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Diagrama 11

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AMA — Agência para a Modernização Administrativa, I.P. • ama.gov.pt • ama@ama.pt • facebook.com/ama.gov.pt • twitter.com/ama_gov_pt

JUNHO 2020

11

modernização

Alexandra Leitão

Ministra da

Modernização

do Estado e da

Administração Pública

Maria Asensio

Para Onde

Nos Leva a

Modernização

do Estado

Vila Nova de

Cerveira:

a Arte

de (Bem)

Comunicar

SmartBeach:

Projeto-Piloto

de Gestão

Inteligente da

Orla Costeira

Entrevista

Opinião

Boas Práticas

SAMA2020


Ficha técnica

Índice

Propriedade e Edição

AMA

Agência para a Modernização

Administrativa, I.P.

Direção

Sara Carrasqueiro

Paulo Mauritti

Coordenação Editorial

Comunicação/AMA

Editores

António Cruz

Diretor de Comunicação/AMA

Sandra Silva

Chefe de Equipa de Conteúdos

e Espaço Inovação/AMA

Regina Araújo

Tiago Vaz Pereira

Comunicação/AMA

Fotografia

Comunicação/AMA

Projeto gráfico

RPVP Designers

Paginação

Elsa Perdigão

Comunicação/AMA

Impressão

Palmigráfica

Tiragem

3000 exemplares

Periodicidade

Trimestral

ISSN

2183-9751

Depósito Legal

423678/17

Distribuição Gratuita

AMA

Agência para a Modernização

Administrativa, I.P.

3 Editorial

Sara Carrasqueiro

4 Projeto AMA

id.gov.pt: Identificação no Telemóvel

8 Notícias

12 Entrevista

Alexandra Leitão

20 Artigo

IA nos Serviços Públicos:

Chatbot e IVR Natural na AMA, IP

24 Artigo

Para a Inovação e Modernização do Estado

e da Administração Pública 2020-2023

28 Artigo

A Importância das Pessoas na

Transformação e Modernização do Estado

e da Administração Pública

32 Artigo

O Primado da Estratégia Sobre

a Tecnologia na Criação de Valor

no Serviço Público

34 Artigo

Para Onde Nos Leva a Modernização

do Estado?

36 Loja de Cidadão de Santarém

40 Boas Práticas

Vila Nova de Cerveira:

a Arte de (Bem) Comunicar

46 Comunicar @ Modernização

Alteração de Morada Online

48 Por dentro da AP

Agência Nacional de Inovação

50 SAMA2020

SmartBeach:

Projeto-Piloto de Gestão Inteligente

da Orla Costeira

52 Estatísticas

ePortugal, Um Ano Consigo

54 Notícias

55 Números

56 Agenda


Editorial

Diagrama 11 • junho 2020 3

Sara Carrasqueiro

Editora

Conselho Diretivo — AMA, I.P.

O

desenvolvimento de uma

Administração Pública

moderna, sustentável, que

responda cabalmente às

necessidades e expectativas

dos Cidadãos e Empresas requer um conjunto

de condições desde logo:

i. a existência de mecanismos efetivos de

governança que viabilizem o diálogo

entre parceiros governamentais e

não governamentais para o desenho

políticas públicas;

ii. a disponibilidade de dados e

informação que permitam antecipar

cenários e suportar decisões com base

em evidência;

iii. e existência de planos estratégicos

que garantam a articulação dos

atores que implementam no terreno

iniciativas em prol de uma visão

comum de futuro e que disponibilizem

quadros de monitorização capazes de

desencadear respostas atempadas a

desvios e imprevistos;

iv. uma força de trabalho competente,

motivada e inspirada pelos princípios

do serviço público, eficazmente

suportada por modelos de gestão

que promovam a inovação, a

colaboração, a coresponsabilização e a

transparência;

v. a competência para incorporar nos

serviços públicos os mais recentes

avanços tecnológicos alinhados com

quadros de valor público, ética,

segurança e inclusão.

Por outro lado, é incontornável referir

que a pandemia COVID-19 abalou a nossa

compreensão do mundo e de como os

serviços devem funcionar. Agora, mais do que

nunca, exige-se uma Administração Pública

flexível e preparada para responder de forma

adaptativa e antecipatória a cenários de um

futuro imprevisível, capaz de se apresentar

a quem serve de forma simples e intuitiva,

com empatia e proximidade e que combine

harmoniosamente os serviços físicos e digitais,

num novo conceito designado «phygital».

O tema central desta edição é a Estratégia para

a Inovação e Modernização do Estado e da

Administração Pública 2020-2023, vista por

dentro e de fora, referindo pontos de partida,

metodologias participativas adotados no seu

desenho, eixos estratégicos, medidas e metas.

A Estratégia para a Inovação e Modernização do

Estado e da Administração Pública, articulada

com o Plano de Ação para a Transição

Digital, também destacado nesta edição, são

instrumentos essenciais de que hoje dispomos

para guiar a nossa atuação como dirigentes e

funcionários públicos, em direção a ambiciosas

metas para o futuro de Portugal.≤


4

Projeto AMA

id.gov.pt:

Identificação

no Telemóvel

Em bom rigor, a solução que apresentamos não é a identificação no telemóvel...

O pequeno paralelepípedo, que em tempos era um simples telefone portátil e que insistimos

em designar por telemóvel, é hoje um suporte pessoal que nos permite realizar operações

limitadas pela imaginação e a capacidade de programação. Com ele, contactamos o mundo

pelos mais diversos canais e realizamos operações e serviços que nos poupam tempo e

deslocações. A evidente tendência passa por torná-lo num objeto único, com esta ou outra

qualquer designação, que nos permite ter as mãos e os bolsos livres.

A integração dos «mundos» físicos e digitais é um dos principais desafios que os produtos

e serviços das organizações têm hoje em dia de considerar. Tecnologias como a realidade

aumentada, a Internet das Coisas (IoT), as comunicações de alto débito, a generalização da

identificação por rádio frequência (RFID), só para nomear algumas, vieram possibilitar novas

formas dos consumidores e empresas se relacionarem, percecionarem, compreenderem,

experimentarem, comprarem ou usarem produtos e serviços. Esta integração entre o físico e

o digital (designada por alguns por «Phygital») não só abre novas oportunidades a produtos

e serviços disponibilizados por privados (em sectores tão diversos como o retalho, a moda,

o financeiro, o turismo ou a indústria), como traz inúmeras oportunidades de (re)pensar a

interação com o cidadão no acesso a serviços públicos.

Tal como noutras iniciativas de transformação digital, a identificação eletrónica do cidadão,

nomeadamente em cenários de mobilidade, é um dos pilares de suporte à integração do

digital no mundo físico. Neste contexto, a Chave Móvel Digital, com mais de 1 milhão de

utilizadores, vem possibilitar um meio seguro, comum e simples, de autenticação e recolha de

dados. A interoperabilidade é a base desta transformação digital. No contexto nacional, a iAP

- Plataforma de Interoperabilidade da Administração Pública assegura «o diálogo» técnico e

semântico, colocando diferentes sistemas a interoperar ao serviço do cidadão.

A identificação inequívoca em diferentes contextos, tantos são os papéis que um cidadão

desempenha, é o garante da boa prestação dos serviços públicos e privados. Por isso mesmo,

e porque o mundo mudou – e continuará a mudar todos os dias a uma velocidade abissal – foi

identificada uma oportunidade que permite, aos cidadãos que o pretendam, optarem por se

«esquecer» (no mundo físico) da carteira em casa, transportando nos seus telemóveis, não só

«dinheiro digital» (recorrendo a apps como o MBWay, o Revolut ou outras apps bancárias),

mas também a sua identificação em diversos contextos. E assim: nasceu o id.gov.pt!

A integração dos «mundos» físicos e digitais é um

dos principais desafios que os produtos e serviços

das organizações têm hoje em dia de considerar.


Diagrama 11 • junho 2020

5

id.gov.pt

No âmbito do Programa Simplex, foi estabelecida a Medida «Identificação no telemóvel», com

o objetivo de criar «um protótipo que disponibilize, em smartphones, uma imagem autêntica e

certificada de um documento de identificação.» Esta medida, suportada juridicamente através

do artigo 4.º-A da Lei n.º 37/2014, de 26 de junho, permite que os cidadãos possam confirmar,

no seu telemóvel e em tempo real, o que os diversos organismos públicos têm a seu respeito

para a emissão dos documentos que habitualmente transportamos na carteira, podendo

demonstrar a qualquer momento a sua identificação perante terceiros.

Atualmente, a aplicação móvel id.gov.pt (disponível para Android e iOS) permite guardar e

consultar o Cartão de Cidadão, a Carta de Condução e o Cartão da ADSE, com recurso à Chave

Móvel Digital (CMD).

O carregamento de cartões é feito pelo cidadão, recorrendo à sua CMD, e através da

plataforma de interoperabilidade são disponibilizados os dados na sua app. Estes dados são

guardados (temporariamente) na aplicação, sendo solicitada a sua atualização sempre que a

última tiver ocorrido há mais do que 1 dia.

Registo de novo cartão (1.ª vez)

00:00

Adicionar Novo Cartão

56%

00:00

0

56%

Autencação

A tenca

CHAVE MÓVEL DIGITAL

00:00

0:000

Autencação

56%

00:00

0:000

Autencação

56%

00:00

56%

Selecione o Tipo de Cartão

Cartão de Cidadãodão

Carta de Condução

Cartão ADSE

SELECIONAR EC TODOS

id.gov.pt solicitou ou alguns dos seus s dados dos

para realizar o serviço online n pretendido

end

• Idenficação Civil

• Data de Nascimento

• Idenficação Fiscal

• Assinatura

• Foto

• Nome Próprio IMT

• Apelido IMT

• Local de Nascimento IMT

• Data de Nascimento IMT

• Número de Carta IMT

• Data de Emissão IMT

• Endade Emissora IMT

• Estado IMT

• Categorias IMT

• Dígito Carta IMT

• Dígito Controlo IMT

• Número Controlo IMT

AUTENTICAÇÃO.GOV

Chave Móvel Digital

Número de telemóvel

PIN

AUTENTICAÇÃO.GOV

Chave Móvel Digital

Utilize o código de segurança gerado na

aplicação móvel da Autenticação Gov

Código de segurança

Para enviar o código de segurança por SMS

clique ENVIAR POR SMS

O seu cartão foi adicionado com sucesso! sso!

CONTINUAR

RECUSAR

CANCELAR

ENVIAR POR SMS

AUTORIZAR

AUTENTICAR

CONFIRMAR

VER CARTÃO

Ver Lista de Cartões

Visualização de cartões

00:000

56%

00:00

56%

MEUS

CARTÕES

Carta de

Condução

Cartão de Cidadão

00:00 56%

Cartão de Cidadão

Última atualização

16-01-2019 22:05:59

Nome(s)

Pedro

Apelido(s)

Pereira

Carta de Condução

Pedro

Apelido(s)

Pereira

Cartão de ADSE

Última atualização

16-01-2019019 22:05:59

2:05: :59

Nome(s)

Última atualização

16-01-2019 22:05:59

Carta de Condução

16-01-2019 22:47:41

nº controlo

Pedro

Apelido(s)

Pereira

local nascimentonto

904xxxxxx

Castro Daire

nº carta

data nascimentonto

SE-105xxxx 23-12-1975

entidade emissora data emissão

IMTT-Viseu 11-08-2003

Última

atualização

categoria início validade restrições

B 01-10-98 01-05-30

Cartão de Cidadão

dão

16-01-2019 22:47:41

nº cartão

Pedro

Apelido(s)

Pereira

102xxxxx

1,72

sexo

data nascimento

Masculino

23-12-1975

nacionalidade

PT

filiação

João Manuel Pereira

Maria Glório Silva

16-01-2019 019 22:05:59

Nome(s)

16-01-2019 22:05:59

Nome(s)

data validadede

16-11-2028

altura

Última

atualização

Nome

Pedro Pereira

B1

assinatura do titular

01-10-98 01-05-30

n. identificação fiscal

205xxxxxx

n.utente saúde

375xxxxxx

nº segurança social

18xxxxxxxx


00:00

56%

00:00

Autencação

56%

6

Projeto AMA id.gov.pt

QR Code com validade

temporal

AUTENTICAÇÃO.GOV

Tipo de Cartão

Carta de Condução

Número do Documento

SE-105xxxx

Código de Validação

888xxxxx

Tal como acontece na generalidade dos

cartões físicos, a app disponibiliza um

conjunto de mecanismos de segurança e

validação. Assim, num primeiro nível de

segurança, são apresentados dados variáveis

nos documentos (como um relógio com a

hora atual) e informação em relação à última

atualização de cada um deles (destacando

caso a atualização dos dados tenha sido feita

há mais de 1 dia). Adicionalmente, num

segundo nível de segurança, vários dados

constantes dos documentos (e.g., fotografia,

dados de identificação) são sobrepostos com

uma imagem não estática com símbolos

nacionais.

Finalmente, e num terceiro nível de

segurança, é ainda possível proceder à

validação dos documentos de identificação

apresentados, recorrendo às fontes dos

dados. Esta validação central é feita com base

num QRCode gerado pela aplicação do titular,

que pode ser lido pela mesma aplicação

instalada noutro dispositivo móvel ou com

a inserção de um código numérico (com

validade temporal limitada) na área reservada

do autenticacao.gov.pt.

A app permite ainda gerar e exportar

documentos em formato pdf, com uma

seleção dos dados constantes nos documentos

de identificação. Assim, fica o cidadão em

posse de uma «certidão» eletrónica dos seus

dados de identificação, que pode partilhar e

usar nos mais variados cenários.

«Digital» no mundo «real»:

desafios e oportunidades

A app id.gov.pt, disponível desde janeiro de

2019 nas principais lojas de aplicações móveis,

com mais de 230.000 downloads e 340.000

documentos de identificação descarregados,

tem tido uma significativa aceitação.

Esta incorporação «do digital» no dia-

-a-dia de cidadãos, empresas e entidades

públicas trouxe (e traz) mudança nos

processos, procedimentos e, em última

instância, na cultura das entidades. Assim,

desde os procedimentos mais básicos (e.g.,

controlo de acesso a edifícios, identificação

em contexto de mobilidade, recolha de

número da ADSE), a outros mais complexos

(e.g., abertura de conta bancária, verificação

de habilitação para condução), entidades

públicas e privadas, entidades reguladoras e

fiscalizadoras têm «phygitalizado» processos

e procedimentos.

Outros documentos e interfaces desta

aplicação estão em desenvolvimento, tendo

em vista o «alívio» da carteira do cidadão,

mas também a correspondente simplificação e

modernização administrativa.

A transformação digital dos serviços

públicos vem responder às exigências


Diagrama 11 • junho 2020

7

Na realidade, trata-se de um desafio e de uma

oportunidade para quem fiscaliza.

do cidadão, que se afigura cada vez mais

adaptado à inovação tecnológica, de modo

geral, e mais concretamente pronto a usufruir

de todo o potencial do seu telemóvel.

Uma vez atualizada pelo cidadão, a

aplicação permitirá a consulta do Cartão de

Cidadão e da Carta de Condução aos serviços

públicos que a possam exigir, assim como

do estado destes documentos. No que toca

à Carta de Condução, para além de conter

todos os dados que constam do documento

físico, está atualmente em desenvolvimento

uma funcionalidade que irá permitir, de

futuro, a apresentação do status da carta no

âmbito das contraordenações rodoviárias

(carta caducada, apreendida, suspensa, etc.).

A simples apresentação desta informação

contribuirá para a diminuição de processos

burocráticos de carácter comunicativo

entre entidades públicas, facilitando o

desenrolar dos processos de fiscalização e

penalização. Por sua vez, o exercício facilitado

destas obrigações poderá conduzir a um

redirecionamento processual de recursos

essenciais que se encontram em esforço.

Naturalmente, esta incorporação e inovação

digital exigirá mudança nos processos e

procedimentos da ANSR – Autoridade

Nacional de Segurança Rodoviária, assim

como na atividade de fiscalização rodoviária.

Afigura-se como principal desafio a adaptação

de procedimentos totalmente dependentes

do documento físico à possibilidade de os

mesmos serem apresentados com recurso ao

digital, com a produção de efeitos iguais aos

que decorrem com o documento físico.

A celeridade e facilidade desta evolução

tecnológica, com o seu reflexo na qualidade

de prestação de serviço, dependerão não só

da capacidade de adaptação de cada entidade

pública, mas também de um sincronismo

entre entidades, no sentido de facilitar

a aceitação deste sistema alternativo de

identificação inequívoca, que representa uma

mudança do paradigma atual, centralizado

na posse de documentos físicos, sob o qual

a maioria das instituições e/ou serviços

públicos assentam o seu funcionamento.

Na realidade, trata-se de um desafio e

de uma oportunidade para quem fiscaliza.

Um desafio de adaptação e adequação dos

procedimentos policiais a esta nova realidade,

tendo presente a existência de alguns

condicionalismos. E uma oportunidade de

desenvolvimento dos sistemas de informação,

em particular da interoperabilidade entre

os sistemas das instituições e/ou serviços

públicos. Com uma interoperabilidade efetiva

entre os diferentes serviços da Administração

Pública, no que se refere à verificação

da habilitação legal para conduzir, esta

aplicação poderá permitir, de uma forma

simples e célere, a verificação da validade do

documento apresentado e/ou a existência de

eventuais impedimentos, designadamente

inibições de conduzir. ≤

Paulo Bispo | Diretor de Serviços de Sistemas de Informação do IMT, I.P.

Anabela Arraiolos | Diretora de Serviços da Unidade de Fiscalização de Trânsito e

Contraordenações da ANSR

Virgílio Sá | Subintendente, Chefe da Divisão de Trânsito e Segurança Rodoviária do

Departamento de Operações da PSP

Pedro Pereira | Comissário, Divisão de Trânsito e Segurança Rodoviária do Departamento

de Operações da PSP

André Vasconcelos, António Cruz, Rita Rei | AMA, I.P


8

Notícias

Linha telefónica gratuita para dúvidas

sobre tecnologia

«Somos Tod@s Digitais» é uma iniciativa do programa INCoDe.2030, que reúne esforços

de diversas entidades públicas e privadas, para ajudar a população portuguesa com menos

competências digitais a lidar com a situação de isolamento social em que muitas pessoas se

encontram.

A iniciativa concretizou-se com a entrada em funcionamento de uma linha telefónica, que

permite apoiar de forma imediata e continuada todas as pessoas com acesso à internet que

tenham maior dificuldade em utilizar as tecnologias digitais, com particular destaque para as

aplicações que permitem manter o contacto social e a realização de interações à distância.

O 800 100 555 é gratuito e funciona todos os dias, entre as 12h e as 20h, com o atendimento

a ser assegurado por cerca de 30 estudantes, coordenados por 15 docentes, todos voluntários

e provenientes, na fase de arranque do projeto, do Instituto Politécnico do Cávado e do Ave

(IPCA).

CMD com os mais elevados padrões

de segurança europeus

A Chave Móvel Digital (CMD) foi

reconhecida pela União Europeia

como um meio de identificação

eletrónica com o nível de

segurança «Elevado».

Uma publicação no Jornal

Oficial da União Europeia reconhece a segurança máxima da Chave Móvel Digital como meio de

identificação eletrónica para autenticação e transações no mercado interno, de acordo com o

artigo 9.º, n.º 1, do Regulamento n.º 910/2014 do Parlamento e do Conselho Europeu.


Diagrama 11 • junho 2020

9

Plano de Trabalho Colaborativo na

Administração Pública dá origem a guias

de apoio para serviços e trabalhadores

No contexto da pandemia causada pelo vírus Covid-19, surgiu a necessidade de criar

instrumentos de apoio e práticas inovadoras de gestão e organização do trabalho, a fim de

proporcionar suporte à atividade dos serviços e dos trabalhadores da Administração Pública

em novos ambientes do trabalho.

Foi com este objetivo que a Equipa de Coordenação do Sistema de Incentivos à Inovação

na Gestão Pública (SIIGeP), com o apoio de trabalhadores e dirigentes de várias entidades,

concebeu e pôs em prática o Plano de Trabalho Colaborativo na Administração Pública.

Organizado num contexto de trabalho colaborativo e multidisciplinar, com 6 áreas de

trabalho e 22 projetos desenvolvidos por equipas, onde participam 75 pessoas, oriundas de 27

entidades do setor público e da sociedade civil, o Plano já deu origem a diversos documentos,

que podem ser consultados na página oficial do INA, I.P.


10

Notícias

Portugal Digital, o motor de

transformação do País

Foi apresentado pelo Ministério da Economia e da Transição Digital, no passado mês de março,

o Portugal Digital, um Plano de Ação para a Transição Digital baseado em 3 pilares: Capacitação

digital das pessoas, Transformação digital das empresas e Digitalização do Estado.

Os 3 pilares são formados por 12 medidas emblemáticas, entre as quais se destacam:

• Digitalização dos 25 serviços públicos mais utilizados por cidadãos e empresas, com

o objetivo de garantir a sua simplificação e acesso online, assegurando que todos os

cidadãos têm acesso aos serviços públicos digitais.

• Aumento da oferta e tradução de serviços digitais de interesse à internacionalização

no portal ePortugal, garantindo que os serviços disponibilizados no portal sejam

traduzidos para outras línguas, além da portuguesa.

• Estratégia cloud para a Administração Pública, criando um enquadramento

estratégico, através da adoção de ferramentas de computação que funcionem na

«nuvem».

• Simplificação da contratação de serviços de tecnologias de informação e comunicação

pela Administração Pública, visando a adoção de um regime excecional de aquisição de

bens e serviços, no âmbito das tecnologias de informação e conhecimento.

• Programa e-Residency. Uma medida contemplada no Programa Simplex 2019, que

pretende criar um conceito de identidade digital, com recurso à CMD, permitindo que

cidadãos nacionais ou estrangeiros não residentes no País recorram a serviços públicos

portugueses, na sua versão online.

O Plano de Ação para a Transição Digital inclui ainda as seguintes iniciativas:

• Programa de digitalização para as escolas;

• Programa de formação intensiva e especializada na área digital de 3.000 participantes;

• Programa de inclusão digital de 1 milhão de adultos;

• Tarifa social de acesso a serviços de Internet;

• Promoção das Zonas Livres Tecnológicas, através da criação de regimes regulatórios

atrativos;

• Programa da Capacitação Digital de PME do Interior;

• Digital Innovation Hub.


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Digital.

A aplicação Autencação.gov para

computador permite-lhe

gerir e ulizar as várias funcionalidades

do Cartão de Cidadão.

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12

Entrevista


Diagrama 11 • junho 2020 13

Alexandra Leitão

Ministra da Modernização

do Estado e da

Administração Pública

Nasceu em Lisboa, em 1973.

Doutora em Direito pela Faculdade de Direito da

Universidade de Lisboa, onde é professora auxiliar.

Foi Vogal do Conselho Consultivo da Procuradoria-Geral

da República e Diretora-Adjunta do Centro Jurídico da

Presidência do Conselho de Ministros (CEJUR), onde

também desempenhou funções de consultora.

Foi Secretária de Estado Adjunta e da Educação do XXI

Governo Constitucional.


14

Entrevista Alexandra Leitão

A reunião numa mesma tutela

governamental das áreas da modernização

administrativa, administração e emprego

públicos, descentralização administrativa e

autarquias locais constitui um desafio. Em

que medida esta confluência constitui uma

oportunidade?

Mais do que uma oportunidade, é uma

orgânica que materializa a visão estratégica

deste Governo para as três áreas, que surgem

pela primeira vez sob a mesma tutela, mas

cuja interligação sempre foi fundamental

para alcançar um duplo objetivo: prestar

melhores serviços públicos aos cidadãos e

às empresas e valorizar os trabalhadores

públicos que prestam esses mesmos

serviços. Isto tanto é válido para os serviços

da administração central, como para os das

autarquias e só se consegue tendo uma visão

integrada e global destas áreas.

O tema central desta edição da Diagrama

é a Estratégia de Modernização do Estado.

Em linhas gerais, quais são as principais

orientações que definem essa estratégia?

No início desta legislatura, lançámos

os alicerces para a construção de uma

Estratégia para a Inovação e Modernização

do Estado e da Administração Pública,

com a realização de oficinas participativas

que juntaram os serviços de todas as áreas

governativas e abrangeram representantes

de universidades, empresas e do terceiro

setor, num total de 1000 pessoas. Esta

reflexão desenvolveu-se em torno de quatro

eixos transformadores já identificados:

investir nas pessoas; desenvolver a

gestão; explorar a tecnologia; e reforçar a

proximidade.

Paralelamente, eu e o Secretário de Estado

para a Descentralização e Administração

Local deslocámo-nos às 21 Comunidades

Intermunicipais e duas Áreas Metropolitanas

do território continental, num roteiro para

a descentralização que nos permitiu fazer

um raio-x do processo de transferência

de competências para as autarquias.

Estas duas iniciativas foram o ponto de

partida para a definição de um conjunto de

diretrizes que visam promover mudanças

sustentáveis no comportamento e na cultura

da Administração Pública, centradas nos

cidadãos e nas suas necessidades, nos

trabalhadores públicos e na sua criatividade

e competência para inovar. Estas mudanças

vão desde a desmaterialização de serviços

administrativos, à redução nos tempos de

espera no atendimento presencial, passando

pela realização de inquéritos de satisfação nos

serviços públicos mais procurados.

Têm sido vários os programas que têm

impulsionado o processo de modernização e

simplificação administrativa e participação.

Estes programas devem ser geridos numa

lógica integrada? Porquê?

Sem dúvida. Esta visão estratégica e holística

que queremos para Administração Pública

deve integrar de forma articulada os vários

programas de simplificação administrativa e

de participação, começando desde logo com o

Simplex e o Orçamento Participativo Portugal.

Queremos que o Simplex seja um programa

cada vez mais participado na sua conceção e

focado na sua execução. Para isso, reforçámos

os contactos com os pontos focais das diversas

áreas governativas e vamos acolher propostas

da sociedade civil que podem surgir por via


duplo objetivo: prestar melhores serviços

públicos aos cidadãos e às empresas e valorizar

os trabalhadores públicos que prestam esses

mesmos serviços.

Diagrama 11 • junho 2020 15


16

Entrevista Alexandra Leitão

lançámos os alicerces para a construção de

uma Estratégia para a Inovação e Modernização

do Estado e da Administração Pública, com a

realização de oficinas participativas


Diagrama 11 • junho 2020 17

do próprio OPP. O Simplex deve ser cada

vez mais orientado para a melhoria dos

serviços prestados, em torno de medidas que

impactem de facto na vida dos cidadãos e

das empresas. Além disso, deve ser alinhado

cronologicamente com os instrumentos de

gestão dos serviços da Administração Pública.

Olhando para uma rede de atendimento de

serviços públicos que deve ser inclusiva e

chegar a todos e sabendo que o digital ainda

não tem esse alcance, em que moldes deve

ser estruturada esta rede de atendimento?

Esse princípio é fundamental para nós.

Portugal tem feito um caminho importante

na área do governo eletrónico e do acesso

digital aos serviços públicos, simplificando

procedimentos e tirando partido da tecnologia

para simplificar a vida dos cidadãos e das

empresas no contacto com o Estado. Mas

temos plena consciência de que há uma

parte relevante da população que, por não

ter acesso à tecnologia, por iliteracia digital

ou simplesmente por opção, vai continuar a

recorrer aos meios presenciais tradicionais.

Esses cidadãos não podem, em momento

algum, ficar para trás. Como costumo

dizer, a tecnologia deve ser sempre um

instrumento que nos ajuda a responder às

necessidades das pessoas e nunca um fim em

si mesma. A aposta que queremos manter

nos meios digitais não exclui o investimento

que vamos continuar a fazer nos serviços

de proximidade. Exemplo disso são os

Espaços Cidadão, através dos quais tem sido

possível aproximar os serviços de quem deles

efetivamente precisa, suprindo as dificuldades

no acesso direto e autónomo dos cidadãos aos

serviços públicos prestados eletronicamente.

Disse recentemente que é na Administração

Pública que reside a chave para a

implementação de políticas públicas

promotoras de crescimento, inovação e

sustentabilidade. Quer explicar-nos esta

ideia?

Quando falo em Administração Pública,

estou concretamente a pensar nos seus

trabalhadores e dirigentes, que todos os dias

fazem com que seja possível beneficiarmos de

um Estado Social robusto, como aquele que

temos em Portugal. Tenho defendido que a

Administração Pública tem sido, ao longo das

últimas décadas, um instrumento de valor

acrescentado para o desenvolvimento do País,

enquanto meio privilegiado de conceção e

O Simplex deve ser cada

vez mais orientado

para a melhoria dos

serviços prestados, em

torno de medidas que

impactem de facto na

vida dos cidadãos e das

empresas.

implementação de políticas públicas. Acredito

profundamente nisso e julgo que a situação

de crise que estamos a atravessar veio provar

isso mesmo. Confrontados com uma realidade


18

Entrevista Alexandra Leitão

Confrontados com uma realidade totalmente

nova e inesperada, que exigiu do Estado uma

resposta rápida e flexível, os trabalhadores

públicos deram, mais uma vez, prova

do seu empenho e da capacidade para se

reinventarem.

totalmente nova e inesperada, que exigiu

do Estado uma resposta rápida e flexível, os

trabalhadores públicos deram, mais uma vez,

prova do seu empenho e da capacidade para

se reinventarem. Em poucos dias, colocámos

milhares de trabalhadores em teletrabalho,

garantindo que a máquina do Estado se

mantinha em funcionamento, reforçámos os

serviços digitais e intensificámos os nossos

canais de comunicação com os cidadãos, com

as empresas e com as autarquias. O papel da

Administração Pública será também decisivo

na recuperação social e económica do País

que estamos já a preparar, encontrando

mecanismos para estar ao lado dos cidadãos

e das empresas na construção de um futuro

melhor.

Como imagina a Administração Pública do

futuro?

Como uma Administração Pública que seja

parte da solução e que beneficie do caminho

de inovação, simplificação e de modernização

que temos vindo a trilhar, assente naquelas

quatro dimensões essenciais que já referi:

as pessoas, a gestão, a tecnologia e a

proximidade. Acredito que os desafios que a

Administração Pública hoje enfrenta passam

por mobilizar e valorizar os seus trabalhadores,

fortalecer a capacidade de gestão para gerir

estrategicamente os trabalhadores, numa

lógica que deve ser, tanto quanto possível,

de proximidade e de aproximação do Estado

(seja central ou local), aos territórios e às

comunidades, aproveitando a tecnologia

para servir estes objetivos. O diagnóstico

está feito e a estratégia está definida para que

esta Administração Pública do futuro de que

falamos seja, cada vez mais, parte do presente.

Tinha apenas 18 anos quando, num

exame oral de melhoria de nota, perante

o Professor Marcelo Rebelo de Sousa, deu

nas vistas dos que se encontravam no

auditório da Faculdade de Direito. É vista

como uma mulher combativa e que não se

deixa intimidar. Algum desafio lhe parece

demasiado grande?

Considero-me uma pessoa empenhada e até

apaixonada pelas causas e pelos objetivos

que me motivam. Na vida pública, como na

vida pessoal. Mas há desafios que, pela sua

dimensão, põem por vezes à prova a nossa

resiliência. Nesses momentos, lembro a célebre

frase atribuída a Nelson Mandela «tudo parece

impossível, até que seja feito». ≤


O papel da Administração Pública será

também decisivo na recuperação social e

económica do País que estamos já a preparar,

encontrando mecanismos para estar ao lado

dos cidadãos e das empresas na construção de

um futuro melhor.

Diagrama 11 • junho 2020 19


20

Artigo

IA nos Serviços Públicos:

Chatbot e IVR Natural na AMA, I.P.

A prestação de serviços a cidadãos e empresas concentram grande

parte dos esforços dos organismos do setor público. Serviços como

renovar o Cartão de Cidadão ou a Carta de Condução, alterar a morada,

pagar impostos e solicitar prestações à Segurança Social são alguns

exemplos das interações mais tangíveis que os cidadãos têm com o

setor público. A forma como os serviços públicos são disponibilizados

constitui um fator crítico na perceção e na confiança manifestada pelos

seus utilizadores. Cidadãos e empresas esperam do Estado serviços

cada vez mais transparentes, acessíveis e «responsivos», ou seja,

adaptados à visualização através de diferentes tipos de dispositivos.

As vertentes de acessibilidade e de usabilidade assumem um papel

determinante na disponibilização de serviços digitais.

Desde há alguns anos que assistimos a uma preocupação do Estado em desenvolver esforços

para melhorar a prestação de serviços, reorganizando-os e restruturando-os quanto à forma

de os disponibilizar. Como exemplos desta estratégia, nas diversas áreas de intervenção do

Estado, observamos duas realidades: por um lado, a proliferação de portais com «balcões

únicos» online para disponibilização de informação e de serviços digitais; por outro, a crescente

oferta de serviços de apoio por via de centros de contacto com atendimento mais ou menos

especializado.

Ainda que seja reconhecida uma grande melhoria na forma como os serviços públicos

passaram a ser disponibilizados, constata-se que estes esforços não conseguiram ainda atender

totalmente as expetativas dos seus utilizadores. O Estado necessita de quebrar a lógica de

disponibilização de serviço com base nos seus processos e partir para uma abordagem centrada

nos seus utilizadores, desenhando-os e disponibilizando-os com base nas «jornadas» e

experiências efetivas dos cidadãos e empresas nas interações com os serviços públicos.

Tendo como referência vários «casos de sucesso» no setor privado, observou-se

recentemente a adoção de várias tecnologias de Inteligência Artificial (IA) por parte do setor

público, com aplicação em diversos domínios, numa tentativa de superar as barreiras ainda

existentes entre Estado e cidadãos ou empresas, usando-as como facilitadoras na aproximação

entre a oferta e a procura de serviços públicos.

A AMA, I.P. tem apostado na adoção da IA, com maior foco ao nível da disponibilização de

serviços a cidadãos e empresas, pretendendo melhorar a comunicação e o envolvimento com

aqueles interlocutores e incrementar a qualidade dos serviços públicos disponibilizados.

Embora os potenciais benefícios da IA sejam significativos, alcançá-los não é uma tarefa

simples, pois implicam um processo complexo de aperfeiçoamento contínuo, cuja curva de


Diagrama 11 • junho 2020 21

aprendizagem pode ser mais ou menos longa, em função dos recursos disponíveis e dos

objetivos fixados. Os dados e informação sobre a atividade associada à prestação de serviços

públicos são utilizados como base na configuração e aperfeiçoamento das soluções tecnológicas

apoiadas em IA.

Na vertente do atendimento público, destacam-se dois projetos da AMA, I.P. com aplicação

de IA: a disponibilização de um chatbot, no portal eportugal.gov.pt, e de um IVR Natural

(Interactive Voice Response Natural), nas linhas de atendimento telefónico do seu Centro de

Contacto.

O chatbot, que batizámos como Sigma, disponível no portal eportugal.gov.pt, é um

assistente virtual que pretende apoiar o utilizador na obtenção da informação de forma simples

e com uma interação natural. Como canal de atendimento alternativo, pretende ganhar um

maior destaque neste domínio, oferecendo, para além da disponibilização de informação sobre

serviços públicos, a possibilidade de os executar pelos cidadãos e empresas, proporcionando-

-lhes verdadeiras experiências de utilização.

De entre as componentes que constituem a framework do

chatbot Sigma, destacamos:

• O processamento de linguagem natural, que permite

ao bot entender os erros de ortografia e reconhecer as

intenções e entidades expressas pelo utilizador num

determinado pedido de informação. Tomemos como

exemplo uma possível pergunta de um cidadão ao Sigma:

«Quanto custa revalidar a carta de condução aos 50

anos?». Neste exemplo, o «quanto custa» é a intenção

e «revalidar a Carta de Condução» é a entidade. As

intenções prendem--se, entre outras, com as variantes

associadas à forma como e onde pode ser realizado um

serviço, e quais os custos ou requisitos associados. A

entidade é o serviço propriamente dito que o cidadão

pretende realizar. Poderemos considerar ainda outros

exemplos de entidade: «renovar o Cartão de Cidadão»,

«alterar a morada do Cartão de Cidadão», entre outros,

cuja informação se encontra disponível no portal.

• A base de conhecimento que permite responder às

perguntas dos utilizadores de uma maneira mais natural

e conversacional. O conhecimento adquirido com base

nas interações com cidadãos e empresas nos diversos

canais de atendimento (presencial, telefónico e digital)

permitiu agregar um conjunto muito significativo de

perguntas e respostas frequentes (FAQs – Frequented Asked Questions) e outros tipos

de documentação de suporte à realização de serviços. Ainda assim, dispondo deste

repositório de informação, procedeu-se à personalização de algumas das respostas,

alinhando-as num discurso mais natural e conversacional.

Mais do que manter uma conversa natural e responder a perguntas sobre serviços públicos

disponíveis no portal eportugal.gov.pt (em 2019 foram mantidas 96.554 conversas), o Sigma

pretende mediar o cidadão na execução de serviços, recorrendo a mecanismos de autenticação

por recurso à CMD (Chave Móvel Digital). Como exemplo, na mediação de execução de

serviços, temos o serviço «alteração de morada no Cartão de Cidadão», que se encontra a


22

Artigo IA nos Serviços Públicos

o Sigma pretende mediar o cidadão na execução de

serviços, recorrendo a mecanismos de autenticação

por recurso à CMD

ser pilotado neste momento. Ainda que pouco divulgado, e por isso com níveis de utilização

modestos (454 alterações de morada efetuadas pelo bot em 2019), os resultados obtidos foram

de tal forma positivos que se encontra em desenvolvimento um conjunto adicional de serviços

relevantes ao cidadão, para disponibilizar através do bot.

Em paralelo, a AMA, I.P. também se encontra em fase de implementação da mencionada

solução de IVR Natural, a disponibilizar nas várias linhas telefónicas asseguradas pelo seu

Centro de Contacto, até ao final deste ano. Esta solução permite, também, que seja assegurada

uma interação em linguagem natural com os seus utilizadores, com recurso a IA, possibilitando

questionar o utilizador sobre a sua intenção e, com base na mesma, encaminhá-lo para o

atendimento apropriado.

A solução de IVR Natural compreende as seguintes fases:

• Numa primeira fase, o IVR Natural implementa a deteção de intenções através da

colocação de questões abertas ao cliente. Efetuado o levantamento do IVR atual, por

forma a extrair a maioria das intenções possíveis de prever, serão construídas frases que

permitem identificar claramente todos os assuntos relevantes.

• A segunda fase tem prevista a disponibilização, através do IVR Natural, de um

conjunto de FAQs que irão permitir ao utilizador aceder a informação «genérica», sem

necessidade de interação com o agente (e.g. informação sobre horários, moradas ou

informação processual).

• A terceira fase prevê o recurso à utilização de API (Application Programming Interface)

de Aplicações de Negócio, por forma a permitir a automatização de processos com

o cliente final, eliminando, desta forma, a interação

humana.

Estes dois exemplos de soluções suportadas por IA em

curso na AMA são prova do esforço desenvolvido pela

Agência na sua aproximação às necessidades dos seus

«clientes» — cidadãos e empresas. Como resultado final,

pretende-se atingir maiores níveis de satisfação e uma

crescente confiança nos serviços públicos disponibilizados

nos canais de atendimento não presenciais: portal

eportugal.gov.pt e Centro de Contacto. O sucesso da

transformação digital dos serviços públicos dependerá da

compreensão exata das necessidades e prioridades dos seus

potenciais utilizadores, por parte das entidades do setor

público, e da seleção adequada de tecnologias emergentes,

estímulos e incentivos à mudança. ≤

Fernando Marta

Agência para a Modernização Administrativa, I.P.


não paramos

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24

Artigo

Estratégia Para a Inovação e

Modernização do Estado e da

Administração Pública 2020-2023

Vem aí uma nova energia para a Administração Pública (AP). O

envolvimento e o contributo dos trabalhadores em funções públicas

permitiram construir a Estratégia Para a Inovação e Modernização do

Estado e da Administração Pública para o período 2020-2023.

O Plano traçado até 2023 define quatro eixos estratégicos: Investir

nas Pessoas, Desenvolver a Gestão, Explorar a Tecnologia e Reforçar a

Proximidade.

Investir nas Pessoas

Investir nas pessoas é criar o futuro. É um

investimento que não assegura resultados

a curto prazo, mas garante a continuidade

das organizações por longos anos. Desde

os primeiros desenvolvimentos na área da

Modernização do Estado e da Administração

Pública, as pessoas sempre estiveram no

centro de todas as análises, projetos e

serviços disponibilizados. Todavia, nunca o

potencial humano foi tão valorizado como na

era digital. Manter e reforçar as habilidades

comportamentais são um elemento capaz de

transformar uma pessoa num profissional

mais focado, assertivo e motivado. E,

com isso, ganhamos todos. A inteligência

emocional aliada a outras características

comportamentais podem fazer a diferença nos

anos que se seguem.

Neste ponto, pretende-se que a AP consiga

atrair e mobilizar os seus trabalhadores,

incluindo lideranças reforçadas, dinâmicas

e mobilizadoras, prevalecendo a criação

de valor para a sociedade, bem como os

princípios que regem o serviço público.

A motivação e o envolvimento ativo de cada

trabalhador no funcionamento da AP serão

alavancas muito importantes criação de valor,

tanto para pessoas como para empresas.

O diálogo social é outro dos assuntos que

terá particular atenção, onde as lideranças

assumem um papel muito importante e

incontornável.

Um dos objetivos estratégicos deste eixo,

aponta para a necessidade de desenvolver e

renovar as lideranças, utilizando, para isso,

instrumentos adequados para impulsionar

a inovação, o trabalho colaborativo e a

utilização eficiente dos recursos disponíveis.

Como se vão construir os «Futuros Líderes»?

A qualificação profissional dentro da AP

potencia as capacidades e competências dos

recursos humanos, possibilitando ganhos ao

nível da produtividade, da qualidade de bens e

serviços, da cultura organizacional, do tempo

de resposta em situações mais adversas, e da

Modernização Administrativa e tecnológica.

Por isso, urge preparar a sucessão da liderança

formando uma nova geração de trabalhadores

com competências nessa área através de

programas de capacitação avançada.

Desta forma, vai nascer um «Liderança

em Intercâmbio» direcionado a dirigentes

e que visa fomentar as experiências no setor

público, privado e social noutros países

europeus. Esta mobilidade permitirá capacitar

esta camada específica de trabalhadores que,


Diagrama 11 • junho 2020 25

desta forma, irão elevar o nível de tecnicidade

para que possam enriquecer as suas equipas

e acrescentar mais valor no seio da AP. Estas

experiências pretendem também potenciar

o desenvolvimento proativo de soluções

para novos desafios, ao nível da prestação de

serviços públicos, assim como na conceção,

execução e avaliação de políticas públicas

integradas.

Durante este processo contínuo e

desenhado numa lógica «step-by-step»,

um dos objetivos estratégicos expressa a

necessidade de atrair e reter profissionais

mais jovens e qualificados para rejuvenescer

a AP, unindo esforços na passagem de

conhecimentos intergeracionais.

Pela mudança que também é cultural

Um dos pressupostos para uma mudança

cultural bem sucedida, prende-se com o

envolvimento de todos os trabalhadores,

para que se construa uma AP mais aberta à

pluralidade de conhecimentos.

Para isso, pretende-se criar um Orçamento

Participativo para a AP, para que se decida

uma percentagem do orçamento atribuído

às respetivas entidades. Continuará o

incentivo às «Oficinas de Participação», que

contribuirá para a disseminação das melhores

estratégias a implementar no setor público.

Metas a destacar:

Capacitação de 80% dos dirigentes em

cargos de direção superior da AP;

Envolver 50 dirigentes intermédios no

programa «Liderança em Intercâmbio»;

Aumentar em 25% o número de

trabalhadores em teletrabalho;

Ter 500 projetos partilhados entre

organismos.

Desenvolver a Gestão

Aprofundar os princípios de excelência

na gestão pública pautados pela visão de

futuro, pela gestão proativa, participativa,

pela agilização na gestão de processos e

informações, pela valorização das pessoas,

assumindo o envolvimento de todos. Este

caminho consciente, dos desafios que se

seguem, conduzirão à contínua modernização

da gestão pública, que incluirá a progressiva

desburocratização de processos e serviços,

culminando na inovação que permitirá ao

cidadão continuar ligado de uma forma mais

simples, rápida e acessível.

Como se vai projetar o sucesso?

Procurar-se-á eleger os modelos de gestão

que se centrem continuamente na avaliação

de necessidades reais e na forma de gerar

impacto, alinhada com uma gestão estratégica

dos Recursos Humanos, garantindo-se os

perfis adequados e a mobilização em função

das necessidades.

Neste eixo a gestão de topo vai ser desafiada

a inovar até nos contextos mais adversos.

Assistiremos a um reforço da simplificação

administrativa, tanto ao nível dos processos,

como dos produtos e serviços. E quando

falamos em simplificação administrativa,

há um programa incontornável: o Simplex.

O sucesso decorrente de medidas de

desburocratização materializadas por este

programa, garante a continuidade do foco

simplificador. Pelo profundo envolvimento de

cidadãos e empresas, todos os anos, nas suas

mais variadas fases, espera-se que o programa

Simplex possa continuar a ser uma importante

iniciativa de mobilização, apresentando a

habitual capacidade de se reinventar, ano

após ano, através de edições mais ambiciosas,

inovadoras e disruptivas.

Metas a destacar:

100% das entidades da Administração

Central utilizam os novos instrumentos de

gestão;

3 novos centros de competências;

Criação de um Centro de Inovação no setor


26 Artigo Estratégia de Modernização Administrativa

público que apoie 100 entidades públicas.

100 talentos incubados, em particular, nas

áreas das TIC.

a inteligência artificial, têm permitido criar

outro tipo de soluções, enriquecendo os

produtos e serviços disponibilizados.

Reforçar a cultura de simplificação

administrativa, recorrendo ao princípio «uma

só vez» na relação dos cidadãos e empresas

com o Estado, será um elemento essencial no

desenvolvimento contínuo de mais e melhores

serviços públicos.

Explorar a Tecnologia

Quando pensamos na Administração Pública

do presente já não a conseguimos imaginar

sem a utilização de Tecnologias de Informação

e Comunicação (TIC). As TIC tornaram-se

num instrumento essencial para o processo

de Modernização Administrativa, permitindo

melhorar a eficiência, integrar e disponibilizar

serviços, e antecipar necessidades. São,

também, um motor cada vez mais relevante

para potenciar a inovação. Tendo por base

este desígnio o Governo pretende criar um

espaço de trabalho, o Digital Innovation Hub

AP, que proporcione o conhecimento sobre as

tendências tecnológicas digitais, promovendo

a transferência desse conhecimento entre a

academia, a indústria e a AP.

Neste eixo, destacam-se três elementos

muito importantes: pessoas, tecnologia e

gestão. A harmonização contínua destes três

elementos permitirá que Portugal permaneça

na vanguarda da disponibilização de serviços

públicos digitais.

Os próximos anos trazem também

novos desafios que advêm da promoção

da simplificação administrativa e da

organização dos serviços públicos em

função das necessidades dos cidadãos e das

empresas, querendo potenciar e intensificar

a sua utilização. Para além de respostas

mais rápidas e normalizadas, as chamadas

tecnologias emergentes, como a robótica e

Avançar lado a lado com a segurança

Para corresponder à crescente disponibilização

de serviços públicos digitais, torna-se

absolutamente crucial a gestão do ecossistema

de dados com segurança e transparência.

Para isso, é fundamental «promover a

confiança ao desenvolver sistemas seguros

em cada etapa da transformação digital,

tendo em atenção o requisito máximo de

garantia da informação, ou seja, a permanente

verificação das propriedades de integridade,

disponibilidade, autenticidade, não repudiação

e confidencialidade».

Um dos objetivos deste eixo passa por

reforçar o portal de dados abertos da AP, o

dados.gov.pt e estimular a sua utilização

com mais oferta, dados ligados e em tempo

real. Generalizar a partilha de dados abertos,

aumentando a transparência, ao mesmo

tempo, que permite uma ampla colaboração na

identificação e satisfação de necessidades.

Metas a destacar:

25 projetos colaborativos de transferência

de conhecimento no Digital Innovation Hub

AP;

50% dos serviços no

ePortugal disponíveis

para acesso remoto

automatizado por

serviços web;

100% de coleções

de dados disponíveis

na plataforma de

interoperabilidade e

registados num catálogo público;

15% das coleções de dados

reproduzidas em tempo real.


Diagrama 11 • junho 2020 27

Reforçar a proximidade

O último eixo da Estratégia remete para

a importância de continuar a reforçar a

proximidade. Proximidade essa que não

se desenvolve apenas em torno dos canais

presenciais, mas incorporando, também,

uma visão integrada (omnicanal) capaz de

estabelecer o equilíbrio e «maleabilidade»

com os canais e serviços digitais.

Neste ponto, assistiremos ao

desenvolvimento e intensificação dos

processos de desconcentração,

descentralização e participação. Para o escalar

da proximidade entre os cidadãos e os serviços

da AP, será necessário continuar a reunir os

esforços de todos os trabalhadores, aludindo

à capacidade de nos reinventarmos, todos

os dias, na tentativa de colocar o cidadão

em permanente contacto com a realidade

atualizada no que diz respeito a produtos e

serviços públicos.

A importância de nos mantermos

(todos) ligados

Os objetivos em torno deste eixo representam

também a consciência de que é importante

perceber as necessidades nas diversas áreas de

atuação, mas sem deixar «ninguém para trás».

De resto, tal como tem acontecido até aqui.

A rede de Lojas de Cidadão e Espaços

Cidadão vai continuar a crescer de forma a

cobrir progressivamente o território nacional,

e segundo uma lógica que permitirá repensar o

conceito de atendimento presencial.

Deste modo, um dos objetivos passa pela

criação de um centro de competências em

atendimento que promova as funções de

gestor do cidadão e a consultoria interna em

atendimento, promovendo a visão integrada e a

melhoria da qualidade deste serviço. Procurar-

-se-á tornar mais inclusivos os espaços (físicos

e virtuais), criando condições de atendimento

personalizado para cidadãos seniores,

alargando o serviço de tradução telefónico

e disponibilizando serviços que garantam o

acesso a pessoas com deficiência

ou incapacidade.

A fórmula associada à iniciativa «Espaço

Cidadão Móvel» que decorreu sobre rodas,

de norte a sul do País, é outra das soluções

itinerantes em proximidade (multisserviços)

que será reforçada. Desta forma, dar-se-á

cumprimento ao modelo de serviços públicos

móveis em territórios de baixa densidade, em

parceria com a administração local. Com a

administração local chegará também um novo

modelo de descentralização de competências

para as autarquias locais.

A participação pública continuará a

ser estimulada através do Orçamento

Participativo Portugal (OPP) que contará com

áreas ou políticas públicas específicas para

promover o envolvimento ativo de todos os

cidadãos nas decisões do País.

A aposta na utilização de estratégias

omnicanal continuará a ser uma realidade

ainda mais reforçada, com a disponibilização

de novos serviços em balcão único, dando

cumprimento ao princípio «digital por

omissão».

Integradora, participada e ambiciosa.

Assim será a Estratégia Para a Inovação e

Modernização do Estado e da Administração

Pública 2020-2023.

Metas a destacar:

90% dos serviços digitais com selo de

usabilidade e acessibilidade;

Desmaterialização dos 25 serviços

administrativos mais solicitados;

25% dos territórios de baixa densidade com

soluções itinerantes de atendimento;

25% dos OP regionais e locais articulados

com Orçamento Participativo Portugal. ≤

Tiago Vaz Pereira

Comunicação/AMA


28

Artigo

A Importância das Pessoas

na Transformação e Modernização

do Estado e da Administração

Pública

O reconhecimento da importância das pessoas em qualquer processo

de transformação organizacional configura uma narrativa recorrente,

reforçada pelo discurso político dos parceiros sociais e pela literatura

especializada, mas nem por isso menos verdadeira ou menos atual.

Numa dimensão mais lata, a transformação e modernização do Estado e da Administração

Pública, enquanto compromisso coletivo, tem tido, de igual modo, presente a centralidade

do fator humano. Como organização humana, o bem ou recurso produtivo mais precioso

de qualquer Administração Pública (AP) é o seu «capital humano», com a sua criatividade

individual, diversidade de perfis, educação e experiências. (EC, Toolbox 2017 edition).

A transição paulatina de um enfoque burocrático procedimentalista, associado a uma gestão

administrativa para uma abordagem gestionária e humanista das AP, deriva precisamente do

duplo reconhecimento da importância de cada trabalhador, de per se, perspetivado como

um todo, bem como da sua importância em prol de uma administração mais eficiente, eficaz,

inovadora, prestadora de serviços de elevada qualidade aos cidadãos e empresas e promotora

de uma sociedade próspera, justa e resiliente.

Partindo desta premissa, importa apontar algumas evidências corroborativas mais recentes,

nas áreas da conciliação da atividade profissional com a vida pessoal e familiar, da promoção da

segurança e saúde no trabalho e da valorização das competências profissionais.

1. Conciliação da atividade profissional com a vida pessoal/familiar

Este fenómeno surgiu como uma resposta às alterações demográficas, económicas e culturais,

impostas, designadamente, pelo declínio da natalidade, do envelhecimento da população, da

alteração das estruturas familiares, da necessidade de partilha das responsabilidades familiares,

do aumento da participação das mulheres no mercado de trabalho, da necessidade de uma

melhor gestão dos recursos, a que acrescem as expetativas da «geração y», que valoriza a

flexibilidade de horários e do local de trabalho versus uma cultura de presentismo laboral.

O objetivo é alcançar um equilíbrio satisfatório entre o trabalho e as atividades fora deste

âmbito, cuja importância é reconhecida no Pilar Europeu dos Direitos Sociais como uma das

condições justas de trabalho.

A adoção de práticas de conciliação da atividade profissional com a vida pessoal e familiar

é sobejamente vantajosa, tanto para o empregador (menor rotatividade da força laboral,


Diagrama 11 • junho 2020 29

decréscimo do absentismo, melhoria do

clima de trabalho, o que ajuda a promover

o employer branding) como para o

trabalhador (maior satisfação, motivação e

accountability).

Se a implementação de horários flexíveis

é um fator facilitador da conciliação, as

tecnologias digitais vieram dar um novo

impulso a novas formas de trabalho nas AP

em toda a Europa. Uma delas está relacionada

com a flexibilidade do local de trabalho,

podendo revestir modalidades distintas (open

space, desk-sharing, teletrabalho, smart

work, agile working).

Alinhado com as orientações da Comissão

Europeia, da OCDE e da OIT nesta matéria,

foi criado, em 2018, o Programa 3 em Linha.

A promoção de um maior equilíbrio entre

a atividade profissional e a vida pessoal

e familiar é perspetivada como condição

para uma efetiva igualdade entre homens e

mulheres e para uma cidadania ativa plena.

No quadro dos quatro eixos que estruturam o

Programa, destacamos algumas das medidas

do Eixo 1 ([Im]Pacto para a conciliação) e do

Eixo 2 (Conciliar na Administração Pública).

De entre as medidas propostas no âmbito

do Eixo 1, Medida 1, são de salientar práticas

laborais como inter alia, teletrabalho,

horários adaptados, ginástica laboral,

desenvolvimento de sistemas de apoios

pessoais e familiares, encontrando-se algumas

destas práticas já implementadas. É disso

exemplo a Secretária-geral das Finanças, que

promove atividades culturais e físicas.

Ao nível da Medida 5, destaca-se o

alargamento proposto para a licença parental

inicial exclusiva do pai (de 15 para 20 dias

úteis), que é aliás muito superior ao previsto

na nova Diretiva do Parlamento Europeu e do

Conselho, de 20 de junho de 2019, relativa à

conciliação entre a vida profissional e a vida

familiar dos progenitores e cuidadores, que

estabelece apenas 10 dias úteis (cfr. artigo 4.º).

Outra iniciativa inscrita no Eixo 2, Medida

7, implementada através do Decreto-Lei n.º

85/2019, de 1 de julho, no início do ano letivo

2019-2020, prevê o direito à dispensa, até

três horas, para acompanhamento de menor

até 12 anos, no primeiro dia de escola, sem

determinar a perda de quaisquer direitos, por

ser considerada prestação efetiva de trabalho.

A evidência de que não estamos perante

um mero enunciado de boas intenções está

patente na introdução, nas cartas de missão

dos dirigentes superiores da AP, de objetivos

de gestão que incluam o desenvolvimento

de práticas de conciliação, a materializar

nos respetivos quadros de avaliação e

responsabilização (QUAR) (Medida 8).


30

Artigo Vasco Hilário | Teresa Ganhão

A adoção de práticas de conciliação da atividade

profissional com a vida pessoal e familiar é

sobejamente vantajosa

2. Segurança e saúde no trabalho

Usufruir de um trabalho digno e de um ambiente de trabalho saudável e seguro é um direito

fundamental de qualquer trabalhador, consagrado na Constituição da República Portuguesa.

As condições de trabalho têm merecido igual atenção por parte da Administração, que está

ciente de que boas condições de trabalho, nas suas componentes físicas, organizacionais

e psicossociais, são essenciais para a satisfação dos trabalhadores e para a promoção da

segurança, saúde e bem-estar no trabalho, influenciando de forma inequívoca os seus

desempenhos (RCM n.º 28/2019).

A segurança e saúde no trabalho (SST) assume igualmente relevância para o desenvolvimento

sustentável, podendo o investimento nesta área contribuir para a realização da Agenda 2030

para o Desenvolvimento Sustentável, especialmente para a realização do ODS 8 (Trabalho

Digno e Crescimento Económico). Também a OMS e a OIT têm vindo a chamar a atenção para a

importância da promoção da saúde e segurança dos trabalhadores, devido ao seu impacto nas

economias nacionais e na sustentabilidade das organizações em geral.

Neste contexto, de preocupação crescente com o bem-estar dos trabalhadores, e no quadro

de uma gestão humanista, foi criado o Plano de Ação para a Segurança e Saúde no Trabalho

na Administração Pública 2020 (SST-AP), aprovado pela RCM n.º 28/2019, que contempla

a implementação de serviços de SST de referência em toda a AP, de forma colaborativa, e a

execução de planos de segurança e saúde ocupacionais nas diferentes áreas governativas, em

linha com a Medida 10 do Eixo 2 do Programa 3 em Linha.

No âmbito do Sistema de Incentivos à Inovação na Gestão Pública (SIIGeP) foram

desenvolvidos vários projetos experimentais de inovação, para dar resposta a algumas das

medidas previstas na RCM n.º 28/2019, sendo de destacar dois deles:

Projeto ATIVA-TE

Teletrabalho de curta duração

para situações inesperadas na

vida pessoal, até dois dias

consecutivos e num máximo de

sete dias por ano (adotado, desde

o final de 2019, na DGAEP).

Projeto TEMPUS

Visa flexibilizar a justificação de ausências de

curta duração, preservando os dias de férias do

trabalhador, dando-lhe oportunidade de

compensar a ausência (desde ½ dia até 2 dias

consecutivos, no máximo de 7 dias por ano) em

tempo de trabalho a realizar, conforme a

modalidade acordada com a entidade

empregadora.


Diagrama 11 • junho 2020 31

3. Capacitação profissional dos trabalhadores

Outra das áreas que a AP não tem descurado,

é a da valorização profissional dos seus

trabalhadores. Não deixa de ser um lugar-

-comum, mas incontornável, que o sucesso

das políticas públicas está, em grande parte,

diretamente relacionado com o nível de

competências dos profissionais que as têm de

implementar.

Tem-se assistido a um investimento

sustentável na capacitação dos trabalhadores

e dirigentes da AP, cuja maioria espera dos

seus empregadores o acesso a oportunidades

de aprendizagem dinâmicas e contínuas que

se ajustem às suas necessidades individuais,

nomeadamente os Millennials, que

cresceram num «ambiente

de aprendizagem

às organizações do século XXI — conduzindo

ao redesenho de estruturas organizacionais,

a novos modelos de liderança, a novas

práticas gestionárias, a um novo normal

de funcionamento —, a par da prestação

crescente de serviços públicos digitais, do

envelhecimento da força de trabalho e das

expetativas das gerações mais jovens de

trabalhadores, fazem da aprendizagem o

motor principal do seu desenvolvimento e

uma componente estratégica da gestão das

pessoas.

Em síntese, as medidas nas áreas da

conciliação, da SST e da capacitação

profissional dos trabalhadores se,

por um lado, contribuem para

a criação de ambientes de

trabalho saudáveis,

para o envolvimento

autodirigida»

(Deloitte, Global

Human Capital Trends, 2016).

O ritmo acelerado de produção de

novos conhecimentos, os desafios que as

mudanças disruptivas provocadas pela

robótica, a digitalização, a inteligência

artificial e a computação cognitiva colocam

organizacional,

empoderamento e motivação

dos trabalhadores, por outro, refletem a

preocupação/atenção do empregador público

pelo desenvolvimento holístico e bem-

-estar das pessoas, consideradas parceiros-

-chave nos processos de transformação e

modernização do Estado e da Administração

Pública. ≤

Vasco Hilário | Teresa Ganhão

DGAEP — Direção-Geral da Administração e Emprego Público


32

Artigo

O Primado da Estratégia Sobre

a Tecnologia na Criação de Valor

no Serviço Público

O crescimento económico dos países depende, em primeira instância, de um conjunto

representativo de empresas inovadoras e competitivas, que criem emprego, distribuam bens

e serviços e exportem. Mas, para isso, precisam de condições favoráveis aos negócios e ao

investimento.

Apesar do primeiro parágrafo, estamos a falar da

Administração Pública (AP)! E estamos a falar da AP porque

uma dessas importantes condições favoráveis aos negócios e ao

investimento assenta num conjunto de Políticas Económicas

e Sociais e de uma AP que as execute de forma eficiente e

próxima, respeitando os direitos dos cidadãos – incluindo dos

seus próprios colaboradores –, e das empresas, em particular

das Pequenas e Médias Empresas (PME).

É por isso que a AP é importante e decisiva para a

implementação de políticas públicas de estímulo ao

crescimento económico qualificado, de redistribuição de

rendimentos, de ensino, de saúde, a par de políticas de

regulação económica, de incentivo ao investimento, ao

empreendedorismo, à inovação e à internacionalização das

empresas, entre tantas outras!

A promoção da eficiência e eficácia da AP é, pois, essencial

para que esta consiga desempenhar aquelas funções,

assegurando uma relação progressivamente mais favorável entre o consumo de recursos

necessários e a criação de valor público que a sociedade exige, a ritmos crescentes.

Neste âmbito, começa a ganhar cada vez mais força a necessidade de definir como objetivo

urgente a Transformação Digital (TD) dos processos da AP, através da utilização de uma nova

geração de tecnologias (Ex.: Mobile Services; Artificial Intelligence; Internet of Things; Block

Chain; Big Data; Cloud; Cybersecurity).

Mas não devemos confundir fins, ou objetivos, com meios, isto é, a TD não é um objetivo,

mas sim um recurso, porventura o segundo mais importante, sim, porque o mais importante

são os seus colaboradores.

Os objetivos principais da AP são, na verdade, aqueles associados às suas missões e funções

de que atrás falámos.

O Estado está a ganhar uma consciência crescente destes desafios, associando este desígnio

especificamente a um ministério, o da Economia e Transformação Digital, e tem começado a

desenhar um conjunto de iniciativas de política pública que visam estimular a TD da economia,

sendo de salientar o recentemente lançado «Plano de Ação para a Transição Digital».

Neste quadro, é também de evidenciar o papel do Ministério da Modernização do Estado e

da Administração Pública, que, através da AMA, tem tido uma atuação de relevo – investindo

em soluções informáticas transversais e assegurando o alinhamento tecnológico da AP –,


Diagrama 11 • junho 2020 33

essencial ao desenvolvimento de processos de trabalho colaborativo dentro da AP e entre esta e

os cidadãos e as empresas.

Mas tornar a AP eficiente não depende só da tecnologia, como dissemos anteriormente.

Depende também, e de forma significativa, dos trabalhadores e gestores públicos e do seu

domínio de competências de gestão e liderança, a par das competências nas tecnologias digitais.

Neste âmbito, importa relevar ainda a estratégia seguida por aquele ministério, em particular

da Secretaria de Estado da Modernização e Inovação da Administração Pública, através do

INA, ao definir linhas estratégicas claras, no sentido de reforçar iniciativas de promoção da

inovação, acompanhadas por estratégias de formação a vários níveis, com particular relevo nas

competências de gestão e de liderança.

Atento a este movimento de modernização e inovação da AP, o COMPETE 2020 assumiu

algum pioneirismo neste domínio, adaptando o anterior «Sistema de Apoio

à Modernização Administrativa» (SAMA) no «Sistema de Apoio à TD da AP

(SATDAP)», cujo objetivo é a promoção de alterações no relacionamento com

cidadãos e/ou empresas, nos processos operacionais e no modelo e oferta de

bens e serviços públicos, recorrendo à TD.

Importa referir que já foram apoiados mais de 580 de projetos, envolvendo

um investimento de cerca de 450 milhões de Euros, dos quais já foram

concretizados, desde o início do programa, mais de 150 milhões de Euros.

Alguns destes projetos, pelos resultados alcançados, foram já merecedores de

prémios nacionais e internacionais.

Programas e iniciativas como o SATDAP têm-se revelado decisivos para a

evolução favorável de Portugal nos índices internacionais, como é o caso do

E-Government Development Index (UN), onde Portugal ocupava, em 2018, a

29.ª posição entre 193 países, quando, em 2016, detinha a 38.ª posição. Mas a

realidade também deixa claro que este esforço terá de aumentar se quisermos

superar a concorrência dos países do norte e leste da Europa e do Extremo

Oriente, que também lutam por melhorar a sua performance.

Nesta oportunidade, é justo referir que a possibilidade de adaptar a AP, de

uma semana para a outra, como aconteceu com as medidas de resposta à pandemia viral, só foi

possível pelo já elevado esforço de TD dos organismos públicos.

Numa palavra final, importa deixar claro que, não obstante todo o investimento realizado, a

tecnologia é e será sempre um elemento instrumental deste processo, estando o grande desafio

ao nível de gestão, a qual tem de evoluir e adaptar-se às exigências destes novos tempos. É

a «Dimensão Digital» que tem de ser incorporada no processo de gestão estratégica e não

o contrário, ou seja, a TD tem de deixar de ser uma «questão da informática» para ser uma

«questão do Top Management». ≤

Jaime Andrez/Presidente da Comissão Diretiva do COMPETE 2020

Henrique Figueiredo/Secretário Técnico do COMPETE 2020


34

Opinião

Para Onde Nos Leva a

Modernização do Estado?

á muitos anos que as Administrações Públicas (AP) dos Estados-Membros

visam ser abertas, eficientes e integradoras, para prestar serviços públicos

digitais sem fronteiras, personalizados, fáceis de usar por todos os cidadãos

e empresas. Ao nível da UE, já foram pensadas políticas inovadoras, como

parte integrante das estratégias de modernização da Administração Pública

para proporcionar vantagens económicas e sociais à sociedade em geral,

Hdesenvolvendo processos de gestão inovadores para desenhar e prestar melhores serviços, em

conformidade com as necessidades e exigências dos cidadãos, famílias e empresas. Tratava-se

de um ambicioso plano de ação para a administração eletrónica da UE (2016-2020) que define

as linhas prioritárias para o setor público no domínio do governo eletrónico, apresentando

um conjunto de medidas concretas para coordenar os esforços e recursos das AP europeias

e da Comissão Europeia para o progresso e modernização das administrações públicas. Este

ambicioso plano de ação foi pensado para ter um grande impacto na eficiência das economias,

no funcionamento das instituições, na qualidade dos serviços que presta toda a Administração

Pública todos os dias e no desenvolvimento de vetores tecnológicos cruciais para facilitar o

acesso aos serviços públicos. Mas, como todos os objetivos, a chave está no plano de ação e na

forma de o atingir.

Especificamente em Portugal, os governantes e dirigentes da Administração Pública

viram com agrado a introdução deste tipo de tecnologias capazes de apoiar os processos

administrativos para aproveitar as oportunidades que oferece o novo contexto digital para

simplificar procedimentos, melhorar a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos e facilitar

as interações com as partes interessadas e entre si. Muito se tem trabalhado para modificar e

criar legislação que ajudasse a acelerar a transformação digital das administrações públicas,

para conseguir uma maior eficiência e um melhor desempenho. No entanto, salvo raras

exceções relacionadas com a simplificação dos procedimentos, os cidadãos e as empresas ainda

não beneficiam em pleno dos serviços digitais que deviam estar uniformemente disponíveis.

São necessários esforços adicionais para garantir que os procedimentos, os pontos de contacto,

os mecanismos de resolução de problemas, o aconselhamento e as informações relacionadas

com os organismos públicos operem como um todo, sendo que se encontram dispersos,

incompletos, insuficientemente interligados e incoerentes ao nível da facilidade de utilização,

pelo que ainda é algo que não é considerado funcional.

Como se se tratasse de uma espécie de mantra, que em muitas ocasiões não deixará de

ser verdade, é constantemente referido que a cultura da AP desenvolve-se tendencialmente

pela inércia, a rigidez e o excessivo ênfase no cumprimento de regras e objetivos, para que

qualquer aposta governamental, seja em capital humano, competências dos trabalhadores ou

no mundo digital, nunca possa ser potenciada ao máximo. Da mesma forma, a complexidade

dos processos acabará por consumir, literalmente, qualquer tentativa de reforma, por muito

louvável que sejam os objetivos da mesma, para promover uma Administração mais moderna e

sustentável.


Diagrama 11 • junho 2020 35

Trabalhar para introduzir uma mudança na cultura da Administração Pública é um desafio

que pode vir a ser possível nesta era digital, se esta conseguir potenciar o digital em todos os

serviços que presta. A sociedade atual está num processo de mudança, de revolução, devido

à utilização intensiva das tecnologias na vida diária das pessoas. O mesmo está a acontecer

nos sectores de produção. Se no sector dos serviços já é uma realidade, na indústria está a ser

acelerado com a chamada 4RI (indústria 4.0).

No entanto a Administração Pública encontra-se numa encruzilhada. Mesmo que o capital

humano seja prioritário, não há recursos suficientes, com as competências necessárias, para

acompanhar esta evolução tecnológica. Para além de competências técnicas alinhadas às áreas

de programação, robótica e automatização, será fundamental desenvolver competências

comportamentais e sociais nos trabalhadores, que terão de estar recetivos à mudança. Neste

sentido, é fundamental que sejam criadas as condições para que haja uma requalificação efetiva

dos recursos humanos. Se a Administração Pública for proativa e inovadora na requalificação

dos seus recursos humanos, poderá vir a estar numa posição única, a de passar para a

vanguarda da transformação digital que se irá verificar nos próximos anos.

E este é um assunto difícil de resolver. Sobretudo porque, se assumimos que a solução tem

que começar pelo capital humano, isto implica potenciar ao máximo a aposta governativa que

permita dotar os trabalhadores de capacidades úteis para esta nova era, através da criação de

iniciativas como o InCoDe.2030.

Esta aposta nos recursos humanos

especializados deve ser transversal a toda

a Administração Pública, para eliminar

as barreiras digitais e impedir uma maior

fragmentação que surge no contexto da

modernização das administrações públicas.

Se Portugal for proativo e inovador na

requalificação dos seus recursos humanos

para incorporar tecnologias da informação

nos seus serviços, poderá vir a estar numa

posição única, passar para a vanguarda

da transformação digital, oferecendo

oportunidades para facilitar a interação dos

cidadãos, das empresas e das organizações

não-governamentais com a Administração

Pública. O novo ambiente digital oferece

uma oportunidade para uma Administração

Pública mais preparada e capaz de responder

aos desafios do futuro, mediante a conjugação

de esforços, envolvendo a participação

das empresas e dos cidadãos, para colocar

Portugal na liderança da nova revolução

industrial a que estamos a assistir. ≤

A sociedade atual

está num processo de

mudança, de revolução,

devido à utilização

intensiva das tecnologias

na vida diária das

pessoas.

Maria Asensio

Professora Associada Convidada no ISCTE -

Instituto Universitário de Lisboa (IUL)


36

Loja de Cidadão

Loja de Cidadão de Santarém

A Loja de Cidadão de Santarém abriu no dia 19 de dezembro de 2016.

Com um catálogo de serviços que inclui a Empresa Municipal de Águas

de Santarém, a Autoridade Tributária, a AHRESP – Associação da

Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal, a Câmara Municipal

de Santarém, o Exército Português, a GALP, o IMT e a Tagusgás, a Loja

conta ainda com postos de atendimento do Espaço Cidadão e Espaço

Empresa e já realizou mais de 585 mil atendimentos.

Gerida localmente por João Martins, que falou com a Diagrama, a Loja

acolhe nas suas instalações, por um período provisório, o serviço de

atendimento da Segurança Social de Santarém.


Diagrama 11 • junho 2020 37

Como é o dia a dia da Loja de Cidadão de Santarém?

Esta Loja está instalada num imóvel que foi o antigo Matadouro Municipal. Construído em 1889

e classificado como edifício de interesse Municipal, o espaço foi transformado e adaptado para

reunir diversos serviços públicos e privados num mesmo local, proporcionando aos cidadãos

a possibilidade de satisfazerem as suas necessidades num ambiente acolhedor e de uma beleza

ímpar.

Nesta Loja de Cidadão, apesar de existirem tarefas que fazem parte da rotina, todos os dias

são diferentes! Tudo começa ainda antes da abertura de portas, com a verificação prévia de

que estão reunidas todas as condições para se efetuar a distribuição das senhas à hora prevista,

incluindo a confirmação da operacionalidade do sistema de gestão de filas de espera e a

passagem pelos diversos postos de atendimento, para ter a certeza de que tudo está nas devidas

condições.

Diariamente acompanho a distribuição de senhas na abertura de Loja, pois devido à afluência

que se verifica no exterior, ainda com as portas fechadas, este torna-se por vezes um momento

de algum stress, mas nada que, com boa disposição e simpatia, não se resolva. Explicando a

organização da distribuição de senhas e efetuando um encaminhamento ordenado dos cidadãos

aos serviços que necessitam, é possível tornar este momento menos tenso.

Com a Loja em pleno funcionamento, ao longo do dia são feitas diversas verificações,

assegurando que o normal funcionamento está a ser cumprido e, perante algum problema que

ocorra, são de imediato tomadas todas as diligências necessárias para o resolver.

Existe sempre a necessidade de garantir o bom funcionamento e o normal acesso a todos os

cidadãos que aqui se deslocam para resolver os seus assuntos, mas também de garantir que as

entidades presentes e os seus trabalhadores têm acesso em pleno às funcionalidades desta Loja,

garantido a limpeza, segurança ou a climatização.

Com a mudança de turnos no Espaço Cidadão a meio do dia, é sempre necessário efetuar

relatórios e mapas de apoio à gestão, situação que se repete igualmente ao final do dia, após o

encerramento ao público.

Sendo esta uma Loja de Cidadão com gestão municipal, existe ainda a necessidade diária

de prestar apoio aos serviços de atendimento do Município de Santarém, que estão também

integrados na Loja, e sempre que necessário efetuar procedimentos de aquisição de bens ou

de contratação de serviços, para que nada falte ao regular funcionamento e às constantes

exigências que a utilização do espaço obriga.

Como são geridos os conflitos e reclamações?

Estas são situações exigentes e que devem ser tratadas com bom senso. Na Unidade de Gestão

da Loja de Cidadão de Santarém, todos os que queiram expor as suas opiniões, sugestões ou

reclamações são convidados a entrar, para que, num ambiente mais resguardado, expliquem os

motivos pelos quais estão desagradados ou quais são as suas expectativas.


38

Loja de Cidadão de Santarém

Escutar sempre o que têm a dizer os

cidadãos e tentar perceber quais são as

razões para o seu desagrado é extremamente

importante. É necessário saber ouvir, pois ao

compreendermos os anseios de quem utiliza

os serviços disponíveis na Loja, ficamos a

saber o que poderá estar a correr menos

bem para tentarmos corrigir o que estiver ao

nosso alcance.

Transmitir ao cidadão o porquê de ser

tomada determinada opção de gestão

ou o fim a que se destina determinado

serviço disponível na Loja, leva a que, por

vezes, quem inicialmente se apresenta

desagradado, compreenda o outro lado

da questão e desista de reclamar. Se bem

que há casos de intransigência, que nem

este espírito de sensibilização para o facto

de a Loja se destinar a «servir» o cidadão

faz demover de algumas posições erradas,

resultantes de ideias pré-concebidas, que

o bom desempenho e imagem deste tipo de

estruturas integradas de acesso a inúmeros

serviços num mesmo local tem vindo a

alterar.

Já alguma vez lhe deram um aplauso?

Os cidadãos que recorrem à Loja de Cidadão

de Santarém, normalmente, quando

conseguem satisfazer as suas necessidades

e veem os seus assuntos resolvidos, ficam

gratos por isso. Muitas vezes passam na

Unidade de Gestão, depois de tratarem

dos seus assuntos, agradecendo por terem

conseguido satisfazer as suas necessidades.

Os trabalhadores do Espaço Cidadão, do

Município de Santarém ou das restantes

entidades, já foram reconhecidos com

bastantes registos de Louvor, uma vez que

foram apresentados 25 Louvores desde a

abertura da Loja. Quando ocorrem esses

agradecimentos, sendo certo que nunca

será possível agradar a todos, fica sempre

a sensação de dever cumprido, restando

continuar a trabalhar diariamente para

garantir que exista sempre um maior número

de pessoas satisfeitas.

Quer contar uma história?

Numa manhã de grande afluência, um

cidadão veio de um distrito vizinho para

tentar resolver um assunto. Era a sua

segunda deslocação à Loja, a primeira tinha

sido para informações, e vinha entregar

documentação. Ao ser atendido, verificou-se

que faltavam documentos. Ao receber essa

informação, o cidadão ficou de tal maneira

alterado, completamente transtornado,

que quem o estava a atender, numa das

entidades, já não lhe conseguiu prestar

mais nenhum esclarecimento, nem sequer

transmitir qualquer possibilidade de resolução

do problema. O vigilante foi de imediato

inteirar-se da situação, mas nada fazia o

cidadão acalmar-se. Solicitava a presença das

autoridades para reclamar, mas não queria


Diagrama 11 • junho 2020 39

fazê-lo por escrito, e gritava insistentemente

que queria o seu problema resolvido e que

estariam a obrigá-lo a fazer mais 120 km só

para ir buscar estes papéis. Tive de intervir

e, já na Unidade de Gestão, tentei perceber o

seu problema e como o poderia ajudar ou pelo

menos acalmá-lo. Ainda gritou bastante, mas

consegui perceber que o principal problema

tinha a ver com dificuldades em expressar-se

da melhor maneira e com dificuldades ainda

maiores em escrever.

Pensei que poderia haver alguém que

fizesse chegar os documentos à Loja, evitando

a viagem, e foi isso que lhe transmiti.

Felizmente, um sobrinho podia fazê-lo por

email. O cidadão efetuou esse contacto, eu

expliquei como me fazer chegar o documento

e resultou. Ao ver que podia resolver o seu

problema e evitar mais uma viagem, tudo

mudou e a exaltação passou a serenidade,

tendo até confidenciado que estava a

atravessar um problema de saúde que o

levou a uma maior alteração do seu estado

e por isso pediu imensa desculpa. Ajudei-o

no preenchimento do formulário e ainda o

encaminhei e acompanhei na obtenção de um

outro documento que estava em falta e que

podia ser disponibilizado por outra entidade

presente na Loja. Com tudo reunido, lá fomos

novamente ao serviço apresentar toda a

documentação.

Não foi fácil resolver o problema, mas,

moral da história, na era da informação, do

digital e com a facilidade de acesso a meios

de comunicação e serviços que temos hoje,

nunca esquecendo que há sempre alguém que

não está muito desperto para esta realidade

e que muitos ainda preferem o contacto

direto, com boa vontade conseguem-se

reverter situações que poderiam ser de grande

transtorno para quem precisa de ver os seus

assuntos resolvidos com a maior brevidade

possível. No fundo, esta situação, a meu

ver, representa a essência e as vantagens

das Lojas de Cidadão, a par do processo de

desmaterialização e desburocratização dos

Serviços Públicos. É preciso ter sempre

presente que pode existir alguém que, em

determinado momento do processo, por

qualquer motivo, vai preferir a proximidade

ou vai precisar do contacto direto, ajuda ou

colaboração de quem está deste lado. ≤

com boa vontade

conseguem-se reverter

situações que poderiam

ser de grande transtorno

Loja de Cidadão de Santarém

Rua Pedro de Santarém n.º 151, 2000-230 Santarém

t. 300 003 990

HORÁRIO:

Dias úteis, das 8h30 às 18h00. Encerra no feriado

municipal de Santarém: 19 de março.

Entidades com horário diferente:

AT — das 9h00 às 16h30.

IMT — das 9h00 às 16h30; Serviço Condutores (Agências

e Escolas) segundas, quartas, quintas e sextas-feiras, das

14h00 às 16h00, e terças-feiras, das 9h00 às 13h00.

Os serviços da Associação da Hotelaria, Restauração e

Similares de Portugal encerram entre as 13h e as 14h.

Urbanismo, Informações Técnicas do balcão da Câmara

Municipal de Santarém — terças e quintas-feiras, das

9h00 às 15h00.


40

Boas Práticas

Vila Nova de Cerveira:

a Arte de (Bem) Comunicar

Com uma área de 108,6 km2 e uma população residente que supera os

8.000 habitantes, Vila Nova de Cerveira dá-se a conhecer através de um

imenso património histórico e cultural, com a arte necessária para nos

«desencaminhar» em direção ao interior do Alto Minho.

Por altura das Janeiras, a tradição propaga-se pelas vistas desafogadas

da ilha dos Amores e da Boega, com terras espanholas à vista. Vila Nova

de Cerveira lidera o ranking nacional do Índice de Presença na Internet

das Câmaras Municipais 2019, entre os 308 municípios portugueses. O

resultado é fruto da prestação de um serviço público de excelência, o

que lhe conferiu também uma Menção Honrosa nessa vertente.

Fernando Nogueira, Presidente da Câmara Municipal, falou-nos sobre a

estratégia e o futuro do município.


Diagrama 11 • junho 2020 41

A classificação obtida no Índice de Presença

na Internet das Câmaras Municipais

(IPIC 2019) revela o esforço do Município

em aproximar os serviços públicos dos

cidadãos.

Os prémios e distinções espelham também

a qualidade da estratégia do município na

área da Modernização Administrativa. Qual

foi o caminho percorrido nesta matéria e que

estratégia estão a definir para o futuro?

Acompanhando a evolução tecnológica e os

seus benefícios, a Câmara Municipal de Vila

Nova de Cerveira tem vindo a implementar,

de forma progressiva desde 2014, uma

profunda reestruturação no âmbito da

modernização dos serviços municipais,

consubstanciada na reorganização interna,

gestão global e eficaz, e respetivo interface

com o munícipe. Sendo a política de

proximidade uma das prioridades deste

executivo, tornou-se imprescindível

a apresentação de novas soluções que

contribuam para um salto qualitativo do

desempenho interno com repercussões

na facilidade de acesso à informação e na

celeridade da resposta aos pedidos dos

munícipes, garantindo a transparência de

todos os procedimentos. Com as tecnologias

sempre a evoluir, creio que é preciso estar

atento e saber avaliar outros mecanismos

que possam ser aplicados em prol da

desburocratização e de um serviço público de

qualidade.

O bom desempenho do Município de

Cerveira, traduzido pelo ranking global do

IPIC, induz à capacidade de adaptação do

município às novas realidades tecnológicas,

alinhada com um clima de mudança

constante. Como se materializou esta

(rápida) adaptação?

Como disse anteriormente, este é um

processo que carece de uma avaliação inicial

e de um timing para a sua implementação e

total execução. Até ao momento, na prática,

as melhorias introduzidas na comunicação

interna incidiram sobre a informatização

de alguns serviços, a reformulação e

reestruturação de toda a componente

documental para funcionamento integrado

com todos os sistemas de informação

internos, a reengenharia de processos e

definição de workflows estruturados para

os mesmos, tanto a nível interno como na

interação com o munícipe, a criação de

uma plataforma de comunicação interna

e agregadora de informação e serviços

(Intranet). Especificamente na comunicação

externa direta, o Município apostou numa

reformulação de toda a componente Web

Municipal, nomeadamente um website mais

funcional, intuitivo, acessível e promotor da

cidadania ativa; a criação de um Portal do

Orçamento Participativo; e a redesenhar a

componente de serviços online. Trabalhamos

em prol de uma política de e para as pessoas,

de proximidade e de porta aberta. Acredito

que uma das chaves para o sucesso é a

cooperação e coordenação em equipa.

O IPIC tem alguns critérios específicos

que abrangem a área dos «Conteúdos:

Tipo e Atualização», a «Acessibilidade,

Navegabilidade e Facilidade de Utilização»,

os «Serviços Online» e questões relacionadas

com a «Participação». De que forma é feita

a articulação destes critérios para que se

transformem em conteúdos acessíveis a

todos os cidadãos?

Creio que o ponto de convergência entre

as quatro categorias do IPIC é a forma de

comunicar, simples e direta. A Administração

Pública ainda trabalha sob muita legislação

e documentação vulgarmente considerada

pesada, por isso, na Câmara Municipal de

Vila Nova de Cerveira, toda a informação

veiculada para o exterior tem o propósito de

ser esclarecedora, pelo que há um trabalho

de desconstrução linguística para tornar os

conteúdos acessíveis a todos.

Costuma dizer-se que o mais difícil não é

chegar lá acima, é saber como ficar por lá. A

estratégia desenhada para atingir este nível


42 Boas Práticas Vila Nova de Cerveira

de proximidade com os cidadãos é a mesma

para projetar o futuro?

É uma honra sermos o 1.º classificado a nível

nacional, mas não sentimos responsabilidade

acrescida, pois este é o nosso modus operandi

desde o primeiro mandato, o de estar próximo

das pessoas, de procurar resolver os seus

problemas, de auscultar as opiniões e críticas.

Este prémio é resultado do empenho dos

nossos colaboradores e boa relação com a

empresa parceira, em prol de uma atuação

célere, evitando deslocações desnecessárias

e tendo em atenção a vertente ambiental,

reduzindo o papel. A estratégia para o futuro

é a mesma, primeiro as pessoas, o que

pode ser diferenciador são os mecanismos

mais avançados que vão surgindo e a sua

consequente adoção e adaptação à nossa

realidade.

Os novos sistemas de autenticação em

plataformas web introduzem uma segurança

adicional na navegação online. Está nos

planos do município disponibilizar aos

cidadãos, a curto prazo, este tipo de

funcionalidade?

Nesta área também já demos os primeiros

passos com a plataforma do Orçamento

Participativo de Vila Nova de Cerveira, de

forma a que o desenrolar do processo seja o

mais transparente e fiável possível, seja para

quem trata os dados, seja para quem participa.

Avaliando qual a melhor solução, ainda

estamos a estudar internamente a ampliação

destes sistemas de autenticação a outras

componentes tecnológicas.

Em 2019, Cerveira voltou a figurar na lista de

nomeados ao concurso «Municípios do Ano»,

com o projeto «Olympics4All», que tenta

consciencializar para a prática do desporto

sem fronteiras, tendo recebido, inclusive,

uma Menção Honrosa. Em que medida estas

colaborações elevam a «dimensão europeia»

do município?

Reforçando o interesse e a preocupação

pelas questões europeias, o Município tem-

-se envolvido, desde 2015, na concretização

de 14 projetos europeus, cinco dos quais na

qualidade de coordenador. Com base na nossa

realidade geográfica, estas parcerias europeias

assumem um papel fundamental no intercâmbio

cultural, na troca de ideias e partilha de boas

práticas das autarquias locais, assim como

incentivar a participação civil democrática, a

responsabilidade dos cidadãos pelos valores

europeus e fomentar um sentimento de pertença

à União Europeia. A verdade é que temos

aprendido muito com estas parcerias, assim

como também temos recebido muitos elogios

pela realização de eventos que, à valorização do

património cultural e da atratividade turística,

conseguem associar um forte cariz comunitário.

No domínio da Participação Pública, notámos

uma questão singular. Para além do Orçamento

Participativo de Cerveira, existe, desde 2016,

o Orçamento Participativo Transfronteiriço

(Cerveira-Tomiño). Que importância assumem

estes projetos?

Vila Nova de Cerveira é um concelho da raia

que, tendo o rio Minho como elo de ligação,

confronta com o vizinho galego de Tomiño.

Apesar de serem dois países diferentes –

Portugal e Espanha - há vários séculos que

existem excelentes relações sociais e culturais

entre ambas as populações. Nesse sentido,

em 2014, iniciou-se o processo de uma

geminação mais formal, com a assinatura de

uma Carta da Amizade que, em 2018, evoluiu

para a constituição de uma Eurocidade. O

objetivo mantém-se, mas com outra projeção:

fomentar um território comum, desde a

utilização partilhada de equipamentos e de

serviços públicos à implementação de projetos

conjuntos para que os cidadãos dos dois

municípios tenham uma maior qualidade de

vida. Em prol da consolidação desta cooperação

transfronteiriça, criou-se a figura da provedoria

transfronteiriça e o desenvolvimento do

Orçamento Participativo Transfronteiriço.

Trata-se de dois projetos pioneiros na

Eurorregião Galiza-Norte de Portugal, que

tem como objetivo envolver os cidadãos dos


Diagrama 11 • junho 2020 43

dois municípios vizinhos na formulação de

soluções para necessidades comuns.

Entre a panóplia de serviços disponibilizados

ao cidadão, encontramos o «No-Paper» que

está diretamente relacionado com o uso

sustentável de recursos. É uma temática

que continuará a ser explorada nos próximos

tempos?

A autarquia tem vindo a apostar em novas

ferramentas informáticas que simplifiquem a

vida dos munícipes, procurando a emissão de

respostas mais céleres e evitando deslocações

desnecessárias, com recurso a mecanismos

ambientalmente mais «amigáveis». O mais

recente passo abrange a área do licenciamento

de obras particulares, com o objetivo de

agilizar os respetivos procedimentos. Nesta

primeira fase, e com recurso ao Serviço

«No-Paper», já é possível criar digitalmente

o processo de obras particulares, dando

origem a um ficheiro que deverá ser entregue

na Câmara Municipal ou enviado através do

correio eletrónico disponibilizado no «No-

Paper», uma vez finalizada a criação digital

do processo. Numa etapa mais avançada, o

«No-Paper» consistirá não só na submissão

do processo, mas também na consulta de

processos de forma totalmente informatizada

e online, acabando com os processos em

papel. A gestão urbanística tem sido a área de

experiência, mas pretende-se avaliar o uso

sustentável de recursos noutros serviços.

grande maioria de seniores que não sabem, e

os meios tradicionais desempenham um papel

fulcral de informação inclusiva. A estratégia

do Município é optar por uma combinação

eficiente entre o digital e o tradicional,

complementando-se, contudo, torna-se

imprescindível estudar evento a evento para

auferir sobre a necessidade de um reforço

numa das vertentes.

Aproveitando para fazer referência a um

serviço que está disponível no vosso sítio

web e que tem o propósito de recolher

elementos fotográficos partilhados pelos

cidadãos… como é Cerveira aos seus olhos?

Vila Nova de Cerveira é um concelho

conhecido pela sua singular arte e beleza

natural, uma palete de cores que convidam a

visitar e experienciar. Sabemos o que temos

para oferecer, mas gostamos de perceber

como é que as pessoas veem e sentem cada

obra de arte e cada paisagem. Durante a

reformulação do website, surgiu a ideia

de envolver e interagir com a comunidade

residente e visitante, convidando a enviar a

sua experiência em território cerveirense, sob

o compromisso de ser partilhado nas redes

sociais. É mais um canal de comunicação com

os nossos munícipes e visitantes. ≤

O crescimento e a difusão das novas

tecnologias adicionam também (novos)

desafios na altura de aproximar os serviços

públicos dos cidadãos. De que forma se

processa o equilíbrio entre o digital e os

meios de comunicação tradicionais?

A ideia-chave é a existência de um equilíbrio

entre ambas as formas de comunicar, pela

sua importância e complementaridade.

Estamos a viver um momento de transição

e adaptação do tradicional para o digital,

mas se é verdade que as crianças e jovens

já dominam a tecnologia, ainda temos uma


Serviços Online

Sabia que...

No ePortugal, pode agendar a marcação para renovar o

Cartão de Cidadão?

Mas antes de agendar, não se esqueça de verificar se reúne

as condições para fazer a renovação online!

eportugal.gov.pt

Aproveite melhor o

tempo para fazer

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46

Comunicar @ Modernização

Alteração de Morada Online

Nesta edição da Diagrama, estreamos uma nova rubrica, na qual damos

voz a alunos de diferentes ciclos do Ensino Superior, que emitem opinião

sobre um determinado serviço público. Na estreia, três alunos do Instituto

Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP) comunicam a Modernização

Administrativa do serviço público «Alteração de Morada online».

A

morada tem um significado social e identitário para cada cidadão,

mas tende a não ser permanente ao longo da vida, surgindo a

necessidade de recorrer ao serviço público para formalizar a

alteração que pode agora ser feita online.

Vivemos tempos em que o digital faz parte das nossas vidas e o acesso à Internet é,

geralmente, mais fácil e imediato do que a disponibilidade de deslocação presencial aos

balcões de atendimento. Ainda que estes espaços de atendimento presencial estejam

em constante expansão, os horários são fixos e restritos, o que não acontece com o

acesso aos serviços pelas plataformas digitais.

Especificamente, no que respeita ao serviço público de «Alteração de Morada

Online», é até interessante que se possa aceder a este serviço precisamente a partir

do «lugar onde se mora», tal como em qualquer outro lugar onde se tenha acesso à

Internet que permita navegar no portal ePortugal.gov.pt.

Acedendo ao portal ePortugal.gov.pt, intuitivamente, por aquilo que foi dito

anteriormente, consideramos que o serviço de «Alteração de Morada Online» estará na secção

«Cidadãos». Aí direcionamos para «Eventos de Vida» onde, entre outros itens, podemos encontrar

«Casa» e selecionar «Mudar de casa» para aceder ao serviço «Alterar a Morada no Cartão de

Cidadão». É necessário ter a Chave Móvel Digital ou o Cartão de Cidadão e um leitor de Cartões de

Cidadão para avançar na autenticação no portal e realizar o serviço, de forma gratuita. Para concluir

o processo é recebida, na nova morada, a carta com as indicações para confirmar a alteração.

Inês Subtil

Mestranda em Política Social no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade

de Lisboa

O

paradigma de prestação de um serviço público é hoje

mais «light» e menos burocrático, mais descomplicado,

mais userfriendly, com foco no cidadão, nas suas

necessidades e na sua satisfação.

A alteração de morada não implica a renovação do Cartão de Cidadão. A

alteração pode ser executada de forma fácil, ágil, e sem ter que despender

tempo em filas nos serviços públicos.

Consultando o site eportugal.gov.pt, basta fazer uma pesquisa com a

expressão «alterar morada cartão cidadão» que facilmente obteremos


Diagrama 11 • junho 2020 47

os resultados desejados. Clicando no resultado desejado da pesquisa, encontramos um conjunto de

informação objetiva, clara e transparente sobre quem pode alterar, onde pode realizar a alteração, quais

os documentos e requisitos, qual o custo (se aplicável) associado e finalmente como pode ser feita a

alteração, estando, nesse âmbito, disponíveis quatro opções, nomeadamente: a) através da internet; b)

através do assistente digital do portal ePortugal, Sigma; c) através do telefone; e d) presencialmente. No

final, é ainda disponibilizada informação relativa aos diplomas legais de apoio à prestação do serviço.

O serviço de alteração de morada online, consubstancia, assim, mais um exemplo do trabalho que

tem sido desenvolvido pela Administração Pública, com vista a uma maior aproximação ao cidadão,

facilitando o acesso deste aos serviços públicos, prestando a informação necessária, de forma clara

e objetiva. Para tal, é determinante que haja uma disseminação da informação sobre a existência e

funcionamento destes serviços, transversal a toda a comunidade, dos mais jovens aos mais idosos, com

vista a que as potencialidades hoje existentes possam ser usufruídas por todos, a qualquer momento,

satisfazendo as necessidades dos utentes. É nesta ótica que, claramente, a Administração Pública tem

vindo a operar e que, estou convicto, deverá continuar a operar.

Ireneu de Oliveira Mendes

Doutorando em Administração Pública (especialidade de Políticas Públicas), no Instituto Superior de

Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa.

Professor Auxiliar Convidado no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de

Lisboa e Assistente Convidado na Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra.

A

o mudarmos de casa, temos de atender a todo um conjunto de

procedimentos e responsabilidades, uma delas: a alteração da nossa

morada fiscal no Cartão do Cidadão.

Felizmente, podemos tratar desta questão a partir de casa, uma elevada comodidade

oferecida pelos novos serviços online, que o cidadão deve conhecer, aproveitar e

usufruir plenamente.

Eu própria já utilizei os dois modos — presencialmente numa Loja de Cidadão e

através do portal ePortugal — e sem dúvida que o serviço via online é a opção vencedora.

É rápido, é um processo simples, é cómodo e, para mais, é grátis. Qualquer pessoa que

tenha internet, os códigos do Cartão de Cidadão (ou a Chave Móvel ativa) e um leitor de

cartões trata do assunto no espaço de uma semana.

Ao efetuarmos a submissão da nova morada, recebemos na morada indicada

uma carta com o código de confirmação, no meu caso foram 3 dias até chegar, o

que é bastante aceitável. Deste modo, damos o assunto por resolvido sem grandes

preocupações ou inquietações no nosso dia-a-dia.

Como cidadãos devemos estar informados e conhecer os novos serviços fornecidos pelas TIC e

pela eGOV na Administração Pública. As plataformas eletrónicas existem para nos facilitar a vida, a

transformação digital é um aliado da máquina pública, e como tal, um aliado do cidadão.

Sandra Pereira

Mestranda em Administração Pública na especialidade de Administração da Justiça, no Instituto

Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa. Licenciada em Administração Pública

no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa.

Investigadora colaboradora do Centro de Administração e Políticas Públicas (CAPP) com quatro artigos

publicados em revistas científicas internacionais indexadas, com revisão por pares. ≤


48

Por dentro da AP

Agência Nacional de Inovação

A Agência Nacional de Inovação (ANI) tem como missão apoiar a inovação

tecnológica e empresarial em Portugal, através da promoção de uma

maior e melhor colaboração e cooperação entre a academia e a indústria,

nomeadamente as Pequenas e Médias Empresas (PME). Contribui, desta

forma, para a consolidação do Sistema Nacional de Inovação (SNI) e para

o fortalecimento da economia nacional nos mercados globais, bem como

para posicionar Portugal no grupo de países fortemente inovadores da

União Europeia no início da próxima década.

«Através dos instrumentos

que gerimos, adequados às

exigências dos processos de

inovação, assumimos uma posição

consistente e fundamental no

reforço da colaboração entre

Ciência e Economia»

Eduardo Maldonado — Presidente

da ANI

A ANI atua em quatro grandes áreas:

Promoção do investimento privado em Investigação e

Inovação (I&I) e da inovação colaborativa, nomeadamente

através da indução de uma utilização e gestão mais

eficientes dos instrumentos de política pública orientados

PROMOÇÃO DO

INVESTIMENTO

EM I&D

E INOVAÇÃO

para a Inovação e Desenvolvimento Tecnológico (I&DT) e para a valorização económica do

conhecimento.

A ANI oferece um mix de instrumentos e de medidas de apoio às empresas e a outras

entidades do SNI, visando a colaboração intersetorial para a inovação, no âmbito dos quais se

destacam a gestão e o acompanhamento de instrumentos do Portugal 2020 e do Sistema de

Incentivos Fiscais à I&D Empresarial (SIFIDE).

Promoção de dinâmicas colaborativas entre as entidades

produtoras de conhecimento avançado do sistema científico

e tecnológico e o meio empresarial, bem como a articulação

entre os atores do SNI. Estas atribuições destinam-se a

VALORIZAÇÃO DO

CONHECIMENTO

E TECNOLOGIA

empresas e entidades do SNI, nomeadamente Instituições de Ensino Superior, Centros

de Interface (CIT) e Laboratórios Colaborativos (CoLAB), com vista à promoção das suas

capacidades, competências e resultados da política de apoio à inovação.


Diagrama 11 • junho 2020 49

Promoção internacional da investigação e inovação

realizadas em Portugal, bem como a prossecução das

prioridades e objetivos associados à participação de Portugal

PROMOÇÃO

INTERNACIONAL

nos programas de apoio à I&D no quadro europeu (Horizonte 2020 em 2014-2020 e Horizonte

Europa em 2021-2027), sobretudo nos pilares orientados para a participação das empresas e

para colaborações entre estas e as instituições de investigação e inovação.

Gestão dos programas EUREKA e EUROSTARS em Portugal e interação com outras agências

congéneres na rede Europeia TAFTIE.

Acompanhamento e monitorização da evolução de Portugal

nos principais indicadores e rankings de inovação, bem como o

mapeamento e divulgação das competências dos atores do SNI.

Divulgação, a nível nacional e internacional, em colaboração com outras entidades,

INTELLIGENCE

E AVALIAÇÃO

DO SNI

nomeadamente o IAPMEI, a AICEP e a FCT, de casos de sucesso da inovação em Portugal,

ajudando a associar Portugal a uma imagem de País inovador e a justificar investimentos

crescentes, através de retorno para a economia e para o bem-estar e qualidade de vida da

população.

Visão: Contribuir para posicionar Portugal no grupo de países fortemente inovadores da União

Europeia no início da próxima década

A I&D e a inovação são fundamentais para o desenvolvimento das sociedades a longo-prazo.

A aprovação da estratégia de inovação tecnológica e empresarial para Portugal 2018-2030

(RCM 25/2018) mostra o compromisso governamental para colocar a inovação como motor do

crescimento económico do País, estimulando maiores níveis de produtividade, mais emprego

mais qualificado e a promoção de níveis mais elevados de qualidade de vida. As metas fixadas

nesta estratégia para o investimento privado em I&D (1,8% do PIB até 2020 e 3% até 2030,

tendencialmente suportados em 2/3 pelas empresas) e para a criação de emprego qualificado

(mais 25.000 novos empregos nas empresas em ciência e tecnologia, até 2030) constituem

desafios para os quais a ANI está mobilizada, através de uma organização interna adequada e

qualificada e da definição de objetivos ambiciosos e mobilizadores em termos de atuação.

A resposta a estes desafios exige uma Agência Nacional de Inovação moderna, usando

instrumentos eficientes e desmaterializados compatíveis com a nova era digital, quer na sua

gestão interna, quer na interação com os seus stakeholders, que contribua para tornar Portugal

atrativo para inovar, mas também para investir e desenvolver um projeto de vida, onde se

desenvolvam novos produtos, serviços ou soluções que deem resposta aos problemas societais. ≤

Para mais informações

info@ani.pt

www.ani.pt

uma Agência Nacional de Inovação

moderna, usando instrumentos eficientes e

desmaterializados compatíveis com a nova

era digital


50

SAMA2020

SmartBeach:

Projeto-Piloto de

Gestão Inteligente da

Orla Costeira

O território costeiro de Portugal é atrativo para diversos fins, incluindo a prática turística. Apesar dos

esforços dos Governos para diversificar a oferta turística por todo o território, as zonas costeiras, em

muito devido às praias, continuam a ser os locais mais procurados por portugueses e estrangeiros.

No caso dos portugueses, a ida à praia é uma prática enraizada há mais de um século. Por outro

lado, a qualidade das praias portuguesas é bem conhecida, sendo procuradas por cidadãos de quase

todo o mundo para a prática balnear. Estimam-se em muitas dezenas de milhões as visitas anuais que

recebem.

Para que a gestão do espaço costeiro se processe de forma adequada às necessidades dos utilizadores,

e dentro de premissas de sustentabilidade do meio ambiente, existe um quadro jurídico que lhe é

aplicável em todas as matérias relacionadas com a sua utilização, incluindo a segurança.

Das muitas entidades com competência própria sobre a zona costeira, são de salientar a Autoridade

Marítima Nacional e os municípios com linha de costa, estes últimos com maiores responsabilidades

desde a publicação da lei-quadro da transferência de competências para as autarquias locais e para as

entidades intermunicipais (Lei n.º 50/2018, de 16 de agosto).

A ideia

A informação disponível ao utilizador do espaço costeiro, em particular das praias, encontra-se em

painéis estáticos pouco apelativos. Apesar do muito que tem sido feito para os tornar mais legíveis e

informativos, a verdade é que muitos banhistas não consultam esta informação e outros nem saberão

que ela existe.

Desta realidade, associada ao facto de existirem atualmente outras formas de fazer chegar a

informação aos cidadãos que dela precisam, surgiu a ideia de desenvolver uma ferramenta versátil e

robusta que permita disponibilizar mais informação atualizada e de forma interativa a quem pretende

fazer uso destes espaços e deles usufruir em segurança.

Por isso, o Instituto de Socorros a Náufragos (ISN) — órgão da Direção-Geral da Autoridade Marítima

(DGAM), integrado na Autoridade Marítima Nacional (AMN) —, na qualidade de entidade reguladora

das matérias relacionadas com o salvamento marítimo e o socorro a náufragos, assim como com a

assistência a banhistas e a segurança balnear, entendeu que se deveria procurar uma forma

de ir mais além na maneira de disponibilizar aos cidadãos mais e melhor informação, ao

mesmo tempo que se desmaterializam e simplificam muitos procedimentos administrativos

relacionados com a gestão, ocupação e utilização das praias.

Para concretizar esta ideia, percebeu-se que seriam necessários recursos de que o ISN não

dispunha e que apenas poderiam ser conseguidos através de financiamento externo, tendo

surgido a necessidade de procurar parceiros e fontes de financiamento adequadas ao projeto.

A parceria com a Comunidade Intermunicipal do Oeste (OesteCIM) apresentou-se como a


Diagrama 11 • junho 2020 51

solução ideal para desenvolver um projeto desta natureza, permitindo uma interação entre

entidades da administração central e local.

O projeto e os seus objetivos

O projeto «SmartBeach», aprovado para cofinanciamento por fundos europeus, apresenta--se

como uma forma de inovar, usando a tecnologia, na área da gestão territorial, da economia, da

segurança e do ambiente, numa aplicação direta ao espaço costeiro e às praias. Virá introduzir

enormes melhorias na simplificação de procedimentos relacionados com aquelas áreas de

interesse público e privado e permitirá a integração e a partilha de informação através do

conceito de SmartCities, numa assunção clara da importância da gestão do território — em

determinados aspetos — ser feita a nível local.

No âmbito deste projeto, será desenvolvido um piloto abrangendo sete praias de outros

tantos concelhos da Região Oeste.

O que se pretende: 1. Desenvolver um sistema de gestão de informação inteligente da orla

costeira; 2. Disponibilizar melhor informação de prevenção e segurança aos utilizadores da

orla costeira; 3. Possibilitar um meio de interação entre os utilizadores e os órgãos e serviços

da AMN e dos municípios; 4. Ordenar e gerir as atividades económicas desenvolvidas na orla

marítima; 5. Criar mapas interativos para as sete praias mais frequentadas da Região Oeste; e

6. Melhorar a acessibilidade digital na orla costeira, em particular nas zonas mais frequentadas.

Para cumprir os objetivos, será necessário reunir grandes quantidades de informação,

a obter junto de entidades públicas, mas também a ser recolhida em tempo real por

equipamentos a instalar no terreno, a qual será gerida no âmbito da AMN e da OesteCIM,

sempre acautelando a proteção de dados.

A informação e as facilidades administrativas necessárias ao projeto ficarão disponíveis

numa app para o sistema operativo Android, que poderá ser descarregada e instalada

gratuitamente. Uma ferramenta inovadora, inteligente e simplificadora de processos.

Com base na informação disponível, a app permitirá aos seus utilizadores decidir por uma

praia ou região, em função das condições meteorológicas e/ou do mar, da agenda cultural,

da oferta de restauração e alojamento, da qualidade da água, entre outros, através das

caraterísticas físicas e ambientais da praia e do histórico de acidentes registados pelos órgãos e

serviços locais da AMN — as capitanias dos portos e os comandos locais da Polícia Marítima.

Uma vez desenvolvida e testada, a ideia é estender esta tecnologia a toda a zona costeira e

águas balneares do País, numa interligação com os municípios.

Este será um exemplo de articulação e compromisso entre as administrações central e local

e os setores público e privado. Da parte da AMN, além do ISM e da DGAM, serão fundamentais

para o projeto as estações salva-vidas da Nazaré e de Peniche e ainda as capitanias dos portos e

os comandos locais da Polícia Marítima da Nazaré e de Peniche. Da parte da OesteCIM, contará

com a participação dos municípios que a compõem. ≤

SAMA – Sistema de Apoio à Modernização e Capacitação

da Administração Pública

José Velho Gouveia

Capitão-de-mar-e-guerra

Diretor do ISN

Paulo Simões

Primeiro Secretário da OesteCIM


52

Estatísticas

EPORTUGAL, UM ANO CONSIGO

Nasceu em 2019, no dia de São Valentim. Chegou para substituir o Portal do Cidadão, que

durante quase 15 anos foi a porta de entrada para os serviços públicos online. O ePortugal

veio expressar uma nova dinâmica, intensificando a proximidade e o conforto na realização de

serviços públicos.

A estratégia para a Inovação e Modernização do Estado e da Administração Pública 2020/2023

passa, também, por fazer desta plataforma o ponto de acesso por omissão a qualquer serviço

digital, para qualquer utilizador e dispositivo.

Os resultados estatísticos que surgem abaixo refletem o alcance e a evolução do seu portal de

serviços públicos. Um portal que promete continuar a crescer.

Evolução do número mensal de utilizadores

16 000

14 000

12 000

10 000

8 000

6 000

4 000

2 000

0

mar 19

abr 19

mai 19

jun 19

jul 19

ago 19

set 19

out 19

nov 19

dez 19

jan 20

fev 20

mar 20

Acesso por dispositivo

março 2019

32,2% Mobile 110.678

03,3% Tablet 11.499

64,5% Desktop 222.005

setembro 2019

28,2% Mobile 246.275

02,5% Tablet 23.412

69,3% Desktop 649.645

março 2020

45,2% Mobile 310.970

02,7% Tablet 18.749

52,0% Desktop 357.7033


Diagrama 11 • junho 2020 53

Durante este primeiro ano, a média mensal de utilizadores ficou muito próxima dos 10.000, sendo

que o valor mensal mais expressivo aconteceu no mês de julho de 2019, onde se registaram 14.105

utilizadores.

No que diz respeito ao acesso por dispositivo, a grande maioria dos utilizadores prefere fazê-lo através

do computador. Todavia, tem-se assistido a um crescente aumento de utilizadores em mobile e

tablet. Se tivermos como base de comparação os meses de setembro de 2019 e março de 2020, foram

registados menos 291.942 acessos ao ePortugal através do computador, e mais 46.695 acessos por

dispositivos mobile.

Se atendermos à evolução do número de sessões por País, verificamos um aumento generalizado na

sequência dos meses representados, com um registo em Portugal de 906.483 sessões em março de

2020 e que vão crescendo gradualmente, também, em países como a França, o Brasil ou o Reino Unido. ≤

Top 5 de sessões por País

Portugal

março 2019

584.689

Reino Unido

Brasil

França

Espanha

Outros

Portugal

Reino Unido

França

Brasil

Estados Unidos

Outros

Portugal

França

Reino Unido

Brasil

Estados Unidos

setembro 2019

março 2020

13.160

10.979

9.104

7.171

33.928

17 533

16 528

15 597

10 620

63 304

14 181

11 751

10 520

8 147

813 750

906 483

Outros

50 892

1 10 100 1.000 10.000 100.000 1.000.000

Fonte: Agência para a Modernização Administrativa


54

Notícias

Já está em funcionamento a rede

de Quiosques Cidadão

No dia 20 de maio abriu, em Sintra, um Quiosque Cidadão, o primeiro de uma rede de balcões

temporários de atendimento, que funcionarão durante um mês nos municípios com maior

volume de atendimentos relativos ao Cartão de Cidadão.

A solução encontrada, que pode ser prolongada por mais tempo, caso se justifique, tenta

dar uma resposta célere e ágil ao elevado número de pedidos e entregas de Cartão de Cidadão,

devido às medidas excecionais e temporárias relativas à pandemia de Covid-19, que limitaram

o atendimento presencial a atos urgentes e que prolongaram a validade dos documentos até 30

de outubro.

Trata-se de uma parceria entre a Agência para a Modernização Administrativa, I.P., o

Instituto dos Registos e Notariado (IRN), o Instituto de Gestão Financeira e Equipamentos

da Justiça (IGFEJ) e as respetivas autarquias, que nas próximas semanas levará à abertura de

mais Quiosques Cidadão em Portugal Continental, em função da evolução das necessidades.

Toda a informação relativa aos serviços disponíveis, nomeadamente localização e horários de

funcionamento, será disponibilizada em eportugal.gov.pt.

No dia da abertura, a Ministra da Modernização do Estado e da Administração Pública,

Alexandra Leitão, a Secretária de Estado da Inovação e da Modernização Administrativa, Maria

de Fátima Fonseca, e a Secretária de Estado da Justiça, Anabela Pedroso, visitaram o primeiro

Quiosque Cidadão do País, onde também esteve o Presidente da Câmara Municipal de Sintra,

Basílio Horta.


Números Diagrama 11 • junho 2020 55

Exames Sem Papel

+2milhões

resultados de exames

médicos partilhados

Exames Sem Papel

+60

entidades aderentes

Centro de Contacto

Cidadão

+93mil

Chamadas recebidas

Centro de Contacto

Empresa

+5mil

Chamadas recebidas

Centro de Contacto

Cidadão

+30 mil

E-mails recebidos

Centro de Contacto

Empresa

+1000

E-mails recebidos

Centro de Contacto

Cidadão

89%

Eficácia de atendimento

Centro de Contacto

Empresa

93%

Eficácia de atendimento

*Os dados do Centro de Contacto são referentes ao mês de abril de 2020.


Agenda

2 a 4 JUNHO

IDC SECURITY WEBINAR SERIE

Idcportugal.com

3 e 4 JUNHO

THE GLOBAL ONLINE DIGITAL

TRANSFORMATION CONFERENCE 2020

digitaltransformationconf.co.uk

18 JUNHO

WEBINAR EMPOWERING QUALITATIVE

RESEARCH METHODS WITH ARTIFICIAL

INTELLIGENCE

webqda.net

DIAGRAMA • N.º 11 • JUNHO 2020 • MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA AMA — Agência para a Modernização Administrativa, I.P.

DIAGRAMA • AMA — Agência para a Modernização

Administrativa, I.P. • n.º 11 JUNHO 2020

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gov.pt • twitter.com/ama_gov_pt

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