Livro-Texto - Unidade I

Orçamento Empresarial
Autor: Prof. Jean Carlos Cavaleiro
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Prof. Alexandre Saramelli
Prof. Maurício Felippe Manzalli

Professor conteudista: Jean Carlos Cavaleiro
Bacharel em Administração de Empresas, é especialista em Gestão de Negócios e mestre em Engenharia de
Produção. Há dez anos atua como docente universitário, tendo ministrado aulas na Unicsul, Unisuz e, atualmente, na
UNIP. Professor titular na Faculdade de Suzano, é coordenador das atividades práticas de gestão na mesma instituição.
Na UNIP, atua como professor nos cursos de gestão, além de ser coordenador do curso de Logística na modalidade
EaD. É também Consultor In Company do Senac-SP, nas áreas financeira e logística, atuando com controle financeiro,
fluxo de caixa, contabilidade, contas a pagar, produção, compras, estoques, transporte etc.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C376o
Cavaleiro, Jean Carlos
Orçamento empresarial / Jean Carlos Cavaleiro. – São Paulo:
Editora Sol, 2012.
176 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-055/12, ISSN 1517-9230.
1. Orçamento empresarial. 2. Administração. 3. Análise de
endividamento. I. Título.
CDU 658.15
U502.77 – 19
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
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Material Didático – EaD
Comissão editorial:
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Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
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Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
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Revisão:
Michel Kahan Apt
Amanda Casale

Sumário
Orçamento Empresarial
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................8
Unidade I
1 ORÇAMENTO ........................................................................................................................................................9
1.1 Conceito de orçamento...................................................................................................................... 10
1.2 Planejamento..........................................................................................................................................12
2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DO ORÇAMENTO.........................................................................................19
2.1 Objetivos do orçamento ....................................................................................................................22
2.2 Funções do orçamento........................................................................................................................ 31
Unidade II
3 ORÇAMENTO DE VENDAS ............................................................................................................................38
3.1 Orçamento de estoque........................................................................................................................45
3.2 Orçamento dos custos da matéria-prima...................................................................................46
3.3 Orçamento de fabricação...................................................................................................................48
3.4 Orçamento – custos da mão de obra direta ............................................................................. 51
3.5 Orçamento — custos indiretos de fabricação............................................................................53
3.6 Orçamento dos custos dos produtos vendidos.........................................................................55
4 ORÇAMENTO DE CUSTOS/DESPESAS ADMINISTRATIVAS................................................................64
4.1 Orçamento das despesas....................................................................................................................65
4.2 Projeção do demonstrativo do resultado....................................................................................68
4.3 Orçamento de caixa............................................................................................................................. 70
Unidade III
5 ORÇAMENTO EMPRESARIAL........................................................................................................................77
5.1 Política da empresa..............................................................................................................................77
5.2 Orçamento de contas a receber......................................................................................................78
5.3 Orçamento de pagamento de fornecedores..............................................................................79
5.4 Técnica de montagem de orçamento........................................................................................... 81
5.4.1 Aspectos preliminares............................................................................................................................ 81
5.5 Projeção de índices e taxas de juros.............................................................................................. 81
5.6 Aplicação das técnicas........................................................................................................................83

5.7 Orçamento de produção....................................................................................................................84
6 INTERPRETAÇÃO DE DADOS SOBRE ATIVIDADES ECONÔMICAS E FINANCEIRAS.................94
6.1 Análise financeira da gestão operacional...................................................................................94
6.1.1 Análise do retorno sobre o investimento.......................................................................................94
Unidade IV
7 CAIXA..................................................................................................................................................................115
7.1 Ciclo de caixa........................................................................................................................................120
7.2 Indicadores.............................................................................................................................................131
8 ANÁLISE DE ENDIVIDAMENTO..................................................................................................................155
8.1 Sistemas de informação na gestão do capital de giro.........................................................161
8.1.1 Desvantagens de um ERP.................................................................................................................. 162
8.2 Áreas de aplicação de sistemas ERP nas empresas...............................................................162
8.3 Utilização do ERP na gestão financeira.....................................................................................162

APRESENTAÇÃO
Caro aluno,
Você já deve ter se deparado com a situação de possuir um objetivo a ser alcançado, ter o recurso
financeiro necessário para tal realização, mas, mesmo assim, não conseguir realizar o que tinha
interesse. Já deve ter ouvido dizer também trabalhadores assalariados dizendo que o salário acaba antes
de terminar o mês. Eu pergunto: por que essas situações acontecem? Será que isso ocorre somente na
esfera pessoal? Ou acontece também com empresas?
Com empresas, a ocorrência é bem maior e muito mais séria, pois não ter recursos para pagar
fornecedores, funcionários ou investir no crescimento da empresa é como assinar a sentença de morte
da empresa.
Em ambas as situações, a palavra mágica que pode minimizar os problemas é orçamento, mas o que
é isso?
Para falar de orçamento, faz-se necessário entender a essência de uma empresa, como funciona sua
dinâmica e seus fluxos operacionais. Assim, podemos enxergar uma empresa como no fluxo a seguir:
Equipamentos
Recebimento
Máquinas
Dinheiro Produção Venda
Matéria-prima
Mão de obra
Figura 1 - Fluxos operacionais
1. O embrião que dará origem à estrutura empresarial é o capital, chamado também de recurso
financeiro. Vamos entender que, sem dinheiro, nada acontece.
2. Com o dinheiro em mãos, é necessário agora adquirir outros recursos, como maquinário,
matéria‐prima, mão de obra, tecnologia etc. Após isso, é chegado o momento para iniciar as
operações.
3. A próxima etapa é a produção, seja de bens ou serviços. Para se definir como, quando e quanto
produzir, deve-se ter pensamentos estratégicos.
4. Com os produtos prontos, vai-se para o mercado, onde serão entregues os itens solicitados, ou
propriamente para a venda.
5. Após a venda, organizam-se os meios de recebimento.
6. Inicia-se o fluxo novamente.
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Assim, as técnicas de orçamento estabelecem as maneiras de atuar em cada uma dessas etapas,
definindo, prazos, volumes e formas de investimento.
Esta disciplina vai trazer para o aluno a percepção do fluxo do dinheiro pela organização,
oferecendo condições para que ele compreenda que não pode ter nem mais, nem menos que o
necessário.
Como gestor financeiro, entender as técnicas de orçamento é essencial, pois é a disciplina que vai
atuar com a gestão do capital existente na empresa, seja ele próprio ou de terceiros.
INTRODUÇÃO
Esta disciplina objetiva trazer para o aluno a percepção do fluxo do dinheiro pela organização,
oferecendo condições para que ele compreenda que não pode ter nem mais, nem menos que o necessário.
Como gestor financeiro, entender as técnicas de orçamento é essencial, pois é a disciplina que vai
atuar com a gestão do capital existente na empresa, seja ele próprio ou de terceiros.
Ao final desta disciplina, o aluno deve estar preparado para planejar recursos das diversas áreas de
uma organização, entender as etapas e os custos de cada uma das etapas produtivas. Deve reconhecer a
devida importância da gestão de recursos financeiros e fazer da gestão de caixa da empresa uma fonte
de lucro ao obter resultados positivos na aplicação correta desses recursos.
8

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Unidade I
1 ORÇAMENTO
Antes de conceituar orçamento, vamos entender sua importância de forma abrangente, indo
além das paredes de uma organização. Vamos enxergar que todo tipo de realização, seja pessoal ou
profissional, para que seja bem-sucedida, requer uma estrutura de planejamento, que seria pensar no
que se quer, para quando se quer, como se quer e em que condições.
Esse planejamento conduz as ações por caminhos que facilitam o alcance dos objetivos traçados.
Quando nos referimos às organizações, essa preocupação é ainda maior devido ao cenário competitivo
que vivemos hoje. Diante desse cenário, não existe espaço para erros, tentativas, improvisos por falta de
recursos, seja qual forem estes: tecnológico, humano, financeiro ou material.
Esta unidade tem como objetivo conceituar orçamento, fazer perceber que se trata de uma
ferramenta importante para a consecução de um planejamento, dando maior sustentabilidade ao tripé
do processo de gestão: planejar – executar – controlar. Podemos entender esse tripé como um ciclo que
leva a uma sequência a ser seguida e que, neste caso, vai proporcionar maior possibilidade de sucesso.
Planejar
Controlar
Executar
Figura 2 - Tripé do processo de gestão
Planejamento: é a etapa que estrutura a ideia a ser alcançada, pensando em pontos como:
• O que pretende fazer?
• Quanto pretende produzir ou comprar?
• Para quando?
• De quanto recurso financeiro – humano e estrutural – necessita?
• Vai usar recursos próprios ou de terceiros?
• Qual o resultado esperado?
• Em quanto tempo espera esse resultado?
Executar: nessa etapa, vamos colocar em prática tudo aquilo que foi planejado, é a etapa da ação, e
se deve pensar em pontos como:
9

Unidade I
• Devem-se organizar os recursos adquiridos, como humanos, materiais e tecnológicos, de maneira
lógica.
• Iniciar processo produtivo ou executar serviços conforme planejado.
Controlar: nessa etapa, devemos acompanhar se todas as etapas planejadas estão sendo seguidas da
maneira como foram pensadas. Deve, por exemplo, verificar:
• se a quantidade a ser produzida foi atendida;
• se o consumo de matéria-prima está dentro do que foi planejado;
• se o índice de defeitos está conforme o esperado;
• se a produtividade/homem encontra-se como o previsto etc.
Após pensarmos nesses pontos, já podemos considerar a porta de entrada para trabalhar com
orçamento. Para responder a cada uma dessas questões apontadas, estaremos pensando na necessidade
do capital preciso.
1.1 Conceito de orçamento
Pela importância citada anteriormente, você, aluno, já deve ter estruturado um conceito para o
termo “orçamento”. Se não o fez, convido-o a pensar sobre isso.
Para Matias (2008), orçamento é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora para
um determinado período de tempo. Quando esse autor diz que é uma projeção, ele quer dizer que está
olhando para o futuro. Por isso, para projetar, olhamos para o hoje, definimos onde queremos estar e
pensamos “no que seria necessário” para alcançarmos tal ponto.
Em uma empresa, por exemplo, podemos ter um histórico de vendas da seguinte maneira: janeiro –
1.000 unidades de um item qualquer; fevereiro: 800 unidades. Podemos projetar o mês de março a partir
dessa informação: pode ser por meio de média simples, ponderada ou qualquer outra forma, mas o
importante é ver que, para projetar, foi necessário ter informações anteriores, quanto mais informação,
melhor será a projeção; se as informações forem falhas, a projeção será falha. Quando as empresas
investem em tecnologia de informação como ERP (Enterprise Resource Planning), é justamente para
agilizar as projeções, deixando-as mais precisas.
Saiba mais
No link a seguir, é possível pesquisar sobre ERP e responder a perguntas
como: o que é, qual seu papel, as vantagens e as desvantagens de utilizá-lo.
10

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Receita: são os recursos que entram na empresa, mais especificamente “dinheiro”, que podem ser
provenientes de vendas, que é o mais comum e o mais importante a ser projetado.
Quando falamos em projetar receita de vendas, isso significa saber quantas unidades vamos vender,
quanto vai entrar de dinheiro, quando e como, pois podemos vender à vista e a prazo, e essa projeção
aponta qual a proporção de cada uma das formas de venda. Essa projeção é muito importante para
uma organização, pois é a partir dessa projeção de entrada que vamos estruturar as projeções de saídas,
assumir dívidas de acordo com o previsto de arrecadação; então, fica a pergunta: se a projeção de
receita não se concretizar, como vamos honrar os compromissos assumidos?
Gastos são as saídas para as mais diversas situações, tais como: compra de matéria-prima, mão de
obra, transporte, gastos fixos em geral etc.
Observação
O mais importante é que se respeite um prazo, um período para a
execução de um planejamento.
O mesmo autor completa dizendo que o orçamento pode ser para o prazo de um ano, o que ele
conceitua de orçamento de curto prazo. Mas pode ser também para um prazo superior a um ano, o que
por ele é conceituado de planejamento estratégico.
Para Welsch (1973), orçamento é um plano administrativo que abrange todas as fases das operações
para um período futuro definido, desde a concepção da ideia até as várias etapas de execução, e tem o
objetivo de quantificar o custo total do projeto.
Trouxe essa definição de 1973 para vermos que o conceito não muda ao compararmos com as
definições modernas e que pode ser aplicado em quaisquer situações. Nesse caso apresentado, num
projeto, cuja natureza não importa, é fundamental que se saiba exatamente de quanto precisamos,
em quanto tempo, para não corrermos o risco de iniciarmos um projeto e não termos recurso para
concluirmos, situação que é muito comum em obras públicas, nas quais ou se abandona o projeto
por falta de recurso, ou se triplica o valor gasto, fazendo ajustes de valores, que os políticos chamam
elegantemente de aditivo. Uma empresa que precisa, por questão de sobrevivência, ser competitiva, não
poderia jamais passar por isso.
Outra visão importante é a de Zdanowicz (1989), que, mesmo sendo uma definição não atual, diz
que orçamento é um instrumento de ação, é o elemento motor que auxilia a orientar o processo de
tomada de decisão da empresa.
O referido autor aponta aqui para a serventia do orçamento. Qual seu papel? Responde-se a questões
do tipo:
• Como e onde terá melhor custo/benefício?
11

Unidade I
• Qual o melhor caminho a seguir para alcançar objetivos, inclusive os financeiros?
Essas questões podem ajudar a decidir, por exemplo, onde instalar uma unidade da empresa, levando
em consideração o volume de vendas de cada região, os impostos locais, o custo de mão de obra etc.
A intenção até aqui era direcionar o aluno na definição do que é um orçamento, para que serve e
como devemos olhar para ele. O aluno deve agora pensar na definição que fez no início desta unidade
e comparar com os conceitos aqui apresentados, a fim de verificar se sua definição ficou alinhada com
esses conceitos.
Agora, vamos falar um pouco de história, vamos ver a evolução que levou à necessidade de orçamento.
Vimos que este é um planejamento, mas o que é um planejamento?
1.2 Planejamento
Foi definido há pouco como sendo a etapa em que se aponta o que, como e aonde se quer chegar a
determinado período, mas é importante pensar na evolução e na origem do conceito de planejamento
e estratégia. Vamos entender que planejar é traçar uma estratégia a ser seguida.
Lembrete
Lunks (2005) diz que: “A origem da palavra estratégia vem do termo
grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar) e significa,
literalmente, a função do general do exército”.
Até o século XIX, o termo era utilizado pelos generais dos exércitos para determinar as ações ofensivas,
que tinham como propósito alcançar a vitória sobre o inimigo. O livro mais famoso de estratégia e de
guerra, escrito em torno do ano 500 a.C., é A arte da guerra, de Sun Tzu.
Vejamos alguns trechos:
[...] Aquele que ocupa o campo de batalha primeiro, e espera o inimigo, estará
descansado, aquele que chega depois e se lança na batalha precipitadamente
estará cansado.
Assim um General competente movimenta o inimigo e não será manipulado
por ele.
Apresente uma vantagem aparente ao inimigo e ele virá até sua armadilha.
Ameace-o com algum perigo e você poderá pará-lo.
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[...] Para um inimigo cercado, você deverá deixar um caminho para a saída, e
não pressione com muito vigor um inimigo que está acuado e desesperado
em um canto sem saída.

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
[...] Nunca confie na probabilidade de o inimigo não estar vindo, mas
dependa de sua própria prontidão para reconhecê-lo. Não espere que o
inimigo não ataque, mas dependa de estar em uma posição em que não
possa ser atacado.
Após a segunda Revolução Industrial, na segunda metade do século XIX, em um cenário de
crescimento, com aumento de competitividade, é que a palavra planejamento passou a ser utilizada no
ambiente de negócios, tendo como objetivo obter vantagem competitiva.
Saiba mais
No site a seguir, pesquise sobre a Revolução Industrial, buscando
conceitos, períodos, principais ocorrências e influência na história.
Podemos apontar a evolução do planejamento em três fases a seguir:
Primeira fase
Fortaleceu-se na metade do século XX, antes da Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos da
América, quando o planejamento financeiro, representado pelo orçamento, começou a ser amplamente
utilizado. Em um primeiro momento, era simplesmente um controle do que foi gasto e de quanto sobrou
em relação aos valores de entrada. Assim, o processo de planejamento financeiro resumia-se na decisão
de “o que a empresa vai fazer”, “em que vai gastar”. Assim, para Lunkes (2003 apud Anthony), o principal
dispositivo formal para fazer planos na empresa é o orçamento, que é uma demonstração dos planos
em termos financeiros. Assim, o orçamento resumia-se ao registro dos gastos efetivados e das receitas
obtidas.
Segunda fase
Após a Segunda Guerra Mundial, na década de 1960, amplia-se o conceito de planejamento de
longo prazo, que segundo Tavares (2000) é um planejamento que extrapola o contexto organizacional,
pois, além de detalhar as necessidades internas da organização, propõe a avaliação do impacto das
decisões que seriam tomadas hoje em longo prazo. E vamos entender como longo prazo um período
que ultrapasse um ano. A ideia então era projetar tendências de forma que se possam enxergar as
deficiências possíveis. O autor completa dizendo que não precisamos esperar o futuro, podemos criá-lo.
Confirmando essa visão, Ackoff (1976) afirma que “o futuro pode ser melhorado por uma intervenção
ativa no presente”.
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Unidade I
Terceira fase
A estratégia empresarial teve a chamada “idade de ouro” a partir da década de 1970. Os
aprendizados da última grande guerra, a necessidade de recuperação do pós-guerra e as
aprendizagens com acertos e erros da década de 1960 foram decisivos para o amadurecimento
dos conceitos de estratégia. Tudo isso, somado à proliferação de escolas de administração de
empresas e de consultorias estratégicas, reforçou de vez a aceitação das teorias de planejamento
estratégico. A estratégia se reforçava como uma ciência, que tem técnica para ser realizada e para
se obterem resultados. Assim, então, todo tipo de projeto requer antes planos de curto, médio e
longo prazos, que se dividem em: estratégico, tático e operacional.
Planejamento
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 3
Planejamento estratégico: normalmente, abrange prazos de cinco anos para cima. Envolve
informações qualitativas, ou seja, não é guiado somente por números, é muito importante pensar na
direção a ser seguida, devem-se pensar em pontos como:
• Para onde a organização pretende ir?
• Avaliar o ambiente dentro do qual vai operar.
• Traçar uma estratégia para alcançar os objetivos pretendidos.
Exemplos
João, após trabalhar por muitos anos em uma fábrica de calçados, está entrando no setor como
empresário. Quer montar uma fábrica e atuar com sua esposa. Em que João deveria pensar?
• Em qual mercado (social, esporte, masculino, feminino, adulto, jovem ou infantil) quer
atuar?
• Qual classe (A, B, C, D ou E) quer atender? Caso se decida por atuar com clientes de classe A, vai
vender um volume menor e com preços e margem de ganhos maiores por unidade; Se decidir
atender as classes C, D e E, vai vender maior volume e com preço e margem de ganho unitário
menores.
• Qual participação de mercado pretende ter em determinado período?
• Quanto vai investir para atender a esses objetivos?
• Qual retorno é esperado?
14

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Tudo isso, em longo prazo, vai direcionar as ações para o planejamento tático.
Planejamento tático: é um plano de menor prazo que o estratégico. É aceito como tático o plano
que oscile de três a cinco anos. Envolve tanto plano qualitativo, que é o gerencial, como quantitativo,
que é embasado por números. Tem como objetivo orientar o plano operacional, avaliar o desempenho
dos gerentes no sentido de apontar se estão cumprindo ou não os planos traçados. Define metas para
alcançar os objetivos.
Utilizaremos como exemplo a mesma situação citada anteriormente, agora com algumas
definições. João quer atender às classes C, D e E – da Região Sudeste, tanto homens como mulheres
adultos que busquem calçados para o dia a dia. Em pesquisa de mercado, obteve a informação
de que o mercado vende um total de 20 milhões de pares de calçados nessa região por ano.
Definiu-se, então, que em cinco anos ele deverá atender 10% desse mercado. No planejamento
estratégico, somente estipulou o tamanho do mercado a atingir; agora, no planejamento tático,
vamos quantificar isso. Em cinco anos, deve estar vendendo dois milhões de pares ao ano. Para tal
atendimento, devemos ter maquinários suficientes, mão de obra que atenda a essa necessidade,
estrutura logística adequada e capital o bastante para atender a essa demanda.
Com esses números, estamos abrindo caminho para o planejamento operacional.
Planejamento operacional: são planejamentos em prazos menores, o plano macro é desmembrado
em planos normalmente de um ano. Inclui informações quantitativas, define operações do dia a dia,
observando a avaliação do desempenho de cada departamento em relação aos passos para alcançar o
desempenho macro esperado.
A empresa do João citada anteriormente pretende vender dois milhões de pares por ano. Quantos
pares seriam por semestre, trimestre, mês, dia etc.? Como fazer para atender a essas necessidades
operacionais de produção?
Cada dia trabalhado deve seguir metas parciais até atingir os resultados esperados. As decisões devem
respeitar pontos específicos, por exemplo, se o objetivo da empresa for ter determinada lucratividade,
se gastar mais que o planejado nas operações ou produzir menos do que o planejado, o custo unitário
será maior e os lucros menores.
Conceitualmente, o planejamento estratégico para Cunha (2000) é: processo que consiste na análise
sistemática dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaças do meio ambiente. Essa
análise tem o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da
competitividade empresarial.
15

Unidade I
Cunha (2000) ainda aponta os seguintes passos para a elaboração do planejamento estratégico:
Cultura e
valores
Relações
de poder
Oportunid.
e ameaças
Recursos
Sensibilização
Negócios / Missão
Fatores-chave do sucesso
Análise externa
Análise interna
Definição de objetivos e metas
Definições de estratégia
Implantação
Controle
Figura 4 - Passos para elaboração do planejamento estratégico
Observando esses passos, o mesmo autor aponta um fluxo a ser seguido, pois, além do planejamento,
deve haver controle das operações. Completando essa visão, Lunkes (2003) aponta para a seguinte
estrutura:
Missão/Visão
Planejamento
estratégico
Estratégias Produtos,
Serviços e Mercados
Painel de
desempenho
• Balanced
Scorecard
Processo
orçamentário
Medidas de
desempenho
e controle das
variações
Figura 5
Dica do professor: pesquise o significado de missão e visão. Verifique se é importante para os passos
da empresa.
O planejamento estratégico pode ser aplicado em qualquer situação. Esse plano criado deve ser
avaliado, e uma ferramenta de avaliação é o BSC – Balanced Scorecard. Mas, o que é isso?
16

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Saiba mais
Mais informações a respeito do BSC podem ser encontradas na obra
Balanced Scorecard. Conceitos e guia de implementação, de Ana Paula
Paulino da Costa (São Paulo: Atlas, 2006).
De acordo com Costa (2006), o BSC foi desenvolvido por professores da Universidade de
Harvard, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Inicialmente, foi considerado uma ferramenta
de avaliação de desempenho. Mais tarde, foi aceito e utilizado como uma metodologia de gestão
estratégica.
O BSC busca a maximização dos resultados, combinando indicadores financeiros e não
financeiros, agrupados em quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos, crescimento
e aprendizagem.
Analogamente, o BSC é como os instrumentos na cabine de comando de um avião: fornece, de
relance, informações completas aos gerentes (Kaplan e Norton, 1997). Assim, com base nas informações
na cabine, os pilotos sabem o que e quando fazer.
Transformando essas perspectivas em um diagrama, podemos ver conforme proposto por Norton e
Kaplan (idem):
Perspectiva do cliente
“Como atender aos
nossos clientes?”
Versão do balanced scorecard
Perspectiva financeira
“Como atender aos
nossos acionistas?”
Visão
e
estratégia
Perspectiva
Processos internos
“Quais processos
comerciais são
direcionadores de valor?”
Perspectiva do aprendizado e crescimento
“Somos capazes de
apoiar a inovação,
as mudanças e a
melhoria?”
Figura 6
A respeito dessa visão, Lunkes (2003) propõe o seguinte modelo para facilitar a percepção e a
criação:
17

Unidade I
Tabela 1
Perspectiva
“Para termos sucesso
financeiro, como
deveremos ser
vistos por nossos
acionistas?”
Perspectiva
“Para atingir
nossa visão, como
deveremos ser vistos
por nossos clientes?”
Perspectiva
“Para satisfazer
nossos acionistas
e hóspedes, em
quais processos de
negócios deveremos
nos sobressair?”
Perspectiva
“Para atingir
nossa visão, como
preservaremos nossa
capacidade de mudar
e melhorar?”
Visão estratégica
Financeira
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Como quer
ser visto?
Como
estamos
sendo
vistos pelos
acionistas?
O que pretende
melhorar?
Cliente
Como vai fazer?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Como quer
ser visto?
Como
estamos
sendo
vistos pelos
acionistas?
O que pretende
melhorar?
Processos internos
Como vai fazer?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Em qual
negócio
queremos
ser bons?
Como
estamos
nesse
negócio?
Como queremos
esse negócio?
Aprendizado e crescimento
Como vai fazer
para atingir esse
ponto?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Como
queremos
evoluir?
Como
estamos?
Como queremos
estar?
Como vai fazer
para atingir esse
ponto?
Estudo de caso
A fábrica do João
João trabalhava em uma fábrica de calçados. Seu grande sonho era um dia poder ter a sua própria
fábrica. Com esse propósito foi guardando todo o dinheiro que lhe era possível. Até que, um dia, esse
sonho tornou-se realidade.
Ele comprou um prédio, maquinários, material para confecção dos sapatos e começou a trabalhar.
Trabalhavam ele e sua esposa. Seguindo conselhos para ter variedade, confeccionaram um grande
número de pares de sapatos, cada um diferente do outro. A ideia era produzir, vender, receber, comprar
e começar novamente o fluxo.
Ficou satisfeito e feliz com o resultado e partiu para a venda de seu produto de loja em loja.
18

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
João, nessas andanças, voltava cada dia mais triste para casa. Isso porque, sempre que alguém
gostava de um tipo de sapato solicitava uma dúzia deles e João não os tinha nessa quantidade. Ou, por
vezes, queriam de outro modelo e João não o possuía, já que havia consumido toda a matéria-prima
comprada – e esperava o retorno financeiro para comprar novamente.
Ficou preocupado com isso e começou a conversar com sua esposa, sobre o que poderia estar errado.
Ele havia pensado em tudo, tinha colocado toda a sua fé e seu entusiasmo naquele trabalho. O que
será que ele precisava fazer? Ficou pensando dias e dias sobre isso, até que decidiu ir conversar com os
alunos de Gestão Financeira da Unip Interativa. O que você diria para o João?
Exemplo de aplicação
Você, aluno, é o consultor dessa empresa e deve apontar os erros de planejamento do João. Como
ele trabalhou seu orçamento? O problema dele foi falta de capital?
Resposta esperada
João não planejou as necessidades de mercado, quem era seu público, qual modelo seria aceito pelo
mercado, qual a quantidade a ser vendida. Também não sabia o tamanho do mercado para estipular um
market share e, assim, ter ideia de quanto produzir, quanta matéria-prima seria preciso, a necessidade
de mão de obra e, dessa forma, verificar se realmente sobraria dinheiro para a compra do prédio, uma
vez que grande parte do capital ficou imobilizado, faltando recursos para compor o capital de giro. João
simplesmente gastou, não planejou como, quanto e quando gastar, questões fundamentais para um
orçamento eficaz.
2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DO ORÇAMENTO
Falamos há pouco dos conceitos e do papel da visão estratégica no processo de planejamento da
empresa, mais precisamente no planejamento orçamentário. Vamos entender agora o pensamento
orçamentário.
O planejamento orçamentário evoluiu com o conceito de planejamento estratégico. A visão de que
um planejamento deve ser estático não atende às necessidades empresariais, assim, o surgimento de
novas técnicas foi inevitável. Mas é importante lembrar que os conceitos e objetivos do orçamento
permanecem os mesmos.
19

Unidade I
Evolução dos processos orçamentários
1919 1970 1980 2000
Orçamento
empresarial
Proteção dos recursos
baseada na estrutura
organizacional e
acompanhamento
pelos departamentos
Orçamento
contínuo
Renovação do
período concluído e
crécimo do mesmo
período noturno.
Orçamento da
base zero
Proteção dos
recursos baseada
em pacotes de
decisão da estaca
zero e com
justificativa para
todos os novos
gastos.
Orçamento
flexível
Proteção dos
recursos para
vários níveis de
atividade
Oeçamento por
atividades
Proteção dos
recursos nas
atividades
por meio de
direcionadores
de custos.
Beyound
budgeting
Proteção
dos recursos
de forma
descentralizada
e flexível, guiado
por um conjunto
de princípios.
Figura 7 - Evolução dos processos orçamentários
Orçamento empresarial ou original – as projeções das receitas e dos gastos são elaboradas
uma única vez; normalmente, no final de um ano, são feitas para os próximos 12 meses. Em um
modelo desses, a empresa estará envolvida no processo de orçamento uma única vez no ano,
mesmo tendo o processo de controle durante todo o ano, verificando se o planejado foi concretizado
pelo orçamento real.
Orçamento contínuo – é realizado todo mês e não somente uma vez por ano. Nesse modelo,
quando um mês termina, outro automaticamente é inserido no final do ciclo. A empresa estará
envolvida no processo de orçamento todo mês, isso deixa o processo mais ágil e possibilita ajustes
a cada período.
Orçamento de base zero – não considera o passado como base de informações para justificar
despesas futuras, como é feito nos outros planejamentos orçamentários.
Esse modelo projeta receitas e despesas como se o estivesse fazendo pela primeira vez, e requer que
todas as atividades sejam justificadas e priorizadas antes de decidir cada tipo de gasto.
Como ponto negativo, podemos apontar que leva mais tempo para ser elaborado, mas tem como
ponto positivo forçar melhorias contínuas no processo – pois deve ser justificada cada uma das etapas
– e aumenta o envolvimento das pessoas no processo de planejamento.
Orçamento flexível – tem como foco fazer a distinção entre gastos fixos e gastos variáveis. O
orçamento para gastos fixos é feito da maneira tradicional, enquanto os gastos variáveis são atrelados
ao volume de vendas.
Carneiro e Matias (2011) propõem um modelo para explicar o orçamento flexível. Nesse modelo, o
preço de vendas líquido unitário praticado é de R$ 31, e o gasto unitário variável é de R$ 21,80.
20

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Tabela 2 - Modelo para orçamento flexível
Quantidade vendida (unid.) 7.000 8.000 8.000
Faturamento líquido ($) 217.000,00 248.000,00 279.000,00
(-) Custo do produto vendido 99.190,00 113.360,00 127.530,00
(-) Despesas variáveis 53.410,00 51.040,00 68.570,00
(=) Resultado bruto 64.400,00 73.600,00 82.800,00
(-) Gastos fixos de manufatura 37.000,00 37.000,00 37.000,00
(-) Despesas administrativas 33.000,00 33.000,00 33.000,00
(=) Resultado operacional -5.600,00 3.600,00 12.800,00
Fonte: Carneiro e Matias (2011, p. 45).
Veja que os gastos fixos ficaram estáveis, enquanto os gastos variáveis foram ajustados de acordo
com o volume de vendas.
Orçamento por atividade – utiliza o conceito de custeio baseado em atividade, permitindo maior
detalhamento dos gastos. Nesse modelo, devem-se priorizar os gastos que agreguem maior valor ao
cliente. Procura-se, assim, evitar gastos desordenados ou sem critérios.
Um modelo de orçamento como esse exige integração entre as áreas da empresa, pois assim terá
maior base para a classificação ABC. É indicado o uso de ERP, um modelo de software que integra as
informações em uma única base de dados.
Esse é um modelo de orçamento baseado em valor, que direciona a empresa para alcançar aquilo
que realmente é importante para o negócio da empresa, ou seja, a lucratividade. Não podemos esquecer
que o objetivo da gestão financeira é maximizar a lucratividade da empresa.
De acordo com Carneiro e Matias (2011), para que uma empresa elabore um orçamento baseado em
valor, é necessário:
• definir suas metas de receitas e gastos levando em conta os direcionadores de valor;
• ficar atento às estratégias de maximização de riquezas de curto prazo;
• elaborar processos de controle por meio de metodologias que são utilizadas para avaliar empresas,
como: contábil, patrimonial, fluxo de caixa descontado etc.
Orçamento beyond budgeting – em tradução livre, “além do orçamento”, surgiu na Inglaterra,
em 1998, como resposta aos modelos considerados incompletos de planejamento e controle. É
considerado um novo tipo de modelo de organização empresarial. Pode ser implantado sem a
projeção de receitas e gastos, que é o principal elemento do orçamento empresarial. Mas, como
seria então a implantação?
21

Unidade I
22
Carneiro e Matias (2011) propõem os seguintes elementos que compõem o beyond budgeting:
• Metas: são negociadas entre a cúpula e os gestores de cada departamento e definidas por
benchmarking interno e externo.
• Planejamento de curto prazo: utiliza o planejamento estratégico como subsídio e o Balanced
Scorecard como ferramenta.
• Recursos: são disponibilizados conforme a necessidade do momento, e não disponibilizado no
orçamento uma vez por ano.
• Controle: como ferramenta de controle, comparam-se as informações com os concorrentes,
tabelas externas de indicadores e indicadores do setor.
• Motivação e recompensa: devem-se distribuir bônus e lucros conforme a estrutura e o desempenho
de cada filial ou departamento, caso contrário, irá desmotivar ao invés de motivar.
Um modelo de orçamento dessa espécie não pode ser aplicado em qualquer organização, fazem-se
necessários alguns valores:
• descentralização do poder decisório;
• preocupação com as necessidades dos clientes;
• participação efetiva dos funcionários no processo de planejamento.
Falamos aqui da evolução e dos tipos de orçamentos existentes, mas é preciso reforçar que os
objetivos são os mesmos, assim, vamos conhecer os objetivos do orçamento.
2.1 Objetivos do orçamento
Podemos dizer que o orçamento concretiza ou materializa os planos sob a forma de valores, é uma
maneira de quantificar as necessidades para colocar determinado plano em prática. Assim, é um meio
de assegurar a continuidade dos planos, fornecendo as medidas para avaliar o desempenho da empresa.
Quando bem elaborado, permite acompanhar a estratégia, verificar se está dentro do planejado
e, quando necessário, tomar ações corretivas. Sua execução contribui para assegurar a eficácia da
organização e o comando que vai possibilitar a ampliação dos planos.
Um orçamento bem elaborado deve permitir:
I. Precisar os objetivos seguintes da organização
Uma organização deve encerrar um período com o próximo já planejado, saber o que, quando e
quanto vai fazer. Isso em todas as esferas, desde as vendas, passando pela contratação de mão de
obra, sua qualificação, ampliação de produção etc. Em resumo, aquilo que a empresa pretende fazer no
próximo ano deve ter recurso previsto no orçamento para sua execução.

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Se pegarmos como exemplo a fábrica do João, em um mês, ele montou a fábrica; no mês seguinte,
deveria ter um plano de vendas; para atender essas vendas, tinha que ter um volume de matéria prima.
Mas, como vimos, João não tinha esses recursos, impossibilitando sua atuação.
Nesse mesmo cenário, em meses seguintes o orçamento do João deveria:
• permitir ter recursos a investir em cada setor e/ou atividade;
• ter reserva de recurso para renovação de ativos, devidamente planejada, saber quando trocar um
maquinário, por exemplo;
• programar antecipação de duplicatas, pois é uma forma de antecipar recursos das vendas a prazo;
• prever postergação ou antecipação de exigíveis, distribuição de dividendos etc.
Cada decisão terá um impacto que refletirá nos resultados da empresa, pois temos que enxergar que
o resultado não acontece, ele é construído com planejamento, execução e controle, daí a importância
de um orçamento.
Exemplos de Aplicação
O João, em sua fábrica, trabalhou esse ponto de que maneira?
II. Elaborar os planos de curto prazo
Um planejamento concreto constrói-se do longo prazo para o curto prazo. Do plano maior
construímos os planos menores. Assim, um planejamento de longo prazo deve ser desmembrado em
planos de curto prazo. Para chegar ao final de uma escada, temos que subir degrau por degrau. É de
pequenas coisas que o todo será realizado, problemas no todo terão como causa o não cumprimento
das partes.
Voltando ao caso do João, vamos supor uma previsão de vendas de 120.000 pares de calçados no
ano, e que ele trabalhe com dois modelos, social e esporte:
Tabela 3
Mês Previsão de vendas Mês Previsão de vendas
Jan. 4.000 Jul. 7.000
Fev. 13.000 Ago. 10.000
Mar. 10.000 Set. 13.000
Abr. 8.500 Out. 13.000
Mai. 11.500 Nov. 10.000
Jun. 13.000 Dez. 7.000
Total 120.000
23

Unidade I
Veja que, aqui, já tivemos um desmembramento do plano macro.
Vamos supor ainda que a capacidade de produção seja de 12.000 pares mensais, sendo 6.000 de
cada modelo. Quando desmembramos os planos, isso facilita enxergar os gargalos, por exemplo, nos
quatro meses marcados em cinza, não temos capacidade de produção, teríamos que fazer alguma coisa
para atender à necessidade de vendas anuais. Caso contrário, teremos excesso de trabalho em um mês,
incapacidade de produção em outros e ociosidade em outros.
Como sugestão, ele poderia antecipar a produção, pois estaria equalizando a capacidade produtiva
de cada um dos meses. Ainda seria possível antecipar a necessidade de capital para cada um dos meses,
possibilitando assim buscar a fonte mais barata para ter os recursos.
III. Estimar os recursos associados aos planos
Prever as necessidades dos recursos é fundamental para que os planos saiam do papel. Não se
pode permitir que um projeto seja interrompido por falta de recursos, seja ele humano, tecnológico,
patrimonial ou financeiro. Para que isso não ocorra, é necessário conhecer as etapas que compõem o
plano, isso facilita saber os recursos necessários em cada uma delas. É importante saber o que vamos
usar, se há os recursos necessários disponíveis na hora que for necessário; se não estão disponíveis,
como fazer para tê-los, quais as dificuldades de obtenção e quais os custos?
Vejamos um exemplo:
Objetivo do plano: ampliar a capacidade de produção de uma empresa. O que requer?
Quadro 1
Atividade Objetivo Responsável/custo Prazo
Levantar necessidades de
novas máquinas.
Cotar preços de máquinas.
Conhecer as necessidades
de máquinas que
atendam as necessidades
de produção.
Levantar preços que
sejam considerados
adequados.
Interno na empresa, não
envolveria custos, seria uma
visão dos gerentes de compras,
por exemplo, ou da engenharia
de produção.
Compras ou engenharia –
depende da estrutura de
empresa.
A empresa define um
prazo acordado por
pessoas que tenham essa
responsabilidade.
Idem ao anterior.
Efetuar compra de
máquinas.
Fechar negócio com
parceiro que ofereça
melhor relação custo
benefício.
Compras ou engenharia –
depende da estrutura de
empresa.
A empresa define um
prazo acordado por
pessoas que tenham essa
responsabilidade.
Contratar mão de obra
para operar.
Treinar mão de obra.
Captar material
humano para operar o
equipamento.
Recursos Humanos.
Por exemplo, 30 dias.
Qualificar mão de obra. Recursos humanos. Por exemplo, 30 dias.
Ampliar plano de compras
de matéria-prima.
Abastecer a empresa de
mais material para iniciar
as operações.
Compras e/ou suprimentos.
Estipular prazos de acordo
com o início das operações.
24

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Ampliar espaço de
estoque para receber mais
matéria-prima.
Informar o setor
financeiro para
pagamento das compras
adicionais; deve fazer
reservas de acordo com as
novas compras.
Ampliar mecanismos de
vendas.
Contratar novos
vendedores.
Ampliar sistemas de
entregas.
Desenvolver políticas de
cobrança.
Preparar espaço para
receber mais material.
Fazer reserva de capital.
Desenvolver novas áreas
de vendas.
Engenharia.
Financeiro.
Comercial.
Deve acontecer antes de
receber as compras feitas
anteriormente.
Definido seguindo planos
citados.
Deve ser estipulado de
acordo com objetivos.
Ampliar forças de vendas. Recursos humanos. Idem ao anterior.
Aumentar capacidade de
entrega.
Minimizar os riscos de
novas vendas.
Logística.
Crédito e cobrança.
Antes que as vendas
adicionais ocorram.
Caro aluno, esse é somente um modelo sugestivo, onde se propõe o que se quer, qual o objetivo,
quem é o responsável e quando deve ocorrer. Não podemos nos esquecer de que, na prática, em cada
etapa, devemos estimar valores envolvidos e qual o fluxo de saída de caixa.
IV. Estabelecer um plano de investimento
Plano de investimento costuma ser confundido com o próprio orçamento. Essa é uma etapa do
planejamento financeiro que destina valores a serem aplicados, os prazos de aplicação ou liberação de
recursos. Esse plano terá como referência os objetivos traçados no planejamento estratégico.
O plano de investimento cria uma forma de planejar as saídas de caixa ou captação dos recursos a
serem investidos.
Quadro 2
Atividade Investimento Recursos
Levantar necessidades de novas
máquinas.
Cotar preços de máquinas.
Efetuar compra de máquinas.
Contratar mão de obra para
operar.
Treinar mão de obra.
Ampliar plano de compras de
matéria-prima.
Ampliar espaço de estoque para
receber mais matéria-prima.
Não envolve recurso.
Não envolve recurso.
Três máquinas
R$ 1.000.000 cada, total de R$
3.000.000.
R$ 10.000 com agência de
emprego.
R$ 15.000 para consultoria
especializada em treinamento.
Não envolve recurso.
R$ 20.000 com empresas de
infraestrutura logística.
Exemplo:
20% na hora do pedido; 50%
no recebimento e o restante em
três vezes.
Pagável quando o quadro
estiver completo.
Em três parcelas.
50% na contratação e o
restante na entrega do projeto
pronto.
25

Unidade I
Informar o setor financeiro
para pagamento das compras
adicionais, devem-se fazer
reservas de acordo com as
novas compras.
Ampliar mecanismos de vendas.
Contratar novos vendedores.
Ampliar sistemas de entregas.
Desenvolver políticas de
cobrança.
Não envolve recurso.
R$ 10.000 com pesquisa de
mercado.
R$ 10.000 com agência de
emprego.
R$ 50.000 na aquisição de
veículos para entrega.
R$ 10.000 treinando
funcionários.
Empresa de pesquisa –
pagamento na hora da
contratação.
Quando o quadro estiver
completo.
Pagável em cinco anos (60
parcelas de R$1.400).
Pagável à vista.
Assim, teremos uma ideia de quanto e como devemos investir.
V. Desenvolver um plano de produção
O plano de produção de uma empresa deve estar atrelado ao plano de vendas, funcionando em
sincronia e principalmente seguindo um fluxo.
A informação de vendas chega à empresa. O PCP recebe a informação, programa a produção para
atender aos prazos acordados, verifica a disponibilidade de estoque, solicita compras quando necessário,
verifica a mão de obra necessária, inicia a operação de produção e, por fim, faz entrega.
A maneira de criar o fluxo depende dos objetivos da empresa, assim, o processo de produção pode ser
estruturado de acordo com os objetivos de competitividade. A definição desses objetivos é direcionada
pelo mercado e deve pensar em itens como:
• produção puxada;
• produção empurrada;
• priorizar: qualidade, custo, flexibilidade e confiabilidade.
Produção puxada – as vendas puxam as programações de produção, assim, deve-se vender primeiro
e produzir depois. Quando se termina a produção, os itens são direcionados para entrega. A vantagem
é que não temos estoques de acabados e podemos ter estoque de matéria-prima bem reduzido, pois
podemos comprar de acordo com as programações de produção.
Produção empurrada – nesse modelo de produção, fazem-se programações de produções de acordo
com as capacidades instaladas e as possibilidades de mercado e se empurram as peças para as vendas;
o foco é na produção: produz-se primeiro e fazem-se depois as entregas. Nesse modelo, há estoque de
produtos acabados maiores e riscos de incertezas de mercado. Haverá ainda maior investimento em
matéria-prima.
26

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Entre os dois modelos, não é possível escolher o melhor, quem decide o modelo a ser aplicado
é o mercado, pois há produtos aos quais este quer ter acesso imediatamente e não esperar para ser
produzido.
Essas definições darão um direcionamento para programar o que fazer, quando fazer, como fazer,
com quais recursos fazer etc.
Quanto aos aspectos de competitividade, deve-se enxergar no mercado o que o cliente de hoje
solicita. Temos que entender que o cliente do hoje não compra o produto, o que menos importa para
ele é o produto, pois, se não comprar em uma empresa, pode comprar em outra. A competitividade está
cada vez maior em qualquer área. Assim, Slack (2003) aponta os fatores de competitividade:
• Qualidade – é estruturar a produção para oferecer a qualidade solicitada pelo cliente. Aquele que
compra qualidade é um cliente que tem nível de exigência apurada. Exemplo de empresas que
vendem, acima de tudo, qualidade: Hugo Boss, Mercedes Benz, Brastemp, Apple etc.
• Preço – quando a prioridade para o cliente é o preço, devemos ter estrutura que ofereça isso
acima de tudo, Não é possível dizer que terá a melhor qualidade do mercado e o melhor preço ao
mesmo tempo. É o caso de “comprar uma Ferrari ao preço de um Fusca”. Isso, na realidade, não é
possível. Como exemplo de em uma empresa que foque no preço, podemos nos lembrar de uma
empresa que tem o slogan “Nossos preços começam com zero”. Trata-se do Habib´s.
• Confiabilidade – há empresas que devem prezar por algo alcançado no decorrer de uma vida, por
exemplo, a marca Nestlè transmite segurança antes mesmo da qualidade. O mesmo acontece com
Danone, Coca Cola: não compramos por serem os melhores, mas sim por os conhecermos.
• Flexibilidade – é oferecer a possibilidade de adequação às necessidades dos clientes. Alguns
clientes acham isso primordial. E isso pode se dar em várias possibilidades: entregar lotes maiores
ou menores, mais sortidos, mudar algo na característica do produto etc.
• Rapidez – é o tempo que o produto demora para chegar nas mãos do cliente. Por exemplo: não
podemos dizer que o McDonald’s tem sua clientela por vender produtos da melhor qualidade,
com itens de preços baixos etc., mas, sim, por ser rápido.
Cada empresa deve entender a prioridade do seu mercado e se estruturar para atender a essas
prioridades.
Exemplo
Primeiro cenário
A Pizzaria Oba Oba iniciou suas operações com o nome de Pizzaria da Mama, mas mudou de nome
por causa da necessidade de mercado, para se alinhar ao novo cenário. Para entender essa história,
vamos pegá-la do início.
27

Unidade I
O sr. Genaro, que possui uma prática adquirida com sua mãe, fazia pizzas caseiras deliciosas, que
sempre eram elogiadas por todos que frequentavam sua casa, tendo sua fama reconhecida até por seus
vizinhos. Com o grande interesse despertado, o sr. Genaro resolveu abrir uma pizzaria no bairro.
Inicialmente, não havia concorrentes na região. A pizzaria mais próxima ficava a cerca de 20 km.
Assim, o sr. Genaro inaugurou a pizzaria e sua principal preocupação era oferecer a mesma qualidade da
pizza elaborada em sua casa. Começou, então, oferecendo um cardápio com dez tipos de pizzas.
O sr. Genaro fixava o preço que queria, pois sua fama no bairro era de que sua pizza era única no
sabor e na qualidade.
Nesse cenário, os clientes procuram 1) qualidade, 2) rapidez, 3) preço, 4) confiabilidade e 5)
flexibilidade, não necessariamente nessa ordem de prioridade. Porém, as coisas mudam, e quando o
cenário se modifica, a empresa deve mudar junto.
Segundo cenário
A pizzaria do sr. Genaro progrediu. O preço médio de suas pizzas era de
R$ 40. Ele não tinha preocupação com os seus custos internos, pois sua margem no negócio era
confortável.
Com o seu sucesso, surge a concorrência: duas outras pizzarias no bairro. A primeira busca no
preço o seu diferencial e passa oferecer pizzas a R$ 15. A segunda oferece um cardápio mais amplo de
pizzas salgadas e doces por um preço médio de R$ 22. O sr. Genaro viu sua clientela diminuir. Apesar de
reposicionar o seu preço em R$ 25, não conseguia recuperar a clientela. Em contrapartida, os seus dois
concorrentes continuavam a crescer.
O sr. Genaro, na presente situação de custos internos, não conseguiria acompanhar os R$ 15 de seu
outro concorrente sem ficar no vermelho (despesa maior que a receita).
O que você imagina que o cliente de agora quer em relação aos cinco pontos citados
anteriormente?
A reação de Genaro
O sr. Genaro avaliou o seu negócio e decidiu não abrir mão da qualidade percebida pelo cliente: nada
de reduzir azeitonas na pizza ou seu recheio. Decidiu racionalizar o seu custo de produção e, ao mesmo
tempo, flexibilizá-la.
Optou por modificar a sua produção, utilizando um processo em que a variedade pôde ser obtida
alterando-se poucos itens e mantendo-se uma grande parte dos componentes comuns; desse modo,
conseguiu racionalizar o uso dos mesmos produtos, concentrando os volumes de compras e negociação
com os fornecedores para reduzir custo dos componentes da pizza.
28

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
A pizzaria foi reformulada, de modo que os pizzaiolos trabalhassem com todos os materiais
organizados à sua frente, para reduzir o tempo de processamento, e investiu em treinamento para
reduzir o desperdício.
O sr. Genaro passou a focar nos custos internos e na variedade de pizzas, introduziu o atendimento
telefônico e a entrega delivery. Com as mudanças realizadas, conseguiu reduzir o preço médio para R$
20, porém com maior margem, e com a variedade introduzida e o tempo de entrega da pizza quentinha
em dez minutos, superou os concorrentes e os clientes voltaram a crescer na pizzaria.
Exemplos de Aplicação
O que você acha da reação da empresa?
O contra-ataque do mercado
Os concorrentes, com o crescimento da Pizzaria da Mama, passaram a atacá-la da seguinte forma:
a que praticava o preço a R$ 15 passou a oferecer a entrega delivery e baixou o preço para R$ 12. Com
isso, recuperou parte dos clientes perdidos, mas sua pizza não tinha a qualidade da Pizzaria da Mama.
A concorrência ficou mais acirrada, outras pizzarias entraram na disputa de mercado, oferecendo
pizzas com preços mais baixos ainda, o que fez com que muitas delas fossem quebrando com o passar
do tempo.
A outra pizzaria, que possuía um cardápio variado, buscou imitar a pizzaria do sr. Genaro, reduziu
custos internos e reformulou o visual da pizzaria, transformando o local num ponto de encontro
agradável, além de regularmente fazer promoções.
O sr. Genaro passou então a investir num equipamento que produzia pizzas com espessuras finas
e massa crocante. Continuou a diversificar, porém sempre alternando em torno de um tipo básico.
Investiu no local e passou a ser ponto de referência para encontros nos finais de semana. Com o lugar
sempre lotado, todos buscavam aquela massa crocante com um cardápio variado (doces, salgados, light,
diet). Os clientes, que cresciam a cada semana, consideravam que a relação benefício/custo era superior
na Pizzaria da Mama.
Exemplos de Aplicação
O que houve com o padrão de qualidade da pizza caseira da pizzaria da Mama?
O que a pizzaria está oferecendo agora?
29

Unidade I
VI. Planejar as compras
A partir das definições oferecidas anteriormente, torna-se mais fácil programar compras, que devem
ser convergentes com a programação de produção, que, por sua vez, deve ser convergente com as
necessidades de mercado. Um erro nessa definição afeta de forma ampla as condições financeiras de
uma organização. O orçamento proporciona condições de se prepararem ou alavancarem recursos com
antecedência e na proporção da necessidade da empresa.
O planejamento de compras deve apontar: o que comprar? Quanto comprar? De quem comprar?
Como pagar?
VII. Prever a necessidade de mão de obra e prepará-la
Prever a necessidade de mão de obra é apontar a necessidade de pessoas por etapa das operações.
Devemos pensar em quantas pessoas, no perfil necessário e na qualificação desse grupo, tudo isso
acarretará custos e deve ser previamente planejado.
O não planejamento da mão de obra fará com que a empresa perceba, no meio de uma operação,
que o número de pessoas é insuficiente e que não terá tempo hábil para selecionar as pessoas com o
perfil necessário, o que faz com que, na maioria das vezes, contratemos qualquer funcionário, situação
que compromete a eficiência da empresa.
VIII. Ajustar o orçamento de produção
A produtividade de uma empresa mede-se não somente pela quantidade, mas também pelo que se
gasta e como se gasta para produzir. O processo de produção requer um planejamento antecipado para
que não faltem recursos como matéria-prima, pessoas, manutenção durante o processo de produção
de um período.
IX. Estabelecer os orçamentos financeiros
O objetivo dessa etapa é limitar e direcionar valores a serem gastos durante um determinado
período. Esse é o centro de todo o planejamento. Qualquer projeto deve estar sob o crivo de uma análise
financeira.
X. Ajustar o orçamento global
Uma visão holística de todo o gasto da organização é fundamental para que as partes ou departamentos
consigam direcionar seus planejamentos específicos. O orçamento global busca dimensionar os gastos
macro da organização e distribuí-los por área de acordo com os interesses da empresa.
30

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Orçamento global – anual
Orçamento por área (departamental, gerencial) – mensal
Orçamento operacional – diário
Figura 8
Com essa visão, pode-se dizer que o orçamento deve:
• assegurar o prosseguimento dos planos;
• mensurar periodicamente em que medida os objetivos estão sendo atingidos;
• analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
• intervir para ratificar os planos;
• reavaliar os objetivos e a estratégia da organização.
2.2 Funções do orçamento
O orçamento tem duas grandes funções, uma delas é a função gerencial, que visa construir
conhecimento, buscar informações gerais pela empresa e transformar em ações e/ou tomada de decisão.
É uma função que informa o que vai ser feito, como, por quem, com quais recursos e quando. Tudo isso
será conseguido com a atividade de planejamento.
Ainda na função gerencial, deve-se comunicar conhecimento, as informações ou os planos criados
e eles devem estar ao alcance de todos. Assim, os planos devem ser traçados de maneira a atender às
necessidades de toda a empresa.
Outra função é a de controle, que deve direcionar as ações para que elas não fujam do planejado;
deve ainda ser utilizada como maneira de avaliar desempenho, se há algum setor extrapolando os
planos e quanto extrapolaram.
Funções
Orçamento
Gerencial
Controle
Figura 9
31

Unidade I
Todo processo de uma organização deve seguir etapas, ou sequência de execução, para que haja
um mínimo de segurança naquilo que está sendo realizado. Essas etapas podem ser chamadas de ciclo.
No que se refere a ciclo orçamentário, podemos enxergar como representado na figura a seguir.
Planejar desempenho
como um todo
Replanejamento
Estabelecimento de um
parâmetro de referência
Análise dos planos, seguida,
se necessário, das respectivas
ações corretivas
Figura 10
Em cada uma das etapas, é necessário conhecer o que é, quem está envolvido etc. Na etapa de
planejar desempenho, é importante envolver todas as subunidades da empresa, devendo haver
concordância dos envolvidos; o desempenho citado são os limites e gastos acordados no todo e nas
partes.
Na etapa de estabelecer parâmetro de referência, devemos traçar expectativas específicas para
que depois seja possível comparar os resultados reais.
Observação
Um processo de orçamento é uma previsão de gastos. Essa previsão pode
concretizar-se ou não, então, um parâmetro de comparação é fundamental
para saber se os planos foram bem estruturados ou não.
Na etapa de análise do plano, devemos acompanhar se os planos realizados estão de acordo com
as necessidades e, se preciso, fazer correções.
Quando necessário, a etapa de replanejamento entra em cena, pois ajustes nem sempre significam
refazer o planejamento, mas quando as mudanças são muitas, o replanejamento quer dizer repensar os
planos traçados.
Período de duração do orçamento
O período de duração do orçamento não necessariamente é de um ano. Um orçamento pode ser
preparado para qualquer período de tempo. São vários os fatores que influenciam na duração do período
32

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
orçamentário, que incluem o tipo (processo), a natureza da organização, a necessidade de avaliação
periódica e as condições do negócio.
As empresas podem usar diferentes formas de organizar o orçamento e atribuir responsabilidades.
Esse responsável pode ser um gerente, que coordena uma unidade e os esforços de todos os seus
empregados.
Assim, na forma tradicional, o orçamento é elaborado por departamento conforme a estrutura
organizacional da empresa. Observe a figura a seguir para melhor entender as condições necessárias
para a implantação de um orçamento.
Os objetivos operacionais
Contabilidade aberta e
informatizada
• Voltada para o aspecto
gerencial;
• possibilitar o controle
orçamentário;
• atender, além dos aspectos
gerenciais, os legais,
acionistas, etc.
• Taxa interna de retorno;
• participação no mercado global;
• o controle ambiental;
• a maximização do lucro, etc.
Condições
para
implementação
Estrutura organizacional
• Níveis hierárquicos existentes;
• interdependência dos órgãos
subordinados;
• linhas de comunicação ascendentes e
descendentes;
• delegação de autoridade e cobrança de
responsabilidade.
Análise dos fatores
macroeconômicos
•Situação geral da economia;
• tendência da política governamental;
• evolução do setor em que
atua a empresa;
• evolução do real em relação ao dólar;
• mercado de trabalho;
• tendência dos preços do produto,
tendências da MP (preços, qualidade,
riscos de fornecimento);
• taxa de juros, entre outras.
Figura 11
Assim, Zdanowicz (1989) diz que, para um orçamento ser bem elaborado, a empresa deve no mínimo
ter uma estrutura organizacional definida; possuir objetivos operacionais claros, como estipular taxa
de retorno do capital; ter definido qual a participação de mercado que tem ou pretende ter; estar
consciente sobre a política ambiental e, ainda, a lucratividade esperada.
Quanto à estrutura organizacional, devemos conhecer a hierarquia existente, a interdependência
das áreas, como são definidas as linhas de poder na empresa. E não se pode esquecer de considerar as
questões macroeconômicas.
33

Unidade I
Lembrete
O orçamento é baseado em pesquisa e análise que devem resultar em
metas realistas que contribuirão para o crescimento e a rentabilidade da
empresa. O sucesso do processo orçamentário depende diretamente da
sua aceitação por todos os níveis da empresa. Deve ser uma ferramenta
importante para avaliar o desempenho.
Como aproveitar esta unidade:
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Resumo
Esta unidade abordou a importância do orçamento e o papel do
planejamento estratégico no processo de orçamento.
O tripé que estrutura esse conceito é: planejar, executar e controlar.
O pensamento estratégico passou por evolução no passar do tempo,
utilizando hoje o BSC no processo orçamentário.
Foi discutido ainda sobre a evolução do orçamento em si,
apontando para os vários tipos de orçamento, as funções do
orçamento em uma empresa para que ela consiga dar continuidade
às suas operações.
Para Matias (2008), orçamento é a projeção de receitas e gastos que
uma organização elabora para um determinado período de tempo. E é essa
visão que os alunos devem guardar para discutirmos tecnicamente como
fazer cada etapa do orçamento.
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Questão 1
Exercícios
(Adaptado de UNIP/PSA 2012). Conforme Clóvis Luís Padoveze, em Controladoria estratégica e
operacional (Editora Cengage, São Paulo, 2009, p. 197), “a base da Controladoria operacional é o processo
de planejamento e controle orçamentário, também denominado planejamento e controle financeiro ou
planejamento e controle de resultados. O orçamento é ferramenta de controle por excelência de todo o
processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia. [...]. Orçar significa processar
todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para
o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício. Portanto, o orçamento
não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, só que com os dados previstos”.
Sobre o assunto, avalie as afirmativas.
I – A elaboração de orçamento e o controle orçamentário proporcionam informações e condições para
que gestores possam entender os resultados obtidos e conhecer as variações favoráveis e desfavoráveis
dos eventos, em comparação ao que foi previsto.
II – A elaboração de orçamento e o controle orçamentário têm como objetivo proporcionar
informações e condições para que gestores possam buscar culpados por eventuais desvios cometidos
por recursos humanos.
III – A elaboração do orçamento e o controle orçamentário permitem que gestores tenham condições
de questionar as variações em termos de causa e de efeito e permitem reprogramar o planejamento
projetado para a empresa.
IV – O orçamento nada mais é do que colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje. Desta
forma, apresenta‐se como a expressão quantitativa de um plano de ação e de ajuda à coordenação e à
implementação de um plano.
Está correto apenas o que se afirma em:
a) I e II.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) I, II e III.
e) II e III.
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Unidade I
Resposta correta: alternativa B
Análise das afirmativas:
Afirmativa I: correta.
Justificativa: tanto a elaboração de orçamento quanto o controle orçamentário procuram
proporcionar condições de entendimento da forma com que resultados, financeiros ou produtivos,
foram alcançados conforme o previsto.
Afirmativa II: incorreta.
Justificativa: tanto o orçamento quanto seu controle não devem ser utilizados como instrumentos
de verificação de conduta de recursos humanos; as empresas, de forma geral, dispõem de diferentes
instrumentos para tal finalidade.
Afirmativa III: correta.
Justificativa: o orçamento é um instrumento de controle de percurso financeiro ou produtivo. Serve
de guia para posições futuras em que determinada empresa procura chegar, podendo ser revisto durante
sua execução.
Afirmativa IV: correta.
Justificativa: o orçamento reflete hoje os gastos que acontecerão no futuro.
Questão 2
(BNDES/2009). A Cia. São Paulo S/A projetou suas vendas para o 1º. trimestre de 2010 com os valores
apresentados a seguir:
Previsão de vendas (em Reais)
Itens Janeiro Fevereiro Março
Vendas a prazo 22.000,00 32.000,00 24.000,00
Vendas à vista 33.000,00 48.000,00 36.000,00
Total de vendas 55.000,00 80.000,00 60.000,00
Sabendo que o prazo concedido aos clientes é de 30 dias, a projeção da entrada de caixa para março
de 2010, em Reais, é:
a) 72.000,00.
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b) 68.000,00.

ORÇAMENTO EMPRESARIAL
c) 66.000,00.
d) 48.000,00.
e) 46.000,00.
Resolução na plataforma.
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