SCMedia News | Revista | Novembro 2020

Nov’ 2020
4,60€
Mensal
16
Sonae MC
Antecipar o
inesperado
A resiliência da
Coca-Cola
The golden circle no
procurement
Feliz aniversário,
Gigaliner
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e impressão
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Leroy Merlin
Agilizar operações
e optimizar fluxos

Dora Assis
dora.assis@supplychainmagazine.pt
editorial
Da incógnita dos dias
“Projectar um avião não é nada. Construi-lo é alguma coisa. Fazê-lo voar é tudo.”
Otto Lilienthal
A pandemia pode até ter tomado conta
do mundo e do nosso dia-a-dia, mas há que
reconhecer que no meio de tantas coisas com
que não contávamos, até não nos temos saído
nada mal. E, mais importante, há mudanças
que aconteceram entretanto e que nos podem
ajudar a pensar e desenhar um futuro melhor.
Seja com mais flexibilidade no trabalho, seja
tirando mais partido do potencial de toda a
tecnologia que temos ao nosso alcance, seja
com maior sentido da responsabilidade de
todos e de cada um nessa palavra grande e
complicada que é a sustentabilidade, seja
porque, com todas as contradições e da forma
mais dura, parece que percebemos que, afinal,
isto anda MESMO tudo ligado.
Claro que a pandemia não está a tratar
todos por igual, já o sabemos. Uns perdem,
e muito, outros ganham, bastante também;
e outros há que não perdem tempo e
prosseguem os investimentos delineados e até
antecipam outros.
Nesta edição contamos-lhes algumas
histórias felizes e exemplares disso mesmo:
investimentos e melhorias nas cadeias de
abastecimento. É que, com mais ou menos
restrições, o mundo não pára. Por isso,
Leroy Merlin, Sonae MC, Coca-Cola, Parfois,
Henkel, Profarin ou o gigaliner da Volkswagen
Autoeuropa um ano depois são apenas alguns
exemplos de empresas que continuam a
apostar na modernização das suas cadeias de
abastecimento para responder de forma ágil
e atempada ao mercado e aos clientes, de
preferência com uma visão sustentável.
Há quem diga que a palavra de 2020 é
pandemia. Coronavírus ou confinamento,
para outros. Layoff, para alguns. Vacina para
muitos. Pela parte que nos toca, mais do que
“incerteza” é “incógnita” a palavra que domina
os nossos dias. Foi ela que nos obrigou ao
distanciamento e ao trabalho remoto, que
nos levou a desmarcar entrevistas, a adiar
conferências, a planear à semana e até ao
dia, contra todas as regras de gestão, mas em
consonância com as de saúde pública.
E é com incógnita que olhamos para 2021,
ano que está aí à porta, mas no qual temos a
certeza que queremos entrar. Nem poderia ser
de outro modo. Em tempos de incógnita, o que
se faz?
Só talvez perguntar o que ficará de todas
estas aprendizagens e olhar para a frente com
confiança. Por isso, venha connosco conhecer
os temas, as empresas e as pessoas que este
mês nos ajudaram a olhar para o futuro. De
forma positiva e com uma convicção: tudo
passa. E isto que estamos a viver também.

4
novembro 2020
#14 #26 #42
índice
procurement
The golden circle 34
FACTOS & NÚMEROS
Volume de negócios das empresas
diminui devido à COVID-19 6
logística
Leroy Merlin: Agilizar operações e
optimizar fluxos 8
HENKEL tem novo centro
logístico automatizado 14
Sonae MC: antecipar o inesperado 17
A resiliência da Coca-Cola 23
Prémios ELA: SMILE distinguido
pela excelência logística 26
IMBS: O panorama
do sector logístico 30
Inovação no processo
de procurement 38
Transparência das compras
públicas na China 42
intralogística
Supply chain autónoma: desafios,
benefícios e fatores de sucesso 46
Parfois reforça aposta logística 50
tecnologias
Janela Única Alfandegária 52
As fábricas inteligentes já não
são do futuro, são do presente 56
A gestão documental nos
transportes e logística 61

SCM Supply Chain Magazine 5
transportes
Feliz aniversário, Gigaliner 66
Parceria MGC Transitários/Efacec
leva luz ao Ruanda 68
carreira
#64 #68
Profarin migra para SAP S/4Hana
com a Milestone 64
Recrutamento especializado em supply chain 70
O futuro e os resultados estarão
do lado dos audazes 74
DIÁRIO DE BORDO
Sara Monte e Freitas - Stocks:
uma nova realidade 76
o mundo é redondo
TED Ideas worth spreading 2005,
“O paradoxo da escolha” 78
FICHA TÉCNICA
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direcção Geral_
Filipe Barros
Directora_
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Paginação _
Daniela Moço
Circulação & Eventos _
Inês Ferreira
Direcção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
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Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
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Participações sociais_
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Depósito Legal n.º _
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Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.
Esta revista é escrita respeitando a grafia
anterior ao novo Acordo Ortográfico

6 novembro 2020
FACTOS
& NÚMEROS
COVID-19
Volume de negócios
das empresas diminui devido
à COVID-19
200 empresas responderam ao inquérito da
Associação Têxtil e Vestuário de Portugal
(ATP) sobre o impacto da COVID-19 nas
suas actividades, as expectativas e medidas.
A grande maioria das organizações são de
pequenas (38%) ou médias (35%) dimensões,
com um volume de negócios até aos 50
milhões de euros.
O inquérito mostra que cerca de 30% das
empresas espera uma redução até metade do
seu volume de negócios no último trimestre,
enquanto 29% apontam que essa redução irá
até aos 25%. Por sua vez, 17% estimam perdas
superiores a 50%, e menos de 19% dizem não
sentir qualquer redução.
Em termos homólogos, as expectativas
para o primeiro trimestre de 2021 alinham-se
no mesmo registo, com 26% das empresas a
apontarem perdas até 50% e 29% a estimarem
que não ultrapassarão os 25% do volume de
negócios. 17% espera manter o volume de
negócios idêntico ao mesmo período do ano
corrente.
Quanto ao impacto do emprego no final do
presente ano, a grande maioria (63%) afirma
que não teve qualquer redução, apontando
apenas 10% das empresas reduções entre
um quarto e metade do pessoal. 3% referem
uma redução superior a 50% no número de
funcionários. •

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8 Novembro 2020
logística
Leroy Merlin
Texto: Dora Assis
Fotos: Daniela Moço
Leroy Merlin: Agilizar
operações e optimizar
A fusão de duas insígnias, como aconteceu
com as lojas Aki e Leroy Merlin, nunca é tarefa
fácil. Com a integração já em velocidade de
cruzeiro, os desafios são muitos, bem como os
projectos em curso com impacto na cadeia de
abastecimento visando uma gestão eficiente,
tanto na lógica B2B como B2C. O projecto que
envolve as Smartboxes da Rotom Portugal é
um deles e foi o pretexto para ficarmos a saber
mais sobre o que está a mudar na supply chain
do retalhista.
fluxos
Em Portugal, Leroy Merlin e Aki, apesar de
insígnias do mesmo grupo, actuavam de
forma independente, sendo que ao universo
do DYI, decoração e jardim a Leroy Merlin
acrescentava o segmento da construção.
Ainda que actuassem no mesmo mercado, as
suas estratégias eram diferentes e bastante

SCM Supply Chain Magazine
9
complementares. Também ao nível dos
formatos de loja as diferenças existiam. A
primeira com grandes superfícies localizadas
preferencialmente nas zonas limítrofes de
grandes centros urbanos e a segunda com
lojas de pequena e média dimensão e mais
próximas do centro.
Por isso, todo o processo de fusão foi
acompanhado da necessidade de optimização
de processos, aproveitamento dos recursos
existentes, melhoria da capacidade de
resposta, numa lógica de complementaridade.
No fundo, unificar as operações e responder ao
desafio do multiformato, bem como ao plano
de expansão delineado.
Estamos com José Miranda, director de
operações de supply chain da Leroy Merlin, e
o movimento de empilhadores e porta-paletes
é grande à medida que vamos avançando pelo
centro logístico. E o ritmo e velocidade das
operações também. Equipamentos e soluções
para jardim; portas; materiais para pintura;
que vão do balde de tinta ao rolo ou à trincha;
mas também produtos mais pequenos como
equipamentos de iluminação ou lâmpadas…
são apenas alguns exemplos do que se vê por
ali, ainda em movimento ou já devidamente
acondicionados em Smartboxes e na sua
localização de saída para a respectiva loja.
Gerir a mudança
O responsável de supply chain da Leroy Merlin
chama João Miranda para se juntar à conversa,
explicando que o João era director de loja Aki
e foi uma peça fundamental para a mudança
acontecer, fruto do conhecimento profundo da
realidade Aki e dando um contributo precioso
para a logística da cadeia de distribuição
passar para a nova realidade.
A verdade é que como salienta José
Miranda há uma diferença enorme. “Desde
gestos administrativos, à percepção da loja,
passando pela forma como as lojas estavam
estruturadas e organizadas. É outro mindset”,
diz-nos. “Eram lojas muitos enxutas em
que o próprio funcionário que estava na
caixa poderia fazer também reposição ou
recepcionar as mercadorias. A estratégia da
Leroy Merlin é diferente, vai mais pela venda,
pela primeira linha. Ou seja, foi necessário
uma mudança de chip. Estamos a falar de
pessoas que recebiam caixas, e hoje recebem
paletes com madeiras, com aquecimentos…”.
Há cerca de um ano atrás, a Leroy Merlin
e a Rotom Portugal estabeleceram uma
parceria para a utilização nas operações de
movimentação e transporte do retalhista de
Smartboxes. Miguel Correia, managing partner
da Rotom Portugal começa por dizer que esta
parceria é bastante “exemplificativa do que
fazemos actualmente: vamos às empresas,
observamos os processos relacionados
com equipamentos para a logística e
armazenamento, fazemos propostas de
produtos, os clientes podem aceitar ou não, e
esta “consultadoria” é gratuita”.
Na verdade, no caso da Leroy Merlin, a
parceria aconteceu pela necessidade de
optimizar camiões e servir as lojas com mais
picking e mais unidades, ao invés dos grandes
volumes. “A utilização das boxes permite-nos
acondicionar mercadorias que em paletes iria
ser difícil”, explica João Miranda, que esteve
envolvido no projecto desde o início. “Além da
optimização do espaço no transporte, também
se revelam úteis na logística inversa pois o
retorno faz-se a custos muito interessantes,
além, claro, de um aspecto fundamental: o
correcto acondicionamento das mercadorias
no transporte e distribuição”, acrescenta José
Miranda.

10 novembro Novembro 2020
Facilidade de manuseamento
Quanto à aceitação deste tipo de soluções no
mercado, o responsável da Rotom Portugal
sublinha que “de entre outros aspectos, as
caixas são um produto muito solicitado pela
facilidade de manuseamento”. É que um
trabalhador consegue montar e desmontar
sozinho a box e, por outro lado, “há também
o aspecto da logística inversa, mencionado
pelo José Miranda, e do aforro que permitem
no transporte, por serem rebatíveis, além de
robustas e com uma boa capacidade de carga”.
A eleição dos meios de carga correctos é
essencial para a segurança no transporte, seja
uma palete em madeira, um roll container
ou uma caixa como as Smartbox. Por isso,
Miguel Correia esclarece que “a Rotom,
com as suas soluções sustentáveis, ajuda
a melhorar a cadeia de abastecimento e
a economizar custos, nomeadamente ao
retornar embalagens vazias dos destinatários,
ajudamos as empresas a tornar o seu
processo logístico mais sustentável. Por outro
lado, como podemos fazer a manutenção
destes equipamentos, aumentamos a sua
durabilidade, reduzindo custos operacionais e
beneficiando o meio ambiente. É que muitos
dos nossos meios de carga são reutilizáveis”.
Actualmente são 300 as boxes que estão
ao serviço desta operação de picking by
line da Leroy Merlin. No seu já perfeito
“Leroy Merlinês”, João Miranda conta que
“é uma operação que veio responder às
necessidades das lojas proxi e MSB”, as proxi
são as lojas ex-Aki, e as MSB designam as
médias superfícies de bricolage, ou seja, lojas
intermédias entre os dois formatos, como é
por exemplo o caso de Oeiras. Detalhando
este projecto, João Miranda explica que com
esta solução conseguem responder melhor
“à necessidade que existia pelo facto de
algumas lojas não atingirem o porte franco,
ou seja, pelo baixo valor da encomenda não
terem capacidade de absorver encomendas
directas de fornecedores. Por outro lado, isto
tinha implicações na taxa de ruptura pois
teríamos que deixar baixar muito os stocks
para poder conseguir chegar ao mínimo
do porte franco, fazer a encomenda ao
fornecedor e, consequentemente, aumentar
o prazo de entrega. Com esta solução, faz-se
uma encomenda única ao fornecedor, que é
recepcionada por nós e que depois através
da nossa aplicação interna se desmultiplica o
total de uma encomenda pelas necessidades
das várias lojas, de acordo com a informação
fornecida pelo nosso RAP (sistema de
reaprovisionamento automático) que, como
o próprio nome indica, não tem intervenção
humana”.

SCM Supply Chain Magazine 11
José Miranda aproveita para acrescentar
que “basicamente foi criada uma loja virtual
– é um passo intermédio, numa fase em que
está também a ser implementado o portal
colaborativo da Generix que é o ERP de
loja - que vai consolidar as necessidades de
todas as lojas, disparar as encomendas para
os fornecedores e, quando estas chegam
ao centro logístico, a aplicação o que faz
é “beber” essa informação, passá-la para o
WMS e fazer a redistribuição dos artigos por
loja em função daquela que foi a encomenda
inicial da loja. Este é o esqueleto do processo,
por assim dizer.” E o grande objectivo é que
o artigo chegue à loja na menor unidade
de manipulação possível. De preferência à
unidade ou caixa única e, claro, em perfeitas
condições.
Soluções win-win
O responsável da Rotom Portugal sublinha
que têm um enorme leque de soluções para
aluguer que são utilizados durante os picos
de produção, e “especialmente durante a
COVID-19, com muitos pedidos do DIY e do
ecommerce, nomeadamente em Smartboxes
como estas, mas também roll containers
ou racks para armazenamento temporário.
A nossa missão é facilitar às empresas os
meios de carga necessários para melhorar
a sua cadeia de abastecimento tornando-a
mais sustentável. É fantástico encontrar uma
solução win-win para o meio ambiente e para
o cliente”.
As caixas da Rotom casam na perfeição
com as necessidades desta operação de
picking by line da Leroy Merlin, já que
possibilitam a movimentação de produtos e
mercadorias bastante sensíveis ou delicados
numa envolvente que permite a necessária
segurança e integridade dos mesmos.
“Neste picking by line, o que vemos ali
não é nem mais nem menos do que as
necessidades dos departamentos de loja.
Quando a encomenda sai do centro logístico
tem como destino um dado departamento
de uma determinada loja e os pedidos vão
preparados para entrarem directamente
no linear. Com estas caixas, os produtos
viajam em segurança, é uma embalagem de
transporte que tem portabilidade para chegar
até ao linear e que no regresso ao centro
logístico, como são rebatíveis, permitem
maiores economias no transporte”, esclarece o
responsável de operações de supply chain.
“Por outro lado, isto possibilita-nos uma
melhoria considerável no serviço e qualidade
de entrega à loja. Os abastecimentos às lojas
são diários, embora nem sempre para os
mesmos departamentos”, complementa João
Miranda.
São aproximadamente 31 as pessoas
adstritas a esta operação de picking by line,
embora possam existir oscilações. “Em média,
recebemos por dia 1.700 paletes e expedimos
1.700 paletes. É uma operação de trânsito
puro e duro, com conferência de tudo o que
são pedidos dos clientes e em que tudo o
que se vê em loja passa por aqui. A primeira
recepção e conferência é feita por nós mas
na chegada à loja eles dão entrada da viagem
e recebem o pedido do cliente, que pode ter
entrega, ou não”, esclarece José Miranda.
A nossa missão é facilitar às
empresas os meios de carga
necessários para melhorar a sua
cadeia de abastecimento tornando-
-a mais sustentável
Miguel Correia, Rotom

12 Novembro 2020
Sempre a crescer
Na cadeia de abastecimento da Leroy Merlin,
plataformas regionais, como a de Lisboa,
podem trabalhar 30 milhões de euros ao
ano. Têm quatro plataformas regionais,
querem chegar às oito. Para Março está
prevista a abertura de uma em Palmela, que
vai servir Setúbal, Évora, Almada, Moita e
Montijo e depois esperam abrir as outras
três. Com Palmela ficam mais próximos
do cliente, do agregado populacional e da
loja, “o que nos permitirá stockar alguns
artigos que consideramos “filet mignon” no
contexto regional, mas também alguns slow
movers, como tractores, geradores, termo-
-acumuladores de elevado preço, que a loja
não tem que ter em stock, mas apenas em
exposição”, esclarece o responsável de supply
chain.
A tudo o que já estava a acontecer há que
juntar a explosão do comércio electrónico,
que no caso da Leroy Merlin foi exponencial.
“A plataforma de Lisboa pode expedir 800
encomendas por dia, a dar apoio às lojas,
sem qualquer problema. Ou seja, todos os
pedidos que as lojas da região recebem até
ao meio-dia são preparados e enviados para
aqui e o que nós fazemos é embalar, facturar
e expedir. Tudo o resto é feito pelas lojas”.
Mas no novo centro de distribuição será
diferente e já contarão com um espaço criado
e preparado de raiz para responder também
às necessidades crescentes do online. A sua
abertura está planeada para 2021 e serão
aproximadamente 100.000 m2 em Castanheira
do Ribatejo.
O crescimento das operações Leroy Merlin é
enorme e os projectos que estão a decorrer em
simultâneo são mais do que muitos: o WMS,
o last mile, a integração de fornecedores
dentro da plataforma de gestão de pedidos,
o novo centro de distribuição… tudo para
que a gestão eficiente de toda a cadeia de
abastecimento B2B e B2C seja uma realidade.
Dimensionando a operação, José Miranda
olha à volta e diz: “para terem uma ideia, há
um ano movimentávamos aqui 200 paletes/
dia, tínhamos 30 fornecedores e agora temos
perto de 300”. José Miranda tem já uma longa
carreira no sector mas, falando do desafio que
tem em mãos, é com um brilhozinho nos olhos
que nos confidencia: “isto é um mundo!”. •
Na cadeia de abastecimento da Leroy Merlin, plataformas
regionais, como a de Lisboa, podem trabalhar 30 milhões de
euros ao ano. Têm 4 plataformas regionais, querem chegar às 8.

13

14 novembro 2020
logística
Rumo à Indústria 4.0
Texto: Dora Assis
Fotos: Henkel
Unidade de Laundry & Home Care
da Henkel tem novo centro
logístico automatizado
A Henkel inaugurou um novo
armazém automatizado de última
geração na Península Ibérica,
especificamente nas suas instalações
em Montornés del Vallés, Barcelona.
A automação e a sustentabilidade
são os eixos-chave para a optimização
dos processos logísticos desta
nova unidade que irão melhorar a
competitividade da empresa.
O
novo armazém de última geração para a
unidade de negócio de Laundry & Home
Care, representa um investimento de 22
milhões de euros e este centro de referência
da Henkel torna-se o hub logístico para o Sul
da Europa para a unidade de negócio da qual
fazem parte marcas como Persil, Vernel e
Sonasol, entre outras.
Esta expansão das instalações aumentará
a competitividade da Henkel ao melhorar
os prazos de entrega daquelas marcas ao

mercado, graças à implementação das mais
recentes tecnologias da Indústria 4.0 para
automação dos processos, e dará resposta
ao aumento da produção, que triplicou
após a implementação de uma nova linha
de embalagens neste mesmo centro, em
2018, bem como do aumento da procura das
exportações para os demais países do Sul da
Europa.
O novo armazém de 24.000 metros
quadrados, cuja construção teve início em
2019, contou com um investimento de 22
milhões de euros e prevê-se que venha a
armazenar mais de 500 produtos diferentes.
É composto por três áreas distintas, cada
uma destinada a realizar tarefas logísticas
específicas, o que proporcionará um alto
desempenho, flexibilidade e versatilidade.
Personalizar soluções
A primeira área é totalmente automatizada
com capacidade para 21.000 paletes, e
a segunda é uma área convencional com
capacidade para armazenar 14.000 paletes,
o que permitirá gerir mais de um milhão
de paletes por ano de forma eficiente e
monitorizada. A terceira zona, destinada a
tarefas de picking e co-packing, satisfaz a
necessidade de disponibilizar soluções cada
vez mais personalizadas aos clientes, uma
tendência que está a crescer, e tem capacidade
para movimentar mais de sete milhões de
unidades de produtos por ano. Tudo isto a par
do actual armazém que a Henkel construiu
em 1994, que foi um dos primeiros armazéns
automatizados da Península Ibérica e que
continuará a operar.
O desenvolvimento deste novo centro
logístico é um claro exemplo do compromisso
da Henkel com o modelo da Indústria 4.0,
baseado na digitalização, na robotização e
O armazém, de 24.000 m², contou
com um investimento de 22 milhões
de euros e prevê-se que venha a
armazenar mais de 500 produtos
diferentes
na implementação de tecnologia de ponta
na área da logística, que permitirá agilizar os
processos e melhorar ainda mais o time-to-
-market.
Especificamente, a área automatizada é
dividida em cinco blocos, cada um dos quais
possui um transelevador com 38 ciclos duplos
por hora, além de possuir duas passadeiras
para carga e descarga automática dos
lançadores da área de produção. A eficiência é
a chave desse projecto graças à digitalização
através da aplicação de um software de
gestão inovador que irá diminuir o consumo de
energia ao reduzir as ineficiências, enquanto
aumenta a capacidade de armazenamento
e a segurança dos equipamentos através do
novo sistema de transporte para lançadores
automáticos. Também a carga e a descarga
de paletes dos camiões serão feitas
automaticamente.
Esta modernização acontece após a Henkel
ter expandido a capacidade de produção
de detergentes com uma nova linha de
embalagens de alta velocidade e depois da
construção de um novo hub europeu para a
indústria aeroespacial.
É um centro de referência, com mais de
50 anos de actividade, que produz mais de
200 mil toneladas por ano de detergentes,
detergentes líquidos e adesivos, emprega mais
de 500 pessoas e exporta para mais de 60
países.

16
novembro 2020
Melhorar a sustentabilidade
Além disso, este novo centro logístico
representa um salto qualitativo em termos de
sustentabilidade, um dos pilares estratégicos
da Henkel, que tem uma visão abrangente do
processo logístico e que assenta em melhorar
a rede de armazéns, optimizar o transporte e
expandir o transporte intermodal da rodovia
para o comboio.
Carlos Ribas, Head of Supply Operations
Cluster Western Europe, explicou que
“ao construir um novo centro, na Henkel
integramos os nossos objectivos relacionados
com a eficiência e as energias renováveis já
na fase de projecto. Isto está de acordo com
o nosso propósito de nos tornarmos uma
empresa positiva para o clima até 2040,
reduzindo as emissões de CO2 para ajudar a
limitar o aquecimento global. Assim, no novo
armazém, fizemos um esforço significativo
para reduzir a pegada de carbono em 90% e
melhorar a sustentabilidade”.
Isto tem sido possível graças à
implementação de um novo modelo
logístico centralizado – que já não requer a
subcontratação de vários armazéns externos
que implicam um maior número de viagens
e maiores distâncias –, à instalação de 80
painéis solares que alimentam os carregadores
das baterias da maquinaria necessária,
uma iluminação interior 100% LED e a
uma iluminação exterior que só acende ao
anoitecer. •
No novo armazém, fizemos um esforço
significativo para reduzir a pegada
de carbono em 90% e melhorar a
sustentabilidade
Carlos Ribas,
Head of Supply Operations Cluster
Western Europe

SCM Supply Chain Magazine 17
logística
Sonae MC: Antecipar
o inesperado
A maior dificuldade é
“conseguir antecipar todos os
movimentos de compra”
Quase a terminar o dia 12 de Novembro, quinta-feira, António Costa anunciou novas
medidas para os dois seguintes fins-de-semana (14 e 15 / 20 e 21 de Novembro), que
envolviam o fecho de espaços comerciais entre as 13 horas dos respectivos dias e as 8
horas do dia seguinte nos concelhos de risco. O inesperado anúncio teve um forte impacto
nas empresas, pois todo o planeamento para os dias seguintes teve de ser repensado e
envolveu tentar antecipar a movimentação das pessoas para as lojas.

18
novembro 2020
Texto: Fábio Santos
Fotos: Sonae MC
Ana Lúcia Barbosa, supply chain director -
Fresh Food da Sonae MC, contou-nos que
assim que foram conhecidas as medidas
houve uma comunicação por parte da empresa
a confirmar o fecho das lojas abrangidas a
partir das 13 horas, o que corresponde a cerca
de 80% das lojas do grupo. “A equipa reuniu-se
de imediato, nessa mesma noite, numa óptica
de avaliar impactos, principais dificuldades e
soluções”, comenta a responsável.
A preparação começou ainda no próprio
dia, e esperavam “uma sexta-feira acima do
normal”, com uma grande movimentação
de pessoas nas lojas, “um fim-de-semana
afectado negativamente” e “um arranque
de semana muito elevado”, novamente com
grandes movimentações em loja devido à falta
de procura do fim-de-semana, esperando-se
um aumento na procura dos frescos, explica
Ana Lúcia Barbosa.
“As nossas previsões apontavam para uma
necessidade diferente, para dar resposta a
uma compra de acordo com a sazonalidade
criada pelas mesmas. O desafio que tínhamos
pela frente era ajustar esta nova previsão
apenas às lojas impactadas”, conta.
“A procura foi realmente muito elevada na
sexta-feira, afectada pela limitação do fecho
às 13h no fim-de-semana, e o arranque de
semana foi mais forte que o normal. Durante
a semana levou-nos a um acompanhamento
mais intenso do que ia acontecendo, de
forma a que pudéssemos ir ajustando a oferta
à procura, mantendo a máxima frescura“,
comenta ainda a responsável.
A principal preocupação era a de
“garantir a continuidade das premissas
fundamentais que trabalhamos
diariamente”:
- Resposta ágil ao cliente, pois o dia
1 seguinte seria afectado positivamente
em vendas, para quem antecipasse
compras;
- Máxima frescura e qualidade,
2 garantindo que os produtos tinham
apenas a cobertura necessária para as
vendas do dia, obrigando a recálculo de
necessidades nessa noite e alteração a
planos de produção e entregas;
3- Evitar o desperdício alimentar, sendo
produtos frescos e tendo uma elevada
perecibilidade era crítico reagir aos stocks
já em loja (considerado para um volume de
fim-de-semana) e solucionar a montante
o equilíbrio das matérias-primas, evitando
overstock.

SCM Supply Chain Magazine 19
“A maior urgência e a solução táctica
adoptada foi perceber quais as lojas
abrangidas pelos concelhos afectados, que
stock e que necessidades havia em cada uma
dessas lojas, e reagir de imediato na nova
previsão da procura, antecipando e garantindo
as premissas enumeradas”, acrescenta Ana
Lúcia Barbosa.
Um dos grandes impactos sentidos foi
no caso particular da carne, “onde a Sonae
MC conta com um centro de processamento
próprio, cuja gestão da cadeia de
abastecimento é feita pela mesma equipa end-
-to-end”, envolvendo desde os fornecedores
de matéria-prima até à gestão de stocks
central das lojas, o que lhes permitiu ter “uma
maior visibilidade por toda a cadeia e por
conseguinte uma direcção de onde deveríamos
actuar de forma mais incisiva”.
A maior urgência e a solução
táctica adoptada foi perceber
quais as lojas abrangidas pelos
concelhos afectados, que stock e
que necessidades havia em cada uma
dessas lojas, e reagir de imediato
na nova previsão da procura,
antecipando e garantindo as
premissas enumeradas
Ana Lúcia Barbosa
“Em termos práticos, para conseguirmos
uma resposta célere com frescura, o produto
que estava em loja na quinta-feira tinha
de garantir as vendas desse dia e de sexta,
quando temos um anúncio desta dimensão
de medidas, a procura torna-se exponencial e
aquilo que era uma cobertura ideal de stocks
passa a gerar ruptura”, explica a responsável,
acrescentando que os impactos sentidos no
centro de processamento foram semelhantes,
visto que já tinham comprado a matéria-
-prima para o fim-de-semana, “garantindo uma
produção just in time na sexta para a frescura
máxima”.

20 novembro 2020
Ao nível dos fornecedores de matérias-
-primas foi necessário fazerem um ajuste
nas compras, que por serem nacionais,
conseguiram obter uma resposta positiva
em 24 horas, bem como rever todo o plano
produtivo, mudando algumas das matérias-
-primas para outros produtos finais, de forma a
garantir um maior volume de resposta.
“Foi necessário reagir, loja a loja, para
ajustar as novas quantidades ao que era a
procura esperada”, explica Ana Lúcia Barbosa,
“utilizando para isso uma priorização de
entregas, um reajuste de encomendas e uma
preparação extra de entrega”.
Relativamente à segunda semana, as
medidas foram semelhantes, mas com
ligeiras alterações no que tocou à procura,
com ajuda de uma análise ao sentido na
primeira semana. “Houve uma mudança no
padrão de compra, as pessoas procuraram
mais os frescos durante a semana, deram
prioridade às lojas de conveniência e o peso
dos produtos embalados aumentou. Estes
novos indicadores permitiram reajustar para
a 2ª semana”, explicou a responsável. Ainda
durante este segundo fim-de-semana houve
o anúncio de um aumento das medidas para
os próximos fins-de-semana, com a notícia
de novas proibições de circulação entre
concelhos, englobando já os feriados de dia 1
e 8 de Dezembro. “Este sim, terá uma gestão
diferente. Estas novas medidas englobam
quatro dias de impacto, ao invés de dois”,
comenta.

SCM Supply Chain Magazine 21
“Com este movimento ágil, conseguimos
garantir que não houvesse o que mais se
poderia temer nesta área, pelo desbalancear
da procura – rupturas e/ou desperdício
alimentar”, afirma a responsável.
Confrontada sobre quais seriam agora as
maiores dificuldades a superar, Ana Lúcia
Barbosa considera que é “conseguir antecipar
todos os movimentos de compra”, e perceber
“se o cliente vai optar por comprar na semana
ou no fim-de-semana, se prefere comprar com
mais frequência e menos quantidade ou se
prefere ir poucas vezes ao espaço comercial
e comprar mais, se prefere a conveniência ou
o hiper, se vai haver deslocações do litoral
para o interior, se há concelhos com medidas
restritivas que levem a uma alteração mais
profunda da procura e se eventualmente
teremos alterações à própria tipologia de
produtos que o consumidor procura – menores
porções, artigos de confecção mais rápida,
etc.”.
“Estas novas medidas, mais apertadas,
vieram trazer uma ainda maior volatilidade
da procura desafiando os nossos eixos
fundamentais de máxima frescura e
qualidade”, acrescentou a responsável.
Sobre esta imprevisibilidade, Ana Lúcia
Barbosa sentiu que “tivemos todos de
aprender a ser mais flexíveis, adaptar as
ferramentas de análise e ter os processos
ainda mais ágeis”, procurando antecipar todas
as necessidades, e responder o mais depressa
possível mesmo quando estas não são
previsíveis, pois “todos os dias temos novas
informações, o panorama altera e para darmos
resposta à expectativa do cliente, temos de
nos adaptar”.
A responsável defende que para além da
boa gestão é necessário um outro factor
diferenciador: as pessoas. “Só é possível
conseguir esta rápida resposta com uma
estrutura bem organizada, com as nossas
pessoas, uma equipa muito focada e
disponível e um alinhamento máximo de toda
a cadeia, caso contrário seremos lentos a
reagir e perdemos a escolha do cliente”.
Foi necessário reagir,
loja a loja, para ajustar as
novas quantidades ao que era a
procura esperada
Ana Lúcia Barbosa

22
novembro 2020
A experiência de
enfrentar o inesperado
Mantendo-se optimista, conta esta experiência
como tendo tido também um impacto positivo
nas operações: “se olharmos hoje para
trás, esta pandemia tornou-nos melhores
profissionais. Conseguimos hoje antecipar
movimentos de compra, porque estamos
mais alerta, mais focados, cada hora conta”.
Destaca ainda a grande partilha de informação
ao longo de toda a cadeia para a ajustar e
corrigir erros, e “em 24 horas, ou menos, temos
de reagir, principalmente num mercado tão
sensível e dinâmico como o dos frescos”.
“Acredito mesmo que saímos todos desta
situação mais fortes e melhores, enquanto
profissionais e pessoas”, defende Ana Lúcia
Barbosa, “sabemos gerir melhor, com menos
tempo de reacção, mas com uma maior
assertividade. Fomos refinando o nosso
talento”.
Considera que o mais importante que retira
de 2020, a nível profissional, foi “a excelente
resposta e espírito de equipa que houve
em cada momento. Todos os movimentos
efectuados tinham muitos impactos, teve de
haver um envolvimento grande da equipa,
era preciso estar alerta a cada momento, e a
resposta foi simplesmente fantástica. Só assim
foi possível ir conseguindo ultrapassar cada
obstáculo, cada desafio”.
No final, “este momento permitiu-nos avaliar
que se não tivéssemos um alinhamento tão
bem estruturado, os processos tão ágeis e
um suporte grande de toda a companhia,
teria sido muito mais complicado e com
consequências para os nossos clientes”,
conclui a responsável. •
Acredito mesmo que saímos
todos desta situação
mais fortes e melhores,
enquanto profissionais e
pessoas
Ana Lúcia Barbosa

SCM Supply Chain Magazine 23
logística
Coca-Cola
Texto: Ana Paiva
A resiliência da Coca-Cola
Existe a ideia de que nada abala as grandes empresas, como a Coca-Cola European Partners. A
pandemia de coronavírus revelou-se a excepção à regra e, das empresas pequenas às maiores,
infelizmente, ninguém está imune ao risco. A diferença está na forma como lidam com ele e como
tentam minimizá-lo. Em Portugal, a Coca-Cola adaptou-se às necessidades, apesar da grande
incerteza, e mantém-se activa nos projectos delineados na era pré-COVID-19.
As equipas de serviço ao cliente e de supply
chain da Coca-Cola European Partners
(CCEP) têm demonstrado uma capacidade
extraordinária de adaptação e excelência em
servir os seus clientes, embora continuem
a operar com um grande nível de incerteza
devido à pandemia de COVID-19.
Ainda assim, geraram-se impactos
significativos nas actividades da empresa,
sendo o canal capilar, a nível global, um
dos mais afectados nas vendas, devido
às restrições implementadas na área da
restauração, como conta Celso Castanheira,
gestor de logística e transportes Portugal
na CCEP. “Tivemos de nos ajustar
transversalmente para ir ao encontro dos
nossos clientes”, afirma. Desta forma,
analisaram as regras e os requisitos logísticos

24 novembro 2020
dos clientes deste canal, articularam com
as restantes áreas os planos de entrega nos
destinos que se mantinham abertos para
take-away, e obtiveram sinergias com outros
clientes nas operações de outsourcing.
“Mantivemos um equilíbrio”, confessa o
responsável.
Apesar de a pandemia ter assolado muitas
empresas, a vida continua e a Coca-Cola
manteve-se activa nos seus projectos de
obtenção de sinergias que têm impacto na
sustentabilidade da cadeia de abastecimento
da empresa, como é o caso do aumento de
peso (kgs de produto acabado) nos carros e
diminuição do número de viagens. Este passo
significa uma redução de 2% por viagem,
ou seja, em cada 10 viagens poupam uma. É
também de referir o transporte de logística
inversa de vidro retornável empilhado a duas
alturas onde a redução é de - 50% em modelo
Business Unit Ibéria (BU). Por último, Celso
Castanheira destaca a utilização de carros
denominados ‘Jumbos’, em que se gera uma
poupança de 11% em alguns deles.
Zero Waste World
O projecto de colaboração desenvolvido entre
a CHEP e a Coca-Cola European Partners
(CCEP), o ‘Zero Waste World’ tem como
objectivo tornar a cadeia de abastecimento
mais sustentável e eficiente. Este programa
foca-se em três áreas: eliminar o desperdício
físico, repensando a existência de embalagens
de uso único e causas do produto estragado;
erradicar os quilómetros de transporte em
vazio através da optimização de cargas e
soluções de transporte colaborativo; e suprimir
ineficiências, desde a análise avançada e
visibilidade da cadeia de abastecimento, à
optimização e controlo dos processos.
Celso Castanheira revela ainda que estão
a desenvolver mais projectos, sendo um
deles o pick-up de paletes das instalações
da CHEP para evitar viagens em vazio. Esta
é uma parceria entre a CCEP, a CHEP e ainda
parceiros de Transporte CCEP.
Desde que a Coca-Cola começou a trabalhar
com a CHEP já conseguiram alcançar algumas

SCM Supply Chain Magazine 25
poupanças, como: 5.926.405 decímetros
cúbicos de madeira, equivalente a 5.726
árvores poupadas; diminuição de emissões
em 7.193.882 quilos, correspondente a 164
voltas ao mundo em camião; e uma redução de
resíduos em 657.334 quilos, equivalente a 155
camiões de resíduo.
Quanto a investimentos, Celso Castanheira
revela que este ano, e de acordo com o
contexto actual, serão apenas a nível de
formações online para os colaboradores que
se encontram em tele trabalho, nas áreas
de segurança PRL, e também “na busca de
eficiências logísticas com fóruns cada vez
mais adequados às equipas da linha da frente
que têm um peso muito importante para nós”,
referindo também o investimento a nível de
[investimentos] na busca de
eficiências logísticas com fóruns
cada vez mais adequados às equipas
da linha da frente que têm um peso
muito importante para nós
Celso Castanheira
instalações, que foi o ponto-chave deste ano
para o bem-estar de todos os trabalhadores
em Portugal, na fábrica Azeitão, desde
escritórios, balneários, refeitório e espaços
comuns de lazer. •
Centro Logístico da LPR, Warrington, Inglaterra
Red is
making
things
easier
Com a LPR consegue facilmente gerir as suas
encomendas e monitorizar os seus stocks online
A LPR apresenta as soluções adequadas para uma gestão mais eficiente do
seu parque de paletes. Todos os nossos serviços logísticos e de gestão de
informação são automáticos. Para além disso, no nosso Portal poderá
facilmente acompanhar toda a sua atividade: visualizar os fluxos de paletes,
encomendas, stocks, inspeções de qualidade, rentabilizando tempo, espaço
físico e custos de transporte. Para mais informações visite a LPR.eu
A pallet is red, red is a pallet

26
novembro 2020
logística
Prémios ELA

SCM Supply Chain Magazine 27
Texto: Dora Assis
Projecto
SMILE
distinguido
pela
excelência
logística
Depois de ter sido, em 2019, finalista
do German Logistics Award, a Loxxess
AG ganhou agora o Prémio Europeu
de Logística da Associação Europeia
de Logística (ELA). O projecto chamase
“SMILE” e assenta num conceito
logístico que o operador desenvolveu
como resposta para superar os desafios
logísticos associados ao e-commerce.
O
projecto com o nome de SMILE, representa
uma solução inovadora desenvolvida
pela Loxxess para dominar os desafios
logísticos do e-commerce e lidar com a
crescente complexidade da gestão destes
projectos logísticos.
O conceito foi desenvolvido em
2019, tratando-se de um elemento do
desenvolvimento do canal de vendas online de
uma conhecida “drugstore” alemã, para quem
a Loxxess trabalha desde 2017.
Com a integração da interactividade entre
o homem, a inteligência artificial e soluções
de automação, o SMILE é uma aproximação
ao desenvolvimento e implementação de
soluções inovadoras conceptuais no segmento
de contract logistics. O conceito permitiu que
a equipa de projecto da Loxxess respondesse
com sucesso aos complexos desafios
colocados pela dinâmica do crescimento do
volume, combinado com a complexidade
da estrutura de uma gama de produtos
heterogénea.
A flexibilidade e a agilidade eram as
principais prioridades na procura de soluções,
juntamente com a optimização dos tempos de
espera, sem comprometer a individualidade e
a qualidade dos requisitos dos clientes.

28 novembro 2020
A flexibilidade e a agilidade
eram as principais prioridades
na procura de soluções,
juntamente com a optimização
dos tempos de espera
Poupar tempo e distâncias
O software de optimização do armazém LOS,
da Heureka Business Solutions, teve um papel-
-chave. O software que se baseia em dados em
tempo real, permite a optimização baseada
em procedimentos algorítmicos. Ao construir
um digital twin, as ordens são combinadas
por simulação para optimizar o percurso
de picking. Isto poupa tempo e distâncias a
percorrer. No planeamento da armazenagem,
os métodos preditivos são utilizados para
arrumar os artigos de uma maneira que
permita optimizar a densidade do picking. Os
aspectos ergonómicos também foram tidos em
consideração.
No entanto, no centro de interacção do LOS
e do WMS temos um sistema de monitorização
em tempo real e de “gestão de excepções”. A
APP desenvolvida especificamente para esta
solução torna possível reagir aos desvios. Isto
transforma o controlo “ex-post” num controlo
em tempo real, o que melhora de forma
significativa o serviço, qualidade e eficiência.
Mg2+ vence
“Melhor Apresentação”
Quem também brilhou este ano na entrega
dos prémios ELA foi a Interlog, com o projecto
Mg2+, que era um dos seis finalistas. O
projecto foi considerado como um inovador
processo de pooling EDI que visa reduzir o
número de camiões na estrada e os índices de
emissão de CO2.
Num evento digital em que as boas práticas
logísticas internacionais brilharam, o Mg2+
foi representado por Christophe Joveniaux,
director-geral da Interlog e Julia Sharko,
directora de operações. A característica
principal do Mg2+ é tratar-se de um projecto
colaborativo que envolve quatro fabricantes
concorrentes: Carambar&Co., Cémoi, Ferrero
e Mondelez, sendo coordenado pelo Interlog
Group em colaboração com a FM Logistic. O
objectivo principal deste projecto, que reuniu
estes quatro protagonistas da indústria de
grande consumo, é a redução do número de
camiões nas estradas e, consequentemente, os
níveis de emissões gasosas.

SCM Supply Chain Magazine
29
A Interlog tornou possível esta colaboração
entre concorrentes ao desenvolver para o
efeito um módulo dedicado no seu TMS,
assim como um “daily pooling” em função do
número de paletes em cada pedido de clientes
do fabricante, sendo o objectivo alcançar um
camião completo.
Ao serem agora distinguidos com a melhor
apresentação na cerimónia de entrega
dos prémios, a Interlog entende que este
reconhecimento mostra o esforço de um
trabalho de equipa que permitiu à empresa
alcançar os objectivos de um projecto
verdadeiramente colaborativo.
De salientar que entre os projectos
finalistas, Portugal também estava
representado com o Projecto dos CTT “‘Order
Now’– Automação no Processo de Logística
como Resposta ao E-commerce”. •
No planeamento da armazenagem,
os métodos preditivos são
utilizados para arrumar os
artigos de uma maneira que permita
optimizar a densidade do picking
CONNOSCO

30
novembro 2020
logística
IMBS
O panorama
do sector
logístico
A IMBS, empresa de consultoria que actua
em vários segmentos de mercado, nas
áreas da indústria e serviços, mostra-nos a
sua percepção sobre o mercado da supply
chain e compras, nomeadamente quais
as oportunidades que encontra neste
sector, bem como o impacto da pandemia,
os desafios gerados e a importância da
tecnologia para o sucesso do mesmo.
Texto: Ana Paiva
Fotos: IMBS
Gestão de encomendas, expedição,
distribuição, frota, gestão de contratos,
outsourcing e gestão de procurement.
Estes são alguns dos processos aos quais a
IMBS presta apoio e soluções, nas áreas de
supply chain e compras.
Hugo Marujo, managing partner da
empresa, explica que, sendo o processo de
supply chain bastante abrangente e com
uma necessidade de visão completa, desde o
momento da encomenda até à recepção, são
vários os desafios que podem não só impedir
a excelência do processo, mas também
comprometer a qualidade e nível de serviço
prestado ao cliente. Entre estes desafios
podem apontar-se “como oportunidades
recorrentes o ajuste da roteirização e do

SCM Supply Chain Magazine 31
processo logístico, a organização dos postos
de trabalho, a ocupação da carga, o ajuste
do Material Requirement Planning (MRP),
a integração entre o MRP e o Capacity
Requirement Plan (CRP), deslocações e o
dimensionamento de recursos humanos,
materiais ou equipamentos”, aponta.
De forma a optimizar todos estes processos
e atingir a excelência no lead time, eficácia
e qualidade, o responsável afirma que é
necessário ter em consideração uma gestão
estratégica. Ainda assim, para alcançar
estes objectivos, a IMBS não recorre a uma
solução imediata, mas rege-se, sim, pela
melhoria contínua. “O objectivo desta filosofia
lean passa por melhorar o desempenho
das organizações seguindo três factores
preponderantes: a eliminação de todos os
desperdícios presentes nos processos, o
aproveitamento máximo do capital humano e
das suas capacidades, e a melhoria dos fluxos
de valor”, refere Hugo Marujo.
Além disto, trabalham ainda o potencial
da transformação digital aproveitando
muitas vezes os dados gerados pelo ERP da
empresa convertendo-os em informações que
permitam uma gestão eficiente e sustentada.
O managing partner acrescenta que
“desenvolvemos ferramentas analíticas fáceis
de utilizar, como o Business Intelligence,
elaboramos aplicações empresariais low-code
que podem detectar problemas de forma
automática e utilizamos o Robot Process
Automation na optimização dos fluxos e
eliminação de tarefas repetitivas e de pouco
valor”.
Estes são alguns exemplos que a IMBS
considera preponderantes para o sucesso
e optimização das áreas da supply chain e
compras.
O objectivo da filosofia lean
passa por melhorar o desempenho
das organizações seguindo
três factores preponderantes:
a eliminação de todos os
desperdícios presentes nos
processos, o aproveitamento
máximo do capital humano e das
suas capacidades, e a melhoria dos
fluxos de valor
Hugo Marujo
“Uma cultura
baseada em dados”
A pandemia COVID-19 fez-se sentir em
todos os sectores de actividade do mundo,
tanto pela positiva como pela negativa. A
parte logística também foi afectada, pois
muitas empresas tiveram de “repensar as
suas opções de atendimento e métodos de
entrega, adaptando todo o planeamento e
operações, de forma a conseguirem lidar com
esse impacto da melhor forma, respeitando
as normas de segurança e higiene para os
trabalhadores e para os clientes”, explica Hugo
Marujo.
O que a IMBS sente em relação a este tópico
é que, desde repensar e reorganizar os locais
de trabalho, para garantir a segurança mas
também a retoma da actividade, até à falta
de capacidade de resposta face à procura
online, de uma forma geral, existiu e continua
a existir a necessidade de repensar os modelos
tradicionais, adoptando modelos ligados à
tecnologia para lidar com o tal ‘novo normal’.

32
é necessário um esforço
colaborativo que envolva as
equipas e a forma como estas
compartilham e tomam decisões:
uma cultura baseada em dados
Hugo Marujo
Desta forma pode-se garantir agilidade face
aos desafios imprevisíveis do mercado actual.
Em algumas empresas, o sector da
logística teve, e ainda tem, de enfrentar
desafios impulsionados pelo coronavírus,
como as variações exponenciais de volumes
movimentados, queda do nível de serviço
dos fornecedores, necessidade do aumento
do número de colaboradores como plano
de contingência ou acelerar a tomada de
decisões. Algumas conseguiram superar, mas,
entretanto, outros desafios foram surgindo. A
realidade é que muitas tiveram de trabalhar
como nunca e outras viram-se obrigadas a
parar, sem forma de se conseguirem adaptar
ou reinventar. Assim, Hugo Marujo acredita
que ‘reinventar’ é a palavra-chave. “O que
se pode esperar do futuro é incerto, mas
se há algo que esta pandemia veio mostrar
é que precisamos de ser mais eficientes,
ágeis, abertos à transformação digital e à
flexibilidade da operação, de forma positiva e
bem pensada, para conseguirmos mantermonos
competitivos e, mais que isso, para
conseguirmos sobreviver”, afirma.
Apesar das desvantagens que a pandemia
trouxe às empresas, o managing partner
afirma que, após a primeira fase da pandemia,
começou a surgir uma maior adesão à
tecnologia por parte de várias organizações,
“ao reverem prioridades e com a constante
necessidade da mudança, as empresas
necessitam cada vez mais de informações em
tempo real e coerentes, que lhes permitam
tomar decisões eficientes e sustentadas”.
Existem tecnologias já adoptadas por este
sector que se mostram como uma mais-valia,
pois permitem uma clara optimização de
processos e redução de custos, como é o caso
da visualização de dados com ferramentas de
Business Intelligence, da automatização de
processos com Robot Process Automation e o
controlo através de aplicações low-code.
“A importância da tecnologia para o
sector é imensa e pode transformar não
só a rentabilidade e agilidade da empresa,
como também a própria cultura e ambiente,
passando actividades rotineiras e morosas
para processos ágeis através de diferentes
tecnologias. A motivação dos profissionais
envolvidos vai melhorar, fazendo com
que estes se foquem em actividades com
verdadeiro valor”, refere Hugo Marujo,
acrescentando que, muitas vezes, se acredita
que para optimizar processos é apenas
necessário comprar e instalar novas máquinas
ou tecnologias, mas, para que exista uma
verdadeira mudança “é necessário um esforço
colaborativo que envolva as equipas e a forma
como estas compartilham e tomam decisões:
uma cultura baseada em dados”. •

34 novembro 2020
Texto:
Pedro Hugo Rocha, Global Procurement Director
Center of Excellence, Campari Group
procurement
Why, How e What
(Golden Circle)
The
Golden
Circle
Conceitos simples são intuitivos e eficazes.
Continua a surpreender-me a forma como
um conceito tão simples como o Golden
Circle, apresentado por Simon Sinek em
2010, continua a inspirar tantas pessoas e
organizações em todo o mundo. A TED Talk
do Simon Sinek é provavelmente uma das
mais vistas de sempre.
Não sei se o leitor já experimentou. Para
mim, o Golden Circle é um conceito muito
eficaz quando precisamos de organizar
ideias, criar uma estratégia a explicá-la às
pessoas para inspirar e motivar. Na verdade,
estou mesmo convencido que conseguimos
explicar uma estratégia usando o Golden
Circle, portanto, precisamos de uma página
para explicar a estratégia que queremos
implementar (o resto pode ir para “backup
slides”). Se não conseguimos explicar
a estratégia com uma página contendo o
Golden Circle, provavelmente estamos a
complicar.

35
Pedro Hugo Rocha
Why Porque é que a nossa
organização existe? Qual é o propósito, a
causa, a nossa contribuição? No fundo, porque
é que precisamos de uma estratégia e que
contribuição pretendemos dar?
How Como é que vamos alcançar
o propósito? Este ponto é o que muitas
pessoas chamam de estratégia ou de
plano estratégico. Contém as opções que
avaliamos, as escolhas que fazemos, os
percursos que pretendemos percorrer, e
igualmente importante, os percursos que não
pretendemos percorrer.
What Quais são os resultados
visíveis gerados na execução da estratégia?
Conseguimos demonstrar que os resultados
da execução são a face visível do Why, do
propósito?
Golden Circle aplicado
ao Procurement
Com alguma ousadia, vou aplicar o Golden
Circle ao Procurement. Vai ajudar-me a
reflectir sobre a evolução do Procurement.
O que era o Golden Circle há 20 anos? O
que é agora? Mudou com a pandemia? Vai
mudar muito no futuro? Essencialmente,
quero compreender o que é verdadeiramente
importante no Procurement e, com a
necessidade do reset criada pelo Covid-19,
quero perceber o que poderá reforçar, agora
e no futuro, a relevância do Procurement
dentro das organizações.
Aqui vai a minha interpretação do Golden
Circle aplicado ao Procurement:
O Why do Procurement Qual é o
propósito do Procurement na empresa? Qual
é a relevância do Procurement dentro da
empresa e qual a sua missão? Ofereço aqui
uma tagline, mas pode ser outra, desde que
esteja alinhada com a missão da empresa:
“encontrar soluções de fornecimento para
satisfazer as necessidades da empresa,
fazendo-o de forma responsável, sustentável
e inovadora, e assegurando os preços mais
competitivos.”
O How do Procurement Como vamos
alcançar o propósito? É neste ponto que
desenvolvemos as nossas estratégias de
categorias e de fornecedores, e os nossos
projectos de criação de valor; é também neste
ponto que desenvolvemos todos os processos
e sistemas que nos permitem executar com
eficácia e eficiência. Para executarmos bem,
precisamos de excelentes profissionais, de
uma escolha adequada de fornecedores com
as capacidades necessárias, e precisamos de
ferramentas para automatizar, simplificar e
dar visibilidade.

36
novembro 2020
O What do Procurement O
que fazemos comprova aquilo em que
acreditamos, ou seja, deve estar alinhado com
o nosso propósito. Quais são os resultados
visíveis dos planos que executamos? Neste
ponto, devemos conseguir demonstrar que
os resultados das nossas iniciativas no
Procurement estão directamente ligados
com o propósito, e mais genericamente, com
as prioridades da empresa. Normalmente,
conseguimos demonstrar os resultados
visíveis que entregamos através de
indicadores de desempenho (KPI’s).
É inquestionável que a pandemia criou
muita incerteza. Paradoxalmente, acho
que também trouxe clareza de propósito.
Defendo que 2/3 do nosso foco deve ir para o
Why+What, e 1/3 deve ir para o How.
Um Why muito claro inspira, dá foco e
assegura que o Procurement está sempre
ligado às prioridades do negócio. Gosto de
reforçar este ponto porque é fundamental
como ponto de partida para provar a
relevância do Procurement dentro da
empresa. O What é a entrega de resultados
do Procurement em benefício da empresa,
é a nossa contribuição. Isto é materializado
através dos projectos e iniciativas que o
Procurement conduz, que resultam em
resultados para a empresa. Se fizermos bem o
nosso trabalho de casa, as nossas iniciativas
estarão alinhadas com o propósito, e o
propósito estará alinhado com as prioridades
da empresa.
1/3 do foco vai para o How. Na minha
opinião, não devemos passar demasiado
tempo a rever e actualizar estratégias e
planos. Devemos evitar “overdoses” de
planeamento com fraca execução. Temos que
garantir que executamos bem e de forma
Devemos evitar “overdoses”
de planeamento com fraca
execução. Temos que garantir
que executamos bem e de forma
consistente (o What).
consistente (o What). Este ponto é importante
porque assegura que o Procurement ganha
credibilidade dentro da empresa e conquista
a confiança dos seus clientes internos.
Faço outra reflexão sobre o How. Às vezes,
é neste ponto que o Procurement se fecha
muito sobre si mesmo, perdendo o foco no
que é essencial. Estratégias para categorias,
para fornecedores, ferramentas Source-
-To-Contract e Purchase-To-Pay, tudo isto
são coisas que nem sempre são relevantes
para as outras funções da empresa. Vejo
estes elementos como alavancas que o
Procurement tem à disposição para entregar
resultados para o negócio. Na verdade, o
que os clientes internos e a gestão de topo
esperam do Procurement é o What, isto é,
eles querem que o Procurement contribua,
através das suas iniciativas e resultados, para
que a empresa alcance os seus objectivos
estratégicos, tácticos e operacionais.

SCM Supply Chain Magazine 37
Em resumo
Em retrospectiva, e olhando para o futuro,
parece-me que o Why e o What não mudam
muito. Na verdade, têm sido consistentes ao
longo dos anos. O propósito do Procurement
é encontrar soluções de fornecimento para
satisfazer as necessidades da empresa,
fazendo-o de forma responsável, sustentável
e inovadora, e procurando assegurar os
preços mais competitivos. O What é a
execução e os resultados que o Procurement
entrega ao negócio, é a face visível do Why.
Os Whats podem mudar de acordo com as
prioridades da empresa, mas o Why será
sempre bastante consistente ao longo do
tempo.
No universo do Procurement, as mudanças
têm acontecido ao nível do How. Com a
evolução da função, os profissionais de
Procurement têm encontrado formas cada
vez mais eficazes e eficientes de executar,
utilizando várias alavancas: mais ferramentas
tecnológicas e digitais, maior acesso a
talento, maior escolha de fornecedores
capazes, etc. De certa forma, a toolbox do
Procurement cresceu bastante ao longo
dos anos e a tecnologia facilitou esse
crescimento.
No entanto, a pandemia veio mostrar
que, em tempos de crise, o que a empresa
realmente espera do Procurement é clareza
no Why (o propósito) e entrega dos Whats
(os resultados visíveis e as soluções de
fornecimento das necessidades da empresa). •

38 novembro 2020
procurement
Texto: Dora Assis
Sociedade Central de
Cervejas e Bebidas e
Nova cultura agrícola
Inovação no
processo de
Procurement
A Sociedade Central de Cervejas
e Bebidas e a Agri Marketplace
criaram uma parceria que poderá
vir a dar os seus frutos ou, neste
caso, cevada. A plataforma
digital irá executar o processo de
procurement da produção de cevada
dística, na região do Vale do Sado
cuja aquisição estará a cargo da
Sociedade Central de Cervejas e
Bebidas, criando assim um processo
de procurement inovador.
Em 2019, a Sociedade Central de
Cervejas e Bebidas em conjunto com a
start-up portuguesa Agri Marketplace,
uma plataforma digital global que faz a
ligação entre agricultores e organizações
de produtores aos seus clientes agroindustriais,
destinada à comercialização
online de produtos agrícolas e a facilitar o
contacto entre a procura e a oferta, criaram
um projecto que pretende potenciar a
inovação na cadeia de valor e promover a
agricultura nacional: a criação de uma nova
fileira de produção de cevada dística em
Alcácer do Sal.
A iniciativa passa pelo cultivo de cevada
dística pelos produtores de arroz da
região do Vale do Sado, com a garantia de
aquisição dessa produção pela Sociedade

SCM Supply Chain Magazine 39
a criação da nova fileira de cevada em Alcácer do Sal é uma oportunidade
para os produtores agrícolas da região mitigarem efeitos da situação
de crise dos últimos anos, através de rendimento alternativo e,
simultaneamente, uma diversificação agrícola a longo prazo, através da
implementação de uma cultura de sequeiro
Sociedade Central de Cervejas e Bebidas

40
novembro 2020
Para a Sociedade Central de Cervejas e Bebidas este é mais um exemplo
da abordagem do seu programa de sustentabilidade que define
compromissos ao longo de toda a cadeia de valor – “da cevada até ao
bar” -, privilegiando a aquisição de matérias-primas de fornecedores
nacionais, reduzindo assim o volume da quota de cevada importada
(importação que resulta da indisponibilidade no mercado nacional de
todas as necessidades do sector para a produção das suas cervejas)
Central de Cervejas e Bebidas. O projecto
nasce como resposta à escassez de água
na zona do Vale do Sado, consequência
das obras a decorrer nos canais da rega,
que tiveram um forte impacto negativo na
produção do arroz.
Com esta iniciativa, a Sociedade Central
de Cervejas e Bebidas procura inovar, inovar-
-se e incentivar a produção e aquisição
nacional e, consequentemente, diminuir a
importação, contribuindo activamente para
o desenvolvimento económico e social das
respectivas comunidades.
Segundo os responsáveis da Sociedade
Central de Cervejas e Bebidas “a criação
desta nova fileira de cevada em Alcácer do
Sal é também uma oportunidade para os
produtores agrícolas desta região mitigarem
efeitos da situação de crise dos últimos
anos, através de rendimento alternativo e,
simultaneamente, uma diversificação agrícola
a longo prazo, através da implementação
de uma cultura de sequeiro”. Além disso, é
ainda possível dinamizar outras entidades da

SCM Supply Chain Magazine 41
região, como o Agrupamento de Produtores
de Arroz do Vale do Sado (APARROZ), através
da sua prestação de serviços de beneficiação
e armazenamento do cereal.
Esta iniciativa representa uma verdadeira
inovação agrícola, com a execução de
um processo de procurement altamente
personalizado efectuado pela Agri
Marketplace na região do Vale do Sado e que
resultou numa área total de 100 hectares
de produção de cevada em Alcácer do Sal,
distribuídos por três produtores agrícolas e
com uma estimativa de produção anual total
de 300 toneladas de cevada dística.
Para a Sociedade Central de Cervejas
e Bebidas este é mais um exemplo
da abordagem do seu programa de
sustentabilidade que define compromissos ao
longo de toda a cadeia de valor – “da cevada
até ao bar” -, privilegiando a aquisição de
matérias-primas de fornecedores nacionais,
reduzindo assim o volume da quota de
cevada importada (importação que resulta
da indisponibilidade no mercado nacional
de todas as necessidades do sector para a
produção das suas cervejas).
A expectativa é que a iniciativa possa
repetir-se no próximo ano e expandir-se
geograficamente, para que mais produtores
tenham acesso a esta oportunidade de
rendimento e de exploração de uma nova
cultura agrícola. •

42
nOVEMBRO 2020
Texto: Adaptado por Fábio Santos
A
globalização
de um
sistema de
compras
públicas de
um país
O governo chinês está a criar um sistema de
compras públicas aberto e transparente e a
tentar integrar-se no mercado das compras
públicas internacionais. Com mais de 7 mil
fornecedores registados no Nível Básico
da Organização das Nações Unidas (ONU),
a China tornou-se o segundo maior em
termos de fornecedores. Zhang Shaogang,
vice-presidente do Conselho de Promoção
do Comércio Internacional da China (CCPIT),
aponta que há um grande potencial de
participação nas oportunidades de compra
da ONU.
procurement
Transparência das
compras públicas na
China
“O
engajamento no enorme mercado
de compras públicas internacionais
ajudará as empresas a fazerem pleno
uso dos mercados e recursos nacionais e
internacionais e fortalecerá a cooperação
com países, regiões e organizações
internacionais”, defendeu Zhang Shaogang
durante o seu discurso num fórum na Feira
Internacional de Comércio de Serviços da

SCM Supply Chain Magazine 43
China (CIFTIS).
O vice-presidente do CCPIT pediu uma
melhor introdução às regras e processos
de modo a incentivar as empresas a fazer
parte do public procurement internacional,
como a ONU, estabelecendo plataformas
para as empresas chinesas comunicarem
com organizações internacionais para
a cooperação e fazerem esforços para
aumentarem a sua transparência, a sua
abertura e a terem um impacto internacional
nas compras públicas.
Através do site do National Bureau
of Statistics (NBS) podemos aceder a
informações actualizadas sobre o estado de
diversos sectores, avaliar as suas evoluções
- tanto mensal como anualmente -, entre
outros dados importantes.

44 novembro 2020
Nova Rota da Seda
Nos últimos anos o comércio digital da China
com países ao longo da Nova Rota da Seda
tem tido um forte impulso para a China, à
medida que o sector continua a apresentar
um enorme potencial, de acordo com o
relatório do estudo conjunto realizado pelas
Editora da Indústria Electrónica, Academia
Chinesa de Internet Industrial e Instituto
Chinês de Electrónica.
O estudo analisou o comércio digital da
China com mais de 30 países ao longo da
Nova Rota da Seda, e de forma a avaliar o
desenvolvimento e o potencial das trocas
com estes países, teve em consideração
seis índices: vínculos comerciais digitais,
potencial, base, meio ambiente, riscos e
níveis.
Sete dos países que integram o top 10 são
asiáticos, e cinco deles integram a ASEAN
(Associação de Nações do Sudeste Asiático).
No caso da Índia, Israel, Irão e Sérvia, os
índices têm-se mantido em crescimento por
cinco anos consecutivos, e Singapura e a
Turquia registaram um crescimento anual de
19 e de 11%, respectivamente, em 2018.
Através do site do National
Bureau of Statistics (NBS)
podemos aceder a informações
actualizadas sobre o estado de
diversos sectores, avaliar as
suas evoluções - tanto mensal
como anualmente -, entre outros
dados importantes.
Índice de preços ao
consumidor
O NBS apresentou o crescimento do Índice de
Preços ao Consumidor da China (CPI, na sigla
inglesa), o principal indicador da inflação,
tendo os valores obtidos sido de 2,4% em
Agosto, uma ligeira descida face aos 2,7%
verificados em Julho.
O crescimento do CPI foi-se moderando
enquanto o preço da comida aumentava
devagar. Enquanto isso, os preços dos
produtos não-alimentares, apenas
aumentaram em Agosto, com o incremento
das viagens, influenciadas pelas férias de
Verão. O aumento verificado foi de apenas
0.1% face ao mês anterior, mas foi a primeira
vez que ficou positivo após o surto de
COVID-19.
O NBS também relatou que o Índice de
Preço do Produtor (PPI, na sigla inglesa), que
mede os preços de fabrico, caiu dois pontos
percentuais em Agosto, face ao ano anterior.
Em Julho a queda foi de 2.4%. •

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46 novembro nOVEMBRO 2020
intralogística
Beiersdorf e LPR
Supply Chain
Management
Supply chain
autónoma:
desafios,
benefícios
e fatores de
sucesso
O supply chain management enfrenta uma
pressão considerável e é um alvo importante
para a transformação. Essa pressão resulta
de níveis crescentes de complexidade,
expectativas mais altas por parte do cliente,
um ambiente mais volátil (COVID-19, guerras
comerciais, Brexit), dificuldade em gerir
custos e falta de visibilidade.
Jörg Junghanns, Capgemini

SCM Supply Chain Magazine 47
Texto:
Jörg Junghanns, Vice President Europe, Digital Supply
Chain Business Services, Capgemini
Ilustrações: Capgemini
Qualquer que seja o cenário, os supply
chain managers procuram normalmente
processos mais eficazes e autónomos nas
cadeias de abastecimento, com melhores
níveis de serviço, previsão eficaz da procura e
otimização da capacidade de resposta.
Uma “cadeia de abastecimentos autónoma”
é aquela que opera sem intervenção humana,
aproveitando a automação inteligente para
entregar benefícios significativos à cadeia de
valor de uma organização.
Em primeiro lugar, a automação ajuda a
reduzir custos, combinando economia de FTE
e menores custos de tratamento de exceções,
juntamente com ganhos de produtividade e
qualidade. Em segundo lugar, os produtos são
entregues com mais rapidez e a experiência
do cliente torna-se mais transparente e
contínua desde o pedido até à entrega. A
satisfação do cliente aumenta à medida que
os enfadonhos telefonemas necessários para
localizar produtos ou reclamações sobre erros
de entrega ou de faturação são eliminados.
Finalmente, como as organizações são
capazes de processar mais, mais rápido e
com menos incidências, criam valor para os
clientes e beneficiam de ganhos em termos de
capacidade que, eventualmente, também terão
efeitos na receita.
No entanto, a automação pode fazer muito
mais do que simplesmente cortar custos
e há muitas maneiras de a implementar
em escala sem depender de mudanças de
infraestruturas/regulamentação (como drones)
- por exemplo, alavancando em escala uma
força de trabalho digitalmente aumentada.
Muito também depende da qualidade dos
dados da cadeia de abastecimento. As
empresas precisam dominar a informação,
os dados: a autonomia não pode ser
desencadeada se a informação e os dados
não estiverem prontamente disponíveis,
atualizados em tempo real e sejam
consistentes e completos.
A supply chain e a logística não se referem
tanto à movimentação de mercadorias físicas;
há décadas que é sobre mover informação.
Um pouco de automação aqui e ali não
tornará a sua supply chain autónoma. Requer
integração e consolidação antes de se alcançar
a autonomia.
Rumo a uma cadeia de
abastecimento autónoma
O primeiro passo é reunir na equipa as
skills e competências adequada. Avançar
rapidamente e sem ter em atenção o factor
humano vai gerar confusão e diminuir o
desempenho da cadeia de abastecimento. Não
menos importante é definir uma cultura de
melhoria contínua e inovação constante, por
exemplo, alavancando um grupo de trabalho
digitalmente aumentado em escala.
Com a abordagem correcta, a autonomia
acontecerá por etapas e não como uma
espécie de “big bang”. É uma viagem.
Concentre-se primeiro nas áreas de elevado
impacto, possibilite ganhos rápidos e comece
com protótipos. Para tal, quem gere a supply
chain deve identificar áreas de excelência que
mais facilmente podem tornar-se “touchless” e
nas quais se pode impulsionar a autonomia da
cadeia de abastecimento.

48 novembro 2020
O desafio de automatizar
As cadeias de abastecimento já não são
simples “cadeias”. Agora têm fluxos de
talentos, financeiros e físicos que se
entrelaçam como numa espiral semelhante
ao ADN, resultando num ecossistema de alta
complexidade, que muitas vezes é agravado
pelo baixo nível de transparência causado por
processos manuais. Além disso, muitas cadeias
de abastecimento não deram ainda o passo
para a digitalização, pelo que ainda há muito
trabalho de casa a fazer antes de se poder
avançar e introduzir a digitalização para apoiar
as supply chain autónomas.
Alguns dos obstáculos típicos que as
organizações enfrentam ao tentar criar uma
cadeia de abastecimentos mais autónoma
incluem:
• A falta de visibilidade e transparência
devido a fluxos de processos desactualizados
e sistemas de informação que não
comunicam entre si, muitas vezes exigindo
troca de informação por e-mail.
• Falta de agilidade para agir com base
em insights devido à baixa velocidade de
informação e rigidez de processos, o que
impacta na resiliência geral da cadeia de
abastecimento.
• Dificuldade em encontrar os talentos
certos numa indústria muito competitiva
com novas tecnologias, o que torna os perfis
típicos da supply chain menos relevantes e
os “novos perfis digitais” caros para treinar e
difíceis de reter.
• Não centralização e consolidação leva
a custos elevados, baixa produtividade e
cenários tecnológicos desarticulados entre si.
• A falta de uma abordagem de
transformação holística e de “governance”
adequada dificulta o alargamento da
estratégia a toda a organização.
A cadeia de abastecimento
autónoma em acção
A Capgemini tem vindo a ajudar alguns
clientes a projetar e gerir as suas supply
chains seguindo boas práticas que combinam
as competências ideais, combinação de
localização e processos apoiados em
automação inteligente, análise e plataformas
mundialmente reconhecidas. No fundo,
temos vindo a ajudar os nossos clientes a
transformar os seus processos e a geri-los nos
nossos centros de entrega para maximizar a
produtividade.
Por exemplo, uma empresa multinacional
da área de FMCG havia maximizado as
suas capacidades de previsão recorrendo a
módulos de forecasting integrados no seu
ERP padrão. Aproveitámos a nossa estrutura
de planeamento da procura alimentada por
automação inteligente e combinámo-la com
as melhores plataformas de machine learning.
Isto levou a um aumento significativo na
precisão da previsão e a uma redução de mais
de 25% nos custos de planeamento. Este
cliente está num processo de transformação
para implementar uma função de touchless
planning.

SCM Supply Chain Magazine 49
Um outro caso é o de uma empresa
internacional, fabricante de produtos
químicos, que estava a desenvolver
internamente operações de fulfillment,
com um elevado custo operacional e baixa
produtividade. Com a automação inteligente
transformámos as operações do cliente e
criámos uma equipa lean, com uma localização
próxima e boa relação custo-benefício. Isto
levou à criação de um fluxo de compra/
venda contactless, que verifica se todas as
informações necessárias estão corretas e, ou
faz um levantamento das exceções, ou conduz
a informação para uma fase posterior do
processo e aí aciona a entrega das mercadorias
necessárias.
Fatores-chave para o êxito
da implementação
Avançar para uma supply chain autónoma é
um ponto fundamental da transformação
digital e não apenas mais uma tecnologia, pelo
que é muito importante que a empresa esteja
preparada para abraçar mudanças e disrupções
crescentes e operar de forma ágil e dinâmica.
Para garantir o valor do negócio, você
também precisa de uma metodologia
consistente e holística. O Digital Global
Enterprise Model (D-GEM) da Capgemini é
uma plataforma que engloba as ferramentas e
técnicas para remodelar e otimizar processos,
permitindo que conduza operações sem
atrito e avance para a implementação de uma
empresa também ela “frictionless”.
Além de tecnologias fundamentais, como
automação de processos robóticos (RPA),
o machine learning tem um potencial
considerável para ajudar, por exemplo, no
planeamento da procura, aumentando a
precisão da informação e ajudando na tomada
de decisões. Já há tecnologias que podem
reconhecer e interpretar o texto de um e-mail
e responder, sendo possível enviar de modo
automático todas as informações necessárias;
por exemplo, para o processamento
de pedidos, preencher os pedidos
automaticamente, com o pedido validado face
ao stock e com a prioridade de entrega de
acordo com as regras da empresa - e tudo sem
intervenção humana. Isto é apenas o começo.
A inteligência artificial e o blockchain ainda
têm um longo caminho a percorrer para atingir
o seu potencial.
O nível de autonomia na resposta da supply
chain também pode ser melhorado através do
recurso a análises como forma de monitorizar
e prever potenciais exceções e problemas,
automatizando a sua mitigação ou propondo
as próximas ações para quem decide na supply
chain.
Isto é apenas o princípio. As organizações
que aproveitarem o potencial das novas
tecnologias para implementar uma supply
chain autónoma em escala serão as que vão
posicionar-se na linha da frente. •

50
novembro 2020
intralogística
Beiersdorf e LPR
Novo sistema de
separação
Texto: Dora Assis
Fotos: Parfois
Parfois reforça resposta
logística
De forma a dar resposta às necessidades e à rapidez exigida
pela estratégia comercial da Parfois, a marca apostou num
novo sistema de separação no centro de distribuição do Porto.
Através deste investimento, a empresa pretende ainda reforçar
a sua rede de distribuição e abastecimento de produtos.

SCM Supply Chain Magazine
51
O
novo sistema de triagem, localizado no
centro de distribuição de 45.000 metros
quadrados do Porto, foi instalado numa
área de 4.000 metros quadrados. A infraestrutura
é um dos centros logísticos da
Parfois e é responsável pelo fornecimento
de produtos a mais de 1.000 lojas da marca,
localizadas em 72 países em todo o mundo.
Os principais objectivos do projecto
visaram melhorar a ergonomia e a qualidade
do trabalho dos colaboradores; aumentar
a execução e a capacidade de expedição a
partir do principal centro de distribuição
da retalhista, para permitir o crescimento
da empresa e a estratégia de expansão do
negócio para os próximos anos; e criar uma
solução que complemente e equilibre a
tecnologia actual.
a nova tecnologia disponibiliza um
sistema de separação altamente
eficaz para o abastecimento de
produtos, centrado na eficiência
de alto nível, com uma capacidade
de triagem de até 7.200 unidades/
hora, a retalhista pode alcançar
uma capacidade máxima de
separação de 21.600 unidades/
hora
Assim, a nova tecnologia disponibiliza um
sistema de separação altamente eficaz para
o abastecimento de produtos, centrado na
eficiência de alto nível que as operações
requerem, com uma capacidade de triagem de
até 7.200 unidades/hora, sendo que através
da combinação de sistemas, a retalhista
pode alcançar uma capacidade máxima de
separação de 21.600 unidades/hora.
Destacam-se como principais melhorias mais
25% de aumento de produtividade face ao
sistema actual, optimização da área ocupada
tendo em conta o espaço actualmente
disponível no centro de distribuição, consumo
eco-eficiente em termos de energia e
iluminação e a capacidade de separação de
artigos devolvidos (logística inversa) de lojas
e clientes.
A execução do projecto foi concluída
em Agosto de 2020 após algumas etapas,
incluindo o desenvolvimento do conceito,
a concepção dos detalhes e, por fim, a sua
implementação. O desenvolvimento do
projecto contou com diferentes parceiros de
logística e intralogística, como a TGW Ibérica
Sistemas Logísticos, a Equinox MHE e a
Logistics Project Management.
A rede logística e de distribuição da
Parfois é então composta por seis centros
de distribuição, quatro deles situados em
Portugal, responsáveis pelo fornecimento do
produto, logística inversa e fornecimento de
mobiliário para as suas lojas físicas e online. •

52 Novembro 2020
Tecnologias
Janela Única
Alfandegária
Texto: Fábio Santos
JANela Única com vista
para além-fronteiras
A Comissão Europeia propôs uma nova iniciativa que visa agilizar os
processos digitais de controlo fronteiriço não-alfandegários às mercadorias
que entram ou saem da União Europeia (UE), uma janela única, que visa
permitir às empresas e comerciantes inserir dados num único portal de um
Estado membro individual, reduzindo essa repetição, bem como tempo e
custos.

SCM Supply Chain Magazine 53
Anualmente, a União Aduaneira facilita a
troca de bens no valor de cerca de 3,5
biliões de euros, pelo que é necessário um
desembaraço aduaneiro e controles eficientes
de modo a que o comércio flua sem problemas.
Através da Janela Única, as alfândegas
passarão a contar com uma solução digital
voltada para o futuro que permite a rápida e
eficiente troca de dados electrónicos entre
autoridades governamentais.
Segundo explica a Comissão Europeia
através de um comunicado, com a sua
implementação também será possível que
as empresas cumpram as formalidades
fronteiriças num único portal, num
determinado Estado-Membro. Por sua vez,
as alfândegas passam apenas a verificar
automaticamente se as mercadorias cumprem
os requisitos da UE, bem como as formalidades
necessárias.
Um processo complexo e
demorado
Actualmente, as formalidades requeridas pelas
fronteiras externas à UE envolvem amiúde o
envio de informação para várias autoridades
e de diferentes áreas políticas, como a saúde
e segurança, ambiente, agricultura, pescas,
património cultural, e fiscalização do mercado
e conformidade dos produtos, sendo que
cada uma tem procedimentos diferentes nos
seus portais. “Isto é um processo demorado e
que consome tempo para os comerciantes, e
reduz a capacidade de as autoridades agirem
em conjunto no combate aos riscos”, pode-se
ainda ler no comunicado da União Europeia,
Com a solução apresentada pela
Comissão Europeia, as empresas
passam a publicar a informação
no portal comum, ao qual as
entidades aduaneiras e as
restantes autoridades também
passam a ter acesso
“esta proposta é o primeiro passo na criação
de um quadro digital para uma cooperação
reforçada entre todas as autoridades de
fronteira, através de uma janela única”.
Com a solução apresentada pela Comissão
Europeia, as empresas passam a publicar
a informação no portal comum, ao qual
as entidades aduaneiras e as restantes
autoridades também passam a ter acesso,
permitindo assim uma abordagem totalmente
coordenada para o desalfandegamento e
uma visão mais transparente ao nível das
mercadorias que entram e saem da UE.
A substituição dos diversos portais
existentes fica a cabo dos Estados-Membros,
que deverão criar os seus portais nacionais
de Janela Única como alternativa aos actuais,
sendo estes ligados por um framework digital
da UE, que a Comissão terá a responsabilidade
de implementar, facilitando o processo
através do acesso comum por parte das
autoridades. A UE defende que deste modo
será criada “uma abordagem muito mais
simplificada, coordenada e holística para o
desalfandegamento de mercadorias na União
Europeia”.

54
novembro Novembro 2020
Este é um projecto ambicioso
que implicará um investimento
importante a nível da UE e
dos Estados-Membros, com
implementação gradual ao
longo da próxima década
“Este é um projecto ambicioso que implicará
um investimento importante a nível da UE e
dos Estados-Membros, com implementação
gradual ao longo da próxima década”, podese
ainda ler no comunicado, sendo que
os Estados-Membros terão de investir na
transformação das suas legislações, processos
e sistemas informáticos nacionais. A Comissão
Europeia reforça no comunicado que estará
disponível para auxiliar os países neste
sentido com o programa de apoio financeiro
Recovery and Resilience Facility.
História do projecto
O projecto-piloto teve início em 2012 e entrou
em produção em 2014, estando operacional
em nove Estados-Membros (República Checa,
Irlanda, Eslovénia, Letónia, Bulgária, Polónia,
Chipre, Estónia e Portugal).
“O primeiro passo foi permitir a validação
automática de documentos comprovativos
(ou seja, certificados e licenças) para a
declaração aduaneira, utilizando a solução
EU Customs SW Initiative disponibilizada pela
infra-estrutura da DG TAXUD da Comissão
Europeia”, explica o comunicado, sendo que
“a aceitação e verificação automatizadas de
certificados pelas alfândegas já oferecem
vantagens tanto para os operadores
económicos como para as administrações
públicas”.

SCM Supply Chain Magazine 55
Em Dezembro de 2016 foi criado o Grupo
de Projectos Alfândega 2020, um grupo de
trabalho para estudar uma possível estrutura
para desenvolver o ambiente da Janela Única
da UE para as alfândegas e os seus aspectos
jurídicos. Este grupo tinha como objectivo
“abordar a visão global do ambiente da Janela
Única da UE para as alfândegas, incluindo
a cobertura para a aceitação e verificação
automatizada de certificados que suportam
a declaração aduaneira, a base jurídica
necessária, bem como o Plano de Acção para
estabelecer esse ambiente”.
O business case para o novo projecto
“Janela Única Alfandegária da UE: Troca de
Certificados” (EU CSW-CERTEX) foi aprovado
pelos Estados-Membros e pela Comissão,
no início de 2017, foram aprimoradas várias
funcionalidades, adicionados certificados, e
ambicionam ainda mais.
“A próxima fase do projecto abrangerá a
interconexão com o sistema de Licenciamento
ODS2 da DG CLIMA, permitindo a troca de
informações sobre as Licenças de Substâncias
Destruidoras do Ozónio (ODS) e Gases de
Efeito Estufa Fluorados (FGAS)”, refere ainda
o comunicado, que referia ainda que até ao
final do ano estaria prevista a habilitação da
interligação ODS, e o próximo para o fluxo do
FGAS. •
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AUDITORIA
LOGÍSTICA

56
novembro 2020
Tecnologias
Bosch Industry
Consulting
Texto: Ana Paiva
As fábricas inteligentes
já não são do futuro,
são do presente
Em 2019, a Bosch lançou em Portugal o Bosch Industry Consulting, um serviço de
consultoria e industrialização de projectos com o objectivo de auxiliar as empresas
no processo de transformação digital, bem como no consequente aumento de
competitividade nas áreas da logística e indústria. Tiago Sacchetti, responsável por este
serviço em Portugal e Espanha, refere o papel da Bosch Industry Consulting, o panorama
da transformação digital em Portugal, e ainda os desafios que se impõem para o futuro.

SCM Supply Chain Magazine 57
O
trabalho da Bosch Industry Consulting
passa por ajudar as empresas ou fábricas
na transformação digital do processo
de produção e logística desde a definição
da orientação estratégica inicial até ao
planeamento e implementação das melhores
soluções, direccionando as empresas para a
criação das fábricas inteligentes.
Os clientes deste serviço de consultoria
actuam em vários mercados, mas, segundo
Tiago Sacchetti, “a mobilidade e os bens de
consumo são predominantes”. Ainda assim, as
metodologias da empresa são desenvolvidas,
testadas e melhoradas em fábricas que
produzem tipicamente produtos discretos, ou
seja, dos quais se vendem unidades separáveis
em oposição, por exemplo, à produção de
energia. “Há também algumas excepções
e, no caso específico da definição de uma
visão de fábrica inteligente, as ferramentas
e metodologias que permitem definir uma
cadeia de valor digitalizada e o consequente
programa de transformação, não dependem
significativamente do tipo de produção pelo
que também temos clientes de indústrias não
discretas com quem trabalhamos”, refere.
O processo adoptado pela Bosch Industry
Consulting inicia-se com a definição do desfio
ou problema, que levará à elaboração de uma
proposta de trabalho detalhada. Esta fase
inclui, muitas vezes, uma análise ‘in loco’ das
operações de forma a melhor poder quantificar
o impacto da mudança que irão propor. Após
um acordo entre as partes relativamente a
objectivos, conteúdo e valor da proposta,
iniciam os trabalhos nas instalações do
cliente. A partir daí seguem-se todas as fases
e processos de um projecto, dependendo da
sua complexidade e dimensão, como conta o
responsável.
(Os clientes deste serviço de
consultoria actuam em vários
mercados mas) a mobilidade e os
bens de consumo são predominantes
Tiago Sacchetti
Passo estratégico
Actualmente já existem muitas empresas a
trabalhar na transformação inteligente das
suas unidades de produção a nível global.
Os países mais industrializados são os que
avançam mais rapidamente, como é o caso
da Alemanha e da China. Se analisarmos a
selecção de fábricas inteligentes pelo World
Economic Forum verifica-se que cinco são
europeias, três são chinesas, (em que uma
é a da Bosch, em Wuxi), e a outra é norteamericana.
Relativamente a Portugal, já existe a
consciencialização, “o que é um bom passo,
mas neste momento falta-nos claramente
velocidade de transformação”, confessa Tiago
Sacchetti. O custo da conectividade industrial
é, por norma, uma barreira no momento
de investir devido ao seu custo elevado
quando comparado com o seu baixo valor
tangível. “Sabemos que essa conectividade
será a base de todos os benefícios da fábrica
inteligente, mas se continuarmos a apresentar
este argumento como um acto de fé, iremos
continuar a ter dúvidas e a adiar decisões”,
afirma. Para que as empresas industriais
possam tomar estas decisões de forma
consciente, a Bosch Industry Consulting
oferece um programa rápido de definição de

58
novembro 2020
visão de operações digitais onde determina
o estado de maturidade operacional, mapeia
os pontos de dados relevantes e define
um roadmap e subprojectos adequado às
especificidades de cada fábrica.
Esta urgência de adoptar a transformação
digital como um objectivo estratégico advém
de uma lição aprendida recentemente,
conta o responsável “de facto a Indústria
4.0 foi inicialmente apresentada como uma
oportunidade, mas o que se verifica é que
é um factor de disrupção tão grande que
causa uma clivagem no mercado entre quem
realmente transformou as operações, e
beneficia de benefícios proporcionais, e os
outros que defenderam o negócio de forma
tradicional e vêem uma erosão crescente das
vendas e dos resultados económicos”.
As pessoas são chave porque
além de participarem no
desenho e execução da fábrica
inteligente, são elas, no final, as
responsáveis pelos processos e
as beneficiárias da melhoria na
competitividade da empresa
Tiago Sacchetti
O caminho para o sucesso
Tiago Sacchetti conta que existe um
denominador comum no passado de
algumas organizações que passa por várias
iniciativas de indústria 4.0, muitas vezes
“avulsas e avaliadas de forma isolada, cuja
execução se prolonga por largos meses (até
anos) sem nunca realmente se colherem os
benefícios esperados”. É o que denominam
de “o purgatório dos projectos-piloto”. O
responsável explica que este é um problema

SCM Supply Chain Magazine 59
típico na execução da indústria 4.0, uma vez
que o valor das soluções se multiplica apenas
quando se conectam sistemas. Avaliar cada um
dos projectos de forma isolada leva a tomar
decisões negativas. Outro dos problemas
habituais é a conexão directa entre a origem
do dado e a sua aplicação, “de facto, existem
vários sistemas no mercado que se propõem
abarcar a cadeia de valor do dado desde a sua
fonte até à sua utilização. À primeira vista
pode parecer interessante ter uma solução
completa, mas o que verificamos nas fábricas
mais inteligentes é que o mesmo dado é,
muitas vezes, útil para uma grande variedade
de aplicações. É exactamente por isto que,
normalmente, desenhamos modelos de
operação em que os dados são identificados,
tratados e disponibilizados por sistemas
autónomos”, explica. A definição de uma visão
de operações digitais é, por norma, a acção
que quebra a sequência de projectos-piloto, e
esta visão inclui tanto o modelo de fluxo de
materiais e informação como também define
os componentes-chave da arquitectura dos
sistemas. “A fábrica inteligente não existirá
sem este último componente, pelo que é
necessário desenvolver competências neste
campo”, refere.
O responsável considera que a transparência
e as pessoas são factores críticos para alcançar
o sucesso: “a importância da transparência
multiplica-se numa fábrica inteligente porque
ninguém irá admitir que não se consiga
perceber a causa de uma determinada decisão
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60 novembro 2020
quando a isso somamos a visualização
dos desvios entre o planeado e o
expedido, ou a possibilidade de simular
o estado do armazém dentro de
quatro horas, um dia ou uma semana
incluindo a identificação dos picos de
capacidade nas operações de picking
de acordo com o plano de produção,
aí já começamos a transformar
informação em conhecimento e a
potenciar melhores decisões
Tiago Sacchetti
automática (especialmente se provocar um
problema). As pessoas são chave porque
além de participarem no desenho e execução
da fábrica inteligente, são elas, no final, as
responsáveis pelos processos e as beneficiárias
da melhoria na competitividade da empresa”.
Quanto à logística, tem beneficiado do
desenvolvimento tecnológico, especialmente
da Internet of Things (IoT) e Tiago Sacchetti
acredita que continuaremos a ver muita
inovação nesta área, sempre com o foco
em tornar as cadeias de fornecimento mais
resilientes, eficientes e adaptáveis, e que
não podemos deixar de estar atentos ao
efeito disruptivo da inteligência artificial no
planeamento de produção e de automação de
transportes.
Com a tecnologia actual, não é difícil
imaginar um gestor de operações logísticas a
visualizar num mapa, todos os materiais que
se dirigem para a fábrica, mas “quando a isso
somamos a visualização dos desvios entre o
planeado e o expedido, ou a possibilidade de
simular o estado do armazém dentro de quatro
horas, um dia ou uma semana, incluindo
a identificação dos picos de capacidade
nas operações de picking de acordo com
o plano de produção, aí já começamos a
transformar informação em conhecimento
e a potenciar melhores decisões”, explica o
responsável pela Bosch Industry Consulting.
A conexão dos sistemas logísticos com os
vários sistemas, dentro e fora da organização
é, provavelmente, o campo com o potencial
de gerar maiores benefícios. Tiago Sacchetti
termina com a questão “imaginamos o ERP
a criar um pedido ao departamento de
compras indirectas para negociar um possível
transporte aéreo para daqui a duas semanas,
pois espera-se um nevão forte nos Pirenéus
numa altura em que os motoristas espanhóis
se preparam para convocar uma greve?”.•

SCM Supply Chain Magazine 61
Tecnologias
A importância da
digitalização
A gestão
documental
no sector dos
transportes e
logística
O cenário com o qual nos deparamos
atualmente trouxe inúmeros desafios
a todos, em especial às organizações
que, de um dia para o outro, e
devido à pandemia provocada pela
COVID-19, viram-se obrigadas a
estabelecer um Plano B para dar
continuidade aos seus negócios e
disponibilizar novas ferramentas de
trabalho aos seus colaboradores.
Texto: Nuno Igrejas,
SMB Branch Director, Ricoh Portugal
Nos tempos que vivemos, é impossível as
organizações “fugirem” da digitalização.
Aliás, esta condição tornou-se um ponto
fulcral para dar continuidade aos negócios,
principalmente agora com a diretiva de o
teletrabalho ser obrigatório. Quer tenham
sido impelidas ou não a “abraçar” as novas
tecnologias, a digitalização oferece inúmeras
vantagens às empresas.
As organizações devem permanecer flexíveis
para se adaptarem a um cenário competitivo
em mudança contínua. É essencial o acesso
rápido aos dados e a capacidade de convertêlos
em envolvimento tangível com os seus
clientes. Analisaremos então como se encontra
este setor no que toca à digitalização:

62 NOvembro 2020
Um setor sob pressão
Nuno Igrejas
O setor de Transportes e Logística enfrenta na
sua operação diária um conjunto de desafios,
desde a pressão crescente nos preços, exercida
pelos fornecedores, às taxas de portagens,
passando pelo preço dos combustíveis.
Assim, o sucesso de uma empresa neste setor
depende mais do que nunca da rentabilidade
e flexibilidade dos processos de negócio e da
robustez do serviço ao cliente.
Sustentabilidade tecnológica
Só a adaptação a novas tecnologias
inteligentes e modernas pode levar uma
organização a ser mais rentável e, se possível,
oferecer outros serviços inovadores e
diferenciadores. Na base estão os documentos.
Por um lado, existe o papel convencional,
como as guias de remessa, os comprovativos
das guias de remessa e os programas
de distribuição; por outro lado, existem
arquivos eletrónicos, como por exemplo,
toda a correspondência eletrónica. Assim, as
únicas empresas capazes de se manterem
a longo prazo face às pressões do mercado
competitivo são as que dispõem de um
sistema integrado de gestão documental.
A ineficiência dos processos
tradicionais
Muitas empresas neste setor fazem de
tudo para se manterem atualizadas com os
desenvolvimentos mais recentes. Todavia,
ainda assistimos a guias de remessa e/
ou transporte serem copiadas várias vezes
e entregues em mão ao departamento de
administração, fazendo com que a emissão de
faturas seja atrasada por dias ou até semanas.
O atendimento ao cliente também é afetado,
uma vez que depois de lida a correspondência
eletrónica pelo cliente, parte dela é excluída
ou apenas impressa e arquivada de tempos em
tempos, existindo diferentes metodologias de
arquivamento, dependendo do departamento.
Como resultado, pode levar dias para se
responder a perguntas sobre a localização de
uma guia de remessa ou fatura. Com a gestão
de documentos todas estas questões podem
ser ultrapassadas: com um único clique, cada
colaborador autorizado pode aceder a todos
os documentos em segundos a qualquer
momento e desde qualquer lugar.
Emissão de faturas lenta
Embora atualmente uma transportadora
entregue a sua carga bastante rápido, a
emissão das faturas nos escritórios costuma
ser muito tardia. Uma vez recebida a guia de
remessa assinada pelo cliente, a mesma é
copiada várias vezes e classificada e toda a
documentação é enviada ao departamento de
contabilidade por correio interno. Emite-se a
fatura de acordo com as condições do cliente e
devolve-se ao responsável também por correio
interno. Uma vez recebida, é verificada antes
do envio. Enquanto o processamento ocorre,
o que geralmente leva vários dias, a empresa
de logística continua a arcar com os custos
incorridos durante o transporte.

SCM Supply Chain Magazine
63
Dos documentos ao Valor
Desta forma, quanto mais atualizados forem
os processos de uma empresa, mais vantagens
terá em relação à concorrência. Assim, as
únicas empresas capazes de se manterem a
longo prazo perante a pressão do mercado
competitivo são aquelas que melhor se
adequam à nova realidade através da adoção
de sistemas de gestão documental. Esta
situação traz inúmeras vantagens desde a
integração total com aplicações de terceiros,
a capacidade da organização em garantir uma
maior fidelidade dos clientes graças a um
atendimento competente e rápido e ainda
a motivação dos colaboradores que passam
a perder menos tempo com as tarefas de
processamento e de pesquisa de documentos.
Tendo em conta as vantagens da
digitalização das organizações na era digital
em que vivemos, a RICOH com uma solução
como o DocuWare disponibiliza um conjunto
de ferramentas que permite às empresas:
Com um software de gestão
de conteúdos empresariais,
uma organização de qualquer
tamanho e de qualquer setor pode
transformar os seus documentos
num capital valioso
Com um software de gestão de conteúdos
empresariais, uma organização de qualquer
tamanho e de qualquer setor pode transformar
os seus documentos num capital valioso. O
sistema de gestão de documentos automatiza
processos de negócios e fluxos de trabalho,
fazendo a gestão digital de documentos,
qualquer que seja o formato e a fonte. Com
uma única operação de pesquisa, a qualquer
momento e desde qualquer lugar, é possível
aceder de imediato a todos os documentos
relacionados a uma empresa ou a um projeto. •
• Um processo mais ágil na hora de faturar,
obtendo-se uma liquidez mais rapidamente;
• Uma integração completa e simples
através de softwares de ERP e logística;
• Captura e registo de dados sem erros e
com melhor qualidade;
• Relações mais fortes com os clientes
através de um atendimento mais rápido e
informado;
• Fluxos de trabalho contínuos para um
aumento da produtividade e competitividade;
• Aumento da segurança jurídica graças à
possibilidade da monitorização dos processos
ao longo devários anos;
• Espaço de armazenamento menor que
permite reduzir despesas;
• Assinatura eletrónica presencial ou
remota.

64 novembro 2020
Tecnologias
Transformação digital
Texto: Dora Assis
Fotos: Profarin
PROFARIN MIGRA PARA SAP S/4HANA
COM A MILESTONE
A Profarin, operador logístico especializado
em produtos farmacêuticos, tomou a decisão
de migrar os seus sistemas SAP para SAP
S/4HANA. A Milestone foi a consultora na área
de tecnologias de informação seleccionada
para acompanhar o operador logístico
português neste seu passo estratégico. O
projecto de migração teve início em Janeiro de
2020 e o go-live aconteceu durante o mês de
Novembro.
A
Profarin é um operador logístico
especializado em produtos farmacêuticos,
destinados a distribuição para farmácias,
grossistas farmacêuticos e hospitais. A
presença há mais de 30 anos no sector de
distribuição farmacêutica, operando produtos
de várias multinacionais de grande prestígio
e exigência, conferem-lhe a experiência
necessária para oferecer aos laboratórios
serviços integrados de logística, optimizados
às suas necessidades.

SCM Supply Chain Magazine 65
Neste passo tecnológico estratégico do
operador logístico, aos desafios inerentes
a desenvolvimentos desta dimensão e
complexidade, que neste caso implicou o
envolvimento de 18 pessoas da Milestone e
da Profarin, surgiram também as dificuldades
impostas pela pandemia, que fizeram com
que o projecto fosse, na sua maior parte,
implementado remotamente.
Transição sem sobressaltos
Esta iniciativa é já um caso de sucesso,
permitindo que a Profarin usufrua
actualmente das vantagens do sistema SAP
mais recente, com base de dados in-memory
(HANA), optimizando a sua performance ao
nível dos seus processos. Esta nova solução
disponibiliza ainda um sistema que permite
o desenvolvimento de futuras soluções de
mobilidade.
De acordo com Isabel Cajada, directora
de operações do prestador de serviços
logísticos para o sector farmacêutico, “a
evolução tecnológica sempre foi uma aposta
da Profarin, quer ao nível do ERP quer da
robotização das instalações. A escolha do
parceiro certo é preponderante para tornar
os projectos disruptivos em casos de sucesso.
A preparação e o acompanhamento próximo,
mesmo à distância, foram fundamentais para
garantir uma transição sem sobressaltos para
S/4HANA.”
Por seu turno, Nuno Almeida, administrador
da Milestone, reforça que “os clientes que
adoptam o SAP S/4HANA para realizar as
suas transformações digitais precisam de
um parceiro com capacidade para apoiar a
inovação dos seus negócios e processos. A
Milestone conta com uma equipa técnica e
funcional experiente, qualificada e certificada
para orientar e acompanhar a Profarin nesta
transformação.”
Inteligência digital
do negócio
Desde o lançamento do SAP S/4HANA, a
Milestone tem investido na qualificação da
sua equipa, criando a estrutura necessária
para a realização de projectos de grande
dimensão como é o caso da Profarin. Para
além de suporte para a definição da solução
de implementação e/ou migração, a Milestone
conta também com competências para o
aconselhamento naquilo que se refere à infra-
-estrutura necessária para o SAP S/4HANA,
seja em cloud – pública, privada ou híbrida –
ou on premise.
O SAP S/4HANA é o sistema ERP de próxima
geração, que permite transformar empresas
em negócios digitais inteligentes, com
base nas melhores práticas e na automação
habilitada pela inteligência artificial. •

66 novembro 2020
transporte
Gigaliner poupou 70
toneladas de CO2
Texto: Ana Paiva
Feliz Aniversário, Gigaliner
O Gigaliner da Volkswagen Autoeuropa celebrou, em Setembro, um ano. Quando
foi inaugurado esperava-se uma redução significativa das emissões de CO2, bem
como dos camiões na estrada, e ainda uma poupança de custos logísticos. Após
um ano, procurámos saber quais os ganhos que se obtiveram, os desafios que se
impõem e o que podemos esperar deste modelo de transporte em 2021.
Em Setembro de 2019, a Volkswagen
Autoeuropa apresentava o novo Gigaliner:
um camião de três eixos unido a um semireboque
e a um dolly, que iria poupar até 70
toneladas de CO2 por ano. Esperava-se que
reduzisse em 30% as emissões na rota deste
equipamento, bem como entre 30 a 40% de
camiões semanais na mesma. Por último,
pretendia-se ainda uma poupança de 5% em
custos logísticos.
Dinora Guerreiro, directora da cadeia de
abastecimentos e transportes da Volkswagen
Autoeuropa, revela que, de facto, este
transporte oferece à empresa uma redução
da pegada ambiental a cada viagem que
percorre, “actualmente, com cerca de 17
viagens semanais, o Gigaliner permitiu, no seu
primeiro ano de utilização, uma redução de
emissões em cerca de 70 toneladas de CO2”.
Por sua vez, também originou um impacto
positivo no que diz respeito à diminuição de
custos, pois prescindiram de três transportes
realizados por camião mega.
Um dos objectivos para o Gigaliner na
altura da sua apresentação era estender esta
solução a outros fornecedores portugueses

SCM Supply Chain Magazine
67
e até espanhóis. Afirmando que a empresa
procura promover o conceito ‘além-fronteiras’,
após o estudo do desenvolvimento do mesmo
em Portugal, Dinora Guerreiro explica que “o
impacto ambiental e económico extrapolado
para os nossos fornecedores espanhóis, a
cerca de 1.000 quilómetros da fábrica, é uma
aposta relevante dentro da estratégia de
transportes da fábrica. Por forma a alcançar
este objectivo, a Volkswagen Autoeuropa tem
procurado fazer algumas diligências junto
das entidades governamentais no sentido
de agilizar o processo legal, em torno desta
solução logística inovadora: um Gigaliner
Ibérico”.
actualmente, com cerca
de 17 viagens semanais, o
Gigaliner permitiu, no seu
primeiro ano de utilização,
uma redução de emissões em
cerca de 70 toneladas de CO2
Dinora Guerreiro
Soluções win-win
precisam-se
equipamentos na sua frota, o qual também
colmata parcialmente alguma escassez de
motoristas”, revela a directora da cadeia de
abastecimento e de transportes da empresa.
Através da extensão do conceito, acreditam
que o impacto ambiental e económico poderá
ser um benchmark para outras empresas
dentro e fora do grupo Volkswagen.
No que diz respeito a desafios, existindo
interesse em promover esta solução de
transporte, é necessário ultrapassar os
actuais constrangimentos legais que não
permitem a passagem entre países, pois
aqueles “que promoverem esta iniciativa
estarão a dar um passo positivo na estratégia
europeia de redução de camiões na estrada”,
explica Dinora Guerreiro. Acrescenta que,
em paralelo, é importante as empresas de
transporte continuarem a apostar nestes
e noutros equipamentos que promovam
soluções win-win entre cliente e fornecedor,
e a disponibilidade de equipamentos e de
trajectos adequados para os mesmos são
desafios que, a médio prazo, têm de ser
avaliados e ultrapassados pelas partes
interessadas.
Aumentar ganhos, superar desafios e
concretizar objectivos, é assim que se aguarda
o 2021 do Gigaliner, tendo sempre como foco
a sustentabilidade ambiental e a optimização
logística. •
Após um ano de actividade, os objectivos
mantêm-se e os desafios aumentam. Daqui
a um ano, esperam alcançar o principal
objectivo que é complementar o conceito
actual do Gigaliner com a sua utilização alémfronteiras,
e será possível “com o suporte
de empresas de transporte que actualmente
apostam na disponibilidade destes

68 NOVEMBRO 2020
transporte
MGC Transitários
Parceria
MGC Transitários/Efacec
leva luz ao Ruanda
Em 2017, a Efacec venceu o concurso internacional lançado pela República do
Ruanda para a instalação de três subestações de alta tensão no Ruanda, com vista
à electrificação total do país em 2023. Com as construções, o país atingiu o nível de
tensão de 220kV pela primeira vez.

SCM Supply Chain Magazine
69
Texto: Fábio Santos
Fotos: Efacec
A
MGC Transitários teve a seu cargo o
complexo processo logístico da operação,
e Gonçalo Ribeiro, sales manager &
business developer da empresa, conta que “a
MGC foi responsável por todas as entregas
do projecto, tanto pela via marítima como
pela via aérea”. A operação aconteceu nas
condições DAP e envolveu 13 transportes
aéreos, totalizando 57 toneladas de carga,
e cerca de 200 contentores, dos quais três
quartos foram xtrades de vários países como
Itália, Alemanha, Holanda, Índia ou China.
Apesar de terem movimentado estruturas
com mais de 15 metros de comprimento,
aponta que os maiores desafios que
encontraram foram ao nível burocrático.
“Durante a primeira fase pandémica existiam
cerca de 2.000 camiões na fronteira entre
a Tanzânia e o Ruanda sem autorização de
entrada no país, devido ao lockdown imposto
pelo Ruanda que só permitia circular camiões
de origem ruandesa”, conta Gonçalo Ribeiro,
tendo sido necessário contratar uma grua
que se dirigiu à fronteira e transbordou
contentores e tubos de 15 metros de
comprimento de camiões da Tanzânia para
camiões do Ruanda, conseguindo fazê-lo em
24 horas.
Durante a primeira fase pandémica,
existiam cerca de 2.000 camiões
na fronteira entre a Tanzânia
e o Ruanda sem autorização
de entrada no país, devido ao
Lockdown imposto pelo Ruanda que
só permitia circular camiões de
origem ruandesa
Gonçalo Ribeiro
“Todos os transportes marítimos foram
efectuados até ao Porto de Dar Es Salam
sendo que o transporte terrestre dos
contentores teve que cruzar toda a Tanzânia”,
comenta ainda o responsável, ficando a mais
de 1.500 quilómetros do porto marítimo, o
que, devido às infra-estruturas de que o país
dispunha, representava uma viagem de cerca
de sete dias.
“Este é um projecto que nos enche de
orgulho, pois apesar de todos os desafios
que encontrámos contribuímos para deixar o
mundo um lugar melhor, onde cerca de mais
6 milhões têm hoje acesso a electricidade”,
conclui Gonçalo Ribeiro. •

70 novembro 2020
carreira
Recrutamento
especializado
Texto: Dora Assis
“UMA ÚNICA FUNÇÃO PODE IMPLICAR
REQUISITOS COMPLETAMENTE
DIFERENTES”
Hugo Gonçalves, fundador da RSDG Human Capital, investiu numa empresa especializada
no recrutamento e selecção de profissionais, que traça e identifica os perfis dos
profissionais mais detalhada e especificamente para a área da logística e supply chain.
Espera, assim, preencher uma lacuna que achou que existia no mercado.
Numa actividade transversal como a
logística, e com tantas vertentes tão
distintas e com diferentes especificidades
entre si, um cargo como director de logística
pode ir desde, por exemplo, logística
farmacêutica, alimentar, não perecíveis,
peças metálicas ou até transportes (e mesmo
esses podem ser rodoviários, ferroviários,
marítimos, fluviais…). O termo é abrangente,
o que torna um desafio para os recrutadores
perceberem o que realmente necessitam, e se
os profissionais em questão têm a experiência
necessária para preencher os requisitos da
empresa. É normal que os directores de
logística da área automóvel não estejam
familiarizados com as questões de logística de
frio, para citarmos apenas um exemplo.
É pelo conhecimento profundo do mundo da
supply chain e das suas especificidades que a
RSDG Human Capital se quer diferenciar.

SCM Supply Chain Magazine 71
Quando nasceu e como surgiu a ideia de
criar uma empresa de recrutamento e selecção
especializada em logística e supply chain?
Hugo Gonçalves – A ideia de criar um projecto
é na realidade bastante antiga e há muito
tempo que estava na nossa mente. A área
claramente teria de ser a nossa área de eleição
– a logística – mas o quê apenas surgiu em
Julho passado.
Durante o nosso percurso profissional
tivemos necessidade de recrutar pessoas
para as nossas equipas, esta necessidade
levou a que por vezes fosse necessário
recorrer a parceiros externos para conseguir
seleccionar a pessoa certa. Foram então
contactados alguns dos grandes players no
mercado nacional da área de recrutamento e
selecção. Apesar de alguns terem consultores
especializados em logística, nem sempre
era fácil conseguir os candidatos com a
experiência e capacidades que se pretendia.
Dada a especificidade da área é importante
conhecê-la por dentro. Um supervisor de
armazém, por exemplo, tem requisitos
completamente diferentes dependendo
da empresa e da sua área de actuação. É
um armazém que abastece uma linha de
montagem? É um armazém que recepciona
e expede mercadoria? É um armazém
de frio? Carrega, descarrega e manuseia
mercadoria perigosa? É automatizado?
Funciona como plataforma de cross docking?
Uma única função pode implicar requisitos
completamente diferentes e que necessitam
de uma boa definição nas capacidades
necessárias à função. É aqui que nós surgimos,
dada a experiência que temos das várias
empresas e funções por onde passámos,
vamos poder dar todo o suporte para
conseguir mais rapidamente e assertivamente
chegar ao candidato certo.
A vossa actividade está centrada numa
região ou actuam a nível nacional?
> Nós estamos onde as empresas precisarem
de nós. Como profissionais da logística
ninguém mais do que nós saberá como estar
no local acordado à hora combinada!
Hoje em dia existem várias formas de
contacto, quer presencialmente quer
virtualmente e isso está cada vez mais
facilitado. A situação actual veio vincar isso
mesmo e levou a que todos o percebessem de
forma clara.
No início, o contacto até pode ser à distância
utilizando para o efeito as várias ferramentas
disponíveis, mas com o avançar do processo
e na fase final de entrevista claramente
teremos de ter um contacto pessoal quer com
os nossos clientes (as empresas) quer com os
candidatos seleccionados.
Não queremos fazer aquilo que
desconhecemos, não queremos
fazer recrutamento generalizado,
queremos fazer recrutamento
especializado para a área da
logística e supply chain
Hugo Gonalçves,

72
novembro 2020
Este é um sector de actividade onde
predominam alguns “gigantes” multinacionais.
Como procuram distinguir-se e fazer a
diferença?
> A RSDG Human Capital posiciona-se num
segmento onde efectivamente existem
algumas empresas de referência nacional e
internacional. Por terem uma presença tão
vincada ditam algumas das regras e modelos
que acabam por ser adoptados pelo mercado.
Fazer a diferença – é esta a génese da nossa
existência. Pelo que conseguimos apurar, em
Portugal não existe nenhuma empresa de
recrutamento especializada apenas numa área
de actuação, quer seja a logística ou outra.
Aqui já começa a diferença. Não queremos
fazer aquilo que desconhecemos, não
queremos fazer recrutamento generalizado,
queremos fazer recrutamento especializado
para a área da logística e supply chain.
O nosso objectivo é criar uma relação
com as empresas com as quais estamos a
trabalhar, queremos em conjunto não só com
o departamento de Recursos Humanos mas
também com o responsável da área para
onde estamos a recrutar, criar uma relação de
confiança. Queremos ir ao terreno e perceber
qual é a área de actuação, que tarefas
necessitam de suporte, que tipo de produtos
ou serviços disponibilizam, que expectativas
têm para a posição em aberto. Com a nossa
experiência perspectivamos ajudar a definir
o perfil da pessoa necessária no caso da
empresa assim desejar. Assim, iremos
conseguir direccionar a nossa pesquisa de uma
forma mais objectiva e concreta de maneira a
atingir os objectivos globais. Adicionalmente,
há que referir que para nós o processo
não termina com a selecção do candidato,
queremos fazer um acompanhamento próximo
durante o período de integração e acompanhar
ambas as partes para saber se fomos bem
sucedidos. Queremos saber se o seleccionado
sente que a posição era a que ambicionava
e se a empresa está satisfeita com o perfil
escolhido. Só assim podemos seguir em frente
com a confiança de dever cumprido.
Que impacto tem tido a pandemia no
recrutamento e selecção e que mudanças
considera que a mesma pode trazer em termos
de trabalho ao mundo da logística e supply
chain?
> Como qualquer outro factor que traga
disrupção e como qualquer disrupção traz
mudanças também esta pandemia vai fazer a
sua parte.
Uma das grandes mudanças que já se
verifica na área do recrutamento e selecção é
a forma de fazer esse recrutamento. Antes da
pandemia já havia empresas numa fase inicial
do processo a fazer entrevistas utilizando
várias plataformas de comunicação como o
“Teams” ou o “Zoom”. Com a pandemia esta
ficou mais generalizada e está a tornar-se
uma forma prática para ambos os lados,
essencialmente na fase inicial para conhecer e
avaliar os potenciais candidatos. Por um lado,
se esta opção pode permitir até avaliar mais
candidatos (devido à facilidade de o fazer)
que com o processo anterior poderiam não
ser considerados pode, no entanto, levar a
uma menor percepção do candidato, pois um
contacto pessoal mostra sempre mais. Daqui
nasce a necessidade de haver uma adaptação
dos recrutadores para conseguirem retirar uma
maior informação possível destes primeiros
contactos remotos. Terão de aprender novas
técnicas e definir novas tácticas e formas
de conseguir perceber se será, ou não, um
candidato válido. Está aqui um novo desafio!

SCM Supply Chain Magazine 73
Há neste momento uma forte pressão nas cadeias logísticas e os profissionais
desta área estão a ser muito requisitados e necessários em todos os domínios
A área da logística e supply chain como se
tem presenciado nos últimos meses tem sido
uma das mais pressionadas e requisitadas
– duma forma diferente que a área dos
cuidados médicos – mas com uma importância
extrema na sobrevivência e continuidade da
vida na terra. O facto de as pessoas não se
poderem deslocar leva a que cada vez mais
tudo tenha de chegar às pessoas. Há neste
momento uma forte pressão nas cadeias
logísticas e os profissionais desta área estão
a ser muito requisitados e necessários em
todos os domínios. Acreditamos que será uma
fase de crescimento nos próximos tempos,
pois há um aumento das necessidades de
movimentação de mercadorias, preparação
das mesmas, novos pontos de armazenagem,
deslocalização de fornecedores e criação
de novos e diferentes fluxos logísticos, é
necessário também pessoas capazes de criar,
garantir e gerir todas estas novas alterações
que subitamente passaram a necessitar destes
profissionais.
Em conclusão, pensamos que o futuro será
promissor e desafiante e que cada vez mais
precisaremos de pessoas capazes e com
capacidade de adaptação e de resposta a este
mundo que corre a uma velocidade que, por
vezes, parece ser mais rápida que as nossas
próprias possibilidades de o acompanhar. •
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74 novembro 2020
carreira
Os tempos da
incerteza
O futuro e os
resultados
estarão do
lado dos
audazes
Diz-nos o nosso histórico que, os últimos
três meses do ano, são meses com muita
atividade de marketing e promocional,
são meses de pico de vendas e com uma
dinâmica incrível na grande maioria dos
espaços comerciais. Existem mesmo
empresas que efetuam cerca de 90% dos
seus resultados no último trimestre de cada
ano. Mas e quando o histórico já não conta e
a única certeza que temos é a incerteza?

SCM Supply Chain Magazine 75
Fátima Costa
Texto: Fátima Costa
Direcção de Outsourcing, Adecco Portugal
Sabemos que todos os dias existem novas
medidas restritivas, que inviabilizam
o plano de ontem. Sabemos que o
online ainda não chega a todos e que o
presencial deixou de ser sexy. Sabemos que
planeamento a curto/médio prazo, deixou de
ter aplicabilidade.
E mais que tudo, sabemos que temos de
ter a habilidade extrema de uma rápida
capacidade de adaptação enquanto sociedade,
enquanto empresa e enquanto indivíduos.
Assistimos a uma constante mudança de
paradigma da forma como geríamos o nosso
dia-a-dia, a forma de conviver, de fazer
compras, de nos deslocarmos, até as nossas
prioridades estão a ser alteradas, pelo que
o panorama do mercado de trabalho está
também ele altamente volátil e em constante
mutação.
Ainda há um mês, os preparativos para as
campanhas de Natal e para a Black Friday,
que envolvem a contratação de centenas
de repositores, promotores, assistentes e
operadores, estavam a decorrer com alguma
normalidade e a apontar para um arranque
de último trimestre quase que normal –
com exceção de algumas empresas que no
início da pandemia redirecionaram os seus
investimentos de marketing para outros canais
ou reintegraram esses valores para colmatar
algumas das suas quebras de faturação –
agora assistimos a um travar a fundo de tudo
o que estava desenhado, adjudicado e a ser
preparado para sair para o terreno!
A nuvem de incerteza adensou-se
novamente e com ela a neblina que não
nos permite planear o amanhã. No entanto,
continuamos a encontrar soluções que
permitem às empresas ultrapassar obstáculos
e desbravar este terreno desconhecido, porque
é nestas alturas que nos devemos unir e
reinventar.
Verdade, porém, que apesar de toda a
incerteza e mudança, haverá seguramente
Natal na casa das famílias, em 2020. Acredito
que as famílias vão fazer jantar de Natal,
enfeitar a árvore e haverá prendas dentro do
sapatinho de cada um. Pelo que o futuro e os
resultados estarão do lado dos audazes que
apesar do receio, vão em frente e investem,
inovam e estão presentes junto do consumidor
nesta fase tão desafiante. •
temos de ter a habilidade
extrema de uma rápida
capacidade de adaptação
enquanto sociedade, enquanto
empresa e enquanto indivíduos

76
diário de bordo
Sara Monte e Freitas
Partner da Expense Reduction Analysts
STOCKS: UMA
NOVA REALIDADE
Até sermos assolados por esta
desconcertante pandemia, e, não
tenhamos ilusões, sê-lo-emos por
muito mais tempo, havia um conjunto
de verdades absolutas e universais na
logística, sobretudo no que se refere à
gestão de stocks. Será que ainda fazem
sentido enquanto a pandemia durar? E
no pós pandemia, voltaremos a tê-las a
guiar as provisões logísticas? Confesso
que duvido.
De entre os lugares comuns, constava que
gerir stocks é garantir a confiabilidade
da empresa e do produto. Um bom
planeamento de stocks ajuda a conseguir
boas margens de lucro. Stocks em falta ou
excesso são tempo e dinheiro desperdiçados.
Acompanhar prazos de validade, bem como o
estado de conservação dos produtos, é vital.
De entre muitas outras que poderia elencar,
e que o leitor bem conhece, estas são algumas
das velhas máximas de uma excelência na
gestão de stocks e da supply chain. Em duas
palavras bem simples: tudo mudou.
A crise sanitária trouxe o desconhecido.
Cenários que nunca qualquer organização
ousou prever. Reagiu-se, e reage-se ainda
hoje, a tatear a forma que se pensa ser a
mais acertada. Vieram medos acrescidos.
Parar produções, e não as vendas, foi a opção
tomada por muitas empresas. Uma decisão
contranatura, ao arrepio dos procedimentos de
toda uma vida, em que tentar que os fluxos de
entrada fossem idênticos aos de saída sempre
foi o fito. Hoje, temos de ter excessos.
Agora, para além da sazonalidade, da época
do ano em que se está, dos períodos de férias,
das épocas festivas, temos mais um titã da
logística, maior e superior a todos, ao qual
acresce o fato de os hábitos de consumo
estarem absolutamente alterados. Mais uma
variável a considerar e tatear neste complexo
xadrez que se cria a cada dia que passa.

77
A mais-valia dos stocks
A imprevisibilidade de uma pandemia, que
fecha e abre restaurantes, que fecha e abre
superfícies comerciais, que condiciona a
grande distribuição, que traz novos hábitos
ao consumidor, que trouxe um papel
preponderante ao comércio de proximidade,
fez com que prever o amanhã logístico seja
quase um absoluto exercício de adivinhação.
E o amanhã, meus companheiros de
logística, fez impender um peso gigantesco
nas nossas produções, nas nossas operações,
nas nossas pessoas.
Agora, ainda mais que antes do Coronavírus,
se uma produção parar, e se não tiver stocks
de sobrevivência, morre. Morre enquanto
produto, morre porque não está disponível
na prateleira do mini, super ou hipermercado,
e, portanto, morre nas vendas. Morrer pode
ser considerada uma palavra forte, mas na
realidade que vivemos, uma marca que não
esteja disponível na prateleira (e pode ser uma
prateleira virtual) não se compra e, portanto,
não existe, sendo o seu espaço ocupado de
imediato por outra.
No cenário que vivemos e continuaremos a
viver, porque nunca sabemos com os mesmos
índices de previsibilidade que caraterizavam
a era pré-pandemia, quanto e quando se vai
vender, é obrigatório ter produção em excesso
para garantir que o produto está no maior
número de locais possível e gera o máximo de
vendas possível.
Ao contrário do passado, inventário ou
stocks parados são uma mais-valia para
as marcas e não dinheiro desperdiçado.
Aguardam a janela da oportunidade, para
vender o máximo e garantir zero ruturas,
dada a previsibilidade do mercado ser muito
volátil, fazendo com que não desapareçam do
carrinho de compras do consumidor. •
«Agora, ainda mais que antes do Coronavírus, se uma produção parar, e se não tiver
stocks de sobrevivência, morre»

78
O mundo é redondo, por Cláudia Brito
“O paradoxo da escolha”
Barry Shwartz, 15 milhões de visualizações, 2005
Existe um dogma oficial nas civilizações modernas ocidentais, tão entranhado em nós que nem o questionamos,
de que, para maximizar o bem-estar de todos na sociedade, se tem de maximizar a liberdade de cada um, o que
por sua vez se consegue maximizando a escolha individual.
O leque de escolha é bom, por oposição a ausência de escolha, mas é mau quando se torna excessivo,
defende Barry Schwartz. Por outras palavras, os limites são essenciais. No mundo em que vivemos, menos é
definitivamente mais.
Barry Schwartz fala-nos da epifania que
teve quando foi comprar calças de ganga
recentemente, as quais antigamente eram dum
tipo único, muito desconfortáveis até serem
usadas e lavadas algumas dezenas de vezes.
Agora é possível sair duma loja com umas calças
totalmente ajustadas, mas com um sentimento
desagradável de que alguma coisa podia ser
melhor.
Basta ir a um supermercado na Europa ou nos
Estados Unidos para nos sentirmos rodeados de
escolha, por exemplo só nas dezenas de tipos de
molhos para salada disponíveis. Implicitamente,
tudo o que nos rodeia veicula a ideia de que a
nossa autonomia se apoia na multitude de opções
que são postas à nossa disposição, sejam sobre a
nossa saúde, finanças ou trabalho. Mas será que
isto nos torna mais felizes? Na realidade, tornanos
miseráveis, segundo Barry Schwartz, por
quatro razões principais.
Primeiro, como a investigação científica, mas
também o senso comum muitas vezes mostra,
o excesso de opções pode paralisar-nos, em vez
de nos libertar. Quanto mais temos por onde
escolher menos sabemos pelo que optar, ficamos
submersos nos critérios que devemos ter em
conta e mais tempo temos de despender para
obter um resultado reflectido. Segundo, seja
qual for a opção escolhida, menos satisfeitos
ficamos, porque há mais de que temos de abdicar,
é o chamado custo de oportunidade que subtrai
da nossa satisfação. Terceiro, há um escalar das
expectativas. Quando alguém diz “antigamente
é que era bom”, o que normalmente está a dizer
é que antes, num passado não muito longínquo,
havia mais surpresas agradáveis porque o
dia-a-dia era bem mais limitado. O segredo da
felicidade é manter as expectativas baixas. Por
fim, com tantas escolhas à nossa disposição,
a responsabilidade do que nos acontece é só
nossa. Já não podemos culpar o universo, não há
desculpa para o falhanço, e isso torna-se muito
deprimente. O paradoxo é que estamos muito
melhor do que antes, mas sentimo-nos muito pior.
No fim, a má redistribuição da escolha no
mundo equivale à má redistribuição da riqueza.
Se todos tivéssemos alguma escolha, mas não
demasiada, todos seriamos mais felizes.
Barry Shwartz é um psicólogo americano, professor
de Teoria Social e Acção Social no Swarthmore
College, publicando frequentemente editoriais no
The New York Times, em que aplica a sua pesquisa a
eventos correntes.

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