PME Magazine - Edição 19 - Janeiro 2021

JANEIRO 2021 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 19

EDIÇÃO ANO VI

ASSINE EM:

PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/

DIRETORA: MAFALDA MARQUES

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

VANDA DE JESUS

POR UM PORTUGAL

MAIS DIGITAL

ERGOVISÃO

HÁ 18 ANOS A CUIDAR DOS

OLHOS DOS PORTUGUESES

PAISAGINDO BIO

DO BIOLÓGICO NASCE UM

NEGÓCIO DE TISANAS MEDICINAIS

MANICÓMIO

QUANDO A SAÚDE MENTAL

E A ARTE SE JUNTAM

a

FIGURA DE DESTAQUE

a

A luz ao fundo do túnel

Editorial

Índice

p4 | BREVES

p6 | CASOS DE SUCESSO

Dezoito anos de vida da Ergovisão

p8 | Padaria Portuguesa e a ascenção para as 60 lojas abertas

p10| INVESTIMENTO

Sandra Laranjeiro dos Santos e o Processo Extraordinário

de Viabilização de Empresas

p12| CCIP e a aposta nas missões internacionais

p14| INTERNACIONAL

Salsa cresce no mercado externo

p16| Hilti Portugal e a união em tempos de pandemia

p18| Portugal Exportador agora em versão digital

p20| AMBIENTE

EGF e o futuro não reciclável do planeta

p22| RH

Filipe Lacerda e os desafios do recrutamento tecnológico

p24| João Range assume liderança da MELOM

p26| FIGURA DE DESTAQUE

Vanda de Jesus lidrera o Portugal Digital

p34| RESPONSABILIDADE SOCIAL

Manicómio e a ‘cura’ da saúde mental através da arte

p36| EMPREENDEDORISMO

Paisagindo Bio e a aposta no mercado das tisanas

p38| Made of Lisboa e a comunidade empreendedora

da capital

p40| MEDIR PARA GERIR

Susana Ferreira e a importância de aprender

p41| MARKETING

João Pedro Calixto e o marketing dos chatbots

p42| Valor do Tempo e a revitalização das marcas

portuguesas

p44| TECNOLOGIA

Inventors e a nova geração de inventores do país

p46| INCoDe.2030 e o incentivo à literacia digital

p47| AGENDA

Building the Future a caminho

p48| FORA D'HORAS

Turismo em barricas de vinho na Quinta da Pacheca

p50| OPINIÃO

Paulo Mateus Pinto e a ‘alavanca’ do e-commerce

Ficha técnica

DIRETORA: Mafalda Marques

EDITORA: Ana Rita Justo

REDAÇÃO: Sofia Neves

VÍDEO E FOTOGRAFIA: NortFilmes e João Filipe Aguiar

DESIGN GRÁFICO: José Gregório Luís

DIGITAL MANAGERS: Carmen Alcobio e Fábio Jesuíno

COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Filipe Lacerda, João Pedro Calixto, Maria Inês Jorge,

Marta Leite, Paulo Mateus Pinto, Sandra Laranjeiro dos Santos e Susana Ferreira

ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em pmemagazine.sapo.pt)

DIREÇÃO COMERCIAL: Daniel Marques

EMAIL: publicidade@pmemagazine.com

PROPRIEDADE: Massive Media Lda.

NIPC: 510 676 855

MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:

LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C | 1900-221 Lisboa

REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C | 1900-221 Lisboa

TELEFONE: 211 934 140

EMAIL: info@pmemagazine.com

N. DE REGISTO NA ERC: 126819

EDIÇÃO N.º: 19

DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17

ISSN: 2184-0903

TIRAGEM: 1000 exemplares

IMPRESSÃO: Sprint

Zona Industrial Segulim, Rua José Pereira, Lote 3ª

1685-635 Famões, Odivelas

DISTRIBUIÇÃO: por assinatura anual

PERIODICIDADE: Trimestral

Depois de um 2020 cheio de desafios,

eis que – sem saber bem como

– chegamos a 2021, um ano de

grandes promessas e de tentar reerguer

a economia. Com a vacinação

para a Covid-19 em curso, surge

uma nova esperança de normalidade.

Para Portugal, as previsões de

crescimento da economia oscilam

entre as mais modestas, dos 1,7% previstos pela Organização

para a Cooperação e Desenvolvimento Económico, e as

mais otimistas do Fundo Monetário Internacional, de 6,5%.

Sabemos, contudo, que a vida das empresas não será fácil

neste primeiro semestre, que muitas continuarão com a sua

operação em suspenso, na esperança de que a vacina faça a

sua parte na imunidade de grupo, para que a economia possa

depois fazer a sua e trazer mais emprego e mais qualidade de

vida a todos. No meio do caos, se algo houve que a pandemia

trouxe de bom foi a aceleração da transição digital no país,

aceleração essa materializada no Plano governamental de

Ação para a Transição Digital, liderado por Vanda de Jesus,

que em junho assumiu a direção executiva da missão Portugal

Digital. É ela a voz da esperança nesta primeira edição

de 2021. Apostar na formação e capacitação de pessoas, ao

mesmo tempo que se faz o upgrade digital das empresas e dos

serviços do Estado são os principais objetivos desta missão,

que damos agora a conhecer. Casos de sucesso não faltam,

com o balanço dos 18 anos da Ergovisão, uma rede de óticas

nascida em Viseu, e também da Padaria Portuguesa. A internacionalização

da Salsa e a aposta da Hilti Portugal também

surgem em destaque, numa edição em que o ambiente volta

a estar na mira com a campanha liderada pela EGF e em que

a responsabilidade social assume uma nova dimensão com o

Manicómio. Casos de empreendedorismo como o da Paisagindo

Bio e a importância da reinvenção das marcas portuguesas

pelas mãos do grupo Valor do Tempo mostram que

muito bons projetos continuam a alimentar o país. Fazemos

votos de um 2021 cheio de bons projetos, que resultam em

cinco anos de PME Magazine a acompanhar a evolução das

empresas no país.

Boas leituras e bons negócios!

ColorADD

na PME Magazine

A PME Magazine conta com 14 grandes secções,

que servem de guia estrutural para as temáticas

abordadas. De forma a tornar a revista mais inclusiva,

foi integrado nas secções o sistema de

identificação de cores ColorADD. Assim, cada

secção conta com uma cor diferente, identificada

com um símbolo que permite a pessoas

daltónicas identificarem as cores que estão a

ver.

Desenvolvido com base nas três cores primárias,

representadas através de símbolos gráficos,

o código ColorADD assenta num processo

de associação lógica que permite ao daltónico,

através do conceito da adição das cores, relacionar

os símbolos e facilmente identificar toda

a paleta de cores. O branco e o preto surgem

para orientar as cores para as tonalidades claras

e escuras.

Azul

Vermelho

ANA RITA JUSTO | EDITORA

Verde

Roxo

Amarelo

Castanho

Laranja

Tons Claros

Tons Escuros

Branco

Cinza

Claro

Preto

Cinza

Escuro

3

o

Breves

INFLUENCIADORES CHEGAM À PME MAGAZINE

Mafalda Teixeira e Jorge Kapinha protagonizam primeira entrevista

Com vista a mostrar mais sobre o marketing de influência

das marcas, a PME Magazine lança em 2021

uma rubrica mensal exclusiva no site com entrevistas

a 12 influenciadores portugueses. A primeira grande

entrevista será publicada já em janeiro e foi feita aos

considerados “reis do TikTok”: Jorge Kapinha e Mafalda

Teixeira. Marcas como a Galp, EDP e Licor Beirão,

entre outras, escolheram este casal de influenciadores

pela diversão que contagiam a sua comunidade de seguidores.

Acompanhe mais no nosso site.

NOS DISTINGUIDA NO COMBATE

ÀS ALTERAÇÕES CLIMÁTICAS

Distinguida pelo programa Alterações Climáticas do

CDP - Disclosure, Insight, Action, com a classificação

A-, a NOS ultrapassa a média europeia no parâmetro

da gestão de riscos e de integração do tema das alterações

climáticas na estratégia e planeamento de negócio.

O grupo de telecomunicações atingiu, também,

a pontuação máxima nas iniciativas de monitorização e

redução de emissões carbónicas.

INCM LANÇA CARTÕES BIODEGRADÁVEIS

Empresa foi a única a ser avaliada em Portugal

Novos cartões serão distribuídos nacional e internacionalmente

IKEA ACABA COM O LEGADO

DO CATÁLOGO EM PAPEL

Produzidos a partir de PVC degradável ou de PETG

reciclado, os novos cartões produzidos pela Imprensa

Nacional – Casa da Moeda (INCM), quando em fim do

ciclo de vida, podem ser colocados em aterros específicos

sem risco de libertação de gases tóxicos para o

ambiente. O objetivo é a substituição de todos os cartões

de identificação pessoal, empresarial ou bancários

por outros de material mais sustentável.

Impresso pela primeira vez em 1951, o catálogo em papel

da IKEA, que chegou a movimentar 200 milhões de

cópias em mais de 50 mercados de todo o mundo, vai

agora tornar-se “mais digital e acessível”. A empresa

anunciou que vai concentrar-se na divulgação online

dos seus produtos, pelo que o valor anteriormente gasto

na impressão do catálogo terá agora como destino o

departamento de marketing digital.

4

A última edição em papel será a de 2021

MOSTRAMOS-LHE COMO FOI

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

A PME Magazine apresentou a sua última edição de 2020 em outubro e, mesmo em contexto de pandemia,

conseguiu adaptar-se à situação vivida, com um evento híbrido, a partir da Nova SBE de Carcavelos. Paulo

Mateus Pinto, CEO da La Redoute Portugal, deu uma palestra, na qual focou a importância do comércio eletrónico

para as PME Portuguesas. Pela primeira vez foi solicitado um valor simbólico para a reserva dos bilhetes

presenciais, que reverteram a favor da associação Dress For Success Lisboa. Foram disponibilizados “Safe Kits

PME Magazine” para que todas as normas de segurança fossem cumpridas. Aqui ficam as fotos.

5

e

CASOS DE SUCESSO

ERGOVISÃO ADAPTA-SE À NOVA REALIDADE

Marta Leite

Ergovisão

A Ergovisão nasceu em Viseu e comemorou

18 anos em novembro, um ano atípico, mas

a enfrentar a pandemia nos olhos e com novos

projetos no horizonte.

Com origem em 1984, em Viseu, mas crescendo até à

marca que é hoje, a Ergovisão é um grupo ótico português

especializado na venda de produtos óticos e prestação de

serviços de saúde visual. Apesar de todas as dificuldades

que a pandemia trouxe, a empresa foi capaz de contornar

os desafios e não deixou de lançar novos projetos e reinventar-se

neste contexto. Em 2020, atingiu a maioridade

orgulhosa não só do seu trabalho e da resiliência das suas

equipas, mas também da confiança que as suas pessoas

depositam na organização.

Equipas da clínica Dr. Ergo fazem consultas remotas e ao domicílio

“Se a nossa empresa estiver bem, as nossas pessoas

estarão bem”, começa por dizer Pedro Figueiredo, diretor

de marketing do grupo, que, apesar do ano atípico,

não queria deixar de motivar os colaboradores e mostrar

que a empresa não pára e o caminho é em frente.

O grupo Ergovisão conta já com 59 lojas distribuídas

por 17 distritos, com 150 colaboradores nos quadros da

empresa. Conta, ainda, com a rede de clínicas Dr. Ergo,

com 17 clínicas em Portugal, sendo que 16 delas são

contíguas a lojas Ergovisão, exceto a da cidade de Viseu.

Um dos seus projetos mais recentes é a Unióticas, um

projeto que agrega várias lojas, contando já com 15

aderentes. Nos últimos anos, a empresa apercebeu-se

que há várias óticas que se identificam com a sua forma

de trabalhar, contudo não querem abdicar da sua imagem

corporativa. Assim, a Ergovisão possibilitou a certos

negócios estarem associados ao grupo, sem perderem

a sua identidade.

“A Unióticas é uma adesão sem ligação à parte da imagem

corporativa da Ergovisão”, explica Pedro Figueiredo,

adiantando que a ideia é "flexibilizar a perspetiva de

que [outras óticas] podem estar associadas a um grupo

forte com condições interessantes e com ferramentas de

gestão do negócio também elas muito poderosas, mas

sem perder a sua identidade.”

“A pandemia veio acelerar este projeto porque nós também

queríamos contribuir para que o próprio mercado estivesse

melhor”, acrescenta. A Unióticas abraçou, assim,

um conjunto de óticas, possibilitando-lhes sobreviver

nos tempos que correm porque, explica o responsável:

“Se o mercado cair a pique, nós também vamos cair”.

6

Loja Ergovisão em Leiria, uma das 59 lojas do grupo

Tal como em muitas outras empresas, a pandemia

não deu tréguas à Ergovisão. Houve uma quebra

de faturação de mais de um milhão de euros em

2020 face a 2019 nas lojas Ergovisão, isto é, lojas

de gestão direta do grupo, tendo sido necessário recorrer

ao regime de lay-off simplificado. Contudo, o grupo continua

a crescer e o número de lojas a aumentar, sobretudo

com a inclusão de novas lojas com o projeto Unióticas.

No geral, o grupo fechou o ano de 2020 a faturar dois

milhões a mais do que no ano anterior.

Com a empresa a funcionar a meio gás no início do ano

de 2020 (com apenas 10% dos colaboradores em regime

presencial), a Ergovisão e os seus franqueados

conseguiram adaptar-se à nova realidade e, em junho,

já estava 100% da equipa a trabalhar presencialmente.

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Pedro Figueiredo confessa: “No meio de tanta incerteza,

aquilo que me preocupa mais é nós - e toda a

gente - mantermos a sanidade mental, continuarmos

a acreditar, a fazer planos para o futuro, a desenhar

ideias para o próximo ano e a definir estratégias de

investimento com aquilo que está a acontecer à data

de hoje. Este é o maior desafio do mundo”.

CONSULTAS REMOTAS DURANTE A PANDEMIA

Assente na trilogia “moda, saúde e tecnologia”, a Ergovisão

sempre teve nos seus consultórios e lojas equipamentos

que estão à frente no mercado. Foi, por isso, mais

fácil a adaptação a esta nova realidade em que vivemos,

com consultas remotas e outras técnicas de atendimento

e tratamento ótico tais como a Virtual Try-On (VTO), ferramenta

que permite aos clientes experimentar os óculos

virtualmente e está disponível no site da empresa. Outro

exemplo são os tablets usados em loja para recolher consentimentos

dos clientes e fazer videochamadas internas.

Coleção Ascensão surge

em parceria com a Associação

Portuguesa de Leucemias

e Linfomas

ao profissional estar em isolamento, se necessário, sem

deixar de trabalhar, estando ainda a ser desenvolvida

uma ferramenta que permita ao especialista manusear o

equipamento do consultório à distância.

PREVENÇÃO EM ESCOLAS E LARES

Em paralelo com as novas formas de trabalhar, a Ergovisão

tem-se reinventado na área da prevenção. Assim,

a empresa de Viseu está a planear lançar uma iniciativa

de prevenção visual nas escolas e lares que consiste em

webinares para formar educadores e cuidadores neste

sentido. O objetivo é que estes profissionais estejam

sensíveis a qualquer potencial problema ocular. Para o

efeito, serão criados canais de contacto com os especialistas

da clínica Dr. Ergo, parte do grupo Ergovisão, e,

no caso de ser necessário uma consulta presencial, pode

haver equipas a deslocarem-se às escolas e lares para

fazerem avaliações às crianças e idosos.

Outro projeto no qual a empresa decidiu apostar é o Oftalmed,

um plano de saúde ocular lançado pela empresa,

com o propósito de oferecer condições de saúde visual

mais acessíveis a todos os portugueses, desde consultas,

a cirurgias, passando pelos produtos óticos.

Como parte da política de responsabilidade social, foi

relançada este ano a coleção Ascenção, designada em

homenagem a uma colaboradora da empresa que faleceu

vítima de um linfoma, numa parceria com a Associação

Portuguesa de Leucemias e Linfomas. Esta coleção é

feita à mão em Portugal, na mesma fábrica onde serão

produzidas as novas fardas da equipa. O design das

fardas foi desenvolvido pelo estilista Luís Buchinho e a

iniciativa tem como objetivo motivar os colaboradores

depois de um ano atípico.

“Pegámos nesses tablets e só tivemos de criar contas

– o hardware já lá estava”, esclarece o diretor de marketing.

As consultas foram as que mais pararam com o

confinamento. A Ergovisão rapidamente se reformulou e

permitiu aos clientes consultas através de videochamada,

disponibilizando uma equipa multidisciplinar para fazer

o devido seguimento do cliente.

Pedro Figueiredo,

diretor de marketing

da Ergovisão.

A proatividade da marca reflete-se também no novo

projeto que está a ser desenvolvido com a Zeiss, marca

de lentes oftálmicas e equipamentos tecnológicos. O

projeto consiste em fazer consultas remotas para o profissional,

isto é, o paciente teria sempre de se deslocar a

um consultório da Ergovisão, mas seria atendido virtualmente

pelo profissional que o acompanha. Isto permite

7

e

CASOS DE SUCESSO

DE UMA PADARIA PARA UM IMPÉRIO DE 62 LOJAS

Maria Inês Jorge

Padaria Portuguesa

A Padaria Portuguesa comemorou dez anos de atividade no passado mês de novembro. Falámos com

Nuno Carvalho, sócio-gerente da marca, para perceber como foi a passagem de uma pequena loja

no Areeiro para mais de 60 espaços abertos em toda a região de Lisboa e os recentes desafios enfrentados

devido à pandemia.

Nascido e criado numa fábrica em Samora Correia, corria

o ano de 2010, o projeto veio tornar-se conhecido pelo

tradicional pão de Deus e pelos menus económicos que

tantos clientes chamaram à abertura do primeiro espaço

na Avenida João XXI, no Areeiro, em Lisboa.

Dez anos depois da inauguração, uma ida à Padaria

Portuguesa transformou-se numa moda para muitos

dos que caminham pelas ruas da capital. Em entrevista

à PME Magazine, Nuno Carvalho, um dos responsáveis

pela criação da empresa, refere que “a

Padaria Portuguesa está totalmente enraizada no dia-

-a-dia dos portugueses” e que isso é motivo de orgulho.

Sempre com o foco no bem-estar do cliente, este tem

sido um projeto de contínuo esforço e empenho por

parte de todos os que, diariamente, contribuem para a

evolução da marca, que conta já com 62 lojas na Área

Metropolitana de Lisboa, sendo uma delas em Almada.

“O crescimento da Padaria

Portuguesa é resultado de

uma visão estratégica clara

e belissimamente executada por

uma equipa de profissionais muito

valiosos que todos os dias se

empenham para que o negócio

aconteça”, salienta Nuno Carvalho.

É também pelo cliente que a gerência da Padaria Portuguesa

aposta na renovação e decoração de cada um

dos espaços abertos ao público. Em 2016, o desafio

foi apresentado à artista contemporânea Joana Astolfi,

autora da loja no Príncipe Real, cuja inauguração teve

direito à visita inesperada do Presidente da República,

Marcelo Rebelo de Sousa.

INOVAÇÃO TROUXE O LAB

Dois anos mais tarde, e caminhando para a abertura da

60.ª loja, a Padaria Portuguesa decidiu “celebrar esse

acontecimento de forma especial” e investir num projeto

inovador, que mantivesse o pão como figura central.

“O pão teria de ser o rei e, muito importante, decidimos

partilhar com os nossos clientes o investimento diário

que fazemos em inovação – estava na altura de mostrar

aos nossos clientes a equipa que pensa inovação”, afirma

Nuno Carvalho. Foi assim que surgiu o LAB, no Saldanha,

em Lisboa, considerado pelo sócio-gerente como “uma

página em branco” na história da marca, não só por se

assemelhar a um verdadeiro laboratório com paredes

brancas – destacando-se da decoração alaranjada das

restantes lojas –, mas por ser um local de criação de

novos produtos.

8

O responsável sublinha,

ainda, que todo o sucesso

alcançado ao longo dos últimos

dez anos se deve ao

“empenho e esforço de tanta

gente”, que tem sido amplamente

aceite por todos

os clientes. “É para eles que

trabalhamos diariamente”,

exulta.

Nuno Carvalho,

sócio-gerente

da Padaria Portuguesa

O LAB, no Saldanha, aposta na criação de novos produtos

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Era neste espaço que muitos clientes marcavam presença

nos workshops promovidos pela empresa. Com o mote

“Seja Cientista Por Um Dia”, estas experiências davam a

oportunidade aos clientes de experimentarem as receitas

mais populares da Padaria Portuguesa. No entanto, por

motivos de precaução, e em cumprimento das medidas

decretadas pelo Governo português para o combate

à pandemia, todos os workshops foram suspensos.

Durante muito tempo, o “laboratório” da marca foi a

fábrica em Marvila, passando depois para a Avenida

Duque de Ávila. Agora, é do LAB, um espaço amplo,

onde o cliente pode assistir ao fabrico dos produtos, que

passam a sair diariamente todas as novidades especiais

para as lojas da cidade. Aqui, os clientes têm um papel

de destaque enquanto “provadores oficiais” das mais

recentes criações de padaria, pastelaria e refeições da

Padaria Portuguesa.

São estas criações a grande aposta da empresa. Ao

longo do ano de 2020, a marca proporcionou ao público

semanas temáticas, com as montras de cada loja da

grande Lisboa a apresentarem iguarias do Algarve, doçaria

tradicional alentejana ou até sobremesas com uma

decoração especial de Halloween.

De destacar também o lançamento de pequenas sobremesas

temporárias, que só podem ser encontradas

à venda durante poucos dias – como por exemplo, os

macarons, o pão de ló de chocolate, o bolo de bolacha,

os brigadeiros ou o red velvet.

MERCEARIAS PARA COMBATER A PANDEMIA

Por outro lado, devido ao novo coronavírus, também a

Padaria Portuguesa teve de se reinventar e pensar em

estratégias mais eficientes que conseguissem compensar

as perdas significativas no negócio.

Como resposta à diminuição do número de clientes nas

padarias, em resultado da crise pandémica que se instalou,

a marca transformou alguns dos seus espaços junto a

bairros habitacionais, adicionando-lhes a função de mercearia.

Nestas lojas, os clientes podem comprar produtos

básicos, como fiambre, queijo, leite ou atum em lata, seja

presencialmente ou através de encomenda por telefone,

medida que ajudou à redução do número de deslocações

dos clientes a grandes superfícies comerciais.

Os profissionais de saúde foram também contemplados

nas novas ideias da empresa para o combate à Covid-19.

A Padaria Portuguesa passou a oferecer o menu de pequeno-almoço

a todos os que apresentassem uma identificação

profissional em qualquer uma das lojas da marca.

Segundo Nuno Carvalho, tem sido a união entre todos

os colaboradores e responsáveis o mote para ultrapassar

as dificuldades acrescidas na manutenção e gestão do

negócio. Ainda assim, o sócio-gerente mostra-se confiante

de que “esta crise vai passar” e que o importante

é manter a visão positiva de que o que foi aprendido até

agora vai facilitar o desafio da época pós-crise. Para isso,

o responsável sublinha a importância do trabalho de toda

a equipa da Padaria Portuguesa, que “tem mostrado uma

agilidade e resiliência extraordinárias”.

O pão é a figura central em todas as lojas da marca

Quanto ao futuro, Nuno Carvalho acredita que a Padaria

Portuguesa vai “continuar a ser a mesma família unida”,

sempre com o foco no bem-estar do cliente e na apresentação

de boas opções alimentares a preços acessíveis.

“O resto é consequência destes princípios”, conclui o

responsável.

9

p

INVESTIMENTO

PROCESSO EXTRAORDINÁRIO DE VIABILIZAÇÃO

DE EMPRESAS: NOVIDADE OU NÃO?

Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, RL

LS Advogados, RL

A pandemia Covid-19 trouxe a Portugal (e não só) uma

febre legislativa com medidas que são aprovadas em

catadupa, apregoando-se com cada uma delas o simplificar

os processos (de que foi exemplo máximo o lay-off

simplificado) e a urgência na tramitação dos mesmos.

Assim, o Processo Extraordinário de Viabilização de

Empresas (PEVE) – é mais uma dessas medidas, anunciadas

em julho, aquando da apresentação do Programa

de Estabilização Económica e Social (PEES), mas apenas

aprovada na sua redação final em 3 de novembro, com

publicação no Diário da República no passado dia 27 de

novembro e que será aplicável às empresas entre o período

de 28 de novembro de 2020 e 31 de dezembro de

2021. Comecemos por desmistificar: é o PEVE uma verdadeira

novidade e revolução no quadro dos mecanismos

legais ao dispor das empresas em dificuldades?

Arriscamo-nos a dizer que não, pois embora de facto se

trate de (mais) um mecanismo legal para as empresas em

dificuldades, não comporta em si mesmo uma verdadeira

revolução no sistema, não sendo uma completa novação

face ao regime da revitalização (PER) ou da recuperação

extrajudicial (RERE). Em nossa modesta opinião,

poderiam até estes instrumentos já existentes ter sido

melhorados ao invés de se criar mais uma figura legal que

se quer urgente, até mais urgente que as insolvências ou

os PER (o PEVE passa a ter prioridade sobre os demais

mecanismos legais que correm termos nos Tribunais de

Comércio).

O PEVE estabelece um regime excecional e temporário

para as empresas afetadas pela crise económica decorrente

da Pandemia Covid-19, que se encontrem em

situação económica difícil ou em situação de insolvência

iminente ou atual, mas que ainda sejam suscetíveis

de viabilização.

Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, SP RL

O PEVE pode ser utilizado por qualquer empresa que, não

tendo pendente PER ou processo especial para acordo

de pagamento, à data da apresentação do requerimento,

reúna as seguintes condições:

• Em 31 de dezembro de 2019 tenha registado um ativo

superior ao passivo.

Ou:

• No caso das micro ou pequenas empresas, que não

tenham, em 31 de dezembro de 2019, um ativo superior

ao passivo, tenham recebido um auxílio de

emergência no âmbito do quadro temporário relativo

a medidas de auxílio estatal em apoio da economia

no atual contexto da pandemia Covid-19 e o mesmo

não tenha sido reembolsado nos termos legais; ou

estejam abrangidas por um plano de reestruturação

no quadro das medidas de auxílio estatal.

O PEVE inicia-se com a apresentação pela empresa, no

tribunal competente para declarar a sua insolvência:

10

1. De uma declaração escrita e assinada pelo órgão de

administração da empresa que ateste que a situação

em que se encontra é devida à pandemia da doença

Covid-19 e que reúne as condições necessárias para

a sua viabilização,

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

ações para cobrança de dívidas contra a empresa que

se apresenta a PEVE e, até ao trânsito em julgado da

sentença de homologação ou de não homologação do

acordo de viabilização que esta apresentou, a suspensão

das ações em curso com idêntica finalidade, extinguindo-se

as mesmas logo que seja homologado o acordo

de viabilização, salvo quando este preveja a sua continuação

ou quando os créditos em causa naquelas ações

não estejam abrangidos pelo acordo.

2. Cópia dos documentos sobre a sua atividade nos

últimos três anos (mapa de pessoal, declarações

fiscais, entre outros – ou seja, a mesma documentação

que apresentaria num processo de insolvência);

3. Relação por ordem alfabética de todos os credores,

incluindo condicionais, com indicação dos respetivos

domicílios, dos montantes dos seus créditos, datas

de vencimento, natureza e garantias de que beneficiem

e da eventual existência de relações especiais,

subscrita e datada, há não mais de 30 dias, pelo órgão

de administração da empresa e por contabilista

certificado ou por revisor oficial de contas, sempre

que a revisão de contas seja legalmente exigida;

4. Acordo de viabilização, assinado pela empresa e por

credores que representem pelo menos uma das seguintes

maiorias de votos: um terço do total dos créditos

relacionados com direito de voto, contidos na

lista de créditos, ou recolha o voto favorável de mais

de dois terços da totalidade dos votos emitidos e

mais de metade dos votos emitidos correspondentes

a créditos não subordinados, não se considerando

como tal as abstenções, ou recolha do voto favorável

de credores cujos créditos representem mais

de metade da totalidade dos créditos relacionados

com direito de voto e mais de metade destes votos

correspondentes a créditos não subordinados, não

se considerando como tal as abstenções – tal qual

é requerido no âmbito do PER.

Analisado o acordo de viabilização, cabe ao juiz homologá-lo

e nomear de imediato, por despacho, o

administrador judicial provisório (a mesma figura que

já existe no PER), cabendo a este o ónus de informar a

Autoridade Tributária e Aduaneira (AT), o Instituto da

Segurança Social e o Instituto de Gestão Financeira da

Segurança Social, da pendência do PEVE – enquanto no

PER são os tribunais que promovem estas notificações.

A remuneração do administrador judicial provisório é aqui

fixada pelo juiz na sentença, mas de valor substancialmente

inferior ao que se conhece para os PER, dado que

o legislador ditou a bitola de uma remuneração entre os

300,00 euros e os 3.000,00 euros.

Quanto aos efeitos do decretamento do PEVE eles são

em tudo similares aos do PER, de que destacamos em

especial a impossibilidade de instauração de quaisquer

Se há novidades a registar é a determinação, quanto aos

créditos tributários e da segurança social, da fixação do

regime legal de redução dos mesmos, com a aprovação

do acordo de viabilização apresentado, apenas e só no

que diz respeito à redução da taxa de juros de mora, nos

seguintes montantes: 25% em planos prestacionais de

73 até 150 prestações mensais; 50% em planos prestacionais

de 37 até 72 prestações mensais; 75% em planos

prestacionais até 36 prestações mensais; totalidade de

juros de mora vencidos, desde que a dívida se mostre

paga nos 30 dias seguintes à homologação do acordo e

a proibição de suspensão até à prolação da sentença de

homologação ou de não homologação, do referido acordo

de viabilização, da prestação dos seguintes serviços

públicos essenciais:

a) Serviço de fornecimento de água;

b) Serviço de fornecimento de energia elétrica;

c) Serviço de fornecimento de gás natural e gases

de petróleo liquefeitos canalizados;

d) Serviço de comunicações eletrónicas;

e) Serviços postais;

f) Serviço de recolha e tratamento de águas residuais;

g) Serviços de gestão de resíduos sólidos urbanos.

No demais, todo o regime do PEVE bebe as mesmas

fórmulas (mágicas, ou não) do PER, do regime da insolvência

e recuperação de empresas e do RERE, ficando,

também aqui, a administração da empresa impedida de

praticar atos de especial relevo, sem que previamente

obtenha autorização para a realização da operação pretendida

por parte do administrador judicial provisório,

que dispõe de cinco dias para se pronunciar sobre os

pedidos que lhe forem remetidos, considerando-se o

silêncio do administrador judicial provisório como recusa

de autorização para a realização do negócio pretendido.

Esperemos que sendo uma novidade (ou não?) este

seja mais um mecanismo legal usado em prol do tecido

empresarial português que se quer forte e rapidamente

restabelecido da crise pandémica.

11

p

INVESTIMENTO

CCIP À FRENTE NO INVESTIMENTO

DAS EMPRESAS ALÉM-FRONTEIRAS

Mafalda Marques e Maria Inês Jorge

CCIP

A Câmara de Comércio e Indústria de Portugal (CCIP) aposta em missões empresariais de promoção de

indústrias Amxxxxxxxxxxxxxxx

portuguesas nos mercados internacionais. Em entrevista à PME Magazine, Pedro Magalhães,

diretor de comércio internacional da CCIP, faz o balanço de 2020, um ano atípico para o crescimento

e exportação das empresas portuguesas, e fala das expectativas para 2021.

Com missões nos Emirados Árabes Unidos e no Cazaquistão,

a Câmara de Comércio e Indústria de Portugal

(CCIP) entrou em 2020 a acompanhar empresas de

vários setores e a fazer a ponte entre as agendas das

indústrias nacionais e potenciais importadores, distribuidores,

clientes finais e novos parceiros de negócio.

Cada missão tem em vista a criação de uma nova relação

laboral entre Portugal e um determinado mercado internacional,

com a CCIP a organizar reuniões de negócios

que respondam às necessidades individuais das empresas

e à procura do mercado no qual pretendem entrar.

Pedro Magalhães, diretor de comércio internacional da

CCIP, refere que todo o processo de internacionalização

“envolve um trabalho prévio com as empresas para

perceber em detalhe aquilo que elas procuram ao nível

de contactos e aquilo que existe ao nível da oferta local,

para haver um matching ideal”.

AÇÕES VIRTUAIS PARA

NÃO PARAR INVESTIMENTO

Com a chegada da pandemia e do confinamento,

os serviços da CCIP foram forçosamente adaptados.

De março a setembro, todas as ações de preparação

de agendas e reuniões presenciais – que

implicavam a deslocação aos mercados – foram

suspensas, passando a acontecer de forma virtual.

“Fizemos vários webinars sobre outros mercados, bootcamps

sobre internacionalização totalmente online. Passámos

tudo para o digital, para conseguir responder às necessidades

das empresas que continuavam à procura de

contactos a nível internacional, mas estavam impedidos

de fazer as suas deslocações”, explica Pedro Magalhães.

A partir de setembro, principalmente nos meses de novembro

e dezembro, as missões presenciais foram retomadas,

uma vez que as empresas acreditam ser este

o modelo mais indicado para concretizar negócios e

explorar novos mercados. “Sou um defensor das duas

vertentes. Acho que é possível fazer algumas coisas de

forma virtual, mas nada substitui o contacto físico com

as pessoas”, comenta.

12

Pedro Magalhães, diretor de comércio internacional da CCIP

Para o responsável, “é impensável haver uma ligação

contratual, ou uma relação que se crie com um cliente, se

as coisas forem todas feitas de forma virtual”. O diretor

salienta a falta de condições técnicas na maioria dos mercados

e a importância do contacto pessoal e da visita às

instalações locais para que seja criada uma “noção mais

precisa daquilo que é o mercado e uma relação com um

potencial cliente importador ou distribuidor”.

Pedro Magalhães mostra-se, no entanto, confiante de

que a incerteza deixada pela pandemia transformou o

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Médio Oriente; em março à América Latina e em abril à

zona da Eurásia. Os destinos escolhidos têm apresentado

um crescimento económico significativo e, em missões

anteriores, trouxeram bons resultados a empresas portuguesas,

como o caso do México, de Marrocos, da Rússia,

da Costa do Marfim e da Coreia do Sul.

pensamento das empresas que, embora não descartem

totalmente o formato virtual, também pretendem recuperar

na totalidade as missões presenciais.

“A alternativa virtual foi muito boa para o tempo que vivemos.

Mas creio que o futuro e, pelo que tenho visto pelas

empresas, muitas delas querem voltar a viajar, querem

voltar presencialmente, e depois fazer um modelo híbrido

– em vez de se deslocarem dez vezes por ano, passam a

deslocar-se cinco, por exemplo”, explica.

PLANO "AMBICIOSO” PARA 2021

No que respeita a 2021, a CCIP pretende que as missões

anteriormente realizadas de forma presencial em Portugal,

na sua maioria em Lisboa, passem a ser virtuais e

substituídas por seminários temáticos sobre os mercados,

webinars, programas de export mentoring, entre outras

iniciativas. Também prevista está a visita a Portugal

de potenciais compradores, importadores, retalhistas e

distribuidores internacionais, dos setores alimentar e de

bebidas, têxtil e de vinhos.

“Tendo em conta as enormes incertezas que nos reserva

2021, preparámos um plano ambicioso e que procura

responder às necessidades das empresas exportadoras

nacionais, que pretendem alavancar os seus negócios a

nível internacional”, refere Pedro Magalhães.

“As empresas estão

muito esperançosas que

todo o tema das vacinas e todas

as impossibilidades de deslocação

se levantem e que 2021 seja

um ano de crescimento. Embora

não seja um crescimento louco,

será uma recuperação

e um ano melhor do que 2020,

seguramente”, destaca.

Quanto às 45 missões empresariais internacionais previstas,

estas irão manter-se num registo misto – virtual

e presencial –, sendo cada mês do ano associado a um

mercado diferente. Planeados estão já janeiro, como

o mês de África; em fevereiro será dado destaque ao

Será também dada continuidade aos seminários “Meet-the-Market”,

desta vez em formato online e gratuito,

que aprofundam a realidade económica e comercial de

um determinado país, e às iniciativas online one-to-one,

cujas sessões individuais e personalizadas juntam empresas

e representantes locais dos diversos mercados.

A CCIP vai, ainda, promover ações de formação para a internacionalização

das empresas, assim como um serviço

de consultoria individual e de mentoring para as indústrias

portuguesas que pretendam iniciar a sua expansão nos

mercados internacionais.

“Procuramos pegar em cada empresa e trabalhá-la de

forma customizada”, afirma Pedro Magalhães, salientando

ser esse o fator que marca a diferença, uma vez

que “o foco é conseguir reuniões que deem negócio”.

O processo de preparação de uma missão empresarial

pode levar entre 30 e 45 dias, tempo em que a CCIP

trabalha como intermediária entre o consultor local e a

empresa cliente, “para garantir que o processo é uniforme”.

Pedro Magalhães explica: “Focamo-nos em trazer

às empresas uma agenda muito concreta, em que elas já

sabem quem vão ver - as empresas portuguesas validam

todas estas reuniões antes de se deslocarem ao mercado.

É um trabalho que demora mês ou mês e meio a preparar,

a juntar contactos, a empresa portuguesa valida e depois

inicia-se o processo de marcação das reuniões”.

Uma missão empresarial internacional pode durar entre

cinco e sete dias. No total, os custos de cada missão podem

rondar entre os três e os quatro mil euros, incluindo

as deslocações ao país de destino, alojamento, seguro

e agendamento de reuniões. O responsável revela que a

CCIP vai ainda lançar a quarta edição do Barómetro para

a Internacionalização, um inquérito realizado a mais de

750 indústrias portuguesas que resume o “estado da

arte das empresas sobre a internacionalização, as suas

perspetivas para o futuro e sobre o impacto que teve a

pandemia em 2020”.

Antecipando os resultados do inquérito, Pedro Magalhães

afirma que, em 2020, o setor da metalomecânica

foi o maior exportador a nível nacional, seguindo-se a

indústria alimentar que, embora seja um setor sem índices

elevados de exportação, tem vindo a aumentar o

seu volume de negócios. Em terceiro lugar surge o setor

dos vinhos, cujo consumo aumentou exponencialmente

durante o período de confinamento, e o setor das tecnologias

da informação. Por último surgem as empresas da

área farmacêutica, têxtil e calçado, turismo, restauração

e hotelaria, que sofreram reduções ao longo de 2020.

13

r

INTERNACIONAL

SALSA: DE VILA NOVA

DE FAMALICÃO PARA O MUNDO

Sofia Neves

Salsa

A marca portuguesa Salsa nasceu em 1994, em Vila Nova de Famalicão. Ao longo destes 26 anos, tem vindo a

crescer, tendo iniciado o seu processo de internacionalização em 2002, caminhada essa que deu a conhecer à

PME Magazine.

A Salsa pretende ser, segundo o responsável, “a marca

de jeans que melhor veste no mundo, atenta às tendências,

com a inovação e a tecnologia ao serviço da qualidade

e do fit do produto final”. É vontade da marca, adianta

Hugo Martins, que “o jeanswear seja mais o estilo de vida,

a forma de estar, do que apenas a peça de roupa que

escolhemos vestir” e que os clientes, que são “a principal

força motora de tudo”, sintam, por isso, a autenticidade,

a paixão e o trabalho manual detalhado que definem esta

empresa portuguesa e os seus produtos.

LÁ FORA DESDE 2002

Atualmente, a Salsa tem 100 lojas físicas, 57 das

quais em Portugal e as restantes em Espanha, França

e Luxemburgo. No entanto, a sua presença internacional

conta com mais de 30 países na lista, com lojas franchisadas,

lojas multimarca, department stores, e ainda com

uma loja online e com marketplaces.

“A internacionalização foi um passo natural para a Salsa”,

confessa.

Espanha foi o primeiro mercado internacional da Salsa

A Salsa, que começou por ser uma pequena lavandaria

em Vila Nova de Famalicão, existe em Portugal desde

1994. Dedicada à venda de jeans, esta empresa é “uma

marca ícone do jeanswear nacional e internacional”,

segundo revela Hugo Martins, chief digital officer

da marca.

A empresa, que não perdeu os traços que a definem

desde o primeiro dia, é marcada por vários fatores:

“O profundo conhecimento da indústria têxtil, muito forte

na zona, a busca constante pelo desenvolvimento de um

produto único, usando a tecnologia da melhor forma,

sempre em prol do cliente, e a paixão pelo detalhe, que

até hoje confere aos jeans Salsa o je ne sais quoi que os

torna indubitavelmente especiais”.

14

Depois de a marca ter a presença e a notoriedade consolidadas

em Portugal, começou o processo de internacionalização,

com entrada no mercado espanhol, em

2002, “pela lógica de proximidade – não só geográfica,

mas também cultural”. Os mercados que se seguiram,

por serem locais onde a empresa via o seu produto ser

uma necessidade, para um público disponível e onde o

risco fosse ponderado, “porque o processo de levar uma

marca além-fronteiras é complexo e implica um comprometimento

a médio-longo prazo”.

Hugo Martins explica que quando a Salsa entra em novos

mercados, que são estudados e analisados previamente,

as equipas devem ter um equilíbrio entre aquilo que é a

marca e o seu expertise e os novos locais, “pelo entendimento

e sensibilidade para um conjunto de questões

que, à primeira vista, podem não ser sequer questões

para as equipas que desenvolvem produto, conteúdos e

materiais a muitos quilómetros de distância”.

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

A Salsa é uma marca ícone do jeanswear nacional e internacional

“O que procuramos é aportar valor ao nosso parceiro, não

só através do produto, que por si só já é uma mais-valia,

mas também através das condições que lhe oferecemos

- suporte, comunicação, acompanhamento - é um processo

360°”, reforça.

Hugo Martins é chief digital officer na Salsa

Muitas vezes, os parceiros locais são um fator fulcral no

processo de internacionalização, pois “têm um grande

know how sobre o setor naquela zona”, adianta, e são os

olhos e ouvidos da marca, bem como quem permite uma

adaptação constante. Apresenta como exemplo as lojas

no Médio Oriente, em que “há uma diferença cultural

enorme e uma necessidade de adaptação, planeamento

e reação mais evidente”.

Hugo Martins explica: “Neste caso em particular, e porque

falamos de lojas franchisadas, contamos com parceiros

locais que têm um grande know how sobre o setor naquela

zona e que são os nossos olhos e ouvidos, permitindo-nos

essa adaptação constante”. Além disso, várias

equipas visitam recorrentemente as lojas, para formar

colaboradores e receber feedback, de forma a perceber

o que pode ser melhorado.

A comunicação, que “é um fator fulcral na sua generalidade”,

é crucial também na internacionalização, sendo

necessário um cuidado especial para alcançar eficazmente

o público.

Não é possível replicar o que é feito em Portugal, sendo

necessário “rever, ajustar e pensar naquele mercado em

particular, nas suas especificidades”, esclarece Hugo

Martins, acrescentando que é necessária disponibilidade

“para perceber qual o desafio que está do outro lado”.

UM FUTURO OTIMISTA

Atualmente, a Salsa continua a avaliar e a estudar a entrada

noutros mercados, e está a testar dois novos modelos

de expansão em mercados europeus.

“Agora, e cada vez mais, tentamos

também chegar a novos clientes,

dar-lhes a conhecer o nosso

produto e convidá-los a visitar

uma das nossas lojas – física

ou online - e a experimentar”, diz.

Olhando para o futuro, Hugo Martins refere: “Tendo

em conta a forma como 2020 se tem vindo a desenrolar

e todos os ensinamentos que fomos recolhendo ao longo

do caminho, diria que o futuro é otimista”.

Tendo como objetivo “ser o player líder no denimwear

europeu”, a Salsa prevê que 2021 seja um ano de bom

crescimento, partindo de um patamar de penetração das

vendas online muito mais elevado do que o esperado

no início de 2020, ano que “definiu o momento em que

as lojas digitais atingiram um nível de maturidade e de

confiança por parte dos consumidores que lhes permite

ser, daqui em diante, uma opção válida no processo de

compra de muito mais consumidores”, conclui.

15

r

INTERNACIONAL

“É IMPORTANTE COMPREENDER O IMPACTO

DESTA SEGUNDA VAGA”

Ana Rita Justo

Hilti Portugal

Francesco Bandini

A Hilti Portugal é uma das filiais do grupo Hilti, neste momento mais focada no desenvolvimento

de talentos para serem potenciados noutras geografias onde a multinacional atua. Diretor-geral desde

janeiro de 2019, o italiano Francesco Bandini falou à PME Magazine sobre os desafios do mercado

português e da adaptação aos tempos de pandemia e da decisão de não recorrer ao lay-off em prol

bem-estar dos colaboradores.

Hilti Portugal é uma empresa que tem todas as funções:

desde engenharia, a vendas, marketing, a parte digital,

os canais de apoio ao cliente e a nossa rede de lojas para

profissionais em todo o país. A estrutura é idêntica à de

uma empresa com cinco mil pessoas noutro país, a única

coisa que não temos é a parte de reparação e logística.

Hilti Portugal não cessou atividade durante a pandemia

PME Magazine – Que peso tem a operação em Portugal

dentro do grupo Hilti e qual o posicionamento estratégico

no mercado português?

Francesco Bandini – A operação portuguesa é muito

importante para o grupo Hilti, pelo papel que temos de

desenvolvimento de talentos pelo grupo. Ainda que a

operação portuguesa seja uma parte pequena de uma

multinacional como a Hilti, nos últimos 15 anos, a Hilti

Portugal encontrou este papel que é reconhecido em

todo o grupo de um lugar onde podemos desenvolver

talentos portugueses para funções globais em diferentes

partes do mundo. Neste momento, temos nove pessoas

em funções muito elevadas, executivos na nossa sede

central no Liechtenstein, na América Latina, no Reino

Unido e na África do Sul. Se tiver de dizer qual é o papel

mais visível dentro do grupo Hilti da Hilti Portugal é este.

Em termos de faturação, representamos menos de 5%.

PME Mag. – Quantos trabalhadores têm?

F. B. – Temos 105. Esta é uma empresa completa, a única

coisa que não temos, em comparação com uma organização

maior, como a Hilti Itália, é a parte de logística e

reparações, que partilhamos com Espanha. De resto, a

16

PME Mag. – A operação no mercado português é mais

vincada no Norte do que no resto do país?

F. B. – A empresa nasceu e tem sede no Porto, é onde,

até há cinco, seis anos, a maioria das grandes empresas

da construção estavam. Já há alguns anos que estamos

a tentar balançar esta presença mais para Lisboa. Em

termos de faturação, no geral, o Norte representa mais

5% do que o Sul, porque, nos últimos anos, Lisboa e o

Algarve tiveram muitas obras relevantes. Se há 15 anos

o Norte representava 70% faturação da empresa agora é

no mínimo 55% no Norte e 45% no Sul.

PME Mag. – Como vê o mercado português atualmente?

F. B. – É uma pergunta à qual é um pouco difícil de responder.

Hoje, posso dar uma resposta e em duas semanas

esta resposta pode ser completamente diferente.

Trata-se de um mercado muito dinâmico, porque está

ligado a uma pandemia, por isso temos fatores externos,

aquilo que são as dinâmicas do setor da construção,

do nosso mercado, dos nossos clientes, que são muito

disruptivas, não se podem controlar e têm um impacto

semana após semana, como por exemplo as últimas

medidas [do Governo]*. Seguramente, na primeira parte

de 2020, considerando as dinâmicas económicas de

Portugal, o setor da construção foi um dos que conseguiu

continuar a trabalhar, especialmente em comparação

com setores como o do turismo e aviação. Continuámos

a trabalhar. Agora, é importante compreender qual vai

ser o impacto desta segunda vaga, porque muitas das

medidas que o Estado implementou e que cada empresa

implementou para ajudar à liquidez, para manter a qualidade

do trabalho, temos de compreender durante quanto

mais tempo serão precisas – quanto tempo é que esta

segunda vaga vai durar e qual a duração do seu impacto.

Os próximos dois a três meses serão muito importantes

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

nas nossas pessoas. As plataformas digitais tornaram-se

numa ferramenta diária para todos. Fazemos formação

remota e reuniões com clientes, tudo para também servir

o nosso papel social de reduzir o contágio, porque temos

o dever de ser uma parte responsável da sociedade, enquanto

empresa. Portanto, tentámos ao máximo reduzir

estas situações de contágio e continuar a fazer o nosso

trabalho. Em agosto, voltámos em turnos para a sede,

mas com as últimas medidas do Governo tivemos de

voltar a mandar as pessoas para casa. Vai ter, mais uma

vez, um impacto emocional muito grande, agora que

estávamos a recriar um pouco este sentido de unidade,

mas são as regras e nós cumprimos.

Francesco Bandini,

diretor-geral

da Hilti Portugal

para responder sobre como será 2021. A nossa estratégia

ajuda-nos. Temos a estratégia muito bem focada nos

clientes com maior potencial, em criar fortes parcerias

com clientes relevantes. Pensamos que isto vai dar-nos

uma ajuda com a concorrência e com o nosso mercado.

Nos próximos meses, o mercado vai ser extremamente

dinâmico e a dinâmica desta segunda vaga vai determinar

se vamos voltar a níveis pré-crise ou se estamos a

começar uma crise.

PME Mag. – Como foi a adaptação à pandemia? Recorreram

ao lay-off?

F. B. – Adaptámo-nos tendo como muito claras as nossas

prioridades, especialmente, numa altura como esta, em

pandemia, é importante termos claros os pilares da nossa

estratégia. O primeiro ponto para nós são as pessoas. O

nosso primeiro reajuste foi assegurar a saúde das nossas

pessoas, porque fazemos um trabalho de contacto com

os nossos clientes – e a saúde dos nossos parceiros.

Tivemos de reajustar a forma de trabalhar para garantir

que vamos continuar a fazer o nosso negócio, mantendo

este altíssimo nível de saúde. Até agora, a Hilti Portugal

não teve nenhuma pessoa que testasse positivo à Covid-19.

Também o trabalho nas obras sempre continuou.

Tivemos de definir as nossas prioridades e por isso decidimos

também não aplicar o lay-off, porque o impacto

nas pessoas, do ponto de vista financeiro, era demasiado

alto. Somos uma empresa pequena do mundo Hilti e, até

por isso, o conceito de equipa, de unidade, de estarmos

juntos aqui ainda é mais importante. E o maior impacto

que tivemos, na minha opinião, e que se traduz também

no negócio, é que a força desta pequena e média empresa

é verdadeiramente a relação que temos entre nós.

E, tendo todos de ir trabalhar para casa, claramente esta

parte foi completamente perdida. A grande diferença que

temos da concorrência, além da tecnologia, sem dúvida,

é esta equipa, unida e forte, como aparece no mercado

em Portugal. Com a quebra de faturação, decidindo não

aplicar o lay-off, precisámos de ajustar os restantes

custos indiretos que normalmente temos e tivemos de

cortar atividades que normalmente faziam parte da nossa

empresa, porque não queríamos um impacto económico

PME Mag. – Que quebra na faturação tiveram em

2020?

F. B. – Obviamente, sem recorrermos ao lay-off, tivemos

meses com quebras de 35%. Contudo, sou uma pessoa

muito positiva e estamos a fazer um ótimo trabalho, fizemos

também investimentos digitais que vão ajudar-nos

nesta altura mais complexa. A minha esperança é de

fecharmos o ano no positivo.

PME Mag. – Estão a pensar expandir a operação?

F. B. – A nossa prioridade neste momento é não despedir

ninguém. Este é o plano para 2021, por isso não

estou confiante em fazermos investimentos adicionais.

É preciso compreender com mais calma e começar a ver

dinâmicas mais contínuas, porque tudo muda a cada

mês. E antes de fazermos investimentos adicionais, faz

sentido esperar pelo fim do primeiro trimestre. Contudo,

conseguir passar uma crise como esta, que do ponto de

vista económico é uma das piores dos últimos 40 anos,

sem despedimentos já foi seguramente um ótimo resultado.

Acho que, para quem está a gerir uma empresa, os

primeiros sete meses do ano foram muito difíceis, não

foi só na Hilti Portugal. Agora temos o capítulo número

dois e psicologicamente esta vai ser uma fase ainda mais

difícil, não só para nós, gestores, como para as nossas

pessoas. Precisamos de utilizar todas as nossas energias,

porque esta segunda vaga vai ser ainda mais pesada para

as pessoas. A batalha não acabou, só acabou a primeira

e agora está a começar a segunda.

PME Mag. – Como tem sido a sua experiência no mercado

português?

F. B. – Adoro Portugal e adoro os portugueses. Claramente,

a pandemia da Covid-19 mudou um pouco

[a experiência], mas estou muito feliz, do ponto de vista

pessoal e profissional, cá. É um mercado muito interessante

e a Hilti Portugal tem muitos talentos e tem muito

este sentido de equipa, de coração, que é muito forte. É

uma experiência e uma oportunidade incrível. Trabalhei

em África, na América Latina, na Ásia e também em diferentes

países da Europa. Somos todos muito diferentes,

mas se há país semelhante a Itália é Portugal, sem

dúvida, muito mais até do que Espanha, por isso foi uma

transição muito fácil.

* A entrevista foi realizada em novembro de 2020.

17

r

INTERNACIONAL

PORTUGAL EXPORTADOR ADERE AO DIGITAL

Mafalda Marques

Fundação AIP

Numa versão 100% digital (em virtude da situação pandémica no país), a 15.ª edição do Portugal Exportador

contou com mais de 1400 participantes e manteve a toada de ser uma plataforma que ajuda milhares

de empresas e empresários a chegar a novos mercados e a iniciar os seus processos de exportação.

Em modo diferente, para os mesmos objetivos.

com a presença do comendador Jorge Rocha de Matos,

presidente da Fundação AIP, António Ramalho, presidente

do Novo Banco, João Dias, administrador da AICEP

Portugal Global e ainda de Augusto Santos Silva, ministro

de Estado e dos Negócios Estrangeiros, destacou-se a

importância de um evento como o Portugal Exportador

numa altura em que também o setor das exportações

enfrenta sérios problemas, devido à crise pandémica.

Portugal exportador migrou para o digital devido à pandemia

Com nove workshops, nove cafés temáticos, oito

web-buyers e 12 embaixadas disponíveis para reunião

B2B, 85 oradores nacionais e internacionais, o Portugal

Exportador 2020 atingiu números que demonstram o sucesso

desta iniciativa. O evento contabilizou, num único

dia, no passado mês de novembro, 1.425 participantes

nas diversas sessões online, num total de 500 reuniões

entre eles e 3.748 trocas de mensagens, o que revela o

nível de interação e a possibilidade de negócios efetiva

que poderá ter nascido no seio do evento. Participaram

ativamente empresas dos mais variados setores, com

destaque para os setores dos transportes e logística, alimentar,

turismo, banca e seguros. Na sessão de abertura,

18

No atual contexto atípico, que forçou a transição de um

evento híbrido para um evento 100% digital, como referiu

o presidente da Fundação AIP, Jorge Rocha de Matos,

“o Portugal Exportador tem apoiado e motivado as

empresas que estão a iniciar os seus processos e também

aquelas que pretendem aprofundar e diversificar

mercados”, tudo isto num só dia e, como acentuou,

“este ano, em qualquer lugar do globo”.

Com a introdução da app FIL – Smart Events, que oferece

a oportunidade de expositores, oradores e participantes

de “acederem a uma plataforma de produtos e serviços

e identificarem potenciais parceiros”, entre outras funcionalidades,

as empresas participantes tiveram a possibilidade

de interagirem, aumentando as suas redes de

contactos e concretizarem negócios não só no decorrer

do evento, mas fora dele, dado que a plataforma irá manter-se

ativa, disponibilizando também em live streaming

os diversos conteúdos dos workshops e cafés temáticos.

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AMBIENTE

POUPAR O PLANETA: O PAPEL DAS EMPRESAS

Sofia Neves

EGF

A EGF e as suas concessionárias, que tratam o lixo em Portugal, lançaram a iniciativa “O Futuro não é

reciclável”, a maior campanha de sensibilização ambiental de sempre em Portugal. Tendo como mote a

campanha, são dadas a conhecer algumas ações simples que permitem às empresas poupar o planeta.

A EGF foi a responsável pela iniciativa “O Futuro não é

reciclável”, que teve início no dia 7 de outubro e término

a 30 de novembro. Aquela que foi a maior campanha de

sensibilização ambiental alguma vez feita em Portugal

serviu como apelo à prevenção, à reutilização e à reciclagem

e surgiu de uma candidatura por parte da EGF

e das suas 11 concessionárias a fundos europeus, que

cofinanciaram em 85% o investimento de 1.061.732 euros.

A iniciativa traduziu-se em várias ações realizadas ao

longo dos quase dois meses, que procuraram, por um

lado, alcançar aqueles que já se encontravam sensibilizados,

de forma a serem embaixadores da causa, e,

acima de tudo, aqueles que se encontravam indiferentes

ou se preocupavam pouco com a reciclagem.

Ana Loureiro, diretora de comunicação da EGF e responsável

pela iniciativa, apresentou as várias ações com que

contaram, começando por falar do anúncio televisivo, que

teve como realizador Rúben Alves, realizador do filme “A

gaiola dourada”, o que permitiu dar “toda uma questão

mais cinéfila” ao anúncio. O anúncio “muito cinematográfico”

contou com a participação dos colaboradores, que,

além de serem atores no filme, realizaram depois vídeos

de esclarecimento de dúvidas aos cidadãos.

A iniciativa foi ainda abordada em vários meios e em

diferentes programas com grande audiência, e contou

com a atriz Ana Varela, o humorista António Raminhos e

o cantor Toy como embaixadores da causa. O artista português

Xico Gaivota, por sua vez, participou na iniciativa,

criando uma obra de arte através de materiais recicláveis

recolhidos em algumas praias.

Além disso, a causa contou com a parceria dos 174 municípios

que são servidos pela EGF, o que representa cerca

de 60% do país, que assentava na divulgação da iniciativa

nos mupis das paragens de autocarro, nos suportes

digitais e nos websites.

Tendo em atenção as questões da inclusão, e apesar

de ser necessária humildade, por não ser possível “ir

a todo o lado”, a responsável destacou algumas ações

inclusivas promovidas, como o áudio de descrição do

anúncio, a legendagem de todos os filmes e a ordenação

dos ecopontos.

20

Ana Loureiro, responsável pela iniciativa “O Futuro do planeta não é reciclável”

“Portanto, garantir aqui algumas iniciativas que também

cheguem às pessoas com algumas limitações e tentarmos

ser o mais abrangentes possível”, esclareceu. Em

resposta à campanha, surgiram dúvidas e reclamações

através de todas as vias, como mensagens, e-mails,

contactos pessoais e telefónicos.

“Normalmente, digo que os resultados são bons quando

temos muitas pessoas a contactarem-nos”, afirma a

responsável. No entanto, e apesar de ser notável que a

campanha permitiu alcançar as pessoas, a responsável

salienta que só mais tarde será possível “ver o que é

que isso vai dar em termos de resultados em toneladas

e perceber se de facto as pessoas estão sensibilizadas

para reciclar mais”.

COMO PODEM AS EMPRESAS POUPAR

O PLANETA?

Quando questionada sobre aquilo que as empresas podem

fazer para serem mais sustentáveis, Ana Loureiro

começa por afirmar que “é uma questão de atitude”, dando

alguns exemplos de pequenos gestos que podem ser

realizados pelas empresas, de forma a ajudar o ambiente.

“Há o caso dos copos de café, que é muito polémico: a

maior parte dos copos de cartão que as pessoas estão

a utilizar para beber o café nas empresas não são recicláveis”,

começa por exemplificar. Considerando que a

melhor atitude é ter chávenas para beber café, esclarece

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

EGF atua no tratamento e valorização de resíduos em Portugal

A EGF recolhe anualmente cerca de 3,3 milhões de toneladas

de resíduos urbanos

depois que “entre o plástico e o papel, mais vale o plástico,

porque a maior parte dos copos de café que são em

papel estão envernizados e têm uma película plástica”.

Assim, os copos de café em papel tornam-se impossíveis

de reciclar. Outro exemplo é o das águas: “Quantas

empresas não têm montões de garrafas de plástico que

usam nas reuniões?”.

Algumas soluções que apresenta passam pela utilização

de aparelhos que filtram a água, apesar de admitir que

pode haver quem não aprecie o sabor da água, pela utilização

de garrafões, que podem ser reutilizados, pelo

uso de jarros, ou pelo uso da água da torneira, que é “em

A EGF é uma empresa europeia do setor ambiental

e líder no tratamento e na valorização de

resíduos em Portugal. A empresa é responsável

pelo tratamento e pela valorização de resíduos,

através de 11 empresas concessionárias, que,

anualmente, processam cerca de 3,3 milhões de

toneladas de resíduos urbanos.

todo o lado uma água de qualidade”. “Portanto, poupam

dinheiro e também poupam o ambiente”, esclarece Ana

Loureiro, acrescentando que aquilo que parecem ações

básicas podem fazer toda a diferença. Finalmente, a

reciclagem tem um papel crucial. “Reciclar todas as embalagens

usadas é uma das muitas coisas que se pode

fazer – esta é simples, é fácil, é só, em vez de colocarmos

no lixo comum, colocarmos todas as coisas no ecoponto

certo”, afirma a responsável, acrescentando a importância

de prevenção de resíduos.

As pequenas e médias empresas “são aquelas que realmente

utilizam o contentor e são cidadãos como os outros”.

“Nós temos um slogan que diz: ‘Temos que reciclar

tudo, sempre e em todo o lado’”, explica a responsável,

que afirma que “também na empresa devem utilizar os

ecopontos da forma correta tal como qualquer cidadão”.

Por outro lado, no caso de grandes empresas, que têm

uma legislação própria, “se eles fizerem uma boa avaliação

dos resíduos que produzem, muito provavelmente

também poupam dinheiro com isso”.

A responsável explica que “as empresas que têm contratos

e que utilizam os serviços privados de recolha,

muitas delas não têm esses contratos adaptados para

a reciclagem”, pelo que quem realiza a recolha do lixo

“põe tudo à mistura”. No entanto, é possível ter benefícios

quando praticada a reciclagem por parte das empresas,

sendo possível, inclusive, receber dinheiro por isso.

“Eles têm mesmo é de rever os contratos que têm para

garantir que não só poupam dinheiro, mas que também

estão a ajudar o ambiente”, conclui a responsável.

21

q

RH

RECRUTAMENTO TECNOLÓGICO: DESAFIOS

E TENDÊNCIAS PARA O FUTURO

Filipe Lacerda, CEO da Human IT

D. R.

O mundo do recrutamento tecnológico assume-se, cada

vez mais, como uma área de grande impacto nas organizações.

Apesar da crise económica causada pela

pandemia da Covid-19, existem alguns setores que

contrariam a tendência de downsizing e que continuam

a crescer e a contratar mão-de-obra em larga escala.

É o caso do recrutamento de profissionais das áreas

tecnológicas. De acordo com as previsões da consultora

norte-americana International Data Corporation (IDC), o

emprego em setores tecnológicos irá manter uma taxa de

crescimento durante o período compreendido entre 2019

e 2023. Estamos a referir valores a rondar os 62 milhões

de empregos no último ano, o que equivale a uma taxa

de crescimento anual de 3,8%.

É um facto, Portugal está na moda. Os últimos anos

têm provado que somos cada vez mais procurados por

tecnológicas internacionais, não só devido à nossa qualidade

enquanto profissionais, como também devido às

excelentes soft skills que nos vêm definindo ao longo do

tempo. Portugal prima pelo seu know-how técnico, pela

inequívoca capacidade linguística em idiomas estrangeiros,

pela proximidade cultural, pela eventual proximidade

geográfica e pelos custos laborais competitivos.

Se tentarmos analisar mais detalhadamente o mercado

em questão, apercebemo-nos de que o mundo do recrutamento

tecnológico apresenta já necessidades que

se sobrepõem à mão-de-obra existente. É algo que, há

uns anos, seria impensável.

Vejamos: esta curva exponencial pode-se explicar por

vários fatores. Portugal tem vindo a apostar, nos últimos

anos, em políticas macroeconómicas no que toca

à atração de empresas internacionais e de centros de

Investigação e desenvolvimento. É, indiscutivelmente,

algo positivo e é muito importante enaltecer o salto que

demos nos últimos anos. Não obstante, é precisamente

neste momento que temos de fazer uma escolha: queremos

continuar no mercado e lutar por custos laborais

atrativos, havendo um grande risco de deslocalização

quando surgir um país mais barato? Ou aspiramos a

assumir uma estratégia de competir por valor, adotando

alguma resiliência às modas dos custos laborais competitivos?

O mundo é, cada vez mais, tecnológico e,

este momento, assume ainda mais importância. Quando

22

Filipe Lacerda, CEO da Human IT

olhamos em frente, para o futuro, vemos um universo

ainda mais tecnológico do que aquele em que vivemos

nos dias de hoje.

Portugal é um país com uma área de 92.212 quilómetros

quadrados e uma população atual de 10,3 milhões de

habitantes. Somos um país relativamente pequeno comparando

com o resto da Europa. Desse modo, se estamos

já num patamar em que a curva de procura é maior do que

a curva de oferta no que toca à procura de profissionais

de IT, é fulcral começarmos a adotar novas estratégias,

de forma a compensar esta disparidade.

Segundo a Comissão Europeia, em 2020, estima-se que

cerca de 15 mil vagas fiquem por preencher, caso não

sejam adotadas as políticas necessárias para inverter a

situação. O setor privado tem tentado compensar esta diferença

que existe no mercado, através do recrutamento

de profissionais na América do Sul ou na Europa de Leste.

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

com os dados do Instituto Nacional de Estatística (INE),

passou para um total de 120 mil trabalhadores. O número

de tecnológicas americanas a recrutar remotamente em

Portugal tem aumentado dia após dia.

No entanto, trata-se de uma estratégia que apenas será

viável a curto prazo e que acabará por ter duas consequências

distintas: por um lado, e de forma positiva, a

diferença na curva de oferta e procura será compensada,

o que conduz a um equilíbrio saudável no mercado. Em

contrapartida, os desempregados e os profissionais que

estão em áreas pouco procuradas continuam estagnados

e em patamares abaixo do resto do mercado.

Devemos adotar uma estratégia macroeconómica com

uma aposta forte no âmbito da educação. É importante

migrar profissionais de áreas com poucas saídas profissionais

para o setor da tecnologia, onde a necessidade

é exponencial. Com o crescimento contante deste ramo,

ano após ano, esta necessidade tornar-se-á ainda mais

evidente.

O mundo do recrutamento tecnológico enfrentará vários

desafios e novas tendências nos próximos anos. Recrutar

os melhores talentos implica ser-se mais rápido, mais

eficiente, mais digital e ter um grande foco na experiência

do candidato. Existem áreas muito especializadas onde a

dificuldade aumenta progressivamente, como é o caso

dos senior software architects, funções relacionadas

com security, outsystems developers, data scientists,

product leads, entre outras.

A análise deste mercado leva-nos a concluir

que mais de 90% destes profissionais

possuem contratos sem termo.

Como são escassos, estes profissionais

exigem salários acima da média.

Voltando ao ponto da estratégia macroeconómica

adotada, a cada tecnológica

e multinacional que se instalar

no nosso país, o patamar salarial médio

subirá em consequência. O que nos leva

a concluir que os maiores prejudicados

serão as pequenas e médias empresas

com origem portuguesa que, para serem

competitivas, terão de pagar valores provavelmente

incomportáveis.

É impossível não abordar o tema do teletrabalho

nos dias em que vivemos atualmente.

O mundo do trabalho remoto existia antes da

pandemia nos bater à porta. Porém, ganhou

uma nova dimensão nos últimos meses, essencialmente

devido à necessidade urgente

de o implementar, muitas vezes em tempo recorde.

Em Portugal, o número de pessoas que

trabalham a partir de casa duplicou nos últimos

quatro anos. No final do ano passado, de acordo

O interior do país tem, aqui, uma oportunidade única! As

zonas do país que sofreram uma quebra evidente na sua

densidade populacional podem ver no trabalho remoto

uma possibilidade para atrair pessoas para a região.

Porque não apostar em cidades remote friendly? Se analisarmos

um pouco o nosso fluxo migratório interno, as

pessoas do interior do país sempre procuraram o litoral

em busca de novas oportunidades e de melhores condições

de vida. Todavia, neste momento, com o aumento

do custo de vida nas grandes cidades, mais profissionais

tendem a voltar para o interior, onde conseguem trabalhar

remotamente e com custos de vida bem mais baixos.

A retenção do talento assume cada vez mais importância

no planeta. É indubitável que existe uma enorme facilidade

em mudar de emprego no setor tecnológico e uma

enorme dificuldade em contratar profissionais de IT.

Neste sentido, é crucial haver maior foco nas políticas de

retenção do talento por parte das empresas, que deverão

adaptar-se às novas preferências laborais por parte

das gerações que estão a emergir. Desde trabalhar em

escritórios modernos e tecnológicos a trabalhar com culturas

assentes em liberdade e autonomia, salientando a

importância das políticas

de trabalho remoto.

Neste contexto, repleto

de incertezas e complexidade,

prevê-se que os

próximos anos serão muito

desafiantes para as organizações,

no que diz respeito

à contratação de talento

tecnológico. As empresas

necessitam de reformular

as suas estratégias de recrutamento,

as suas condições

laborais e até mesmo os seus processos

de trabalho.

23

BI

q

Maria Inês Jorge

Divulgação

João Range nomeado diretor-geral

da MELOM

A MELOM, líder em remodelação de imóveis em Portugal, elegeu

João Range como novo diretor-geral. O responsável iniciou

funções na área da gestão da rede franqueada no sul do país,

passando pela coordenação regional sul das operações e, mais

tarde, pela direção operacional a nível nacional.

“Somos a marca mais forte do mercado neste setor, construída

em bases muito sólidas, pelo que o desafio de superação é gigantesco,

mas a vontade é ainda maior”, afirma João Range. Com

um profundo conhecimento do negócio, o novo diretor vai agora

dar continuidade ao setor das obras em casa, com um conceito

pioneiro no país.

João Range vai dirigir os destinos da marca em Portugal

Katharina Rath

é a nova chefe

de RH da DB Schenker

Sílvia Gonçalves lidera

desenvolvimento

de pessoas na INCM

Boyden nomeia novo

head of leadership

consulting

O Conselho Fiscal da Schenker AG

elegeu a especialista em RH para o

conselho de administração de recursos

humanos da DB Schenker, empresa

líder em gestão e logística da

cadeia de abastecimento. Katharina

Rath detém uma vasta experiência

internacional na gestão dos recursos

humanos, tendo ocupado variados

cargos na Continental Automotive

Technologies durante quase 20 anos.

24

Com o olhar sempre posto na inovação,

onde as pessoas têm um papel

cada vez mais ativo, a Imprensa

Nacional - Casa da Moeda (INCM)

escolheu Sílvia Gonçalves para nova

diretora de desenvolvimento de pessoas.

A responsável vai ficar à frente

do desenvolvimento de competências

e gestão de talento, das relações

laborais e payroll, e ainda de um subsistema

de saúde próprio da INCM.

A Boyden Portugal, empresa global

de referência em consultoria de

liderança, com atividade em cerca

de 40 países, elegeu João Guedes

Vaz como líder mundial dos serviços

de leadership consulting. Especialista

em liderança e transformação

organizacional, o responsável inicia

funções com o objetivo de expandir

o sucesso do negócio dos clientes da

Boyden por todo o mundo.

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Ana Paula Sardinha

é a nova country manager

da CHEP Portugal

A CHEP, empresa de soluções logísticas

para a cadeia de abastecimento,

passa a contar com Ana Paula Sardinha

no cargo de country manager em

Portugal. Com mais de 20 anos de experiência

no mercado de bens de consumo,

e membro da CHEP desde 1997,

a anterior líder das equipas comercial e

de retalho da empresa vai agora ficar à

frente das operações da CHEP a nível

nacional.

Nuno Mendonça

lidera Audi

em Portugal

Após 20 anos de experiência no setor

automóvel, Nuno Mendonça ingressa

na SIVA, empresa representante de diversas

marcas em Portugal, para ocupar

o cargo de diretor-geral da Audi no país.

Depois de quatro anos como diretor

de vendas e marketing da Mercedes-

-Benz, o novo responsável da Audi vem

agora reforçar a posição competitiva da

marca alemã no mercado português, ao

dinamizar a rede de concessionários.

Mateo Lecocq

à frente da Avon

no mercado ibérico

A multinacional de produtos de beleza

e cuidados pessoais seleccionou

o especialista em marketing Mateo

Lecocq como novo general manager

para Portugal e Espanha. Com a mudança

de estratégia da empresa, resultado

da sua aquisição por parte da

Natura&Co, o responsável irá trabalhar

em prol da digitalização da Avon, tornando-a

mais competitiva e alinhada

com as necessidades dos clientes.

25

a

FIGURA DE DESTAQUE

Vanda

Jesus

de

26

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Ana Rita Justo

João Filipe Aguiar

Vanda de Jesus é a cara do Portugal Digital, programa lançado pelo Governo para ser o motor de transformação

do país. Em entrevista à PME Magazine, a diretora executiva traça um balanço do Plano de Ação para a Transição

Digital e do que esperar desta missão, nomeadamente junto das empresas e da capacitação de pessoas.

“

SOMOS

UM TESTBED

DA EUROPA

E TEMOS

DE APROVEITAR

ISSO

PME Magazine – Que balanço faz do Plano de Ação

para a Transição Digital até agora?

Vanda de Jesus – O balanço é, para já, superpositivo,

apesar dos tempos em que vivemos. O Plano de Ação

para a Transição Digital foi apresentado publicamente,

dia 5 de março, e foi aprovado depois em abril. Eu assumi

as funções da estrutura de missão do Portugal Digital

em junho. Portanto, neste momento, acabei por estar

a montar também a equipa e temos estado a trabalhar

na execução daquilo que é o plano e que temos aqui em

background que tem três pilares: focado nas pessoas,

nas empresas e no Estado. Ou seja, a nossa grande

preocupação – e, por isso, o pilar um não é pilar um por

acaso – centrar a aposta na capacitação e no preparar

as pessoas para aquilo que é a nova era digital é absolutamente

crítico. Sentimos, e aliás um dos números mais

importantes que temos mencionado e que me preocupa

bastante e que foi uma das minhas motivações para vir

para esta missão, é que 22% da nossa população não

tem acesso à internet e, portanto, não está incluída

digitalmente. Estes números já baixaram para

19% com a pandemia, mas estamos a falar de

que todas estas pessoas, normalmente com

mais de 45 anos, não têm a possibilidade,

primeiro, de terem uma vida social hoje em

dia, que tão dependente está do digital, mas

também um trabalho, empregabilidade na área do digital

com as transformações que vamos ter no mercado de trabalho.

No que diz respeito ao pilar um, temos um conjunto

de medidas que acompanham o ciclo de aprendizagem

ao longo da vida em que acreditamos fortemente: desde a

escola, com o projeto “Escola digital”, ao projeto “Jovem

mais digital”, de repensar as ofertas formativas na área

digital; o projeto “Upskill”, que começou a formar 450

profissionais altamente qualificados numa parceria única

entre empresas, politécnicos e o próprio IEFP, que está a

apoiar a iniciativa. Estamos a fazer um programa de nove

meses, em que durante seis meses os profissionais estão

em formação num dos politécnicos ou no ISCTE, no caso

de Lisboa, e depois nos últimos três meses vão para as

empresas – on the job – e as empresas comprometeram-

-se a fazer o recrutamento destas pessoas, em março, e o

salário acordado para recrutamento à saída que são 1200

euros. Isto foi um projeto, de facto, muito interessante

porque trouxe público, privado, as várias entidades e

que já está em curso neste momento, com cerca de 450

pessoas. Estamos agora a preparar um projeto que vai

mitigar aquele primeiro problema, o “Eu sou digital”, que

é então para a inclusão de cerca de um milhão de adultos,

normalmente com mais de 45 anos, que estão infoexcluídos,

digitalmente, e o trabalho aí é fazer em todo o

país através de um grupo de 30 mil voluntários, durante

três anos, 1500 centros distribuídos pelo país para chegarmos

a este um milhão de pessoas. Isto é aquilo que

estamos a fazer ao nível da capacitação. Temos também

uma parte muito importante – e que liga muito também

ao tema das pequenas e médias empresas – que é o

“Emprego mais digital”, para população ativa e para trabalhar

a empregabilidade futura. Um estudo da CIP com

a McKinsey referiu o impacto que

vai ter a automatização da força

de trabalho e de como os empregos

vão mudar e vamos ter

cerca de 800 mil pessoas que

vão ter de mudar de funções

nos próximos anos. Portanto,

vamos ter de trabalhar isso já

e aproveitar este momento

para fazer esse

shot formativo.

27

a

FIGURA DE DESTAQUE

"Criámos este programa

do “Emprego mais digital”,

ao qual a CIP já aderiu e foi

a primeira, e que tem como grande

objetivo fazer essa formação digital

para a empregabilidade futura,

mesmo para pessoas que

já estão a trabalhar, mas para

a transformação do seu local

de trabalho."

Vanda de Jesus assumiu direção do Portugal Digital em junho de 2020

Ao nível do pilar dois, das empresas, temos um conjunto

de projetos também já a prepararem-se, aliás, uma coisa

que ressalvo destes últimos meses que vivemos foi

claramente a aceleração de tudo o que são as medidas

do programa. Como disse, apesar de o programa ter sido

apresentado na semana antes do confinamento, tudo o

que estava no programa está agora a ser implementado

com muito mais velocidade pela sua necessidade. Por

exemplo, o teletrabalho já era uma coisa que estava no

plano e que Portugal foi um dos pioneiros a trabalhar

neste tema, mas agora foi acelerado. No caso do teletrabalho

sou uma verdadeira crédula de que nada vai

voltar ao que era e tenho estado muito interessada em

ver que todos os estudos apontam e que é das primeiras

áreas em que empregados e empresas concordam. Ou

seja, estamos a falar, dos números que tenho visto, que

pelo menos 50% a 60% das pessoas vão de facto no futuro

28

trabalhar remotamente pelo menos dois a três dias por

semana, claro que para as funções em que isso faça sentido.

Isto vai ter um impacto enorme nas empresas, nas

formas de trabalhar e nos modelos de negócio, porque

as pessoas vão trabalhar a partir de casa e todo o seu

enquadramento na relação com a entidade e mesmo

as ferramentas de colaboração têm de ser alteradas e

depois os próprios serviços, de um conjunto de empresas.

Aí, estamos a fazer uma grande aposta na parte do

comércio digital e temos projetos mais estruturantes,

como as zonas livres tecnológicas, que são áreas em que

estamos a preparar um enquadramento legal para criar

sandboxes regulatórias para permitir a inovação, também

os digital inovation hubs que serão áreas de colaboração

para trazer a ciência, para as empresas fazerem a inovação

que seja produtiva e que depois se relaciona com

uma outra medida que vamos pôr em prática, que são

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

já anunciadas para a contratação e temos também a

estratégia de cloud, que vai permitir desbloquear um

conjunto de processos e de inovação no Estado, nomeadamente

através da possibilidade de aceder a este

tipo de serviços.

os laboratórios e os testbeds, para que rapidamente se

possa evitar aquilo que é o vale da morte das empresas e

entrar rapidamente numa inovação produtiva. Por último,

no pilar três, na transformação digital do Estado, estamos

a fazer já um conjunto de iniciativas muito interessantes,

por exemplo, na simplificação da contratação de serviços

de IT. Foi aprovado na Assembleia da República o

diploma que tem algumas das medidas da simplificação

PME Mag. – O capital humano acaba por ser a base

para todo o plano.

V. J. – Há uma matriz direta entre os pilares e os três

motores da nossa economia, que são as pessoas, as

empresas e o Estado. E como em tudo, sou uma pessoa

de pessoas, sem as pessoas não vamos conseguir fazer

nenhuma transformação nos outros. Portanto, sim, isso

é uma grande aposta e uma das coisas que tenho sentido

também neste trabalho é a importância das lideranças e

acho que os momentos que também vivemos, se alguma

coisa positiva trouxeram, foi os líderes perceberem

que têm de fazer uma alteração muito profunda naquilo

que é o seu mindset, na sua forma de trabalhar, na

forma de pensar as organizações, muito orientadas ao

propósito, com muito mais flexibilidade, a importância

da empatia, mesmo não sendo física. Acho que tudo

isso esta pandemia e estes momentos que estamos a

viver aceleraram. Depois, também há muitos estudos

que referem que estamos a ganhar cerca de 10 anos na

aceleração da transição digital. Acredito – e acho que aí

temos que ser cuidadosos, apesar de ser uma positiva

e normalmente só vejo o lado bom das coisas, mas aí

temos de ter um cuidado. Também vi números recentes

num estudo da ACEPI [Associação Economia Digital], e

apesar de termos tido um crescimento fabuloso, que aliás

nem podia ser de outra forma no comércio eletrónico e na

evolução, estamos a falar de passarmos de 40% a 60%

das empresas que estão agora online e que começaram

a ter uma oferta online durante este período, que são

números realmente muito interessantes tendo em conta

o momento atual. Por outro lado, neste mesmo estudo,

apenas 25% delas dizem que há uma integração já entre

uma loja física e uma loja digital. Ou seja, não podemos

também iludir-nos de que o facto de estarmos em teletrabalho

e de estarmos a fazer alguma venda online faz

com que toda a cadeia de valor e toda a transformação

digital, de processos de negócio, de impacto na distribuição

e também na criação de novos produtos, fica feita,

porque há aí ainda muito trabalho a fazer, nomeadamente

voltando ao tema também das lideranças. Uma coisa que

ganhámos aí foram mesmo os 10 anos. Sinto que, mesmo

para as minhas funções agora na estrutura de missão,

a minha vida foi facilitada naquilo que tem que ver com

“o vender”, com a importância de fazermos esta transformação.

Outra coisa que temos que ter cuidado é que

não vamos estar sozinhos, o resto do mundo está a viver

o mesmo e, portanto, o resto dos países da Europa.

A possibilidade de nos diferenciarmos é também enorme,

mas temos de aproveitar.

PME Mag. – Faz, também, sentido repensar o plano

curricular nas escolas?

V. J. – Isso é claramente uma área que tem que ver com

o seu master, o Ministério da Educação, e eles têm tra-

29

a Figura de destaque

temos tudo online, a segurança das pessoas, dos conteúdos

e, acima de tudo, estamos a falar de crianças,

tem de ser também acautelada e por isso é um projeto

bastante integrado e que tem todas essas vertentes já

consideradas.

“STARTUPS DIGITALIZADAS CRESCERAM”

Combate à infoexclusão é a prioridade

balhado muito nesta área, com a inclusão da disciplina

das T.I.C., que agora já é obrigatória em todo o currículo.

Estamos a trabalhar com o Ministério da Educação num

projeto ambicioso que decorrerá durante todo este ano

que é a “Escola digital”. O que queremos garantir é que

estes computadores vão chegar às escolas durante este

ano [n. d. r. 2020*], mas no âmbito de um programa muito

amplo daquilo que é uma escola digital. Está a ser trabalhado

pelo Ministério da Educação um amplo programa

de formação dos professores, estão a ser trabalhados

os conteúdos digitais, que também têm evoluído muitíssimo

em parceria com as empresas que fazem esses

conteúdos e, mais uma vez, a nossa experiência de viver

em teletrabalho e telescola durante este período também

acelerou um conjunto de dinâmicas e os próprios professores

e alunos de preparação para este mundo. Isto

permite ter já o teste de realidades híbridas. Vamos pensar:

se não tivessem sido estas condições dificilmente,

em algum momento, estaríamos a forçar evoluirmos para

um cenário destes. Acho que isto traz competências, quer

aos professores, quer aos alunos, muito diferenciadoras.

Claro que depois não poderemos fazer isto sem garantir

o tema da segurança, porque a partir do momento que

30

V. J. – As medidas que têm sido anunciadas pelas várias

áreas, quer através do ministro da Economia, como

também da Segurança Social, área financeira, têm sido

no sentido de apoiar, porque, neste momento, temos

de proteger o emprego e temos de proteger realmente

as empresas e as áreas que estão a atravessar uma

maior crise, nomeadamente a restauração, o turismo

e também áreas importantes como o entretenimento.

Com o ecossistema das startups, por exemplo, que

também acompanhamos muito proximamente, há uma

grande correlação entre a maturidade digital de uma

empresa com a sua capacidade de resiliência perante

uma crise. E, por isso, um estudo que fizemos na área das

startups provou que muitas delas, as mais digitalizadas,

cresceram e tiveram um aumento de atividade, porquê?

Porque foram as mais imunes àquilo que estava a acontecer.

Claro que há setores da economia em que isso não

é possível, ainda assim, com inovação, com resiliência é

possível repensar modelos. Por exemplo, para a área do

turismo, estamos a assistir a um conjunto de destinos –

e nós podemos ser um deles – que podem vir a receber

os nómadas digitais, que são pessoas que trabalham a

partir de qualquer país do mundo, nomeadamente com

sol e com boas condições. Sabemos que temos normalmente

todas essas atratividades e podemo-nos preparar

e preparar também as nossas estruturas, nomeadamente

no turismo, para essa transformação. Outro exemplo é

como a restauração se adaptou e até criou linhas diferentes

para a entrega de comida confecionada – também

no estudo da ACEPI há inclusivamente um aumento da

preferência por produtos portugueses, mesmo online,

eu própria comprava muito mais em sites internacionais

e, ao mesmo tempo pela segurança da proximidade e

da entrega, mas também por comprarmos localmente,

também houve essa tendência.

"Esta pandemia veio

trazer aproximação e a possibilidade

de descentralizar o que está

excessivamente centralizado

em Lisboa, ou nas grandes cidades

de Lisboa e Porto e em termos outro

protagonismo para as cidades."

Ou seja, quer no programa do “Upskill” de que falei,

tivemos a formação em todas as áreas e, portanto, criar

aqui empresas que estão a ir para o interior. Temos, por

exemplo, o conceito, e estamos a trabalhar com algumas

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

31

a FIGURA DE DESTAQUE

empresas, de adotar uma cidade e começar a trabalhar

nessa cidade, trabalhando quer as competências quer a

parte de economia e criando ali uma dinâmica que seja

muito mais integrante com o ecossistema e, neste momento,

as pessoas poderão trabalhar a partir de qualquer

lugar e depois se for preciso ir aos grandes centros de

forma mais indireta. Há, de facto, um conjunto de medidas

que vão além dos apoios financeiros do Estado que

podem vir das próprias pessoas, das próprias empresas,

com essa capacidade de se reinventarem. O que sugiro

é que se preparem para ficarmos mais imunes e tudo

aquilo que fizermos nesse sentido vai tornar-nos num

país – pessoas, empresas e Estado – mais forte.

“NÃO ESTÁ TUDO FEITO”

PME Mag. – O que é que ainda está por fazer na digitalização

das empresas?

V. J. – Como tenho vindo a explicar, penso que a primeira

coisa que temos que trabalhar e aproveitar este

momento é o tema do mindset das pessoas, mas principalmente

dos líderes. Não sentir que já está tudo feito

porque já demos passos importantes, nomeadamente no

teletrabalho, percebermos que uma coisa é a alteração

dos processos ou da eficácia de alguns processos e a

forma como as equipas trabalham e colaboram, que eu

acho que evoluímos muito neste período pelas circunstâncias,

mas apostar na inovação de produtos e serviços

e nomeadamente de modelos produtivos e, para

algumas áreas de negócio, a integração de cadeias de

valor e trabalhar de forma integrada para resolver aquilo

de que falei há pouco de apenas 25% das empresas

terem esta integração de loja física com loja digital. Aí

há bastantes coisas por fazer no trabalho que estamos

a fazer, nomeadamente nos digital inovation hubs, na

criação destes testbeds, para que as empresas possam

mais rapidamente testar a inovação e ela rapidamente

ir para produção e apoiá-las nesse sentido. Isso é uma

coisa que temos de fazer colaborativamente. Para não

falar daquilo que acho que é óbvio, que é para mim uma

grande paixão, que é o tema da capacitação. O que

temos que fazer em grandes números para preparar o

nosso talento, o nosso capital humano para as competências

necessárias no futuro é muito grande. E, aí,

também digo que cada pessoa tem a sua responsabilidade

no seu percurso e, portanto, não deve depender

só da escola, da universidade, do seu empregador, mas

ela própria pode ser dona do seu destino, hoje mais do

que nunca, daquilo que é a definição do seu percurso e

daquilo que é a sua aprendizagem. Há muitos conteúdos

online, gratuitos, há muitos conteúdos fáceis de aceder

e, portanto, as pessoas podem ser muito mais donas

do seu destino hoje do que eram dantes. E acho que às

vezes nós responsabilizamos muito o empregador e as

outras entidades e não agarramos essa oportunidade.

Nós vamos ter naquilo que vai ser a plataforma do Portugal

Digital, uma “Academia Portugal Digital” que espero

que também possa vir a ajudar a identificar o estado de

maturidade de cada pessoa e ajudar a definir perfis para

o futuro, para apoiar nessa transição.

32

PME Mag. – Quando é que vão lançar a academia

Portugal Digital?

V. J. – Será no primeiro semestre de 2021.

PME Mag. – Esta mudança do mindset faz mais sentido

ainda no que toca às PME?

V. J. – Sim. No último estudo que vi, empresas altamente

digitalizadas são apenas uma em cada cinco na Europa.

Isto é válido para cerca de 60% das grandes empresas

e 90% das PME. Ou seja, temos 60% que ainda não são

e 90% das PME, portanto o trabalho a fazer ao nível das

PME é bastante superior. Mas mais uma vez, sou uma

crente e uma positiva, e mudar uma organização mais

pequena depende de muito menos pessoas. Portanto,

se motivarmos – e por isso ser aqui uma das primeiras

entrevistas que dou à PME Magazine, porque acho sinceramente

que é onde podemos ter impacto – se conseguirmos

mobilizar aquilo que é um povo por natureza

descobridor, com vontade de aprender, de inovar, de

diferenciar, naquilo que é a sua base e nas coisas que

temos boas, porque temos imensos produtos muito bons.

Temos a nossa agricultura, que pode ser automatizada,

temos os nossos sistemas de saúde que também podem

ser mais digitalizados, temos o nosso turismo que é uma

pérola da Europa... Se pegarmos naquilo que temos de

fantástico e conseguirmos transpor isso para o mercado,

podemos crescer a uma velocidade muito maior

que todos os outros países e eu tenho isto como uma

convicção forte e que o papel do digital é absolutamente

crítico para conseguir.

PME Mag. – Que investimentos é que têm previstos

para estes apoios?

V. J. – Em sede de Plano de Recuperação e Resiliência

estamos a falar de um investimento na ordem dos 2,5

mil milhões de euros na área da transição digital, que é

ampliada em quase 4 mil milhões de euros quando falamos

inclusivamente nas outras áreas. Porque temos,

no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência, três

grandes apostas: a recuperação e a resiliência, que são

apostas mais de infraestruturas, o plano para a alteração

climática e depois a transição digital. Estas são as três

grandes apostas. A transição digital é tão transversal que

inclusivamente estes investimentos, além da transição

digital, estendem-se também às outras áreas e, portanto,

o investimento total de todo o PRR para a área digital é de

cerca de 31%. Aliás, aumentámos o target da Comissão Europeia,

que era cerca de 24% a 25%. Sendo uma aposta da

Comissão Europeia, quer ao nível do PRR, mas também ao

nível do quadro plurianual de investimentos – o novo quadro

comunitário – que inclusivamente está já a preparar um

Digital Europe Program com um grande investimento, haverá

digital inovation hubs europeus e poderá haver alguns

nacionais, com investimento misto, portanto, é uma aposta

de facto muito grande e que, mais uma vez, não podemos

desperdiçar e, para isso, temos de nos preparar. Estes

investimentos deverão ocorrer em meados do próximo ano

[2021], mas as empresas e o Estado têm de preparar-se,

exatamente para acionarem e terem muito claros os seus

planos para fazer a sua transformação digital.

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

“DAR APOIO ÀS EMPRESAS”

PME Mag. – Quais são os setores que precisam de mais

atenção na transição para o digital?

V. J. – Todos aqueles que têm menos intensidade tecnológica

e aqueles que, por efeitos da pandemia, estão

mais expostos. Em alguns casos há uma coincidência, por

exemplo, restauração, hotelaria, entretenimento e também

têm uma coincidência setores que nós quase intrinsecamente

diríamos que precisariam e que não poderiam

viver sem interação física, que o digital é acessório. Mas

na realidade não o é e, aliás, prova disso é que podemos

chegar a esses serviços de outra forma que não a física,

com todos os exemplos que já disse. Portanto, diria que

esses serão aqueles em que vamos estar mais focados,

porque são aqueles que precisam de uma maior ajuda.

Ainda assim, em todos os outros ainda temos de fazer

uma grande aposta porque temos de conseguir evoluir

nas duas áreas, quer nas empresas que sejam farol para

o resto do mundo e da Europa, porque temos empresas

muito boas e que podem ser farol. Queremos transformar

Portugal numa forte atração de investimento

internacional, nomeadamente na área da tecnologia

e, sempre que possível, não só em Lisboa, mas também

aproveitar esta atração de investimento. Estamos a trabalhar

em parceria com a Coesão [Territorial], nomeadamente

uma medida que foi lançada e que deu um grande

apoio às empresas do interior para fazer esta aposta, o

“Mais coeso digital” – e que inclusivamente esgotou a

primeira leva de pedidos. Portanto, diria que a nossa

aposta é dar apoio às empresas do interior, também para

se localizarem para o interior, e aos setores mais fragilizados

e menos tecnológicos, mas nunca esquecendo que

não é na mesma dimensão porque o esforço é diferente,

é mais de concertação e de garantir que temos mais organização

como país. E aí, outra coisa que tenho sentido

em comparação com outros países europeus, e mesmo

na forma como somos vistos na Europa, é que o facto de

sermos pequenos, como em tantas outras coisas, somos

um próprio testbed da Europa para testar coisas e temos

de aproveitar isso. Acho que é o momento certo.

Vanda Jesus é diretora executiva do Portugal

Digital. Começou a sua carreira em consultoria e

trabalhou em entidades públicas, associações,

tecnológicas e startups, tendo exercido funções

nas áreas de marketing, vendas e transformação

digital.

É membro do Conselho Estratégico da COTEC,

do Conselho Consultivo da APDC e integra o

conselho editorial da revista Human Resources.

É licenciada em Gestão pelo ISCTE e tem uma

pós-graduação em E-Business pelo ISEG/IDEFE.

Ao longo dos seus 20 anos de carreira, foi diretora

de projeto na UMIC - Agência para a Sociedade

do Conhecimento, onde foi responsável pelo Programa

Nacional de Compras Públicas Eletrónicas

e foi também diretora de feiras e de iniciativas de

terceiros na FIL. Adicionalmente, foi diretora executiva

da APDC, onde coordenou o lançamento de

várias plataformas digitais.

Passou também pela startup Viatecla, onde foi

chief business development officer. Fez parte do

conselho executivo do projeto MUDA - Movimento

pela Utilização Digital Ativa. Foi diretora de marketing

e comunicação da Microsoft Portugal e foi

responsável pelo lançamento da iniciativa Building

the Future – Ativar Portugal.

PME Mag. – Disse que o propósito do Portugal Digital é

acelerar Portugal e não deixar ninguém para trás. Esse

objetivo está a ser cumprido?

V. J. – É aquilo que me motiva a acordar todos os dias.

Penso nisso todos os dias em cada medida que fazemos,

seja ao nível socioeconómico, seja ao nível de

género, do trazer mais mulheres para a tecnologia,

que é uma coisa que também me motiva imenso. Mas

isto é toda a diversidade, porque outra coisa que tenho

aprendido na minha vida é que a diversidade de culturas,

de backgrounds faz com que realmente sejamos

muito mais fortes e acho que também isso em Portugal

temos de forma única. Recebemos muito bem os outros,

incorporamos bem novas culturas e o digital não

é diferente, muito pelo contrário, mas garantindo que

mantemos o nosso core e a nossa essência.

PME Mag. – O que é preciso para liderar um Portugal

Digital?

V. J. – Resiliência, acreditar que todos os dias movemos

um bocadinho mais e que todas as pessoas e que todas

as organizações têm algo para dar. Temos de tentar e

conseguir extrair esse algo da melhor forma possível. Todos

os projetos do Plano de Ação para a Transição Digital

estarão em curso durante 2021, alguns deles concluídos

inclusivamente, portanto podem esperar talvez uma

segunda fase do plano e muitos deles são plurianuais,

nomeadamente o projeto “Upskill”, ou o “Emprego mais

digital”, vão continuar ao longo dos três anos.

*Nota: A entrevista foi feita em novembro de 2020

33

i

RESPONSABILIDADE SOCIAL

TRATAR A MENTE ATRAVÉS DA ARTE

Ana Rita Justo

Manicómio

Depois de 20 anos a tratar a saúde mental dos doentes do Hospital Júlio de Matos, em Lisboa, através

da arte, Sandro Resende e José Azevedo decidem dar o salto para “dar dignidade” aos artistas que

lhes foram aparecendo pelo caminho. Assim nasce, em 2018, o Manicómio, uma casa que vive da arte

de pessoas com saúde mental, profissionalizando e dando humanidade ao seu trabalho.

Provar que a saúde mental também pode dar prestígio

à arte e fazer dela algo ímpar foi o que levou Sandro

Resende e José Azevedo a criarem, no final de 2018, o

Manicómio. A experiência de mais de 20 anos a intervir

diretamente com doentes do Hospital Júlio de Matos no

desenvolvimento de trabalhos de artes plásticas disse-

-lhes que era possível e hoje o projeto já dá emprego a

15 artistas e funciona a partir do Beato, em Lisboa, num

espaço partilhado com uma equipa da Mercedes-Benz.

“Durante 20 anos, fizemos várias exposições, sempre

juntando artistas profissionais com artistas do Júlio de

Matos [JM]. O Manicómio era algo que queríamos abrir

já há algum tempo. Como já tínhamos 20 anos disto e as

pessoas no mercado já nos conheciam, demorámos seis

meses até abrir o espaço. O primeiro desafio era sair do

JM, porque o espaço, apesar de estar todo intervencionado,

continua a ter muito estigma envolvido e era preciso

sair disso e limar outras coisas, como os horários”,

começa por explicar o fundador Sandro Resende. No

Manicómio não existem horários, cada artista é livre de

trabalhar no horário que entender. Além disso, os artistas

recebem uma bolsa financeira para que, adianta o responsável,

“tenham uma sobrevivência condigna e não

tenham de ir à procura de um trabalho que não é aquilo

que eles queiram fazer”.

Com uma equipa técnica de sete pessoas, o grande objetivo

do Manicómio é dar dignidade a quem ali trabalha,

por isso, conhecer os artistas e tratá-los como pessoas

era essencial na filosofia que queria ser imposta pelos

fundadores.

“Ao valorizarmos a pessoa

e o artista, estamos já a trabalhar

saúde mental sem nunca estarmos

a tocar nela diretamente”, advoga.

Manicómio é ‘casa’ para 15 artistas com saúde mental

34

“Conseguirmos dar, acima de tudo, dignidade humana e

social. Aqui os direitos humanos são muito importantes

e perdem-se muito na relação entre médico e paciente

e na saúde mental é mais gritante. Aqui, lutamos muito

para que os direitos humanos sejam respeitados e para

que estas pessoas sejam vistas como pessoas”, continua.

RECRUTAMENTO SEM “PATERNALISMOS"

O recrutamento é feito tendo em conta o portefólio de

cada artista e com “zero paternalismos”, sublinha o

fundador. Se este for bom, é feita uma primeira reunião

para conhecer o artista e uma reunião posterior com a

psicóloga do Manicómio. Todos os artistas ganham uma

percentagem de 70% das obras que vendem, ficando

30% para o Manicómio. Contudo, no atual contexto de

pandemia, o ganho para o artista é de 100%.

“A qualidade de vida aumentou imenso em termos de

saúde e a qualidade de vida financeira também. Há

pessoas que já compraram casa, muitos vieram do RSI

[n. d. r. Rendimento Social de Inserção] e neste momento

têm 1000 a 2000 euros de rendimento mensal”, conta.

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Além disso, o Manicómio tem apostado em colocar os

seus artistas a trabalhar diretamente com marcas. Neste

caso, junta-se aos seus rendimentos os royalties ganhos

com vendas das marcas envolvidas e são já várias as que

quiseram contar com o trabalho destes artistas. A escolha

é feita sempre por marcas que queiram ter uma relação de

ganho mútuo. “A marca só investe se nós acrescentarmos

valor à marca e se eles ganharem dinheiro connosco. Se

não, é caridade, é ajuda, e isso não entra muito bem na

nossa filosofia”, advoga.

Aqui destacam-se a marca de chocolates Arcadia, a

marca portuguesa de ténis Diverge, para a qual foi feito

o design para uns sneakers, a Herdade Malhadinha Nova,

a marca portuguesa de joias Elements, entre outras.

“Procuramos sempre marcas muito familiares, muito

preocupadas com o ambiente, que tenham muitos anos

de existência, ou que estejam a começar mas que tenham

uma filosofia muito parecida com a nossa.”

EXPOSIÇÕES PARA COMBATER A PANDEMIA

A pandemia fez fechar o espaço do Manicómio, mas nem

por isso os artistas deixaram de trabalhar em casa, com

foco em algumas exposições que continuaram a acontecer,

uma delas no Museu Bordalo Pinheiro, com peças

de escultura da artista Anabela Soares, e outras em Faro,

no Fundão e também em Évora. Nesta luta contra o isolamento,

Sandro Resende sublinha a resiliência destes artistas:

“São pessoas que já passaram por muito, a doença

mental tem muito sofrimento. A Covid-19 para eles é só

mais uma. São uns lutadores e sobreviventes à séria”.

Em tempos de Covid-19, artistas lucram 100% de tudo o que vendem

Além disso, o Manicómio providencia consultas de psicologia

e terapia familiar a um preço reduzido, “para ser

acessível a todos”, explica o responsável. “Nestas consultas

perde-se o lado ditatorial do consultório, quem

decide onde quer ter a consulta é o próprio doente – pode

ser no jardim, ou no café – e o médico é uma ferramenta

que os vai ajudar a ter ferramentas”, adianta, revelando

que ainda não houve “nenhuma descompensação” dos

artistas nos dois anos de existência do Manicómio.

Para este ano, está prevista a criação da primeira agência

de design e comunicação em que a equipa do design

será toda composta por pessoas com doença mental.

Na mira está também a criação de uma revista e da rádio

Manicómio, bem como a abertura de uma loja em Lisboa.

“Acima de tudo, queremos que haja esta dignidade financeira,

porque na saúde mental a taxa de desempego

é muito grande e, parecendo que não, se tudo correr bem,

no fim do próximo ano teremos cerca de 30 pessoas a

ganhar ordenado”, observa.

Anabela Soares expôs obras de escultura no Museu Bordalo Pinheiro

Os fundadores do Manicómio estão também a trabalhar

em conjunto com o Ministério do Trabalho, Solidariedade

e da Segurança Social no sentido de criar-se um

subsídio para pessoas com doença mental que possa

ser acumulado com outros rendimentos provenientes da

atividade artística.

35

h

empreendedorismo

A PRODUÇÃO BIOLÓGICA

DE TISANAS MEDICINAIS

Sofia Neves

Paisagindo Bio

A Paisagindo Bio surgiu de uma exploração agrícola

cujo foco era a exportação. Identificando a

oportunidade de vender para o mercado nacional

tisanas com propriedades medicinais, decidiram

arriscar, com sucesso.

Ângelo Carreto é cofundador da Paisagindo Bio

A Paisagindo Bio nasceu em 2018 como marca de tisanas,

depois de, desde 2013, ter-se iniciado na produção

biológica de plantas aromáticas e medicinais. Situada

no Alentejo, com três hectares e cinco colaboradores

efetivos (apesar de serem depois contratadas equipas

que realizam a parte agrícola, como as colheitas e a limpeza),

esta empresa exportava inicialmente produtos a

granel para o estrangeiro, até dar conta de que o produto

que vendia podia ser adaptado para Portugal e para os

portugueses.

Ângelo Carreto, cofundador e um dos responsáveis da

Paisagindo Bio, explica: “Começámos a tentar criar as

nossas infusões, fizemos umas misturas novas que são as

blends e as tisanas, tudo apostando sempre em produtos

de grande qualidade a granel”.

O responsável refere que a empresa apostou em plantas

aromáticas que fossem de grande sabor e de grande

aroma para a criação de tisanas medicinais, que, “conjugando

uma receita com várias plantas para o mesmo

fim”, funcionavam como bebidas digestivas, detox e

drenantes.

Foi assim que nasceu a marca.

36

"Sabíamos que poderia haver

mercado, mas também havia

muita concorrência. Fizemos parte

de um nicho de mercado onde

há uma fileira extensa com

produtores que fazem produtos

de extrema qualidade, tal e qual

como nós, e que têm a sua

marca também."

Criámos a nossa marca sem grandes pretensões porque

não sabíamos como é que ia ser a aceitação por parte do

público”, esclarece o cofundadorAtualmente, a Paisagindo

Bio conta com oito tisanas musicais (tisanas medicinais

cujos nomes são inspirados em títulos musicais

conhecidos e cujo nome esteja associado à propriedade

medicinal) e três blends (limão, maçã e laranja), que

surgiram do aproveitamento de árvores de fruto que já

se encontravam na exploração, cuja fruta não podia ser

vendida e é por isso desidratada.

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Além disso, a marca tem uma série de infusões, plantas

produzidas na exploração, mas que são maioritariamente

para exportação, pois, apesar de a empresa ter o foco no

mercado português, continua a exportar, sobretudo para

o mercado francês, para um cliente que funciona como

um “broker que vai depois para toda a Europa”.

A Paisagindo Bio pretende, por isso, produzir “tisanas

que sejam de sabor extraordinário, saudáveis, com propriedades

medicinais e de forma artesanal”.

“Criamos receitas únicas que são receitas nossas, personalizadas,

com plantas escolhidas de acordo com o

nosso conhecimento de botânica e de biológica, e criamos

embalagens com receitas únicas personalizadas

com um sabor e com aroma com produtos de excelente

qualidade”, afirma Ângelo Carreto.

"Criamos receitas únicas

que são receitas nossas,

personalizadas, com plantas

escolhidas de acordo

com o nosso conhecimento

de botânica e de biológica”,

diz Ângelo Carreto

CRESCIMENTO ORGÂNICO ATRAVÉS DE UMA

PARCERIA

Relativamente ao crescimento da marca, Ângelo Carreto

explica: “Foi tudo muito orgânico, ou seja, quando lançámos

as embalagens criámos, ao fim de algum tempo, uma

página de Facebook e fomos colocando algumas coisas

lá, algumas publicações aqui sobre o nosso dia-a-dia

da empresa”.

Mais tarde, aventuraram-se no Instagram, onde conheceram

a instagrammer Mafalda Sena, a quem enviaram

uma caixa com os produtos da marca.

“Seguíamos a Mafalda, achávamos piada às coisas que ela

fazia e àquela força de vontade que ela tem”, esclarece.

Depois de enviada a caixa, a instagrammer fez uma publicação

sobre as tisanas da marca. “Para nós era um pequeno

mundinho que se abria”, confessa. Criada a ponte,

Mafalda Sena e a marca criaram uma tisana em conjunto.

A influenciadora explica à PME Magazine: “Houve um

convite por parte da marca para dar nome a uma das suas

plantas preferidas - Hibisco – e escrever na embalagem

algo como: ‘O preferido de Senasaudáveis’”. A proposta

foi recusada pela instagrammer, que achava que isso não

iria vender mais ou ser uma mais-valia e foi feita uma

contraproposta: criar uma tisana para ajudar as pessoas

a drenar – a “Drain you”.

Mafalda Sena dá a cara pela tisana “Drain you”

“Foi aceite, arriscaram e deu certo”, conta. Ângelo Carreto

relembra: “Começámos a falar nisto em janeiro ou

fevereiro de 2019, fomos fazendo testes, a Mafalda

enviou-nos uma receita que ela também já fazia, fomos

apurando as receitas, criando aqui umas coisas com o

nosso conhecimento também de botânica e de plantas

medicinais, fomos tentando, fomos dando a provar e,

pronto, em junho lançámos a “Drain you”, que foi o ponto

de viragem da nossa divulgação”. Lançada com poucas

expectativas, o stock de 600 embalagens daquela tisana

esgotou em dois dias, com uma grande aceitação por

parte do público.

“Vender o primeiro pack não é fácil, mas que as pessoas

gostem e voltem a comprar era aquilo que não sabíamos

se ia acontecer… Ficámos muito surpreendidos e muito

contentes quando, ao fim da primeira semana, recebemos

logo comentários, feedback positivo de pessoas que

estavam a experimentar e que sentiam efeitos na parte

de retenção de líquidos”, sublinha.

“São as próprias pessoas que nos

ajudam na divulgação”

Mafalda Sena afirma que o feedback tem sido muito positivo:

“O objetivo das tisanas é verificado por todos, isso

traz confiança e os seguidores tornam-se consumidores

fixos”. Os próprios clientes “passam a palavra”, revela.

A Paisagindo Bio continua focada na produção e venda

de tisanas com propriedades medicinais, sabor e aroma

de qualidade, mas com um olhar diferente para o futuro.

“A nossa ideia é chegar a mais mercados”, conclui Ângelo,

referindo-se a uma perspetiva nacional e, na Europa,

numa perspetiva de exportação.

37

h

empreendedorismo

MADE OF LISBOA: A PLATAFORMA

DAS STARTUPS LISBOETAS

Marta Leite

Made of Lisboa

A Made of Lisboa agrega todos os empreendedores, startups e empresas que estão a começar, na cidade

de Lisboa. Criada em 2016, esta plataforma já conta com mais de mil empresas que fazem parte da sua

comunidade.

“Com o aparecimento de tantas startups, incubadoras

e coworks, tornou-se necessário criar

um espaço que pudesse juntar toda a comunidade

no mesmo lugar.”, explica Fernando

Jardim, community manager da Made

of Lisboa.

As pequenas e médias empresas (PME) representam

mais de 90% do tecido empresarial em Portugal, o

que tornou ainda mais urgente a criação deste projeto.

Além disso, o registo nesta plataforma é totalmente

voluntário, tornando-a mais fidedigna.

Equipa Made of Lisboa, com Vanda Dinis, Marco Brandão, João Pedro

Martins, Cláudia Parente, Fernando Jardim e Isabel Advirta

A Made of Lisboa veio criar uma rede de contactos entre

todas as startups e novas empresas, agilizando o processo

de estar ao corrente do que se passa no mercado.

O propósito é criar, ou reforçar, laços entre os intervenientes

nas áreas de negócio de empreendedorismo e

inovação, bem como informá-los. A plataforma é desenvolvida

pela direção municipal de economia e inovação

da Câmara Municipal de Lisboa, que atua como

federadora dos membros e dinamiza as iniciativas, procurando

parceiros estratégicos e promovendo esta rede

de contactos.

Com foco no networking, a Made of Lisboa disponibiliza informação

sobre quem faz parte da comunidade de startups

na capital portuguesa, qual o papel de cada uma delas nas

áreas de empreendedorismo e inovação e os eventos que

acontecem. A plataforma digital oferece, ainda, uma série

de informação sobre vários tópicos, tais como um mapa

do ecossistema empreendedor de Lisboa, um diretório

com locais, pessoas e empresas e, até, um glossário. A

ideia surgiu em 2016, em resposta à explosão do ecossistema

empreendedor na cidade e conta já com mais de

mil empresas na comunidade. Houve a necessidade de se

criar uma entidade que representasse esta comunidade

de forma segura e fiável – algo que até à data não existia.

38

Embora seja um conceito recente no mercado português,

têm surgido cada vez mais startups. Ainda assim,

a falta de incentivos ao acesso a capital de risco, as

escassas soluções tecnológicas e a carência de apoio

estatal são algumas das falhas apontadas por Fernando

Jardim. Apesar das dificuldades que a pandemia

trouxe, a Made of Lisboa conseguiu não só organizar

mais de cem eventos (presenciais e virtuais) mas também

lançar o projeto “Digitaliza Já!” que “ajuda as PME

no processo de digitalização do seu negócio”, informa,

por seu turno, João Martins, project manager. Esta iniciativa

tem como propósitos a transformação digital

das PME e a educação dos respetivos responsáveis e

equipas. Por ser um serviço à comunidade empreendedora

da capital, a Made of Lisboa “trabalha com múltiplos

parceiros de acordo com iniciativas estratégicas

definidas pelo município para reforçar o crescimento”

da comunidade, esclarece João Martins. Assim, o projeto

conta já com um conjunto de parceiros, entre eles a

Google, o Olx, e a Airbnb.

Para fazer parte desta comunidade basta que se tenha o

número de identificação fiscal na Área Metropolitana de

Lisboa, ter uma presença online (seja através de site ou

redes sociais) e demonstrar potencial de inovação. Esta

presença online não tem de ser perfeita, pois a tarefa da

Made of Lisboa é precisamente potenciá-la e, por isso,

serve apenas para mostrar a pegada digital. Portanto, se

é alfacinha e pretende abrir a sua startup, prepara-se para

abraçar o desconhecido e traga consigo persistência, criatividade,

talento e vontade de fazer sempre mais e melhor.

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

39

p

MEDIR PARA GERIR

ESCOLHER APRENDER

Susana Ferreira, diretora de marketing e comunicação

da Nova SBE Executive Education

Nova SBE

considerado uma surpresa. E que, por isso, a melhor

estratégia para estar preparado para o futuro, é estar

preparado para aprender, desaprender e reaprender

constantemente e de forma evolutiva. Nunca a frase, “não

é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas

o que melhor se adapta às mudanças”, atribuída a Charles

Darwin, fez tanto sentido.

De acordo com os especialistas, cerca de 40% do que os

estudantes universitários aprendem hoje, será obsoleto

no espaço de uma década e os empregos que ocuparão

nessa altura ainda não existem hoje. O relatório sobre o

futuro do emprego do World Economic Forum realça que

as 10 funções com mais procura atualmente não existiam

há 10 anos.

No entanto, ainda que a curiosidade e o desejo (e necessidade)

de aprender caracterizem a nossa infância, à

medida que crescemos, vamos perdendo essas características.

Depois da entrada no mercado de trabalho, e ao

longo do seu percurso profissional, a maioria das pessoas

tende a ficar-se pelo que sabe e prefere evitar contextos

ou situações que as empurre para fora da sua zona de

conforto e as leve a aprender algo novo.

Os especialistas em mudança organizacional concordam

que um dos maiores riscos para o sucesso dos processos

de transformação é a resistência das pessoas à mudança

e à necessidade de reverem os seus mapas mentais.

Susana Ferreira, diretora de marketing e comunicação

da Nova SBE Executive Education

O mundo não vai voltar ao normal. Num ano marcado

pela pandemia e pela crise provocada pela Covid-19,

esta talvez tenha sido uma das frases que mais se popularizou.

De todo o lado recebemos mensagens que

nos diziam que para combater o avanço da pandemia

tínhamos de alterar os nossos hábitos, a forma como

nos relacionamos, como vivemos em sociedade, como

trabalhamos. No fundo, tínhamos de reaprender todo um

sistema de códigos, comportamentos e competências.

Mas será que alguma vez pudemos dar-nos ao luxo de

escolher não aprender, não evoluir, não crescer? Mesmo

antes da pandemia, já os rápidos avanços tecnológicos,

a crescente interdependência económica e a constante

instabilidade política se cruzavam para tornar o futuro

cada vez mais nebuloso. A incerteza tornou-se numa

certeza tão constante que gerou acrónimos como VUCA

ou TUNA (Turbulent, Uncertain, Novel e Ambiguous). Se

2020 nos ensinou alguma coisa, foi que nada deve ser

40

A complexidade do contexto em que habitamos exige

que tenhamos a capacidade de compreender e progredir

em situações indefinidas, num estado permanente

de adaptação – continuamente a desaprender regras

e códigos antigos e a reaprender novos. Requer que

tenhamos a coragem de questionar pressupostos e a

forma “como sempre foi feito”, desafiar paradigmas, e

estarmos dispostos a desenvolver novos hábitos, métodos

e competências relevantes para o nosso trabalho,

indústria, carreira ou para a nossa vida. E, num mundo

onde a mudança é exponencialmente mais rápida, a agilidade

com que efetuamos esse processo de desaprendizagem

e reaprendizagem (learning agility) é, por isso,

a competência-chave para a proficiência na mudança e

o sucesso futuro quer de pessoas, quer de organizações.

À medida que a economia global evolui, a competição por

novas funções e novas posições no xadrez do mercado

empresarial atingirá novos níveis e serão aqueles que

proativamente trabalharam para expandir e diversificar

o seu leque de capacidades, aprendendo novas competências,

que estarão melhor posicionados para tirar o

melhor partido da (esperada) retoma. A aprendizagem

não é um dado adquirido, mas sim uma escolha de cada

indivíduo e organização. E, num mundo que muda todos

os dias, então a melhor escolha possível é aprender

continuamente.

o

Marketing

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

O MUNDO PÓS-PANDEMIA E OS ESTUDOS

DE MERCADOS DIGITAIS

João Pedro Calixto, CEO da On The Go Survey Chatbot

On The Go Survey Chatbot

Nos últimos 10 anos, testemunhámos grandes mudanças

proporcionadas pela tecnologia nos mais variados setores

da indústria. O uso diário de ferramentas, dispositivos

e serviços digitais tem mudado o nosso comportamento,

valores e expectativas em relação aos negócios e às marcas.

Muito antes de a pandemia trazer desafios económicos

e de transformação digital acelerada que exigiram

mudanças profundas nas empresas, já vivíamos numa era

que se transforma diariamente de maneira acelerada há

algum tempo. Nesse sentido, o universo do marketing

vive desafios enormes. Modelos tradicionais são substituídos

pelo “novo” constantemente. A “inovação”, palavra

tão querida pelos profissionais de marketing, tornou-se

a regra, e não apenas a bem-vinda exceção.

A era digital também tem causado uma revolução na

comunicação e na linguagem. Impactando diretamente a

forma como escrevemos, falamos e comunicamos. Novos

códigos de comunicação, abreviações, gírias foram incorporados,

tornando as conversas cada vez mais ricas, ao

mesmo tempo mais complexas, na medida em que se misturam

às palavras, emojis, gifs, memes, áudios e vídeos.

Essa nova lógica de comunicação afeta diretamente o

universo dos estudos de mercado – um dos eixos centrais

do marketing. Todos os dias, milhares de decisões de

negócio são tomadas com base em dados comportamentais

do consumidor coletados a partir de pesquisas.

Mas, na era do “consumidor ao centro”, a maioria dos

inquéritos digitais ainda carece de uma abordagem mais

natural. Cadastros, formulários e questionários, ainda

são os principais formatos utilizados, porém, não estão

em sintonia com a nova dinâmica e disponibilidade das

pessoas por serem rígidos e pouco amigáveis.

Por mais que o setor apresente novas ferramentas e

caminhos para se tornar mais ágil e acessível, a sensação

que fica é que a experiência dos respondentes

foi esquecida nesse processo. Entretanto, uma vez que

entendemos que a qualidade dos dados depende das

formas de recolha, para gerarmos dados verdadeiramente

focados no ser humano precisamos de ser capazes de

tratar consumidores como pessoas, e não apenas como

números ou respostas. Realizar pesquisas com chatbots

nos ambientes de mensagem é um exemplo de inovação

e adaptação a esse novo contexto mais humanizado e

centrado em experiências positivas. Desde 2016, a On

The Go está focada em trazer os estudos de mercado para

dentro das plataformas de mensagem como o WhatsApp

e o Facebook Messenger.

João Pedro Calixto, CEO da On The Go Survey Chatbot

Os “bots entrevistadores” operam nesses ambientes onde

as pessoas estão e são desenhados para simular uma

conversa entre entrevistador e entrevistado, despindo-

-se de qualquer caráter intrusivo, artificial e até mesmo

da sua tradicional formalidade. Simples, ágil, natural, tal

como uma conversa entre amigos.

Ao longo destes anos, temos visto alguns benefícios

em trabalhar com uma ferramenta construída com foco

nos inquiridos. Além de aumentar as taxas de resposta

completas, os inquéritos com chatbots melhoram consideravelmente

a experiência daqueles que respondem

à pesquisa. A ferramenta ainda possibilita agregar aos

questionários frases, áudios, imagens e respostas em

vídeos, incorpora-se assim à recolha digital um caráter

etnográfico e autoconduzido, uma nova camada de

conhecimento qualitativo em escala para projetos de

pesquisa de mercado.

Como afirmámos no começo do artigo, a tecnologia

tem um efeito profundo e perene de transformação nas

pessoas e nas empresas. Para o momento que atravessamos,

mais do que nunca a adoção de novas ferramentas

e abordagens digitais será fundamental para promover

a recuperação rápida das indústrias. Nesse sentido,

a pesquisa de mercado digital deve tornar-se protagonista,

como uma grande aliada para marcas e negócios

que desejam manter-se próximos dos seus consumidores

e desenvolver as suas estratégias de marketing com

coerência, eficiência e, claro, foco nas pessoas.

41

o

Marketing

AS HISTÓRIAS QUE DÃO VALOR

AO PATRIMÓNIO PORTUGUÊS

Sofia Neves

Grupo O Valor do Tempo

No grupo O Valor do Tempo, o património português

é revalorizado. As preciosidades portuguesas

têm a oportunidade de brilhar, com a

comunicação como sendo um fator fulcral para que

se possam contar histórias.

Sónia Felgueiras,

responsável

de comunicação do grupo

O Valor do Tempo

O mundo é o target do grupo O Valor do Tempo.

O grupo surgiu em 1996, através da recolha de espólio

para o Museu do Pão, que viria a abrir em 2002, sendo o

maior museu dedicado ao pão em todo o mundo. Desde

então, o grupo tem vindo a criar e a adquirir marcas que

permitam valorizar o património português, oferecendo

experiências que provoquem emoções às pessoas. Sónia

Felgueiras, responsável de comunicação, explica, em

entrevista, que o objetivo é ir buscar pérolas e preciosidades

portuguesas, que não são muito valorizadas e

fazer com que estas “estrelas de Portugal” brilhem “como

verdadeiros ícones que são, em espaços que lhes prestam

a devida homenagem”. Numa “busca incessante”, O

Valor do Tempo tem marcas criadas e marcas compradas

que aparecem de forma orgânica. “Estamos atentos ao

mercado”, afirma a responsável, explicando que quando

há uma marca que tenha património português que não

está a ser valorizada, “surge a oportunidade”.

COMUNICAR HISTÓRIAS

“Somos uma empresa convencional, sobretudo porque

temos marcas com tanto património e valor histórico,

que aquilo que fazemos na nossa comunicação é contar

histórias das nossas marcas”, esclarece Sónia Felgueiras.

A responsável considera como target do grupo o mundo.

São “todas as pessoas que se interessem pela história

de Portugal, pelos produtos portugueses”, com des-

42

taque para os portugueses interessados no património

português, e para os “verdadeiros fãs” estrangeiros.

A comunicação feita varia sempre consoante a marca

em questão, sendo necessário investigar o passado da

marca ou do património e considerar aquilo que existe já

no caso das marcas pré-existentes.

A Brasileira, café do Chiado que se juntou ao leque de marcas

de O Valor do Tempo em 2020, serve como exemplo.

“Aquilo que fizemos foi trazer ao de cima a história de

A Brasileira”, afirma, explicando que foi feita pesquisa relativamente

aos 115 anos daquele histórico café lisboeta.

De forma depois a “dignificar a história” do espaço, foi

criado um website, que ainda não existia, “para mostrar

ao mundo o quão rica é a história daquele espaço”. Foram

criados marcadores de livros com pequenas histórias e

factos sobre o local, a serem entregues aos clientes; foi

dado a conhecer mais sobre o café a algumas revistas,

jornais, blogs e plataformas online. “Somos ativos sobretudo

na forma como contamos as histórias porque,

na verdade, elas já existem”, esclarece Sónia Felgueiras.

Além disso, as marcas do grupo contam com redes sociais.

No entanto, estas ainda não refletem a experiência

offline. A vertente online pretende “prolongar a experiência”

dos clientes que deixam de ter a possibilidade

de estar nos espaços, mantendo uma relação com eles.

Relativamente ao futuro, a responsável afirma: “Acreditamos

que estamos no caminho certo porque é convicção do

grupo, desde início, a aposta na origem e autenticidade”.

Considerando que o caminho a percorrer ainda é longo,

por haver muitos produtos que podem ser mais valorizados,

Sónia Felgueiras conclui: “Este continua a ser o

caminho que vale a pena percorrer”.

Ao Museu do Pão, a primeira marca

do grupo, viriam a juntar-se a Casa

Portuguesa do Pastel de Bacalhau,

a conserveira Comur, o Museu da

Cerveja, a Silva & Feijóo, a Confeitaria

Peixinho, dedicada aos ovos

moles, em Aveiro, a Casa Pereira da

Conceição, uma casa de chá e café, e,

finalmente, A Brasileira, café icónico

lisboeta.

Superbran

sapo.pt

Os Portugueses, mais uma vez, elegeram o SAPO

como uma Superbrand 2020.

Obrigado por considerarem o SAPO como uma Marca de Excelência.

Este reconhecimento reforça o SAPO como Líder Digital na divulgação

de conteúdos, ao longo dos seus 25 anos de existência.

o

tecnologia

A NOVA GERAÇÃO DE INVENTORES ESTÁ A CAMINHO

Ana Rita Justo

The Inventors

Corria o ano de 2016 quando Manuel Câmara e José Malaquias decidiram avançar para a criação

de uma startup de educação que desse um novo rumo à tecnologia nas escolas. Assim nasce o projeto

The Inventors, que já chega a 170 escolas e a mais de 2500 alunos.

Desmistificar a tecnologia e fazer projetos inovadores são os grandes

objetivos da startup

Manuel Câmara e José Malaquias, fundadores da The Inventors

A The Inventors nasceu com o objetivo de inspirar uma

nova geração de inventores. Desenvolve experiências e

programas educativos nas áreas das engenharias, artes

e criatividade e chega neste momento a 170 escolas privadas

e a mais de 2500 alunos por todo o país.

Tudo começou quando Manuel Câmara, que trabalhava

numa startup tecnológica, foi convidado para dar uma

atividade extracurricular numa escola, em 2015. Mais

tarde conheceu José Malaquias e juntos começaram a

pensar criar uma startup na área da educação. No final de

2015 deixam os seus empregos fixos e fundam, então, já

em 2016, a The Inventors.

“À medida que os anos passaram, fomos ganhando mais

escolas e passámos de 10 para 25, depois para 70, depois

para 110, depois para 150 colégios. "Neste momento,

44

temos quase metade dos colégios privados em Portugal

com as nossas aulas. E a piada é que todos os anos

temos de reinventar-nos”, confessa Manuel Câmara.

Atualmente, a The Inventors conta já com 16 trabalhadores

a full-time e 80 monitores em regime de part-time.

“O nosso objetivo é mostrar às crianças que são capazes

de criar o que quer que seja. Desde guitarras elétricas,

a pequenos sintetizadores, circuitos elétricos, filmes de

animação ou fazer modelos 3D”, sublinha. “Tentamos

transmitir e incutir às crianças uma visão diferente da

tecnologia e da forma como podemos usar a tecnologia,

da forma como conseguimos cativar e de se conseguir

apreender aquilo que anda à nossa volta”, conta, por seu

turno, José Malaquias, outro dos fundadores do projeto.

"Neste momento, temos quase

metade dos colégios privados

em Portugal com as nossas aulas.

E a piada é que todos os anos

temos de reinventar-nos”,

confessa Manuel Câmara.

Os programas extracurriculares da The Inventors destinam-se

ao pré-escolar, aos primeiro e segundo ciclos

de ensino. Contudo, há já algumas escolas que incluíram

estes programas nos seus planos curriculares. A abor-

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

dagem às escolas públicas acaba por ser menos ágil,

daí não estar para já a ser posta em prática. O feedback,

esse, tem sido dos mais positivos. “Há miúdos que pegam

nas nossas coisas, colocam nas prateleiras dos seus

quartos e fazem manutenção delas ao longo do tempo.

Há miúdos que chegam a casa, telefonam aos avós a

contar, eufóricos, aquilo que fizeram connosco”, reforça

José Malaquias.

PORTUGAL E MAIS ALÉM

Além disso, a The Inventors também já participou em

algumas experiências pontuais internacionais, nomeadamente

em eventos na Bulgária, Itália, e já montou aulas

para países como o Reino Unido e a Holanda. “Isto deu

para perceber que aquilo que fazemos tanto é válido

para cá como para qualquer lado do mundo”, adianta

José Malaquias.

A pandemia levou a que as atividades em escola ficassem

suspensas e em poucos dias a The Inventors pôs no ar

uma plataforma online para continuar as atividades com

as crianças a partir das suas casas.

“Hoje, olhamos para a plataforma como uma ferramenta

que no futuro nos vai dar um suporte importante e que

vai ajudar-nos a desenvolver o nosso negócio online”,

advoga AF_anuncio_revista.pdf José Malaquias. 1 29/09/2020 10:07:01 Manuel Câmara junta que esta

plataforma “servirá para treinar monitores em todo o

mundo, para treinar professores de escolas e para permitir

ter um canal diretamente para as famílias em casa”.

Com a paragem da atividade presencial, a The Inventors

viu-se forçada a recorrer aos apoios do Estado, entre eles

o lay-off simplificado. Agora começa a recuperar e está

já com cerca de 50% da atividade que tinha no início do

ano letivo 2019/2020. “Estamos a recuperar um bocadinho

relativamente ao negócio. Mas continuamos com

necessidade das ajudas normais que existam”, reforça

José Malaquias.

RECONHECIMENTO E ACELERAÇÃO

No meio dos desafios, a boa notícia é que o projeto foi nomeado

para o programa de aceleração IMPACT EdTech,

um programa cofinanciado pela Comissão Europeia que

ajuda startups a transformar as suas ideias.

“Além do prémio monetário, vamos ter um programa em

que vamos colaborar com escolas em vários pontos da

Europa, vamos ter acesso a mentores de outros países

da Europa que nos vão ajudar a perceber como é que

funcionam os sistemas de ensino e como é que podemos

adequar-nos a isso”, diz Manuel Câmara, sublinhando

a importância do “reconhecimento de estar entre as

melhores soluções que existem neste momento para a

educação virada para o futuro”.

45

o

tecnologia

PROGRAMA GOVERNAMENTAL

INCENTIVA À LITERACIA DIGITAL

Maria Inês Jorge

Divulgação

Com o objetivo de reforçar as competências

digitais dos cidadãos, empresas e instituições

nacionais, o programa INCoDe.2030 veio responder

aos desafios da senda tecnológica e melhorar

a literacia digital no mercado de trabalho.

contribuir para a inclusão social e, ao mesmo tempo, para

a literacia digital, através do acesso de toda a população

aos serviços digitais, do incremento da capacidade analítica

no contexto “big data", da utilização intensiva das

tecnologias no processo de educação ao longo da vida,

entre outras iniciativas de aprendizagem. Na página oficial

do programa estão também disponíveis kits gratuitos,

desenvolvidos por parceiros da iniciativa, cujos temas

envolvem a segurança ou a programação. Estes kits destinam-se

a pais e educadores que pretendam apoiar os

mais jovens na descoberta por novas áreas de interesse,

pelo que incluem cursos online, recursos educativos e

acesso a plataformas onde é possível obter os respetivos

certificados de conclusão dos cursos.

Para o concurso de 2020, o programa INCoDe.2030,

coordenado por Nuno Feixa Rodrigues, também diretor

da Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT), elegeu

projetos que tivessem por base o desenvolvimento de

ferramentas de apoio a doentes e unidades clínicas

no decorrer da pandemia de Covid-19. No total, estes

projetos receberam três milhões de euros para investir

em programas de inteligência artificial que pudessem

igualmente contribuir para investigação futura de novas

pandemias que, eventualmente, venham a surgir.

Nuno Feixa Rodrigues, coordenador do INCoDe.2030

Criada pelo Governo português, a Iniciativa Nacional

Competências Digitais e.2030 – INCoDe.2030, nascida

em 2017, representa uma ação integrada de política

pública que visa o reforço das competências digitais, de

forma transversal, a toda a sociedade portuguesa, num

programa projetado até ao ano 2030. Com uma sociedade

cada vez mais dependente de tecnologias digitais,

sejam elas dispositivos eletrónicos ou plataformas online,

também os setores de atividade sentiram a necessidade

de se reinventar e adaptar à nova realidade tecnológica.

Muito embora Portugal não esteja longe da média europeia

no que toca ao nível de literacia digital, é necessário

reforçar as competências dos cidadãos relativamente à

utilização da internet.

Num esforço conjunto entre as entidades governativas

e a sociedade civil, o INCoDe.2030 visa investir na qualificação

da população jovem e, por outro, requalificar

os recursos humanos de empresas e instituições portuguesas.

Para isso, pretende-se que este programa venha

46

As últimas iniciativas a serem premiadas com o selo “uma

ação INCoDe.2030” foram “O Futuro chegou: Aprende

Programação e Robótica”, “Hórus – Formação de mediadores

digitais”, “Jornadas Pedagógicas Transformação

Digital & Educação Século XXI”, “Projeto PAPTICe”,

“Projeto 3D (Modelação 3D e Realidade Virtual)” e o

“Curso Pós-Graduação: Desenvolvimento de soluções

informáticas 300 horas”.

Sendo uma iniciativa interministerial, o INCoDe.2030

reúne as áreas governativas da Modernização Administrativa,

da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, da

Educação, do Trabalho, do Planeamento e das Infraestruturas

e da Economia, com o objetivo de dar destaque

às ações sociais que se candidatem ao programa. Podem

efetuar a sua candidatura, através de um formulário

disponível na página oficial do programa, todos os indivíduos,

organizações e entidades públicas e privadas,

cujas iniciativas contribuam para a capacitação das competências

digitais em Portugal. Para isso, é necessário

que todos os candidatos ao programa trabalhem em prol

da inclusão e da literacia digitais, enquanto promovem a

educação das gerações mais jovens e a qualificação da

população ativa.

f

Agenda

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Marta Leite

Divulgação

10 E 12

UXLX MASTERS

Online

FEVEREIRO

A UXLx Masters é um evento online de

partilha de conhecimento e experiência

por vários especialistas da indústria de

user experience (UX). Pode escolher

entre 12 palestras que têm como objetivo

ajudar a melhorar as práticas no

trabalho e habilidades interpessoais.

Pode ver o que os outros estão a fazer,

entrar em contacto com eles e criar

networking com pessoas da área.

28 A 26

BUILDING

THE FUTURE

Online

JANEIR0

O Building the future é o evento

de transformação digital que reune

tecnologia, liderança e educação.

Este ano será totalmente

online e conta com especialistas

internacionais que darão palestras,

havendo ainda sessões

práticas para aprofundar o conhecimento

nesta área.

Mais em:

https://buildingthefuture.pt/pt

Mais em:

https://masters.ux-lx.com/

3 A 7

MARÇO

BTL TRAVEL MARKET

Feira Internacional de Lisboa e Online

25 A 27

FEVEREIRO

WOW – WOMEN OF WISDOM

Riviera Hotel Carcavelos e Online

Esta conferência é direcionada para todas

as mulheres fortes e independentes.

O objetivo é reunir mulheres de todo

o mundo para partilharem os seus sonhos

e objetivos profissionais. Desde

o negócio tradicional ao e-commerce,

este evento é dedicado às mulheres empreendedoras

que tenham, ou não, o seu

próprio negócio.

Mais em:

http://wowconference.net/

A Bolsa de Turismo de Lisboa (BTL) é uma

feira internacional que pretende potenciar

networking e promover os melhores negócios

no setor do turismo. Um encontro não

só para profissionais da área, mas também

para o público em geral, com workshops,

apresentações de destinos, provas gastronómicas

e música. Este ano será em formato

híbrido, com ações presenciais e online.

Mais em:

https://btl.fil.pt/

47

f

fora d'horas

CONHEÇA A ESTADIA EM BARRICAS

DE VINHO NA QUINTA DA PACHECA

Mafalda Marques

Quinta da Pacheca

A Quinta da Pacheca, em Lamego, é uma quinta secular ligada à produção vinícola. O seu grande negócio

é a produção de vinhos do Porto, licorosos e de mesa, mas o The Wine House Hotel já chamou a atenção

internacional pelas dez suites em forma de barricas, no meio das vinhas do Douro.

Vinho premiado da Quinta da Pacheca

Contexto natural Wine Barrels na Quinta da Pacheca

Mais do que uma quinta produtora de vinhos, a Quinta

da Pacheca é uma experiência vinícola. No meio dos 57

hectares de vinhedos que se estendem até ao rio Douro,

está uma casa senhorial, outrora da família Serpa Pimentel,

mas que já alcançou fama internacional por proporcionar

uma estadia, no mínimo, original. As dez suites

em barricas de vinho, os Wine Barrels, são uma arrojada

proposta de estadia em pipos gigantes, num projeto da

autoria do arquiteto Henrique Pinto. Localizados no topo

da propriedade, permitem uma vista deslumbrante sobre

a vinha, num silêncio e vista inexplicáveis.

48

A lista de espera para pernoitar nos Wine Barrels é de

meses e Sandra Dias, diretora-geral adjunta, explica o

fenómeno: “O serviço que prestamos é de exclusividade,

um serviço de luxo, onde a privacidade e o isolamento na

natureza são diferenciadores”. Uma suite climatizada em

madeira, com wi-fi, minibar, wc e um terraço privativo

para a vinha, faz desta proposta a sugestão ideal para

qualquer altura do ano.

Provas e cursos de vinhos, passeios, eventos, workshops

de cozinha e turismo ‘à la carte’, incluindo passeios de

barco, de comboio, de helicóptero ou pedestres, são

algumas das atividades do The Wine House Hotel da

Quinta da Pacheca. Válido para grupos e empresas.

A loja de vinhos numa casa de madeira tem um enquadramento

natural, onde é possível degustar todo o

portefólio de vinhos, incluindo os Reserva, Vintage, ou

outros produtos que a quinta coloca no mercado, como

doces ou azeite.

JANEIRO 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Vista aérea da Quinta da Pacheca

Deck exterior dos Wine Barrels

Certificada com o selo Clean & Safe do Turismo de

Portugal, a Quinta da Pacheca investiu num túnel de

ozonização de água que desinfeta os visitantes sem

recurso a químicos, uma decisão de peso financeiro

para proteger o enquadramento natural do Douro.

O conforto, a natureza e a exclusividade são o chamariz

desta experiência, onde o vinho tem o papel principal.

A não perder.

Piscina exterior dos Wine Barrels

Morada: Rua do Relógio do Sol, 261, 5100-424 Lamego

Telefone: (+351) 254 331 229

Email: reservas@quintadapacheca.com

49

x

OPINIÃO

#ECOMMERCEPORTUGAL

UMA ALAVANCA PARA 2021

Paulo Mateus Pinto, CEO da La Redoute Portugal

João Filipe Aguiar

Paulo Mateus Pinto foi figura

de capa da PME Magazine

em outubro de 2020

50

No final de 2019, 51% dos

portugueses tinham feito

pelo menos uma compra

online. O ano de 2020 perspetivava

um crescimento do

e-commerce em linha com

os anos anteriores, contudo,

o aparecimento de um

vírus veio mudar totalmente a

nossa realidade. De um momento

para o outro, a casa

passou a ser o centro do

nosso universo: a nossa habitação,

o nosso escritório,

a escola dos nossos filhos,

o nosso ginásio, o nosso restaurante e o nosso centro

comercial. O mundo digital passa a ser encarado como

a solução capaz de colmatar as consequências de um

confinamento obrigatório. Um crescimento abrupto do

consumo digital que, ainda assim, não diminuiu o gap em

relação à média europeia. De acordo com um estudo da

IDC/ACEPI, estima-se que, no final de 2020, Portugal

tenha ficado nos 57% versus os 75% na média europeia.

Na verdade, trata-se de um rácio comparável ao ano de

2010. A partir de 2021 é primordial que este atraso comece

a diminuir mais rapidamente. No entanto, para atingir

esse patamar são necessárias profundas mudanças nas

empresas e muitas foram “empurradas” para o adiado

processo de digitalização.

"O atraso na digitalização

explica porque muitos setores

se viram obrigados a adaptar

a sua organização de um dia para

o outro, de forma a dar resposta

às novas necessidades

provocadas pela pandemia"

Passou a ser notório, em todas as estradas e ruas do

nosso país, o crescimento do tráfego de carrinhas de

transportes e motas de entregas rápidas. Esta opção

de consumo traz igualmente uma necessidade de exigência

onde a experiência de compra online será fundamental

para que as lojas portuguesas atraiam mais

consumidores. É importante que o conteúdo, a transparência

das informações, os métodos de entrega e o

carrinho de compras sejam intuitivos, eficientes e simples.

Os meios de pagamento devem evoluir para soluções de

pagamento fixas e gratuitas que hoje requerem um controlo

do Banco de Portugal, que o entende como crédito

quando o marketing o vê como um meio de pagamento

que facilita a vida do cliente. Comprar online, sim. Comprar

em websites .pt, também. Segundo estudos disponíveis, a

maioria das pessoas que efetuava compras online até ao

início da pandemia recorria a websites fora de Portugal. Segundo

o “Ecommerce report”, estudo feito pelos CTT entre

julho e setembro, cerca de 85% dos consumidores online

portugueses prevê, agora, privilegiar websites em Portugal.

Neste contexto, a campanha #ECOMMERCEPORTUGAL,

lançada pela ACEPI com o apoio de parceiros como o

Continente, a Decathlon, a DPD, o El Corte Inglés, a

FNAC, a La Redoute, a Worten e a Unicre, visa incentivar

as compras em websites .pt mas demonstra igualmente

uma união à volta de uma preocupação que consiste em

acreditar que o comércio online tem um enorme potencial

e que os comerciantes portugueses devem aproveitá-lo

em seu benefício. Até porque os pure players online utilizam

o comércio de rua como um perfeito complemento

ao seu modelo digital.

A estratégia omnicanal consolida e reforça a necessidade

de procurar dar aos consumidores uma experiência única

independentemente do canal utilizado. O investimento

realizado pela La Redoute numa loja de rua traduz o

quanto o digital pode conviver com o comércio físico.

A La Redoute evoluiu de um modelo tradicional de venda

por catálogo para um puro player de e-commerce. Esta

transformação assumiu diversas perspetivas e teve consequências

também ao nível da oferta de produto. Hoje,

a nossa aposta na vida em família levou-nos a evoluir e

a alargar a oferta em torno da casa, com a decoração,

o mobiliário e a roupa de cama a ganharem terreno.

A maturidade comercial e evolução contínua levam-nos

ao estágio final da nossa estratégia omnicanal. A abertura

de um showroom de 400 metros quadrados no centro de

Lisboa visa mostrar a evolução da oferta e a qualidade

das nossas marcas. Desta forma tentamos enriquecer a

experiência do cliente, diminuindo o risco e aumentando

a perceção de qualidade através do toque. Ainda assim,

promovemos uma experiência física em prol de uma

compra online. Por sermos a primeira marca totalmente

digital a abrir um ponto de venda físico em Portugal,

continuamos reconhecidos como uma força motriz da

pedagogia do comércio eletrónico no nosso país.

Transmissões

em Direto

Filmes

Corporativos

Cobertura

de Eventos

Vídeo

Marketing

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PME Magazine - Edição 19 - Janeiro 2021

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