SCMedia News | Revista | Fevereiro 2021

Fev 2021
4,60€
Mensal
19
ERA UMA VEZ... A MODIS
ENTREVISTA A
JOÃO BOTELHO
PRESIDENTE DA APCADEC
TENDÊNCIAS 2021:
OPORTUNIDADE OU
SOBREVIVÊNCIA?
O FUTURO DO
TRANSPORTE
Programa
Alimentar Mundial
“A melhor
vacina contra o caos”
Super Bock Group
O Ingrediente secreto
é a Logística

Logística
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Gestão do Retalho
Health, Risk and Safety: certificações e inspecções anuais de racking
Lean Logistics
Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas
Logística inversa e o seu papel na economia circular
Marcação de reuniões no Sector Transitário
Negociação na Logística através da liderança eficaz
O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento
Procurement eficiente
Qualidade em Supply Chain
S&OP - Sales and Operations Planning
Sector Transitário - Formação em Vendas
Seleção e avaliação de fornecedores
Sistemas de informação na Logística
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Dora Assis
dora.assis@supplychainmagazine.pt
EDITORIAL
LONGE, MAS MUITO PERTO
A nossa primeira edição totalmente pensada
e produzida em teletrabalho foi publicada há...
12 meses. Portanto, no meio de muitos recuos
e avanços tal quer dizer que há um ano que
andamos nisto da reinvenção, transformando
hábitos e criando formas de continuar a chegar
a quem está desse lado, em maior ou menor
confinamento.
Nestes tempos de trazer por casa, a
pandemia continua a ser o foco das atenções
mas ainda há vida para além da Covid-19,
felizmente. Nós ainda não lhe batemos à
porta, é um facto, nem fazemos entregas ao
“postigo”, mas continuamos a levar até si o
mundo que está lá fora e muitas das coisas
fantásticas que os profissionais de logística
e supply chain continuam a fazer acontecer e
não cabem entre quatro paredes. Aliás, como
sempre, são 80 páginas.
A capa desta edição é dedicada à Super Bock
Group. Não são tempos fáceis para o sector e
no negócio das bebidas cada empresa tem a
sua estratégia comercial e de marketing para
chegar ao mercado. Contudo, para o êxito, há
um ingrediente fundamental e bem conhecido
de quem se movimenta na supply chain. A
logística, como não podia deixar de ser.
Fomos até ao MARL e estivemos à conversa
com Rui Paulo Figueiredo. Apesar de toda
a adversidade que se vive, o presidente
do Grupo SIMAB encara o futuro de forma
positiva, não só pelas opções estratégicas
de crescimento tomadas pelo lado do
“Quando penso que cheguei ao meu limite,
descubro que tenho forças para ir além”
Ayrton Senna
investimento, mas também pela consolidação
sustentada das contas. Sobressai a confiança
numa actividade estratégica e a importância
crescente das grandes plataformas logísticas.
Avaliámos ainda com João Botelho, o
presidente da direcção da APCADEC, o
papel do procurement no contexto em que
o mundo se viu de repente e as mudanças
que o mesmo está a trazer para a profissão
e para a associação dos profissionais de
aprovisionamento e compras.
E, espante-se, até conseguimos regressar ao
passado e voltar a um tempo onde pandemia
nem sombra dela, apenas o pandemónio
desencadeado pela evolução da “distribuição
moderna”. Com todas as restrições à circulação
de pessoas e bens, não saia do seu lugar e
venha connosco até ao longínquo ano de
1992. Não precisa de óculos de realidade
aumentada ou de qualquer outra tecnologia
sofisticada para ficar a saber como começou
a centralização logística em Portugal, a
importância que teve um projecto chamado
Log-In e o papel fulcral da criação de um
entreposto logístico.
O desenvolvimento do enredo é feliz e,
como boa história que é, começa com “Era
uma vez... a Modis”. O resto, desta e de
todas as outras boas histórias do mundo da
supply chain que integram esta edição é para
descobrir, ao virar da página. É que, tal como
diz o título, estamos longe, mas muito perto.

4
FEVEREIRO 2021
#26 #44 #48
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
2021 é o Ano Europeu do Transporte
Ferroviário 6
LOGÍSTICA
Super Bock Group 8
Era uma vez… a Modis 17
Grupo SIMAB: “Valemos tanto
quanto valem os nossos clientes” 26
Gestão integrada da supply chain
na INEOS Automotive 32
PROCUREMENT
Entrevista com João Botelho,
Presidente da APCADEC 36
Do “manda vir”
ao sourcing estratégico 40
10 casos que inspiraram em 2020 44
INTRALOGÍSTICA
Plataforma RFID
promove a sustentabilidade 48
Quatro tendências que
vão marcar a logística em 2021 51
TECNOLOGIAS
“O digital, à data de hoje,
é estar junto das pessoas 54
Tendências 2021:
oportunidade ou sobrevivência? 58

SCM Supply Chain Magazine 5
TRANSPORTES
As grandes transformações em curso 62
Sustentabilidade no sector marítimo 66
CARREIRA
Como combater a fadiga pandémica 74
DIÁRIO DE BORDO
#66 #74
Construção de vantagem competitiva
e resiliência na cadeia de abastecimento 76
O MUNDO É REDONDO
TED Ideas worth spreading 2010,
“O poder da vulnerabilidade” 78
FICHA TÉCNICA
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direcção Geral_
Filipe Barros
Directora_
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Paginação _
Daniela Moço
Circulação & Eventos _
Inês Ferreira
Direcção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
Margarida Matildes
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
E: geral@supplychainmagazine.pt
W: supplychainmagazine.pt
NPC _
514707143
Capital Social_
100,00€
Participações sociais_
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Administração_
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Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.
Esta revista é escrita respeitando a grafia
anterior ao novo Acordo Ortográfico

6 FEVEREIRO 2021
FACTOS
& NÚMEROS
Ano Europeu
do Transporte
Ferroviário
2021 é o Ano EuropEu
do TrAnsporTE
FErroviário
A
Comissão Europeia propôs, ainda no
primeiro trimestre do ano passado, tornar
2021 o “Ano Europeu do Transporte
Ferroviário”, defendendo que este é “um dos
modos de transporte mais sustentáveis e mais
seguros”, procurando ainda com isto acelerar o
ritmo da modernização dos caminhos-de-ferro
e que consigamos cumprir mais facilmente as
metas estipuladas no Pacto Ecológico Europeu
no domínio dos transportes.
Veja alguns dos números partilhados pela
Comissão Europeia:
8M € - O financiamento estimado para o
Ano Europeu do Transporte Ferroviário é de 8
milhões de euros;
90% - Para atingir as metas estipuladas para
2050 ainda é necessário baixar as emissões
dos transportes em 90%;
95% - O transporte europeu está
dependente de petróleo e petrolíferos em
95%;
500M € - Espera-se que no futuro os
comboios e as mercadorias sejam construídos
sob o formato standard e certificados para
andar por toda a Europa. Estima-se que as
empresas de transporte ferroviário seriam
capazes de poupar 500 milhões de euros em
custos administrativos até 2025;
75% - Como parte do Pacto Ecológico
Europeu, a Comissão Europeia apelou para que
um monte substancial de 75% do frete interior
actualmente transportado por estrada seja
deslocado para os caminhos de ferro e para as
vias navegáveis interiores.
Ao nível da sustentabilidade, a Comissão
Europeia também aponta que em 2018 os
principais emissores de gases com efeitos
de estufa eram os transportes rodoviários,
com a grande maioria de 71,8%, seguidos do
transporte marítimo (14,1%), aviação civil
(13,2%), outros (0,5%) e apenas 0,4% dos
transportes ferroviários.
Em termos de distância de carris, a fonte
também revela que os EUA contam com 203
mil quilómetros, a União Europeia com 201
mil, a China com 132 mil e a Rússia com 87
mil. •

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8 FEVEREIRO 2021
LOGÍSTICA
Super Bock Group
o ingrEdiEnTE sEcrETo é A logísTicA
Cervejas, águas, sidras, vinhos, sangrias… o Super Bock Group conta com dezenas de referências,
presença nacional e internacional, além de estar em todos os canais de distribuição. Contudo, antes
dĄoŝsƌ pƁrƄoŝdĄuơtƙoŝsƌ cýhīeċgĤarƄeċmő aoŝ cýoŝnœsƌuơmőiİdĄoŝrƄ fiǟnœalň hīá mőoŝvƽiİmőeċnœtƙaçĀãùoŝ dĄeċ mőatƙeċrƄiİaiİsƌ, iİnœtƙeċrƄnœa eċ eċxǃtƙeċrƄnœa
à empresa, chegada de matéria-prima, stocks, produção, armazenamento, distribuição, com a
logística a funcionar como interface entre todas elas. Nesta área de negócio cada empresa tem
a sua estratégia comercial e de marketing e todos querem chegar ao mercado. Há, contudo, um
iİnœgĤrƄeċdĄiİeċnœtƙeċ fģuơnœdĄamőeċnœtƙalň pƁarƄa oŝ êĐxǃiİtƙoŝ: lňoŝgĤíIJsƌtƙiİcýa.

SCM Supply Chain Magazine
9
Texto:Fábio Santos
Fotos:Super Bock Group
É
a partir partir do Norte de Portugal que
chegam a todos os cantos do país, e ainda
a alguns internacionais, as cervejas, águas
e cidras da maior empresa portuguesa de
bebidas. António Lameira, director de logística
e planeamento operacional do Super Bock
Group, explica-nos que para além de liderarem
o mercado português, são também a principal
exportadora nacional de cerveja, através
da marca Super Bock, e que essa presença
internacional é conseguida através de
parceiros locais independentes, mas também
aproveitando a ligação que têm com o Grupo
Carlsberg, detentor de uma parte considerável
do Super Bock Group, e recorrendo à sua rede
de distribuição.
Como salienta, esta ligação permite-lhes
“fazer parte de um sistema integrado de
produção que visa a optimização da cadeia de
abastecimento”, ainda que a cerveja daquela
marca vendida no nosso país seja produzida cá.
“Por diversas vezes já produzimos esta cerveja
(assim como outros produtos) para abastecer
a própria Carlsberg, para diferentes países”,
lembra. No entanto, o foco está no mercado
nacional, pois “os mercados internacionais não
têm o peso que tem o negócio em Portugal”.
Contudo, mantêm “como objectivo e foco
continuar o desenvolvimento sustentável do
negócio que temos em todos os países onde
temos operação”.
o primEiro pAsso é AbAsTEcEr
Todo o processo começa com a compra das
matérias-primas, e nesse sentido o Super Bock
Group investiu na produção nacional, à qual dá
preferência e é onde adquire a maior parte das
matérias-primas, “embora pelas quantidades
necessárias, haja a necessidade de recorrer a
alguma importação”. António Lameira conta
que ao nível das cervejas “adquirimos cerca de
40% da cevada a produtores nacionais (através
da Maltibérica e da parceria com os produtores
no Alentejo) e absorvemos 100% da produção
de lúpulo em Portugal (este com origem na
região Bragança)”.
Adquirimos cercA de 40% dA
cevAdA A produTores nAcionAis
(ATrAvés dA mAlTibéricA e dA
pArceriA com os produTores no
AlenTejo) e Absorvemos 100% dA
produção de lúpulo em porTugAl
António Lameira, director de logística e
planeamento operacional do Super Bock
Group

10
FEVEREIRO 2021
Para este aprovisionamento contam com
“dois horizontes distintos”:
» “Numa óptica anual, é feita a contratação
das quantidades globais do ano. Em
alguns casos, dadas as características das
matérias-primas, a estratégia de compra
exige uma contratação antecipada (por
vezes com anos de antecedência), para
assegurar a disponibilidade dos materiais
e das variedades desejadas, nas melhores
condições e nos timings pretendidos”;
» “Posteriormente, em ciclos semanais
de gestão de stocks, a reposição do stock
na fábrica é feita com lead time que pode
variar entre um, dois dias a cinco semanas.
Sempre garantindo aos nossos fornecedores
uma visibilidade mínima de oito semanas dos
nossos pedidos”.
Estas matérias-primas chegam à fábrica de
Leça do Balio através de camião, na maior
parte das vezes, porém, no caso dos maltes e
cevada, também existe o transporte marítimo
(contentorizado ou a granel), com integração
com transporte terrestre.
produção E ArmAzEnAgEm
AcompAnhAm o mErcAdo
Com a crescente procura de novos estilos e
características diferentes, têm assistido a um
aumento da diversidade, e como tal, o tempo
de produção também é muito variado. Em
média, são necessários 20 dias para produzir
uma cerveja lager, desde a maltagem do cereal
até ao enchimento, no entanto depende do
tipo de cerveja e da levedura utilizada.
“Atendendo à nossa sazonalidade, estamos
preparados para produzir 450.000.000 litros
cerveja, por ano”, explica António Lameira. No
que toca à produção de sidra, anualmente têm
uma capacidade de gerar 10.000.000 de litros
de Somersby, lançada no mercado nacional
em 2011, “o que criou a categoria das sidras
em Portugal, já que antes a expressão era
residual”, conta ainda o responsável.
A produção da sidra tem algumas
similaridades ao nível dos processos quando
comparada com a da cerveja, destaca o
responsável, e por ambos serem fermentados,
permite que as produções sejam feitas

SCM Supply Chain Magazine 11
ATendendo à nossA sAzonAlidAde,
esTAmos prepArAdos pArA
produzir 450.000.000 liTros
cervejA, por Ano
nas mesmas instalações. No entanto, em
muito também diferem, começando pelos
ingredientes: “as principais diferenças a
assinalar serão ao nível da fabricação de
mosto, já que no caso da cerveja se utiliza
os cereais como matérias-primas principais,
enquanto que na sidra se utiliza um
concentrado de maçã”, explica o responsável,
acrescentando que “ao nível da fermentação e
filtração existem pequenas diferenças, sendo
que a sidra exige uma levedura diferente e um
passo adicional de filtração”.
Relativamente às águas, a marca Vitalis
é captada na Serra de S. Mamede, em
Castelo de Vide. “As captações são feitas de
acordo com a regulamentação e de forma a
assegurar a sustentabilidade do ecossistema
circundante”, conta-nos António Lameira. Ao
mesmo tempo, procuram que o enchimento
no Centro de Produção também atenda “às
melhores práticas e a todos os requisitos,
nomeadamente em matéria de Qualidade e de
Segurança Alimentar”.
Para a insígnia Pedras, uma água com gás
100% natural captada na região de Trás-os-
-Montes, o director de logística e planeamento
operacional conta que esta água tem uma
“composição única”, e que “apenas 0,5% das
águas de todo o mundo partilha as suas
características”.

12 FEVEREIRO 2021
procEssos dE FábricA E
dEsEnvolvimEnTo dE novos
produTos
nesTAs unidAdes, A águA minerAl
é cApTAdA e desde logo cheiA
nAs gArrAFAs, sem demorA, num
processo que se quer simples,
direcTo e rápido, mAnTendo,
Assim, sem AlTerAção As
cArAcTerísTicAs dA águA
A partir daí surgiram também as Pedras
Sabores, uma gama “que reforça as credenciais
de naturalidade da marca-mãe”, Pedras, mas
com a particularidade de que “o sabor a fruta
que adicionamos assegura ainda mais frescura
à água com gás 100% natural”.
Ao nível do armazenamento, o Super Bock
Group conta com uma capacidade anual de
170.000.000 litros, e ao nível das águas, antes
do enchimento, 2.000.000 de litros. Após o
enchimento, o Super Bock Group conta com
uma capacidade global superior a 90.000
paletes, distribuídos entre os armazéns de
fábrica e centros de distribuição. “Os materiais
de embalagem representam cerca de 9% do
valor global da armazenagem”, revela.
“O portefólio de bebidas do Super Bock Group
apresenta características bastantes distintas,
saindo de diferentes unidades e de diferentes
áreas produtivas da fábrica consoante
o produto”, conta ainda o responsável,
destacando também que para isto utilizam
processos com elevado grau de automação e
rigorosos critérios de qualidade, possuindo um
sistema de gestão integrado que abrange as
áreas de Qualidade, de Segurança Alimentar,
de Ambiente e de Saúde e Segurança no
Trabalho.
Para o enchimento das águas minerais,
este é feito nos quatro Centros de Captação
e Produção, localizadas junto ao recurso
hidromineral. “Nestas unidades, a água
mineral é captada e desde logo cheia nas
garrafas, sem demora, num processo que se
quer simples, directo e rápido, mantendo,
assim, sem alteração as características da
água”, explica António Lameira, acrescentando
que é também ali que são produzidas as
águas com sabores, em divisões específicas,
“onde se junta a água mineral aos diferentes
ingredientes antes de serem enviados para o
enchimento”.
Na fábrica de Leça do Balio são produzidas
as cervejas, sidras, vinho e sangria, utilizando
cada tipo de bebida os seus equipamentos
específicos, em processos mais complexos.
No caso da cerveja e da sidra, depois
de produzidas são cheias em garrafa ou
barril utilizando linhas de enchimento em
comum, enquanto que o vinho e a sangria
são preparados e cheios em equipamentos
dedicados.

13
Movimentando mais
por menos.
Líderes na
economia circular.
A CHEP criou um dos modelos
logísticos mais sustentáveis do mundo.
As nossas paletes, caixas
e contentores formam a espinha
dorsal invisível da cadeia de
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14
FEVEREIRO 2021
O responsável conta que o grupo tem
“uma cultura de inovação e I&D muito forte”,
tanto em Portugal como fora, e procuram
acompanhar as tendências, comportamentos
e hábitos dos consumidores. Através dessa
análise permite-lhe “continuar a desenvolver a
nossa actividade e a identificar oportunidades
que possam estimular o negócio, enquadrando
nos diferentes canais de comercialização e
territórios que definimos como estratégicos”,
potenciando “novas experiências, como a
entrada em novos canais de comercialização”,
revela, referindo-se ao comércio electrónico.
Para as marcas, este acompanhamento é
uma capacidade de diversificarem os seus
portefólios, e a “capacidade de investimento
é contínua, sempre na perspectiva de lançar
novas propostas de valor, selectivas e
diferenciadas, mediante a identificação de
tendências e oportunidades, assegurando
que mantemos as nossas marcas relevantes
para o consumidor”, exemplificando com a
Super Bock Sem Glúten e a Pedras Sabores
Tangerina.
Neste sentido, aponta três pontos que
envolvem os hábitos dos consumidores e
que acompanham para o desenvolvimento
de produtos e diversificação das marcas:
» Mais preocupados com a
sustentabilidade e impacto ambiental
das marcas – Os consumidores actuais
estão mais atentos e informados sobre o
que as marcas fazem, procurando marcas
que gerem menor impacto negativo no
ambiente;
» Com estilos de vida mais activos e
saudáveis – Os consumidores adoptam um
estilo de vida mais equilibrado e saudável,
estando mais atentos aos produtos, o que
gera diversificação por parte das marcas;
» Em busca de uma melhor experiência
de compra – Os consumidores procuram
a experiência de compra através de
canais de comercialização diversificados
e alternativos, nomeadamente ao nível
do e-commerce, que antecipam que irá
continuar em crescimento.
dA FábricA pArA A prATElEirA
Nos últimos sete anos o Super Bock Group
investiu mais de 100 milhões de euros, o
que permitiu a modernização do Centro de
Produção e Logístico na sede da empresa.
Incluído nesse investimento, António
Lameira destaca o armazém automático com
capacidade para armazenar 50.000 paletes, e
movimentar mais de 8.000 por dia.
Sobre a distribuição, o responsável conta
que “no canal HORECA, existe uma rede de
distribuidores que asseguram grande parte
da cobertura nacional e são abastecidos
directamente a partir das fábricas em camião
completo”. Em Lisboa, no Porto, na Madeira
e nos Açores (Pico e Faial), contam com

SCM Supply Chain Magazine
15
numA lógicA de procurA consTAnTe de susTenTAbilidAde e eFiciênciA
do TrAnsporTe cAdA vez mAis promovemos pArceriAs de bAckhAuling
armazéns locais para abastecer directamente
os pontos de venda.
Ao nível do abastecimento contam ainda
com o sistema Beer Drive, que são tanques de
250, 500 e 1.000 litros que estão em clientes
do canal HORECA de elevado consumo,
abastecidos com recurso a camiões-cisterna.
No retalho moderno, a operação está
sustentada em dois centros de distribuição,
um em Leça do Balio e outro em Santarém,
sendo que a partir destes têm uma cobertura
nacional para entrega directa aos clientes
ou para cross-docking. Para além disso,
“numa lógica de procura constante de
sustentabilidade e eficiência do transporte
cada vez mais promovemos parcerias de
backhauling”, avança António Lameira. À
excepção do sistema Beer Drive, para o
qual contam com frota própria, o serviço de
transporte e distribuição é feito por recurso
a prestadores de serviço, sob o controlo
constante do Super Bock Group de modo a
que os padrões de qualidade do serviço sejam
respeitados.
A nível internacional, o Super Bock Group
exporta para mais de 50 países a partir de
Leça do Balio, essencialmente por camião ou
intermodal para a Europa e por contentor de
20 ou 40’, através do Porto de Leixões.
Como diariamente recebem milhares de
encomendas através de diferentes canais de
contacto, “essencialmente EDI, mas também
e-mail, fax, telefone, portal e equipamentos
de mobilidade em visitas físicas efectuadas
pelos vendedores que andam no terreno”,
segundo explica António Lameira, a
organização do transporte é feita com recurso
a um optimizador de rotas. As encomendas
têm diferentes lead times para serem
entregues, “entre 12 e 72 horas, dependendo
do canal de vendas, e são abastecidas
por diferentes modos de transporte, de
acordo com a tipologia de encomenda e de
destinatário”.

16 FEVEREIRO 2021
EnTrE álcool, sEm álcool E
álcool-gEl
Devido ao impacto que a pandemia teve, em
especial no canal HORECA, foi necessário
adaptarem a sua capacidade de produção
em consequência da diminuição da procura
por parte do mercado, decorrente das
restrições impostas como forma de combater
a propagação da pandemia. “Esta situação
verificou-se no imediato nos dois canais de
comercialização, com maior incidência no
canal HORECA – que ainda hoje continua com
grandes constrangimentos -, e também ao
nível das exportações, já que as circunstâncias
inéditas também limitaram, transversalmente,
esta actividade, pelos constrangimentos
logísticos internos e externos, como por
quebras na procura nos mercados de destino”,
explica o responsável.
A nível global “tivemos de reajustar a
forma de trabalhar dentro das organizações,
em linha com as orientações oficiais das
autoridades portuguesas”, adoptando também
as medidas excepcionais integradas no plano
de contingência da empresa. “Era crítico
salvaguardar a segurança e o bem-estar de
todos os colaboradores do Super Bock Group”,
acrescenta ainda António Lameira.
Tal como foi visível em grande parte das
empresas, os colaboradores que conseguiam
desempenhar as suas funções a partir das
suas casas migraram para um regime de
teletrabalho, tendo sido asseguradas as
ferramentas necessárias às suas tarefas.
O director de logística e planeamento
operacional comenta ainda que apesar de
se tratar de um modelo flexível que já era
praticado pela empresa, não o era a esta
dimensão.
“Para as áreas operacionais foram
implementadas várias medidas e normas
de segurança e saúde, assim como equipas
espelho, que permite assegurar a laboração
fabril”, descreve.
Ao nível da produção, durante a pandemia
aproveitaram também a produção da Super
Bock Sem Álcool para desenvolverem um
sub-produto: álcool-gel desinfectante para as
mãos, auxiliando assim a falta de capacidade
da indústria, que passou por uma escassez
nos primeiros meses da pandemia, bem como
várias unidades hospitalares a quem doaram
este produto.
A receita para o sucesso é grande e
complexa, requer muitos ingredientes, muito
tempo dedicado, um grande investimento
e uma capacidade de observação e
acompanhamento da evolução dos gostos a
quem vão chegar as bebidas, mas a logística
está sempre lá. E isto não vem nos livros de
receitas, vive-se no terreno e por quem está
no palco das operações. •
Tivemos de reAjusTAr
A FormA de TrAbAlhAr
denTro dAs orgAnizAções,
em linhA com As
orienTAções oFiciAis dAs
AuToridAdes porTuguesAs

SCM Supply Chain Magazine 17
LOGÍSTICA
Centralização logística
Texto: Dora Assis
ErA umA vEz... A modis
Preparados para uma viagem no tempo? A história começa numa época em que pandemia nem
sombra dela e pandemónio só o desencadeado pela evolução e crescimento da “distribuição
moderna”. Vamos até ao longínquo ano de 1992, espreitar a história e saber como começou a
centralização logística em Portugal, a importância que teve um projecto chamado Log-In e o
papel fulcral que veio a desempenhar a construção de um entreposto logístico.

18
FEVEREIRO 2021
O
desenvolvimento do enredo é feliz e, como
em todas as boas histórias, envolve muitas
outras pequenas histórias. São as peças
de um puzzle que ajuda a compor e perceber
o papel que o nascimento do Entreposto da
Modelo Distribuidora (Modis), na Azambuja,
acabou por vir a ter na dinamização da
centralização e da própria logística em
Portugal.
Estávamos em 1992. Em Maastricht,
assinava-se o Tratado da União Europeia que
estabelecia as bases para a política externa
e de segurança comum, a cooperação mais
estreita nos domínios da justiça e dos assuntos
internos e a criação de uma união económica
e monetária, incluindo a moeda única; a CEE
muda a sua designação para «Comunidade
Europeia» (CE); na África do Sul, marcando o
fim do apartheid, realizam-se eleições livres,
que são ganhas por Mandela; Barcelona
recebe a 25.ª edição dos Jogos Olímpicos;
deste lado da Península Ibérica vai para o ar a
emissão inaugural da SIC, a primeira estação
de televisão privada portuguesa… e, no seio
da Sonae Distribuição, nasce o projecto Log-In
(Logística-Integrada).
Mas vamos recuar um pouco mais para
perceber todo o contexto que se vivia no país.
José António Rousseau, actualmente consultor
de marketing, distribuição e logística, além
de professor, na época era director-geral da
APED, onde esteve mais de 30 anos, e ajudanos
a encontrar o fio condutor: “a abertura
do primeiro hipermercado em Portugal
com a insígnia Continente, localizado em
Matosinhos, aconteceu em Dezembro de
1985. Nessa época, na distribuição integrada
em Portugal praticava-se um sistema de
reaprovisionamento das lojas descentralizado,
isto é, os produtores entregavam os seus
produtos directamente nas lojas das insígnias
retalhistas que, para tal, tinham de possuir
espaços de armazenamento generosos para
guardar os respectivos stocks”, recorda.
o primEiro pAsso
A criação da Modelo Distribuidora (MODIS),
o braço logístico da Sonae Distribuição,
representou o primeiro passo do processo
de centralização na distribuição, através do
aumento da eficiência do abastecimento às
lojas e de uma aposta na melhoria do serviço
que então era prestado aos clientes.
A área de retalho da Sonae, a actual
Sonae MC, foi pioneira no lançamento de
processos de centralização logística. Tudo
começou em Justino Teixeira (Campanhã) com
a centralização de frescos para os antigos
Supermercados Modelo. Em 1985, para dar
apoio à operação na Grande Lisboa é criado o
Entreposto de Loures, com a centralização de
produtos em temperatura ambiente. Em 1990,
é criada uma plataforma logística na Guia
(Albufeira) para dar apoio às lojas do Sul e é
também inaugurado o Centro de Distribuição
da Maia, o primeiro entreposto construído de
raiz pela Sonae Distribuição.

SCM Supply Chain Magazine 19
Entretanto, lá fora, ao nível da distribuição,
a logística vivia momentos de glória. Nos
Estados Unidos, a Walmart dava passos
de gigante, em Inglaterra a Tesco estava
imparável e, por cá, a Sonae soube ver e ler
os sinais atempadamente. Jorge Marques
do Santos esteve na génese da mudança. Já
era um homem Sonae, passa para a Modelo
Continente como administrador com o pelouro
da logística em 1992 e acompanhou no
terreno as mudanças, o desenvolvimento do
projecto Log-In e a revolução subsequente a
que se iria assistir com a posterior construção
do entreposto da Azambuja. “A Sonae, já forte
na distribuição, fez a leitura correcta do que se
estava a passar e percebeu atempadamente a
importância de investir na logística”, recorda,
“soube olhar para a logística não como a
gestão isolada do transporte ou do armazém e
sim como uma actividade em rede”.
Estamos a falar de um tempo em que, por
exemplo, “a maioria do transporte era ainda
feito com camiões de lona”, sublinha Marques
dos Santos. Tudo o que veio a seguir dependeu
de um árduo trabalho de parceria que foi
preciso desenvolver com os fornecedores:
gestão de tempos, gestão de stocks,
gestão de quantidades... A introdução dos
camiões de caixa rígida foi o primeiro passo
e foi o suficiente para os transportadores
começarem a ter também este serviço, mas
não havia capacidade de resposta e a dado
momento “optámos pelo transporte próprio,
embora depois viéssemos a tomar a decisão
estratégica de fazer outsourcing, pois aquele
não era o nosso core business”, sublinha
Marques dos Santos.
O desenvolvimento e a mudança eram
imparáveis. Luís Cruz, o actual head of
logistic operation da Sonae MC explica que
“em 1993, dá-se a reconfiguração do retalho
da Sonae Distribuição, assentando essa
reconfiguração de lojas na insígnia Continente
e no novo conceito Modelo Hiper e com a
criação, em 1994, do Centro de Distribuição da
Azambuja, nasce o 1.º Entreposto compósito
em Portugal, ficando a rede logística assente
no abastecimento centro-sul a partir deste
centro logístico e o centro-norte a partir do
Centro de Distribuição da Maia, onde estava
também suportada a área de frescos por uma
plataforma logística localizada em Valadares”.
José António Rousseau
os produTores enTregAvAm
direcTAmenTe nAs lojAs dAs insígniAs
reTAlhisTAs que, pArA TAl, TinhAm de
possuir espAços de ArmAzenAmenTo generosos
pArA guArdAr os respecTivos sTocks

20
FEVEREIRO 2021
primEiro Foi o TrAnsporTE
Mas não foi fácil chegar àquela fase e decisão.
A revolução começou no transporte e na
forma de transportar. De repente começa-se a
conjugar a movimentação dos congelados com
a dos produtos de temperatura controlada
e ambiente, mas não bastava transportar.
“Os entrepostos eram fundamentais para
conseguirmos fazer a gestão integrada
dos fornecedores”, explica Jorge Marques
dos Santos. Por isso, no âmbito do Log-In
desenvolvem-se estudos para se encontrar
a localização mais adequada para os
entrepostos que deveriam abastecer toda a
região Sul do país.
“Decidimo-nos pela Azambuja quando, na
época, só existia ali a fábrica da Opel”, salienta
Marques dos Santos ao lembrar como todos os
passos que deram foram determinantes para
evidenciar posteriormente a complexidade e
importância da logística. Hoje a Azambuja é o
que todos conhecemos. O tempo encarregouse
de evidenciar a lógica da decisão.
A mudança acontece, desenha-se uma
revolução e no país começa a ganhar forma a
importância do desenvolvimento da logística.
O entreposto compósito alimentar da Modis,
que em 1994 nasce na Azambuja, foi o
primeiro do género em Portugal, sendo o seu
objectivo abastecer, diariamente, de produtos
alimentares, nomeadamente horto-frutícolas,
as lojas das insígnias Modelo e Continente das
zonas Centro e Sul do país.
Hoje tudo parece simples, mas os ganhos
da centralização não eram fáceis de explicar.
Marques dos Santos recorda a este propósito
um episódio vivido: “imagine eu a explicar ao
Eng. Belmiro de Azevedo que era mais rentável
e teríamos ganhos consideráveis ao trazer
as laranjas do Algarve até à Azambuja para
A mudAnçA AconTece,
desenhA-se umA revolução
e no pAís começA A gAnhAr
FormA A imporTânciA do
desenvolvimenTo dA logísTicA
posteriormente as voltarmos a enviar para
as nossas lojas do Algarve nas quantidades
necessárias! Tudo isto era estranho naquela
época”.
Implantado numa área total de 67.000 m², o
entreposto tinha uma área coberta de 20.500
m² repartida em termos de área interior
por 15.000 m² de temperatura ambiente
e 5.500 m² de temperatura controlada,
compreendendo esta as câmaras frigoríficas e
de congelação.
Com uma altura livre de 12 metros, tinha
em média, seis níveis de stockagem, uma
capacidade total de 21 mil lugares de palete e
dispunha de 43 cais para carga e descarga.
As operações funcionam 24 horas por dia,
7 dias por semana e 362 dias/ano. Fixam-se
horários para a recepção dos produtos, o plano
de entrega às lojas é predominantemente
nocturno e as encomendas são feitas
pelas lojas através de EDI, o que permite a
optimização dos lead-times de entrega.
“Estive presente na inauguração da
primeira nave do entreposto da Modis na
Azambuja, o qual nos últimos anos cresceu e
se multiplicou quer em área quer em número
de SKU trabalhados”, conta-nos José António
Rousseau. A Sonae centraliza todas as
entregas dos fornecedores num único espaço
e começa “um processo próprio de logística
capilar, pois começou a entregar a partir

SCM Supply Chain Magazine 21
dos entrepostos da Modis directamente nas
suas lojas através da implementação de um
sistema de reaprovisionamento centralizado,
automático e eficiente. Tal mudança
impactou os seus concorrentes mais directos,
nomeadamente o grupo JM que também
procedeu à mesma mudança de processos.
Uma consequência directa desta mudança
foi a redução substancial dos espaços de
armazenamento das lojas”, explica ainda o
consultor e professor que não tem dúvidas ao
afirmar que foi assim que nasceu “a entrada
dos grandes distribuidores na assunção directa
da sua logística que antes era desempenhada
apenas pelos produtores, o que provocou uma
mudança total na forma como se fazia a
logística em Portugal”.
imAgine eu A
explicAr Ao eng.
belmiro de Azevedo
que erA mAis
renTável e TeríAmos
gAnhos consideráveis
Ao TrAzer As lArAnjAs do
AlgArve ATé à AzAmbujA pArA
posTeriormenTe As volTArmos
A enviAr pArA As nossAs lojAs
do AlgArve nAs quAnTidAdes
necessáriAs! Tudo isTo erA
esTrAnho nAquelA épocA
Jorge Marques dos Santos
sTock A produzir dinhEiro
José Crespo de Carvalho também acompanhou
de perto toda esta evolução e detalha-nos
alguns aspectos. “O que esteve na base da
criação da Modis foi a ideia de centralização
logística. Centralização física. É conhecido
de todos que a loja com armazém de retém
à rectaguarda para produtos da loja e para
repor a loja apenas replica stock em loja e de
loja para loja. Isto significa que se tivermos n
lojas cada qual com stock de segurança médio
teremos esse mesmo número n a multiplicar
pelo stock de segurança médio retido em cada
uma das lojas (que não será igual entre lojas
mas para efeito de exemplo serve),
ou seja, (N) x (stock médio
de loja). Se conseguirmos
centralizar, baixamos
consideravelmente
o stock global que,
por ter uma curva
de procura que é
o agregado das
curvas de procura
das várias lojas
apresentar-se-á
sempre como mais
smooth. Isto significa que
a variabilidade da procura
gerida pelo armazém da loja gera
um stock maior que a variabilidade da procura,
menor, gerida por um stock posicionado
num armazém central. Ora, esta lógica,
acompanhada de maior visibilidade central
sobre os movimentos de cada loja não só
permite baixar stocks como também ganhar
escala e reduzir custos. Adicionalmente,
e muito embora sendo stocks activos em
balanço são igualmente susceptíveis de
se tornarem obsoletos, rodarem pouco

22
FEVEREIRO 2021
José Crespo de Carvalho
pArA Além dA visibilidAde cenTrAl
que se preTende sempre em cAdeiAs
de AbAsTecimenTo, iniciou-se um
movimenTo, um dos mAis imporTAnTes
dos úlTimos Anos em supply chAin, que
Foi o movimenTo de cenTrAlizAção de
produTos e sTocks
ou transformarem-se em monos. Se os
tivermos em loja apenas perdemos com
isso, pois temos mais e maior possibilidade
de obsoletos espalhados pelo mercado e
uma área que devia ser de venda, em zona
premium, a servir de armazém. Assim, a ideia
de stock como activo, sobretudo quando
há prazos de validade e quebras, é sempre
muito interessante desde que eles rodem
e não expirem a validade e estejam aptos
ao consumo. Stock a produzir dinheiro. Se à
centralização dos stocks somarmos entregas
centrais e não ao ponto de venda, o que
permite reduzir custos ao fornecedor e cobrar
ainda fees de centralização pelo distribuidor,
temos uma situação quase só com vantagens.
Poucos são hoje os produtos que não
obedecem a uma lógica central: por questões
de redução de custos (com stock em si e com
área de armazenagem e tudo o que lhe está
subjacente, inclusive pessoal), por questões
de equalização de qualidade de serviço de
entrega e por questões de homogeneidade de
tempos de entrega procedendo a respostas
rápidas a cada loja num sistema muito capaz
de responder aos efeitos de procura em cada
um dos locais de consumo - lojas”.
O papel da Modis em tudo isto? Crespo
de Carvalho não tem dúvidas: “para além da
visibilidade central que se pretende sempre
em cadeias de abastecimento”, iniciou-se
um movimento, “um dos mais importantes
dos últimos anos em supply chain, que foi o
movimento de centralização de produtos e
stocks”.
A lógicA dA logísTicA
José Costa Faria, professor e consultor
na área, acompanhou no terreno todo
este desenvolvimento e foi outro dos
profissionais a quem pedimos auxílio neste
regresso ao passado da logística. “Se não
me engano, tratou-se do primeiro projecto
de envergadura na centralização dos fluxos
físicos dos fornecedores e no abastecimento
à rede de lojas. Este conceito introduziu
enormes eficiências operacionais nas diversas
operações: transporte de aprovisionamento;
operações de armazém; entregas nas lojas;
melhor controlo dos inventários e gestão
de stocks… As metodologias operacionais,
administrativas e de gestão de informação
introduzidas tiveram um efeito indutor de
novas práticas mais eficientes na rede de
fornecedores. Toda a cadeia de abastecimento

SCM Supply Chain Magazine 23
foi impactada e todos os stakeholders tiveram
que tornar-se mais eficientes e colocar a
logística no centro das suas preocupações.
Não é necessário apenas ter produto e preço. É
imprescindível ter uma logística de qualidade.
Os transportes também tiveram que aportar
novas soluções: veículos multi-temperatura,
prazos de entrega rigorosos, fluxo tenso, entre
tantos outros. Outro aspecto importante foi
que o retalho em geral foi um dos motores
do desenvolvimento das práticas logísticas
dos produtos de grande consumo. A logística
nunca mais foi a mesma e a Modis teve aqui
um papel pioneiro e inovador”, revela-nos
no seu exercício de memória. Não esconde
que todo este percurso não foi fácil. “Todos
os que o viveram recordam momentos
bons e momentos menos bons, mas esta é
a característica dos projectos diferentes e
inovadores”, acrescenta.
no grupo dos pionEiros
Paulo Sousa é director-geral da empresa
Castros - Lighting Designers mas vestiu e
suou a camisola Sonae durante mais de duas
décadas e acompanhou também os primeiros
passos da Modis, do projecto Log-In e da
“revolução”.
José Costa Faria
“O meu trajecto na Modis (e Sonae
Distribuição) que durou 22 anos e meio,
começou em 1992 ainda estava eu no último
ano do meu curso de Engenharia Mecânica
na FEUP, tirando a especialização em
Engenharia Industrial e Gestão”, começa por
contar. Convém lembrar aqui que à época
ainda não havia formação ou especialização
em logística. Paulo cruza-se com o universo
Sonae Distribuição numa das visitas de
estudo no âmbito dessa especialização, que
foi exactamente à Modis, após o que surge
a oportunidade de integrar um programa
de estágios. “Acabei por ser seleccionado
e integrei a equipa Log-In em part-time
enquanto finalizava o meu curso. Estávamos
em Abril de 1992 e em Agosto acabei por
assinar o meu primeiro contrato a tempo
inteiro e ficar definitivamente na Modis”.
Nos primeiros anos teve oportunidade de
participar em toda a análise e planeamento
da centralização logística, coordenar várias
equipas logísticas na execução dessa
centralização, incluindo a formação e
coordenação da primeira equipa de Gestão de
Transportes. “Após vários anos de coordenação
mais operacional transitei para a área de
desenvolvimento onde participei e coordenei
vários projectos de melhoria das operações
e que visaram uma notável modernização,
As meTodologiAs operAcionAis,
AdminisTrATivAs e de gesTão de
inFormAção inTroduzidAs TiverAm um
eFeiTo induTor de novAs práTicAs mAis
eFicienTes nA rede de Fornecedores

24 FEVEREIRO 2021
Paulo Sousa
há Aqui pelo
meio Todo
um TrAbAlho
AssenTe
em horAs de
Análise, observAção
e pesquisA, de pArceriA
com Fornecedores especiAlizAdos
e com ouTrAs empresAs
inTernAcionAis que já esTAvAm
em esTágios muiTo AvAnçAdos
relATivAmenTe à logísTicA
automatização e aumento de produtividade
dos vários processos logísticos, como a
implementação de sistemas como Voice
Picking, Labor Management, Automatismos de
recepção e picking integrado, além de muitas
outras inovações e desenvolvimentos que
fizeram da Modis um exemplo de vanguarda
na área da logística”, detalha Paulo Sousa.
dorEs dE crEscimEnTo
Há aqui pelo meio todo um trabalho assente
em horas de análise, observação e pesquisa,
de parceria com fornecedores especializados
e com outras empresas internacionais que
já estavam em estágios muito avançados
relativamente à logística. “Lembro-me, por
exemplo, de fazer estágios de semanas
completas nos entrepostos e lojas da Tesco
em Inglaterra, onde aprendemos muito e
retirámos muito do know how que depois
foi aplicado na nossa realidade e nos nossos
projectos”, relembra este pioneiro.
Mas há também as dores de crescimento.
“Foi obviamente necessário rever todos os
processos, reformular por completo tanto as
estruturas existentes na altura, construção e
reformulação de novos entrepostos, aquisição
de equipamentos logísticos, bem como o
reforço e formação de todas as equipas e
das centenas de pessoas que foi necessário
recrutar para este processo, alterar horários de
trabalho e começar a laborar 24 horas x 7 dias
por semana…”. A relação com os fornecedores
também sofreu grandes alterações e
necessitou do seu tempo para se ajustar, para
que o trabalho conjunto começasse a dar os
seus frutos: “por incrível que possa parecer,
não foi fácil convencer alguns fornecedores
que seria mais vantajoso fazerem entregas
num só spot/entreposto ao invés de fazerem
‘N’ entregas em várias lojas”, exemplifica Paulo
Sousa.
Uma história repleta de desafios tem
também muitos momentos marcantes. Paulo
Sousa partilha dois. “Recordo o primeiro
Natal na Modis, após o início em força
da centralização, em que dada a falta de
estruturas e pessoal para tamanho volume
de trabalho e mercadoria recepcionada, a
logística teve que se reinventar e até um
parque de estacionamento foi transformado
em armazém provisoriamente para colocar as
paletes que já não cabiam nos entrepostos. Foi
talvez das alturas mais exigentes e cansativas
que tive na minha vida logística! Outro
episódio curioso foi quando começámos a
instalar o voice picking. Muitos colaboradores
achavam que tínhamos alguém escondido
nos gabinetes a dar as instruções via voice
e que não era o sistema automático a

SCM Supply Chain Magazine 25
gerar o diálogo, apesar de obviamente lhes
explicarmos que era uma nova e inovadora
tecnologia. Alguns “reclamavam” mesmo no
meio dos corredores via sistema auriculares/
microfone com essas supostas pessoas quando
não entendiam as mensagens”.
Um projecto desta envergadura e
desenvolvido num tempo em que nem
formação específica na área existia em
Portugal, não surpreende que a Modis e a
Azambuja tenham sido marcantes para muitos
profissionais, como é o caso de Paulo Sousa:
“apesar de ter tirado o meu curso superior
na FEUP, a minha verdadeira escola, aquela
onde mais aprendi, onde ganhei resistências,
onde ganhei amigos e que recordo como o
local onde realmente me formei e moldei
como profissional de logística foi a Modis.
Definitivamente, no meu caso a Modis foi a
grande ESCOLA da minha vida profissional”.
os resulTAdos A que chegámos
levArAm-nos A conTinuAr
sempre de olhos posTos nA
inovAção e nA liderAnçA
em Todo esTe processo de
desenvolvimenTo nA áreA
logísTicA, liderAndo nA
implemenTAção
de váriAs
soluções Ao
longo dos
Anos
Luís Cruz
“ThE bEsT is yET To comE”
Luís Cruz sintetiza a evolução registada,
explicando que “este foi o quadro da revolução
logística que iniciámos com o nascimento dos
nossos centros de distribuição, traccionando
à nossa volta outros players a olharem para
esta oportunidade de transformação gradual
do retalho e distribuição em Portugal. Os
resultados a que chegámos levaram-nos a
continuar sempre de olhos postos na inovação
e na liderança em todo este processo de
desenvolvimento na área logística, liderando
na implementação de várias soluções ao longo
dos anos”.
A mesma interpretação faz Costa Faria,
para quem “o entreposto da Modis foi apenas
o primeiro passo. A evolução que se seguiu
até aos dias de hoje foi enorme, as práticas
logísticas sofisticaram-se, a tecnologia está
a chegar a um ritmo
alucinante, a omnicanalidade
e os seus desafios vieram para ficar, o
conhecimento e as competências das pessoas
da logística já estão a fazer a diferença e vão
ser cada vez mais estruturantes”.
Também a logística e cadeia de
abastecimento da Sonae MC vive num
contexto de constante transformação,
especialização e enorme competitividade,
o que eleva o nível dos desafios. O primeiro
centro de distribuição compósito foi apenas
um, mas talvez o motor do gigantesco
desenvolvimento que posteriormente e ao
longo dos anos tem vindo a desencadear-se.
Aguardemos, porque a história da logística
ainda está a acontecer e reescreve-se a cada
novo dia para que o final seja feliz: cliente
satisfeito. •

26
FEVEREIRO 2021
LOGÍSTICA
Trajectória positiva
“vAlEmos TAnTo quAnTo
vAlEm os nossos cliEnTEs”
O Grupo SIMAB (Sociedade Instaladora de Mercados Abastecedores) integra no seu universo
e gere quatro mercados estrategicamente localizados para abastecer o país de Norte a
Suơlň: Miİnœhīoŝ, Liİsƌbüoŝa, Alňeċnœtƙeċjłoŝ eċ AlňgĤarƄvƽeċ. EmőbüoŝrƄa nœa gĤéČnœeċsƌeċ hīajła uơmő fģoŝcýoŝ agĤrƄoŝ-alňiİmőeċnœtƙarƄ
estas infra-estruturas são cada vez mais pólos logísticos de apoio à economia e às cadeias
de abastecimento, em consonância com a evolução dos mercados e das necessidades das
empresas.

SCM Supply Chain Magazine 27
Texto: Dora Assis
Fotos: Daniela Moço
Rui Paulo Figueiredo preside ao Grupo
SIMAB e, mesmo em contexto de
pandemia, a entrevista foi presencial.
Apesar de toda a adversidade que se vive,
encontrámos um homem confiante, optimista
e satisfeito, não só com as opções estratégicas
de crescimento tomadas pelo lado do
investimento, mas também pela consolidação
sustentada das contas. Sobressai a confiança
neste sector estratégico e a importância
crescente das grandes plataformas logísticas.
A conversa foi a que se segue.
O SIMAB tem vindo a crescer nos últimos
anos, tanto do ponto de vista operacional
como ao nível dos indicadores financeiros.
Como é que se explicam estes resultados?
Rui Paulo Figueiredo – A trajectória tem sido
consolidada, tanto no aumento do volume
de negócios, como do resultado líquido, na
diminuição da dívida e na melhoria de todos
os restantes indicadores financeiros. E o
ano de 2020, embora ainda com resultados
previsionais, demonstra-o, e em termos de
resultados líquidos poderá ser o melhor ano
da história do Grupo SIMAB. Em primeiro lugar,
tivemos ao longo dos últimos quatro anos
e meio uma política comercial “agressiva”,
por assim dizer, em termos de criação de
valor e, contrariamente às perspectivas dos
que entendem que o crescimento se faz,
apenas e só, pela diminuição da despesa e
do investimento, eu não partilho dessa ideia.
O equilíbrio resulta de um mix. Portanto,
aumentámos a nossa agressividade comercial
nos negócios “core”; procurámos ainda no
âmbito do Plano Estratégico que definimos
de nos focarmos muito em perspectivas de
crescimento na logística e nos transportes;
criámos condições comerciais para fomentar
o investimento privado nos nossos
mercados, também investimos na criação
de novos entrepostos, novos pavilhões e,
em simultâneo, temos vindo a manter uma
política de recuperação da capacidade
produtiva depois de muitos e muitos anos em
que não havia esse investimento. Ao mesmo
tempo também temos incrementado aquilo
que é a despesa operacional em termos da
melhoria da qualidade do serviço prestado,
contrabalançando com uma grande contenção
da despesa noutras vertentes que se calhar
não são tão fulcrais para o serviço ao cliente.
E isso é que tem trazido estes resultados.
Ou seja, temos aumentado o volume de
negócios, temos mantido razoavelmente
a despesa operacional, temos diminuído
substancialmente a dívida e temos aumentado
o resultado líquido. Em paralelo, o grau de
satisfação dos nossos clientes e da procura
têm vindo igualmente a crescer.
Podemos traduzir esses resultados em
números*?
> Sim, claro. Diminuímos a nossa dívida
financeira líquida nos últimos cinco anos de
67 milhões de euros para 37, mesmo com todo
este nível de investimento que temos vindo a
realizar, e estamos a prever ter um resultado
líquido que, ainda não estando totalmente
fechado, será acima dos 5 milhões e 400 mil
euros no grupo, ou até muito próximo dos 5
milhões e meio de euros. Em 2019 – que já
tinha sido o melhor ano de resultados líquidos
de sempre na história do grupo – foram 5
milhões e 7 mil euros. Por aqui dá para ver a
dimensão da trajectória positiva que estamos
a alcançar.

28 FEVEREIRO 2021
A evolução daquilo que na génese eram os
mercados abastecedores tem vindo a evoluir. E
o SIMAB soube vê-lo, acompanhá-lo e abrir-se
ao mercado.
> Os mercados abastecedores são plataformas
logísticas de base agro-alimentar mas sim,
hoje em dia são muito mais do que isso. Diria
que são plataformas logísticas que mantêm o
seu negócio central no sector horto-frutícola,
nas mercearias secas, nas flores, no pescado
e até noutros segmentos já de 4.ª gama mas
que, entretanto, também souberam atrair
outras componentes fortes da logística e dos
transportes. E, lá está, foi há quatro anos e
meio que nós o identificámos como um dos
eixos estratégicos do nosso plano em termos
de crescimento, e depois há uma pluralidade
de actividades complementares que,
aproveitando as condições, têm melhorado.
Estou a pensar em termos de espaços de
escritórios, de qualidade do serviço que é
prestado, acessibilidades, mas acima de tudo
a possibilidade de fazer negócios. Ou seja,
hoje em dia quem escolhe os nossos mercados
sabe que tem boas acessibilidades, espaços
cada vez mais aprimorados, o mesmo se passa
com os serviços, a que se junta o facto deste
ecossistema também potenciar ainda que
as empresas realizem entre si negócios e ao
mesmo tempo incrementem o seu volume
Todos os secTores e A economiA
em gerAl ForAm AFecTAdos e
senTirAm os eFeiTos dA pAndemiA e
dA recessão, mAs é de sAlienTAr que
esTes secTores ApresenTArAm umA
resiliênciA muiTo inTeressAnTe e
AssinAlável
de negócios... Se olharmos para as empresas
sediadas nos nossos mercados, estamos a falar
de um universo responsável pela criação de
mais de 7 mil empregos directos e de perto de
2 mil milhões de euros em termos de volume
de negócios. As empresas que procuram os
nossos espaços têm esta dimensão e cada
vez mais se focam numa boa dinâmica e no
crescimento dos seus sectores no mercado
nacional, mas o mercado internacional
também é cada vez mais pujante, seja na
importação e exportação de produtos, seja na
actividade logística internacional.
E os efeitos da pandemia, como foram?
> Todos os sectores e a economia em geral
foram afectados e sentiram os efeitos da
pandemia e da recessão, mas é de salientar
que estes sectores apresentaram uma
resiliência muito interessante e assinalável,
apesar de todos os problemas. Claro que teve
que haver uma acção global ao nível da União
Europeia para desbloquear algumas situações;
claro que existem incrementos de custos em
termos de importação/exportação, que todos
conhecem, como a crise dos contentores, o
preço dos mesmos, o facto de ficarem parados
nalguns sítios por mais tempo por questões
de desalfandegamento e outras; claro que os
restaurantes e actividades complementares
instaladas nos nossos espaços passam por
dificuldades; claro que o sector das flores é
dos que tem sentido mais dificuldades para
resistir; claro que o sector do pescado, dos
horto-frutícolas, das mercearias secas não
foram imunes ao que está a acontecer no
canal HORECA... mas mesmo com todos estes
problemas, o sector aguentou bem e continua
a apresentar bons resultados, a resistir e
muitos deles a crescer. Sem dúvida que,
nalguns casos, isto fica a dever-se ao aumento

SCM Supply Chain Magazine
29
Data de criação 1993
Investimento 270 m€
Mercados 4
Área Total 181 hA
Área Construída 40 hA
Área de influência 4,6 milhõEs dE consumidorEs
N.º de Operadores 1500
N.º de Trabalhadores 6000
Volume de Negócios 500 m€
Toneladas Movimentadas 750 mil
Área de Logística e Distribuição 40 %
da compra electrónica, pois embora se
mantenha uma actividade presencial grande,
as pessoas foram chamadas a reinventar-se e a
reinventar as formas de fazer negócio.
Mas, como dizia, apesar de tudo os
resultados são bons.
> Eu costumo dizer que nós valemos tanto
quanto valem os nossos clientes. Se eles
estiverem bem, nós também estaremos bem e,
se nós estivermos bem, conseguimos ajudá-los
melhor e mais, de forma ágil e eficaz.
Os mercados internacionais estavam
na mira do SIMAB. Esse interesse ou esse
posicionamento mantém-se?
> Sim, mas esse é um dos sectores que
foi fortemente impactado pela pandemia.
Projectos que já tinhamos contratualizados
ou que estavam em vias de o ser no mercado
nacional têm sofrido atrasos e derrapagens.
2020 foi um ano muito exigente do ponto
de vista da operação, tanto pelo lado dos
nossos colaboradores como dos prestadores
de serviços. Foi difícil para todos eles, mas
o nível de serviço e o nível de segurança da
operação atingiu valores muito apreciáveis e
reconhecidos. Do ponto de vista da actividade
comercial, com a evolução da pandemia,
não há condições para um nível adequado
de desenvolvimento de novos projectos,
tanto internacionais como nacionais. Fomos
fazendo algumas coisas, nomeadamente com
autarquias, mas são projectos que sofreram
atrasos. Estamos a apoiar e desenvolver
alguns projectos, estamos a contratualizar
outros mas, de facto, antecipávamos em 2019
que o ritmo de concretização seria mais célere.

30
FEVEREIRO 2021
esTAmos A FechAr o conTrATo
pArA mAis um pAvilhão Aqui
no mArl e mAis um pAvilhão
em évorA de mAis 9 mil meTros
quAdrAdos
Ainda assim, a capacidade de resposta tem
sido muito boa.
> Tivemos que ir adaptando a operação,
tivemos que ir aprendendo, tivemos
que gastar mais em termos de despesa
operacional, mas depois fomos compensando
com a contenção noutro tipo de despesas.
Gastámos mais em segurança privada, por
exemplo. No MARL, com a dimensão que tem,
cerca de 6 mil empregos directos e muitas
vezes cerca de 15 a 20 mil pessoas a virem
presencialmente, foi necessário recorrer à
presença diária das forças de segurança para
apoiar o cumprimento de todas as regras e
legislação durante a operação; gastámos
mais em limpeza e desinfecção exterior e
interior; mas depois, e em compensação, com
um projecto que desenvolvemos passámos
de um nível de reciclagem quase inexistente
para 40%; com bons contratos e com a
monitorização tecnológica que vamos fazendo
diminuímos o consumo de electricidade... Para
contrabalançar o aumento das despesas que
eram mesmo essenciais e que nem sequer
podemos pensar em poupar porque têm
impacto directo no nosso nível de serviço,
fomos diminuindo as restantes e, por isso, é
que atingimos esse resultado líquido que no
global deverá representar um crescimento
ligeiramente acima dos 9%. Para o ano que se
viveu no mundo, penso que é um muito bom
resultado.
Dos investimentos em curso ou previstos, o
que é que salientaria?
> Várias coisas. Construímos no MARL tudo
o que é inerente a uma eco área; concluímos
um novo pavilhão que já está a ser utilizado
pela DPD em Faro; temos investimentos
privados a decorrer nos nossos mercados
e também em conclusão, como é o caso
de um pavilhão de 3 mil metros quadrados
da Frutorbel; está em finalização também
no MARL mais 7 mil metros quadrados da
empresa Torrestir; estamos a fechar o contrato
para mais um pavilhão aqui no MARL e
mais um pavilhão em Évora de mais 9 mil
metros; há negociações em curso ao nível

SCM Supply Chain Magazine 31
da logística e dos transportes e além disso
também continuámos com o nosso plano de
investimentos naquilo que não se vê mas é
fundamental e que faz parte do investimento
na reposição da nossa capacidade produtiva.
Estou a falar, por exemplo, do investimento
no reforço dos pavimentos em Évora e Faro,
modificámos as instalações eléctricas de Évora
para separar as unidades de negócio; temos
investido tanto aqui no MARL como em Braga
ao nível da reposição das coberturas e eu
diria que nos últimos cinco anos já renovámos
perto de 80% das coberturas dos edifícios;
estamos a criar no MARL um espaço que visa
melhorar as condições dos nossos prestadores
de serviços; estamos a investir com a Loures
Inova, IPTrans e ANTRAM num simulador
para dar formação; vamos ter um espaço que
será uma loja do Loures Inova que já reúne
mais de 40 projectos de startups, que já têm
produtos e até já vendem para cadeias de
distribuição; concluímos uma nova loja de
apoio e um auditório... e poderia continuar
por aí fora. Estamos com muita actividade de
investimento privado, com muita actividade
de reposição da capacidade produtiva, pois
temos que contínua e progressivamente
melhorar as infra-estruturas existentes,
que entroncam na qualidade do serviço e
ao mesmo tempo ir desenvolvendo novos
projectos, nomeadamente do ponto de vista
tecnológico. •
* À data da realização da entrevista as contas de 2020
ainda não estavam fechadas.

32 FEVEREIRO 2021
Texto: Ana Paiva
Fotos: INEOS
LOGÍSTICA
Gestão integrada da
supply chain
plAnEAr, gErir E AnAlisAr dE
rAiz A cAdEiA
logísTicA
A INEOS Auơtƙoŝmőoŝtƙiİvƽeċ dĄeċcýiİdĄiİuơ eċsƌtƙabüeċlňeċcýeċrƄ
uơmőa pƁarƄcýeċrƄiİa cýoŝmő oŝ INEGI cýoŝmő oŝ oŝbüjłeċcýtƙiİvƽoŝ
de permitir, desde o arranque, uma operação
o mais optimizada possível. Desta parceria
surge então a oportunidade de planear, gerir e
analisar de raiz a cadeia logística da submarca
dĄoŝ gĤrƄuơpƁoŝ INEOS, cýoŝmő a cýoŝnœsƌuơlňtƙoŝrƄiİa dĄoŝ INEGI.
O
Grupo INEOS, fundado em 1998, abrange
as áreas da petroquímica, desporto e,
recentemente, o sector automóvel do
qual, em 2017, resultou a submarca INEOS
Automotive.
Como se encontra numa fase primária da sua
actividade, a marca tem agora a oportunidade
de desenhar os processos de raiz e escolher os
sistemas de informação mais adequados aos
processos. Desta forma, a INEOS Automotive
decidiu estabelecer uma parceria com o INEGI
que lhe permitiu “mapear os requisitos técnicos
dos processos relacionados com a supply chain,

SCM Supply Chain Magazine
33
tendo depois realizado um benchmarking
de mercado que permitiu alinhar entre as
necessidades e as funcionalidades que cada
solução oferece, e construído uma shortlist
de fornecedores/soluções”, refere Pedro
Vasconcelos, procurement & supply chain
expert da INEOS Automotive. O objectivo seria
permitir, desde o arranque, uma operação o
mais optimizada possível.
Da parte do INEGI foi, não só “um orgulho
termos conquistado este projecto de
consultoria para Portugal”, como também
“uma experiência muito enriquecedora pelo
facto de se tratar de um cliente pertencente a
um grupo multinacional e de grande prestígio
cuja supply chain é de grande dimensão e
complexidade”, conta Gisela Santos, gestora
do projecto no INEGI. Além disso, por se
tratar de uma indústria automóvel, mostrouse
uma experiência diferenciadora por ser
uma área de “elevado rigor processual” que
carece de processos robustos e devidamente
suportados em sistemas informáticos capazes
de representar, facilitar, optimizar e rastrear em
tempo real todas as actividades operacionais.
Como explica a responsável, o desenho dos
processos da supply chain no início do projecto
encontravam-se numa fase greenfield, dada
a juventude da organização. Desta forma, a
experiência no terreno e as competências
da equipa do INEGI na gestão da cadeia
de abastecimento foi “decisiva para suprir
o facto de os requisitos dos processos se
encontrarem numa fase muito embrionária”.
O INEGI elaborou uma shortlist de soluções e
vendors com a melhor resposta aos requisitos
específicos da INEOS para processos distintos.
Assim, a INEOS iniciou o processo de RFQ “com
a confiança de que qualquer solução que venha
a ver seleccionada suportará da forma mais
adequada a supply chain da INEOS Automotive”.
proAcTivos Em vEz
dE rEAcTivos
A INEOS Automotive implementou um ERP
comum a todo o grupo. Segundo Gisela
Santos, as organizações tendem, por norma,
a seleccionar módulos e funcionalidades
associados ao seu ERP para suporte dos
processos operacionais e da supply chain.
Contudo, tendo em conta as necessidades
de optimização e simulação, bem como
a complexidade dos processos da supply
chain, nem sempre essa extensão do ERP é
a solução mais adequada para o utilizador e
gestor da supply chain. As Advanced Supply
Chain Planning Systems (APS’s) são soluções
construídas de raiz para dar suporte à
optimização da supply chain e assentam em
algoritmos avançados. São ainda intuitivas
e user friendly permitindo uma gestão
por excepção. Estas soluções são de fácil
integração pois ao serem “stand alone” têm
de ser capazes de integrar facilmente com
qualquer ERP. “Dada a arquitectura dos
sistemas de informação se encontrar em
umA experiênciA muiTo
enriquecedorA pelo FAcTo
de se TrATAr de um clienTe
perTencenTe A um grupo
mulTinAcionAl e de grAnde
presTígio cujA supply chAin
é de grAnde dimensão e
complexidAde
Giİsƌeċlňa Sanœtƙoŝsƌ, INEGI

34
FEVEREIRO 2021
aberto, a equipa de supply chain da INEOS
Automotive pretendeu determinar qual
seria a melhor solução do mercado para a
digitalização de todos os processos da supply
chain”, explica a gestora do projecto. Assim,
a empresa poderia optar “por uma solução
ERP based ou por uma APS de referência
que apresentasse comparativamente um
melhor grau de resposta aos requisitos de
suporte dos processos da sua supply chain”,
complementa.
A cadeia de abastecimento da produção de
um veículo automóvel é extensa e complexa,
o que requer uma grande fiabilidade da
informação disponível tanto para permitir ter
informação em tempo real dos movimentos
físicos, como para prever e minimizar o
impacto de eventuais disrupções na cadeia
de fornecimento, de acordo com Pedro
Vasconcelos. “Além disso, o nosso objectivo
é ter soluções adaptáveis e que permitam
ser modificadas ou substituídas, pois dentro
de alguns anos poderemos ter necessidades
diferentes das actuais e pretendemos poder
alterar os nossos sistemas sem impacto nas
operações”, acrescenta.
Desta forma, pode-se concluir que a
tecnologia tem um papel fundamental nas
operações das empresas e até pode ser um
auxílio para melhor lidar com impactos
de factores externos, como o caso da
pandemia de COVID-19. “Possuir ferramentas
tecnológicas permite também aceder a
informação fiável e poder reagir a essa
evolução [pandemia]”, refere o responsável.
Além disso, ao optimizar as operações, estas
ferramentas permitem que as operações
sejam mais sustentáveis financeiramente
e ecologicamente. “Nos nossos dias, a
informação e o tempo não são apenas uma
vantagem competitiva. São essenciais para
todas as empresas. Temos de ter informação
em tempo real e, assim, conseguir prever o
que vai acontecer para sermos proactivos e
não reactivos”, conclui Pedro Vasconcelos.
Por sua vez, Gisela Santos afirma que
“uma gestão integrada da supply chain
tem de assentar em processos e sistemas
de informação integrados”. Actualmente
já assistimos a investimentos na indústria
4.0, nomeadamente na automatização e
digitalização dos processos industriais e
também nas operações logísticas se tem
verificado esta aposta por parte de líderes

SCM Supply Chain Magazine
35
nos nossos diAs, A inFormAção
e o Tempo não são ApenAs
umA vAnTAgem compeTiTivA.
são essenciAis pArA TodAs
As empresAs. Temos de Ter
inFormAção em Tempo reAl e,
Assim, conseguir prever o que
vAi AconTecer pArA sermos
proAcTivos e não reAcTivos
Pedro Vasconcelos
INEOS Auơtƙoŝmőoŝtƙiİvƽeċ
globais das indústrias ou sectores mais
exigentes. Contudo, a maturidade tecnológica
das pequenas e médias empresas no que
diz respeito às operações logísticas, ainda
é baixa, segundo a gestora do projecto,
“é frequente encontrarmos gargalos
significativos nas operações logísticas, com
potenciais ganhos exponenciais, devido
a processos pouco robustos e a um baixo
suporte tecnológico”, conta. Actualmente
a utilização de suportes informáticos não
é apenas uma questão de fiabilidade e
visibilidade sobre as operações logísticas,
mas também uma forma de competitividade
para as empresas, uma vez que a informação
é em tempo real e transversal a toda a
organização e, no limite, à sua cadeia de
abastecimento, segundo Gisela Santos. •
Centro Logístico da LPR, Warrington, Inglaterra
Red is
making
things
easier
Com a LPR consegue facilmente gerir as suas
encomendas e monitorizar os seus stocks online
A LPR apresenta as soluções adequadas para uma gestão mais eficiente do
seu parque de paletes. Todos os nossos serviços logísticos e de gestão de
informação são automáticos. Para além disso, no nosso Portal poderá
facilmente acompanhar toda a sua atividade: visualizar os fluxos de paletes,
encomendas, stocks, inspeções de qualidade, rentabilizando tempo, espaço
físico e custos de transporte. Para mais informações visite a LPR.eu
A pallet is red, red is a pallet

36
FEVEREIRO 2021
Texto: Ana Paiva
PROCUREMENT
Pandemia relevou
a importância das
compras nas empresas
“é nos TEmpos diFícEis quE sE
vê A FibrA dAs pEssoAs E dAs
orgAnizAçõEs”
Emő Juơnœhīoŝ dĄeċ 2020, Joŝãùoŝ Boŝtƙeċlňhīoŝ
foi eleito presidente da Associação
Portuguesa de Compras e
ApƁrƄoŝvƽiİsƌiİoŝnœamőeċnœtƙoŝ (APCADEC). Nuơmő
ano tão atípico como o que se viveu,
devido à pandemia, procurámos
saber como foi assumir o cargo, não
sƌóŞ cýoŝmő tƙoŝdĄoŝsƌ oŝsƌ dĄeċsƌafiǟoŝsƌ gĤeċrƄadĄoŝsƌ pƁeċlňa
COVID-19, mas também conhecer o
que já se alcançou e as mudanças que
vƽiİeċrƄamő pƁarƄa fiǟcýarƄ.

SCM Supply Chain Magazine 37
2020 não foi propriamente o melhor
ano para assumir a liderança da APCADEC.
Como é que tem sido conduzir os destinos da
associação num momento particularmente
difícil, mas também desafiante, como o que
vivemos?
João Botelho – Efectivamente, 2020 não foi o
melhor ano para assumir o que quer que fosse,
mas para nós foi um desafio adicional porque
tivemos de fazer tudo remotamente, mas tem
sido muito gratificante e muito desafiante
porque estamos a ter resposta dos nossos
associados e dos nossos parceiros. Temos
conseguido mais associados e mais parceiros
e, portanto, tem sido muito compensador. E
como já estamos tão habituados a trabalhar
neste registo, acreditamos que a passagem
para um mundo mais ou menos normal vá
potenciar ainda mais todas as vantagens para
os nossos associados.
Foi necessário fazer alguns ajustes ao
plano inicial e às linhas-mestras que a nova
direcção tinha definido?
> Não, não foi necessário. A direcção regese
por três linhas mestras. A primeira passa
por aumentar a proposta de valor para os
associados; a segunda tem a ver com formação
e com certificação, ou seja, promover mais
e melhor formação para os profissionais de
procurement, bem como a certificação dos
profissionais de procurement; e, por último,
as parcerias e reconhecimento, que tem por
objectivo aumentar a importância percebida,
não só das organizações de compras como dos
seus profissionais. Obviamente que estes três
pilares têm que ser sustentados por um rigor
financeiro na gestão da associação, garantindo
que existem meios para fazer tudo aquilo que
queremos fazer.
Nova direcção, nova imagem e novo
logótipo... a APCADEC está a entrar numa
nova fase da sua história?
> Acredito que sim. Esta direcção pretende
que a APCADEC aumente a sua notoriedade
junto dos profissionais de compras e
junto das empresas, e isso traduz-se pela
implementação dos três pilares estratégicos
já referidos anteriormente. Pensamos que
estamos no caminho certo, mas ainda há
muita coisa a fazer.
Têm sido tempos desafiantes para todos e
em particular para as compras e procurement.
Enquanto presidente da APCADEC mas
também enquanto profissional, que avaliação
faz do impacto que a pandemia teve e ainda
está a ter na função e nas pessoas?
> A pandemia veio mostrar a importância
que as compras têm dentro das organizações
porque, de repente, lembramo-nos que é
preciso comprar um conjunto de materiais
que, pouca gente ou ninguém conhece ou
sabe comprar. Esta situação resultou no facto
de as empresas se apoiarem ainda mais nas
áreas de compras e nos seus profissionais para
fazer face a estas necessidades e conseguir
suprir estas necessidades de fornecimentos.
Claramente que esta pandemia mostrou que
os profissionais de compras têm, cada vez
mais, relevância dentro das organizações.
Temos conseguido mAis
AssociAdos e mAis pArceiros
e, porTAnTo, Tem sido muiTo
compensAdor

38 FEVEREIRO 2021
Esta realidade atípica revelou fragilidades,
mas também tem aspectos positivos. Que
ensinamentos há a retirar para as compras,
tanto privadas como públicas?
> Eu diria que as maiores fragilidades que
existem são a falta do contacto directo
entre as pessoas, a partilha em tempo-real
e cara-a-cara bem como o networking entre
os profissionais. Ainda assim, creio que o
grande ensinamento a retirar é que é possível!
Temos mostrado resiliência e muita eficiência.
Claramente o mundo está cada vez digital e as
compras estão na ‘crista da onda’ deste novo
mundo. Veja-se que as empresas não pararam
de fazer as suas compras e isso deveu-se a
esta digitalização, que se materializa entre
outras iniciativas pela adopção em larga
escala das ferramentas de contratação
electrónica, tanto por entidades públicas
como privadas. Acho que esse é o grande
ensinamento.
Haverá uma outra forma de olhar a
profissão no pós-pandemia?
> Penso que sim. É nos tempos difíceis que
se vê a fibra das pessoas e das organizações.
Por várias conversas que tenho tido com
outros profissionais de compras, percebe-
-se que as organizações estão a olhar para
a área de compras de uma forma diferente,
isto é, estamos a conseguir mostrar o valor
que aportamos para as operações e para a
continuidade do negócio das organizações.
E agora no pós-pandemia, haverá algo que
possa ser feito de outra forma?
> Muita coisa, mas não é só em relação às
compras. É transversal. Por um lado, vamos
perceber que é possível haver um modelo
de trabalho híbrido e que permite não só as
empresas terem ganhos de eficiência, veja-se,
por exemplo o caso do tempo de deslocação
casa-trabalho-casa, mas por outro lado,
garantir que está tudo a funcionar, e que
funciona bem. Percebemos que num regime
integral de teletrabalho fomos resilientes e
continuamos a entregar, pelo que, acredito
que num regime híbrido vamos tirar o máximo
de partido das vantagens de cada regime,
teletrabalho e trabalho no escritório.
diriA que As mAiores FrAgilidAdes
que exisTem são A FAlTA do
conTAcTo direcTo enTre As pessoAs,
A pArTilhA em Tempo-reAl e cArA-A-
-cArA bem como o neTworking
enTre os proFissionAis

SCM Supply Chain Magazine
39
A função e as equipas sairão reforçadas
desta crise? Se sim, em que aspectos?
> Eu acho que o regime misto vai reforçar as
equipas. A necessidade de distanciamento
físico durante tanto tempo, irá, na minha
opinião, potenciar todas as iniciativas de
contacto directo e presencial entre as equipas.
Ainda assim, e enquanto tal não é possível
é importante garantir algumas actividades
de “proximidade”, todas elas virtuais, como
por exemplo o ‘café virtual’ ou uma conversa
mais descontraída de fim de tarde entre a
equipa. Quando estamos num regime híbrido
conseguimos ter a eficiência de estar em
teletrabalho e por isso mais focados, mas por
outro lado, faz-nos falta esta vertente humana
de interacção que vai poder ser colmatada
com o regime híbrido.
quAndo esTAmos num regime híbrido
conseguimos Ter A eFiciênciA de
esTAr em TeleTrAbAlho e por
isso mAis FocAdos, mAs por ouTro
lAdo, FAz-nos FAlTA esTA verTenTe
humAnA de inTerAcção
Acaba até por dinamizar o contacto entre as
equipas e motivá-las.
> Claro, que é o que está a fazer falta. As
equipas estão a funcionar, a comprar e a
comprar bem, mas faz falta este contacto
humano, seja uma troca de experiências que
é possível também ser online, mas com tantas
ferramentas que temos disponíveis, acabamos
por dispersar, e não nos é possível ser tão
eficientes. •
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mediante as necessidades
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Logística Compras Operações

40
FEVEREIRO 2021
PROCUREMENT
“Mande vir”,
Sr. Procurement
do “mAndA vir”
Ao sourcing
EsTrATégico
Nunca comprar esteve “tão à mão”.
De qualquer modo, não convém
comprar “do pé para a mão”. É
necessário fazê-lo “com pés e
cabeça”. Ditados à parte, este artigo
terá de tudo “como na farmácia”,
inclusive o (bom) humor do seu
autor.
Caro leitor – e quando falo de leitor refiro-o
sempre sem discriminação de género…
- confesso que não sei muito bem como
vos apresentar este artigo para o qual fui
desafiado. O meu gosto pela escrita fica
toldado, ou desgovernado, consoante o tema
que me é colocado. Este, sobre o qual hoje vos
escrevo, começou (… o quê, ainda existe?) com
o célebre: ”… é preciso isto, chefe! OK, manda
vir...”

SCM Supply Chain Magazine 41
cAlmA. TEnhAmos cAlmA.
Texǃto: Miguel Silva, Senior Consultant SCM, Logistics, Procurement
Estou a provocar, claro, pois isto jamais
acontece. Tocam-me o braço aqui, deste lado,
para que eu escreva também que… nunca
aconteceu. É isso mesmo, nunca. Mas… o
nunca, tal como os opostos, assemelham-se
ao COVID-19, sempre à espreita, prontos a
desrespeitar qualquer procedimento. É assim,
somos (e seremos) humanos.
As organizações evoluíram. Não são
já as do passado. Por muito que Heskett
tenha referido há cerca de 50 anos as
“generalidades” sobre o pipeline logístico,
tudo, a cada momento da evolução
organizacional, teve e tem sempre como “pano
de fundo”, fortes constrangimentos, sejam
eles internos (a maioria dos operacionais) ou
externos (a maioria dos estratégicos).
A função “compras” foi sempre uma área
à qual nunca, até muito recentemente,
se deu o devido valor. A palavra “compra”
(comprar, ser comprador, o “eu faço compras”)
é - atrevo-me a dizer - a mais pontapeada
em todo o espectro logístico. A confusão
instala-se a cada momento que aprovisionar,
reaprovisionar, reposição se juntam “ao
barulho”. E que barulho, por vezes…
Acabou de chegar o Sr. Procurement que vai
por tudo isto na ordem. Quem é ele? Boa ou
má pessoa e… será que é confiável? Melhor
estarmos atentos, não é? Suponho que sim.
Como com tudo e a tudo.
Comecemos pelo início e enquadremos
o ambiente mais exigente – o industrial.
Comprar é uma necessidade. Abastecer a
produção de modo a cumprir o PDP (Plano
Director de Produção) estabelecido, tem
uma regularidade e exigências contínuas de
qualidade e de (no) serviço. Temos que gerir
stocks, não é? Correto. Temos que garantir
fiabilidade no abastecimento, no ciclo
produtivo e, posteriormente na distribuição
esperando… zero reclamações. Até agora,
estamos em sintonia? Claro que sim (confio em
si, caro leitor).
E depois, e… depois veio o COVID-19
(… falo desta origem de disrupção, como
poderia falar de qualquer outra: um conflito
militar, uma transição governamental hostil
ou golpe de Estado, fenómenos naturais,
etc.) que condicionou, em maior ou menor
escala, todo o supply side das empresas. O
constrangimento não esteve, está ou estará a
100% na origem da disrupção, mas, também,
no “trabalho de casa” não efetuado que
deveria ter equacionado vários cenários às
fontes de abastecimento (… as quais, há muito,
estavam em trânsito para a China, Índia,
Turquia e outros potentes manufacturers) com
a devida antecedência.
A Função “comprAs” Foi sempre
umA áreA à quAl nuncA, ATé muiTo
recenTemenTe, se deu o devido vAlor

42 FEVEREIRO 2021
é preciso ver no procuremenT
umA AcTividAde de enorme vAlor
AcrescenTAdo e criTicidAde
Aceitam-se sugestões! No entanto, mais que
ter um Departamento de Logística, Compras,
Supply Chain ou qualquer outro epíteto formal
(por vezes mais que funcional…) é preciso ver
no Procurement uma actividade de enorme
valor acrescentado e criticidade que, quando
corretamente estabelecida - definidos os perfis
funcionais e responsabilidades da/pela equipa
- poderá trazer preciosos savings.
Por um lado, (de)ter competências e
uma forte e consolidada estrutura que, de
modo contínuo, propicie a “localização” de
alternativas através de uma busca (sourcing)
proactivo e, neste âmbito, balizando
cabalmente o conhecimento do(s) produto(s)
- Category Manager – das suas especificações
e das ferramentas tecnológicas de suporte
à rápida busca de informação através dos
conhecidos modos, formais de RFI/RFP/
RFP. Integrando, no contacto de “busca”, um
modo eficiente de atuação podemos “numa
cajadada só” rapidamente chegar a uma shortlist
integrada (full requirements match) e,
simultaneamente, alimentar a nossa “poll” de
fornecedores por tipo / categoria de produtos.
Agilizar este processo é uma “obrigação”
a cada momento que… por isso e a cada
momento, prepara o futuro de uma rápida
resposta e idêntica(s) necessidade(s).
Resumindo: Sourcing » Gestão de
Fornecedores » Contrato (e sua gestão) -
para produtos e fornecedores estratégicos é
vital - e o modo como tudo isto se processa,
deverá ser “clínico”. A esta primeira fase do
Procurement chamamos o “source to contract”.
Surge pois (mais) fácil que, recolhidas as
informações e formalizada a “relação” de
abastecimento, não deva ser uma opção, mas
sim uma obrigação, a colocação das mesmas
em ambientes partilháveis. E de seguida?
De seguida já veremos. Mas antes frisar que
tudo isto mais o que virá em trabalho da
“Procurement Team”.
Já temos bem definido o “onde comprar”
(podem, agora, dizer mesmo “comprar”
pois aqui, sim aqui, houve com certeza
uma negociação) – e além do fornecedor
contratado, duas (dizem as boas práticas)
alternativas de fornecimento. (…) Não
esquecer uma regular análise dos principais
mercados de abastecimento vs. SKU´s com
maior rotação, utilizando p.e. uma análise
PEST(LE) (…).
Bem, estou a chegar ao final do número
de caracteres e palavras que me autorizam a
colocar neste artigo, pelo que, o “outro lado”
do Procurement – o que vai da requisição
/ pedido interno até ao pagamento ao
fornecedor (sim, a tempo… de preferência e
conforme o… contratado) ficará para um novo
artigo que, pessoalmente, me comprometo a
escrever em breve.
Fica uma sugestão: organizemo-nos,
saibamos comunicar com as pessoas e
preparemos as nossas empresas para gerir as
exceções como exceções, e não como regra.
Urge (urge mesmo!) clareza na definição
de perfis funcionais que (re)conheçam o
seu âmbito de atuação, objetivos e que,
devidamente motivados, possam, a cada dia,
(man)ter o seu foco rumo a… resultados.
E agora estou de acordo: “mandem vir”…
refiro-me, ao Sr. Procurement! •

SCM Supply Chain Magazine 43

44 FEVEREIRO 2021
PROCUREMENT
Casos inspiradores de
Procurement em 2020
Texto: Fábio Santos
10 cAsos dE
procurEmEnT quE
inspirArAm Em
EmőbüoŝrƄa alňgĤuơmőasƌ eċmőpƁrƄeċsƌasƌ tƙeċnœhīamő
conseguido dar a volta à pandemia e
rƄeċcýuơpƁeċrƄarƄ dĄoŝsƌ dĄanœoŝsƌ sƌoŝfģrƄiİdĄoŝsƌ, oŝ anœoŝ 2020
fiǟcýoŝuơ mőaiİoŝrƄiİtƙarƄiİamőeċnœtƙeċ mőarƄcýadĄoŝ pƁeċlňa
negativa. Como tal, o Procurement Leaders
partilhou alguns casos inspiradores,
cýoŝnœcýrƄeċtƙamőeċnœtƙeċ 10. E uơmő dĄeċlňeċsƌ éČ pƁoŝrƄtƙuơgĤuơêĐsƌ!
O
destaque feito teve em conta factores
como os níveis de inovação, de
colaboração e criação de valor atingidos
num ano de maior necessidade. Fique a
conhecer a selecção da Procurement Leaders e
deixe-se levar pela inspiração.

SCM Supply Chain Magazine 45
1 IBM: Alavancar a tecnologia
para mapear a cadeia de
abastecimento e gerir o risco
O surto de coronavírus despoletou a
importância que tem a visibilidade na cadeia
de abastecimento, envolvendo diferentes
níveis de fornecedor. Graças ao forte
mapeamento da cadeia de abastecimento
e à gestão de risco da IBM, apoiadas em
ferramentas da Resilinc, a tecnológica norteamericana
conseguiu manter-se no topo da
perturbação e manter os seus componentes
em movimento durante esta crise.
2 A abordagem da comunidade à
diversidade de fornecedores
2020 foi também um ano marcado pela
injustiça racial e diversidade, e isso fez
com que algumas funções olhassem mais
para os seus programas de diversidade de
fornecedores, verificando se estes estavam
a ser respeitados. O Procurement Leaders
destaca que a comunidade em geral deu
grandes passos em frente, mas que ainda
existem lições para aprender e impulsionar o
progresso.
3 Enel: Introduzindo inspecções
inovadoras de fornecedores
remotos digitais utilizando óculos
inteligentes
Visto que a pandemia impediu as empresas
de fazerem inspecções às instalações
de fornecedores, a Enel adoptou uma
iniciativa inovadora para fazer essas visitas
remotamente, através do uso de óculos
inteligentes.
4 A abordagem da comunidade
para comunicar durante a crise
Durante uma crise é bastante importante
comunicar, e mais ainda num sector
que envolve muitas áreas da cadeia de
abastecimento e uma proximidade aos
parceiros, como é o caso do Procurement.
Foi durante a pandemia que a função
ganhou novos alicerces e desenvolveu
esforços adicionais no sentido de garantir
que a informação crítica era partilhada em
momentos críticos, com as pessoas certas.
5 UCB: Transformar a função para
o sucesso futuro
A equipa de compras da UCB avançou
relativamente à curva de transformação
em 2020, dando uma nova forma à função
e retirando os processos ou estruturas que
a estivessem a abrandar. Isto posicionou-a
mais próxima ao negócio, o que permite que a
função se centre na entrega de valor.
6 Fidelidade: Monitorização dos
riscos financeiros sem grande
investimento
O caso português destacado pelo
Procurement Leaders é o da Fidelidade,
e contextualiza que a monitorização dos
riscos financeiros dos fornecedores será uma
actividade significativa para a grande maioria
das funções em 2021. Nesse sentido, defende
que a companhia portuguesa mostrou que se
pode fazer muito apesar de tudo, e proteger
verdadeiramente o negócio.

46
FEVEREIRO 2021
7 MOL Group: Definição de alvos
funcionais para alinhar com o
c-suite
A função de compras está sob constante
pressão para demonstrar o seu valor à
empresa, e em 2020 essa ideia permaneceu.
No caso do MOL Group, empresa húngara
do sector petrolífero, a área de Procurement
da empresa partilhou como actualiza
regularmente os seus objectivos para se
manterem alinhados com os objectivos
estratégicos mais amplos da empresa,
demonstrando o compromisso com o sucesso
da mesma.
8 Roche: Construir um hackathon
para impulsionar a digitalização
A equipa de compras da Roche procurou
uma forma de avançar rapidamente para a
digitalização, mas em vez de adoptar uma
rota tradicional procuraram uma forma
diferente: através de uma hackathon (também
conhecida por hackaton), que consiste num
brainstorming de programadores informáticos,
tendo por base princípios ágeis que viram
ideias desenvolvidas a partir do negócio, e que
já estão a incorporar novas soluções digitais
no negócio.
9 Philips: Segmentação de
fornecedores para direccionar os
esforços de sustentabilidade
Apesar da pandemia, a sustentabilidade
manteve-se no topo da agenda, uma vez
que os conselhos de administração, clientes
e investidores continuaram a insistir na
importância que tem a responsabilidade
social. A Philips elaborou um método único
para segmentar fornecedores e direccionar os
seus esforços para que fossem mais eficazes,
procurando incentivá-los e envolverem-se
mais ao invés de os verem como descartáveis.
10 Sainsbury’s: trabalhar com
líderes funcionais para reduzir
estrategicamente os custos
Uma das funções do Procurement envolve
a busca de novas formas de economizar, mas
chega a um ponto em que já não dá para
cortar mais custos em coisas simples e o
departamento de compras tem de começar a
ser mais criativo nas formas de criar valor. A
Sainsbury’s foi um desses casos, tendo criado
dois novos exercícios para ajudar os líderes
das suas divisões a pensar de forma diferente
sobre que gastos são verdadeiramente
necessários e o que poderia ser eliminado.•

SCM Supply Chain Magazine 47
Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Um grande grupo.
www.grupoconstant.com

48 FEVEREIRO 2021
INTRALOGÍSTICA
Plataforma
RFID promove a
sustentabilidade
Texto: Fábio Santos
Fotos: Bionix
visibilidAdE dE A
a z
Cada vez mais os consumidores preocupam-
-se com a sustentabilidade dos produtos que
compram e procuram associar-se a marcas
que também se mostrem ambientalmente
responsáveis. As tecnologias de informação
vêm dar um empurrão e ter uma visão total
sobre a cadeia de abastecimento, desde a
origem das matérias-primas ao consumidor
fiǟnœalň, pƁasƌsƌoŝuơ a sƌeċrƄ uơmőa rƄeċalňiİdĄadĄeċ.

SCM Supply Chain Magazine 49
No sector têxtil e vestuário já foram
desvendados vários casos de exploração de
trabalho infantil ou de impactos negativos
para o ambiente com milhares de toneladas
de resíduos a serem desperdiçadas todos os
anos (sendo a indústria da moda a segunda
maior poluente), e por vezes envolvendo
fornecedores de tiers elevados, gerando
polémicas com as marcas finais. As empresas
passaram a procurar novas formas de passar
essa informação, de identificar esses casos e
de restringir as suas negociações.
A espanhola Bionix, desenvolveu uma
tecnologia proprietária para alavancar
a sustentabilidade e a visibilidade das
cadeias de abastecimento das empresas,
utilizando a tecnologia RFID. “A tecnologia
RFID tem uma variedade de aplicações para
agilizar processos e melhorar a cadeia de
abastecimento de todos os tipos de indústrias”,
explica a empresa.
visibilidAdE dA inFormAção
A indústria da moda foi uma das primeiras
a ver o potencial desta tecnologia,
especialmente eficaz em actividades que
movimentam grandes quantidades de
mercadorias em pouco tempo, como no
retalho.
Ao nível da rastreabilidade, a possibilidade
de identificar e de localizar os movimentos
de cada item em questão de segundos
facilita e acelera a gestão de stocks nas lojas,
entrada e saída de mercadorias na fábrica e
o abastecimento nos centros logísticos. De
acordo com a Bionix, esta tecnologia também
já tem uma relevância especial na economia
circular, sendo uma tecnologia extremamente
útil para marcas que desenvolvem planos de
A TecnologiA rFid Tem umA
vAriedAde de AplicAções pArA
AgilizAr processos e melhorAr
A cAdeiA de AbAsTecimenTo de
Todos os Tipos de indúsTriAs
Bionix
sustentabilidade e desejam atingir esse nível
de transparência para com os seus clientes.
A Cixxonia é a plataforma desenvolvida
e que usa esta tecnologia para gerar toda
a informação necessária de modo a que o
cliente consiga aceder a toda a informação
disponível e que possa considerar necessária
ponderar ainda antes do acto de compra,
desde o início da cadeia (matéria-prima) até à
loja, através de um código QR disponível na
etiqueta do produto.
Para aceder a toda a informação o cliente
apenas tem de digitalizar o código QR e
irá ser encaminhado para uma página que
disponibilizará dados como a informação
sobre a marca, as instruções de cuidado
do vestuário, recomendações para reduzir
o impacto ambiental, informação sobre os
materiais que o compõem e a sua origem,
informação da fábrica, etc.

50 FEVEREIRO 2021
dA origEm Ao consumidor
De modo a conseguirem obter este resultado,
a Bionix explica que o produtor da matéria-
-prima, antes do envio das mercadorias para
os fabricantes, inclui nas caixas um etiqueta
RFID com informações sobre o material, como
por exemplo o tipo e a origem (fábrica, nome
do fabricante e detalhes da peça de vestuário).
“Como a plataforma Cixxonia recolhe
o que se preTende é A TrAnspArênciA,
que o consumidor sAibA o que esTá
A comprAr, e AindA incenTivAr A
circulAridAde
Bionix
informações de todos os pontos de verificação
que o item em particular passou, é capaz de
gerar um etiqueta com toda a informação do
item, desde a origem das matéria-primas até à
chegada à loja”, comenta ainda a Bionix.
Chegadas ao fabricante, este lê o conteúdo
e toda a informação da caixa através do
túnel RFID e passa à produção de peças de
vestuário, nas quais incorpora uma etiqueta
RFID com todas as informações relativas ao
lote de fabrico e às matérias-primas com que
foi fabricado. Assim, o produto já sai da fábrica
com uma etiqueta RFID que contém toda a
informação relativa à produção daquele item.
Depois as peças chegam ao centro de
distribuição, onde o pedido é verificado através
dos dados RFID, ainda antes de serem enviados
para a loja ou para o cliente final. A Cixxonia
vai registando cada ponto por onde passou
um item em particular, acumulando essa
informação para a gerir no momento e poder
apresentá-la ao consumidor final. Para maiores
garantias de fiabilidade, na loja a informação
é novamente verificada através de um
dispositivo manual de leitura, no sentido de
confirmar que o pedido se encontra correcto.
“O cliente pode consultar através do código
QR da sua etiqueta todas as informações
necessárias. Desta forma, o que se pretende
é a transparência e que o consumidor saiba
o que está a comprar, e ainda incentivar a
circularidade, prolongar a vida útil das peças
de vestuário ou dar melhor uso a todas aquelas
que já não utilizamos, vendendo-as, doando-as
ou reciclando-as”, comenta ainda a fonte.
“Pensámos em fornecer o nosso grão de
areia para transformar a indústria da moda
numa indústria mais sustentável, transparente
e circular que gera um impacto positivo
no nosso planeta e nas pessoas”, conclui a
Bionix.•

SCM Supply Chain Magazine 51
INTRALOGÍSTICA
Tendências logísticas
para 2021
Texǃto: Nuno Pereira da Silva, CBRE Portugal
Director de Advisory & Transaction
para a área Industrial e de Logística
quATro TEndênciAs quE vão
mArcAr A logísTicA
Em 2021
A logística foi o segmento imobiliário menos afetado pela pandemia
e provavelmente aquele que mostra, não só resiliência, como um
sƌiİgĤnœiİfiǟcýatƙiİvƽoŝ pƁoŝtƙeċnœcýiİalň dĄeċ cýrƄeċsƌcýiİmőeċnœtƙoŝ dĄadĄoŝ oŝ cýoŝnœtƙeċxǃtƙoŝ atƙuơalň. Na
CBRE acýrƄeċdĄiİtƙamőoŝsƌ qƃuơeċ eċxǃiİsƌtƙeċmő qƃuơatƙrƄoŝ gĤrƄanœdĄeċsƌ tƙeċnœdĄêĐnœcýiİasƌ qƃuơeċ vƽãùoŝ
mőoŝlňdĄarƄ eċ iİmőpƁacýtƙarƄ oŝ sƌeċtƙoŝrƄ jłá a pƁarƄtƙiİrƄ dĄeċ 2021.

52 FEVEREIRO 2021
1. Os arrendamentos de espaços logísticos
deverão aumentar: antes da pandemia,
diversos operadores logísticos estavam
a delinear ou tinham mesmo em curso
estratégias que exigiam a ocupação de
novos espaços. A pandemia e o crescimento
do comércio online vieram acelerar esses
processos, bem como criar novas necessidades
operacionais.
No que diz respeito à grande logística,
também vínhamos a assistir a uma tentativa
de implementação, por parte dos operadores
logísticos, de estratégias de reestruturação e
consolidação das suas atividades, procurando
espaços de grande dimensão (superiores
a 50.000 m2). Nos últimos dois anos,
observámos operações de grande dimensão
no setor alimentar que cremos que, em 2021,
se estenderão ao setor não alimentar.
Adicionalmente, as quebras verificadas
na cadeia de abastecimento durante a
pandemia realçaram a dependência de
Portugal face ao exterior, nomeadamente
a Espanha, evidenciando a necessidade de
criar hubs logísticos em Portugal, ou seja, o
desenvolvimento do nearshoring, facto que
nos permite antecipar a ocorrência de alguns
movimentos nesse sentido ao longo de 2021.
Existe atualmente uma procura bastante
robusta para espaços de logística que excede
os 350.000 m2 em Lisboa. Esta procura
inclui espaços para a logística de last mile,
assim como armazéns com áreas de grande
dimensão. Prevemos assim que o nível de
absorção em 2021 exceda largamente o
verificado em 2020, nomeadamente em
Lisboa.
2. Rendas irão aumentar mas só em
localizações próximas dos grandes centros
urbanos: apesar da escassez de imóveis
disponíveis para arrendamento e da
pressão causada pelo aumento dos custos
de promoção, não prevemos alterações na
renda prime da grande logística ao longo
de 2021, a qual deverá manter-se em 3,75€/
m2/mês na zona do Carregado-Azambuja.
Observamos que os operadores logísticos
continuam a ter uma enorme resistência a
aumentos de renda, verificando-se, inclusive
em alguns casos, a opção pela construção
dos seus próprios espaços.
Pelo contrário, uma acentuada escassez
de oferta face a uma elevada procura para
logística de last mile, aliada aos elevados
custos dos terrenos e a uma maior incerteza
e flexibilidade relacionada com as operações
de last mile, irá provocar um acréscimo do
valor das rendas junto às grandes zonas
urbanas. Estima-se um aumento na ordem
dos 10%, para aproximadamente 5€/m2/mês,
na zona da Grande Lisboa.

SCM Supply Chain Magazine 53
3. ‘Fato à medida’ vai prevalecer mas
vão surgir mais projetos de construção
especulativa: uma das grandes tendências
que se antevê são as soluções ‘fato à
medida’, que têm sido uma realidade
constante e até predominante no setor
imobiliário logístico nos últimos anos
em Portugal. Esta tendência resulta
essencialmente de três fatores: a objetiva
falta de oferta do nosso mercado;
a racionalização dos custos, pelos
operadores logísticos, decorrente do
controlo integral do processo imobiliário,
nomeadamente, a aquisição de terrenos
e construção; e a possibilidade dos
operadores logísticos adaptarem o projeto
imobiliário às especificidades da sua
operação, desenvolvendo os respetivos
espaços de acordo com a realidade da sua
atividade, o que lhes permitirá alcançar
vantagens competitivas.
Contudo, começamos a assistir ao
aparecimento de diversos projetos de
construção especulativa de grande
qualidade, o que, a médio prazo, deverá
provocar o abrandamento do investimento
pelos operadores logísticos em soluções
de construção de ‘fato à medida’.
4. Conversão de unidades industriais
desativadas: outra grande tendência
para a qual o setor tem vindo despertar
é a requalificação de unidades industriais
desativadas, concretamente, espaços
industriais localizados junto das grandes
cidades – e, em alguns casos, inseridos
na malha urbana – que estão devolutos e
abandonados e desprovidos de qualquer
utilidade económica, urbanística e social.
Esta solução é vista com agrado pelos
diferentes interessados, nomeadamente as
autarquias e outras entidades públicas, que
encontram nesta ação uma forma de viabilizar
a requalificação desses espaços, contribuindo
a sua requalificação para dar corpo a novos
enquadramentos urbanísticos, atrair atividades
económicas e criação de emprego, além de
trazer maior sustentabilidade ambiental
e paisagística aos centros urbanos. Mas
também o promotor/investidor, que vê nestes
espaços uma forma de assegurar o volume de
construção existente, de diminuir os prazos de
licenciamento urbanístico, de reduzir os custos
de construção com o reaproveitamento das
estruturas dos edifícios existentes, quando tal
se mostre possível, e de assegurar projetos
em localizações prime. E ainda os ocupantes,
pela possibilidade de desenvolverem as suas
operações e redes de distribuição em locais
estratégicos, próximos dos centros urbanos,
beneficiando das sinergias que estes espaços
trazem às suas atividades.
Esta última tendência é, aliás, a que se
apresenta como a melhor solução para a
oferta de espaços para operações de logística
last mile devido à especial proximidade
ao consumidor final, impulsionando o
investimento no mercado imobiliário logístico
em 2021. •

54 FEVEREIRO 2021
Texto: Fábio Santos
TECNOLOGIAS
Distribuição
farmacêutica de
last mile
“o digiTAl,
à dATA dE hojE,
é EsTAr junTo
dAs pEssoAs”
Acompanhando a necessidade
desenvolvida a partir da pandemia e a
tendência crescente do e-commerce, o
Grupo ADDO lançou este ano o serviço
“Nossa Farmácia”, uma plataforma digital
qƃuơeċ pƁeċrƄmőiİtƙeċ aoŝ cýlňiİeċnœtƙeċ fiǟnœalň rƄeċcýeċbüeċrƄ oŝsƌ
seus medicamentos em casa. Baseando-
-se na Farmácia do Futuro, o grupo quer
mőoŝdĄeċrƄnœiİzǎarƄ oŝ acýeċsƌsƌoŝ dĄoŝ cýlňiİeċnœtƙeċ fiǟnœalň aoŝ
medicamento, com entregas em casa e
encomenda remota.
Logo no início de 2020, em Estado de
Emergência e em confinamento, o recurso
ao digital e a procura das entregas ao
domicílio para os mais diversos produtos e
artigos foi o caminho natural. No entanto, no
que tocava à saúde e ao medicamento ainda
havia caminho para fazer e pouca experiência.
A Nossa Farmácia chegou em 2021, um
serviço ao qual as farmácias do Grupo ADDO
podem aderir para aumentarem a presença
nacional e conseguirem servir todos os
clientes em Portugal Continental, contando
o grupo com mais de 270 espalhadas pelo
país. Ao aderir ao serviço, cada farmácia tem
acesso a um backoffice onde acompanha as
suas encomendas, havendo ainda uma equipa
central para fazer todo o apoio às farmácias e
clientes finais.
“O digital, à data de hoje, é estar junto das
pessoas”, começa por afirmar Marcos Marques,
administrador executivo da ADDO Pharm,
explicando de seguida que “a pandemia veio
acelerar os desenvolvimentos que tínhamos
previstos no portal. Em termos de entregas,

SCM Supply Chain Magazine 55
a pandemia despertou a necessidade de
uma entrega mais rápida, que iremos
oferecer brevemente”, acrescenta. Segundo
o responsável, a ideia de “farmácia do
futuro” que serve como directriz: “é aquela
que dá resposta a cada cliente, de forma
personalizada, independentemente do canal”.
Nesse sentido, Marcos Marques conta que
“temos tido uma adesão muito positiva para os
primeiros dias, tendo em conta que ainda não
lançámos qualquer comunicação directa ao
cliente final, a nível nacional”.
o cAnAl FArmáciA dispõe de
logísTicA muiTo AdApTAdA
à enTregA de produTos nA
FArmáciA, não esTAndo, por
AgorA, bem prepArAdos pArA
enTregAs lAsT mile

56
FEVEREIRO 2021
AdApTAr A logísTicA Ao cAnAl
Ao nível da logística, o administrador
executivo corrobora a ideia de que “o canal
farmácia dispõe de logística muito adaptada à
entrega de produtos na farmácia, não estando,
por agora, bem preparados para entregas
last mile”, mas defende que no projecto
Nossa Farmácia “a logística é complexa e tem
sido desenvolvida com os parceiros que se
comprometeram na melhoria de todo o fluxo”.
Neste momento, “as maiores dificuldades
são ao nível técnico pela falta de preparação
dos softwares das farmácias para comunicar
de forma automática com outras plataformas”,
explica Marcos Marques.
O processo vai-se dividir em duas fases: a
primeira envolvendo a presença e construção
de identidade no mundo digital, e a segunda
na adaptação das lojas físicas. “Nesta primeira
fase, o sortido da Nossa Farmácia apenas
inclui MNSRM (Medicamentos Não Sujeitos a
Receita Médica) e outros produtos de saúde”,
explica o responsável, no entanto, esperam
que até ao final do ano já tenham conseguido
implementar esse processo, na segunda fase.
Os pedidos são feitos exclusivamente via
site, ou brevemente através de uma APP para
Android ou IOS, e a empresa espera que “o
cliente tenha uma experiência online que
reflicta a experiência que tem nas farmácias
físicas”. No acto da compra o cliente deve
seleccionar a farmácia preferida para a
recolha, tendo sempre em conta que deverá
respeitar as legislações impostas às entregas
limitadas ao concelho. Após este processo é
despoletada uma ordem de encomenda para o
armazém central, que prepara a encomenda e
a entrega na farmácia seleccionada, podendo
o cliente escolher entre recolher na farmácia
(como pick-up point ou click and collect) ou
entrega em casa.

SCM Supply Chain Magazine
57
mAior visibilidAdE E AlcAncE
Marcos Marques explica que a aposta no
e-commerce procura obter um maior alcance
e chegar assim a mais clientes, mas também
que “as farmácias tenham a possibilidade
de vender os seus produtos a nível nacional
debaixo de uma única marca, concentrando o
esforço de comunicação para os seus clientes”,
e que tenham uma maior visibilidade,
capacidade de gerar tráfego e competir com
players de grande dimensão.
Ao estarem na plataforma A Nossa
Farmácia, as farmácias aderentes passam a
ter vários benefícios a diversos níveis, entre
eles a gestão de produtos e fornecedores, e
através do backoffice da plataforma podem
acompanhar as suas encomendas e métricas
do negócio, validar a recepção dos produtos
encomendados pelos clientes, gerar os
pedidos para agendamento da expedição,
aceder ao tracking da encomenda nos CTT,
aceder à factura emitida para o cliente e até
mesmo utilizar o seu stock local para agilizar
o processo de envio, recebendo depois a
reposição do fornecedor.
“Consoante a disponibilidade de stock
de cada farmácia, é possível garantir o
serviço click and collect no próprio dia.
Brevemente disponibilizaremos ainda um
serviço de entrega em poucas horas nas
principais cidades do país”, acrescenta ainda o
administrador executivo. •

58 FEVEREIRO 2021
TECNOLOGIAS
Tendências 2021
oporTunidAdE
ou sobrEvivênciA ?

SCM Supply Chain Magazine 59
Fonte: Cargofive
A pandemia vivida marcou
consideravelmente o sector
de logística e, principalmente,
o transporte marítimo, que
está intimamente ligado ao
desenvolvimento económico,
às cadeias de abastecimento
e ao consumo. Devido a esses
efeitos, as estratégias de negócios
tiveram de se concentrar em
evitar tantas incertezas e alcançar
uma adaptação rápida diante
de mudanças iminentes. Assim,
apresentaremos as tendências
que qualquer director de logística
dĄeċvƽeċrƄá tƙeċrƄ eċmő cýoŝnœtƙa pƁarƄa 2021.
As tendências de 2021 para o sector de
logística são claramente influenciadas
pelo avanço das novas tecnologias
próprias da Indústria Marítima 4.0 e da era
digital. Tendo como prioridade conseguir uma
logística flexível e adaptável às mudanças,
a digitalização é iminente, pois dá-nos o
impulso de que precisamos para alcançá-la.
Novos perfis profissionais:
especialistas digitais
Para garantir uma gestão eficiente da
digitalização, é essencial contar com líderes
que possuam as competências e habilidades
necessárias para realizá-la. Estes perfis serão
cada vez mais exigidos e promovidos no sector
da logística tendo em conta as novas formas de
trabalho para 2021.
Logística verde e uso de energia
alternativa
Alcançar uma logística sustentável é cada
vez mais necessário e exigido à medida que
aumenta a preocupação com a redução da
poluição do ar, do solo e da água derivada das
suas atividades logísticas. Por isso, utilizar
veículos eléctricos, matérias-primas obtidas
em processos sustentáveis, embalagens
biodegradáveis, materiais reaproveitados e
promover a economia de energia continuará a
ser uma tendência este ano.
Em resposta, surgiram soluções
automatizadas para armazéns, escritórios e até
portos que reduzem o consumo de energia e
alcançam um alto desempenho na cadeia de
abastecimento.

60 FEVEREIRO 2021
Inteligência Artificial e a Internet
das Coisas
Hoje podemos encontrar Inteligência Artificial
(IA) em várias áreas da nossa vida pessoal e
profissional. No sector da logística também
se faz conhecer, pois graças a ela podemos
optimizar tempos, agendar embarques com
custos menores e melhores rotas. A Internet
das Coisas (IoT), por outro lado, permite uma
interconexão entre cada um dos envolvidos na
cadeia de abastecimento, o que reduz custos
operacionais e oferece maior visibilidade
na monitorização do transporte. Estas duas
tecnologias são especialmente úteis para
aquelas empresas que desejam prever o
comportamento do mercado, tendências
de consumo e selecção de rotas, bem como
antecipar mudanças.
Big Data e análise de dados
Com um uso eficiente da informação, melhores
serviços podem ser oferecidos aos clientes e
o Big Data, ou seja, a colecta, processamento
e análise de uma grande quantidade de
dados, fornece informações valiosas para
isso. Além disso, também é possível analisar o
desempenho, identificar pontos de melhoria
e adoptar medidas que ajudem a aumentar a
produtividade.
lidar com informações muito valiosas para
as empresas. Como resposta à segurança
cibernética, a tecnologia blockchain surgiu
há alguns anos e continuará a ser uma das
tendências em 2021 no setcor da logística.
Esta tecnologia aumenta a agilidade e a
segurança, facilitando a comunicação entre
os diversos agentes que compõem a cadeia
de abastecimento e, com isso, elimina erros,
fornecendo e transparência para todas as
partes envolvidas.
Personalização ou Central de
Atendimento
Os clientes continuarão a pedir cada vez mais
customização, por isso, as empresas devem
agora pensar nisso como mais uma estratégia
corporativa que agrega valor aos serviços
oferecidos e permanece competitiva. Assim,
o Centro de Atendimento ao Cliente será uma
área cada vez mais necessária dentro das
empresas de logística, que deverá ser composta
por especialistas no acompanhamento das
etapas do potencial cliente para determinar
quando e como lá chegar. Aqui também será
necessário aproveitar as informações geradas
na análise de dados para formar um plano de
ação coerente com cada perfil.
A nuvem, cibersegurança e
blockchain
Devido ao isolamento, o uso da nuvem como
um canal para partilhar informações entre
diferentes partes tem aumentado, mas essa
troca exige mais segurança, pois estamos a
Ano novo, novas mudanças. Devemos
estar preparados para enfrentá-lo da melhor
maneira possível. As tendências de 2021 para
o sector de logística dão-nos uma ideia melhor
de como fazê-lo acompanhando os avanços
tecnológicos. •

SCM Supply Chain Magazine
61
PODE O COMPLEXO
SER DESCOMPLICADO?
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e manutenção de soluções e serviços integrados
de engenharia e alta tecnologia na área da segurança
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62 FEVEREIRO 2021
TRANSPORTE
As grandes
transformações
em curso
TrAnsporTE digiTAl
O transporte, elemento fundamental das cadeias de transação de
bens, está à beira de uma transformação digital que promete mudar
a sƌuơa rƄeċalňiİdĄadĄeċ eċ dĄasƌ eċmőpƁrƄeċsƌasƌ qƃuơeċ sƌaiİbüamő eċxǃpƁlňoŝrƄarƄ oŝ sƌeċuơ pƁoŝtƙeċnœcýiİalň.
Abordemos então algumas dessas áreas mais promissoras.

SCM Supply Chain Magazine
63
Texǃto: José Moreira, Supply Chain & Operations Director
condução AuTónomA
A Condução Autónoma é, incontornavelmente,
uma tecnologia que prende o nosso imaginário
e que promete transformar radicalmente
a indústria. É algo que se tem falado de
forma crescente, especialmente a partir
de 2016, muito pelo destaque da Waymo
(Google/Alphabet) e Otto (Uber) que se
apresentavam como as mais promissoras na
área. Desde então, algumas outras empresas
têm partilhado desse protagonismo, como a
TuSimple e Daimler mas apenas uma coisa é
ainda clara – ainda é cedo para apontar uma
empresa, tecnologia ou modelo vencedor.
Começaremos com rotas bem definidas e
controladas, possíveis de mapear digitalmente,
tais como autoestradas? Ou iremos atacar
diretamente a última milha? Há apostas e
empresas em cada um do espectro e milhares
de kms a serem percorridos diariamente para
desenvolver estas soluções piloto.
As vantagens parecem ser, para já, o
ponto mais claro desta digitalização.
Poderemos esperar custos de transporte
mais competitivos pela redução do custo de
mão-de-obra e aumento da taxa de utilização
dos ativos – camiões, reboques e restante
infraestrutura. Por outro lado, reduzindo
o impacto dos horários de condução, os
transportes de médio/longo curso, tornar-se-
-ão mais rápidos. Aliando estas duas últimas
vantagens de transportes mais baratos e
rápidos, empresas poderão abraçar novos
mercados pela forma competitiva e rápida
que conseguirão colocar os seus produtos em
novas geografias.
Este último ponto é especialmente
interessante para Portugal. Noutra perspetiva,
sendo que o transporte de última milha é
desproporcionalmente mais dispendioso, a
Condução Autónoma poderá ajudar ainda mais
a aceleração do e-commerce.
A segurança tem sido uma das maiores
preocupações relativamente à aplicação da
Condução Autónoma, nomeadamente pelo
paralelismo que tem sido extrapolado dos
acidentes verificados nos veículos ligeiros.
No entanto, estabilizada a tecnologia, é
expectável que o Transporte de Mercadorias
possa ser tão ou mais seguro do que a
condução por humanos.
Por último, há a considerar o enorme
impacto social pela necessária adaptação
dos motoristas, uma grande e especializada
força de trabalho, a uma nova realidade e
tecnologia. Como referência, apenas nos
EUA, dois milhões de pessoas trabalham na
condução de camiões e ainda não é claro qual
será o seu papel num futuro autónomo.
Estamos, portanto, ainda numa fase muito
promissora mas ainda embrionária, devemos
pois acompanhar de perto e tentar antecipar
o que poderão ser as grandes transformações
que daí advirão pois as recompensas serão,
indubitavelmente, muito grandes.

64
FEVEREIRO 2021
A inTegrAção dos TrAnsporTes em Tempo reAl é umA dAs áreAs com mAior
poTenciAl disrupTivo pArA As cAdeiAs de AbAsTecimenTo e que mAiores
beneFícios poderá AporTAr de FormA TrAnsversAl
inTEgrAção Em TEmpo rEAl
Cadeias de logística são, desde sempre, tão
mais eficientes quanto integradas. E temos
crescido muito na tecnologia de suporte,
porém na área de transportes, há ainda
um grande percurso a percorrer quanto à
integração em tempo real.
Hoje 94% dos expedidores de mercadorias
não têm visibilidade das suas mercadorias.
No entanto, estima-se que a sua integração
traduz-se num aumento de 10% do nível de
serviço das entregas.
É ainda comum que o tempo de inatividade
de um processo de transporte totalize quatro
horas de espera para carga ou descarga.
Sabendo que 51% dos custos de transporte
são fixos, estas ineficiências acumulam-se e
repercutem-se em toda a cadeia logística.
Ferramentas de posicionamento GPS
estão, de forma geral, disseminadas entre a
maioria das empresas transportadoras mas é
necessário conseguir integrar esses dados de
forma estruturada e de valor acrescentado na
cadeia de logística para quem expede e quem
recebe as mercadorias.
Sem esta integração, o transporte
continuará a ser um processo desconexo e
suboptimizado na cadeia de valor. Aqui os
maiores obstáculos são a elevada dispersão e
fragmentação de soluções no mercado e falta
de uma linguagem comum entre sistemas.
Como resultado desta multiplicidade de
soluções e linguagens, continuamos pouco
integrados e, como tal, a trabalhar aquém do
potencial possível de aportar.
Assim, a integração dos transportes em
tempo real é uma das áreas com maior
potencial disruptivo para as cadeias de
abastecimento e que maiores benefícios
poderá aportar de forma transversal.

SCM Supply Chain Magazine 65
mArkETplAcE digiTAl
Na UE, 21% dos camiões viajam em vazio.
Surpreendentemente, a ineficiência não fica
por aí. Se considerarmos a volumetria total
disponível por transporte, então o potencial
é muito maior ainda. Por outro lado, há
uma grande fragmentação das empresas de
transporte e, tendo como exemplo o mercado
americano, 91% das empresas opera menos de
seis veículos e 97% menos de 20 veículos.
É neste contexto que o Marketplace Digital
poderá ganhar relevância – desafiar o modelo
atual criando uma ligação entre expedidores
e transportadores de forma dinâmica que
permita reduzir as viagens e volume em vazio
e que se traduza no impacto no custo de
transporte e pegada ambiental. Por outro lado,
que esse Marketplace integre já digitalmente a
cadeia de abastecimento. Como referência, no
mercado internacional há já algumas empresas
a explorar este modelo e em Portugal temos já
a Uber Freight a desafiar a indústria.
Estão lançados os dados e será seguramente
muito interessante ver quais serão os modelos
e tecnologias vencedoras nos próximos
anos. Mas haverá próximas batalhas que
se advinham igualmente interessantes e
inovadoras – Big Data, Análise Preditiva,
Machine Learning, IoT.
Como no cinema, To Be Continued… •
Building
the future
together.
Lisboa
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66 FEVEREIRO 2021
TRANSPORTE
Sustentabilidade no
sector marítimo
A pErspEcTivA
do gnl como
combusTívEl
mAríTimo
Hoje, os navios movidos a GNL somam
apƁrƄoŝxǃiİmőadĄamőeċnœtƙeċ 13% dĄa cýarƄtƙeċiİrƄa
de pedidos recém-construídos e as
eċsƌtƙiİmőatƙiİvƽasƌ pƁarƄa 2021, eċ pƁoŝsƌtƙeċrƄiİoŝrƄmőeċnœtƙeċ,
mostram um crescimento contínuo em
muitas classes de navios. É importante
rƄeċsƌsƌalňvƽarƄ qƃuơeċ 2020 tƙamőbüéČmő vƽiİuơ oŝsƌ
primeiros usos de bioLNG em navios
de alto mar, reduzindo assim as suas
pegadas de carbono.

SCM Supply Chain Magazine
67
Fonte: Peter Keller
em ‘The Maritime Executive‘
As razões para esta expansão
são claras. Portos e cidades
em todo o mundo estão
a começar a levar a sério a
ameaça da poluição do ar e
a contribuição do transporte
marítimo para esse efeito.
A consciencialização sobre
a qualidade do ar e a saúde
humana durante esta pandemia
ganhou novo interesse e
continua a ser um factor
determinante da actividade
portuária sustentável. Isso,
juntamente com a necessidade
de reduzir a pegada de carbono
da indústria marítima global,
aponta claramente para o
uso de GNL para satisfazer
essas metas agressivas, mas
necessárias.
Em todo o mundo, o ano de 2020
testemunhou uma mudança profunda
na opinião pública no que diz respeito a
construir de forma melhor e mais verde. As
transportadoras que optam por não tomar
medidas positivas para cumprir metas
ambientais essenciais colocam em risco a
reputação da sua empresa e verão cada vez
mais impactos negativos no financiamento,
retenção de funcionários, satisfação do cliente
e liberdade operacional.
duAs opçõEs, umA EscolhA
Embora os benefícios do GNL para a qualidade
do ar sejam conhecidos há anos, agora surgiu
uma escolha clara para os armadores sobre
como enfrentarão a descarbonização, que é
o principal desafio estratégico que definirá a
década seguinte. Agora faltam menos de 10
anos para atingir as metas iniciais de redução
de 40% de Gases com Efeito Estufa (GEE)
estabelecidas pela Organização Marítima
Internacional (OMI), para 2030.
2020 foi o ano em que a indústria percebeu
que, fundamentalmente, existem realmente
apenas duas opções viáveis para navios recémconstruídos
como um meio para atingir essas
metas da OMI. Uma é usar GNL, obtendo uma
redução imediata de carbono de até 21% em
comparação com os catuais combustíveis
marítimos à base de petróleo durante todo o
ciclo de vida. Em combinação com medidas
de design e eficiência operacional, a meta
inicial de 2030 para reduções de GEE pode
ser alcançada através do GNL. A introdução
gradual do bio-LNG e, numa fase posterior do
GNL sintético, irá descarbonizar o transporte
marítimo em direção às metas de 2050
da OMI. A outra alternativa é evitar tomar
decisões e esperar pelas tecnologias que serão
desenvolvidas no futuro. Esperar é uma opção
de alto risco. Espera significa que o transporte
continuará a contribuir com mais GEE do
que se estivesse a utilizar GNL actualmente.
Os combustíveis alternativos propostos que
aguardamos também estão longe de ser
comprovados. É claro que a disponibilidade
global desses combustíveis alternativos não
testados e em desenvolvimento está a mais de
uma década de distância e, portanto, não são
viáveis para conformidade em 2030.

68 FEVEREIRO 2021
À medida que os bancos se alinham cada
vez mais com os princípios do financiamento
verde, o GNL oferece benefícios potenciais
de financiamento. Por exemplo, fornece
uma ‘pista de conformidade estendida’ sob
os Princípios de Poseidon, uma iniciativa
desenvolvida pelos principais bancos
financeiros de navios que tentam alinhar as
suas carteiras de investimento com as metas
de descarbonização da OMI. Um investidor
pode ganhar até oito anos de termos de
financiamento mais favoráveis em comparação
com navios movidos a combustíveis marítimos
convencionais, como HSFO, VLSFO e MGO.
O uso de bio-LNG como combustível dropin
pode estender isso ainda mais. Isso
significa que é possível começar a reduzir as
emissões agora e aproveitar os benefícios
do financiamento em conformidade com os
Princípios de Poseidon por um longo-prazo.
A infraestrutura de GNL está a crescer quase
diariamente e tem um histórico de segurança
comprovado ao longo de décadas. O GNL
não pode poluir os mares e hidrovias, não é
tóxico e os portos ao redor do mundo estão
a facilitar o abastecimento deste importante
combustível.
bio-lng E lng sinTéTico
Existem várias opções quando se trata de
combustíveis com zero carbono. Alguns
podem provar-se viáveis nas próximas
décadas, oferecendo ao sector de navegação
uma “cesta de opções de combustível” para
cumprir as metas. É provável que essa cesta
inclua o GNL e seus irmãos bio e sintéticos.
O Bio-LNG surgiu como uma via principal
para a neutralidade de carbono. Ao contrário
de muitos outros biocombustíveis, o bio-
GNL deriva principalmente de resíduos
e resíduos agrícolas e florestais. Não
compete com alimentos e outros produtos
agrícolas importantes, nem contribui para
o desmatamento. Também é quimicamente
idêntico ao GNL fóssil e, portanto, pode
usar os mesmos motores, sistemas de
armazenamento e infraestrutura de
abastecimento. Embora a disponibilidade
seja relativamente limitada hoje, há um
potencial enorme, conforme reconhecido por
organizações de pesquisa independentes,
como a Agência Internacional da Energia
(AIE) e a CE Delft, e a produção está a crescer
rapidamente em escala global.
A produção de bio-GNL pode ajudar a
resolver outro problema ambiental global:
o que fazer com os produtos gerados por
humanos e dejectos animais. Esta é outra
questão de política que não pode ser
subestimada ou descartada.
A longo-prazo, o GNL sintético, produzido
por meio do processo bem estabelecido
de energia para gás, usando os mesmos
blocos de construção de energia renovável
como amoníaco verde e outros combustíveis
eletrónicos, provavelmente se tornar

SCM Supply Chain Magazine
69
COVID-19
SABIA QUE?
DID YOU KNOW?
CONNECTING BUSINESS WORLDWIDE
FACTOS DURANTE A PANDEMIA
FACTS DURING THE PANDEMIC
Gestão de 19 Cargueiros,
mais de 1 por semana
Managment Freighters of 19,
1x or more per week
2 cargueiros KLOG
1x757 FREIGHTER
2 cargo planes KLOG
1x757 FREIGHTER
1 ANTONOV 124
1º e mais longo voo da TAP
do A330neo só com carga
1 ANTONOV 124
1 st and longest TAP
A330neo only cargo flight
10 contentores China-Madrid
com entrega em Portugal
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70 FEVEREIRO 2021
disponível em volumes crescentes à
medida que a capacidade global de
electricidade renovável aumenta. O
uso de GNL agora abre caminho para o
bio-LNG e o GNL sintético, oferecendo
um investimento à prova de futuro
para os armadores. O GNL tem fortes
vantagens iniciais: está disponível com
uma infraestrutura de bunkering de
rápido crescimento; tem um histórico
de segurança comprovado e os seus
benefícios de emissões foram totalmente
avaliados num ciclo de vida completo.
AnálisE do ciclo dE vidA
Os decision makers no sector devem
garantir que estão a comparar quando se
trata de outras opções. Não devem evitar
as perguntas difíceis. As comunidades
marítimas e portuárias aceitarão os
riscos de segurança significativos
apresentados por alguns desses
combustíveis alternativos em escala?
Os portos ao redor do mundo estarão
dispostos e serão capazes de se adaptar
ao abastecimento de substâncias tóxicas
ou altamente inflamáveis? Quem vai pagar
por esses investimentos supostamente em
fornecimento e infraestrutura de mais de
mil milhões de dólares de dólares? Existem
alternativas menos dispendiosas para atingir
os mesmos objectivos ambientais críticos?
Os clientes marítimos estão à procura
de meios de transporte mais limpos e
ambientalmente adequados. Globalmente,
reguladores, fretadores, financiadores e
proprietários de cargas beneficiárias estão
a exigir activamente um transporte mais
sustentável e ambientalmente consciente. À
medida que a busca pelo carbono zero evolui,
fica claro que uma “cesta de combustíveis
navais” se materializará. Os armadores devem
receber as informações correctas e dados
precisos para que possam tomar as decisões
correctas para sua frota.
Nenhum combustível é perfeito e há
sempre obstáculos a serem superados.
Deslizamento de metano a bordo de alguns
navios movidos a GNL e emissões fugitivas
na cadeia de abastecimento de GNL ocorrem.
No entanto, existem soluções de engenharia
a operar actualmente que practicamente
não apresentam deslizes. O deslizamento
de metano é um problema com uma solução
técnica, ao invés de um problema fundamental
com o combustível e a tecnologia.

SCM Supply Chain Magazine 71
Além disso, novas tecnologias de engenharia
que reduzem drasticamente os níveis de
deslizamento noutros motores de GNL estão
a surgir rapidamente. Os desenvolvimentos
upstream também estão a avançar ao ritmo
de novas regulamentações e iniciativas do
sector. Por exemplo, a Climate & Clean Air
Coalition (CCAC) Global Methane Alliance
(GMA) foi lançada em 2019. 2020 viu o
lançamento da nova Estratégia de Metano
da União Europeia, e as principais empresas
de petróleo da Oil and Gas Climate Initiative
(OGCI), comprometeram-se com fortes metas
de redução de emissões de metano.
As decisões sobre combustíveis futuros
devem ser feitas com base no ciclo de vida
completo. Combustíveis alternativos,
como amoníaco e hidrogénio, podem
não emitir GEE quando usados
em sistemas de propulsão, como
motores de combustão interna ou
células de combustível, mas as suas
emissões globais dependem de como
são produzidas. Somente se forem
produzidas a partir de energias
renováveis, como a eólica e a solar,
podem ser realmente combustíveis
com “emissões zero”. No entanto, se
são produzidas a partir de combustíveis
fósseis, como é o caso agora e no futuro
previsível, então as emissões podem ser
muito maiores do que as de combustíveis
como o GNL.
Além disso, combustíveis como
amoníaco e hidrogénio têm grandes
desafios a superar antes de poderem
ser usados com segurança. Por
exemplo, o deslizamento de amoníaco
é um potencial problema que deve
ser abordado devido à toxicidade do
produto. Da mesma forma, existem
problemas técnicos muito práticos a
serem superados com o armazenamento
super-criogénico a bordo de hidrogénio,
permeabilidade e inflamabilidade. Estes
assuntos são frequentemente esquecidos
nas discussões actuais, mas precisam de ser
tratados com urgência.
Sem uma análise detalhada do ciclo de
vida, as consequências não intencionais
de decisões políticas e investimentos em
tecnologia podem transformar-se em grandes
preocupações. A análise completa do ciclo de
vida com dados actuais, tendo em conta os
ambientes operacionais reais e trabalhando
com navegadores, portos e comunidades
portuárias, é essencial.

72
FEVEREIRO 2021
o FuTuro mAríTimo
A escolha é clara. 2021 deve ser o ano em
que os proprietários e fornecedores de
combustível que levam a sério a saúde
humana e a descarbonização do transporte
marítimo devem agir. O bio-LNG é uma via
fiável de carbono zero com um potencial
enorme.
A longo-prazo, o GNL sintético produzido
a partir das mesmas fontes de energia
renovável que o amoníaco verde e o
hidrogénio, oferece outra opção de carbono
zero. É preciso que os formuladores de
políticas globais reconheçam o potencial
do GNL e de outros produtos, e forneçam
incentivos correspondentes para a indústria:

SCM Supply Chain Magazine 73
• Adoptando uma abordagem baseada
em metas e neutra em tecnologia, que
garanta um verdadeiro campo de jogo entre
as diferentes soluções de combustível em um
ciclo de vida;
• Integrar a dimensão biológica do GNL
em quaisquer revisões das metas de redução
de emissões de GEE para transporte;
• Incentivar e aumentar o investimento
na produção de bio-GNL para os sectores
mais difíceis de reduzir, como o transporte
marítimo;
• Criação de um mercado único
para bio-metano e bio-GNL, facilitando o
comércio de volumes e certificados através
das fronteiras, livre de barreiras técnicas ou
políticas.
Para os proprietários de navios que
desejam investir em nova tonelagem
hoje, a escolha é clara. Pode começar a
reduzir as emissões agora, protegendo
o futuro. Esperar por uma alternativa
zero carbono pode parecer atraente,
mas o futuro ainda está muito longe e a
tecnologia necessária não foi comprovada.
Esperar que isso se concretize exacerba
os crescentes problemas de emissões de
GEE e não oferece os benefícios essenciais
para a qualidade do ar derivados do GNL.
A jornada de mil milhas começa com um
único passo, e quanto antes começarmos a
jornada, melhor. Esperar não é uma opção.•

74 FEVEREIRO 2021
Texto: Marianne Hewlett,
no website Atos
CARREIRA
A importância da
saúde mental para
combater a fadiga
pandémica
como combATEr A FAdigA
Os termos pré-COVID-19 e pós-COVID-19
poderão vir a marcar esta era, e é em
2021 qƃuơeċ eċsƌtƙãùoŝ a sƌeċrƄ dĄeċpƁoŝsƌiİtƙadĄasƌ tƙoŝdĄasƌ
as esperanças para conseguir deter a
propagação do vírus e até mesmo a sua
resolução, com a vacina. Ainda assim, as
feridas do passado ainda não estão saradas.
Um ano depois são muitos os sentimentos
a gĤeċrƄiİrƄ: cýanœsƌaçĀoŝ, fģrƄuơsƌtƙrƄaçĀãùoŝ, tƙrƄiİsƌtƙeċzǎa eċ… a
fadiga pandémica.
pAndémicA
Uma pesquisa levada a cabo pela McKinsey
revelou que organizações e funcionários,
na Europa e nos EUA, estão a relatar altos
níveis de fadiga pandémica. O número de
colaboradores que classificam a sua saúde
mental como “muito má” é mais de três vezes
maior do que antes da COVID-19.

SCM Supply Chain Magazine 75
Os níveis de stress estão a aumentar e não é surpreendente tendo em conta que o mundo
enfrenta uma pandemia que desencadeou crises económicas e agitação social. Além disso, para a
economia global, a perda de produtividade gerada por problemas de saúde mental pode chegar a
muito mais de mil milhões de dólares por ano.
Desde o início da pandemia, as organizações lançaram várias iniciativas, desde programas de
exercícios a happy hours online de forma a motivar e apoiar os funcionários. Agora, tendo em conta
que este registo se prolonga há um ano, até mesmo estas iniciativas começam a parecer apenas
mais um tópico na to do list, e até as ondas de energia impulsionadas por mensagens inspiradoras
diminuíram.
O sentimento de incerteza gerado por não haver uma altura certa para a vida voltar ao normal
tem um efeito paralisante na motivação, saúde mental e níveis de energia.
A boa notícia é que a pandemia colocou o bem-estar físico e mental dos funcionários firmemente
na agenda das empresas. Enquanto muitas já estavam a experimentar programas de bem-estar e
outras iniciativas, agora há um movimento claro em direcção a uma abordagem de bem-estar mais
holística que promove a conexão e o cuidado humano. Estas são algumas dicas para gerir melhor
este novo ano.
TirAr umA FolgA - Mesmo em tempos de stress e incerteza é importante tirar um tempo para
recarregar energias, ainda que não exista nenhum destino planeado para ir de férias (ou que não
seja possível), ter alguns dias para relaxar podem ajudar a recuperar. As organizações precisam de
ter em atenção a adesão dos funcionários às férias e incentivá-los a fazer pausas regulares.
priorizAr - É necessário posicionar o foco na tarefa mais importante. Os gerentes podem ajudar os
colaboradores a estabelecer prioridades e a alcançar metas a curto-prazo.
mudAr A nArrATivA - Profira mensagens que girem mais em torno da aceitação e menos em torno
do “regresso à normalidade”. Muitos trabalhadores desejam que a vida volte a ser o que era e os
seus directores continuam a enquadrar as circunstâncias actuais como temporárias, e isso pode
suscitar alguma desilusão, uma vez que pode não haver retorno ao normal. É importante mudar
a narrativa para novas possibilidades e oportunidades. Fundamentar essa narrativa no propósito
da organização ajuda os funcionários a entender sua nova realidade e a recuperar um senso de
estabilidade, o que pode ajudar a reacender a motivação individual, o bem-estar e a produtividade
da força de trabalho.
ouvir - Apesar de existirem boas relações entre colegas de trabalho, nem sempre se procura ouvir
as necessidades e preocupações dos membros da equipa. Realizar chamadas para verificar como
está cada um e reservar cinco minutos para falar sobre tópicos não relacionados com o trabalho
é um bom começo. Os directores podem também mostrar vulnerabilidade para sinalizar que não
faz mal não estar tudo bem. É importante ouvir à medida que continuamos a lutar contra esta
pandemia. A forma como as organizações respondem a esta crise define-se pela sobrevivência ou
prosperidade, tendo em conta que uma empresa mais centrada no ser humano está mais apta para
responder de forma positiva aos desafios futuros. •

76
FEVEREIRO 2021
DIÁRIO DE BORDO
Pedro Silvino
Business Operations Director, Meight
consTrução dE vAnTAgEm
compETiTivA E rEsiliênciA nA
cAdEiA dE AbAsTEcimEnTo
VanœtƙagĤeċmő cýoŝmőpƁeċtƙiİtƙiİvƽa nœoŝ mőuơnœdĄoŝ dĄoŝsƌ nœeċgĤóŞcýiİoŝsƌ sƌiİgĤnœiİfiǟcýa
possuir atributos que permitam a uma organização superar os
concorrentes. Resiliência é a capacidade de lidar com problemas,
adaptar-se a mudanças, ultrapassar obstáculos ou resistir à
pressão de situações adversas. Nunca estes dois atributos inter-
-relacionados assumiram tanta importância para a gestão de
cadeias de abastecimento, como nos tempos que correm.

SCM Supply Chain Magazine
77
Na verdade, a agilidade como vantagem
competitiva e capacidade de reagir com
eficácia às mudanças na envolvente
contextual e na procura, pode fazer a
diferença. Cadeias mais competitivas
partilham algumas características, tais como:
sensibilidade ao mercado, serem baseadas na
partilha de informação e colaboração, terem
os processos de negócios integrados entre os
intervenientes, e predominantemente digitais.
Por outro lado, cadeias de abastecimento
maduras como por exemplo as que existem na
indústria automóvel e na indústria alimentar,
há muito tempo que colocam em prática um
conjunto de princípios que contribuíram para
construir uma sólida posição competitiva e
resiliência que lhes permite agora usufruir.
Princípios e práticas como a gestão eficaz
da procura e sincronização de atividades
entre Fornecedores e Clientes (planeamento
colaborativo da procura e visibilidade de
inventários, integração de fluxos logísticos
e de encomendas, além da conectividade
digital de processos e sistemas de informação),
o desenvolvimento de parcerias entre
Fornecedores e Clientes para redução de
lead-times (para parceiros com planeamento
consistente e produtos de grande volume, é
possível implementar práticas colaborativas
como Vendor Managed Inventory e outras), ou
a prática da medição consistente e constante
do desempenho da cadeia como estímulo
fundamental para execução de melhoria
contínua (formulação de Key Perfomance
Indicators de nível de serviço, custos e estado
de optimização da cadeia), são exemplos de
atributos presentes nos modelos de gestão de
cadeias resilientes e competitivas.
o pApEl dA TrAnsFormAção
digiTAl
No contexto atual, outro movimento
possível para construir ou reforçar vantagem
competitiva e aumentar resiliência passa
por, no curto prazo, acelerar a agenda da
transformação digital, definindo como
prioridade o investimento na nova geração
de ferramentas para ajudar na optimização
da eficiência operacional. Acredito que
a transformação digital pode contribuir
decisivamente para resultados e ser um
facilitador importante na recuperação das
cadeias mais afetadas através do reforço das
plataformas, nomeadamente as focadas em
automação, conectividade e IoTs (internet of
things), e no aumento das capacidades de uso
dos dados através de advanced analytics para
otimizar processos e custos, e tomar melhores
decisões. •

78
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“O poder da vulnerabilidade”
Brené Brown, 52 milhões de visualizações, 2010
Quando uma americana, texana de várias gerações, pretensamente invulnerável, controladora e assertiva, fala
sobre vulnerabilidade, uma grande parte do mundo ouve. Nesta palestra, Brené Brown “saltou para dentro da
arena” e falou do esgotamento nervoso que teve quando a sua pesquisa a confrontou com o paradoxo de que a
vulnerabilidade é tanto o centro da vergonha e do medo, como a fonte da alegria, criatividade e amor.
Brené Brown enveredou pela investigação na
área do trabalho social com a firme convicção de
que as ligações entre as pessoas são aquilo que
dá sentido à vida. Ela estudou a fundo a vergonha
e chegou à conclusão de que esta não é mais
do que o medo de ser excluído da sociedade,
um sentimento altamente correlacionado com
adições, depressão, violência, agressão, suicídio
e desordens alimentares. Apenas os sociopatas
não sentem vergonha, e quanto menos se fala
dela, mais se tem. Brené entrevistou centenas
de pessoas ao longo de anos, ouviu milhares de
histórias pessoais e dolorosas, com o propósito
de entender a vergonha. Ela sentiu então a
necessidade de perceber porque uns entrevistados
tinham um forte sentido de valor e pertença,
enquanto outros não.
O grupo dos “incondicionais” revelou-se
único em dois aspectos: todos acreditavam que
mereciam amar e pertencer, e todos aceitavam
que o desconforto emocional era necessário
para progredir na relação com os outros. Ou
seja, a coragem não é esperar pelas condições
ideais para avançar, é antes ir em frente mesmo
sabendo que se é imperfeito. A utilidade prática
deste conhecimento é imediata quando lidamos
com crianças: um bebé não é um ser que nasce
perfeito e que nós temos de manter assim, é antes
um ser inacabado, cheio de recursos próprios,
que se torna num adulto psicologicamente
saudável quando os seus cuidadores o amam
incondicionalmente.
O grupo dos “outros” tende a insensibilizarse,
de forma a não ter de lidar com os seus
sentimentos. A vergonha alimenta-se de sigilo,
silêncio e julgamentos. Centra-se no próprio,
“eu sou um erro”. Dizer a si próprio “não sou
suficientemente bom”, seguido de “quem julgas
que és” são receitas seguras para fazer parte duma
sociedade endividada, obesa, viciada e medicada.
Já a culpa é um sentimento necessário para os
relacionamentos humanos, o reconhecimento
de que “eu fiz um erro” permite evoluir. A miséria
humana centra-se na obliteração dos sentimentos
e nas certezas absolutas.
Tudo o que fazemos tem impacto naqueles
que nos rodeiam. A palestra de Brené Brown
catapultou-a para a frente de milhões de pessoas,
sem um lugar onde se esconder, expondo a sua
vulnerabilidade ao mundo. E este foi o gatilho
para a sua mudança de vida e a dos muitos outros
que a ouviram.
Brené Brown tem um doutoramento em trabalho
social pela Universidade de Houston. Ela é
pesquisadora, contadora de histórias (“dados com
alma”) e autora de vários livros “bestsellers” do
New York Times sobre os temas de vulnerabilidade,
vergonha e empatia.

PARCEIRO
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