SCMedia News | Revista | Maio 2021

Maio 2021
4,60€
Mensal
22
BOLLORÉ LOGISTICS
AGILIDADE E
RESILIÊNCIA
AS NOVAS BUZZWORDS?
DESCARBONIZAÇÃO:
O FUTURO É JÁ
DHL RESOURCE CENTER
INOVAR NA FORMAÇÃO
ZF Ponte de Lima
“Queremos que o nosso produto
funcione, mas de preferência
que os clientes não o vejam”

SCM Supply Chain Magazine 3
Dora Assis
dora.assis@supplychainmagazine.pt
EDITORIAL
CHORAR OU VENDER LENÇOS?
“Para chegar onde a maioria não chega, é preciso fazer algo que a maioria não faz.”
Autor desconhecido
Há sempre aqueles dias que parecem não ter
fim, não é? Mas a verdade é que desde 2020
praticamente tudo o que seria inimaginável
tem acontecido na vida, nossa, das empresas
e do planeta, com repercussões óbvias e
também elas impensáveis nas cadeias de
abastecimento.
Pandemia, encerramento parcial da
fábrica do mundo, disrupções várias, guerras
comerciais, falta de contentores, escassez de
matérias-primas, fenómenos naturais e até a
um navio encalhado no Canal do Suez durante
dias a fio tivemos direito! A Lei de Murphy não
tem, de facto, conspirado a favor da logística e
dos logísticos, provando-se que “Se algo pode
correr mal, vai correr (mesmo) mal”.
A crise provocada pela pandemia foi o
“trigger” e uma das responsáveis por tudo
o que se seguiu. Atrasos na produção,
escassez de recursos humanos, demora nas
entregas, congestionamento nos portos... e
pelo subsequente aumento dos custos com
transporte e logística a que temos vindo a
assistir.
E, de repente, tudo o que tínhamos como
adquirido deixa de o ser.
Planeamento? Tem sido, isso sim, um
navegar à vista que obriga à tomada de
decisões no momento, sob forte pressão, para
encontrar uma solução viável e conseguir
superar dificuldades que não estavam nos
planos do mais prevenido dos gestores de
logística.
Toda esta volatilidade tem constituído um
imenso desafio para quem se movimenta na
supply chain, quer do lado dos fornecedores,
quer do lado da procura.
De repente, o just in time passou de
herói a vilão da supply chain, cadeias de
abastecimento longas começam a ser postas
em causa; isto para não falar na crise dos
chips, que são praticamente “o cérebro” das
sociedades modernas e cuja falta é já uma dor
de cabeça mundial.
Enquanto questionamos o que é que
desejavelmente deveria mudar no xadrez da
economia mundial, é ponto assente que nada,
na logística como na natureza, é linear ou
simples.
Por isso, a questão de fundo é mesmo saber
como e onde queremos posicionar-nos. Vamos
continuar a chorar ou vender lenços?
Por vezes é no imprevisto e no improviso
que o melhor de nós surge.

4
MAIO 2021
#14 #26 #38
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Top 25 da Gartner 6
INTRALOGÍSTICA
The wake-up call:
Os requisitos para inovar
no armazém 34
LOGÍSTICA
ZF Ponte de Lima 8
Bolloré Logistics 14
“O ultra-congelado
é claramente o novo fresco” 20
Parque Logístico Lisboa Park 22
TECNOLOGIAS
Construir uma supply chain
à prova de pós-COVID-19 38
A tecnologia na supply chain 44
Intelligent procurement
para a optimização das compras
nas empresas 48
PROCUREMENT
Agilidade e Resiliência 26
As compras nas empresas
e a pandemia 30
TRANSPORTES
Entrevista a Álvaro Fonseca, Takargo 48
Descarbonização: O futuro é já 54
Carga Aérea 58

SCM Supply Chain Magazine 5
CARREIRA
Trabalho remoto - Parte 1 62
DHL Resource Center 65
Vontade de reinvenção 74
DIÁRIO DE BORDO
#58 #65
Marco Morgado - Irá ser
(mais) um novo recomeço.. 76
O MUNDO É REDONDO
TED Ideas worth spreading 2004,
“Os hábitos da felicidade” 78
FICHA TÉCNICA
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direcção Geral_
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Directora_
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Redacção_
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Projecto gráfico_
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Direcção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
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Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
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E: geral@supplychainmagazine.pt
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514707143
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Participações sociais_
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Administração_
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127322
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Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.
Esta revista é escrita respeitando a grafia
anterior ao novo Acordo Ortográfico

6 MAIO 2021
FACTOS
& NÚMEROS
Top 25 da Gartner
As melhores 25
supply ChAins de 2021
A
Gartner lançou o seu Top 25 das Supply
Chains, que partilha anualmente, e tal
como no ano passado, devido à pandemia,
o evento em que as apresentou foi online, em
formato webinar.
Mais uma vez não se deram subidas à
categoria Master, que permanece com as
empresas Amazon, Apple, P&G, McDonald’s e
Unilever. Para se atingir este nível no ranking
é necessário estar presente no top 5 por sete
vezes nos últimos 10 anos.
Relativamente ao top 5, face ao ano passado
não se verificaram alterações, permanecendo
na liderança as empresas Cisco Systems,
Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson,
Schneider Electric e Nestlé, por esta ordem.
Destacam-se ainda as subidas das empresas
Intel, Walmart, L’Oréal, AbbVie, Nike e British
American Tobacco, e o surgimento de novas
face ao ano passado: Dell Technologies, Pfizer,
General Mills e Bristol Myers Squibb, sendo
que as três últimas chegaram ao top 25 pela
primeira vez. •
CATeGoriA mAsTer
1 2
3
4
5
6 7
8
9
10
11 12
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21
22
23
24 25
Top 25

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8
MAIO 2021
LOGÍSTICA
ZF
Texto: Fábio Santos
Fotos: ZF / Daniela Moço
“Queremos Que o nosso produTo
funCione, mAs de preferênCiA Que os
nossos ClienTes não o vejAm”
A ZF, uma das maiores produtoras mundiais
de peças do sector automóvel, investiu
recentemente 5,8 milhões de euros num novo
centro logístico em Ponte de Lima, inaugurado
no ano passado, e que se encontra a dar
suporte às duas fábricas que têm na região.
A convite da ZF fomos até Ponte de Lima
conhecer esta nova unidade de 9.000 metros
quadrados e 11 cais de carga.
Em Portugal, as fábricas da ZF dedicam-se
à produção de sacos de airbag, módulos
de airbag e volantes de direcção, as
duas primeiras em Ponte de Lima e a outra
em Vila Nova de Cerveira. Com a criação
desta nova unidade com capacidade para
4.000 paletes e 2.300 metros quadrados de
contentores, dedicada à armazenagem destes
sacos e módulos de airbags, José Castro,
administrador da ZF – Ponte de Lima, explica
que o que os levou a investir neste novo
centro foi a “visão estratégica do aumento de
volume de negócios, com vista a aumentar a
capacidade produtiva em Ponte de Lima”.

SCM Supply Chain Magazine 9
A estratégia inicial previa como maiores
eficiências conquistadas a melhoria da
eficiência operacional e ambiental, ao
reduzirem a distância de 54 para 11
quilómetros, a redução de custos de
armazenagem e trabalho operacional, através
da subcontratação, e uma optimização dos
recursos internos da empresa.
O responsável também explica que para
a ZF este novo centro logístico é uma
“oportunidade de destaque dentro da
organização com condições operacionais e
de infra-estrutura, que de um ponto de vista
estratégico podem trazer mais trabalho (novos
projectos) para Ponte de Lima”, e explica-nos
os processos.
o iníCio dAs operAções
Tudo começa com a recepção dos pedidos
dos clientes, com cerca de três meses de
antecedência, com actualizações diárias e
semanais para os envios. Estes pedidos são
processados em SAP, garantindo uma visão
de planeamento a curto e longo prazo. Após
a preparação do planeamento de produção,
enviam as suas encomendas para os seus
fornecedores por EDI, com as quantidades
necessárias tanto a curto como a longo prazo.
“Diariamente é feito um acompanhamento
do planeamento de produção, do nível de
inventário e dos envios a cliente”, explica José
Castro.
Em média carrEgamos cErca
dE 500 volumEs (palETEs/
conTEnTorEs) para diFErEnTEs
dEsTinos, E rEcEbEmos cErca dE
200 palETEs dE maTéria-prima,
corrEspondEndo a um movimEnTo
dE 40 camiõEs diariamEnTE
José Castro, administrador
ZF - Ponte de Lima
A preparação dos envios é feita no dia
anterior. Têm clientes que fazem as recolhas
diariamente e em Just In Time, mas também
contam com outros que recolhem uma a
três vezes por semana. “Os transportes
são geralmente em EXW, portanto, da
responsabilidade do cliente, com horários
definidos para as recolhas”, explica José
Castro, sendo que após a recolha os clientes
são informados via ASN das mercadorias
enviadas. “Em média carregamos cerca de
500 volumes (paletes/contentores) para
diferentes destinos, e recebemos cerca de 200
paletes de matéria-prima, correspondendo a
um movimento de 40 camiões diariamente”,
comenta ainda o responsável.

10
MAIO 2021
um novo espAço
O novo espaço veio ajudar a optimizar
estas operações, mantendo os materiais
próximos dos espaços de produção da região,
e passando também para ali o processo de
recepção e armazenamento de contentores,
fazendo 2.400 movimentos diários no espaço.
As matérias-primas armazenadas vão saindo
para a Safebag conforme os pedidos de
encomenda, uma visível melhoria face à
realidade anterior, pois até à construção deste
edifício as matérias-primas vinham de Caleido,
em Espanha. Estes pedidos são feitos por
turnos e paletes, e para os transportar têm 10
camiões internos dedicados a fazer a travessia
Gemieira – Safelife – Fornelos, sendo feitas
11.000 entradas e 11.000 saídas semanais
entre as três unidades, contando ainda com
dashboards para controlar as recepções e
envios.
Ao nível das exportações, dependem
maioritariamente do transporte marítimo,
também este organizado pelo cliente,
podendo pontualmente ocorrer algum caso
de transporte aéreo. “A nível nacional e outros
países da Europa exportamos os materiais por
via terrestre, por camião, seja FTL ou LTL”,
explica José Castro.
o nosso objEcTivo é sEmprE cumprir
à primEira com o nosso cliEnTE,
FazEndo bEm à primEira
sAfelife
José Castro, administrador
ZF - Ponte de Lima
A primeira fábrica que visitámos, a Safelife,
já tem duas décadas, e é onde fabricam o
interior dos airbags. O processo aqui começa
pela compra de rolos de tecido e de todos os
componentes necessários para costurar os
airbags.
O espaço divide-se em três processos:
recobrimento, onde se recobre o tecido com
silicone para que proteja o condutor e aguente
o impacto térmico no momento da abertura;
corte, onde são cortadas em várias camadas as
peças para fazer o saco airbag; costura, onde
o saco airbag é construído pela costura dos
vários painéis e reforços.
Finalmente todos os sacos são passados por
um detector de metais para que se garanta a
inexistência de partículas metálicas dentro

SCM Supply Chain Magazine 11
dos mesmos, que seriam problemáticas no
momento de abertura do módulo airbag.
Neste momento, e devido à situação
pandémica, existe ainda um processo de corte/
costura de máscaras de protecção que garante
a auto-suficiência e a segurança de todos os
colaboradores.
Em todos estes processos mantem-se a
rotação de pessoas nos postos de trabalho de
forma a que a repetição das acções de cada
operador seja quebrada, evitando o risco de
doenças de trabalho.
José Castro comenta que “o nosso objectivo
é sempre cumprir à primeira com o nosso
cliente, fazendo bem à primeira”, e como tal o
planeamento é feito para que tudo corra bem
desde o primeiro momento.
sAfebAG
A outra unidade de produção da região é a
Safebag, e destina-se à montagem de módulos
de airbags, tendo sido criada quatro anos
depois da Safelife. Estão a procurar reduzir
o espaço de armazenagem neste local, e a
criação da nova unidade de armazenagem
veio ajudar nesse sentido, minimizando a
armazenagem de que dispõem na fábrica.
Nesta unidade fabril, são recepcionadas
apenas alguns componentes de diferentes
fornecedores, sendo os geradores um deles.
Os geradores é o único tipo de material
que pretendem recepcionar no futuro neste
armazém devido ao volume de movimentos e
tipo de material. Os geradores são fornecidos
por outras unidades ZF, recepcionados e
armazenados na Safebag e, reembalados com
uma máquina para quantidades pequenas e
colocados em supermercado. Sempre que é
gerada uma necessidade Kanban o armazém
fornece a linha de produção e ao consumir
o último rolo de material disponível em
supermercado é gerada nova necessidade de
reembalar e abastecer o supermercado.
Para o transporte em fábrica, tanto a
Safelife como a Safebag contam ainda com
comboios logísticos automáticos, e que fazem
o percurso de recolha dentro dos respectivos
espaços. Ainda ao nível da automação, a
ZF também está a investir em robôs para
processos repetitivos e menos complexos.
Neste espaço, existe o processo de
montagem do módulo airbag, onde os
sacos produzidos na SafeLife, e não só, são
montados nas carcaças (tampas) que se vê
nos volantes e tabliês dos automóveis, bem
como nos embutidos nos assentos, pilares
e tectos dos mesmos, para serem enviados
directamente às linhas de produção de
automóveis, ou a empresas de pré-montagem.
Neste processo é aplicado o mesmo
procedimento de rotação de operários.
Entre os muitos controlos de qualidade
durante este processo, antes do envio
ao cliente fazem-se rebentamentos em
laboratório dos lotes produzidos de forma a
garantir o bom funcionamento dos módulos.

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MAIO 2021
umA pAndemiA de pAssAGem
Com o anúncio da pandemia, houve uma
grande instabilidade no mercado automóvel.
Ora se dava uma paragem abrupta ora
mais tarde um recomeço repentino e com
um grande número de encomendas. 2020
foi um ano complicado, que “veio provocar
quedas no volume de vendas previsto”, e que
trouxe novos desafios, mas apesar de tudo,
“temos conseguido sempre corresponder às
expectativas dos nossos clientes, fazendo os
ajustes necessários”, comenta José Castro.
Em 2021 deu-se uma nova crise, agora
ao nível dos microchips, “que apesar de
não afectar a produção de Ponte de Lima
directamente, acaba por nos afectar
indirectamente”, avança o responsável, “temos
de nos ajustar face ao que o mercado permite
comercializar”.
“Outras crises começam a ter força a nível
mundial, como o caso dos químicos e do
aço, para as quais temos de estar atentos, e
sobretudo reagir atempadamente”, antecipa
ainda o administrador, “as crises emergentes
como semicondutores, químicos ou
metalúrgicos, trazem-nos o grande desafio de
manter a cadeia de abastecimento a funcionar
sem quebras/falhas. Será (é) necessário que
o tempo de reacção seja curto/rápido, para
manter os processos a funcionar e ao mesmo
tempo flexibilizar o material e evitar os
excessos de inventários”.
na zF, aTé 2040, quErEmos sEr
nEuTros no impacTo do clima
visibilidAde dA CAdeiA
De forma a conseguirem agir e antecipar
crises, contam com as Tecnologias de
Informação (TI) para lhes trazerem uma
visibilidade em tempo real da situação,
permitindo-lhes controlar a cada minuto
que passa, por exemplo, “a nível de stock,
pedidos de clientes ou acompanhamento
geral de todos os pontos afectos à cadeia de
abastecimento”.
Para além disso, defende que as TI vieram
“revolucionar uma outra forma de trabalho,
não só para a logística como para todos os
departamentos. É importante conseguirmos
fazer todo o nosso trabalho estando
fisicamente e longe, e fazê-lo com qualidade
e mantendo as expectativas de gestão interna
e externa”.
por umA CAdeiA mAis
susTenTável
“Na ZF, até 2040, queremos ser neutros no
impacto do clima”, afirma José Castro, e para
que isso aconteça “pensamos activamente
em maneiras de melhorar a sustentabilidade
e descarbonizar dentro do nosso escopo de
responsabilidade”.
Passaram a controlar melhor os custos
e reduzir as distâncias entre armazéns
de logística e as fábricas, optimizando os
milk-runs entre estas e os milk-runs de
fornecedores. Exemplo disso, explica, é
o caso do investimento que estão a fazer
com os fornecedores, envolvendo o uso de
embalagens retornáveis, evitando ao mesmo
tempo o transporte de caixas vazias.
José Castro, administrador
ZF - Ponte de Lima

SCM Supply Chain Magazine 13
é imporTanTE consEguirmos
FazEr Todo o nosso
Trabalho EsTando
FisicamEnTE E longE, E
Fazê-lo com qualidadE E
manTEndo as ExpEcTaTivas
dE gEsTão inTErna E
ExTErna
José Castro, administrador
ZF - Ponte de Lima
Estão ainda a rentabilizar os espaços
disponíveis, por exemplo, com a minimalização
dos espaços de armazenagem em fábrica,
agora optimizados com o novo armazém de
proximidade, podem “receber novos projectos
e alugar o espaço para outras fábricas da ZF”,
explica o administrador.
Ao nível dos processos de negócio da ZF
também procuraram optimizar os transportes,
vender e reutilizar materiais como paletes
de madeira ou reduzindo o uso de caixas
de cartão. “Em Ponte de Lima estamos a
contribuir para atingir estes ambiciosos
objectivos”, conclui José Castro. •
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14
MAIO 2021
LOGÍSTICA
Bolloré Logistics
“são As pessoAs
Que ACresCenTAm
vAlor à empresA
e Ao seCTor”
Por detrás da máscara, percebe-se o sorriso
nos olhos e na voz que nos cumprimenta e dá
as boas-vindas. Estamos no Paço do Lumiar,
às portas de Lisboa e o nosso interlocutor é
um homem que trocou uns costumeiros dias
de férias em Portugal por uma vida aqui a
tempo inteiro. É Roméo da Silva, o novo CEO da
Bolloré Logistics Portugal.
Texto: Dora Assis
De pé, mãos apoiadas nas costas da cadeira,
a silhueta recortada pela luz tímida de uma
manhã que se esperava de sol e uma mesa
de reuniões assegurando o distanciamento
social. E também a única barreira entre nós,
já que apesar do “accent” e de ainda pensar
muitas vezes em francês, o português de
Roméo da Silva é excelente. E a conversa
também foi.
Temos que começar por falar do que
é a Bolloré Logistics em Portugal, já que
raramente aparecem ou dão entrevistas. Como
se posicionam, quais são os grandes desafios,
investimentos realizados e os que estão
previstos, para apoiar a vossa estratégia de
crescimento em Portugal?
Roméo da Silva > A Bolloré Logistics Portugal
é parte integrante do Grupo Bolloré, um grupo
francês, familiar, que está presente em 107
países, com mais de 20 mil funcionários a nível
mundial, com 2 milhões de metros quadrados
de espaço logístico, movimentando 690 mil
toneladas de frete aéreo por ano e 837 mil
TEU’s por ano. Penso que estes números dão
uma ideia do que é o grupo e a sua presença
no universo da logística a nível mundial!
Em Portugal, estamos estrategicamente
localizados no norte, no Porto, e a sul

SCM Supply Chain Magazine 15
em Lisboa, aqui, onde estamos, perto do
Lumiar, uma localização estrategicamente
escolhida, pois poderíamos estar fora de
Lisboa mas realmente os 2.400 metros
quadrados de armazenagem que aqui temos
são estratégicos para nós; além de termos
também instalações no aeroporto de Lisboa.
Contamos actualmente com uma equipa
composta por 94 pessoas nas três localizações
e as actividades principais da empresa em
Portugal - que têm um bom equilíbrio entre si
- estão ligadas ao marítimo, aéreo, rodoviário
e à logística.
Em termos de desafios, nomeadamente
desde 2020, o COVID-19 e o impacto
importante nas capacidades aéreas e na
supply chain marítima - que também foi
afectada pela situação dos contentores que
todos conhecemos, pelos altos níveis do custo
dos fretes, pelos atrasos desencadeados
pelo sucedido no Canal do Suez trouxeram
uma certa instabilidade à supply chain dos
nossos clientes - têm representado os maiores
desafios da nossa actividade. Mas, perante
tudo isto, a nossa empresa não necessitou
improvisar pois, de facto, o envolvimento e
resiliência não se iniciam durante uma crise.
São isso, sim, o resultado de uma estratégia do
management do Grupo Bolloré, que já estava
bem estabelecida e que as nossas equipas têm
mantido.
A supply chain e os serviços logísticos
associados não funcionam sem flexibilidade
obviamente; sem disponibilidade; sem
uma organização ágil e o know-how das
nossas equipas. Sabe, a qualidade de
serviço e de excelência operacional sempre
foram objectivos do grupo e da Bolloré
Logistics Portugal, muito graças às pessoas
que compõem as nossas equipas e que
acrescentam valor ao nosso serviço.
E em termos de dificuldades sentidas?
> Não vou falar de dificuldades ligadas ao
mercado, mas sim de uma preocupação
de todos os instantes, minha e nossa no
grupo, que é a de conservar uma equipa
experiente, flexível e que faça a diferença
na nossa indústria. Identificámos há muitos
anos, claramente, que são as pessoas
que acrescentam valor à empresa e ao
sector. Podemos ser óptimos em termos
de digitalização, mas se o know-how e
flexibilidade das equipas não estiver presente
na empresa, de nada serve a digitalização.
Obviamente que a digitalização é importante,
mas são as pessoas que fazem a diferença. A
tecnologia e a digitalização são fundamentais
para proporcionar visibilidade e organizar a
supply chain mas sem equipas competentes,
disponíveis e flexíveis nada acontecerá. E,
neste campo, gostaria de salientar que a
Bolloré Logistics Portugal tem uma grande
capacidade de retenção de talentos. As nossas
equipas ficam por muitos anos na empresa,
mais de 10 anos, e obviamente que essa é
uma estratégia que quero prosseguir, com os
nossos funcionários actuais e futuros. Para
isso é fundamental que tenham perspectivas,
bom ambiente de trabalho, condições de
trabalho de qualidade, flexibilidade e, muito
importante para mim, fácil acesso a todos os
níveis de gestão da empresa, onde obviamente
me incluo. Quando se reúnem estas condições,
facilitamos e promovemos as interacções e
quem ganha são obviamente os clientes. Por
um lado, satisfazendo-os e, por outro, mais
facilmente encontramos novas soluções.
Penso que é muito importante criar condições
para que se estabeleça um saudável equilíbrio
entre vida pessoal e profissional, pois a
logística é muito absorvente e os desafios são
constantes.

16
MAIO 2021
Quanto a
investimentos, o que é
que está previsto?
> O grupo continua
a investir, em
primeiro lugar nas
nossas equipas, mas também nos sistemas
de informação, através de um processo de
renovação do nosso sistema informático. O
e-commerce mostrou a importância do fluxo
de informação tanto quanto do fluxo físico,
pelo que o Grupo Bolloré está a implementar
a nível mundial o CargoWise, da WiseTech
Global, que irá substituir o nosso TMS,
oferecendo maior visibilidade aos nossos
clientes, quaisquer que sejam os seus volumes.
Além disso, acabámos de aumentar a nossa
presença nos países nórdicos com a aquisição
de uma posição maioritária na empresa sueca
Global Freight Solutions e a sua filial na
Dinamarca. Como comecei por dizer, o grupo
é um grupo familiar, com grande estabilidade
financeira, e apesar de obviamente ter
grandes ambições para o futuro e para os
próximos anos terá, como habitualmente,
muita precaução nos seus investimentos
estratégicos.
No que diz respeito à vossa actividade em
Portugal, por onde passa a vossa estratégia de
crescimento? Há segmentos de mercado que
consideram “core business”?
> A Bolloré Logistics Portugal beneficia
de uma forte especialização na indústria
aeronáutica e aeroespacial, de defesa,
vestuário e calçado, cuidados de saúde,
projectos industriais, telecomunicações e
indústria alimentar e a nossa estratégia focase
nestas indústrias.
a supply chain E os sErviços logísTicos associados não
Funcionam sEm FlExibilidadE; sEm disponibilidadE; sEm
uma organização ágil E o know-how das nossas Equipas
Roméo da Silva
Mesmo em Portugal?
> Isto é em Portugal! Se eu estivesse a falar
a nível global teria incluído, por exemplo, o
automotive. As que mencionei são de facto as
nossas áreas de especialização no mercado
português. A flexibilidade faz parte do ADN
do nosso grupo. Exemplo disso mesmo é, por
exemplo, o serviço rodoviário de grupagem
exportação e importação para o “United
Kingdom”, que operamos com sucesso,
particularmente, ou ainda mais, desde o
Brexit. Vamos abrir outras linhas, como
Marrocos e, mais uma vez, o nosso armazém
estrategicamente localizado perto de
Lisboa, tem óptimas condições para soluções
logísticas e, não menos importante, é a sua
ligação estratégica associada a 100% ao nosso
objectivo de redução das emissões de CO2 a
nível mundial, que nos valeu recentemente a
medalha de ouro da EcoVadis.
A Bolloré Logistics está presente nos
mercados do mundo lusófono mas também
nos outros mercados de países africanos - o
que é, realmente e historicamente, a grande
força do nosso grupo -, não obstante também
estarmos na Ásia, nas Américas e obviamente
na Europa, oferecendo um serviço door-todoor,
dentro da nossa rede própria. Ou seja,
em África, não é um agente externo, é uma
pessoa Bolloré Logistics, é um colega nosso
que vai tratar de tudo no destino e isso é
muito importante para facilitar o fluxo da
supply chain.

SCM Supply Chain Magazine 17
Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Um grande grupo.
www.grupoconstant.com

18
MAIO 2021
E, obrigatoriamente, temos que falar da
pandemia. Como é que a sentiram e viveram
na vossa actividade e na dos clientes?
Provavelmente com desaceleração nuns
sectores, por oposição a outros que não
pararam…
> O facto das lojas terem fechado
repentinamente e existirem elevados stocks
de mercadoria fez com que no primeiro
semestre de 2020 as importações marítimas
baixassem em termos de volume, de maneira
drástica no primeiro semestre de 2020,
situação que ainda com algumas oscilações
se manteve até 2021. Em contrapartida,
alguns dos nossos clientes necessitaram de
muito mais capacidade aérea, nomeadamente
os que actuam no sector farmacêutico e de
cuidados de saúde, bem como no sector dos
equipamentos de protecção individual, como
as máscaras e afins. E o nosso grupo, Bolloré
Logistics Portugal incluída, demonstrou ser
uma organização resiliente. Encontrámos
soluções para os nossos clientes oferecendolhes
a continuidade operacional, que
era obviamente fundamental, e também
preservando a saúde dos membros das
nossas equipas com medidas sanitárias
adequadas, definidas a nível global, ainda
que depois alinhadas localmente em função
das leis, obviamente. Portanto, eu diria que
soubemos adaptar-nos às alterações sentidas
pelo lado da oferta e inovar, tanto no que
diz respeito ao marítimo como em encontrar
rapidamente capacidades aéreas - o que se
revelou fundamental - e num tempo recorde!
Realizámos grandes investimentos nos nossos
hubs e capacidades aéreas e, mais uma vez,
num tempo recorde. Estou a pensar, por
exemplo, no caso do Luxemburgo, oferecendo
a capacidade necessária face a estas
modificações de oferta. Ou seja, decidimos
investir realmente, contratar espaço, para
termos backups e a capacidade de responder
aos nossos clientes.
Quanto ao Brexit, como se prepararam e
que reflexos têm sentido?
> Bem, a verdade é que já estávamos
preparados para o Brexit e o nosso serviço
rodoviário de grupagem in-out UK já existia.
A flexibilidade que soubemos proporcionar
ao mercado tem sido um óptimo exemplo e
é um serviço que neste momento funciona
muitíssimo bem.
E a crise que a falta de contentores está a
desencadear, como vê a situação?
> É um cenário inédito. Eu diria que neste
último ano tudo aquilo que era impensável
acabou por acontecer às cadeias de
abastecimento. A pandemia, a falta de
contentores, mais recentemente o caso do
navio encalhado no Canal do Suez… a nossa
indústria nunca pensou passar por momentos
como estes que se têm vivido. Ainda menos
com os investimentos gigantescos que as
companhias marítimas têm vindo a fazer de há
uns anos a esta parte em navios de 20 mil TEU
de capacidade. Era impensável o que se tem
vivido!
Mas, uma vez mais, a resiliência das
nossas equipas, o conhecimento dos actores
do mercado, a nossa posição global com o
volume que movimentamos globalmente, 837
mil TEU/ano, e a nossa devida organização
permitiu, e permite-nos, encontrar soluções
para os nossos clientes, com soluções de
backup, que identificámos e que temos ao
dispor. Ainda assim, e fechando este tópico,
reconheço que era uma situação inimaginável
e totalmente impensável. Por exemplo, quem
diria que esta imensidão de contentores

SCM Supply Chain Magazine 19
ficaria bloqueada nos Estados Unidos por não
haver ninguém para descarregar os mesmos?!
É impensável. Mesmo com planos de
contingência, fomos todos colocados perante
cenários que não eram equacionáveis.
Face a este passado recente, ou ainda tão
presente, o que é que acha que pode mudar ou
deveria mudar nas cadeias de abastecimento?
> Apesar de tudo, eu acho que a globalização
não vai modificar-se a curto prazo. Existem
temas de importância central, como a
capacidade de produção da China - que
ninguém pode discutir - e, obviamente, a
competitividade dessa mesma produção. Este
é um ponto central, embora já tenhamos
notado que alguns actores industriais e do
retalho identificaram durante este período o
perigo que constitui para as suas cadeias de
abastecimento um sourcing único, asiático, e
é provável que no futuro, ou no médio prazo,
aconteça uma reflexão por parte destes
actores sobre a relocalização regional desse
mesmo sourcing. Mas levará tempo. São
muitas as indústrias dependentes dos países
asiáticos e eu, pessoalmente, não vejo que no
curto prazo se consiga alterar esta realidade.
É um facto que alguns actores no período de
pandemia alguns actores reconfiguraram as
suas cadeias de produção, nomeadamente no
sector têxtil, vindo para Portugal e até para
Marrocos mas, por enquanto, ainda é uma gota
de água.
a rEsiliência das nossas Equipas,
o conhEcimEnTo dos acTorEs do
mErcado, a nossa posição global
com o volumE quE movimEnTamos,
837 mil TEu/ano, E a nossa dEvida
organização pErmiTiu, E pErmiTE-nos,
EnconTrar soluçõEs para os nossos
cliEnTEs
Roméo da Silva
Como vê o cenário, no vosso caso em
concreto, para os próximos tempos?
> Voltando ao princípio, eu salientaria
que a Bolloré Logistics é um grupo muito
importante, com uma estratégia e organização
muito bem definidas no que diz respeito
ao desenvolvimento nos próximos anos,
desenvolvimento esse que já acontece há
algum tempo e que vai prosseguir, pois
temos ambições. Pessoalmente aceitei o
cargo enquanto CEO da Bolloré Logistics
Portugal porque acho que ainda não
temos no mercado nacional a posição que
deveríamos ter face à qualidade operacional
e humana da nossa equipa. E que merece ser
conhecida! A disponibilidade, flexibilidade e
profissionalismo das nossas pessoas é algo
que os nossos clientes observam todos os
dias e o meu objectivo passa por, por um
lado, manter os nossos clientes em casa,
mas também por desenvolver o negócio em
Portugal e atingir o que realmente podemos
proporcionar em termos de desenvolvimento
no grupo. •

20
MAIO 2021
LOGÍSTICA
Uma nova aposta
impulsionada pela
pandemia
“o
ulTrA-ConGelAdo
é ClArAmenTe
o novo fresCo”
Fazer pão em casa foi uma das tendências que
marcaram o início da pandemia em Portugal,
bastou ver-se pela falta de fermento nas
prateleiras dos supermercados. Tornámo-
-nos verdadeiros padeiros a fazer pão, desde
a confecção da massa até ao momento de a
colocar no forno. A Panidor esteve atenta a esta
tendência e decidiu facilitar a tarefa dos novos
padeiros e pasteleiros: vender pão e pastelaria
uơlňtƙrƄacýoŝnœgĤeċlňadĄa aoŝ cýoŝnœsƌuơmőiİdĄoŝrƄ fiǟnœalň.
Texto: Ana Paiva
Fotos: Panidor
Os resultados da Panidor sofreram um
grande abalo com a pandemia, dado que
mais de 10% do seu negócio se destina
a hotelaria, o turismo foi um dos sectores
afectados pela crise. Mesmo o açambarque
dos supermercados não resolveu o problema,
apesar de a empresa ser a fornecedora de pão
de muitas cadeias de retalho alimentar. Face
a estas dificuldades, a Panidor viu mais além,
e apostou num segmento que fez sucesso
durante os meses mais duros da pandemia: a
venda de congelados. Desta forma, tomaram a
decisão estratégica de vender pão e pastelaria
ultracongelada directamente ao consumidor
final. “Habitualmente vendidos para serem
terminados no ponto de venda pelas insígnias,
o ponto frio é um conceito pensado para
oferecer conveniência ao comercializar
produtos congelados, a serem terminados

SCM Supply Chain Magazine 21
em casa pelo consumidor”, explica-nos Marta
Casimiro, administradora e responsável de
inovação da Panidor.
“A pandemia trouxe consigo profundas
alterações de consumo, que levam as pessoas
menos vezes aos supermercados. O ponto
quente acaba por sentir esta alteração, uma
vez que os produtos vendidos acabados de
cozer têm também um prazo de consumo
mais curto. Desta forma, os consumidores têm
vindo a procurar produtos ultracongelados,
de forma a terminar a sua confecção em casa
e reduzir assim deslocações, desperdício, e
permitir ter produtos frescos todos os dias, a
qualquer hora”, afirma a responsável.
A produção da Panidor inclui uma cozedura
inicial de 70% no caso da padaria, seguida
de um processo de ultra-congelação que,
segundo a administradora, permite manter a
integridade e qualidade do produto. A restante
cozedura do produto é realizada em casa
tendo assim “o sabor, a textura e o aroma
de um pão acabado de fazer”, refere Marta
Casimiro, acrescentando que “o ultracongelado
é claramente o novo fresco”.
Tendo em conta que todos os produtos
da marca são ultracongelados, não foi
necessário alterar ou ajustar a cadeia de frio
ou de armazenamento para o novo modelo
de negócio. A única alteração foi apenas no
processo de embalamento “que teve de ser
ajustado para ir ao encontro das necessidades
dos consumidores”, salienta a responsável.
No ano passado a empresa entrou na área
das vendas online, nas quais registaram
vendas “surpreendentes”, mas com diferentes
contornos. “Tínhamos clientes muito
desesperados e achámos que podíamos fazer
vendas online e ao mesmo tempo ajudar as
pastelarias e restaurantes encerrados. Criámos
120 pontos de recolha em todo o país. Foi
muito bom na altura, ajudámos os clientes –
parte da venda era para eles – mas o futuro da
venda online é a entrega em casa. É nisso que
estamos a trabalhar”, afirma Marta Casimiro
numa entrevista ao Dinheiro Vivo. •
a pandEmia TrouxE consigo
proFundas alTEraçõEs dE
consumo, quE lEvam as pEssoas
mEnos vEzEs aos supErmErcados
(…) os consumidorEs Têm
vindo a procurar produTos
ulTracongElados, dE Forma a
TErminar a sua conFEcção Em
casa E rEduzir assim dEslocaçõEs,
dEspErdício, E pErmiTir TEr
produTos FrEscos Todos os dias, a
qualquEr hora
Marta Casimiro

22
MAIO 2021
Texto: Fábio Santos
“o Que fAlTAvA
erA vir pArA
Cá A primeirA
empresA”
No dia 18 de Maio deu-se a inauguração do
Parque Logístico “Lisboa Park”, um complexo
de 224.864 metros quadrados que pretende
vir a tornar-se no maior parque logístico
de Portugal. Já pronta está também a sua
primeira nave logística de 45.171 metros
quadrados de superfície bruta locável, dividida
em seis módulos.
O
Lisboa Park está localizado a 30
quilómetros do centro de Lisboa, e conta
com ligações directas às auto-estradas A1,
A10 e A9, bem como a uma estação ferroviária
para passageiros e mercadorias situada à
entrada do parque, e com ligação directa à
capital portuguesa. Para além disso, espera-se
que para breve arranquem as obras para o cais
fluvial de Castanheira do Ribatejo e que, para
além de retirar carga das estradas, é também
um modo de transporte ambientalmente mais
ecológico.
Sobre a nova nave, esta foi concebida
“com os melhores padrões de qualidade para
satisfazer as actuais exigências dos grandes
operadores logísticos internacionais”, explica
LOGÍSTICA
Parque Logístico
Lisboa Park
a empresa promotora do projecto, a Merlin
Properties. Na sua construção conta com
uma estrutura e recinto em betão armado,
iluminação LED, vias de grandes dimensões,
uma altura de 14,7 metros, um grande número
de docas (existindo uma por cada 500 metros
quadrados), a possibilidade de operar pela
parte traseira com carrinhas, amplas áreas de
manobra e um grande número de lugares de
estacionamento. Ao nível da sustentabilidade
e auto-suficiência, contará em breve com uma
instalação fotovoltaica de autoconsumo.
“O parque tem flexibilidade para se
adaptar às necessidades dos operadores e
do mercado, com uma grande capacidade
de desenvolvimento para executar projectos

SCM Supply Chain Magazine 23
o parquE TEm FlExibilidadE para sE adapTar às nEcEssidadEs dos
opEradorEs E do mErcado
Merlin Properties
chave-na-mão ou outros projectos de
investimento”, diz a empresa, acrescentando
que o seu objectivo é posicionar-se e
consolidar-se como a referência logística em
Portugal e reforçar a sua posição de liderança
na Península Ibérica.
Como primeiro anúncio, a Merlin Properties
avança que está previsto arrancar em breve
o futuro centro logístico do grupo Jerónimo
Martins também naquele parque logístico.
“O que faltava era vir para cá a primeira
empresa”, destaca o presidente da Câmara
de Vila Franca de Xira, Alberto Mesquita,
em entrevista à Supply Chain Magazine,
acrescentando que “este arranque da
Plataforma Logística Lisboa Norte é um
marco importante e um pólo essencial de
desenvolvimento económico associado para
o concelho de Vila Franca de Xira”. O autarca
conta que acompanhou todo o processo e
começa por explicar o longo percurso pelo qual
a plataforma passou, desde logo a demora na
sua aprovação, e de seguida o contexto que fez
com que a plataforma não arrancasse, como o
contexto de “contraciclo económico” em que se
encontravam na altura.
Apesar do medo de iniciarem este percurso
ainda sem clientes, avançaram, e Ismael
Clemente, CEO da Merlin Properties, conta
que “tivemos muita sorte e já quase no final
da obra a procura apareceu e agora está
cheia”, acrescentando que “quando existe um

24
MAIO 2021
parque já consolidado, que conta com 20 ou
30 operadores instalados, toda a gente quer
trabalhar nesse parque porque é um sucesso”.
Ao nível deste aumento da procura, Ismael
Clemente destaca que “o e-commerce
está agora a criar uma época dourada da
logística e isso tem-nos ajudado em termos
de comercialização do complexo”, e esta
proximidade à metrópole é precisamente o que
as empresas procuram: “proximidade, qualidade
de conexão com a área da Grande Lisboa e
multimodalidade”, esta última devido aos
acessos rodoviários, ferroviários e, talvez para
breve, também fluvial.
o primeiro oCupAnTe do
espAço: oliCArGo
A Olicargo é o primeiro inquilino do Lisboa
Park, contando com 16.000 metros quadrados
dedicados à logística contratual numa primeira
fase, que vêm complementar os 25.000
metros quadrados que o prestador de serviços
logísticos português já detinha na Póvoa de
Santa Iria, e reforçar a capacidade de resposta
da empresa às necessidades do mercado e dos
seus clientes.
Américo Ribeiro, board member e contract
logistics manager da Olicargo, revelou em
entrevista em primeira mão à SCM que “este
é mais um importante passo na estratégia de
desenvolvimento traçada pela Olicargo, que se
mantém focada na criação de valor para os seus
clientes, accionistas, colaboradores e parceiros.
São eles que nos motivam sempre a ir mais
além, avançando para novos espaços e novas
geografias. É isto que temos feito nos últimos
anos, antecipando necessidades, construindo
novas soluções e tecnologias que nos permitem
estar ao mais alto nível no panorama da
logística nacional e internacional”.
Foi neste contexto que no início do último
trimestre de 2020, a empresa tomou a decisão
estratégica de expandir os seus espaços
dedicados à logística contratual na zona da
Grande Lisboa e “o parque logístico da Merlin
Properties era a solução para podermos dar
continuidade ao nosso crescimento”, realça
Américo Ribeiro.
“Este local vem adequar-se à nossa
estratégia. A sua localização, a superior
qualidade das instalações, os modernos
sistemas de segurança, essenciais para
operações logísticas e de transporte avançadas,

SCM Supply Chain Magazine 25
EsTas insTalaçõEs sErão
complEmEnTarEs aos
nossos cEnTros logísTicos
dE póvoa dE sanTa iria,
quE rEsulTaram dE um
invEsTimEnTo dE mais dE
10 milhõEs dE Euros nos
úlTimos cinco anos
Américo Ribeiro
Board Member, Olicargo
motivaram a nossa decisão”, salienta o contract
logistics manager da Olicargo. Entre outros
factores com peso na tomada de decisão está
o crescimento do comércio electrónico e as
suas necessidades logísticas muito específicas,
o que “foi igualmente impulsionador do
nosso crescimento para novos espaços com
características e localização que favorecem a
eficiência das operações e dos níveis de serviço
aos nossos clientes. A aliança entre estes
ganhos de eficiência e a nossa especialização
em operações complexas, nomeadamente as
ligadas ao comércio electrónico, resultam na
nossa crescente expansão e reconhecimento do
mercado”, sublinha Américo Ribeiro.
Além do comércio electrónico, o novo
centro logístico da Olicargo no Merlin Lisboa
Park está orientado para os sectores do
retalho, alimentação e bebidas, automóvel
e aeronáutica, mas procurando igualmente
“servir outros sectores que querem ver a sua
logística robusta e como fonte de criação
de valor para os seus produtos e marcas”,
explica o porta-voz da Olicargo, lembrando
que “estas instalações serão complementares
aos nossos centros logísticos de Póvoa de
Santa Iria, que resultaram de um investimento
de mais de 10 milhões de euros nos últimos
cinco anos. Simultaneamente, a Olicargo está
a investir na zona Norte na ampliação do seu
centro logístico da Trofa para 20.000 metros
quadrados, com inauguração prevista para
finais de Julho deste ano”.
“Temos os meios, as pessoas e a tecnologia
para o futuro. Temos a capacidade financeira e
a reputação de uma marca que só sabe prestar
serviços de qualidade superior. Temos a atitude
de pessoas motivadas e empreendedoras. Para
nós, este é apenas o primeiro passo do nosso
projecto neste local. Com o desenvolvimento
de novos espaços e projectos para o parque,
avizinham-se, a curto e médio prazo, novas
posições e investimentos por parte da Olicargo”
no novo parque logístico de Castanheira do
Ribatejo. Para já, os principais investimentos
estão concentrados na aquisição de modernos
equipamentos de handling, estruturas de
armazenagem, sistemas de segurança de última
geração, redes e sistemas de informação Tier 1.
Apesar da importância crescente que a
logística contratual tem vindo a ganhar
para a empresa, o transporte internacional
continua a ser um dos pontos fortes da
Olicargo. “Continuamos a registar recordes de
crescimento nos transportes internacionais. O
segmento do transporte internacional marítimo,
aéreo, terrestre e intermodal estão nas nossas
origens e ainda hoje representam a maior fatia
do volume de negócios do grupo”, salienta
Américo Ribeiro, aproveitando para realçar que
também neste âmbito as novas instalações no
Lisboa Park são estratégicas: “com esta nova
localização e a sua proximidade aos portos,
aeroportos e principais vias rodoviárias do país,
a Olicargo reforça a sua capacidade de oferta
ao mercado e assegura o seu compromisso de
crescimento”. •

26
MAIO 2021
PROCUREMENT
Texto: Pedro Hugo Rocha
disclaimer: as opiniões expressas neste artigo
são pessoais e vinculam apenas e somente o autor.
AGilidAde e
resiliênCiA: As
novAs “buZZWords”
ou AlGo mAis?
Agilidade e Resiliência
Penso que não é necessário relembrar ao
lňeċiİtƙoŝrƄ qƃuơeċ oŝ COVID-19 vƽeċiİoŝ rƄeċdĄeċfiǟnœiİrƄ a eċsƌcýalňa
VUCA com a qual trabalhávamos. Quando
pensávamos que o mundo já era VUCA q.b.
antes de Fevereiro de 2020, com níveis altos
de volatilidade, incerteza, complexidade e
ambiguidade, vem uma pandemia global
que levou o barómetro VUCA a níveis nunca
antes vistos.

SCM Supply Chain Magazine 27
Foi a partir de Março de 2020 que as
palavras agilidade e resiliência começaram
a ser usadas praticamente em todas
as coisas que li e ouvi sobre procurement
e supply chain. Não quero com isto dizer
que os temas são novos em supply chain,
pelo contrário. Acho que estiveram sempre
presente nas mentes dos profissionais
de supply chain: temos que ser ágeis e
resilientes.
Foi mais ou menos a partir de Maio de
2020 que comecei a reflectir sobre as duas
palavras. Será que querem dizer a mesma
coisa? Será que são duas novas “buzzwords”
que querem dizer apenas o que já dizíamos
antes sobre as supply chains, isto é, que têm
que ser flexíveis, rápidas a responder, que
devem conseguir adaptar-se às mudanças de
contexto na supply e na demand, e que devem
estar preparadas para choques mais ou menos
inesperados?
Recentemente, numa conferência online,
um dos speakers (o speaker era Gartner) que
falava no contexto de supply chains globais
e sobre o tema de nearshoring, isto é, falava
na gestão estratégica do risco, partilhou um
slide que cativou o meu interesse. Nesse slide,
apresentava a sua proposta para definições de
agilidade e de resiliência. Mantenho aqui as
definições em inglês, para evitar que a tradução
retire clareza ao que foi apresentado.
AGILITY: the ability to sense and respond
to unanticipated changes in demand or supply
quickly and reliably, without sacrificing cost or
quality.
RESILIENCE: the ability to adapt to
structural changes by modifying supply chain
strategies, products and technologies.
Pedro Hugo Rocha
Foi um daqueles momentos em que
muitas ideias que andavam soltas na minha
mente encaixaram num desenho mental
simples e pragmático. Não pretendo entrar
numa discussão sobre se as definições estão
correctas do ponto de vista académico. Para
mim, elas funcionam, fazem uma separação
lógica entre o que é ser ágil e o que é ser
resiliente. O conceito de agilidade aponta
para um nivel mais táctico, de curto ou médio
prazo. Diz respeito à nossa capacidade de
reagir rapidamente aos inputs que nos chegam
do lado da supply ou da demand, inputs
esses muitas vezes inesperados. O conceito
de resiliência aponta para um nível mais
estratégico, de médio ou longo prazo. Aponta
para a nossa capacidade de ter perspectiva
sobre o presente e de preparar o futuro da
supply chain que operamos.

28
MAIO 2021
No reino animal, o paralelismo é o seguinte:
um animal ágil acelera, desacelera e muda de
direcção com facilidade, e desempenha essas
tarefas sem ter que fazer grandes preparações
e sem gastar muita energia; um animal
resiliente é um animal que resiste aos choques
da natureza, que se desloca para procurar
alimento e água, que tem a capacidade de
ajustar os seus hábitos ao contexto que vai
mudando à sua volta.
O nirvana das supply chain modernas é
conseguir atingir altos níveis de agilidade e de
resiliência simultaneamente. É possível, mas é
difícil. Agilidade e resiliência complementamse,
mas às vezes colidem. Dou um exemplo.
Podemos desenhar uma supply chain ágil, com
fornecedores localizados perto do ponto onde
está a procura final dos produtos. Essa supply
chain responderá rapidamente a mudanças
na procura. No entanto, essa mesma supply
chain poderá ficar exposta a riscos geopolíticos
relacionados com a localização desses
fornecedores, que poderão estar concentrados
numa área geográfica relativamente pequena,
um cluster.
A missão do líder de supply chain é garantir
que as suas equipas trabalham para alcançar
altos níveis de desempenho nas dimensões de
agilidade e resiliência. De seguida, proponho
um framework simples que permitirá ao líder
de supply chain fazer perguntas a si próprio e
às suas equipas. Poderia incluir mais perguntas,
mas penso que, para efeitos de explicação do
framework, estas perguntas dão uma ideia
do exercício que proponho que façam com as
vossas equipas.
Trata-se de um modelo qualitativo, por
conseguinte, a qualidade dos resultados
dependerá muito da forma “brutalmente
honesta” como o leitor e a sua equipa
responderem às perguntas e debaterem em
conjunto. O resultado final dará pistas sobre o
estado actual da sua supply chain em termos
de agilidade e de resiliência, e permitirá
abrir caminhos para fazer as coisas que são
necessárias, para preparar a sua supply chain
para um futuro que se adivinha pelo menos tão
VUCA como o presente.
Boa sorte. Vamos precisar dela. Mas como diz
o outro: a sorte procura-se. •

SCM Supply Chain Magazine 29
pEssoas
Modelo
organizativo e
competências
procEssos
“escritos no
papel” (não
confundir com
ferramentas)
sisTEmas,
TEcnologia,
digiTal
Ferramentas
que ajudam
a executar
processos
agilidadE
A sua equipa de planeamento operacional
tem a autonomia necessária para tomar
decisões on the spot? Ou o processo de
decisão é moroso, hierárquico e involve
muitos decisores?
As suas equipas estão treinadas em
agile mindset? Tomam decisões, avaliam
rapidamente os resultados, e corrigem
opções tomadas com a rapidez que é
necessária? decide-test-learn-decide again
Tem as pessoas certas a participar no seu
processo de S&OP? São pessoas que pensam
rápido, experientes e sem receio de decidir?
O seu processo de planeamento integra
todas as variáveis importantes da sua
supply chain? É possível ter uma visão em
tempo real do que está a acontecer? A
qualidade da “data” é boa?
O seu processo de planeamento (S&OP)
está a funcionar com a dinâmica necessária?
O processo permite detectar mudanças
rápidas na supply ou na demand? Quantas
vƽeċzǎeċsƌ eċxǃeċcýuơtƙa oŝ pƁrƄoŝcýeċsƌsƌoŝ pƁoŝrƄ mőêĐsƌ?
Teċmő alňgĤuơmő pƁrƄoŝcýeċsƌsƌoŝ dĄeċfiǟnœiİdĄoŝ pƁarƄa gĤeċsƌtƙãùoŝ
de crise, caso algo inesperado ocorra do
lado da supply ou da demand? As pessoas
sabem o que fazer?
A sua ferramenta de planeamento integra
todas as fontes internas de “data” de supply
e demand, e dá informação em tempo real?
Os dashboards e relatórios disponíveis
permitem às equipas terem uma visão
simples e clara do que está a acontecer, que
permite a tomada de decisão on the spot?
As suas ferramentas incorporam algum
tipo de analytics que permite antecipar
mudanças na supply ou na demand? Por
exemplo, acendendo luzes vermelhas e
alňeċrƄtƙanœdĄoŝ qƃuơeċ sƌeċ vƽeċrƄiİfiǟcýamő tƙeċnœdĄêĐnœcýiİasƌ eċmő
alguns indicadores, e que há probabilidade
de algo acontecer no curto prazo.
rEsiliência
Na sua equipa, tem alguém responsável por mapear riscos
na supply chain, upstream e downstream?
Com base nos riscos mapeados, tem alguém na equipa que
se focaliza em propor redesenhos da supply chain e criar
pƁlňanœoŝsƌ dĄeċ cýoŝnœtƙiİnœgĤêĐnœcýiİa? PoŝrƄ eċxǃeċmőpƁlňoŝ, cýrƄiİanœdĄoŝ mőuơlňtƙiİ-sƌoŝuơrƄcýiİnœgĤ
para materiais críticos, levando em consideração diferentes
gĤeċoŝgĤrƄafiǟasƌ eċ tƙiİpƁoŝsƌ dĄeċ fģoŝrƄnœeċcýeċdĄoŝrƄeċsƌ.
Teċmő nœa eċqƃuơiİpƁa asƌ cýoŝmőpƁeċtƙêĐnœcýiİasƌ adĄeċqƃuơadĄasƌ pƁarƄa pƁeċnœsƌarƄ oŝ
fģuơtƙuơrƄoŝ, iİsƌtƙoŝ éČ, alňgĤuơéČmő cýoŝmő pƁeċrƄsƌpƁeċcýtƙiİvƽa sƌoŝbürƄeċ asƌ tƙeċnœdĄêĐnœcýiİasƌ
actuais e emergentes, e como elas poderão impactar
eċsƌpƁeċcýiİfiǟcýamőeċnœtƙeċ a sƌuơa sƌuơpƁpƁlňyDŽ cýhīaiİnœ?
Tem algum processo de stress test da sua supply chain, que
permite simular o que poderia acontecer se um dos elos da
sƌuơpƁpƁlňyDŽ cýhīaiİnœ cýoŝlňapƁsƌa? É uơmő pƁrƄoŝcýeċsƌsƌoŝ qƃuơeċ vƽoŝcýêĐ pƁoŝdĄeċ rƄeċpƁeċtƙiİrƄ
regularmente?
Teċmő iİdĄeċnœtƙiİfiǟcýadĄoŝsƌ eċlňoŝsƌ cýrƄíIJtƙiİcýoŝsƌ nœa sƌuơa sƌuơpƁpƁlňyDŽ cýhīaiİnœ, eċlňoŝsƌ qƃuơeċ
se falham, todo o sistema falha? Por exemplo, uma máquina
nas suas fábricas da qual depende toda a sua capacidade
pƁrƄoŝdĄuơtƙiİvƽa. Teċmő alňgĤuơmő pƁrƄoŝcýeċsƌsƌoŝ dĄeċ rƄeċcýuơpƁeċrƄaçĀãùoŝ dĄeċfiǟnœiİdĄoŝ
para esses elos críticos? Por exemplo, uma máquina em
backup, que pode ser accionada imediatamente.
Teċmő alňgĤuơmő pƁrƄoŝcýeċsƌsƌoŝ dĄeċfiǟnœiİdĄoŝ pƁarƄa avƽalňiİarƄ a pƁeċrƄfģoŝrƄmőanœcýeċ dĄa
sua supply chain e a sua adequação para o futuro? Os KPIs
são normalmente backward- -looking (custo, on time in full,
etc.)? Mas tem alguns KPIs forward-looking?
DeċpƁoŝiİsƌ dĄeċ iİdĄeċnœtƙiİfiǟcýarƄ asƌ fģoŝnœtƙeċsƌ dĄeċ rƄiİsƌcýoŝ rƄeċlňeċvƽanœtƙeċsƌ pƁarƄa
a sua supply chain, tem alguma ferramenta que permite
monitorizar os riscos em tempo real? Por exemplo, riscos
geo-politicos, risco de incumprimento ou reputacionais nos
fornecedores, etc.
Para os seus fornecedores mais críticos e estratégicos,
tem alguma ferramenta que permite gerir essas relações
de forma estratégica e estruturada, incluindo a avaliação
integrada do risco desses fornecedores?
Se a sua supply chain tem fábricas próprias, tem a tecnologia
adequada nas suas fábricas para dar resposta aos novos
produtos inovadores criados pelas equipas de marketing,
fģazǎêĐ-lňoŝ dĄeċ fģoŝrƄmőa rƄápƁiİdĄa eċ fǕlňeċxǃíIJvƽeċlň, sƌeċmő cýoŝmőpƁrƄoŝmőeċtƙeċrƄ a
competitividade dos seus custos e o tempo de resposta
pƁrƄeċtƙeċnœdĄiİdĄoŝ pƁeċlňoŝ cýlňiİeċnœtƙeċ fiǟnœalň? Asƌ sƌuơasƌ fģábürƄiİcýasƌ eċsƌtƙãùoŝ
preparadas para os produtos do futuro?

30
MAIO 2021
PROCUREMENT
Estudo nacional

SCM Supply Chain Magazine 31
As ComprAs nAs
empresAs e A
pAndemiA
Os constrangimentos nas cadeias de
abastecimento, causados pela pandemia,
tiveram repercussões no ciclo de compra
das empresas, com mais de 50% dos
gĤeċsƌtƙoŝrƄeċsƌ a afiǟrƄmőarƄ qƃuơeċ a sƌuơa pƁoŝsƌtƙuơrƄa
face a compras transnacionais mudou.
Ainda assim, cerca de 60% continua a
não considerar mudar para fornecedores
locais. Estas são algumas das conclusões
do estudo recentemente publicado pela
Expense Reduction Analysts.
Tendo como foco de actuação a optimização
de custos e gestão de compras, a
consultora Expense Reduction Analysts
levou a cabo um inquérito no intuito de
perceber de que forma os constrangimentos
na cadeia de abastecimento e a incerteza que
caracteriza a economia mundial afectaram o
comportamento de compra B2B das empresas
portuguesas. As principais conclusões são as
que se seguem.
No que diz respeito às alterações no
comportamento de compra B2B das suas
empresas, as opiniões dos gestores ouvidos
para este trabalho dividem-se.
Enquanto 51% das empresas inquiridas
afirma que a pandemia afectou o seu ciclo de
compra, a outra parte afirma que o contexto
não teve influência. Segundo o estudo, mais
de 78% dos gestores afirma dedicar tempo a
avaliar diferentes opções, analisando vários
aspectos, nomeadamente quando se trata de
investimentos de grande valor, e três em cada
dez afirmam que a duração do ciclo de compra
aumentou desde o início da pandemia.

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MAIO 2021
a ExpEriência prévia com
dETErminado FornEcEdor é a chavE
para cErca dE 80% dos gEsTorEs
nacionais
experiênCiA préviA
é relevAnTe
Quanto às fontes, mais de dois terços das
empresas afirmam que, antes de comprar,
procuram informações sobre os produtos em
relatórios e recomendações dos analistas,
sendo que a experiência prévia é um factor
relevante para cerca de 80% dos gestores.
Adicionalmente, a maioria das empresas
presta também atenção às referências de
clientes e às redes sociais, sendo estas mais
utilizadas em compras de baixo valor.
O que cerca de 70% das empresas
portuguesas procura no fornecedor é o seu
conhecimento profundo da solução e do
contexto empresarial. Já no produto,
o foco da maioria dos gestores
(65%) são as características
e funcionalidades do
produto/serviço,
sendo que dois em
cada dez gestores
indicam que o preço
é o factor que mais
valorizam.
Quanto à duração
do ciclo de compra,
para cerca de 41% das
empresas portuguesas o
tempo desde a pesquisa até
à finalização da compra não se alterou,
enquanto para 40% aumentou e para mais de
10% aumentou significativamente.
forneCedores loCAis vs.
GlobAis
Segundo João Costa, country manager da
Expense Reduction Analysts, “perante os
constrangimentos da pandemia na logística
internacional, as empresas portuguesas
deveriam considerar fornecedores nacionais e
optar por uma cadeia de abastecimento mais
local”.
O relatório, resultado de um inquérito
conduzido durante o mês de Maio, analisa
o comportamento de compra das empresas
portuguesas, procurando identificar diferenças
na gestão de compras desde o início da
pandemia em Portugal.
É de salientar que neste estudo participaram
87 gestores, que se distribuem por diversos
sectores de actividade - com destaque para a
indústria, retalho e serviços -, cerca de 40%
têm um volume de negócios acima dos 25
milhões de euros, e, na sua generalidade,
empregam, pelo menos, mais de 50 pessoas,
indo até às 1000. •
pEranTE os
consTrangimEnTos da
pandEmia na logísTica
inTErnacional, as
EmprEsas porTuguEsas
dEvEriam considErar
FornEcEdorEs nacionais
E opTar por uma cadEia dE
abasTEcimEnTo mais local
João Costa, Country Manager
Expense Reduction Analysts

SCM Supply Chain Magazine 33
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MAIO 2021
INTRALOGÍSTICA
Os armazéns do
futuro
os reQuisiTos
pArA inovAr no
ArmAZém
Muitas empresas não estavam simplesmente
preparadas para o aumento de pedidos online
qƃuơeċ sƌeċ vƽeċrƄiİfiǟcýarƄamő eċmő 2020 dĄeċvƽiİdĄoŝ àò pƁanœdĄeċmőiİa
dĄeċ COVID-19-19. À pƁarƄtƙeċ iİsƌsƌoŝ, oŝsƌ dĄeċsƌafiǟoŝsƌ
apresentados às empresas nos últimos 12
meses levantaram algumas questões em torno
de estratégias a longo prazo como por exemplo
como poderá ser o armazém do futuro e como
pode gerir futuras interrupções inevitáveis.

SCM Supply Chain Magazine 35
Texto: Georgia Leybourne,
Manhattan Associates
Quando se trata do futuro dos seus
armazéns, as empresas devem considerar
quatro áreas principais.
é fulCrAl um CurTo e rápido
ATendimenTo de pedidos
online
Agora que muitas empresas estão a emergir
lentamente dos desafios do último ano, alguns
temas estão a ganhar relevância, entre eles:
como podem as supply chains se preparar para
interrupções futuras? Quais os processos e
sistemas necessários? Como é o armazém do
futuro e qual o papel das pessoas?
Um dos maiores desafios apresentados aos
armazéns de hoje e do futuro é como processar
pedidos online que geralmente consistem
em apenas uma ou duas peças. A maioria dos
armazéns está tradicionalmente acostumada
a trabalhar ao nível das paletes ou caixas,
mas picking, packaging e remessa de pedidos
pequenos que resultaram do boom do comércio
electrónico representam algo completamente
diferente. Colocando na equação os horários
limite do dia seguinte e do final do dia que
muitos sites oferecem agora, e o desafio fica
ainda mais acentuado.
Já lá vai o tempo em que os armazéns tinham
três dias para processar um pedido. Ao longo de
2020, o envio no mesmo dia ou no dia seguinte
tornou-se a expectativa-padrão para muitos
consumidores, e armazéns que não ajustam
os seus processos para atender a essa nova
expectativa, o risco torna-se obsoleto.
o homem e A máQuinA esTão A
GAnhAr riTmo
A automatização e robotização de processos
oferecem aos armazéns capacidades extra de
atendimento de pedidos e, possivelmente,
extra capacidade de armazenamento. Estão a
tornar-se cada vez mais importantes para um
processo de preenchimento mais rápido, fiável
e eficiente.
Há grandes expectativas para o impacto
positivo que os robôs e a automatização
trarão aos ambientes em armazém. A grande
vantagem dos robôs é que as empresas
podem aumentar a capacidade do armazém
de forma flexível sem ter de comprometer
antecipadamente sistemas de automatização
em grande escala com capacidade limitada e
ROI questionável.
Quer as empresas optem por maior
automatização, mais robótica, ou ambos, as
pessoas terão sempre um papel crucial no
armazém do futuro, pois existem algumas
operações que, simplesmente, não podem
ser realizadas por máquinas ou robôs tão
bem quanto pessoas. Por exemplo, o Homem
fornece flexibilidade ao manusear produtos
grandes ou frágeis e oferecem a capacidade de
aumentar a força de trabalho rapidamente em
caso de picos, o que significa que aumentos
inesperados nos pedidos podem ser absorvidos
rapidamente.
podEr conTar com uma solução
dE gEsTão dE armazéns FiávEl,
complETa, comunicaTiva E dE rápida
implEmEnTação, rEprEsEnTa uma
vanTagEm signiFicaTiva para o
nosso projEcTo

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MAIO 2021
A ludifiCAção é um GrAnde
moTivAdor
Uma das principais questões para apresentar
aos líderes de armazém e do centro de
distribuição é como tornar as funções atraentes
e envolventes para os funcionários e potenciais
funcionários? A menos que seja o Wall-E, quão
divertida é a tarefa de separação de pedidos
quando um robô é o colega mais próximo?
Enfileire o conceito de ludificação dentro
do ambiente de armazém. De uma maneira
semelhante ao RunKeeper ou Strava, agora é
possível oferecer aos funcionários do armazém
novos desafios e, assim como essas aplicações,
recompensá-los conforme a taxa de sucesso
desses desafios.
Além disso, é possível comparar o
desempenho dos funcionários em tempo-real
e os gerentes também podem definir desafios
de equipa, por exemplo: mover uma palete não
se pode comparar a mover uma caixa ou um
item solto. Se o desempenho for positivo, os
funcionários e as equipas podem ganhar pontos
para uma recompensa ou tempo extra de folga,
enquanto, simultaneamente, se mantém o
trabalho motivador e desafiante.
‘AlWAys on’ em Termos de
inovAção e AGilidAde
Além da robotização e ludificação, a
Inteligência Artificial (IA) e Machine Learning
(ML) são outros componentes que irão
desempenhar papéis importantes no armazém
do futuro. Por exemplo, se desejar ser capaz
de processar e enviar um determinado pedido
de última hora dentro do prazo, os ganhos
marginais que ambos podem fornecer dentro
do ambiente de armazém podem fazer toda a
diferença.
É possível aumentar a densidade de picking
num armazém incorporando pedidos em lotes,
mas tem de se classificar os itens separados
por pedidos novamente, e isso consome extra
minutos valiosos. A IA e ML podem ajudar a
simplificar esse processo e garantir que todos
os pedidos são despachados dentro do prazo.
Basicamente, IA e ML ajudam a aumentar a
eficiência operacional. Outro exemplo disso
é comparar o perfil do pedido de hoje-em-dia
com os do passado. Sistemas inteligentes de
auto-aprendizagem podem prever com maior
precisão quais os produtos que serão pedidos,
por que via, quando e quanto tempo será
necessário para os processar.
À medida que se avança em direcção a
softwares sem versão e baseados na cloud,
mais empresas terão a capacidade de ter acesso
às mais recentes inovações. Num ambiente
com arquitectura de micro-serviços ‘always
on’, upgrades caros e lentos serão uma coisa
do passado, mas isso também significa que as
inovações em IA e ML estão mais acessíveis e
disponíveis para uma empresa mais ampla e
para um público vertical.
Durante o ano passado testemunhou-se,
em primeira mão, que a velocidade com que

SCM Supply Chain Magazine 37
a grandE vanTagEm dos robôs é quE as EmprEsas podEm aumEnTar
a capacidadE do armazém dE Forma FlExívEl sEm TEr dE
compromETEr anTEcipadamEnTE com sisTEmas dE auTomaTização
Em grandE Escala com capacidadE limiTada E roi quEsTionávEl
as organizações implementam a inovação
determina o seu nível de sucesso e a felicidade
dos seus clientes directos. Se os processos
e sistemas dentro de uma organização
não puderem acompanhar a velocidade da
mudança num nível macro-económico e ao
nível do cliente, uma empresa ou armazém
terá dificuldade em navegar nos ventos de
mudanças futuras.
Embora certamente desafiante, o ano de
2020 acelerou o ritmo de mudança em muitas
áreas de negócios também. Com as cadeias
de abastecimento e armazéns em expansão
a ocupar agora uma posição tão importante,
é fulcral que as equipas de armazém de hoje
estejam atentas aos armazéns do futuro. •
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MAIO 2021
Texto: Dora Assis
ilustrações: Capgemini
TECNOLOGIAS
Grande Consumo e
Retalho
ConsTruir umA supply ChAin
à provA de pós-Covid-19
A pandemia COVID-19-19 atingiu as supply chains dos
produtos de grande consumo e retalho com uma
força que muitos especialistas consideram
“sísmica”. Abalou tudo. As empresas devem
estar alerta para o facto de este tipo de
volatilidade poder voltar a repetir-se, seja
sob a forma de calamidades naturais,
questões geopolíticas ou até mesmo outras
pandemias.
A pergunta é: como estar preparado?
Os sectores de grande consumo e retalho
foram fortemente abalados pela pandemia:
veja-se toda a aceleração digital e as
vendas online, que apresentaram a sua maior
taxa de crescimento dos últimos 12 anos,
prevendo-se que continuem a crescer. E é a
supply chain que está a sentir o real impacto
de todas estas mudanças e disrupções.
Para entender e conhecer melhor os desafios
que se colocam a estas organizações e a
forma como estão a responder, o Capgemini
Research Institute levou a cabo um estudo
(“The wake-up call: Building supply chain
resilience in consumer products and retail for
a post-COVID-19 world) junto de mais de 400
executivos dos sectores de grande consumo e
retalho de organizações em 11 países (China,
França, Alemanha, Índia, Itália, Noruega,
Holanda, Espanha, Suécia, Reino Unido e EUA).
Vejamos algumas das conclusões e principais
highlights.
Por exemplo, 66% das organizações
ouvidas para este trabalho dizem acreditar
que a sua estratégia de supply chain mudará
significativamente nos próximos três anos,
enquanto se adaptam ao pós-pandemia e em
termos de áreas-chave em que estão a focar
os seus esforços é de salientar a procura de
fornecedores regionais/locais e unidades de
produção também elas mais próximas.

SCM Supply Chain Magazine 39
imprevisibilidAde dA proCurA
• A COVID-19-19 teve um impacto enorme
nos padrões de procura do sector e nas
cadeias de abastecimento. 85% das empresas
de produtos de grande consumo e 88%
dos retalhistas dizem que enfrentaram
interrupções nos seus abastecimentos.
• A Tesco, por exemplo, viu o seu stock
de um mês de produtos essenciais, como
desinfectante e papel higiénico, esgotar-se
numa semana.
• Várias empresas de FMCG enfrentaram
uma quebra nas vendas, com algumas a
chegar quase a zero em Março de 2020.
• Flutuações na procura, como pedidos
em massa, interromperam e deitaram por
terra as melhores previsões das cadeias de
abastecimento. Os analistas do Capgemini
Research Institute ficaram a saber junto dos
inquiridos que 69% dos retalhistas e 66% das
empresas de produtos de consumo tiveram
dificuldades no planeamento da procura
devido à falta de informações precisas e
actualizadas sobre a flutuação da procura e
padrões de compra dos clientes.
• A proporção de consumidores que
preferem comprar com retalhistas que
oferecem práticas de entrega seguras
aumentou para 59% em Novembro de 2020,
contra 49% em Abril de 2020.
• Facto é que as organizações
modificaram e ajustaram as suas cadeias de
abastecimento em resposta à COVID-19.
• No geral, tanto os retalhistas como
as empresas de produtos de grande
consumo planeiam reduzir a participação
de fornecedores e fabricantes puramente
globais para cerca de um quarto do seu
actual portfólio.
• 58% dos retalhistas e 61% das empresas
de produtos de consumo afirmam também
que aumentarão os investimentos na
digitalização das respectivas cadeias de
abastecimento. As principais áreas em que as
organizações irão acelerar os investimentos
incluem automação, robótica, AI e segurança
cibernética.

40
MAIO 2021
fACTores CríTiCos pArA
ACelerAr resiliênCiA
De acordo com estes analistas são vários os
factores críticos para acelerar a resiliência da
cadeia de abastecimento. Com base na pesquisa
levada a cabo, em exemplos de melhores
práticas e na sua própria experiência de
trabalho com alguns clientes, recomendam que
as empresas se concentrem em três áreas:
• Realinhar a estratégia da cadeia
de abastecimento adaptando e
adoptando novas maneiras de
lidar com interrupções, avaliar a
resiliência e ganhar visibilidade sobre
a cadeia, como torres de controlo
e diversificação e planeamento de
contingência.
• Maior automação em toda a cadeia.
• Rever a estratégia de última milha
através de, por exemplo, uma rede
de lojas optimizada, políticas
flexíveis de recursos humanos e
adopção de modelos colaborativos.
Mark Schneider, CEO da Nestlé, por exemplo,
descreveu como as organizações estão a
lutar para responder à procura. “Quando se
enfrentam restrições logísticas, às vezes
temos que recorrer ao transporte aéreo;
mas há momentos em que até essa opção é
limitada, tanto em termos de tempo como de
capacidade. É realmente tudo sobre como gerir,
de forma muito coesa, esta crise e garantir
flexibilidade. E é nisso que agora as nossas
equipas estão focadas”.
É que os desafios enfrentados tanto pelos
retalhistas como pelas empresas de produtos
de grande consumo durante a pandemia
terão um efeito e reflexos de longo prazo
na produção, na cadeia de fornecimento, na
entrega e noutras operações.
A Lowe’s, retalhista norte-americana de
materiais de construção, tem vindo a instalar
cacifos nas suas lojas para que os clientes
façam as recolhas das compras realizadas
online.
O Walmart, por seu turno, introduziu a APP
Scan & Go nos seus “supercentros” em 2019,
mas sem grande êxito naquela altura. Durante a
pandemia, no entanto, a procura pelo Walmart+
aumentou devido ao acesso crescente à Scan
& Go.
A verdade é que os clientes estão a
desenvolver novos hábitos, a reduzir o número
de viagens à loja e a apostar mais na compra e
entrega sem contacto, uma tendência que pode
continuar após a pandemia.

SCM Supply Chain Magazine 41
responder Ao Consumidor
Aliás, de acordo com o mesmo estudo, os
compradores/consumidores dos EUA (60%)
tenderão a fazer a recolha das suas compras
realizadas electronicamente em cacifos ou em
pontos de recolha dentro da loja, o que terá
reflexos nos retalhistas e nos seus recursos. Por
isso, Walmart e Target já estão a trabalhar na
formação e treino cruzados os seus funcionários
para assim conseguirem ter equipas de trabalho
mais flexíveis.
O comportamento do consumidor mudou
muito rapidamente, deixando as cadeias de
abastecimento vulneráveis. Bloqueios, outras
directrizes e proibições em vários países
criaram ansiedade e também incerteza entre
quem compra. Foi a ansiedade mas também
“novidades” como o confinamento e trabalhar
a partir de casa que levaram a uma compra
massiva de alguns produtos e bens e, em
muitos casos, a uma inevitável quebra de
stocks.
O Capgemini Research Institute descobriu,
entre outros pontos, que 70% das empresas
de produtos de consumo e 65% dos retalhistas
perderam vendas devido a frequentes rupturas
de stock. Ao mesmo tempo, as preferências
do consumidor mudaram de forma abrupta
e rápida. Por exemplo, em Novembro de
2020, 43% dos consumidores disseram que
comprariam mais produtos de higiene pessoal
após o COVID-19, um aumento de 12% em
relação ao valor de Abril. Da mesma forma, 29%
dos consumidores disseram que comprariam
mais produtos de luxo após o COVID-19, um
aumento de 9% em relação a Abril. A mudança
rápida e significativa nas preferências do
consumidor em conjunto com a compra em
pânico, está originar padrões flutuantes na
procura um pouco por todo o mundo.

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MAIO 2021
fAlTA de informAção
difiCulTA deCisão
Ao longo de alguns meses, o equilíbrio entre
as vendas online e offline desviou-se para
o online. No entanto, o planeamento eficaz
da procura tornou-se cada vez mais difícil
pela ausência de informações precisas e
actualizadas sobre as lojas e demais pontos de
venda. A Capgemini descobriu, por exemplo,
que 69% dos retalhistas e 66% das empresas
de produtos de grande consumo tinham
dificuldades no planeamento da procura por
falta de informações precisas e ausência de
histórico.
Doug McMillon, CEO do Walmart, diz:
“Antes desta crise, já víamos uma adopção
crescente da recolha e entregas provenientes
do e-commerce. Como esta crise criou a
necessidade de distanciamento social e exigiu
que as pessoas ficassem em casa, os clientes
abraçaram ainda mais esta experiência.”
Outra alteração significativa a registar, é a
maneira como os consumidores pensam sobre
as embalagens, algo que também está a mudar
sobretudo devido a questões de segurança e
higiene:
• Quarenta por cento dos consumidores
preferem produtos em embalagens
descartáveis devido a questões de saúde
e segurança.
• Aumentou a procura por embalagens
descartáveis e uma escassez de
materiais de embalagem. Por exemplo,
em Singapura, a procura por produtos de
embalagem de alimentos duplicou.
Muito falada ao longo de todo este período
de pandemia tem sido a explosão do comércio
electrónico que, segundo este estudo, foi
responsável por um quinto de todas as compras
no retalho em 2020; onde acresce em muitos
países o encerramento de lojas de produtos
não essenciais por ordem dos governos. A
consequência imediata foi o recurso ao online,
com muitos retalhistas a apontarem aumentos
exponenciais das suas vendas neste canal. Por
exemplo, no Reino Unido, a percentagem das
vendas pela Internet aumentou de 18,8% em
Maio de 2019 para 32,8% em Maio de 2020.
“Como todos pudemos viver, a Supply Chain
das várias empresas foram alvo de importantes
disrupções por variadas causas relacionadas
com a pandemia a que assistimos. Os impactos
principais fizeram-se sentir na capacidade de
planear e na perda de vendas, estimando-se
o tempo de recuperação das mesmas entre
períodos curtos - inferiores a 2 semanas, e
períodos de larga duração - entre 6 meses a
1 ano”, comenta Francisco Rocha, da divisão
portuguesa da Capgemini.

SCM Supply Chain Magazine 43
O mesmo responsável lembra ainda que
“como resposta a esta situação, 66% das
empresas do sector de Consumo e Retalho,
admitem que a sua estratégia para a Supply
Chain está a mudar e vai mudar no pós-
COVID-19, nomeadamente em dois pontos base:
estratégias de globalização revistas para uma
maior proximidade da produção e fornecedores
e aceleração de investimentos em tecnologia
de suporte à Supply Chain”.
De modo a cimentar os investimentos e
as transformações em curso, o estudo do
Capgemini Research Institute recomenda três
prioridades:
1
2
Realinhar a estratégia para a Supply
Chain aos desafios da pandemia
Industrializar o End-2-End da Supply
Chain através da automação
3
Visão de helicóptero da Supply Chain
para gerir disrupções
atempadamente •

44
MAIO 2021
Fonte: CIO from IDG
TECNOLOGIAS
A tecnologia na supply
chain
8 TeCnoloGiAs Que irão
impACTAr A supply ChAin em
2021
As cadeias de abastecimento foram altamente
prejudicadas pelas paralisações causadas pela
COVID-19-19. Em alguns casos, a aceleração da
transformação digital foi urgente e essencial
para a sobrevivência de indústrias de diferentes
sectores. Com isso, acresceu a necessidade de
as cadeias de abastecimento estarem ligadas
a nível digital. Com base nisto, a Gartner
iİdĄeċnœtƙiİfiǟcýoŝuơ oŝiİtƙoŝ tƙeċcýnœoŝlňoŝgĤiİasƌ qƃuơeċ pƁoŝdĄeċmő ajłuơdĄarƄ
as empresas a alcançar este objectivo, em 2021.
“Este ano decidimos concentrar-nos em
temas de tecnologia mais amplos e
abrangentes, em vez de tecnologias
individuais”, refere Christian Titze, da Gartner,
explicando que as tecnologias inovadoras
são frequentemente utilizadas para resolver
problemas específicos dos negócios das
cadeias de abastecimento.
Os analistas seleccionaram então oito
tecnologias que acreditam ter potencial
transformacional e capacidade de promover
resiliência operacional em funções de negócio,
nas tecnologias e na prestação de serviços.

SCM Supply Chain Magazine 45
1Hiper-automação
A hiper-automação descreve a combinação
de tecnologias como Machine Learning (ML),
Inteligência Artificial (IA) e Automação de
Processos Robóticos (RPA) que podem facilitar
ou automatizar tarefas que originalmente
exigiam intervenção humana.
Nos próximos 10 anos, as pessoas e as
empresas necessitarão de delegar cada
vez mais autoridade na tomada de decisão
a aplicações inteligentes, robôs físicos e
assistentes de serviço de software. Espera-se
que a hiper-automação ajude a automatizar
processos transaccionais, bem como na
tomada de decisões complexas.
2Digital Supply Chain Twin (DSCT)
O DSCT é uma representação digital da
cadeia de abastecimento física. É a base para
a tomada de decisão local e end-to-end para
a cadeia de abastecimento, e garante que a
tomada de decisão está alinhada e ligada a
toda a rede. O DSCT deriva de todos os dados
relevantes na cadeia de abastecimento e do
seu ambiente operacional.
“As tecnologias de experiência imersiva
têm o potencial de influenciar radicalmente
a trajectória da gestão da cadeia de
abastecimento. Apresentam novos modelos
de interacção ao longo do ciclo de vida do
produto, não apenas com humanos, mas com
outros processos, máquinas e aplicações”,
diz o analista da Gartner, acrescentando
que “as empresas pioneiras já beneficiam
dos resultados, como ambientes de trabalho
mais seguros, tempos de reparação mais
rápidos, melhoria das taxas de erro, melhor
colaboração e retenção de capacidades e
conhecimento”.
4Ecossistemas
de ponta
Estes ecossistemas consistem em edge
computing e aplicações de processamento
de dados de ponta, que permitem aos líderes
de tecnologia da cadeia de abastecimento
retribuir e replanear grandes áreas de
capacidade de processamento de dados
para as empresas. Estas tecnologias podem
ser utilizadas para rastrear e monitorizar
requisitos de temperatura em várias fases do
ciclo de vida de um produto.
3Experiência Imersiva e Aplicações
A experiência imersiva redefine a experiência
do utilizador, permitindo que percebam e
interajam com o mundo virtual. Monitores
como head-mounted display (HMDs), werables,
smartglasses, 5G e até smartphones ou
tablets fornecem infra-estrutura e melhorias
para experiências imersivas, através de uma
combinação do processamento gráfico, IA e
outras aplicações de negócio individuais.

46
MAIO 2021
as TEcnologias dE ExpEriência imErsiva
Têm o poTEncial dE inFluEnciar
radicalmEnTE a TrajEcTória da gEsTão
da cadEia dE abasTEcimEnTo
Christian Titze
5Segurança da cadeia de
abastecimento
A segurança da cadeia de abastecimento reúne
uma abordagem mais abrangente para abraçar
os riscos de segurança, como falsificações
ou crimes cibernéticos de forma holística
em toda a cadeia end-to-end. Com as redes
end-to-end ligadas digitalmente como uma
meta aspiracional para muitas empresas,
deverá surgir uma nova geração de soluções
escalonáveis de tecnologia de segurança.
6Environmental Social
Governance (ESG)
As cadeias de abastecimento globais têm
um papel fundamental na sua contribuição
para mapear e avaliar riscos e oportunidades
na ESG. As tecnologias actuais permitem
rastrear as origens dos produtos e alinhá-los
com a biodiversidade corporativa e metas de
mudança climática. “A falta de investimento
em ferramentas e soluções que governam,
prevêem e se adaptam a novos impactos ESG
pode ter uma influência significativa na marca
ou imagem da empresa, na percepção do valor
do cliente e no custo e disponibilidade dos
produtos”, refere Christian Titze.
7IA e Analytics Incorporados
Estas tecnologias consistem em recursos de
software que fornecem relatórios em temporeal,
visualização de dados interactivos,
e analytics e inteligência avançadas
directamente numa aplicação de negócios
corporativos. O controlo de robôs móveis ou
sistemas de separação robótica inteligente
aproveitam ferramentas de analytics para
optimizar ainda mais as operações.
8Inteligência de Dados Aumentada
Esta é uma combinação de várias tecnologias
que facilitam o processamento avançado
de dados em cima de uma plataforma,
e permitem a entrega de informações
perspicazes, previsões e sugestões. “As
organizações da cadeia de abastecimento
geralmente não têm todas as informações
de que precisam para uma boa tomada de
decisão. Os líderes de tecnologia procuram
uma solução que os ajude a aumentar a
visibilidade e que gere insights a partir dos
dados. É aqui que a inteligência de dados
aumentada chega ao lado das principais
aplicações de negócios. Essas soluções têm
a capacidade de recolher, correlacionar e
analisar vários pipelines de dados e fornecer
aos líderes as informações de que precisam”,
conclui Christian Titze. •

SCM Supply Chain Magazine 47

48
MAIO 2021
TRANSPORTE
Entrevista a Álvaro
Fonseca, Takargo
“o invesTimenTo
nos TerminAis
ferroviários,
ComplemenTAres
à rede, é um
fACTor CríTiCo de
suCesso”
Álvaro Fonseca, director-geral da Takargo,
operador ferroviário de carga que
actua na Península Ibérica, comenta os
investimentos na ferrovia, previstos e em
curso, por parte do Governo, mas também
os constrangimentos que envolvem o
transporte ferroviário em Portugal e que vão
para além das linhas.

SCM Supply Chain Magazine 49
Texto: Fábio Santos
Quando pensamos em investimento para
o transporte ferroviário pensamos logo
em comboios e em linhas que facilitem
acessos e encurtem distâncias. No entanto, as
necessidades do sector são mais abrangentes,
e através do caso específico da Takargo
podemos identificar algumas delas que por
vezes podem passar mais despercebidas, e é
especialmente importante identificá-las numa
altura em que se estão a fazer investimentos
para a melhoria deste sector por todo o país,
nomeadamente com o Plano Ferrovia 2020 e
com o novo Plano Ferroviário Nacional ainda
em debate.
Apesar de considerar existirem outras
necessidades, é igualmente necessário
destacar algumas questões ao nível da
linha. Visto já estarem a ocorrer alguns dos
investimentos previstos no Ferrovia 2020, uma
das questões abordadas é a apresentação de
alternativas aos operadores, pois necessitam
de transportar a carga e isso tem custos
acrescidos.
“A maior preocupação e o ponto mais
sensível da perspectiva de um operador
ferroviário como a Takargo é a questão de
mitigar os impactos na operação ferroviária
enquanto decorrem as obras”, comenta o
responsável. “Temos consciência de que é
uma necessidade e não podemos chegar
a uma infra-estrutura reabilitada e com
melhores condições sem termos de passar
pelas obras”, mas “é muito importante que se
consiga mitigar, seja encontrando soluções
alternativas de circulação, seja até através de
alguma compensação aos operadores”.
Por muito importante que possa ser
necessário o investimento numa boa linha,
“não vale a pena ter uma grande rede se não
temos depois terminais e, portanto, acho que
estamos a pensar menos nesta área e mais na
linha. Como operador de mercadorias preciso
dos dois”, afirma Álvaro Fonseca.
A imporTânCiA de Ter
bons TerminAis
“Estamos muito focados em construir linha e
em reabilitar linha, mas manifestamos aqui a
nossa preocupação em relação aos terminais”,
aponta Álvaro Fonseca. Por um lado, considera
que poderia ser uma vantagem para as
mercadorias haver uma identificação de quais
são as localizações estratégicas, seja por
clusters industriais, seja por haver confluência
de linhas, se faz sentido desenvolverem-
-se terminais de mercadorias e que se
identifiquem os espaços em que estes podem
surgir. “É muito importante que se pense já
quais são essas áreas e como é que a conexão
à rede ferroviária pode ser feita, porque não é
de ânimo leve que amanhã um privado decide
promover um terminal e encontra um terreno
adjacente à rede ferroviária nacional e com
uma conexão”, explica.
não valE a pEna TEr uma grandE
rEdE sE não TEmos dEpois
TErminais
Álvaro Fonseca

50
MAIO 2021
Ao nível dos terminais, Álvaro Fonseca
considera que “primeiro temos de pensar onde
é que os queremos ter e depois perceber,
dos que já temos, como é que os vamos
trabalhar”, expressando a sua preocupação
mais concretamente ao nível da gradual
desactivação do terminal da Bobadela. “Para
um operador ferroviário uma decisão de
desactivar uma infra-estrutura daquelas é
sempre algo que vemos não com muitos bons
olhos, porque funciona e tem boas condições
para a operação, mas aceitando isso o que
queremos é que seja identificada uma solução
alternativa com urgência”, defende ainda o
responsável, esperando que essa solução vá
ao encontro das necessidades, “quer de serviço
a Lisboa, quer também a promover o apoio
aos portos”, nomeadamente ao de Lisboa, que
sofrerá um impacto maior com esta decisão.
“Penso que faria sentido termos neste plano
algo mais relativamente às conexões aos
terminais, ou uma estratégia para terminais”,
defende ainda o responsável, ou em formas de
apoiar seja a indústria, seja os operadores, na
melhoria de terminais existentes de fábricas
para o acesso dos comboio a essas instalações,
seja para o desenvolvimento de terminais
multimodais.
assim como não nos inTErEssa
TEr uma muiTo boa rEdE sE não
TEmos TErminais, Também não nos
inTErEssa TEr uma muiTo boa rEdE
sE não TEmos comboios
mATeriAl CirCulAnTe
e o Convel
“Assim como não nos interessa ter uma muito
boa rede se não temos terminais, também não
nos interessa ter uma muito boa rede se não
temos comboios”, afirma ainda Álvaro Fonseca,
e explica os problemas do investimento em
material circulante, entre os quais se encontra
o Convel (Controlo Automático de Velocidade),
e que em muito impede a recuperação de
equipamentos.
O responsável conta que “a realidade
que temos hoje é que tendo o fornecedor
declarado o fim de vida do Convel, neste
momento não temos forma de investir em
novo material circulante para Portugal a
preços de mercado”, e como tal, o material que
existe é apenas esse e que já tem o Convel
instalado, mas cuja reparação é agora de
difícil resolução, pois não existem unidades de
Convel/peças sobressalentes que se possam
adquirir, e já não podem ser produzidas. Ao
mesmo tempo, já não existe a possibilidade
de fazer um projecto de Convel para novas
séries de material, e têm de recorrer ao ETCS,
que não funciona sem haver um sistema que
leia as balizas de Convel, e isso é preciso ser
desenvolvido, e iria encarecer os sistemas.
Como forma de desenvolver essa
funcionalidade, Álvaro Fonseca defende
a “criação de uma task-force entre IP e os
operadores portugueses, e mesmo espanhóis
que tenham interesse em introduzir material
em Portugal”, pois sem isto “podemos estar a
investir em infra-estrutura e no curto/médio
prazo não temos capacidade de crescer em
Portugal porque não há material circulante
disponível”.

SCM Supply Chain Magazine 51
imaginEm TEr um arranquE dE um projEcTo quE dEmorE dois mEsEs, sE Eu
TivEr vagõEs parados duranTE dois mEsEs à EspEra quE o cliEnTE dê a
aprovação, é um prEjuízo dE 30 a 40 mil Euros só Em EquipamEnTo parado
“É mais fácil discutir-se rede, porque é uma
coisa visível, do que depois se discutir as
vicissitudes da operação, porque há menos
gente que a conheça, e não têm uma noção da
estrutura de custo e das dificuldades”, afirma
ainda o responsável.
Numa preocupação de curto prazo, o
director geral da Takargo refere a preocupação
dos apoios à ferrovia e na estratégia de
descarbonização, por toda a Europa, no
entanto sente que ao nível português ainda
não se vê muito este tipo de iniciativas,
mas sim “uma transferência de custo dos
passageiros para as mercadorias e, portanto,
uma tendência de incremento das tarifas nas
infra-estruturas em Portugal, sustentada
nos próximos anos para os operadores
de mercadorias”. Considera que isso é um
pouco contraditório face aos projectos
de investimento, promoção da ferrovia e
incentivo de transferência modal da rodovia
para a ferrovia, e como tal “esta política
de tarifação penso que vá um pouco em
contraciclo do que é toda a estratégia quer
de promoção da ferrovia de mercadorias,
quer do investimento em linha para a ferrovia
de mercadorias”, e como tal deveria ser
repensado.
Ao nível do transporte de passageiros, não
têm apenas impactos negativos sobre esta
questão das tarifas, mas também podem
afectar positivamente a actividade ferroviária
de mercadorias. Dos investimentos previstos,
destaca a nova linha Porto-Lisboa e Braga-
Valença, que apesar de serem mais focados
na redução de tempo de trajecto para os
passageiros, “vai trazer uma libertação de
espaço-canal para as mercadorias nas linhas
existentes”.
Uma das grandes dificuldades envolve a
resposta a novos projectos, pois enquanto um
operador rodoviário facilmente se ajusta a
vários projectos em simultâneo ou a um muito
grande aluga ou compra camiões com muita
facilidade, para um operador ferroviário é
necessário antecipar com vários meses ou até
poucos anos, de modo a que se consiga criar a
capacidade necessária para responder a esse
projecto, como “gerir os meus equipamentos
melhor ou tentar alugar mais uma locomotiva
ou comprar e reabilitá-la”.
“Imaginem ter um arranque de um projecto
que demore dois meses, se eu tiver vagões
parados durante dois meses à espera que o
cliente dê a aprovação, é um prejuízo de 30 a
40 mil euros só em equipamento parado, por
exemplo, e num negócio como é o ferroviário,
que tem margens muito pequenas, vou
precisar de anos para recuperar esse atraso”,
revela ainda Álvaro Fonseca.

52
MAIO 2021
o grandE EnTravE TEm sido o
prEço, Em comparação ao camião,
E Também do ponTo dE visTa das
condiçõEs opEracionais
o reTorno dA lonGA disTânCiA
“Acho que um futuro que pode estar aí e
que terá um racional muito forte será a
transferência modal de carga da rodovia
para a ferrovia para as maiores distância,
havendo condições de competitividade no
além-Pirenéus”, antecipa Álvaro Fonseca,
esperando novos investimentos a longa
distância, com o retorno de comboios para
países como França e Alemanha. “Isso pode vir
a acontecer, seja pela pressão que temos do
lado da rodovia, com o aumento de custos e
com a falta de motoristas, seja pelo aumento
da competitividade da ferrovia, com comboios
maiores e com melhores condições de
circulação”, especula.
Para chegar além-Pirenéus, o responsável
explica que “o grande entrave tem sido o
preço, em comparação ao camião, e também
do ponto de vista das condições operacionais,
porque com o corredor atlântico alguns
dos problemas de gestão de capacidade, de
horários e de articulação de operadores tende
agora a esbater-se”.
Antecipa ainda a criação de terminais
adaptados, seja à carga de serviço intermodal,
seja inclusivamente à carga de camiões a
bordo dos comboios. “Todo este tipo de
terminais tem custos grandes e acho que
era importante pensarmos em formas que
nos permitam suportar investimentos muito
significativos neste tipo de infra-estrutura”,
realçando que não espera algo como
subsidiação pura, mas sim “apoios ou linhas
de financiamento que nos permitam e aos
nosso clientes suportar investimentos muito
significativos na reconversão de terminais
e fábricas, adaptando-os à nova realidade
dos comboios, que terão maiores dimensões,
exigirão tempos mais reduzidos de rotação
nas operações de carga e descarga e melhores
conexões intermodais”.

SCM Supply Chain Magazine 53
empresAs ferroviáriAs
AssoCiAm-se
Recentemente, a Takargo e a Medway uniram-
-se para criar uma associação de direito
privado sem fins lucrativos que representa
a ferrovia em Portugal, e da qual Álvaro
Fonseca é vice-presidente: a Associação
Portuguesa de Empresas Ferroviárias (APEF).
Esta nova associação tem como objectivo
a defesa dos interesses dos operadores e
empresas ferroviárias e pretende promover a
cooperação e o intercâmbio de experiências
entre associados, bem como defender o
fortalecimento das condições estruturais
favoráveis à utilização do transporte
ferroviário de mercadorias.
Miguel Lisboa, presidente da APEF e
presidente da Takargo, comentava aquando
do anúncio da criação da empresa que “era
urgente a criação de uma entidade como
a APEF, que promovesse a cooperação e a
colaboração entre entidades ferroviárias,
assim como a divulgação e defesa de todos
os seus direitos. Acreditamos no valor que a
APEF que irá acrescentar a todas as empresas
ferroviárias, à cadeia logística e à economia
nacionais”.
Segundo a associação, a APEF irá
envolver temas como a melhoria da posição
competitiva do transporte ferroviário de
mercadorias, a criação de melhores condições
de funcionamento para o transporte
ferroviário de mercadorias na rede ferroviária
nacional, ibérica e europeia e a aposta na
interoperabilidade na ferrovia, prestando
ainda serviços como consultoria, cursos e
formações. •

54
MAIO 2021
TRANSPORTE
Hidrogénio
Texto: Dora Assis
desCArboniZAção: o fuTuro é já
Quando se pensa nas questões da sustentabilidade associadas à logística e à gestão das
cýadĄeċiİasƌ dĄeċ abüasƌtƙeċcýiİmőeċnœtƙoŝ, nœãùoŝ éČ eċxǃagĤeċrƄoŝ afiǟrƄmőarƄ qƃuơeċ, eċmő büoŝa mőeċdĄiİdĄa, oŝ fģuơtƙuơrƄoŝ éČ jłá. ParƄa
atingir o objectivo estratégico de descarbonização previsto no European Green Deal, o sector
está cada vez mais atento às questões relacionadas com os combustíveis. E, segundo os
especialistas, o hidrogénio é uma solução promissora. Vamos tentar perceber onde, como e
de que forma o futuro na supply chain passa por aí.

SCM Supply Chain Magazine 55
Consegue imaginar um terminal portuário
ou intermodal a operar sem reach stackers?
Provavelmente não. Contudo, essa imagem
vai mudar à medida que os veículos a diesel
forem sendo substituídos no futuro por
congéneres a hidrogénio. Ainda recentemente,
a Hyster, anunciou que estava a desenvolver
um reach stacker movido a hidrogénio no
âmbito do projecto H2Ports para o Porto de
Valência. O veículo terá características de
capacidade e velocidade em tudo semelhantes
à versão diesel, mas com uma diferença
fundamental em termos de operação: emitirá
apenas água e calor. A Hyster planeia testar
a sua inovação em condições reais em duas
instalações marítimas, a saber: no MSC
Terminal Valencia e no Valencia Terminal
Europa (parte do Grimaldi Group).
O H2Ports é uma iniciativa criada para
demonstrar e validar em operações portuárias
reais soluções inovadoras baseadas na
utilização de hidrogénio. Contudo, há outros
projectos semelhantes na Europa destinados
a desenvolver e promover a utilização do
hidrogénio como combustível em navios e
portos. O HyShip é um deles.
Foi estabelecido em 2020, é liderado pelo
operador marítimo norueguês Wilhelmsen
e tem como missão desenvolver o conceito
Topeka, um serviço de não emissão para operar
entre as bases de abastecimento offshore na
costa oeste norueguesa.
Trata-se do primeiro protótipo de um navio
ro-ro que funcionará com uma bateria e uma
célula de combustível de hidrogénio com
membrana de troca de protões especializada.
O consórcio também desenvolve várias
embarcações movidas a LH2, incluindo uma
barcaça-tanque menor, uma balsa rápida e um
navio de alto mar.
ThE Flagships é um dos
projEcTos sobrE os quais
provavElmEnTE ouvirEmos
Falar Em brEvE
Outro projecto digno de realce neste
âmbito é o MARANDA, que foi fundado em
2017 para acelerar a introdução de células a
combustível de hidrogénio no sector marítimo.
Posteriormente, foi declarado que o navio de
pesquisa Aranda se tornaria no seu navio de
demonstração. A embarcação deveria ter um
benefício duplo, já que se esperava que usasse
o excesso de hidrogénio da indústria química da
Finlândia. No entanto, desde 2020 que não se
conhecem actualizações sobre este projecto.
The Flagships é um dos projectos sobre
os quais provavelmente ouviremos falar em
breve. Os navios de demonstração incluem
o primeiro navio comercial de transporte de
carga do mundo a operar com hidrogénio no
rio Sena, em Paris. O início das operações
comerciais estava programado para 2021 e será
operado pela Compagnie Fluvial de Transport, a
empresa de navegação interior francesa focada
no desenvolvimento da distribuição urbana em
Paris e arredores, por navios de transporte.

56
MAIO 2021
Em invEsTigação EsTá Também a possibilidadE dE produção Em
grandE Escala dE “hidrogénio vErdE“
o porTo enerGéTiCo
De Paris, vamos agora até Roterdão. O
porto de Roterdão não é apenas o maior
porto europeu de contentores; é também
considerado o principal porto de energia do
Noroeste da Europa. Actualmente, 13 por
cento das necessidades totais de energia da
União Europeia são entregues todos os anos
via Roterdão. Estamos a falar sobretudo de
petróleo bruto, sendo que aquela autoridade
portuária está empenhada em manter esta
valência no futuro, mas com outra base
energética, que consistirá sobretudo em
hidrogénio.
De acordo com o Porto de Roterdão, é
expectável que a procura por hidrogénio
aumente significativamente, em particular no
mercado holandês. Hoje, a necessidade anual é
estimada em 0,4 milhões de toneladas anuais
em Roterdão e 0,8 milhões de toneladas na
Holanda, um número que se espera venha a
aumentar para quase 14 milhões de toneladas
em 2050. Aproximadamente metade dessa
quantidade, 7 milhões de toneladas, será
processada em Roterdão.
A Alemanha poderá aumentar a procura
em 8 milhões de toneladas adicionais,
enquanto outros países do noroeste da Europa
poderiam exigir 5 milhões de toneladas
de hidrogénio. Resultado? Os volumes de
hidrogénio transportados via Roterdão podem
aumentar em 5.000 por cento até 2050! Para
este propósito há uma série de projectos e
iniciativas a serem desenvolvidas e lançadas
até 2030.
A Autoridade do Porto de Roterdão e a
Gasunie estão a trabalhar em conjunto para ter
o oleoduto Backbone adaptado para hidrogénio
e a passar pelo porto já em 2023, com o
propósito de fornecer hidrogénio às empresas
instaladas naquela infra-estrutura portuária.
Posteriormente, o Backbone será ligado à
infra-estrutura nacional da Gasunie em toda a
Holanda.
Em investigação está também a possibilidade
de produção em grande escala de “hidrogénio
verde” na área de Maasvlakte recorrendo
aos parques eólicos offshore. O estudo de
viabilidade será concluído durante este Verão.
Quanto ao “hidrogénio azul”, a sua produção de
baixo carbono deve ser alcançada pela captura
e armazenamento de CO2 abaixo do fundo do
mar em campos de gás esgotados no Mar do
Norte. O novo combustível e a infra-estrutura
serão parcialmente usados para 500 novos
camiões movidos a hidrogénio que deverão
estar baseados e operar na área do Porto de
Roterdão até 2025.
na américa do norTE, a primEira
locomoTiva para TransporTE dE
mErcadorias E carga a hidrogénio
podE sEr consTruída pEla
canadian paciFic railway

SCM Supply Chain Magazine 57
o hidroGénio no TrAnsporTe
TerresTre
A verdade é que o hidrogénio tem vindo a
ganhar popularidade entre os fabricantes de
camiões. Várias empresas globais apresentaram
o ano passado os seus veículos pesados
movidos a hidrogénio. A Hyundai vai lançar
1.600 veículos a hidrogénio do tipo XCIENT
Fuel Cell até 2025. O modelo foi apresentado
em Julho de 2020 e é considerado o primeiro
camião pesado de célula de combustível do
mundo. Em Setembro de 2020, a Daimler Truck
celebrou a estreia do seu camião com o mesmo
conceito, o Mercedes-Benz GenH2 Truck e, já
em Dezembro, a Toyota anunciou a entrega
para os Estados Unidos dos seus dois primeiros
camiões pesados movidos a hidrogénio do tipo
Kenworth.
No sector ferroviário, o hidrogénio tem
vindo a ser utilizado principalmente para o
transporte de passageiros (comboios Coradia
iLint da Alstom e Mireo da Siemens). Contudo,
já há alguns projectos dedicados ao transporte
de mercadorias. A fabricante polaca de
material rolante Pesa Bydgoszcz anunciou que
está a concluir os trabalhos da sua primeira
locomotiva a hidrogénio. De acordo com o CEO
da empresa, Krzysztof Zdziarski, deverá ser
lançada em 2021 e em 2022 o veículo deve
estar certificado e totalmente operacional.
Na América do Norte, a primeira locomotiva
para transporte de mercadorias e carga a
hidrogénio pode ser construída pela Canadian
Pacific Railway, pois a empresa começou a
desenvolver uma locomotiva a hidrogénio
baseada num veículo diesel convencional.
Seis módulos de células de combustível com
capacidade de 200 quilowatts serão instalados
no lugar de um motor a diesel e um gerador.
Se o teste for bem sucedido, a Canadian Pacific
colocará esta tecnologia em prática. •

58
MAIO 2021
TRANSPORTE
Carga Aérea
“2021 será
ouTro Ano
difíCil”
Saindo do pior ano para a procura de carga
aérea desde que a Associação Internacional
de Transporte Aéreo (IATA) começou a
rastrear as tendências, em 1990, esta
indústria começa a procurar levantar voo
dĄoŝ “dĄeċsƌasƌtƙrƄeċ nœatƙuơrƄalň” qƃuơeċ sƌiİgĤnœiİfiǟcýoŝuơ 2020
e encontrar um caminho para o seu “novo
ambiente operacional normal”.

SCM Supply Chain Magazine 59
Texto: Dora Assis
Com a capacidade de carga aérea cada vez
mais difícil de segurar e as taxas de frete
em alta, as transportadoras que planeiam
com antecedência e exploram opções
alternativas serão capazes de superar os
desafios actuais, enquanto se preparam para o
que as espera no pós-COVID-19. Pelo menos a
IATA assim crê.
Duramente atingido por bloqueios globais,
restrições de viagens, escassez de mão-deobra
e outros problemas que surgiram quando
a pandemia de COVID-19-19 atingiu países
em todo o mundo, o sector de frete aéreo
experimentou um declínio no volume de 10,6%
em 2020 em comparação com 2019.
Mas há outros números que caracterizam
o ano mau. A capacidade global, medida em
toneladas-km de carga disponível (ACTK),
diminuiu 23,3% em 2020 por comparação com
2019.
Devido à falta de capacidade disponível, os
factores de ocupação de carga aumentaram
7,7% em 2020. A IATA afirma que isso contribuiu
para aumentar os rendimentos e as receitas,
apoiando as companhias aéreas e alguns
serviços de passageiros de longa distância.
Em Dezembro, a procura global estava
0,5% abaixo dos níveis do ano anterior e a
capacidade global estava 17,7% abaixo dos
níveis do ano anterior.
“Isto é muito mais profundo do que a
contracção da procura, indicando a contínua
contracção severa da capacidade”, observa
a IATA. “Com a recuperação estagnada nos
mercados de passageiros, não há fim à vista
para a crise de capacidade.”
com a rEcupEração EsTagnada
nos mErcados dE passagEiros,
não há Fim à visTa para a crisE
dE capacidadE
IATA
CAuTelosAmenTe opTimisTA
Avaliando o ambiente actual do transporte
aéreo, a IATA diz que as condições económicas
estavam “a melhorar” no início de Fevereiro
e que o sector de carga está a “sobreviver
à crise de melhor forma do que o sector de
passageiros”.
“Para muitas companhias aéreas, em 2020,
o frete aéreo tornou-se uma fonte vital de
receita, apesar da fraca procura. Mas com
grande parte da frota de passageiros em
terra, responder à procura sem capacidade de
carga continua a ser um grande desafio”, disse
Alexandre de Juniac, da IATA, num comunicado
à imprensa.
“E, à medida que os países aumentam as
restrições às viagens face às novas variantes do
Coronavírus, é difícil ver melhorias”, continuou
de Juniac. “2021 será outro ano difícil.”

60
MAIO 2021
TAxAs esTão A subir
De acordo com a Supply Chain Dive, a falta
de capacidade associada à procura contínua
empurrou as taxas de frete aéreo para níveis
acima de 2019. “As taxas mais do que dobraram
de ano para ano da China para os EUA, para
chegar a US$ 7,57 por quilo na última semana
de Dezembro”, avança a publicação, “mas os
preços já caíram para US$ 6,19 por quilo na
primeira quinzena de Janeiro.”
Estas flutuações provavelmente continuarão
à medida que 2021 avançar, o que significa que
os carregadores terão que aprender a planear
com incertezas para deste modo garantirem
a sua capacidade de frete aéreo nos próximos
meses. “A previsão precisa pelos carregadores
será crucial para gerir requisitos e custos
de envio de forma eficiente, já que as taxas
dos fretes aéreos parecem permanecer altas
durante este ano.” diz a este propósito o The
Loadstar.
O Baltic Air Freight Index teve há umas
semanas um aumento anual de 100%,
acrescenta, enquanto nas últimas semanas
os números de falta de capacidade foram dos
mais altos desde o segundo trimestre de 2020.
No entanto, na Ásia, os operadores notam um
mercado enfraquecido fora da China, em parte
devido aos bloqueios, embora o comércio
electrónico continue forte.
“Quanto ao frete aéreo, as taxas de câmbio
à vista foram reduzidas após o ano novo, mas
não foi uma queda”, disse um despachante
do sudeste da Ásia ao The Loadstar. “O
frete aéreo [taxas] em geral pode não cair
significativamente nos próximos seis meses,
pelo menos. Afinal, o aumento da capacidade
da cabine de passageiros ficará ausente por um
tempo.”
TanTo quanTo possívEl, uma maior
colaboração com os parcEiros
é EssEncial: comunicação com
os TransiTários E opEradorEs
E inTEgração dE dados E
FErramEnTas TEcnológicas
The Loadstar
AbordAGem flexível
Com a escassez de capacidade a continuar a
pressionar as taxas de frete aéreo, em parte
devido ao crescente mercado de e-commerce,
as transportadoras também devem estar
preparadas para lidar com tendências sazonais
incertas. A procura contínua por EPI, grandes
eventos climáticos e a distribuição global da
vacina também afectarão o sector este ano e
até 2022, dizem os especialistas.
Para lidar com estas e as outras questões
relacionadas com a carga aérea de forma
eficaz, as transportadoras devem investir mais
tempo a fazer uma boa previsão e planeamento
da procura e paralelamente partilhar esses
dados com os seus fornecedores de serviços
logísticos.
“Tanto quanto possível, uma maior
colaboração com os parceiros é essencial:
comunicação com os transitários e operadores
e integração de dados e ferramentas
tecnológicas”, aconselha o The Loadstar.

SCM Supply Chain Magazine 61
Dada a conjuntura e todas as incertezas que
ainda se fazem sentir e em que é quase preciso
ponderar o impensável, a Inbound Logistics
também sugere que os carregadores continuem
a avaliar outros modos de transporte e tirem
o máximo proveito da tecnologia que lhes
permite gerir e reservar fretes com eficiência,
comparar taxas, modos... No fundo, adoptar
uma abordagem flexível e trabalhar em estreita
colaboração com operadores e fornecedores de
serviços logísticos responsáveis, idóneos, para
que em conjunto as empresas possam superar
os desafios actuais, enquanto se preparam para
o ambiente de negócios pós-COVID-19, que será
outro grande desafio. •
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62
MAIO 2021
CARREIRA
Os desafios do
trabalho remoto
Texto: Claúdia Brito, EMEA distribution
director da McCormick & Company
o Que eu
Aprendi sobre
A GesTão
de eQuipAs
remoTAs
pArTe i
No âmbito da
minha recémterminada
Pós-
Graduação em
Gestão de Pessoas
e Talentos, na Nova
School of Business &
Economics, um dos trabalhos individuais
que submeti para avaliação (em Janeiro
de 2020) era sobre a gestão de equipas
remotas. Este é um tópico que me é querido
há muito tempo; mal sabia eu, na altura em
que escrevi sobre ele, que se tornaria do
interesse de tantas pessoas, poucos meses
depois, infelizmente não pelas melhores
razões. Partilho aqui partes do meu ensaio,
no intuito de dar mais algumas pistas
aqueles que experimentam esta maneira de
trabalhar pela primeira vez.

SCM Supply Chain Magazine 63
Nos últimos dez anos trabalhei
remotamente, em organizações matriciais,
reportando a chefes baseados noutro
país e liderando equipas dispersas geográfica
e funcionalmente. Os desafios que surgem
neste “ecossistema” amplificam os do trabalho
em equipa e são significativos e actuais, seja
porque a tecnologia pode ajudar, mas também
dificultar, seja porque não deixamos de ser o
homo sapiens que se formou evolutivamente
há dezenas de milhares de anos, com o nosso
cérebro ainda a privilegiar tudo o que nos
aproxima da vida numa tribo, sempre à espera
de poder ver e tocar aquilo que é importante.
O trabalho remoto em geral (ou seja, pessoas
trabalhando juntas, mas em diferentes espaços
físicos), pontual ou estrutural, tem impacto
positivo na satisfação, produtividade e custos
dos empregados duma empresa (Olmstead,
2019). De notar que o “presenteísmo” (um
problema organizacional em que o empregado
está presente fisicamente, mas de resto
alheado do seu trabalho, emocional e
mentalmente) não existe por definição quando
as pessoas trabalham em espaços diferentes.
Além disso, o trabalho remoto contribui
directamente para a sustentabilidade do meio
ambiente, pela redução dos fluxos diários de
pessoas que se cruzam nos transportes para os
locais de trabalho (segundo estimativas várias,
os transportes são responsáveis por cerca de
um quarto das emissões de gases com efeito de
estufa da União Europeia).
No que ao trabalho em equipa diz respeito,
a estas vantagens acresce a possibilidade de
aumentar a diversidade e o talento dos seus
membros, dado que a sua composição não
está limitada àqueles que podem viver numa
mesma localização e cumprir com horários prédeterminados.

64
MAIO 2021
As equipas remotas, também chamadas de
virtuais, são geralmente descritas como grupos
culturalmente variados, geograficamente
dispersos e comunicando electronicamente.
Algumas formam-se, mudam e dissolvemse
rapidamente, outras são mais estáveis ao
longo do tempo. Muitas são matriciais, em
que os chefes funcionais são distintos do
chefe da equipa ou do projecto. As falhas
de comunicação são fatais em equipas
deste tipo, mais ainda do que em equipas
de membros fisicamente próximos. As
companhias tecnológicas, pela sua própria
natureza, têm investido muito neste tipo de
modelo organizacional e há cinco áreas que
determinam a qualidade da comunicação
à distância: confiança, relacionamentos
interpessoais, diferenças culturais, liderança e
tecnologia (Daim et al, 2012).
Em relação aos relacionamentos,
cada vez mais reconhecidos como
importantes a todos os níveis (no
fundo, os soft-skills mais não fazem
do que alimentá-los) estamos
“programados” para ler as mensagens
não verbais dos nossos pares, com
todos os nossos sentidos, e numa relação
remota ficamos seriamente manietados.
É preciso uma grande dose de boa vontade,
paciência e inteligência para ultrapassar as
barreiras físicas e emocionais que existem
quando não nos podemos encontrar para tomar
um café ou simplesmente conversar sobre os
pequenos assuntos que tecem a malha
da nossa vida. É, no entanto, essencial
fazê-lo, porque o mundo mudou, o
terreno em que operamos é global e
provavelmente vamos interagir com
pessoas que nunca veremos a não ser
por skype.
Finalmente, como a imensa literatura ligada
à psicologia comportamental tem posto a
descoberto, as interacções humanas são
baseadas no modelo que se estabeleceu nas
sociedades originais do homo sapiens préhistórico,
suportadas por rituais e eventos em
comunidade, com vista à coesão social. Uma
empresa tem necessariamente de estabelecer e
alimentar continuamente uma cultura própria,
a qual lhe dá a identidade e agrega num grupo
coeso os seus membros. Esta união “espiritual”
torna-se mais fácil quando o próprio ambiente
fomenta o espírito que se quer propagar. É
assim exigido maior esforço e intencionalidade
por parte da empresa para integrar os
empregados remotos. •

SCM Supply Chain Magazine 65
CARREIRA
DHL Resource Center
inovAr nA
formAção O
Resource
Tecnologia de ponta, realidade virtual,
óculos 3D ou simuladores virtuais aplicados
à logística são algumas das vertentes do
centro de formação que a DHL Supply Chain
tem operacional desde o início de Maio, na
Azambuja. Se no contexto do grupo é um
projecto importante, em Portugal trata-se
de um centro de formação inovador e único,
qƃuơeċ cýoŝnœtƙrƄiİbüuơiİ pƁarƄa amőpƁlňiİfiǟcýarƄ a cýoŝlňabüoŝrƄaçĀãùoŝ
e a capacitação dos trabalhadores do
operador logístico.
Texto: Dora Assis
Fotos: DHL Resource Center
Center da DHL Supply Chain já
foi desenvolvido durante a conjuntura
pandémica e hoje traduz-se num centro
de desenvolvimento e atracção de talentos
muito focado no desenvolvimento dos seus
trabalhadores. Através da combinação de
formação teórica com tecnologia de ponta,
realidade virtual e software de gestão
avançado, todos os utilizadores do centro
podem conhecer melhor a empresa e os seus
parceiros, experimentar através de simulação
novos processos, bem como testar soluções
tecnológicas inovadoras, num ambiente
controlado e seguro e até mesmo conduzir
virtualmente máquinas ou visitar os armazéns
internacionais da DHL Supply Chain.

66
MAIO 2021
À Supply Chain Magazine, Rui Gomes, country
manager do operador logístico explica que
o Resource Center “permitirá, de uma forma
mais célere e objectiva, suportar os processos
de selecção, formação e desenvolvimento
dos nossos colaboradores. Potenciará a
redução da sua curva de aprendizagem,
aumentando os seus conhecimentos através de
utilização de tecnologia de topo. Este centro
permitir-nos-á também realizar investigação
e desenvolvimento dos nossos processos
logísticos, de modo a suportar a agenda de
inovação e de melhoria contínua”.
Rui Gomes, country manager
seGurAnçA é prioridAde
Actualmente, cada funcionário da DHL Supply
Chain Ibéria recebe mais de 25 horas de
formação por ano, com a empresa a investir
perto de 800.000 euros anuais na área de
formação e desenvolvimento. Actualmente e
ainda com a lotação limitada a 50% devido à
pandemia, o novo centro de formação tem a
capacidade estimada de poder formar mais de
600 pessoas/ano.
“A experiência indica-nos que com
colaboradores em processos longos de
aprendizagem, a produtividade geral dos
nossos armazéns é afectada”, avança Rui
Gomes. Com a entrada em funcionamento do
novo centro, num local controlado e seguro,
“os colaboradores podem testar e aprender
os processos sem afectar a sua produtividade
geral. Além disso, a nossa preocupação pela
segurança é sempre uma prioridade e, desta
forma, conseguimos transmitir
as normas de segurança, sem
qualquer risco”, acrescenta o n.º 1
da empresa em Portugal.
linhAs de forçA
O centro irá permitir “de uma
forma mais célere e objectiva,
suportar os processos de selecção,
formação e desenvolvimento
dos nossos colaboradores.
Potenciará a redução da sua curva
de aprendizagem, aumentando
os seus conhecimentos através
da utilização de tecnologia de
topo”, diz-nos. Por outro lado

SCM Supply Chain Magazine 67
e não menos importante, face à
revolução tecnológica que está a
acontecer nas supply chains, esta
nova infra-estrutura vai permitir ao
operador logístico – com clientes
que vão do grande consumo ao
industrial ou ao farmacêutico, por
exemplo – desenvolver em Portugal
“investigação e desenvolvimento dos
nossos processos logísticos, de modo a suportar
a agenda de inovação e de melhoria contínua”,
sublinha o country manager da DHL Supply
Chain.
O novo Resource Center já se encontrava
no roadmap de inovação do operador logístico
mas, como lembra Rui Gomes, “fazer este
projecto num contexto de pandemia, foi não
só uma necessidade, mas também um acto de
coragem necessário”.
O centro é utilizado pelas equipas da DHL
Supply Chain tanto no âmbito de determinados
projectos que estejam a ser desenvolvidos
e para acções concretas e igualmente
numa lógica de aprendizagem constante e
de melhoria contínua. “Ou seja, os nossos
colaboradores utilizarão o centro para receber
formação de reciclagem, para conhecer novos
processos, suportando a polivalência e a
investigação, bem como a agenda de melhoria
contínua e desenvolvimento”.
Building
the future
together.
Lisboa
Telf.: +351 213 187 100
Fax: 351 213 187 109
E-mail: apatlis@apat.pt
Porto
Telf.: +351 229 962 329
Fax: 351 229 964 241
E-mail: apatnorte@apat.pt
www.apat.pt

68
MAIO 2021
TrAbAlhAr por AnTeCipAção
A existência de centros deste género poderá ser
importante para que mais do que dar resposta
às necessidades dos clientes, a DHL Supply
Chain possa nalguns casos antecipá-las ou até
mesmo criar no cliente e/ou no mercado uma
necessidade que ainda nem existia. O country
Manager da DHL Supply Chain corrobora
este ponto de vista explicando que “uma vez
que o centro trabalhará em antecipação às
necessidades dos nossos parceiros, acreditamos
que conseguiremos entregar de uma forma
mais ágil e consistente os colaboradores
devidamente formados e preparados para
responder às exigências dos nossos clientes”.
O futuro é sempre uma incógnita e muito
mais ainda quando o contexto é o que o mundo
vive na actualidade. Ainda assim, Rui Gomes
não tem dúvidas que “a pandemia fez-nos
procurar novas formas de trabalhar, sem nunca
esquecer a segurança e o desenvolvimento
das nossas pessoas e das nossas operações.
A nível operacional, implementámos todas as
recomendações da DGS, e em muitos casos
fomos mais além. A nível de suporte e áreas
funcionais, o trabalho remoto foi potenciado
sempre que possível, situação que continua
vigente”. •
dA TeoriA à práTiCA
O novo Centro de Formação Avançada destina-
-se a combinar formação teórica e prática de
alto nível em três secções: Academia; Formação
em Gestão e Sala Virtual. Os candidatos vão
receber formação de 16 horas de indução,16
horas de reciclagem para pessoas que já
têm experiência em armazém e 50 horas
de actividade prática em simuladores para
motoristas de empilhadores.
A secção da Academia dos novos centros tem
uma base eminentemente teórica para mostrar
aos alunos a cultura e história da empresa,
bem como as funções técnicas do trabalho de
armazém, com especial ênfase no módulo que
visa a prevenção dos riscos profissionais. Por
seu lado, a secção de Formação em gestão foi
concebida como um laboratório prático no qual
os processos operacionais do armazém são
replicados com o mesmo sistema de frequência
de rádio, software de gestão de armazéns e
automatismos utilizados no armazém real.
Por fim, a Sala Virtual do centro proporciona
um ambiente de formação que, apoiado por
tecnologias como óculos 3D e simuladores
virtuais semelhantes aos utilizados nos voos
de formação de pilotos, proporciona aos alunos
uma grande mais-valia na aprendizagem dos
principais processos operacionais no armazém
e no desenvolvimento de conhecimentos
e agilidade suficientes para manusear
empilhadores, que são fundamentais para a
carga e descarga segura de paletes.

SCM Supply Chain Magazine 69
Logística Compras Operações
ACADEMIA DE FORMAÇÃO EM SUPPLY CHAIN
GESTÃO DE PROCUREMENT I> 15,
Procurement as a value drive
in the organization
GESTÃO DE ARMAZÉM> 7
As melhores práticas para a optimização
dos processos logísticos
QUALIFICAÇÃO, SELECÇÃO >
E AVALIAÇÃO
DE FORNECEDORES
GERIR COM SUCESSO A
SUA FROTA
>
AGENDA
16 & 17 SETEMBRO
10h00 – 12h00
210€ + IVA | 6H
& 10 SETEMBRO
17h00 – 19h30
180€ + IVA | 5H
20 & 21 SETEMBRO
10h00 – 12h30
180€ + IVA | 5H
21, 22 & 23 SETEMBRO
14h30 – 16h30
180€ + IVA | 6H
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ACADEMIA DE FORMAÇÃO EM SUPPLY CHAIN

70
MAIO 2021
CARREIRA
Novas competências
vonTAde de reinvenção
A GS1 Portugal promoveu um debate sobre “O futuro do trabalho:
reskilling, upskilling & newskilling – Liderança e Gestão do Talento”
reunindo, para isso, responsáveis de recursos humanos de grandes
empresas nacionais. Apesar das diferentes experiências e visões há,
em boa parte, uma perspectiva consensual: “faltanos
a visão para o futuro”, mas as empresas
portuguesas apostam na recapacitação
dos seus colaboradores e na
oportunidade de captação de
talento internacional.

SCM Supply Chain Magazine 71
Na primeira parte do
encontro, o foco esteve
direccionado para o tema
“Pessoas, Educação e Mérito”
e arrancou com a intervenção
de João Pita Negrão, senior
manager da área de Business
Consulting | Human Capital, da
Deloitte Portugal, em conjunto
com Marisa Garrido, directora
de Recursos Humanos dos CTT.
João Pita Negrão comparou o modo de
trabalho no período pré-pandémico e o
sistema actual, realçando a necessária
capacidade de adaptação. O senior manager
destacou ainda o estudo que a Deloitte
realizou sobre o futuro no trabalho, contando
com a participação de várias empresas que
dão a conhecer os desafios que enfrentaram
e também aqueles que se avizinham
num médio prazo. Dando como exemplo
prático a realidade dos CTT, Marisa Garrido
destacou “a audácia e cooperação de todos
os colaboradores em assegurar o foco no
trabalho e a saúde e protecção das pessoas”
no primeiro confinamento. Sendo um serviço
essencial, afirmou ainda que “as competências
dos trabalhadores se mostraram relevantes
nesta situação, nomeadamente a capacidade
de liderança para assegurar que todas as
decisões tomadas, no dia-a-dia e no terreno,
eram as mais indicadas”.
a mElhor Forma dE aprEndEr
algo, é TEr a nEcEssidadE dE o
Ensinar a ouTros
Pedro Santa Clara
oporTunidAdes de
CresCimenTo
Já Cléber Castro, líder de Produtos e Estratégia
da Great Place to Work® Portugal, falou
da importância de analisar o interior das
organizações, ouvindo as pessoas, ajustando
e implementando planos e acções com base
no feedback recebido. “Desta forma, avaliar se
se trata de um Great Place to Work, revela-se
fundamental para a missão das empresas na
análise de oportunidades de crescimento e
desenvolvimento de negócio”, concluiu Cléber
Castro.

72
MAIO 2021
A fechar a primeira parte do evento, Pedro
Santa Clara, professor Catedrático de Finanças
na NOVA SBE e co-fundador da Shaken Not
Stirred, empresa orientada para projectos de
educação, um dos quais a Escola 42 Lisboa,
realçou que “a melhor forma de aprender
algo, é ter a necessidade de o ensinar a
outros”. Para tal, salientou a importância de
desenvolver capacidades humanas como
a colaboração, autonomia, criatividade e
adaptação. “O programa Escola 42 é um modelo
de aprendizagem radicalmente diferente e
que consiste em lançar aos alunos um desafio:
apesar de terem a possibilidade de se deslocar
até à escola física, estes não possuem aulas
nem professores. Desta forma, para responder
aos desafios propostos, fica à responsabilidade
de cada aluno adoptar métodos de pesquisa
para os concretizar. O objectivo é leválos
a adaptar-se à resolução de problemas
complexos, preparando-os para o futuro”,
explicou durante a sua intervenção.
sE há coisa quE a pandEmia nos
TrouxE dE bom Foi a possibilidadE
dE conTraTar pEssoas quE EsTão
Fora do país
evolução diGiTAl e eColóGiCA
O painel-debate, sobre o tema central do
evento e moderado por Luís Ferreira Lopes,
consultor da Presidência da República para a
COTEC e para o Conselho da Diáspora, contou
com a participação da Luís Simões, Grupo
SECIL, Nestlé Portugal, Randstad Portugal e
Sonae SGPS.
Para Ana Vicente, head of People &
Leadership da Sonae SGPS, “o período que
atravessamos tem sido muito desafiante,
com muita mudança”, mas acredita que
“ainda teremos de nos adaptar para o que aí
vem”. A responsável de recursos humanos da
Sonae SGPS, destacou também “a janela de
oportunidade criada com a pandemia no que
diz respeito à evolução digital e ecológica das
empresas”. Neste âmbito, Ana Vicente acredita
ser essencial “preparar melhor o futuro para a
capacitação dos colaboradores”, destacando
o digital como uma oportunidade para a
formação de pessoas.
“Se há coisa que a pandemia nos trouxe de
bom foi a possibilidade de contratar pessoas
que estão fora do país. Há agora uma abertura
para a captação de novos talentos, ainda que
seja igualmente importante manter o foco na
formação de lideranças, porque uma maior
flexibilidade no modelo de trabalho também
Ana Vicente

SCM Supply Chain Magazine 73
traz desafios”, explicou Ana Vicente. Para o
futuro, prevê que seja essencial o upskilling e
reskilling dos colaboradores, não esquecendo “a
necessidade de preparar as lideranças para esse
futuro também”.
Na sua intervenção, Isabel Moisés, directora
executiva de Recursos Humanos do Grupo Secil,
realçou o desafio da empresa em lidar com uma
crise pandémica estando presente em vários
países com culturas e formas de trabalhar
muito distintas. “Esta situação revelou a
necessidade dos líderes estarem mais próximos
das suas equipas, além de ter vindo realçar a
solidariedade e a empatia com o outro dentro
da organização”, explicou Isabel Moisés. Quanto
ao futuro, acredita “que é responsabilidade das
empresas analisar a mudança que já aconteceu
e transformá-la numa oportunidade”.
mais do quE aTrair novos
TalEnTos é EssEncial
rEqualiFicar E rEcapaciTar o
TalEnTo quE já ExisTE dEnTro das
Equipas
Maria do Rosário Vilhena
fuTuro é hibrido
Já Maria do Rosário Vilhena, head of Human
Resources da Nestlé Portugal, acredita que
o futuro passa por um modelo de trabalho
híbrido, porque o momento de convivência
entre as pessoas é importante para o
desempenho das suas funções. Sobre o que
se segue para as empresas, Maria do Rosário
Vilhena reforça que “mais do que atrair novos
talentos é essencial requalificar e recapacitar
o talento que já existe dentro das equipas”.

74
MAIO 2021
TEm dE havEr uma aposTa ForTE
no Ensino dual, no Ensino Técnico,
prEcisamos dEssEs proFissionais
para o FuTuro
Maria do Rosário Vilhena
“Aquilo de que precisamos hoje não é aquilo
de que iremos precisar daqui a cinco ou dez
anos e também sabemos que há pessoas que
não vamos conseguir reconverter, mas é crucial
mantermos o nosso papel de responsabilidade
social para com esses colaboradores”, clarificou.
A responsável de recursos humanos da Nestlé
Portugal falou do projecto-piloto com a Sonae
SGPS e a Sapo com vista a capacitar pessoas
desempregadas ou em risco de desemprego
para voltarem ao mercado de trabalho.
“Ainda não existe uma estratégia nacional de
requalificação. Falta-nos a visão para o futuro,
estamos focados no hoje. Tem de haver uma
aposta forte no ensino dual, no ensino técnico,
precisamos desses profissionais para o futuro”,
concluiu.
máximA liberdAde
máximA responsAbilidAde
Mariana Canto e Castro, directora de Recursos
Humanos, Randstad Portugal, reforçou,
na sua intervenção, a importância de não
“desaprender” as lições retiradas desta
pandemia, destacando a “capacidade de liderar
em proximidade sem necessidade de intrusão”
como essencial para a gestão e liderança de
pessoas e equipas. “Tem de existir um equilíbrio
entre a proximidade e o distanciamento,
sob a máxima liberdade com a máxima
responsabilidade”, explicou, realçando ainda
a importância “do feedback do gestor directo,
identificando pontos bons e pontos a melhorar,
assim como do feedforward”. Para o futuro “é
crucial que haja um alinhamento entre o sector
do ensino e o sector empresarial, porque temos
empresas a pedir-nos pessoas que não existem
ainda no mercado de trabalho”, afirmou.
O painel de debate contou ainda com a
participação de Pedro Palmeiro, gestor de
Recursos Humanos da Luís Simões Portugal
que acredita que a pandemia “trouxe às chefias
a oportunidade de conhecerem melhor os
seus colaboradores e até aprofundar relações
com um contacto mais próximo e pessoal”.
Para Pedro Palmeiro, “o teletrabalho será
uma ferramenta de futuro, porque as pessoal
já provaram que facilmente se adaptam às
exigências do dia-a-dia”.
Em jeito de síntese, Luís Ferreira Lopes,
moderador do debate, concluiu que “é tempo
de arregaçar as mangas com nova energia,
não desperdiçar a experiência adquirida e
continuar a ter uma permanente vontade de
reinvenção”.•

SCM Supply Chain Magazine 75

76
DIÁRIO DE BORDO
Marco Morgado
Supply Chain & Operations Management
irá ser (mAis) um
novo reComeço..
Para muitas empresas o curto prazo irá
representar um novo recomeço, e se o que
Portugal faz, faz bem, caberá em grande
parte às PME portuguesas reverem de
forma transversal as suas estruturas e o
formato das suas operações.
O
fim (da pandemia) irá certamente
representar o início de um novo ciclo
(económico). Há que ter em conta que
as oportunidades surgem nos momentos de
maior adversidade e dificuldade e a adaptação
a cada nova realidade, e ao que é pedido
pelos consumidores, é a palavra-chave para a
sobrevivência.
Acredito que essa mesma sobrevivência irá
passar pela exploração de novos mercados,
sejam internos ou externos, e em ambas as
vertentes o papel das empresas de logística
será fulcral para que o sucesso se torne a
realidade, pois a otimização dos custos de
transportes poderá ajudar as empresas a se
decidirem em sair da sua zona de conforto
geográfico, desafiando-se nos objetivos.
Acredito que as empresas de distribuição
e logística portuguesas estão mais do que à
altura dos desafios dos novos tempos, e que
serão mais do que capazes de dar conta do
recado, dando o devido suporte para que os
bens cheguem devidamente acondicionados
e dentro dos prazos estipulados aos locais de
destino.
Ocorre que estas empresas serão apenas
o meio para um determinado fim, que é a...
Exportação.

SCM Supply Chain Magazine 77
A exportação em si consiste no envio direto
dos produtos para os clientes no exterior
ou através de distribuidores localizados a
distâncias consideráveis.
Esta é a forma mais utlizada pela maioria
das PME portuguesas, pois o risco inerente
ao processo é limitado e poderá ser mais
facilmente controlado. A rentabilidade do
processo é razoável e a necessidade de
controlo dos produtos ao longo dos canais de
distribuição é normalmente reduzida.
Concretamente sobre a exportação, podemos
afirmar que existem dois tipos, a Exportação
Direta e a Exportação Indireta.
No caso da primeira, ocorre que é a própria
empresa produtora dos bens a responsável por
todas as etapas, ficando obrigada, entre outros,
a ter que providenciar toda a documentação
para a exportação, a ter conhecimento dos
acordos comerciais
existentes, a tratar
do embalamento,
assim como, de
todas as transações
financeiras
relacionadas com a
mesma.
No segundo caso,
a empresa produtora
dos bens utiliza um intermediário especializado
para negociar com o mercado externo, fazendo
a ponte entre a empresa exportadora e o
respetivo interessado.
com o apoio dE um inTErmEdiário,
a ExporTação aconTEcErá mais
rápido, não havEndo a nEcEssidadE
dE invEsTimEnTo Em mão-dE-obra
EspEcializada
Além disso a exportação indireta pode
ocorrer de diversas formas, seja através de um
consórcio de exportadores, ou de empresas
comerciais que podem atuar no mercado
interno ou apenas na exportação, ou por último
por Trading Companies que são empresas
especializadas em operações no exterior.
Quando se tem um bom produto, pouco
conhecimento sobre o comércio exterior e/ou
existir a inviabilidade de ter algum colaborador
especializado dentro da empresa, o melhor
caminho, pelo menos no início, é contar com o
auxílio de um destes intermediadores.
Com o apoio de um intermediário, a
exportação acontecerá mais rápido, não
havendo a necessidade de investimento em
mão-de-obra especializada, além de que a
pesquisa de mercado é realizada pela própria
empresa de comércio exterior, ficando assim
as operações
terceirizadas,
tornando-se mais
práticas e simples.
Além disso, existe
inclusivamente uma
maior segurança
de investimento,
pois os riscos serão
do intermediário,
havendo lucro garantido com a venda in situ.
Então, se tem um bom produto, porque não
arriscar e ir (muito) mais longe? •

78
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“Os hábitos da felicidade”
Matthieu Ricard, 10 milhões de visualizações, 2004
É possível treinar a mente para se ser feliz. Sabe-se hoje que a constituição cerebral se altera ao longo da
vida, em função do treino mental. Um violinista, por exemplo, ao praticar durante anos, cria novas sinapses
em zonas específicas do cérebro. Do mesmo modo, alguém que medita durante 20 a 40 mil horas evidencia
em laboratório uma grande capacidade de controlo das suas ondas cerebrais, num espectro associado ao que
chamamos felicidade pura.
A felicidade é algo central na nossa vida, um
estado que todas as pessoas ambicionam. Uma
das suas definições é a ausência de sofrimento,
e é muitas vezes associada ao sentimento de
prazer. Contudo o prazer é efémero, ao depender
do momento, do objecto e do lugar. É também
perverso, porque podemos senti-lo intensamente
mesmo quando outros ao nosso lado sofrem. O
prazer consome-se à medida que se experimenta,
enquanto a felicidade é algo que perdura. Por isso,
é mais adequado associá-la a um sentimento de
bem-estar, uma serenidade que pode coexistir
com estados de alegria ou tristeza, tal como o mar
profundo é imutável, apesar das tempestades à
sua superfície.
Quando dizemos “tenho tudo para ser feliz”, a
própria frase contém em si a ruína da felicidade,
porque basta a mais pequena falta para tudo
colapsar. As condições como a educação ou a
saúde são desejáveis para nos sentirmos felizes,
mas não são suficientes. O nosso controlo do
mundo exterior é limitado, temporário e ilusório.
Por outro lado, as nossas condições interiores
são mais fortes, para o bem e para o mal. Temos
o conhecimento intrínseco da experiência dos
estados mentais - como a ira, o ódio ou a inveja
- que nos levam a sentir-nos mal. Outros estados
– como a manifestação da generosidade - são
decerto mais adequados à nossa natureza, porque
nos fazem sentir bem. Para cada sentimento
negativo haverá um positivo que o neutraliza, mas
este antídoto não é de fácil acesso.
Em alternativa, uma vez que a mente tem a
propriedade de ser consciente, somos capazes
de avaliar os nossos pensamentos e emoções. A
mente funciona neste caso como um espelho,
e, como ele, não é alterada pelas imagens que
reflecte. Por seu lado os estados mentais não
são permanentes, pelo que podem ser alterados
interiormente, desde que deixemos de ruminar
nos elementos exteriores que lhes deram origem.
A meditação é assim um treino intenso e
longo, que se baseia na observação interna dos
pensamentos para os neutralizar no seu conjunto,
com o fito de os deixar atravessar a mente como
um pássaro atravessa o céu, sem deixar rastro.
Matthieu Ricard, filho de um conhecido filósofo
francês e doutorado em biologia molecular pelo
Instituto Pasteur em 1972, é um monge budista, para
além de fotógrafo, escritor e interprete do Dalai
Lama. Em 2012, pesquisadores da Universidade de
Wisconsin, nos Estados Unidos, declararam que ele
era “o homem mais feliz do mundo”, porque, graças
à meditação, o cérebro de Matthieu Ricard produz
ondas gama a um nível muito alto, o que reflecte uma
capacidade extraordinária de sentir felicidade e uma
propensão reduzida para a negatividade.

PARCEIRO
Gerir com lógica para servir melhor
A SERVILOGIS é uma empresa de consultoria especializada em Excelência Operacional na Prestação
de Serviços de Logística e na Gestão da Cadeia de Abastecimento, vocacionada no apoio à gestão de
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