Especial Inovação Maio 2020

EXAME.MOZ

O mundo reinventa-se em cada crise. Neste especial, produzido em parceria com a EY e o FNB, destacamos os passos que as organizações devem considerar para maximizar a eficiência do tele trabalho e mostramos algumas inovações a nível global no sentido da cura e da convivência com a Pandemia.

ESPECIAL INOVAÇÃO

74 | Exame Moçambique


COM O APOIO DE:

TRABALHO

REMOTO

Trabalhar a partir de casa não é uma

novidade proporcionada pelas tecnologias

de comunicação. Mas com a emergência

da COVID-19 passou a representar um

desafio para todas as organizações

e também uma oportunidade para

reformular a organização do trabalho.

O teletrabalho representa um novo

padrão, inovador, de organizar

os colaboradores, e constitui um forte

impulso para elevar o nível

de digitalização

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RESPOSTA DAS EMPRESAS

Como reagir aos novos desafios

LINHA DA FRENTE

Soluções inovadoras combatem o vírus

GETTY

maio 2020 | 75


ESPECIAL INOVAÇÃO

AGENDA PARA

O TELETRABALHO

A EY apresenta a sua visão para

o desenvolvimento do trabalho remoto,

propondo cinco blocos de construção para

difundir “formas inteligentes de trabalho”

UMA VISÃO COMUM

*Propósito*

Liderança Inteligente

UMA NOVA MENTALIDADE

*Pessoas*

Foco interior &

Pensamento positivo

… COM NOVAS APTIDÕES

*Plataformas*

Digitalmente

pessoas experientes

E REGRAS CLARAS

*Práticas*

Legal & Regulatório

… PARA CONSTRUIR UM MELHOR

MUNDO DE TRABALHO

*Locais*

Flexibilidade como é “usual”

Apandemia do novo coronavírus

colocou uma boa

parte do mundo em casa.

Como evitar que a vida pare

completamente quando a

população está confinada? A solução foi

recorrer, com base nas tecnologias disponíveis,

ao trabalho à distância. O teletrabalho

já existia antes do vírus devorar o

mundo, mas era encarado apenas como

algo a ter em conta no futuro. Até agora,

quase que se resumia a um privilégio

reservado a uns poucos eleitos, normalmente

quadros superiores. Só que, o que

até agora era visto como “futurista”, experimental

ou elitista, tornou-se, com a pandemia,

vital, o único modo de continuar

a assegurar o fluxo normal de trabalho.

Mas como conciliar, dentro do mesmo

espaço, trabalho e outras tarefas da vida

doméstica? Em várias reportagens e debates

na televisão e na Internet surgiram

pais, quase desesperados, queixando-

-se da dificuldade em conjugar, dentro

de portas, o trabalho, a atenção exigida

pelos filhos, as tarefas domésticas e ainda

arranjar tempo para falar com os amigos

na Internet e relaxar. Acontece que este

inesperado empurrão para dentro de casa

dado às pessoas pelo vírus reveste-se de

um dramatismo único. Não se vive habitualmente

sob o espectro de se ser contagiado

por uma doença desconhecida

que pode ter uma evolução terrível e que

submete a vida à incerteza. Mas quando

o surto de contágio for debelado, o modo

como trabalhamos, aprendemos e desenvolvemos

outras actividades será outro.

Ainda trabalhávamos e aprendíamos, assinalam

alguns autores, de forma analógica

num mundo cada vez mais digitalizado.

Na verdade, as soluções encontradas

para o distanciamento ditado pela pandemia

que causou disrupções fazem com

que as coisas não voltem a ser como antes.

As empresas não mais largarão a possibilidade

do teletrabalho, em inglês home

office. Já em 2016, um estudo da Universidade

Stanford mostrava que trabalhar

em casa pode aumentar em 13% a produtividade

de determinados grupos de trabalhadores.

A análise tinha como base a

experiência de uma agência chinesa de

turismo, a Ctrip, que testou durante nove

meses o home office com 249 funcionários

da área de atendimento, com resultados

surpreendentes: aumentou o número de

minutos trabalhados e o número de chamadas

atendidas, o que se traduziu numa

economia de 2 mil dólares por colaborador.

Os ganhos foram óbvios, mas dois

terços dos funcionários que participaram

no ensaio pediram para voltar ao escritório

por sentirem saudades dos colegas.

A adopção do teletrabalho não é linear,

as empresas têm de seguir uma estratégia

para interiorizar esta disrupção laboral

que está, seguramente, inscrita no futuro

pós-pandémico. Por outro lado, não se

trata de um modelo generalizável a toda a

actividade empresarial. Há muitos trabalhadores

que, devido à natureza das suas

funções, quer na área industrial como na

dos serviços, não as podem exercer fora

da empresa. A oportunidade inovadora

do trabalho à distância ultrapassará a

ansiedade da pandemia e tornar-se-á uma

importante peça do puzzle da organização

empresarial. Grandes empresas dão

exemplos de que assim acontecerá. O Facebook

deu aos 45 mil empregados que tem

espalhados pelo mundo um bónus de mil

dólares para que equipem as suas casas

para trabalharem remotamente. Também

a Apple, Google, Amazon e Microsoft

estão a apoiar financeiramente os

seus colaboradores na montagem do seu

posto de trabalho residencial.

A consultora EY concebeu uma nova

abordagem ao trabalho desenvolvido

remotamente, ajudando os clientes a lidarem

com a crise e a impulsionarem a

“rápida transformação digital”. Para a

EY, só conseguiremos lidar com o sentimento

invulgar de isolamento se acelerarmos

a revolução digital. Trata-se,

76 | Exame Moçambique


acima de tudo, de capacitar as pessoas,

o bem mais valioso das organizações,

para a transformação digital e as novas

formas de trabalho e de interacção com

a empresa, parceiros externos e clientes,

e de agir sobre a mentalidade das empresas

“construindo consciência cultural e

remodelando competências sociais e de

gestão para facilitar um estilo de liderança

digital”.

A EY enuncia os cinco pilares das “formas

inteligentes de trabalhar”, os quais

foram transformados em blocos de construção

complementares que, com base em

necessidades específicas, também podem

ser abordados individualmente. São eles

que permitem difundir “formas inteligentes

de trabalho”: o propósito, compreendido

numa visão comum, as pessoas, imbuídas

de uma nova mentalidade, as plataformas,

que viabilizam novas aptidões, as

práticas, assentes em regras claras, e, finalmente,

os locais, que permitem construir

um melhor mundo laboral. Fixado um

propósito, a equipa de liderança é encorajada

a discutir a direcção estratégica,

repensar prioridades e avaliar os principais

atributos dos seus papéis, passos

fundamentais para enfrentar a contingência

e agir proactivamente. Por outro

lado, é necessário fomentar a consciencialização

sobre a auto-eficácia das pessoas

com vista a moldar as mentalidades

e competências particulares necessárias

ao aumento da motivação e do desempenho

durante um momento caracterizado

pela prevalência de um grande stress

colectivo. As pessoas terão de possuir

maior experiência digital, o que implica

o aumento da consciencialização sobre as

potencialidades das ferramentas digitais,

explorando as suas capacidades e funcionalidades

avançadas, as quais são úteis na

gestão remota de equipas e na manutenção

do contacto com parceiros externos

e clientes. É também necessário, no plano

legal e regulatório, tendo presente a resposta

das autoridades à pandemia, avaliar

a eficácia das medidas de segurança

implementadas e identificar as áreas de

grandes riscos relativos aos indicadores

de desempenho preestabelecidos. Finalmente,

há que explorar as alavancas da

mudança que promovem as novas e inteligentes

formas de trabalhar orientadas

para a confiança e a responsabilização,

proporcionando quadros contextuais, de

aptidões e culturais.

Estes “blocos” correspondem a outros

tantos módulos que a EY propõe na sua

agenda para a transformação digital das

formas de trabalho.

POSTOS DE

TRABALHO:

Grandes empresas

já forneceram

equipamento de

trabalho remoto aos

seus colaboradores

PROPÓSITO

Qual a evolução das expectativas, tarefas e

responsabilidades do gestor num contexto

de gestão de crise? É que este deverá estar

preparado para orientar, liderar e motivar as

pessoas num contexto remoto e complexo.

A EY propõe a definição de um roteiro com

base na identificação das prioridades estratégicas

e tácticas, a qual permite a criação

de um plano de acção partilhado. O gestor

terá ainda de ter uma percepção clara das

razões que o levam a envolver-se e mudar o

estilo de liderança, a agenda de negócios e

as prioridades num contexto de mudança,

sendo capaz de envolver e motivar a sua

equipa, ao mesmo tempo que promove

comportamentos resilientes. De acordo

com a consultora, o módulo dedicado à

“liderança inteligente” animada por um

propósito tem, em resumo, como finalidade

“compreender os impactos e a prioridade

das pessoas”.

PESSOAS

O objectivo do segundo módulo é “proteger

as pessoas” agindo sobre os valores e

mentalidades a alavancar para enfrentar

a contingência actual com “pensamento

positivo, foco e clareza”. O objectivo é conseguir

transmitir a percepção de “segurança

psicológica” e uma atitude positiva,

maio 2020 | 77


ESPECIAL INOVAÇÃO

fornecendo ferramentas concretas para

superar a sensação de se estar isolado

através da comparação com especialistas

externos. Para isso, importa igualmente

identificar competências transversais,

treinando-as para que sejam eficazes em

situações de crise (por exemplo, premeditação,

resiliência dinâmica, gestão de

emoções, auto-eficácia, colaboração real

e virtual, resolução dinâmica de problemas,

pró-sociabilidade, determinação

ágil, capacidade de enfrentar a ambiguidade,

aprendizagem pela experiência, fazer

sentido, prestação de contas). Um passo

seguinte é a acção, que passa por definir

um roteiro de vitórias rápidas para pôr

em prática as competências transversais

e estimular a conexão social.

PLATAFORMAS

Há que tornar as pessoas experientes no

domínio digital, permitindo-lhes que executem

o seu trabalho do dia-a-dia da melhor

forma possível, evitando frustrações e encorajando

a motivação e a produtividade graças

aos novos instrumentos tecnológicos.

Neste âmbito, a EY propõe quatro tópicos

para discussão: o brainstorming e quadros

partilhados (como organizar e gerir remotamente

sessões de brainstorming e actividades

de co-criação), a gestão de projectos

(gestão eficaz das equipas e a correcta avaliação

do seu desempenho), a automação

dos fluxos de trabalho (como automatizar

actividades de rotina, aumentando a produtividade)

e a criação de apps (PowerApps

para prototipagem).

PRÁTICAS

A compreensão dos impactos e riscos

legais ajuda as pessoas a trabalharem

melhor, com a segurança de estarem a

cumprir o que lhes é legalmente exigido

e dado como direito. Para que aquela seja

conseguida deve ser posto em prática o

trabalho inteligente, envolvendo as práticas,

procedimentos e notas legais que

incentivem comportamentos correctos

LONGE DO ESCRITÓRIO

Muitas empresas, mesmo antes da actual

pandemia já adoptavam o teletrabalho

44%

durante a prestação de trabalho remoto,

como, por exemplo, a protecção de dados,

observando regras, disposições legais e

boas práticas comportamentais com vista

a uma gestão segura da informação e a

evolução para formas inteligentes de trabalho,

tendo presente a resposta do legislador

e analisando a legislação em vigor

que favorece o trabalho remoto.

LOCAL VIRTUAL:

A cultura corporativa

deve continuar

presente

56%

empresas do mundo com trabalho remoto

empresas do mundo sem trabalho remoto

LOCAIS

O último “bloco” a construir na fórmula

de mudança da EY assenta na manutenção

da flexibilidade, explorando as alavancas

da mudança e facilitando a colaboração

digital. Trata-se de assegurar a flexibilidade

que permite utilizar o típico local de trabalho

em conjunto com o “local virtual”.

Este módulo tem em conta o ambiente (a

evolução das organizações e as formas de

trabalhar a favor de uma cultura corporativa

baseada na confiança e na responsabilidade

individual), as prioridades de

negócio (um olhar sobre as prioridades

organizacionais e de gestão para alinhar

e sustentar o negócio principal), a cultura

e valores, bem como os comportamentos

(como colaborar remotamente e que bons

“hábitos” há que ter para ganhar eficácia).

Ao mudar a forma de colaborar e comunicar,

as regras de colaboração social numa

via totalmente digital e ainda a forma de

gerir recursos e parceiros externos graças

a dispositivos tecnológicos, a EY propõe-se

“transformar um constrangimento numa

oportunidade, aproveitando ao máximo

as tecnologias disponíveis”.b

78 | Exame Moçambique


A RESPOSTA DAS EMPRESAS

A

pandemia

ameaça sérias disrupções

nas cadeias de fornecimentos,

cada vez mais

disseminadas por diferentes

pontos do planeta, colocando

às empresas, designadamente às

que actuam globalmente, desafios para os

quais não estão especialmente preparadas.

As empresas globais dispõem, há muito, de

planos de contingência destinados a assegurar

a continuidade dos negócios no caso

de ocorrência de desastres, mas uma pandemia

é uma catástrofe com uma dimensão

e implicações dificilmente coberta por

aqueles planos. Existem diferenças significativas

entre as disrupções causadas por

eventos naturais, erros humanos, falhas

tecnológicas ou problemas operacionais e

aquelas que resultam de um evento pandémico,

que apresenta uma escala, gravidade

e duração muito superior. Mesmo no caso

dos desastres naturais (ciclones, tsunamis,

terramotos), embora o seu impacto seja

semelhante ao causado por uma pandemia,

DIFERENTES DISRUPÇÕES

esta não afecta apenas uma determinada

área geográfica, alastrando-se a todo o planeta.

É, pois, necessário adoptar respostas

inovadoras ajustadas a uma crise com uma

dimensão muito perturbante. A EY considera

que devem ser desenvolvidos planos

suplementares nos quais são contemplados

os riscos específicos e de larga escala que a

epidemia comporta. Além disso, estes planos

complementares permitem às empresas

coordenarem a resposta à crise com as

autoridades nacionais e locais. b

A EY compara os efeitos das disrupções tradicionais no fluxo de negócios com o impacto sobre a actividade

das empresas das disrupções de origem pandémica

Dimensão Disrupções tradicionais Disrupções de origem pandémica

Escala

Velocidade

Duração

Escassez

de mão-de-obra

Coordenação

externa

Infra-estruturas

Localizadas: impactam uma empresa, geografia,

instalação, parceiros, força de trabalho específicos

Normalmente são contidas e rapidamente isoladas

assim que é identificada a causa da falha

Geralmente curtas, por exemplo menos de uma semana

Podem resultar em escassez temporária ou

reposicionamento do contingente laboral

Podem exigir alguma coordenação com o público,

governo, autoridades de segurança e sanitárias

Requerem confiança na disponibilidade de

infra-estruturas públicas (energia, transportes,

comunicações, Internet, por exemplo) para

complementar as principais estratégias de negócio

Sistémicas: têm um impacto generalizado, incluindo

força força de trabalho, clientes, fornecedores

Espalham-se rapidamente num mercado contagiado

em toda uma geografia ou mesmo globalmente

Estendem-se por um período mais longo, podendo durar

vários meses

Podem depressa traduzir-se em crescente e significativa

escassez (mais de metade) da força de trabalho

Exigem um elevado grau de coordenação com o público,

governo, autoridades sanitárias, forças de segurança

e envolver mais do que uma jurisdição

Podem constranger ou restringir a disponibilidade

de infra-estruturas públicas à medida que a escala

e gravidade do evento aumentam, sobretudo porque

outras empresas são afectadas pelo mesmo problema

maio 2020 | 79


ESPECIAL INOVAÇÃO

1

Comunicar com os colaboradores

para aumentar a consciencialização,

aplicando políticas (por exemplo,

restrições de viajar) e familiarizá-los

com as ferramentas e os recursos

disponíveis

2

Se as considerações de planeamento

pandémico não tiverem sido

incorporadas ou actualizadas nas

estratégias de continuidade de negócios

e de recuperação de desastres, devem

iniciar rapidamente o planeamento

ou actualização de estratégias

e acções dirigidas à pandemia

3

Realizar uma avaliação imediata

dos processos e funções com elevada

intervenção manual ou dependência

de terceiros, especialmente em locais

de elevada vulnerabilidade ao impacto,

com vista a identificar os principais

riscos, incluindo possíveis pontos

de falha

O QUE DEVEM FAZER AS ORGANIZAÇÕES

4

Analisar o plano de comunicação de

crise, designando pontos de contacto

para facilitar o envolvimento contínuo

com autoridades locais, nacionais

e globais e outros stakeholders

essenciais, internos e externos

5

Identificar possíveis políticas de

excepção e instituir um processo de

aprovação de gestão de crise com vista

a gerir essas políticas de excepção

de forma acelerada em cada jurisdição

6

Confirmar se os funcionários dispõem

dos recursos necessários, incluindo

o acesso às unidades de

compartilhamento, documentos e outras

ferramentas críticas, para executarem

remotamente tarefas críticas

7

Rever os procedimentos operacionais

padrão relevantes e respectivos

manuais, actualizando-os se necessário

8

Monitorizar a situação e fornecer

instruções regulares aos dirigentes

sobre quaisquer ameaças e problemas

emergentes

9

Solicitar aos colaboradores a

confirmação e actualização dos

respectivos contactos (primários e

secundários) nos registos da empresa

10

Dar uma breve formação pandémica

aos colaboradores com vista a melhorar

a sua preparação, bem como da

organização, para que as respostas

dadas sejam efectivas

80 | Exame Moçambique


INOVAÇÃO NA

LINHA DA FRENTE

A

s tecnologias inovadoras

facultam as ferramentas

mais eficazes no combate à

pandemia COVID-19. Permitem

identificar os infectados,

diagnosticar de um modo muito mais

rápido, seguro e eficiente, ligar hospitais

de grandes cidades com hospitais de áreas

remotas em diagnósticos on-line, sequenciar

os genes virais através de inteligência

artificial, utilizar robots na desinfecção de

instalações, entre outros exemplos.

CÓDIGO QR

Na China, os cidadãos passaram a exibir

nos seus smartphones um código QR pessoal

de saúde quando viajam de transporte

público, entram em supermercados ou

regressam ao trabalho. “A utilização deste

método digital origina um novo caminho,

poupando às pessoas o incómodo de

preencherem repetidos formulários, economizando

uma grande quantidade de mão-

-de-obra e recursos materiais, ajudando a

reduzir os custos sociais da batalha contra

epidemia”, escrevem Yu Sinan e Jiang

Nan, no Diário do Povo.

hospitais em áreas remotas para realizar

diagnósticos on-line.

IA NA BATALHA

A startup canadiana BlueDot fornece o serviço

de identificação de riscos de doenças

infecciosas recorrendo a inteligência artificial

(IA). A IA da BlueDot alertou para a

ameaça do novo coronavírus vários dias

antes de os Centros de Controlo e Prevenção

de Doenças — ou até mesmo a Organização

Mundial da Saúde (OMS) — terem

começado a emitir alertas. A empresa

de inteligência artificial Infervision desenvolveu

uma solução a pensar na COVID-

-19 que ajuda os profissionais de saúde na

linha da frente a detectarem e monitorizarem

a doença com eficácia. A IA é ainda

aplicada, através de algoritmos optimizados,

no sequenciamento de genes virais.b

RASTREIO TECNOLÓGICO: Na China, as

pessoas mostram um código que indica

que não estão infectadas

IMAGENS MÉDICAS

O sistema de diagnóstico assistido por

imagens médicas reduz radicalmente o

tempo necessário para avaliar a condição

do paciente, de algumas horas para poucos

segundos, diminuindo o risco de infecção

dos profissionais de saúde. O sistema

de consulta remota, apoiado pela comunicação

5G e outras tecnologias, liga especialistas

e hospitais em grandes cidades com

maio 2020 | 81


ESPECIAL INOVAÇÃO

TÊNDENCIAS GLOBAIS

Nos países mais atingidos pela pandemia as mais

diferentes empresas industriais converteram-se

rapidamente, passando a produzir as procuradas

máscaras inibidoras da propagação do vírus

LUÍS FARIA

Director Executivo Exame Moçambique

CONVERTIDA ÀS MÁSCARAS

A francesa Porcher Industries, situada perto de Lyon, que fabricava

materiais para automóveis, aviação e construção, reconverteu-se e está

agora a fabricar máscaras. Há apenas um mês, os responsáveis desta

empresa pouco sabiam sobre máscaras. Aqui, fabricavam-se coisas

como parapentes ou materiais para o interior dos aviões. As ferramentas

tiveram de ser actualizadas.

116

milhões unidades

é o número de máscaras que a China produz diariamente desde a

emergência do surto pandémico. Anteriormente produzia 20 milhões

de unidades por dia. A China destina 70% da sua produção, a maior

do mundo, à exportação.

DO TÊXTIL À PROTECÇÃO

Em Portugal, mais de 200 empresas do sector têxtil pediram ajuda

governamental para passarem a fabricar máscaras comunitárias,

cujo uso é agora obrigatório no país em transportes públicos e

supermercados, por exemplo. O centro tecnológico português

do sector testou dezenas de materiais susceptíveis de serem utilizados

no fabrico do produto. Além das máscaras sociais também há empresas

portuguesas a produzirem máscaras clínicas e máscaras destinadas

a profissionais que contactam com o público.

MÁSCARAS

CLÍNICAS (Tipo 1)

mais de 98%

de capacidade

de filtragem de

partículas

MÁSCARAS

PROFISSIONAIS

(Tipo 2)

90% de capacidade

de filtragem de

partículas

MÁSCARAS

COMUNITÁRIAS

(Tipo 3)

70% de capacidade

de filtragem de

partículas

NADA NA VIDA

DEVE SER TEMIDO,

TUDO DEVE SER

COMPREENDIDO.

ESTE É O MOMENTO

DE ENTENDER

MAIS, PARA QUE

POSSAMOS TER

MENOS MEDO."

Madame Curie

a primeira mulher

laureada com um Prémio

Nobel

O QUE MUDA

Diz-se que, depois da pandemia, nada ficará

como dantes. Mesmo quando tudo quanto se

sabe, quanto ao futuro, é que muito pouco se

sabe, é fraca a probabilidade de que à recessão

causada pelo Grande Confinamento se siga

uma nova alvorada disruptora. O que não significa

que muita coisa não mude, a digitalização

sofreu uma forte aceleração e dificilmente

muitas das suas aplicações farão marcha-

-atrás. É interessante verificar como o comércio

electrónico atrasou as suas entregas face à

imprevisível avalanche de encomendas. Como

professores e alunos se entregaram de repente

ao ensino à distância. Ou como o teletrabalho

manteve pessoas confinadas ligadas às suas

tarefas diárias. Na verdade, o teletrabalho não

pode, ou, pelo menos, não deve ser resumido

a um recurso que permitiu às empresas, em

tempo de emergência, continuarem a funcionar.

Deve ser interiorizado pelas organizações

como uma forma de reinventar a prestação da

força laboral. A actual pandemia mostrou muitas

das suas vantagens e também os problemas

que envolve e que há que superar, com programas

de implementação adequados. Afinal de

contas, não é preciso perder preciosas horas

em engarrafamentos que têm um pesado custo

ambiental. Muito possivelmente as organizações

irão reajustar o seu modelo de funcionamento,

e mesmo a sua cultura, incorporando

o trabalho remoto, ganhando maior flexibilidade

e aumentando a produtividade dos seus

colaboradores. Todas as organizações, não apenas

as empresas.b

82 | Exame Moçambique


maio 2020 | 83

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