento
Quedas N Utilidade P-value *
(frequência
absoluta)
Dois ou mais 91 0,435±0,280 0,0000
Um 109 0,622±0,253 0,0085
Zero 477 0,678±0,289 -
*As diferenças na utilidade são calculadas face aos indivíduos sem quedas.
Teste U-Mann Whitney
Tabela 1: Utilidade média dos estados de saúde em função da frequência de quedas no último ano.
informado, livre e esclarecido. A amostra contém 677
indivíduos com média de idades aproximada a 74,45±
6,74 anos, sendo que 54,21% são do género feminino.
A análise é efetuada através do modelo de regressão linear
múltipla com o uso do método dos mínimos quadrados
e é considerada a utilidade do estado de saúde como
variável dependente. O tratamento dos dados decorre
com aplicação do software Eviews versão 9.0.
Hipótese do estudo
H 1
: Os idosos com histórico de quedas, independentemente
da gravidade clínica da lesão, apresentam uma
qualidade de vida relacionada com a saúde, comparativamente
inferior face aos demais?
H 2
: A classificação das lesões por quedas, em categorias
qualitativas crescentes de gravidade clínica, são consistentes
com a decrescente utilidade do estado de saúde
dos idosos?
Análise e discussão de resultados
A população idosa em Matosinhos apresentou uma
QVRS num valor médio de utilidade de 0,636 e uma
incidência comunitária de quedas de 29,55%, em que,
aproximadamente, 45,5% ostentou duas ou mais quedas.
A avaliação do resultado demonstra uma deterioração
significativa da utilidade (U=0,636), face ao expoente
máximo possível (U=1). Recorde-se que, em cada
estado de saúde, é possível associar um valor de utilidade,
até ao limite de 1 e, quando este é correspondente
a esse valor, significa que o indivíduo apresenta uma saúde
perfeita. Em oposição, o apoderamento de um valor
de utilidade zero, descreve a morte. Apesar do referido,
é ainda admissível valores de utilidade negativa,
como se verificou no presente estudo, em que 2,06 %
dos indivíduos evidenciaram um estado de saúde pior do
que a morte.
Surgem inúmeras hipóteses explicativas para a desutilidade
observada, das quais as quedas e algumas das doenças
crónicas fazem parte. No entanto, a título de
exemplo, a consciencialização de uma doença crónica
não implica a perceção de limitações na qualidade de vi-}
48 49

GH estudo
da relacionada com a saúde, o que, sendo verdade, não
justificará uma deterioração da mesma.
Em contraposição, a análise estatística descritiva, evidenciou
uma relação entre o historial de quedas e a qualidade
de vida relacionada com a saúde. O quadro n.º1
é ilustrativo, em parte, dessa constatação. Confirmará
que, face ao incremento da frequência anual de quedas,
os indivíduos demonstravam uma diminuição da utilidade,
significando que os idosos com quedas passadas
possuíam um pior estado de saúde, aquando da aplicação
do instrumento EQ-5D-3L. Os achados científicos
são, em todo o caso, consonantes com o expectável, dado
que as consequências das quedas resultaria num pior estado
de saúde. As lesões por quedas foram agrupadas em
categorias qualitativas estratificadas pela gravidade clínica,
apresentando-se no quadro n.º 2 o sistema de classificação
proposto e a definição de cada categoria.
O sistema apresentado tem por base uma adaptação
das definições e respetivos indicadores, desenvolvido
pela American Nurse Association (ANA) ao nível da
NDNQI ® fall injury level (Garrard, L., et al., 2014). Entenda-se
que a sua aplicação serve com o propósito
de testar a veracidade da hipótese de investigação número
dois.
Tipo
de lesão
Sem lesão
Lesão minor
Lesão
moderada
Lesão major
Definição
Sem sinais ou sintomas resultantes da queda.
Ausência de lesões confirmada através
de exames imagiológicos e/ou a anamnese
e exame físico.
Apresenta necessidade da aplicação de um
tratamento de ferida, crioterapia, medicação
tópica, contusões ou abrasão.
Resulta numa ferida que requer normalmente
sutura e/ou aplicação de steristrip.
Resulta em fratura com necessidade de
internamento ou outro tipo de lesão com
necessidade de intervenção cirúrgica e/
/ou internamento, como exemplo, lesões
internas ou necessidade de transfusão em
doente anticoagulados.
Tabela 2: Sistema de classificação de lesões por quedas.
A classificação de lesões por quedas, em categorias
qualitativas reúne, em cada uma das mesmas, condições
clínicas heterogéneas. Sendo expectável um impacto
em saúde, tanto como um potencial consumo
de serviços de saúde, relativamente semelhante entre
as diversas condições clínicas da mesma categoria.
A literatura demonstra que as quedas conduzem à deterioração
da QVRS, no entanto, não descura de que
a mesma resulta, na globalidade, de uma pluralidade de
fatores. Assente nessa premissa, procedeu-se à construção
de um modelo de regressão linear múltiplo (MR-
LM). Encontrando-se o mesmo representado abaixo:
U=β0+β 1
FEM+β 2
SEM.LESAO+β 3
MINOR+β 4
MO-
DERADA+β MAJOR 5
+μ
Equação 1: Modelo de regressão linear múltiplo.
Ao testarmos o pressuposto da normalidade dos resíduos,
obteve-se um Jarque-bera com p-value=0,000000,
rejeitando-se a hipótese de normalidade. Apesar de existirem
diversos estudos que a rejeitam, por resíduos de
valores extremos, em amostras suficientemente grandes,
como é o caso da amostra do nosso estudo (n=677), a
violação do pressuposto de normalidade dos erros é virtualmente
inconsequente. Uma vez que, de acordo com
o teorema do limite central, a estatística do teste irá assintoticamente
seguir uma distribuição adequada (Brooks,
C., 2008). Na inferência estatística aplicamos os estimadores
eficientes de Newey-West para a presença
de autocorrelação e heterocedasticidade.
A variável queda sem lesão traumática não apresentou
significância estatística individual, no entanto, a regres-
Variável Coeficiente Desvio Prob.
padrão
FEM (β1) -0,138920 0,023116 0,0000
SEM.LESÃO -0,029702 0,046596 0,5241
(β2)
LESÃO -0,112090 0,026670 0,0001
MINOR (β3)
LESÃO -0,164959 0,045502 0,0003
MODERADA
(β4)
LESÃO -0,254408 0,075643 0,0008
MAJOR (β5)
CONSTANTE
(β0)
0,744953 0,016428 0,0000
Tabela 3: Valores estimados do MRLM.
R 2 = 0,117671
R 2 - ajustado = 0,111096
Prob (F-estatístico) = 0,000000
são é globalmente significativa. Os coeficientes mostram
um sinal negativo como seria expectado, apresentando-
-se valores de ordem de grandeza superior em coeficientes
em que a categoria qualitativa exibe uma maior gravidade
clínica. Na análise dos resultados constatou-se que
os idosos do género feminino, sem historial de queda,
apresentam uma QVRS comparativamente inferior aos
do sexo oposto (0,606 vs 0,745). Denote que a catego-
ria omitida são os indivíduos sem quedas, significando,
a título de exemplo, que β3 traduz a diferença entre a
utilidade do estado de saúde de um idoso com queda e
lesão minor e um sem quedas. Por outras palavras, infere-se
que os idosos com queda e lesão minor apresentam
um valor de utilidade aproximadamente inferior em
0,112 face aos indivíduos sem quedas, coeterius paribus,
interpretando-se esta diferença como de desutilidade.
Aplica-se o mesmo raciocínio para todos os restantes
coeficientes da regressão.
O sistema de classificação não só conseguiu agrupar uma
variabilidade de estados clínicos heterogéneos com impacto
em saúde semelhantes, como evidenciou de forma
consistente a diminuição da utilidade em inversa relação
com o incremento da gravidade clínica das lesões resultantes
de queda no último ano.
Os resultados demonstraram concordância com as principais
deduções teóricas, em que os idosos com quedas
evidenciam uma pior qualidade de vida relacionada com
a saúde (Iglesias, P., Manca, A. & Torgerson, J., 2009; Abi-
-manyi-Ochom, J. et al., 2015; Tarride, J-E. et al., 2016).
No entanto, observamos que o valor de desutilidade estimados
para lesões traumáticas de gravidade clínica inferior
face às fraturas são estatisticamente significativos
e acompanham valores de incidência mais acentuados,
o que pode representar uma perda estimada muito
mais relevante (vide tabela n.º 4).
Categoria Incidência Desutilidade/
/indivíduo
Sem lesão 7,68 % ≈ 0,030*
Lesão minor 13,44 % ≈ 0,112
Lesão moderada 5,76 % ≈ 0,165
Lesão major 2,66% ≈ 0,254
*Não apresenta significância estatística individual
Tabela 4: Resumo das incidências e desutilidades por categoria das lesões por quedas.
Conclusão
A utilização, em instituições de saúde, de um número
de indicadores afecto às categorias qualitativas, pré-definidas
no estudo, reflete a variabilidade do impacto em
saúde dos diferentes desfechos clínicos traumáticos das
quedas. Numa outra perspetiva, a sua aplicação, em detrimento
das atuais medidas de resultado, como por
exemplo, o “número de quedas” e/ou “número de
quedas com lesão”, permite a estandardização e uniformização
dos registos clínicos. Proporcionando assim
dados para a tomada de decisão sobre os programas
e tecnologias de prevenção de quedas que oferecem o
melhor rácio custo-efetividade incremental. Ã
“
AS LESÕES POR QUEDAS
FORAM AGRUPADAS EM
CATEGORIAS QUALITATIVAS
ESTRATIFICADAS PELA
GRAVIDADE CLÍNICA.
”
Abimanyi-Ochom, J., Watts, J. J., Borgström, F., Nicholson, G. C., Shore-Lorenti,
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50 51

GH Reflexões de direito biomédico
Procriação Medicamente
Assistida: a gravitas
da jurisprudência
Rafael Vale e Reis
Docente da Faculdade de Direito
da Universidade de Coimbra
Investigador do Centro de Direito Biomédico
O
Tribunal Constitucional (TC) português,
por intermédio do Acórdão
n.º 225/2018, de 24 de abril, provocou
importantes alterações em dois
aspetos do regime da procriação
medicamente assistida: o da gestação de substituição e
o do anonimato dos dadores de gâmetas.
Abordarei, neste texto, apenas o tema da gestação de
substituição.
Depois de, em 2016, terem sido introduzidas alterações
à lei que passaram a permitir gestação de substituição, em
casos excepcionais e altruístas, entendeu o TC declarar
o regime inconstitucional, com fundamento, entre outras
razões, na não consagração legal de um adequado regime
de enquadramento do eventual arrependimento da
mãe portadora após o nascimento. Neste ponto, a legislação
especial sobre a gestação de substituição estava em
contradição com um princípio basilar da livre revogabilidade
das restrições voluntárias aos direitos de personalidade,
que o Código Civil garante há décadas. Com as
regras reprovadas pelo TC, o casal beneficiário, após o
nascimento, poderia, ainda que à força (utilizando a via
judicial), arrancar dos braços da mãe portadora a criança
acabada de nascer, como se esta fosse propriedade sua
e aquela uma criminosa, portanto, em autêntica execução
específica.
Como já escrevi noutros artigos de opinião, pode parecer
estranha a defesa deste “direito ao arrependimen-
to”. Porém, a verdade é que há ordenamentos jurídicos,
como o do Reino Unido, onde a figura é regulada desde
a década de oitenta do século XX, em que os membros
do casal beneficiário sabem que não podem dar por
garantida a entrega da criança, tendo necessariamente,
que pedir ao Tribunal uma ratificação retrospetiva do
procedimento, que apenas é concedida nos casos em
que a criança já lhes tenha sido entregue (assim se assegurando
não ter havido arrependimento da portadora).
Estas cautelas resultam da concessão à experiência da
vida: o arrependimento da gestante acontece mais vezes
do que se desejaria e, pelo menos na perspetiva de
quem pensou muito mais do que nós sobre o assunto,
é tão grave retirar à força a criança da mãe gestante,
quanto frustrar as expectativas do casal beneficiário. Assim,
mais vale avisar os destinatários que a gestação de
substituição é arriscada para (todos) os envolvidos. Com
este regime, a gestante também sabe que pode ter de
ficar com a criança gerada, quando não contava com isso.
Pense-se, por exemplo, nos casos em que os membros
do casal beneficiário não estão em condições de
a receber, simplesmente porque, desafortunadamente,
morreram antes de o parto ocorrer...
No caso português, cabe agora à Assembleia da República
corrigir a Lei, expurgando-a das inconstitucionalidades
declaradas pelo TC. É importante que o faça com
a máxima brevidade, pois a consagração de um adequado
modelo legal de gestação de substituição permitirá dar
uma resposta (ainda que meramente excepcional) a casos
de infertilidade grave e sociologicamente complexos.
O processo legislativo já em curso mostra que podem
merecer aprovação propostas que se limitem a conceder
um prazo de alguns dias após o parto para a gestante
revogar o seu consentimento. Não me parece ser um
bom caminho! Exige-se aos Deputados, que já conhecem
a posição do TC, a adoção de soluções que se traduzam
numa concreta e efetiva proteção da gestante, e
não constituam apenas retóricas positivistas e cosméticas
legais, que signifiquem, na prática, uma confirmação
do regime que o TC sentiu necessidade de afastar. Ã
52

GH Espaço ENSP
W COD: Programa de Workshops
de Codificação Clínica
Rui Santana
Subdiretor Escola Nacional de Saúde Pública,
Universidade NOVA de Lisboa
Acodificação clínica é atualmente
uma peça chave do sistema de saúde
em Portugal. Desde a sua introdução
em 1983, a sua utilização
tem vindo a disseminar-se, sendo
utilizada transversalmente nos mais diversos contextos
(público/privado, organismos centrais prestadores,
hospitais/outros níveis de cuidados). Além disso, a introdução
da ICD-10-CM/PCS em 2016, dadas as diferenças
assinaláveis face à versão anterior, trouxe consigo
a necessidade de atualização dos conhecimentos.
A atividade de codificação rege-se por um conjunto
de normas e orientações, específicas e em constante
atualização. Específicas, porque a diferenciação e a
complexidade de cada área de prestação de cuidados
assim o exigem. Em constante atualização, porque
são revistas anualmente, não só para colmatar as insuficiências
detetadas numa classificação em constante
melhoria, mas também para acompanhar as inovações
no diagnóstico e na prática clínica que necessitam
de uma tradução no seio da classificação. Por
estas razões, é importante que a formação inicial seja
complementada com uma formação em temas específicos
ajustados ao percurso e interesses de cada
codificador e com a sua atualização.
Do ponto de vista do sistema de saúde, é importante
dispor de uma codificação válida e fiável, suportada
numa formação adequada. E é igualmente importante
que os utilizadores da informação gerada pela codificação
estejam capacitados para a usar de forma a
maximizar todas as suas potencialidades. Os recur-
Sílvia Lopes
Professora e Coordenadora do Curso de Especialização
em Administração Hospitalar (CEAH)
Escola Nacional de Saúde Pública,
Universidade NOVA de Lisboa
sos do sistema de saúde são limitados, pelo que o
investimento em recursos humanos e materiais para
a recolha destes dados é demasiado expressivo para
se circunscrever apenas ao âmbito (importante, mas
limitado) do financiamento hospitalar. A capacitação
dos utilizadores desta informação, habilitando-os para
a sua compreensão e discussão, cria também condições
para a melhoria da mesma. E, nos utilizadores,
incluímos naturalmente as “fontes primárias” da informação,
ie, todos aqueles que registam no processo clínico
os elementos que depois vêm a ser codificados.
Neste contexto, a Escola Nacional de Saúde Pública
(ENSP-NOVA) e a Administração Central do Sistema
de Saúde (ACSS) criaram em conjunto o W-COD |
Programa de Workshops de Codificação Clínica, com
vista a aprofundar e atualizar os conhecimentos dos
seus participantes acerca dos métodos e implicações
da codificação segundo a ICD-10-CM/PCS.
O primeiro workshop daquela iniciativa, intitulado “Utilização
da codificação clínica na gestão em saúde”, realizou-se
nos passados dias 15 e 16 de Novembro na
ENSP-NOVA. Este workshop visou dotar os participantes
dos conhecimentos teóricos e práticos sobre
a utilização da codificação clínica para a descrição da
atividade hospitalar e construção de indicadores, bem
como sobre a sua informação de suporte. Dessa forma,
contribuiu para consolidar a utilização da codificação
clínica como fundamento da tomada de decisão,
bem como para a melhoria da sua informação de base,
na perspetiva da gestão em saúde.
Entre os conteúdos abordados naquele workshop, incluíram-se
a importância da informação (registos administrativos
e clínicos) e a estrutura da ICD-10-CM/
PCS, abordando tanto os diagnósticos como os procedimentos.
A versão mais recente dos Grupos de
Diagnósticos Homogéneos (APR-DRG) foi também
tratada, assim como a pertinência e apuramento de
indicadores de desempenho: eventos adversos, internamentos
por causas sensíveis a cuidados de ambulatório
e mortalidade e demora média ajustados
pelo risco. As auditorias à informação foram ainda
um dos conteúdos versados no workshop, perspetivando
a sua importância e os tipos de auditoria. O
SIMH - sistema de informação dirigido aos médicos
codificadores - e o seu papel para garantir uma codificação
de qualidade, bem como o BIMH - sistema
de informação dirigido à exploração e análise dos dados
daí resultantes - são ferramentas disponibilizadas
a nível nacional e que foram também apresentadas
nesta formação. O modelo de ensino foi participativo
e, nos vários temas incluídos, procurou-se dar resposta
às questões práticas com que os participantes
se defrontavam no seu dia-a-dia. A participação dos
participantes culminou com a discussão de análises
de gestão com dados da codificação clínica, com vista
a consolidar os conteúdos do workshop e motivar
os participantes a aumentar e diversificar as utilizações
da codificação nas suas instituições. Foi uma discussão
enriquecida pela diversidade dos percursos
presentes, incluindo gestores de topo e intermédios,
médicos com e sem formação em codificação, bem
como investigadores.
Para o futuro, no âmbito da parceria entre a ENSP-
-NOVA e a ACSS temos já planeada uma nova
edição do workshop “Utilização da codificação clínica
na gestão em saúde”, revista e melhorada com
os ensinamentos que colhemos na primeira edição.
Contamos ainda alargar o leque de temas abordados
nos workshops deste programa. Sempre tendo presente
a necessidade de colocar a codificação como
um meio para o sistema de saúde se aproximar do
“triple aim”: menores custos, melhor experiência do
doente e melhor saúde da população. Ã
54 55

GH Iniciativa APAH
APAH PROMOVE APRESENTAÇÃO
SOBRE A UTILIZAÇÃO DE DADOS
E INFORMAÇÃO NO SISTEMA
NACIONAL DE SAÚDE
• O futuro passa pela capacidade de processar e analisar
dados com qualidade que contribuam para o
diagnóstico, tratamento e prevenção de doenças;
• A formação é um ponto-chave e existem ainda lacunas
na competência para a utilização de algumas
ferramentas de gestão de informação;
• Um mecanismo comum de comunicação entre os
vários profissionais de saúde, onde se partilham experiências
e soluções, pode contribuir para um SNS
mais equitativo e eficiente.
Todos estes fatores contribuem, segundo a APAH,
para a necessidade premente de desenhar a estrutura
de um BI para o SNS. Ã
A
Associação Portuguesa de Administradores
Hospitalares (APAH) promoveu,
no passado dia 12 de março
de 2019, a sessão pública “Contributos
para a Implementação de
um Business Intelligence no SNS”, iniciativa que contou
com o apoio da Merck.
O encontro revelou as principais conclusões de um
White Paper desenvolvido pelo Grupo de Trabalho
para a Gestão da Informação em Saúde (GTGIS) da
APAH, focado na tendência de aumento do volume
de dados existentes nas organizações de saúde em
Portugal, nos problemas que advêm da sua gestão
ineficiente e nos contributos da implementação de
um Business Intelligence (BI) no SNS.
Na ocasião, Alexandre Lourenço, Presidente da
APAH, afirmou que “É hoje inquestionável que as
ferramentas de BI se posicionam como
peças centrais no futuro dos cuidados
de saúde, dado que será possível tratar
ainda melhor os utentes, rentabilizando
os recursos e melhorando os resultados
em saúde. No então, é necessário
equacionar os desafios inerentes à implementação
de um BI, considerando a
complexidade das organizações, a quantidade
da informação a tratar, os diferentes
níveis de decisores e as diferen-
tes áreas que produzem e necessitam dessa informação.”
A realidade nacional atual carateriza-se por dificuldades
na extração de dados das múltiplas bases e
sistemas disponíveis, a má qualidade e barreiras no
acesso a dados, impossibilitando a realização de benchmarking
entre as várias organizações. Teresa Magalhães,
Coordenadora do GTGIS, salientou igualmente
na sua intervenção que “a tecnologia atual
das ferramentas de BI oferece hoje aos sistemas de
saúde uma oportunidade de usar Big Data para efetivamente
melhorar os aspetos clínicos e de prestação
de cuidados. A implementação de um sistema
de BI representa um grande passo na democratização
da informação”.
A participação de várias personalidades de destaque
do setor da saúde nacional motivou um debate focado
na visão dos diversos stakeholders sobre a utilização
de dados e informação na saúde, e no acesso
a esses dados na perspetiva dos utilizadores.
Durante o evento foi ainda apresentado, por Afonso
Pedrosa (GTGIS), o caso prático de um BI Hospitalar,
o “HVITAL”, onde foram destacados os
inúmeros benefícios deste sistema que se constitui
como uma ferramenta de gestão hospitalar, criada
no Centro Hospitalar de São João e que é reconhecida
a nível nacional e internacional.
De acordo com o presidente da APAH: “O setor
da saúde está ainda muito atrasado em
relação a outros setores da economia.
Este trabalho é o primeiro passo para
o longo caminho que temos diante de
nós, na criação de sistemas de informação
que nos permitam trabalhar, colaborar
e gerir melhor todas as nossas
interações na área de saúde, para bem
de todos.”
Como principais conclusões desta iniciativa
destacam-se:
Consultar o White Paper “Business Intelligence no SNS: principais desafios” em https://apah.pt/ebooks/
Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares
Proteção das Equipas de Gestão e dos Gestores Intermédios
A Abordagem
Na Aon, consideramos o setor da saúde
como estratégico, procurando centrar
esforços na identificação de
tendências, exposições e riscos e no
desenvolvimento de soluções de
transferência de risco específicas e
adaptáveis à cultura de risco dos
nossos clientes.
Administradores e Gestores
Hospitalares são, mais do que nunca,
sensíveis às responsabilidades que
enfrentam no exercício das suas
funções (podendo culminar na afetação
do seu próprio património) muito por via
da elevada complexidade e possíveis
impactos das suas decisões e ao
elevado grau de escrutínio que terceiros
(como entidades reguladoras)
promovem junto do setor.
É este contexto que estabelecemos, em
parceria com a APAH, uma solução
especificamente dedicada à proteção
do património pessoal das equipas
de gestão das unidades de prestação
de cuidados de saúde.
As Soluções
BASIC
Indemnizações: 50.000 euros
Apoio jurídico: 25.000 euros
Prémio anual: 294,30 euros
PLUS
Indemnizações: 100.000 euros
Apoio jurídico: 50.000 euros
Prémio anual (*): 436,00 euros
PREMIUM
Indemnizações: 250.000 euros
Apoio jurídico: 75.000 euros
Prémio anual (*): 654,00 euros
(*) Opção de fracionamento semestral, com agravamento de 4%
Proteções
As indemnizações a pagar a Terceiros
financeiramente lesados, pelos atos de
gestão dos Administradores e Diretores,
podem ser transferidos para a apólice,
sem afetar o património do Segurado
Permite o pagamento dos
honorários de advogados incorridos
na preparação da defesa do Segurado
em reclamações (processos civis)
apresentadas por Terceiros
Permite o pagamento dos honorários de
advogados incorridos na preparação da
defesa do Segurado decorrente de em
investigações (processos administrativos)
iniciadas por entidades públicas (reguladores)
Contatos
secretariado@apah.pt
56

GH Iniciativa APAH
APAH APOSTA na
PROFISSIONALIZAÇÃO
da INVESTIGAÇÃO CLÍNICA
nas UNIDADES de SAÚDE
em PORTUGAL
O
Grupo de Trabalho para a Investigação
em Saúde (GTIS) da APAH
promoveu no passado dia 30 de
janeiro de 2019 o Workshop de
Sensibilização para a “Profissionalização
da Investigação Clínica nas Unidades de Saúde
em Portugal”, iniciativa que contou com o apoio da
NOVA Medical School, da PtCRIN e da APIFARMA.
O encontro que reuniu no INFARMED, em Lisboa,
mais de 70 profissionais de saúde, incluindo membros
de Conselhos de Administração, Diretores de
Centros de Investigação Clínica (CIC), administradores
hospitalares e gestores com funções na área de
Investigação Clínica (IC) nos hospitais do Serviço Nacional
de Saúde (SNS), teve como objetivos demonstrar
que a aposta na IC é parte da estratégia para a
excelência da prestação de cuidados, que acrescenta
valor nos resultados em saúde, e que só há vantagens
em profissionalizar esta área e em apostar em infraestruturas
oleadas, com procedimentos instituídos,
uniformizados e capacitadas. A profissionalização da
IC deve, por isso, ser uma prioridade do SNS numa
perspetiva de compromisso nacional com a Inovação.
Neste Workshop de Sensibilização foram partilhadas
experiências de diferentes organizações, nacionais
(Centro Hospitalar Lisboa Central e 2CA-Braga) e internacionais
(Fundación para la Investigación Biomédica
del Hospital Clínico San Carlos em Madrid e Cliniques
Universitaires Saint-Luc em Bruxelas), e apresentadas
diferentes estratégias e soluções, todas com o mesmo
objetivo: criar valor em saúde através da investigação
associada aos cuidados de saúde. As apresentações
realizadas no decurso deste Workshop estão
disponíveis em vídeo no Canal APAH “Gestão em
Saúde” no YouTube (https://apah.pt/iniciativas-projetos/canal-apah/).
O Workshop de Sensibilização para a IC proporcionou
uma discussão alargada em vários domínios, sendo
de salientar alguns pontos comuns identificados
nos diferentes exemplos apresentados:
1 - Ficou patente que o investimento na organização
de um CIC e a profissionalização destas estruturas é
condição central para o seu sucesso;
2 - Foi também demonstrado que a promoção da autonomia
gestionária e financeira destes centros, bem
como a multidisciplinaridade dos profissionais que
a compõem, é fator chave para a sua consolidação,
efetividade e sustentabilidade devendo existir um circuito
financeiro de autofinanciamento da estrutura;
3 - Identificou-se igualmente como racional comum
entre os vários exemplos para o desenvolvimento
e manutenção de um CIC competitivo a rapidez na
aprovação dos estudos, a capacidade de recrutamento
de doentes e a qualidade dos dados reportados.
4 - Outro fator comum identificado foi a promoção de
uma cultura de formação contínua em IC e uma dinâmica
de comunicação interna e externa de resultados,
ambas relevantes na capacidade de captação, motivação
e retenção dos melhores profissionais de saúde.
Como principais conclusões deste Workshop de Sensibilização
regista-se:
• A IC deve ser explicitamente uma prioridade estratégica
das instituições de saúde com impacto na
qualidade de cuidados de saúde, acesso à inovação e
prestígio das Unidades de saúde;
• A criação e desenvolvimento sustentado dos CIC
requer uma política clara do Ministério da Saúde ao
nível estratégico e de gestão de recursos humanos;
• A melhoria da gestão operacional dos CIC exige uma
dotação de recursos humanos profissionalizada e dedicada
devendo assumir-se com uma prioridade das
instituições;
• A profissionalização dos CIC poderá ser um fator
decisivo na retenção de profissionais de saúde qualificados,
bem como na sua satisfação e motivação
profissional;
• A autonomia de gestão dos CIC é um fator considerado
essencial para garantir um circuito financeiro
de autofinanciamento e que permita uma agilidade
dos procedimentos;
• O aumento da literacia em Ensaios Clínicos é crucial
para o desenvolvimento sustentado da IC e do
conhecimento científico, sendo recomendável a sua
inclusão na formação, quer a nível académico, quer a
nível institucional, em todo o SNS;
• O envolvimento dos Cuidados de Saúde Primários
nos CIC é uma área pouco explorada que poderá ter
grande impacto na captação de ensaios clínicos e na
criação de valor para a população;
• A partilha de experiências permitirá produzir um
“Programa tipo” replicável e adaptável às várias unidades
de saúde, abreviando o processo de criação e
operacionalização dos CIC a nível nacional;
• A criação e desenvolvimento sustentado dos CIC
a nível nacional requer uma política top-down, com
início no Ministério da Saúde e reflexo financeiro
nos Contratos-Programa, mas a promoção da gestão
operacional tem de ser bottom-up;
• É desejável que os CIC, para além das Unidades de
saúde englobem Universidades, Centros Académicos
ou Centros/Laboratórios de Investigação Científica,
permitindo uma atualização constante ao nível académico
e científico das profissões da saúde, bem como
um aumento da Literacia em IC. Neste domínio, a
inclusão de parcerias a nível empresarial poderá também
revestir-se de ganhos mútuos.
Nesta linha de pensamento foi sugerido pelo Secre- }
58

GH Iniciativa APAH
MARCA A AGENDA
A Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH) promoveu e apoiou as seguintes iniciativas (janeiro - março 2019):
tário de Estado Adjunto e da Saúde, Dr. Francisco
Ramos, a constituição de um Consórcio Nacional de
Investigação Clínica, colocando CIC nacionais em rede,
numa perspetiva de coordenação de interesses
comuns. Esta estrutura possibilitaria, ainda, o efeito de
escala necessário à captação de alguns ensaios clínicos
multicêntricos, tornando Portugal um único prestador
de cuidados e recrutamento de doentes, quando
esse interesse se coloca. A criação deste consórcio
implicaria a associação dos vários hospitais para conhecer
e decidir domínios de cooperação e domínios
de competição.
Ainda que a iniciativa de cada instituição seja crucial
para a constituição e manutenção dos CIC, há consciência
da necessidade de uma estratégia nacional que
dê visibilidade ao país no domínio da investigação clínica
e de translação, que permita a captação de investimento
estrangeiro essencial para capacitar os nossos
recursos humanos e fomentar a competitividade.
Uma das últimas ações de incentivo à investigação
nos hospitais foi a constituição da Agência de Investigação
Clínica e Inovação Biomédica (AICIB), pela
tutela. A AICIB tem como missão a promoção dos
Centros Académicos Clínicos (CAC) como estruturas
autónomas, financiadoras de investigação, responsáveis
e responsabilizadas. Através da promoção dos
CAC, a tutela visa assim a promoção da investigação
clínica e de translação em Portugal, na sequência de
uma série de medidas desde 2014.
Próximos passos
A APAH através do seu GTIS tem desenvolvido a longo
dos últimos 3 anos inúmeros esforços e ações para elevar
a IC ao nível da prioridade e parte da estratégia de desenvolvimento
e diferenciação dos hospitais do SNS.
Dando continuidade a este contributo a APAH irá
solicitar, na sequência deste Workshop, um parecer
jurídico que vise esclarecer os limites de cada modelo
de organização dos CIC - Consórcios ou Associações
- ao nível da autonomia de fluxo financeiro
em relação aos hospitais, a autonomia de contratação
e a obrigatoriedade de cumprimento do Código de
Contração Pública (CCP), na perspetiva de apresentar
um modelo de organização claro e funcional, e
não um subterfúgio às imposições atuais, quer do Ministério
das Finanças, quer do CCP.
O GTIS propõe-se igualmente dinamizar uma Task
Force que terá como missão a elaboração e apresentação
de uma proposta de posicionamento estratégico,
modelo organizacional e orientações normativas
e de regulamento funcional dos CIC dentro do SNS,
que inclua também a proposta de fluxos financeiros e
burocráticos, que melhor potencie a competitividade
portuguesa nesta matéria, mas sobretudo que clarifique
o caminho a seguir.
A APAH apela ainda ao desenvolvimento de uma
Agenda nacional para o desenvolvimento da IC no
SNS, a par da necessária aposta das instituições, ao
nível da sua gestão de topo e intermédias, na definição
da IC como uma prioridade, indo ao encontro
também das expectativas dos profissionais de saúde
e dos utentes.
Por fim e porque queremos apoiar as instituições do
SNS na aposta numa cultura de profissionalização da
IC foi realizado nos dias 11 e 25 de março de 2019
o Curso "Profissionalização da Investigação Clínica
nas Unidades de Saúde em Portugal", uma parceria
da APAH com a NOVA Medical School, a PtCRIN
com o apoio da APIFARMA. Esta atividade formativa,
em que participaram 20 profissionais oriundos de 20
hospitais do SNS, pretendeu contribuir para aumentar
a capacitação em investigação em saúde dos profissionais
dos CIC, para efeitos de desenvolvimento
e consolidação de infraestruturas personalizadas, necessárias
ao seu desempenho de acordo com as boas
práticas internacionais. Ã
Estratégia para a Profissionalização da Investigação Clínica
nas Unidades de Saúde em Portugal | Workshop de
Sensibilização30 de janeiro de 2019, INFARMED - Parque da Saúde
de Lisboa, Lisboa
Iniciativa do Grupo de Trabalho para a Investigação em Saúde da APAH
com o apoio da NOVA Medical School, da PtCRIN e da APIFARMA.
Ver reportagem nesta edição.
Todos os conteúdos apresentados no âmbito deste workshop podem
ser visualizados no “Canal APAH - Gestão em Saúde” no Youtube:
https://www.youtube.com/channel/UCyDNz2m3gpVhiLSu3E7Q6jg
Conferência “THE FUTURE OF HEALTHCARE - A Humanização
na Era Digital”
31 de janeiro de 2019, Europarque - Santa Maria da Feira
A APAH deu o seu apoio institucional à iniciativa organizada pelo
Centro Hospitalar Entre-o-Douro e Vouga e o Seal Group, em celebração
dos 20 anos do Hospital São Sebastião.
Sabia mais em http://www.thefutureofhealthcare.pt/
Rethinking Hospital
1 e 2 de fevereiro de 2019, Centro de Congressos do Hotel
Aqualuz - Tróia
Evento de cariz nacional que pretende promover a discussão e o debate
sobre a realidade Hospitalar em Portugal, as tendências, as
ameaças e as oportunidades do momento presente, assim como
repensar e discutir o papel de cada departamento enquanto motor
social e económico num momento especialmente crítico para a economia,
estimulando a consciência da mudança e a forma como se
pode desenvolver o melhor modelo em prol da eficácia dos serviços
e da eficiência na gestão multidisciplinar. A APAH apoiou a iniciativa
e foi representada pelo seu Secretário-Geral que foi moderador da
Mesa 1 dedicada ao tema: O Financiamento da Saúde.
Mais informações: https://www.rethinkinghospital.pt/
5.º Webinar do Ciclo Luso-Brasileiro “Gestão em Saúde” |
“Cuidados integrados: o desafio de cuidar do fim de vida”
05 de fevereiro de 2019, Webconferência
O Ciclo Luso-Brasileiro de “Webinars de Gestão de Serviços de Saúde”
é uma iniciativa, da APAH e do Colégio Brasileiro de Executivos
da Saúde (CBEXs), com o objetivo de estreitar relações e promover
a excelência na gestão da saúde através da discussão de temas relevantes
para os gestores de saúde que exercem funções no Brasil e
em Portugal. Esta edição teve como orador Lucas Freire de Andrade,
CEO da Clínica Florence - Brasil.
17.º Caminho dos Hospitais | Edição Especial Açores
08 de fevereiro de 2019, Hospital do Divino Espírito Santo
de Ponta Delgada (HDES) – São Miguel, Açores
Pela primeira vez o Caminho dos Hospitais esteve na Região Autónoma
dos Açores onde decorreu a Conferência/Debate “A Saúde
nas Ilhas Atlânticas”. Na ocasião foram partilhadas algumas das boas
práticas do HDES na área da diabetes infantil e na gestão de feridas
através do recurso à telesaúde e foi apresentado o Programa Nacional
para a implementação e dinamização das Unidades de Hospitalização
Domiciliária nos estabelecimentos hospitalares do SNS e foi
feito pela ACSS um ponto de situação dos Programas de Telemonitoriação
remota de doentes.
Ver reportagem na próxima edição.
Barómetro dos Internamentos Sociais | 3.ª edição
18 de fevereiro de 2019, Hospitais do SNS
Iniciativa da APAH com o apoio institucional da Sociedade Portuguesa
de Medicina Interna (SPMI) e o suporte técnico da EY, tem como
objetivo monitorizar de forma regular a problemática dos internamentos
inapropriados fomentando ações conjuntas que minimizem este
impacto. Os resultados da edição 2019 serão apresentados no dia 6
de abril no decurso da 6.ª Conferência VALOR APAH em Peniche.
Conheça em detalhe os resultados das edições anteriores em: https://
apah.pt/iniciativas-projetos/barometro-de-internamentos-sociais/
Conferência APIFARMA “Sistemas de Saúde baseados
no Valor e Medição de Resultados”
20 de fevereiro de 2019, Centro de Congressos - Lisboa
Em colaboração com a EFPIA e o ICHOM, a APIFARMA organizou
a Conferência “Sistemas de Saúde baseados no Valor e Medição de
Resultados”, que contou com a participação do Presidente da APAH,
Alexandre Lourenço, como comentador do painel de debate “Uma
perspetiva nacional sobre a implementação da VBH - Resultados em
Saúde na prática” no decurso do qual salientou o apoio estratégico e
operacional da APAH aos projetos-piloto resultantes do Projeto 3F,
atualmente em implementação no IPO-Porto e Centro Hospitalar
Trás-os-Montes e Alto Douro.
Conferência Momentos | Doença crónica: Saúde, Trabalho
e Sociedade | Políticas públicas: que medidas implementar
19 de fevereiro, Auditório da Reitoria da Universidade Nova
de Lisboa - Lisboa
Na iniciativa organizada pelo Expresso, Novartis e NOVA IMS a
APAH participou como comentadora da discussão dos resultados
do estudo AREA – Avaliação Resultados na Espondilite Anquilosante.
XI Jornadas de Farmácia Hospitalar | Evidência na prática
Farmacêutica
22 e 23 de fevereiro de 2019, Hotel Olissippo Oriente - Lisboa
A APAH participou como comentadora no Painel dedicado à implementação
da Diretiva dos medicamentos falsificados.
Contributos para implementação de Business Intelligence
no SNS | Apresentação Pública
12 de março de 2019, Teatro Thalia - Lisboa
Apresentação pública do White Paper “Business Intelligence no SNS:
principais desafios” desenvolvido pelo Grupo de Trabalho para a Gestão
da Informação em Saúde da APAH. Esta iniciativa da APAH, contou
com o apoio da Merck, e teve como objetivo esclarecer o que é
um BI na saúde na sua visão clássica e de futuro e propor soluções
para os principais problemas existentes no SNS ao nível da qualidade
e do acesso aos dados promovendo o consenso entre todos os stakeholders
quanto aos fatores essenciais para a implementação de um
BI na saúde a nível nacional e local.
6.º Webinar do Ciclo Luso-Brasileiro “Gestão em Saúde”
| “Cuidados integrados: o modelo das Unidades Locais
de Saúde em Portugal”
19 de março de 2019, Webconferência
O Ciclo Luso-Brasileiro de “Webinars de Gestão de Serviços de Saúde”
é uma iniciativa, da APAH e do Colégio Brasileiro de Executivos
da Saúde (CBEXs), com o objetivo de estreitar relações e promover
a excelência na gestão da saúde através da discussão de temas relevantes
para os gestores de saúde que exercem funções no Brasil e em
Portugal. Esta edição teve como oradora Margarida Filipe, Enfermeira
Diretora da Unidade Local de Saúde de Matosinhos - Portugal.
Portugal e-Health Summit 2019
19 a 22 de março de 2019, Altice Arena: Sala Tejo e PT Meeting
Center - Lisboa
A APAH foi moderadora da sessão: Liderança e Governação Clínica
- Um Compromisso com o SNS, sendo representada pela
colega Teresa Magalhães, Coordenadora do Grupo de Trabalho
para a Gestão da Informação em Saúde da APAH. No Painel participaram
Carlos Nunes, Presidente do Conselho Diretivo ARS
Norte e Rui Guimarães, Diretor Clínico do Hospital Santa Maria
Maior em Barcelos. }
60 61

Conferência “O Sistema de Saúde para o cidadão”
23 de março de 2019, Salão Nobre da Reitoria
da Universidade do Porto - Porto
Com o objetivo de refletir as questões ligadas ao futuro da Saúde em
Portugal, a Universidade do Porto, em articulação com os subscritores
dos Princípios Orientadores para uma Lei de Bases da Saúde e a
Convenção Nacional da Saúde, promoveu a Conferência dedicada
ao tema “O Sistema de Saúde para o Cidadão”. A APAH participou
na iniciativa tendo sido representada pelo seu Presidente.
Medicina e Administração de Sistemas de Saúde | “Como
integrar inovação em Saúde”
28 de março de 2019, Secção Regional Norte da Ordem
dos Médicos (SRNOM) - Porto
No âmbito do protocolo assinado entre a SRNOM e a APAH,
realizou-se a 3.ª edição do Ciclo de Conferências | Medicina e Administração
de Serviços de Saúde. A conferência, intitulada “Como
integrar inovação em Saúde”, teve com oradores João A. Fonseca,
Diretor do Departamento de Medicina Comunitária, Informação
e Decisão em Saúde da Faculdade de Medicina da Universidade
do Porto e Guilherme Victorino, Vogal da Comissão Executiva do
SAMS e Professor da NOVA IMS.
ACADEMIA
A Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares
(APAH) promoveu no âmbito da Academia APAH as seguintes
iniciativas formativas (janeiro - março 2019):
Curso Avançado de Direito da Saúde
De janeiro a maio de 2019 - Faculdade de Direito da Universidade
de Lisboa, Lisboa
Inserido na Academia APAH este curso é uma organização do Instituto
de Ciências Jurídico-Políticas da Faculdade de Direito da Universidade
de Lisboa. Os sócios efetivos da APAH beneficiaram de um
desconto de 25% na propina.
Conheça em detalhe o Programa do Curso em http://www.icjp.pt/
cursos/16541/programa
Programa Avançado de Gestão do Medicamento (PA-
GeM)
De 22 de fevereiro a 22 de junho de 2019 - Faculdade de Farmácia
da Universidade de Lisboa, Lisboa
O PAGeM é uma parceria entre a APAH, a Ordem dos Farmacêuticos
e a Faculdade de Farmácia da Universidade de Lisboa. Tem como
destinatários administradores hospitalares e gestores de serviços de
saúde do setor público, privado e social; farmacêuticos do setor hospitalar
e comunitário; diretores de serviços clínicos, chefes de serviço
e outros profissionais do setor da saúde com interesse na gestão do
circuito do medicamento.
Saiba mais no site da Academia APAH em http://apah.pt/…/pagem-
-programa-avancado-de-gestao-do-medi…/
Curso de Profissionalização da Investigação Clínica nas
Unidades de Saúde em Portugal
11 e 25 de março de 2019 - Nova Medical School da Universidade
NOVA de Lisboa, Lisboa
Numa parceria da APAH com a NOVA Medical School, a PtCRIN
e com o apoio da APIFARMA. Este curso pretende contribuir para
aumentar a capacitação em investigação em saúde dos profissionais
dos Centros de Investigação Clínica, para efeitos de desenvolvimento
e consolidação de infraestruturas personalizadas, necessárias ao seu
desempenho de acordo com as boas práticas internacionais.
Programa PEGADA - Programa de Estágios em Gestão
de Saúde
Inserido na Academia APAH o Programa PEGADA contempla
estágios de curta duração (1 a 3 semanas) cujo objetivo é promover
a disseminação das melhores práticas de gestão e organização,
entre os hospitais do SNS e contribuir para o desenvolvimento de
competências científicas e técnicas, ajustadas ao perfil profissional
dos gestores de serviços de saúde. A APAH pretende desta forma
iniciar a construção de um caminho de mudança na gestão hospitalar,
promovendo a sinergia dentro do SNS. A 1ª edição do Programa
PEGADA teve início a 11 de março de 2019, com o Centro Hospitalar
do Oeste que recebeu a primeira colega para acompanhar a
implementação do VNA (Vendor Neutral Archive), naquela que é a
primeira instalação em hospitais portugueses. O Programa PEGADA
conta com a participação de 9 Instituições Hospitalares do SNS, promovendo
21 áreas de Estágio e disponibilizando 33 vagas em 2019.
Saiba mais em https://apah.pt/iniciativas-projetos/pegada/
EVENTOS +
Deixamos aqui algumas sugestões de eventos futuros em 2019:
ORGANIZAÇÃO APAH
6.ª Conferência de VALOR APAH | Modelos de gestão da qualidade
e melhoria continua em saúde
Data: 5 e 6 de abril de 2019
Local: MH Peniche Hotel, Peniche
Mais informações em: www.apah.pt
Prémio Healthcare Excellence | 6.a Edição | Abertura das Candidaturas
2019
Data: 01 de maio a 30 de junho de 2019
Ver artigo nesta edição e em www.apah.pt
“Os Portugueses e a Saúde” | Apresentação pública dos resultados
inquérito no Parlamento
Data: maio de 2019
Local: Assembleia da República, Lisboa
Ver artigo nesta edição e www.apah.pt
Barómetro da adoção de Telesaúde e de Inteligência Artificial
no Sistema de Saúde | Apresentação pública de resultados
Data: 4 de junho de 2019
Local: Sede da Associação Nacional de Farmácia, Lisboa
Mais informações em: www.apah.pt
7.ª Conferência de VALOR APAH | Modelos de gestão centrados
no cidadão e na comunidade
Data: 18 e 19 de outubro de 2019
Local: Hotel Vila Galé, Braga
Mais informações em: www.apah.pt
XI Fórum do Medicamento | Equidade, Efetividade e Sustentabilidade
no Acesso à Inovação
Data: 15 de novembro de 2019
Local: Centro Cultural de Belém, Lisboa
O Fórum do Medicamento é uma iniciativa anual da APAH com o
apoio da Astra Zeneca que visa contribuir para o conhecimento e
partilha de boas práticas na área da gestão da tecnologia medicamento.
Mais informações em: https://apah.pt/iniciativas-projetos/
forum-do- medicamento/
CO-ORGANIZAÇÃO APAH
Caminho dos Hospitais – Conferência/debate
Organização: APAH em parceria com Hospitais do SNS e Serviços
Regionais de Saúde
Data: Periodicidade (bi)mensal
Mais informações em: https://apah.pt/iniciativas-projetos/caminho-
dos-hospitais/
Ciclo Luso-Brasileiro “Gestão em Saúde” | Webinars
Organização: Parceria APAH + CBEXs
Data: Periodicidade mensal
Local: Webconferência
Mais informações em: www.apah.pt
Liga Portuguesa da Gestão em Saúde (LEGOS)
Destinada a promover a mudança efetiva na gestão em saúde,
assente numa cultura de liderança e motivação para a inovação
organizacional através da aplicação de metodologias pedagógicas
de pensamento criativo e de simuladores avançados de projetos
de mudança.
Organização: Parceria APAH + NOVA IMS
Data: Brevemente
Local: Coimbra, Lisboa e Porto
Mais informações em: www.apah.pt
Medicina e Administração de Sistemas de Saúde - Ciclo
Conferências 2019
Organização: Parceria APAH e Secção Regional Norte da Ordem
dos Médicos (SRNOM)
Mais informações em: https://apah.pt/iniciativas-projetos/medicina-e-
administracao-de-servicos-de-saude/
APAH RECOMENDA em 201913.ª edição Prémio
de Boas Práticas em Saúde | Candidaturas Abertas
Organização: Associação Portuguesa para o Desenvolvimento
Hospitalar (APDH)
Data: 19 de março a 12 de abril de 2019
Local: Tbd
Mais informações em: www.apah.pt
Webinars - Integrated Care Matters Series 3
Esta série de webinars terá um foco particular no envelhecimento
ativo e saudável e na prevenção e gestão da fragilidade. Cada
webinar contará com profissionais de saúde e cuidadores com
experiência na implementação de cuidados integrados centrados
nas pessoas idosas.
Organização: The International Foundation for Integrated Care
(IFIC) in collaboration with IFIC Scotland and IFIC Ireland
Local: Webconferência
Mais informações em: https://integratedcarefoundation.org/
events/webinar-integrated-care-matters-series-3-3#15
40194957625- c20d3dc8-c1cd
19th International Conference on Integrated Care | Evaluating
and implement models of integrated people-centred
services
Organização: International Foundation for Integrated Care (IFIC)
Data: 1 a 3 de abril de 2019
Local: San Sebastian, País Basco – Espanha
Mais informações em: https://integratedcarefoundation.org/
events/ icic19-19th-international-conference-on-integratedcare-san-se-
bastian-basque-country
I Encontro Nacional de Integração de Cuidados
Organização: The Portuguese Association for Integrated Care (PAfIC)
Data: 9 de maio de 2019
Local: Centro de Artes e Espetáculos, Figueira da Foz
Mais informações em: http://www.pafic.pt/pafic/
VIII Jornadas da Associação Portuguesa de Hotelaria
Hospitalar
Organização: Associação Portuguesa de Hotelaria Hospitalar
em parceria com a Unidade Local de Saúde do Baixo Alentejo
Data: 23 a 24 de maio de 2019
Local: Instituto Politécnico de Beja
Mais informações em: www.aphh.pt
The HOPE Exchange Programme 2019
Organização: HOPE European Hospital and Health Care Federation
Data: 6 de maio a 4 de junho de 2019
Local: Estágio de formação
Mais informações em: http://www.hope.be/national-coordinators/
The HOPE Agora | Evidence-informed decision-making in
healthcare management
Organização: HOPE European Hospital and Health Care Federation
Data: 2 a 4 de junho de 2019
Local: Ljubljana, Eslovénia
Mais informações em: http://www.hope.be/programme-2019/
EHMA 2019 Annual Conference | HEALTH MANAGE-
MENT 2.0
Organização: European Health Management Association (EHMA)
Data: 17 a 19 de junho de 2019
Local: Eespo, Finlandia
Mais informações em: https://ehma.org/events/annual-conference/
6th EuHEA PhD Student-Supervisor and Early Career Researcher
Conference
Organização: European Health Economics Association e Associação
Portuguesa de Economia da Saúde
Data: 4 a 6 de setembro de 2019
Local: Católica Porto Business School, Porto – Portugal
Mais informações em: www.apes.pt
EAHM 2019 | 6 Hospitals 6 Themes
Organização: European Association of Hospital Managers (EAHM)
e Belgian Association of Hospital Managers (BVZD/ABDH)
Data: 12 e 13 de setembro de 2019
Local: Ghent, Bélgica
Mais informações em: http://eahm2019.eu/venue/ghent-belgium
22th European Health Forum
Organização: European Health Forum Gastein (EHFG)
Data: 2 e 4 de outubro de 2019
Local: Bad Hofgastein, Austria
Mais informações em: http://www.ehfg.org/
43rd World Hospital Congress | “People at the heart of
health services in peace and crisis”
Organização: International Hospital Federation (IHF)
Data: 7 a 9 de novembro de 2019
Local: Muscat - Oman
Mais informações em: https://worldhospitalcongress.org/
Conferência SNS no Feminino
Organização: Associação Portuguesa para o Desenvolvimento
Hospitalar (APDH) e PWN Lisbon
Data: 22 de novembro de 2019
Local: Tbd
Mais informações em: www.apdh.pt
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