PME Magazine - Edição 14 - Outubro 2019

PMEMagazinePT

Leonor Freitas, empresária da Casa Ermelinda Freitas, é a figura de capa da PME Magazine de outubro. Leia aqui a edição completa.

OUTUBRO 2019 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 14

EDIÇÃO ANO IV - DISTRIBUIÇÃO GRATUITA

tapcorporate.com

DIRETORA: MAFALDA MARQUES

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

LEONOR

FREITAS

“Estou aqui por amor”

VITACRESS

COMIDA RÁPIDA SAUDÁVEL

COM SELO PORTUGUÊS

ORIGEM

MERCADONA

APOSTA NO MERCADO

PORTUGUÊS PARA EXPANDIR

IRMÃOS PINTO BASTO INVESTEM

NO MERCADO SAUDÁVEL EM LISBOA


a

FIGURA de DESTAQUE

Índice

p4 | BREVES

p6 | CASOS DE SUCESSO

Vitracress e o negócio das saladas rápidas saudáveis

p8 | Frubis e as novas formas de comer fruta

p10| FISCALIDADE

Sandra Laranjeiro dos Santos e o planeamento sucessório

p12| INTERNACIONAL

Collision e aposta das startups portuguesas no Canadá

p14| Mercadona e a aposta no mercado português

p16| AMBIENTE

Green Up e os projetos sustentáveis do turismo

p19| RESPONSABILIDADE SOCIAL

AbbVie e um mundo de possibilidades para todos

p22| RH

Bravon e a gamificação na produtividade das empresas

p23| Julius Baer aposta em Portugal

p26| FIGURA DE DESTAQUE

Leonor Freitas e a expansão internacional de um negócio

familiar

p36| EMPREENDORISMO

Alojamento local a impulsionar a economia nacional

p38| Origem e o negócio das cafetarias e restaurantes

saudáveis em Lisboa

p40| Zome e os novos conceitos do mercado imobiliário

p42| MEDIR PARA GERIR

Luís Duarte e a importância dos estudos de mercado

p44| MARKETING

Pedro Caramez - O "Social CEO"

p45| TECNOLOGIA

Web Summit de regresso a Lisboa

p46| LISPOLIS e a imporância das scale-up

p47| FORA D'HORAS

Legaaal, comida francesa em Lisboa

p48| AGENDA

Marketing Digital para pequenos negócios

p50| OPINIÃO

Álvaro Covões e o futuro de Portugal

Ficha técnica

DIRETORA: Mafalda Marques

EDITORA: Ana Rita Justo

REDAÇÃO: Mariana Barros Cardoso

VÍDEO E FOTOGRAFIA: NortFilmes, João Filipe Aguiar

DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes

DIGITAL MANAGERS: Fábio Jesuíno e Ricardo Godinho

COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Álvaro Covões, Cíntia Costa, Denisse Sousa, Luís Duarte,

Pedro Caramez, Pedro Montijo, Pedro Rebordão e Sandra Laranjeiro dos Santos

ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em www.pmemagazine.sapo.pt)

DIREÇÃO COMERCIAL: Daniel Marques

EMAIL: publicidade@pmemagazine.com

PROPRIEDADE: Massive Media Lda.

NIPC: 510 676 855

MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:

LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C

1900-221 Lisboa

REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C

1900-221 Lisboa

TELEFONES: 217 112 690 | 96 453 31 02 | 934 952 854

EMAIL: info@pmemagazine.com

N. DE REGISTO NA ERC: 126819

EDIÇÃO N.º: 14

DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17

ISSN: 2184-0903

TIRAGEM: 23.000 exemplares

IMPRESSÃO: Lidergraf

Rua do Galhano, n.º 15 4480-089 Vila do Conde

DISTRIBUIÇÃO: Gratuita com o jornal Expresso

PERIODICIDADE: Trimestral

a

Os compromissos das empresas

Editorial

Compromisso é vestir a camisola,

mesmo que ninguém mais

acredite naquilo que estamos a

fazer. É levar uma empresa ao

sucesso, falhando vezes sem

conta, rumo a um ideal que nem

sempre se encontra.

Foi isso que Leonor Freitas,

grande entrevistada da PME

Magazine de outubro, fez com a

empresa que se confunde com

ela própria. Ao seu comando, e

depois de passar de geração em geração pela bisavó, avó,

pai e mãe, a Casa Ermelinda Freitas encontrou com Leonor

Freitas todo o esplendor de uma marca de vinhos global,

testando novas castas que trouxeram diversidade a uma casa

cada vez mais nas bocas do mundo.

Numa época em que tanto se fala sobre responsabilidade

empresarial, a PME Magazine foi conhecer algumas das empresas

que colocam o foco no cliente, como a Mercadona, na

responsabilidade ambiental e em estilos de vida mais saudável.

É o caso da Vitacress e da cadeia de cafetarias e restaurantes

saudáveis Origem, um projeto que saiu da cabeça dos irmãos

Luís, Luz e Vera Pinto Basto e que prolifera nas zonas mais

empresariais de Lisboa.

Damos ainda a conhecer as políticas de responsabilidade social

da AbbVie e os projetos de turismo sustentável vencedores

do prémio Green Up, promovido pela Territórios Criativos

e pelo Turismo de Portugal.

Desvendamos as novidades da nova edição da Web Summit

e também a importância das técnicas da gamificação para a

produtividade das empresas, com a Bravon.

A participação portuguesa do evento ‘irmão’ do Web Summit,

o Collision, em Toronto, também vem destacada nesta edição,

bem como a importância cada vez maior do alojamento

local na melhoria da qualidade de vida das empresas.

2019 caminha a passos largos para o final e novos horizontes

aparecem no contexto empresarial. É preciso agir para não

ficar para trás.

Boas leituras e bons negócios!

ANA RITA JUSTO | EDITORA

ColorADD

na PME Magazine

A PME Magazine conta com 14 grandes secções,

que servem de guia estrutural para as temáticas

abordadas. De forma a tornar a revista mais inclusiva,

foi integrado nas secções o sistema de

identificação de cores ColorADD. Assim, cada

secção conta com uma cor diferente, identificada

com um símbolo que permite a pessoas

daltónicas identificarem as cores que estão a

ver.

Desenvolvido com base nas três cores primárias,

representadas através de símbolos gráficos,

o código ColorADD assenta num processo

de associação lógica que permite ao daltónico,

através do conceito da adição das cores, relacionar

os símbolos e facilmente identificar toda

a paleta de cores. O branco e o preto surgem

para orientar as cores para as tonalidades claras

e escuras.

Azul

Vermelho

Verde

Roxo

Amarelo

Castanho

Laranja

Tons Claros

Tons Escuros

Branco

Cinza

Claro

Preto

Cinza

Escuro

3


o

Breves

RECODME REQUALIFICA JOVENS NO DESEMPREGO

O Recodme é um programa de formação para o setor

da inovação e tecnologia que vai requalificar jovens

desempregados inscritos no Instituto do Emprego e

Formação Profissional (IEFP). O curso não tem custos

para os formandos e dura sete meses, tendo como

alvo pessoas que tenham o 12.º ano completo e até 29

anos. A primeira edição do curso terá início no último

trimestre de 2019 com 20 alunos.

Recodme, programa de formação no setor da inovação e tecnologia

HARLEY-DAVIDSON E FCA BANK

JUNTAS EM PORTUGAL

No inicio do mês de setembro, a Harley-Davidson

e a FCA Bank S.P.A. estenderam a sua parceria ao

território português. A Harley-Davidson Financial

Services é a empresa de financiamento e serviços da

icónica marca americana de motas e isso permite à

FCA Bank desenvolver ainda mais a sua experiência

neste setor, representando uma nova oportunidade de

crescimento.

Harley-Davidson e FCA Bank em Portugal

MINI ELIDE FIRE CHEGA A PORTUGAL

As Mini Elide Fire vermelha e azul, especialmente desenhadas

para extinguir fogos em veículos automóveis,

no cofre do motor e dentro do tablier, chegaram a

Portugal. Têm apenas 400 gramas e 4 polegadas, mas

funcionam exatamente da mesma forma, com o mesmo

pó e são igualmente biodegradáveis e amigas do ambiente.

Mini Elide Fire vermelha e a azul

E-COMMERCE EXPERIENCE DE VOLTA

O E-commerce Experience vai iniciar a sua segunda

edição e ​tem por objetivo ajudar as empresas

participantes a otimizar e acelerar o crescimento de

operações de e-commerce. O programa contempla

pequenas,médias e grandes empresas, tem a duração

de seis meses e potencia troca de experiências entre os

profissionais, com palestras, workshops e mentorias.

Lisboa recebe mais uma edição do E-commerce Experience

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OUTUBRO 2019

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CONTAMOS-LHE COMO FOI

João Filipe Aguiar

No passado mês de julho, a PME Magazine apresentou

a sua 13.ª edição, no Lispolis, com uma palestra do

fundador e CEO da Science4You, Miguel Pina Martins.

Aqui ficam as fotos do evento!

5


e

CASOS DE SUCESSO

“ESTAMOS ATENTOS À PREOCUPAÇÃO

AMBIENTAL” - LUÍS Mesquita Dias

Mariana Barros Cardoso

Victacress

A Vitacress é uma marca que faz história há já 68

anos. Com o lema “Sabor que começa na origem.

Frescura, sabor e saúde: estes são os valores que

nos inspiram”, a Vitacress tem as distinções de

marca “responsável” e “de confiança”. Foi com

um humilde campo de produção de agrião de água

que se tornaram numa empresa internacional que

emprega cerca de 1.500 pessoas, atualmente

com 720 hectares de campo cultivado. A Vitacress

responde pelas suas ações e cumpre as suas

promessas, nesta entrevista de Luís Mesquita

Dias, diretor-geral, à PME Magazine.

Luís Mesquita Dias, diretor-geral Vitacress

PME Magazine – Vitacress, qual foi a linha de raciocínio

para chegar a um dos nomes mais soados em

Portugal, nomeadamente por quem é fã da rentabilidade

de tempo na hora de fazer o jantar?

Luís Mesquita Dias – A empresa mãe, fundada em Inglaterra

chamava-se Vitacress, quando o dono da empresa

veio para Portugal, chamou-lhe "Iberian Salads",

em inglês, sua nacionalidade e manteve o nome até há

cerca de quatro anos, altura em que começámos a chamar-nos

Vitacress Portugal. Entretanto, a marca tinha

ganho muita notoriedade e queríamos tão rápido quanto

possível mostrar às pessoas que éramos portugueses.

Há cerca de quatro anos mudámos para Vitacress

Portugal.

PME Mag. – Em 1981 começaram a produzir em Portugal,

no Algarve. Quais foram as maiores adversidades

que encontraram?

L. M. D. – Há pouca documentação referente a essa

época, mas é curioso ter sido escolhido um sítio que,

na altura, era predominantemente agrícola e que agora

está rodeado de empreendimentos urbanos, portanto

estamos de certa forma limitados no nosso crescimento.

Atualmente, podemos referir que o agrião de

água, produzido no Algarve, representa muito pouco

do nosso portefólio total, da mesma maneira que o Algarve

representa uma pequena parte dos terrenos que

temos. No Algarve temos 20 hectares e a Vitacress tem

no total 350 hectares [de agrião de água]. Diria que somos,

a nível europeu, a empresa que mais agrião de

água produz e que mais sabe de agrião de água.

PME Mag. – Em 1988 começaram a produção de folhas

baby em Portugal, foi uma aposta que sabiam

que ia resultar?

L. M. D. – Nessa altura não se tratava tanto de resultar

pela diferença, porque o objetivo do proprietário da

6

empresa era abastecer Inglaterra no inverno. Ele era

um agricultor visionário que percebeu que o mercado

caminharia num sentido de maior conveniência, maior

consumo deste tipo de produtos e que, a prazo, passariam

a ser embalados e essa era a visão que ele tinha

para o negócio e que se comprovou visionária. No entanto,

quando ele veio para Portugal era com o objetivo

só de produzir para Inglaterra. Depois, naturalmente,

começou a achar, e bem, que também em Portugal haveria

oportunidade e como queria produzir outros produtos,

além do agrião de água, criou em Odemira o que

é agora a sede da Vitacress.

"Queríamos tão rápido quanto

possível mostrar às pessoas

que éramos portugueses"

PME Mag. – A nível de durabilidade, é mais resistente

a folha baby. Foi uma escolha assertiva para o

vosso negócio?

L. M. D. – Não se pode dizer que ela seja mais resistente.

Ela é mais rica em nutrientes e tem uma característica

que, por ser pequena, quando é cortada, a

superfície do talo sujeito a oxidação é pequena. Não é

uma questão da durabilidade da folha, mas sim da tenrura

da folha e da sua riqueza a nível nutritivo. É uma

forma de plantação muito densa.

PME Mag. – São realmente os únicos produtores de

folha baby em Portugal?

L. M. D. – Não, há mais produtores. A maior parte

deles são produtores relativamente pequenos. Os

nossos dois principais concorrentes compram a muitos

pequenos produtores. Enquanto produtores individuais

somos de longe os maiores, mas não somos os únicos.


OUTUBRO 2019

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PME Mag. – Como é que surgiu a hipótese de fazer

parceria com a Uber Eats, uma vez que a plataforma

tem parceria essencialmente com restaurantes?

L. M. D. – Surgiu da nossa parte, de forma a termos o

nosso produto cada vez mais disponível em mais ocasiões

para mais consumidores. Fizemos uma parceria

com uma cadeia de restaurantes que, juntamente

com os seus produtos, se disponibilizou a vender os

nossos. Um consumidor Uber Eats pode encontrar os

nossos produtos em alimentação saudável se procurar

numa loja virtual, na Vitacress e ainda nas lojas do

nosso parceiro, inclui na sua ementa salada Vitacress.

Esperamos com esta parceria ter mais sucesso junto de

empresas.

PME Mag. – Por falar em parcerias, foram parceiros

do Web Summit em 2018, há perspetiva para este

ano?

L. M. D. – Em princípio, de uma forma ou de outra, tencionamos

manter.

PME Mag. – Qual é a estratégia da Vitacress para os

próximos anos, nomeadamente com as empresas?

L. M. D. – No fundo, mais do que entrar nas empresas

o que queremos é chegar onde o consumidor está

e temos conhecimento, estudos de mercado que dizem

que grande parte dos nossos consumidores são

pessoas ativas que trabalham em empresas, portanto,

tudo o que seja Uber Eats, máquinas de venda, etecetera,

são boas estratégias para nós e a comunicação

massiva, na rádio, por exemplo.

Cultivo de folha baby que compõe as saladas Vitacress

Preparação do solo para cultivo de folhas baby Vitacress

Campo de cultivo Vitacress, costa alentejana

PME Mag. – Vivemos uma fase de muita sensibilidade

face às problemáticas ambientais. Há previsão de

quando os consumidores poderão comprar os vossos

produtos com outro embalamento sem ser de plástico?

L. M. D. – O plástico está a ser diabolizado de uma maneira

que não merece. Quem merece ser diabolizado

é quem manipula mal o plástico. São as pessoas que

lhe dão mau uso, que não o reciclam ou que o deitam

para onde não o devem deitar que estão, no fundo, a

condenar uma matéria prima que é muito nobre e muito

adequada à segurança alimentar. Cada vez haverá

mais consciência de que deve ser bem utilizado e até

diminuído. A perceção das pessoas é muito negativa,

nós temos de dar passos concretos para reduzir e já

estamos a reduzir em cuvetes com plástico à volta, mas

a cuvete que é de plástico vai passar a ser a cartão. São

pequenos passos que demonstram que a marca está

atenta à preocupação ambiental.

"Grande parte dos nossos

consumidores são pessoas

ativas que trabalham em empresas"

PME Mag. – A Vitacress veio oferecer rentabilidade

de tempo, têm essa noção?

L. M. D. – Sem dúvida, porque precisamente trabalhamos

sempre, não apenas no conteúdo, mas na conveniência

da maneira como o apresentamos. Uma folha

é uma folha, num saco, num prato ou numa taça, mas,

efetivamente, o grau de conveniência é muito maior

com as nossas saladas.

7


e

CASOS DE SUCESSO

NÃO HÁ DESCULPAS PARA NÃO COMER FRUTA

Mafalda Marques

Frubis

A Nuvi Fruits quer ser uma referência nacional

e internacional no desenvolvimento e produção

de soluções alimentares derivadas da fruta, com

vista a facilitar o acesso a uma alimentação mais

equilibrada e saudável com produtos saborosos,

divertidos e inovadores. A marca mais conhecida é

a Frubis, ou a forma divertida de comer fruta.

O grupo Luis Vicente está organizado em três áreas

de negócio: produção agrícola, distribuição de fruta e

a área industrial onde a fruta é a matéria prima, dando

origem à Nuvi Fruits em 2006. No final de 2013, inaugurou

a unidade industrial para processamento de fruta

com tecnologia de ponta certificada nos referenciais

IFS Food e BRC Food, com sede na Freixofeira, em Torres

Vedras. Um investimento acumulado, à data desta

edição, na ordem dos 5 milhões de euros, a operar com

cerca de 75 funcionários.

Atualmente a Nuvi Fruits opera em duas áreas de negócio:

fruta fresca cortada (produtos da chamada IV

Gama) que representa 55% na faturação da empresa e

a fruta desidratada. O crescimento desta última consolidou

a sua marca mais conhecida, a Frubis, numa categoria

de produtos com cerca de 4 ou 5 anos de existência.

Frubis é a marca mais conhecida, com cerca de 4 ou 5 anos de existência

Além do mercado nacional, a Frubis já produz a marca

própria de um retalhista no Reino Unido, na IV Gama,

mas atua nos mercados internacionais com o nome

Frubis, não tendo havido necessidade de adaptação

por motivos culturais.

A agenda de inovação a nível de desenvolvimento de

novos produtos é muito ambiciosa, pelo que o crescimento

da empresa passará não só pela entrada em novos

mercados, mas também pela consolidação e alargamento

da sua gama de produtos nos países onde já

atua.

“Organizamos mensalmente sessões a que chamamos

Funil de Inovação, com o objetivo de lançarmos anualmente

novos produtos. Até final de 2019, contamos

conseguir lançar mais dois ou três”, afirma.

A Frubis desafia as pessoas a consumir fruta de forma

diferente, descontraída e divertida: “Com o ritmo

da vida, as pessoas pouco param para comer, então

quando o fizerem que façam escolhas saudáveis”.

David Mota, diretor-geral da Nuvi Fruits

David Mota, diretor-geral da Nuvi Fruits, explica que “o

negócio dos desidratados da Nuvi fruits está a crescer

e as exportações já têm um peso de 35% a 40% neste

segmento".

"Já exportamos para mais de 10 países na Europa, entre

os quais Espanha, Alemanha, Reino Unido, Itália,

Grécia, Bielorrússia, Lituânia e, na Ásia, já chegámos

ao Japão e Coreia. Este ano contamos chegar ao Chile”,

conta.

8

“Queremos estar em locais de conveniência, vending

machines e pontos de compra impulsiva para que hajam

escolhas saudáveis e saborosas”, refere David Mota.

"Cada vez mais é difícil colocar as novas gerações a

consumir fruta e, de uma forma disruptiva e divertida,

conseguimos que o façam, não havendo desculpas

para não comer fruta.”

Nuvi Fruits opera na área da fruta fresca cortada e fruta desidratada


PT-BIO-03

Agricultura Portugal


p

fiscalidade

EMPRESAS FAMILIARES E PLANEAMENTO

SUCESSÓRIO: UM DESAFIO OU UMA OPORTUNIDADE?

Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, RL

LS Advogados, RL

A notícia do falecimento de Alexandre Soares dos Santos

poderia ser o mote para este artigo, mas a verdade

é que a história do homem que veio para Lisboa com um

ano de idade, quando o seu pai se mudou para a capital

para trabalhar com o sogro na Jerónimo Martins, e

o desenlace desta estória com mais de 4.100 lojas que

se estendem por mais de 10.000 quilómetros entre Colômbia,

Portugal e Polónia, é apenas mais um exemplo

do impacto que as empresas familiares têm no tecido

empresarial português.

Segundo um estudo feito em 2011 a propósito do tema 1 :

80%

60%

50%

das empresas portuguesas são familiares

e estas são responsáveis por gerar

do Produto Interno Bruto,

da empregabilidade deste belo

país à beira mar plantado.

As empresas familiares constituem a mais antiga e dominante

forma de organização empresarial e são os

principais agentes do setor privado na economia mundial

2 .

Tudo isto leva qualquer leigo na matéria a compreender

que a dinâmica das empresas familiares merece e

precisa de ser estudada, pois o ADN que estas fazem

transpirar nos bens ou serviços que criam, não só as

diferencia no mercado como é a pedra basilar da sua

(auto)subsistência. Contudo, se a filosofia do negócio

(seja ele qual for) é intrínseco a cada família, os desafios,

esses, parecem ser comuns: das 2802 entrevistas

a presidentes executivos de empresas familiares,

feitas pela Consultora PwC 3 foram identificadas duas

grandes fragilidades neste tipo de empresas: o risco de

colapso por não planearem a sucessão e alguma indiferença

perante os desafios da revolução tecnológica.

De acordo com o referido estudo, 43% das empresas

familiares inquiridas não dispunham de qualquer tipo

de plano de sucessão, embora os mesmos inquiridos

reconheçam a necessidade de planear a sucessão

como uma prioridade e desafio. Contudo, porque a

decisão sobre uma nova liderança pode ser uma fonte

de fortes discórdias e divisões familiares o tema é

muitas vezes adiado. Ora, a liderança é a chave mestra

10

Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, RL

para o sucesso das organizações, pelo que no núcleo

das empresas familiares torna-se ainda mais decisiva

a sua escolha, a história mostra-nos que escolhas menos

acertadas podem levar ao colapso de um “império”,

razão pela qual o planeamento sucessório é aqui

um grande desafio, mas representa também uma oportunidade

para a inovação na linha da continuidade.

E por falar em oportunidade há ainda que assinalar que

a nível da tributação uma empresa como “veículo do

património global familiar” pode, também, ser uma excelente

aposta para que o legado permaneça no seio

familiar, com a menor tributação possível – vejamos.

Nas sucessões por morte, o imposto selo (antigo imposto

sobre sucessões e doações) é devido pela herança,

representada pelo cabeça-de-casal, e pelos legatários.

Quando da herança faça parte uma empresa

(que a lei identifica como estabelecimento comercial,

industrial ou agrícola ou outro estabelecimento com

contabilidade organizada), bem como quotas ou ações

o valor da herança será, regra geral, determinado com

base no balanço, sendo que os imóveis de que a empresa

seja titular também são considerados no ativo do

balanço pelo valor patrimonial tributário (vulgo, VPT).


OUTUBRO 2019

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O valor de quota social transmitida por herança é determinado

pelo último balanço, na suposição de que

esse balanço exprime a situação económica e financeira

da sociedade e, portanto, a medida do enriquecimento

gratuito do património do herdeiro.

Determinado o imposto poderá haver lugar à isenção

de tributação em sede de imposto do selo, quando a

herança seja partilhada pelo cônjuge ou unido de facto,

descendentes e ascendentes. Note-se que se nenhum

destes intervenientes ficar com mais de 75% do capital

social da referida sociedade (por quotas ou ações) que

seja proprietária de imóveis situados em território português,

a partilha da herança não gerará a incidência

de Imposto sobre Transmissões Onerosas de Imóveis

(IMT).

De igual modo, há aqui que destacar que quando destas

empresas faça parte um elevado espólio imobiliário,

os herdeiros poderão (ainda) beneficiar de uma

taxa reduzida do Adicional de Imposto Municipal sobre

Imóveis (AIMI), isto porque o legislador permite que a

tributação do AIMI passe para a esfera dos herdeiros

desde que exista um procedimento ativo do cabeça-

-de-casal e confirmação dos dados por parte dos herdeiros

por este mencionados. Com este procedimento

consegue-se repartir o património imobiliário que in-

tegra a herança e evitar o AIMI ou um maior pagamento

de imposto. Dizemos evitar, pois se na esfera de cada

herdeiro de per si ficar reunido um espólio imobiliário

inferior aos 600.000,00 euros de VPT não haverá AIMI

a pagar, ainda que no seu conjunto o espólio imobiliário

(da herança no seu todo) seja de valor bastante

superior.

Para o efeito, o cabeça-de-casal terá de entregar uma

declaração identificando todos os herdeiros e as suas

quotas nessa herança, até 31 de março, e os herdeiros

terão de confirmar essas quotas declaradas, igualmente

através de declaração, de 1 de abril a 30 de abril.

Cumprindo estes procedimentos, a herança indivisa

deixa de ser tributada em AIMI, passando o novo imposto

a recair sobre os herdeiros, será cada herdeiro a

suportar a sua quota-parte, dividindo-se assim o valor.

As empresas familiares têm desafios e oportunidades a

considerar no planeamento sucessório, duas faces de

uma mesma realidade que bem ponderadas permitirão

assegurar a sustentabilidade daqueles que geram grade

parte da riqueza neste país.

1

Vide Almeida, P. N. (coord.). (2011). Livro Branco da Sucessão Empresarial Portuguesa -

O Desafio da Sucessão Empresarial em Portuga. AEP-Associação Empresarial de Portugal.

2

Vide Comi & Eppler, 2014.

3

Num inquérito feito em 2016 pela Consultora.

11


INTERNACIONAL

O QUE É QUE O CANADÁ TEM?

Ana Rita Justo

Divulgação

Das mãos dos organizadores da Web Summit surge, pelo quinto ano, a Collision, um evento de base tecnológica

que este ano decorreu em Toronto e contou com a presença de cinco empresas portuguesas. Fomos saber o

resultado deste investimento.

Mais de 25 mil pessoas de 125 países diferentes deslocaram-se

a Toronto, em maio deste ano, para assistir à

Collision, evento irmão da Web Summit, mas com foco

na América do Norte. Crossjoin, Itscredit, Infinite Foundry,

Fractal Mind e Winwel Electronics foram os projetos

portugueses que se apresentaram ao mercado norte-americano

neste evento, de onde a visibilidade e a geração

de leads foram o que mais retiraram.

interesse no evento. O resultado foi, por isso, “bastante

positivo”.

“Posso dizer que fomos convidados por várias regiões

do Canadá a transferir o nosso negócio para lá, com incentivos

bastante interessantes.”

UMA ECONOMIA “INFLUENTE”

Já para João Modesto, fundador da Crossjoin, consultora

tecnológica com sede em Lisboa e já com operações

em vários países, esta foi uma oportunidade para tentar

crescer no país, onde a Crossjoin já se encontra a trabalhar

“com a maior empresa de telecomunicações do

Canadá”.

“Há muito por onde crescer neste país. O Canadá tem

uma economia das mais influentes do mundo e Toronto

é considerada uma potência tecnológica, já apontada

como a nova Silicon Valley."

Depois de três edições na Web Summit, houve até quem

reconhecesse a Crossjion na Collision, o que tornou

esta participação ainda mais especial. O foco da empresa

estava no setor bancário, “um dos maiores do mundo”,

sublinha João Modesto.

Tiago Perdigão, CEO da Fractal Mind, decidiu investir na Collision

Com um conceito de gamificação para resolver problemas

no mundo dos negócios, a Fractal Mind participou

na Web Summit no ano passado, o que lhe valeu aprovação

imediata da parte da organização da Collision

para participar no evento.

“Como tinham tido um feedback fantástico da nossa

participação em Lisboa disseram-nos logo que estávamos

aprovados para participar, ou seja, sem passar por

todo o processo de seleção”, revelou à PME Magazine

Tiago Perdigão, CEO da empresa.

O mercado da América do Norte é um dos apetecíveis

para a Fractal Mind, “com especial ênfase no Canadá,

onde a gamification está bastante evoluída e é muito utilizada

pelas empresas”, confessa o responsável, daí o

12

“Estamos, neste momento, a estudar a possibilidade de

colaboração com algumas das empresas que estiveram

na Collision”, revela o responsável, que “pretende aumentar

os clientes a nível internacional”, mas também a

presença em Portugal.

João Modesto faz balanço positivo da presença da Crossjoin em Toronto

“Estamos presentes um pouco por todos os continentes.

Na Europa, além de Portugal, estamos no Reino Unido,

França, Alemanha, Bélgica e Espanha. No continente

americano temos projetos no Peru, Chile e Canadá.”


OUTUBRO 2019

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DESTINO: EUA

Focado na expansão para aquele país, onde já tem

clientes, João Lima Pinto, CEO da Itscredit, spin-off da

ITSector que nasceu em 2018 com soluções de software

de crédito, esta foi uma boa oportunidade para aumentar

a visibilidade da empresa no mercado canadiano.

João Lima Pinto, CEO da Itscredit

“Marcámos um conjunto de reuniões importantes, fomos

visitados no nosso stand por várias pessoas que

partilharam comentários e sentiram-se inspiradas pelas

nossas soluções. Toda esta dinâmica gerou leads, parcerias

e brand and market awareness”, exultou João Lima

Pinto. Contudo, o objetivo final desta startup é mesmo

entrar no mercado dos Estados Unidos.

A América do Norte é, por isso, um alvo ainda neste segundo

semestre de 2019, depois de uma presença importante

na Coliision.

“Temos a nossa tecnologia implementada em clientes de

referência na América Latina, como a Mercedes-Benz,

Volkswagen, Peugeot Citroen, Electrolux. O nosso objetivo

é escalarmos para outras regiões do mundo que

têm clusters fabris estratégicos para nós, nomeadamente

Europa Central (Alemanha e França), Ásia (China e

Japão), e América do Norte (EUA e Canadá).”

Depois de Las Vegas e Nova Orleães, esta foi a primeira

vez, ao fim de cinco edições, que Toronto recebeu a

Collision. Entre os oradores de peso contam-se Alex

Stamos, antigo chefe de segurança do Facebook, a diplomata

costa-riquenha Christiana Figueres, o cantor

Akon, Evan Williams, fundador e presidente da Medium,

Peggy Johnson, da Microsoft, e Dadiv Eun, da Samsung.

Em 2020, o cenário repete-se.

“Temos a ambição de criar uma rede de parceiros globais,

através de cross-selling em clientes existentes”,

acrescenta.

Já a Infinite Foundry, plataforma cloud que permite a

otimização de processos de fabrico e treino de funcionários

através de tecnologia 3D, vê na América do Norte

um potencial para a expansão internacional.

DESCOBRIR UMA

DAS MAIORES ECONOMIAS

DO MUNDO

Infinite Foundry foi uma das empresas portuguesas na Coliision

“Conseguimos interagir com o ecossistema local, tanto

ao nível das grandes empresas que estão a olhar para

esta fábrica digital, como investidores especializados

em indústria, que é algo um pouco mais difícil de encontrar

em Portugal”, diz André Luz, sócio fundador da

empresa.

Com um dos maiores sistemas bancários do mundo, o

Canadá é país apetecível para qualquer empresa que

queira expandir negócio. A economia canadiana está

entre as dez maiores do mundo, sendo dominada pelo

setor dos serviços. Tem, também, a terceira maior reserva

de petróleo do mundo, com 169,7 bilhões de barris,

segundo dados da Organização dos Países Exportadores

de Petróleo (OPEP). É o maior parceiro comercial

dos Estados Unidos, com as trocas comerciais diárias

a rondar os 1,4 mil milhões de dólares canadianos. Segundo

a OCDE, o Canadá é o país mais atrativo para empreendedores,

bem como para os novos talentos.

13


INTERNACIONAL

MERCADONA, UM PROJETO

DE EXPANSÃO DIFERENCIADOR

Denisse Sousa

Mercadona

Líder de mercado em Espanha, a cadeia de

supermercados Mercadona dá os seus primeiros

passos num projeto de internacionalização para

Portugal. Sendo o primeiro projeto deste nível da

empresa, a exploração de mercado, conhecimento

do consumidor e procura de fornecedores para

produtos de qualidade mostram que esta marca veio

fazer a diferença.

Nasceu em 1977 como uma cadeia de mercearias e

nada fazia prever o sucesso que esta empresa familiar

iria atingir. Na Mercadona os conceitos de atuação são

básicos: a qualidade dos produtos, a forma inovadora

como respeitam o ‘Chefe’, ou o consumidor, a transparência

com os fornecedores e ações de responsabilidade

social e sustentabilidade.

No entanto, este processo de diferenciação iniciou-

-se em 1993. Depois de chegar aos 10.000 colaboradores

e 150 lojas em Espanha, a marca implementou a

estratégia comercial “SPB – Sempre Preços Baixos”,

ou seja, não fazem promoções. Num mercado como o

português (e, também o espanhol), onde os consumidores

são adeptos das promoções e da publicidade,

esta filosofia vem colocar a Mercadona num patamar

diferente.

Em 1996 nascem as marcas próprias: a Hacendado (alimentação),

Bosque Verde (produtos do lar), Deliplus

(produtos de higiene) e Compy (produtos para animais

de estimação). Nestes produtos, estão identificados no

rótulo os fornecedores que fazem os produtos em Portugal.

Ou seja, num pacote de leite Hancedado, atrás

pode-se ver qual o produtor português que faz o leite.

Aqui, a relação com o fornecedor quer-se transparente

e win win para todos os lados. Assim, garante-se a

qualidade do produto e o crescimento de marcas parceiras

e da própria cadeia.

A relação com o fornecedor

quer-se transparente e win win

para todos os lados

Mas, como é que se combatem as promoções e a publicidade?

Na Mercadona acreditam que, em primeiro

lugar, é imperativo ter os melhores produtos a preços

competitivos. Aqui entra também o boca-a-boca e a

recomendação de clientes que já conhecem os produ-

14

O projeto de expansão para Portugal teve início em 2016

tos. E a segunda, e principal razão, é que ao manter os

preços fixos todos os elos da produção - desde os produtores

até ao cliente final - sabem com o que podem

contar. Na Mercadona há uma relação de transparência

e ganho comum a todos.

EXPANSÃO A PARTIR DO NORTE

Em 2016 é aprovado o projeto de internacionalização

da empresa para Portugal. Até aqui, a Mercadona estava

em toda a Espanha. Apostou no Norte devido à

proximidade e eficiência do bloco logístico em León,

no Norte de Espanha, e do bloco na Póvoa de Varzim,

perto do Grande Porto. Para a marca, este projeto de

expansão é como uma mancha de azeite: começou no

Porto e daí irá expandir-se para o resto do país.

Focando-nos em números, a longo prazo a Mercadona

espera abrir 150 lojas em Portugal, o que equivale

a 1.100 postos de trabalho. Até ao final de 2018,

foram investidos cerca de 160 milhões de euros, com

previsão de chegar ao final de 2019 com 260 milhões

de euros. Até ao final de 2018, foram comprados cerca

de 203 milhões de euros a fornecedores portugueses

e, mais recentemente, a empresa criou a "Irmãdona", a

irmã da Mercadona, com sede no Porto, para que todos

os impostos da atividade portuguesa sejam declarados

em Portugal.

RESPEITO PARA COM O 'CHEFE'

Desde 2016 até à abertura da primeira loja em 2019,

a Mercadona andou a conhecer e perceber o “Chefe”

(consumidor) português. A marca procura, assim, soluções

para se adiantar às necessidades do ‘Chefe’,

colocando-o no centro de todas as suas decisões.

Tem em Matosinhos aquilo a que chama de Centros

de Co-Inovação, um grande laboratório de ideias com

cerca de 1000 metros quadrados, constituído por uma

equipa de cerca de 50 pessoas, a quem chamam de

“especialistas”, cada um dedicado a uma categoria de

produtos.


OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Nesses centros, o “Chefe” prova e vai dando opiniões

sobre os produtos apresentados, os “especialistas”

criam uma ficha de características com aquilo que o

“Chefe” quer e depois passa-a a um departamento de

compras, ao qual informa a necessidade de encontrarem

o melhor fornecedor de acordo com as especificidades

pedidas. Depois de encontrado, o “Chefe” é

chamado para uma nova prova, se não estiver de acordo

com o que pretende, volta para trás.

Mercadona espera abrir 150 lojas

em Portugal e criar 1.100 postos

de trabalho

O desafio aqui é, além de entender o consumidor português,

a marca manter-se firme ao modelo de negócio

e dar valor à qualidade dos seus produtos.

Secção de padaria e pastelaria no Canidelo

DEVOLVER À COMUNIDADE

No que toca à comunidade, a Mercadona não se impõe.

Aqui entram os projetos de responsabilidade social, alguns

dos quais já em andamento em Portugal. Primeiro,

com uma parceria com o Sport Clube de Canidelo

e a Câmara Municipal, onde reconstruíram o campo de

futebol Manoel Marques Gomes e onde hoje mais 300

crianças podem treinar todos os dias. Recuperaram a

antiga fábrica de conservas Vasco da Gama, em Matosinhos,

que estava devoluta. Mantiveram a fachada

original, recuperaram o brasão da família e mantiveram

a chaminé em barro, enquanto no Porto têm uma parceria

com o Banco Alimentar para doações.

Empresa tem em curso vários

projetos de responsabilidade social

A Mercadona aposta, ainda, na economia circular. Por

exemplo, os baldes de esfregona, do lixo e a próprias

esfregonas são feitas de plástico que foram buscar aos

fornecedores. Regem-se pela estratégia do 8: se um

camião sai de um bloco logístico para a loja e, pelo caminho

passa pelo fornecedor que tem restos de plástico

e pelo fornecedor dos baldes, este camião pode ir

buscar os desperdícios de um, dar a outro e assim faz-

-se o reaproveitamento.

O QUE DIZEM

OS FORNECEDORES

Para Licínio Almeida, da BMVIV, que fez parte do processo

inicial de implantação das lojas Mercadona, “o

desafio foi estimulante devido à adaptação a novos

processos construtivos de soluções de aquecimento,

ventilação e ar condicionado, que o cliente impôs,

fosse respondido de forma competente, rigorosa, com

compromisso, por forma a que a solução final refletisse

um sistema de elevados padrões de qualidade”.

Já António Neto, administrador da Esferabrutal, reconhece

que a Mercadona foi “a rampa de lançamento

para um dos maiores voos da empresa, conseguindo

um crescimento exponencial ao nível dos seus recursos

e ao nível de volume de faturação”. “O modelo de trabalho

da Mercadona, o empenho, dedicação e profissionalismo

de todos os colaboradores da Esferabrutal

e a proximidade entre ambas as entidades proporcionaram

o clima de confiança existente”, acrescenta.

Mercadona conta com especialistas para perceber o que o consumidor quer

15


AMBIENTE

TURISMO CADA VEZ MAIS SUSTENTÁVEL

Ana Rita Justo

Divulgação e Territórios Criativos

Mais de 250 participantes candidataram as suas ideias de turismo sustentável ao programa Green Up, do

Turismo de Portugal em parceria com a Territórios Criativos. Fomos conhecer os vencedores.

Green Up teve mais de 250 participantes

Os negócios querem-se, cada vez mais, sustentáveis e

o turismo não foge à regra. Foi por isso que o Turismo

de Portugal e a Territórios Criativos lançaram o Green

Up, um programa de ideação em turismo sustentável, do

qual saíram três grandes vencedores: um projeto móvel

de degustação de doçaria tradicional, sacos de compras

feitos a partir de plásticos retirados dos oceanos e um

projeto de redescoberta do património megalítico português

em modo caminhada.

Gonçalo Silva, 17 anos, dá a cara pelo projeto vencedor

do programa, que saiu da cabeça de seis colegas da

Escola de Hotelaria e Turismo de Portimão. Chama-se

“Little Tuga Treasures” e consiste numa forma “móvel

e interativa de o turista e a população no geral terem

acesso à doçaria tradicional e conventual”.

O projeto tem por base a idealização de uma carrinha

movida “maioritariamente a energias renováveis”, com

uma vitrine com quatro secções de doces tradicionais.

e Algarve, que muito ajudaram a desenvolver estes novos

projetos.

“As formações foram extremamente úteis para o desenvolvimento

do nosso projeto. Os mentores foram muito

profissionais e isso ajudou bastante”, sublinha Gonçalo

Silva, que terminou este ano o curso de Técnicas de Cozinha

e Pastelaria e que se encontra, atualmente a trabalhar

num boutique hotel em Lagos.

UM PLANO "AMBICIOSO"

Dília Nunes, que aos 41 anos decidiu voltar a estudar e

tirar o Mestrado em Design e Comunicação para Turismo

e Cultura da Universidade do Algarve, conquistou o segundo

prémio com o projeto “Mind the Bag”. O conceito,

explica, passa por “sacos feitos de materiais plásticos

retirados dos oceanos, 100% reutilizáveis, laváveis e recicláveis”.

“Nesta vitrine, o cliente terá acesso a três doces tradicionais

e um de inovação, sem glúten, ou outro produto

que torne o doce mais saudável. Ao mesmo tempo, terá

a oportunidade de, enquanto o seu pedido é finalizado,

ouvir, a partir de um narrador audiovisual, a história e

tradição por detrás daquele doce”, explica o vencedor.

Atualmente em pausa para que os seis estudantes possam

agora dar largas à sua imaginação no mundo sério

do trabalho, o “Little Tuga Treasures” espera agora que

os seus mentores voltem a agarrar na ideia e a transformem

efetivamente num negócio de sucesso.

O Green Up contou com mais de 12 oficinas criativas por

diversas universidades e escolas de turismo do Alentejo

16

Sacos "Mind the Bag" serão feitos com plásticos dos oceanos


AMBIENTE

“Pretende-se manter o conforto e a qualidade de vida

dos consumidores, enquanto tentamos mudar paradigmas

de consumo e ajudamos a salvar os oceanos, fundamentais

para o nosso turismo e para a vida do planeta”,

explica.

Atualmente, Dília encontra-se a desenvolver o protótipo

do saco para depois avançar para a procura de investidores.

“A ‘Mind The Bag’ tem planos ambiciosos para o futuro

e quer fazer a diferença na proteção dos oceanos. Esperamos

estar em casa de todos os portugueses muito

em breve.”

Para isso, muito contribuiu a formação dada através do

programa Green Up, nomeadamente o “The Good Business

Model” [ver caixa].

Segundo explica Teresa Preta, CEO da Territórios Criativos,

um dos promotores do programa, trata-se de uma

ferramenta para negócios sustentáveis que “permite

trabalhar a sustentabilidade nos seus três níveis: financeiro,

social e ambiental”.

inicialmente em modo caminhada, mas que no futuro

poderá ser alargado a experiências em bicicleta e jipe-

-safari e também replicado noutros locais de Portugal

por via do franchising.

“O interior do nosso país é rico em património histórico,

megalítico, cultural, social e natural, existe muito por

descobrir em cada aldeia ou vila. É preciso criar um movimento

capaz de revolucionar este estado de fraqueza

cultura em que nos encontramos”, exorta Carlos Plácido.

Para Teresa Preta, da Territórios Criativos, os “empreendedores

estão cada vez mais sensibilizados para a

importância da sustentabilidade e do impacto dos seus

negócios”.

“Há, por isso, a necessidade de acompanhar a evolução,

não só do turismo, mas dos negócios.”

“É fundamental que negócios sustentáveis na área do

turismo sejam apoiados, não só porque o impacto do turismo

é positivo, mas também porque os negócios querem-se

conscientes”, advoga a responsável.

Para Teresa Preta, os objetivos do Green Up “foram

atingidos”.

18

“Confirmar que há tantos

projetos sustentáveis

idealizados por jovens foi

uma surpresa muito grande”,

confessa.

REINVENTAR

O PATRIMÓNIO

O terceiro projeto galardoado

pelo Green Up foi o

Teresa Preta, CEO da Territórios Criativos “Pé-Anta-Pé”, idealizado

por Carlos Plácido, natural

de Pavia, concelho de Mora, Évora. A ideia surgiu quando,

passado 20 anos, decidiu recuperar a casa de uns

familiares e se deparou com o cenário de “desertificação”.

“Recuperei apontamentos guardados há muito e parti à

procura do megalítico de Pavia, descobrindo o ‘El Neolítico

de Pavía’, de Vergílio Correia editado em 1921. Despertou-me

as placas de xisto encontradas no interior de

centenas de antas na região, em especial a encontrada

no interior da nossa anta-capela de São Dinis”, explica

Carlos Plácido à PME Magazine.

Assim nasceu o “Pé-Anta-Pé”, um projeto que pretende

“disponibilizar experiências temáticas e megalíticas”,

"Little Tuga Treasures" foi o projeto vencedor do Green Up

O QUE É O "THE GOOD

BUSINESS MODEL"

O "The Good Business Model" é um modelo de negócio

desenhado pela consultora The Good Brands e

que foi aplicado aos projetos do programa Green Up.

É uma forma de trabalhar negócios que se querem

conscientes e relevantes.

Propõe então uma série de passos até se chegar ao

projeto de sonho, financeiramente sólido e cheio de

impacto social e ambiental, tais como: alinhamento

com o propósito (“Golden Circle”), pensar de dentro

para fora (conceito), nada se perde, tudo se transforma

(ecossistema), operacionalização do negócio

(tática), avaliar (impacto) e foco no que tem de ser

feito (top objetivos estratégicos).


i

RESPONSABILIDADE SOCIAL

OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

ABBVIE, GERAR IMPACTO

JUNTO DE QUEM MAIS PRECISA

Denisse Sousa

AbbVie

Na AbbVie, a missão principal é gerar um impacto notável na vida dos doentes, não só através do trabalho

realizado em laboratório, mas também através das políticas de responsabilidade social. Conversámos com

Carlo Pasetto, diretor-geral da AbbVie sobre como uma “semana de possibilidades” consegue mudar a vida

daqueles que mais precisam.

O Great Place to Work Institute atribuiu, em 2019, à AbbVie o Prémio de Responsabilidade Social

Com uma política de responsabilidade social forte, a

AbbVie, bio farmacêutica americana fundada em 2013,

procura criar impacto na vida das pessoas dentro e fora

dos laboratórios. Além do trabalho desenvolvido na área

da saúde através do desenvolvimento de soluções terapêuticas

inovadoras e disruptivas, a bio farmacêutica

acredita que o impacto social deve ir além do medicamento.

Desde a sua criação, a AbbVie promove diversas iniciativas

de responsabilidade social. Ajudar a melhorar a vida

das pessoas nas comunidades em que estão inseridas,

sejam doentes ou não, faz parte do ADN da empresa. A

empresa acredita que a responsabilidade social deve ir

mais além do que algo que está escrito no core do negócio,

deve ser algo intrínseco a cada um dos seus colaboradores

para que pequenos gestos possam fazer uma

grande diferença.

Desde a sua criação, a AbbVie

promove diversas iniciativas

de responsabilidade social

“Procuramos assumir um papel ativo nas comunidades

onde vivemos e trabalhamos. Queremos ter um impacto

positivo na vida dos doentes, mas também na sociedade

como um todo. Queremos contribuir para um mundo

mais informado, mais saudável, mais justo”, explica

Carlo Pasetto, diretor-geral da AbbVie Portugal.

UMA SEMANA DE POSSIBILIDADES

Em 2018 foi criada a Week of Possibilites, projeto global

de responsabilidade social da companhia que, todos os

anos, envolve cerca de 9 mil voluntários em todo o mundo.

Durante essa semana, os colaboradores da AbbVie

são desafiados a pôr em prática uma iniciativa de responsabilidade

social para retribuir à comunidade.

Um dos parceiros envolvidos nesta semana de responsabilidade

social é a Fundação AFID Diferença, sediada

em Alfragide, na Amadora, instituição dedicada à inclusão

de jovens portadores de deficiência e cuidado a

crianças e idosos.

“Como nos identificámos de imediato com os valores da

AFID e acreditamos que para mudar o mundo não é necessário

ir muito longe, oferecemos a nossa ajuda durante

a Week of Possibilities”, explica o diretor-geral.

“Começámos por fazer obras de remodelação e pintura

num espaço do Lar Residencial da AFID que não estava

a ser utilizado e, posteriormente, os nossos voluntários

montaram móveis novos e redecoraram o espaço. Desta

ação resultou uma nova zona de lazer para os utentes,

onde agora podem ver televisão, conversar, mas tam-

19


i

RESPONSABILIDADE SOCIAL

bém dedicar o seu tempo a algumas atividades lúdicas,

como a pintura e o artesanato”, adianta.

Além desta fundação, a farmacêutica apoia também outras

instituições como a Associação de Intervenção Comunitária,

Desenvolvimento Social e de Saúde (AJPAS),

o Grupo de Ativistas em Tratamentos (GAT) e a Associação

Portuguesa de Doença Inflamatória do Intestino

(APDI). Em 2019, ajudou também a Academia do Johnson

quando em conjunto criaram o “Escolher Viver”, um

projeto de prevenção de comportamentos de risco destinado

a crianças e jovens, que impactou mais de 3 mil

alunos do concelho da Amadora.

uma mudança positiva, a intervir em prol do bem comum”,

conclui Carlo Pasetto.

RESPONSABILIDADE SOCIAL EM EQUIPA

A consciência da responsabilidade social é passada

a todos os novos colaboradores da AbbVie através de

uma formação inicial, na qual é explicada a cultura da

bio farmacêutica, os seus valores, a forma de atuar e o

compromisso com a comunidade.

“É muito importante que todos os colaboradores se

identifiquem com a cultura da companhia. Além de serem

os melhores profissionais da área, são também

pessoas extremamente dedicadas e empenhadas em

marcar a diferença, em mudar a vida das pessoas para

melhor”, reforça.

O objetivo é ajudar a resolver

problemas identificados

pelas instituições

Parte do trabalho é desenvolvido pelo departamento de

recursos humanos na formação contínua, no desenvolvimento

pessoal e profissional das pessoas que fazem

parte da AbbVie.

“Ajudar os outros faz parte da nossa identidade, da nossa

cultura e é algo que fomentamos todos os dias. Esta é

a nossa forma de estar”, conclui Carlo Pasetto.

Recentemente, o Great Place to Work Institute atribuiu à

AbbVie o Prémio de Responsabilidade Social.

Carlo Pasetto, diretor-geral da AbbVie

“A nossa relação com estas e muitas outras associações

é uma relação que se faz no dia-a-dia, uma vez que vamos

trabalhando e colaborando em conjunto ao longo

de todo o ano. E, além das já citadas, é importante não

esquecer o apoio que é dado às muitas associações de

doentes com quem trabalhamos em estreita colaboração

no desenvolvimento de ações na promoção de mais

e melhor saúde”, explica o diretor-geral.

AbbVie ajudou a remodelar os quartos da Fundação AFID Diferença

Em todas as ações o objetivo nunca é forçar a intervenção,

mas sim ajudar a resolver problemas identificados

pelas próprias associações. Da parte das instituições, o

feedback dessas ações é extremamente positivo e prova

que as iniciativas nunca são um ato isolado, mas o manter

de uma relação longa e de confiança.

“É extremamente gratificante vermos o antes e o depois,

constatarmos que estamos realmente a contribuir para

20

A consciência da responsabilidade social é passada aos novos colaboradores da AbbVie


q

RH

GAMIFICAÇÃO A TRABALHAR

PARA A PRODUTIVIDADE DAS EQUIPAS

Ana Rita Justo

Bravon

As novas tendências do trabalho fazem com que,

cada vez mais, se recorra a técnicas de gaming para

motivar equipas. Algo que a Bravon faz e que quer dar

a conhecer, cada vez mais, aos negócios B2B.

Na Figueira da Foz nasceu, em 2014, a Bravon, empresa

criada por David Iachetta, belga com ascendência portuguesa

que quer tornar as estratégias de jogos ‘amigas’

da produtividade e da gestão de equipas.

Na Figueira da Foz, rapidamente percebeu que a casa

dos avós “era demasiado pequena”. A Bravon passou

então para o Instituto Pedro Nunes, em Coimbra, agora

com uma equipa de nove pessoas.

Com background em development em banca e também

em consultoria para grandes empresas, David Iacheta

sempre foi um “apaixonado por gamificação”, mas sabia

que “o mercado não estava preparado”, por isso esperou

pela altura certa para avançar.

“A abordagem old school são os incentivos, em que pedimos

que as pessoas atinjam um certo nível de resultados

e, em seis meses, um ano, têm um bónus. Hoje,

as novas gerações já não estão focadas nisso, mas sim

na flexibilidade, querem trabalhar remotamente, são

viajantes, não querem estar no escritório das 9h00 às

17h00, portanto, a gamificação vem resolver este tipo

de questões para os gestores”, advoga o empresário.

PONTOS QUE INCENTIVAM

A Bravon trata-se, assim, de uma plataforma online,

personalizável mediante os objetivos da empresa.

“Se dizem que querem trabalhar no talento, na aprendizagem,

se têm um problema de engagement, então

desenvolvemos uma estratégia gamificada e pomos em

prática com as equipas de gestão”, explica.

Através de desafios, cada trabalhador vai ganhando

pontos mediante a superação dos mesmos ou não e, a

partir daí, tem uma recompensa.

Um dos exemplos de implementação da plataforma vem

de uma cadeia de comercialização de eletrodomésticos

e eletrónica na Bélgica, onde os trabalhadores foram

desafiados a vender mais smartphones Samsung em detrimento

de iPhones, uma vez que estes últimos davam

uma menor margem de lucro.

“Decidimos colocar desafios para que os colaboradores

vendam Samsung, de forma a tornar a venda fácil e di-

22

David Iachetta lançou Bravon em 2014

vertida e depois eram recompensados. É uma forma de

aumentar a margem nos produtos que vendemos sem

pedir simplesmente ao empregado: ‘Tens de vender

Samsung porque assim ganhamos mais’. Se dissermos

isto a um jovem ele vai-se embora, certamente”, sublinha.

Outro desafio foi o facto de gestores da cadeia não partilharem

os seus colaboradores quando alguém falta.

“Quando faltam pessoas por estarem doentes, ou em

férias em alguns departamentos, não tiravam pessoas

de um departamento para outro, simplesmente contratam

trabalhadores temporários e isso custa dinheiro.

então, foi-nos pedido um desafio em que se os gestores

trabalharem juntos e partilharem recursos serão recompensados.”

O resultado, diz o empreendedor, foi “uma mudança

completa” da parte dos colaboradores: “Viu-se as pessoas

a mudarem de atitude porque gostam das recompensas

e é motivador para eles”.

UMA MUDANÇA DE PARADIGMA

Querer acompanhar as novas gerações de trabalhadores

é objetivo primordial de quem aposta em estratégias

de gamificação. O desafio, confessa Iachetta, é convencer

as empresas de que este é o caminho a seguir.

“A gamificação é demasiado recente e as empresas vêm

isto como jogos e dizem que não querem jogar porque

estão a trabalhar. Contudo, nós só estamos a usar estratégias

de jogos.”

O retalho é o setor onde este tipo de estratégias mais é

procurado, mas também nas empresas de serviços, “que

precisam de um sistema de recomendações”, empresas

com equipas comerciais e com grandes departamentos

de recursos humanos.

“Temos um modelo de negócio aplicável a pequenas

empresas, até mesmo a startups, por isso acho que vamos

vingar em Portugal. trata-se de uma abordagem de

pagar pelo uso [pay as you use], por isso as empresas só

pagam pelas pessoas que querem que trabalhem com a

aplicação”, advoga.


OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

BI

q

Pedro Montijo

Divulgação

Julius Baer contrata equipa

para o mercado português

No dia 3 de setembro, uma equipa de 10 experientes

gestores de fortunas começou a trabalhar na Julius

Baer, em Madrid, com o objetivo de desenvolver

e fazer crescer o mercado português numa base

transfronteiriça. Os recém-nomeados José Maria

do Cazal-Ribeiro, responsável pelo mercado

português, e Gonçalo Maleitas Correia, responsável

de equipa para o mercado português, dependem

hierarquicamente de Carlos Recoder, responsável

pela Europa Ocidental da Julius Baer.

Equipa de 10 experientes gestores contrata pela Julius Baer

Aurora Berra de Unamuno

é a diretora-geral da Ipsen

Aurora Berra, licenciada em Medicina

e Cirurgia pela Universidade

Complutense de Madrid, é agora a

diretora-geral da Ipsen, empresa

biofarmacêutica global centrada na

inovação e atenção especializada,

em Portugal e Espanha.

Adriano Prates é o novo diretor

comercial do Fitness Hut

A cadeia de ginásios Fitness Hut,

que opera no mercado de fitness low

cost em Portugal integrou Adriano

Prates como diretor comercial para

Portugal e Espanha. Antes de entrar

para a equipa da VivaGym, Prates

era diretor de marketing e vendas da

EDP Comercial.

Mary Kay Portugal contrata Paula

Costa para O Marketing

A marca de referência no mundo da

beleza e cosmética de venda direta

reforçou a sua equipa com a entrada

de Paula Costa que passa a gerir o

departamento de Marketing e Vendas

da marca americana em Portugal.

23


Cisco Portugal nomeia Miguel

Almeida para Diretor-Geral

O cargo da direção-geral era ocupado

por Sofia Tenreiro que liderava a tecnológica

desde 2015 e que se encontra

agora na Galp, como diretora de

operações comerciais. Miguel Almeida

será agora o responsável por fazer

convergir as diferentes equipas da

Cisco Portugal.

PATRICIA DAIMIEL ASSUME

A DIREÇÃO-GERAL DA NIELSEN IBÉRIA

Patricia Daimiel é a nova diretora-

-geral da Nielsen para Espanha e

Portugal. Com um percurso de quase

duas décadas na empresa, ocupava

a posição de diretora-geral da

área de inovação desde de 2018.

Altitude Software

contrata Paul Jones

A Altitude Software, fornecedora

global de soluções omnichannel,

contratou Paul Jones para liderar

a equipa que gere a sua crescente

base de clientes no mercado da

América do Norte, a partir da sua

base nos Estados Unidos, em

Chicago.

FOTOGRAFIA CORPORATIVA

PERFIL PROFISSIONAL | EVENTOS EMPRESARIAIS

24

912 659 442 jfa@joaofilipeaguiar.pt https://joaofilipeaguiar.pt


a

figura de destaque


CONTINUO

A QUERER

SER A SENHORA

DO CASTELÃO

DE PALMELA

Leonor

Freitas


Leonor Freitas é a quarta geração à frente do negócio da família

26


OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Ana Rita Justo

João Filipe Aguiar e NortFilmes

Em Fernando Pó, concelho de Palmela, nasceu em 1920 o negócio que viria a ser a Casa Ermelinda Freitas. De

geração em geração, quase sempre no feminino, chegou às mãos de Leonor Freitas, agora com 550 hectares de

vinha e um ambicioso plano de expansão internacional e de diversificação do portefólio também com as apostas

no Douro e Minho. Os ensinamentos, os desafios e as raízes, na entrevista de Leonor Freitas à PME Magazine.

PME Magazine – Quando era mais nova quis tirar um

curso agrícola, mas o seu pai não deixou. O bichinho

ficou?

Leonor Freitas – É verdade. Quando quis ir para o curso

de Regente Agrícola, que havia após o 5.º ano, tinha

15 anos. Foi a única coisa a que o meu pai se opôs.

O meu pai tinha uma visão um bocadinho diferente da

maioria das pessoas desta zona rural, porque é preciso

situarmo-nos de que era uma zona rural muito fechada.

Só pude fazer aqui a 4.ª classe e depois tive de andar

em colégios. Fiz o secundário em Setúbal e quando fiz

o 5.º ano quis ir para uma escola agrícola tirar [o curso

de] regente agrícola. O meu pai, de facto, impôs-se

dizendo: ‘Não é curso para menina, tu vais continuar

a estudar. Quero que tenhas uma vida melhor do que

aquela que nós temos’. A vida do campo sempre foi

muito difícil, eles trabalhavam muito, eu era filha única

e tive o privilégio de poder estudar. Acabei por não ir e

não voltei mais à área agrícola. Tirei uma licenciatura

em Serviço Social, acabei por trabalhar nessa área cerca

de 20 anos, na função pública e não estava no meu

plano de vida vir para o mundo rural.

PME Mag. – Depois de o seu pai falecer, quando é

que decidiu assumir o negócio?

L. F. – Resolvi vir para a Casa Ermelinda Freitas no dia

que o meu pai faleceu. Tínhamos 60 hectares de vinha

e eu pensava que talvez um dos meus filhos, um dia venha

a gostar. E eu achava que era a geração que não

vinha, precisamente porque os meus pais eram novos.

O meu pai faleceu com 59 anos, era uma pessoa nova,

estava bem e, no dia em que ele faleceu, entre o adoecer

e o falecer foram três semanas de luta, portanto

não pensei em nada. No dia em que ele faleceu tive

bem a noção de que a minha mãe não estava preparada

sozinha para dar continuidade, porque como havia esta

grande estratificação entre o mundo rural e o mundo

urbano e entre a mulher e os papéis do homem – a minha

mãe era uma mulher do negócio, mas estava sempre

por trás do meu pai, se não até parecia mal. Posso

dizer-lhe que ela nunca tinha ido a um banco, nunca

tinha assinado um cheque. Naquele dia pensei: ou vou

para lá ou tenho de vender. E quando pensava em vender

arrepiava-me toda. E disse para o meu marido: ‘Vai

buscar os miúdos e vamos viver para Fernando Pó’. O

meu marido foi a pessoa mais colaboradora que podia

haver, nunca disse nada. Viemos para cá, primeiro para

fazer companhia à minha mãe e depois para ver se era

capaz de não vender, porque senti naquele momento

tudo o que a família me tinha transmitido ao longo dos

anos. Eu vinha aos fins de semana mesmo quando estava

a estudar, mas o exemplo da família, de trabalho, o

amor que eles tinham à terra, a dedicação, isso tudo me

foi transmitido sem me aperceber, ao ponto de achar

que se vendesse ia fazer uma violência à família. E venho

ver o que sou capaz de fazer. É nesse momento que

tomo essa decisão. Não deixei de trabalhar, continuei a

ir e a vir, mas arranjámos a figura de capataz, que ainda

existe. E todos os dias eu chegava, falava, até que chegou

um ponto em que tive mesmo de deixar [o trabalho],

porque as coisas começaram a tomar uma amplitude

diferente, mas eu vinha cheia de força. Além de manter,

comecei a achar que era aqui que eu me reencontrava.

Foi uma decisão que nem foi difícil, porque foi de tal

maneira sentida – estou aqui por amor. Tinha a minha

vida muito organizada fora daqui: o meu marido trabalhava

na ex-Portucel, eu trabalhava na Administração

Regional de Saúde, tínhamos vencimentos de técnicos

superiores, tínhamos a ajuda dos pais, não gastávamos

mais do que o que tínhamos. Mas foi uma boa solução

que tomei por amor e pela família que tive.

TRABALHO E AMOR

PME Mag. – E quais os ensinamentos que a sua mãe

e a sua avó lhe deixaram?

L. F. – A minha mãe e a minha avó – e o meu pai! –

deixaram-me os conteúdos que ainda me regem hoje:

uma família muito simples, muito trabalhadora, mas

com grandes noções de proximidade do outro, de ajuda

ao outro, de que nós temos de trabalhar, temos de

partilhar aquilo que temos e não desistir. A minha avó

ficou viúva com 38 anos, ficou com uma casa agrícola.

“Foi uma decisão que nem

foi difícil, porque foi de tal maneira

sentida - estou aqui por amor"

O meu pai era o mais velho, mas era ainda criança e ela

aguentou uma casa agrícola naquela altura, era uma

mulher de armas. Não tinha fins de semana, não tinha

férias, trabalhava no campo, em casa, ainda ajudava a

tomar conta dos netos. Foi uma mulher que deu a imagem

do que é o trabalho e a dedicação. Nunca mais se

casou. A minha mãe era uma mulher muito ligada à família,

uma dona de casa extraordinária, ela cozinhava

como ninguém. Era uma mulher com uma intuição para o

negócio muito grande e que passava sempre a imagem

de que tínhamos de ter cuidado, porque o outro também

podia enganar-nos. E isto equilibrava muito com o

27


a

figura de destaque

meu pai, porque o ele era muito boa

gente, era um homem de grandes

afetos, queria ajudar todos e ela,

embora fosse de afetos, equilibrava.

O meu pai foi muito importante,

o único homem que teve mais tempo

vivo na família, até o facto de ter

ido estudar tenho a agradecer-lhe.

Foram pessoas muito conceituadas

aqui na região, trabalhavam ao lado

dos seus colaboradores e eu vim

beneficiar da imagem que eles tinham.

A minha mãe ajudava toda a

gente, até quando se queriam casar

ela ia ajudar nas refeições. O meu

pai ajudou sempre outros sobrinhos

e primos que acabaram por complementar

a minha educação. Tive

uma vida muito equilibrada familiarmente,

com grandes mensagens

de trabalho, de amor ao próximo e

de honestidade no negócio. Não

eram precisos contratos, a palavra

valia. Tenho muita pena se perco

isto. Fernando Pó é um lugarejo em

que somos todos de família e aqui

ainda se pode ter isso.

PME Mag. – Quais foram os primeiros

desafios?

L. F. – Quando pego na Casa Ermelinda

Freitas, o meu primeiro desafio

era ver se não vendia, como

disse. Depois, houve uma coisa que

fez toda a diferença, foi ter saído

daqui para estudar, mesmo que

noutra área. Quando cheguei, sabia

que não sabia e isso fez toda a

diferença, porque fui à procura de

pessoas que soubessem para ajudar-me.

Isto eu passo sempre até

aos jovens: vale a pena fazer uma

formação, porque depois adaptamo-la.

Se eu nunca tivesse saído

daqui, achava que sabia tudo. O

principal setor económico desta

região é a vinha e o vinho, mas se

eu nunca tivesse saído daqui achava

que sabia tudo. A grande diferença

foi, precisamente, depois de

ver que não sabia, procurar as pessoas.

Depois de me reencontrar, de

ver que era isto que gostava, foi não

me isolar. Comecei a contactar com

todos os organismos, a ir lá para

fora. Foi muito importante uma ida

que tive a Bordéus, porque a nossa

história é de vinho a granel. Não

tínhamos marcas. E Bordéus tinha a

maior feira de vinhos, mas tudo engarrafado.

E eu comecei a ver que

toda a gente com maior dimensão

do setor ia para Bordéus e fiquei

com a curiosidade e também fui. Foi

um marco grande para mudar e ver

que a seguir ao vinho a granel também

tinha de fazer marcas, tinha de

identificar-me. Lá, davam um prestígio

ao vinho diferente. Um produtor

de 60 hectares lá era grande,

porque França vende só por ser

francês, mas vim de lá com a ideia

de que tinha muito a fazer. Uma

adega nova – não podia continuar

com a mesma que tinha – um espaço

para poder receber as pessoas…

Vim de lá cheia de desafios. Só tinha

duas castas quando cá cheguei:

Castelão para os vinhos tintos, Fernão

Pires para os vinhos brancos.

Vim de lá com a noção de que tinha

de plantar outras castas. Tinha de ir

ao encontro do consumidor, porque

lá não conheciam nem o Castelão,

nem o Fernão Pires. Marcou-me de

tal maneira aquela ida a Bordéus,

que foi uma mudança de atitude.

Vim com a ideia de que tinha de

investir numa adega, não tinha era

dinheiro. Consegui fazer a primeira

adega mais moderna – pensei que

era a obra da minha vida. Depois

a segunda e nunca mais parei até

agora. É um investimento permanente,

mas os meus desafios eram

manter o que tinha e ter a produção

toda em garrafa.

“O QUE ELA ANDA A FAZER…”

PME Mag. – Como é que pensa a

mistura das castas?

L. F. – A primeira [casta] que plantei

foi a Touriga. Quando a plantei

dizia-se que nesta região não se

dava nada bem se não o Castelão

Empresa quer complementar portefólio com vinhos do Minho e Douro

28


OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

e o Fernão Pires. Quando plantei a

Touriga Nacional, que é a casta portuguesa,

a maior casta do mundo

até, os meus colaboradores e toda

a gente dizia que isto aqui não se vai

dar. “Olha o que ela anda a fazer…”

Repare, ninguém tinha confiança na

menina que tinha vindo da cidade e

que não tinha cá estado. A minha

mãe sofreu bastante, coitada, porque

iam ter com ela e diziam-lhe: ‘A

sua filha só está a gastar dinheiro,

isto não vai dar’. Ela, coitada, dizia-me:

‘Filha, tu gastas o dinheiro

todo’. Ela sofreu imenso com a falta

de confiança que tinha em mim e

com o que eu queria inovar. Correu

“Ninguém tinha

confiança na menina

que tinha vindo

da cidade e que não

tinha cá estado"

mal a primeira plantação. Mais uma

vez, não desisti, fiz a segunda de

Touriga. E a partir daí não parei. Tenho

29 castas: Touriga, Trincadeira,

castas portuguesas e depois fui

para castas estrangeiras. O Merlot,

o Cabernet, o Syrah, Arinto, Gravo

Stamina, agora tenho uma nova

chilena [Carmenere]... Comecei a ir

para as feiras e não conseguia com

que provassem o Castelão e o Fernão

Pires – porque não conheciam

– sem dizer: ‘Mas prove este Ca-

“São como filhos”, diz Leonor dos vinhos

bernet para ver como ele é bom’. E

ficavam muito admirados quando

o provavam. Estamos numa grande

região e as castas dão-se todas

muito bem. Têm um comportamento

diferente, têm a estrutura destes

terrenos arenosos, perto do mar.

Houve uma casta que plantámos

para fazer um espumante e acabámos

por fazer um vinho, porque

aqui tem uma estrutura diferente

e as pessoas começaram a gostar

muito. E depois já podia dizer:

‘Gostou tanto desse Syrah, desse

Petit Verdot, prove o nosso Castelão’.

Provavam e até gostavam.

Portanto, primeiro, foi ir lá para fora

e levar castas que eles conheciam,

para que depois pudesse levar as

nossas e começar a vender. Mas

também, sobretudo em Portugal,

teve uma função pedagógica: explicar

que as uvas não são todas

iguais, que cada casta tem as suas

características, até para os jovens,

até para as crianças quando visitam

uma vinha! Porque estamos num

setor tão importante, quer para a

região, quer a nível nacional, que

é importante explicar que bebendo

com moderação o vinho não faz mal

e é importantíssimo para a economia

de uma região, de um país. É

assim que acabo por ter um leque

muito grande de monocastas e que

vem dar, além da função pedagógica,

o também ir entrando nos mercados

estrangeiros, mas continuo a

querer ser a senhora do Castelão de

Palmela [risos]. Tenho vinhas com

70 anos de idade, plantadas ainda

pela família de Castelão. Já não é

mérito meu, é da minha família que

tem muitos bons clones de Castelão,

que plantou nesta região. Isto

é um microclima em que o Castelão

se dá como em nenhum sítio. Posso

dizer que o Leo d'Honor, da vinha

de 70 anos e que só fazemos nos

anos de grande qualidade, é uma

referência da região, da casa e de

mim própria, porque quero continuar

a ser a senhora do Castelão de

Palmela e uma rural que sou desta

região.

VINHOS COMO FILHOS

PME Mag. – Qual é o seu vinho

preferido?

L. F. – Tenho muita dificuldade em

dizer qual é o meu vinho preferido,

porque são como filhos. Há espaço

para todos. Tenho uma estima especial

por toda a linha Dona Ermelinda,

por ser a minha mãe. Depois,

tenho, por este Leo d’Honor, que é

o meu nome disfarçado, é uma expressão

latina – leão de honra – por

serem as vinhas plantadas ainda

pela família e que nós mantemos

como bebés. Diria que tenho muita

dificuldade, porque passa tudo

pelas nossas mãos: desde o rótulo,

a caixa, são autênticos filhos que

criámos. É isto que é diferente na

agricultura, no meio rural. A ligação

que temos à terra, ver crescer

uma vinha e ver crescer um filho.

Ver nascer um vinho é espetacular,

porque tem vida. Um vinho é

muito mais do que só um vinho: ele

tem uma história de família, o trabalho

dos nossos colaboradores,

o empenho, tem a história da própria

terra e serve para festejarmos.

Queremos ir ao encontro do consumidor,

queremos criar o vinho com

todo o afeto que temos, com toda

a preferência que possamos ter.

Queremos que o consumidor goste

do nosso vinho.

PME Mag. – Em que países já estão?

L. F. – A Casa Ermelinda Freitas

tenta ir semeando em todos os países

em que é possível estar. Estamos

em 32 países, mas lutamos

diariamente para aumentar. Uns

29


a

o Douro. No Douro é difícil tratar a vinha, é uma paisagem

maravilhosa, enquanto aqui é plano. Lá, aquele

contraste da serra com o rio e aquelas inclinações são

um desafio. Quando, depois de já estar no mundo do

vinho, fui visitar o Douro, emocionei-me. Enquanto nós

fazemos tudo com máquinas, lá é tudo trabalhado com

muito esforço humano e só quem vive a terra e este

amor compreende o esforço que é. A partir daí fiquei

sempre com uma grande paixão de ter vinha no Douro.

Tentei várias vezes, mas tenho investido muito e o

Douro é uma zona cara. Achei que não podia comprar,

mas era extremamente importante para complementar

o portefólio da Casa Ermelinda Freitas, o meu sonho e,

sobretudo lá fora, dizer: ‘Portugal é isto, visitem Portugal’.

Apareceu-me uma oportunidade no Minho, numa

quinta que estava à venda, que tinha adega e achei que

era uma oportunidade, porque também há muita profigura

de destaque

com pouca expressão ainda, outros com mais, mas

todos são importantes. Sempre que é possível, mesmo

com algum esforço económico, nunca queremos

perder uma oportunidade, porque depois de lá estar

podemos vir a crescer, a conhecer melhor o consumidor

e fazer um vinho adequado. Somos uma casa dinâmica,

adaptamos os vinhos ao consumidor, mesmo

ao estrangeiro e por isso temos tantas castas. Temos

marcas, rótulos e vinhos diferentes consoante os países.

E conseguimos estar num leque muito grande de

países. Não posso dizer que é fácil. Vamos a todas as

feiras mais importantes, desde Bordéus, Alemanha,

China, Japão, tal como concursos. É uma forma de divulgarmos

o nosso produto, a nossa região e Portugal.

O vinho está na moda, Portugal está na moda e temos

muito bons vinhos. Houve um avanço na enologia, não

estamos atrás de nenhum país. O que precisamos é de

ser conhecidos. E nunca desistimos. Chegamos a ir três

vezes ao mesmo país e não vender uma garrafa, mas

o lema é não desistir até… O nosso grande foco, além

de Portugal, que é muito importante para nós – 60% é

vendido em Portugal – é cada vez mais vender fora. Estamos

no Brasil, Colômbia, Polónia, em todos os países

da Europa. Temos uma riqueza enorme que são os nossos

portugueses espalhados pelo mundo. Vendemos

imenso para o Luxemburgo, Inglaterra, Estados Unidos,

Angola, Moçambique, Finlândia, Noruega, Xangai

e muitas outras [cidades] que não lhe sei dizer o nome

na China [risos]. França, Suíça, na Nigéria, no México,

países difíceis para Portugal vender, mas temos conseguido

apostar e temos conseguido ter resultados

e cada vez aumentamos mais. A Rússia também é um

mercado muito importante e cada vez está a crescer

mais.

COMPLETAR O PORTEFÓLIO

PME Mag. – O que trouxe a expansão para o Douro e

para o Minho?

L. F. – De facto, este mundo da vinha e do vinho é apaixonante.

A minha vida deu uma grande volta, tinha uma

vida calma e deixei de ter, mas não a trocava. Começamos

a ficar completamente apaixonados por aquilo

que é um vinho, uma região, Portugal. Temos um país

pequeno, mas é tão diversificado, quer na paisagem,

quer no terroir, que uma Touriga do Douro é diferente

da Touriga da Península de Setúbal, um Arinto nos vinhos

verdes é diferente do Arinto da Península de Setúbal

e isso traz-nos uma motivação muito grande para

termos outras regiões onde possamos trabalhar. A Península

de Setúbal é uma região de excelência, muito

competitiva, é tudo plano, temos uma grande área e

será sempre a nossa casa principal. Podemos ter vinhos

muito competitivos, para grandes volumes, como

temos vinhos de nicho, como o Leo d’Honor. O tamanho

da propriedade, as características da região proporcionam-nos

isso. É um contraste muito grande com

“A Península de Setúbal

é uma região de excelência,

muito competitiva"

Entrevista decorreu no museu da Casa Ermelinda Freitas

30


REGISTE-SE EM: PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/

FÓRUM TECNOLÓGICO | LISPOLIS

Estrada Paço do Lumiar 44,

1600-546 Lisboa

ENTRADA GRATUITA


a

figura de destaque

cura nos mercados externos de vinho verde. Cada vez

mais as pessoas gostam de vinhos leves, frescos, frutados

e o vinho verde é um pouco isto. Acabei por comprar

e até já temos no mercado o vinho verde. O Douro

ainda não, irá para o próximo ano. Eu não tinha dinheiro

para comprar uma, acabei por comprar duas propriedades.

Sou uma mulher de desafios, mesmo com a idade

que tenho, tenho muitos projetos. Estes desafios vêm

reforçar um sonho que tinha, poder ir para fora com um

portefólio mais completo e investir na marca Portugal.

Estes desafios compensam-me muito e tenho uma boa

equipa. Além dos bens que tenho da vinha, da adega,

das marcas, tenho um bem enorme que são os meus

colaboradores. Estou muito feliz e convencida de que

vamos lutar e havemos de conseguir.

PME Mag. – O que é que a Casa Ermelinda Freitas

trouxe a Fernando Pó?

L. F. – A Casa Ermelinda Freitas trouxe a Fernando

Pó mais vida, mais dinamismo, mais empregabilidade.

Damos sempre prioridade de emprego às pessoas

daqui. Trouxe, também, o orgulho de ser de Fernando

Pó. Fernando Pó era desconhecido. Quando os meus

filhos estavam no colégio em Setúbal, eu tive de ir dizer

que existia Fernando Pó, porque o meu filho dizia que

ao fim de semana ia para Fernando Pó, isto ainda antes

de eu cá estar, e o professor dizia que não existia.

Estamos tão perto de Lisboa, tão perto de Setúbal, e

éramos tão diferentes e tão desconhecidos. Ainda hoje

somos, mas com as acessibilidades é mais fácil. Hoje,

Fernando Pó começa a ser conhecido até pelos vinhos.

A Casa Ermelinda Freitas trouxe isso tudo e trouxe orgulho

às pessoas de Fernando Pó também de serem

de Fernando Pó. Eu sou uma rural, toda a minha família

é rural, trabalhou, trabalha no campo e tem orgulho

de haver reconhecimento. Acho que é o meu dever

reconhecer e valorizar o trabalho rural. Não vem para

o campo quem não sabe fazer mais nada, vem para o

campo quem gosta. Fui uma privilegiada de Fernando

Pó. Sinto que é uma obrigação minha, como rural que

“É o meu dever reconhecer

e valorizar o trabalho rural.

Não vem para o campo quem não

sabe fazer mais nada,

vem para o campo quem gosta"

Casa Ermelinda Freitas tem 29 castas diferentes

mio em 2008, com o vinho de 2005, do melhor Syrah do

mundo em Paris. Isto foi uma grande ajuda para nós e

o nosso Syrah todos os anos continua a ganhar medalha

de ouro e as pessoas gostam muito de o provar. A

Quinta da Mimosa também tem um Castelão Velho que

é limitado, só pode ser daquela quinta e as pessoas

têm muita curiosidade em provar e fazer provas verticais,

de vários anos, para verem como tem evoluído. O

Leo d’Honor é sempre o nosso máximo e vamos aparecendo

com novidades. Por exemplo, o Dona Ermelinda

branco de reserva. Temos um Dona Ermelinda normal

que as pessoas também gostam, é um Chardonet com

Arinto, mas este é um novo, portanto as pessoas gostam

de vir aqui e provar novidades. Temos também um

Carmenere, que é um vinho chileno, que nem sei se há

mais alguma adega que tenha… Temos um Pinot Noir

que plantámos para fazer espumante e agora temos as

sou, sentir orgulho de poder ter feito com que esta terra

seja reconhecida e que haja trabalho para que as

pessoas que são daqui poderem ficar.

PME Mag. – Qual é o vinho mais apreciado por quem

vos visita?

L. F. – Toda a gente quer provar o Dona Ermelinda,

mas depois apreciam muito as novas castas que não

encontram facilmente aí fora. O tal Gravo Stamina, um

branco da Alsácia, que plantámos aqui e que é um vinho

muito floral. Gostam do Syrah, que ganhou um pré-

32

Leonor Freitas garante que a empresa vai continuar na família


OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

duas coisas, em espumante e em vinho e as pessoas

gostam muito destas novidades. Este Dona Ermelinda

Reserva está a ir agora para o mercado e é um branco

diferente. É um varietal, tem Chardonet, tem Antão Vaz

e Arinto para lhe dar frescura, mas passa em barrica. É

um branco reserva, não há muitos, precisamente porque

dá-lhe outra estrutura, dá-lhe umas especiarias e

é para ir ao encontro do consumidor que gosta de um

branco diferente. Por outro lado, não podemos achar

que tudo está ganho. A vida é uma moda, uma empresa

é uma moda, uma marca é uma moda, não podemos

sair da moda e temos de estar constantemente a antecipar,

a criar coisas novas, a oferecer coisas novas aos

nossos consumidores e, no enoturismo, poderem vir e

terem novidades, poderem ser recebidos. Eu sempre

que posso agradeço, para as pessoas me conhecerem

e saberem que eu estou aqui, para perceberem que so-

mos uma casa familiar. A minha mãe sempre me passou

a mensagem do bem receber e quero que essa mensagem

seja executada e passada. Quem vem à nossa

casa tem de ser bem recebido e vir à Casa Ermelinda

Freitas é como vir à minha casa, à nossa casa. O enoturismo

é uma grande aposta, achamos que é transmitir

os valores da região e de Portugal, é irem daqui com

o que é a família, com conhecimentos sobre o vinho,

sobre as castas e também com uma mensagem: bebam

com moderação. Este também é o nosso lema: não

queremos alcoolismo, queremos que bebam e apreciem

o que é bom, porque o vinho, bebido na quantidade

certa, é aquilo que qualquer produtor quer. Beber

com moderação é extremamente importante. Também

achamos que é muito importante sermos um complemento

à cidade. Estamos tão perto de Lisboa, tragam

os turistas até aqui e mostrem-lhes o que é a outra

parte de Portugal. Precisamente com essa perspetiva

temos uma parceria com o restaurante Wine Not, no

Chiado, que só vende os nossos vinhos e onde a pessoa

pode conjugar a comida ao copo e pode levar para

casa uma garrafa. Isto é irmos ao encontro do consumidor,

mas gostávamos que cada vez mais ele viesse

ao nosso encontro. Temos pessoas que falam várias

línguas e só precisamos que saibam que estamos aqui

disponíveis para os receber. Há uma prova de vinhos

além da visita, há sempre cinco vinhos à prova. Temos

o nosso Moscatel, é outro vinho típico da região. Moscatel

de Setúbal não há outro e ainda agora ganhámos

o melhor Moscatel num concurso de Moscatéis. Temos

"Vir à Casa Ermelinda Freitas é como

vir à minha casa, à nossa casa"

de enaltecer esta região que se dizia que só dava Castelão

e Fernão Pires, dá tudo de bom. Dá espumantes,

dá Moscatel, dá as castas, é uma região que já se fala

muito nela, mas vai dar muito que falar. É importantíssima,

é versátil e fácil de trabalhar. Depois, estamos

perto de Lisboa, onde há tanto turismo, portanto temos

de os trazer até cá, já que somos penalizados por estarmos

dentro da Grande Lisboa e não temos ajudas,

não temos os mesmos subsídios, mas não vamos fazer

disso uma batalha. O per capita das pessoas daqui não

é igual ao de Lisboa, mas o legislador entendeu assim,

temos esse prejuízo. As ajudas são quase zero, então

vamos trazer o turismo que está em Lisboa.

APOSTA NOS FESTIVAIS

PME Mag. – Como é que vê a Casa Ermelinda Freitas

hoje e para o futuro?

L. F. – Vejo a Casa Ermelinda Freitas como uma casa

que já conseguiu conquistar uma segurança e um nome

entre as maiores adegas da região e até algumas do

país. Estamos entre as maiores e melhores adegas.

Vejo-a com bons alicerces, com dinamismo, com um

grupo de colaboradores espetacular, admirada pelos

consumidores. Sinto que os consumidores gostam dos

nossos vinhos. Agora também andamos nos festivais.

33


a

figura de destaque

Eu sou a mais velhota da equipa, mas tenho a minha

filha e um grupo de jovens que a acompanham e têm

bem a noção – e eu também acompanho isso – de que

temos de inovar e o vinho tem de estar onde estão os

jovens: nos festivais, ao lado da cerveja, ao lado de

outras bebidas. Não podemos manter-nos com aquele

conservadorismo de que o vinho é para se beber só

em determinado momento, só aquele vinho tinto para a

carne, o branco para o peixe, não. O vinho tem de ser

um produto para saber bem, para dar alegria e para

inovarmos. Por que não fazer um cocktail de Moscatel?

Por que não um rosé frutado, um branco mais ligeiro e

nós vamos ter todas essas oportunidades, até com os

vinhos verdes. Andamos em vários festivais, não para

ganhar dinheiro, mas para divulgar e para estarmos

também com os jovens. O vinho faz parte de uma refeição

equilibrada e nós temos de ensinar aos jovens

que o vinho não faz mal, pode fazer parte do que bebem

e sermos parceiros de outras bebidas. Vejo a Casa

Ermelinda Freitas com um futuro muito risonho e com

outra mulher à frente, a minha filha, que vai assumir a

gestão, porque o irmão quer ficar nas tecnologias.

PME Mag. – E o que é que se vê a fazer depois de

passar a gestão à filha?

L. F. – É difícil. Às vezes penso nisso, acho que devo

Antigos alambiques ainda fazem parte do espólio da Casa Ermelinda Freitas

Leonor Freitas em entrevista à PME Magazine

34

ir passando. Normalmente os filhos só crescem depois

de os pais morrerem e eu não quero isso. Quero ver os

meus filhos crescerem e gerirem, mas estar cá. Tenho

de, a pouco e pouco, ir passando, mas acho que há

lugar para todos. Vai ser ótimo ter menos responsabilidades

e vir visitar, acompanhar visitas e depois ir ao

Douro. Vou ter sempre ideias, só não quero entravar o

crescimento da Casa Ermelinda Freitas, porque de resto

não me vejo separada disto, não quero entravar, não

quero complicar, mas quero ficar [risos]. É-me difícil

ver-me completamente separada, mas acho que vou

tirar partido de ver a casa crescer e ter a alegria de ver

os meus filhos a crescer, a casa dinâmica. Naquilo que

puder ser útil cá estarei, porque vai ser muito difícil ficar

em casa.


OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Leonor

Freitas

Empresário prepara-se para incluir filha na gestão do negócio

Leonor Freitas nasceu em Fernando Pó em 1952, fez

a escola primária na mesma localidade, o secundário

em Setúbal e os estudos superiores em Lisboa no

Instituto Superior de Serviço Social. Apesar de uma

carreira profissional bem-sucedida na área de saúde

desde 1976, sempre acompanhou de perto o trabalho

na terra desenvolvido pelos familiares e consolidado

pelos seus pais (Manuel João de Freitas e Ermelinda

Freitas).

Após a morte do pai, assume os destinos da Casa

Ermelinda Freitas e, nos finais dos anos 1990,

acompanhando as tendências mais modernas,

lança-se no engarrafamento com marca própria.

Optando definitivamente por esta atividade, em

2004 Leonor Freitas passa a dedicar-se a tempo

inteiro a este setor.

Em novembro de 2008, recebeu o prémio de Inovação

e Empreendedorismo pelo ministro da Agricultura

e, em 2009, recebeu a Comenda de Ordem de

Mérito Agrícola no dia 10 de Junho, das mãos do então

Presidente da República, Cavaco Silva. Em 2010,

foi-lhe atribuída a medalha Municipal de Mérito Grau

de Ouro pelo Município de Palmela e, em 2017, foi

condecorada com o Prémio Mercúrio – Prestígio,

pela Confederação do Comércio e Serviços de Portugal

pela Escola de Comércio de Lisboa.

Em 2018 foi destacada com o Prémio Mulher Empresária,

tendo sido a primeira mulher portuguesa a

obter o mesmo. Recebeu, ainda, o Prémio Agricultura

2018, na categoria Empresas.

35


h

empreendedorismo

ALOJAMENTO LOCAL: A NOVA FÓRMULA

DO EMPREENDORISMO

Denisse Sousa

HomeAway & GuestReady

Segundo o Barómetro das Férias da Europ Assistance,

61% dos portugueses em férias preferem ficar

num alojamento local. Esta nova tendência veio

cultivar um espírito empreendedor em proprietários

de imóveis e potenciar zonas nunca antes exploradas.

O alojamento local apareceu como forma de contornar

a crise que o país atravessou, deixando muitos portugueses

numa situação profissional e económica mais

delicada. Esta nova forma de empreendedorismo permitiu

obter rendimentos extra num contexto económico

mais sensível e relançar uma economia que se encontrava

em decadência.

Até agosto deste ano, existiam em Portugal 89.392 registos

de alojamento local. Só na área metropolitana

de Lisboa encontram-se registadas 26.102 imóveis de

alojamento local, com 60.521 quartos e 102.863 camas,

segundo o relatório Travel BI do Turismo de Portugal.

O número de propriedades registadas como alojamento

local aumentou nos últimos anos, pois, só em 2018,

houve 25.177 novos registos (+40% do que em 2017) e,

em 2019, 9.761 imóveis.

ACOMPANHAMENTO

DESDE O PRIMEIRO MOMENTO

O gigante do alojamento local Airbnb conta com mais

de seis milhões de anúncios em todo o mundo, 100.000

cidades com casas anunciadas na plataforma em mais

de 191 países. Regista ainda 500 milhões de chegadas

de hóspedes da plataforma Airbnb e, em média, mais

de 2 milhões de pessoas ficam hospedadas num

alojamento representado por eles, por noite.

“Isto permite que os anfitriões fiquem com 97% do

preço fixado por eles próprios ao partilhar o seu

espaço. Só nos últimos 12 meses, anfitriões de 33

cidades ganharam coletivamente mais de 100 milhões

de dólares por cidade ao alojar hóspedes, utilizando a

plataforma Airbnb. Estes recursos servem para que os

anfitriões possam pagar as despesas das suas próprias

habitações, lançar novos negócios ou dedicar-se às

suas paixões”, afirma Andreu Castellano, porta-voz

Airbnb para Espanha e Portugal.

A plataforma apoia os proprietários em todos os

momentos do processo, desde a recolha de informação

36

Atualmente existem em Portugal 89.392 registos de alojamento local

quando decidem tornar-se anfitriões até eventuais

dúvidas que possam surgir quando recebem hóspedes.

“Para os acompanhar e apoiar disponibilizamos toda a

informação necessária no que respeita a hospedagem

responsável em Portugal, que inclui esclarecimentos

sobre impostos, regulamentos e permissões gerais,

registo de alojamento local, licenças e autorizações

contratuais, assim como legislação da UE sobre defesa

dos consumidores, segurança, cortesia, entre outras”,

explica.

UMA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO

Nestes cenários de oportunidade de negócio nascem

empresas como a HomeAway, que serve neste momento

milhões de proprietários em todo o mundo. Pertencente

ao Grupo Expedia, conhecido pelas marcas

Trivago, Hotels.com ou Travelocity, o portal da HomeAway

conta com mais de dois milhões de anúncios

em 190 países.

A HomeAway atua em zonas balneares e no litoral, mas

também na região interior do

país, onde a oferta hoteleira

pode ser mais escassa. O

perfil dos viajantes, segundo

a HomeAway, são geralmente:

famílias (41%), grupos de

amigos (18.5%) a partir dos

30, 35 anos, casais (35%)*

até aos mais seniores.

Sofia Dias, responsável

da comunicação da HomeWay

“O Primeiro Barómetro nacional

sobre o perfil do viajante

que privilegia o alojamento

local, realizado pela HomeAway

em parceria com a Universidade

Lusófona em dezembro

de 2018, dá conta de

um impacto económico de cerca de 412 milhões de euros,

dos quais 278 milhões destinaram-se às despesas

durante a estadia. O valor médio da estadia e por pessoa

ronda os 737 euros (354 euros com a reserva do


OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

mento ao investimento, ajudando investidores a fazer

um plano de investimento e trabalhar em conjunto para

a rentabilização do imóvel, enquanto substitui a sua

presença física na gestão diária operacional.

HomeAway conta com mais de dois milhões de anúncios em 190 países

alojamento e 383 euros com outras despesas durante

a estadia). Poucas são as empresas que podem oferecer

uma amplitude de oferta nacional e internacional,

como propõe a HomeAway, para todos os públicos,

preferências e orçamentos”, afirma Sofia Dias, responsável

da comunicação da marca em Portugal.

Que o diga José Martins, proprietário da Casa do

Chafariz, uma das casas listadas na HomeAway. Entrou

neste negócio de forma instintiva em 2016, recorrendo

às plataformas digitais. Olha para o empreendedorismo

como “a arte e a capacidade de idealizar, coordenar

e realizar projetos, serviços, negócios”, onde o

alojamento local se enquadra perfeitamente. Afirma

que o alojamento local é uma forma de negócio criado

num nicho de mercado, que apareceu de “mãos dadas

com as plataformas digitais” e que criou a possibilidade

de muitas pessoas poderem ganhar algum dinheiro

que, de outra forma, não seria possível.

Para José Martins, entre as vantagens mais significativas,

além de se poder ganhar algum dinheiro, “é muito

gratificante receber em casa pessoas vindas de todo o

mundo, o que possibilita uma convivência muito agradável

e transmite uma aprendizagem através de culturas

e formas de estar diferentes”.

UM PARCEIRO

DE GESTÃO E INVESTIMENTO

A GuestReady nasceu em 2015 em Taiwan pela mão

de Alex Limpert e, hoje, atua em gestão de alojamento

local com mais de 2500 propriedades em todo o mundo,

sendo Portugal um dos principais mercados. Expandiu

rapidamente os serviços para Londres, Manchester,

Edimburgo, Dubai, Hong Kong, Kuala Lumpur, Lisboa,

Porto, Paris, Cannes. Este ano levantou uma ronda de

financiamento série A de 6 milhões de dólares.

"Os proprietários passam uma boa parte do seu tempo

a fazer check-ins, check-outs, limpezas, comunicação

com os hóspedes, atualização constante dos preços,

e um sem fim de tarefas repetitivas. Hoje já vêem

a sua propriedade como uma fonte de rendimento

sem preocupações. Além de recuperarem as horas

que passavam a gerir a sua propriedade, ganham

um parceiro de negócios experiente na gestão de

alojamento local que tem a missão de trazer o máximo

de retorno aos seus proprietários”, explica Vanessa

Vizinha, diretora-geral da GuestReady.

“GuestReady gere mais de 200

propriedades em Lisboa e Porto"

Outro dos proprietários da GuestReady, que preferiu

manter o anonimato à PME Magazine, viu esta empresa

como primeira escolha desde início. Acredita que

o alojamento local é uma boa forma de negócio:

“Tenho um ativo que tenho de promover de forma

competitiva para o rentabilizar. Há sempre a gestão

diária inerente ao negócio e é preciso tratar de toda a

parte administrativa, como qualquer outro negócio. No

meu caso, escolhi aliar-me a uma empresa que faz esta

gestão profissional por mim”.

“Sinto que estou a trabalhar com uma empresa que

está com os olhos postos no futuro, não está só focada

em consolidar os investimentos já feitos, como está

sempre atenta a novas oportunidades de investimento

e isso para mim é muito importante”, conclui.

A empresa iniciou operações em Lisboa e Porto há

menos de um ano e, atualmente, conta com a gestão

de mais de 200 propriedades nas duas cidades.

A GuestReady recebe pedidos de apoio e aconselha-

A GuestReady nasceu em 2015 em Taiwan

37


h

empreendedorismo

COMIDA SAUDÁVEL JUNTA IRMÃOS PINTO BASTO

Ana Rita Justo

Origem

Luz, Vera e José Pinto Basto são os três irmãos

sócios do restaurante de comida saudável Origem.

Uma aventura que já dura há oito anos e que ganhou

um lugar ao sol no segmento empresarial.

As refeições saudáveis em contexto laboral foram o

mote para nascer a Origem, uma cadeia de restaurantes

e cafetarias na zona da Grande Lisboa que aposta

num conceito saudável. Os irmãos Luz, Vera e Luís Pinto

Basto são os sócios e cérebros por detrás do projeto.

Tudo começou em 2011, quando o irmão José Pinto

Basto decidiu investir no Espaço Amoreiras, em Lisboa,

e precisava de uma nova ideia para os dois espaços de

comida que iria criar: um restaurante e uma cafetaria.

Ao mesmo tempo, José Luís investia também nos supermercados

biológicos Brio, cujo plano de expansão

incluía uma cafetaria dentro do espaço.

“Fazia sentido que a cafetaria consumisse os produtos

daquele supermercado, que ficasse com o excedente.

Como eu vinha da área da hotelaria, ele expôs-me o

caso e eu alinhei, mas disse que sozinha não. Juntámo-nos

os três irmãos”, conta Luz Pinto Basto, sócia

e diretora executiva da Origem. O irmão José Luís surge

apenas como investidor e a irmã Vera como diretora

administrativa.

Assim nasceu a Origem, inicialmente com uma cafetaria

dentro do Brio de Carnaxide e com o restaurante no

Luz, Vera e Luís Pinto Basto, os irmãos que criaram o Origem

rante), Edifício Duarte Pacheco, as cantinas da Abreu

Advogados e Randstad, Sete Rios (cafetaria e restaurante)

e Miraflores. À gestão destes espaços junta-se

ainda a da cantina da Oeiras International School, na

qual diariamente são servidos cerca de 450 alunos.

A ARTE DE RECOMEÇAR

Foram grandes os desafios desta marca. Desde já a começar

pelo conceito de comida saudável.

“Em 2011, havia muito pouco conhecimento sobre o

mercado saudável. Na altura, abrimos como ‘Origem

– Cozinha Biológica’ e as pessoas confundiam, não

faziam ideia do que era o biológico, achavam que era

vegetariano, macrobiótico…”, confessa Luz. Razão

pela qual a marca alterou depois o nome para “Origem

– Cozinha Saudável”.

Contudo, o grande desafio deu-se quando, em 2017,

o grupo Sonae comprou os supermercados Brio, altura

em que a Origem teve de deixar as cafetarias daquela

cadeia de supermercado. Apesar de tudo, a responsável

admite que foi o “timing perfeito”.

“Tivemos de sair de dentro dos Brio, mas tínhamos naquele

momento a loja de Santos a abrir e conseguimos

albergar a equipa.”

Restaurante do Espaço Amoreiras foi o primeiro da cadeia

Espaço Amoreiras. Cinco anos depois juntou-se, também,

a cunhada ao projeto, Catarina Pinto Basto, como

concept manager.

Um percurso nem sempre fácil, mas que hoje conta

com dez espaços abertos ao público: Espaço Amoreiras

(cafetaria e restaurante), Santos (cafetaria e restau-

38

De pequenos-almoços, aos almoços e lanches, tudo é

pensado para que o dia a dia das pessoas que trabalham

em grandes centros empresariais possam ter uma

vida mais saudável. A evolução é uma constante e até

opções veganas são incluídas no menu.

“Temos sempre opções vegan, mas ainda temos carne

e peixe, porque o mercado ainda não está preparado.

Gostávamos de começar por um dia por semana não ter


OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

carne, embora o tema ainda não seja unânime entre os

quatro. Nós representamos um bocadinho o mercado

que temos. E o Origem é feito à nossa imagem e semelhança:

é saudável, queremos que as pessoas comam

melhor, mas não somos radicais nem nos queremos

impor”, sublinha.

AMBIENTE ACIMA DE TUDO

Além da comida saudável, o compromisso com o ambiente

na Origem vem desde o dia 1. Luz considera-se

“obcecada por proteger o planeta”: “Aos 15 anos era da

Green Peace, aos 18 comecei a separar o lixo, aos 20 e

poucos já fazia compostagem em casa”.

As palhinhas de plástico foram logo das primeiras coisas

a ser eliminadas, os talheres são de madeira mas

o que realmente incomodava a diretora executiva eram

as caixas de take away. Além de incentivar os clientes

a trazerem o seu próprio copo de café e as suas caixas

para levarem a comida, mediante um desconto, os

espaços Origem também já dispõem de embalagens

compostáveis, fornecidas pela Progelcone. Desta forma,

não só se ajuda o meio ambiente, como a empresa

poupa em gastos desnecessários.

“Antigamente, gastávamos cinco mil euros por mês em

descartáveis, hoje são cerca de mil euros”, confessa.

Zoodles de atum dos restaurantes Origem

Sumos Detox do Origem

APOSTA EMPRESARIAL FOI NATURAL

Por força das localizações escolhidas, rapidamente,

Luz e os irmãos perceberam que o grande mercado

da Origem estava no segmento empresarial: primeiro,

através da loja Brio do Estoril, encerrada por estar

numa zona residencial e sem a eficácia que se pretendia,

e depois percebendo que os jantares e fins de semana

não tinham a afluência necessária para manter os

espaços abertos.

“Percebemos logo que abríamos ao fim de semana e

não havia vivalma, percebemos que não íamos servir

jantares. Íamos ter, sim, lojas abertas até ao fim da

tarde para quem quisesse levar para casa”, explica. A

aposta empresarial traduziu-se, depois, numa nova

área de negócio: o catering empresarial. Começou de

forma “natural”, a partir dos clientes que já visitavam

regularmente os espaços Origem e hoje já representa

10% da faturação anual da empresa.

Interior e exterior do Origem de Miraflores

“É um nicho que faltava preencher no mercado”, confessa

Luz, adiantando que “de certeza que foram as

próprias pessoas dentro das empresas que começaram

a pedir coisas mais saudáveis”.

Atualmente com 49 colaboradores, a Origem terá em

2019 o seu “ano de consolidação”, mas já a pensar em

novas localizações, como o Parque das Nações, na

zona oriental de Lisboa.

Para já, o negócio vai manter-se familiar, apesar de já

terem surgido oportunidades para franchisar o projeto,

ou mesmo para a entrada de novos investidores. Para

Luz, o facto de os três irmãos serem sócios ajuda, “porque

algum vai desempatar”.

Interior do Origem em Santos

“Todos apresentam as suas razões e acabamos sempre

por desempatar, normalmente pelo bom senso.”

39


h

empreendedorismo

"QUEREMOS SER LÍDERES DO MERCADO IBÉRICO"

Ana Rita Justo

Zome

A Zome nasceu este ano e quer mudar o mercado

imobiliário. Com mais de 900 consultores no

país entra, assim, diretamente para o top 5 das

agências imobiliárias em Portugal. A fundadora

Patrícia Santos explica o novo conceito.

PATRÍCIA

Santos

Patrícia Santos fundou a Zome este ano

PME Magazine – Como nasceu a Zome?

Patrícia Santos – A Zome nasceu da fusão de duas

empresas de referência do setor imobiliário – Business

e Pr1me, uma equipa com duas décadas de experiência

no mercado imobiliário. O projeto Zome surge da

necessidade de criar um serviço diferente e inovador,

com total liberdade para implementar modelos de trabalho

mais evoluídos e disruptivos, sem ter de esperar

por aprovação global. O objetivo é oferecer as melhores

ferramentas de trabalho aos consultores, com base

na experiência adquirida e numa formação e tecnologia

avançadas, de forma a prestarmos um serviço mais eficiente

e personalizado aos nossos clientes.

PME Mag. – Como vê a entrada direta para o top 5

das agências imobiliárias portuguesas?

P. S. – Com naturalidade. Ainda antes de nos apresentarmos

ao mercado já tínhamos a noção de que íamos

arrancar em força, com uma equipa de consultores extensa

e muito experiente, que nos colocaria nessa posição,

quer em termos de faturação estimada, quer em

número de colaboradores.

PME Mag. – Quantos agentes imobiliários têm?

P. S. – Atualmente, contamos com perto de 900 consultores

imobiliários de um total de quase 1000 colaboradores.

Até final do ano, prevemos a criação de

mais 470 postos de trabalho.

PME Mag. – Qual o valor transacionado até agora?

P. S. – No final do ano apresentaremos os resultados,

mas a nossa estimativa aponta para 38 milhões de euros

de faturação em 2019.

PME Mag. – Quantos hubs querem abrir até final do

ano?

P. S. – Em Portugal, estamos em Braga, Vila Nova de

Famalicão, Porto (Centro Empresarial da Circunvalação

e Damião de Góis), Coimbra, Leiria, Cascais,

Abóboda e Lisboa. Até ao fim de 2019 temos prevista

a abertura de oito novos hubs imobiliários em Portugal,

três na Grande Lisboa, um no Algarve, Aveiro, Figueira

da Foz, Setúbal e Viseu. Em Espanha inaugurámos

recentemente o hub de Málaga e brevemente pretendemos

abrir em Sevilha, Marbella, Barcelona e nas Canárias.

PME Mag. – O que diferencia estes hubs do habitual

das agências imobiliárias?

P. S. – Estes hubs rompem com a estrutura convencio-

40

nal das agências imobiliárias, são espaços agregadores,

modernos e ágeis, onde equipas multidisciplinares

trabalham em comunidade, dentro de uma lógica

de “cooptitividade”, um equilíbrio entre cooperação

e competitividade. Funcionam quase como empresas

independentes, que têm à disposição os recursos tecnológicos

únicos que a Zome dispobiliza e partilham

uma formação única no mercado, ancorada na partilha

de experiência prática entre profissionais e fortalecida

pelo conhecimento de neurociência aplicada, que permite

simplificar e tornar mais eficaz toda a experiência

imobiliária para os clientes. Dispõem ainda do Zome

Tool Kit, uma plataforma que reúne uma série de ferramentas

tecnológicas e que possibilita aos consultores,

entre outras coisas, fazerem estudos de mercado em

menos de cinco minutos, através de uma base de dados

que inclui todos os imóveis disponíveis a nível nacional.

Segundo estudos que fizemos, esta plataforma

garante um aumento de produção na ordem dos 300%

e uma diminuição do tempo processual em 37%.

PME Mag. – Quais os maiores desafios que têm de

momento em mãos?

P. S. – Continuar a desenvolver novas tecnologias

aplicadas a esta área, de forma a renovarmos o setor

e mantermo-nos como uma agência que responde de

forma mais eficaz às necessidades dos clientes. Assinámos

uma parceria com a IBM, com quem estamos a

trabalhar em ferramentas inovadoras que apresentaremos

em tempo oportuno. Inteligência Artificial e big

data são algumas das inovações que estamos a incorporar

no nosso sistema, com uma magnitude que não

existe no mercado português. O outro grande desafio

que temos em mãos passa por um trabalho conjunto

com as restantes agências imobiliárias no sentido de

credibilizar o setor e torná-lo cada vez mais transparente.

PME Mag. – Quais os planos para o futuro?

P. S. – O nosso objetivo é sermos líderes do mercado

ibérico num prazo máximo de cinco anos. Tendo em

conta o ritmo a que estamos a crescer, tanto cá como

em Espanha, logo no ano de lançamento no mercado,

estamos cada vez mais convictos de que será possível

atingir esta meta. Queremos estar presentes em todas

as capitais de distrito portuguesas até final do próximo

ano, e, ainda em 2019, lançar a Zome Luxury, marca

dedicada ao segmento premium.


Transmissões

em Direto

Filmes

Corporativos

Cobertura

de Eventos

Vídeo

Marketing

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MEDIR PARA GERIR

A IMPORTÂNCIA DOS ESTUDOS DE MERCADO

PARA AS EMPRESAS

Luís Duarte, diretor-geral da More Results

More Results

Acredito que a missão dos estudos de mercado é ajudar

as empresas a acertarem mais e a reduzirem o risco.

É uma missão nobre. Ao estarmos a ajudar nestes dois

objetivos evitamos a tomada de decisões que gerem o

caos nas empresas e nas famílias, resultantes de decisões

tomadas por impulso, sem ouvir quem vai comprar

o serviço ou produto que queremos vender. Vender é

“ajudar a comprar de forma profissional”.

Devemos ouvir o nosso cliente sobre como quer ser

ajudado por nós. O cliente mais perigoso é o silencioso.

Acreditarmos que a nossa intuição é essencial para

o sucesso, mas a validação das nossas ideias, junto

de uma amostra do nosso mercado, ou seja “as nossas

ideias versus confronto com a realidade” traz-nos

segurança.

A beleza e o fascínio dos estudos de mercado está

na descoberta do que vai na cabeça e no coração das

pessoas. Além da redução de risco vamos descobrir

oportunidades que nunca antes tínhamos imaginado.

Aprender a ouvir – de forma profissional – é essencial.

Descobri isto quando tinha 15 anos, em 1983. Nesse

ano descobri o músico Armando Gama, nosso representante

na Eurovisão, a cantar a linda balada “Esta

balada que te dou”. Achei-a tão bela que decidi ficar

muito atento pois estava convicto de que seria impossível

serem criadas novas músicas, tão belas. Nada

disso! Esta balada continua única, mas surgiram muitas

mais músicas - também únicas.

Profissionalmente fui também descobrindo, ao trabalhar

com grandes empresas, e aqui permito-me um

pouco de ironia, que estas, que todos nós conhecemos,

e que perduram há décadas, na verdade não eram

admiráveis. Descobri que estas fazem estudos, ouvem

o seu cliente regularmente e, por isso, acertam mais.

Não são, portanto, admiráveis. Fazem o que deve ser

feito. Empresas admiráveis são aquelas que tomam

decisões sem estudar o mercado e acertam. Destas

empresas “admiráveis” saem, no entanto, bastantes

“especialistas de estudos de mercado a posteriori”,

que conseguem identificar de forma detalhada, mas só

depois, os motivos pelos quais falharam. Um processo

que tem por vezes custos muito elevados.

Convido, por isso, as PME portuguesas, à semelhança

das grandes empresas, a desenvolverem hábitos de

ouvirem os seus clientes. Na sua PME comece por ouvir

as pessoas da sua organização (foi o que fiz ao escre-

42

Luís Duarte, diretor-geral da More Results

ver este texto – pedi feedback aos meus colegas – demorou

um pouco mais de tempo, mas reflete o que temos

aprendido, a trabalhar com centenas de marcas).

Já há algum tempo aprendi que ao consultar a equipa

antes de tomar uma decisão, a mesma no final sai pelo

menos 40 vezes melhor do que a versão inicial.

Para quem são os estudos de mercado? Um experiente

ex-CEO de marcas automóveis que muito admiro, João

Martins de Almeida, afirma: “se pudesse fazer um estudo

para cada decisão que tenho de tomar era o que eu

faria”. Os estudos de mercado são para os profissionais

que querem saber mais, ouvir mais, planear mais, vender

mais, compreender melhor e acertar mais nas decisões

que tomam, ir onde outros nunca foram, a favor

de quem servem – os seus clientes internos e os seus

clientes externos.

Oiça também os seus fornecedores, parceiros e clientes.

Diga-lhes que quer servir determinado mercado

e que quer ser o melhor do mundo a fazê-lo para

que quem você vai ouvir se empenhe no feedback que

lhe dá. É importante que quem vai ouvir entenda que

você está aqui para servir – de forma excelente – o seu

cliente. Se precisar de ajuda contacte uma empresa da

APODEMO, da MSPA ou da ESOMAR.

Os profissionais de estudos de mercado que adoram o

que fazem estão focados em ajudá-lo a ter sucesso, de

forma mais rápida e produtiva. Queremos que, mais do

que clientes, a sua empresa tenha fãs.


Superbran

sapo.pt

Os Portugueses elegeram o SAPO como uma Superbrand 2019

Obrigado por considerarem o SAPO como uma Marca de Excelência.

Este reconhecimento, reforça o SAPO como Líder Digital na divulgação de conteúdos.


o

Marketing

O "SOCIAL CEO" - PORQUE DEVE ESTAR NO LINKEDIN

E COMO FAZÊ-LO COM SUCESSO

Pedro Caramez, consultor de marketing digital

Pedro Caramez

Um dos principais rostos da empresa, o CEO, o influenciador,

o líder e carismático agente mobilizador

que leva a empresa mais longe, tem menosprezado a

presença digital como um ativo importante da sua reputação

e da imagem da empresa.

Sem dados concretos para a realidade portuguesa, a

presença digital ainda parece longe dos CEO. A exposição

digital ainda está associada em muitas cabeças

a uma efetiva perda de tempo, a uma ação pouco relevante

e não importante para o negócio.

As empresas começaram a usar diversas formas de

comunicação digital mas o mercado também passou

a exigir ações reveladoras de transparência e credibilidade

que demonstrassem o que verdadeiramente se

passa por detrás do logotipo da empresa. Os conteúdos

mais valorizados começaram a envolver colaboradores

da empresa que transmitem a autenticidade na

proposta de valor que entregam aos clientes.

Neste contexto, os CEO viram-se também envolvidos

nesta estratégia de transparência e autenticidade. A

utilização dos meios digitais por parte dos CEO passou

a ser muito apreciada por todos (clientes e colaboradores)

e demais stakeholders.

Os canais digitais à disposição dos CEO são vários,

com especial destaque para a rede Linkedin - a rede

profissional. Esta concentra as atenções do público

executivo que a viu como um canal mais “sério” do que

outras.

"Os canais digitais à disposição dos

CEO são vários, com destaque

para a rede Linkedin"

No entanto, convém distinguir perfil em redes sociais

de presença em redes sociais. Existem hoje milhares

de perfis mas que denotam pouco cuidado na informação

e deixam o CEO aquém da imagem adequada. CEO

presentes são poucos! As equipas de comunicação das

empresas devem sensibilizar para este papel ativo do

CEO numa verdadeira ação de CEO Branding.

Esta presença no Linkedin deve ser sustentada nos seguintes

pontos:

1. Configurações de privacidade assimiladas, corrigidas

e verificadas;

44

2. Perfil preenchido e atual com toda a experiência

profissional do CEO;

3. Reforço para a utilização regular (maioritariamente

via aplicativo móvel);

4. Desenvolvimento estratégico de contactos nacionais

e internacionais para reforçar o posicionamento

digital do CEO;

5. Estratégia de conteúdos regular que agregue valor,

transmita a cultura da empresa e demonstrativa

da mensagem humanizadora do CEO. Os profissionais

esperam hoje conteúdo autêntico de uma verdadeira

liderança aberta e transparente no meio digital.

O CEO pode usar o seu perfil para estabelecer autoridade,

demonstrar um histórico de sucesso, apresentar

a sua visão de futuro, criar confiança, dar visibilidade

sobre a cultura da empresa, humanizar a empresa.

Partilho convosco o top social dos CEO portugueses

com presença no Linkedin.

Artigo completo disponível em:

Pedro Caramez é formador em cursos de Linkedin

pmemagazine.sapo.pt/top-social-ceo-linkedin


o

tecnologia

OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

WEB SUMMIT VOLTA A PORTUGAL

EM NOVEMBRO

Mariana Barros Cardoso

Flickr

Até 2028, a maior conferência de tecnologia do mundo realizar-se-á em Portugal

Paddy Cosgrave, David Kelly e Daire Hickey são os

responsáveis pela fundação da Web Summit, a maior

conferência de tecnologia, inovação e empreendedorismo

do mundo que acontece uma vez por ano.

2009 datou o seu início com o mote na tecnologia da

internet, em Dublin, Irlanda, onde foi realizada durante

5 anos. Em 2015 foi anunciado que o evento seria realizado

pela primeira vez em Lisboa, Portugal, no ano

seguinte. Apelidado como o evento com melhor reputação

em Portugal, a Web Summit e o Governo português

comunicaram, em outubro de 2018, que a capital

portuguesa seria “a casa” da Web Summit durante os

próximos 10 anos.

De 3 a 9 de novembro deste ano, Lisboa recebe mais

uma edição que se traduz numa oportunidade inigualável

para que seja possível conhecer líderes empresariais

e investidores de classe mundial que viajam nessa

semana a Portugal à procura, também eles, de fazer

networking com empreendedores de outros países, resultando

por vezes em oportunidades empresariais.

2019 recebe uma missão de negócios, tecnologia e

inovação que pretende conectar startups com empresários

e oferece a possibilidade de assistir a diferentes

palestras e workshops com pessoas das áreas de tecnologia

e inovação do mundo todo.

Portugal recebe este ano, Guo Ping presidente executivo

e do conselho de administração da Huawei, Brad

Smith da Microsoft, Nikolay Storonsky da Revolut,

Elie Seidman, presidente executivo do Tinder, e Gillian

Tans, responsável pela liderança do Booking, bem

como, por exemplo, em modo novidade, Randy Freer

presidente de um dos grandes concorrentes do Netflix

e ainda, Fernando Machado na qualidade de responsável

mundial de marketing do Burger King.

2019 recebe uma missão

de negócios, tecnologia e inovação

que pretender conectar

startups com empresários

Todavia, a organização avança que em 2019 haverá um

“evento exclusivo e secreto” que juntará 500 startups

“promissoras”.

O certame que chegou a Portugal por Padday Cosgrave

lidera o ranking com 85,2 pontos, ficando à frente do

Rock in Rio, Nos Alive, Taça de Portugal de Futebol e do

Festival Meo Sudoeste.

Em suma, até 2028, a maior conferência de tecnologia

do mundo realizar-se-á em Portugal. Todas as pessoas

que adquirirem um bilhete pago podem ir visitar

este certame onde encontrarão CEO e fundadores de

startups tecnológicas em conjunto com inúmeras pessoas

da indústria de tecnologia global.

45


o

tecnologia

READY, SET, SCALE-UP!

Cíntia Costa e Pedro Rebordão, LISPOLIS

LISPOLIS

O LISPOLIS acolhe empresas de diferentes dimensões,

desde unipessoais a multinacionais, passando

por startups e PME tecnológicas. As PME predominam,

mas cada vez mais startups escolhem o LISPOLIS.

Um dos exemplos é o Beamian, produto tecnológico

desenvolvido pela Mobility Now que oferece uma solução

all-in-one de gestão de eventos que liga o offline

ao online. Esta startup, instalada no LISPOLIS desde a

sua génese, foi agora investida pela Portugal Ventures,

capital de risco da qual o LISPOLIS é Ignition Partner, e

irá apostar na internacionalização do serviço.

Também a myEyes está em expansão: o seu mais recente

projeto de acessibilidade para todos chegou a

Vilamoura. Esta aplicação mobile tem como objetivo

apoiar qualquer pessoa com deficiência visual ou motora

na escolha de locais acessíveis, como restaurantes

e cafés, através de um mapeamento prévio da região.

myEyes tem como objetivo

apoiar pessoas com

deficiência visual ou motora

Já em Espanha, a 3D Modelling Studio ganhou destaque

ao vencer o Smart Catalonia Challenge 2019, um

concurso promovido pela Generalitát de Cataluña e o

porto de Barcelona que lançou seis desafios e ofereceu

ao vencedor um projeto piloto no porto da cidade.

O desafio foi o cálculo ininterrupto e automático de volumes

dos resíduos que saem dos barcos, que podem

atingir num ano um volume de 100.000 metros cúbicos

e representam um grande custo.

Também a Criam Tech venceu o primeiro prémio para

a área de healthcare do concurso internacional Protechting

3.0, promovido pela Fidelidade e pela Fosun.

A Criam Tech desenvolveu um dispositivo médico automático

e portátil para análises sanguíneas passível

de identificar o tipo e subtipo sanguíneo em três minutos.

O prémio ganho consistiu num roadshow à China

com o objetivo de conhecer investidores globais.

Contudo, nem todas as startups surgem da mesma forma.

Algumas são spin-offs de empresas já estabelecidas,

como é o caso da Mapify, criada pela empresa

FocusBC, Google partner para cloud e maps, uma plataforma

de location intelligence que fornece soluções

baseadas na cloud para smart cities, IoT e Industry 4.0,

de forma a mapear em tempo real dados provenientes

de vários sensores.

46

Cíntia Costa e Pedro Rebordão, LISPOLIS

O LISPOLIS é a casa destas e doutras startups e apoia-

-as consoante as suas necessidades: desde a fase de

stand up, em que um ou mais founders chegam até ao

LISPOLIS com uma ideia e necessitam de ajuda para

criar o business plan e os primeiros contactos, até à

fase scale up, em que a startup procura financiamento e

tem como objetivo a internacionalização.

Através do programa Startup Voucher, inserido na

estratégia StartUP Portugal, apoiamos o desenvolvimento

de projetos de empreendedorismo inovador

em fase de ideia. É o caso da startup Delox, spin-off da

Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa que

aposta na criação de uma nova geração de aparelhos

de biodescontaminação, projeto que foi investido pela

Caixa Capital e pela Hovione Capital.

LISPOLIS é a casa destas e doutras

startups e apoia-as consoante

as suas necessidades

O Vale Incubação integra também a estratégia Startup

Portugal e apoia empresas com menos de um ano na

sua aquisição de serviços de incubação. A Glartek,

solução de realidade aumentada focada na indústria,

foi incubada um ano no LISPOLIS e recentemente

investida em 1,5 milhões de euros pela EDP Ventures,

H-Capital, Novabase Capital e pela plataforma de

investimento italiana H-Farm.


f

fora d'horas

OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

AFINAL NÃO É SÓ UM ´RESTAURANT´

Mafalda Marques

Paulo Barata

Mais que um restaurante, é também uma loja de vinhos.

Aqui os melhores produtos portugueses são exaltados

através de técnicas francesas.

Legaaal abriu no final de 2018

Carpaccio de perca com frutos vermelhos e hoterlã-pimenta

A garrafeira tem perto de 200 referências

À frente desta cozinha poliglota está o chef Eduardo

Brandão Ferreira, sob supervisão do chef Nicolas

Breneliére, o responsável executivo de todos os restaurantes

do grupo Monopoly. Guy-David Gharbi, proprietário

do espaço, deu-lhe este nome com o lado

cool da palavra em mente. Porquê os três “a”? Porque

este é um restaurante de qualidade triple A.

O Legaaal abriu no final de 2018, e agora o menu renovado

traz-lhe novo fôlego. Com uma herança histórica

de proximidade, Portugal e França juntam-se à mesa

deste restaurante para dar a provar a melhor fusão das

duas gastronomias. Neste novo menu que respeita a

portugalidade da matéria-prima, mas não dispensa a

terminologia francesa, encontramos fricassée de lula

com salsa e chouriço (8€) e foie gras de pato rougié com

alperce assado (14€) nas entradas; Filê de entrecôte

maturado com molho béarnaise e batata gratin (18€) e

filê de alcatra, chalotas e batatas gratinadas dauphinois

(17€) nos pratos principais; e claro, os clássicos

petit gâteau (5€) e creme brulée (4€) nas sobremesas.

Em todas as secções há uma opção surpresa de acordo

com o humor do chef, confecionada com os ingredientes

frescos disponíveis naquele dia.

A garrafeira do Legaaal tem perto de 200 referências,

todas portuguesas, e o melhor de tudo é que, caso

queiramos levar para casa o vinho que acabámos de

provar, é vendido a preço de compra, e não de consumo.

Gambas de Madagáscar com risotto cremoso de marisco

Espaço interior do restaurante

Circulando pela Rua da Rosa, a fachada do prédio onde

se encontra o Legaaal chama de imediato a atenção: é

tipicamente lisboeta, coberto de azulejos coloridos. A

entrada é larga e envidraçada e, assim que as portas

se abrem, é possível ver todo o restaurante a partir da

rua estreita e calcetada. Com uma decoração eclética,

nenhuma cadeira ou prato tem par; há um cadeirão de

baloiço a receber os clientes à entrada, um grafíti com

o nome do restaurante, criado pela street artist Zoia, reclama

o protagonismo de uma parede inteira e surgem

utensílios de cozinha vintage a pontilhar a decoração.

O Legaaal é o restaurante onde queremos ir com companhia,

para quebrar a rotina, para provar novos vinhos

portugueses e partilhar as experiências daquele dia

num ambiente intimista e acolhedor.

Vous êtes toujours bienvenu. À tout à l’heure!

Rua da Rosa, 237 -1200-385 Lisboa | 3. ª a sáb., 19h-24h |(Fecha domingo e 2. ª )

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f

Agenda

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Pedro Montijo

17 E 18

OUTUBRO

MARKETING DIGITAL

PARA PEQUENOS

NEGÓCIOS

Núcleo da ANJE de Lisboa e

Vale do Tejo, Algés

A ANJE organiza o curso "Marketing

Digital para pequenos negócios"

nos dias 17 e 18 de outubro.

A ação formativa acontece

nas instalações da Associação

em Lisboa e vai ensinar os participantes

a construir e reforçar a

presença dos seus negócios no

universo digital.

Mais informações em:

www.anje.pt

29 A 30

OUTUBRO

15.º CONGRESSO ECOLÓGICO

EUROPEU

CCB-Centro Cultural de

Belém, Lisboa

A FINDE.U pretende reforçar a ligação

existente entre o Norte de

Portugal e a Galiza, colocando os

principais empregadores portugueses,

espanhóis e internacionais

em contacto direto com os

estudantes.

Saiba mais em: findeu.org

31

OUTUBRO

BUSINESS TRANSFORMATION

SUMMIT 2019

Lx Factory - Lisboa

Como identificar tendências ao mesmo

tempo em que aborda tecnologias

inovadoras que remodelarão o

seu setor? Há mudanças de paradigma

em andamento, desafiando os

líderes empresariais a pensar fora da

caixa e a aprender a liderar em velocidade.

Saiba mais em: btsummit-cegos.com

30

OUTUBRO

CONGRESSO RH

Coimbra Business School - ISCAC,

Coimbra

Reconhecendo a importância da

região Centro do país como berço

de muitas empresas de sucesso,

o Congresso RH viaja pela quarta

vez até Coimbra, sendo promovido

pela Editora RH e tendo o apoio

institucional da Coimbra Business

School - ISCAC.

Saiba mais em: congressorh.pt


OUTUBRO 2019

WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT

7

NOVEMBRO

WORKSHOP PROCESSO ESPECIAL

DE REVITALIZAÇÃO

Núcleo de Lisboa e Vale do Tejo da ANJE, Algés

A ANJE promove o workshop e pretende esclarecer

os empresários sobre a utilidade e vantagens

de utilização do PER (Processo Especial

de Revitalização da Empresa) e do SIREVE

(Sistema de Recuperação de Empresas por Via

Extrajudicial).

Saiba mais em: anje.pt

21 A 24

NOVEMBRO

FEIRA DE CONSTRUÇÃO, REABILITAÇÃO,

ARQUITETURA E DESIGN

Exponor – Feira Internacional do Porto

Entre os dias 21 e 24 de novembro, a CONCRETA

– Feira de Construção, Reabilitação, Arquitetura

e Design está de volta à Exponor. Uma feira

onde a criatividade, a inovação, as tendências e

arte se unem para transformar o evento.

7 A 9

A Exponor recebe a FIMAP – Feira Internacional de

Máquinas, Acessórios e Serviços para a Indústria

da Madeira naquele que é o ponto de encontro entre

a indústria e a alta tecnologia com o seu negócio.

Saiba mais em: fimap.exponor.pt

NOVEMBRO

FEIRA INTERNACIONAL DE MÁQUINAS, ACESSÓRIOS

E SERVIÇOS

Exponor – Feira Internacional do Porto

Saiba mais em: concreta.exponor.pt

4

DEZEMBRO

CORPORATE INNOVATION & DISRUPTIVE

TECHNOLOGIES

CCB-Centro Cultural de Belém, Lisboa

Descrito pelo The Economist como um “serial innovator”,

John Kao é líder mundial em inovação

e tecnologias emergentes. John lidera a área da

inovação e criatividade empresarial há mais de

30 anos. É consultor e investigador em áreas tão

diversas dentro das tecnologias colaborativas.

Saiba mais em: johnkaoseminario.com

49


x

OPINIÃO

PORTUGAL E O FUTURO

Álvaro Covões, diretor-geral da Everything is New

João Filipe Aguiar

Portugal nos últimos 50 anos viu o seu tecido empresarial

mudar de mãos duas vezes. Em 1975, os principais

setores de atividade económica passaram da mão dos

privados para o Estado, foram nacionalizados. Durante

os governos de Cavaco Silva, a economia foi privatizada

e, mais uma vez, os principais setores de atividade

voltaram a mudar de mãos, desta vez passaram da

mão do Estado para a mão dos privados. Nestes últimos

10 anos, fruto das duas crises económicas, a de

2008, com a crise do imobiliário, e a grande crise mundial

de 2011, que marcou a nova entrada da Troika em

Portugal, chegámos a uma época em que as grandes

empresas e os principais setores voltaram a mudar de

mão, nessa ocasião mantiveram-se no setor privado

mas passaram de mãos portuguesas para mãos internacionais.

O futuro de qualquer economia, na Europa

Ocidental, depende do setor privado e para haver setor

privado é necessário capital e para haver capital é preciso

haver incentivo ao investimento.

"Portugal nos últimos 50 anos

viu o seu tecido empresarial

mudar de mãos duas vezes"

Olhado para a carga fiscal portuguesa, concluímos que

estamos a fazer precisamente o contrário. Ao invés de

construirmos grupos portugueses ou grandes empresas

de capital português, assistimos ao aparecimento

de grandes empresas de capital estrangeiro. Importa

salientar que no estrangeiro existem políticas para

o investimento e criação de empresas. E Portugal vive

como? Pode-se dizer que Portugal é um país dividido

em dois. O Portugal público, com um setor público pesado,

com centenas de milhares de trabalhadores, e o

Portugal privado. Todos pagam impostos, mas... Uma

coisa é devolver ao Estado 10 de 100 que o Estado pagou,

outra é entregar 10 dos 100 que o Estado não pagou.

Portanto, significa isto que é o setor privado, são

os trabalhadores privados e são as empresas privadas

que alimentam o orçamento geral do Estado.

Portugal e o futuro: Podemo-nos transformar numa

Venezuela ou podemo-nos transformar num país rico,

mas para isso é importante uma alteração significativa

das políticas ficais, temos que urgentemente libertar

os custos sobredimensionados do Estado, para que os

impostos possam baixar e assim aumentar o poder de

compra dos trabalhadores portugueses e aumentar a

capacidade de poupança daqueles que querem investir.

E assim seria o caminho para Portugal ser um Portugal

de Futuro.

50

Álvaro Covões foi figura de capa da 10.ª edição da PME Magazine


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