SCMedia News | Revista | Novembro 2019

Novembro’19 

4,60€ Mensal 

PPG Dyrup 

As novas cores da logística 

5 

DOIS CORVOS 

A CATEDRAL 

DA CERVEJA 

ARTESANAL 

SEAT CONTROLA 16 

MILHÕES 

DE PEÇAS 

PROCUREMENT 

CONFERÊNCIA 

JUNTOU 200 

PROFISSIONAIS 

NOVAS PROFISSÕES 

ATÉ 2030

dora.assis@supplychainmagazine.pt 

Dora Assis 

EDITORIAL 

TODO O TEMPO É POUCO 

«Mude mas comece devagar, porque a direcção é mais importante que a velocidade» 

Clarice Lispector 

Todos os meses, edição após edição, 

encontramo-nos nesta página. Os budistas 

chamam-lhe a “roda da vida”. Contudo, em 

boa verdade, o nosso papel como órgão de 

informação nunca se resumiu à revista e ao longo 

de 365 dias foram múltiplas as iniciativas que 

desenvolvemos a pensar em Si. Porquê? Porque 

estamos cientes da importância das conferências 

como ferramentas de crescimento e actualização 

pessoal e profissional. Em primeiro lugar, estas 

iniciativas levam-no a sair da sua zona de 

conforto, o que por si só já é positivo, mas trazemlhe 

sobretudo a oportunidade única de olhar para 

o seu trabalho, para os seus projectos, para as 

suas operações, para as suas pessoas e para a sua 

empresa por um prisma completamente diferente. 

Um bom evento, uma boa conferência, não se 

esgota no momento, no dia, nem é suposto. Dálhe 

ideias e experiências duradoras, memoráveis, 

a que voltará mais tarde no seu dia-a-dia. 

Na era digital, estas iniciativas são o passaporte 

para o olhos nos olhos e para o networking 

com especialistas, influenciadores de decisão e 

também com os seus pares. São oportunidades 

únicas para colocar questões, partilhar ideias e 

participar em discussões com quem também tem 

as suas preocupações e motivações, mas saberes 

e experiências diferentes. Podíamos ainda falar da 

oportunidade única de conhecer casos de sucesso, 

contados na primeira pessoa, ou da importância 

estratégica do benchmarking... É que foram tantos 

os projectos que desenvolvemos este ano! 

Mês após mês, conferência após conferência, 

edição após edição, eis-nos chegados ao 

último mês do ano que traz sempre a mesma 

exclamação: 

- Já!? O ano já está a chegar ao fim? 

É a pressa, a urgência com que vivemos, as 

metas que nos impomos, tudo aquilo para que 

o dia-a-dia nos solicita, empurra ou puxa, que 

gera este sentimento de que os segundos, os 

minutos, as horas, os dias, parecem fugir-nos e 

que o tempo escasseia para o tanto que ainda 

está por fazer. É que por aqui estamos sempre 

a fervilhar de ideias, de projectos e iniciativas, 

oportunidades que não queremos deixar escapar. 

Porque a vida é demasiado rápida, porque o hoje 

e o agora são a única realidade que temos, a única 

de que podemos desfrutar e porque para quem se 

movimenta na cadeia de abastecimento há ainda 

tanto, mas tanto, por fazer, dizer e partilhar. 

Dezembro chega à velocidade e voracidade 

com que vivemos e é nesta altura que lavamos 

os cestos, peneiramos a “wish” e a “to do list” que 

fizemos em Janeiro e pesamos o que resultou do 

garimpo deste ano. Até ao último dia do ano ainda 

é vindima e, acredite, 2020 será ano de grande 

colheita. Vamos continuar a ser o elo fundamental 

na cadeia que alimenta as suas paixões de 

conhecimento, satisfazendo as suas necessidades 

de informação. Porque somos SCM? Porque por si 

Somos Capazes do Melhor. ;-)

4 

NOVEMBRO 2019 

#18 #40 

#52 

ÍNDICE 

FACTOS & NÚMEROS 

Parlamento Europeu pede redução de 

emissões mais ambiciosa 6 

LOGÍSTICA 

A catedral da cerveja artesanal 8 

Intermarché cadeia de abastecimento 

colaborativa 18 

Sagres exporta para o mundo mexilhão 

biológico 22 

SEAT controla 16 milhões de peças 

diariamente 26 

PROCUREMENT 

Procurement conferência reúne 200 

profissionais de compras 30 

A cultura do “eu compro, tu vendes” 

ainda predomina 40 

INTRALOGÍSTICA 

As novas cores da logística na 

PPG Dyrup 45 

A marcha dos sapatos vermelhos 52 

Prós e contras das paletes de madeira e 

plástico 57 

TECNOLOGIAS 

GEFCO investe em optimização do espaço 

durante o transporte 60

SCMedia News 5 

TRANSPORTE 

CARREIRA 

#60 #68 

Transporte de mercadoria por tubos 

subterrâneos 65 

Logic testa entregas com emissões 

zero 68 

Novas profissões até 2030 70 

O MUNDO É REDONDO 

Crítica do livro Through the Language 

Glass, Guy Deutscher 74 

»» Nota da Redacção: 

Na edição nº4, no artigo “Um incentivo ao e-commerce” (pág.22), 

onde é referido “A vice-presidente da ACEPI, Manuela Paula (...)”, 

deverá ler-se “O vice-presidente Manuel Paula (...)”. Pelo lapso, as 

nossas desculpas ao visado e aos leitores. 

FICHA TÉCNICA 

Propriedade_ 

SC Media Unipessoal, Lda. 

Al. Júlio Dinis, nº68 - São Francisco 

2890-307 Alcochete 

T: 210 499 074 

NPC_ 

514707143 

Capital Social_ 

100,00€ 

Participações Sociais_ 

Susana Silva 

Administração_ 

Filipe Barros 

Sede, Administração e Redacção_ 

Al. Júlio Dinis, nº68 - São Francisco 

2890-307 Alcochete 

T: 210 499 074 

Registo na ERC n.º _ 

127322 

Depósito Legal n.º _ 

458604/19 

Directora _ 

Dora Assis 

Redacção_ 

Ana Paiva, Fábio Santos 

Design e Fotografia_ 

Alexandra Santos 

Projecto Gráfico_ 

Maria João Carvalho 

Paginação_ 

Alexandra Santos 

Circulação & Eventos_ 

Inês Ferreira 

Direcção Comercial_ 

Filipe Barros 

Sales & Marketing_ 

Margarida Matildes 

Impressão_ 

VASP DPS 

MLP – Quinta do Grajal, 

Venda Seca 

2739-511 Agualva Cacém 

Tiragem_ 

3 mil exemplares 

Os artigos assinados apenas veiculam a posição dos 

seus autores. 

Interdita a reprodução de textos e imagens sem 

autorização expressa. 

Esta revista é escrita respeitando a grafia anterior 

ao Acordo Ortográfico.

6 NOVEMBRO 2019 

FACTOS 

& NÚMEROS 

PARLAMENTO EUROPEU 

PEDE REDUÇÃO DE EMISSÕES MAIS 

AMBICIOSA 

Emissões do sector dos transportes em 2017 

Como parte do total das emissões de gases com efeito de estufa da 

UE [excluindo utilização dos solos e desflorestação] 

Emissões gasosas 

Fonte: Agência Ambiental Europeia (2019) 

*Energia, agricultura, processos industriais e utilização de produtos e gestão de resíduos


Apesar dos transportes aéreo e marítimo 

de mercadorias contribuírem, cada um, 

com menos de 3,5% do total das 

emissões de gases com efeito de estufa, 

têm sido as duas fontes poluidoras que mais 

rapidamente cresceram nos últimos anos. 

Numa resolução adoptada em antecipação 

da cimeira do COP25, o Parlamento Europeu 

pediu uma redução mais ambiciosa das 

emissões do sector da aviação e do 

transporte marítimo de mercadorias. 

As emissões do sector da aviação 

internacional e do transporte marítimo 

de bens cresceram cerca de 130% e 32%, 

respectivamente, nas últimas duas décadas. 

Este foi o crescimento mais acelerado de 

todo o sector dos transportes – e o único 

no qual as emissões continuam a aumentar desde 

1990. 

Apesar das melhorias no que diz respeito ao 

consumo de combustíveis fósseis, as missões dos 

aviões devem ser sete a dez vezes mais elevadas 

em 2050 do que eram em 1990. Já as emissões 

provenientes do transporte marítimo de mercadorias 

devem subir entre 50 a 250% 

As emissões de gases com efeito de estufa, 

provenientes destes dois sectores, devem-se, 

em grande medida, ao crescimento das trocas 

comerciais. O número de passageiros nos aviões na 

União Europeia triplicou desde 1993 e o volume do 

transporte marítimo internacional de mercadorias 

também aumentou significativamente nos últimos 

20 anos. A União Europeia também está a trabalhar 

com a Organização da Aviação Civil Internacional 

para implementar medidas comerciais globais, 

conhecidas como Corsia, através das quais os aviões 

possam contrabalançar as suas emissões com o 

investimento em projectos sustentáveis, como é o 

caso de algumas iniciativas de reflorestação. •

8 


LOGÍSTICA 

Dois Corvos investe 

200 mil euros em nova 

fábrica 

Texto: Ana Paiva 

Fotografia: Alexandra Santos 

A CATEDRAL DA CERVEJA ARTESANAL 

Coŝmő uơmő tƙrƄajłeċcýtƙoŝ eċmő cýrƄeċsƌcýeċnœdĄoŝ, a Doŝiİsƌ CoŝrƄvƽoŝsƌ tƙeċmő vƽiİnœdĄoŝ a afiǟrƄmőarƄ-sƌeċ nœoŝ mőeċrƄcýadĄoŝ dĄa cýeċrƄvƽeċjła 

artesanal portuguesa. Começou a ser feita em casa, em ambiente familiar, e actualmente 

já é exportada para destinos europeus. A prova do seu sucesso é a nova fábrica, no Braço de 

Prata, onde foram investidos 200 mil euros com o objectivo de duplicar a produção.


um homem sábio aquele que inventou 

a cerveja”, já afirmava Platão. Neste caso 

“Era 

não foi só um homem, mas sim o casal 

Susana Cascais e Scott Steffens, que deu asas 

ao sonho de uma vida: criar um negócio de 

cerveja artesanal em Portugal, a ‘Dois Corvos’. 

O nome assenta-lhes na perfeição: duas 

pessoas com a ambição de criar um negócio 

pela paixão do produto, com um vínculo 

afectivo à cidade de Lisboa, neste caso, os 

corvos, símbolo representado na bandeira. 

Susana Cascais trabalhou no Estados Unidos 

da América (EUA) durante 10 anos onde 

observou aquele que é o mercado das cervejas 

artesanais, apesar de só agora o trabalhar bem 

de perto. Em 2012, no regresso a Portugal, o 

casal depara-se com um mercado pouco ou 

nada desenvolvido nesta área, um dos motivos 

que impulsionou à criação do negócio. 

Em 2013 começaram por fazer cerveja em 

casa para a família e amigos e, com o bom 

feedback que iam obtendo, ganharam um 

“grande incentivo emocional” para arrancar com 

o negócio. No entanto, dado à lacuna existente 

no mercado português, o casal sentiu-se 

limitado nas suas escolhas. 

De acordo com Susana Cascais, o mercado 

americano “completamente implantado, 

maduro e estabelecido” encontra-se entre “30 

a 40 anos à frente do português”. A grande 

diferença prende-se pela escolha existente nos 

pontos de venda, que é o que falta em Portugal. 

Apesar do “deserto” apontado pela gerente 

em relação a este mercado a nível nacional, 

a Dois Corvos passou do sonho à realidade. Já 

não é feita em casa e degustada por família e 

amigos, mas sim produzida a uma escala muito 

maior, num espaço com todas as condições.

10 


DESDE A CERVEJA HOME-MADE 

ATÉ À NOVA FÁBRICA 

Com pequenos passos a empresa tem 

chegado longe. Uma longa jornada que 

começou pela criação de cervejas em casa 

desde os anos 90, e agora uma nova fábrica. 

Um amor já antigo que começa a dar os seus 

frutos. 

Em 2014, a Dois Corvos instalou-se em 

Marvila, adquiriu o equipamento necessário 

e, um ano depois, produziram e lançaram as 

primeiras cervejas. No Verão de 2015, abriram 

as portas do Tap Room, o primeiro espaço deste 

tipo em Portugal, que consiste numa extensão 

da fábrica onde é possível degustar as cervejas 

ali criadas. 

Através de um investimento de 200 mil euros, 

a Dois Corvos mudou-se para uma nova fábrica 

no Braço de Prata, a 1.500 metros do Tap 

Room, que mantém o normal funcionamento. 

O novo espaço integra zona de produção, 

fermentação, engarrafamento, rotulagem, 

embarrilamento e armazenamento. Uma parte 

deste valor destina-se à área da logística, 

embora ainda esteja em curso, nomeadamente 

uma zona de acondicionamento e manutenção 

a frio, bem como embalamento do produto final 

e equipamentos. 

Com esta aposta, Susana Cascais refere 

que a grande mais-valia é “aumentar 

substancialmente a nossa capacidade de 

produção, o que é fundamental para darmos 

resposta aos pedidos que temos internamente


no mercado nacional e para fora do mercado 

português”. Outra vantagem é a qualidade 

do produto final que, com as maquinarias 

e equipamentos, proporcionarão mais 

estabilidade à cerveja, prolongando o seu 

tempo de vida. 

No próximo ano será ainda montada a 

câmara de frio, que faz parte do projecto de 

investimento agora em curso. A cerveja deve 

estar conservada numa temperatura fresca 

e protegida da luz para manter a sua total 

integridade, portanto, este é claramente 

um dos objectivos da Dois Corvos, “não é 

necessariamente obrigatório que isso aconteça, 

o produto não fica comprometido, mas as 

qualidades organoléticas da cerveja mantêm-se 

durante mais tempo quando conservadas em 

frio”. 

Esta é a última fase da cadeia antes da 

cerveja ser distribuída aos clientes. Como 

nada começa pelo fim, analisemos a cadeia de 

abastecimento da Dois Corvos desde o início. 

Na fábrica do Braço de Prata, a cerveja 

é produzida, fermentada, engarrafada ou 

embarrilada, e rotulada. Esta é a parte do 

packaging. De seguida é ali conservada e 

mantida até ao momento em que é distribuída. 

A Dois Corvos trabalha directamente 

com alguns clientes, por isso, asseguram a 

entrega através de transporte próprio. Com 

outros clientes, é realizada por distribuidores 

que recolhem o produto na fábrica. Neste 

caso as quantidades são diferentes, “nós 

podemos entregar em quantidades menores 

enquanto que o distribuidor já levará uma 

parte substancialmente maior e depois é o 

distribuidor que faz a entrega à sua carteira 

de clientes, aos seus pontos de venda”, 

afirma a co-fundadora. Com certos clientes, 

a Dois Corvos consegue controlar desde a 

produção até ao local de consumo, noutros

12 

OUTUBRO NOVEMBRO 2019 

2019


casos consegue fazê-lo até 

à distribuição. A partir daí 

deixam de ter contacto com o 

resto da cadeia. 

Uma vez que mudaram 

agora de instalações graças 

ao forte crescimento que 

têm registado, procurámos saber 

se a sustentabilidade é uma 

preocupação para a Dois Corvos e, 

nas palavras de Susana Cascais, “é, e 

será sempre”. 

Além de uma parte do projecto ter uma 

componente de eficiência energética, a parte 

da reciclagem dos materiais é onde a questão 

do ambiente se revela mais importante. Não 

só em relação aos tipos de materiais que são 

utilizados a jusante, na parte do embalamento, 

mas também nos produtos que resultam da 

produção, como é o caso do grão da cerveja. A 

Dois Corvos trabalha com alguns agricultores 

que utilizam esse grão na actividade agrícola, 

de forma a ganhar uma segunda vida. 

“É difícil implementar muitas medidas 

em simultâneo, mas temos sempre essa 

preocupação e cada vez que estamos a expandir 

ou a aperfeiçoar alguns aspectos do processo de 

fabrico, temos sempre a questão do ambiente e 

da sustentabilidade em consideração”, salienta 

a gerente. 

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14 


EXPORTAÇÃO: DESAFIOS E 

OPORTUNIDADES 

A Dois Corvos, além de estar a compor o seu 

negócio a nível nacional, está também a ganhar 

expressão além-fronteiras. Estão presentes em 

mais de 13 países europeus, onde pretendem 

expandir a oferta da gama nos mercados 

onde já exportam, como é o caso de França, 

Itália, Dinamarca, Holanda, Bélgica, Espanha 

e Áustria, e apostar em mercados com grande 

potencial de consumo, embora tenham uma 

presença menos acentuada, como o Reino 

Unido e Alemanha. 

Contudo, existe um desafio inerente em 

relação ao Reino Unido chamado brexit, “é um 

dos mercados de exportação que tínhamos 

enquanto objectivo e neste momento estamos a 

tentar perceber até que ponto isso é viável e de 

que maneira é viável... Viável será seguramente, 

mas exequível é algo que ainda temos de 

avaliar”, refere. 

Além disso poderá ter um grande impacto 

não só na cadeia de distribuição de produto 

acabado, mas também a nível de matériasprimas, 

uma vez que a Dois Corvos as vai buscar 

“ 

AUMENTAR SUBSTANCIALMENTE 

A NOSSA CAPACIDADE 

DE PRODUÇÃO, O QUE É 

FUNDAMENTAL PARA DARMOS 

RESPOSTA AOS PEDIDOS QUE 

TEMOS INTERNAMENTE NO 

MERCADO NACIONAL E PARA 

FORA DO MERCADO PORTUGUÊS 

”

SCMedia News 15

16 


ao Reino Unido. A co-fundadora afirma que “é 

algo que terá seguramente impacto, mas não 

sabemos qual”. 

Apesar de pretenderem assegurar, de 

forma regular, a sua presença na Europa, a 

internacionalização também faz parte dos 

objectivos da empresa a longo prazo. Já 

existem alguns contactos nos EUA e China, 

mas será uma meta para alcançar no futuro, 

“não cremos ainda que estejamos em posição 

de o fazer. É uma abordagem que vamos 

fazendo com calma e com a segurança que 

vamos tendo nas condições que estamos a 

criar, mas sim, faz parte da nossa estratégia ter 

uma percentagem das vendas alocadas fora de 

Portugal”, explica. 

Ainda assim, juntam forças visando a 

criação do melhor produto para enviar para 

os mercados europeus e, para isso, há normas 

que devem ser respeitadas em relação ao 

transporte. No Verão, as cervejas são levadas 

em camiões refrigerados. Já no Outono/Inverno 

não existe essa necessidade pelo facto da 

temperatura exterior ser mais baixa, permitindo 

manter as cervejas frescas. No entanto, Susana 

Cascais confessa que era preferível se toda a 

cadeia de distribuição fosse refrigerada, mas 

ainda não é possível. 

A Dois Corvos tem vindo a afirmar-se no 

mercado da cerveja artesanal a nível nacional 

e internacional, embora ainda haja muitas 

arestas por limar no mercado português. Tem 

produzido o seu caminho, fermentando-o 

com alma, engarrafando-o com sucesso e 

distribuindo-o com eficácia, superando os 

desafios. É a prova de que com dedicação, o 

sonho de criar um negócio de cervejas, que 

começou em casa, se tornou realidade, agora 

com uma nova fábrica e a promessa de sucesso 

contínuo. • 

“ 

É DIFÍCIL IMPLEMENTAR MUITAS MEDIDAS EM SIMULTÂNEO, MAS TEMOS SEMPRE ESSA 

PREOCUPAÇÃO, E CADA VEZ QUE ESTAMOS A EXPANDIR OU A APERFEIÇOAR ALGUNS 

ASPECTOS DO PROCESSO DE FABRICO, TEMOS SEMPRE A QUESTÃO DO AMBIENTE E DA 

SUSTENTABILIDADE EM CONSIDERAÇÃO 

”


18 


LOGÍSTICA 

Intermarché aposta 

na visibilidade 

CADEIA DE ABASTECIMENTO 

MAIS INTERLIGADA E 

COLABORATIVA 

Texto: Fábio Santos 

Fotografia: Intermarché 

Texto: Jim Dempsey, Director Panasonic 

Fonte: Supply Chain Brain 

A marca do Grupo Os Mosqueteiros, Intermarché, investiu numa das soluções da tecnológica 

Zeċtƙeċsƌ pƁarƄa mőeċlňhīoŝrƄarƄ a vƽiİsƌiİbüiİlňiİdĄadĄeċ dĄa sƌuơa cýadĄeċiİa eċ oŝbütƙeċrƄ uơmőa mőaiİoŝrƄ eċfiǟcýiİêĐnœcýiİa nœasƌ sƌuơasƌ 

operações na cadeia de abastecimento em Portugal. A solução escolhida fora a ZetesZeus, 

tendo por base um sistema cloud de visibilidade da supply chain, que irá permitir à francesa 

obter uma visão global em tempo real dos dados críticos da operação.


Com esta recente aposta na sua supply 

chain, o Intermarché irá obter um controlo 

mais rigoroso e uma maior dinâmica na sua 

capacidade de planeamento, o que se torna 

crucial para uma entidade que conta com 250 

lojas espalhadas por Portugal, e uma rede de 

1.250 fornecedores que abastece apenas três 

centros de distribuição distintos. 

A ZetesZeus recolhe os dados dos sistemas 

de fornecedores externos, integra-os e 

uniformiza-os de forma a poder fornecer 

informações exactas relativas ao cumprimento 

do serviço de cada encomenda. Outras 

vantagens são, por um lado, que com esta 

transparência resultante, o Intermarché terá 

uma melhoria ao nível da rastreabilidade 

dos seus produtos, e por outro irá também 

verificar uma redução no desperdício das suas 

operações. 

“ 

DISPOR DE VISIBILIDADE TOTAL 

DAS NOSSAS OPERAÇÕES DA 

CADEIA DE ABASTECIMENTO, NÃO 

SÓ VAI MELHORAR A FORMA COMO 

TRABALHAMOS E INTERAGIMOS 

COM OS NOSSOS PARCEIROS, MAS 

TAMBÉM CERTIFICAR-SE DE QUE OS 

NOSSOS CLIENTES PODEM CONFIAR 

NO INTERMARCHÉ PARA UM 

SERVIÇO LÍDER DE MERCADO 

” 

VISIBILIDADE EM TEMPO REAL 

Ao interligar os dados dos diferentes 

sistemas, o retalhista obtém uma visibilidade 

em tempo real de todos os eventos críticos 

da sua supply chain, indo desde a criação da 

encomenda até à sua recepção no centro de 

distribuição, cumprimento do serviço associado 

e desempenho dos diferentes actores da 

cadeia, como fornecedores, transportadores ou 

operadores logísticos. 

Deste modo, o Intermarché passa a ter 

acesso, a qualquer momento, a informação 

actualizada de toda a cadeia, disponível e 

partilhada em dashboards de fácil leitura, 

substituindo os relatórios mensais partilhados 

por e-mail. Além disso, poderá monitorizar 

outras informações como discrepâncias nas 

encomendas, permanência do produto e 

tempos em trânsito, bem como expedição de 

entrada e saída até à entrega final. 

No caso de ocorrerem situações pontuais 

o sistema emitirá alertas de modo a que as 

equipas da cadeia de abastecimento possam 

responder mais facilmente e tentar minimizar 

o impacto nas suas operações. A tecnológica 

também garante existir um acesso seguro 

via internet para garantir a disponibilidade 

constante dos dados críticos da operação, 

seja de modo fixo ou portátil, através de um 

smartphone. 

Também os fornecedores passarão a 

beneficiar desta mesma visão filtrada, nos seus 

dados e poderão ver em tempo real o que está 

a acontecer ao longo da cadeia.

20 


PROTECÇÃO PARA A CADEIA DE 

ABASTECIMENTO 

A ZetesZeus irá ajudar a retalhista a proteger 

a sua cadeia de abastecimento, especialmente 

na área alimentar de frescos. Segundo explica 

Jorge Rafael, administrador responsável pela 

logística e cadeia de abastecimento do Grupo 

Os Mosqueteiros, “a solução ZetesZeus vai 

também ajudar-nos a proteger a nossa cadeia 

de abastecimento de alimentos frescos, 

garantindo que mantemos os nossos valores 

de fornecer aos nossos clientes acesso aos 

produtos de melhor qualidade, quando e 

onde necessitarem de uma forma muito mais 

eficiente e, ao mesmo tempo, remover o 

desperdício das nossas operações”. 

“ 

NO EXIGENTE ACTUAL AMBIENTE 

OMNICANAL, A COLABORAÇÃO DE 

FORNECEDORES QUE TRABALHAM 

COM A DEVIDA VISIBILIDADE, 

TRANSPARÊNCIA E EFICIÊNCIA, 

TORNOU-SE UMA NECESSIDADE 

PARA OS RETALHISTAS QUE 

PRETENDAM MANTER O SEU 

COMPROMISSO COM OS CLIENTES 

” 

FOCO NO CLIENTE FINAL 

Um investimento em toda a cadeia, mas 

com o foco posto no cliente final. Jorge Rafael 

explica que “dispor de visibilidade total das 

nossas operações da cadeia de abastecimento, 

não só vai melhorar a forma como trabalhamos 

e interagimos com os nossos parceiros, mas 

também certificar-se de que os nossos clientes 

podem confiar no Intermarché para um serviço 

líder de mercado”. 

Por sua vez, Rui Castilho, country manager da 

Zetes em Portugal, considera que “no exigente 

actual ambiente omnicanal, a colaboração 

de fornecedores que trabalham com a devida 

visibilidade, transparência e eficiência, tornouse 

uma necessidade para os retalhistas que 

pretendam manter o seu compromisso com os 

clientes”. 

O responsável da tecnológica mostra-se 

ainda satisfeito pela confiança depositada 

na Zetes para o desenvolvimento da solução 

que irá “ajudá-los a atingir os seus objectivos 

e obter uma cadeia de abastecimento mais 

interligada e colaborativa”. 

O administrador do Grupo Os Mosqueteiros 

avança ainda que “prevemos a realização 

de um piloto com dois dos nossos principais 

fornecedores e acreditamos que trará 

benefícios significativos”. •

AÉREO MARÍTIMO TERRESTRE 


22 


FINISTERRA QUER 

PRODUZIR 5.000 

TONELADAS DE 

MEXILHÃO E 

GANHAR NOVOS 

MERCADOS 

LOGÍSTICA 

Sagres exporta para o 

mundo 

mexilhão biológico 

A Finisterra é um projecto de produção aquícola 

de bivalves, em Sagres, em mar aberto. Tem como 

objectivo a produção anual de 3.000 a 5.000 toneladas 

de mexilhão fresco, com calibres de menos de 25 

peças por quilo, para exportação. A produção, essa, é 

biológica e conta com o apoio do Mar 2020. 

Texto: Dora Assis


Finisterra é um projecto que ganhou vida 

em 2010, pela mão dos irmãos Manuel e 

Lourenço Pinto Ribeiro. O objectivo é virem 

a comercializar mexilhão nos mercados da 

União Europeia, que valorizem devidamente 

a qualidade do produto e também todas as 

certificações obtidas, graças à qualidade e ao 

processo de produção biológica da empresa. 

Mas a ambição dos dois irmãos não se 

fica por aí. Outro dos objectivos delineados 

pela dupla é pasteurizar e embalar produtos 

refrigerados, a partir da sua produção de 

mexilhão fresco, com uma shelf-life de pelo 

menos 60 dias, de forma a poderem ter 

acesso à totalidade dos mercados europeus e 

internacionais. 

“ 

OUTRO DOS OBJECTIVOS 

DELINEADOS PELA DUPLA 

DE IRMÃOS É PASTEURIZAR 

E EMBALAR PRODUTOS 

REFRIGERADOS, A PARTIR DA 

SUA PRODUÇÃO DE MEXILHÃO 

FRESCO, COM UMA SHELF-LIFE 

DE PELO MENOS 60 DIAS, DE 

FORMA A PODEREM TER ACESSO 

À TOTALIDADE DOS MERCADOS 

EUROPEUS E INTERNACIONAIS 

” 

PRODUÇÃO EM MAR ABERTO 

Para que estes objectivos sejam atingidos na 

totalidade, a Finisterra recorreu ao Mar 2020, 

apresentando duas candidaturas distintas, uma 

pelo quadro da Produção de Aquicultura e a 

outra pelo da Transformação Industrial dos 

Produtos de Aquicultura. 

Uma passa pela instalação da quarta 

quadrícula de produção em mar aberto, na área 

da licença de utilização de recursos hídricos 

detida pela Finisterra nas águas de Sagres, 

e pela construção da terceira embarcação 

especializada para ter os meios necessários 

para poderem assim cultivar e extrair mais de 

4.000 toneladas de mexilhão fresco por ano. 

Quanto à segunda candidatura ao Programa 

Mar 2020, esta diz respeito a uma eventual 

construção de uma unidade nova, dedicada à 

transformação (pasteurização) do mexilhão 

fresco de forma a mantê-lo em excelentes 

condições de consumo humano durante pelo 

menos 60 dias.

24 


A IMPORTÂNCIA DA 

DIFERENCIAÇÃO 

Desta forma a Finisterra conseguirá que 

grande parte do valor acrescentado do 

produto permaneça associado à empresa e 

a Portugal, o que não poderá acontecer se 

a grande maioria do produto for vendido a 

granel, embalado, distribuído e comercializado 

internacionalmente por empresas terceiras que 

irão assumir naturalmente como sendo delas 

um produto nacional. 

“ 

JAPÃO, DUBAI, BRASIL, 

AMÉRICA DO NORTE E CHINA, 

MERCADOS NOS QUAIS OS 

PRODUTOS DA MAIS ALTA 

QUALIDADE SÃO TAMBÉM 

DEVIDAMENTE APRECIADOS 

E VALORIZADOS, PODERÃO 

ESTAR NO HORIZONTE 

”


Com esta capacidade de pasteurização, 

além de conseguir maior valor acrescentado 

na venda, a empresa, instalada na parte mais 

ocidental de Portugal Continental, chegará à 

generalidade dos mercados da União Europeia 

e mais longe. Japão, Dubai, Brasil, América 

do Norte e China, mercados nos quais os 

produtos da mais alta qualidade são também 

devidamente apreciados e valorizados poderão 

estar no horizonte. 

A escolha do local de produção de bivalves 

não foi feita ao acaso. As águas de Sagres estão 

classificadas pelo IPMA como zona “A”, onde os 

bivalves são próprios para consumo humano 

sem necessidade de depuração. 

A Finisterra está também licenciada 

para cultivar outras espécies de bivalves, 

nomeadamente ostras e vieiras, nas suas 

“ 

A FINISTERRA ESTÁ TAMBÉM 

LICENCIADA PARA CULTIVAR 

OUTRAS ESPÉCIES DE BIVALVES, 

NOMEADAMENTE OSTRAS E 

VIEIRAS, NAS SUAS QUADRÍCULAS 

DE PRODUÇÃO 

” 

quadrículas de produção. 

Em terra, tem instalações com uma 

capacidade instalada para depurar até 20 

toneladas/dia de bivalves oriundos de águas 

classificadas pelo IPMA como “B”, no seu Centro 

de Depuração e Expedição, situado no Porto da 

Baleeira, em Sagres. • 

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30JAN20 

PALÁCIO MARQUESES DA PRAIA, LOURES 

PROMOTORES : 

ORGANIZAÇÃO:

26 


LOGÍSTICA 

SEAT controla 16 milhões 

de peças diariamente 

PARECE UM AEROPORTO, 

MAS É PARA CARROS 


Fotos: SEAT 

O centro logístico da SEAT em Martorell implementou um sistema de videowall que permite 

gerir diariamente mais de 16 milhões de peças em tempo real. Em constante actualização, a 

SEAT ToŝwƾeċrƄ CoŝnœtƙrƄoŝlň dĄiİsƌpƁõżeċ eċmő tƙeċmőpƁoŝ rƄeċalň nœúƢmőeċrƄoŝsƌ, gĤrƄáfiǟcýoŝsƌ, mőapƁasƌ cýoŝmő iİtƙiİnœeċrƄárƄiİoŝsƌ, cýóŞdĄiİgĤoŝsƌ, 

entre outras informações cruciais para a gestão desta grande quantidade de peças, num 

sistema visual dividido em diferentes ecrãs, semelhante a um aeroporto.


Esta é a primeira vez que a SEAT tem 

monitorização em tempo real nos fluxos de 

materiais, alertas de operações de trânsito 

e de consumo de materiais, e apesar do 

grande número de intervenientes na cadeia, 

o projecto foi desenvolvido em apenas 26 

semanas. 

O sistema funcionará através de uma 

aplicação móvel que monitoriza a localização 

exacta e em tempo real de cada uma das mais 

de 16 milhões de peças que movimentam 

diariamente, bem como as necessidades para 

a produção dos seus veículos. Deste modo, a 

SEAT passa a ter disponível um sistema que 

lhe permite responder a eventuais disrupções 

através de uma visibilidade que vai desde o Tier 

1 ao ponto final de consumo. 

A aposta na monitorização da sua cadeia de 

abastecimento vai trazer diversas vantagens 

para a multinacional espanhola, que passará de 

um processo manual para uma automatização 

que lhe irá poupar horas e contactos morosos, 

segundo explica David Castilla, supply chain 

project, management na SEAT: “a informação 

que nos levava horas para chegar e muitos 

telefonemas, agora vamos ver actualizada em 

segundos”. 

200 MIL DADOS-CHAVE 

DIARIAMENTE 

Cada veículo necessita de uma determinada 

quantidade específica de peças, e na hora da 

montagem não podem faltar componentes, 

pelo que é importante saber onde cada 

encomenda se encontra e qual o stock 

existente para poder agir pro-activamente. De 

modo a compreender a situação de produção, 

locais críticos e como responder rapidamente 

no caso de haver algum atraso ao longo da 

cadeia, existe a necessidade de processar uma 

grande quantidade de informação. 

“A INFORMAÇÃO QUE NOS LEVAVA 

HORAS PARA CHEGAR E MUITOS 

TELEFONEMAS, AGORA VAMOS VER 

ACTUALIZADA EM SEGUNDOS” 

Neste sentido, David Castilla também 

comenta que “procuramos controlar tudo o 

que é possível, desde stocks de fornecedores 

a eventos de linhas de produção, centros de 

transporte e logística”. 

Os 200 mil dados-chave da cadeia de 

abastecimento da SEAT que passam todos os 

dias pelo sistema são utilizados para trazer 

visibilidade à cadeia, o que se transmite numa 

satisfação adicional para os seus clientes. 

“Depois de 26 semanas demos um grande 

salto uma vez que os nossos clientes vão 

beneficiar ao conhecer todas as informações 

importantes sobre o estado dos seus veículos e 

prazos de entrega”, comenta Christian Vollmer, 

vice-presidente de Produção e Logística da 

SEAT, mostrando-se satisfeito com esta aposta 

tecnológica que lhes permitirá obter uma 

maior produtividade. “Este projecto pioneiro 

da SEAT demonstra a capacidade da equipa de 

logística e produção para o desenvolvimento 

da transformação digital dos nossos processos”, 

acrescenta.

28 


UM FUTURO MALEÁVEL QUE 

CHEGA MAIS DEPRESSA 

A empresa avança ainda que futuramente 

tencionam usar as informações para reduzir 

os prazos de entrega dos pedidos, e Enric 

Martí, chefe de Logística da SEAT, explica que 

nos planos está também a possibilidade de o 

cliente fazer alterações nas suas encomendas 

ao longo da produção, sendo que este poderá 

alterar, por exemplo, a cor do seu veículo, 

antes de este ter chegado à fase de pintura, ou 

para montar peças específicas. “Este processo 

permitirá conhecer melhor o que os clientes 

realmente querem e transformar a cadeia de 

abastecimento para adaptá-la e direccioná-la 

ao que necessitam”, comenta o responsável. 

E já que entrámos no tema das cores, à SEAT 

também não escapou a cor “verde”. Como 

aposta na sustentabilidade e ecologia, entre 

os objectivos está também a optimização das 

rotas de transporte de materiais, feita através 

da criação de uma aplicação que geolocaliza os 

transportadores e permite interagir em tempo 

real. 

Esta aplicação inclui a primeira ETA 

(Estimated Time of Arrival) preditiva, e 

futuramente evoluir para situações preditivas 

mais avançadas, que envolvem ferramentas 

de previsão do clima para optimizar ainda 

mais as rotas e encurtar os tempos de viagem, 

enquanto melhoram a segurança dos produtos. 

“Nesta fase, fomos capazes de antecipar

SCMedia News 

29 

as necessidades da linha 

com bastante antecedência. 

O benefício directo é para o 

cliente, pois vamos garantir o 

prazo de entrega sabendo com 

certeza que as peças do seu 

carro estarão na data prevista 

de fabricação”, conclui David 

Castilla. • 

“PROCURAMOS CONTROLAR 

TUDO O QUE É POSSÍVEL, 

DESDE STOCKS DE 

FORNECEDORES A EVENTOS 

DE LINHAS DE PRODUÇÃO, 

CENTROS DE TRANSPORTE E 

LOGÍSTICA” 

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LOGISTICS & 

PACKAGING 

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FEBRUARY 

2020 

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European Intralogistics Summit 2020 National Congress of Packaging 4.0 

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Supporting Partner: 

An event of:

30 


NOVA SBE RECEBEU 

200 PROFISSIONAIS 

DE PROCUREMENT 

No passado dia 25 de Outubro duas centenas 

dĄeċ pƁrƄoŝfiǟsƌsƌiİoŝnœaiİsƌ dĄoŝ sƌeċcýtƙoŝrƄ dĄasƌ cýoŝmőpƁrƄasƌ eċ 

procurement voltaram à escola. As portas da 

Noŝvƽa SBE abürƄiİrƄamő-sƌeċ pƁarƄa rƄeċcýeċbüeċrƄ a 5ª eċdĄiİçĀãùoŝ 

dĄa PrƄoŝcýuơrƄeċmőeċnœtƙ CoŝnœfģeċrƄêĐnœcýiİa, oŝnœdĄeċ fģoŝrƄamő 

dĄeċbüatƙiİdĄoŝsƌ vƽárƄiİoŝsƌ tƙeċmőasƌ sƌoŝbürƄeċ asƌ “TeċnœdĄêĐnœcýiİasƌ, 

CoŝmőpƁeċtƙêĐnœcýiİasƌ eċ Noŝvƽasƌ FrƄoŝnœtƙeċiİrƄasƌ: Da 

Informação à Criação de Valor”. 

PROCUREMENT 

Procurement 

Conferência 


Fotos: Alexandra Santos


A 

nós juntaram-se 21 oradores, profissionais 

da área, com muita experiência e claro, 

também muito para partilhar. Entre 

tecnologias 4.0, sustentabilidade, desafios 

actuais e próximos e comparação entre 

diferentes realidades internacionais, foi um 

dia que trouxe a debate as mais diversas áreas 

de actuação, directa e indirecta, de todo o 

processo de procurement, que embora para 

muitos ainda seja visto como compras, a 

verdade é que para elas ocorrerem existe um 

planeamento estratégico e rigoroso por detrás. 

Porque começar pelo início é demasiado 

banal e nada camoniano, a distribuição 

farmacêutica foi a primeira a actuar. 

Miguel Silvestre, presidente do Conselho 

de Administração da Plural Cooperativa 

Farmacêutica, começou por contextualizar o 

universo em que vivem dentro da cadeia, como 

actuam e como é feito o procurement dentro da 

empresa. 

Trabalhando directamente como elo de 

ligação entre a indústria e clientes como 

farmácias, hospitais, unidades de saúde e 

clínicas, a Plural tem a responsabilidade 

de conseguir abastecer diversas entidades 

com medicamentos, mas não só. Destaca a 

importância da logística inversa para este 

universo, especialmente devido a questões de 

rastreamento de produtos envolvendo saúde 

pública. 

As compras da Plural são centralizadas, é 

uma das estratégias adaptadas para garantir 

o abastecimento facilitado e a um custo mais 

baixo, mas aponta que nem sempre é possível 

negociar: “muitas vezes trabalhamos com 

fornecedores exclusivos que têm preços fixos, 

e não temos possibilidade de negociar, então 

temos de criar novas formas de agregar valor e 

obter ganhos para o cliente e o fornecedor”. 

Nesses casos de exclusividade, o responsável 

aponta que é importante estabelecer uma 

comunicação e relação constantes com estes 

fornecedores. Defende que o contacto diário 

e reuniões presenciais permitem reforçar o 

commitment entre as partes. 

Em termos de conclusão, Miguel Silvestre 

explica que não se podem concentrar apenas 

no produto, e que existe um conjunto de 

serviços associados que permitem potenciar a 

negociação e/ou os ganhos, entre os quais se 

encontra a digitalização. 

PEDRO ROCHA, DANIEL SILVA, LUÍS FERREIRA

32 


JOÃO PEDRO MENDES [EDP valor] 

Mantendo-se no digital, Javier Iglesias, 

director Global Non-Trade Procurement 

Integration and Operations da Adidas, 

explica que por todo o mundo têm cerca de 

oito plataformas de sourcing diferentes, e 

que pretendem conciliar tudo numa única 

solução que lhes permita responder a todas 

as necessidades. A migração para uma única 

plataforma global de procurement é uma das 

estratégias apontadas pelo responsável que 

irá permitir à empresa benefícios ao nível da 

integração das plataformas, mas acima de tudo 

apostar no “value beyond savings”. 

Tal como disse João Pedro Mendes, supplier 

relationship manager na Unidade Procurement 

Global da EDP Valor (UPG), durante a sua 

intervenção sobre sustentabilidade: “só 

conseguimos gerir bem se conseguirmos ver 

bem… Se conseguirmos monitorizar bem”. 

O responsável da divisão de procurement da 

EDP ressalva a importância da sustentabilidade 

enquanto tema na ordem do dia. O 

posicionamento da UPG passa pelos ganhos 

e eficiência, sustentabilidade na cadeia de 

fornecimento, uma base de fornecedores sólida 

e uma performance contratual, sendo uma das 

preocupações da empresa a criação de retorno 

económico, social e ambiental na cadeia de 

valor. 

Entre os objectivos macro na implementação 

da sustentabilidade na cadeia de fornecimento, 

João Pedro Mendes destaca três: 

- Deċsƌeċnœvƽoŝlňvƽiİmőeċnœtƙoŝ eċ iİmőpƁlňeċmőeċnœtƙaçĀãùoŝ dĄeċ uơmő 

processo único e transversal; 

- Geċsƌtƙãùoŝ eċ mőoŝnœiİtƙoŝrƄiİzǎaçĀãùoŝ; 

- ApƁrƄeċnœdĄiİzǎagĤeċmő eċ mőeċlňhīoŝrƄiİa cýoŝnœtƙíĲnœuơa. 

MIGUEL SILVESTRE [Plural Cooperativa Farmacêutica]


MAIS TEMPO 

PARA O SEU

34 


O responsável explica que têm uma gestão 

complexa de fornecedores, e que catalogam os 

contratos tendo em conta o risco associado. 

Entre as áreas de actuação da UPG 

encontram-se a identificação destes riscos 

relacionados com critérios de sustentabilidade; 

a incorporação de conceitos de sustentabilidade 

na organização; o registo, selecção, habilitação 

e qualificação; aprendizagem e melhoria 

contínua e a monitorização e gestão contratual. 

Laura Raposo, directora de compras públicas 

nos Serviços Partilhados do Ministério da Saúde 

(SPMS), também nos falou do tema da gestão 

contratual, mas na visão do privado. Utilizando 

a plataforma da Vortal, o sistema de gestão 

virtual do contrato torna-se uma ferramenta 

útil para o SPMS, e destaca a importância da 

utilização de tecnologias como a Inteligência 

Artificial e o Machine Learning para a análise e 

gestão. 

De forma a melhorar ainda mais as 

ferramentas disponíveis, a directora revela que 

se encontram a trabalhar na integração dos 

sistemas internos e na plataforma da Vortal, 

para que os fornecedores apenas tenham de 

inserir os seus dados uma única vez. 

“ 

TENHO 6 PESSOAS E 600 

CONTRATOS. SE NÃO FOSSE A 

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NÃO 

SEI COMO ME SAFAVA 

- LAURA RAPOSO 

” 

Segue-se Fernando Afonso, director de 

Compras e Logística dos CTT, que explica 

como é feito o procurement nos CTT, a nível 

de desafios e respostas. Segundo conta, a 

organização dos CTT, a nível do procurement, 

passa por planeamento, sourcing, gestão de 

compras, gestão de contratos e logística, e 

aponta que têm várias funções para perceber 

as necessidades da empresa. 

Entre os vários desafios dos CTT, o director 

destaca o registo, avaliação e qualificação de 

fornecedores, sourcing, contratos e criação de 

encomendas. “Temos algumas limitações que 

constituem desafios”, e explica-os. 

A nível de fornecedores, não existe um 

canal único de entrada, e a informação dos 

mesmos encontra-se dispersa, e para a sua 

qualificação é necessário conhecê-los – o que, 

processo a processo, gera uma grande carga 

administrativa, o mesmo problema apontado 

em termos de sourcing. 

Fernando Afonso [CTT] 

A nível de contratos, Fernando Afonso aponta 

que existe muita informação descentralizada 

no ERP actual, pelo que se encontram a 

implementar SAP Ariba com a Softinsa de 

forma faseada. O director destaca ainda a 

importância de envolver as pessoas desde o 

início do processo, de modo a não só estarem 

preparados para a mudança, mas a fazerem 

parte dela. 

Mas de modo a conhecermos melhor a 

relação com os fornecedores, José Mogadouro, 

especialista de soluções de gestão de risco


da Informa DB, apresentou um estudo que 

revela a visão 360º da supply chain, e dá a 

conhecer quem compra, o que compra, em que 

sectores e mercados e como paga, tendo ainda 

apresentado o risco associado e os níveis de 

compliance. 

“ 

CONHECIMENTO 

360 É CONHECER 

RISCOS DE 

MERCADO, 

SECTORIAIS, 

FAILURE, 

DELINQUENCY E 

COMPLIANCE 

- JOSÉ MOGADOURO 

” 

O risco é sempre um desafio, e foi 

precisamente esse tema, Procurement 

Challenge, que se debateu no painel que se 

seguiu, composto por Pedro Bobião, regional 

manager iberia da Bureau Van Dijk, João Bento 

Casimiro, procurement director da Fidelidade, 

e Fátima Moura, directora de compras da Luís 

Simões Logística Integrada. 

Este painel veio responder a 

perguntas que nos chegaram por 

e-mail por parte dos inscritos. A 

primeira questão era relativa à 

formação das pessoas, e embora 

os oradores reconhecessem a 

grande importância da formação 

das pessoas e da valorização das 

suas Soft Skills, admitiram que, na 

prática, não acontece 

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A Formação de Executivos 

tem um novo horizonte. 

Do qual todos fazemos parte. 

Sabemos o que queremos ser: pioneiros do futuro, numa 

comunidade determinada a impactar e transformar o agora. 

Junte-se a nós. O próximo capítulo desta história é consigo. 

exed.novasbe.pt/oproximocapitulo

36 


“o politicamente correcto”, como caracteriza 

João Casimiro. 

Impossível seria evitar o tema “valor vs preço 

vs custo” numa conferência de procurement, 

e quando se lançou a pergunta sobre onde 

se situa o preço na relação com o fornecedor, 

Fátima Moura desmistificou logo a ideia de 

existir tal coisa: “depende. Depende do que 

estamos a comprar”. Explica que embora o 

preço seja sempre importante, existem outras 

vertentes, e considera que este se torna menos 

importante nas áreas de estratégia, onde não 

se olha tanto para a poupança e sim para o 

investimento. 

Nesse mesmo sentido, João Bento Casimiro 

afirma que “temos de olhar para o TCO”, o Total 

Cost of Ownership. 

“ 

É IMPORTANTE MUDAR 

A NOSSA MANEIRA DE 

PENSAR RELATIVAMENTE AO 

PROCUREMENT 

- PEDRO BOBIÃO 

” 

PEDRO BOBIÃO, JOÃO CASIMIRO, FÁTIMA MOURA 

Sobre as ferramentas disponíveis para 

esta área, os oradores não escondem que 

gostariam de ter melhores e mais abrangentes, 

mas explicam que as actuais já são bastante 

completas. Enquanto problemas apontados, a 

actualização e a escolha são as mais difíceis. 

A última pergunta do painel era sobre a 

avaliação dos fornecedores, e enquanto Fátima 

Moura comenta que essa análise é feita apenas 

nas áreas mais críticas, João Bento Casimiro e 

Pedro Bobião explicam que é muito feita “com 

base na fé”, e que acreditam que as pessoas 

cumpram. Para o responsável da Bureau Van 

Dijk, “isto é validar”, acrescentando que tem de 

haver também um trabalho manual para esse 

efeito. “Mapeiem e façam os vossos scorings”, 

recomenda Pedro Bobião. 

Durante a tarde também foi possível assistir a 

uma apresentação de Supply Chain Intelligence, 

por parte de Luís Madureira, managing partner 

da UBERBRANDS, e Nelson Silva, area business 

manager do Know-Center GmbH. Procurando 

mostrar como poderia a Supply Chain 

Intelligence ser a solução para o Single Source 

Procurement, os oradores explicaram como 

é possível descomplexificar a supply chain 

através deste método. 

Seguidamente juntámo-nos a, Frederico 

Viana, head of supply chain management 

& procurement na Siemens, Nelson Pinto 

Magalhães, head of corporate iberia da 

VORTAL Connecting Business e Sérgio 

Rodrigues, director de Infraestruturas e 

Logística da Manvia, que sob a moderação de 

Gonçalo Botelho de Sousa, senior manager da 

Capgemini, debateram sobre como “Maximizar 

Benefícios e Oportunidades”, começando por 

lançar desde logo a pergunta sobre quais os 

desafios e tendências que as empresas estão 

a enfrentar nos dias de hoje e por apresentar 

algumas ideias em que se encontram a 

trabalhar. Os oradores também destacaram que 

a principal vantagem da tecnologia é poupar 

tempo e que os profissionais de compras devem 

ter sempre em conta o TCO. 

Quase a terminar o dia, houve ainda uma 

intervenção internacional. A representar 

empresas internacionais pela Europa estiveram 

dois portugueses: Daniel Mendes da Silva, head


of procurement EU da Amazon e Pedro Hugo 

Rocha, global procurement director center of 

excellence do Grupo Campari. Sob a moderação 

do professor assistente da Universidade de 

Coimbra, Luís Ferreira, os oradores compararam 

com o caso português. 

Pedro Hugo Rocha conta com uma carreira 

em procurement com mais de 20 anos, e 

explica que foi aprendendo com o tempo: 

“aprendi compras fazendo compras”. Pela sua 

experiência, os desafios da supply chain que 

enfrenta são idênticos aos de Portugal. 

O responsável de compras em Itália explica 

que fazem relatórios por geografia, de modo 

“ 

TEMOS DE SER OS CEO’S DAS NOSSAS 

CATEGORIAS 

- PEDRO HUGO ROCHA 

” 

a conseguirem definir uma estratégia regional 

melhor e mais específica para cada localidade. 

Por sua vez, Daniel Silva explica que ao 

contrário do apontado no painel de João 

Casimiro, quando entrevista alguém não o faz 

com base nas suas capacidades técnicas, mas 

sim pelas suas soft e leadership skills. 

“ 

QUANDO ENTREVISTO ALGUÉM NÃO 

TENHO POR BASE AS COMPETÊNCIAS 

TÉCNICAS E SIM AS LEADERSHIP 

SKILLS E SOFT SKILLS 

- DANIEL SILVA 

” 

Na Amazon não têm como objectivo principal 

a poupança, segundo explica, mantêm o 

foco nas pessoas e procuram fazer bem, 

embora revele que nem sempre se encontrem 

preparados quando assumem que o vão fazer, 

mas que procuram fazer eficazmente. 

Pedro Hugo Rocha revela que a cada 18 

meses a Campari compra uma empresa 

relevante, e isso abre-lhes novas portas e 

horizontes de mercado. “Estamos habituados a 

lidar com determinados fornecedores, mas cada 

vez mais temos de apostar em soluções LEAN, e 

iremos investir em startups”, explica. 

Para terminar o dia, Pedro Caldeira, invited 

professor da Nova SBE, Filipe de Almeida Jandi, 

business executive do Mercado Eletrônico e 

João Barroso, director dos Serviços Partilhados 

da Administração Pública (eSPap) debateram 

os “Desafios & Insights” dos temas votados 

pelo público. Através de uma aplicação 

móvel, os temas que o público queria ouvir 

foram sendo revelados em tempo real: 

“Transformação Digital”, “Sustentabilidade 

e Procurement Socialmente Responsável” e 

“Análise de Tendências de Mercado e Produtos 

Alternativos”. 

Com as incertezas do agora muito presentes, 

e as do amanhã ainda mais, neste dia falouse 

muito do risco e dos desafios que se 

aproximavam. Mas o que é o risco neste 

sector, afinal? Os profissionais de procurement 

lidam com ele todos os dias, e é ele que cria a 

diferença. 

Sabe-se, portanto, que um profissional de 

procurement sabe o significado de “Preço”. Mas 

também que um bom profissional conhece mais 

além, lidando ainda com o termo “Valor”. Mas 

o verdadeiro profissional de procurement tem 

o seu TCO sempre presente, pelo que sabe o 

que é “Custo”. Este profissional é o que distribui 

bem a sua equação de modo a criar valor, 

resultado do melhor preço ao menor custo. Ou 

como explicou Sérgio Rodrigues: “falamos do 

preço e do valor, mas temos de olhar também 

para o custo”. •

38 


O QUE FAZEMOS 

COM ALMA 

NÃO CONHECE 

LIMITES 

Fundada em 5 de janeiro de 1995, a ARTEFITA é uma empresa global, 

detentora de um forte know-how e uma vasta experiência na resposta aos 

mercados mais exigentes, incluindo o sector da Logística e Transportes. 

Contamos com 85 colaboradores altamente preparados e dedicados, 100% 

focados na satisfação ao cliente a quem transmitem a confiança de que a 

sua necessidade, problema de mercado, ou nova ideia vai ser respondida ou 

concretizada, com competência e qualidade. 

Exportamos mais de 85% do nosso volume de negócios, para mais de 

30 países, sendo a França, Escandinávia e EUA os nossos principais 

mercados. Somos ainda a maior empresa exportadora do sector das 

Passamanarias, sendo responsáveis por 35% das suas exportações, e 

estamos no Top 500 das empresas de Aveiro, no Top 700 das empresas 

exportadoras da região Norte e no Top 1500 das empresas exportadoras 

nacionais. 

Em 2019 voltamos a crescer, atingindo um volume de negócios de 7 milhões 

de euros. 

Quem procura a ARTEFITA encontra reconhecida competência técnica e a 

certeza do cumprimento regulamentar e normativo. Primamos por 

desenvolver soluções simples indo ao encontro das necessidades dos 

nossos clientes, mesmo as mais complexas e exigentes. A qualidade dos 

nossos produtos fala por nós – KNOT Strap Solutions, ARCTIC Insulated 

Solutions e ARTEFITA® Narrow Fabrics With Soul – porque o que fazemos 

com alma não conhece limites. 

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40 


OUTUBRO 2019 

PROCUREMENT 

Balanço do 

sector de compras 

A CULTURA DO 

‘EU COMPRO, 

TU VENDES’ 

AINDA 

PREDOMINA 

O que está a acontecer actualmente no sector das compras? Quais os desafios 

e oportunidades que enfrentam estes profissionais? E, afinal, em que ponto se 

posiciona a área em relação à digitalização? O impacto é positivo ou negativo 

para as práticas do sector? O que é necessário para tornar a área de compras mais 

eficiente? A resposta a estas e outras questões foram o foco da conversa com 

Daniel Silva, head of procurement EU na Amazon, na sua passagem por Lisboa. 


Fotos: Alexandra Santos


O 

mundo está em constante alteração e 

o procurement não é a excepção que 

confirma a regra. Há vários temas a 

marcar a actualidade do sector, em Portugal 

e em outros países da Europa. A tecnologia, 

nomeadamente o impacto da digitalização é 

um deles. Além disso, o que é necessário para 

tornar a área de compras mais eficiente? Uma 

coisa é certa, ainda há muito trabalho por 

fazer. 

“ 

SE EU TENHO UM CUSTO PARA 

GERIR DE 50 MIL MILHÕES DE 

DÓLARES VERSUS 2 MIL MILHÕES 

DE DÓLARES E ALCANÇAR EM 

AMBAS AS EMPRESAS X POR 

CENTO DE POUPANÇAS, O VALOR/ 

RETORNO EM VALOR ABSOLUTO É 

MAIOR NUMA GRANDE EMPRESA, 

O QUE PERMITE INVESTIR NA 

MINHA ORGANIZAÇÃO NA ÁREA 

DE COMPRAS PARA CRIAR OUTRAS 

CAPACIDADES 

“ 

Daniel Silva, head of procurement EU na 

Amazon, esteve em Lisboa para participar na 

Procurement Conferência (ver página 30), onde 

partilhou com os profissionais nacionais a sua 

visão do actual estado desta área. À margem 

do evento conversámos com ele, procurando 

aprofundar a perspectiva de quem tem 

desenvolvido a carreira além-fronteiras, em 

multinacionais, contactando com mercados em 

diferentes estágios de evolução e maturidade. 

Já passou por empresas como Sonae MC, 

Accenture Strategy - Espanha, McKinsey & 

Company - Praga e agora Amazon Europe, 

estando há 13 anos a viver e trabalhar no 

estrangeiro. Afirma que em Portugal existe 

talento e ambições semelhantes. Aponta que a 

grande diferença se prende com o investimento 

por parte das empresas na função de compras, 

que está directamente relacionado com o 

retorno do investimento: “se eu tenho um 

custo para gerir de 50 mil milhões de dólares 

versus 2 mil milhões de dólares e alcançar em 

ambas as empresas x por cento de poupanças, 

o valor/retorno em valor absoluto é maior 

numa grande empresa, o que permite investir 

na minha organização na área de compras para 

criar outras capacidades”. 

De acordo com a sua experiência, 

Daniel Silva refere que muitas empresas 

internacionais, à parte de quererem garantir 

compliance no processo e poupanças querem 

sobretudo impulsionar o procurement como 

uma função estratégica de negócio. “O foco na 

estratégia está orientado a diminuir riscos na 

operação, garantir capacidade de crescimento, 

desenvolvimento de fornecedores, inovação 

em produtos e serviços que possam gerar 

receita, assim como um enabler para acções 

de sustentabilidade e responsabilidade social”. 

E claro que em muitas destas empresas 

é habitual existir a função de CPO (Chief 

Procurement Officer), uma função-chave e 

estratégica do negócio. 

Ainda no que diz respeito às diferenças, 

Daniel dá alguns exemplos. Há uns anos, o 

foco estava mais direccionado para a parte 

administrativa. Em 2007 deu-se a crise 

económica e o objectivo era reduzir os custos 

de forma a criar valor no profit and loss (P&L) 

e agora estamos perante uma transformação 

em termos de valor, risco, qualidade, 

capacidade e performance, embora na sua 

opinião esta última fase esteja em processo 

de amadurecimento, com diferentes níveis, 

dependendo da indústria e geografia.

42 


SUPERAR DESAFIOS... 

Independentemente do país, os desafios 

e oportunidades que o sector enfrenta são 

globais, apesar de alguns serem específicos 

para cada indústria ou categoria de compras. 

Em primeiro lugar, a capacidade de medir 

o valor da função à parte das poupanças. De 

seguida, encontrar o talento adequado para 

conseguir capitalizar todo o valor da função 

juntamente com a tecnologia apropriada. 

Em terceiro, ajudar a tornar a empresa num 

cliente de escolha e contribuir para a sua 

reputação e branding. Gerir stakeholders, 

internos e externos, e, por fim, potenciar a 

sustentabilidade e responsabilidade social do 

negócio. Estes são os desafios e oportunidades 

apontados por este head of procurement. 

Acredita ainda que existe muito trabalho 

a fazer na parte do desenvolvimento, já que 

no seu entender a cultura do ‘eu compro, tu 

vendes’ ainda predomina. A vantagem é que se 

podem estabelecer parcerias, ou seja, tornar 

o fornecedor parte da supply chain da sua 

organização e, em conjunto, trabalharem rumo 

à melhoria contínua. 

Enquanto oportunidade poderá estar também 

a digitalização, para quem é a favor, como é o 

caso de Daniel Silva. Este é um tema que tem 

gerado controvérsia no sector, já que há muitos 

profissionais que não acreditam no recurso à 

tecnologia como vantagem. 

...AGARRAR OPORTUNIDADES 

O nosso interlocutor aponta três elementos 

que beneficiam significativamente da 

tecnologia. Processo&Compliance, em que se 

deve implementar processos automatizados de 

forma a libertar recursos que estão dedicados 

a funções mais transaccionais, para se focarem 

em actividades de valor acrescentado, mas 

também como um apoio ao compliance das 

políticas da empresa através da constante 

monitorização de dados e transacções. “Por 

exemplo, se eu tenho alguém que tem de fazer 

um compliance check de uma ordem de compra, 

que significa verificar 3/4 passos, porque é que 

não temos um algoritmo automatizado que 

realiza isto?”, questiona. 

Quando estamos a falar em milhões de 

transacções, a empresa fica a ganhar com esta 

produtividade. Desta forma, estes recursos 

podem ser aplicados nas tarefas de valor 

acrescentado que, de acordo com Daniel Silva, 

“muitas vezes não são totalmente cobertas”.


43 

Depois, o Driver de Velocidade, apoiado em 

ferramentas que aceleram projectos, bem como 

a comunicação entre stakeholders internos, 

externos e fornecedores. 

Por fim, o Apoio à Decisão, que vai além dos 

ERP’s. Existe tecnologia mais avançada que 

permite ter acesso a um amplo número de 

dados monitorizados e cruzados com processos 

de Machine Learning ou Inteligência Artificial, 

que facilitam e agilizam a tomada de decisão 

por parte dos responsáveis. 

“Se queremos crescer, atirar pessoas apenas 

para um processo não é eficiente e não é 

sustentável”, confessa. A digitalização e os 

dados têm o poder de identificar e medir outros 

elementos para a actividade do sector. 

E porque tudo tem que ver com eficiência 

de processos, de que forma se pode optimizar 

mais esta área? Segundo o profissional, 

este factor está sempre condicionado pelo 

numerador e denominador da função, 

que pode variar consoante a indústria. No 

entanto, aborda o desafio do procurement 

em táctico e estratégico. Do ponto de vista 

táctico, o caminho passa pela optimização, 

automatização de processos, dados, 

transparência e visibilidade. Por sua vez, a 

nível estratégico, deve-se maximizar o retorno 

da função de compras, que não assenta 

exclusivamente nos savings, mas em processos 

de colaboração com outras empresas e 

fornecedores, induzindo inovação e garantindo 

um crescimento sustentável com baixos níveis 

de risco para o negócio. 

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Food Service Logistics 

O seu parceiro de negócio 

HAVI.COM

44 


“ 

ver as compras como um 

departamento de valor 

acrescentado para a 

empresa, quer fora da parte 

administrativa, quer fora 

da parte de savings, e focar 

em áreas como qualidade, 

capacity planning, risco, 

flexibilidade, velocidade, 

etc. 

“ 

É importante “ver as compras como um 

departamento de valor acrescentado para a 

empresa, quer fora da parte administrativa, 

quer fora da parte de savings, e colocar o foco 

em áreas como qualidade, capacity planning, 

risco, flexibilidade, velocidade, etc.”, reforça. 

Esta é a visão de um profissional de 

procurement que nos mostrou em que pé se 

encontra o sector de compras. Ainda há muito 

por fazer, muito por aperfeiçoar e sobretudo 

muito por assimilar. Será que a digitalização 

se integrará totalmente no procurement? 

Será que os desafios serão ultrapassados e 

as oportunidades devidamente aproveitadas? 

Estaremos atentos ao futuro para descobrir. •



PPG Dyrup 

AS NOVAS CORES 

DA LOGÍSTICA 

Texto: Dora Assis 

Fotos: Alexandra Santos 

Foi em 2012 que a 

Dyrup foi comprada 

pelo grupo PPG. 

Sabemos todos que 

nem sempre são 

fáceis as integrações 

de empresas e, 

cýoŝmő fģrƄeċqƃuơêĐnœcýiİa, 

as reestruturações 

rƄeċvƽeċlňamő-sƌeċ iİnœeċvƽiİtƙávƽeċiİsƌ 

qƃuơanœdĄoŝ tƙoŝdĄoŝsƌ tƙêĐmő 

que “falar a mesma 

língua”. Hoje, a PPG 

Dyrup tem uma 

nœoŝvƽa fiǟlňoŝsƌoŝfiǟa, uơmőa 

nova forma de estar 

no mercado, novos 

produtos... 

E novas são também as 

cores com que se pinta 

a logística.

46 

NOVEMBRO 2019 2019 

A 

aquisição da Dyrup por parte do 

grupo PPG foi efectiva em 2012 

e logo aí as mudanças fizeramse 

sentir. “A PPG tem uma enorme 

preocupação ao nível do ambiente, 

saúde e segurança pelo que ao 

longo do tempo foram sendo 

feitos grandes investimentos nesse 

campo, na fábrica, mas também 

nos armazéns de Lisboa e na Maia”, 

lembra Marco Castanheira, logistics 

manager architectural coatings 

EMEA. 

Além da adopção de um 

novo layout no armazém que 

permitisse eliminar o picking em 

altura e também reduzir o risco 

envolvido nas tarefas de picking 

o responsável de logística refere, 

entre outros, a implementação de 

um sistema de segurança para os 

cais da Central Logística para as 

operações de carga e descarga. 

Além dos investimentos 

realizados em consonância 

com a prioridade da PPG em 

todo o mundo em termos da 

segurança dos seus colaboradores 

e de terceiros dentro das suas 

instalações, o foco da mudança 

esteve claramente direccionado 

para os aspectos tecnológicos e 

sistemas de informação. 

FOCO NOS RESULTADOS 

Toda esta reorganização coincidiu com a crise económica de 

2011/2012 e com a consequente desaceleração na actividade do 

sector da construção, e muito mudou. No mercado e na PPG Dyrup. 

Diminuição de stocks e muito foco nos resultados, sintetizam bem 

a estratégia que tem vindo a ser ali implementada. “Temos metas 

claras de redução da complexidade e posso dar-lhe um exemplo”, 

diz Marco Castanheira: “reduzimos 25% dos nossos produtos 

activos e sem perder a nossa identidade”. 

Uma peça-chave em todo este processo de mudança e na 

intralogística da PPG Dyrup passou pela adopção de uma solução 

completa e integrada: o SAP Extended Warehouse Management 

(SAP EWM). 

A fábrica, com 60 anos, está estrategicamente localizada ao lado 

do armazém. Os produtos acabados são conduzidos através de um 

túnel subterrâneo até um elevador que os faz chegar ao armazém, 

onde, depois de darem entrada, são conduzidos num tapete para 

aquela que vai ser a sua localização no armazém, e no controlo e 

gestão de todas as tarefas do armazém está o SAP EWM. 

Marco Castanheira faz uma retrospectiva de todo o 

projecto e trabalho de implementação do EWM e salienta 

que foi fundamental e “muito importante o trabalho inicial de 

parametrização. Para cada SKU que temos em armazém, todos 

eles quando chegam ao armazém têm uma estratégia de inbound, 

ou seja, o sistema define onde vai ser arrumado de acordo com 

a dimensão, classificação, peso para determinados racks, atribui 

o lugar de picking, códigos de verificação e também a estratégia 

de outbound; há uma sequência que foi determinada. Quando a 

encomenda chega por EDI, o sistema vai agir em conformidade 

com a estratégia que está definida para o circuito de do produto. 

Ao preparar uma palete, as sequências de picking podem ter 

diferentes critérios, como o peso”, detalha o nosso interlocutor.


OS MELHORES DA EUROPA 

“Neste momento estamos a trabalhar com stocks 

reduzidos, facto que não tem a ver com o EWM, mas sim 

com outra ferramenta SAP adoptada no Planeamento, 

o APO, que permite um planeamento mais flexível e 

rigoroso”. Perante a gestão de stocks mais exigente 

reduzimos o DOI em 50% (days of inventory) e é com 

visível satisfação que Marco Castanheira diz que “neste 

indicador somos o melhor da Europa”. 

Dentro do armazém há uma análise ABC que é feita 

regularmente aos produtos para que o flow de picking 

esteja sempre optimizado. Mas também aqui o SAP EWM 

vai dar aqui uma ajuda como salienta Marco Castanheira, 

“a nova versão já vai ter incorporada essa função, como 

forma de auxiliar o manager de logística, sugerindo ao 

longo do tempo eventuais mudanças de localização 

de acordo com a rotatividade dos produtos e melhoria 

contínua”. 

Antes de todas as mudanças introduzidas na 

intralogística do armazém estavam definidos cais de 

entrada e cais de saída, como é normal. “Neste momento 

isso não existe. Com a reorganização de tarefas e com 

o EWM, a flexibilidade é grande e conseguimos utilizar 

os cais para multi-tarefas, como expedição, entradas ou 

até para recolhas feitas pelos próprios clientes”, realça o 

responsável de logística. 

Além do centro logístico de Lisboa, o fabricante de 

tintas e revestimentos dispõe também de um armazém 

na Maia. “O nosso armazém da Maia é mais pequeno, 

funciona apenas com um turno e está mais vocacionado 

para o abastecimento da indústria. Tem muita actividade 

de tintagem e também dá resposta às pequenas urgências 

em que o cliente profissional vai directamente ao armazém 

levantar os produtos”, explica-nos. 


Fotos: Vortal


PROXIMIDADE E PARCERIA 

Em termos de clientes, a PPG Dyrup trabalha 

com produtos para as grandes superfícies e 

também a gama profissional. Falando sobre as 

operações de expedição e transporte, Marco 

Castanheira conta-nos que o parceiro é a 

Santos e Vale, responsável por grande parte 

desta operação. 

O transportador fornece um serviço 

logístico in-house com uma equipa residente 

no armazém da PPG Dyrup e como detalha 

o responsável de logística “nós fazemos 

o picking, deixamos a palete no cais e as 

pessoas residentes do nosso transportador, 

que entretanto já recebeu no seu sistema a 

informação, tratam da conferência, packing, 

guias... e esta é uma parceria que tem 

apresentado óptimos resultados”. 

A relação com os transportadores é de 

grande proximidade e verdadeira parceria, pois 

“são eles a nossa cara e cartão de visita junto 

dos nossos clientes”, lembra o responsável de 

logística da PPG Dyrup. Em síntese: níveis de 

serviço elevados e feedback muito positivo por 

parte dos clientes. Que mais pode querer um 

director de logística? 

Dentro do armazém da PPG Dyrup, outra 

área muito importante e que não é descurada é 

a dos equipamentos de movimentação, sendo 

que se revela fundamental do ponto de vista 

da segurança e dos níveis de produtividade e, 

por isso, o forte investimento realizado pela 

empresa nesse âmbito. 

Neste momento, estão em fase de renovação 

da frota de equipamentos para movimentação 

de mercadorias. O fornecedor é a Empigest, 

e também com este fornecedor de serviços 

Marco considera “fundamental a relação de 

proximidade e confiança”.


FAZER MAIS COM MENOS 

Voltando ao EWM e aos ganhos e alterações 

que trouxe às operações, Marco Castanheira 

esclarece que “o EWM, o que nos permitiu, foi 

fazer mais com menos. Temos equipas mais 

reduzidas e conseguimos expedir o mesmo 

volume ou até mais do que anteriormente e 

com melhores níveis de serviço”. Há pequenos 

detalhes que simplificam tudo. “Na operação 

acabamos por não ter tempos mortos, 

nem zonas cinzentas. Cada operador sabe 

exactamente o que tem que fazer mas também 

tudo o que está a acontecer e, do ponto de vista 

operacional, um coordenador por turno agora é 

mais do que suficiente”. 

Marco Castanheira acrescenta que “o sistema 

é rigoroso, ‘quadrado’ mas proporciona-nos 

enorme eficácia e eficiência nos processos 

e sobretudo contribui de forma positiva 

para a polivalência na equipa”. E enquanto 

por ali andamos percebe-se que no chão de 

armazém todos trabalham de forma integrada, 

harmoniosa e têm uma visão global do que está 

a acontecer. “Ainda recentemente estive no 

armazém da Maia a fazer inventário. Ao longo 

de um ano tivemos uma quebra 60% inferior ao 

ano anterior, o que é um resultado muitíssimo 

bom face ao volume movimentado anualmente. 

Estabilizada que está agora toda a 

reorganização desencadeada, Marco 

Castanheira é um manager de logística 

satisfeito mas com o focus na melhoria 

contínua. Actualmente tem uma equipa estável, 

em constante formação e em sintonia com 

as novas exigências e regras funcionais e de 

operação da PPG Dyrup. Por outro lado, o 

projecto português de implementação do EWM, 

pioneiro no mundo PPG, vai ser replicado em 

França onde Marco foi driver e influencer.

50 


B.I. DA PPG 

Recentemente, a PPG foi reconhecida pela Fortune como a 4.ª empresa mais admirada na sua 

indústria e está posicionada em #191 no ranking da Fortune 500. 

O grupo opera em mais de 70 países, conta com mais de 47.000 colaboradores em todo o mundo 

e em Portugal representa um conjunto de marcas de elevada notoriedade – a marca Dyrup para 

os sectores da construção, arquitectura e design de interiores e as marcas Bondex e Xylophene no 

tratamento, protecção e decoração de madeiras e líderes destacados nesse segmento de actuação. 

Em Portugal, a empresa está também presente no sector de tintas de protecção e marítima 

através da marca PPG Protective & Marine Coatings, de elevado know-how e expertise e que 

actua na produção e distribuição de estruturas industriais e marítimas, garantindo durabilidade e 

desempenho estético em diversos sectores: marítimo, petroquímicos, construção civil, energia e 

exploração mineira.


Terreno Industrial 

ZONA INDUSTRIAL DE LINHÓ (SINTRA) 

85.000 m 2 

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Contacto: 

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52 



Linde Material Handling 

A MARCHA DOS 

SAPATOS VERMELHOS 


Fotos: Fábio Santos & Linde 

A Linde Material Handling promoveu os seus novos equipamentos e soluções de segurança 

num evento que decorreu entre os dias 4 e 8 de Novembro em Berlim, onde também 

eċsƌtƙiİvƽeċmőoŝsƌ pƁrƄeċsƌeċnœtƙeċsƌ. O Muơlňtƙiİ-lňauơnœcýhī rƄeċcýeċbüeċuơ cýeċrƄcýa dĄeċ 2.500 pƁeċsƌsƌoŝasƌ aoŝ lňoŝnœgĤoŝ dĄoŝsƌ cýiİnœcýoŝ dĄiİasƌ 

dĄeċ eċvƽeċnœtƙoŝ, eċ tƙoŝdĄasƌ eċlňasƌ rƄeċcýeċbüeċrƄamő uơmő pƁarƄ dĄeċ tƙéČnœiİsƌ dĄeċ sƌeċgĤuơrƄanœçĀa dĄeċ arƄmőazǎéČmő vƽeċrƄmőeċlňhīoŝ-vƽiİvƽoŝsƌ, 

da cor da empresa. Era impossível não reparar na enchente vermelha de milhares de ténis 

qƃuơeċ, qƃuơeċrƄ nœoŝ eċsƌpƁaçĀoŝ dĄoŝ eċvƽeċnœtƙoŝ cýoŝmőoŝ pƁoŝrƄ tƙoŝdĄa a cýiİdĄadĄeċ, dĄiİarƄiİamőeċnœtƙeċ dĄeċsƌfiǟlňoŝuơ.


(“à frente”, em português) foi o 

mote em que a Linde Material Handling 

“Ahead” 

baseou o seu evento de apresentação 

dos equipamentos que irão ser brevemente 

disponibilizados ao mercado. Dias antes das 

celebrações dos 30 anos da queda do muro de 

Berlim, a capital alemã recebeu diariamente 

cerca de 500 pessoas de várias partes do 

mundo onde a marca está representada, para 

assistirem ao Multi-launch. 

Em destaque esteve a nova gama de 

empilhadores Linde H20-H35, da série 1202, 

os novos equipamentos para intralogística 

que consolidam as mais recentes soluções 

tecnológicas da empresa, com um grande foco 

nas operações e, em especial, nas pessoas. Para 

a Linde, “estar à frente” é assegurar que são 

cumpridos cinco parâmetros: 

1. Segurança 

Investir na segurança das pessoas é uma das 

prioridades da empresa. Nas demonstrações 

explicaram que pretendem criar uma 

ferramenta que garanta a segurança do 

operador, pelo que procuram pensar nos 

empilhadores na vertente do próprio utilizador. 

Sistemas de detecção de peões, iluminação, 

redução de velocidade, estabilidade em 

pisos irregulares e iluminação de garfos são 

algumas das apostas na vertente operacional 

que tencionam garantir “um ambiente de zero 

acidentes”. 

Durante as demonstrações do V08-02 

pudemos inclusive assistir a um sistema de 

elevação de plataforma e garfos que funcionam 

apenas quando apertados dois botões em locais 

opostos da parte traseira do elevador. Esta 

função garante que o operador tenha as mãos 

livres e esteja concentrado nesta operação de 

modo a ser feita com segurança. 

Já no ano passado, no evento World Of 

Material Handling (WoMH), em Mannheim, 

a Linde tinha apresentado algumas destas 

soluções e revelado a sua preocupação 

crescente na segurança dos operadores. 

2. Eficiência 

Os empilhadores não só devem ser seguros, 

mas também exercer devidamente a sua 

função, e como tal, apresentaram melhorias a 

nível dos garfos, aceleração e velocidade com 

ou sem carga, ou o próprio tamanho do chassis. 

“Gosto sempre de comparar esta situação 

com uma cirurgia. O cirurgião tira apenas 

uma ferramenta específica para uma função 

concreta. E os nossos cirurgiões são claramente 

os operadores de armazém”, comenta Georg 

Kranefeld, senior director product management 

industrial trucks – Warehouse. 

3. User-friendly 

A aposta passa também por fazer todas as 

suas funções de uma forma fácil e prática. A 

ergonomia é uma preocupação da empresa, 

pelo que apostaram no conforto do operador, 

como por exemplo um encosto para as costas 

(no caso dos empilhadores em pé), um piso 

amortecido para reduzir as vibrações do 

veículo ou o próprio volante ajustável e mais 

semelhante ao dos carros, para o condutor se 

sentir mais confortável e facilitar a adaptação.

54 


4. Versatilidade 

A Linde tem disponível uma vasta gama 

que responde a diferentes tipos de operações, 

com várias capacidades de carga, procurando 

ajustar-se às necessidades de cada empresa. 

Com um portefólio de mais de 70 modelos 

diversas opções de equipamento e soluções 

customizadas, afirmam que “não existe desafio 

que não consigamos resolver”. 

A empresa adianta ainda que os novos 

modelos vêm com o sistema de conectividade 

de fábrica, pelo que já não existe a opção de 

personalização por parte do cliente: agora é um 

sistema incluído. 

5. Confiabilidade 

Segundo explicam, o design robusto não 

é apenas por questões de segurança, mas 

também de durabilidade. A longa experiência 

da Linde no sector permite-lhe desenvolver 

soluções para maximizar a produtividade do 

cliente durante as suas operações, para além 

de que segue padrões de qualidade rigorosos 

da empresa, sendo exemplo disso os pontos 

anteriores. 

Reunidas estas cinco condições, a Linde 

Material Handling apresentou-se como estando 

“ahead”. 

O responsável da Linde revelou que a nova 

gama foi desenvolvida graças à cooperação 

com os clientes. A empresa procurou saber 

junto dos destinatários quais as necessidades 

que tinham para criar um empilhador capaz 

de responder às suas necessidades conjuntas, 

e quase mil motoristas e gestores de frota 

de 26 países avaliaram os equipamentos 

durante várias horas para manifestarem as 

suas opiniões. No final, o resultado foi “o 

melhor empilhador que a Linde alguma vez 

desenvolveu, e irei mesmo mais longe: este é 

o melhor empilhador contrabalançado alguma 

vez visto”, defende. “Ouvimos atentamente 

os nossos clientes e transmitimos os seus 

comentários aos nossos engenheiros de 

desenvolvimento” - Stefan Prokosch. 

Stefan Prokosch, product management 

counterbalance da Linde Material Handling, 

explica que a nova gama de empilhadores foi 

criada do zero: “não é uma versão melhorada 

de uma série anterior. Fizemo-lo inteiramente 

novo. Começou com uma folha de papel 

branca”. Têm menos 20% de componentes 

que as séries anteriores, e foi redesenhado 

até em termos de parafusos. Explica que “não 

queríamos apenas criar um novo empilhador. 

Queríamos criar um empilhador que permitisse 

criar valor para os nossos clientes”.


OLHAR 360º 

Literal e simbolicamente, ter uma visão 

360º é uma mais-valia para a segurança e 

operabilidade dos equipamentos. Numa aposta 

na melhoria da visão dos operadores, nesta 

nova gama de empilhadores a Linde reduziu 

o tamanho dos pilares A, que com o perfil 

assimétrico externo e interno do mastro resulta 

em melhorias na visualização da carga. O tecto 

de vidro reforçado também permite uma visão 

da carga a alturas maiores com segurança, e 

em conjunto com as suas portas envidraçadas 

resulta numa visão panorâmica que melhorou 

em 23% a visibilidade do operador, quando 

comparado com o modelo anterior. 

ILUMINAÇÃO 

Tanto em termos de segurança como de 

visibilidade, foi feita uma aposta na iluminação 

do veículo. No mastro, o sistema VertiLight e 

as faixas LED contribuem para uma iluminação 

não ofuscante, contando ainda com sistemas 

de iluminação de segurança, como o Linde 

BlueSpot, que projecta um feixe de luz e alerta 

os peões em locais de menor visibilidade de 

que o um empilhador se está a aproximar. 

AVISOS E ASSISTÊNCIAS 

De forma a melhorar a experiência do 

operador, o sistema Linde Safety Guard detecta 

se existem obstáculos ao redor do veículo 

com os quais exista a possibilidade de colidir e 

emite um alerta, podendo o operador ver onde 

se encontra o problema através de um painel 

luminoso. 

Por sua vez, o Linde Safety Pilot permite ao 

operador perceber a inclinação dos garfos e 

peso que se encontram a suportar. Dependendo 

do perigo que possa representar, o sistema 

alerta o operador para que este saiba se está a 

enfrentar uma situação crítica, e caso a carga 

se aproxime do limite de capacidade, o sistema 

Linde Load Assist também emite um alerta. 

ESTABILIDADE 

A aposta nestes novos equipamentos passou 

também pela sua estabilidade. Durante as 

demonstrações, foi possível ver o desempenho 

dos novos empilhadores a operar em situações 

de terreno dificultado, como pequenas 

lombas, terra, brita, areia ou mesmo lençóis de 

água, mesmo quando operava à retaguarda, 

mantendo-se estável e não apresentando 

dificuldades.

56 


Também foi feita uma aposta na estabilidade 

do mastro, com cilindros basculantes 

suspensos e uma estrutura de suporte de carga, 

procurando reduzir o balanço da carga durante 

as movimentações. 

ERGONOMIA 

Os novos equipamentos foram desenvolvidos 

a pensar no utilizador, pois defendem que 

uma maior ergonomia leva a uma maior 

produtividade. Desde o próprio volante, que 

se assemelha ao de um carro para facilitar a 

formação, adaptação e controlo do empilhador, 

ao maior espaço disponível da cabine, conforto 

dos bancos e apoios, ou mesmo um piso antivibração 

para operações em pé que desgastam 

os seus utilizadores quando utilizados por 

muito tempo consecutivamente, as novas 

ofertas da linde foram desenhadas para serem 

user-friendly, confortáveis, práticas e eficientes. 

CONECTIVIDADE 

Como foi explicado anteriormente, os 

equipamentos da Linde tinham uma opção de 

conectividade que, nesta nova gama, passam 

a estar definidos de fábrica e deixa de ser uma 

opção do cliente, sendo uma oferta adicional. 

Connect Cloud agora vem com um sistema 

de comunicação de dados GPRS incluído, 

completamente livre de custos, e Thomas 

Köbeler, product owner Connect Cloud 

explica que esta Cloud “é a base para guiar 

várias soluções e inovações digitais, e já nos 

encontramos a trabalhar em várias”. 

Explica que os custos de manutenção 

dos equipamentos foram reduzidos em 5%, 

e que investiram na manutenção preditiva 

como forma de tentar antecipar possíveis 

necessidades de reparação do veículo. 

Ambicionam que no futuro consigam fazer 

serviços remotos através desta aposta na 

conectividade, e como tal “seremos capazes 

de consertar um equipamento antes que ele 

avarie”. 

SUSTENTABILIDADE 

“Atribuímos grande importância à 

optimização do consumo de energia e ao 

aumento da capacidade de movimentação, ao 

mesmo tempo que reduzimos as emissões”, 

explica Stefan Prokosch. Durante a sua 

apresentação, o responsável defendeu ainda 

que os empilhadores da Linde “são até 

30% mais económicos do que dos nossos 

concorrentes e são também claramente 

superiores no que diz respeito à capacidade de 

movimentação”, o que os torna mais rentáveis 

ao longo da sua vida útil e, ao mesmo tempo, 

mais ecológicos em termos de recursos e de 

gases emitidos. 

“Acredito que podemos todos concordar 

que, para nós, a Linde é mais que apenas uma 

empresa. Significa algo. E todos nós o sentimos 

quando vemos um empilhador da Linde”, 

defende Christophe Lautray, CSO and Member 

of the Board da Linde. “Sentimo-lo quando 

calçamos os nossos sapatos de segurança”, 

acrecenta, explicando que a ideia dos sapatos 

surgiu quando, no ano passado, no decorrer 

do World of Material Handling (WoMH), os 

disponibilizaram por razões de segurança, e 

“tornaram-se um símbolo de união”. 

“Colegas de todo o mundo ligaram e 

perguntaram se poderiam ter um par destes 

sapatos, mas infelizmente não tínhamos pares 

suficientes para dar”, explica, mas agora, cerca 

de um ano e meio depois, já tiveram, e foi 

assim que decidiram marcar o dia dos seus 

participantes: com uma pegada de segurança. •



Prós e contras das 

paletes de madeira e 

plástico 

PALETES DE MADEIRA 

OU DE PLÁSTICO? 

Se tem um negócio ligado à área da logística, provavelmente utiliza paletes de madeira 

para transportar as suas mercadorias, certo? Certamente optou por este material por ser 

o tradicional e não ter conhecimento de qualquer outro. Sabia que existem paletes de 

plástico? É verdade. No entanto, sabendo o peso deste material no nosso planeta, decidimos 

apƁrƄeċsƌeċnœtƙarƄ-lňhīeċ oŝsƌ pƁrƄóŞsƌ eċ cýoŝnœtƙrƄasƌ dĄeċ amőbüasƌ asƌ oŝpƁçĀõżeċsƌ, pƁarƄa tƙeċrƄ uơmőa nœoŝçĀãùoŝ dĄoŝ qƃuơeċ mőeċlňhīoŝrƄ sƌeċ 

adapta ao seu negócio. 

Fonte: Simplexity. Intralogistics Insights 

De acordo com o Fraunhofer Institute for 

Material Flow and Logistics IML, cerca 

de 550 milhões de europaletes circulam 

por toda a Europa, e nem todas são feitas de 

madeira. Existem algumas alternativas aos 

materiais tradicionais. 

A europalete é a número um no mundo, pois 

os sistemas de fluxo de materiais padronizados 

são inimagináveis sem ela. As suas dimensões 

definidas com precisão simplificam o 

carregamento, armazenamento e picking para 

diversos tipos de mercadorias. Além disso, 

pode ser trocada entre empresas. Contudo, 

há casos em que a palete de madeira tem as 

suas limitações, e é aqui que entra o plástico, 

que tem as suas vantagens e desvantagens. 

A pioneira é o quarto de palete da CHEP, um 

dos pilares do retalho alimentar. É leve e fácil 

de limpar, mas não se encontra numa posição 

capaz de derrubar a palete de madeira, como se 

pode verificar através de uma comparação entre 

os prós e os contras.

58 


Paletes de madeira 

Vantagens 

• Baixo custo e fácil de fabricar: preço 

desde 15 euros; 

• Amiga do ambiente: 100% reutilizável/ 

reciclável; 

• Prática: pode ser elevada dos quatro 

lados através de um empilhador ou 

porta-paletes; 

• Manutenção simples; 

• Fácil de trocar, devido à ampla 

circulação. 

Desvantagens 

• Relativamente pesada (20 a 26 kg); 

• O seu peso da tara (diferença entre 

peso total e peso líquido da carga) não 

pode ser determinado de forma exacta, 

pois a palete pode absorver água; 

• Não é limpa facilmente; 

• Susceptível à humidade, mofo e danos 

originados por traças; 

• Requer manutenção devido a 

deformações, produção de serragem e 

corrosão de parafusos; 

• Menor tempo de vida: normalmente é 

substituída após 2/3 anos. 

Paletes de plástico 

Vantagens 

• Laváveis, limpas e higiénicas; 

• Baixo e consistente peso de tara (12 a 

25 kg); 

• Não está sujeita a mofo ou danos 

causados por pragas; 

• A sua forma mantém-se a mesma sem 

estar sujeita a deformações; 

• Tempo de vida maior: mais de 10 anos; 

• Reciclável até 80%. 

Desvantagens 

• Maior custo devido ao processo de 

fabrico mais complexo: desde 25 euros; 

• Tem uma pegada de CO2 relativamente 

pobre. 

Em suma, há argumentos a favor e contra ambas as opções. Contudo, as paletes de madeira estão 

melhor posicionadas neste ranking, uma vez que têm uma pegada ecológica mais positiva e são 

mais baratas. No seu negócio poderá avaliar qual a melhor opção, analisando rigorosamente os prós 

e contras. •


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TECNOLOGIAS 

Digitalização da 

GEFCO 

GEFCO investe em 

optimização do espaço 

durante o transporte 

No dia 23 de Outubro decorreu em Paris, na 

sede da Techstars, parceira da GEFCO, uma 

cýoŝnœfģeċrƄêĐnœcýiİa dĄeċ iİmőpƁrƄeċnœsƌa cýoŝmő jłoŝrƄnœalňiİsƌtƙasƌ dĄeċ 

várias partes do mundo para a apresentação 

dĄasƌ nœoŝvƽasƌ sƌoŝlňuơçĀõżeċsƌ “fiǟgĤiİtƙaiİsƌ”* dĄoŝ GrƄuơpƁoŝ 

GEFCO: a ChīrƄoŝnœoŝtƙrƄuơcýkŅ eċ a MoŝvƽeċeċcýarƄ, 

sendo que a primeira está directamente 

relacionada com a área da logística em 

termos de soluções de transporte. 


Fotos: GEFCO e Chronotruck 

*TRADUÇÃO ADAPTADA DE “PHYGITAL SOLUTIONS” 

(ENG)/”SOLUTIONS PHYGITALES” (FR)


Segundo a mitologia grega, “Chronos” era 

o Deus do tempo. Segundo a digitalização 

da francesa GEFCO, é a solução que 

permite aos seus utilizadores poupar tempo. A 

Chronotruck é a mais recente solução que vem 

complementar a oferta da líder europeia de 

Finished Vehicle Logistics (FVL), procurando 

optimizar ao máximo o transporte de 

mercadorias através do uso de tecnologias 4.0. 

A Chronotruck foi comprada pelo Grupo 

GEFCO em Julho deste ano, mas só agora, após 

alguns meses de testes, foi apresentada a 

nova solução, vindo responder a um problema 

que muitas vezes afecta não só os clientes da 

GEFCO, mas também muitos transportadores: a 

movimentação com carga vazia. 

A nova solução da GEFCO funciona no 

formato de digital road freight marketplace, 

conectando em tempo real os expedidores e 

os transportadores. Através do seu algoritmo, 

a Chronotruck consegue ser um poderoso 

preditivo diferenciador das restantes soluções 

de mercado. 

Rodolphe Allard, CEO da Chronotruck, 

explica que desenvolveram esta solução 

“para os expedidores e transportadores que 

procuram soluções rápidas de transporte e de 

baixo custo. O nosso serviço reduz as viagens 

de carga vazia e limita a pegada ecológica 

dos transportadores, enquanto permite que 

pequenas empresas de transporte cheguem a 

grandes clientes”. 

“Os expedidores podem seleccionar um 

transportador para qualquer carga geral que 

tenham, desde 50 quilogramas a 28 toneladas, 

ao preço e momento certos. A Chronotruck 

oferece acesso aos transportadores próximos 

e um portefólio de serviços digitalizados, 

incluindo quotas de preço instantâneas, 

geo-tracking, prova de entrega e e-invoicing”, 

explica o CEO, revelando ainda que no caso dos 

transportadores “a plataforma digital oferece 

uma oportunidade de optimizar fluxos e operar 

camiões na sua capacidade máxima ao incluir 

cargas próximas”. 

A plataforma foi lançada 2016 em França, e 

hoje conta com mais de 7 mil transportadores 

e 9 mil expedidores inscritos, tendo anunciado 

que pretende expandir-se para novas 

localizações já a partir de 2020, referindo a 

Polónia e a Bélgica como primeiras expansões 

no primeiro trimestre do ano. Ainda no próximo 

ano, no segundo semestre, tencionam chegar a 

outras localizações da Europa, entre as quais se 

encontra Portugal. Embora ainda não estejam 

directamente presentes no país, o CEO da 

Chronotruck revela ainda que a plataforma já 

conta com inscritos portugueses.

62 


Emmanuel Arnauld [executive vice-president] 

A GÉNESE DA PARCERIA 

Emmanuel Arnauld, executive vice-president, 

Sales and Marketing da GEFCO, explica-nos que 

aquela zona de Paris era tradicionalmente um 

espaço de artesãos, muito reactiva ao mercado 

da moda, mas que com a evolução dos tempos 

se foi tornando num local onde as startups se 

foram instalando. 

“Existem muitos edifícios nesta área 

que hospedam empresas, e elas criam um 

ecossistema local, então as pessoas conhecem- 

-se”, conta o responsável, “elas encontramse 

informalmente ou em eventos, captando 

investidores de empresas corporativas, 

especialistas em IT, ou mesmo pessoas que têm 

uma ideia, mas não sabem como a implementar, 

e foi aí que encontrámos quem conhecesse a 

Chronotruck e nos falou sobre ela”. 

Explica que neste ambiente envolvente com 

startups é normal existirem empresas que farão 

a diferença ao negócio umas das outras, e que 

“talvez apenas numa em cada 100 reuniões 

vejamos que existe uma ligação entre os 

nossos serviços, e foi assim que encontrámos a 

Chronotruck”. 

O Rodolphe Allard explica que primeiramente 

acordaram sobre uma parceria comercial, mas 

que depois a GEFCO mostrou-se interessada 

em tornar-se shareholder da tecnológica. “Foi 

o único grupo que tinha exactamente a mesma 

visão que nós”, destaca. 

DATA ANALYTICS, IA, MAS ACIMA 

DE TUDO UM BOM ALGORITMO 

Emmanuel Arnauld afirma que “a Chronotruck 

foi a única que vimos que já tinha esta 

tecnologia de inteligência artificial e algoritmos 

implementados. Outros falavam disso, mas 

não o concretizavam. A Chronotruck está a 

trabalhar nisso”. 

Rodolphe Allard explica que a diferença 

da Chronotruck passa por ter um sistema de 

Machine Learning a analisar os seus dados, 

com base em quatro algoritmos, e que isso o 

torna num poderoso preditivo diferenciador das 

restantes soluções presentes no mercado: 

» 1 – Matching 

De modo a encontrar o melhor transporte 

para cada pedido de expedição. 

» 2 – Dynamic Pricing 

Para oferecer os melhores preços para cada 

solicitação. 

» 3 – Simplexity 

De forma a determinar a complexidade de 

cada pedido e as acções necessárias para 

maximizar as hipóteses de sucesso. 

» 4 – Dispatching 

Para enviar pedidos sequencialmente aos 

transportadores selecionados e optimizar as 

correspondências. 

O CEO também revela que neste momento se 

encontram a trabalhar com dados dos últimos 

três anos da GEFCO de modo a melhorar o seu 

algoritmo. “No início só tínhamos os registos


históricos da nossa plataforma, aprendíamos 

em cada transporte que fazíamos, mas 

consideramos que uma maior quantidade de 

informação será melhor para o nosso algoritmo, 

para aprender mais e mais”, acrescenta o CEO. 

GRANDES E PEQUENOS PARA 

ATINGIR A CARGA COMPLETA 

Emmanuel Arnaud explica que “a GEFCO é 

um grande operador logístico internacional. 

Como tal, o nosso portefólio de clientes é 

constituído por milhares de clientes, alguns 

dos quais com larga escala e, por outro lado, 

pequenos clientes, que estão, de certa forma, a 

complementar as suas actividades”. 

“Precisamos de ambas [empresas pequenas 

e grandes], porque a rentabilidade é criada 

através de fluxos regulares de grandes 

volumes, mas também de fluxos que 

complementam a carga e acrescentam a última 

palete no camião”, comenta o responsável da 

GEFCO. 

Apesar disso, faz questão de esclarecer que 

não se trata de “canibalizar os fluxos existentes 

da GEFCO”. Explica que se trata de um mercado 

diferente, para o qual os seus clientes não 

estavam a conseguir encontrar solução dentro 

da oferta existente da GEFCO. “É cooperação”, 

afirma, “o que verificámos foi que estas 

empresas pequenas são mais tentadoras 

hoje, porque elas são mais ágeis e menos 

comprometidas”. 

Segundo explica Emmanuel Arnaud, 

colocaram-se também noutro prato da balança: 

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64 


“em vez de nos colocarmos na posição de 

perder clientes, nós queríamos ser os primeiros 

na posição de adquirir novos, e estimular 

aqueles que já estão connosco de uma nova 

forma, no novo canal de vendas: do físico para 

o digital”. Defende que “os comportamentos 

digitais dos consumidores guiam a nossa 

estratégia e a nossa oferta de serviços 

dedicados aos mercados B2B e B2B2C, referindo 

que se encontram a combinar o seu know-how 

da rede física com as suas digital skills para 

promover novos serviços figitais. 

Emmanuel Arnaud considera este novo 

serviço como “uma forma de melhorar 

o índice de satisfação do nosso cliente, 

e também uma maneira de captar mais 

contactos e oportunidades, que anteriormente 

negligenciámos por não estarmos devidamente 

equipados. Hoje, temos a ferramenta para 

responder com um preço e uma solução 

imediata”. 

Rodolphe Allard comenta que “para a GEFCO 

não há problema algum que mantenhamos a 

nossa mente aberta e a nossa forma de gerir 

a empresa, o que é muito gratificante porque 

trabalhamos com este nicho”. 

ENTRADA NO GRUPO GEFCO 

A maior diferença sentida passa pela forma 

de agir entre as empresas e as startups. 

Emmanuel Arnaud explica que “trabalhar com 

uma startup é uma atitude completamente 

diferente”, pois enquanto GEFCO têm os 

seus processos de tomada de decisão bem 

estabelecidos, e isso envolve validações, “o 

que é normal para empresas internacionais”, 

comenta. “As startups são mais sobre testar 

por si mesmas. Numa manhã vêem que têm um 

problema, ao longo do dia decidem corrigi-lo 

e no dia seguinte já têm resultados”, comenta, 

ilustrando assim a agilidade deste modelo 

empresarial. “Isto poderia demorar dias ou 

semanas para ser feito na GEFCO”. 

Emmanuel Arnaud explica que, quando 

reuniram primeiramente com Rodolphe, este 

acreditava mesmo que uma parceria com um 

actor significativo no mercado lhes abriria de 

imediato uma porta para chegar à Europa, e 

para fora dela, podendo ainda aceder a uma 

base de dados de milhares de empresas de 

transporte, preços de mercado e experiência 

de fluxos… E tudo isso já está inserido nos 

sistemas da GEFCO. 

O responsável da GEFCO explica que 

na primeira reunião após a integração da 

Chronotruck no grupo, começou logo a 

tradução da plataforma. Chamámos a equipa de 

marketing, planeámos e vimos que em Agosto 

teríamos tempo para traduzir para cada país 

listado”, revelando que num mês traduziram 

o site da Chronotruck para português, polaco, 

espanhol, italiano e alemão, e que isso foi um 

grande acelerador para o negócio. 

“Acreditamos que é tudo sobre a experiência 

de consumidor. Se hoje um cliente for ao 

website da Chronotruck e tiver uma má 

experiência nunca mais irá voltar. Preferimos 

ter o devido tempo de preparação antes 

de dizermos que estamos prontos” explica, 

salientando que “uma grande história acabou 

de começar”. •


TRANSPORTE 

Transporte de 

mercadoria por tubos 

subterrâneos 

DISTRIBUIÇÃO POR 

TUBOS EM VEZ DE 

CAMIÕES 


Fotos: Website Smart City Loop 

Haverá alguma empresa ligada ao sector 

da logística que não pretenda ter uma 

solução de transporte que inclua menos 

trânsito, atrasos, custos e CO2 no planeta? 

Não. Para sorte dessas empresas está a ser 

desenvolvida uma medida que proporciona 

todos estas vantagens.

66 


Conhece a Smart City Loop? Trata-se de uma 

startup de origem alemã que está a inovar 

o método do transporte de mercadorias 

com um projecto a ser criado para a empresa 

Four Parx. 

A startup está a desenvolver um estudo que 

visa o transporte de mercadorias através de 

tubos subterrâneos, colocados a cerca de dez 

metros abaixo do solo, desde periferia até ao 

interior das cidades. Sim, tubos subterrâneos. 

O projecto consiste na criação de tubos 

com um diâmetro de 2,80 metros no subsolo 

que possam ser utilizados para transportar 

as entregas de paletes, nomeadamente 

cerca de 5.000 que podem ser transportadas 

em dois turnos diariamente, desde centros 

de fornecimento de bens localizados nas 

periferias, até micro-centros de distribuição no 

centro das cidades. Após este trajecto, os bens 

são encaminhados até ao destino final através 

de bicicletas eléctricas, quando possível, ou 

camiões a hidrogénio. 

O transporte é realizado de forma autónoma, 

eléctrica e completamente automática, 

independentemente do congestionamento 

urbano e das condições climáticas. 

Do ponto de vista ambiental é uma 

mais-valia, uma vez que reduz as viagens 

realizadas por camiões, resultando numa 

redução significativa de CO2. A partir de uma 

pespectiva logística, este projecto apresentase 

como uma solução viável e mais benéfica 

para resolver problemas de ‘penúltima milha’, 

em complemento com a última milha, tendo 

em conta que contribui para a diminuição do 

tráfego. 

Este conceito inovador pode tanto servir 

para entregas via comércio electrónico, como 

para os sistemas de entregas 

tradicionais. 

Sabemos o que está a pensar. 

Se o produto transportado se 

tratar de comida ou bebida, 

chega ao destino em perfeitas 

condições para ser consumido? 

A resposta é sim. De forma a 

garantir que bens mais sensíveis 

como estes mantenham a sua 

total integridade, os tubos terão 

temperatura regulada, entre 14 e 

18 graus.


Está a ser realizado um estudo de viabilidade 

na cidade de Hamburgo, Alemanha. Será 

colocado um tubo no distrito de Wilhelmsburg 

para Altona, implicando a travessia do rio Elba, 

o que significa que os tubos serão enterrados a 

uma profundidade de 25 a 30 metros. 

Projectos como este provam que é possível 

juntar num mesmo projecto conceitos como 

‘sustentabilidade”, ‘eficiência’ e ‘inovação’, 

acrescentando valor à distribuição que, 

aparentemente, pode ser repensada para 

alcançar melhores resultados. No entanto, 

esta é uma hipótese em estudo. Teremos de 

aguardar pelos próximos capítulos. • 

Benefícios: 

» Bom para o ambiente; 

» Fácil implementação em sistemas de 

tráfego tradicionais e conceitos de logística; 

» Economiza espaço; 

» Rentabilidade significativa; 

» Autónomo e expansível; 

» Redução de congestionamentos, 

acidentes, emissões de ar, ruído e CO2. 

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68 


Texto: Dora Assis 

Fotos: Nissan 

TRANSPORTE 

Logic testa entregas 

com emissões zero 

O DESAFIO DA LOGÍSTICA URBANA 

Aoŝ abürƄiİgĤoŝ dĄeċ uơmő pƁrƄoŝtƙoŝcýoŝlňoŝ cýoŝmő a Niİsƌsƌanœ, a LoŝgĤiİcý tƙeċvƽeċ aoŝ sƌeċuơ sƌeċrƄvƽiİçĀoŝ, dĄuơrƄanœtƙeċ tƙrƄêĐsƌ mőeċsƌeċsƌ, 

uơmő vƽeċíĲcýuơlňoŝ cýoŝmőeċrƄcýiİalň eċlňéČcýtƙrƄiİcýoŝ eċ-NV200. A vƽiİatƙuơrƄa pƁeċrƄcýoŝrƄrƄeċuơ mőaiİsƌ dĄeċ dĄeċzǎ mőiİlň qƃuơiİlňóŞmőeċtƙrƄoŝsƌ, 

efectuou 880 entregas e transportou mais de 22 toneladas de encomendas. A operação 

superou as expectativas do operador logístico. 

Foi em Junho que o projecto-piloto arrancou. 

O operador logístico Logic iniciou um teste 

em condições reais de utilização com um 

veículo comercial eléctrico nas operações 

de distribuição de última milha em centros 

urbanos. 

A operação envolveu não apenas entregas 

de pequenos artigos, mas também grandes 

volumes ou mesmo paletes com materiais 

de construção e bricolage. No âmbito deste 

projecto, a Nissan e-NV200 realizou as mesmas 

rotas e os mesmos serviços que os veículos 

diesel. 

“Enquanto referência na logística integrada 

e nas entregas ao domicílio, a Logic pretende 

contribuir activamente para as soluções da 

mobilidade urbana, colocando as pessoas 

e as cidades no centro dos seus projectos 

de desenvolvimento”, afirma Isabel Viçoso, 

administradora da Logic.


O furgão e-NV200 oferece um volume útil de 

carga de 4,2 m3 e uma capacidade de carga de 

742 kg. O seu compartimento de carga permite 

transportar até duas europaletes. 

Este modelo vem equipado com uma bateria 

de 40 kWh e um motor eléctrico de 80 kW 

(107 cv). Nos novos ciclos combinado e urbano 

WLTP, a marca anuncia uma autonomia entre 

200 e 300 quilómetros. 

UMA MAIOR AUTONOMIA 

Com este projecto-piloto, em média, o Nissan 

e-NV200 percorreu cerca de 130 quilómetros 

por dia, tendo sido efectuadas 16 entregas. 

Aliás, em períodos particularmente exigentes, 

chegou a realizar 24 entregas diárias e a 

percorrer 230 km com uma só carga de bateria. 

Por esse motivo, não foi necessário realizar 

nenhuma carga rápida na rede pública, uma 

vez que a autonomia de 301 km anunciada pelo 

fabricante automóvel superou os requisitos da 

operação da Logic. O carregamento do veículo 

era efectuado durante a noite numa wallbox 

instalada na empresa. 

As entregas na última milha são duplamente 

desafiantes. “Com este teste, percebemos, e 

foi uma agradável surpresa, que conseguiamos 

reduzir 4,5 toneladas/ano nas emissões de CO2, 

o que faz uma grande diferença na diminuição 

da pegada ecológica da Logic”, afirma a 

administradora da Logic. 

“Além disso, esta experiência demonstrou 

que conseguíamos uma poupança efectiva 

de 4.500 euros nos custos de utilização com 

a Nissan e-NV200, tanto nos gastos com 

combustível, como nas manutenções e até nos 

tempos de imobilização. Não tenho dúvidas 

nenhumas que este vai ser mesmo o futuro 

para este tipo de entregas”. 

MOBILIDADE ACRESCIDA 

Em termos operacionais, o veículo comercial 

também superou as expectativas. “Este teste 

foi uma revelação a todos os níveis. Não só foi a 

primeira vez que utilizei um comercial eléctrico 

nas minhas funções, como fiquei quase de 

imediato rendido às suas virtudes, em especial 

ao conforto e silêncio de funcionamento, mas 

também à mobilidade acrescida que oferece 

em ambiente urbano”, afirma Jorge Lemos, 

colaborador da Logic. 

“As dimensões compactas, aliadas à boa 

capacidade de carga, tornam o Nissan e-NV200 

especialmente adaptado às entregas nas 

cidades. Nas zonas de Alfama, Mouraria ou 

Bairro Alto, por exemplo, nós conseguimos 

fazer entregas à porta que, com outro 

comercial, seriam impossíveis. E, para o tipo de 

entregas que fazemos (last mile), a autonomia 

do e-NV200 é 100% viável, até porque a 

capacidade do Nissan de regenerar energia é 

incrível. Sem dúvida que é o tipo de automóvel 

que gostaria de utilizar daqui para o futuro”, 

acrescenta. 

O director-geral da Nissan, por sua vez, 

sublinha que a parceria com este prestador de 

serviços logísticos foi muito importante “para 

provar que a Nissan e-NV200 é perfeitamente 

adequada para uma empresa de entregas com 

estas características”. O responsável sublinha 

que um dos desafios que inicialmente se 

colocava era a autonomia. “Como pudemos 

observar ao longo do teste com a Logic, os 

301 km anunciados revelaram ser mais do 

que suficientes para as tarefas que lhe foram 

exigidas e nunca colocaram qualquer tipo 

de constrangimento à empresa. Outro ponto 

importante é saber que o teste foi feito em 

condições reais de utilização e resultaram numa 

poupança significativa para a empresa”. •


CARREIRA 

Novas profissões 

até 2030 

SABE QUAIS SÃO AS 

PROFISSÕES DO FUTURO? 

Texto: Ana Paiva & Dora Assis 

O tƙeċmőpƁoŝ pƁasƌsƌa eċ asƌ nœeċcýeċsƌsƌiİdĄadĄeċsƌ vƽãùoŝ-sƌeċ alňtƙeċrƄanœdĄoŝ. Noŝ mőuơnœdĄoŝ dĄoŝ tƙrƄabüalňhīoŝ, eċsƌtƙa éČ uơmőa 

premissa muito importante. Como estamos perante uma era em que a tecnologia reina 

gĤrƄanœdĄeċ pƁarƄtƙeċ dĄoŝ tƙeċrƄrƄiİtƙóŞrƄiİoŝ, iİmőpƁoŝrƄtƙa eċsƌtƙarƄmőoŝsƌ pƁrƄeċpƁarƄadĄoŝsƌ pƁarƄa lňiİdĄarƄ cýoŝmő eċlňa, mőanœuơsƌeċá-lňa eċ, 

pƁrƄiİnœcýiİpƁalňmőeċnœtƙeċ, tƙiİrƄarƄ pƁarƄtƙiİdĄoŝ dĄeċlňa. Há-qƃuơeċ eċxǃiİsƌtƙiİrƄ mőaiİsƌ eċsƌpƁeċcýiİalňiİzǎaçĀõżeċsƌ nœeċsƌtƙa árƄeċa, pƁoŝrƄ iİsƌsƌoŝ, 

tƙoŝmőeċ nœoŝtƙa dĄasƌ pƁrƄóŞxǃiİmőasƌ pƁrƄoŝfiǟsƌsƌõżeċsƌ dĄoŝ fģuơtƙuơrƄoŝ qƃuơeċ vƽêĐmő dĄarƄ rƄeċsƌpƁoŝsƌtƙa a alňgĤuơmőasƌ nœeċcýeċsƌsƌiİdĄadĄeċsƌ 

de ‘hoje’ e, cada vez mais, do ‘amanhã’.


71 

De acordo com o Fórum Económico Mundial, 

até 2030, muitas das competências que 

os funcionários trazem para as empresas 

hoje, terão mudado. De facto, vários estudos 

revelam que, até 2030, entre 75% e 85% das 

profissões mais procuradas ainda não existam 

hoje. A Adecco fez a sua análise e divulgou 

alguns dos que são os possíveis empregos do 

futuro e alguns conselhos de como se manter 

competitivo. 

O trabalho, tal como o conhecemos hoje, 

sofrerá uma grande mudança em menos de 

uma década. Aconselha a Adecco que se for 

uma pessoa activa profissionalmente, deve ser 

proactivo em relação à reciclagem dos seus 

conhecimentos e começar a trabalhar para o 

seu futuro. Caso esteja ainda a estudar, analise 

a área em que se quer especializar para ajustar- 

-se ao máximo às profissões do futuro. 

A análise do Big Data, da Internet das Coisas, 

da Realidade Virtual, da Realidade Aumentada, 

da Inteligência Artificial e a capacidade de 

resolver problemas complexos, exigirá mão-de- 

-obra qualificada com formação especializada e 

uma base muito prática. Aqueles que optam por 

carreiras STEM (Ciência, Tecnologia, Engenharia 

e Matemática) terão sucesso. Ou seja, buscam- 

-se perfis que integrem conhecimento 

científico, tecnológico, matemático e de 

engenharia. 

As salas de aula devem começar a preparar 

alunos para combinar essas quatro disciplinas. 

Assim, devem submeter-se a um método 

educacional que enfatize o uso de material 

tecnológico. Além disso, o trabalho em equipa 

será incentivado e intensificado. 

Conheça as seis principais profissões que irão 

emergir num futuro cada vez mais próximo, 

marcando assim a década seguinte. 

ESPECIALISTAS EM CLIMA E MEIO 

AMBIENTE: 

> Devemos cuidar dos recursos naturais. Não há 

planeta B. Novos negócios serão projectados, 

tais como controladores da pegada de carbono, 

agricultores verticais de culturas hidropónicas, 

forças de segurança contra ecodelinquentes…

72 


PILOTO E CONTROLADOR AÉREO DE 

DRONES: 

> Actualmente usamos drones para tarefas 

de pesquisa e manutenção, estamos a dar os 

primeiros passos no uso comercial com tarefas 

de distribuição e transporte… o que abre uma 

ampla gama de possibilidades para uso futuro. 

ESPECIALISTAS EM IMPRESSÃO 3D: 

> A gestão de impressoras 3D não será 

exclusiva do mundo da construção e 

arquitectura ou indústria. Os avanços na 

medicina beneficiarão da ajuda de profissionais 

de impressão 3D. 

“ 

A ANÁLISE DO BIG DATA, DA INTERNET 

DAS COISAS, DA REALIDADE VIRTUAL, 

DA REALIDADE AUMENTADA, 

DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL 

E A CAPACIDADE DE RESOLVER 

PROBLEMAS COMPLEXOS, EXIGIRÁ 

MÃO-DE-OBRA QUALIFICADA COM 

FORMAÇÃO ESPECIALIZADA E UMA 

BASE MUITO PRÁTICA 

ESPECIALISTAS EM TRÁFEGO 

AUTOMATIZADO E VEÍCULOS SEM 

” 

MOTORISTA: 

> Engenheiros especializados capazes de 

projectar veículos de nanotubo de carbono 

leve ou modelos básicos de transporte, como 

bicicletas sem pedais, assim como criadores 

de experiência para viajantes. O mundo 

dos transportes passará por uma grande 

transformação.


INTÉRPRETES DE BIG DATA: 

> Existem actualmente mais de 5,5 milhões de 

máquinas interconectadas. Até 2030, espera-se 

que existam mais de 50 milhões. Controlar tudo 

isso exigirá especialistas multidisciplinares 

com capacidade de trabalhar em equipa e com 

conhecimento na análise de Big Data. 

ESPECIALISTAS EM 

CRIPTOMOEDAS: 

> Dos aspectos legais à segurança através 

de investidores ou credores, o mundo das 

criptomoedas irá assumir uma elevada 

importância no futuro próximo. 

»» Haverá uma grande variedade na oferta de emprego no futuro. No entanto, não precisará 

esperar algumas décadas para começar a evoluir. Mudar de carreira profissional e conseguir obter 

outras oportunidades é, seguramente, um desafio emocionante, mas que também pode acarretar 

múltiplas dificuldades. Se já percebeu que a sua carreira precisa de uma nova abordagem de 2020 

em diante, é hora de começar a planear os próximos passos, para iniciar o ano em grande. •

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O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito 

Through the Language Glass, 

Guy Deutscher 

Arrow Books, 2011 edition 

Onde quer que existam humanos, existe linguagem. A linguagem é a capacidade que mais nos diferencia 

dos outros animais, ao ter-nos permitido gerar cultura(s), ou seja, o que um indivíduo aprende durante 

a vida pode ser passado à geração seguinte, num acumular exponencial de memórias e capacidades 

práticas. Ao mesmo tempo que os seres humanos criaram a linguagem, esta também modela a nossa 

percepção do mundo, expandindo-a ou limitando-a, em função da língua que falamos. 

» O livro “Through the Language Glass” 

(“Através do Espelho da Linguagem”) de Guy 

Deutscher é escrito quase como um romance 

policial, cheio de suspense, em que a própria 

escrita é uma personagem. Os jogos de 

palavras, as histórias paralelas com mensagens 

inesperadas e as viragens do argumento ilustram 

como a linguagem é mais do que um meio, é um 

fim em si mesma. 

» A partir da grande controvérsia iniciada no 

final do século XIX sobre a ausência da cor azul 

no léxico da língua grega no tempo de Homero, 

e da hipótese inicial de que os gregos desse 

tempo não tinham capacidade anatómica de 

distinguir essa cor, Guy Deutscher leva-nos na 

viagem da descoberta de que afinal a natureza 

não determina a linguagem. A ciência actual 

permite-nos afirmar que os gregos antigos 

viam o azul tão bem como nós, não só porque 

a anatomia humana está fixa há mais de dez 

mil anos,mas também a partir do estudo 

antropológico de povos remotos actuais com 

línguas igualmente isentas de azul. Conclui-se 

que qualquer pensamento pode ser expresso em 

qualquer língua, mas as pessoas dão nomes às 

coisas sobre as quais sentem a necessidade de 

falar. 

» Se a linguagem não define a capacidade 

cognitiva dos respectivos povos, como se 

pensava há 150 anos, tem, contudo, influência 

no nosso pensamento, ao determinar o que 

deve e o que não deve ser dito. A linguagem 

é limitada pela experiência e impacta a 

memória, a atenção, as associações e as nossas 

capacidades. Hábitos da linguagem criam 

hábitos da mente, definindo categorias e padrões 

reconhecidos por algoritmos processados pelo 

nosso cérebro, obrigando-nos a estar mais 

atentos a uns aspectos da realidade do que a 

outros. Existe ainda a evidência científica que o 

cérebro filtra através das palavras aquilo que os 

nossos sentidos percepcionam, uma banana é 

evidentemente mais amarela do que uma laranja 

da mesma cor. 

» No fim, como no príncipio, comunicamos 

e pensamos porque temos linguagem. A 

linguagem espelha o que nos vai na mente e é 

uma lente através da qual vemos o mundo. 

UM POUCO MAIS DE SOL - EU ERA BRASA, 

UM POUCO MAIS DE AZUL - EU ERA ALÉM. (...) 

-MÁRIO DE SÁ-CARNEIRO 

Guy Deutscher tem uma licenciatura em matemática e 

um doutoramento em linguística pela Universidade de 

Cambridge. Existem cerca de 7000 línguas no mundo 

actualmente, 20% das quais faladas por menos de 1000 

pessoas e a desaparecer a um ritmo acelerado. Apenas 

23 línguas são faladas por mais de 50% da população 

mundial.

Formação IN-HOUSE 

Gestão de Stocks 

Negociação na Logística 

Gestão do Armazém 

Auditoria Logística 

Gestão de Compras 

Workshops/Cursos 

Intra-Empresas 

estruturados e 

construídos à medida, 

realizados nas 

instalações da 

empresa, nos horários 

que forem mais 

convenientes. 

Procurement eficiente 

Seleção e avaliação de fornecedores 

O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento 

Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas 

através da liderança eficaz 

Lean Logistics 

Gestão de Processos 

Facility Management 

Esta é uma oportunidade 

para reciclar 

conhecimentos, ampliar 

outros e alargar horizontes 

profissionais. 

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Gestão de Rotas 

Gerir com sucesso a sua frota 

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SCMedia News | Revista | Novembro 2019

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