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Gestão Hospitalar N.º 24 2021

#gestão em saúde, por Vasco Reis Homenagem Vasco Reis:“A inoculação do bichinho da saúde teve como instrumento a administração” Testemunhos de familiares e amigos Saúde Global Portugal na saúde global A síndrome de fragilidade em idosos: revisão de literatura sobre instrumentos de avaliação e escalas de classificação Acesso a cuidados de saúde para além da Covid-19 Reaproximar os doentes não-Covid dos serviços de saúde no contexto da pandemia Responsabilidade em saúde pública no mundo lusófono: fazendo justiça durante e além da emergência da Covid Infeções associadas a cuidados de saúde e segurança do doente Comunicação institucional: até quando o parente pobre na gestão dos hospitais? SNS: e agora para algo completamente diferente Projeto Oncommunities: acompanhamento online para mulheres com cancro de mama Design Thinking como ferramenta para a eficiência no bloco operatório A farmacogenética na prática clínica Como podemos ter mais ensaios clínicos nos centros de investigação e tornar Portugal mais atrativo nesta matéria? Liderança Digital: ENESIS 2020-22

#gestão em saúde, por Vasco Reis
Homenagem
Vasco Reis:“A inoculação do bichinho da saúde teve como instrumento a administração”
Testemunhos de familiares e amigos
Saúde Global
Portugal na saúde global
A síndrome de fragilidade em idosos: revisão de literatura sobre instrumentos de avaliação e escalas de classificação
Acesso a cuidados de saúde para além da Covid-19
Reaproximar os doentes não-Covid dos serviços de saúde no contexto da pandemia
Responsabilidade em saúde pública no mundo lusófono: fazendo justiça durante e além da emergência da Covid
Infeções associadas a cuidados de saúde e segurança do doente
Comunicação institucional: até quando o parente pobre na gestão dos hospitais?
SNS: e agora para algo completamente diferente
Projeto Oncommunities: acompanhamento online para mulheres com cancro de mama
Design Thinking como ferramenta para a eficiência no bloco operatório
A farmacogenética na prática clínica
Como podemos ter mais ensaios clínicos nos centros de investigação e tornar Portugal mais atrativo nesta matéria?
Liderança Digital: ENESIS 2020-22

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JANEIRO FEVEREIRO MARÇO 2021

Edição Trimestral

Nº 24

GESTÃO

HOSPITALAR

DISTRIBUIÇÃO GRATUITA aSSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE ADMINISTRADORES HOSPITALARES

vasco reis

1942-2021


GH cabeça

TÍTULO

novo

GH SUMÁRIO

janeiro fevereiRO marçO 2021

4

Editorial

#gestão em saúde, por Vasco Reis

6

Homenagem

Vasco Reis: “A inoculação do bichinho da saúde teve como

instrumento a administração”

GESTÃO

HOSPITALAR

12

Homenagem

Testemunhos de familiares e amigos

Autor

Cargo

NAlictem. Et eostibus volesecatur as a

ide dolorerfero consequia debis des

am hicium nos preptatquo vel esto tem

aut latquam, iur, omnim is porit eos re

vendipieni vel iducimusapit ut utam vent

utem dignam accabor eptatem quam et ute non re molor

sandam et haribus aboribus.

Debitas utemolu ptaspie ntibus molesci mintius si dit,

necus et officid emperibus, con eatusam volorum quidusam

abore cus dolorem aceperibus, quaerrum aut

qui con reprovid que poresti ut aut lictota turiam ra

cum repellabo. Aperum accum eatissi ncilla sam, ium

res sam voluptae pa cones doluptatus nimillor rerisciae.

Gentibu sandae molum, quident quo qui autent de in

prate demporro tempore stiuntem nimus et doluptaque

con et voles consequis nescius, eost ipsae corum

reptatquae sa solupta eperum, odipsum estrum si dolor

modi comnimporia sum, sitaectiat platuri tasseque es a

si tecae eatur audam laut doluptatur sum quiatur, accatur,

odit dipsum et volorum reiur, ut laccatem ut denditio

moluptaquas atuscipsam ad eum iunt rem voluptate

maximil lesenim agnatur, velitat adiorroviti tecture ptasitiae

eostrume nem quo ius et volorem aciis nonsed

eum vene veni beario ipsus mos eatumquo et dolum

re, sequaturere nulpa inctum faccumq uaeritatesti autat

fuga. Ut officia nossi aut ut faccabo ribusae eatur, cus

escium voloruptas ab iunt eaqui omnime quatia dolor

ad ut as quam facepe mo blaccabo. Ibus qui culpa aut

aliquos utempore laccum et maxim res nat eaquaec

aborporaes sum rest, sam fuga. Axim consecu llendunt

landi officimos et in pa voluptae laborrum fuga. Con est

rero imin re pariam qui ommodi conserovit, consequia

porum quat ea que et a consed unto inctem ea volectecerro

omnim venis et molorro voles nonestiVelicae.

Ovitio veliatur, temolut dollique volorio. Ita dis quidebis

PROPRIEDADE

APAH - Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares

Parque de Saúde de Lisboa Edíficio, 11 - 1º Andar

Avenida do Brasil, 53

1749-002 Lisboa

secretariado@apah.pt

www.apah.pt

DIRETOR

Alexandre Lourenço

DIRETORA-ADJUNTA

Bárbara Sofia de Carvalho

COORDENAÇÃO EDITORIAL

Catarina Baptista, Miguel Lopes

COORDENAÇÃO TÉCNICA

Alexandra Santos, Sofia Marques

EDIÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO

Bleed - Sociedade Editorial e Organização

de Eventos, Ltda

Av. das Forças Armadas, 4 - 8B

1600 - 082 Lisboa

Tel.: 217 957 045

info@bleed.pt

www.bleed.pt

PROJETO GRÁFICO

Sara Henriques

DISTRIBUIÇÃO

Gratuita

PERIODICIDADE

Trimestral

DEPÓSITO LEGAL N.º

16288/97

ISSN N.º

0871- 0767

TIRAGEM

6.000 exemplares

IMPRESSÃO

Grafisol, Lda

Rua das Maçarocas

Abrunheira Business Center, 3

2710-056 Sintra

Esta revista foi escrita segundo as novas regras

do Acordo Ortográfico

Estatuto Editorial disponível em www.apah.pt

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104

Saúde Global

Portugal na saúde global

Estudo

A síndrome de fragilidade em idosos: revisão de literatura

sobre instrumentos de avaliação e escalas de classificação

Voz do Cidadão

Acesso a cuidados de saúde para além da Covid-19

Espaço ENSP

Reaproximar os doentes não-Covid dos serviços de saúde

no contexto da pandemia

Direito Biomédico

Responsabilidade em saúde pública no mundo lusófono:

fazendo justiça durante e além da emergência da Covid

Iniciativa APAH I Prémio Healthcare Excellence

Monitorização Covid-19

Saúde Pública

Infeções associadas a cuidados de saúde e segurança do doente

Comunicação em saúde

Comunicação institucional: até quando o parente pobre na gestão

dos hospitais?

Opinião

SNS: e agora para algo completamente diferente

Doença Oncológica

Projeto Oncommunities: acompanhamento online para mulheres

com cancro de mama

Estudo

Design Thinking como ferramenta para a eficiência no bloco operatório

Iniciativa APAH I 8ª Conferência de Valor

A farmacogenética na prática clínica

Iniciativa APAH I 8ª Conferência de Valor

Como podemos ter mais ensaios clínicos nos centros de investigação

e tornar Portugal mais atrativo nesta matéria?

104 Iniciativa APAH I Webinars

Liderança Digital: ENESIS 2020-22

3


GH EDITORIAL

Alexandre Lourenço

Presidente da APAH

# gestão em saúde,

por Vasco Reis


A

gestão (...) é, indiscutivelmente, uma

ciência e também uma arte”, defendia

Vasco Reis no seu livro “Gestão

em Saúde: um espaço de diferença”.

Tive a honra de ser aluno do

Professor Vasco Reis. Estou certo que este sentimento

perpassa todos os administradores hospitalares que

tanto lhe devem.

O Prof. Vasco Reis representava a administração hospitalar

portuguesa. Foi gestor/diretor do Curso de Especialização

em Administração Hospitalar entre 1980

e 2005. Um cavalheiro - trabalhador, distinto, conhecedor,

sensato, moderado. Espírito crítico, exigente.

Quando alguém tinha um problema, dizia-se “por que

não falas com o Prof. Vasco Reis?”. Tinha a porta do

seu gabinete sempre aberta. Dispunha de uma palavra

amiga, e encaminhava, até os iniciados. Enquanto aluno,

nem sempre concordei com a sua visão da administração

hospitalar. A experiência aproxima-me.

Nasceu em Coimbra em 16 de fevereiro de 1942 e aí

fez o liceu e se licenciou em Direito em outubro de

1964. Em janeiro de 1970, concluiu o I Curso de Administração

Hospitalar que se realizou na Escola Nacional

de Saúde Pública e de Medicina Tropical, onde

em 1978 ingressou como assistente. Aposentou-se

em 2007, após uma carreira académica recheada, como

Professor Catedrático do Grupo de Disciplinas de

Gestão de Organizações de Saúde da Escola Nacional

de Saúde Pública. Nesse ano é granjeado com a

medalha de Serviços Distintos do Ministério da Saúde

grau “ouro”.

Paralelamente com a atividade docente, realizou um

percurso profissional que o levou a desempenhar diferentes

cargos no âmbito do Ministério da Saúde,

quer em hospitais (sobretudo nos Hospitais Civis de

Lisboa a que esteve ligado durante mais de 20 anos,

dez dos quais como Administrador Geral) quer noutros

serviços do Ministério da Saúde. É com um sorriso

que, recordamos as suas estórias do Hospital de São

José. Representou o Ministério da Saúde no Comité

Director de Saúde Pública do Conselho da Europa entre

1990 e 2000. Sócio 103 da Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares, os seus pares, atribuíram-lhe

o título de sócio de mérito em 2018.

No livro “50 anos, 20 olhares - o percurso da administração

hospitalar portuguesa” sobre a sua profissão,

que começou por ser um ofício, sublinha a importância

conquistada. “Não é fácil, ao fim de estes anos todos,

dizer que chegámos aqui. E chegámos. Agora, vamos

lá ver. Vamos continuar? Vamos”.

Esta GH é parte da homenagem dos administradores

hospitalares ao Prof. Vasco Reis, testemunhada por

muitos que sentem a dor da sua perda. No ano em

que a sua associação completa 40 anos, iremos procurar

perpetuar o seu contributo para a modernização

da gestão hospitalar portuguesa através da publicação

ou republicação dos seus contributos escritos.

É essa a nossa obrigação. Ã

4


GH homenagem

VASCO REIS 1942-2021


A INOCULAÇÃO

DO BICHINHO DA SAÚDE

TEVE COMO INSTRUMENTO

A ADMINISTRAÇÃO


“A gestão (…) é, indiscutivelmente, uma ciência e também uma arte”,

defende Vasco Reis no seu livro “Gestão em Saúde: um espaço de diferençaˮ.

E foi com arte que navegou pela ciência e se dedicou à administração hospitalar

na sua vertente prática e teórica. O exercício e teorização desta profissão, diz,

implicam-se um ao outro. “Eu não me via numa profissão sem cuidar do seu

enquadramento teórico”. “Consegui associar as duas atividades. E conciliar

as duas coisas é desejável. Talvez não seja necessário entrecruzá-las.

Mas é desejável, embora não seja fácil. Mas sobrevivi. E agora, já não havendo

mortes com efeito retroativo, estou aqui assim”, afirma com o humor característico

de quem sabe por onde andou, por onde vai, e com a firme convicção de que hoje,

se recomeçasse, faria tudo igual. Nascido em Coimbra, é sócio honorário da APAH

e paralelamente à sua atividade docente realizou um percurso profissional que o levou

a desempenhar diferentes cargos no âmbito do Ministério da Saúde - que em 2007

lhe atribuiu a Medalha de Serviços Distintos de grau Ouro. A vida na saúde começou

por ser um part-time. Mas foi o suficiente para a inoculação do“bichinho da saúde”.

Ao pai, que o via a seguir a advocacia, a carreira jurídica, disse que era só transitório.

Mas por lá ficou. O que, dando direito a discussão, acabou por se provar que era

o caminho certo. O seu caminho. Sobre a profissão, que começou por ser um ofício,

sublinha a importância conquistada. “Não é fácil, ao fim de estes anos todos, dizer

que chegámos aqui. E chegámos. Agora, vamos lá ver. Vamos continuar ? Vamos”.

6 7


GH homenagem

Do ofício à profissão

Quando se fala da profissão, o que é

que se chama profissão? A profissão

não é o que existe hoje. Para mim, tudo

começou com aquilo a que eu chamo

o ofício.

E o que é o ofício? Ofício é a atividade que quando começa

a ser consubstanciada com recurso a alguma teorização,

ou seja, quando sobre o ofício avança a formação,

começa a aproximar-nos da profissão. Portanto, para

mim temos o ofício. Depois temos a formação.

No caso que nos ocupa, o ofício começou em meados

do século passado, nos anos 40, 50, com os primeiros

lugares, empregos se quisermos, de administrador hospitalar,

adjuntos de administração, que foram criados

fundamentalmente à volta dos hospitais especializados,

ou seja, psiquiátricos. Não havia sequer curso. O curso

apareceu depois. Então, nesses meados do século passado

começaram a desenvolver-se múltiplos lugares.

Quando nos fomos aproximando do fim do quartel, começaram

também a vir inputs do exterior e começou a

ser necessária uma formação que consolidasse a profissão.

Nessa altura, a acrescentar-se à prática a formação,

o “como fazer”, apareceu a profissão - o que aconteceu

já no final da década de 60, princípio da década de 70.

Foi então que a formação caiu sobre o ofício e nós começámos

a poder falar sobre profissão.

Na estreia do curso

Eu fiz o primeiro curso de Administração Hospitalar que

se realizou em Portugal.

Antes, os primeiros candidatos ao curso de Administração

Hospitalar foram fazê-lo a Rennes. Eu não pude

ir, porque havia o serviço militar. Eu estava na tropa e,

portanto, não podia ir para o estrangeiro - não me deixaram

abandonar o país durante os dois anos que demorava

o curso. Mas prometeram-me que quando fizessem

o primeiro cá em Portugal eu iria. E fui.

Feito o curso, desenvolvi então a carreira de administração

hospitalar: entrando nos Hospitais Civis de Lisboa

(HCL), de onde nunca saí até à aposentação. Lá fiz toda

a carreira, de diretor de serviços a administrador geral,

passando por administrador num hospital integrado.

O grupo dos HCL era uma instituição composta por sete

estabelecimentos hospitalares que, no seu conjunto,

faziam o grupo dos HCL, mas cada um deles, cada um

dos hospitais, existia per se: São José, Capuchos, Curry

Cabral, Desterro, Dona Estefânia, Santa Marta, Arroios.

Hoje também já se juntou a Maternidade Alfredo da

Costa, mas naquela altura não estava.

O grupo HCL era o maior estabelecimento hospitalar

do país, o que me obrigou a dar também atenção à formação

e à teorização da administração hospitalar. Hoje

sou professor, mas também posso dizer que também

sou um teórico da administração hospitalar. O meu livro

Gestão em Saúde: um espaço de diferençaˮ é um

produto da teorização da minha vida.

Acabei por desenvolver uma dupla carreira, acumulando

a prática da administração hospitalar com a carreira

de docente e com a investigação necessária à carreira

de docente. E, portanto, tive que andar pelos dois lados.

O que fiz até me reformar.

De facto, reformei-me como professor catedrático da

Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade Nova

de Lisboa (ENSP-Nova), mas dois ou três anos antes

ainda estava nos HCL - embora em acumulação com a

Escola, a desempenhar as funções docentes. Era a forma

legalmente possível de acumular as duas situações.

Situação que ainda hoje existe.

Por isso, pode ser, por vezes, difícil perceber o que eu

digo se não se tiver em consideração que, sendo um

administrador hospitalar, também sou um docente universitário

que efetivamente conseguiu, penso eu que

consegui, cruzar as duas atividades e conciliá-las.

Talvez não seja necessário cruzá-las. Mas é desejável.

Não é fácil. Mas sobrevivi. E agora, já não havendo mortes

com efeito retroativo, aqui estou assim.

Faria tudo de novo

Hoje provavelmente, faria tudo igual. Não foi fácil, mas,

em qualquer das circunstâncias, se voltasse ao princípio

faria igual.

Comecei muito cedo a fazer aquilo que hoje se chamaria

- na altura também se falava disso com este nome

- investigação em gestão de unidades de saúde e/ou administração

hospitalar.

Apanhei na minha vida uma viragem que foi extremamente

importante, que foi quando a administração hospitalar

foi substituída (acrescentada) pela gestão em saúde.

A importância de um H

Nós somos um país de cultura francófona. A minha segunda

língua é o francês. O inglês vem lá atrás. E outras

no meio. Ora, o inglês - que quando eu entrei para a

saúde pouca gente falava - tinha uma vantagem que eu

na altura não valorizava e hoje valorizo: é que hospital

e health começavam com a mesma letra. Com H. Não

fazem ideia do que isso facilitou nos países anglo-saxónicos.

Hospital Administration e Health Administration eram

o mesmo: HA.


COMECEI MUITO CEDO A FAZER AQUILO

QUE HOJE SE CHAMARIA - NA ALTURA

TAMBÉM SE FALAVA DISSO COM ESTE

NOME - INVESTIGAÇÃO EM GESTÃO

DE UNIDADES DE SAÚDE E/OU

ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR.


O exercício e a teorização

Licenciei-me em Direito em 1964 e entrei para a Direção-Geral

dos Hospitais em 1965. Mas ainda estive ligado

à advocacia uns anos, pois era uma área que não me

exigia dedicação exclusiva.

A saúde começou por ser um part-time, de manhã ou

de tarde.

Mas foi o suficiente para a inoculação do bichinho.

E não me via a ser administrador de outra área. De facto,

o bichinho era um bichinho da saúde, embora o instrumento

de inoculação fosse a administração.

Hoje, conciliaria tudo novamente, a carreira docente

com a de administrador hospitalar. Para mim, nem sequer

concebo outra coisa. Eu não me via numa profissão

sem cuidar da sua estrutura teórica. Não me perguntem

o que é que foi mais importante para mim, se

foi o exercício ou se foi, efetivamente, a teorização e a

formação. Um ajuda e implica o outro. }

8 9


GH homenagem

A entrada na carreira

Vou contar uma coisa. Que foi razão de uma das poucas

discussões que eu tive com o meu pai, que era advogado

em Coimbra e com quem eu estagiava. Um dia, um

colega meu falou-me de um lugar de técnico na Direção-Geral

dos Hospitais em Coimbra - que era o apoio

ao desenvolvimento de uma nova estrutura da saúde

que nessa altura (anos 60, 70) se estava a criar.

E eu falei com o meu pai, a quem disse: “O jeito que

me dava ganhar umas massas…” Não foi fácil, mas ele

lá concordou e, com o seu apoio, concorri e mais tarde

fui para lá. Só que “aquilo” tinha um bichinho que se me

pegou, e pouco a pouco fui dando mais atenção à parte

da saúde do que à parte jurídica.

E, ainda por cima, era uma profissão nova numa área


NÃO ESTOU PESSIMISTA EM RELAÇÃO

AO FUTURO DOS SISTEMAS DE SAÚDE,

GRAÇAS A UM CONJUNTO DE MEDIDAS

QUE PODEM PERMITIR À ESTRUTURA

DE SAÚDE SUPERAR OS OBSTÁCULOS

QUE VÃO SURGINDO NO CAMINHO.


com permanentes exigências de inovação, e que me dava

a possibilidade de integrar equipas pluridisciplinares

(por exemplo, administradores, enfermeiros, assistentes

sociais, etc.) com o objetivo de organizar e propiciar os

melhores cuidados para uma população dentro de limites

financeiros pré-estabelecidos.

Hospitais Civis de Lisboa

Poucos anos mais tarde, e depois de feito o curso de

Administração Hospitalar, surgiu a hipótese de concorrer

para o Hospital de Santo António dos Capuchos

(Hospitais Civis de Lisboa).

Com apenas 30 anos, o que naquela altura era relativamente

raro, entrei para o que seria o primeiro degrau

do meu percurso hospitalar. Sete anos depois, com 37

anos, tomei posse do lugar de administrador geral do

grupo HCL. No total, eram 3.000 ou 4.000 camas. Eram

os tais sete hospitais, e cedo fui escolhido para administrador

geral, por deliberação dos membros dos conselhos

de administração dos hospitais do grupo, integrando

assim a respetiva Comissão Coordenadora. Foi

o segundo marco do meu percurso.

Nesse contexto, começou a ser possível a utilização de

maior autonomia para lançar processos inovadores. Lancei,

por exemplo, um método baseado numa experiência

americana - não o inventei - e que se chamava certificação

de estadia, através do qual os médicos eram obrigados,

a partir do momento em que o doente entrava no

hospital, a fazer previsões quanto à alta do doente, tentando

efetivamente que ela não fosse produto do acaso,

mas fosse produto de uma atitude programada e dirigida.

Aos 37 anos estava como administrador geral do grupo

dos HCL e em 1986, com 44 anos, candidatei-me e

realizei as provas públicas equiparadas ao doutoramento.

Foi um dos primeiros doutoramentos em Administração

Hospitalar. Em rigor, não sendo doutoramento,

era legalmente equiparado, porque a minha escola não

tinha capacidade de outorgar doutoramentos. Tinha, no

entanto, a capacidade de aplicar a mesma legislação que

aplicavam às universidades e, não lhe chamando doutoramento,

fazer concursos para professor auxiliar que era

o lugar com que se ficava depois desse concurso.

Um dos primeiros a fazê-lo foi o Correia de Campos e

depois, pouco antes de mim, o Nogueira da Rocha também

o foi fazer. Eu também, e depois outros, tendo

mais tarde sido utilizado como base para o desenvolvimento

da carreira docente universitária.

Mais tarde, e a partir dessas provas, nesse concurso para

professor auxiliar, obtive em 2006 o título de agregado,

que é condição sine qua non para se concorrer a professor

catedrático. É evidente que eu, simultaneamente com

isto, ensinava, criava e dirigia cursos, etc. Mas ao mesmo

tempo, também fazia em acumulação funções de administração.

Nem sempre como administrador geral, mas

durante muitos anos como administrador geral.

Sedimentação do ofício e formação

de consolidação

Há alguns pontos que considero terem sido muito relevantes

no percurso da profissão entendida no seu conjunto.

Primeiro, a progressiva sedimentação - a partir dos

meados do século passado, dos anos 50 do século passado

- de um ofício. Começaram nessa altura a surgir os

lugares de administrador hospitalar, com vários nomes,

nos poucos hospitais que existiam - uns eram das Misericórdias,

outros eram do Estado, outros eram das Universidades,

etc. E, portanto, foi nessa altura que se pode

considerar que houve um progressivo crescimento do

ofício, isto é, da prática da administração hospitalar. E já

nessa altura começou a ser muito importante o profes-

sor Coriolano Ferreira, porque foi o fomentador de tudo

isso. Destaco um segundo ponto, que tem a ver com

os empregos de administrador hospitalar, de adjunto de

administrador, disto, daquilo e daqueloutro. Com esse

desenvolvimento, surgiu a necessidade de uma formação

específica que consolidasse esses ofícios, definindo uma

prática que consolidou não só o ofício, mas que passou a

ter também alguma teorização, com algum preceito - o

que contribuiu para o crescente conhecimento público.

Começou-se a falar então de administração hospitalar.

Estes são dois aspetos extremamente relevantes no percurso

da profissão.

Em meados do século passado, criado o ofício, a formação

começou a despontar - e foi nessa altura que fiz o

curso de Administração Hospitalar, uma parte numas instalações

que viriam a pertencer à escola, que não existia

ainda nessa altura, e o resto no Instituto de Medicina Tropical

(IMT) na Junqueira.

Os primeiros administradores hospitalares que conheci

não tinham o curso, pois ele não existia. E não tinham a

sua prática fundada no conhecimento.

Como é que as pessoas hoje arranjam emprego? Fazem

uma formação, agarram na formação e há um amigo da

família, um conhecido, há um vizinho, etc.: “Então não

queres ir trabalhar para tal parte?”. E pronto. E esse é o

ofício. Depois quando alguém começa a dizer: “É melhor

veres o que é que estás a fazer, tentar exteriorizar

um pouco a tua prática” - então, nessa altura, começa a

surgir a profissão.

Profissão trouxe ganhos à saúde

Com a profissão evidenciou-se o contributo significativo

e importante para a melhoria dos resultados de saúde

da máquina de produzir cuidados de saúde. Eu penso

que a própria saúde criou mecanismos de adaptação

às novas realidades, porque tem de continuar a existir

uma atividade de saúde com resultados e o custo disso

é uma adaptação das estruturas de saúde e dos profissionais.

Por isso, não estou pessimista em relação ao

futuro dos sistemas de saúde, graças a um conjunto de

medidas que podem permitir à estrutura de saúde superar

os obstáculos que vão surgindo no caminho e permitir

às populações que continuem a beneficiar de ganhos

em saúde.

Evolução por entre abanões

A profissão teve um incremento de importância e de

visibilidade, o que justifica que tenha passado a levar alguns

abanões quer do poder político, quer de outros

poderes circundantes. Abanões que influenciaram a sua

evolução sem a pôr em causa. A profissão tem continuado

a evoluir e eu só posso manifestar o meu voto para

que continue a evoluir vencendo os piores obstáculos. Ã

10 11


GH homenagem

VASCO REIS, HOMEM DE FAMÍLIA

3

4

Rute Reis

Filha

Pedro Reis

Filho

”Testemunhos

A

Direção da Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares

(APAH), decidiu reservar para esta

edição da revista Gestão Hospitalar

um espaço para homenagear a memória

do Administrador Hospitalar, Professor Doutor

Vasco Manuel Pinto dos Reis, solicitando-nos evocar a

memória (bem presente) do nosso Pai.

Talvez comecemos por referir a extrema dificuldade que

ainda sentimos neste momento, em desvendar a intimidade

de uma relação que nos marcou profundamente,

tendo sido decidido “apenas” recordarmos algumas memórias

do percurso pessoal, familiar e profissional do

nosso Pai.

O Pai nasceu em Coimbra em 16 de fevereiro de 1942.

Aí fez o liceu e licenciou-se em Direito em outubro de

1964. De acordo com as histórias muitas vezes contadas,

a infância ficou marcada entre Coimbra onde residia, a

Lousã materna e a Figueira da Foz, onde passava todos

os meses de agosto.

Orgulhosamente, sempre nos disse que praticou muito

desporto, desde futebol (era um confesso ferrenho benfiquista),

quer na equipa da Faculdade, quer sobretudo

na praia da Figueira da Foz, mas também desporto federado,

onde nadou e jogou basquete na Associação

Académica de Coimbra.

Ainda no período Universitário, foi dirigente associativo

da secção de Intercâmbio da Associação Académica, desenvolveu

o gosto pelo cinema, no Clube de Cinema de

Coimbra e teatro (ator no Teatro dos Estudantes da

Universidade de Coimbra e no Círculo de Iniciação Teatral

da Academia de Coimbra).

Foi contínua a sua qualificação tanto profissional como

académica. Sempre foi exigente na sua formação, preparou-se

com rigor e submeteu-se a provas de avaliação

em que sempre se destacou pela qualidade.

Em 1970, fez o Iº Curso de Administração Hospitalar, na

Escola Nacional de Saúde Pública e de Medicina Tropical

(ENSP), onde era o aluno mais novo do curso. Em 1978

ingressou na ENSP como assistente. Em janeiro de 1986,

foi aprovado em concurso de provas públicas idênticas

às exigidas para a concessão do grau de Doutor nas Universidades

para a categoria de Professor Auxiliar. Tendo

passado em 2001 a tempo inteiro para a ENSP como

professor associado convidado onde fez a agregação (a

primeira feita na Escola) em março de 2004.

Em maio de 2006, após respetivo concurso de provas

públicas, foi nomeado Professor Catedrático do Grupo

de Disciplinas de Gestão de Organizações de Saúde da

ENSP da Universidade Nova de Lisboa (UNL).

Acumulou a atividade docente, nas áreas de Administração

Hospitalar, das Políticas de Saúde e da Gestão

de Organizações de Saúde, com diferentes cargos e funções

académicas tendo sido sucessivamente “Gestor do

Curso de Especialização em Administração Hospitalar

(1980/1998), diretor do mesmo Curso (1998/2005), Diretor

do Curso de Mestrado em Gestão da Saúde

(2005/2007) e Membro do Conselho Diretivo. Desde

1998, foi Subdiretor da ENSP e no seu último mandato,

em regime de exercício seu Diretor, nos últimos três

meses em que esteve no ativo. }

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GH homenagem

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”Testemunhos

Iniciou percurso profissional em 1965 na Direção Geral

dos Hospitais a nível hospitalar, desempenhou funções

nos Hospitais Civis de Lisboa em julho de 1972, onde foi

“administrador geral” entre 1978 e finais de 1988, integrando

o Conselho com o Dr. Mateus Marques e a Enf.ª

Maria Silva (que com vaidade regularmente lembrava).

Dedicou os últimos anos da sua atividade no Ministério

da Saúde ao Departamento de Estudos e Planeamento

da Saúde e à Direção Geral de Saúde, onde realizou

numerosos projetos e estudos no plano nacional e internacional.

Representou o Ministério em organizações

internacionais, OMS e no Conselho da Europa (integrou

entre 1990 e 2000 “Comité Diretor de Saúde Pública”)

e foi ainda Gestor do Subprograma saúde do II Quadro

Comunitário de Apoio (1994/1995). Desenvolveu

atividade também no SUCH e na SAUDEC (empresa

de consultadoria SUCH/IPE/CGD) onde realizou os estudos

estratégicos para construção em PPP de diversos

novos Hospitais.

Escreveu dezenas de artigos e textos, participou em quase

uma centena de comunicações em conferências de

natureza técnico-científica. Um dos seus maiores marcos

a nível da escrita, foi o seu livro publicado em 2007,

Gestão em saúde: um espaço de diferença”, editado

pela Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade

Nova de Lisboa.

Aposentou-se em Fevereiro de 2007 como Professor

Catedrático da ENSP/UNL. Mantendo ainda actividade

profissional como docente convidado da Escola Superior

de Saúde de Alcoitão (ESSA/SCML) e da Escola de

Ciências da Saúde da Universidade Lusófona (até 2017).

Em Novembro de 2007 foi-lhe concedida a medalha de

Serviços Distintos do Ministério da Saúde grau “ouro”.

Paralelamente ao percurso profissional, o nosso Pai era

um Homem de Família. Bem-disposto, com apurado

sentido de humor, tinha um visual muito característico,

usou “pêra” desde os 17 anos e só interrompeu quando

se encontrava à porta do Quartel em Mafra. Sempre

muito orgulhoso dos filhos e especialmente dedicado à

Mãe (com quem celebrou as Bodas de Ouro, 2018). Os

nossos Pais partilhavam uma grande paixão por viajar e

conhecer novas culturas, tendo feito inúmeras viagens,

sempre metodologicamente planeadas por mais curtas

que fossem, que lhes permitiu conhecer todos os continentes.

Ultimamente, mantinham as suas habituais viagens

anuais para Tenerife com um grupo de amigos de

longa data. Mantinham também a tradição de almoçar

todos os fins-de-semana com o mesmo grupo de amigos

na Praia das Maçãs, onde temos uma casa de família.

Podemos ainda dizer que o nosso Pai era uma pessoa

com um enorme orgulho nas suas conquistas, em tudo

aquilo que, com muito esforço e dedicação, conseguiu

desenvolver e alcançar. Trabalhador, com um forte sentido

de responsabilidade, perseverança e humildade. Cultivava

as suas relações, quer a nível familiar, quer a nível

das suas amizades, procurando acompanhar o percurso

de vida de todos aqueles que o rodeavam e mostrando-

-se sempre disponível para ajudar.

Um marido, pai, avô, amigo e profissional inigualável. O

seu falecimento representa uma grande perda para todos

aqueles que se cruzarem com ele ao longo da sua

vida pessoal, académica ou profissional. Acreditamos ainda

que deixará para sempre um grande marco na Saúde

por ter contribuído para o prestígio da gestão hospitalar

em Portugal. Deixará também um forte marco na história

da nossa família que com saudade o relembrará para

sempre e que tudo fará para que a memória do seu

exemplo perdure. Ã

16

18

1. Infância em Coimbra 2. Em família 3. 1964, formatura 4. Com os pais e irmão 5. Baquetebol 6. Tropa 7. 1970, CEAH

com o Prof. Coriolano, Prof. Caldeira da Silva e Prof. Correia de Campos 8. 1986, evento com a assistência de familiares

9. 1986, com o Prof. Caldeira da Silva 10. 1986, com o Prof. Galvão Melo 11. 1986, com o Prof. Nogueira da Rocha

12. 1986, com o Dr. Mateus Marques e a Enfª Mª Silva 13. 1986, com o Prof. Coriolano e o Prof. Mantas 14. Com o

Dr. Mateus Marques 15. Anos 90, com a Dra. Teresa Sustelo 16. 2004, Agregação 17. Macau, com Rogério Carvalho

18. 2007, com o Dr. Manuel Delgado 19. 2007, com o Prof. A. Rendas.

17

19

14 15


GH homenagem

VASCO REIS,

UM COMPANHEIRO E AMIGO

”Testemunhos

Nogueira da Rocha

Provedor do Associado e do Cliente do SUCH, Sócio de Mérito APAH

No seu livro “Gestão em Saúde: um espaço

de diferençaˮ, Vasco Reis, na parte inicial

que ele designou por “A causa das coisas”

afirmou o seguinte: “E se não registasse,

aqui e agora, alguns nomes, poucos

de entre os credores que fui semeando mas sobretudo

aqueles que nesta já longa viagem pela gestão da saúde

continuam a ser uma referência permanente”. E ao referir-

-se à minha pessoa disse: “O de Nogueira da Rocha com

um percurso paralelo ao que segui e com ele tenho vivido

uma inultrapassável cumplicidade pessoal e profissional”.

Ao decidir revisitar e reviver esta afirmação optei por dar

a este meu testemunho um tom marcadamente narrativo

por se me afigurar ser o mais adequado e conforme com

o “mote” de que parti.

Alterarei a ordem das cumplicidades referindo-me em primeiro

lugar à profissional, acrescentando que, em razão

de qualquer das duas, na forma como reciprocamente nos

tratávamos, ele era o Vasco e eu o Zé.

Conheci o Vasco em 1966, num daqueles acasos que a

vida nos proporciona. Era eu então Chefe de Repartição

da Direção Geral dos Hospitais e o Vasco Técnico Superior

da Comissão Inter-Hospitalar do Centro, com sede

em Coimbra. Coriolano Ferreira, então Diretor-Geral dos

Hospitais, havia, naquele ano, estado na origem da criação

do Serviço de Utilização Comum dos Hospitais (SUCH)

e, na primeira Assembleia Geral que teve lugar no Salão

Nobre do Hospital de S. José no dia 27 de junho de 1966,

foi decidido criar na Zona Centro (Coimbra) a Divisão de

Instalações e Equipamentos com imediata entrada em

funcionamento. Esta Divisão necessitava de uma viatura,

tendo, para o efeito, sido adquirida, em Lisboa, um Renault

4L, que deveria seguir para Coimbra. Fui encarregado

desta tarefa e querem saber quem foi o meu “pendura“?

O Vasco.

Depois disso, e durante algum tempo, foram esporádicos

os nossos encontros. Com significado, só em 1972 nos

voltamos a encontrar. Era eu administrador de um dos

Hospitais Integrados dos Hospitais Civis de Lisboa (HCL),

o Hospital do Desterro, quando o Vasco iniciou o desempenho

do cargo de Diretor dos Serviços Financeiros

daquela Instituição, cargo esse - Diretor de Serviço - criado

pelo Decreto n.º 499/70, de 24 de outubro, e constante

do quadro tipo a ele anexo. O nosso relacionamento

passou, então, a ser mais frequente, havendo a destacar

a nossa designação, como representantes dos HCL para

a Comissão de Escolha dos Novos Hospitais de Lisboa

(Hospital Ocidental) e de Coimbra. Mas foi só em 1974,

nos dias que se seguiram ao 25 de abril, que a cumplicidade

profissional começou, verdadeiramente, a ganhar raízes.

Neste período turbulento que assolou os HCL, como,

de resto, a quase totalidade dos Hospitais e de um grande

número de organizações públicas e privadas, unimos esforços

no sentido de evitar que se instalasse a demagogia,

o oportunismo e a ânsia de poder sem controlo, para mais

marcado por disputas corporativas. E se o sucesso contra

estes “males” não foi total, embora o saldo tivesse sido

positivo, a nossa participação em todas as Assembleias

Gerais de Trabalhadores, enfrentando muitas vezes insinuações

e acusações mais ou menos diretas, bem como

outras ações de que não tivemos o exclusivo, evitaram

um “mal maior”.

A partir de 1975 o Vasco passou a desempenhar o cargo

de administrador do Hospital dos Capuchos e eu já

havia iniciado, desde meados de 1974, funções como administrador

do Hospital de Dona Estefânia. Consequência

natural do desempenho destes cargos e porque o tema,

vinha, há já algum tempo, a ser objeto das nossas “congeminações”,

entendemos dever repensar a estrutura dos

HCL, marcada por forte centralização, já que os Hospitais

Integrados dispunham de um grau de autonomia extremamente

reduzida e, mesmo esta, apenas pela via da delegação

de poderes. Em diálogo com a Comissão Instaladora

- os HCL viviam então em regime de instalação - e

com os outros órgãos informais de gestão dos Hospitais

integrados, lançámo-nos na elaboração de uma proposta

que veio a encontrar, com a publicação do Decreto-Lei

n.º 129/77 de 2 de abril e do Decreto n.º 30/ 77 de 20

de maio, terreno propício à sua concretização. E ela veio

a verificar-se com a aprovação e publicação da I Parte do

Na vinha. Da direita para a esquerda: Eu, Belinhas,

Correia de Campos, Corália e Vasco Reis.

Regulamento Interno dos Hospitais Civis de Lisboa (Portaria

n.º 358, de 6 de julho, Diário da República, I Série, n.º

153, de 6 de julho de 1978).

A nossa cumplicidade profissional continuou, reforçada, a

partir de 1978, na Escola Nacional de Saúde Pública, quer

no exercício de funções docentes quer como membros

do Conselho Diretivo (entre 1998 e 2002).

No exercício de funções docentes a nossa cumplicidade

perdurou até 2004, após a minha aposentação em 2002,

já que o Vasco “obrigou-me” a continuar responsável pelo

ensino das disciplinas Administração Geral e Estrutura

da Administração Pública. Mas foi entre 1998 e 2002 que

a nossa cumplicidade aumentou ainda mais. Com efeito

passou a unir-nos novas responsabilidades já que, continuando

as docentes, foram-lhe acrescentadas outras determinantes

com forte e natural interdependência entre si:

para o Vasco a de Diretor do Curso de Especialização em

Administração Hospitalar e para mim a de Coordenador

do Grupo de Disciplinas de Administração da Saúde.

De realçar ainda a participação conjunta, em 1997, no

Curso de Mestrado de Administração e Gestão Pública -

Ramo de Administração de Saúde - organizado pela Universidade

do Minho, Escola de Economia e Gestão, tendo

como matéria “A Estrutura das Organizações de Saúdeˮ.

Por último, como Presidente do Conselho de Administração

do SUCH, pude contar com a valiosa colaboração

do Vasco na abertura de uma nova frente de trabalho - a

O meu doutoramento. Da direita para a esquerda: Prof. Correia de Campos,

Prof. Lopes dos Reis, eu, minha mulher, Prof. Augusto Mantas e Prof. Vasco Reis.

constituição de parcerias com empresas privadas - do

que viria a resultar um significativo aumento da dimensão

da Instituição.

Em muito poucas palavras direi que este meu relacionamento

com o Vasco permite-me afirmar sem reservas

que a sua ação marcou a prática e o ensino da Administração

Hospitalar em Portugal e muito lhe ficam a dever

as muitas centenas de profissionais que foram seus alunos.

Naturalmente decorrente, em grande parte, da cumplicidade

profissional, surgiu, aumentou e manteve-se a cumplicidade

pessoal que o Vasco refere. Cumplicidade pessoal

que se traduziu em encontros que raramente ultrapassavam

o espaço quinzenal, prejudicados nos últimos

tempos pela pandemia que nos assola e tarda a desaparecer.

Falávamos de tudo. Dos nossos sucessos, insucessos,

das nossas famílias e das nossas “maleitas”. Enfim, de tudo

quanto o passado e o presente nos fazia recordar e daquilo

que o futuro poderia ou não vir a ser.

A estes encontros juntaram-se alguns fins de semana passados

na minha Quinta em Penafiel e que o Vasco e a Corália

muito apreciavam.

Poderia e deveria alongar-me nesta segunda cumplicidade.

Muito gostaria de o fazer. Mas não me é possível pelo

espaço limitado que me foi concedido. Direi tão somente

que o Vasco foi um grande amigo, amizade que se alargou

à sua mulher e filhos: Corália, Rute e Pedro.

Obrigado Vasco. Será impossível esquecer-te. Ã

16 17


GH homenagem

”Testemunhos

VASCO REIS,

a persistência da solidez

António Correia de Campos

Sócio Honorário da APAH

Vasco Manuel Pinto dos Reis nasceu a

16 de fevereiro de 1942 e faleceu

poucos dias antes de concluir 79 anos,

no início de 2021. A sua vida acompanhou

algumas das maiores mudanças

que a Saúde teve em Portugal e Vasco Reis foi protagonista

quase direto de muitas delas. Eis por que a sua

vida e obra são importantes para se conhecer a história

contemporânea dos serviços de saúde em Portugal. A

dedicação à Saúde e em especial aos hospitais fez com

que ele jamais abandonasse a vida pública, ou saísse do

País à procura de outras ocupações e outros temas.

Vasco foi um dos primeiros jovens licenciados a ingressarem

na então muito moderna Direção-Geral dos Hospitais,

chefiada durante os seus primeiros nove anos por

Coriolano Ferreira. A ele se seguiram outros jovens: em

Coimbra, Júlio Pereira dos Reis, José Pedro Costa Alemão,

José António Menezes Correia, João Santos Cardoso,

Cândido Pacheco de Araújo e eu próprio; em Lisboa,

Cristiano de Freitas, António Menezes Duarte, Manuel

Cassiano Póvoas, João Delgado Simões, Mário Vieira

de Carvalho, Sílvio Carvalho Santos, Margarida Lucas

Barros Moura; e no Porto, Eduardo Sá Ferreira, Raul Moreno

Rodrigues, Rui Pinto.

A admissão destes jovens, planeada por Coriolano Ferreira

e acompanhada de perto por alguns menos jovens,

como Augusto Mantas, José Manuel Caldeira da Silva, Álvaro

de Paiva Brandão, Eduardo Caetano e mulheres notáveis

como Maria dos Prazeres Beleza, Maria Fernanda

Resende, Mariana Diniz de Sousa, Marta Lima Basto, Irene

Pinto de Carvalho, entre muitas outras, trouxe força

motora a uma direção-geral que, dentro ainda do regime

autoritário, nasceu para inquietar e provocar mudanças

há muito necessárias.

Entre 1965 e 1975, Vasco Reis foi técnico superior de administração,

cumpriu serviço militar, diplomou-se no primeiro

Curso de Administração Hospitalar da então Escola

Nacional de Saúde Pública e Medicina Tropical, em

1971, concorreu a diretor de serviço e foi nomeado em

1972 para dirigir os serviços financeiros do maior hospital

do País, os Hospitais Civis de Lisboa, com sete estabelecimentos

dispersos pela cidade, 3.600 leitos e 4.000

funcionários, função que desempenhou entre 1972 e

1975. Depois, entre 1975 e 1978, passou a dirigir o Hospital

de Santo António dos Capuchos, uma unidade dos

HCL dotada de crescente autonomia que Vasco foi desenhando

e construindo pondo em prática projetos que

havia preparado e tinham recolhido à gaveta no tempo

político anterior. O seu prestígio interno e externo tornaram

natural a nomeação, em 1978 aos 36 anos, como

administrador-geral desse grande estabelecimento integrado,

tendo permanecido dez anos nessas funções,

sempre intercalando com trabalho em comissões de reformas

para que era regularmente nomeado.

Em 1988, uma precoce epidemia privatística, levou à sua

substituição forçada por pessoa cujo nome a história não

regista, vinda de fora, certamente bem-intencionada, mas

sem qualquer preparação específica para o lugar. Vasco

foi acolhido no Departamento de Estudos e Planeamento,

dirigido por Luís Magão, médico diplomado em

administração hospitalar. Entre 1989 e 1997, Vasco Reis

assegurou com brilho e sustentabilidade a representação

de Portugal no Comité Diretor de Saúde Pública do Conselho

da Europa, com deslocações periódicas a Estrasburgo.

Foram os anos difíceis da propagação do SIDA pela

Europa, do sangue contaminado, do início dos transplantes,

da importância crescente das questões de ética e da

qualidade em saúde, temas centrais das preocupações do

Conselho da Europa em matéria de saúde pública.

Vasco Reis iniciou funções de assistente na já então ENSP

em 1978. Em 1985 apresentou-se a provas de concurso

para professor auxiliar, sendo aprovado por unanimidade.

Em 2006 obteve a agregação, quando a ENSP

se havia já integrado na Universidade Nova de Lisboa.

Pouco depois, mediante concurso, subia a professor catedrático.

Entre 1978 e 2007 dirigiu primeiro o Curso

de Especialização em Administração Hospitalar e depois

o Mestrado em Gestão da Saúde. Entre 1998 e 2007

integrou o Conselho Diretivo da ENSP, sucessivamente

como vogal, subdiretor e mais tarde diretor, até à sua

aposentação em 2007. Nessa data foi agraciado com a

Medalha de Ouro de Serviços Distintos do

Ministério da Saúde.

No primeiro ano da sua vida profissional,

em 1965, Vasco Reis redigiu dois pequenos

textos (entradas) para o Dicionário Jurídico

da Administração Pública, um sobre “Assistência

Hospitalar” e outro sobre “Assistência

na Doença aos Servidores do Estado”.

O seu primeiro trabalho de fôlego foi

a dissertação final do Curso de Administração

Hospitalar, em 1971, sob o título “Financiamento

Hospitalar. Situação do problema

em Portugal”. Este excelente trabalho

ficou silenciado pela rapidez das alterações

ocorridas nos anos imediatos.

Basta lembramo-nos de que em 1971 é

publicada a reforma de Gonçalves Ferreira

e Arnaldo Sampaio, sendo ministro

Baltazar Rebelo de Sousa; em 1974, o

Movimento dos Capitães inscreve no

seu programa (DL nº 203/74, de 15 de

maio) em matéria de política social, o

“Lançamento das bases para a criação

de um serviço nacional de saúde ao qual

tenham acesso todos os cidadãos”. Em

1978, um despacho do Ministro António

Arnaut abre a todos os cidadãos os

serviços públicos de saúde, do Estado ou

da Previdência Social; ainda nesse ano, a Previdência Social

deixou de contribuir para os encargos de saúde dos

seus beneficiários, passando estes a ser inteiramente

suportados pelo Ministério da Saúde isto é, pelo Orçamento

do Estado. Em setembro de 1979 é aprovada na

AR a Lei de Bases do SNS, imediatamente regulamentada

por uma série de diplomas publicados nos últimos

dias do V Governo Constitucional, de Maria de Lurdes

Pintasilgo. A dissertação de fim-de-curso de Vasco Reis

ficou rapidamente desatualizada em menos de sete

anos. Mas a sua leitura é essencial para quem pretenda

conhecer a história do financiamento dos hospitais

nos complexos e emocionantes tempos de transição

do assistencialismo para o providencialismo, de matriz

“bismarckiana”. Curiosamente, a transição para o modelo

“beveridgeano”, iniciada com o esforço de universalização

do acesso promovido pelo Ministro António

Arnaut, acaba por obter consagração legal em diploma

do referido V Governo, sendo Ministro dos Assuntos

Sociais Alfredo Bruto da Costa, saindo da pena afiada

de Coriolano Ferreira, então Secretário de Estado da

Segurança Social. Este pequeno e importante diploma

foi um dos liminarmente revogados nas primeiras semanas

do Governo Sá Carneiro, tal como outros da Saúde.

Todavia, a lógica da construção do Estado Social imposta

pela Constituição determinava o modelo universal. E

foi por iniciativa de António Bagão Félix, secretário de

estado que sucedeu a Coriolano na Segurança Social, já

no governo da AD que os princípios gerais do diploma

inicial foram retomados.

O segundo trabalho, talvez o mais importante de Vasco

Reis, foi a sua tese para concurso a professor auxiliar

(prova equivalente ao doutoramento), sob o título “O

papel do Administrador Principal no Hospital Português”.

Com base nos princípios de Henri Mintzberg divulgados

nos anos de 70 e 80, Vasco Reis realizou uma

investigação social aprofundada, usando o método Delphi

de geração progressiva de consenso de grupo, sobre

o papel dominante do administrador hospitalar principal.

Utilizou quatro painéis (administradores principais, }

18 19


GH homenagem

”Testemunhos

outros profissionais de administração, médicos hospitalares

e pessoal dos serviços centrais do ministério), a

quem eram apresentadas listas das dez funções mais

comuns do administrador principal. Este trabalho foi solidamente

fundamentado por uma extensa e profunda

revisão de literatura, para cuja pesquisa Vasco Reis estagiou

nos EUA e por um bem organizado trabalho de

campo. A partir de então muitos outros investigadores

recorreram a este tipo de painel para obter ou identificar

os consensos possíveis sobre matérias individualizadas

e pré-definidas.

O trabalho que Vasco Reis apresentou ao júri da sua

agregação em 2007, como prova de aptidão pedagógica,

é uma peça de enorme maturidade académica e

profissional. O seu título “Gestão integrada: estudo de

casos” prolonga a ótica do administrador principal, responsável

pela condução do hospital. Assenta em profunda

pesquisa de literatura e na considerável experiência

profissional do autor. Mas revela a solidez do método

de casos para ensinar gestão integrada, tão em moda

nos EUA, inúmeras vezes ensaiado no seu próprio

ensino. As próprias histórias, baseadas em factos reais e

ficcionais revelam o humor natural do seu autor e a adequação

perfeita à realidade social e profissional do nosso

País. O trabalho, infelizmente limitado às prateleiras

dos trabalhos académicos, mereceria publicação para

universo mais amplo.

Ainda em 2007, Vasco Reis reúne uma série de trabalhos

que publica no livro “Gestão em Saúde: um espaço de

diferença”. O título é precioso, “em” e não “da”, para

evitar engulhos inesperados e esperados. Dentre os

primeiros, os mais insólitos viriam provavelmente de colegas

de outras faculdades que julgam o termo “gestão”

coutada de economistas. Também me confrontei com

essas e outras ridículas disputas territoriais. O livro centra-se

nas especificidades da gestão em saúde, na sua organização

diferenciada e como podem as diferenças ser

operacionalizadas. Termina debatendo as implicações

que um território tão sui generis tem para efeitos de formação.

Quem entende que qualquer bom gestor dará

um bom administrador hospitalar, não deve ler este livro.

Ele vai desiludi-lo, se pretende reconverter a sua formação

em “pau-para-toda-a-colher”. Para quem esteja no

setor, o livro é um desafio e uma excelente reflexão do

que a cada um falte fazer para ser bom administrador.

Na parte final da sua vida ativa, quando Vasco Reis se dedicou

à ENSP a tempo inteiro, a sua produção aumentou

em qualidade e quantidade. Quase sempre acompanhado,

o que é uma das características dos bons mestres.

Merecem especial destaque artigos ainda precoces, como

os que publicou na revista dos administradores (APAH)

com Corália Reis e Pedro Esteves sobre consumo de

medicamentos, sobre as questões dos sistemas de saúde,

ou sobre a organização interna dos hospitais nos Açores.

Ou quando passou a publicar regularmente na Revista

Portuguesa de Saúde Pública, em 1985, como “Hospital,

um sistema aberto”, um notável trabalho com Carlos

Costa; em 1993, sobre “O sucesso nas organizações de

saúde”, onde de forma clara se diferencia privado e público,

prevenindo ambiguidades e confusões (artigo que

merece ser hoje relido, pela sua atualidade); com Rute

Reis, sobre “A saúde e a empresaˮ. Mais recentemente,

publicou em 2003 na RPSP, com Eva Falcão, um outro

excelente artigo sobre “Hospital público português: da

crise à renovação”, onde se descrevem, com profundo

sentido analítico as experiências inovadoras que mais

tarde deram origem à maior autonomia do hospital público,

quer como sociedade anónima (SA), quer depois

como entidade pública empresarial (EPE). Ou ainda o

clarificador artigo publicado em 2004, a solo, na RPSP

sobre “Gestão em Saúde”, bem como o excelente editorial

que publicou na RPSP, em 2005, na apresentação

do número temático sobre “Avaliação do desempenho

em meio hospitalarˮ. Vale ainda a pena ler o artigo que

Vasco escreveu para o volume temático da RPSP sobre

novos modelos de gestão da saúde em Portugal, sob o

título “A intervenção privada na prestação pública: da

expansão do Estado às parcerias público-privadas”. Este

artigo analisa as três vagas de intervenção privada no domínio

público: na indústria, nas infraestruturas e na área

social. Em vez do maniqueísmo tão comum no nosso

meio, o artigo procura identificar os requisitos de compatibilidade

das PPP com sistemas de saúde organizados

e orientados para a universalidade; vale a pena relê-lo, no

mundo complexo da disputa presente e recente entre

a bondade e a maldade de cada um dos setores. Vasco

Reis foi um protagonista discreto e atento de todas estas

mudanças que descreveu com elegância literária. Mas foi

também um observador que delas tirou lições para o

ensino a seu cargo.

Causou sempre inveja nos colegas a sua elevada popularidade

entre alunos e alunas. Havia quem a fundamentasse

no paternalismo que lhe era congénito, ou na simpatia

natural que irradiava, ou ainda no seu sentido de responsabilidade

social que o levara a, logo no início da carreira,

ter preferido a função pública a uma advocacia privada

que se previa viesse a ser altamente confortável. Ou ainda

ao seu feitio de estando longe continuar por perto,

como os treinadores de bancada no velho café Arcádia

de Coimbra. Podem inventar-se inúmeras explicações.

Certo é que Vasco era apreciado por colegas, respeitado

por colaboradores e adorado por discentes. Uma

invejável combinação. Vasco Reis foi um contribuinte

ativo para a profissão dos administradores de hospitais,

talvez o mais permanente, persistente e fiável contribuinte.

Muitos de nós, próximos dele, nos cansávamos

depressa. Outros estavam constantemente a mudar de

poiso e função, não aquecendo lugares e deveres por

mais de dois ou três anos. Fui um desses. Tarde para

mudar e jamais arrependido, não deixo de apreciar os

que permaneciam na fortaleza, reforçando suas muralhas

e agregando novos defensores.

Os administradores de hospitais, o pessoal da Saúde, os

serviços, a Escola e o País devem tudo isso e muito mais

a Vasco Manuel Pinto dos Reis.

Deixo para o fim uma nota pessoal. Conheci Vasco Reis

em Novembro de 1961, era eu tesoureiro da direção

da Associação Académica da Faculdade de Direito de

Lisboa e ele diretor da secção de intercâmbio da Associação

Académica de Coimbra, quando preparávamos

a pernoita de estudantes de Lisboa em Coimbra por

ocasião de uma reunião de convívio inter-academias,

que precedeu o famoso Dia do Estudante de março de

1962. Forçado a continuar estudos em Coimbra a partir

do final desse ano, convivi diariamente com Vasco. Foi

por seu intermédio que obtive emprego em 1966 na

Comissão Inter-Hospitalar de Coimbra. Foi por minha

proximidade que ele e Corália Andrade Pais se reuniram

em casamento bem-sucedido. Pouco depois, um

irmão de Corália, Fernando Andrade Pais, casou com

Ana Dantas, irmã de minha Mulher Gilberta. Ambos

adorávamos e chorámos a perda precoce desse cunhado

comum. Os nossos filhos foram criados com grande

e fraterno convívio. Relações quase familiares e de

enorme proximidade. O recrudescimento brutal da

pandemia Covid-19 impediu que todos fizéssemos como

nos cumpria, o luto da sua perda. Vasco era um

homem bom. A sua permanente bonomia, disponibilidade

e carinho, fator de união entre as nossas famílias,

espraiaram-se por todos, colegas, colaboradores, alunos

e amigos que tiveram o privilégio de o conhecer. Ã

20 21


GH homenagem

”Testemunhos

VASCO REIS

Manuel Delgado

Sócio de Mérito e Presidente da APAH (1992-2008)

Um professor, um chefe, um colega e sobretudo

um amigo. Foi com estes quatro

chapéus que conheci e partilhei os últimos

42 anos da minha vida com Vasco

Reis. Sempre afável, sereno, atento às falhas

mas também aos pequenos ou grandes sucessos, Vasco

Reis sabia ser solidário, reunir consensos e liderar projetos.

Fazia-o como ninguém, discretamente, dando liberdade

de pensamento e de ação, incentivando quando a vontade

esmorecia, discutindo em pé de igualdade caminhos

ou soluções, partilhando sempre a autoria dos projetos,

preocupando-se sempre com o futuro dos seus discípulos,

abrindo-lhes portas, dando-lhes oportunidades.

1. O Professor

Vasco Reis foi um dos professores que mais admirei quando

fui aluno do X Curso de Administração Hospitalar, da

Escola Nacional de Saúde Pública. Conheci-o antes, quando

realizei as provas de acesso finalizando com uma entrevista

em que ele também esteve presente. Não me recordo

já do conteúdo desses primeiros contactos, mas fiquei

impressionado com a tranquilidade e segurança daquele

plêiade de professores em que VR se integrava. Era um

professor claro na mensagem, que combinava com elegância

e sabedoria a parte teórica com a parte prática, nas

suas aulas. Tive o privilégio de o ter como Gestor do Curso

e de partilhar com ele várias reuniões ao longo de dois

anos como delegado dos alunos. Recordo-me bem de um

episódio complicado que tivemos de resolver: convidar

um aluno a abandonar o curso, tal a visível inaptidão que

o mesmo revelava todos os dias. VR demonstrou aqui o

seu profundo sentido ético e humano, colocando em cima

da mesa todas as soluções, dando ao aluno todas as oportunidades,

reunindo de forma persistente e serena todos

os prós e contras para a sua continuidade e, por fim, comunicando-lhe

com cuidado e total dignidade a decisão final.

Apesar de doloroso, o colega em causa saiu do curso

aceitando bem a decisão tomada. Como professor, VR

assumiu sempre um grande protagonismo na orientação

académica dos alunos, quer na conceção e distribuição

temporal do programa, quer na escolha dos locais de estágio,

quer no apoio, sempre disponível, no aconselhamento

e orientação dos alunos. Enveredou, entretanto,

pela carreira académica, doutorou-se e assumiu funções

de liderança na gestão da Escola Nacional de Saúde Pública.

Fui seu colega como docente, e sei bem a importância

que VR teve na atualização do Curso de Administração

Hospitalar, na forma como defendia o profissionalismo na

gestão dos hospitais e no brio e orgulho como protegia os

seus discípulos. Era o porto seguro a cuja porta todos batiam,

quando já em exercício profissional ou ainda como

alunos, sempre que se colocavam decisões difíceis. Nunca

regateava um conselho amigo, desinteressado e esclarecido.

2. O Gestor

Estagiei nos “velhos” mas sempre atuais HCL (Hospitais

Civis de Lisboa) a partir de 1980 e tive aí o meu primeiro

emprego como administrador hospitalar. VR era então o

administrador da Comissão Coordenadora, com o médico

Mateus Marques e a enfermeira Maria Silva. Faziam um

trio notável, em que a combinação de competências, o nível

ético e técnico dos protagonistas e a sua capacidade de

liderança marcaram provavelmente um dos melhores períodos

do grupo hospitalar. VR tinha, como colaboradores,

um conjunto de jovens administradores hospitalares que

desenvolveram novos métodos de gestão, criaram novos

indicadores e começaram a dar os primeiros passos na governação

clínica. Os HCL eram, ao tempo, uma das principais

referências nacionais na administração hospitalar e

isso deve-se muito ao trabalho de VR.

3. O Amigo

Cresci, como pessoa e profissional, com os ensinamentos

e os conselhos de VR. Devo-lhe as oportunidades de carreira

que sempre tinha a gentileza de me sugerir. A nossa

amizade foi também crescendo e sempre contei com a

sua experiência e conhecimentos em muitas conferências,

congressos, debates e pareceres que, ao longo dos muitos

anos em que presidi à APAH, patrocinei ou organizei.

VR nunca esqueceu as suas raízes profissionais na administração

hospitalar, mantendo sempre uma relação ativa

e colaborante com os interesses dos profissionais, sentindo-se

sempre um dos nossos. Nos últimos anos partilhei

com VR mais a amizade do que o trabalho. Depois da sua

aposentação veio também a minha e passamos a almoçar

periodicamente, já livres da pressão dos acontecimentos. Foi

uma nova fase do nosso relacionamento, e aquela que mais

me ligou à sua personalidade e ao seu caráter. Tínhamos

longas conversas que se estendiam por variadíssimos temas:

a família, a saúde, os amigos, as férias, a política, etc. VR era

uma pessoa de grandes princípios, de grande amor e uma

ternura cativante pelos que mais amava: a mulher, os filhos

e os netos. Estará sempre presente na minha vida como um

exemplo a seguir. Almoçaremos juntos um dia destes. Ã

MEMORANDO

Pedro Lopes

Presidente da APAH (2008-2013)

O

meu primeiro contacto com o Professor

Vasco Reis ocorreu no ano de

1984, na Escola Nacional de Saúde

Pública, no momento em que realizava

as minhas provas para a entrada

para o curso na altura designado por “Curso de Administração

Hospitalar”.

Tive a honra e o privilégio da posterior ligação ao “nosso

Professor” como seu aluno e ainda nos contactos

necessários originados pelo facto de ser o Gestor do

Curso de Administração Hospitalar na altura.

Uma pessoa com uma personalidade muito vincada que

não deixava ninguém indiferente, designadamente pela

forma como abordava a relação quer como professor,

quer como confidente, com o seu semblante majestoso

e também coloquial/jocoso que só a sua elevação colocava

no correto momento discursivo.

Um professor muito atualizado que rasgava o status quo

da “Administração” de influência francesa na linha dos

“meninos de Rennes”, os nossos primeiros colegas formados

na Ecole Nationale de Santé Publique e partilhava

o discurso da “Gestão” de cariz essencialmente anglo-saxónico.

Sempre preocupado com a nossa formação lembro-me

bem das suas sugestões para a leitura de revistas de

administração e gestão hospitalar, designadamente a

“Gestion Hospitaliére” que ainda hoje acompanho com

a sua leitura mensal no serviço de Documentação do

meu hospital.

O seu percurso profissional, iniciado na década de 60,

em Coimbra, sua cidade natal, na Direção Geral da Saúde,

na nova estrutura regional em criação, a Comissão

Inter-Hospitalar, como técnico superior, seguido de vários

cargos e desempenho como administrador hospitalar,

nomeadamente de Administrador Geral dos Hospitais

Civis de Lisboa que culminou com a ocupação

do cargo de Administrador da Comissão Coordenadora

desses mesmos hospitais foi relevantíssimo, não só pelo

seu contributo para a gestão do hospital público português,

mas também para o ensino, refletindo assim, todo

este conhecimento prático no seu papel de docente na

Escola Nacional de Saúde Pública.

As suas aulas de Administração Hospitalar recheadas

de conhecimento teórico traziam, também, as suas vivências

da prática hospitalar que transmitia, muitas vezes,

com episódios por si passados no ambiente da gestão

hospitalar e recheados de momentos humorísticos,

pitada de sal que tão bem administrava nos momentos

presenciados por todos os alunos do curso de administração

hospitalar.

Não tendo trabalhado pessoalmente com o Professor

Vasco Reis não posso, no entanto, deixar de mencionar

o seu espírito inovador designadamente a criação do

Sistema de Gestão Previsional Descentralizado (SGPD)

que recolhia informação dos vários serviços dos hospitais

do Grupo com vista à definição das estratégias de

planeamento e gestão, sistema este referido no Livro

“50 Anos em 20 Olhares” da Associação Portuguesa

de Administração Hospitalar que passo a citar: “Lancei,

por exemplo, um método baseado numa experiência

americana…”.

Da sua vasta obra como investigador, professor e gestor

hospitalar, não posso deixar de salientar o seu contributo,

para mim o maior, no estudo, análise e proposta

de um novo Estatuto Jurídico do Hospital que culminou

com a apresentação em Janeiro de 1997 do respetivo

Relatório Final, na sequência da nomeação para Coordenador

do Grupo de Trabalho criado pelo Despacho

169/96, de 19 de Abril, da Ministra da Saúde Maria de

Belém, com vista ao estudo e eventual modificação do

estatuto jurídico dos hospitais.

O detalhe histórico dos vários estatutos jurídicos dos

hospitais e a abordagem e recomendações práticas, em

particular a questão da autonomia dos hospitais que ainda

hoje discutimos, estão plasmadas nesse portentoso

documento que infelizmente não foi levado à prática na

sua totalidade.

Estes são pequenos apontamentos de uma vida plena

de intervenções quer no panorama académico, quer no

panorama gestionário dos hospitais públicos portugueses.

Deixa saudades o nosso Professor Vasco Reis. Ã

22 23


GH homenagem

VASCO pinto dos REIS:

O Príncipe Perfeito

Saber, seriedade

e um sorriso

Delfim Rodrigues

Vice Presidente da APAH

Carla Nunes

Diretora da ENSP-NOVA

”Testemunhos

Vasco Reis. Pela sua capacidade, visão e

planeamento é O nosso Príncipe Perfeito.

Uma liderança serena, mas lúcida,

firme e afável. Num tempo em que, como

ele costumava adiantar, cito de memória:

“A Administração Hospitalar, no fundamental, se

caracterizava por ser confrontada com autorização de

despesas urgentes e inadiáveis, com o senão de já haverem

sido realizadas, exigia-se do Administrador Hospitalar

uma mera ratificaçãoˮ.

É neste ambiente que ousa centrar a nossa atividade nos

doentes, o foco do sucesso para o nosso trabalho.

A forma, enquanto Administrador Geral dos Hospitais

Civis de Lisboa, como conseguiu, ainda no final dos anos

70 e 80 do século passado, inspirar e dirigir a agregação,

integração destas sete instituições, é um exemplo notável

de empresarialização avant la lettre.

Em época de elevadas taxas de ocupação e demoras mé-

dias, concebeu um modelo de gestão centrado no doente

e nos profissionais, “Sistema de ratificação de admissões

e de revisão de internamentos ao sétimo dia”, incrementando

o n.º de camas disponíveis e de par, de acordo

com os mecanismos de financiamento do tempo, a receita

disponível.

Fonte de inspiração para os alunos de Administração

Hospitalar, Saúde Pública, Medicina do Trabalho e da nossa

profissão, participou ativamente na comissão negociadora

da carreira. Recordo a sua grande admiração por

outro grande Português, Joaquim Agostinho. O Vasco,

naquela sua bonomia, elevado e requintado senso de humor,

sempre nos adiantava, antes dos testes, que qualquer

menção a Joaquim Agostinho, desde que a propósito

das perguntas, só poderia ser devidamente valorizada.

Um grande abraço meu Mestre amigo Vasco por tanta

inspiração, tanto ensinamento incentivo, alento em que

me revejo como Pessoa e Administrador Hospitalar. Ã

A

vida da Escola Nacional de Saúde Pública

estará para sempre ligada ao percurso

do Professor Vasco Reis. É uma

honra e privilégio para a comunidade

ENSP ter tido a oportunidade de usufruir

do seu conhecimento. Um homem que sempre se

diferenciou no seu enorme saber, seriedade e formalidade,

mas que para os amigos e colegas sempre acompanhava

com um sorriso brincalhão.

Vasco Reis foi das primeiras pessoas que conheci na Escola

e com quem tive o privilégio de trabalhar. Das primeiras

aulas de Estatística que lecionei na ENSP foi no curso

de Gestão em Saúde, do qual era coordenador. Falámos

um pouco sobre a necessidade de ensinar estatística de

uma forma muito adaptada às necessidades concretas daquele

curso e da conveniência de ajustar a linguagem ao

perfil daqueles alunos, ele com um semblante sério e muito

formal. E eu que vinha de uma escola de engenharia, de

um departamento de matemática, onde ensinava estatística

a futuros matemáticos e engenheiros.

Após este primeiro encontro “desafiante”, rapidamente

houve empatia entre nós, e mesmo depois de ele sair da

Escola, sempre trocamos palavras e mensagens muito carinhosas,

simpáticas e brincalhonas.

Vasco Reis foi um dos primeiros alunos da nossa Escola,

em 1970, do primeiro Curso de Administração Hospitalar

na Escola Nacional de Saúde Pública e Medicina Tropical.

Com a sua licenciatura de base em Direito na Universidade

de Coimbra, entrou na escola como aluno e

saiu como professor catedrático, de Gestão de Organizações

de Saúde, tendo-se aposentado em 2007. Conhecia

a Escola como ninguém e sabia que era o ensino adaptado

aos desafios da realidade que fazia sentido. O seu

percurso foi assim: era docente e era administrador hospitalar

(e inúmeros outros cargos já referidos na sua nota

biográfica), lecionando de uma forma diferente e proporcionando

que as suas aulas fossem muito estimulantes,

focadas nos problemas concretos e reais da administração

hospitalar. Trazia a realidade de fora para dentro da

Escola, em todos os cursos que coordenou e onde lecionou,

tanto no Curso de Especialização em Administração

Hospitalar, como no Curso de Mestrado em Gestão da

Saúde. É reconhecido pela sua preocupação em formar

gestores em saúde para obter o melhor desempenho

profissional. Acrescentou ao conhecimento científico a

experiência profissional que possuía pela forma como

geriu a sua carreira.

A ele, e a alguns outros colegas, a escola deve o reconhecimento

do seu papel único e imprescindível na formação

em Administração Hospitalar, das Políticas de Saúde

e da Gestão de Organizações de Saúde. Acompanhou

de perto, e de forma despretensiosa, as diversas etapas

que a Escola viveu, sempre de uma forma ponderada e

dedicada, tendo também desempenhado por diversas

vezes funções de direção na ENSP (Conselho Diretivo,

subdiretor e diretor em exercício).

É um amigo da Escola e eu, enquanto atual diretora da

Escola, sei a “sorte” que tivemos em ter o Professor Vasco

Reis connosco! Ã

25


GH homenagem

ESTE É UM TEXTO QUE EU

NUNCA QUERERIA VIR A ESCREVER

Professor, tutor, colega,

mestre, o exemplo

Jorge Poole da Costa

Administrador Hospitalar

Ana Escoval

Professora Associada ENSP

”Testemunhos

Este é um texto que eu nunca quereria vir

a escrever. Nos últimos tempos, em que

as más notícias se sucedem e a tristeza

cobre os nossos dias, tento viver numa

realidade alternativa como se estes tempos

não fossem de verdade e, num destes dias, tudo

voltasse a ser como dantes. Não volta. O tempo é implacável

e nada permanece igual.

Os almoços mensais com o Professor Vasco Reis acabaram.

Acabou o seu sorriso e já não vai mais ser possível

abraçá-lo, naquele abraço caloroso que só a genuína

amizade permite.

Tenho de voltar atrás. Àquele dia de Verão em que o

conheci, numa entrevista que aos vinte e três anos me

levaria para uma profissão que era, para mim, uma incógnita

total. Foi inteligente, sarcástico, paternal e sedutor.

Manteve-se assim pela vida toda.

Levou-me para estágios nos Hospitais Civis de Lisboa

onde se impunha pelo trabalho, pela capacidade e pela

inovação que imprimia a uma instituição que dirigia com

indisfarçável prazer e reconhecida competência.

Levou-me para a investigação em Administração Hospitalar

com as novas ferramentas que a informática disponibilizava

e que a classificação internacional de doenças

permitia. Distribuímos os volumes, que até aí permaneciam

amontoados, pelos hospitais do grupo e pelos

serviços e iniciámos a experiência da codificação com

um resumo clínico informatizado que visava substituir,

em 1986, a secular “papeleta”.

Fizemos um imenso inquérito à população que acorria

à urgência de S. José, conduzido por médicos, que demonstrou

a enorme percentagem de falsas urgências naqueles

setecentos ou oitocentos episódios por dia. Para

ele tudo tinha de ser demonstrado. Não bastavam as

convicções ou as aparências. A gestão é uma ciência e

têm de ser utilizados os instrumentos adequados para

caracterizar ou medir uma determinada realidade. O

trabalho foi apresentado em 1988, numas jornadas de

Administração Hospitalar intituladas: “Urgência: Uma

excepção que se transforma em regra?”.

Levou-me até Macau para, juntos, prepararmos a geração

de dirigentes que ficaria nos Serviços de Saúde quando

Portugal deixasse a administração do território. Ajudou-me

a preparar as aulas e, com imenso entusiasmo,

mostrou-me Hong Kong e Macau de forma inesquecível.

Conhecia os restaurantes, as lojas, os monumentos.

Vibrava com a viagem, com as conversas, com a missão

cumprida. Desde as pérolas do Tó-pô no Hotel Lisboa,

que insistia que trouxesse para a minha mulher, até às

lojas das grandes marcas em Kowloon.

Voltaríamos lá para colaborarmos no relatório sobre a

organização dos serviços de saúde e a situação sanitária

que Portugal deixava naquele distante território.

A nossa cumplicidade era enorme. A nossa amizade também.

Era um homem de família. Apaixonado pela família

que criou. Tínhamos imenso em comum e sempre sentimos

isso. Estive com ele quando partiu a mãe e depois

o pai. Estive com ele quando nasceu a primeira neta. Ele

esteve comigo sempre.

Muitos terão já dito muitas vezes que era um professor

brilhante. Um grande gestor hospitalar. Um servidor

público de excepção. Um investigador inquieto e curioso.

Muitos terão já dito que a sua obra publicada é de

imensa qualidade e interesse. Muitos terão já dito muitas

coisas que o fariam sorrir de orgulho.

Eu, no fundo, quero apenas dizer-vos que partiu um homem

profundamente bom. Terno. Meigo. Único. Esse

era o seu maior brilho. Ã

Distinguiu-me a Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares com

o convite para escrever um pequeno

artigo, um testemunho, sobre o nosso

Professor Vasco Reis, que foi e será

sempre uma referência para todos os Administradores

Hospitalares. Estou grata. Faleceu no dia 23 de janeiro

de 2021. Dia triste. Foi meu Professor de Administração

Hospitalar no 15º Curso, na ENSP. Conheci-o por isso

em 1984 (já lá vão quase 37 anos), enquanto professor

na disciplina de Administração Hospitalar. Foi igualmente

meu Tutor de estágio no Hospital de Santo António

dos Capuchos integrado nos Hospitais Civis de Lisboa,

onde experienciei o dia-a-dia de um administrador na

gestão. Foi um extraordinário mergulho.

Para as muitas gerações de administradores hospitalares

que tiveram o privilégio de o conhecer, trabalhar e

aprender com ele, o dia da sua morte foi um dia de profunda

tristeza. A profissão está de luto. O Professor Vasco

Reis representava a administração hospitalar portuguesa.

Foi por mais de duas décadas diretor do Curso

de Especialização em Administração Hospitalar na Escola

Nacional de Saúde Pública (ENSP) e deixou-nos uma

herança ímpar para a saúde pública e para a administração

hospitalar em Portugal.

Desafiador, humano e compassivo, sarcástico e irónico,

reservado e disponível, tolerante e complacente, entre

outras, são características que relembro dele em várias

situações e palcos. Também revejo o homem de família,

o pai que tinha nos seus dois filhos, igualmente administradores

hospitalares, um orgulho enorme e que dava

sempre aos seus alunos e colaboradores de quem se

orgulhava um apoio forte e de grande cumplicidade. Enquanto

pedagogo e mestre guiava, orientava e cobria

com o manto da segurança que transmitia. Procurava

dar liberdade e responsabilizar, mas era muito exigente

nos resultados.

As relações fazem-se e cimentam-se em estórias e histórias

e, daí relembro aquando do meu estágio no Hospital

dos Capuchos, o dia em que o meu tutor Vasco

Reis me pede para ir a uma reunião ao Departamento

de Gestão Financeira do Ministério da Saúde, discutir algumas

das questões que se levantavam com a aplicação

da matriz em que assentava a modalidade de pagamento

aos hospitais. Quis saber quem ia acompanhar, ao

que o Professor Vasco Reis respondeu: “Acompanha-se

a si própria e vai falar com a Dr.ª Suzete Tranquada para

lhe apresentar as questões que estivemos a discutir

na reunião de ontemˮ. Deixava-nos experimentar, voar,

opinar, fazer e quando nos corrigia era com delicadeza

e suavidade. Nunca nos colocava em situações constrangedoras.

Ouvia-nos e exemplificava os seus pontos

de vista. Queria-nos excelentes, resilientes, humanos,

disponíveis, sábios. Queria-nos maiores e respeitados.

Para além do dom da palavra tinha o da escrita. Das suas

inúmeras publicações (livros, artigos, estudos, relatórios,

etc.) destaco a sua participação no livro da APDH, “O

Futuro da Saúde em Portugal”, subordinado ao tema “O

sistema de saúde português: donde vimos, para onde vamos”,

onde António Correia de Campos, na altura Ministro

da Saúde, no Posfácio da referida publicação escreve

“Vasco Reis identifica a enorme transformação sofrida

no sistema de Saúde português, especificamente na

organização, na prestação e no financiamento dos cuidados

de saúde…”, e eu atrevo-me a realçar do que escreveu

a necessidade de manutenção dum sistema universal,

tendencialmente gratuito, compreensivo, sustentável

e que garanta a acessibilidade que viabiliza um dos

pilares da nossa solidariedade. Que assim possa ser a

bem do nosso SNS, caro Professor Vasco Reis. Ã

26 27


GH homenagem

VASCO REIS,

LíDER DA GESTãO HOSPITALAR

O meu Mestre inesquecível

”Testemunhos

José Gonçalves André

Admininstrador Hospitalar - Sócio APAH, Auditor Interno ARSLVT,

Membro CAAH 2020-2021

O

Professor Vasco Reis era um homem

com uma personalidade muito vincada,

com pensamento próprio e muito

atualizado, devido às suas preocupações

em saber o que se passava no

mundo da gestão hospitalar. Lembro-me que uma das

suas revistas de referência era a revista francesa de

“Gestion Hospitaliere”, que nos aconselhava também

a ler.

Para além de administrador da Comissão Coordenadora

dos HCL, nos anos 80 do século passado, data

em que tive o privilégio de trabalhar e aprender com

ele, era sobretudo um líder no sentido de influenciar

e conduzir equipas de gestão dos diversos serviços e

hospitais que integravam os HCL.

Tendo passado por diversos serviços, recordo quando

exercia funções no chamado Serviço de Auditoria, que

funcionava junto da Comissão Coordenadora (CC), e

que tinha como função principal, desenvolver atividades

de planeamento e controlo de gestão, que fazia a

integração e acompanhamento dos diversos planos de

atividade de cada um dos sete Hospitais dos HCL, termos

posto em prática um modelo de gestão inovador

criado pelo Vasco Reis, designado por Sistema de Gestão

Previsional Descentralizado (SGPD), que permitia

recolher e tratar a informação de gestão dos diversos

serviços e hospitais e fornecer à CC a informação que

precisava para fazer a gestão do Grupo.

De tal forma este sistema foi importante e marcante

que já nos finais da década de 90, quando fui nomeado

como administrador delegado do Hospital da Covilhã,

ensaiei um modelo semelhante e, em Mirandela, no início

dos anos 2000 o apliquei com ótimos resultados e

satisfação dos principais responsáveis.

José Gonçalves André com Vasco Reis no Congresso Europeu

de Administração Hospitalar.

Voltando ao Vasco Reis, eu diria em abono da verdade,

que para além de grande gestor da administração

hospitalar, foi um grande professor na ENSP, que curiosamente

nunca deixou essa atividade de ensino, a par

da função de administrador (confidenciava-me ele, nos

tempos de vacas frias, quando foi vítima da divisão do

Grupo HCL, que a sua “salvação”, era a sua ligação aos

CAH da ENSP).

Para além do que já referi, perdemos um amigo, com

qualidades humanas excecionais. Ã

Teresa Sustelo de Freitas

Presidente do Conselho Diretivo do Centro Hospitalar

Psiquiátrico de Lisboa

Começo por referir que tudo o que vou

escrever sobre o meu muito querido

Mestre e Amigo Professor Vasco Reis,

será sempre uma ténue sombra sobre

uma das pessoas mais excecionais que

conheci. Sinto-me ainda mais pequena do que sou, pois

tudo o que possa referir será altamente redutor e não

conseguirei expressar-me com a justiça que merece e

que se impõe. Espero que me perdoem por isso.

O nosso primeiro encontro foi em setembro de 1983,

na entrevista que fazia parte dos métodos de seleção

para o Curso de Administração Hospitalar. Pessoa afável

e com enorme sentido de humor.

Lembro-me que fiquei um pouco preocupada quando,

durante a entrevista, eu respondi que uma das coisas

que gostava de fazer era cozinhar e o professor riu-se e

andou à volta desta resposta. Pensei que, se calhar, não

devia ter dito mas era verdade. Mais tarde disse-me que

eu tinha sido corajosa pois acreditava que poucas mulheres

em circunstâncias idênticas teriam referido tal gosto.

Foi o gestor do nosso 14º Curso e nosso professor,

sempre muito atento aos alunos, rigoroso, exigente, disponível,

perspicaz e profundamente trabalhador. Reunia

duas qualidades fundamentais: um enorme conhecimento

teórico sobre as coisas e o conhecimento prático

da aplicação concreta no terreno. O curso durava

dois anos com aulas e estágios e a tese. O último estágio

do curso tive o privilégio de o fazer nos Hospitais Civis

de Lisboa onde era o Administrador Geral da Comissão

Coordenadora dos HCL. Era o elemento fundamental

e preponderante desta comissão. Com ele aprendemos

todos muitíssimo pois era um homem e um profissional

muito à frente do seu tempo. Foi um eterno inovador.

Estudava muito afincadamente tudo em geral, e

em particular sobre gestão e administração, e punha em

prática as teorias mais modernas e mais exigentes. Já

em 1985, no nosso primeiro ano como administradores

hospitalares, tivemos a oportunidade de perceber que

tinha erguido um sistema de informação, de controlo e

de auditoria de gestão, muito exigente, bem divulgado

e que convidava à participação de todos os profissionais,

com especial incidência dos conselhos de gerência

dos vários hospitais que constituíam o grupo hospitalar

e que atuavam com delegação de competências da Comissão

Coordenadora. Criou um modelo de gestão em

cascata, que se replicava a todos os níveis institucionais.

Motivou, obviamente, o interesse dos vários setores em

participar ativamente e criando um clima de saudável

competição.Importa frisar que quem mais beneficiava

do desenvolvimento destes importantes instrumentos

de avaliação de resultados eram os doentes.

Tive ainda o privilégio de trabalhar, sob a sua coordenação,

no grupo de trabalho nomeado pela então ministra

Dra. Maria de Belém Roseira, sobre o estatuto jurídico

dos hospitais do SNS. Também neste contexto a sua

faceta visionária, capacidade crítica, de análise e criativa

permaneceram bem visíveis. Antecipou, e de uma

forma mais profunda e consistente, a empresarialização

dos hospitais.

Publicou muitos artigos, fruto das suas investigações

permanentes e divulgava-os, partilhando com todos nós,

numa altura bem diferente da que vivemos, em termos

de difusão da informação e do conhecimento.

Eu tive o privilégio de iniciar a minha carreira a trabalhar

com este grande Mestre. Foi a pessoa que mais influenciou

a minha prática profissional e por quem tinha e

tenho uma admiração enorme.

Todos nós tomamos decisões difíceis e eu dou por mim

muitas vezes a pensar como é que o meu Mestre faria

naquelas circunstâncias. Estou segura que muitos pensarão

da mesma forma porque, ou na ENSP ou nos Hospitais,

o nosso querido Professor deixou para a nossa

vida toda uma marca indelével.

Tive o enorme privilégio de me aproximar muito dele e

de me ter acolhido na sua fantástica família e de ter criado

fortíssimos laços de amizade que muito prezo e de que

tenho o maior orgulho.

Estou-lhe eternamente grata por tanto e por tudo o que

me deu, sempre tão profissional e generosamente.

Está para sempre nas minhas melhores e belíssimas recordações.

Ã

28 29


GH homenagem

ATÉ SEMPRE VASCO

Foi assim que aconteceu!

Germano de Sousa

Administrador do Grupo Germano de Sousa

António Pinto Soares

Médico Dermatologista

”Testemunhos

Mais um amigo e companheiro dos tempos

de Coimbra que a morte rouba

ao nosso convívio e amizade. Quando

lá cheguei, caloiro de medicina no início

da notável década de 60 do século

passado, o Vasco começava o 2º ano de Direito. E foi

no meio do turbilhão das crises e revoltas estudantis que

marcaram essa década, sem os quais talvez o 25 de abril

se tivesse dado bem mais tarde, que nos fizemos amigos

e companheiros na mesma luta pela libertação do jugo

salazarista, partilhando a ânsia de liberdade e o encantamento

dos novos ventos culturais que, vindos da Europa

democrática a custo rompiam as fronteiras de um

país cediço e cinzento. Com outros companheiros, muitos

felizmente ainda entre nós, tudo fizemos e em tudo

participámos. Desde cooperativas livreiras até ao teatro

de vanguarda, desde as assembleias magnas e greves de

protesto até aos convívios onde muitas vezes o Zeca e o

Adriano faziam ouvir a sua voz. Com a sua habitual calma

e já com a sua proverbial barba o Vasco estava presente

contribuindo para o futuro com a sua inteligência,

coragem e bom senso.

Depois da Universidade, venho a reencontrá-lo nos Hospitais

Civis de Lisboa, essa icónica instituição que desde

sempre foi a melhor escola de ensino pós-graduado de

Lisboa e do país, em todas as especialidades médicas e

cirúrgicas e que graças ao Vasco, muito foi valorizada nos

dez anos, de 1978 a 1988, em que foi seu Administrador

Geral. Fui, durante esse período, Diretor de Serviço

num dos hospitais do grupo e, como tal, testemunha privilegiada

das reformas que introduziu, algumas muito inovadoras

para a época, melhorando grandemente o funcionamento

do grupo hospitalar.

Durante todos estes anos fui seguindo com muito agrado

o percurso do Vasco e o modo como se tornou uma

figura incontornável na gestão e organização hospitalar

bem como a sua brilhante carreira universitária. Recordo-me

bem do forte abraço que lhe dei quando o soube

catedrático na Escola Nacional de Saúde Pública.

A última vez que estivemos juntos foi no casamento de

uma amiga comum. Como sempre fizemos, comentámos

as circunstâncias da política de saúde, intercalando-

-as com memórias de in illo tempore.

A ausência de um amigo que a morte levou é sempre

injusta e precoce para os amigos e difícil de preencher.

Mais ainda quando este país, que atravessa tempos tão

difíceis, precisava também da sua inteligência, saber e da

voz do seu bom senso na Saúde.

Porém, verdadeiramente injusta, precoce e insubstituível

foi a sua morte para toda a sua família a quem deixo as

minhas mais sentidas condolências.

Esta maldita pandemia não deixou que eu e muitos outros

amigos, nos despedíssemos pela última vez. Que

seja este depoimento a despedida.

Até sempre, Vasco! Ã

Em 1962, em Coimbra, o meu grande

amigo José Carlos Monteiro Costa, mais

tarde um dos primeiros a ter, em França,

uma graduação em Administração Hospitalar,

convidou-me para ir tomar café

ao Mandarim...!

O piso de cima acolhia a inquietude dos estudantes da

época. Ali, entre o fumo e as gargalhadas, se discutia

tudo, de André Breton a Sartre ou a Marcuse, de Miles

Davis a John Cage e Billie Holiday, do Teatro Moderno

a Gil Vicente, da pintura moderna a Pierro de la Francesca,

da poesia provençal ao neo-realismo, de Fellini a

Jean Luc Godard; e sobretudo a conspiração.

Aquilo não era um café, era uma espécie de clube em

que cada um se sentava num dos lugares disponíveis

das mesas existentes, um turbilhão de sonho e inquietação.

Foi ali que conheci o Vasco Reis, um pouco mais

velho; tinha um aspeto de solidez e ponderação que o

tornava diferente da divagação especializada.

O Vasco, já nessa altura cofiava a pera e dava a entender

um conhecimento particular dos meandros da

política Universitária e da Nação.

Nessa altura tinha 19 anos e criei laços de amizade para

toda a vida com vários dos intervenientes daquelas

noites. É certo que todos tiveram percursos diferentes,

de opções culturais e políticas, de sucessos e insucessos;

alguns foram-se encontrando ao longo da vida, mas

mesmo aqueles que só raramente encontrei, sabia que

quando os visse eram amigos reais, ou seja, era como

se tivéssemos estado juntos ontem!

Obtive o título de Especialista em Dermatologia e Venereologia

pouco antes do 25 de Abril; trabalhava nos

Hospitais Civis de Lisboa. O período que se seguiu até

1976, foi particularmente confuso, na vida Hospitalar

e Universitária, onde também estava empenhado. No

princípio dos anos 80, obtive a graduação e o lugar de

Chefe de Serviço Hospitalar no Hospital do Desterro.

É curioso que não tenho a noção dos Administradores

Hospitalares, no Hospital, até ao 25 de Abril; lembrome

apenas do Dr. Lima das Neves e a imagem que

tenho é que existiriam uns 6 ou 7 Administradores, no

seu todo, nos 9 hospitais do grupo H.C.L.

Por razões do acaso fui eleito Coordenador do Internato

Médico dos H.C.L.; durante mais de 10 anos, durante

toda a década de 80 e parte da de 90, mantive reuniões

regulares com a Comissão Coordenadora dos H.C.L.

Foi aí que reencontrei o Vasco que, conjuntamente

com um médico notável pela sua inteligência e correção,

o Dr. José Alberto Mateus Marques, mantinham

a coesão dos H.C.L.; com os mesmos orçamentos de

sempre, procuravam sempre modernizar as instalações

e quadros hospitalares, assim como apoiar as estruturas

culturais da Instituição, nomeadamente a Sociedade

Médica dos Hospitais Civis de Lisboa, de que fui Presidente

por um mandato nos anos 90.

O Vasco Reis, sempre lúcido, leal, sereno e determinado,

contribuiu para a reconstrução do Grupo Hospitalar

de uma forma digna e decisiva. Depois, o Vasco

dedicou-se particularmente ao Ensino e à Vida Universitária

e eu fui, nos últimos 23 anos da minha Vida Hospitalar,

Diretor do serviço de Dermatologia do Hospital

do Desterro e dos Capuchos.

Fomo-nos encontrando pontualmente com doçura e

amizade. Obrigado Vasco. Ã

30 31


GH homenagem

TERTÚLIAS DAS ALHEIRAS

Para um Amigo

”Testemunhos

José de Quintanilha Mantas

Filho de Augusto Mantas

Meu pai, Augusto Mantas, convidava,

para jantares de alheiras, (feitas em

nossa casa, em Bornes, Macedo de

Cavaleiros) alguns dos administradores

hospitalares, colegas de trabalho,

seus pares, com quem trabalhava e convivia, no dia a

dia. Habituámo-nos a tratar os pares do pai, como a mãe

os tratava, (Vasco Reis, Vasquinho, Correia de Campos,

Campos, Francisco Ramos, Francisco) sempre dentro

da cordialidade e carinho que nos mereceram.

Perto das 19H30, tocavam à porta, corremos a escada

(na casa velha, na Gonçalves Crespo, 78 degraus) e depois

de vermos quem subia, chegámos ao pé da mãe,

Mi e dissemos “Ó mãe o pai traz um Beatle...ˮ (cabelo

despenteado, nós da gravata abaixo com botão desapertado,

casaco na mão) nem mais que o Cristiano de

Freitas, subia com o pai, apresentou-nos, o Cristiano à

vontade, e começámos a preparar algumas bebidas e

salgadinhos. De novo tocam à porta e vemos, a sempre

linda cabeleira branca do Vasco Reis acompanhado

pela Corália, casal mimoso e carinhoso. Abraços, beijos,

o Vasco Reis e Corália cumprimentando o Cristiano.

Conversa aqui, palavra ali, petiscando e bebendo. Chegam

o Correia de Campos e Belinhas, sua mulher que

se encontram à porta da rua com o Vitor da Fonseca e

o Cassiano Póvoas.

Passando ao jantar, a mãe geria os lugares, ficando o

Vasco Reis ou o Campos à sua direita, e a Corália ou a

Belinhas à direita do pai, seguidos dos restantes comensais.

Sopa de agrião, alheiras de Bornes, batatas cozidas,

grelos, azeite da casa, as travessas de mão em mão,

explicando a mãe, nos entretantos, o seu fabrico.

Eu ou o Toni abríamos as garrafas, Evel 66, Dão, Porta

de Cavaleiros.

Vasco Reis lembrava uma ou outra receita de família

que a Corália ia fazendo, com requintes que seu marido

enaltecia com ternura. Vasco Reis tinha um motus vivendi

muito peculiar, no descritivo que fazia de receitas, da

delicadeza dos passos que se davam à beira do fogão,

saindo das mãos de sua mulher, deliciosos petiscos.

No meio destes debates culinários, se desviavam as suas

opiniões sobre alguns problemas hospitalares trocando

com Correia de Campos e Augusto Mantas conversas

amenas mas frutuosas, não menos opinadas também

por Vitor da Fonseca (Vitor Manuel Mateus Ribeiro da

Fonseca, meu Diretor no Such) e Cassiano.

Após uma sobremesa de leite-creme, ou outra que a

mãe Mi fazia, fruta, café, ficavam na sala de jantar, os

Senhores, fumando e bebendo um Porto, Gouvinhas

(anterior a 1898), um cognac Napoléon, um armagnac

Marquis de Puysegur, prosseguindo os debates hospitalares,

sempre frutuosos e elucidativos pela parte de

Vasco Reis, sempre muito seguro e direto no que descrevia,

cabendo à mãe Mi encaminhar as Senhoras de

novo para o escritório, onde mostrava as centenárias

rendas e bordados de família, louças e porcelanas com

histórias curiosas, ou fotos de viagens, onde estavam

meu pai, Vasco Reis e colegas, hoje, organizadas e arquivadas

por mim.

Foram inúmeros os jantares para os quais meu pai convidava,

sempre com o cuidado de não misturar cores

políticas ou incompatibilidades, relembro alguns, Carlos

Costa, Francisco Ramos, Rogério de Carvalho, Monteiro

Costa, Sebastião Lima Rego, Roque da Silveira, Manuel

Delgado, Coriolano Ferreira, Nogueira da Rocha,

Menezes Duarte, Dona Inês, Cecília Ribeiro, M.ª Emília

Franco Henriques e Dona Marília. Ã

Fernando Leal da Costa

Professor Associado Convidado da ENSP

Não tenho muitos. Não sou habitual nos

links sociais das principais redes da internet.

O número de Dunbar não se aplica

na minha contagem, pelo que nunca me

preocupei a somar se tenho mais do que

150 amigos. Devem andar nas dezenas. Duas a três, no

máximo. Muitos desses amigos não são pessoas com

quem prive muito. Confesso que sou de poucas intimidades.

Eu estou aqui e sei que os amigos estão comigo e

eu com eles. Não me parece que seja só amigo daqueles

com quem estou sempre, das “visitas lá de casa”. Neste

último grupo, mais restrito, devem estar uma meia dúzia,

descontando a família que, por sinal, também é reduzida.

Há “conhecidos” que julgo serem meus amigos. Se não

forem, não fará mal. Eu gosto deles. Chega isso.

Há um tipo de amigos que são os Mestres. Grupo muito

limitado que conto sem dificuldade. São 10. Número redondo.

São aqueles de quem nunca me preocupei saber

se me consideram na sua pool de amizades, mas a quem

eu devo as partes mais relevantes do meu caminho pessoal,

da construção do homem profissional e, também por

isso, do que Sou. A maioria está viva. Três deles, lamenta-

velmente, já não estão entre nós, embora o seu trabalho,

o seu legado, perdure.

Vasco Reis é, será sempre, um desses Mestres. Foi com ele

e por ele que ingressei no Corpo de docentes da Escola

Nacional de Saúde Pública (ENSP), em 2004. Deixaram-

-me entrar, seguramente porque fui levado pelo Professor

Vasco Reis. Graças a Vasco Reis e com a ajuda dele, iniciei-

-me na docência regular e remunerada, coisa que na minha

vida de Médico me tinha sido quase sempre negada,

pelo establishment, pelas regras, pelas circunstâncias, por

outras pessoas. Acreditou em mim, sem que nada o obrigasse

a isso. Ganhei mais com a “Escola”, com os Colegas

e Alunos, do que alguma vez a ENSP ganhou comigo. Só

por isso já lhe estou grato.

Com Vasco Reis e a sua visão de modernidade e mudança,

plasmada em muitos escritos de que relevo “Gestão

em Saúde: um espaço de diferença”, o testemunho que

nos deixou em 2007 e que deve ser de leitura obrigatória

pelos Administradores Hospitalares, um livro de cabeceira,

aprendi mais do que alguma vez ensinei. Interessei-me por

um lado da Administração Hospitalar e da Saúde que comecei

por conhecer mal, para depois compreender que

sempre o tinha conhecido, o da interface entre o core business

das instituições de saúde, promover, prevenir, tratar,

e as sucessivas plataformas de comando que vão de cada

profissional individual, passando pelas direções de serviços,

conselhos de administração local, estruturas regionais,

até à Administração e Governo centrais. Devo dizer, com

humildade e nesta singela homenagem, que Vasco Reis foi

um dos obreiros mais significativos do meu percurso de

Médico nas suas múltiplas facetas e manifestações. Não

me ocorre nada de mais importante. Ã

32 33


GH homenagem

A minha homenagem

a VASCO REIS

Legado pioneiro

e significativo

Silvino Maia Alcaravela

Administrador Hospitalar

Rui Santana

Professor ENSP

”Testemunhos

Emocionado recordo aqui um distante dia

de setembro de 1978, em que na minha

casa em Abrantes recebi uma chamada

do Professor Vasco Reis, o meu entrevistador

nas exigentes provas de seleção

para a frequência do nono Curso de Administração Hospitalar.

Disse-me na altura que me teria informado mal

acerca da indisponibilidade de atribuição de bolsas para

a frequência do curso e que fazia muito empenho em

não perder (um sociólogo que conseguia entender) para

frequência do nono CAH. Assim me decidi a frequentar

o curso.

A nossa relação iria aprofundar-se no estágio para elaboração

da dissertação de final da Especialização em Administração

Hospitalar, que realizei no Hospital de Santo

António dos Capuchos, sob a sua orientação.

Animado de preocupações de evolução gestionária dos

hospitais propôs-me como tema da dissertação: Contributo

para uma Redefinição da Função Serviço Social do

HSAC numa perspetiva de utilização hospitalar.

A temática abordada tinha dois objectivos fundamentais:

Determinar a incidência dos casos sociais na demora

média do Hospital, matéria muito invocada para justificar

as demoradas estadias em diversos serviços. Através da

aplicação de técnicas de one day survey. Contando com

grande acolhimento dos médicos diretores de serviço,

pudemos calcular o peso desta casuística no internamento

inadequado no HSAC em três por cento;

Analisar a função do serviço social e avaliar o seu contributo

no planeamento de altas e continuidade de cuidados,

matéria que só alguns anos depois viria a ter assunção

política na criação das unidades de cuidados continuados

e no desenvolvimento dos serviços de cuidados

domiciliários.

Nesta linha de atenção na utilização do internamento

hospitalar, Vasco Reis viria a ensaiar e implementar as

primeiras técnicas de ratificação de estadias, visando a

racionalização da utilização das camas hospitalares, matéria

que adquiria relevância face ao crescimento acelerado

dos custos hospitalares.

Não esquecemos a acolhedora atmosfera no trabalho de

campo no HSAC, onde para além da orientação, simpatia,

disponibilidade e fino humor de Vasco Reis, o apoio

dos Diretores de Serviço, aqui relembrado no Doutor

Valadas Preto, e até da auxiliar que servia o habitual café

de saco, tinham a marca inconfundível da liderança dum

gestor reconhecido e respeitado.

Do mestre ficou a inspiração como modelo, a admiração

pelo desempenho profissional e perfil intelectual e

humano, a gratidão pelo incentivo, apoio e o grande contributo

na carreira, que felizmente abracei ao longo de

quase trinta anos. Obrigado Vasco Reis. Ã

Recordar o Prof. Vasco Reis conduz-me

ao meu percurso na Escola Nacional

de Saúde Pública. Desde a entrevista,

onde encontrei o privilégio de o conhecer,

à primeira aula do Curso de

Especialização em Administração Hospitalar em outubro

de 2001, aos ensinamentos letivos, científicos e

pessoais, à discussão do meu trabalho final.

Posteriormente, foi a convite do Prof. Carlos Costa e

do Prof. Vasco Reis que fui incentivado a percorrer um

percurso na academia e na ENSP. Mais do que esta ligação

profissional, tive também o privilégio de poder

contar com a presença do Prof. Vasco Reis em momentos

de celebração e confraternização pessoal. Por

todos estes momentos e oportunidades proporcionadas

só tenho palavras de admiração, reconhecimento e

agradecimento ao Prof. Vasco Reis.

Tendo na minha formação de base uma licenciatura em

Gestão de Empresas, aprendi com o Prof. Vasco Reis

as diferenças que existem na gestão de organizações de

saúde. A história da Administração Hospitalar, as suas

características diferenciadoras e sobretudo o porquê

de existir a área cientifica da gestão de organizações

de saúde. As perguntas e os porquês eram importantes

para o Professor e ainda hoje eu procuro ter presente

e praticar esse ensinamento.

O Prof. Vasco Reis fica fortemente ligado ao Curso

de Especialização em Administração Hospitalar, o qual

frequentou na sua primeira edição e posteriormente

dirigiu durante 25 anos. A sua participação conduziu

à formação de centenas de alunos que exerceram ou

ainda exercem as funções de administração hospitalar

nos nossos hospitais. Para além de contribuir para a

estruturação da formação e da profissão, o Prof. Vasco

Reis manteve a sua veia empreendedora e esteve

também diretamente envolvido na criação do Curso

de Mestrado em Gestão da Saúde, sendo o seu diretor

entre 2005 e 2007.

Deixou-nos também um legado pioneiro e muito significativo

na ciência da Administração Hospitalar no nosso

país. Publicações como “O sistema de saúde português:

donde vimos, para onde vamos”, “Gestão em Saúde”

ou “Vamos reconstruir o arquipélago”, são referências

que se tornaram clássicas e às quais ainda hoje recorro.

De referência também a sua tese de doutoramento, um

contributo para o papel do Administrador Hospitalar.

Não posso também deixar de recordar a última aula do

Prof. Vasco Reis. Mais do que a sua memorável lição foi

a manifestação de dezenas (centenas?) de antigos alunos

que não quiseram deixar de estar presentes nesse

momento. As suas características pessoais conduziam a

relações de toque pessoal e sentimento familiar que

perduraram ao longo dos anos.

As tentativas de aplicação de novas teorias, modelos e

práticas de outros sectores ao setor da saúde, e particularmente

às organizações de saúde, constituem atropelos

grosseiros que continuam mais ativos do que nunca.

Cabe-nos a nós, académicos, administradores hospitalares,

profissionais que exercem cargos de gestão, ter

presente os ensinamentos do Prof. Vasco Reis, reconhecendo

a diferença científica da gestão de organizações

de saúde nas dimensões de investigação, formação

e sua aplicação.

Como o Prof. Vasco Reis gostava de citar, este pode

ser o nosso pequeno contributo para não apenas proporcionar

mais anos à vida, mas dar mais vida aos anos

àqueles para quem nós trabalhamos todos os dias. Ã

34 35


GH homenagem

O VASCO era o porto seguro

As frases, as lições e o humor

Maria de Belém Roseira

Ministra da Saúde do XIII Governo Constitucional (1995-1999)

Sílvia Lopes

Professora Auxiliar da ENSP

”Testemunhos

Perde-se no tempo o momento em que conheci

o Professor Vasco Reis. Por ser amigo

de familiares, por ter cruzado o nosso caminho

em múltiplos projetos ao longo das

últimas mais de quatro décadas, não consigo

precisar o momento. E isso quer dizer que tenho a sensação

que o conheci desde sempre. Por isso me faz falta.

Muita falta!

Recordo aqui a sua afabilidade, a sua bonomia, o seu trato

fácil, a sua gargalhada sonora, a sua disponibilidade permanente

para construir, a sua franqueza e a tranquilidade

que punha nos desafios que agarrava, o seu gosto pela

docência e a preocupação com os seus alunos.

Os nossos caminhos cruzaram-se, como disse, em múltiplas

circunstâncias e são boas as recordações que me deixaram.

Tanto tempo, tantos projetos, tantas realizações.

O Vasco era o porto seguro, o amigo que conseguia ser

colega sem se deixar contaminar pela amizade. Sabia usar

a frontalidade educada que constrói a confiança. O Professor

que vivia e respirava para os seus alunos. Generoso

na partilha do seu conhecimento e da sua experiência,

sabia ouvir os argumentos dos outros e mudar a sua opinião

se fosse caso disso. Não buscava o protagonismo

fácil, não retorcia a História para buscar nela lugar para

além do que tinha tido. E se ele conhecia a História da

Saúde em Portugal e as histórias da sua construção!

Recordo-o com saudade e gratidão:

A colaboração que me deu em dossiers complexos e

também a forma competente e prestigiante como representou

o País em matéria de Relações Internacionais,

quer na OMS, quer no Conselho da Europa, que pude

testemunhar. Os documentos estruturantes e marcantes

para cuja elaboração aí contribuiu ativamente e cuja

aprovação, em alguns casos improvável, pode festejar.

As alegrias que partilhámos e a forma carinhosa como

me tratava por “menina”.

E os sustos de saúde que foi pregando. Sustos graves

que conseguiu ultrapassar sempre. Por isso me deixou a

sensação de que iria durar para sempre ou, pelo menos,

para além de mim. Assim não foi.

A sensação que me invade quando penso no Vasco é a

do vazio que o seu desaparecimento me deixa. Porque

nem sequer pude despedir-me dele fisicamente. Época

em que confinamento é regra não deixa lugar para a expressão

física dos afetos. E isso deixa-nos incompletos.

Faz falta, para além da falta que se sente.

Mas não perdi o mais valioso: a recordação serena que

dele guardo e a gratidão por tudo o que me transmitiu,

pois cada um de nós é ele próprio e o outro. E eu sou

como sou, também pelo que o Vasco me transmitiu,

sem eu ter dado conta, sem ele ter dado conta e sem

nenhum de nós saber precisamente o quê. Mas está cá!

Obrigada, Vasco, e até sempre!

As minhas mais sentidas condolências à sua família, aos

seus amigos, à Escola Nacional de Saúde Pública - a sua segunda

casa - e à Associação Portuguesa de Administradores

Hospitalares onde será sempre um dos seus Maiores! Ã

C

M

Y

CM

MY

CY

O

meu primeiro encontro com o Professor

Vasco Reis está ligado a um momento

que marcou a minha vida profissional,

a entrevista para admissão ao

Curso de Especialização em Administração

Hospitalar. Enquanto aluna do CEAH, em 2002,

recordo-me do entusiasmo com que o Professor Vasco

Reis nos transmitia o seu conhecimento, em especial em

algumas matérias com que mais o identifico, como as

especificidades da gestão em saúde e como estas motivam

a necessidade de uma formação específica ou o papel

do administrador no hospital. Foi na sala de aula que

comecei a tomar contacto com o seu percurso profissional,

rico e intenso, não só pelas funções de responsabilidade

que ocupou, mas também pela forma como se

lhes dedicava. E se nas aulas mostrava a sua capacidade

de análise, não deixava de a acompanhar por pequenas

histórias do seu dia-a-dia profissional, particularmente

nos Hospitais Civis de Lisboa, algumas das quais ainda

hoje me recordo.

O Professor Vasco Reis esteve também presente no início

do meu percurso enquanto docente na ENSP. Teve

um papel central para o início do meu doutoramento

e era coordenador do departamento que integrei e do

AF_Anuncio_Inst_OCP_Final.pdf 1 11/03/2021 18:12

qual ainda hoje faço parte. Nesse período, pude conhecê-lo

melhor e ao seu percurso. Sem demérito do restante,

destacava aqui a vasta experiência do Professor

Vasco Reis na coordenação do CEAH, à qual esteve associado

entre 1980 e 2005. Mais tarde, tive o gosto de

poder colocar em prática alguns dos ensinamentos que

colhi desse período. O tempo que partilhámos na ENSP

deu-me ainda a oportunidade de conversar com o Professor

Vasco Reis, o que era um gosto enorme, porque

muitas vezes levava comigo algo que me desafiava a

pensar mais, melhor ou diferente.

A presença do Professor Vasco Reis continuou a fazer-

-se sentir após a sua saída da ENSP e frequentemente

me recordo de algumas das frases (lições, poderia até

chamar-lhes) que ficaram para mim como a sua marca.

Ao pensar naquelas que mais uso como “instrumentos

de trabalho” vejo que são ao mesmo tempo eloquentes

e certeiras, além de pautadas por um fino humor. Seria

redutor e ousado procurar aqui descrever como era o

Professor Vasco Reis, mas estas estarão certamente entre

as características que recordo mais vivamente.

O Professor Vasco Reis deixou uma marca indelével no

meu percurso profissional e, consequentemente, em

quem sou hoje. Foi uma honra e um privilégio. Ã

CMY

K

36

www.ocp.pt


GH homenagem

”Testemunhos

Damos vida à imagem

que nos deixou

Jorge Varanda

Sócio de Mérito e Presidente da APAH (1988-1992)

Natural de Coimbra, de que terá herdado

a bonomia e um certo sentido de humor,

foi nessa cidade que Vasco Reis fez os seus

estudos, liceais e universitários.

Pela minha parte, cheguei apenas a Coimbra

em 1963 para iniciar o 2º Ciclo dos estudos liceais

e aí me mantive até acabar a licenciatura em Direito,

em 1968. Os quatro anos de diferença de idade fizeram

com que Vasco Reis fosse finalista quando comecei a

estudar no Liceu D. João III e que usasse já as fitas largas

quando eu fui caloiro na Faculdade de Direito. Percorremos

os mesmos lugares: a escadaria, o átrio e os corredores

do Liceu e a parte velha da Universidade, mas

não resta qualquer memória de algum eventual encontro

ou cruzamento.

O primeiro encontro deu-se só em 1970 no quartel do

Lumiar, onde funcionavam os cursos da Escola Prática de

Administração Militar. Vasco Reis era oficial miliciano e docente

quando transitei de Mafra para o Lumiar no curso

de especialização. Coube-me a especialidade de Licenciados

em Direito que, provavelmente, teria sido a sua e lhe

teria aberto ali a porta a atividades de docência.

Visto à distância, pode dizer-se que foi o Conde de Lippe

que nos aproximou, dada a preponderância do Código de

Disciplina Militar no contexto do Direito Militar.

Durante o curso de especialização, Vasco Reis levou-nos

ao expoente da disciplina militar instituída pelo Conde

Lippe, o presídio militar de Elvas, cujo forte foi por ele

mandado construir cerca de duzentos anos antes. Nesses

longínquos anos 70, o castigo dado aos indisciplinados da

tropa era o de carregarem um barril mal cheio de água

pela encosta do monte até ao topo, despejá-lo por um canal

que a reconduzia à origem e voltar ao sopé para encher

o barril e carregá-lo de novo, monte acima. Assim

passavam os dias. O esforço físico era agravado pelo calor

que fazia naquele dia que visitámos o forte e pelo chocalhar

da água dentro da vasilha. O espírito disciplinador do

Conde ainda sobrevivia quase dois séculos depois de ter

reorganizado as forças militares portuguesas.

Valeu para amenizar essa visita a uma realidade tão estranha

aos nossos valores e costumes atuais um almoço de

excelente comida alentejana na ilustre cidade de Elvas.

Depois do Lumiar, só voltei a encontrar o Professor Vasco

Reis em 1978 a meio do Curso de Administração Militar,

curiosamente na vizinhança do Quartel do Lumiar

onde nos tínhamos conhecido. O novo Professor de Administração

Hospitalar vinha da prática de administração

hospitalar nos antigos Hospitais Civis de Lisboa e de certo

modo era um herdeiro apropriado, a nível do ensino,

do Professor Coriolano Ferreira. Com tempo, estaria a

gerar-se a herança deste último, bem ao estilo do seu

pensamento, através de um ensino baseado na prática.

Aliás, todo o Curso, estava desenhado desse modo, com

aulas e estágios de assimilação da realidade.

A partir do fim do Curso e do início das atividades profissionais

cruzei-me uma vez ou outra com o Professor Vasco

Reis na Escola Nacional de Saúde Pública na discussão

de trabalhos dos alunos ou no apoio a estágios realizados

no Centro Hospitalar das Caldas da Rainha, onde fui

administrador principal entre meados de Dezembro de

1979 e início dos anos 90. A meio dessa década, coube-

-me coordenar as comemorações dos 500 anos do Hospital

Termal Rainha Dona Leonor. Os Hospitais Civis interessaram-se

depois pelo nosso programa de comemorações

quando da preparação do V Centenário do Hospital

de Todos os Santos, fundado em Lisboa em 1492.

Assinalo ainda que, a meio dos anos 80, tive muito gosto

em colaborar com o Professor Vasco Reis num painel

Delphi para o trabalho que apresentou em 1986 “O Papel

do Administrador Principal no Hospital Portuguêsˮ,

no concurso para Professor Auxiliar da Cadeira de Administração

Hospitalar da Escola Nacional de Saúde Pública,

pedra basilar da sua carreira docente. Guardo, aliás, um

exemplar que me ofereceu com uma dedicatória pessoal.

Outro momento que posso recordar é o da discussão

do meu curriculum apresentado em 1990 numa Comissão

de Avaliação que ele integrava. Eu vinha de 10 anos

de gestão no Centro Hospitalar das Caldas da Rainha e

tinha um longo historial de colaboração com o Curso de

Administração Hospitalar da ENSP. Em termos de resultados,

orgulhava-me o aumento da produção dos dois

hospitais que constituíam o Centro Hospitalar e, em particular,

a redução da demora média que permitia tratar

muitos mais doentes no respetivo Hospital Distrital. Lembro

que Vasco Reis quis puxar por mim, não deixando a

avaliação apenas por um terreno formal ou laudatório.

Para isso é que servem as Comissões de Avaliação.

Essa baixa da demora média aproxima-me de uma referência

que Vasco Reis faz no texto que escreveu para o

livro comemorativo dos 50 anos da carreira de Administração

Hospitalar pela APAH em que ele identifica uma

certificação de estadia nos Hospitais Civis de Lisboa, pela

qual os médicos assistentes da cada doente eram conduzidos

a fazer a previsão da alta do doente, com base

numa justificação clínica. Recordo que o Dr. João Urbano

colaborou com a gestão dos Hospitais Civis num trabalho

de planeamento de altas, talvez nessa solução que tanto

Carlos Pereira Alves

Presidente da Direção da APDH

Conheci o Vasco Reis a seguir ao 25 de abril

nos Hospitais Civis de Lisboa (HCL), sendo

ele Membro da Comissão Instaladora

e eu vogal da Assembleia Geral de Trabalhadores

do Hospital dos Capuchos.

Desde aí, não sendo de convívio íntimo com o Vasco Reis

e não tendo trabalhado com ele diretamente, iniciou-se

uma longa viagem de encontros, convívio, reuniões, discussões

e cumplicidades que me permitiram o conhecimento

de Vasco Reis como homem e como profissional.

Vasco Reis é por mim recordado como homem do lado

do progresso, progresso em sentido lato, no seu sentido

de progresso social, homem de contributos para uma

Sociedade mais justa, mais equitativa, mais fraterna.

Homem a favor do estado social, a favor de um Serviço

orgulhou o Professor Vasco Reis.

Todos nós sentimos a morte das pessoas que nos são

próximas em termos de relacionamento. Todos nós, porém,

sabemos que a morte é inevitável e que a soma

dos anos nos aproxima desse fim no qual nos custa pensar.

Cinquenta anos de carreira de administração hospitalar

são, aliás, uma fatia considerável das vidas de quem

os empreendeu em maior ou menor medida.

Nessa perspetiva, não nos admiremos de termos perdido

num espaço de tempo limitado os Drs. João Urbano,

Eduardo Sá Ferreira, Cristiano de Freitas, Santos Cardoso

e Vasco Reis.

O Professor Vasco Reis foi o que mais consistentemente

se dedicou em simultâneo ao exercício profissional e

à docência, bem à imagem de Coriolano Ferreira. Lembrando

os seus feitos e as suas qualidades, estamos a dar

vida à imagem que nos deixou. Ã

Pequena nota

de reconhecimento e saudade

Nacional de Saúde (SNS) como pilar essencial e fundamental

da defesa da saúde, SNS não olhado como negócio,

mas como um direito universal e gratuito no momento

do cidadão dele necessitar.

Para esse SNS, deu contributos para o seu desenvolvimento

e organização como executivo nas suas funções

nos HCL e como académico na Escola Nacional de Saúde

Pública (ENSP).

Vasco Reis era um homem da tolerância, do diálogo e de

consensos, a favor da inclusão, jamais defendendo uma

divisão da sociedade entre bons e maus.

Homem de convicções e não de imposições. Homem da

Liberdade e da defesa dessa mesma liberdade.

Homem de convívio afável que lhe granjeou muitos amigos,

como confirmado no jantar de homenagem que se

realizou no restaurante Clara Jardim, ali tão perto do nosso

inesquecível Hospital dos Capuchos.

Por tudo isto, como disse Constantino Sakellarides na

sessão de homenagem que lhe prestou a ENSP, “O Vasco

vai fazer falta.ˮ

Vasco Reis continuará presente e a fazer falta. Ã

38


GH homenagem

Uma referência

da Administração Hospitalar

"Acho que

fizemos bem"

Grande nome

da Saúde Pública

”Testemunhos

José Carlos Lopes Martins

Sócio de Mérito e Presidente da APAH (1996-1989)

Sim, o Vasco é uma referência. Homem íntegro,

inteligente, rigoroso, foi um profissional

de valor, de qualidade e de dedicação

inexcedíveis, quer no exercício da administração

de hospitais, nomeadamente no en-

Professor VASCO REIS

Isabel Saraiva

Presidente da Respira

Conheci o Professor Vasco Reis quando

nos anos 90 deu o seu saber e empenho

à realização do Fórum da Economia da

Saúde - Consequências Económicas de

uma Política de Saúde, um projeto da API-

FARMA, no qual, enquanto Diretora Executiva da instituição,

tive o gosto de participar.

Foi uma ação inovadora, que reuniu não só os melhores

académicos portugueses, mas também, peritos internacionais

e que ao longo de diversas sessões, debateu a

tão grupo Hospitais Civis de Lisboa, quer na atividade

docente, especialmente na Escola Nacional de Saúde

Pública.

Sempre o vi disponível para responder a desafios que

com frequência os poderes públicos e instituições oficiais

lhe faziam, por reconhecerem a sabedoria e clarividência

dos trabalhos e contributos que produzia

O seu humor fino e vivacidade tornavam quaisquer

conversas com o Vasco, ainda que sérias, extremamente

agradáveis

O Vasco era um homem notável e afável e assim permanecerá

na minha memória. Ã

interligação, hoje óbvia, mas pouco evidente ao tempo,

da saúde e da economia.

As competências e a experiência do Professor Vasco

Reis que ao longo de vários meses, escreveu, telefonou

e contactou os palestrantes, sugeriu e aperfeiçoou

textos e documentos, foram decisivas para o sucesso

deste projeto. Guardo belas recordações deste trabalho

conjunto: o Professor Vasco Reis, era um homem afável

com um distinto e discreto sentido de humor, uma elevada

capacidade de transmitir conhecimento e de reunir

à sua volta os mais capazes profissionais.

Estou grata à APAH, por se ter lembrado de mim para

dar um testemunho sobre o Professor Vasco Reis e

também por não deixar que as memórias se esbatam. Ã

João Oliveira

Presidente do C. A. do IPO Lisboa


Sabe, João? Acho que fizemos bem”, disse-

-me o professor Vasco Reis, em meados

do último dezembro.

Foi uma curta conversa, na qual regressámos

um pouco ao tempo em que, distantes

na formação, distantes nas funções, com considerável

distância na idade e nunca tendo tido convivência

próxima, éramos parte desse misto de bem-fazer,

tradição, modernidade, abnegação profissional, espírito

de corpo e muitas mais coisas difíceis de explicar aos

de fora, que se chama Hospitais Civis de Lisboa (HCL).

Comecei a ser médico nos HCL.

Primeiro o internato geral, depois a atração pela Hematologia

e, a seguir, o despertar para o tratamento

dos outros cancros, influenciado pelo Dr. Joaquim

Gouveia, que então se batia pela sua ideia de organização

da oncologia nos HCL.

Via-o em longas conversas com o administrador Vasco

Reis, em frente da igreja do Hospital dos Capuchos.

Amigos antigos de Coimbra, explicar-me-ia Gouveia

que, infelizmente, também já não pode dizer-nos do

que falavam.

Mas eu sei que falavam do futuro dos HCL e dos serviços

de saúde em geral, porque o que então perspectivavam,

com o professor Vasco Reis na difícil tarefa

de encaixar a mudança nos hábitos estabelecidos e de

encontrar as formas de concretizar os incentivos e a

valorização dos mais novos, influenciou tudo o que eu

vim a fazer como médico.

Agora, passados mais de trinta e cinco anos sobre o

nosso tempo dos HCL, eu ouvia do professor Vasco

Reis este “Acho que fizemos bem”, a lembrar-me a

importância dos que, discretamente, quase sem darmos

por tal, passam pela nossa vida e a determinam

para melhor. Ã

Paulo Faria Boto

Professor Auxiliar da ENSP

Conheci o Professor Vasco Reis no final dos

anos 90; coordenava ele, na altura, o Curso

de Especialização em Administração

Hospitalar, na Escola Nacional de Saúde

Pública, que será sempre a sua Escola.

Foi dos primeiros, como sabemos, a ter formação especializada

nesta área, obtida no estrangeiro, e era um acérrimo

defensor da especificidade da mesma, pelo que a

Administração Hospitalar em Portugal lhe deve muito.

Enquanto docente e coordenador de curso, lembro-me

da sua bonomia, afabilidade, espírito conciliador, e da forma

paternal como tratava os alunos. E do seu sentido de

humor e boa disposição. Lembro-me de uma aula em

que discutíamos o que verdadeiramente importava nos

sistemas de saúde, e concordámos numa palavra: valores.

Era um dos pilares da Escola, com outros grandes nomes

da Saúde Pública em Portugal.

Foi um dos professores que me convidou a continuar na

Escola como docente, e um dos que me levou a doutorar-me.

Quando se decidiu reformar, pareceu-me cedo. A

Escola e os mais novos ainda precisavam dele. Mas aprendi,

com o tempo, a respeitar estas decisões, e o seu timing.

Vi-o menos vezes a partir de então.

Passados uns anos, enquanto leciono e coordeno um

curso na Escola, suspeito que sou influenciado, mesmo

que inconscientemente, por algumas das coisas que o vi

fazer ou ouvi dizer. Ainda hoje cito um ou dois dos seus

lemas e uma ou duas das suas anedotas.

Cruzamo-nos ao longo das nossas vidas com muitas pessoas,

mas não são muitas as que, de facto, influenciam o

nosso percurso. Quando olhamos para trás, não podemos

deixar de as reconhecer. Essas são, de facto, as que

deixam marca.

Falta-nos mais gente como ele. Na academia, na administração

pública, no país. Ã

40 41


GH homenagem

VASCO REIS: Produção científica

• Alves E, Reis VP, Costa G. Coord. I. as Jornadas de Saúde

da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, Lisboa, 15 de maio

de 2008. Saúde, equidade e inclusão. Lisboa: Santa Casa da

Misericórdia de Lisboa; 2008. ISBN 978-972-8761-28-8.

• Sousa P, Furtado C, Reis VP. Patient safety research: a

challenge for public Health. In: Ovretveit J, Sousa P, editors.

Quality and safety improvement research: methods and

research practice from the International Quality Improvement

Research Network. Lisbon: Escola Nacional de

Saúde Pública: MMC Karolinska Instituted; 2008. p. 46-56.

• Reis VP. Gestão em saúde: um espaço de diferença. Lisboa:

Universidade Nova de Lisboa. Escola Nacional de Saúde Pública.

Schering-Plough; 2007. ISBN 978-972-98811-7-6.

• Reis VP. A avaliação do desempenho em hospitais: editorial.

Revista Portuguesa de Saúde Pública. 2005; Temático

(5): 3-6. Volume temático sobre Avaliação do desempenho

em meio hospitalar.

Disponível em http://hdl.handle.net/10362/16989

• Reis VP. Gestão integrada: estudo de casos: programa,

conteúdos e métodos de ensino. Lisboa: Escola Nacional

de Saúde Pública; 2004. Obtenção do título de Agregado

no Grupo de Disciplinas de Gestão de Organizações de

Saúde da Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade

Nova de Lisboa.

• Reis VP. Lição de síntese. Lisboa: Escola Nacional de

Saúde Pública; 2004. Obtenção do título de Agregado no

Grupo de Disciplinas de Gestão de Organizações de Saúde

da Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade

Nova de Lisboa.

• Reis VP. A intervenção privada na prestação pública: da

expansão do Estado às parcerias público-privadas. Revista

Portuguesa de Saúde Pública. 2004; Temático (4):121-36.

Volume temático sobre Novos modelos de gestão da

saúde em Portugal.

Disponível em http://hdl.handle.net/10362/16891

• Reis VP. Gestão em saúde. Revista Portuguesa de Saúde

Pública. 2004;22(1):7-17.

Disponível em: http://hdl.handle.net/10362/16979

• Reis VP, Falcão E. Hospital público português: da crise

à renovação? Revista Portuguesa de Saúde Pública. 2003;

21(2):5-14. Disponível em http://hdl.handle.net/10362/100623.

• Reis VP. O sistema de saúde português: donde vimos,

para onde vamos. In: Barros PP, Simões J, coord. Livro de

homenagem a Augusto Mantas. Lisboa: Associação Portuguesa

de Economia da Saúde; 1999. p. 260-97.

• Gomes AF, coord., Reis VP, relator. O sistema de saúde

em Macau: diagnóstico e recomendações: relatório final:

Julho 1997. Macau: Gabinete do Secretário Adjunto para

os Assuntos Sociais e Orçamento. Governo de Macau. Escola

Nacional de Saúde Pública Universidade Nova de Lisboa;

1997. ISBN 972-97492-0-5.

• Reis VP, Reis RP. A saúde e a empresa. Revista Portuguesa

de Saúde Pública. 1996;14(1): 45-56.

• Reis VP. As questões que se põem aos sistemas de saúde.

Gestão Hospitalar. 1995;9(31): 21-30.

Costa C, Reis VP. O sucesso nas organizações de saúde.

Revista Portuguesa de Saúde Pública. 1993; 11(3): 59-68.

• Reis VP. Organização interna dos hospitais: o caso dos

Açores. Gestão Hospitalar. 1990; 7(24-25):22-32.

• Reis VP. O papel do administrador principal no hospital

português. Lisboa: Escola Nacional de Saúde Pública; 1986.

Concurso para professor auxiliar da Cadeira de Administração

Hospitalar da ENSP.

• Reis VP. O hospital: um sistema aberto. Revista Portuguesa

de Saúde Pública. 1985; 3(1): 11-18.

• Reis VP, Reis CP, Esteves PB. Consumo de medicamentos

em meio hospitalar: algumas perspectivas. Revista Portuguesa

de Saúde Pública. 1983; 1(2): 53-61.

• Reis VP. Avaliação do rendimento em estabelecimentos

hospitalares. In: Ias Jornadas de Administração Hospitalar,

Lisboa, Escola Nacional de Saúde Pública, 5 a 7 de Dezembro

de 1977. Comunicações. Lisboa: Escola Nacional

de Saúde Pública; 1977.

• Reis VP. Financiamento hospitalar: situação do problema

em Portugal: despesas de exploração. Lisboa: Escola

Nacional de Saúde Pública; 1971. (Curso de Administração

Hospitalar / ENSP; I. 1970/1971).

Nota: Lista de produção científica referente a documentos

disponíveis na Biblioteca da ESP-NOVA.

42


GH SAÚDE GLOBAL

PORTUGAL NA SAÚDE GLOBAL

Francisco Pavão

Gabinete de Diplomacia da Saúde da Ordem dos Médicos

Miguel Guimarães

Bastonário da Ordem dos Médicos

A

pandemia por Covid-19 é um desafio

global exigindo que cientistas, políticos

e governos abordem múltiplas

dimensões que vão muito além das

implicações para a saúde e bem-estar

das populações. Globalmente, ademais das enormes

consequências económicas e sociais, continuamos a viver

tempos de enorme incerteza e constante adaptação

pelo que, inevitavelmente, os Estados passaram a colocar

a saúde como tema central da sua Política Externa.

Neste contexto, a dimensão da Saúde Global ganha

um novo protagonismo e relevância, dada a necessidade

de uma abordagem estratégica interdependente e

resposta política por parte dos países, organizações internacionais,

agentes privados e muitos outros actores

às questões internacionais da saúde.

O grande desafio e conquista do acesso à saúde equitativo

para todos e em todas as regiões do mundo,

actualmente evidente na agenda do dia devido ao processo

de vacinação contra a Covid-19, não pode ser

realizado sem diálogo conjunto e mecanismos de solidariedade

e cooperação exigentes e eficazes.

Para tal, é necessário que estejamos preparados, o que

requer planeamento e antecipação, para atender, por

um lado aos sucessivos avisos dos cientistas e agências

sobre a perigosidade do surgimento de epidemias, e

por outro para nos colocarmos enquanto país no palco

da influência e liderança da Saúde Global.

Não será justificado pois, citando o General António

Ramalho Eanes, que é “impossível prever o imprevisto”.

Esta pandemia permite-nos retirar muitas e importantes

lições, quer de espectro interno e externo, sendo

que neste âmbito deve Portugal, aproveitando o seu

posicionamento geoestratégico e geopolítico, implementar

uma agenda conjunta de diplomacia e de saúde.

Durante estes exigentes tempos de crise sanitária que

revelaram a pouca preparação das sociedades para

enfrentarem mudanças tão significativas do seu dia-a-

-dia, que colocou os sistemas de saúde sobre enorme

pressão e o mundo perante o colossal inimigo da desinformação

e negacionismo, é-nos exigido que não esqueçamos

as prioridades elencadas pela Organização

Mundial da Saúde para uma década de acção e a concretização

dos Objectivos de Desenvolvimento Sustentável,

de forma a conquistar a Paz e o desenvolvimento

das populações

Ao longo dos últimos meses também nós fomos contribuindo

para o diálogo de que a saúde é um recurso

valioso, um direito humano básico e um bem público

global que precisa de ser protegido e promovido por

todos nós.

É também isso que propomos trazer-vos nesta rúbrica

de Saúde Global que agora inicia. Ã

44


GH estudo

A síndrome de fragilidade

em idosos: REVISÃO DE LITERATURA

SOBRE INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO

E ESCALAS DE CLASSIFICAÇÃO

Mário Pinto

Instituto de Ciências Biomédicas

Abel Salazar (ICBAS), Portosintesis

Domingos Susana Arranhado

Universidade Atlântica

Isabel Alçada

Universidade Nova

Mariana Pinto

Nutricionista Unidade Hemodiálise

O

perfil de um doente frágil corresponde

a uma pessoa idosa, com multimorbilidade,

um estado de saúde instável e

frequentemente incapacitado. A fragilidade

é uma entidade clínica progressiva

que pode ser prevenida e tratada, e apresenta-se como

uma preocupação e uma prioridade em saúde. Para o

seu diagnóstico é essencial ter disponível um instrumento

válido, confiável, de fácil aplicação e que possa prever o

risco de resultados adversos.

O presente estudo tem como objetivo central identificar

instrumentos especificamente desenvolvidos para avaliar

e estratificar a fragilidade entre idosos a partir de informações

colhidas pelos profissionais de saúde e identificar

aquela que seja mais fácil de usar, segundo critérios estabelecidos

pelas Normas de Consensos para a seleção de

instrumentos de medida em saúde (COSMIN).

A revisão bibliográfica foi efetuada no período compreendido

entre dia 1 de janeiro de 2013 e 1 de janeiro de

2018. A investigação foi conduzida por dois investigadores,

de acordo com os Itens de Relatórios Preferenciais

para Revisões Sistemáticas (PRISMA). Foram utilizadas

a base de dados da Medline, PubMed, Embase, LILACS

e Cochrane Library sem restrição de idioma, definidos e

organizados os descritores. Foi usado o Population Implementation

Comparador Outcomes (PICO).

Foram definidos a priori os critérios a serem seguidos, em

relação ao tipo de estudos, medidas de diagnóstico, à

seleção, tamanho da amostra e à presença de vieses.

As principais características de cada instrumento foram

estudadas, avaliando sua potencial utilização clínica. Dos

881 artigos selecionados, foram identificados 16 estudos

com 26 ferramentas de avaliação de fragilidade. As ferramentas

foram classificadas como uni e multidimensional.

Os instrumentos unidimensionais são orientados para o

domínio físico e da funcionalidade e estado biológico/

fisiológico, enquanto as avaliações multidimensionais baseiam-se

na análise das interações dos domínios físico,

psicológico e social do funcionamento humano. Foram

estudados e comparadas 9 instrumentos, dos quais apenas

3 são clínicos e destes, 2 estratificam a fragilidade.

Ainda não existe internacionalmente uma medida padrão

e consensual para avaliar a fragilidade; algumas medidas

são mais adequadas para rastreio nos hospitais e outras

na comunidade. Os domínios que observamos nos instrumentos

estudados, são de principalmente uni (físicos/

clínicos) e multidimensional (cognitivo, psicológico, social

e ambiental). Dada a complexidade do diagnóstico da fragilidade

e do idoso, recomenda-se o uso conjunto de ferramentas

físicas e de triagem multidisciplinar.

Introdução

Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), verifica-se

uma acelerada tendência para um progressivo envelhecimento

da população mundial, prevendo-se que

nos próximos 50 anos deste século o número de pessoas

com mais de 65 anos duplique, podendo atingir em 2050

cerca de 2,1 bilhões de pessoas. A OMS considera também

que as Doenças Não Transmissíveis (DNTs) são responsáveis

pela morte de 40 milhões de pessoas por ano,

o que equivale a 70% da totalidade de mortes no mundo. 1

A população portuguesa tem vindo a diminuir desde

2010. Atualmente, estima-se um total de cerca de 10,3

milhões de habitantes, concentrados nas zonas urbanas

e litorais, sendo constituída por uma maioria de idosos e

uma minoria de jovens. Verifica-se que 21% dos portugueses

têm 65 ou mais anos e apenas 14% têm menos

de 15. As pessoas com 75 ou mais anos são cerca de um

milhão, sendo a maioria deste grupo etário constituída

por mulheres. 2

O número de pessoas idosas tem aliás vindo a aumentar

dramaticamente em quase todos os países, com um consequente

aumento da prevalência da fragilidade. 3

O conceito de fragilidade parece ser consensual entre

os investigadores e tem prevalecido o contexto clínico. 4

Trata-se de um conceito de fragilidade complexo e multifacetado,

abrangendo os domínios físico, psicológico

e social. A síndrome de fragilidade do idoso é amplamente

reconhecida para explicar as variações de riscos

para a saúde e para identificar perfis de pessoas idosas

tendo em vista a prestação de cuidados personalizados.

Estando o envelhecimento associado ao declínio das capacidades

físicas e mentais, ao perfil de doente frágil corresponde

uma pessoa geralmente idosa, com multimorbilidade,

com um estado de saúde instável e frequentemente

incapacitada, cujas necessidades de cuidado são

determinadas, entre outros fatores, às doenças crónicas,

às situações sociofamiliar, económica e ambiental, à acessibilidade

a serviços de saúde, à ocupação do tempo livre.

É sabido como as relações sociais desempenham um papel

central no bem-estar humano e estão diretamente

envolvidas na manutenção da saúde. 38 Em contraponto,

verifica-se que a solidão se associa com frequência à fragilidade,

ao aumento do risco de doenças cardiovasculares,

ao aumento da tensão arterial, ao aumento das respostas

inflamatórias ao stress e à mortalidade. 5

A fragilidade é prevalente em idosos, pois atinge apenas

10% da comunidade em geral, 6 mas atinge 80% de idosos

em contexto de cuidados de longa duração. 7 Nos hospitais

e nos serviços de urgência, entre adultos com mais de

85 anos a prevalência da fragilidade varia entre 50 a 80%, 8

sendo responsável por um peso significativo na procura

de cuidados nos serviços de saúde. 9

De acordo com os resultados dos Estudos de Envelhecimento

Saudável e Longevidade (DO-HEALTH), a prevalência

de fragilidade na Europa, variou entre os vários

países, tendo a população portuguesa com mais de 70

anos registado o maior grau de prevalência (variação entre

3.1% e 30.3%), e a população austríaca o menor grau

(variação entre 0 e 2.5%). 10

Os custos dos cuidados prestados a cidadãos com síndrome

de fragilidade têm um peso muito significativo

no total da despesa dos sistemas de saúde da Europa. 11

Conscientes deste facto, os governos têm vindo a desenvolver

estratégias para dispensar apoios sociais e serviços

de longa duração a pessoas em situação de fragilidade,

e têm procurado implementar medidas preventivas que

visam melhorar a sua qualidade de vida. 12

Tratando-se de uma questão que afeta à escala global um

elevadíssimo número de cidadãos e cujas repercussões

nos sistemas de saúde se encontram bem e conhecidas, }

46 47


GH estudo

torna-se indispensável dispor de um instrumento que permita

identificar a síndrome de fragilidade, em particular entre

os cidadãos do grupo etário de idosos, e permita igualmente

realizar avaliações seguras conducentes a um encaminhamento

adequado.

Verifica-se que atualmente existem mais de 51 instrumentos

de medida da fragilidade, subsistindo um amplo debate

sobre os mais adequados para utilização na prática clínica.

Este debate, centrado na procura de um consenso em

torno de uma medida padrão que permita o reconhecimento

consistente da fragilidade, ocorre um pouco por

todo o mundo e é de grande atualidade científica. 13

O Royal College of Physicians e a Sociedade Francesa de

Geriatria e Gerontologia defendem a triagem da fragilidade

em idosos 14 e recomendam algumas ferramentas de

diagnóstico da fragilidade física, cognitiva e clínica, habitualmente

usadas e validadas, tais como o FRAIL, 15 a Clinical

Frailty Scale 16 e o Gérontopôle Frailty Screening Tool. 4

Justificação

A abordagem científica da fragilidade não tem ainda uma

expressão significativa, devendo considerar-se ainda relativamente

limitado o conhecimento sobre esta matéria.

Por outro lado não se encontra ainda devidamente identificado

o modo como os profissionais de saúde, bem

como os consumidores dos serviços de saúde, percebem

a fragilidade e se é ou não considerada um problema de

saúde pública. 17

Considerando-se que os profissionais de saúde - médicos,

enfermeiros, nutricionistas, assistentes sociais, psicólogos

e outros - têm absoluta necessidade de uma ferramenta

de diagnóstico da fragilidade, válida, confiável, fácil

e de uso rápido no hospital ou no ambulatório, a identificação

de uma dessas ferramentas parece ser muito útil

à comunidade.

Verifica-se que existem várias ferramentas de triagem e

de diagnóstico de fragilidade na literatura, as quais têm sido

usadas em doentes idosos para relacionar a fragilidade

com os resultados adversos que dela advêm. 18

Objetivos

O presente estudo tem como objetivo central identificar,

mediante pesquisa na literatura atual, o conjunto de

instrumentos especificamente desenvolvidos para avaliar

a existência da fragilidade clínica em pessoas idosas, para

proceder à sua análise e eleger aquele que, cumprindo as

propriedades clinimétricas e psicométricas requeridas, 19

seja mais fácil de usar.

Como objetivos secundários, pretendeu-se:

1. Comparar o desempenho de diferentes instrumentos

de avaliação de fragilidade clínica;

2. Avaliar sistemática e criticamente a sua confiabilidade,

validade e sensibilidade;

3. Avaliar a possibilidade da existência de instrumentos que

permitam proceder à estratificação da população frágil;

4. A partir do estudo de cada uma das medidas de fragilidade,

identificar possíveis relações entre elas;

5. Encontrar um instrumento de medida cuja aplicação

seja simples, rápida, segura, fiável, reprodutível e não necessite

de equipamento especial.

O conceito de fragilidade e as formas de a medir

Em 2001 Linda Fried e seus colaboradores, nos EUA, propuseram

a definição e classificação da fragilidade, através

da apresentação do fenótipo de fragilidade com cinco

componentes físicos: marcha lenta; autoavaliação de exaustão;

perda involuntária de peso no último ano; diminuição

da atividade física; diminuição da força e de preensão manuais.

Desta definição resultou uma escala de três classes:

idosos robustos; pré-frágeis; frágeis. 20

No Canadá, Rockwood e Mitnitski, também no ano de

2001, apresentaram um outro modelo de fragilidade, baseado

em Défices Acumulados, que inclui não apenas os

componentes físicos mas também os aspetos psicossociais

da fragilidade. 21

A fragilidade deve ser encarada como uma questão de

saúde pública, pelo que a sua prevenção e o seu diagnóstico

precoce são fundamentais para a manutenção da

qualidade de vida dos mais velhos. A escolha do instrumento

de avaliação de fragilidade deve ter em conta o

modelo conceptual em que se baseia, a sua forma de administração,

a adequabilidade ao contexto e, entre outras

propriedades, a sua capacidade preditiva. 22

Naturalmente, os instrumentos destinados a medir a fragilidade

devem ser implementados e avaliados de acordo

com o objetivo do seu uso. 23

Nos últimos anos, fruto da falta de um consenso da definição

de fragilidade, assistiu-se ao surgimento de um

grande número de instrumentos para avaliação de fragilidade.

Tendo em conta o seu objetivo, estes instrumentos

podem ser agrupados em dois grupos:

1. O grupo clínico/triagem, definido pela sua dimensão

fisiobiológica, portanto unidimensional;

2. O grupo multidimensional de rastreio, abrangendo os

domínios físico, psicológico e social. 24

A taxonomia e as definições utilizadas para as propriedades

clinimétricas das escalas avaliadas seguiram os critérios

estabelecidos pelas Normas para Instrumentos de

Medida de Saúde (COSMIN) 25 baseadas no Consensus

e foram: Validade, Confiabilidade, Sensibilidade, Especificidade,

Valor Preditivo Positivo (VPP), Valor Preditivo

Negativo (VPL) e adaptação cultural. 26

Metodologia

Pesquisa e fontes de informação

A presente investigação seguiu os princípios de uma revisão

de artigos publicados sobre instrumentos de diagnóstico

e rastreio de fragilidade, publicados no período de

tempo compreendido entre o dia 1 de janeiro de 2013 e

1 de janeiro de 2018. Foram definidos os critérios a aplicar:

na seleção e análise deste tipo de estudos; na identificação

do período de tempo; na seleção e dimensão da

amostra; na presença de vieses.

O objetivo seria encontrar os estudos de revisão sistemática,

metanálise, observacionais de coorte com ferramentas

disponíveis para diagnóstico clínico e de rastreio,

seguindo a metodologia padrão aconselhada para estudos

de revisão das guidelines da Cochrane e a lista de

verificação PRISMA. 27

Foi usado o motor de busca da Medline, PubMed, da Embase,

da LILACS e da Cochrane Library, sem restrição de

idioma, usando vocabulário controlado pelo MeSH da

MEDLINE, 28 para assegurar uniformidade, consistência e

precisão. Foram definidos e organizados os seguintes descritores:

Frailty elderly, Review, Assessments, Screening, Clinical,

Tools, Scales.

Na seleção de artigos e resumos de artigos os critérios

de inclusão foram os seguintes: apenas foram considerados

artigos de investigação completos e artigos de revisão.

Foi igualmente realizada uma “busca lateral”, na qual

foram pesquisadas as citações de artigos relevantes. Para

os identificar, foi usado o Population Implementation Comparator

Outcomes (PICO): 28,29 População: com idade ≥ 50

anos. Implementação/indicador, formas de medir a fragilidade

em ensaios de controlo observacional, transversal

ou randomizado. Comparador: não aplicável e resultados.

Com esta estratégia, houve a garantia da identificação da

maioria dos trabalhos publicados dentro dos critérios estabelecidos.

Os artigos selecionados foram incluídos na

base de dados Mendeley Desktop.

Identificação

Triagem

Eligibilidade

Incluídos

Número de artigos identificados na investigação

(n = 872)

Dos trabalhos selecionados só 16 cumpriram as condições

de inclusão

Segue-se o diagrama de fluxo de investigação de artigos

que identificassem a síndrome de fragilidade e de ferramentas

clínicas e de triagem mais usadas.

No quadro 1 podemos observar os critérios de elegibilidade

de artigos usados para análise

As leituras dos títulos dos artigos e respetivos resumos foi

feita por dois investigadores (MP) e (MCP). Na sequência

desta leitura efetuou-se uma seleção independente

e cega que obedeceu a critérios de inclusão e exclusão

previamente definidos: estudos completos, realizados em

humanos com idade ≥ a 50 anos; que apresentassem escalas

de avaliação psicométrica e clinimétricas de fragilidade

clínica.

Foram considerados como critérios de exclusão: estudos

em curso, estudos de opinião, cartas ao editor, editoriais,

resumos publicados em atas de conferência. }

Gráfico 1

Número de artigos repetidos retirados

(n = 561)

Artigos rastreados

(n = 320)

Artigos completos elegiveis

(n = 97)

Artigos incluídos na síntese qualitativa

(n =16)

Artigos incluídos para análise quantitativa

(n =16)

881

trabalhos iniciais

320

selecionados

97

elegíveis

16

para análise

Número de artigos identificados noutras fontes

(n = 9)

Quadro 1: Fases do diagrama do fluxo da pesquisa de artigos sobre ferramentas de identificação de Síndrome de Fragilidade.

Artigos excluídos

(n = 223)

Artigos excluídos por não

apresentarem fragilidade física

(n = 65)

Artigos sem ferramentas

de avaliação

(n = 15)

48 49


GH estudo

Artigos selecionados na sequência de uma primeira triagem

Foram incluídos alguns estudos que descreviam e testavam

a operacionalização dos instrumentos, como por exemplo

escalas e índices, especificamente desenvolvidos para fazer

o rastreio/diagnóstico e triagem da síndrome de fragilidade.

As referências foram geridas recorrendo-se à base de dados

do Mendeley e a seleção foi feita pelos dois autores,

usando os critérios de elegibilidade acima mencionados.

Sempre que os resumos não se revelaram suficientemente

esclarecedores, foi realizada uma leitura na íntegra.

Em seguida, foi feita a leitura completa dos estudos potencialmente

interessantes para o presente estudo, da qual decorreu

a lista final de inclusão. Quaisquer desacordos

entre os autores foram resolvidos recorrendo ao terceiro

autor.

Critérios de avaliação dos artigos quanto às escalas

de fragilidade

Na avaliação dos artigos incluídos na lista resultante da triagem

descrita foram analisados os diferentes aspetos, relacionados

com as ferramentas usadas para a rastreio e para

avaliação clínica da fragilidade:

1. Tempo necessário para a sua aplicação prática;

2. Potencial uso dos dados obtidos pela avaliação global

geriátrica (CGA);

3. Necessidade de utilização de equipamento especializado,

por exemplo o dinamómetro manual, avaliação do

peso, medição de diâmetros e pregas, testes dinâmicos

de levantar e andar, de equilíbrio e marcha;

4. Necessidade de treino do utilizador da escala;

5. Avaliação métrica da fiabilidade, da validade, sensibilidade,

validade preditiva e estratificação de risco.

Critérios de avaliação da seleção das escalas

Para escolha dos instrumentos de avaliação da fragilidade

foram usados os 4 critérios recomendados por Clegg et al.:

1. Inclusão da definição da etiologia biológica;

2. Inclusão de diagnóstico e planeamento de cuidados,

utilizando a avaliação geriátrica integral (AGI);

3. Possibilidade para medição de outcomes;

4. Estratificação do risco de fragilidade (pré fragilidade). 30

A estes critérios os autores do presente estudo acrescentaram

um 5º critério: Possibilidade de uma utilização simples

e rápida por parte dos profissionais de saúde.

Avaliação do Risco de viés entre estudos

A qualidade dos estudos foi avaliada de forma independente

pelos dois investigadores e pode ser observada no

quadro 2.

A avaliação qualitativa dos estudos observacionais e de

coorte (9 trabalhos em 16) foi feita recorrendo ao Newcastle

Otawa Scale (NOS) que atribui scores expressos em

número de estrelas. 31,32 Qualquer discordância na avaliação

da qualidade foi resolvida por consenso, resultando

uma classificação de cada artigo num mínimo de 7 estrelas,

sendo que estudos com scores superiores acima de 7 estrelas

são considerados pela NOS com baixo risco de viés.

Nos trabalhos de revisão, a avaliação de qualidade foi

confirmada recorrendo à ferramenta AMSTAR. 33 Submetidos

à checklist desta ferramenta foram identificados

os artigos com uma média de 10 respostas “sim”, o que

reflete um baixo risco de viés, pois corresponde a 10

pontos em onze possíveis.

Finalmente o artigo do ensaio clínico randomizado prospetivo

foi avaliado de baixo risco pelo Cochrane Risk Bias. 34

1º Autor Idades/Media Viés NOS Viés Amstar Viés CRB Escalas

Rónán O'Caoimh 80 7 3

Theodore K. Malmstrom >5075 8 1

Talal A. 63(±15) 7 1

Salina Juna, M. D. >65 7 1

S. J. Moug >65 7 2

Elsa Dent >65 8 15

Bienvenu Bongue 77,7 8 5

Borja del Pozo-Cruz >65 7 1

Sjors Verlaan MSc 77,2 11 6

Bem R. Davies >65 9 11

Annie Cheung 76,5 8 2

Edward Chong 89,4 8 4

Judit Kovacs >65 Baixo risco 3

Cecilia G. Ethun >65 10 5

Davide L. Vetrano >60 11 3

Quadro 2: De viés.

1º Autor Desenho Ano País Amostra Idades Escalas Contexto

Rónán O'Caoimh Coorte 2014 Irlanda,

Cork

803 80 CFS, RISC,

Comorbilidades

Comunidade

S. J. Wallis Observacional 2015 UK,

Cambridge

11271 >75 CFS Hospital/

urgência

Talal A. Coorte 2015 Canadá 390 63(±15) CFS Hospital/IR

Salina Juna, M. D. Coorte Prospetiva 2016 Canadá 75 >65 CFS Hospital/

urgência

S. J. Moug Observacional 2016 UK, Cardiff 325 >65 CFS, MoCA Hospital/

urgência

Elsa Dent Revisão sistemática 2016 Austrália 26

Trabalhos

>65 PFS, FI, SOF,

EFS, FRAIL,

CFS, MPI,

TFI, PRISMA

7, GFI, SPQ,

GFS, Kihon

Cheklist,

medidas

individuais de

fragilidade

Comunidade

Theodore K. Malmstrom Coorte Longitudinal 2014 USA 998 >5o

65 Frailty Trait Comunidade

Scale

Sjors Verlaan MSc Metanálise 2017 Holanda 5447 77,2 PFS, SOF, TFI, Comunidade

EFS, Kihon,

CFS

Bem R. Davies Revisão sistemática 2017 UK, Bristol 207720 >65 eFI, CARS, Comunidade

VES 13, TFI,

GFI, PFS

Annie Cheung Coorte retrospetiva 2017 Canadá 266 76,5 CFS, FI lab Hospital/

trauma

Edward Chong Coorte prospetiva 2017 Singapura 210 89,4 FI, FRAIL, TFI,

CFS

Judit Kovacs

Ensaio clínico

prospetivo

Cecilia G. Ethun Revisão sistemática 2017 USA,

Atlanta

2017 Romania 57 >65 EuroScoreII,

CFS, EFS

65436 >65 FRAIL, VES

13, PFS, FI

CGA

Hospital/

agudos

Hospital/

cirurgia

Hospital /

cancro

Davide L. Vetrano Revisão sistemática 2018 Suécia/Itália 144403 >60 CHS, FI, CFS Hospital/

HTA

Quadro 3: Artigos analisados.

Abreviaturas: FI-CGA = Frailty Index derived from Comprehensive Geriatric Assessment; EFS = Edmonton Frailty Scale; CFS = Clinical Frailty Scale; CHS = Cardiovascular

Health Study Index (PFS=Phenotype Frailty scale); CARS FI-CD = Frailty Index of Accumulated Deficits; SOF = Study of Osteoporotic Fracture; FRAIL =

Fatigue, Resistance, Ambulation, Illness and Loss of Weight Index; Kihon VES 13 MPI = Multidimensional Prognostic Index; TFI = Tilburg Frailty Index, FTS = Frailty

Trait Scale, CARS, Fi lab, eFI, EuroScoreI (Surgery scale).

Análises adicionais: Sensibilidade e precisão da Investigação

De acordo com o Cochrane Handebook (https://training.

cochrane.org/handbook), 27 foi avaliada a sensibilidade e

precisão/especificidade. 35 A precisão e a sensibilidade nem

sempre são reconciliáveis pois uma investigação altamente

sensível é frequentemente menos precisa. A sensibilidade

é definida como o número de relatórios relevantes

identificados, dividindo pelo número total de relatórios

relevantes existentes e a precisão e especificidade estabelecem

a parte da literatura que deve ser considerada

não relevante (negativos ou excluídos). A sensibilidade

calculada para os estudos em análise foi de 31% (97/320)

e a precisão e especificidade de 3% (223+80/881), sendo

considerada normal entre 2 e 3%.

Resultados

Recorrendo ao motor de busca acima referido, foram identificados

872 artigos, aos quais se juntaram 9 disponíveis na

biblioteca da Faculdade de Medicina da Universidade do }

50 51


GH estudo

Porto, o que contabilizou um total de 881 artigos.

Foram retirados os artigos duplicados, do que resultou uma

seleção de 320 (36%), a submeter à avaliação dos títulos,

resumos e conclusões. Deste conjunto foram excluídos 292

por não cumprirem os critérios de elegibilidade, permanecendo

para leitura do texto completo 97 artigos, trabalho

que foi realizado pelos dois investigadores.

Após a avaliação do texto completo, foram ainda excluídos

66 estudos por não apresentarem referência à fragilidade física

e 15 por não incluírem ferramentas de avaliação.

Finalmente, foram admitidos para análise de revisão sistemática

16 estudos publicados entre 2014 e 2018, que

abrangeram 440.079 participantes e apresentam 26 escalas.

O Quadro 3 inclui os 16 trabalhos admitidos, apresentando:

a respetiva identificação pelo primeiro autor; o desenho

do estudo; o ano em que foi publicado; o país de

origem; o contexto em que foi desenvolvido; a idade dos

participantes ou a sua idade média; o número e tipo de

escalas usadas para identificar a fragilidade e se a investigação

foi efetuada no hospital ou na comunidade.

No que respeita ao desenho, foram encontrados 9 estudos

de coorte (56%), 5 revisões (31,2%), um estudo transversal

e um ensaio clínico. Quanto ao país de origem dos

Escala/

Índice

Tipo de

medida:

clínica/

rastreio

País

origem

Quadro 4: Das escalas/instrumentos.

Tempo

(min)

FI-CGA Clínica Canada


GH estudo

nios predominantemente físicos, mas também surgiram

igualmente escalas que consideravam fatores de ordem

psicológica, social e ambiental. A associação da fragilidade

com fatores sociais tem sido amplamente reconhecida,

sendo que o isolamento social também está significativamente

associado à mortalidade.

Um dos pontos de relevância no contexto do diagnóstico

da fragilidade é a utilização de abordagens amplas, uma

vez que o foco exclusivo em problemas físicos pode levar

à fragmentação do cuidado ao idoso. 36

Na avaliação e na estratificação da fragilidade nos idosos

é, portanto, aconselhável incluir as diferentes dimensões,

nomeadamente as condições sociais e ambientais. No

cenário clínico, onde a fragilidade assume importância inquestionável,

o desafio atual consiste em operacionalizar

o conceito e facilitar seu reconhecimento. 4

Muitos idosos preferem permanecer nas suas próprias

casas pelo máximo de tempo possível, em vez de envelhecerem

em lares e casas de repouso, devido aos aspetos

psicossociais favoráveis de permanecerem no seu

ambiente e à possibilidade de gozarem de maior autonomia.

Nestes contextos, os instrumentos que identificam a

pré-fragilidade ou a fragilidade e os seus fatores de risco

devem ser utilizados precocemente, pois a incapacidade

resultante da fragilidade pode ser tratada, com um prognóstico

mais positivo. Intervenções adequadas e na fase

inicial da fragilidade tornam-se mais eficazes quando aplicadas

em idosos. 37

É ainda necessário considerar que a fragilidade é um processo,

caracterizado por frequentes transições ao longo do

tempo, sendo a probabilidade de transição para estados

de maior fragilidade superior às transições para estados de

menor fragilidade e a possibilidade de transição de “muito

frágil” para um “estado robusto” extremamente baixa. 38

O aumento do número de idosos frágeis conduz ao aumento

da fragilidade na comunidade. E uma comunidade

frágil gera um aumento do consumo de cuidados e um

aumento da despesa pública com dependência de cuidadores.

Trata-se de um novo conceito a desenvolver: a de

fragilidade das comunidades, decorrente das fragilidades

individuais e que carece de identificação e estratificação

dos grupos de população frágil.

São vários os cenários onde a avaliação da fragilidade pode

ser realizada: nos cuidados de saúde primários, unidades

de agudos, serviços de urgência, unidades de trauma,

hospitais, enfermarias, consultas de especialidade dos hospitais

e ACEs, unidades de reabilitação, unidades de diálise;

cuidados ao domicílio, na rede nacional de cuidados

continuados, lares ou casas de repouso, na comunidade,

em todos espaços e lugares.

Conclusão

A fragilidade é uma condição de saúde heterogénea, progressiva

e complexa, que pode ser prevenida e tratada.

A sua avaliação precoce e a estratificação de risco para a

saúde é a base indispensável para se assegurar a conceção

e o desenvolvimento de planos de cuidados dimensionados

para as reais necessidades do doente, com o objetivo

de reverter o seu estádio.

No cenário clínico, a fragilidade assume importância inquestionável,

sendo o desafio atual operacionalizar o conceito

e facilitar o seu reconhecimento usando instrumentos que

identificam a pré-fragilidade. No entanto, não existe ainda

uma medida internacional padrão e consensual para avaliar

a fragilidade. Algumas medidas são mais adequadas para o

rastreio da fragilidade ao nível da comunidade e outras para

ambiente hospitalar.

A utilidade de abordagens multidisciplinares reveste-se de

grande relevância no contexto da fragilidade, uma vez que

o foco exclusivo em problemas físicos pode levar à fragmentação

do cuidado ao idoso. 36 As relações sociais desempenham

um papel central no bem-estar humano e

estão diretamente envolvidas na manutenção da saúde. 39

Sendo previsível que, em Portugal, os profissionais de saúde

optem preferencialmente por um instrumento adequado

ao contexto de seu trabalho que inclua uma escala

simples e fácil de aplicar, considera-se que aqueles que oferecem

melhores condições são o TFI e a CFS, os quais deverão

com vantagens ser traduzidos e adaptados à população

portuguesa e usados na população portuguesa.

Recomendações

Para o futuro da prestação de cuidados de saúde individualizados

e complexos ao idoso será indispensável a

avaliação clínica da Síndrome de Fragilidade. Para tal recomendam-se

tomar uma de três decisões alternativas:

1. Criar um consenso generalizado, para disponibilizar, de

entre os instrumentos existentes, aquela que seja considerada

padrão, não só com o objetivo da investigação,

como da prática clínica diária, e que irá permitir estudos

comparativos internacionais de prevalência de fragilidade

e do seu atendimento.

2. Desenvolver um novo instrumento de medida padrão,

que tenha por base uma operacionalização consensual do

conceito e se associe a uma escala universalmente aceite.

3. Enquanto não se alcança o desejado consenso, e tendo

em conta a complexidade do doente idoso e do diagnóstico

de fragilidade, recomenda-se o recurso a uma ferramenta

de diagnóstico clínico e a uma outra de triagem

multidisciplinar, sendo possível realizar esses procedimentos

em duas etapas: primeira etapa - triagem multidimensional,

para todos os indivíduos idosos; segunda etapa -

avaliação apenas para os frágeis. 23

Agradecimentos

Agradecemos a todos os intervenientes, nomeadamente

ao Dr. Hélder Reis e à Prof.ª Dra. Susana Arranhado.

Conflitos de Interesses

Não se identificaram conflitos de interesses. Ã

1. Direção Geral de Saúde. Depressão e outras Perturbações Mentais Comuns.

Direção-Geral da Saúde. 2017;1-104.

2. Turismo TDO, Demogr S, Regi NAS, Portuguesas ES, Territorial R, Territorial R,

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3. Morley JE, Vellas B, Abellan van Kan G, Anker SD, Bauer JM, Bernabei R, et

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4. Morley JE, Vellas B, Kan GA van, et al. Frailty consensus: A call to action. J Am

Med Dir Assoc. 2013;14:392-7.

5. Gale CR, Westbury L, Cooper C. Social isolation and loneliness as risk factors

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54 55


GH voz do cidadão

ACESSO A CUIDADOS DE SAÚDE

PARA ALÉM DA COVID-19

Isabel Saraiva

Presidente da RESPIRA

RESPIRA - Associação Portuguesa de Pessoas

com DPOC e Outras Doenças Respiratórias

Crónicas (www.respira.pt) é uma Instituição

Particular de Solidariedade Social (IPSS)

A

1. fundada há catorze anos por um grupo de

pessoas que, apoiando-se no estímulo de diversos médicos

pneumologistas, decidiu tomar em mãos a defesa

dos seus direitos como doentes, a promoção da saúde

respiratória, e o acesso aos cuidados de saúde.

A defesa dos interesses e direitos das pessoas com Doenças

Respiratórias Crónicas, a informação a diversos públicos

(média, escolas, associações profissionais, etc.), a colaboração

com os profissionais de saúde em matéria de

promoção da saúde, assim como o desenvolvimento de

um trabalho consistente na área da prevenção e tratamento

das Doenças Respiratórias Crónicas, são o enquadramento

da ação e a razão de ser da RESPIRA.

Estes objetivos obrigam a que a RESPIRA tenha uma presença

ativa nas atividades seguintes:

• Área da Prevenção Tabágica, com uma chamada de

atenção especial para os efeitos do tabagismo na mulher

e na criança.

• Área da Vacinação, com a fundação do MOVA - Movimento

dos Doentes pela Vacinação e todo o trabalho

nele desenvolvido, incluindo a defesa da ideia da necessidade

de a vacinação ser gratuita para todos os portugueses

com idade igual ou superior a 65 anos.

• Na área das questões Ambientais, o que, constituindo

uma preocupação permanente, tem levado a RESPIRA a

colaborar não só em ações de defesa da qualidade do ar

exterior mas também da qualidade do ar das habitações.

• Através de recomendações persistentes para o desenvolvimento

e acessibilidade aos programas de Reabilitação

Respiratória, enquanto programas de intervenção

não farmacológica da maior valia para a qualidade de vida.

Todas estas diversas intervenções e variadas colaborações

em projetos têm em comum a permanente atenção

aos direitos das pessoas com DPOC e outras Doenças

Respiratórias Crónicas, bem como às necessidades dos

familiares e cuidadores. No site da Associação na internet

(www.respira.pt) e na sua página no Facebook - que a RES-

PIRA procura manter sempre atualizados - podem ser encontradas

informações que têm valia não só para a comunidade

dos doentes, mas também para o público em geral.

2. A declaração do Estado de Emergência e a declaração

de suspensão da atividade assistencial não urgente, em

março de 2020, vieram acrescentar preocupações e, posteriormente,

ações às tradicionais atividades da RESPIRA.

A importância e dimensão das Doenças Respiratórias

Crónicas foi logo sinalizada quando, no diploma que

decretou o Estado de Emergência, se recomendou um

dever geral de recolhimento domiciliário para as pessoas

com Doença Respiratória Crónica, dando a indicação do

risco que corriam e correm.

Ainda não tinha passado o espanto que causou a declaração

do Estado de Emergência e a obrigatoriedade

de confinamento, quando foi divulgada a informação de

que a atividade assistencial não urgente tinha sido suspensa,

isto é, os tratamentos, as consultas, os actos de

diagnóstico, as intervenções cirúrgicas tinham sido adiados

ou cancelados.

Para as doenças crónicas os cuidados de saúde têm de

ser regulares. As características e evolução da doença a

isso obriga e ficar sem este acesso continuado, teve (e

tem) uma repercussão profunda na vida das Pessoas com

Doenças Crónicas. O desamparo e o medo aliados às dúvidas

sobre como e de que forma se podia fazer frente à

pandemia, deixaram um traço de que dificilmente os doentes

se libertarão. Entre março e maio de 2020 - data em

que formalmente foi retomada a atividade assistencial - a

ajuda e o acompanhamento dos cuidados de saúde vieram

quase exclusivamente através do telefone, quebrando

o isolamento e dentro dos condicionalismos e restrições

que vigoravam, prestando apoio aos doentes crónicos.

À suspensão dos atos médicos e à forma mitigada de

prestação de cuidados de saúde referidas, há que juntar a

perceção do risco de infeção, o medo que se instalou de

recorrer aos serviços de saúde, a disseminação de notícias

falsas sobre a Covid-19, sobre as curas fraudulentas e as

meias verdades sobre a pandemia.

E é fácil de perceber - se nos recordarmos da informação

que nos entrava em casa através de reportagens dramáticas

sobre os efeitos devastadores da pandemia nos serviços

de saúde, nas residências dos mais velhos, na economia,

no emprego, em resumo nas nossas vidas - que ficámos a

viver temerosos, num tempo suspenso e sem fim à vista.

E os números dessa suspensão começaram a aparecer.

A métrica em alguns casos atinge o patamar dos milhões,

noutros a de dezenas de milhares. Mas sempre valores esmagadores

pela dimensão, pela incógnita da recuperação,

pela aflição que comportam. É preciso perceber que todos

e cada um destes números têm rosto e nome, diagnóstico

adiado, intervenção retida, cuidados cancelados.

Mesmo quando em maio de 2020 se recomendaram reagendamentos

com normas de segurança e a utilização de

meios não presenciais, mesmo assim, a dificuldade de acesso

aos estabelecimentos de saúde entrou no nosso quotidiano.

As queixas ouvidas de telefones nunca atendidos, de correio

eletrónico sem resposta, da dificuldade de obter prescrições,

juntaram-se aos relatos, infelizmente menos frequentes, de

um atendimento de excelência e de um acesso tranquilo,

quase normal, aos cuidados de que tanto precisamos.

3. E quase sem percebermos entrámos em 2021, esperançosos

com a chegada das vacinas mas logo com uma

aflição ainda maior, com imagens mais angustiantes, mensagens

dramáticas, numa agonia de números nos quais

revivemos o medo dos primeiros tempos da pandemia.

Com um ritmo de vacinação demasiado lento para as

nossas expetativas e para a nossa ansiedade, assaltados

por dúvidas, assistimos a discussões científicas cujo alcance

dificilmente nos chega e percebemos que a atividade assistencial

não Covid-19 tinha de novo sido suspensa.

No momento em que escrevo, não se conhecem números

resultantes desta interrupção mas suspeita-se de que,

mais uma vez, os valores serão de uma dolorosa grandeza.

Precisamos de uma comunicação objetiva e realista sobre

quando e onde seremos vacinados. Precisamos de informação

quantitativa e qualitativa: quantos atos médicos

foram adiados, de que tipo, onde. Precisamos de saber

como se reorganizarão os serviços. Precisamos de saber

como seremos informados do agendamento dos cuidados.

Precisamos que se perceba que ao peso da doença é

de uma enorme injustiça juntar a carga da incerteza. Suspeitamos

todos que as consequências da pandemia no

campo da saúde, da economia, do trabalho perdurarão

no tempo. Sabemos pouco, ainda, sobre as sequelas de

vária natureza, que podem ter efeitos severos na saúde e

na qualidade vida de quem viveu a infeção.

Precisamos de mais investigação, de mais conhecimento,

de mais preparação, e de mais recursos humanos e financeiros.

Precisamos de quase tudo para retomarmos um

ritmo humano de vida. Ã

56


GH ESPAÇO ENSP

REAPROXIMAR OS DOENTES

NÃO-COVID DOS SERVIÇOS

DE SAÚDE NO CONTEXTO

DA PANDEMIA

Ana Rita Goes

Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade Nova de Lisboa

(ENSP-NOVA), Centro de Investigação em Saúde Pública (CISP)

& Comprehensive Health Research Centre (CHRC)

A

pandemia por Covid-19 tem levado

ao cancelamento de um grande volume

de atividade clínica não urgente,

de forma a responder à grande sobrecarga

colocada sobre os serviços de

saúde pelos doentes infetados com SARS-CoV-2. Este

foco dos serviços nos doentes Covid tem sido motivo

de preocupação, pelos impactos a curto, médio e longo

prazo nas doenças não-Covid. De forma concomitante,

os dados que têm sido divulgados sugerem também um

aumento dos episódios de cancelamento da atividade

programada (por exemplo, consultas e cirurgias eletivas)

por iniciativa do utente. O Barómetro Covid-19: Opinião

Social apresentou já resultados precisamente neste sentido,

mostrando que cerca de 15 a 20% dos participantes

reportam ter decidido não ir a uma consulta médica e

cerca de 30 a 40% evita agendar ou adia cuidados de saúde

não urgentes por receio de contrair Covid-19 (https://

barometro-covid-19.ensp.unl.pt/opiniao-social/). À medida

que os casos de Covid-19 reduzem, as instituições

planeiam a retoma da atividade clínica não urgente. Neste

âmbito, é importante considerar-se não apenas os

aspetos relacionados com a organização dos serviços,

mas também o desafio de recuperar a confiança dos

utentes. O investimento numa estratégia de comunicação

externa, que permita trazer clareza e apaziguar as

preocupações dos utentes, pode catalisar uma mudança

positiva e ajustar a procura e utilização de cuidados às

necessidades de saúde. A boa notícia é que as ferramen-

tas habituais de uma comunicação efetiva também funcionarão

aqui.

O primeiro passo neste movimento de recuperação da

confiança dos utentes passa pelo reconhecimento do

problema. Por muito que as instituições tenham adotado

medidas para minimizar o risco e por muito que considerem

que são seguras para o doente não-Covid, é preciso

lembrar que as decisões das pessoas não são apenas

determinadas por mecanismos racionais e lógicos, mas

também por mecanismos intuitivos e emocionais. Ora,

a resposta mais intuitiva para uma situação em que se

sente medo ou preocupação é o evitamento da ameaça.

Desta forma, quando cancela ou adia, o utente sente que

se está a proteger de uma ameaça, seja ela real ou não.

Por outro lado, esta perceção de ameaça foi ainda mais

alimentada ao longo das últimas semanas, com os relatos

da situação difícil que têm vivido os hospitais, muitas

vezes “coloridos” com ideias de caos e desnorte dentro

dos serviços. Por outro lado, é importante levar em conta

que a demora na obtenção de cuidados de saúde é,

em qualquer circunstância, um fator que influencia a adesão

posterior a esses cuidados. Portanto, não basta que

a instituição tenha conseguido garantir a segurança dos

utentes, é preciso aceitar que é necessário promover essa

perceção de segurança junto dos mesmos e, nalguns

casos, também a perceção de necessidade de cuidados.

Em seguida, para a definição da estratégia de comunicação

externa, é preciso conhecer bem o problema e as

audiências. É necessário monitorizar o tipo de serviços

que estão a ser cancelados ou adiados e as características

dos utentes que estão a tomar esta decisão. Adicionalmente,

é preciso explorar as perceções dos utentes (por

exemplo, perceções de confiança e segurança no serviço,

motivos e preocupações que levam ao cancelamento),

podendo socorrer-se de questionários, mas também

de informação registada no ato do cancelamento ou

adiamento. O essencial aqui é ouvir, dar voz às preocupações

dos utentes e encontrar forma de sistematizar

esta informação. A análise destes dados permitirá definir

o que se pretende mudar de forma mais específica e

quem são as audiências visadas.

No que se refere às mensagens e meios de comunicação,

como em qualquer circunstância, uma comunicação

aberta, honesta e frequente contribui para desenvolver

a confiança. O contexto de uma pandemia, em que a

incerteza, o stress e a ansiedade são elevados, favorece

uma espécie de visão em túnel, em que as pessoas se

focam apenas no presente, podendo ter dificuldade em

transitar para um “novo normal”. Nestas condições, é

ainda mais importante garantir a transparência, orientar

e dar significado ao que está a acontecer. Não basta garantir

às pessoas que o serviço de saúde é seguro, é necessário

fornecer informação sobre o que está a ser feito

para as manter seguras. As pessoas parecem valorizar

particularmente informação sobre os fluxos de doentes,

medidas para facilitar o distanciamento e rotinas de testagem

(em situações de realização de procedimentos). Por

outro lado, é importante garantir que circula informação

clara sobre o plano de reagendamento da atividade que

tenha estado suspensa, para que os utentes sintam que é

atribuída importância às suas necessidades de saúde, “reconciliando-se”

com os serviços. No caso de cirurgias, é

importante fornecer um plano detalhado de cada etapa

do processo, que ajude o utente e a família a perceberem

o que irá acontecer e como devem proceder. É

também importante ser transparente quanto às taxas de

infeção no contexto de saúde em questão: pior do que

ficar preocupado com informação verdadeira é receber

essa informação de outras fontes, como se estivesse a

ser ocultada. Mas, mais importante do que seguir estas

pistas para mensagens relevantes, é fundamental ouvir os

utentes e dar-lhes a informação que precisam quando

precisam, reconhecendo que as necessidades de infor- }

58 59


GH ESPAÇO ENSP


A RETOMA DA ATIVIDADE ELETIVA

NÃO DEPENDE APENAS DOS RECURSOS

E ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE.

NA VERDADE, PODEMOS ESTAR A SOBRESTIMAR

A RAPIDEZ OU FACILIDADE COM QUE

OS UTENTES RETOMARÃO O CONTACTO

PRESENCIAL COM OS SERVIÇOS E,

EM PARTICULAR, A REALIZAÇÃO

DE PROCEDIMENTOS ELETIVOS.

É IMPORTANTE ANTECIPAR AS BARREIRAS

QUE PODERÃO INTERFERIR COM ESTA RETOMA

E DESENVOLVER ESTRATÉGIAS PARA ATIVAR

O ENVOLVIMENTO DOS UTENTES.


mação evoluem ao longo de uma crise. Não é nunca

demais salientar a importância de fornecer informação

de forma simples e clara.

Em relação aos meios, é importante tirar partido dos

diferentes canais e veículos que estão ao alcance da instituição,

para disseminar as mensagens de forma consistente

e frequente, socorrendo-se dos canais oficiais da

instituição (cartas e mensagens de texto enviadas aos

utentes com o agendamento; contactos telefónicos realizados

nesse contexto, por iniciativa da instituição ou

do utente; contactos realizados com os profissionais de

saúde; redes sociais; painéis informativos), mas também

de canais privilegiados na comunidade (por exemplo,

do poder local e de instituições e serviços que prestam

cuidados na comunidade) e da comunicação social. A

escolha mais específica do tipo de canal e veículo terá

de levar em consideração as características das audiências

identificadas previamente. Por outro lado, na própria

instituição, é preciso dar visibilidade a medidas que para

o leigo podem ser invisíveis, assinalando-as nos contextos

em que são implementadas. Na seleção dos meios,

a palavra de ordem é garantir o alcance e a exposição

da audiência, criando um movimento de construção da

confiança que envolva os atores da instituição, mas também

a comunidade.

Naturalmente, tratando-se de confiança, a comunicação

com os profissionais de saúde de referência assume

aqui um papel central. Neste sentido, é importante dar

espaço ao utente para partilhar as suas preocupações

e não as desvalorizar. Pelo contrário, o profissional de

saúde deve validar essas preocupações, reconhecendo

que muitas das mensagens que têm sido disseminadas

favorecem uma visão negativa acerca dos cuidados de

saúde, e depois fornecer informação sobre o que está

a ser feito para minimizar o risco. Esta informação deve

ser tão personalizada quanto possível, ajudando o utente

a “visualizar” o seu percurso na instituição e todos os

cuidados associados a cada etapa desse percurso. Finalmente,

é preciso apoiar a tomada de decisão, com informação

específica sobre os riscos e benefícios de receber

os cuidados de saúde naquele momento em particular.

A retoma da atividade eletiva não depende apenas dos

recursos e organização dos serviços de saúde. Na verdade,

podemos estar a sobrestimar a rapidez ou facilidade

com que os utentes retomarão o contacto presencial

com os serviços e, em particular, a realização de procedimentos

eletivos. É importante antecipar as barreiras que

poderão interferir com esta retoma e desenvolver estratégias

para ativar o envolvimento dos utentes. Neste

sentido, é preciso considerar a forma como os indivíduos

podem colocar em confronto o risco de exposição à

Covid-19 e/ou as preocupações com a capacidade dos

serviços para atenderem às suas necessidades com os benefícios

de avançar com um procedimento eletivo. Este

balanço dependerá de muitas variáveis, como a natureza

das necessidades de saúde (por exemplo, severidade ou

impacto) ou o tipo de resposta associado (por exemplo,

ambulatório vs internamento), e concretizar-se-á em decisões

diversas. Uma primeira vaga de doentes avançará

independentemente da sua perceção de risco porque

estão desesperados para dar resposta às suas necessidades

de saúde, seja pela ameaça que representam seja

pelo nível em que interferem com as atividades do dia

a dia. Uma segunda vaga poderá incluir aqueles que se

sentem seguros porque consideram que o seu risco de

infeção é baixo ou que o procedimento acarreta poucos

riscos e requer pouco seguimento. Haverá depois um

conjunto de indivíduos que se sentem menos seguros

(ou menos desesperados pelo procedimento) que precisarão

de um encorajamento adicional para avançar com

os seus procedimentos. Finalmente, é preciso considerar

um potencial último grupo para o qual esse encorajamento

não será suficiente e que só avançará quando

sentir que a ameaça está controlada, nomeadamente

porque a vacina fez o seu papel. Qualquer um destes grupos

terá preocupações e necessidades de informação e

a recuperação da sua confiança exige uma resposta ajustada

à sua diversidade. Ã

Daniel S., RO

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60 61

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GH direito biomédico

RESPONSABILIDADE EM SAÚDE

PÚBLICA NO MUNDO LUSÓFONO:

FAZENDO JUSTIÇA DURANTE E

ALÉM DA EMERGÊNCIA DA COVID

André Dias Pereira

Professor da Faculdade de Direito, Universidade de Coimbra;

Diretor do Centro de Direito Biomédico; Investigador do Instituto

Jurídico, Investigador principal do Projeto - WHO ERC

Catarina de Almeida

Licenciada e Mestranda em Direito, Faculdade de Direito,

Universidade de Coimbra;

Investigadora júnior do Projeto - WHO ERC

Corria o ano de 2020 quando o mundo foi

assolado pela pandemia da Covid-19. É

certo que outras estirpes virais se haviam

afirmado no século XXI como grandes

potenciadoras de prejuízos humanos e

materiais. Como esquecer a “primaˮ SARS, em 2003,

tão mortal e assustadora, mas que felizmente não se dava

com o calor? Ou a gripe A, em 2009, (gerada pelo famoso

H1N1 pdm09) que terá dizimado cerca de meio

milhão de pessoas, sobretudo crianças e jovens, no seu

primeiro ano de propagação? A Covid-19 apanhou o

mundo de surpresa, gerou de imediato insegurança,

tensões e instabilidade a nível interno e externo nos

países, que deixaram cicatrizes profundas que perdurarão

muito além da crise epidémica e revelou sobretudo

as fragilidades dos sistemas de saúde à escala mundial,

que ficaram perto do colapso, a insuficiência da atuação

política internacional, e alertou para a grande responsabilidade

dos Estados em estruturar sistemas de saúde

eficientes, que proporcionem às populações o acesso

a tratamentos em tempo útil e que respeitem a figura

do profissional de saúde. O veículo para preparar uma

emergência de saúde pública é, principalmente, o legislativo

e o regulamentar: em Portugal, como em outros

países, desde as medidas iniciais de aquisição de material

de proteção individual para os hospitais no sentido de

reforçar os seus stocks (Despacho n.º 3219/2020, de 3

de março) à implementação, para dar resposta a esta

pandemia, de um plano nacional de vacinação contra a

Covid-19 (Portaria nº 298-B/2020, de 23 de dezembro),

o mundo jurídico emerge de mãos dadas com o mundo

da saúde pública.

Para além dos múltiplos problemas de alocação de recursos

que a pandemia suscitou (desde os humanos,

como profissionais de saúde, aos materiais, como camas

nos cuidados intensivos, ventiladores, equipamento

de proteção individual, testes de diagnóstico, medicamentos,

vacinas, etc.), muitas outras questões éticas

emergiram no contexto internacional: questionou-se a

legitimidade de se suspenderem as visitas hospitalares

a doentes não-Covid e as visitas a lares, de se protelarem

tratamentos e ações de rastreio igualmente urgentes

como de combate ao cancro, de se cancelarem

sistematicamente consultas de rotina nomeadamente

de doentes com patologias crónicas e graves, de se

criarem protocolos de atuação nos hospitais, definindo

prioridades de atendimento, quiçá comprometedoras

do acesso a cuidados por idosos ou populações mais

vulneráveis, de se relegarem as crianças e jovens para o

ensino à distância, sem garantias de igualdade no acesso

a conteúdos transmitidos online, de se criarem e imporem

mecanismos de rastreio digital (como a aplicação

StayAway Covid em Portugal, potencialmente lesiva de

direitos constitucionalmente garantidos, mesmo tida

em consideração a declaração de Estado de Emergência)

ou de se limitarem direitos de culto religioso ou

de circulação dentro e entre Estados. Existem questões

cujo impacto indubitavelmente se estenderá para além

da Covid-19: a saúde mental dos cidadãos, há mais de

um ano orientados para se manterem em recolhimento

domiciliário, em formato de completo confinamento ou

similar, bem como das crianças cuja idade mais fértil para

adquirir conhecimentos, experiências e potenciar capacidades

de interação social coincidiu com estes mais de

12 meses de pandemia, são problemas que vão perseguir

e condicionar as opcões políticas dos próximos

anos e cujas repercussões ainda estão por avaliar; sem

deixar de mencionar o catastrófico impacto económico

da pandemia, transversal a todos os Estados.

Perante este contexto, a Organização Mundial de Saúde

teve o ensejo de, em outubro de 2020, promover

uma iniciativa dirigida aos investigadores interessados

nos assuntos da área da saúde pública, convidando-os a

apresentarem propostas que focassem precisamente na

avaliação ética da preparação e resposta a emergências

de saúde pública 1 . A Covid-19 atingiu uma dimensão

universal que é, indiscutivelmente, o seu traço caraterizador,

que a distingue das sazonais epidemias de gripe.

A perspetiva de elaborar propostas de legislação e regulamentares,

colhendo as experiências que esta pandemia

proporcionou, é pertinente e oportuna e fazia

superior sentido se se combinassem dados de vários

países, unidos por uma história partilhada e pela língua

portuguesa, comum a todos eles: Angola, Brasil, Moçambique,

Portugal e a Região Administrativa Especial

de Macau, da RPC.

Especialistas destes países e da Região Administrativa Especial

lançaram as bases para se desenvolver um estudo

que combinasse a sempre relevante e mais tradicional

análise teórica e concetual da mais recente legislação

e bibliografia atualizada dos diferentes territórios, com

um dado empírico: dados recolhidos por meio de um

questionário, disponível online, endereçado a um leque

de potenciais participantes, desde logo, profissionais de

saúde, académicos, representantes de direitos dos pacientes

e Organizações Não Governamentais, mas também

funcionários públicos, que representem instâncias

com importante papel nas tomadas de decisão e definição

de estratégias de contenção e combate à pandemia.

Os temas centrais do questionário incidem nas

supra mencionadas considerações éticas que foram sendo

identificadas nos últimos meses, e as perguntas incorporam

duas vertentes, uma objetiva (descrição de

factos, como a experiência legislativa, por exemplo) e }

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GH direito biomédico


ATÉ AO MOMENTO, TIRANDO O MELHOR

PARTIDO POSSÍVEL DAS SESSÕES DE PARTILHA

JÁ REALIZADAS, A EQUIPA TEM PROCURADO

INTERPRETAR OS NÚMEROS ATUAIS

DE INFETADOS E MORTOS NOS PAÍSES

ENVOLVIDOS NO ESTUDO.


outra mais subjetiva (vivência da Covid da perspetiva

profissional do inquirido ou opinião relativamente aos

assuntos tratados). A abordagem multidisciplinar do estudo

está patente não apenas no elenco de questões

que integram o questionário como também no respetivo

público alvo, nos colaboradores envolvidos, mas

sobretudo na própria equipa que conduz o projeto:

professores académicos especializados na lecionação de

conteúdos de diversas áreas (Direitos da Saúde, Direitos

Humanos, Filosofia do Direito, Direito Constitucional

e Administrativo, entre outras), juristas e advogados,

e ainda investigadores das áreas de Bioética e Biodireito.

Discutidos e analisados estes dados, e envolvida a comunidade

no debate das ideias da equipa por meio de

um workshop, será produzido um Livro Branco, reproduzindo

e tratando as questões éticas identificadas e intersecionando-as

com as experiências concretas de cada

sistema jurídico, que se pretende que confluam em

propostas e recomendações suscetíveis de serem implementadas

na prática e que criem condições para se

melhorar a capacidade de resposta dos sistemas de saúde,

por via de políticas legislativas viáveis, que tenham

em consideração as particularidades sociais, económicas

e de desenvolvimento, em geral, dos diferentes países e

Região Administrativa Especial envolvidos.

Como o nome do projeto indica, pretende-se que os

seus outputs cheguem às comunidades destes Países Lusófonos

e produzam efeitos, se não antes, depois de ultrapassada

esta pandemia. É fácil compreender que mitigar

os efeitos de uma doença tem, na outra face da

moeda, o importante objetivo de evitar, ou pelo menos

preparar devidamente a reação, nas várias frentes, a futuras

pandemias, refletindo e instruindo os profissionais

e populações sobre o que “correu mal” na abordagem

a este vírus e enaltecendo as descobertas que foram

feitas, bem como a capacidade de resposta que se conseguiu

reunir numa situação de emergência.

Até ao momento, tirando o melhor partido possível das

sessões de partilha já realizadas, a equipa tem procurado

interpretar os números atuais de infetados e mortos nos

países envolvidos no estudo, destacando-se os quase

10 milhões de infetados neste espaço da lusofonia, 9,3

milhões só no Brasil, atribuídos, desde logo, à complacência

de governantes de certas regiões, que não têm

imposto e fiscalizado as medidas de contenção da propagação

do vírus, questão que surge associada às dificuldades

inerentes a controlar a Pandemia num país de dimensões

continentais. Angola e Moçambique parecem

protegidos pelo seu clima e pela atuação precoce das

autoridades competentes, fator este que também surge

como determinante na ação de mitigação dos efeitos

da pandemia na RAEM, que contou 47 casos no seu

território. Nos dois países africanos, o baixo número de

casos positivos contabilizados - mesmo considerando o

seu significativo incremento desde início deste ano civil -

pode ser também explicado pela menor disponibilidade

de testes nas populações rurais, nas quais o acesso a

cuidados de saúde é limitado pelo reduzido número de

instituições e profissionais de saúde, sobretudo especializados.

Um vetor que tem sido decisivamente vantajoso

nestes países é a utilização massiva da comunicação

social, utilizada pelos Governos como ferramenta chave

para educar as populações sobre a natureza e propagação

da doença. Este método informativo parece ser particularmente

eficaz para não sobrecarregar os cidadãos

com dados numéricos e estatísticos de difícil interpretação

divulgados nas notícias, que aumentam o cansaço

generalizado das populações, uma realidade presente

nos países envolvidos no estudo. A equipa mostrou-se

favorável em vir a incluir nas suas recomendações esta

opção para países como Portugal ou Brasil, onde a informação

não parece estar a chegar aos cidadãos da forma

mais simples e apreensível.

A natureza e a tempestividade das restrições impostas,

sobretudo à circulação dos residentes dentro e nas

fronteiras dos países, não é uniforme em todos os Estados

estudados: Moçambique, por exemplo, não chegou

a ter um lockdown no modelo restritivo português de

2020, enquanto a RAEM tem mantido as suas fronteiras

tendencialmente encerradas desde finais de janeiro do

ano passado. É da análise e comparação dos dados retirados

das diferentes realidades, que a equipa pretende

retirar conclusões e contribuir para o estudo da Saúde

Pública no espaço da Lusofonia. Ã

1. O Call for Proposals pode ser consultado em: https://www.who.int/docs/defaultsource/ethics/call-for-proposals-phephren-oct2020.pdf?sfvrsn=acd14ef2_6

(Último acesso a 23/01/2021).

64


GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence

MONITORIZAÇÃO COVID-19

Afonso Pedrosa

Diretor do Serviço de Inteligência de Dados

Centro Hospitalar Universitário São João

Maria João Campos

Diretora do Centro de Gestão da Informação

Centro Hospitalar Universitário São João

No início de março de 2020 começaram

a chegar os primeiros casos conhecidos

a Portugal e ao Centro Hospitalar Universitário

de São João (CHUSJ). Desde

fevereiro que nos começamos a aperceber

que iria ser fundamental a existência de uma ferramenta

que permitisse gerir todos os recursos internos

diretamente associados à resposta Covid-19, bem

como dos recursos de toda a capacidade do Hospital.

Esta monitorização teria que dar resposta à informação

de procura dos recursos livres/ocupados para cada uma

das áreas e, com o recurso a modelos preditivos, conseguir

antecipar o conhecimento das necessidades. A

monitorização foi proposta pelo Centro de Gestão de

Informação 1 , composta pelo Serviço de Tecnologias de

Informação e Comunicação, Serviço de Arquivo e pelo

Serviço de Inteligência de Dados (SID), incluindo a missão

do SID a manutenção e desenvolvimento de uma

ferramenta de big data, bem como a análise de dados

e a aplicação de algoritmos inteligentes sobre os dados.

À data a quantidade de informação era reduzida, quer

sobre a doença, meios de contágio ou os modelos organizativos

já desenvolvidos em Wuhan. Assistíamos ao

caos generalizado no norte de Itália, antecipando uma

grande exigência organizativa interna para, de uma forma

conjunta, dar resposta a uma necessidade totalmente

desconhecida: Foi perceptível que teríamos que nos

antecipar às necessidades de informação e ser parte

da solução, contribuindo com a informação necessária

para o suporte à definição e monitorização interna dos

nossos processos assistenciais.

Neste contexto, o desenvolvimento de um dashboard

de monitorização Covid-19 foi realizado com a metodologia

agille, iniciando-se pela identificação da metodologia

de identificação Covid-19. No início de março,

ainda sem publicações de normas orientadoras da

DGS, foi nossa proposta a identificação de casos positivos

a partir de resultados de Patologia Clínica, em que

o doente ficava de imediato com a informação de classificação

positivo/negativo, sendo rastreado em todas

as áreas assistenciais, permitindo desta forma conhecer

todos os casos existentes no hospital. Posteriormente,

após publicação das primeiras normas orientadoras da

DGS, os critérios foram ajustados incluindo-se o critério

de recuperado.

Iniciamos o desenvolvimento, com informação em tempo

real dos acontecimentos internos, sempre com o cuidado

de traçar cenários sobre a necessidade de recursos

a alocar futuramente para continuado funcionamento

e desenvolvimento sustentado da solução.

Foi criada uma estrutura de integração de dados, com

refrescamento de informação a cada 30 minutos. As

fontes de dados foram o SONHO, dados do laboratório

de análises no CLINIDATA, dados dos Cuidados

Intensivos no B.ICU-CARE, dados do Serviço de Urgência

de Adultos e de Pediatria, no ALERT e no JONE,

respetivamente, dados da DGS e dados da CDC Europa.

Todos estes dados foram integrados numa só base

de dados, tendo-se definido a criação de um dashboard

que atualiza a cada 30 minutos, construído com tecnologia

de PowerBI, com áreas dedicadas que cobrem as

necessidades de informação que este novo processo

assistencial exigiu.

O uso de algoritmos de análise preditiva permitiu ainda

criar um cenário diário de previsão para infeção, internamentos

e óbitos, antecipando os 7 dias subsequentes

em termos de casuística prevista.

Iniciamos o desenvolvimento do tabulador geral (fig. 1)

e do tabulador de positivos (fig. 2).

No tabulador geral é apresentada a distribuição de casos

de infeção no hospital, a evolução diária e os dados

por distrito, género e idade.

Para os casos de doentes positivos internados no

CHUSJ, foi desenvolvido o tabulador de Positivos em

que são apresentados os dados dos internamentos por

serviço, com distinção entre infetados, recuperados e }

Figura 1: Vista geral de monitorização Covid-19.

Figura 2: Vista de doentes positivos Internados por Serviço.

Figura 3: Vista do fluxo de doentes na Urgência de Adultos e Pediatria.

Fonte: CHUSJ

Fonte: CHUSJ

Fonte: CHUSJ

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GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence


A CAPACIDADE DE RESPOSTA DO SERVIÇO

DE PATOLOGIA, NOMEADAMENTE TEMPOS

DE ESPERA PARA RESULTADOS, É FACILMENTE

MONITORIZADA (FIG. 5), BEM COMO A ANÁLISE

DA CAPACIDADE DE REALIZAÇÃO DE TESTES

DAS ANÁLISES PEDIDAS INTERNAMENTE

POR OUTRAS INSTITUIÇÕES, ADICIONANDO-SE

AINDA INDICADORES RELATIVOS

A COMUNICAÇÃO OFICIAL DE DADOS

DO CHUSJ PARA O SINAVE LAB.


outros. São apresentados indicadores de produção do

internamento entre doentes por nível de internamento

e demora média. O desenvolvimento efetuado teve

como preocupação a garantia de dois aspetos críticos:

1. A expansibilidade para novas áreas no hospital;

2. A adaptação automática em tempo real da informação

apresentada sem necessidade de intervenção

técnica para ajuste de configurações, aspetos considerados

essenciais para uma resposta efetiva às necessidades

informacionais.

Com o desenvolvimento do tabulador das Urgências

(fig. 3), passamos de imediato a conhecer os números

de quem nos procurava, quantos internados e o local

em que se encontravam os recursos livres/ocupados,

bem como o cálculo das demoras médias que se estavam

a verificar. Os dados apresentados no tabulador

das Urgências refletem incidências na urgência de adultos

e pediátrica, com monitorização em tempo real da

distribuição dos doentes nas áreas que foram criadas

no Serviço de Urgência especificamente para lidar com

a pandemia. Foi incluída informação sobre os resultados

enviados por SMS aos doentes cujo resultado é negativo

e, mais tarde, resultados de doente positivo, processo

implementado devido ao elevado fluxo de doentes

no Serviço de Urgência, libertando os profissionais

de saúde.

Para o internamento de nível II e III é fundamental ter a

noção dos equipamentos usados (ventiladores mecânicos,

ONAF, ECMO), sendo a informação de disponibilidade

de cada equipamento essencial para a boa gestão

dos recursos. Neste contexto, foi desenvolvido o tabulador

respetivo com o mapeamento de toda a capacidade

instalada no CHUSJ e a sua ocupação (fig. 4).

A capacidade de resposta do Serviço de Patologia, nomeadamente

tempos de espera para resultados, é facilmente

monitorizada (fig. 5), bem como a análise da capacidade

de realização de testes das análises pedidas internamente

por outras instituições, adicionando-se ainda

indicadores relativos a comunicação oficial de dados

do CHUSJ para o SINAVE LAB. Com a evolução da pandemia,

novos locais iniciaram testagem à Covid-19, pelo

que para manter o modelo de informação definido

foi necessário garantir o registo de “análise externa”

no sistema. Esta função foi assumida pelo Serviço de

Arquivo, que passou diariamente a validar admissões a

internamento, quer por transferência de outros hospitais,

quer pela admissão do Serviço de Urgência, ação

que foi fundamental para garantir o funcionamento integrado

da solução.

De referir que toda a lógica de monitorização Covid-19

não exigiu aos nossos profissionais a alteração de processo

de registo clínico a que estão habituados pois,

seria impensável, em momento pandémico, exigir esse

esforço adicional quando tanto estava a acontecer em

muito pouco tempo.

Do ponto de vista técnico o processo de desenvolvimento

foi sempre estruturado e articulado com a gestão

de topo, tendo a primeira análise preditiva sido efetuada

em ambiente teste e solicitada reunião imediata

com a Administração para correto alinhamento dos

testes realizados com as necessidades de informação

antecipadas e manifestadas. A título de exemplo assinala-se

como necessário a ocorrência do primeiro óbito,

para que fosse possível aplicar e testar o algoritmo

preditivo que nos permitia passar a conhecer as necessidades

para os próximos 7 dias subsequentes em número

de casos e, consequentemente, das necessidades

de camas nível I, II/III. Efetuado este mapeamento real

da ocupação do hospital, comparando com uma previsibilidade

máxima e mínima da necessidade permitia

adequar os meios necessários, foi de imediato decidido

que esta informação ficaria disponível internamente

para todas as áreas de gestão. Desta forma, podemos

afirmar que as áreas clínicas nunca foram surpreendidas

com as necessidades permitindo que, atempadamente,

os profissionais pudessem ajustar as áreas, recursos e

meios para a resposta necessária (fig. 6). A confirmação

dos resultados ao longo do tempo ajudou a que

o quadro da previsão ganhasse credibilidade e pudesse

ser seguida com confiança pelos utilizadores.

Após o momento inicial da pandemia tornou-se claro }

Figura 4: Vista de alocação dos recursos em Unidade de Cuidados Intensivos.

Figura 5: Vista geral de indicadores de desempenho do Serviço de Patologia Clínica.

Figura 6: Vista de Previsão para os próximos 7 dias.

Fonte: CHUSJ

Fonte: CHUSJ

Fonte: CHUSJ

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GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence


A GESTÃO DE INFORMAÇÃO EM SITUAÇÃO

PANDÉMICA TEM DE SER ÁGIL, RÁPIDA

E EFETIVA ALINHADA COM AS NECESSIDADES

DAS ÁREAS CLÍNICAS PARA PERMITIR

UMA BOA MONITORIZAÇÃO E DISPONIBILIZAR

OS ELEMENTOS INFORMATIVOS PARA

UMA BOA GESTÃO DE TODOS

OS RECURSOS DISPONÍVEIS.


que a coexistência das áreas Covid-19 e das áreas não-

-Covid-19 se iriam manter necessárias por muito tempo

pelo que se iniciou o desenvolvimento da monitorização

de doente Covid-19 positivo em toda a atividade

programada.

Conhecer estes casos em áreas de ambulatório (fig.

7), MCDTs ou Bloco era fundamental pois um doente

Covid-19 positivo quando chamado pelo Hospital para

consulta ou realização de um exame assume que o

hospital conhece a sua situação e que essa deslocação

é segura. Desta forma, e com total independência do

circuito funcional onde o doente foi identificado como

Covid-19 positivo, o mesmo é reconhecido por todas

as áreas clínicas até ao momento em que este apresenta

critérios de recuperação. Esta monitorização permitiu

anteceder o conhecimento sobre a atividade programada

em 7 dias, dando a possibilidade a cada uma

das áreas clínicas de efetuar contacto com o doente em

momento prévio à sua deslocação ao hospital, sendo

essencial para permitir uma gestão efetiva de circuitos

internos distintos que garantem a segurança dos doentes

e profissionais do CHUSJ.

O mesmo aconteceu com as monitorizações em Drive-

Thru, implementadas com requisição automatizada pré-

-internamento até 72 horas, pioneiras a nível nacional,

e rastreios internos de testagem de rastreio do doente

ao 5º dia de internamento (fig. 8), bem como rastreios

em Serviços piloto Hospital Dia Oncologia, Oncologia

Pediátrica e Serviço de Medicina Interna.

Esta monitorização permitiu assegurar a rastreabilidade

interna de casos positivos, com melhoria da eficácia e

controlo de potenciais surtos internos, proteger o doente

internado e os profissionais em prestação direta

de cuidados de saúde, resultando numa rápida resposta

das áreas clínicas na separação de doentes e circuitos

distintos.

A 27 de dezembro de 2020, e apenas com dois dias

úteis de preparação, o CHUSJ iniciou o processo de vacinação

dos seus profissionais de saúde prioritários, de

acordo com a norma publicada pela DGS. O processo

definido passou a monitorizar os momentos subsequentes

das sessões de vacinação de 1ª e 2ª dose. A

monitorização deste processo teve como requisitos:

1. A capacidade de preparação dos serviços farmacêuticos

para um número de vacinas por hora;

2. O agendamento por profissional de saúde identificado

para vacinação e respetiva notificação;

3. A sua efetivação no dia de vacina com gestão dos

adiantados/atrasados e faltosos;

4. O registo de administração em tempo real no E-

-VACINAS;

5. O número simultâneo de colaboradores do CHUSJ

em recobro;

6. O teste interno funcional da App My São João para

o Registo de Reações Adversas para acompanhamento

pelo Serviço de Saúde Ocupacional e notificação oficial

ao Infarmed.

A Gestão de Informação em situação pandémica tem

de ser ágil, rápida e efetiva alinhada com as necessidades

das áreas clínicas para permitir uma boa monitorização

e disponibilizar os elementos informativos para uma

boa gestão de todos os recursos disponíveis. O Centro

de Gestão de Informação participou ativamente em todas

as atividades internas de contingência Covid-19, fez

parte das reuniões do grupo de crise e implementou a

monitorização das necessidades mais prementes, contribuindo

seguramente para os excelentes resultados

de prestação clínica do CHUSJ (#SomosSaoJoao). Ã

1. O CGI foi criado em 2016 com a missão de prestar um serviço que permita

aportar valor aos profissionais de saúde do CHSJ na prestação dos cuidados de

saúde, com eficiência e segurança, proporcionando informação para suporte à tomada

de decisão na prestação e para a investigação clinica, com centralidade nos

utentes do CHUSJ.

Figura 7: Vista de monitorização da atividade programada em Ambulatório.

Figura 8: Vista de rastreio interno em Internamento.

Figura 9: Vista de monitorização da Vacinação no CHUSJ.

Fonte: CHUSJ

Fonte: CHUSJ

Fonte: CHUSJ

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GH SAÚDE PÚBLICA

INFEÇÕES ASSOCIADAS

A CUIDADOS DE SAÚDE

E SEGURANÇA DO DOENTE

Rita Filipe

Médica Assistente de Saúde Pública

Este artigo pretende rever o impacto que

as infeções associadas a cuidados de saúde

(IACS) têm nos serviços de saúde e

realçar que estas constituem uma componente

crítica de qualquer programa de

segurança do doente.

A World Alliance for Patient Safety foi criada, em 2004, na

57ª Assembleia Mundial de Saúde, para tornar a segurança

dos doentes uma iniciativa global e a prevenção

das IACS (clean care is safer care), foi uma das 6 áreas

que foi considerada prioritária. 1

As IACS constituem um problema de saúde pública devido

à elevada morbimortalidade e custos associados. 2

Considera-se IACS qualquer infeção adquirida pelos doentes

em consequência dos cuidados e procedimentos

de saúde prestados e que pode, também, afetar os profissionais

de saúde durante o exercício da sua atividade.

Por vezes, estas infeções são também denominadas de

infeções nosocomiais, apesar desta designação não ser

inteiramente abrangente por excluir o ambulatório. 3

O conceito de IACS é, por isso, mais abrangente já que

se refere a todas as unidades prestadoras de cuidados de

saúde, pelo que é importante assegurar a comunicação

e a articulação entre as diversas unidades de saúde, para

a identificação destas infeções a fim de reduzir o risco de

infeção cruzada. 3

Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), as

IACS constituem hoje uma epidemia silenciosa, sendo o

evento adverso mais frequente ao nível da prestação de

cuidados de saúde. 4 Estima-se que um em cada quatro

doentes internados numa UCI tem um risco acrescido

de adquirir uma IACS, sabendo-se ainda, que esta esti-

mativa pode duplicar nos países menos desenvolvidos. 3

Embora parte destas infeções possam ser o preço a pagar

pelos avanços tecnológicos e terapêuticos, considera-se

que pelo menos 20% de todas as IACS seriam

provavelmente evitáveis. 2

As infeções urinárias são as IACS mais frequentes, no

entanto as infeções da corrente sanguínea e as pneumonias

estão associadas a maior mortalidade e custos. 2

A Pneumonia Associada ao Ventilador (PAV) corresponde

à pneumonia que ocorre mais de 48 horas após

a entubação endotraqueal e constitui a segunda infeção

nosocomial mais frequente (a seguir à infeção urinária),

e aquela que representa maior mortalidade (20-33 %). 4

Das estratégias que visam a prevenção da PAV destaca-

-se o conceito proposto, em 2007, pelo Institute for Healthcare

Improvement (IHI) de Ventilator Bundle que não é

mais do que um conjunto de cinco componentes de

cuidados que refletem uma prática baseada na evidência.

Estas cinco componentes são: a elevação da cabeceira

da cama a 30-45°, a interrupção diária da sedação com

avaliação da possibilidade de extubação, a profilaxia da

úlcera péptica, a profilaxia da trombose venosa profunda

e a descontaminação oral diária com clorohexidina. 5

Estas componentes são consideradas o núcleo da estratégia

e promovem uma abordagem do tipo “tudo ou

nada” em que mais importante do que o valor individual

de cada uma é o princípio subjacente a uma abordagem

integrada e multifatorial. 2

A Infeção Nosocomial da Corrente Sanguínea (INCS)

é uma infeção sistémica que não estava presente nem

em incubação no momento da admissão do doente na

Unidade de Saúde. Encontra-se frequentemente associada

ao uso de cateter, cuja utilização é uma prática

quase indispensável em contexto de cuidados intensivos.

A mortalidade atribuída é aproximadamente de

4-20%. O IHI também desenvolveu um Central line bundle

que compreende cinco componentes cuidados que

refletem uma prática baseada na evidência, a saber: higiene

das mãos, utilização de barreiras de proteção máximas

aquando da colocação do cateter, utilização de

clorohexidina na antissepsia da pele, escolha ideal do local

de inserção do cateter e a revisão diária da necessidade

de cateter com a sua remoção logo que possível. 6

A infeção urinária constitui a infeção nosocomial mais

frequente (24 %) e estima-se que 80% destes episódios

se relacione com a cateterização vesical. Estima-se que,

aplicando as medidas de controlo de infeção adequadas,

se possam evitar até 69% das infeções urinárias o que

representa 380.000 infeções e 9.000 óbitos por ano. 7

No “pacote” de intervenções estão contempladas: utilização

de técnica asséptica na colocação e manuseamento

do cateter urinário, utilização de dispositivo urinário

não invasivo ou de cateterização intermitente sempre

que possível, respeito estrito das indicações clínicas para

colocação e promoção da remoção precoce do cateter. 2

A infeção do local cirúrgico (ILC) são o segundo efeito

adverso mais frequente que ocorre no doente hospitalizado

levando a um aumento da mortalidade, prolongamento

de internamento, reinternamentos e custos

acrescidos. 10 De acordo com o IHI, 40 a 60 % por cento

das ILC são evitáveis. As medidas de prevenção de eficácia

comprovada envolvem o uso apropriado de antibióticos

profiláticos, tricotomia só quando indicado e por

métodos que não lesem a pele, controlo da glicémia na

cirurgia cardíaca e manutenção da normotermia no pós-

-operatório da cirurgia colorectal. 7

O fenómeno da multirresistência foi descoberto nos

anos 60 a 80. A resistência bacteriana aos antibióticos

representa a evolução contínua na luta pela sobrevivência

das espécies, manifestando-se quer pela capacidade

de sofrer mutações, quer pela troca de material genético

entre as espécies bacterianas. 2

As manifestações clínicas das infeções por microrganismos

multirresistentes podem não ser mais graves, mas

complicam a sua abordagem estreitando o leque de opções

terapêuticas. Consequentemente representam um

aumento significativo de morbimortalidade e dos custos

associados. 8

Portugal possui uma Rede Nacional de Vigilância Epidemiológica

de Resistências aos Antimicrobianos. Globalmente,

Portugal tem apresentado taxas de resistência

semelhantes às da maioria dos países europeus em termos

de Klebsiella, Enterobacter e Pseudomonas e taxas

mais elevadas que a média europeia em Staphylococcus

aureus e Enterococcus. No que se refere à ocorrência de

infeção por MRSA apesar de se ter verificado uma diminuição

dos valores entre 2011 (53.4%) e 2013 (46.8%),

Portugal continua a estar entre os países europeus com

mais elevada taxa de MRSA, assim como de Enterococcus

faecium resistente à vancomicina. 3,9

A segurança do doente resulta da interação de diversos

fatores relacionados, por um lado, com o doente e,

por outro, com a prestação de cuidados que envolvem

elementos de natureza individual e organizacional/estrutural.

A eficácia das intervenções para a prevenção e controlo

da infeção dependem da forma como são definidos

e implementados os programas de controlo de infeção. 2

A pandemia por Covid-19 evidenciou a importância da

segurança dos profissionais de saúde e como a segurança

dos doentes dependem desta, não havendo segurança

dos doentes sem que exista segurança dos profissionais

de saúde. Equipamentos de proteção individual

(EPI) inadequados são um problema em vários settings,

como por exemplo os hospitais ou as estruturas residenciais

para idosos, havendo infelizmente vários exemplos

de profissionais de saúde que ficaram infetados e morreram

de Covid-19. 10

Assim, à semelhança do verificado em surtos anteriores,

como o Ébola ou a Síndrome Respiratória do Médio

Oriente (MERS-CoV), apenas quando os profissionais

de saúde estiverem em segurança é que os seus doentes

estarão seguros, e só desta forma é que conseguirão

manter o sistema de saúde seguro e resiliente. 10

Em conclusão, as IACS constituem um desafio para o século

XXI e o seu combate tem o potencial de salvar milhões

de vidas, reduzir a morbilidade e incapacidades de

longa duração e levar a grandes poupanças através da implementação

de conjuntos básicos de medidas de controlo

de infeção, contribuindo assim para a segurança

do doente. Ã

1. Campos, L., Saturno, P., Carneiro, A.V.. “Plano Nacional de Saúde 2011-2016:

a qualidade dos cuidados e dos serviços”. Lisboa: Direção-Geral da Saúde; 2010.

2. Pina, E., Ferreira, E., Marques, A., Matos, B.. “Infecções associadas aos cuidados de

saúde e segurança do doente”. Revista Portuguesa de Saúde Pública; 2010.

3. Direção-Geral da Saúde. “Programa nacional de prevenção e controlo da infecção

associada aos cuidados de saúde”. Lisboa: Direção-Geral da Saúde; 2007.

4. Centers for Disease Control and Prevention. “Guidelines for preventing health-care-associated

pneumonia”. Anasthesiol Intensivmed Notfallmed Schmerzther;

2003.

5. Institute for Healthcare Improvement. “How-to Guide : Prevent Ventilator- Associated

Pneumonia” Cambridge, MA: Institute for Healthcare Improvement; 2012.

6. Institute for Healthcare Improvement. “How-to Guide: Prevent Central Line-

-Associated Bloodstream Infections”. Cambridge, MA: Institute for Healthcare Improvement;

2012.

7. Gould, C.V. et al.. “Guideline for Prevention of Catheter-Associated Urinary Tract

Infections 2009”. Healthc Infect Control Pract Advis Comm; 2009.

8. Siegel, J.D. et al.. “Management of Organisms In Healthcare Settings, 2006”. American

Jounal of Infection Control; 2006.

9. European Centre for Disease Prevention an-d Control. “Surveillance of antimicrobial

resistance in Europe 2018”. Stockholm: ECDC; 2019.

10. Shaw, A., Flott, K., Fotana, G., Durkin, M., Darzi. A..“No patient safety without

health worker safety” Lancet 2020: 1–2. https://doi.org/10.1016/S0140-

6736(20)31949-8.

72 73


GH comunicação em saúde

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL:

ATÉ QUANDO O PARENTE POBRE

NA GESTÃO DOS HOSPITAIS?

Pedro Coelho dos Santos

Mestre em Guerra da Informação pela Academia Militar,

Especialista em Comunicação na área da Saúde

A

gestão de um hospital atende a uma

multiplicidade de áreas para lá daquelas

que estão diretamente relacionadas

com a prestação de cuidados de

saúde. Uma dessas continua a marcar

passo: a Comunicação Institucional.

Urge alterar este cenário, pois a perceção que os cidadãos

têm do Serviço Nacional de Saúde está direta e

fortemente relacionada com a qualidade da Comunicação

das suas diversas instituições, entre as quais os hospitais.

E não é seguramente coincidência que os gestores

hospitalares que valorizam seriamente a Comunicação,

incorporando-a na sua prática quotidiana, obtenham habitualmente

melhores resultados.

Em primeiro lugar, importa encontrar uma resposta para

a seguinte pergunta: o que é a Comunicação Institucional?

Existem diversas definições possíveis na literatura, mas arrisco

uma de minha autoria. Comunicação Institucional é

a atividade, envolvendo diversas competências, que visa

promover o bom entendimento e o envolvimento da

Instituição com os seus diversos públicos-alvo.

Um dos erros frequentes que encontro no diálogo com os

gestores hospitalares sobre esta matéria é uma visão demasiado

restrita daquilo que é Comunicação, limitando-a

praticamente à assessoria de imprensa. Ora, referi “diversas

competências” da definição atrás efetuada, pelo que a Comunicação

Institucional abarca - além da já referida assessoria

de imprensa - a comunicação estratégica, o aconselhamento,

a comunicação interna, a gestão das redes sociais

e de outros suportes comunicacionais, a gestão de crise

mediática e a produção de conteúdos informativos.

Um outro erro muito frequente é atafulhar os seus “gabinetes

de comunicação” com tarefas que nada têm a

ver com esta área: a gestão e resposta às reclamações, a

sinalética, o gabinete do utente e o centro de documentação.

Ah, e já agora junte-se-lhe a angariação de donativos

junto de diversos agentes económicos da área de

influência do hospital para conseguir ter um router de

internet melhorzinho para a enfermaria pediátrica…

Ora, se as estruturas dedicadas à Comunicação (quando

existem) têm já um problema de escassez de recursos

humanos, atribuir-lhe mais e mais tarefas que estão

muito pouco relacionadas com a sua área de atuação

é garantir que o mais importante vai ficar por concretizar.

Implementar uma estratégia de comunicação é uma

tarefa que exige uma planificação cuidada e uma dedicação

permanente, pelo que não faz qualquer sentido

estar a canalizar tempo e atenção para o que não contribua

efetivamente para esse objetivo.

Por fim, ainda no capítulo dos erros frequentes, muitos

dos gestores hospitalares desvalorizam sistematicamente

o papel que a Comunicação Institucional pode ter

para a eficácia organizacional das suas organizações. “Eu

sei escrever bem”, “os jornalistas têm o meu contacto

e ligam-me quando é preciso” ou “o importante não é

comunicar, é apresentar trabalho” são algumas das frases

notáveis que ouvi por parte de responsáveis de hospitais

e que fui colecionando ao longo da minha carreira

profissional de duas décadas na área da saúde.

A Comunicação é efetivamente um recurso valioso para

a boa gestão. Em primeiro lugar porque, se bem utilizada,

permite valorizar o papel da Instituição no contexto

em que se esta insere, contribuindo para a sua boa imagem

e boa reputação.

No contexto pandémico em que vivemos atualmente,

todos nos apercebemos já do bom desempenho que algumas

instituições vêm tendo neste domínio. Permitam-

-me dar o exemplo do Centro Hospitalar Universitário de

São João (CHUSJ), onde existe liderança ao nível máximo

da gestão e bons executores na área da Comunicação.

Ora, a visibilidade do CHUSJ, resultante da aposta na área

da Comunicação, tem-lhe permitido acumular um enorme

capital de confiança por parte dos cidadãos, capital

esse que perdurará para lá da pandemia. É precisamente

esse um dos grandes objetivos da Comunicação enquanto

ativo de gestão: ganhar a confiança do(s) público(s).

A par desse objetivo, temos também o de dar visibilidade

ao trabalho que a Instituição desenvolve e propiciar a

constituição de parcerias-positivas com outras entidades.

Bem como, é importante não o esquecer, contribuir para

a motivação interna dos profissionais do hospital.

Todos nós preferimos indiscutivelmente trabalhar numa

Instituição com boa imagem. E todos nós - bem, pelo

menos aqueles que estão atentos… - sabemos também

o impacto que uma reputação negativa ou uma crise

mediática têm no moral das equipas.

Para já não falar da forma como as tutelas - sejam as

administrativas, mais concretamente as Administrações

Regionais de Saúde, sejam as políticas, designadamente

os secretários de Estado e ministros - valorizam uma

boa comunicação por parte dos hospitais. Vejamos uma

vez mais o CHUSJ e a sua boa imagem atual: qual será

o responsável político que, no seu estado de sanidade

mental normal, recusaria o apoio e associar-se a uma

qualquer iniciativa desse Hospital? Pois.

Sim, uma estratégia de Comunicação Institucional bem

delineada e bem executada contribui indiscutivelmente

para que o Hospital possa atingir os objetivos a que se

propõe. E, igualmente importante, permite que os outros

se apercebam do trabalho que é desenvolvido. Porque

aquela máxima de que what happens in Vegas, stays in

Vegas não se aplica lá muito bem (mesmo no caso das

broncas escabrosas, porque pura e simplesmente não é

possível escondê-las em instituições como os hospitais) }

74 75


GH comunicação em saúde


SIM, COMUNICAR PROACTIVAMENTE

É VANTAJOSO PARA UM HOSPITAL.

GANHA A INSTITUIÇÃO E GANHAM

OS CIDADÃOS, QUE DEVIDAMENTE

INFORMADOS SOBRE O QUE SE PASSA

NO SEU HOSPITAL, FICAM MELHOR APTOS

PARA AVALIAREM A SUA PRESTAÇÃO

E PARA VALORIZAREM DEVIDAMENTE

O PAPEL QUE ESTE DESEMPENHA

NAS SUAS VIDAS.


à realidade atual das sociedades altamente mediatizadas.

E por falar em sociedades altamente mediatizadas, é

indiscutível o poder que os media têm junto dos cidadãos,

influenciando de forma decisiva o julgamento que

estes fazem das instituições. Ora, os media apenas se

vão lembrar do Hospital quando alguma coisa correr

verdadeiramente mal: o doente que ficou horas e horas

à espera para ser atendido na Urgência, a lista de espera

para cirurgia que aumentou, a queixa do sindicato sobre

as horas extraordinárias que estão por pagar, o incêndio

na cozinha ou a troca de identidades na morgue…

Para contrabalançar essa tendência dos media para noticiarem

a desgraça e os eventos negativos, o caminho

é apenas um: implementar uma estratégia proativa de

comunicação, divulgando os eventos, os acontecimentos,

as conquistas e os resultados da Instituição. Poderá

parecer contrassensual com o que acabei de escrever

sobre o negativismo dos media, mas estes também gostam

de dar boas notícias.

Acontece que muitas das vezes pura e simplesmente

não chegam ao seu conhecimento as notícias positivas,

enquanto que para a confusão há sempre alguém disponível

(muitas vezes dentro do próprio hospital) para “assobiar”

aos ouvidos dos jornalistas. Não se pense que

estou a diabolizar o papel desses profissionais, antes pelo

contrário, pois desempenham um papel fundamental

na sociedade e são absolutamente determinantes para a

qualidade da democracia.

Desde que o que se passa nos hospitais seja efetivamente

do interesse do público e preencha os chamados “valores-

-notícia”, mesmo quando são acontecimentos positivos,

os media tendem a valorizar esse tipo de notícias. Mas,

como a esmagadora maioria dos hospitais não tem essa

proatividade comunicacional, apenas os acontecimentos

negativos acabam por encontrar eco no espaço mediático.

Sim, comunicar proactivamente é vantajoso para um

hospital. Ganha a Instituição e ganham os cidadãos, que

devidamente informados sobre o que se passa no seu

hospital, ficam melhor aptos para avaliarem a sua prestação

e para valorizarem devidamente o papel que este

desempenha nas suas vidas.

Posto isto, são os administradores hospitalares tão desprovidos

de sentido que não tenham noção da importância

da Comunicação Institucional e das vantagens

que poderia trazer às suas instituições? Não, claramente

que não são e claramente que têm essa consciência.

A questão é que a esmagadora maioria dos hospitais portugueses

não tem estruturas internas de Comunicação ou

tem-nas de forma muito insipiente e pouco profissionalizada

(além de estarem atafulhadas com diversas outras

tarefas, como já vimos). Face à multiplicidade de áreas e

à complexidade do dia-a-dia dos hospitais, com muitos

assuntos sempre urgentes em cima da mesa, estruturar

devidamente a área da Comunicação acaba quase sempre

por ficar nos últimos lugares da lista de prioridades.

E, depois, como começar? Todos sabemos da dificuldade

que os hospitais enfrentam na contratação de recursos

humanos fora das áreas de prestação direta de cuidados

de saúde.

Existem várias possibilidades: a criação de estruturas internas,

o recurso a consultoria específica, a contratação

de agências de comunicação, entre outras. Cada uma delas

tem as suas vantagens e desvantagens e isso daria pano

para mangas para um outro artigo.

O que considero mais relevante deixar como mensagem

final deste artigo é o seguinte: os hospitais podem e

devem servir-se da Comunicação Institucional como um

ativo para a sua gestão quotidiana. Se delinearem uma

estratégia de Comunicação, se a implementarem de forma

planificada e permanente, com recurso a um ou mais

especialistas na área, podem ganhar grandemente com

esta decisão.

Como um dia ouvi a um presidente de um Conselho de

Administração de um hospital: “nunca me apercebi da

importância de uma estratégia de Comunicação até ter

incorporado uma na minha prática de gestão. Achava

que podia passar bem sem isso. Hoje acho que não posso

voltar a não a ter e não passo sem ela”. É um bom

resumo, digo eu. Ã

76


GH opinião

SNS: E AGORA PARA ALGO

COMPLETAMENTE DIFERENTE


A ESCULTURA NÃO É SIMPLESMENTE A FORMA ESCULPIDA

DE UMA COISA, MAS A ESCULTURA DO SEU EFEITO.

John Ruskin


João Alcafache

Médico Psiquiatra no Departamento de Psiquiatria e Saúde Mental do Centro Hospitalar

do Baixo Vouga (Aveiro). Pós-Graduado em Gestão na Saúde pela Católica Business School

Ana Lúcia Costa

Médica Interna Complementar em Psiquiatria

no Departamento de Psiquiatria e Saúde Mental

do Centro Hospitalar do Baixo Vouga (Aveiro)

Carlos Alcafache

Técnico de Cardiopneumologia na Unidade Local de Saúde da Guarda.

Pós-Graduado em Gestão e Administração em Serviços de Saúde pela Escola Superior

de Saúde de Viseu. Professor adjunto convidado da Escola Superior de Saúde Dr. Lopes Dias

(Instituto Politécnico de Castelo Branco)

A

explosão tecnológica a que se assistiu

durante o século XX teve um impacto

determinante na forma como

o ser humano se compreende e se

reinventa. A história do mundo mudou

as pessoas e as pessoas mudaram a história do

mundo, especialmente pela evolução progressiva na literacia

das populações que, depois de satisfeitas as básicas,

as fez descobrir novas necessidades e novos desejos.

Esta procura estendeu-se aos cuidados de saúde, sendo

que a sua democratização nos fez ganhar consciência do

limite de recursos, gerando uma questão conceptual. Se

a procura pela longevidade (e porque não, imortalidade)

é uma batalha infinita, os recursos não são, cedendo pe-

Sabrina Magueta

Médica Interna Complementar em Psiquiatria

no Departamento de Psiquiatria e Saúde Mental

do Centro Hospitalar do Baixo Vouga (Aveiro)

rante um dos conceitos básicos da economia. Neste paradigma,

gera-se uma ponderação tripartida de interesses,

em três polos clássicos, envolvidos com potencial conflito

de interesses - os pagadores, os utentes e os prestadores.

Porquê mudar, o que mudar, como mudar e quando

mudar, mantendo o sistema sustentável, têm vindo a ser

as questões centrais com que os governos se têm debatido,

que esbarram amiúde na inércia na resistência natural

de um sistema pesado e complexo, do qual todos

teremos de sair ilesos. Teremos mesmo?

Porque mudar?

Na verdade, no que diz respeito à saúde, a circunstância

já mudou sem que nos tenhamos apercebido disso, e a

manutenção do status quo exige um esforço associado

que, ainda que inconsciente, representa um consumo

de recursos geralmente superior ao da adaptação à

mudança, porque lhe é oposta. Acerca desta dinâmica

vetorial, Giuseppe Tomasi di Lampedusa no romance “Il

gattopardo”, sobre a decadência da aristocracia siciliana

durante o Risorgimento escreve “É preciso que tudo mude,

para que tudo fique na mesma”.

Recuperando o tema central, os tempos mudaram, os

utentes mudaram e, como tal, também os profissionais

e as instituições de saúde se veem forçadas a mudar.

Esta, sempre bem-vinda, evolução, acarreta consigo um

nível crescente de consciencialização dos direitos individuais

e dos níveis de exigência na qualidade dos cuidados

de saúde prestados. Se até há relativamente pouco

tempo, a consciência do médico era o único regulador

da sua atividade, atualmente, considerando as diferentes

vertentes acessórias à atividade médica, como a avaliação

de desempenho, contenção de custos e diversidade

de atuação, tem-se assistido à cultura da divulgação de

resultados como método de padronização e controlo

de qualidade. Numa sondagem realizada pelo Instituto

Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISC-

TE) e Instituto de Ciências Sociais (ICS) acerca da avaliação

do Sistema Nacional de Saúde (SNS) mediante

três parâmetros (tempo de espera, tratamento clínico

e qualidade), numa escala de 0 a 10, os algarvios dão

3,1 ao tempo de espera (contra 6 no Alentejo, 5,3 a

Norte ou 5,1 na Grande Lisboa), avaliam com 4,4 o

“tratamento clínico” (contra 6,9 no Alentejo e Norte

ou 6,4 em Lisboa e Centro) e atribuem 3,5 à “qualidade

global” dos serviços de saúde (contra 6,5 a Norte ou 6,2

na Grande Lisboa). Estes dados expõem a fragilidade da

estabilidade do sistema, ao mesmo tempo que alertam

para a necessidade de mudança, e provavelmente não

apenas na velocidade a que está a ser feita 1 .

O que mudar?

Recentemente assistimos à evolução tecnológica dos audiovisuais,

que pelo aumento exponencial da qualidade e da resolução

dos conteúdos, os meios de suporte viram-se obrigados

a acompanhar a mudança, passando-se do VHS para

o DVD e de seguida para o Blue-ray, até que se tornaram

obsoletos, pela impossibilidade da contenção de volumes de

dados de tamanho crescente, bem como pela alteração dos

padrões de consumo dos utilizadores. Desta forma assistiu-

-se a uma mudança para transação dos conteúdos on demand,

em plataformas digitais, sempre disponíveis na nuvem.

Esta mudança não representa apenas uma mudança simples

e sequencial, mas uma mudança de paradigma.

Uma mudança da mesma natureza será necessária no

SNS, mudança que permita manter a sua universalidade,

o seu espírito e os seus princípios reguladores, mas que,

simultaneamente permita que se mantenha competi- }

78 79


GH opinião

Modelo hierárquico

(centrado na pessoa)

Modelo centrado

no projecto

Tabela: Modelo Centrado no Projecto.

Vantagens

Automatismo na escolha

Aceitação apriorística pelos pares

Centrado no valor

Obriga a auto-regulação programada

Maior facilidade perante a necessidade

de substituição das equipas/projectos

Sem ónus pessoal para o destituído

tivo, atrativo e contemporâneo. Por outras palavras,

uma mudança que permita a sua própria mudança. No

artigo “Hospitals Can’t Improve Without Better Management

Systems”, John S. Toussaint, propõe uma transição

de um modelo antiquado de gestão por objetivos,

que é frequentemente contraproducente para as

equipas que pretendem desenvolver bons resultados,

para um modelo de gestão por processo, à semelhança

do sistema de produção desenvolvido pela Toyota. Em

rotura com o modelo atual, no modelo de gestão por

processo, não se trata de meramente alcançar alguns

objetivos-chave, mas antes exige que os líderes saibam

exatamente como o atendimento é prestado para que,

de seguida, acompanhem os profissionais da linha da

frente na melhoria diária desses processos 2 .

Ter-se-á esgotado a lógica de input/output, que tem

conduzido à insatisfação crescente dos utentes que

procuram soluções no setor privado; à insatisfação dos

prestadores que por não verem reconhecido o seu esforço,

seguem o mesmo caminho; e dos pagadores que

perante esta sangria potencial se vêm limitados nas alternativas,

por um modelo conceptualmente blindado.

Concretamente, e no cenário nacional, quando se assiste

à migração dos utentes e dos profissionais, para o

setor privado, cada vez mais robusto, torna-se obrigatório

tentar perceber porquê. Segundo os dados do Instituto

Nacional de Estatística, o ano de 2016 representa

um marco histórico, em que, pela primeira vez, dos 225

hospitais do país, 114 (51,7%) eram particulares. Feito o

diagnóstico, passemos ao tratamento.

Como mudar?

Seleção (de projetos e não pessoas)

Quando considerado o SNS, historicamente, a seleção

dos líderes tem vindo a seguir uma lógica quase dinástica,

com a atribuição de cargos relevantes aos profissionais

com mais anos e de carreia e maior graduação,

Desvantagens

Tensão no momento do insucesso

Foco no indivíduo

Centrado na visão individual

Tendência à perpetuação do cargo

Impacto negativo na imagem do destituído

Mecanismo de auto-regulação menos eficaz

Selecção inicial mais laborosa

Hipotética rejeição por parte dos “sucessores naturais”

preteridos

sendo que estes dois fatores estão intrínseca e automaticamente

relacionados. A maior graduação é quase

inevitável com a acumulação de mais anos de carreira.

Se, imbuídos de boa-fé e crença na competência adquirida

pelo tempo, este método de alguma forma retira

pressão às administrações hospitalares, no momento da

seleção dos sucessores para cargos de direção, quando

confrontados com o insucesso e com a necessidade de

mudança/substituição, o preço a pagar por esse automatismo,

é elevado. O embaraço criado para ambas as partes

é, frequentemente, relevante a começar pela conceção

individualista da responsabilidade pelo insucesso,

associada ao método de seleção: seleciona-se um líder

e não o seu projeto.

Estas circunstâncias associadas à nomeação de profissionais

para cargos de direção, tem conduzido à manutenção

e perpetuação de modelos que apresentam sucessivamente

resultados sub-ótimos, participando a desmotivação

das equipas, como causa/consequência, ou ambas.

E se o ónus da seleção transitasse para um determinado binómio

projeto/líder, apresentado por um determinado líder,

a executar num determinado período, durante o qual

exerceria funções? Terminado esse período, o projeto e a

sua execução seriam devidamente avaliados, bem como o

desempenho das equipas, a par das iniciativas do líder para

fazer face às dificuldades encontradas.

Na impossibilidade de incumprimento desse mesmo

projeto nos moldes acordados, mas perante a demonstração

concreta dos esforços nesse sentido, apenas vencidos

pelas circunstâncias, poder-se-ia estender o mesmo

projeto por novo período, reconduzindo o seu líder/

diretor. Findo um período, tanto o líder quanto os colaboradores

estão preparados (à priori) para o seu terminus

bem como o ónus da substituição de um líder não é

automaticamente colocado em si mesmo, contornando

tensões e atritos associados.


TANTO A PROMOÇÃO COMO A PREMIAÇÃO,

DE FORMA A CONSOLIDAR O PRINCÍPIO

DE JUSTIÇA E DE IGUALDADE QUE PAUTAM

O SNS, REQUEREM O INVESTIMENTO

CONTÍNUO NUM SISTEMA INTEGRADO

DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO,

DE PROMOÇÃO E INCENTIVO À QUALIDADE,

SISTEMA ESTE QUE POSSA GERAR

UM AMBIENTE DE CONFIANÇA PARA

COM AS CHEFIAS E ENTIDADES DECISÓRIAS.


Promoção e premiação

Tendo por base o conceito de organização de Amaru

Maximiano, como uma combinação de esforços individuais

que tem por finalidade realizar propósitos coletivos,

apenas será possível tornar inteligível o comportamento

coletivo dessa mesma organização após compreender

o funcionamento ou comportamento individual

dos membros que dela fazem parte 3 .

No behaviorismo, reforço, é a consequência de um

comportamento que o torna mais provável, ou seja,

são estímulos a um determinado comportamento. Os

reforços podem ser de dois tipos: reforço positivo e

reforço negativo. Um reforço positivo aumenta a probabilidade

de um comportamento pela presença de uma

recompensa. Um reforço negativo também aumenta a

probabilidade de um comportamento pela retirada de

um estímulo aversivo após o indivíduo apresentar o

comportamento pretendido 4 .

Estando o SNS sujeito a princípios globais de igualdade

e níveis remuneratórios indexados a tabelas salariais

rígidas dependentes da carreira, as possibilidades são

balizadas, ao inverso de um setor privado onde este

parâmetro relevante é, em abstrato, ilimitado. Resta-nos

uma estratégia combinada de reforços positivos e negativos.

Contemplando que o retorno relacionado com o

trabalho foi identificado como um dos fatores determinantes

para a saída do SNS de uma parte significativa do

seu capital humano, e, os constrangimentos contratuais

não permitem um passo óbvio e direto que se relaciona

com aumentos salariais, é possível fazê-lo de forma

indireta, através da promoção da evolução na carreira,

mediante resultados, bem como através da premiação

dos mesmos. Neste capítulo da premiação, implica

maior liberdade aos diferentes Serviços, Departamentos

e Centros de Respostas Integrados (CRIs), no que

concerne a gestão de horários de trabalho, recompensa

por objetivos com dias de férias extra e/ou costeio de

formação complementar, entre outros, que de alguma

forma se assumissem como verdadeiros reforços positivos,

em alternativa aos incentivos remuneratórios. Não

obstante, a recompensa remuneratória nas Unidades de

Cuidados de Saúde Primários (UCSP) foi iniciada em

território nacional em 2005, com o aparecimento das

Unidades de Saúde Familiar (USF) modelo B, e num estudo

recente foram demonstrados os bons resultados

associados a este modelo, pela eficiência e pela satisfação

dos utentes.

A satisfação dos utentes é indispensável para a avaliação

da qualidade dos cuidados e há evidência da sua correlação

com os próprios resultados em saúde. A satisfação

global nos centros de saúde era de 56,9% em 2005,

e mostraram um aumento muitíssimo significativo, para

79,5%, em 2015, nas USF-B. Se toda a população inscrita

em UCSP estivesse inscrita em USF B teríamos uma

melhoria significativa dos resultados em saúde e uma

redução significativa dos custos globais, mesmo considerando

o aumento com os recursos humanos, gerando

uma poupança de 103.611.995€ no ano de 2015. Em

2018, num estudo realizado foi possível demonstrar que

as USF-B representam maior eficiência com ganhos em

saúde imediatos e a médio/longo prazo (custo global

inferior em 352.832 €) 5-8 .

Se o espaço está criado dentro do próprio SNS, ainda

que exclusivo das UCSP, porque não mimetizar o modelo

nos cuidados hospitalares?

No âmbito dos reforços negativos, a evicção de fatores

geradores de stress e contraproducentes para a qualidade

do serviço prestado, como redução da carga horária,

do trabalho extraordinário indesejado, a melhoria

das condições de trabalho, afiguram-se como parâmetros

de intervenção simples e mais imediatos. Tanto a

promoção como a premiação, de forma a consolidar o

princípio de justiça e de igualdade que pautam o SNS,

requerem o investimento contínuo num sistema integrado

de avaliação de desempenho, de promoção e incentivo

à qualidade, sistema este que possa gerar um

ambiente de confiança para com as chefias e entidades

decisórias, e não seja visto como um meio de controlo,

ameaça e potencial punição. }

80 81


GH opinião


A MELHOR FORMA DE SOBREVIVER

A UMA HISTÓRIA DE PRESSÃO

EXTERNA PERMANENTE, CENTRÍPETA

E MULTIDIRECIONAL, É COM MAIS

INOVAÇÃO, ATRIBUINDO UM SENTIDO

AO PRINCÍPIO ECONÓMICO

NEOSCHUMPETERIANO.


Quando mudar?

De acordo com os princípios económicos de Kondratieff,

que se tornou famoso por tentar provar estatisticamente

o fenómeno das “ondas longas”, movimentos

cíclicos de aproximadamente 50 anos de duração,

conhecidos posteriormente na Economia, como ciclos

de Kondratieff, ou vivemos em crise ou entre crises, e

ao nosso alcance poderá eventualmente estar apenas o

controlo do comprimento de onda. O SNS tem pouco

menos que 50 anos, mas, felizmente, para lá caminha.

A melhor forma de sobreviver a uma história de pressão

externa permanente, centrípeta e multidirecional, é com

mais inovação, atribuindo um sentido ao princípio económico

neoschumpeteriano. Segundo este, e de forma

adaptada ao contexto da saúde, podemos concluir que

para que uma inovação seja realizada, é necessário que

três condições sejam cumpridas:

1. Novas e mais vantajosas possibilidades do ponto de

vista económico privado;

2. Acesso limitado a tais possibilidades, seja em razão

das qualificações pessoais, seja por causa de circunstâncias

exteriores;

3. A situação económica permita o cálculo de custos e

um planeamento razoavelmente confiável.

Do ponto de vista económico privado, as possibilidades

nunca foram tão diversas como agora. Segundo dados

de 2017, só os dois maiores grupos privados de saúde

valeram, em conjunto, 1.1 mil milhões de euros em proveitos

operacionais (mais 6,7% do que no ano anterior).

A segunda condição é assegurada pela escassez dos recursos

humanos agravada quer pela sua saída contínua

para o setor privado quer para mercados estrangeiros,

tendencialmente mais apelativos. E a terceira, o planeamento,

é desta que o fazemos de vez?

Conclusão

Nas instituições de saúde a liderança é fator determinante

para uma boa gestão. Neste contexto, ganha sentido

refletir acerca dos pressupostos geralmente associados

à seleção dos seus líderes. O perfil pessoal do líder é,

mais que nunca, preponderante na eficácia com que implementa

um projeto a longo prazo, tendo isso impacto

direto nos resultados desejados. A ideia de que a idade

ou a experiência é fator eliminatório no momento de

selecionar o líder, sobrepondo-se essa variável a qualquer

outra, está ultrapassada, sendo progressivamente

valorizados critérios mais adaptados aos desafios que a

atualidade das instituições vai impondo. Esta alteração

de modelo de gestão de liderança é perspetivada como

um dos fatores primordiais para a evolução de processos

através de novas visões de organização de serviços,

especialmente centrados em tecnologia.

Atualmente debate-se acerca da necessidade da constante

adequação dos meios para alcançar metas dinâmicas,

no entanto a temática da meritocracia tem tanto

de consensual como de difícil implementação, tendo

em conta a subjetividade do conceito. Quando considerado

o SNS, surgem dificuldades acrescidas impostas

por limitações no recurso a instrumentos pragmáticos

e contemporâneos de gestão de equipas. A proposta

apresentada de um modelo integrativo: 1) centrado em

projetos e suportado por medidas auxiliares de 2) promoção

e 3) premiação, visa colmatar ou minimizar estas

limitações específicas que se têm perpetuado ao longo

dos 40 anos do SNS. Mais do que promover a mudança,

é fundamental promover a mudança da mudança que

se tem observado ao longo do tempo, que tem pecado

por especial desfasamento da realidade, surgindo invariavelmente

tarde demais. Ã

1. Eira, A. "A Saúde em Portugal: A procura de cuidados de saúde privados." Faculdade

de economia da universidade do Porto (2010).

2. Ferreira, M., Lopes, A., Guimarães, M. & Barros, H. "A Carreira Médica e os

Fatores Determinantes da Saída do Serviço Nacional de Saúde" Acta Medica Portuguesa

(2018).

3. Pereira, A. et al.. "Avaliação custos-consequências comparativa das USF B e UCSP

2015. Unidades Funcionais dos CSP como Centros de Resultados" Coord. Nac.

para a Reforma do SNS área dos Cuid. Saúde Primários (2018).

4. Calejo, M. A. M. O diagrama do conhecimento da partição económica e da

história. (2009).

5. Ferreira, P. L. & Raposo, V. "Monitorização da satisfação dos utilizadores das USF

e de uma amostra de UCSP" CEISUC (2015).

6. Alcântara, P. & Cabral, M. V. O Estado da Saúde em Portugal. (2009).

7. Goldsmith, M. & Reiter, M. O que o fez chegar aqui, não o leva mais além.

SmartBook (2011).

8. Bernhart, M. H., Wiadnyana, I. G. P., Wihardjo, H. & Pohan, I. "Patient satisfaction

in developing countries" Social Science and Medicine, (1999).

82


GH doença oncológica

PROJETO ONCOMMUNITIES:

ACOMPANHAMENTO ONLINE PARA

MULHERES COM CANCRO DE MAMA

Maria Piedade Leão

Psicóloga Clínica. Coordenadora do projeto Oncommunities

- IPO Coimbra

O

cancro de mama é uma das doenças

oncológicas mais prevalentes no nosso

país, com aproximadamente 7000 novos

diagnósticos a cada ano.

O primeiro ano após o diagnóstico

compreende, habitualmente, os tratamentos mais agressivos,

em que as doentes estão mais expostas e vulneráveis

ao sofrimento físico (acção do próprio tumor e efeitos secundários

dos tratamentos), psicológico (ansiedade, medo,

imprevisibilidade do futuro), existencial (questionamento

do projeto e do sentido de vida) e social (ajustes

no exercício da profissão, necessidade de ativação de recursos

comunitários, ajustes na interação com as redes

formal e informal). Este sofrimento global, se não for devidamente

sinalizado e acompanhado, terá impactos negativos

importantes na qualidade de vida das doentes, das

famílias e das próprias comunidades.

Nos anos seguintes ao diagnóstico, as mulheres continuarão

a enfrentar desafios relacionados com a saúde física

(efeitos secundários tardios dos tratamentos realizados) e

com a saúde psicológica (sintomas ansiosos, ou depressivos).

Estes desafios estão solidamente descritos na literatura;

está igualmente fundamentado que o sofrimento

psicológico está associado a piores resultados em saúde

(perda de qualidade de vida, quebra na adesão ao plano

de tratamentos, maior frequência no recurso a consultas

não planeadas). Paradoxalmente, a atenção aos impactos

psicológicos do diagnóstico e dos tratamentos está dificultada

pela falta de recursos humanos e de meios técnicos

que permitam identificar este tipo de sofrimento e

intervir precocemente. Assim sendo, é fundamental atuar

no sentido da identificação precoce de dificuldades, necessidades

e de recursos; esta identificação garantirá o

acesso a cuidados de saúde especializados, minimizando

a magnitude dos impactos negativos na pessoa, na família

e na comunidade.

As contingências sócio-sanitárias decorrentes da pandemia

Covid-19 tornam ainda mais pertinente a adopção

de estratégias que aliem a minimização do risco de contágio

à necessidade de garantir o acompanhamento dos

doentes em tratamento ativo, bem como a vigilância clínica

e psicológica das sobreviventes de cancro de mama.

O Projeto Oncommunities, de visão e financiamento europeus

(Programa EIT Health), é um programa inovador

que nasceu no início de 2019 em Barcelona (Fundacio

Institut d'Investigacio Biomedica de Bellvitge e Institut Catalã

d’Oncologia), sendo posteriormente alargado a equipas de

Portugal (Instituto Pedro Nunes e Instituto Português de

Oncologia de Coimbra) e da Polónia (Nofer Instituteof Occupational

Medicine). Atualmente, para além dos parceiros

já referidos, integram o Projeto o Hospital de la Santa

Creu i Sant Pau (HSCSP, Barcelona) e o Hospital General

Universitario Gregorio Maranon (HGM, Madrid).

O objectivo geral é garantir que mulheres com cancro

de mama têm acesso aos recursos técnicos, pedagógicos

e psicoterapêuticos necessários para responder aos

desafios e às exigências colocadas pela doença. A criação

de uma app, atrativa e intuitiva, foi a forma encontrada

para facilitar o encontro entre as doentes e a equipa

de saúde, com tempos mínimos de resposta entre a

identificação da necessidade e o aconselhamento por

parte da equipa. A app, no pleno uso das suas potencialidades,

permitirá cuidados integrais e personalizados,

contribuindo para aumentar a segurança em saúde, para

otimizar os recursos disponíveis e para empoderar as

doentes no seu percurso de tratamentos.

Objectivos específicos

• Garantir o acompanhamento contínuo e personalizado

de mulheres com cancro de mama (acompanhamento

médico, de enfermagem e psicológico);

• Reforçar abordagens multidisciplinares que melhor

respondam às necessidades integrais das doentes;

• Monitorizar sintomas físicos e psicológicos, assegurando,

sempre que necessário, respostas ágeis em complicações

associadas aos tratamentos;

• Maximizar a segurança em saúde durante os tratamentos

oncológicos;

• Garantir ajuda psicológica contínua e personalizada;

• Melhorar índices de qualidade de vida e a satisfação

global com os cuidados recebidos;

• Integrar as novas tecnologias no plano de acompanhamento

das doentes.

O público-alvo

O público-alvo são mulheres com cancro de mama,

com especial enfoque no primeiro ano após o diagnóstico,

que tenham conta de e-mail, telemóvel com software

compatível com a app e acesso à internet.

As potenciais utilizadoras da app são sinalizadas por elementos

do Grupo Multidisciplinar de Mama do IPOC e

encaminhadas para a equipa do Projeto que fará a apresentação

da aplicação, esclarecerá dúvidas e recolherá o

consentimento informado como forma de garantir que

a participação das doentes é livre e esclarecida.

A equipa

Reconhecendo a multidimensionalidade dos desafios

que as mulheres com cancro de mama enfrentam, também

a equipa é multi e interdisciplinar, sendo constituída

por duas médicas (médica oncologista e médica cirurgiã),

duas enfermeiras especialistas, uma psicóloga clínica

e uma técnica superior. A interdisciplinaridade responde

às necessidades das doentes na área médica, de enfermagem

e da psicologia clínica.

Aplicabilidade da app

A app tem quatro níveis de intervenção que permitem

monitorizar sintomas físicos e psicológicos, agendar a

prescrição de intervenções, recordar a toma de medicação,

assegurar aconselhamento psicológico, bem como

o contacto com o profissional de saúde de referência

para a área do sintoma identificado (medicina, enfermagem

ou psicologia). Em situações de agravamento

de sintomas, ou de dificuldade na contextualização das

queixas, é possível agendar avaliação através de videoconferência.

Possibilita, ainda, sob supervisão dos profissionais

de saúde, estabelecer grupo de conversação

entre doentes para partilha de experiências e suportemútuo

(rede social privada).

1.º Nível: Monitorização e Triagem

Este 1.º nível de cuidados permite a monitorização de

sintomas físicos e psicológicos. É também possível registar

a medicação prescrita, e acompanhar o grau de

adesão à terapêutica. As doentes podem contactar a

equipa de saúde através de mensagem privada; a equipa

assegura resposta às questões colocadas com a maior

brevidade possível.

2.º Nível: Campus

A app permite que os profissionais de saúde, após identificarem

necessidades específicas, aconselhem o visionamento

de conteúdos online de carácter psico-educativo

(por exemplo: Como lidar com a ansiedade após o

diagnóstico? ou Recomendações nutricionais).

3.º Nível: Rede social privada

Esta aplicabilidade permite que as doentes interajam

entre si, e com os profissionais de saúde, de forma }

84 85


GH doença oncológica

anónima. Pretende-se disponibilizar um espaço virtual

privilegiado para a partilha de dúvidas, de informações,

de recursos úteis, e de suporte mútuo. A rede social é

acompanhada em permanência por um profissional de

saúde que medeia e estimula as interações e garante o

rigor dos conteúdos partilhados.

4.º Nível: Terapia intensiva

Nas situações em que se identifique sofrimento psicológico

severo, o psicólogo da equipa recorre à videoconferência

para sessões semanais de acompanhamento de

cariz psicoterapêutico. Este acompanhamento é intensivo

e personalizado.

O funcionamento

As doentes acedem diariamente à app e consultam o

planeamento para o dia (consultas médicas, tratamentos,

exames, questionários de avaliação psicológica a responder),

registam sintomas físicos e psicológicos, revêm

a medicação a tomar, verificam eventuais contactos por

parte da equipa de saúde, e, se necessário, enviam mensagem

à equipa.

A equipa também acede diariamente à app para verificar

as interações por parte das doentes (registo de sintomas,

índices de sofrimento psicológico, mensagens).

Sempre que os sintomas registados forem severos, o

alerta surge em cor vermelha para identificação rápida

Doentes e famílias

Hospital e equipa de saúde

Comunidade

por parte da equipa; sintomas moderados são exibidos

em cor laranja, e os sintomas ligeiros em cor verde. Este

sistema de cores ajuda a equipa a concentrar atenção e

recursos nas situações que exigem intervenção urgente.

Benefícios e vantagens da app

Na tabela da página seguinte apresentamos os principais

benefícios e vantagens da utilização da app para doentes

e famílias, para profissionais de saúde envolvidos, e para

a comunidade de modo geral.

Resultados e conclusões

Até final de dezembro de 2020, 102 doentes beneficiavam

da app. Foram respondidos 700 questionários de

avaliação psicológica (Sofrimento Psicológico, Qualidade

de Vida, Apoio Social, Stress Pós-Traumático, Crescimento

Pós-Traumático), e reportados 500 sintomas que foram

respondidos pela equipa multidisciplinar.

Pela facilidade de uso, e potencial em termos de promoção

de qualidade de vida das doentes, consideramos

que o Projeto Oncommunities tem um enorme potencial

e deve continuar a ser uma ferramenta ao serviço das

equipas de saúde, das doentes e das famílias. Atendendo

a este potencial, será interessante ponderar o alargamento

do Projeto a doentes com outras patologias

oncológicas.

Os ajustamentos à prestação de cuidados de saúde durante

a pandemia Covid tornam ainda mais pertinente

a adopção de estratégias que aliem o cumprimento das

medidas de proteção à necessidade de garantir o acompanhamento

das doentes em tratamento ativo. Tam-

Cuidados contínuos, personalizados e integrais

Uso fácil e intuitivo

Sentimentos de maior segurança e confiança

Acesso fácil e rápido à equipa multidisciplinar

Gestão de sintomas negativos sem ida a urgência hospitalar

Melhor gestão de sintomas psicológicos

Satisfação da equipa por integrar projecto inovador

Gratificação profissional pela proximidade aos doentes

Antecipação e controlo de eventos adversos

(previsível) redução de idas a urgências

Eficiência na gestão de recursos humanos disponíveis

Eficiência na gestão de recursos

Satisfação de todos os envolvidos (doente/família/equipa)

Parceria entre o sector da saúde e instituto tecnológico

Reconhecimento das novas tecnologias de informação como ferramentas de

trabalho úteis em saúde

Contribuição para a produção de conhecimento científico

bém neste contexto, o Projeto Oncommunities apresenta-se

como uma mais-valia por permitir, à distância, a

contínua monitorização clínica e psicossocial do percurso

das doentes. Ã

86 87


GH estudo

DESIGN THINKING COMO

FERRAMENTA PARA A EFICIÊNCIA

NO BLOCO OPERATÓRIO

José Carlos Caiado

Professor Auxiliar Convidado,

Coordenador Health & Analytics Lab NOVA IMS

Guilherme Victorino

Professor Auxiliar Convidado,

Coordenador Health & Analytics Lab NOVA IMS

Sofia Grilo

Innovation & Analytics Lab NOVA IMS

A

ausência de um planeamento estratégico

adequado e a falta de informação

epidemiológica e de gestão torna difícil

o planeamento da oferta de cuidados

de saúde. O sistema carece muitas

vezes de uma cultura de avaliação e de responsabilização

e as ferramentas de gestão têm que acompanhar

as necessidades cada vez mais exigentes de gestão das

unidades de saúde. A capacidade de inovação e a descentralização

dos objetivos dentro das instituições é fundamental

e, para isso, é necessária a implementação de uma

gestão estratégica em vez de uma gestão reativa de forma

a contribuir para a sustentabilidade dos sistemas de saúde.

O facto de os recursos na área da saúde serem escassos

e limitados impõem que os gestores hospitalares, nomeadamente

nos hospitais públicos, tenham uma necessidade

crescente de encontrar formas de organização interna que

lhes permita obter melhores desempenhos, clínicos, assistências

e de qualidade, ao mais baixo custo. Assim, os

gestores destas organizações de saúde necessitam implementar

sistemas de gestão e avaliação da performance nas

suas diferentes dimensões de desempenho para que de

forma atempada lhes permita corrigir os desvios verificados

de modo a melhorar o desempenho da organização.

Uma das áreas críticas é o Bloco Operatório onde o alinhamento

entre os objetivos estratégicos e de inovação e

os objetivos operacionais e de eficiência são uma forma

clara de responder às novas necessidades melhoria de performance,

atingindo melhores desempenhos económicos

e financeiros e ao mesmo tempo prestando cuidados de

saúde de qualidade e a custos comportáveis para os uten-

tes. É, pois, importante avaliar em que medida os hospitais

têm implementado processos corretos de definição e alinhamento

entre os objetivos estratégicos e os objetivos

operacionais e relacionar a assistência desses processos

estruturados de planeamento e controlo de gestão com a

obtenção de melhores indicadores de desempenho.

Com vista a lançar o debate sobre novas oportunidades

de inovação e aumento da eficiência no Bloco Operatório,

a NOVA Information Management School (NOVA

IMS) em parceria com a APAH e com o apoio da Bayer,

desenvolveu um projeto inovador através da metodologia

de Design Thinking. O objetivo era o de aprofundar

possíveis formas de intervir no workflow e melhorar a

eficiência do Bloco Operatório (BO) através de novas

abordagens centradas na humanização para o doente e

na optimização operacional para o hospital.

Através de um modelo de co-criação recorrendo a uma

plataforma online foi feita uma primeira leitura das percepções

e atitudes de um grupo de peritos em relação à

temática e, posteriormente, desenhadas interações síncronas

que captaram de forma abrangente as diferentes opiniões.

Os participantes representam um grupo heterogéneo,

proveniente de diferentes áreas da saúde - administradores

hospitalares e corpo clínico - de forma a integrar

visões, experiências e expectativas distintas permitindo

alinhar percepções e atitudes entre todos os stakeholders.

Os resultados refletem posições concordantes às prioridades

identificadas sendo de salientar aspetos como a

valorização dos recursos humanos, a liderança e comunicação;

o desenvolvimento de uma cultura de gestão

de informação; e a melhoria da gestão operacional de

processos e recursos (físicos, humanos e financeiros).

Desafios culturais e comportamentais

Uma organização hospitalar engloba diversas dimensões

(produção, operacional, financeira, recursos humanos...),

por esse motivo é importante definir o alinhamento das

áreas prioritárias para o cumprimento dos seus objetivos

globais. No entanto, a opinião dos participantes foi concordante

na medida em que lhes é difícil definir áreas

prioritárias num contexto tão interdependente como um

hospital. O BO foi considerado um espaço de convergência

de uma grande diversidade de profissionais onde,

existindo esta complexidade, há que valorizar o estabelecimento

de dinâmicas que promovam a conexão e integração

com todas as unidades funcionais da organização.

Tendo em conta a clareza dos objetivos definidos para

o bloco operatório e a alocação dos meios necessários

para a sua prossecução, é de notar que a maioria dos

participantes tende a uma maior valorização da eficiência

e gestão do BO tendo em conta a situação pandémica

vivida atualmente. O agendamento cirúrgico e reorganização

de processos são fatores apontados como

essenciais para potenciar a eficiência e eficácia do BO.

Contudo, apesar dos objetivos estarem bem definidos,

os meios e apoio necessários à sua prossecução ficam

aquém das necessidades. Por esse motivo, foi entendido

como relevante aprofundar se os objetivos definidos

eram percebidos pelos participantes como hierárquicos,

burocráticos ou orientados a resultados. O consenso foi

geral, os objetivos devem ser orientados a resultados

apesar de 25% dos participantes reconhecerem que o

processo atual de definição de objetivos ainda é hierárquico

ou muito burocrático.

Para terminar esta secção do estudo, foi averiguada a qualidade

da gestão de informação. Apontada como ineficiente

pela maioria dos participantes (75%), que apesar de terem

consciência da sua existência a criticam por ineficácia.

Desafios da pandemia

Na segunda secção foram explorados os desafios que

emergiram da situação pandémica. Desde os potenciais

impactos das novas regras e procedimentos até à necessidade

de melhoria da eficiência do BO. A nível global o

aumento das listas de espera após o eclodir da pandemia

tem sido notório.

Analisando as opiniões dos participantes relativamente }

88 89


GH estudo

Figura 1: Wordclouds resultantes da análise do conteúdo das respostas dos participantes. À esquerda, palavras associadas aos aspetos que determinam o

sucesso da implementação de um processo de melhoria de eficiência e, à direita, as palavras associadas ao fracasso da implementação de um processo de

melhoria de eficiência.

ao planeamento necessário, resultante da implementação

de novas medidas para combater a pandemia, estas são diversas,

de acordo com a experiência de cada participante.

Não obstante, os seguintes pontos parecem sobressaltar:

1. Exigência de teste prévio à Covid-19;

2. Espaçamento temporal entre cirurgias, de modo a

permitir a desinfeção adequadas;

3. Necessidade de tratar os doentes muito prioritários,

prioritários e oncológicos que se encontram registados

em lista de espera.

Para que estes três pontos sejam assegurados é sugerido

a criação de um protocolo de segurança, que garanta que

todo o corpo clínico está livre de infecção, treinar os protocolos,

esclarecendo todos os intervenientes no processo

e reavaliando periodicamente as medidas implementadas.

O estudo foi ainda mais longe, tentando recolher a visão

dos participantes no que toca à implementação do

modelo ideal de recuperação das listas de espera. As

opiniões centram-se na aplicação de um sistema misto,

público com adicional e privado com SIGIC; utilização do

potencial dos BO; inclusão de critérios clínicos na avaliação

da qualidade das cirurgias efetuadas, minimizando

desperdícios e; reavaliação do modelo de financiamento.

Desafios técnicos e de processo

Nesta 3ª secção do estudo, foram investigados os desafios

técnicos e de processo pedindo aos participantes

para desenhar um procedimento que permitisse a melhoria

da eficiência do BO. Após este desenho foram

solicitadas três razões para o eventual sucesso do processo

e três possíveis razões para que a medida tivesse

resistência na implementação.

Os seguintes pontos foram salientados pelos participantes,

aquando o desenho de um processo de melhoria de

eficiência do BO:

1. Aumentar a taxa de ocupação dos BO, para tal será

necessário um agendamento cirúrgico, penalizando cancelamentos

não justificados;

2. Aumento do rigor de utilização do bloco, valorizando

a melhoria da produtividade;

3. Redução dos períodos pré e pós-cirurgia, melhorando

a eficácia de desinfeção;

4. Avaliação do cumprimento das guidelines, efetuando

reuniões periódicas com as equipas e intervenientes no

processo. Criação de um benchmark entre equipas internas

e externas;

5. Auditorias periódicas aos procedimentos de segurança

e cumprimento de metas;

6. Root analysis dos custos de cada intervenção.

Ao analisar a Figura 1, as palavras utilizadas tanto a fatores

positivos como a fatores negativos são concordantes, ou

seja, os pontos fulcrais para atingir o sucesso e evitar o

fracasso estão relacionados com a valorização dos recursos

humanos, a liderança assertiva e a comunicação clara

e transparente.

Como sugestão para melhorar este aspeto surgem as

seguintes recomendações:

1. Envolvimento dos profissionais na tomada de decisões,

solicitando sugestões para a resolução de problemas

identificados - estratégia em rede;

2. Definição clara das etapas do processo e dos objetivos,

incluindo prazos;

3. Incentivar comportamentos de reconhecimento, através

do reforço positivo.

Várias outras sugestões foram apresentadas pelos participantes,

nomeadamente a necessidade de estabelecer

um sistema que melhore o cumprimento dos horários

das cirurgias, em particular da primeira cirurgia do dia;

a análise regular do plano cirúrgico dos serviços, otimizando

os tempos disponibilizados e identificando falhas

passadas; o envolvimento das estruturas intermédias de

gestão, apelando à adesão e motivação das equipas; a

inclusão no processo de gestão de eficiência as camas

de recobro disponíveis; e por último, mas não menos

importante, perceber se toda a equipa reconhece as vantagens

do processo a ser implementado.

Desafios organização e financiamento

Após terem sido analisados os desafios estruturais e a percepção

das dificuldades da situação é importante analisar

os desafios associados ao financiamento das propostas sugeridas

na secção anterior. Para tal, foi questionado qual o

modelo de financiamento ideal para melhorar a atividade

do BO, dando como exemplos o financiamento baseado

em resultados e a organização das equipas em Centros

de Responsabilidade Integrados. As propostas dos participantes

são claras: o financiamento deve ser baseado

em resultados e deve chegar às equipas. Deste modo é

garantido que os objetivos estão definidos de forma clara

e transparente, assentes numa visão transversal.

De seguida foram analisadas as razões para que o tema

- melhoria da eficiência do bloco operatório - não esteja

muitas vezes refletido nas prioridades diárias. Os aspetos

levantados pelos participantes, foram os seguintes: necessidade

de evitar conflitos, política de recursos humanos

inflexível, existência de outras prioridades resultantes

da ausência de planeamento, ignorância face ao tema,

ausência de comunicação e incentivos motivadores e falta

de instalações que permitam o aumento de eficiência.

Procurou-se ainda explorar as consequências imediatas

para a gestão da redução expectável da procura, resultante

do impacto da Covid-19: impacto negativo na saúde

dos cidadãos; reajustamento transitório dos recursos

humanos; imprevisibilidade da procura futura; menos receitas

e; desmobilização das equipas - devido ao cansaço

e frustação perante a incerteza. Para reduzir estas preocupações

é sugerido o planeamento e dimensionamento

dos recursos para o período de retoma à normalidade

e previsão de um modelo de complementaridade no

acesso às instituições, incluindo o setor privado e social.

Caso de estudo oftalmologia

Na última secção da parte assíncrona do estudo, foi aprofundado

o caso da oftalmologia como possível exemplo

de inovação para a melhoria de eficiência. Os participantes

foram questionados inicialmente sobre como é

que a oftalmologia poderá contribuir para a optimização

do BO. Os quatro pontos salientados para promover a

optimização foram:

1. Apostar na ambulatorização;

2. Simplificação dos circuitos;

3. Criação de uma boa dinâmica entre equipas;

4. Desenvolvimento de programas informáticos mais intuitivos.

Relativamente às prioridades de atuação, a maioria dos

participantes definiu a seguinte ordem: agendamento,


NA ÚLTIMA SECÇÃO DA PARTE ASSÍNCRONA

DO ESTUDO, FOI APROFUNDADO O CASO

DA OFTALMOLOGIA COMO POSSÍVEL

EXEMPLO DE INOVAÇÃO PARA A MELHORIA

DE EFICIÊNCIA. OS PARTICI PANTES FORAM

QUESTIONADOS INICIALMENTE SOBRE

COMO É QUE A OFTALMOLOGIA

PODERÁ CONTRIBUIR PARA A

OPTIMIZAÇÃO DO BO.


tempo de bloco disponível para intervenções específicas,

e diminuição da carga burocrática.

Após definição das áreas percepcionadas como prioritárias,

os participantes foram incentivados a partilhar três

ideias concretas para a melhoria de cada uma das dimensões

anteriormente apresentadas. Para o agendamento,

foram apresentadas sugestões como analisar a dinâmica

nos consultórios privados; o agendamento antecipado

(havendo doentes prontos “em bolsa”); o processo ser

suportado em sistemas de informação fiáveis e intuitivos;

e adequar o tempo disponível aos tempos de padrão cirúrgico.

Quanto aos tempos de bloco, diferentes ideias

como a definição dos tempos operatórios para a realização

da intervenção, definição de um compromisso

com a equipa cirúrgica; organização dos processos de

forma a minimizar tempos inutilizados estritamente ao

necessário; e o tempo de utilização ser “debitado” às

equipas, licitando junto do hospital e (co)pagando o aluguer.

Por último, para a diminuição da carga burocrática,

as propostas foram as seguintes: definir o que é estritamente

necessário; reduzir a complexidade dos registos;

conceder autonomia aos profissionais; e automatizar as

aplicações informáticas de agendamento.

Por último, foram facultadas três opções de inovação no

processo, nomeadamente no local de administração de

injeções intravítreas: bloco operatório, sala limpa e unidade

móvel. As opiniões dos participantes, dividiram-se }

90 91


GH estudo

Figura 2: Esquema de definição do espaço de oportunidades, organizado através da apresentação de 10 questões.

entre a sala limpa e a unidade móvel. O único participante

que votou no bloco operatório como opção, justificou

como sendo a metodologia aplicada no seu local de

trabalho, e que para além disso, a sala limpa requer uma

boa ventilação para manter a circulação de ar segura. As

justificações apresentadas para a escolha de salas limpas

como opção foram as seguintes: redução do tempo que

o paciente passa no hospital; integração na área do ambulatório;

segurança que transmite aos pacientes por se

encontrar em meio hospitalar; e relação da sala limpa

com o custo associado à intervenção. Por outro lado,

os argumentos apontados para a opção de unidade móvel

foram as seguintes: cuidados de saúde centrados no

doente; circuitos bem definidos e simples; prestação de

cuidados na comunidade e libertação de espaço do BO;

e melhoria do acesso aos cuidados de saúde.

Na sessão síncrona do estudo, os insights nesta vertente

foram ainda mais interessantes. Sendo referido que a oftalmologia,

na maioria dos hospitais, funciona em horas

específicas com recursos humanos alocados. Sendo que

a sala limpa seria uma solução para aumento da eficiência

do BO, enquanto a unidade móvel, não sendo de descartar,

poderia ser útil para consultas. De acordo com

os participantes, o grande desafio na unidade móvel é

a implementação. Exemplos internacionais que já implementaram

unidades móveis, instalações que se montam

numa hora e são utilizadas para injeções intravítreas, têm

obtido resultados bastante satisfatórios, dando confiança

aos participantes na implementação de unidades móveis.

Principais espaços de oportunidade

identificados pelos peritos

Baseado na análise dos dados, não só da componente

síncrona - acima descrita detalhadamente, mas também

da assíncrona, foram identificados espaços de oportunidade

a explorar no futuro.

Nos últimos 20 anos, muitas alterações têm vindo a ser

feitas referentes à autonomia das unidades hospitalares.

No entanto, todos os participantes deste estudo concordam

que deveria haver maior autonomia. Resultante

desta autonomia, poderão ser desenhados incentivos

para promover uma nova cultura organizacional no BO,

motivando o desempenho de toda a área clínica.

Através deste estudo foi possível identificar três espaços

de oportunidade essenciais:

1. Valorização da liderança e comunicação - tema referenciado

de forma recorrente, não havendo, contudo,

uma ideia explícita sobre como o endereçar. Geralmente

um reflexo da cultura organizacional e de outros desafios

a montante que importam diagnosticar;

2. Desenvolvimento de uma cultura de gestão de informação

- processo visto como puramente técnico (informática

e gestores de informação), que não engloba uma

metodologia integrada de gestão operacional e clínica do

BO (relevância dos indicadores, interpretação intuitiva dos

dashboards, métodos analíticos avançados para suporte

à decisão, etc.);

3. Gestão operacional de processos e recursos - referida

a dificuldade de planeamento efetivo e de uma gestão

iminentemente reativa. Lacunas ao nível da política para

gestão de recursos humanos, ao nível das instalações físicas

que permitam melhorar a rentabilidade dos blocos, e

em relação ao modelo de financiamento.

Na figura 2 apresentamos uma síntese dos espaços de

oportunidade a explorar para a melhoria da eficiência

do BO:

De modo a facilitar a procura de respostas às questões

levantadas, salientamos os pontos referidos pelos participantes

nas sessões síncronas de discussão:

• Desenvolvimento de um enquadramento legislativo

que permita o reconhecimento do mérito e a avaliação

pelo desempenho;

• Reforço da autonomia das instituições acompanhada

por maior responsabilização pelos resultados alcançados;

• Fixação de contratos de gestão com os membros dos

conselhos de administração, alinhados com o grau de

cumprimento dos planos de atividades e orçamentos da

organização;

• Avaliação do desempenho dos conselhos de administração

em função do grau de cumprimento dos objetivos

fixados;

• Reforço da gestão intermédia, com mais autonomia,

delegação de competências e maior responsabilização

pelos resultados alcançados a nível operacional;

• Desenvolver uma cultura de gestão por resultados de

forma a envolver e garantir uma maior participação por

parte dos colaboradores;

• Criar programas de gestão da mudança que possam

potenciar o espírito de melhoria contínua dos processos

internos.

Compromisso para o futuro

A existência de um processo integrado de planeamento

e controlo de gestão, que permita o alinhamento entre

os objetivos estratégicos e os objetivos operacionais, pode

contribuir de forma decisiva para alcançar melhores

indicadores de desempenho a nível hospitalar. Compreendemos

que a performance nunca é resultado de

uma qualquer relação de causa efeito. Pelo contrário, é o

produto de uma multiplicidade de fatores que se influenciam

e inter-relacionam.

Num contexto de crescente necessidade de consumo

de recursos ao nível dos cuidados de saúde e de restrições

orçamentais, temos que perceber a melhor forma

de garantir uma utilização adequada dos recursos disponíveis,

assegurando os níveis de qualidade e de acessibilidade

aos cuidados de saúde a custos comportáveis

para os utentes e para o contribuinte. O Bloco Operatório

pela sua importância estratégica na organização

pode ser pioneiro em novas abordagens que permitam

uma melhor utilização em função das características das

diferentes patologias. Como ficou patente neste estudo,

a oftalmologia pode ser um espaço de oportunidade de

inovação ao nível de processos, tecnologia e gestão de

recursos físicos. Cabe a cada unidade hospitalar a identificação

de equipas de inovação multidisciplinares com

capacidade de implementação de projetos piloto, medição

de resultados e de posteriormente avançar com

a disseminação de melhores práticas. Esperamos que o

contributo deste estudo contribua para um novo compromisso

para o futuro! Ã

BAYER PORTUGAL, LDA.

Rua Quinta do Pinheiro, 5

2794-003 Carnaxide

www.bayer.pt

92

MAC-MACS-PT-0006-1 03/2021


GH Iniciativa APAH | 8 A CONFERÊNCIA DE VALOR

A FARMACOGENÉTICA

NA PRÁTICA CLÍNICA

Ana Teresa Freitas

CEO da HeartGenetics

Na atualidade, um dos grandes problemas

de saúde pública prende-se com a

variabilidade na resposta dos pacientes

aos medicamentos, que leva a gastos

excessivos com internamentos, com a

gestão de efeitos secundários e com a gestão da falha

terapêutica. Estas questões tornam-se ainda mais graves

quando se considera o sofrimento causado no paciente

pelos efeitos secundários da medicação ou pela falha

terapêutica e respetivo prolongamento do tratamento.

Dados da Europa indicam que a resposta inadequada às

terapêuticas representa atualmente entre 0,5% a 12,8%

de todos os internamentos hospitalares, dependendo

da geografia. 1 Em Portugal, os dados referem que 11.1%

das admissões hospitalares em Portugal devem-se a

efeitos adversos, sendo que mais de 53% destes casos

poderiam ser prevenidos. 2 O documento “Farmacovigilância

em Portugal 25+”, publicado pelo INFARMED,

refere que todos os anos morrem na União Europeia

mais de 197 000 pessoas devido a reações adversas a

medicamentos. 3,4 Adicionalmente, cerca de 30% das novas

terapias dão origem a efeitos adversos que não são

identificados durante os ensaios clínicos. 5 Face à dimensão

destes números, é possível afirmar que assistimos

todos os anos a uma pandemia silenciosa causada pela

utilização inadequada de fármacos.

Para além da gravidade da situação associada ao elevado

número de mortes, é muito relevante e urgente olhar

para os custos diretos para os sistemas de saúde associados

à hospitalização devido à existência de efeitos

adversos a medicamentos. Estes custos são uma componente

chave do custo de estrutura nas análises económicas

em saúde e estudos fármaco-económicos. Os

dados avaliados em 31 estudos com uma média de 19

meses, realizados em vários países Europeus, 12 estudos

na Alemanha, Espanha, França, Inglaterra, Itália, Suécia,

e 19 estudos nos EUA, mostraram que o custo direto

acrescido por doente devido a efeitos adversos variava

entre €702.21 e €40,273.08 em ambiente ambulatório

e entre €943.40 e €7,192.36 em ambiente hospitalar. 6

A variabilidade, entre os pacientes, na resposta aos medicamentos

associada à farmacocinética e à farmacodinâmica

tem sido tradicionalmente explicada por vários

fatores tais como a demografia, a idade, a altura, o peso

e o género. 7,8 Estes fatores são normalmente referidos

nas bulas dos medicamentos e utilizados pelos médicos

durante a prescrição. Desta forma, a decisão médica

tem sido personalizada até certo ponto, no que diz respeito

à utilização das melhores informações disponíveis

no momento da prescrição de uma terapêutica para

um paciente. 9

Apesar da qualidade da informação existente para apoio

à prescrição terapêutica ser muito elevada, existem custos

associados à falha terapêutica e a efeitos secundários

e reações adversas aos medicamentos que demonstram

que esta informação está longe de ser suficiente.

Com os avanços alcançados durante a última década na

área da farmacogenética (também designada PGx), são

vários os estudos que demonstram que a genética de

um indivíduo pode afetar, de forma muito significativa, a

segurança e a eficácia de um medicamento. 10,11 A variabilidade

na resposta a um medicamento pode ocorrer

como resultado da existência de diferentes características

genéticas que interagem com os medicamentos

prescritos. Esta interação pode traduzir-se em situações

de toxicidade severa e/ou falta de eficácia do medicamento

12 que requeiram modificação da terapêutica, pelo

aumento ou diminuição da dose, a sua interrupção

ou a utilização de uma alternativa. 13 A utilização da informação

genética durante a prescrição do medicamento

está a introduzir avanços significativos na personalização

e precisão da medicina permitindo selecionar, para cada

paciente, o medicamento certo na dose certa.

Desta forma, a promessa da farmacogenética é a de

que a utilização da informação genética de um indivíduo

pode ajudar a prever a resposta a fármacos, permitindo

uma ainda maior personalização da prescrição

de medicamentos tornando-a mais segura, mais eficaz

e com um melhor custo-benefício para o tratamento e

para o doente.

Em 2019, a UK Pharmacogenetics and Stratified Medicine

Network organizou um evento para discutir a necessidade

de melhorar a prescrição de medicamentos, visando

beneficiar os tratamentos e diminuir custos com falhas

terapêuticas e reações adversas. Foi reportado que no

Reino Unido: 14

• A maioria dos medicamentos normalmente prescritos

(como é o caso dos antidepressivos) são eficazes

em apenas 30-50% dos casos;

• As reações adversas a medicamentos são responsáveis

por 6,5% dos internamentos, sendo que 15% dos

pacientes internados apresentam uma reação adversa a

um medicamento durante a sua permanência no hospital;

• Os internamentos por reações adversas correspondem

a cerca de 8.000 dormidas/ano em leitos hospitalares,

custando todo o processo ao estado mil milhões

de libras.

Para facilitar a prescrição dos testes de farmacogenética

nos EUA, a American Medical Association (AMA)

implementou códigos únicos para estes atos médicos

em 2013, tendo realizado uma atualização da lista em

2018. Muito recentemente, no início de 2020, a U.S. Food

and Drug Administration (FDA) estendeu a lista de

medicamentos para os quais a informação genética é

determinante antes da sua prescrição, reforçando a utilização

desta informação na prática clínica. 15,16

Na Europa, em janeiro de 2019, o governo do Reino

Unido apresentou um plano de longo prazo do NHS,

que enfatizava o papel que a prescrição assertiva dos

medicamentos pode desempenhar na promoção da saúde

dos pacientes. 17 Para além do Reino Unido, países como

a Estónia e a Holanda têm estado a implementar programas

de avaliação do impacto dos testes de farmacogenética

na prática clínica, com resultados muito significativos

e incontornáveis. No caso particular da Estónia,

após a realização de painéis de avaliação de múltiplos

genes a mais de 44.000 pessoas, foi verificado que 99,8%

dos indivíduos avaliados apresentaram um genótipo associado

a risco aumentado de falta de eficácia ou efeitos

secundários para pelo menos um medicamento. 18

Uma das principais barreiras à implementação da farmacogenética

na prática clínica tem sido a tradução do

conhecimento sobre a interação genoma-fármaco para


ATUALMENTE, EXISTEM VÁRIAS

ORGANIZAÇÕES INTERNACIONAIS

DE ELEVADA CREDIBILIDADE

A DESENVOLVER ORIENTAÇÕES

PARA APOIAR A PRESCRIÇÃO,

CLARIFICANDO E IDENTIFICANDO

A ASSOCIAÇÃO GENE-FÁRMACO.


uma ação clínica útil. Atualmente, existem várias organizações

internacionais de elevada credibilidade a desenvolver

orientações para apoiar a prescrição, clarificando

e identificando a associação gene-fármaco. Algumas das

organizações de referência são:

• CPIC - Clinical Pharmacogenetics Implementation Consortium;

19

• DPWG - Dutch Pharmacogenetics Working Group; 20

• CPNDS - Canadian Pharmacogenomics Network for

Drug Safety. 21

No contexto Europeu, foi também financiado pelo programa

Horizon 2020, em 2016, o projeto “The Ubiquitous

Pharmacogenomics (U-PGx) project - Implementing

pharmacogenomics decision support across seven

European countries (The Netherlands, Spain, UK, Italy,

Austria, Greece, Slovenia) (http://upgx.eu/)”. Este projeto,

concluído em dezembro de 2020, identificou e tornou

público no seu website e em numerosos relatórios:

1. Uma necessidade urgente para a implementação da

farmacogenética na prática clínica, referindo que, nos

próximos quatro anos, 50% dos pacientes idosos irão

receber uma terapêutica que poderá ser otimizada via

farmacogenética;

2. Que 98% dos médicos inquiridos ao longo do projeto

pensam que a farmacogenética pode ajudar a prever

melhor a resposta ao medicamento;

3. Que apenas 10% dos médicos sentem que atualmente

possuem conhecimento e ferramentas adequadas

à utilização de farmacogenética.

Face a estas constatações, o projeto tem realizado um

forte investimento em formação e divulgação junto dos

profissionais de saúde, de entidades reguladoras e de

companhias de seguros.

No continente asiático, a Rede de Investigação Farmacogenómica

do Sudeste Asiático (SEAPharm) foi esta- }

94 95


GH Iniciativa APAH | 8 A CONFERÊNCIA DE VALOR

Ler o código QR para aceder a uma aplicação

belecida por cinco países (Coreia, Indonésia, Malásia,

Taiwan e Tailândia) com o objetivo de desenvolver

estudos experimentais sobre efeitos adversos a medicamentos

e desenvolver diretivas adaptadas às populações

asiáticas. Esta rede já obteve sucesso, por exemplo,

na redução de efeitos adversos causados pela toma

inadequada do antirretroviral Abacavir.

O painel genético MyPharmaGenes ® PGx

Por forma a dar uma resposta assertiva e cientificamente

sólida às necessidades cada vez maiores dos profissionais

de saúde prescritores, do SNS e dos indíviduos,

na área da farmacogenética, a HeartGenetics (www.

heartgenetics.com) desenvolveu um novo painel genético

que permite obter informações sobre a interação

gene-fármaco em 5 áreas terapêuticas: Psiquiatria; Gestão

da dor; Oncologia; Diabetes; Cardiovascular.

O novo teste genético MyPharmaGenes® PGx é uma

solução única em Portugal e na Europa, totalmente desenvolvida

em Portugal. Este painel genético avalia 88

variantes genéticas em 32 genes, os CNVs do gene

CYP2D6, bem como estruturas híbridas, a partir de uma

amostra de saliva. O teste é realizado apenas uma vez

na vida e disponibiliza informação para 104 fármacos.

Toda a informação disponibilizada no relatório do exame

é baseada nas recomendações dos consórcios internacionais

de farmacogenética CPIC, DPWG e CPNDS

e/ou dos órgãos reguladores FDA, EMA (European

Medicine Agency), Health Canada, Swissmedic e PMDA

(Japan Pharmaceuticals and Medical Devices Agency).

O teste MyPharmaGenes® PGx é suportado por uma

WebApp interativa que ajuda o médico e o paciente a

gerir os medicamentos prescritos, bem como a assinalar

medicamentos que provocaram efeitos secundários.

Esta aplicação, personalizada, pode estar de forma permanente

instalada no telemóvel do paciente facilitando

a comunicação com o médico ou com o farmacêutico.

Só com uma avaliação correta do perfil genético dos

pacientes é possível:

• Reduzir de forma significativa o número de mortes

por efeitos adversos de medicamentos;

• Reduzir de forma significativa os custos associados à

gestão dos medicamentos;

• Prescrever doses mais adequadas de medicamentos;

• Avaliar a resposta do paciente ao tratamento;

• Selecionar fármacos alternativos, se possível e se for

necessário.

Tal como as doenças são únicas, os seus tratamentos

também o são. Ã

1. Bouvy, Jacoline C; De Bruin, Marie L; Koopmanschap, Marc A. 2015. “Epidemiology

of adverse drug reactions in Europe: a review of recent observational studies”

Drug Safety 38:437-53, Springer.

2. Sousa, Paulo; Uva, António S; Serranheira, Florentino; Nunes, Carla; Leite, Ema

S. 2014. “Estimating the incidence of adverse events in Portuguese hospitals: a contribution

to improving quality and patient safety” BMC Health Services Research

14, 311, Springer.

3. de Farmacoterapia, Revista. 2019. “Farmacovigilância em Portugal: 25 anos”. Revista

Portuguesa De Farmacoterapia, 11(2-3), 80-81. INFARMED - Autoridade Nacional

do Medicamento e Produtos da Saúde.

4. European Commission. 2008. “Strengthening pharmacovigilance to reduce adverse

effects of medicines” Memo/08/782.

5. Downing, Nicholas S; Shah, Nilay; Aminawung Jenerius; Pease, Alison M. 2017.

“Postmarket safety events among novel therapeutics approved by the US food and

drug administration between 2001 and 2010”. The Journal of the American Medical

Association 317:1854-63. American Medical Association.

6. Batel, Francisco M; Penedones, Ana; Mendes, Diogo; Alves, Carlos. 2016. “A systematic

review of observational studies evaluating costs of adverse drug reactions”

ClinicoEconomics and Outcomes Research 8:413–26, Dove Medical Press.

7. Mangoni, Arduino; Jackson, SHD. 2003. “Age-related changes in pharmacokinetics

and pharmacodynamics: basic principles and practical applications” The British

Journal of Clinical Pharmacology 57, 6-14, Wiley-Blackwell.

8. Whitley, Heather P; Lindsey, Wesley. 2009. “Sex-based differences in drug activity”

American Family Physician 80, 1254-1258.

9. Woodcock, Janet. 2007. “The prospects for “personalized medicine” in drug development

and drug therapy” Clinical Pharmacology & Therapeutics 81, 164-169,

Wiley-Blackwell.

10. Scott, Stuart A. 2011. “Personalizing medicine with clinical pharmacogenetics”

Genetics in Medicine 13, 987-995, Springer.

11. Tasa, Tõnis; Krebs, Kristi; Kals, Mart; Mägi, Reedik; Lauschke, Volker M; Haller,

Toomas; Puurand, Tarmo; Remm, Maido; Esko, Tõnu; Metspalu, Andres; Vilo, Jaak;

Milani, Lili. 2018. “Genetic variation in the Estonian population: pharmacogenomics

study of adverse drug effects using electronic health records” European Journal of

Human Genetics 27, 442-454, Nature Publishing Group.

12. Roses, Allen D .2000. “Pharmacogenetics and the practice of medicine” Nature

405, 857-865, Nature Research.

13. Bain, Kevin T; Schwartz, Emily J; Knowlton, Orsula V; Knowlton, Calvin H; Turgeon,

Jacques. 2018. “Implementation of a pharmacist-led pharmacogenomics service

for the program of all-inclusive care for the elderly (PHARM-GENOME-PACE)”

Journal of the American Pharmacists Association 58:e1, Elsevier.

14. https://www.genomicseducation.hee.nhs.uk/blog/pharmacogenomics-a-newnormal-for-the-nhs/

15. https://www.fda.gov/drugs/science-and-research-drugs/table-pharmacogenomic-biomarkers-drug-labeling

16. Mehta, Darshan; Uber, Ryley; Ingle, Taylor; Li, Catherine; Liu, Zhichao; Thakkar,

Shraddha; Ning, Baitang; Wu, Leihong; Yang, Junshuang; Harris, Steve; Zhou, Guangxu;

Xu, Joshua; Tong, Weida; Lesko, Lawrence; Fang; Hong. 2020. “Study of pharmacogenomic

information in FDA-approved drug labeling to facilitate application of

precision medicine” Drug Discovery Today. 25, 5, 813-820, Elsevier.

17. https://www.england.nhs.uk/genomics/nhs-genomic-med-service/

18. Reisberg, Sulev; Krebs, Kristi; Lepamets, Maarja; Kals, Mart; Mägi, Reedik; Metsalu,

Kristjan; Lauschke, Volker; Vilo, Jaak; Milani, Lili.2019. “Translating genotype data

of 44,000 biobank participants into clinical pharmacogenetic recommendations:

challenges and solutions” Genetics in Medicine 21(6):1345–54, Springer.

19. https://cpicpgx.org/

20. https://www.pharmgkb.org/page/dpwg

21. http://cpnds.ubc.ca/

Para mais informações contactar:

commercial@heartgenetics.com

www.heartgenetics.com

96


GH Iniciativa APAH | 8 A CONFERÊNCIA DE VALOR

COMO PODEMOS TER MAIS ENSAIOS

CLÍNICOS NOS CENTROS DE

INVESTIGAÇÃO E TORNAR PORTUGAL

MAIS ATRATIVO NESTA MATÉRIA?

Figura 1: Pedidos de autorização de ensaios clínicos ao INFARMED.

Fonte: INFARMED

Liliana Guerra

Health Research Manager na AICIB - Agência

de Investigação Clínica e Inovação Biomédica

Margarida Ferreira

Administradora Hospitalar e Coordenadora da Unidade de Ensaios

Clínicos no Centro Hospitalar Universitário de Lisboa Central, E.P.E.

No âmbito da 8ª Conferência de Valor

APAH, decorreu no dia 21 de outubro

de 2020, o workshop “Como podemos

ter mais Ensaios Clínicos nos Centros

de Investigação e tornar Portugal mais

atrativo nesta matéria?”.

O objetivo deste workshop era promover uma reflexão

sobre as principais barreiras à realização de ensaios clínicos

(EC) em Portugal (PT), identificar algumas medidas

que possam contribuir para aumentar a captação de ensaios

clínicos para PT e perceber qual o papel das Unidades

de Saúde neste contexto.

Este artigo resume os principais pontos abordados e as

conclusões resultantes do trabalho desenvolvido com

os participantes no decorrer do workshop.

A Dra. Margarida Ferreira, Coordenadora do Grupo

de Trabalho de Investigação em Saúde (GTIS) da APAH,

começou por dar uma perspetiva geral da importância

dos ensaios clínicos e do valor gerado para a comunidade

científica, unidades de saúde, doentes e a sociedade

civil. E de alguns marcos na evolução legislativa em Portugal

com vista a uma maior dinamização da investigação

clínica, desde a criação da Lei da Investigação Clínica e do

Fundo para a Investigação em Saúde em 2014, a criação

do Serviço de Investigação, Epidemiologia Clínica e de

Saúde Pública em 2015, a criação do Conselho Nacional

dos Centros Académicos Clínicos em 2016 e em 2018

a criação da Agência de Investigação Clínica e Inovação

Biomédica (AICIB).

Muito embora se assista a uma evolução positiva dos

pedidos de autorização de EC em PT, nos últimos anos

(Figura 1), o potencial de aumento está muito longe de

ser atingido. Por comparação com países europeus com

dimensão semelhante concluiu-se que PT pode aumentar

até 3,7 vezes o número de ensaios clínicos submetidos

por milhão de habitantes (Figura 2).

As barreiras para não se realizarem mais EC em PT podem

dividir-se em 4 áreas: política, organização e infraestruturas,

incentivos e sistemas de informação. Algumas

das medidas que permitirão ultrapassar as barreiras elencadas

é a profissionalização da investigação clínica nas unidades

de saúde em PT, dotando-as de estruturas, recursos

humanos adequados, existindo indicadores e atingindo-se

resultados.

O Dr. Victor Herdeiro, à data do evento, Vice-Presidente

da AICIB - Agência de Investigação Clínica e Inovação

Biomédica, cuja finalidade é o apoio, financiamento

e promoção da investigação clínica (IC) e de translação,

bem como da inovação biomédica, partilhou na sua apresentação

os principais eixos de atuação da AICIB (Figura

3) e as principais atividades da AICIB para 2020, com o

objetivo de tornar PT mais atrativo na área dos EC.

Foram também partilhados alguns projetos em que a AI-

CIB está a trabalhar para tornar PT mais atrativo na área

dos EC, nomeadamente os dois projetos piloto com os

centros de investigação de unidades de saúde hospitalares,

onde se pretende criar um modelo de organização

que vise o desenvolvimento de centros de excelência. }

Figura 2: Comparação do número de ensaios clínicos por milhão de habitantes.

Fonte: Estudo PWC-APIFARMA - Ensaios clínicos em Portugal, 2019

Figura 3: Principais eixos de atuação da AICIB.

98 99


GH Iniciativa APAH | 8 A CONFERÊNCIA DE VALOR

País Investigador Centro de ensaio

Dimensão do mercado

Interesse do investigador

Sistema de aprovação interna (contratos)

(doentes elegíveis)

Tempos de aprovação das entidades

regulamentares

Experiência prévia em ensaios clínicos Experiência e formação das equipas

Custos de realização no mercado

em causa

Figura 4: Fatores para a escolha de um centro de ensaio pelos promotores. Fonte: Adaptado de Gehring, 2013

Factores que influenciam as taxas de recrutamento:

Ensaios competitivos

Referenciação

Estrutura profissionalizada de apoio aos ensaios clínicos

Prazos de aprovação dos ensaios clínicos pelas diferentes

entidades

Compromisso em termos de doentes elegíveis

Figura 5: Fatores que influenciam a taxa de recrutamento.

Track-record em termos de taxas

de recrutamento e retenção prévias

Com este objetivo foram referidas algumas medidas a

implementar nestes centros, como o tempo e profissionais

dedicados à IC, a autonomia e capacidade de recrutamento

dos centros, a definição de métricas, as bases

de dados com caraterização de doentes, as parcerias, a

formação e ainda as campanhas de literacia para doentes

e público em geral. O que se pretende é criar centros de

excelência nas unidades de saúde em PT.

A Dra. Joana Dias, Coordenadora de Ensaios Clínicos

no Centro Hospitalar Universitário de Coimbra, referiu

na sua apresentação “Como otimizar a fase de start-up

e aumentar a taxa de recrutamento num ensaio clínico”,

mencionando a necessidade de otimizar o circuito

desde a submissão dos documentos pelo promotor até

assinatura do contrato financeiro. Apresentou os vários

fatores que determinam a escolha de um centro de ensaio

(Figura 4) e os fatores que influenciam a taxa de

recrutamento (Figura 5).

Alguns dos constrangimentos identificados assentam

no facto de que a IC não é vista como uma prioridade

por parte das administrações hospitalares, a ausência de

uma estrutura profissionalizada de apoio aos EC que

articule os vários serviços intervenientes, a IC é menos

valorizada no contexto hospitalar, não existindo tempo

protegido para a investigação e o prazo limite para aprovação

dos contratos financeiros por parte dos Conselhos

de Administração é frequentemente ultrapassado.

Por sua vez, o parecer da CEIC é condicionado a esta

aprovação do contrato financeiro. Por último existe a

Recursos humanos com experiência no apoio

aos ensaios clínicos (coordenadores de estudos

clínicos)

Equipamentos e instalações necessárias

Experiência prévia do promotor com o centro

perceção negativa ou pouco informada dos ensaios clínicos

junto da sociedade em geral.

As estratégias sugeridas foram: cooperação entre centros

de ensaio ao nível local e nacional para apoio na referenciação

de doentes e recrutamento; valorização da

IC incluindo tempo protegido para a investigação no horário

dos médicos investigadores; encontrar estratégias

(como, por exemplo, investir na formação das equipas

envolvidas) para uma melhor comunicação entre profissionais

de saúde, investigadores e participantes durante

o processo de recrutamento; criação de métricas internas

nos centros de ensaio para os EC e autonomia para

a contratação de recursos humanos e materiais.

Após as apresentações, os palestrantes e os participantes

no workshop constituíram um grupo de trabalho,

com os seguintes objetivos:

• 1ª fase: Identificar as principais barreiras em PT para

não se realizarem mais EC;

• 2ª fase: Identificar as principais medidas que permitirão

ultrapassar as barreiras elencadas, se são medidas

a médio ou longo prazo e quais as que dependem das

unidades de saúde.

1ª fase: Identificar as principais barreiras em PT

para não se realizarem mais EC

Durante a discussão foram referidas várias barreiras em

PT para não se realizarem mais EC, nomeadamente:

1. Falta de uma estrutura organizada e profissionalizada

dos centros de investigação;

2. Falta de plataformas de dados de fácil acesso, pesquisa

e sistematização;

3. Falta de uma equipa de profissionais que possam auxiliar

e elevar o nível de qualidade dos EC;

4. Falta de tempo e disponibilidade dos próprios profissionais

de saúde;

5. Falta de reconhecimento a esses mesmos profissionais

quando se dedicam aos EC;

6. Falta de incentivos/recompensas financeiras aos profissionais

que se dedicam aos EC;

7. Falta de informação sobre EC por parte dos doentes

e associações de doentes;

Barreiras

Importância (1 a 5, sendo 5 o mais importante)

Organização dos centros de investigação 5

Falta de profissionalização 4

Bases de dados/ Sistemas de informação 3

Cumprimento de prazos e do número de doentes recrutados 2

Falta de literacia dos doentes e público em geral 1

Tabela 1: Cinco principais barreiras em Portugal para não se realizarem mais ensaios clínicos.

Medidas Médio Prazo Longo Prazo Dependente

da unidade de saúde

Autonomia e compromisso (Governo e Conselhos

x

de Administração)

Definição de métricas com monitorização e acompanhamento

x

x

pelos Conselhos de Administração, com plano de reconhecimento,

incentivos e melhoria do desempenho

Informação do perfil dos investigadores e dos ensaios clínicos

x

x

da unidade de saúde

Plataformas/ bases de dados otimizadas para a investigação clínica x x

Formação dos profissionais em boas práticas da investigação clínica x x

Profissionais com tempo alocado à investigação clínica x x

Promover a literacia junto dos doentes e junto dos profissionais

de saúde (campanhas, plataforma, etc.)

x

x

Tabela 2: Principais medidas que permitirão ultrapassar as barreiras elencadas..

8. Falta de referenciação e comunicação entre profissionais

e entre unidades de saúde;

9. Perceção negativa sobre EC por parte do público em

geral;

10. Consentimento informado complexo;

11. Tempos de aprovação demasiado longos (desvantagem

face a outros países);

12. Possível falta de interesse do próprio investigador;

13. Taxas de recrutamento baixas;

14. Falta de cumprimento dos compromissos estabelecidos

(número de doentes recrutados inferior ao acordado);

15. Processo de autorização atrasa muitas vezes no Administrador

Hospitalar;

16. Falta de pessoas dedicadas para avaliação dos contratos

e com capacidade de negociar com os promotores;

17. Falta de parcerias/redes entre hospitais e centros

de saúdes primários, que poderiam referenciar doentes.

Após a discussão foram selecionadas as 5 principais

barreiras em PT para não se realizarem mais EC, por

ordem de importância (Tabela 1).

2ª fase: Identificar as principais medidas

que permitirão ultrapassar as barreiras elencadas

Seguidamente foram discutidas as principais medidas

que permitirão ultrapassar as barreiras elencadas. }


ALGUNS DOS CONSTRANGIMENTOS

IDENTIFICADOS ASSENTAM NO FACTO

DE QUE A IC NÃO É VISTA COMO

UMA PRIORIDADE POR PARTE

DAS ADMINISTRAÇÕES HOSPITALARES,

A AUSÊNCIA DE UMA ESTRUTURA

PROFISSIONALIZADA DE APOIO

AOS EC QUE ARTICULE OS VÁRIOS

SERVIÇOS INTERVENIENTES.


100 101


GH Iniciativa APAH | 8 A CONFERÊNCIA DE VALOR


O GOVERNO RECONHECE A IMPORTÂNCIA

DESTE TEMA, AO REFERIR QUE “PARA

O SUCESSO DE QUALQUER INSTITUIÇÃO

QUE TENHA COMO OBJETIVO

DESENVOLVER CUIDADOS MÉDICOS

DE ELEVADA QUALIDADE E DIFERENCIAÇÃO

É HOJE INDISPENSÁVEL A CONJUGAÇÃO

DA ATIVIDADE ASSISTENCIAL,

DO ENSINO E DA INVESTIGAÇÃO”.


Durante a discussão foram referidas várias medidas:

1. Providenciar autonomia aos centros de investigação

(para contratação, por exemplo);

2. Atribuir tempo específico aos profissionais para se

dedicarem à IC;

3. Reorganizar a estrutura dos centros de investigação;

4. Construir um sistema de certificação e avaliação contínua,

garantindo a qualidade dos serviços;

5. Atribuir progressão e incentivos na carreira aos profissionais

dedicados aos EC;

6. Dar formação específica aos profissionais envolvidos;

7. Desenvolver bases de dados que permitam identificar

investigadores e doentes;

8. Simplificação do RNEC;

9. Ter um sistema que permita avaliar e monitorizar

todo o circuito e progresso do pedido, os tempos, os

passos seguintes, os responsáveis, etc.;

10. Recrutar doentes em tempo útil;

11. Cumprir os prazos para avaliação e assinatura do

contrato;

12. Existir um ponto de contacto único dentro da unidade

de saúde;

13. Existirem plataformas para submissão dos pedidos

de EC, otimizando o circuito submissão-assinatura do

contrato;

14. Desenvolver redes e parceiras bem definidas entre

doentes/hospitais/cuidados primários/indústria/centros

de investigação;

15. Envolver o Ministério da Saúde;

16. Desenvolver uma campanha a nível nacional para a

sensibilização da importância e benefícios dos EC;

17. Desenvolver métricas e publicar dados sobre os EC

realizados, capacidade dos centros, estudos publicados,

etc.;

18. Ganhar a confiança dos promotores nos centros

Portugueses.

Após a discussão foram selecionadas as principais medidas

que permitirão ultrapassar as barreiras identificadas

anteriormente, identificando-se ainda se são medidas a

médio ou longo prazo e quais as que dependem das

unidades de saúde (Tabela 2).

Conclusão

Os benefícios da investigação clínica são inúmeros e amplamente

reconhecidos.

O Governo reconhece a importância deste tema, ao

referir que “Para o sucesso de qualquer instituição que

tenha como objetivo desenvolver cuidados médicos de

elevada qualidade e diferenciação é hoje indispensável

a conjugação da atividade assistencial, do ensino e da

investigação” (em Resolução de Conselho de Ministros

n.º 22/2016). É também uma visão assumida por

este Governo: “Colocar Portugal entre os países mais

atrativos para a condução de estudos clínicos na União

Europeia até 2020, aumentando o valor criado para os

doentes, para o sistema de saúde, para a academia e

para a sociedade…” (em Resolução de Conselho de

Ministros n.º 27/2018).

É unânime que Portugal pode ter mais ensaios clínicos

nos centros de investigação e que é possível tornar o país

mais atrativo nesta matéria. Existe vontade e motivação

para concretizar estes objetivos. As barreiras e as medidas

necessárias para as ultrapassar estão identificadas.

A AICIB e a APAH estão a trabalhar com todos os stakeholders,

incluindo as unidades de saúde hospitalares e

respetivos Conselhos de Administração para desenvolver

o potencial da investigação clínica em Portugal. Ã

• PwC. Ensaios clínicos em Portugal. Fevereiro de 2019.

• Estatísticas de avaliação de ensaios clínicos pelo Infarmed, disponível em:

https://www.infarmed.pt/web/infarmed/entidades/medicamentos-uso-humano/ensaios-clinicos/estatisticas

• Resolução de Conselho de Ministros n.º 22/2016.

• Resolução de Conselho de Ministros n.º 27/2018.

102


GH Iniciativa APAH | webinars

Liderança Digital: ENESIS 2020-22

Zita Espírito Santo

Coordenadora do Gabinete de Gestão de Projetos, Investimentos

e Património - Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra, EPE

Afonso Pedrosa

Diretor do Serviço de Inteligência

de Dados - Centro Hospitalar

Universitário São João

Carlos Sousa

Direção de Sistemas e Tecnologias

de Informação - Hospital da Cruz

Vermelha

Miguel Cabral de Pinho

Médico Assistente de Saúde Pública no Agrupamento

de Centros de Saúde (ACES) Maia/Valongo, Administração Regional

de Saúde do Norte, I.P.

A

Associação Portuguesa de Administradores

Hospitalares (APAH) e os Serviços

Partilhados do Ministério da Saúde

(SPMS) promoveram um ciclo de 12

webinars dedicados à “Transformação

Digital na Saúde”, com o objetivo de promover e disseminar

o conhecimento, destacando as oportunidades decorrentes

da transformação digital na saúde. Tratou-se de

uma iniciativa dirigida a todos os profissionais do setor da

saúde, investigadores, académicos e estudantes, assim como

a todos os interessados nestas matérias.

Cada webinar teve a duração de uma hora e todos os

participantes tiveram a oportunidade de intervir de forma

ativa quer através da colocação de questões em direto,

quer respondendo a uma pergunta colocada no início

de cada webinar sobre o tema a tratar e cujos resultados

Teresa Magalhães

Professora Convidada e Administradora Hospitalar NOVA National

School of Public Health, Public Health Research Centre,

Universidade NOVA de Lisboa, Comprehensive Health Research

Centre (CHRC)

Inês Dantas

Gestora de Clientes, SAP

Rita Veloso

Vogal Executiva - Centro Hospitalar

e Universitário do Porto

foram apresentados no final da apresentação. É possível

rever todo o Ciclo de webinars “Transformação Digital

na Saúde” no Canal APAH no YouTube.

• O primeiro de doze webinars teve lugar no dia 10 de

dezembro de 2019 sob o tema “Liderança Digital -

- ENESIS 2020-22” e teve como orador Henriques

Martins, Presidente do Conselho de Administração dos

SPMS, com moderação de Teresa Magalhães em representação

da APAH.

A apresentação sintetizou três pontos:

1. O porquê desta transformação digital e porquê liderar

esta transformação digital?

2. A Componente da liderança;

3. A Estratégia Nacional 20-22.

Esta mudança é inevitável, esta palavra transformação

significa que nós podemos dirigir esta ação para algum

lado, dar-lhe algum sentido. E se é possível dar um significado

à Transformação Digital (TD), então há espaço para

a ação, os líderes devem conhecer o propósito do que

querem da TD na saúde.

Algumas das razões para aceitar, liderar e enquadrar a

TD, passam por “mudar o cliente, precisamos de um cidadão

cada vez mais digital” ou “mudar a operação, passar

do encontro físico para o encontro terapêutico”.

Mostrou-nos a diferença entre liderança e gestão. O gestor

é aquele que vai tentar reduzir a complexidade das

organizações, vai tentar aumentar a certeza e os graus de

concordância na missão da organização. Muitas vezes o

líder é aquele que faz o inverso, pega num sistema que

está mais ou menos acomodado, com recurso a processos

mais antigos e vai por isso em causa.

Falou-nos no Top 10 para Tele-Leaders, focando-se na

análise entre aquilo que é um líder que está fisicamente

numa organização e um líder que está à distância.

O tele-líder tem de ter visão (nova forma de prestar cuidados

à distância, adoção de conceito de distância como

uma nova forma de proximidade).

A Transformação Digital, em cada local, tem muito a

ver com a importância estratégica, com o investimento

que as instituições estão dispostas ou têm capacidade

para fazer, com o retorno do investimento, com o custo

de oportunidade e com a avaliação do risco em cada

contexto.

Por fim, abordou a Estratégia Nacional para o Ecossistema

de Informação de Saúde 20-22 (ENESIS 20-22) 1 ,

a qual visa criar o enquadramento e as condições através

dos quais os diversos atores do Sistema de Saúde

possam contribuir para a evolução do ecossistema de

informação da Saúde 2 , tornando-se uma referência de

boas práticas e promovendo a entrega de benefícios e a

otimização de riscos e recursos.

Terminou dizendo que a Transição Digital na Saúde não

é para qualquer um, é para quem tem muita vontade de

mudar, e mudar a saúde dos portugueses.

• A 7 de janeiro de 2020, a Cibersegurança foi protagonista

do segundo webinar na voz de Sérgio Silva, Fundador

e CEO da CyberS3C, especializado em Cyber Intelligence,

Opensource e Ethical Hacking. Teve como moderadores

Miguel Pinho (APAH) e Pedro Batista (SPMS).

Cada vez mais é necessário sensibilizar e consciencializar

para os perigos que corremos e para algumas ações

prementes para tornar as nossas organizações e nós próprios

mais seguros no ciberespaço.

Começou por afirmar que não existem sistemas 100%

seguros, não podemos garantir a segurança total de um

sistema, mas podemos reduzir a sua insegurança, reduzir

o risco. Em Portugal, o panorama nacional não é animador

3 , o crime informático tem vindo a crescer desde

o início deste século, apenas com uma inflexão no ano

2009, ano em que foi publicada a lei de cibercrime. O

acesso e a interceção ilegítima dominam o crime informático,

seguidos da falsidade informática e da sabotagem

informática.

Abordou o conceito de cibersoberania, dando nota que

em Portugal este conceito ainda está pouco explorado.

Seria benéfico para o país, a articulação entre as universidades,

o Centro de Cibersegurança e o tecido empresarial,

para através de parcerias fazerem investimentos }

104 105


GH Iniciativa APAH | webinars

conjuntos de forma a desenvolver e partilhar soluções

nacionais. Terminou referindo que a privacidade é um direito

do qual não devemos abdicar e que a cibersegurança

é responsabilidade de todos, pelo que se torna necessário

um modelo colaborativo acima de tudo.

• O 3.º webinar ocorreu a 11 de fevereiro de 2020 e

foi dedicado ao tema da “Comunicação Digital - Novas

formas de comunicar na Administração Pública”.

Teve como orador Pedro Pinto, jornalista e professor

na Universidade Autónoma de Lisboa, e moderação de

Rita Veloso (APAH) e Diogo Francisco Gomes (SPMS).

Neste webinar ficámos a conhecer as diferenças entre

a comunicação presencial e a comunicação digital, bem

como as diferenças entre comunicação complexa e comunicação

simples.

A comunicação presencial continua a ser uma comunicação

por excelência, faz parte da nossa evolução, da nossa

capacidade de trazemos os outros para as nossas ideias,

para os nossos objetivos. Implica um rosto, um olhar,

uma emoção, uma sonoridade, uma ondulação, que

muitas vezes estando perante uma situação com a qual

não concordamos, ou não estando alinhados com uma

decisão, nos levam a compreendê-la. Mas, atualmente

estamos a substituir muita dessa comunicação presencial

por uma comunicação digital, no entanto cada uma delas

tem valor significativamente diferente.

A comunicação complexa e explicativa não deve ser

objeto de comunicação digital, assim como qualquer reflexão

ou discussão estratégica sobre aspetos importantes

das organizações, estas exigem uma conversa quase

frente-a-frente, um diálogo permanente.

Na comunicação digital, priorizar é fundamental porque

somos envolvidos num grande número de mensagens,

certos de que à maior parte delas não vamos dar continuidade,

nem consequência, e sem essa priorização

perdemos mensagens importantes. Termina deixando a

ideia de que o modo digital abre imensas oportunidades,

nunca a relação entre as entidades e o cidadão foi tão

próxima, mas tem de ser uma comunicação bem feita,

simples, concisa e objetiva, e sobretudo, anunciativa, porque

é essa a grande virtude da comunicação digital.

• A 10 de março de 2020 assistimos ao webinar sobre

“Transformação Digital a as Implicações na Saúde”.

Orador: José Carlos Nascimento, Técnico Especialista

do Gabinete do Secretário de Estado para Transição

Digital. Moderação: Teresa Magalhães (APAH) e Carla

Pereira (SPMS).

Neste webinar foram deixados alguns contributos para a

reflexão sobre os impactos que a Transformação Digital

pode ter na Saúde.

O que tem cada vez mais importância é o impacto e

a forma como as tecnologias são utilizadas para alterar

e proporcionar melhores condições de vida às pessoas,

mas devemos utilizar as tecnologias e pensar na Transição

Digital com um propósito, o propósito de o fazer

“com” e “para” as pessoas. E foi com um “propósito”

que a Secretaria de Estado para Transição Digital elaborou

um Plano de Ação para a Transição Digital, o qual

nos foi apresentado de forma sumária 4 .

Portugal Digital é o motor de transformação do país.

Tem como propósito acelerar Portugal, sem deixar ninguém

para trás (combate à infoexclusão), e projetar o

país no mundo. Como? Através da capacitação digital

das pessoas, da transformação digital das empresas e

da digitalização do Estado, tornando-o mais ágil e mais

moderno. A Saúde é um ecossistema muito complexo,

com muitos níveis de decisão e de intervenção e um

dos grandes desafios que se lhe coloca, é que proceda a

uma consolidação daquilo que são os sistemas de informação

infraestruturais.

Também nas tecnologias disruptivas, a Saúde se afirma

como uma das áreas mais promissoras. É difícil falar em

inteligência artificial ou robótica ou processamento intensivo

de dados, sem pensar num conjunto de aplicações

possível na área da saúde, na dupla lógica de encontrar

soluções que permitam prestar um melhor serviço de

saúde, mas ao mesmo tempo modernizar e criar soluções

que permitam um mercado português competitivo

para enfrentar um mercado global.

Será através da transformação digital que se vão encontrar

respostas aos grandes desafios que hoje se colocam

na área da Saúde, no nosso país e no mundo.

• A 7 de abril de 2020, Mário Amorim Lopes, Professor

Auxiliar da Faculdade de Engenharia da Universidade do

Porto (FEUP), trouxe-nos alguns exemplos da “A Inovação

Não-clínica na Saúde e na Gestão de Tecnologias

Inovadoras”. A moderação ficou a cargo do Afonso Pedrosa

(APAH) e do João Pedro Martins (SPMS).

Mostrou-nos o que é inovação e qual a sua relevância

no contexto da saúde e no contexto económico-social.

As inovações dividem-se em três grupos: inovações de

produto, de serviços e de processos.

Abordou as áreas mais promissoras para a inovação em

saúde. Deu três exemplos de base inovadora na área da

saúde: um projeto está a ser implementado no Centro

Hospitalar de Vila Nova de Gaia-Espinho, o Knowlogis,

que se foca na análise preditiva resultando um dashboard

inteligente para apoiar a gestão de inventário de hospitais,

em toda a área de compras e gestão de stocks.

Outro, o MINE4HEALTH, desenvolvido em parceria

com o IPO do Porto, e que é um projeto bastante ambicioso

de inteligência artificial que tem como objetivo

apoiar os clínicos na tomada de decisão no contexto oncológico

no âmbito da terapêutica farmacológica.

Um terceiro projeto chamado NHS Supply Chain, do

NHS inglês que está relacionado com a externalização

da logística hospitalar, desde a negociação e compra à

distribuição e armazenagem.

Deixou a sugestão de consulta ao site Patient Innovation

European Tour, que tem um conjunto de inovações promovidas

pelos próprios doentes, com soluções engenhosas

que podem ser uteis para outros doentes.

• No dia 6 de maio de 2020, Sandra Mateus (Health

Lead na Microsoft), falou-nos nos “Desafios Digitais Futuros

na Saúde”. Moderadores: Carlos Sousa (APAH) e

Joana Luís (SPMS)

Começou por dizer que com a pandemia Covid-19

qualquer uma as grandes tendências que nos têm levado

a discutir cada vez mais o tema da Transformação

Digital na Saúde se tornou ainda mais importante, seja

para usar tecnologias inovadoras no desenvolvimento

de uma vacina, seja o risco das populações mais envelhecidas,

ou a expetativa dos doentes e dos cidadãos

face à capacidade de resposta dos cuidados de saúde a

uma doença como esta.

Falou-nos do uso de tecnologias emergentes, do uso da

inteligência artificial no setor da saúde, no tratamento

de grandes quantidades de dados e de informação, para

daí tirar resultados que possam facilitar o dia-a-dia dos

profissionais de saúde.

Mostrou-nos a saúde digital como a emergência de um

novo normal. Passámos de um processo reativo, desconectado

e cíclico no qual qualquer paciente se dirigia a

um médico quando tinha sintomas, fazia o tratamento,

recuperava e só voltava a ter outra interação quando

voltasse a ter novamente sintomas, para um processo

digital que é cada vez mais contínuo e colaborativo e

tem uma abordagem mais centrada nos cuidados preventivos

ao invés dos curativos e isto implica tratamentos

personalizados, monitorização remota de doentes, proatividade

em planos de saúde, utilização e integração dos }

106 107


GH Iniciativa APAH | webinars

meios digitais 5 . Ao terminar, referiu que a Microsoft criou

um plano específico para resposta à pandemia Covid-19

e que passa por algum licenciamento gratuito, apoio a

clientes, mas também a profissionais independentes, a

escolas, entre outros.

• O “Lean Agile Hospitalar” foi o tema apresentado no

dia 9 de junho de 2020 por Carlos Hernandez Jerónimo

(Winning Consulting). Moderadores: Zita Espírito Santo

(APAH) e Bruno Trigo (SPMS).

Neste webinar abordaram-se as oportunidades e os desafios

da incorporação e aplicação dos conceitos de Lean

aos sistemas de informação hospitalares. Tratou em particular

da utilização de ferramentas como o Lean Agile

para a criação de valor, por parte das instituições ou dos

profissionais de saúde, para o cidadão, para o doente e

para os familiares.

No Lean Agile, por um lado temos o doing agile referente

às práticas, técnicas e ferramentas, e por outro temos o

ser agile, ter o foco nas pessoas, nos valores e nos princípios.

Agilidade não significa velocidade, a sensação de rapidez

resulta do facto de se fazerem entregas sucessivas.

Trata-se de entregar valor a partir do momento zero.

No decorrer da sua apresentação deu resposta a questões

tão simples como: Porquê transformar? O que

transformar? Como transformar?

Abordou a Desmaterialização Clínica e Não clínica:

Abordagem com base na implementação da metodologia

Lean Agile alinhado com o referencial EMRAM.

Falou de forma breve na Metodologia Safe Agile 6 , dando

nota que a entrega de valor só é possível com a escalabilidade

e integração. O desafio da transformação digital

hospitalar tem por base cinco áreas críticas de atuação:

um caminho, planear, gerir e entregar mudança.

• No dia 7 de julho de 2020, Victor Costa, Diretor do

Serviço de Gestão e Informação do Centro Hospitalar

de Trás os Montes e Alto Douro falou-nos de “Interoperabilidade”

e os moderadores foram Afonso Pedrosa

(APAH) e Filipe Mealha (SPMS).

No 8.º webinar foi dado destaque aos aspetos regulamentares

e aos desafios da operacionalização efetiva dos

sistemas de informação hospitalares e equipamentos de

saúde e à importância das normas, das frameworks e da

arquitetura de referência para nos situarmos na Europa.

No âmbito desta abordagem, Portugal aderiu à Continua

Reference Architecture (CRA) 7 , que tem definidas várias

normas, inscritas num repositório contínuo, que vão

sendo melhoradas por todos os países que participarem

nelas, permitindo encontrar soluções úteis para todos.

Para além das normas definidas pela CRA, existem diversas

normas e diretrizes europeias, sendo a eHealth

EIF (eHealth European Interoperability Framework) da Comissão

Europeia, uma das mais objetivas que define na

comunicação hospitalar o que é que deve ser usado. E é

importante que estejamos alinhados com a União Europeia

porque fazemos parte dela.

No âmbito da capacitação dos profissionais, é necessário

elaborar um plano formativo. A adoção de normas e

frameworks vai exigir formação, testes e certificação. Não

adianta ter soluções se não houver pessoas capacitadas

para as implementar.

Partilhou o caso prático ELGA Empresa de Gestão, responsável

por todo o sistema de partilha de informação

na Áustria (ELGA technical overview compressed), faz a ligação

a hospitais públicos e não públicos, a cuidados domiciliários,

a consultórios médicos, a farmácias, a laboratórios

de análises clínicas e de radiologia, no sentido de

agregarem a informação e a partilharem com o cidadão.

• A 15 de setembro de 2020, naquele que foi o 9.º webinar,

Cristina Semião focou a importância de “A Qualidade

dos Dados no Futuro Digital”. Moderadoras: Joana

Chedas (APAH) e Raquel Vilas (SPMS).

Hoje vivemos num planeta que está, literalmente, inundado

de dados. Todos os dias são gerados 2,5x10 bytes.

90% de todos os dados que existem hoje, em todo o

mundo, foram criados nos últimos dois anos. O que fazer

com estes dados? Como é que vamos utilizar estes dados

para desenvolver o nosso futuro, seja ele económico ou

social? Na Saúde verifica-se que existe o mesmo fenómeno,

com o aumento de todos os equipamentos, com

a capacidade digital que existe, bem como, a digitalização

de quase todos os recursos por todo o setor da saúde.

Os dados são como “matéria-prima”, é preciso fazê-los

passar por plataformas analíticas para extrair informação

e criar conhecimento. A qualidade dos dados é da maior

importância, porque se, de facto, os dados não tiverem

qualidade, vão produzir informação errónea, que por sua

vez, vai produzir conhecimento que não está correto. A

governança dos dados é a infraestrutura normativa que

assegura que os recursos de dados são cuidadosamente

geridos e protegidos contra ameaças de segurança e de

privacidade.

Qual o impacto que a pandemia Covid-19 teve neste tema?

Três ilações se podem tirar desde já: a primeira, pela

limitação dos contactos presenciais, novas tecnologias, tais

como, comunicações remotas, inteligência artificial, robótica,

genómica, transformaram a capacidade de resposta

dos cuidados de saúde. Um aspeto menos positivo, está

relacionado com “uma outra pandemia” que se criou à

volta desta, a pandemia da desinformação, que urge controlar.

É, de facto, um dos custos mais visíveis da falta ou

da má qualidade dos dados. Ao mesmo tempo que circula

informação importante e muito útil sobre a doença,

há muita desinformação que em muitos casos é replicada

até à exaustão nas redes sociais. A terceira, é um aspeto

bastante positivo, é evidente um espírito de cooperação

digital entre países e entre vários agentes científicos.

O futuro requer que os lideres de agora assegurem a

educação, a capacitação e o envolvimento dos profissionais

de saúde, que habilitem novos modelos de cuidados,

bem como, novos sistemas que estimulem a participação

do cidadão na gestão da sua doença e principalmente na

gestão da sua saúde e do seu bem-estar.

• Ana Nunes (Diretora dos Sistemas de Informação do

HFF), foi convidada a partilhar os “Desafios da Gestão

dos STI Hospitalar”, o que aconteceu no dia 13 de outubro

de 2020. Moderadores: Carlos Sousa (APAH) e

Ângela Dias (SPMS).

Abordou o tema da Governação dos Sistemas de Informação,

a experiência dos profissionais de saúde, a fiabilidade

dos sistemas, a evolução, a melhoria contínua são

aspetos cruciais para que uma TD tenha efetivo valor e

cumpra aqueles que são os seus objetivos. Partilhou a

sua visão sobre os desafios que os Serviços de Sistemas

de Informação têm nos Hospitais e a sua experiência na

transição e evolução do serviço que prestam muito com

base na literatura e suportada na formação em ITIL 8 .

Falou no impacto de um Serviço de Tecnologias de Informação

na prestação de cuidados aos utentes. É importante

evoluir de um helpdesk para um servicedesk,

passar de um serviço meramente reativo para algo mais

proativo, perceber se os colaboradores do STI têm condições

para prestar um serviço de qualidade e não apenas

resolver problemas.

Referiu que para se implementar algo, primeiro é preciso

ter uma estratégia, depois desenhar o serviço pretendido

(service design), e isso significa fazer o levantamento de

todas as necessidades e passar para a fase da transição

(service transition), para a sua implementação efetiva e

passar o conhecimento para a operação. Entra-se na fase

da operação (service operation), da gestão do dia-a-dia,

dos incidentes, do que reportam mais ou menos. Por }

108 109


GH Iniciativa APAH | webinars


A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL JÁ DEVIA

ESTAR DE TAL FORMA INTERIORIZADA

NAS PESSOAS E NAS ORGANIZAÇÕES

QUE AS QUESTÕES DO DIGITAL

JÁ SERIAM SECUNDÁRIAS.


fim, a melhoria contínua (continual service improvement),

deve-se avaliar continuamente, fazer autoavaliações e pedir

aos utilizadores que avaliem o serviço prestado.

• 10 de novembro de 2020: “Estratégia do Digital na

Saúde”. Orador: Rui Gomes (Diretor do Serviço de Tecnologias

e Sistemas de Informação do Centro Hospitalar

e Universitário de Coimbra, EPE). Moderadoras: Zita Espírito

Santo (APAH) e Ana Esteves (SPMS).

Começou por partilhar as linhas principais que podem

ser consideradas como agentes facilitadores nas instituições

de saúde, pode não ser uma pessoa, mas ser

uma infraestrutura ou a forma como lidamos com este

ecossistema, um equipamento ou os espaços físicos, entre

outros. Facilitador é tudo aquilo que tenha um papel

ativo nesta construção. Com a mudança repentina fruto

da pandemia, aquilo que de alguma forma estaria a uma

grande distância para o utilizador comum ou até para

os próprios utentes em termos de informação e até no

âmbito das operações dos hospitais, como seja a tecnologia,

ficou muito mais próximo. Aquilo que poderia ser

difícil de implementar, de sensibilizar nas instituições para

a adoção de novos processos de trabalho com vista a

promover a função TIC não como um fim, mas como

um meio, tornou-se mais fácil.

A transformação digital já devia estar de tal forma interiorizada

nas pessoas e nas organizações que provavelmente

os temas com que lidam diariamente e que focam as

questões do digital já seriam secundários. A necessidade

de operar novos e diferentes modelos de serviços TIC

nas instituições em benefício de toda a rede de cuidados

de saúde faz refletir não só nas novas estruturas de ativos

a posicionar, mas também nos novos processos de

trabalho. Terminou com um resumo dos fatores críticos

de sucesso que considera ser premente acautelar nas

instituições de saúde.

• No dia 15 de dezembro assistimos ao 12.º webinar

e último desta primeira temporada. Foi dedicado ao

“HIMSS 7 - Case Study Lusíadas Saúde” por Luís Vaz

Henriques (Chief Information Officer na Lusíadas Saúde).

Moderadores: Teresa Magalhães (APAH) e Domingos

Pereira (SPMS).

A apresentação incidiu sobre a forma como o Hospital

de Cascais chegou ao stage 7 do HIMSS 9 ao fim de

três anos. Foram mostrados alguns exemplos práticos e

pragmáticos de tecnologias e de negócio, os resultados

alcançados na área clínica e por fim, partilhou que estes

projetos do ponto de vista financeiro pagam-se a eles

próprios, focando alguns fatores críticos de sucesso. Terem

atingido o nível máximo reflete o desejo do Hospital

de Cascais em eliminar o uso de papel e passar a usar

as tecnologias de informação por forma a garantir benefícios

para os doentes e para os profissionais de saúde.

O HIMSS tem definido vários modelos de maturidade e

estes indicam o caminho que deve ser seguido para se

alcançar o nível de excelência.

Dentro dos modelos de maturidade, o modelo associado

à adoção do processo clínico eletrónico é o mais conhecido

- o EMRAM (Electronic Medical Record Adoption

Model). Considera serem três os pontos importantes para

se avançar para um stage 7:

1. Financiamento (uma parte será re-investimento);

2. Envolvimento dos profissionais que estão no terreno

(médicos e enfermeiros);

3. Liderança e apoio da gestão de topo.

Para finalizar, das lições aprendidas, foram destacados

alguns aspetos, em particular a importância da celebração

das pequenas vitórias obtidas durante o processo

com as pessoas envolvidas, com base na importância da

motivação. Ã

1. Pode ser consultado em https://www.spms.min-saude.pt/wp-content/uploads/

2019/10/ ENESIS2022_ VersaoParaConsultaPublicaOut2019.pdf.

2. O Ecosistema de Informação da Saúde (eSIS) é um conjunto de tecnologias,

pessoas e processos que intervém no ciclo de vida da informação relacionada com

todas as dimensões da saúde do cidadão e outra relacionada, independentemente

do local de prestação de cuidados e, ou das barreiras organizacionais.

3. O Relatório Anual de Segurança Interna (RASI) é publicado em março de cada

ano.

4. A versão completa do Plano de Ação pode ser consultada no Portal do Governo,

no site do Portugal Digital em https://www.portugal.gov.pt/gc22/portugal-digital/

plano-de-acao-para-a-transicao-digital-pdf.aspx

5. Sugere-se a consulta da plataforma KHARE, Kinect HoloLens Assisted Rehabilitation

Experience, que resulta de um projeto que combinou especialização médica,

tecnologia e neurociência numa pareceria entre o INAIL, a Universidade de Parma

e a Microsoft Enterprise Services. Esta oferece, em tempo real, as orientações e os

insights necessários para criar uma fisioterapia personalizada para cada paciente,

em qualquer lugar.

6. Para mais informação consultar: https://www.scaledagile.com/enterprise-solutions/what-is-safe/.

7. A Continua é uma associação europeia para a normalização e criação de um selo

de conformidade para dispositivos médicos (Personal Health Devices).

8. O ITIL é o referencial de melhores práticas na gestão de serviços de tecnologias

de informação (TI) usado em muitas organizações em todo o mundo.

9. O HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society) é uma

instituição sem fins lucrativos dedicada à promoção da melhoria da prestação de

cuidados de saúde através da adoção e otimização contínua das tecnologias de

informação e comunicação (TIC).

Os Webinars estão disponíveis no canal da APAH no YouTube

110

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