Gestão Hospitalar N.º 25 2021

bioalexandre

Editorial #olhar a história, construir o futuro
História dos hospitais em Portugal: começar pelo princípio
Task Force: gestão de um processo atípico e complexo
A qualidade dos serviços de saúde em tempos de pandemia
Internamentos sociais, reflexos modernos de um problema antigo
Contributo nacional para uma nova saúde global
APAH e 38 associações de doentes e cuidadores assinam protocolo de cooperação
Os 40 anos da história da APAH
Constituição da Nova Saúde Pública (NSP): Associação para a Investigação e Desenvolvimento da Escola Nacional da Saúde Pública
Homenagem a Vasco Reis
Lançamento do livro Handbook de Integração de Cuidados
Um impulso à carreira de administrador hospitalar
Barómetro da I&D em Saúde
Melhorar a experiência dos profissionais de saúde com os sistemas de informação
A implementação do RGPD na saúde: em tudo igual, em tudo diferente?
O melhor escudo anticrise é uma imagem positiva
Estimativa de custos diretos de internamento por Covid-19 no CHULC
Servir o interesse da população e as das comunidades
Covid-19: desafios e oportunidades
O papel das intervenções sociais na saúde: Palhaços D'opital
Iniciativa APAH | Prémio Healthcare Excellence
Autoreport & Trace Covid-19
Iniciativa APAH | 9a Conferência de Valor
Futuro da saúde em debate
Iniciativa APAH | Bolsa Capital Humano
Incentivar o desenvolvimento do capital humano na saúde

ABRIL MAIO JUNHO 2021

Edição Trimestral

Nº 25

GESTÃO

HOSPITALAR

DISTRIBUIÇÃO GRATUITA aSSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE ADMINISTRADORES HOSPITALARES

NOVA RUBRICA

História dos Hospitais em Portugal

PANDEMIA

Task Force Vacinação

INTERNAMENTOS SOCIAIS

Barómetro 2021

PARTICIPAÇÃO

Protocolo APAH e Associações

de Doentes

Olhar a história,

construir o futuro


GH cabeça

TÍTULO

novo

GH SUMÁRIO

ABRIL MAIO JUNHO 2021

4

6

Editorial

#olhar a história, construir o futuro

História da Saúde

História dos hospitais em Portugal: começar pelo princípio

8

Opinião

Task Force: gestão de um processo atípico e complexo

GESTÃO

HOSPITALAR

10

12

Estudo APAH

A qualidade dos serviços de saúde em tempos de pandemia

Estudo APAH | Internamentos

Internamentos sociais, reflexos modernos de um problema antigo

Autor

Cargo

NAlictem. Et eostibus volesecatur as a

ide dolorerfero consequia debis des

am hicium nos preptatquo vel esto tem

aut latquam, iur, omnim is porit eos re

vendipieni vel iducimusapit ut utam vent

utem dignam accabor eptatem quam et ute non re molor

sandam et haribus aboribus.

Debitas utemolu ptaspie ntibus molesci mintius si dit,

necus et officid emperibus, con eatusam volorum quidusam

abore cus dolorem aceperibus, quaerrum aut

qui con reprovid que poresti ut aut lictota turiam ra

cum repellabo. Aperum accum eatissi ncilla sam, ium

res sam voluptae pa cones doluptatus nimillor rerisciae.

Gentibu sandae molum, quident quo qui autent de in

prate demporro tempore stiuntem nimus et doluptaque

con et voles consequis nescius, eost ipsae corum

reptatquae sa solupta eperum, odipsum estrum si dolor

modi comnimporia sum, sitaectiat platuri tasseque es a

si tecae eatur audam laut doluptatur sum quiatur, accatur,

odit dipsum et volorum reiur, ut laccatem ut denditio

moluptaquas atuscipsam ad eum iunt rem voluptate

maximil lesenim agnatur, velitat adiorroviti tecture ptasitiae

eostrume nem quo ius et volorem aciis nonsed

eum vene veni beario ipsus mos eatumquo et dolum

re, sequaturere nulpa inctum faccumq uaeritatesti autat

fuga. Ut officia nossi aut ut faccabo ribusae eatur, cus

escium voloruptas ab iunt eaqui omnime quatia dolor

ad ut as quam facepe mo blaccabo. Ibus qui culpa aut

aliquos utempore laccum et maxim res nat eaquaec

aborporaes sum rest, sam fuga. Axim consecu llendunt

landi officimos et in pa voluptae laborrum fuga. Con est

rero imin re pariam qui ommodi conserovit, consequia

porum quat ea que et a consed unto inctem ea volectecerro

omnim venis et molorro voles nonestiVelicae.

Ovitio veliatur, temolut dollique volorio. Ita dis quidebis

PROPRIEDADE

APAH - Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares

Parque de Saúde de Lisboa Edíficio, 11 - 1º Andar

Avenida do Brasil, 53

1749-002 Lisboa

secretariado@apah.pt

www.apah.pt

DIRETOR

Alexandre Lourenço

DIRETORA-ADJUNTA

Bárbara Sofia de Carvalho

COORDENAÇÃO EDITORIAL

Catarina Baptista, Miguel Lopes

COORDENAÇÃO TÉCNICA

Alexandra Santos, Sofia Marques

EDIÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO

Bleed - Sociedade Editorial e Organização

de Eventos, Ltda

Av. das Forças Armadas, 4 - 8B

1600 - 082 Lisboa

Tel.: 217 957 045

info@bleed.pt

www.bleed.pt

PROJETO GRÁFICO

Sara Henriques

DISTRIBUIÇÃO

Gratuita

PERIODICIDADE

Trimestral

DEPÓSITO LEGAL N.º

16288/97

ISSN N.º

0871- 0767

TIRAGEM

6.000 exemplares

IMPRESSÃO

Grafisol, Lda

Rua das Maçarocas

Abrunheira Business Center, 3

2710-056 Sintra

Esta revista foi escrita segundo as novas regras

do Acordo Ortográfico

Estatuto Editorial disponível em www.apah.pt

16

18

22

25

26

32

34

36

42

50

52

54

58

62

64

68

72

76

Saúde Global

Contributo nacional para uma nova saúde global

Participação

APAH e 38 associações de doentes e cuidadores assinam protocolo

de cooperação

Iniciativa APAH | Aniversário

Os 40 anos da história da APAH

Associativismo

Constituição da Nova Saúde Pública (NSP): Associação para a Investigação

e Desenvolvimento da Escola Nacional da Saúde Pública

Homenagem a Vasco Reis

Iniciativa APAH | Publicações

Lançamento do livro Handbook de Integração de Cuidados

Iniciativa APAH | Prémio Coriolano Ferreira

Um impulso à carreira de administrador hospitalar

Estudo APAH

Barómetro da I&D em Saúde

Opinião

Melhorar a experiência dos profissionais de saúde com os sistemas

de informação

Proteção de Dados

A implementação do RGPD na saúde: em tudo igual, em tudo diferente?

Comunicação em Saúde

O melhor escudo anticrise é uma imagem positiva

Espaço ENSP

Estimativa de custos diretos de internamento por Covid-19 no CHULC

Saúde Pública

Servir o interesse da população e as das comunidades

Direito Biomédico

Covid-19: desafios e oportunidades

Cuidados Emocionais

O papel das intervenções sociais na saúde: Palhaços D'opital

Iniciativa APAH | Prémio Healthcare Excellence

Autoreport & Trace Covid-19

Iniciativa APAH | 9ª Conferência de Valor

Futuro da saúde em debate

Iniciativa APAH | Bolsa Capital Humano

Incentivar o desenvolvimento do capital humano na saúde

3



GH EDITORIAL

Alexandre Lourenço

Presidente da APAH

# olhar a história,

construir o futuro

Esta GH anuncia em capa a comemoração

dos 40 anos da Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares.

Até à década de 1980, as organizações

de saúde na maioria dos países

podiam ser vistas como uma burocracia Weberiana,

com uma hierarquia administrativa padrão do

governo nacional, passando pelo governo regional ou

mais local, até unidades operacionais. A postura da

gestão era neutra, com quadro administrativo bem

definido, que “valorizava probidade, estabilidade e o

respeito das garantias processuais”, e muitas vezes

era caracterizada como oferecendo uma função de

“diplomata”. Os serviços de saúde obedeciam a uma

burocracia profissional em que os profissionais de

saúde lideravam e se protegiam da intrusão externa

do serviço público e dos políticos.

Em muitos aspetos, em Portugal ainda não saímos

deste modelo. A administração hospitalar portuguesa,

à época inovadora, desenvolveu-se dentro deste

enquadramento. Como sabemos, desde meados dos

anos 80, os países de elevada renda foram introduzindo

componentes gestionárias mais efetivas. Na administração

pública portuguesa foram feitas várias tentativas

avulsas e nem sempre pelos melhores motivos.

Ao invés de apostar na qualificação e profissionalização

da gestão de serviços de saúde, optou-se pelo

compadrio da nomeação política, desqualificação dos

quadros superiores e desvalorização dos administradores

hospitalares.

Entretanto muito mudou nos serviços de saúde e na

exigência colocada à gestão. Os desafios são tremendos

e, mais do que nunca, os serviços de saúde em

Portugal necessitam de gestores especializados na

área da saúde. Não necessitam de diplomatas ou de

juristas, de vacuidade ou neutralidade. Os serviços de

saúde portugueses anseiam por uma visão estratégica

e de um corpo de gestores qualificados nos vários

níveis de decisão. Antes que sejam outros a fazê-lo,

os administradores hospitalares têm o dever histórico

de liderar este processo.

A nossa associação e profissão têm hoje uma notoriedade

e reconhecimento nunca antes vistos. Pela

primeira vez temos colegas nas mais relevantes funções

públicas, como a Ministra da Saúde, o Presidente

da ACSS, e vários Presidentes de Conselhos de

Administração de entidades públicas empresariais.

Importa que todos entendam este momento singular

na nossa história iniciada por Coriolano Ferreira. Não

se enganem, o sucesso atual da nossa associação e

profissão serão efémeros se não soubermos evoluir.

Este ano comemorar-se-ão 40 anos da nossa associação.

A APAH ou os administradores hospitalares

não são um fim. São um veículo da política de saúde.

Melhores administradores hospitalares garantem melhores

serviços de saúde.

Por mais medo que exista na mudança, o nosso maior

medo deve advir da nossa incapacidade para responder

aos desafios que se nos colocam.

“Olhar a história, construir o futuro”. Ã

4



GH História da Saúde

HISTÓRIA DOS HOSPITAIS

EM PORTUGAL: COMEÇAR

PELO PRINCÍPIO

Jorge Varanda

Sócio de mérito e Presidente da APAH (1988-1992)

O

ensino da Medicina no Mosteiro de

Santa Cruz de Coimbra, iniciado em

1131, precedeu em mais de três séculos

os primeiros hospitais em Portugal.

Sabe-se que houve instituições medievais

no nosso País chamadas hospitais, que exerciam múltiplas

funções sociais, albergando, consoante os casos e

as circunstâncias, viúvas, órfãos, estudantes, peregrinos e

doentes. O facto de acolherem doentes não lhes dava

obrigatoriamente natureza hospitalar, se não assentassem

numa organização de natureza médica, destinada à recuperação

da saúde. O referido Mosteiro, ao mesmo tempo

que se antecipou no ensino da Medicina, tinha agregados

a si uma pequena enfermaria para monges doentes e

o hospital de S. Nicolau para população pobre. Todavia,

esse hospital destinava-se a uma multiplicidade de funções

iguais às que são referidas, partilhando a natureza

medieval desse tipo de instituições.

Na Idade Média em Portugal, os médicos seriam escassos

e trabalhavam em casa, não se responsabilizando pelos

hospitais. “A clínica medieval era realizada no domicílio,

pelo que nenhum dos hospitais possuía médico

privativo, sendo este chamado quando necessário.” 1 Por

essa razão, a admissão de doentes em hospitais não era

precedida de uma decisão médica. Além disso, os doentes

que se acolhiam nesses hospitais eram pobres, sem

recursos para os recompensar pela sua actividade. Só o

pagamento institucional ou a caridade cristã os poderia

mover. Não tinham, pois, acompanhamento médico ao

longo da sua estadia.

Os nomes dessas instituições, em geral de pequena dimensão,

variavam: albergarias, mercearias, hospitais. “As

albergarias e hospitais mais não eram do que casas com

algumas (poucas) camas onde se acolhiam pobres e peregrinos.

A administração de cuidados médicos não era

o motivo da criação de tais instituições e a assistência

traduzia-se pelo agasalho dos mais necessitados e pela

oferta de alimentação. As duas designações - albergaria e

hospital - eram, aliás, usadas indiscriminadamente no vocabulário

medieval.” 2

Por isso, podemos afirmar com segurança que a criação,

no final do século XV do Hospital de Todos os Santos,

em Lisboa, e do hospital de Nossa Senhora do Pópulo,

no que são hoje as Caldas da Rainha, marcam uma mudança

histórica qualitativa: o que o rei e a rainha decidem

criar, apesar de utilizarem a mesma designação de hospital

de algumas das referidas instituições medievais, é algo

de substancialmente diferente, um modelo novo que

havia sido gerado pela evolução da medicina em Itália,

em conjugação com as escolas médicas de universidades

italianas. A novidade justifica que países como a Espanha

e Inglaterra não tivessem ainda à época nenhuma instituição

de tal natureza. Tem de diferente a integração

de médicos e de cirurgiões na orgânica da instituição,

a consulta prévia de admissão e o acompanhamento

médico ao longo da estadia, tudo complementado pela

especialização dos seus profissionais, com relevo para os

boticários, enfermeiros e outros.

Para compreender esse novo modelo é necessário recuar

no tempo e lembrar que o fim do império romano

do ocidente levara a uma ruralização do espaço geográfico

dominado por Roma e ao esvaziamento das cidades.

Em consequência dessas transformações, as funções

ligadas ao ensino e à prática da Medicina acabaram por

ser assumidas mais tarde por mosteiros, na sequência

da criação e multiplicação destas instituições. O conhecimento

greco-romano acabou por ser levado por médicos

que emigraram para a Pérsia, na sequência da crise

que atingiu o bispo Nestor e os seus seguidores, a seguir

ao concílio de Éfeso, no ano de 431. Alguns desses

médicos nestorianos sentiram necessidade de emigrar e

fizeram-no para a cidade universitária de Gundishapur,

na Pérsia, no século VI. A cidade ficou para a história

pelo seu hospital universitário e pelo ensino e formação

prática dos médicos e pela influência que teve sobre o

mundo árabe, servindo de modelo a hospitais em Bagdad

e no Cairo.

Na Europa a recuperação do conhecimento médico greco-romano

e árabe faz-se através da escola médica de

Salerno, junto ao mosteiro de Montecassino, no extremo

sul da Itália, pólo europeu de formação médica entre

os séculos X e XIII. A chegada a Salerno de Constantino,

o Africano, em 1077, marcou o início do período mais

relevante, a que não foram indiferentes os textos árabes

de medicina por ele trazidos do norte de África e traduzidos

para latim.

O desenvolvimento do ensino universitário em Itália foi

o caminho que levou ao desenvolvimento do conhecimento

e da organização hospitalar, tendo como ponto

alto dessa evolução o Hospital de Santa Maria Nuova, de

Florença que serviu de modelo aos dois primeiros hospitais

portugueses, o de Nossa Senhora do Pópulo e de

Todos os Santos. Este hospital foi fundado em 1288 por

Folco Portinari, pai de Beatriz, musa de Dante Alighieri e

foi considerado o primeiro da Cristandade.

Nestas condições, não é de admirar que D. João II e

sua mulher, D. Leonor de Avis, com o seu espírito inovador,

tenham pensado em hospitais italianos para criarem

o Hospital de Todos os Santos e o de N.ª S.ª do

Pópulo, nas Caldas da Rainha. D. João II refere explicitamente

os hospitais de Florença e de Siena no seu

testamento e a Rainha Dona Leonor pôde obter informações

directas de Florença do seu confessor e sua

amiga Eugénia Benedetta.

Decidir qual dos dois teve a primazia histórica é uma

questão em aberto, pois o que se sabe é que D. Leonor

de Avis terá tomado a decisão de construir um edifício

para albergar os doentes que se tratavam nas nascentes

de água termal em 1485 e que os primeiros a serem recebidos

nas novas instalações o foram três anos depois,

em 1488. Todavia, um edifício para albergar doentes não

é em si mesmo um hospital. Já depois da primeira decisão,

porém, acabou por dar um formato de hospital ao

que decidira criar. Porquê e em que contexto não se

sabe. O que se conhece é que no ano de 1488 recebeu

uma peregrina italiana a Santiago de Compostela, Eugénia

Benedetta, ligada a uma casa de freiras murate de

Florença, com quem fez amizade e com quem manteve

correspondência. Tornou-se mesmo mecenas dessa casa

de freiras. 3

A novidade do novo conceito de hospital, a atenção

que o marido deu à criação do Hospital de Todos os

Santos e o benefício dos pobres, associado ao espírito

de caridade cristã que inspiravam os passos da Rainha,

podem explicar a sua decisão inovadora: aplicar o modelo

moderno de hospital a uma instituição que iria usar

como principal meio terapêutico as águas sulfúreas das

Caldas, a dois passos da sua vila de Óbidos. A relevância

social dos reumatismos e a eficácia das águas para o seu

tratamento terão ajudado na decisão, sabendo-se que

D. Leonor mandou mestre António, seu médico pessoal,

comparar previamente as nascentes das Gaeiras/Óbidos

com as das Caldas, optando por estas últimas.

Foi tal o empenhamento pessoal da Rainha que foi ela

mesma a primeira a dirigir o Hospital após a sua criação.

Deixou-lhe ainda uma preciosidade: a Igreja de N.ª S.ª

do Pópulo, da autoria de Mateus Fernandes, enriquecida

por uma bela torre sineira. Claro que não tem a riqueza

artística do muito rico Hospital de Santa Maria Nuova,

de Florença, mas corresponde ao que de melhor se fazia

em Portugal.

Sabe-se, por outro lado, que as obras para construir o

Hospital de Todos os Santos, em Lisboa, foram iniciadas

em 1492, e que os primeiros doentes foram internados,

em 1501, já depois da morte de D. João II. Os processos

decisórios foram muito próximos um do outro, mas a

complexidade de um e de outro não eram do mesmo

grau de grandeza. O Hospital de Todos os Santos destinava-se

a duas finalidades complementares, a de servir

a população da cidade de Lisboa e a tratar dos doentes

que aportavam a Lisboa nas caravelas dos descobrimentos.

A sua dimensão inicial admitia o tratamento simultâneo

de 250 doentes, enquanto que a dimensão do

Hospital de N.ª S.ª do Pópulo era de 110 camas.

Para a compreensão deste momento inicial da história

dos hospitais em Portugal há que ter em conta que a

necessidade da construção de um hospital em Lisboa foi

herdada por D. João II e passada ao seu sucessor D. Manuel

I. Era uma necessidade política, primacial, ao passo

que a decisão da Rainha D. Leonor de Avis foi um acto

de caridade, inserido no seu percurso de vida. Uma passagem

pelas nascentes das caldas de Óbidos, com a visão

dos doentes a banharem-se nas cálidas águas termais e a

aplicação com bons efeitos das águas num peito de que

sofria, tê-la-ão influenciado decisivamente na criação do

seu hospital. Talvez possamos dizer que a temática hospitalar

estava muito viva na mente do marido e dela para

justificar as suas decisões.

Os passos seguintes à criação dos dois Hospitais foi a

fundação da Misericórdia de Lisboa em 15 de Agosto de

1498, e a sua difusão pelos núcleos urbanos do País, decidida

por D. Manuel I. Essa rede de Hospitais das Misericórdias

manteve-se a funcionar até 1974, atravessando

mais de quatro séculos e todas as mudanças históricas

sofridas por Portugal. Ã

1. Moisão, Cristina, Hospitais Medievais de Lisboa, Revista da Ordem dos Médicos.

2012. Setembro 133, p. 69.

2. Ibidem, p. 70.

3. de Sousa, Ivo Carneiro, A Rainha D. Leonor e as Murate de Florença (Notas de

Investigação), Revista da Faculdade de Letras, p. 119-133.

6 7



GH opinião

TASK FORCE: GESTÃO DE UM

PROCESSO ATIPICO E COMPLEXO

VAL Gouveia e Melo

Coordenador da Task Force para a elaboração do Plano

de Vacinação contra a Covid-19 em Portugal

Uma pandemia, como a da Covid-19, é

um daqueles acontecimentos cada vez

menos raros e sobre os quais já todos

lemos e ouvimos profetizar. No entanto,

mesmo com a inconsciente certeza de

que mais cedo ou mais tarde teremos de os enfrentar, a

insondável natureza humana teima em preferir confiar na

sua improbabilidade. E a velha história do Pedro e o Lobo

repetiu-se, apanhando-nos, distraídos e pouco preparados.

A pandemia apareceu do nada e foi igualmente em menos

de nada que se espalhou, tendo dado à “nossa costa”,

oficialmente, no início de 2020, tal um tsunami silencioso.

Fomos forçados a confinar, facto que só a mera ideia

teria, poucos meses antes, feito, mesmos os mais pessimistas,

rir de incredulidade. Mas confinámos e fomos obrigados

a uma alteração profunda, sem igual nos tempos mais

recentes, dos nossos hábitos e rotinas do dia-a-dia, com

um impacto, ainda hoje, difícil de avaliar em termos dos

aspetos sociais e económicos.

No entanto, da mesma forma que fomos capazes de reinventar

processos e de nos adaptar à permanente incerteza,

aumentando a solidariedade e a complementaridade

comunitária entre instituições e pessoas, conseguiram

a ciência e a indústria farmacêutica, em tempo absolutamente

recorde, desenvolver um conjunto alargado de

vacinas contra a Covid-19.

Este surpreendente acontecimento, indicador da capacidade

e engenho humano perante a adversidade, lançou,

no entanto, aos estados e em particular aos seus serviços

de saúde um desafio extraordinário. Um desafio que por

conjugar duas necessidades simultâneas, a de ser massivo,

porque se propunha a vacinar uma larga faixa das populações,

e urgente, porque se deveria concretizar num

muitíssimo curto espaço de tempo, se caracterizava por

ser de sobremaneira complexo, mesmo para países que,

como Portugal, se podem orgulhar de ter uma antiga e

consolidada tradição de vacinação e uma população em

grande medida disponível e habituada a ser vacinada.

Em Portugal, em resposta a esta urgência, foi criada, em

novembro de 2020, por despacho conjunto 1 das áreas

governativas da Defesa Nacional, Administração Interna

e Saúde, a Task Force para a elaboração do “Plano de

vacinação contra a Covid-19 em Portugal”, com o objetivo

de garantir a coerência e execução do Plano e coordenar

o trabalho já realizado, entre todas as entidades

envolvidas no sucesso desta operação, bem como a sua

articulação com as Regiões Autónomas e auscultação e

envolvimento de organismos relevantes.

Isto implicava, para este grupo alargado e multidisciplinar,

a tarefa de definir a estratégia de vacinação, coordenar e

controlar a sua execução e, se necessário, desenvolver novos

processos e adaptar as estruturas existentes de forma

a envolvê-las e capacitá-las para o alcançar do objetivo

definido. Após uns primeiros passos naturalmente difíceis,

o processo ganhou dinâmica. O atual coordenador reforçou

desde início, logo em fevereiro, a estrutura de planeamento

e controlo do processo, ao nível estratégico.

Resultou daqui a criação de um grupo de apoio ao Coordenador

para estruturar os processos ao nível do planeamento

estratégico (afastar no tempo o planeamento

macro da execução), controlo de execução (garantir a

fiel implementação dos planos e orientações de gestão),

verificação dos resultados do processo (recolher dados e

indicadores de execução contribuindo para o ajustar dos

planos e identificar situações anormais) e comunicação estratégica

(gerir expetativas e reduzir ansiedade informando

de maneira simples e clara). Com base nesta nova estrutura

e organização a atuação da Task Force adotou, a

partir dessa data, uma lógica de trabalho assente em quatro

prioridades de intervenção:

• Dar maior resiliência à Organização, melhorando a

arquitetura de governação, afastando, no tempo, o planeamento

da execução, robustecendo as soluções dos

Sistemas de Informação, implementando mecanismos

de verificação e estruturando o processo de comunicação

interna;

• Exponenciar a capacidade de resposta do sistema,

alargando os Postos de Vacinação em colaboração com

as autarquias, criando Postos de Vacinação Rápida e incrementando

os recursos humanos a disponíveis;

• Responsabilizar a estrutura, restringindo a fuga interpretativa

das normas, melhorando a sua clareza e simplicidade,

reforçando os mecanismos de reporte obrigatórios

e os mecanismos de verificação e auditoria interna,

penalizando desvios;

• Comunicar preservando a iniciativa, detetando e antecipando

narrativas e perceções desfocadas da realidade,

por forma a intervir e informar com clareza, simplicidade

e de forma completa.

A implementação efetiva destas prioridades de ação implicou

uma intervenção transversal a todos os componentes

do sistema, tornando o processo mais inclusivo

e participativo, que foi complementado com um diálogo

construtivo, responsável e aberto com um conjunto

muito alargado de atores relevantes na sociedade, mas

simultaneamente, mais diretivo e claro em termos de

responsabilização desses atores nas atividades a desenvolver.

Passou, de igual forma, pela habilidade de agregar

vontades, capacidades e conhecimento de entidades e

pessoas muito distintas e com interesses e padrões de

atuação, por vezes, muito díspares, em torno de objetivos

e tarefas comuns, em prol de um serviço de qualidade

aos portugueses, num rumo único e sem nunca perder o

foco no essencial: Assegurar, a cada momento, a eficácia

do processo e vacinar, com qualidade, o maior número

de pessoas no mais curto espaço de tempo, dando numa

primeira fase prioridade à urgência de salvar vidas, e à

consolidação da resiliência do Estado (esta em paralelo

representando 10% da taxa total da vacinação), por forma

a permitir, numa fase posterior, libertar a economia.

Ficou claro desde o início deste processo de vacinação

que a eficácia seria mais determinante do que a eficiência.

Esse sentir, foi decisivo no desenvolvimento da lógica e

prioridades de vacinação, bem como na identificação dos

eventuais nós de estrangulamento logístico do processo.

Relativamente a estes últimos foram inicialmente identificados

quatro possíveis nós de estrangulamento: o ritmo de

entrega das vacinas a Portugal; o sistema de distribuição; os

mecanismos de convocação e a capacidade de vacinação.

Desta forma e subjacente a este enquadramento, foi

pensada, testada e implementada, em articulação com

as ARS/ACeS 2 , uma capacidade de vacinação em grande

escala e proporcional à população ao longo do território

nacional, rapidamente criando Centros de Vacinação

com a inexcedível colaboração das autarquias, e foi estabelecida

uma estreita colaboração com a Direção-Geral

da Saúde (DGS) permitindo uma constante avaliação,

revisão e adaptação dos critérios e prioridades de vacinação,

considerando, entre outros, fatores como o fornecimento

nacional de vacinas, que acabou por se revelar

irregular e deficitário, ou ainda as restrições etárias impostas

à administração de determinadas vacinas. Foram igualmente

avaliadas a capacidade logística providenciada pelo

Serviços de Utilização Comum dos Hospitais (SUCH),

que se revelaram exímios na qualidade e profissionalismo

dos serviços prestados, e a capacidade de agendamento,

identificar e trazer à vacinação os utentes de forma controlada,

da responsabilidade dos Serviços Partilhados do

Ministério da Saúde (SPMS).

Esta última capacidade, muito dependente das bases de

dados centrais do sistema de saúde e da qualidade da informação

nelas disponível, bem como da capacidade de

resposta e integração dos sistemas de informação existentes,

continua a representar, ainda hoje, o maior desafio à

eficácia do processo. A sua inerente exigência e as necessidades

operacionais identificadas pela Task Force, obrigaram

a SPMS a um esforço permanente de atualização dos

seus processos, bem como ao desenvolvimento de novas

soluções web e centralizadas, com as inerentes “dores de

parto”, em especial considerando tratar-se de um processo

em andamento, sem espaço nem tempo para o desenvolvimento

e testagem, das soluções mais adequadas.

Este processo exigente, intenso e complexo não seria

exequível sem a dedicação incansável e profissional dos

enfermeiros, auxiliares e médicos que tem sido os verdadeiros

combatentes na linha da frente deste processo,

contribuindo, todos os dias, decisivamente para concretizar

o plano definido, garantindo indicadores que não só

nos deixam no pelotão da frente da taxa de vacinação

entre os países europeus, mas, mais do que isso, nos dão

conta da satisfação muito generalizada dos utentes, após

a sua experiência pessoal de vacinação.

Parece agora ser visível a luz ao fundo do túnel, mas

existe ainda um caminho que é preciso percorrer sem

baixar os braços ou aliviar a intensidade e perder o foco.

Temos, no entanto, já a perceção de que aprendemos

todos muito sobre o muito que nos rodeia e em que

nunca tínhamos reparado, soubemos estabelecer pontes

sobre precipícios até à data vistos como inultrapassáveis,

ser solidários sem olhar a quem e mostrar resiliência para

além do imaginávamos ser capazes.

Este é um processo que tem apelado ao nosso espírito

de comunidade sem fronteiras, internas e externas, e, por

essa razão no futuro, seremos certamente uma comunidade

mais capaz, mais unida, mais exigente, mas também

mais generosa e com menos preconceitos se soubermos

carregar esta experiência connosco e dela tirar e transmitir

aprendizagens únicas às próximas gerações. Ã

1. Despacho nº. 11737/2020, de 26 de novembro, alterado pelo Despacho n.º

3906/2021, de 19 de abril.

2. Administrações Regionais de Saúde / Agrupamentos de Centros de Saúde.

8 9



GH estudo apah

A QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE

SAÚDE EM TEMPOS DE PANDEMIA

Manuel Delgado

IASIST

As questões do acesso

A qualidade, em qualquer bem ou serviço

público está, em primeiro lugar,

associada à adequação da capacidade

da oferta ao volume e à diversificação

da procura.

No caso da Saúde, isso tem como dimensão-chave a

acessibilidade a cuidados de saúde, no tempo certo, na

especialidade certa e no local mais adequado. Por razões

estruturais, o acesso dos portugueses a cuidados de saúde

inicia-se, muitas vezes, pelas urgências dos hospitais e,

se for necessário, circula depois por consultas de natureza

geral ou de especialidade, exames complementares

e internamentos. Recordo, a propósito, que em Portugal

mais de 90% dos internamentos em valências médicas

ocorre a partir de serviços de urgência, uma realidade

que se mantém desde a fundação do SNS em 1979. Esta

forma de admissão nunca foi questionada pelas ordens

profissionais, pelas sociedades científicas ou pelas associações

de doentes, o que nos remete para a aceitação

generalizada deste modelo, em parte também replicado

em serviços cirúrgicos. É, portanto, um hábito que não

se discute, mas revelador das entropias no acesso aos

serviços mais diferenciados.

Neste ano e meio de pandemia, um dos fenómenos

mais impressivos que ocorreu, foi a forte diminuição da

procura de urgência (na ordem dos 40%), embora os

níveis de gravidade mantivessem os mesmos valores relativos.

Ou seja, registou-se uma contração generalizada

que afetou por igual as afeções simples e as situações

mais complexas. Isso significa que muitos doentes mais

complexos não foram às urgências quando efetivamente

necessitavam, o que fez diminuir também, de forma sensível,

o número de doentes internados. O receio, o medo

de contrair o vírus ou o isolamento social provocado

NÃO RESTAM HOJE DÚVIDAS DE QUE O SURTO

PANDÉMICO, LONGO E DOLOROSO,

QUE ESTAMOS A VIVER, TROUXE IRONICAMENTE

UM SUPLEMENTO DE CONFIANÇA NO SNS.

OS PORTUGUESES, DE TODAS AS CLASSES

SOCIAIS, TÊM HOJE, GENERICAMENTE,

UMA OPINIÃO FRANCAMENTE FAVORÁVEL

SOBRE O COMPORTAMENTO DO SNS.

pelos sucessivos confinamentos poderão explicar grande

parte destas ausências.

Ainda em matéria de acesso, a realização de consultas,

quer de medicina geral e familiar, quer de especialidades

hospitalares, tem sido sempre um dos gargalos de estrangulamento

do SNS, travando necessidades imediatas

e contribuindo, com isso, ou para a resolução natural

dos problemas, ou para mais visitas às urgências ou ainda

para o agravamento do estado de saúde e desespero de

doentes e familiares, situação particularmente notada nas

intermináveis listas de espera cirúrgicas. Esta é, aliás, a

principal razão pela qual muitas pessoas optam por ir ao

setor privado, normalmente com margem de oferta suficiente

e uma outra flexibilidade para dar uma resposta

mais célere.

Também aqui a pandemia contribuiu para o cancelamento

e até encerramento temporário de muitas consultas,

bem ilustrado pela sua redução, quer nos cuidados primários

quer nos hospitais. Este apagão na atividade médica

do SNS teve, simultaneamente, um registo muito idêntico

na realização de exames complementares de diagnóstico

e terapêutica, quer na esfera pública, quer na esfera dos

convencionados, por ausência de prescrições por parte

do SNS. Deste modo, rastreios de doenças graves, diferenciação

diagnóstico e reabilitação foram atividades também

acentuadamente afetadas pela pandemia.

Em resumo, poderemos afirmar que, salvo alguma recuperação

de atividade que entretanto se tem registado, o

último ano e meio foi caraterizado pela significativa redução

do acesso aos cuidados de saúde, com consequências

ainda não cabalmente conhecidas e cuja projeção

em termos de morbi-mortalidade está longe de poder

ser calculada.

A qualidade técnica

A qualidade dos cuidados prestados no SNS não é um

tema objeto de estudo clínico generalizado, pese embora

o tema, em si, seja permanentemente glosado nas

análises feitas pelos especialistas. Quero dizer com isto

que não dispomos de análises comparativas sobre o desempenho

dos serviços médicos, quer quanto aos procedimentos

utilizados, quer quanto aos resultados obtidos.

Isso impede-nos de proceder a uma avaliação minimamente

credível sobre a matéria, sendo todavia de

relevar algumas metodologias em curso, quer pela ERS

quer por entidades privadas, aqui, sobretudo, no benchmarking

desenvolvido pela IASIST.

Por estas razões, não dispomos de dados ou de informação

sobre a qualidade clínica dos atos praticados neste

largo período pandémico. Seria até particularmente interessante

estudar-se os procedimentos e os resultados

obtidos com os doentes Covid, tendo em atenção o ineditismo

deste vírus e a inexistência de uma prática clínica

protocolada antecipadamente para lhe fazer frente. Pouco

ou nada sabemos, ainda, sobre as caraterísticas destes

doentes quando objeto de internamento (idades, sexo,

formas de admissão, diagnósticos principais e secundários,

complicações, readmissões, duração dos internamentos,

passagem pelos cuidados intensivos, mortalidade

ajustada, etc.). E é até estranho que este processo de

conhecimento não tenha despertado, ainda, o interesse

das associações profissionais mais relevantes do setor,

tentando identificar modelos de intervenção que se tenham

revelado mais eficazes e com melhores resultados

na relação benefício-custos. Vivemos nesta matéria, um

desconhecimento generalizado pautado, aqui e ali, por

alguns trabalhos jornalísticos cuja consistência e aproximação

à realidade deixam muito a desejar. A esta situação

não será alheio o facto de vivermos também alguma

indefinição sobre o acesso a dados clínicos dos doentes,

matéria sobre a qual se assiste a um excesso de zelo

inexplicável face à importância do conhecimento de que

todos deveríamos dispor.

A evolução da Covid-19 em Portugal

Este vírus preencheu as principais preocupações dos responsáveis

pela saúde nos últimos tempos: capacidade de

resposta do SNS, principalmente em cuidados intensivos,

o papel dos cuidados primários e dos hospitais, a atitude

dos doentes, a ausência de competências clínicas nos

lares, as políticas de confinamento e de desconfinamento,

os doentes que foram deixados para trás, o avanço

da vacinação e os abusos verificados nas prioridades, as

medidas profiláticas da DGS e a ocorrência sistemática

de situações de incumprimento em que a autoridade do

Estado foi posta em causa, o excesso de tolerância nas

fronteiras, designadamente quanto ao nosso velho aliado,

de tudo isto se fez o filme da pandemia neste ano e

meio. Já com 3 vagas, cada uma numa escala maior que

a anterior e com a aproximação previsível da 4ª vaga. E

sempre com um comportamento exemplar dos hospitais

públicos, demonstrando uma resiliência inesperada

para os mais distraídos, mas que apenas confirma a sua

capacidade técnica, quer em equipamento quer em profissionais.

Portugal não viveu, em nenhum momento, o

caos ou desespero que vimos em imagens que nos chegavam

diariamente de Espanha, de Itália, dos EUA ou do

Reino Unido. Mesmo no pico da 3ª vaga, com mais de

6.000 doentes internados com Covid e mais de 900 em

cuidados intensivos, os hospitais do SNS souberam coordenar-se

e responder cabalmente a todos estes doentes.

Importa deixar uma referência ao plano de vacinação

dirigido e operacionalizado pelo SNS com o apoio crucial

das autarquias e outras entidades da sociedade civil.

O processo começou francamente mal, ou porque não

havia vacinas, ou porque as prioridades estavam mal definidas

ou porque havia diariamente relatos de abusos

intoleráveis. As coisas acalmaram e entraram num ritmo

bastante positivo, com a simplificação que se impunha

nas prioridades e a montagem de uma logística de distribuição

e vacinação verdadeiramente notáveis. Não foi

preciso o recurso ao setor privado ou às farmácias, pelo

menos até agora. Isso não significa que se houver mais

vacinas não se torne aconselhável enveredar por locais

de vacinação complementares, tendo em conta as novas

estirpes com que o vírus se manifesta e os riscos que isso

comporta, mesmo para população já vacinada.

A qualidade percecionada

Não restam hoje dúvidas de que o surto pandémico, longo

e doloroso, que estamos a viver, trouxe ironicamente

um suplemento de confiança no SNS. Os portugueses,

de todas as classes sociais, têm hoje, genericamente, uma

opinião francamente favorável sobre o comportamento

do SNS nesta fase, talvez porque viram desconstruídas

as baixas expetativas que tinham no início. Esta opinião

é, todavia, difusa quanto aos referenciais que a suportam,

não se percebendo bem se se baseia na competência

técnica, se na humanização dos cuidados, se na simpatia

e solicitude dos profissionais, se nas vidas salvas. Estas

perceções são, todavia, um bom princípio de conversa,

quando pretendemos revitalizar o SNS e dar aos cidadãos

um serviço de saúde com mais qualidade. Ã

10 11



GH estudo APAH | internamentos

INTERNAMENTOS SOCIAIS,

REFLEXOS MODERNOS

DE UM PROBLEMA ANTIGO

Considera-se um internamento inapropriado

todos os dias que um doente passa

no hospital quando já tem alta clínica e

não existe um motivo de saúde que justifique

a sua permanência em ambiente

hospitalar. As camas ocupadas por estes internamentos

representam numa primeira instância um custo humano,

ao reduzir efetivamente a oferta de camas a quem de

facto precisa, com a agravante de representar também

um risco para os doentes que ao permanecerem mais

tempo internados sem necessidade aumentam a probabilidade

de contração de infeções, mas também um

custo financeiro para o Estado, que está a subsidiar indevidamente

quem não precisa de cuidados hospitalares.

Numa altura de crise sanitária e económica estes fatores

de ineficiência são ainda mais relevantes e vale a pena

analisar o seu comportamento para se poder chegar à

raiz de um problema que não é apenas de saúde, é também

um problema social e um problema económico,

mas é sobretudo um desafio para a resiliência de um

SNS cada vez mais deficitário face à procura.

Nesse sentido, este tema tem vindo a ser monitorizado

anualmente através do Barómetro dos Internamentos

Sociais (BIS), iniciativa da APAH com a colaboração

da EY, apoio institucional da Sociedade Portuguesa de

Medicina Interna (SPMI) e o contributo da Associação

dos Profissionais de Serviço Social (APSS), num trabalho

conjunto que simboliza de uma forma inequívoca uma

das chaves para os desafios deste século, sobretudo

após esta pandemia que nos assola, a colaboração.

Os desafios atuais, pela sua crescente complexidade e

dimensão, têm de ser cada vez mais enfrentados de vá-

Miguel Amado

Partner EY

rias perspetivas, por vários ângulos de análise e diversas

frentes de ação. O privado e o público têm de se complementar

para que se consiga almejar mudanças que de

facto tenham impacto. E no caso dos internamentos sociais,

também designados por internamentos inapropriados,

o mesmo se aplica. Este ano, na sua 5ª edição, com

dados a 17 de março de 2021, houve um maior detalhe

na análise das causas destes internamentos, o que permite

uma análise mais fina das razões que levam pacientes

a permanecerem internados depois de receberem alta

hospitalar. São 21 causas que se distribuem por causas sociais,

causas organizacionais associadas ao sistema de âmbito

social, causas organizacionais associadas ao sistema

integrado de saúde e outras causas de índole social.

A representatividade deste barómetro é comprovada

pelo aumento da taxa de participação do número de

estabelecimentos hospitalares, que este ano ascendeu a

96%, o que representou 86% em termos de números

de camas disponíveis no SNS, e que representa também

a consciência do tema por parte da gestão hospitalar,

preocupada com a sua eficiência na resposta às necessidades

dos seus doentes.

A consciencialização trazida pelo BIS tem conduzido a

alguns resultados com uma melhoria face à 4ª edição,

como ilustra o Índice de inapropriação do internamento

à data de recolha dos dados, excluindo unidades psiquiátricas,

que desceu de 8,7% para 5,4%, mas que ainda representa

nesta 5ª edição um total de 853 internamentos

inapropriados àquela data, com o número médio de dias

desde a sua alta médica de 33,6 o que representa também

um decréscimo de 57% face à 4ª edição. São 843

camas por dia que não estão disponíveis para doentes

que precisam de receber cuidados de saúde em internamento.

A distribuição geográfica deste fenómeno está

alinhada com a distribuição de número de camas e não

é surpresa que as regiões de Lisboa e Vale do Tejo e

Norte sejam responsáveis por cerca de 75% destes internamentos

sociais.

Quanto às causas atribuídas aos internamentos inapropriados,

estas dividem-se entre causas organizacionais

de âmbito social e causas organizacionais de âmbito do

sistema integrado de saúde, sendo que 77% dos internamentos

são justificados pelo aguarda resposta para

a admissão seja na Rede de Cuidados Continuados

(57%), seja na Estrutura Residencial para Pessoas Idosas

(20%), sendo também de destacar a diminuição de internamentos

sociais resultantes da incapacidade de resposta

de familiar ou cuidador. Estes números vão de encontro

à ideia inicialmente expressa que a solução tem

de passar por um esforço conjunto do setor da saúde

e do setor social.

A grande maioria dos internamentos sociais mantém-se

como nas edições anteriores nos internamentos médicos

com a maior fatia pertencente à medicina interna embora

com um decréscimo contínuo nos últimos anos. }

Barómetro dos Internamentos Sociais

5ª Edição

Total de Internamentos: 15.675

Total de Internamentos Inapropriados: 853

4,7%

3ª Edição

8,7%

* Não inclui Unidades Psiquiátricas

5,4%

4ª Edição 5ª Edição

12 13



GH estudo APAH | internamentos

Barómetro dos Internamentos Sociais

5ª Edição

3%

2%

6%

(Dados de 17/03/2021)

20%

57%

Aguarda resposta para admissão na Rede

de Cuidados Continuados (RNCCI)

Aguarda resposta para admissão na Estrutura

Residencial para Pessoas Idosas (ERPI)

Incapacidade de resposta de familiar ou cuidador

Aguarda resposta para admissão na Rede

de Cuidados Paliativos

Outras causas de índole organizacional/sistema

Numa ótica do paciente, há um equilíbrio grande relativamente

ao género nesta edição, (49% são pacientes

femininos, e 51% masculinos). Por faixa etária 77% dos

episódios dizem respeito a pacientes com mais de 65

anos, no entanto se fizermos a distribuição por número

de dias de internamento, existe um maior equilíbrio com

48% dos casos a situarem-se em pacientes com menos

de 65 anos.

Estes números ajudam a perceber que muito ainda se

pode fazer para continuar a melhorar a situação, até porque

alguns fatores ligados à Covid-19 certamente têm

impacto na realidade traçada nesta 5ª edição, o que incentiva

a que se continue a medir este fenómeno de forma

mais contínua para se obter dados mais persistentes

e acompanhar uma realidade que pode impedir a saúde

de chegar a quem precisa. Urge utilizar a transição digital

na saúde contemplada no PRR (Plano de Recuperação

e Resiliência) para se conseguir transformar esta monitorização

em contínuo e assim colocar também pressão

para a resolução de cada caso em particular, assim como

investir numa maior articulação entre o setor médico e

social através do digital e das reformas previstas no PRR.

Se ainda dúvidas houvesse do benefício ao cidadão e aos

doentes, se todos os dias de 2021 fossem como o de dia

17 de março, o custo associado extrapolado para um

ano seria de cerca de 100 milhões, um argumento de peso

para um investimento nesta área. E de facto Portugal

está num momento único para operar mudanças em

todos os setores, mas sobretudo no da Saúde onde estão

previstos cerca de 1.383 milhões de euros, de onde

se destacam investimentos na rede de cuidados continuados

e rede nacional de cuidados paliativos, que, por

falta de resposta, ainda são a maior causa dos internamentos

sociais, assim como cerca de 88 milhões de

euros para a conclusão da reforma da saúde mental e

implementação da estratégia para as demências. Sendo

que o custo associado a internamentos sociais relativo a

unidades psiquiátricas ainda ascende a 2,5 milhões por

ano (extrapolação com base nos dados de 17 de março

de 2021). Já na referida transição digital da saúde estão

previstos cerca de 300 milhões onde se inclui a melhoria

da rede de dados e os registos nacionais que irão permitir

uma monitorização do correto comportamento do

sistema de saúde português. Fica a faltar a ligação com o

setor social, que também tem investimentos financiados

pelo PRR, essencial para enfrentar os desafios da saúde e

bem-estar do século XXI.

E como é um problema de todos, só com todos poderá

ser resolvido.

Sobre o Barómetro

Os indicadores, aqui apresentados constam da 5.ª Edição

do Barómetro de Internamentos Sociais, iniciativa da

Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares

(APAH) - com o suporte da EY, o apoio institucional

da Sociedade Portuguesa de Medicina Interna (SPMI) e

o contributo da Associação dos Profissionais de Serviço

Social (APSS) - que este ano contou com a participação

de 43 unidades hospitalares do Serviço Nacional

de Saúde (SNS) e do Serviço Regional de Saúde

(SRS), que no seu conjunto representam 95,6% do total

a nível nacional.

A edição deste ano realizou-se em contexto pandémico,

pelo que também considera dados dos internamentos

de doentes com infetados, com as perguntas desagregadas

em internamentos Covid-19 e internamentos

não Covid-19. A 17 de março de 2021, dia da recolha

dos dados, Portugal encontrava-se no final da terceira

vaga de infeções.

Os Barómetros de Internamentos Sociais surgem, assim,

como iniciativas de elevada relevância, que pretendem

monitorizar e caracterizar um fenómeno crítico no sistema

de saúde português e reforçar a importância de desenvolvimento

de soluções conjuntas entre as diferentes

entidades envolvidas, de forma a minimizar os impactos e

melhorar o serviço de saúde prestado aos portugueses. Ã

Ao colocar a vida

em primeiro lugar,

criamos um legado

que perdura

Há 130 anos que lutamos contra os maiores desafios

em saúde, criando esperança na luta contra a doença.

Continuamos empenhados em ser uma companhia

biofarmacêutica líder, centrada na investigação e na

procura de respostas científicas pioneiras que

beneficiem os doentes e a sociedade, hoje, amanhã

e nas gerações vindouras.

14

PT-NON-00766 01/2021



GH saúde global

CONTRIBUTO NACIONAL

PARA UMA NOVA SAÚDE GLOBAL

Guilherme Gonçalves Duarte

Médico Especialista

em Saúde Pública

João Magalhães

Médico Interno

de Saúde Pública

Na perspetiva evolutiva das sociedades, a

visão dos países relativamente a políticas

de Saúde além-fronteiras altera-se significativamente

quando a ciência evidencia

as limitações nas abordagens nacionais

aos determinantes e impactos destas, que não respeitam

limites geográficos ou fatores de desenvolvimento social

e económico.

As doenças infeciosas adquirem particular relevo neste

contexto, onde a cooperação internacional remonta ao

século XIX, quando epidemias de cólera levam à organização

da primeira Conferência Sanitária Internacional em

Paris (1851). Com a constituição da Organização Mundial

de Saúde (OMS) em 1948, uma das primeiras iniciativas

é criar o International Sanitary Regulations, precursor do

atual International Health Regulations (Regulamento Sanitário

Internacional - RSI) adotado em 1969 e atualizado

em 2005. Esta atualização é negociada num contexto

de aparecimento ou reaparecimento de doenças como

a peste, cólera, febre amarela, gripe das aves ou SARS;

e inclui a perspetiva “ameaças em saúde” (mais do que

ver “doenças”), acautelando ainda o impacto da tecnologia

moderna, comércio e viagens. O surto de Ébola em

2015, leva então à criação do Programa Mundial de

Emergências de Saúde da OMS, com vista a permitir uma

resposta mais rápida, melhorar o apoio dado aos países

pela organização e para desenvolver funções de vigilância

epidemiológica.

Esta evolução sugere que a comunidade global nunca deixou

de refletir na melhor forma de prevenir e se preparar

para ameaças futuras. Hoje, quando vivemos um dos

principais testes de stress aos nossos sistemas de saúde,

mas também às comunidades, podemos já refletir sobre

as falhas e lacunas identificadas, que devemos endereçar

e resolver. Um ponto identificável nas lições aprendidas,

e comum nestas crises, é a necessidade de estreita colaboração

internacional.

Na resposta global, a OMS é muitas vezes apontada como

protagonista e responsável, a quem se exige liderança

e competência no apoio aos países, nomeadamente no

planeamento e resposta a emergências de saúde pública.

Não obstante, é hoje claro que reforçar a preparação

para doenças infeciosas com potencial pandémico não é

uma tarefa que as instituições internacionais possam assumir

sozinhas. É necessário o compromisso de governos,

empresas e comunidades para atingir mudanças sustentáveis,

mas o mantra que a Saúde Pública é “um assunto

de todos” é muitas vezes contraprodutivo. Se por um

lado supõe um apoio quase consensual à ideia de intervenções

que aumentem o estado de saúde das populações,

implica, por outro, uma responsabilidade tão ampla

e dissolvida que ninguém faz destas intervenções ou do

investimento nelas, a sua prioridade.

Mesmo assumindo a competição de outras áreas de desenvolvimento,

o investimento na preparação e resposta

a surtos autojustifica-se em termos económicos. Epidemias

causam o consumo adicional de recursos de saúde,

desviando concomitantemente os recursos disponíveis de

outras doenças endémicas ou prioritárias, resultando em

perdas de produtividade e diminuindo receitas provenientes

do comércio e turismo. Epidemias de magnitude

significativa são capazes de devastar economicamente setores

inteiros, como vimos a assistir nos últimos 20 anos

- estimam-se perdas económicas de 7 milhões EUR para

um surto de Salmonella Thomson na Holanda em 2012

(Suijkerbuijk et al. 2017), 36 milhões USD para o ressurgimento

de cólera na Tanzânia em 1998 (OMS 2007)),

2 mil milhões USD para H1N1 no México em 2009, ou

38 milhões de milhões de USD, para a pandemia por

Covid-19 (Fundo Monetário Internacional). Estes custos

podem ser diretos, indiretos ou intangíveis. Os custos diretos

mais visíveis estão associados aos cuidados de saúde

aos doentes; custos indiretos surgem tanto a nível individual

(perda de trabalho, necessidade de cuidar de familiares,

ou intervenções de Saúde Pública, como quarentena

de contactos ou encerramento de escolas e outros contextos),

como a nível macro (impacto sobre viagens, turismo,

comércio e confiança do consumidor), afetando setores

da economia por vezes fundamentais ao produto

interno bruto (PIB) dos países.

O investimento na preparação e resposta a surtos justifica-se

também pela pertinência epidemiológica. Vivemos

hoje condições em que muitas causas se alinham na criação

de oportunidades para a emergência ou reemergência

de agentes infeciosos. Desde infraestruturas de saúde

pública enfraquecidas até ao aumento acelerado da população,

atividades antrópicas promotoras ou alterações

climáticas, conflitos civis, deslocamento humano acelerado

e comportamentos, incluindo migrações, e baixa literacia

para a gravidade dos riscos potenciais ou ainda pela

própria utilização de agentes para fins bélicos. O enfraquecimento

da infraestrutura de saúde pública resulta em

parte da diminuição do investimento nesta área durante a

segunda metade do século XX e agrava-se nos países de

baixo rendimento, com prioridades concorrentes e acesso

deficitário à saúde e saneamento básico. Uma infraestrutura

deficiente agrava a falta de práticas robustas de

saúde pública, capazes de prevenir epidemias e preparar

comunidades para a resposta a estas.

Nunca provavelmente se discutiu tanto e colaborou no

campo da saúde como atualmente. Agora, é crucial concretizar

e usar este momentum para melhorar a forma como

nacionalmente, regionalmente e globalmente:

• Recolhemos, analisamos, utilizamos e partilhamos dados,

com vista a antecipar, identificar e rastrear surtos;

• Percebemos e comunicamos riscos, e agimos de forma

assertiva sobre eles;

• Compreendemos e implementamos intervenções efetivas

de saúde pública para diferentes tipos de emergências;

• Investigamos, desenvolvemos e produzimos vacinas,

meios de tratamento e diagnóstico maximizando o acesso

global;

• Garantimos o financiamento necessário e sustentável a

todas estas tarefas. É decisivo aprender com a crise atual

para garantir uma melhor preparação para a próxima.

Portugal pode assumir hoje, um papel de liderança neste

campo. E, se por um lado, os contextos geográficos,

históricos e culturais influenciam determinantemente as

suas áreas de ação de política externa, a sua menor capacidade

económica conjetural pode determinar caminhos

alternativos de contribuição para o panorama da Saúde

Global, como a criação e liderança de redes e projetos colaborativos

técnicos e científicos. Neste contexto, a língua

portuguesa funciona não só como forte cunho cultural,

mas também como forte vantagem competitiva mesmo

perante os big players, e materializada já na relação especial

com os países da Comunidade de Países de Língua

Portuguesa (CPLP). Esta comunidade deve continuar a influenciar

positivamente e a contribuir para a melhoria dos

sistemas de saúde lusófonos, agora em particular com

uma aposta nas áreas de vigilância e investigação epidemiológicas.

O reforço da vigilância global dependerá sempre

da capacidade local e regional, traduzida em competências

e recursos.

As funções de vigilância e investigação epidemiológica fazem

parte das Operações Essenciais em Saúde Pública,

definidas pela OMS e são fundamentais para uma resposta

atempada, efetiva e proporcional, que consiga preservar

o normal funcionamento da sociedade. Em Portugal,

depois de alguns anos de desinvestimento, destaca-se hoje

o crescimento do número de profissionais médicos que

escolhem especializar-se nestas funções, e que irão integrar

equipas multidisciplinares nas várias estruturas nacionais.

É neste contexto que poderiam ser exploradas oportunidades

de colaboração nas estruturas de Saúde Pública

dos diversos países CPLP, no âmbito destes processos,

como por exemplo através de atividades de comunicação,

capacitação, formação, troca de boas práticas ou intercâmbio

de profissionais e estagiários, à imagem de outros

programas de colaboração existentes noutras áreas

da Saúde (como programas de formação de áreas hospitalares

especializadas). Um exemplo concreto, assentaria

na capacitação das competências de epidemiologia - através

de um Programa de Formação de Epidemiologia de

campo (Field Epidemiology Training Programe, FETP), que

integrasse os CPLP, e com objetivo de ombrear em qualidade

com os restantes FETP internacionais. Um programa

destes significaria ganhos garantidos em várias vertentes,

permitindo não só capacitação de recursos humanos e

de todo o sistema, mas também cooperação, prestígio e

reconhecimento internacionais perante respostas da Lusofonia

(recordando também que algumas das últimas

emergências de Saúde Pública foram em solo lusófono,

como a epidemia de Zika em 2015/2016 e Febre Amarela

2016).

Numa altura em que a pandemia por Covid-19 ainda decorre,

os países devem reforçar os seus sistemas de saúde

e trabalhar nos desafios societários e ambientais que

têm vindo a agravar as desigualdades. Na medida em que

a construção e fortalecimento da solidariedade mundial

pela proteção da saúde é fulcral, Portugal pode contribuir

para esta preparação e resposta dos países a ameaças em

saúde pública, com recursos e técnicos diferenciados, baseando-se

na CPLP enquanto instrumento forte e internacionalmente

reconhecido. O desenvolvimento sustentável

depende da responsabilidade partilhada por todos (Estados,

organizações e populações) e o reforço da Saúde

Global poderá ser feito, à escala, também por nós. Ã

As opiniões expressas neste artigo são pessoais e só representam

a visão dos autores.

16 17



GH participaçÃO

APAH E 38 ASSOCIAÇÕES

DE DOENTES E CUIDADORES

ASSINAM PROTOCOLO

DE COOPERAÇÃO

AAPAH e 38 Associações de doentes e

cuidadores, membros da Convenção

Nacional de Saúde, assinaram a 28 de

maio de 2021 um Protocolo de cooperação

que estabelece entre os signatários

um alinhamento de princípios que visam garantir que

o cidadão tem acesso aos adequados cuidados de saúde e

promova a humanização e a proximidade das instituições

de saúde com os cidadãos e seus representantes.

A Saúde e o bem-estar dos cidadãos são uma prioridade

absoluta e um objetivo da Organização Mundial de Saúde

(OMS) e dos Sistemas de Saúde em geral. Em Portugal a

cobertura universal aos cuidados de saúde é um desiderato

constitucional ao qual se devem alguns dos excelentes

indicadores de saúde obtidos. Contudo, a extensão

desta cobertura e a complexidade da sua organização,

uma vez que lida com um direito humano fundamental,

acaba por determinar que muitas das regras estabelecidas

para a sua organização, financiamento e funcionamento,

cuja natureza é meramente instrumental, se transformem

no foco principal, em detrimento da preocupação com

a qualidade do atendimento dispensado às pessoas, da

abordagem humanizada de que elas necessitam e são

credoras, e que deve constituir a verdadeira centralidade.

Para concretização da centralidade nas pessoas, é indispensável

e urgente imprimir uma cultura que assegure a

inscrição dessa “filosofia” na missão institucional e que se

implementem medidas concretas tais como: i) sensibilização

e formação dos recursos humanos, ii) introdução

de incentivos que a premeiem; e iii) garantia da inclusão

como parâmetro de avaliação da qualidade.

Entende-se, assim, que é imperioso encetar esforços

conjuntos para avançar com a adoção de medidas que

permitam atingir objetivos partilhados. O presente protocolo

identifica as medidas consensualizadas, entre os

subscritores, que são consideradas como ganhos substanciais

e cuja implementação imediata é prioritária e

para a qual assumem o compromisso conjunto para a

sua concretização balizada no seu âmbito de atuação e

intervenção.

i) Promover uma cultura de representatividade e

participação dos doentes/utentes/cuidadores nas

instituições de saúde de acordo com a “Carta para

a Participação Pública em Saúde” (Lei n.º 108/2019,

de 9 de setembro de 2019)

A par com a auscultação formal da opinião das pessoas,

através de conselhos representativos, integrados por

representantes das associações de doentes/cuidadores

e de profissionais da instituição, a criação de serviço(s)

dedicado(s) a fazer acontecer esta dimensão nas instituições

mais complexas, ou a designação/eleição de

personalidade de reconhecido mérito que aceite ser a

representante das pessoas na sua relação com os serviços

de saúde deverão ser igualmente soluções a adotar

alternativa ou cumulativamente para assegurar que

a dimensão da humanização dá corpo ao princípio tão

frequentemente propalado e tão pouco praticado das

“pessoas no centro” do sistema de saúde no seu conjunto.

Nessa lógica devem ser promovidas as seguintes

ações com a participação ativa das associações doentes/

utentes/cuidadores na sua escolha:

• Promover a criação nas instituições de saúde da figura

de “Provedor do doente/utente”, semelhante ao Provedor

do cliente já existente em diversas áreas empresariais,

que tenha como missão a defesa dos interesses

dos doentes e que reporte a nível orgânico ao órgão de

gestão da instituição;

• Promover a integração na Comissão de Humanização

das instituições de saúde de um representante dos

doentes/utentes/cuidador;

• Garantir que para os Conselhos Consultivos os representantes

dos utentes são escolhidos com o apoio das

associações doentes/utentes/cuidadores.

ii) Agilizar a comunicação entre os doentes/utentes/cuidadores,

profissionais e instituições de saúde

A especial vulnerabilidade das pessoas com doença ou

com receio de estarem doentes, bem como dos seus

cuidadores, obriga a que a organização dos serviços e

da sua prestação, da priorização dos atendimentos, da

facilitação dos circuitos, da comunicação, da confidencialidade,

e da atenção para o atendimento de qualidade

constituam a marca distintiva que deve caracterizar as

instituições de saúde. Assim devem ser promovidas e asseguradas

pelas instituições de saúde as seguintes ações:

• Incentivo à disponibilização de contacto telefónico e/

ou e-mail do médico assistente/profissional de saúde/

serviço onde são acompanhados para utilização em caso

de necessidade de esclarecimentos e/ou agravamento

da doença, agendamento de consultas e meios complementares

de diagnóstico, etc.;

• Assegurar que os websites institucionais e sinalética física

cumpram, sempre que possível, a utilização de linguagem

simples e acessível às pessoas, complementando a

utilização de terminologia médica com léxico comum (p.

ex. “patologia clínica” vs “análises clínicas”);

• Devem ser criadas as necessárias condições para que

o doente/utente aceda ao resultado dos seus exames,

analises, agendamentos preferencialmente por via digital;

• Assegurar que os documentos de contacto com os

doentes/utentes/cuidador, p. ex. de marcação de consulta,

exames (papel/e-mail/SMS), comtemplem informação

relativa às opções de desmarcações/remarcações.

iii) Promover a melhoria do percurso e experiência

dos doentes/utentes/cuidadores nas instituições

de saúde

• Assegurar a implementação de balcões de informação }

18 19



GH participaçÃO

e apoio aos doentes/utentes/cuidadores e que colmate

o sentimento de desorientação e melhorem a experiência

dos doentes/utentes/cuidadores;

• Implementação de modelos de gestão e eliminação de

filas de espera, que assegurem o distanciamento físico, a

aglomeração de pessoas em sala de espera e diminuição

dos tempos de espera;

• Criação de serviço de acompanhamento personalizado

a pessoas com + 65 anos e/ou com limitações de locomoção

e/ou com perturbações neuro cognitivas e da comunicação,

que evite a sua permanência em filas de espera

sem condições de repouso;

• Assegurar o cumprimento das regras de acesso prioritário

aos utentes que dele necessitem;

• Criação de serviço de informações para que os cuidadores

e familiares dos doentes/utentes hospitalizados

possam acompanhar o seu estado de saúde;

• Adequação dos horários das Farmácias Hospitalares e

dos Hospitais de Dia contemplando horários pós-laborais;

• Promover o mais possível a digitalização documental

por forma a evitar que o doente os tenha que transportar

e entregar em diferentes locais dentro da mesma instituição

de saúde;

• Procurar reforçar a humanização dos cuidados de saúde

promovendo a hospitalização domiciliária e os cuidados

paliativos dos doentes com envolvimento dos cuidadores

e da sua família.

iv) Assegurar a implementação nas instituições

de uma cultura da melhoria continua com foco na

melhoria do acesso e envolvimento dos doentes/

utentes/cuidadores

• Promover a implementação de questionários online de

recolha de opinião dos doentes/utentes/cuidadores após

consultas ou exames que avaliem a experiência e satisfação

do atendimento e sugestões de melhoria;

• Incentivar a utilização pelo doente do livro de reclamações

eletrónicas;

• Assegurar que os tratamentos das reclamações constantes

do livro amarelo conduzam a uma efetiva mudança

dos procedimentos, processo e serviço com reporte

concreto aos doentes/utentes/cuidadores das ações implementadas;

• Assegurar a definição de normativos e ações de sensibilização

de todos os profissionais de saúde, para as questões

relacionadas com a confidencialidade, proteção de

dados e direito à privacidade dos doentes/utentes, p. ex.

não aparecer o nome completo no ecrã de chamada para

a consulta ou exames, não discutir em espaço público

casos concretos de doentes, etc.;

• Promover a literacia das pessoas, com recurso aos canais

de comunicação existentes nas instituições de saúde

(websites, redes sociais, ecrãs de salas de espera), através

do desenvolvimento e criação de conteúdos vídeo de auto

ensinamento para doentes e/ou cuidadores ao nível de

alguns procedimentos, comportamentos e hábitos de vida;

• Promover o desenvolvimento de aplicação ou formulário

online para solicitação da entrega da medicação hospitalar

a pedido do doente no domicílio e/ou na farmácia

comunitária;

• Promover a adoção das teleconsultas nas situações de

acompanhamento subsequente de doença crónica que

dispensem as deslocações ao hospital sempre que solicitado

pelo doente;

• Assegurar a implementação de Programas de apoio aos

doentes, à semelhança da realidade existente em vários

países europeus, p. ex. administração de medicamentos

no domicílio, plataformas digitais de apoio a doentes, apps

de monitorização remota de parâmetros clínicos e comunicação;

• Promover e assegurar a implementação de Programas

de Apoio e Capacitação a Cuidadores Informais. Ã

C

M

Y

CM

MY

CY

Associações de Doentes

e Cuidadores aderentes

• ADERMAP - Associação Dermatite Atópica Portugal

• ADEXO - Associação de Doentes Obesos

e Ex-Obesos de Portugal

• ANDAI - Associação Nacional de Doentes

com Artrites e Reumatismos de Infância

• ANDLinfa - Associação Nacional de Doentes

Linfáticos

• ANDO Portugal - Associação Nacional de Displasias

Ósseas

• APELA - Associação Portuguesa de Esclerose Lateral

Amiotrófica

• APFertilidade - Associação Portuguesa de Fertilidade

• APJOF - Associação Portuguesa de Fibromialgia

• APL - Associação Portuguesa de Doenças

do Lisossoma

• AADIC - Associação de Apoio aos Doentes

com Insuficiência Cardíaca

• ADEB - Associação de Apoio aos Doentes

Depressivos e Bipolares

• Associação de Doentes com Lúpus

• Associação Melanoma Portugal

• MOG - Associação Movimento Oncológico

Ginecológico

• Associação Nacional de Cuidadores Informais

• APDI - Associação Portuguesa da Doença

Inflamatória do Intestino, Colite Ulcerosa e Doença

de Crohn

• APOFEN - Associação Portuguesa da Fenilceutonúria

e outras Doenças Metabólicas

• APQV - Associação Portuguesa da Qualidade de Vida

• APAHE - Associação Portuguesa de Ataxias

Hereditárias

AF_Anuncio_Inst_OCP_Final.pdf 1 11/03/2021 18:12

• APDIP - Associação Portuguesa de Doentes

com Imunodeficiências Primárias

• APDPk - Associação Portuguesa de Doentes

de Parkinson

• APIR - Associação Portuguesa de Insuficientes Renais

• Associação Portuguesa de Neuromusculares

• APOI - Associação Portuguesa de Osteogénese

Imperfeita

• ASFP - Associação Sanfilippo Portugal

• ASBIHP - Associação Spina Bífida e Hidrocefalia

de Portugal

• EVITA - Associação de Apoio a Portadores

de Alterações nos Genes Relacionados com Cancro

Hereditário

• Fundação Rui Osório de Castro

• LPCDR - Liga Portuguesa Contra as Doenças

Reumáticas

• MiGRA Portugal - Associação Portuguesa

de Doentes com Enxaqueca e Cefaleias

• Myos - Associação Nacional contra a Fibromialgia

e Síndrome da Fadiga Crónica

• Plataforma Saúde em Diálogo

• Portugal AVC - União de Sobreviventes, Familiares

e Amigos

• PSOPortugal - Associação Portuguesa da Psoríase

• Pulmonale - Associação Portuguesa de Luta Contra

o Cancro do Pulmão

• Recomeço - Associação para a Reabilitação

e Integração Social Amadora/Sintra

• RESPIRA - Associação Portuguesa de Pessoas

com DPOC e outras Doenças Respiratórias Crónicas

• SPEM - Sociedade Portuguesa de Esclerose Múltipla

CMY

K

20 21

www.ocp.pt



GH Iniciativa APAH | aniversário

OS 40 ANOS

DA HISTÓRIA DA APAH

No próximo mês de novembro assinala-se

o 40.º aniversário da constituição da Associação

Portuguesa de Administradores

Hospitalares (APAH), cujos estatutos foram

publicados em Diário da República a

13 de outubro de 1981.

No decorrer destes 40 anos, o percurso da APAH

- atualmente no seu 11.º mandato - deparou-se com

inúmeros obstáculos, que foi superando com resiliência,

e foi rico em conquistas no reconhecimento do valor

dos seus profissionais na gestão da saúde em Portugal.

Para isso contribuíram várias gerações de órgãos sociais,

com a APAH a assumir “um papel relevante na construção

e consolidação do Sistema de Saúde, a par com o

desenvolvimento e reconhecimento dos Administradores

Hospitalares, contribuindo para a melhoria do seu

desempenho, garantindo a qualidade e excelência dos

resultados em saúde em Portugal”, nas palavras do seu

presidente, Alexandre Lourenço.

Para a comemoração desta data tão importante para a

Associação, a APAH constituiu uma Comissão de Honra,

composta pelos Doutores José Carlos Lopes Martins,

Jorge Varanda, Manuel Delgado e Pedro Lopes, formada

com o intuito de assinalar através de várias iniciativas estes

40 anos de um caminho repleto de desafios.

Uma dessas iniciativas será a publicação de um livro, em

parceria com a editora Almedina, que contará a história

da APAH através da sua evolução cronológica e de memórias

revisitadas ao longo de 24 entrevistas junto de

personalidades relevantes para a saúde em Portugal e

com uma relação com a Associação, cujos testemunhos

ajudarão a evidenciar as grandes referências do caminho

que tem sido trilhado.

“Este projeto visa ser uma reconstrução histórica dos

principais marcos da vida da Associação e da carreira de

Carla Pedro

Jornalista

Administração Hospitalar em Portugal, contada na primeira

pessoa através de um conjunto de entrevistas a

grandes nomes da Administração Hospitalar cujo legado

contribuiu para o desenvolvimento das Instituições de

Saúde e do SNS, nas últimas quatro décadas”, sublinha

o presidente da APAH, que aposta numa obra pautada

pelo dinamismo de todos estes contributos.

A par da introdução feita pelo Alexandre Lourenço, o

livro contará também com um repositório imagético e

percorrerá as principais iniciativas que têm contribuído

para fortalecer e enriquecer esta história já com 40 anos.

Como todos tão bem sabem, o professor Coriolano

Ferreira criou, planificou, organizou e dirigiu o Curso de

Administração Hospitalar que se iniciou em outubro de

1970 na Escola Nacional de Saúde Pública e de Medicina

Tropical (ENSPMT) - dois anos depois de a carreira ter

já sido criada e regulamentada por decreto-lei 1 .

Antes, em 1961 - ano em que foi criada a Direcção Geral

dos Hospitais (DGH), tinham sido enviados a França

seis jovens bolseiros do Ministério da Saúde para se diplomarem

como “diretores de hospitais” e que ficaram

conhecidos como “meninos de Rennes”. Foram eles

Raul Moreno Rodrigues, Eduardo Sá Ferreira, José António

Meneses Correia, António Correia de Campos, Cristiano

de Freitas e António Menezes Duarte. É a partir

daqui, pela mão de Coriolano Ferreira - à época diretorgeral

da DGH - e com o apoio de outros ilustres nomes

da profissão (como os Professores António Correia de

Campos e José Caldeira da Silva), que o curso em Portugal

ganha fôlego e forma, num percurso que conta agora

com 52 anos desde a sua criação, em 1969, na ENSPMT.

Com o lançamento da primeira edição do curso em

1970, não passou muito tempo até que se sentisse a necessidade

de haver uma associação que zelasse pelos interesses

dos administradores hospitalares, a par da construção

de serviços de saúde melhores e mais eficientes,

e que, tal como diz a APAH na sua apresentação, os

apoiasse no “desenvolvimento de elevados padrões de

exercício profissional, nos múltiplos contextos organizacionais

onde desempenham funções”.

É assim que, em 1981, nasce a Associação Portuguesa de

Administradores Hospitalares, cuja direção foi presidida

até 1984 pelo saudoso Eduardo Sá Ferreira - e que, em

entrevista concedida em 2019 para o livro “50 anos em

20 olhares, o percurso da Administração Hospitalar em

Portugal” 2 , dizia que “se fosse hoje que estivesse a começar

a trabalhar, e sabendo o que sei hoje, escolhia de

novo ser administrador hospitalar”. Desta primeira direção

fizeram também parte Raul Moreno Rodrigues, João

Urbano (falecido em 2016), Jorge Varanda, Júlio Reis,

João Santos Cardoso (falecido em 2018) e José Carlos

Lopes Martins.

A APAH - que representa os administradores hospitalares

portugueses na European Association of Hospital

Managers, na European Health Management Association,

na International Foundation for Integrated Care e na International

Hospital Federation - tem vindo a desenvolver

ao longo destas quatro décadas inúmeras iniciativas de

relevo a nível nacional e num contexto internacional.

Entre muitas dessas iniciativas, conta-se a criação da Revista

Gestão Hospitalar em 1983, que José Carlos Lopes

Martins - que presidiu entre 1988 e 1986 à APAH e

que tinha integrado a direção da Associação desde a sua

criação - considera ser uma grande conquista. “O lançamento

da revista para uma associação que na altura não

tinha sequer mesmo uma centena de associados, com

quotas relativamente baixas, era um enorme desafio e

era um propósito que foi felizmente bem conseguido”,

conta-nos.

A Conferência anual de Gestão Hospitalar, o Prémio Coriolano

Ferreira, o Prémio Augusto Mantas e o Prémio

Healthcare Excellence (que este ano teve a sua 8.ª edição)

são também projetos de relevo, bem como a publicação

de livros como “50 Anos em 20 Olhares” e “Um Olhar

Sobre a Evolução da Gestão Hospitalar em Portugal” 3 .

Em 2020, a APAH lançou a Edição Especial Covid-19 do

Prémio Healthcare Excellence, em parceria com a biofarmacêutica

AbbVie, “como forma de agradecimento e

reconhecimento a todas as equipas que têm batalhado

na linha da frente contra a pandemia, dando provas de

uma enorme capacidade de resiliência e coragem”, sublinhou

Alexandre Lourenço, explicando que por isso

mesmo, pela primeira vez, as candidaturas não estavam

apenas abertas a instituições prestadoras de cuidados de

saúde, mas a todas as organizações do país. O prémio

foi atribuído ao Agrupamento de Centros de Saúde do

Douro Sul (ACES Douro Sul) pela criação da “APLar”,

uma equipa multidisciplinar de atuação preventiva em

COM O LANÇAMENTO DA PRIMEIRA EDIÇÃO

DO CURSO EM 1970, NÃO PASSOU

MUITO TEMPO ATÉ QUE SE SENTISSE

A NECESSIDADE DE HAVER UMA ASSOCIAÇÃO

QUE ZELASSE PELOS INTERESSES

DOS ADMINISTRADORES HOSPITALARES.

estruturas residenciais para idosos (ERPIs).

O Fórum Medicamento, que conta já com 13 edições,

é outro dos importantes empreendimentos da Associação.

“É a minha criação de coração”, salienta Pedro

Lopes, com vários mandatos na APAH, inclusivamente

como presidente de 2008 a 2013, e que integra também

os corpos sociais do atual mandato na qualidade de presidente

da Mesa da Assembleia Geral.

Destaque também para as Conferências de Valor APAH,

promovidas desde 2017 e cuja 9.ª edição teve lugar em

maio passado, tendo tido como tema “Construir o futuro

da Saúde”. Neste evento foi apresentado o livro

“Handbook de integração de cuidados” 4 , uma obra que

integra a linha editorial “Gestão em Saúde”, numa parceria

entre a APAH e a editora Almedina iniciada em 2020.

Nesta edição teve igualmente lugar a cerimónia de entrega

do Prémio Coriolano Ferreira 2021, realizando-se

ainda uma homenagem ao Professor Vasco Reis, falecido

em janeiro deste ano e que foi “uma referência maior da

saúde pública e administração hospitalar em Portugal”.

De salientar igualmente a Feira de Projetos - uma galeria

de iniciativas apresentadas numa grande conferência

em Coimbra, em novembro de 1990, que foi organizada

pelos administradores hospitalares mas que, conforme

sublinha Manuel Delgado, que presidiu à APAH durante

perto de 17 anos, “convocava toda a massa crítica dos

hospitais (…) a apresentar projetos inovadores que concorressem

para a melhoria das condições de trabalho

nos hospitais e para a melhoria dos resultados para os

doentes”. “Estes projetos que foram apresentados, alguns

de elevada complexidade e de grande nível, foram

de facto um momento marcante na vida da associação.

Porquê? Porque em sala estavam profissionais de todas

as áreas da saúde a ver passar iniciativas modernas, atuais,

inovadoras e criativas, e alguns deles até, admito eu, co- }

22 23



GH Iniciativa APAH | aniversário

GH ASSOCIATIVISMO

É NESSE CAMINHO QUE ACREDITAMOS,

ENCORAJADOS PELO EXEMPLO DO PASSADO

QUE NOS ENOBRECE, E OBRIGADOS

PELA NECESSIDADE DE RESPOSTA

À POPULAÇÃO, ÀS FAMÍLIAS E A CADA

CIDADÃO. E É COM ESSA VISÃO EM MENTE

QUE A ASSOCIAÇÃO PRETENDE

PROSSEGUIR O SEU CAMINHO.

piaram e levaram estas ideias para o seu local de trabalho

e com certeza que implementaram projetos interessantes

sobre esta matéria”.

O Barómetro de Internamentos Sociais é outra das iniciativas

da APAH, com o suporte da EY e o apoio institucional

da Sociedade Portuguesa de Medicina Interna,

com o objetivo de estudar e dar relevo à problemática

dos internamentos inapropriados, mas também de fomentar

ações conjuntas que minimizem este impacto.

A Associação conta ainda com o Canal APAH - Gestão

em Saúde, por si gerido, que visa promover conteúdos

de excelência na área de gestão de serviços de saúde.

Neste canal podemos encontrar conferências, cursos e

webinars de peritos mundiais.

No contexto internacional, foram realizadas inúmeras

iniciativas ao longo destas quatro décadas, que tiveram

também grande eco e reconhecimento fora do país, nomeadamente

três Congressos da European Association

of Hospital Managers em Portugal, e os ciclos anuais de

conferências na Gulbenkian, com convidados estrangeiros,

que se realizaram durante oito anos.

Outra das ações que enriqueceu o percurso da administração

hospitalar pela experiência do que se fazia lá fora

foi a das Bolsas Gulbenkian. Organizadas entre a APAH

e a Fundação Calouste Gulbenkian, estas bolsas permitiram

que administradores hospitalares portugueses

realizassem estágios nos EUA, nomeadamente na clínica

Mayo e noutros estabelecimentos de saúde. Um desses

administradores foi Jorge Varanda, que presidiu à APAH

entre 1988 e 1992, e que nos diz: “eu cheguei à clínica

Mayo e descobri aquilo que me faltava descobrir para

complementar os meus conceitos de gestão”.

No percurso da APAH está também a iniciativa das visitas

de estudo que a Associação organizou aos sistemas

de saúde dos EUA, Canadá e Reino Unido, onde os administradores

hospitalares foram conhecer novos métodos

e atuações que enriqueceram a sua aprendizagem e

lhes permitiram estabelecer contactos que perduraram.

De sublinhar ainda as conferências de gestão hospitalar

em países de língua oficial portuguesa, com passagem

pelo Brasil e Angola.

Muito mais tem sido feito desde que a Associação foi

fundada, pela mão de todos quantos integraram os seus

órgãos sociais e com o contributo dos seus membros.

A APAH conseguiu destacar-se ao longo dos seus 40

anos de história e ocupa hoje um lugar de relevo na

sociedade, sendo chamada a dar a sua opinião sobre as

mais diversas questões no âmbito da Saúde em Portugal.

Numa altura em que a APAH procede à alteração dos

seus estatutos, Delfim Rodrigues, atual vice-presidente

da Associação, fala-nos sobre a abertura ao exterior. Para

desse exterior “captar aquilo que de melhor há para

o seu interior”. “Um hospital de média-grande dimensão

alberga no seu seio em torno de 120 profissões. E o que

a APAH tem conseguido fazer é transformar-se, num

sentido evolutivo, num elemento agregador de todas

essas profissões. Portanto, é uma associação que tem

sabido realizar pontes e agregar as várias profissões e,

com base nisso, também esbater algum corporativismo

que é natural em cada profissão”, salienta.

Em “50 anos em 20 olhares”, o presidente da APAH

destacava que o caminho da gestão de serviços de saúde

se faz pela profissionalização das funções de gestão.

“É nesse caminho que acreditamos, encorajados pelo

exemplo do passado que nos enobrece, e obrigados

pela necessidade de resposta à população, às famílias

e a cada cidadão”. E é com essa visão em mente que

a Associação pretende prosseguir o seu caminho. Um

caminho que percorre há 40 anos e com muitos novos

marcos a celebrar. Ã

1. Em 1968, o Decreto-lei n.º 48.357 e o Decreto-lei n.º 48.358, ambos de 27 de

abril, criam e regulamentam a carreira de administração hospitalar.

2. Coordenado por Lourenço, Alexandre; e Chantre, Raquel. Edições Almedina,

abril de 2019.

3. Nogueira da Rocha, José. Edições Almedina, outubro de 2020.

4. Coordenado por Santana, Rui. Edições Almedina, junho de 2021.

CONSTITUIÇÃO DA NOVA SAÚDE

PÚBLICA (NSP): ASSOCIAÇÃO PARA A

INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA ESCOLA

NACIONAL DA SAÚDE PÚBLICA

Foi constituída, no dia 25 de maio de 2021,

por tempo indeterminado, uma associação

privada de natureza científica e cultural,

sem fins lucrativos, denominada “Nova

Saúde Pública (NSP) - Associação para a

Investigação e Desenvolvimento da Escola Nacional de

Saúde Pública”.

A Nova Saúde Pública tem como sócios fundadores a

Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade Nova

de Lisboa, a Associação Portuguesa de Administradores

Hospitalares, a Associação Portuguesa para o Desenvolvimento

Hospitalar, a Associação Portuguesa para Promoção

da Saúde Pública, a Portuguese Association For Integrated

Care e a Prevenção Rodoviária Portuguesa.

A NSP tem por objeto social a promoção da formação

avançada de recursos humanos nas áreas da saúde pública,

da administração hospitalar e da medicina do trabalho

e a promoção e desenvolvimento de atividades de

impacto na sociedade, segundo as suas atribuições:

• A constituição e a manutenção de um estabelecimento

de formação avançada;

• A preparação e a lecionação de cursos de formação e

de atualização dirigidos à comunidade;

• O desenvolvimento de ações de colaboração com instituições

da área da saúde, visando a satisfação das necessidades

de formação e de atualização de pessoal altamente

qualificado;

• A criação de estruturas visando a constituição de fóruns

de discussão e de centros de conhecimento;

• A dinamização de uma rede de intercâmbio de informação;

• O estabelecimento de vínculos de cooperação com

instituições homólogas ou com outras entidades, nacionais

ou estrangeiras, públicas ou privadas, designadamente,

no âmbito do espaço lusófono;

Assembleia Geral Direção Conselho Fiscal

Presidente: Alexandre Abrantes Presidente: Teresa Magalhães Membro: Sílvia Lopes

Vice-Presidente: Ana Escoval Vice-Presidente: Adelaide Belo Membro: Alain Barragão

Secretária: Andreia Leite Vogal: Catarina Baptista Membro (contabilista certificado): Nuno Silva

Vogal: Paulo Sousa

Vogal: Beatriz Fernandes

Constituição dos órgãos sociais da NSP; A NSP tem a sua sede na Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP).

• O desenvolvimento e promoção de ações de divulgação;

• A prestação de serviços, remunerados ou não, no âmbito

da formação ou da atualização profissional e científica

e da investigação;

• Apoio à ciência e investigação;

• Apoio à criação e desenvolvimento de organizações;

• Preparação e lecionação de cursos, em estabelecimento

próprio ou junto de entidades públicas ou privadas,

nomeadamente instituições de ensino.

A APAH sente-se assim empenhada em contribuir para

os objetivos da NSP, concretamente na elaboração de

atividades de formação, organização de seminários e programas

de atualização, a dinamização de encontros sobre

temas de atualidade nas áreas da saúde pública, da administração

hospitalar e da medicina do trabalho.

A APAH pretende desempenhar o seu papel de sócio

fundador e membro da Direção, participando ativamente

na construção da identidade desta associação, nas Assembleias

Gerais e exercendo em pleno os seus deveres

de sócio. Ã

24 25



GH homenagem

HOMENAGEM A VASCO REIS

NO CONGRESSO DA APAH

António Correia de Campos

Sócio de Honra da APAH

”Testemunhos

Agradeço à direção da APAH o convite

que me dirigiram para brevemente

testemunhar a admiração que tenho

por Vasco Reis.

O último número da revista da Associação

é um notável repositório de sentidos e merecidos

testemunhos de profissionais colegas e amigos,

todos diferentes, mas todos unidos pelo afeto e estima

que sentimos por Vasco Reis.

Vasco Reis foi um protagonista discreto e atento de todas

as mudanças sociais, políticas, económicas e organizativas

vividas nos últimos 50 anos na saúde. Descreveu-as

com ironia e elegância literária. Mas foi também

um observador que delas tirou lições para o ensino a

seu cargo.

Causou sempre inveja nos colegas a sua elevada popularidade

entre alunos e alunas. Havia quem a fundamentasse

no paternalismo que lhe era congénito, ou na simpatia

natural que irradiava, ou ainda no seu sentido de

responsabilidade social que o levara a, logo no início da

carreira, ter preferido a função pública a uma advocacia

privada que se previa viesse a ser confortável. Ou ainda

ao seu feitio de, estando longe, continuar por perto, como

os treinadores de bancada no velho café Arcádia

de Coimbra que ele bem conhecia. Podem inventar-se

inúmeras explicações.

Certo é que Vasco era apreciado por colegas, respeitado

por colaboradores e adorado por discentes. Uma invejável

combinação. Vasco Reis foi um contribuinte ativo

para a profissão dos administradores de hospitais, talvez

o mais permanente, persistente e fiável contribuinte

da minha geração. Muitos de nós, próximos dele, nos

cansávamos depressa. Outros estavam constantemente

a mudar de poiso e função, não aquecendo lugares e

deveres por mais de dois ou três anos. Fui um desses.

Tarde para mudar e jamais arrependido, não deixo de

apreciar os que permaneciam na fortaleza, reforçando

suas muralhas e agregando novos defensores. Mas há

ainda duas ou três facetas de Vasco Reis que merecem

ser referidas.

Era um homem bom, não abrigava a vingança. Podia ser

crítico, tinha sempre a resposta pronta, mas não recordo

de alguma vez lhe ter notado sombra de ressentimento.

Esquecia depressa e seguia em frente. Nem sempre estivemos

de acordo, mas foram muitas as ocasiões em que

concordávamos. Mesmo discordando, muitas vezes o vi

aceitar tacitamente a posição de outros, quando sentia

eles terem razão, numa prova de inteligente fair play. Tinha

a alma de um futebolista inglês dos anos cinquenta.

Vasco tinha um desenvolvido sentido crítico, a réplica fácil

e o chiste espontâneo, por vezes demolidor. Contudo,

jamais feria, arredondando as arestas quando necessário.

Respeitava os adversários e quantas vezes recuperava

as ideias daqueles a quem se opunha, dando-lhes

um sentido útil, positivo e de consensual aproximação.

Vasco teria sido um habilidoso advogado de barra, se

o tivesse querido. Mas o companheirismo dos “jovens

turcos” de Coriolano Ferreira atraíram-no irremediavelmente.

Na verdade era muito mais entusiasmante ajudar

a construir uma reforma hospitalar num país carente,

do que discutir indemnizações com companhias de

seguros, cobrar dívidas, ou dirimir pleitos de reconhecimento

de paternidade ilegítima ou partilhas de inventários

orfanológicos. Perdeu-se um excelente advogado

coimbrão, para se ganhar um experiente administrador

e depois um professor respeitado e competente.

Vasco soube sempre ancorar na realidade o conhecimento

que criava, discutindo-o com os alunos. O seu

estudo de casos de administração hospitalar, na melhor

tradição das business schools dos EUA, revelava força

pedagógica e capacidade para atrair auditórios. Só agora,

ao rever a sua produção mais recente, me dei conta do

valor dessa metodologia por ele afinada e bem transcrita

nas obras que escreveu na parte final da sua carreira

académica. Afinal, um conhecimento baseado na

experiência que acumulou nos Hospitais Civis de Lisboa

(HCL) que tão queridos lhe eram. O trajeto da prática

para a teorização será bem mais útil que o inverso. Uma

escola que forma administradores estiola e não progride

se não for capaz de combinar a experiência com os conceitos.

Não recuso o caminho inverso ele é também necessário,

mas uma instituição como a universidade tem

tendência a fechar-se por defesa própria. Será sempre

bom qua acolha aqueles que fizeram o caminho inverso.

Vasco Reis cumpriu com aprumo e distinção as duas funções

em que serviu publicamente: na gestão dos hospitais

públicos e na formação dos seus administradores.

Para os que, como nós, o fomos acompanhando durante

décadas, inibidos pela pandemia de estar com ele nos

últimos tempos e sobretudo de em conjunto celebrarmos

a sua vida e honrarmos a sua memória fazendo um

luto indispensável, fica a saudade do amigo e companheiro.

(Gratifica-nos este encontro onde no meio do

quotidiano se celebra um de nós todos, cuja vida admiramos

e recordaremos). Ã

26 27



GH homenagem

VASCO REIS

PARA QUE CONSTE

”Testemunhos

Constantino Sakellarides

Professor Catedrático

Conheci o Vasco da melhor forma possível.

Era colega de curso da minha namorada,

agora minha mulher. (E sabemos, como nos

esforçamos por não desmerecer, junto dos

1. amigos das pessoas que queremos ...)!

Bom colega, boa pessoa, muito presente, jovialmente,

era o que dele então diziam.

Ele é de Coimbra, indígena, e fazia bem a sua parte em

transformar bárbaros invasores, como nós, em saudosos

coimbrões, à hora da despedida.

Reencontrei-o, muitos anos depois, na Escola.

A única diferença notória estava na barba com que se

enfeitou. Tinha mudado de cor.

Amadurecemos.

Na Escola, durante praticamente uma década, colaboramos

de forma amiga e cúmplice, em várias responsabilidades

de direção.

E nessa capacidade ele, explicava, talvez melhor que ninguém,

aquilo que que é verdadeiramente importante, no

nosso projeto comum.

Que uma Escola de Saúde Pública é um espaço de diferença

e de convergência.

Que não é sobre medicina, direito, gestão, economia ou

matemática.

Que é sobre tudo isso e mais ainda. Uma construção

social indispensável, espaço de encontro e síntese, a favor

do nosso bem-estar coletivo. E que não sendo de

ninguém, em particular, é, verdadeiramente de todos.

E por isso, a Escola haveria que ser, necessariamente, a

menina dos nossos olhos.

A “menina dos olhos” da Universidade, da comunidade

e do país.

2.

Em todos os percursos é possível distinguir aqueles que

são, indiscutivelmente, pontos altos.

Para ser breve, escolhi dois, que acompanhei mais de

perto.

O primeiro, entre 1996 e 1997, aconteceu quando o

Vasco coordena o grupo de trabalho para um novo

estatuto jurídico para o hospital, cujo relatório final foi

apresentado em Janeiro de 1997. Quase há um quarto

de século!

Esta foi, para ele, uma oportunidade muito especial para

verter em realizações concretas um pensamento aprofundado

pelo trabalho de muitos anos: explorar soluções

para uma administração pública adaptada à especificidade,

ou talvez melhor, à excecionalidade da saúde. E daqui

nasceram de facto os novos estatutos jurídicos dos

hospitais da Feira e de Portimão no Barlavento algarvios

e da Unidade Local de Saúde de Matosinhos.

E caminho aberto, facilitado, para muito mais, nos anos

que se seguiram.

O segundo momento, particularmente feliz, foi o da

apresentação, em 2007, do seu livro “Gestão em saúde:

Um espaço de diferença”.

No prefácio da obra, Caldeira da Silva, pergunta retoricamente:

Será que o livro reflete a personalidade do autor?

E responde, aproximadamente assim: “determinado, pró-

-ativo, seguro de si, derrubador de obstáculos, corredor

de fundo, com inteligência, vontade forte e trabalho”.

Não só viveu “o nascer de uma ideia” - a gestão dos hospitais

- mas foi seu protagonista.

Mas protagonista como? Poderíamos ainda perguntar.

Os corredores de fundo, desafiadores de obstáculos, fazedores

da história,

alternando a proximidade da ação na linha da frente com

distância propícia à digestão dessa experiência, pressentem,

antecipam, concebem, configuram “mundos” ainda

não revelados a todos os outros.

Ele pensou numa organização de saúde, não virada sobre

si própria, mas capaz, no momento próprio, com um

vasto conjunto de competências convergentes, acrescentar

alguma coisa necessária, valiosa, vital ao percurso

de vida das pessoas.

Dizem-nos aqueles que teorizam sobre as lideranças necessárias

na saúde, que “um líder serve melhor uma organização,

ajudando-a a compreender o contexto complexo

onde se insere, mais do que prescrevendo soluções

simples que prometem sucessos improváveis”.

No meio das interrogações, tensões, conflitos e incertezas

de organizações e sistema complexos como os da

saúde, alguém terá que nos guiar através caminhos delicados,

não completamente desenhados e explorados,

ainda desconhecidos pela maior parte.

Alguém de confiança.

Não só pelo curriculum, pela postura e pela integridade.

Mas também por ter ido e voltado, e ido de novo, com

avanços e recuos, com pequenas vitórias e penosas derrotas,

vivendo as emoções do momento, sem rastos de

acrimónia ou azedume, valorizando o melhor, relativizando

o pior, aprendendo sempre.

A apresentação da Obra ocorreu, num fim de tarde de

Outono.

Ele, resplandecia.

Tinha acabado de nos oferecer a estória que queria contar.

Uma síntese muito própria, muito sua, do conhecimento

daquele tempo sobre a evolução dos hospitais, da

gestão, da formação e prática do administrador hospitalar.

Tinha há muito percebido o segredo da mundividência

partilhada. Fazer com que a minha estória sobre aquilo

que acontece à nossa volta, passe a fazer parte da tua

estória também.

Enquanto nos ia autografando desembaraçadamente,

prazenteiro, os exemplares da Obra que lhe trazíamos,

olhava-nos como se nos dissesse, à laia de aviso:

“Não se esqueçam que têm quer ler as linhas e as entrelinhas,

também”.

As entrelinhas são território estaminal, onde se entrelaçam

sentimentos e conhecimentos, e se esboçam futuros

possíveis.

Não se entra nas entrelinhas, gratuitamente.

Dá trabalho, há que adquirir o equipamento necessário,

indisponível nas vendas de banalidades repetidas.

O equipamento adquire-se, diria ele, na Escola e calibrase

e aperfeiçoa-se no terreno, na ação, com os tijolos e

o cimento da construção...

Na altura, fez-me lembrar Hafden Mahler, o histórico Diretor-Geral

da OMS, dos tempos áureos, quando recebia

no seu gabinete os novos quadros técnicos da Organização

e lhes perguntava, para início de conversa, quem

tinha já lido a principal referência das políticas da OMS.

E ainda não tinham todos acabado de levantar o dedo,

triunfalmente, e ele já perguntava de novo:

“Quantas vezes?”

3.

Sobre Coreolano Ferreira, escreveu, em 1996:

“Sempre preferiu acender uma vela a protestar contra

a escuridão”.

É uma apreciação, caracteristicamente simples, significativa,

calorosa e próxima.

É assim.

Recusa a prescrição psicanalítica de “matar o pai” para

crescer. Prefere fazê-lo honrando a sua memória e os

seus ensinamentos.

E nós também.

Na verdade Coreolano Ferreira, Caldeira da Silva e Vasco

Reis, mais do que as múltiplas cintilações de pequenos

feitos, deram aos serviços de saúde portugueses,

frequentemente, uma nova luz.

Na história da saúde em Portugal, esta é uma luz que se

vê à distância, mesmo à distância do tempo - florescente,

néon, Times Square, Manhattan.

Há já alguns anos, li algures, uma frase, um pensamento,

uma proposta com sentido, que tem sido, também para

mim, verdadeiramente apaziguadora:

Existimos até que deixe de existir a última pessoa que

nos conheceu.

Ou melhor ainda:

Até à última pessoa que nos estimou, mesmo que não

nos tenha, pessoalmente, conhecido.

Estimamo-lo, pelo muito que deu à sua família, aos amigos,

aos colegas, aos alunos que foram também seus

amigos, mas também, à profissão, à Escola, à Universidade,

ao SNS, e ao país. Ã

28 29



GH homenagem

”Testemunhos

VASCO REIS

Jaime Nogueira da Rocha

Sócio de Mérito da APAH

No seu Livro “Gestão em Saúde, um espaço

de diferença”, Vasco Reis deixou escrito

o seguinte: “E se não registasse, aqui

e agora, alguns nomes, poucos de entre

os credores que fui semeando mas sobretudo

aqueles que nesta já longa viagem pela gestão

da saúde, continuam a ser uma referencia permanente”,

referindo-se à minha pessoa completou esta afirmação

dizendo “O de Nogueira da Rocha, com um percurso

paralelo ao que segui e com ele tenho vivido uma inultrapassável

cumplicidade pessoal e profissional.”

Foi com esta afirmação do Vasco Reis - a partir de agora

o Vasco - que iniciei o meu depoimento publicado no último

número da Revista Gestão Hospitalar, depoimento

a que dei um tom marcadamente descritivo, quase como

uma biografia comigo partilhada.

Aqui e agora darei a esta evocação do Vasco um tom diferente

nas 4 facetas que podem e devem ser encontradas

na sua vida; O Homem, O Gestor Hospitalar, O

Académico, O Amigo.

Para as duas primeiras, fá-lo-ei socorrendo-me, exclusivamente,

de passagens que recortei de vários depoimentos

publicados na Revista. Para a 3.ª, além desses depoimentos,

acrescentarei um meu. A 4.ª fica só para mim.

Poderei ser acusado, ao adotar esta forma, de ter sacrificado

um tom pessoal, aproveitando o que outros disseram,

ter desprezado uma natural originalidade e obedecer

à lei do menos esforço. Assumi consciente e totalmente

esta opção até porque, bem melhor que eu, outros

já disseram o que foi o Vasco naquelas 3 facetas.

O Homem

Dos Filhos Rute e Pedro: “O nosso Pai era um Homem

de Família. Bem disposto, com apurado sentido de humor;

tinha um visual muito característico, usou “pera” desde os

17 anos e só interrompeu quando se encontrava à porta

do Quartel em Mafra; Sempre muito orgulhoso dos filhos

e especialmente dedicado à Mãe (com quem celebrou as

bodas de ouro, 2018).”

De Correia de Campos: “O Vasco era um homem

bom… A sua permanente bonomia, disponibilidade e carinho,

fator de união entre as nossas famílias, espraiaramse

por todos os colegas, colaboradores, alunos e amigos

que tiveram o privilégio de o conhecer.”

De Poole da Costa: “Era um homem de família. Apaixonado

pela família que criou.”

De Ana Escoval: “Desafiador, humano e compassivo, sarcástico

e irónico, reservado e disponível, tolerante e complacente,

entre outras, são as características que relembro

dele em várias situações e palcos. Também revejo o homem

de família, o pai que tinha nos seus dois filhos, igualmente

administradores hospitalares, um orgulho enorme.”

De Lopes Martins: “Sim, o Vasco é uma referência. Homem

integro, inteligente, rigoroso. O seu sentido de humor

fino e vivacidade tornavam quaisquer conversas com

o Vasco, ainda que sérias, extremamente agradáveis. O

Vasco era um homem notável e afável e assim permanecerá

na minha memória.”

De Carla Nunes: “Um homem que sempre se diferenciou

no seu enorme saber, seriedade e formalidade, mas

que para os amigos e colegas sempre acompanhava com

um sorrido brincalhão.”

De Maria de Belém Roseira: “Recordo aqui a sua amabilidade,

a sua bonomia, o seu trato fácil, a sua gargalhada

sonora, a sua disponibilidade permanente para construir,

a sua franqueza e a tranquilidade que punha nos desafios

que agarrava.”

Permitam-me os seus autores que faça meus estes seus

depoimentos

O Gestor Hospitalar

De Poole da Costa: “Levou-me para os Hospitais Civis de

Lisboa onde se impunha pelo trabalho, pela capacidade e

pela inovação que imprimia a uma Instituição que dirigia

com indisfarçável prazer e reconhecida competência.”

De Gonçalves André: “Sobretudo um líder no sentido

de influenciar e conduzir equipas de gestão dos diversos

serviços e hospitais que integravam os H.C.L..”

De Teresa Freitas: “Estudava muito afincadamente tudo

em geral e em particular sobre gestão e administração e

punha em prática as teorias mais modernas e mais exigentes

de controlo e auditoria de gestão.”

De Delfim Rodrigues: “A forma, enquanto Administrador

Geral dos Hospitais Civis de Lisboa, como conseguiu, ainda

no final dos anos 70 e 80 do século passado, inspirar

e dirigir a agregação, integração destas sete instituições,

é um exemplo notável de empresarialização avant la lettre…

Em época de elevada taxa de ocupação e demoras

médias concebeu um modelo de gestão centrado no

doente e nos profissionais.”

De Alexandre Lourenço: “O Prof. Vasco Reis representava

a administração hospitalar.”

Permitam-me igualmente os seus autores que me aproprie

do que disseram, acrescentando que, para além de

realçar a elevada competência no exercício do cargo de

administrador geral dos HCL - cargo em que me sucedeu

- assisti e acompanhei a verdadeira transformação que

realizou nos “velhos” Serviços Financeiros da Instituição,

enquanto seu Diretor durante algum tempo.

O Académico

De Carla Nunes: “O seu percurso foi assim: era docente

e era administrador hospitalar, lecionando de forma diferente

e proporcionando que as suas aulas fossem muito

estimulantes e focadas nos problemas concretos e reais

da administração hospitalar.”

De Manuel Delgado: “Era um professor claro na mensagem,

que nas suas aulas, combinava com elegância e

sabedoria a parte teórica com a parte prática.”

De Pedro Lopes: “As suas aulas de Administração Hospitalar

recheadas de conhecimento teórico traziam, também,

as suas vivências da prática hospitalar que transmitia,

muitas vezes, com episódios por si passados no ambiente

da gestão hospitalar e recheados de momentos humorísticos,

pitada de sal que tão bem administrava nos momentos

presenciados por todos os alunos de administração

hospitalar.”

De Rui Santana: “Para além de contribuir para a estruturação

da formação e da profissão, o Prof. Vasco Reis manteve

a sua veia empreendedora e esteve também diretamente

envolvido na criação do Curso de Mestrado em

Gestão da Saúde, sendo o seu diretor entre 2005 e 2007.”

De Silvia Lopes: “Recordo-me do entusiasmo com que o

Prof. Vasco Reis nos transmitia o seu conhecimento, em

especial em algumas matérias com que mais o identifica,

como as especificidades da gestão.”

De Paulo Boto: “Enquanto docente e coordenador do

curso, lembro-me da sua bonomia, afabilidade, espírito

conciliador, e da forma paternal como tratava os alunos.

E do seu sentido de humor e boa disposição.”

Também aqui não posso deixar de me rever no que acabei

de transcrever.

Mas nesta faceta de Vasco Reis também deixo o meu

depoimento. Obrigado como estou a não esquecer os

27 anos de cumplicidade profissional na E.N.S.P/ U.N.L.,

como descrevi no meu depoimento na Revista Gestão

Hospitalar, não posso deixar de lembrar nesta faceta,

acrescentando aos depoimentos anteriores, que Vasco

Reis associou à sua atividade docente, como bem refere

Correia de Campos, “uma investigação social aprofundada”

materializada no vasto e rico conjunto de trabalhos

publicados.”

Os depoimentos que recortei sobre estas 3 facetas de

Vasco Reis são suficientemente claros e elucidativos, traduzindo

com nitidez o que foi Vasco Reis e a sua vida

ao longo de 79 anos. Mas há uma forma mais sintética,

impressiva e abrangente de o fazer. Bastará recorrer ao

título do depoimento de Correia de Campos na Revista:

“Vasco Reis, a persistência da solidez”.

O Amigo

Esta faceta fica só para mim.

O Vasco teve toda a razão ao dar conta da nossa cumplicidade

pessoal durante mais de 33 anos. Cumplicidade

pessoal que foi a consequência natural da cumplicidade

profissional que envolveu os nossos percursos profissionais

também durante esse tempo.

Foi sem dúvida o trabalho, que começou nos H.C.L, e

continuou na Escola Nacional de Saúde Pública, que esteve

na origem da nossa amizade. Amizade que, aliás, sem

grande esforço de ambas as partes, soube resistir às ocasiões,

muito raras, em que, sobretudo no nosso percurso

académico, nem sempre concordamos. Penso mesmo

que, paradoxalmente, talvez até tenham sido essas pontuais

discordâncias um fator de reforço. A vida é feita de

desencontros e consensos e foram estes que acabaram

por vingar.

O Vasco foi sempre um amigo com muitas, e de diferente

natureza, manifestações de amizade. Mas a inversa

também é verdadeira. Ou, pelo menos, sempre procurei

que o fosse.

Termino, fazendo minhas, se isso me é permitido, as palavras

com que Poole da Costa inicia o seu depoimento

na Revista: “Este é um texto que eu nunca quereria vir

a escrever”. Ã

30 31



GH Iniciativa APAH | publicações

"HANDBOOK DE INTEGRAÇÃO

DE CUIDADOS"

A

27 de maio de 2021 no decurso da

9ª Conferência de Valor, a APAH, em

conjunto com a Associação Portuguesa

para a Integração de Cuidados

(PAFIC), a Escola Nacional de Saúde

Pública (ENSP) e a Editora Almedina, lançou a mais recente

obra literária, inserida na linha editorial “Gestão da Saúde

em Portugal”, intitulada “Handbook de Integração de

cuidados”. O livro, cuja coordenação esteve a cargo do

professor Rui Santana da ENSP, presta o merecido destaque

à Integração de cuidados e à forma como pode

e deve ser um elemento transformador da forma como

prestamos cuidados de saúde. O livro conta ainda com

a autoria de Joana Seringa, Claúdia Almeida, Cátia Gaspar,

Miguel Papança, Rui Santana e Adelaide Belo.

No prefácio da obra Adelaide Belo, Presidente da

PAFIC, reforça que esta obra surge como um manual

para a melhoria da qualidade e custo-efetividade dos

cuidados para as pessoas e ilustra exemplos de projetos

nacionais existentes nesta área. Para a autora “A tradicional

organização fragmentada e em silos das organizações

de saúde, com respostas episódicas, reativas

e orientadas para a doença, mostra-se cada vez mais

desajustada à mudança do perfil epidemiológico das populações,

aquilo a que a Organização Mundial de Saúde

(OMS) chamou de silver tsunami.

De acordo com os últimos dados da Pordata, em Portugal

a “esperança de vida à nascença” é de 81,5 anos,

superior à média da União Europeia (UE)que é de 81

anos. No entanto, quando analisamos “os anos de vida

saudável aos 65 anos” a média da UE é de 9,8 anos e

a de Portugal é de 7,8 anos. Em Portugal, as pessoas vivem

mais tempo, mas vivem pior, com mais carga de

doença (multimorbilidade) e com maior utilização dos

serviços de saúde e sociais. A resposta não pode ser

doença a doença, mas sim centrada na pessoa e nas suas

necessidades globais.

A esta realidade acrescem outros dados: o aumento das

expetativas e da exigência da população em relação aos

serviços que lhes são prestados, o inevitável avanço científico

na área da saúde e das tecnologias da informação

e por outro lado, a diminuição dos orçamentos para

a saúde. Todos estes fatores têm vindo a pôr em causa

a sustentabilidade dos serviços de saúde e dos sistemas

de apoio social.

A OMS, o Observatório Europeu da Saúde e outras instâncias

internacionais, suportados por inúmeros estudos

académicos sobre o tema, apontam para a necessidade

de uma mudança de paradigma na organização dos cuidados

de saúde, alicerçada nos seguintes pilares:

• Integração entre os vários níveis de cuidados;

• Cuidados de proximidade e de continuidade;

• Cuidados centrados numa visão holística das necessidades

das pessoas e com o seu envolvimento como

parceiros;

• Cuidados articulados com respostas sociais e da comunidade.

Assim, nas últimas décadas, tem havido uma tendência

para a introdução de modelos de Integração de Cuidados,

nas reformas feitas nos sistemas de saúde, que Portugal

também seguiu. Tem sido um processo a várias velocidades

consoante as dimensões da Integração de Cuidados.

É sempre mais fácil implementar alterações em que

a decisão é de “cima para baixo” - como por exemplo a

nível estrutural, com a criação de Centros Hospitalares.

Mas não basta colocar a palavra “Integração” nos títulos

das reformas. Integração sem a dimensão funcional da

coordenação não leva a “cuidados integrados”. E esta

só acontece se as alterações forem implementadas de

“baixo para cima”. Este é o exemplo que temos tido

com as Unidades Locais de Saúde (ULS), em que teoricamente

a integração vertical favoreceria a prestação de

um continuum de cuidados.

Contudo, o que se verifica, na prática, é que o investimento

foi na integração administrativa, o mais fácil de

pôr no terreno. No entanto, não houve uma aposta estratégica

na promoção da coordenação entre os vários

níveis de cuidados de saúde, sociais e comunitários, tendo

em vista resultados que melhorassem a experiência

das pessoas ao longo do seu percurso pelos vários serviços

onde lhes são prestados os cuidados.

Mas a integração vertical não é condição nem necessária,

nem suficiente (embora possa ser facilitadora) para

que de “baixo para cima” se criem condições para a

coordenação entre as várias estruturas e os vários níveis,

tendo como objetivo prestar cuidados centrados nas

pessoas, que de uma forma holística, tenham em conta

as suas necessidades e as suas preferências.

O mais importante para que tal aconteça passa por repensar

a forma como prestamos cuidados e como nos

articulamos. Existem projetos a decorrer nas nossas

instituições, fruto do grande empenho e resiliência dos

profissionais, mas sem escala e com poucos apoios.

A integração de cuidados é necessária quando a fragmentação

da prestação é de tal modo desajustada às necessidades

das pessoas, que se torna subótima ou mesmo

adversa, com impacto nas experiências dos utentes

e nos resultados em saúde. Pretende melhorar a qualidade

e a custo-efetividade dos cuidados para as pessoas

e populações, assegurando que os serviços são coordenados

em tornos das suas necessidades.

Estivemos próximos de ter uma estratégia nacional para

a Integração de Cuidados com o projeto “SNS + Proximidade”.

É urgente que a Tutela volte a dar sinais de

que a Integração de Cuidados Centrados nas Pessoas é

o caminho, com uma postura estratégica enquadradora

(não castradora), deixando espaço às iniciativas locais

de proximidade e não desperdiçando as que já existem

no terreno.

Com este livro, os autores pretendem voltar a colocar na

agenda o tema da Integração de Cuidados, começando

pelo princípio: arrumar ideias relativamente a definições,

conceitos e domínios da integração de cuidados, revisão

dos modelos existentes e da metodologia para a sua

implementação. Por fim, fazem uma pequena resenha

sobre a evolução da integração de cuidados em Portugal.

Fica assim aberto o caminho para que outros se sigam,

para desenvolver aspetos mais específicos, de forma a

promover a capacitação dos profissionais na implementação

e gestão de Programas de Integração de Cuidados. Ã

A obra “Handbook de Integração de cuidados” está disponível nas

livrarias ou na loja online da Editora Almedina.

32 33



GH Iniciativa APAH | Prémio Coriolano Ferreira

UM IMPULSO À CARREIRA

DE ADMINISTRADOR HOSPITALAR

Rita Salgado

Engenheira Alimentar no Centro Hospitalar Barreiro-Montijo EPE

Desde que foi instituído em 1996, o Prémio

Coriolano Ferreira pretende fazer

jus homenagem à ilustre carreira do

Professor Coriolano Ferreira, a todos

os seus inegáveis contributos nas áreas

da saúde, assistência social e ensino e ao seu irrefutável

mérito como impulsionador da profissão de Administrador

Hospitalar em Portugal.

Trata-se de uma iniciativa conjunta da Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares (APAH) e da Escola

Nacional de Saúde Pública (ENSP), que desde 2018

conta com a parceria da IQVIA | IASIST, distinguindo

anualmente o melhor aluno do Curso de Especialização

em Administração Hospitalar (CEAH) da ENSP.

É na qualidade de vencedora da edição de 2021 do

Prémio Coriolano Ferreira que muito me honra poder

contribuir com este artigo para a revista Gestão Hospitalar,

que desde 1983 se assume crucial na divulgação de

conhecimento na área da gestão em saúde.

É com humilde orgulho que recebi tão inesperada agraciação

e por isso não posso deixar de agradecer a todos

os intervenientes que tornaram materializável o Prémio

Coriolano Ferreira, cuja cerimónia fez parte do programa

da 9ª Conferência de Valor subordinada ao tema “Construir

o futuro da saúde”.

Agradeço à APAH, na pessoa do Dr. Alexandre Lourenço,

na qualidade de Presidente, por manter vivo o

propósito desta organização, que este ano celebra o

seu 40º aniversário, pelo apoio prestado aos Administradores

Hospitalares no desenvolvimento de elevados

padrões para o exercício das suas funções profissionais,

e quero também felicitá-lo pela organização e pertinência

de mais uma excelente iniciativa de “valor”, cujas

temáticas discutidas serão indubitável contributo na

construção do futuro da saúde.

Agradeço à ENSP, na pessoa da sua Diretora, a Professora

Dra. Carla Nunes, que desde 2019 contribui ativamente

com a sua vasta experiência e know-how para dar

continuidade à missão da ENSP, cujo exímio contributo

tem consolidado o seu reconhecimento enquanto instituição

de referência no ensino pós-graduado, na investigação

e na criação de valor na área da saúde pública, e

tem assegurado a resposta aos desafios e oportunidades

impostas pela atual conjuntura.

Agradeço à IQVIA | IASIST, representada pela Dra. Filomena

Santos, pelo prestimoso apoio em mais uma edição

do Prémio Coriolano Ferreira e pelo manifesto trabalho

desenvolvido junto dos diferentes stakeholders da

área da saúde, contribuindo com a sua sapiência e experiência

na utilização de dados, tecnologias e conhecimento

científico.

Este artigo surge na sequência do desafio lançado pela

APAH para escrever breves palavras sobre o prémio e

apresentar as minhas reflexões concernentes ao meu

percurso no CEAH.

Serão sempre escassas as palavras para refletir sobre

esta etapa. Qualquer escolha que façamos, sobretudo

academicamente, dificilmente será uma casualidade, pois

é nessa escolha que projetamos as nossas expectativas

e pretensões profissionais para um futuro que queremos

próximo.

A opção pela especialização em Administração Hospitalar

foi para mim uma escolha óbvia, pois tenho como minha

pretensão poder contribuir avidamente na melhoria

dos cuidados de saúde. A atual situação pandémica corrompeu

com todas as predições para os sistemas de saúde,

acentuando as fragilidades existentes. O presente e o

futuro da gestão dos sistemas de saúde irão certamente

refletir os impactos e aprendizagens que esta pandemia

nos impôs, pelo que estou convicta que a construção do

caminho para a melhoria dos cuidados de saúde representa

agora um desafio ainda mais motivador.

Esta escolha foi motivada pelas minhas preferências pelas

áreas de gestão e administração hospitalar e pelo meu

intento em arriscar na profissão que, tal como reconhecido

pelo Decreto-Lei nº 101/80 de 8 de Maio, encerra

em si funções de gestão de tão elevada complexidade

e mutabilidade. Na sua teoria, Fayol enuncia cinco elementos

de gestão pelos quais os administradores devem

pautar o seu comportamento para que os objetivos das

organizações onde estão inseridos sejam efetivamente

alcançados. 1 Esta profissão exige assim aos seus executantes

capacidades de planeamento, organização, liderança,

coordenação e controlo. 1

Recordo o dia em que decidi inscrever-me no curso, os

meus receios, anseios e motivações. Recordo o ónus e

o privilégio que senti na entrevista de seleção, pela potencial

oportunidade de frequentar o único curso, que

desde 1980, habilita ao ingresso na carreira de Administrador

Hospitalar.

A par da agraciação com o Prémio Coriolano Ferreira,

foi também com enorme satisfação que recebi a notícia

da minha seleção para o CEAH. Foi um período muito

intenso, repartido entre a atividade profissional e as atividades

académicas, mas extremamente gratificante.

É por isso que não posso deixar de reconhecer a ventura

de fazer parte do XLVII CEAH, que reuniu excelentes

pessoas e profissionais das mais diversas áreas e onde a

entreajuda e a partilha de experiências e conhecimentos

foram uma constante.

Todas as unidades curriculares, o Estágio de Exercício

Profissional e a realização do Trabalho de Campo dotaram-nos

das ferramentas basilares para o exercício da

profissão de Administrador Hospitalar, capacitando-nos

com competências técnicas para liderar, comunicar e gerir

desafios futuros nas organizações de saúde. Foi-nos

também instruído noções essenciais para gerir eficientemente

os recursos disponíveis, com a ressalva permanente

de garantir a sustentabilidade do sistema de saúde.

Na concretização deste percurso foram determinantes a

experiência profissional, competência académica e excelência

de todo o corpo docente, pelo que agradeço aos

exímios professores do curso todo o seu profissionalismo

e ensinamentos partilhados. Quero também expressar

o meu agradecimento à Dra. Sílvia Lopes e ao Dr.

Bruno Moita, na qualidade de orientadores, pela sublime

orientação e profissionalismo prestados que em tanto

me ajudaram na materialização da etapa mais desafiante

do curso, o Trabalho de Campo.

A conciliação da vida profissional e académica também

só foi possível com a compreensão da minha instituição,

o Centro Hospitalar Barreiro-Montijo, agradecendo o

apoio e motivação daqueles que acompanharam de perto

esta etapa.

Sobre este percurso, todas as minhas expectativas académicas

foram suplantadas. No que concerne às expectativas

profissionais, creio que esta especialização conduzirá

a novas oportunidades e desafios.

Acredito também que a agraciação com o Prémio Coriolano

Ferreira pode contribuir no surgimento, a curto-

-prazo, de novas oportunidades profissionais na Administração

Hospitalar.

É por isso que muito me aprazia poder partilhar convosco

a minha experiência no exercício de funções como

Administradora Hospitalar, porém essas mudanças profissionais

ainda não se materializaram.

No entanto, sei que é na construção do futuro da saúde,

enquanto Administradora Hospitalar, que pretendo estar

envolvida nos próximos anos, contribuindo com o know-

-how adquirido no curso e sempre com uma vontade

inarredável de adquirir novos saberes e competências.

A todos os que contribuíram para a realização deste percurso

e na agraciação deste prémio, o meu Obrigada! Ã

1. Edwards R.. An Elaboration of the Administrative Theory of the 14 Principles

of Management by Henri Fayol. International Journal for Empirical Education and

Research. 2018;1(1):41–52.

34 35



GH estudo APAH

Barómetro da I&D em Saúde

Margarida Ferreira

Administradora Hospitalar Coordenadora da Unidade de Ensaios

Clínicos no Centro Hospitalar Universitário de Lisboa Central, E.P.E.

e Coordenadora do Grupo de Trabalho da APAH - de Investigação

em Saúde

Catarina Resende

Presidente da Agência de Investigação

Clínica e Inovação Biomédica (AICIB)

Diogo Marques

Consultor MOAI

Figura 1

Joana Sousa

Partner da MOAI Consulting

João Diogo

Consultor MOAI

A

investigação em saúde resulta de um

cruzamento entre a dimensão científica

e assistencial que caraterizam o setor.

É notório o impacto da investigação

em saúde na promoção e partilha

de conhecimento científico, bem como na melhoria da

prestação de cuidados de saúde. É consensual que a investigação

em saúde deve ser parte integrante da estratégia

das organizações de saúde pois promove, para além

do acesso à inovação, boas práticas que contribuem para

melhorar a qualidade assistencial, constituindo um fator

de excelência e prestígio. Em paralelo, a consolidação da

investigação em saúde contribui para o crescimento do

capital humano, através da partilha de conhecimento,

assim como para o desenvolvimento e retenção de profissionais

de excelência. É assim fundamental um investimento

e aposta nesta área, que gere valor para a sociedade,

organizações, profissionais e utentes.

Ao longo da última década, a realidade da investigação

em Saúde em Portugal tem tido uma evolução positiva

que se pode ilustrar, por exemplo, pela tendência crescente

no número de pedidos para realização de ensaios

clínicos submetidos ao INFARMED, atingindo um valor

recorde neste último ano de 2020. 1 A par deste progresso,

do ponto de vista legal e político têm-se registado

também importantes sinais de compromisso com

a investigação clínica, nomeadamente a publicação do

Liliana Guerra

Health Research Manager na Agência

de Investigação Clínica e Inovação

Biomédica (AICIB)

Catarina Baptista

Direção APAH

Decreto-Lei nº21/2014 (Lei da Investigação Clínica), a

criação do Programa Integrado de Promoção da Excelência

na Investigação Médica (em 2015), do Conselho

Nacional dos Centros Académicos Clínicos (bem como

o regime jurídico destes Centros) e, em 2018, da Agência

de Investigação Clínica e Inovação Biomédica (AICIB).

Contudo, apesar desta conjuntura mais favorável, no “terreno”

parece persistir a noção de que este ecossistema

de investigação em Portugal continua aquém do seu potencial

de dinamização, eficiência e, consequentemente,

de competitividade externa. Para compreender a realidade

nacional neste domínio é fundamental auscultar quem,

na rede hospitalar e respetivas estruturas de investigação,

está efetivamente na linha da frente, permitindo assim a

construção da imagem real da dinâmica da investigação

em saúde, identificar os principais desafios e oportunidades

desta área e apontar caminhos de futuro para dinamizar

a I&D em Saúde em Portugal. Foi precisamente este

o desígnio assumido conjuntamente pela APAH e pela

AICIB, que se materializou na construção do “Barómetro

da Investigação em Saúde”, ao qual a MOAI Consulting

se associou como parceiro técnico.

Os resultados da 1ª Edição deste Barómetro, apresentados

recentemente na 9ª Conferência de Valor da APAH, refletem

a realidade e perspetivas de 28 estruturas de investigação

integradas em unidades hospitalares do SNS, correspondentes

a 52% da totalidade da rede hospitalar (Figura 1).

A informação recolhida foi obtida mediante pedido de

resposta a um questionário composto por 33 questões,

que procuraram detalhar a rede de investigação em Saúde

do país em três grandes domínios:

1. Caracterização das estruturas e equipas de investigação;

2. Definição quantitativa e qualitativa da atividade científica

produzida;

3. Identificação das principais mais-valias, desafios e oportunidades

que hoje em dia se impõem a estas estruturas.

Uma vez recolhidos, os dados foram processados permitindo

uma análise de âmbito nacional e por clusters,

estes últimos construídos tendo em conta os Termos de

Contratualização da ACSS, mas colocando as Unidades

Locais de Saúde num único cluster.

No que à primeira dimensão diz respeito, começamos

por perceber que os Centros de Investigação Clínica

(CIC) e as Unidades de Investigação são a tipologia de

estrutura de investigação mais comum, perfazendo 57%

da amostra (Figura 2).

Na sua globalidade, as estruturas auscultadas declararam

ter a si alocados um total de 2510 profissionais, 90% dos

quais correspondentes a apenas duas categorias: investigadores

(1991) e enfermeiros (278). Destes números,

apenas 19% foram assinalados como recursos próprios

da estrutura. Existe, no entanto, uma grande discrepância

entre o número de recursos afetos nas diferentes instituições

(Figura 3).

A maioria dos profissionais dedica menos de 10 horas semanais

a atividades de investigação, sendo os Coordenadores

de Estudo e os Administrativos as categorias com

uma alocação mais expressiva - dedicando em geral en- }

Figura 2

Figura 3

36 37



GH estudo APAH

Figura 4

Figura 5

Figura 6

Figura 7

tre 30 e 40 horas semanais (Figura 4).

Perante este cenário, importa perceber se o capital humano

disponível é suficiente para responder ao volume

de atividade da estrutura de investigação. Mais de metade

dos respondentes consideram insuficiente o número

de investigadores (56%), administrativos (60%), juristas

(63%), enfermeiros (64%) e farmacêuticos (71%). Parece

ser necessário garantir uma maior dedicação dos profissionais

à investigação em saúde, para que esta atividade

seja potenciada.

Procurámos também recolher alguns elementos que

permitissem caraterizar a maturidade organizacional das

estruturas. Em termos de ferramentas de gestão, a maioria

orienta já a sua produção científica em torno de um

Plano de Atividades (70%) e de um Relatório de Atividades

(85%), dispondo também de um Organograma

(65%) e colaborando ativamente com outras estruturas

académicas, de investigação ou assistenciais através de

Afiliações ou Parcerias (55%). Por outro lado, surgem

os primeiros desafios: 80% das unidades carecem ainda

de Certificados de Qualidade e software específico para

suporte à investigação e 70% sublinham também a necessidade

de mais fontes de financiamento externo.

Para mitigar estas lacunas e promover uma maior profissionalização

das equipas, os inquiridos destacam a capacidade

de captação de financiamento externo como a

área mais crítica e competência a desenvolver, tanto na

sua própria instituição como a nível nacional. Segue-se a

capacidade de desenvolver mais Parcerias Estratégicas e,

em terceiro lugar, a Gestão de Recursos Humanos (Figura

5). Confrontados com este exercício reflexivo de

identificação de prioridades para a própria instituição e

para o panorama nacional, é interessante realçar que,

transversalmente a todas as áreas elencadas, as estruturas

têm de si próprias uma perspetiva mais favorável face

ao ecossistema nacional de I&D.

Quanto à capacidade produtiva das estruturas de investigação

é possível sublinhar desde logo a dinâmica de crescente

atividade científica no horizonte temporal contemplado

(2017 a 2020), conforme se pode ver na Figura 6.

Destaca-se o aumento de 35% no total de estudos clínicos

desenvolvidos (com um crescimento de 66% no número

de estudos de iniciativa do investigador) e um crescimento

de 34% no número de participantes recrutados em

ensaios clínicos. i Entre 2017 e 2019, o número de artigos

publicados aumentou 15%, i o que permite corroborar a

importância dada à investigação científica. Contrariamente

a esta dinâmica crescente, a participação em eventos científicos

diminuiu significativamente no período considerado

(possivelmente fruto do contexto pandémico).

Verificou-se também que as áreas clínicas a que mais se

dedicam as nossas estruturas de investigação são a Oncologia

(em 12 instituições), a Cardiologia (10), a Neu-

rologia e a Gastrenterologia (ambas em 7 instituições).

A avaliação de desempenho da estrutura e das equipas

parece também estar ainda numa fase precoce. Atualmente,

apenas 42% das estruturas vê o seu desempe-

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

nho indexado e avaliado por métricas definidas, entre DA ESTRUTURA E DAS EQUIPAS

as quais o nível de produção científica (em 69% destas

PARECE TAMBÉM ESTAR AINDA

instituições) ou a eficiência de processo (em 38% dos

casos). Apenas 53% das estruturas de investigação possuem

esquemas de recompensa dos profissionais sendo APENAS 42% DAS ESTRUTURAS VÊ

NUMA FASE PRECOCE. ATUALMENTE,

que, destes, 69% deles correspondem a verbas decorrentes

da realização do estudo, 25% a fundos internos O SEU DESEMPENHO INDEXADO

específicos e 13% a prémios.

E AVALIADO POR MÉTRICAS DEFINIDAS,

Importa também aferir a perspetiva das equipas quanto

às atuais barreiras, desafios e oportunidades com que ENTRE AS QUAIS O NÍVEL DE PRODUÇÃO

se deparam diariamente nas suas atividades de investigação.

Foram realçadas a qualidade das equipas (60%) e a

CIENTÍFICA (EM 69% DESTAS INSTITUIÇÕES)

existência de estruturas dedicadas à investigação (40%)

OU A EFICIÊNCIA DE PROCESSO

como os principais pontos fortes, sendo que apenas 16% (EM 38% DOS CASOS).

realçam a importância que a instituição dá à área de investigação

(Figura 7).

Existem, no entanto, desafios para uma maior dinamização

da I&D, que estão assentes em três dimensões críticas: }

38



GH estudo APAH

Figura 8

1. A gestão de RH (em particular necessidades de recrutamento,

falta de autonomia, de mecanismos de incentivo

e de tempo alocado para a investigação);

2. A necessidade de financiamento, de priorização política,

de estruturas de apoio capacitadas e profissionalizadas,

assim como de redes e parcerias, sendo relevante

fortalecer sinergias entre academia e unidades de saúde;

3. A necessidade de agilizar os procedimentos burocráticos

exigidos, associada à necessidade de “digitalizar” o setor.

Os tempos de aprovação interna e externa de ensaios

clínicos são identificadas como constrangimentos

em 65% das estruturas (Figura8).

Mas a estas vertentes acresce uma outra, sem a qual na

prática a investigação fica igualmente comprometida: a

proximidade e foco no doente. A este respeito, e reconhecendo

que os doentes podem e devem desempenhar

um papel central e cada vez mais ativo na investigação

clínica, as estruturas realçam a necessidade de otimizar

as plataformas/mecanismos de recrutamento, bem como

de melhorar estratégias de comunicação e literacia.

Esta 1ª Edição do Barómetro cumpre assim a importante

missão de fornecer uma caraterização atual da investigação

em Saúde em Portugal, no SNS e, simultaneamente,

de apontar os desafios que, muito embora já identificados

no passado, continuam a impedir uma maior competitividade

do país em termos de investigação em saúde. A

expectativa é, por isso, que esta 1ª Edição seja um referencial

e um estímulo efetivamente mobilizador da agenda

política e dos vários intervenientes em torno de um

denominador comum: a ambição de tornar Portugal mais

competitivo internacionalmente na Investigação em Saúde,

aumentando o valor criado para os doentes, para o

sistema de saúde, para a academia e para a sociedade. Ã

1. INFARMED. Estatísticas de Avaliação de Ensaios Clínicos. Acedido em: junho

2021.

i. Os dados do presente questionário foram recolhidos no primeiro quadrimestre

de 2021, altura em que se considera possível que algumas estruturas não tenham

ainda contabilizado a totalidade da sua atividade científica do ano anterior. Assim,

os valores correspondentes a 2020 podem ser ainda superiores aos apresentados.

40



GH opinião

Melhorar a experiência dos

profissionais de saúde com

os sistemas de informação

Rita Veloso

Vogal Executiva, Centro Hospitalar

e Universitário do Porto

Afonso Pedrosa

Diretor do Serviço de Inteligência de Dados,

Centro Hospitalar Universitário São João

Carlos Sousa

Direção de Sistemas e Tecnologias de Informação,

Hospital da Cruz Vermelha

Miguel Cabral de Pinho

Médico Assistente de Saúde Pública no Agrupamento

de Centros de Saúde (ACES) Maia/Valongo,

Administração Regional

de Saúde do Norte, I.P.

Zita Espírito Santo

Coordenadora do Gabinete de Gestão de Projetos, Investimentos

e Património, Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra, EPE

A

experiência dos profissionais de saúde

com os sistemas de informação à sua

disposição é hoje, mais do que nunca,

motivo de debate e, muitas vezes, de

insatisfação 1 .

Facilmente o ecossistema de um hospital poderá contemplar

mais de uma centena de aplicativos, alguns sem

qualquer tipo de integração com os restantes, levando

a múltiplos registos e autenticações. Em alguns casos, é

preciso mesmo utilizar mais de uma dezena de aplicativos

informáticos para realizar uma consulta ou uma alta

Teresa Magalhães

Professora Convidada e Administradora Hospitalar

NOVA National School of Public Health, Public Health

Research Centre, Universidade NOVA de Lisboa,

Comprehensive Health Research Centre (CHRC),

Coordenadora do Grupo de Trabalho APAH - Gestão

da Informação em Saúde

Inês Dantas

Gestora de Clientes, SAP

de um internamento. Esta experiência de usabilidade

leva a um grande consumo de tempo que deveria ser

direcionado para o doente, a um aumento da probabilidade

de erro e, não menos preocupante, a um aumento

da insatisfação dos profissionais de saúde, interferindo

inevitável e negativamente, na necessária empatia com

os doentes e no trabalho de equipa com os colegas.

Questões como a já referida diversidade de aplicações,

a ausência de envolvimento dos utilizadores no desenho

das interfaces, enquadrando o seu layout com o grupo

profissional, o contexto clínico (ex: internamento, ambulatório,

urgência), o perfil de doente e, como evidencia

um estudo recente 2 , a falta de investimento nesta dimensão

(User experience), influenciam, entre outras, a tomada

de decisão clínica e a experiência do doente. A estes

fatores acresce ainda a exígua interoperabilidade interna

entre serviços, departamentos e instituições do sistema

de saúde, a falta de formação adequada, a escassez de

recursos humanos, o facto de algumas aplicações se encontrarem

obsoletas, a parca autonomia na definição de

soluções à medida das instituições ou, a dependência de

fornecedores externos e a complexidade do próprio Sistema

de Saúde.

Todos estes temas mantêm-se na ordem do dia, e das

preocupações, para os que se dedicam ao desafio da

transformação digital.

Em 2018, na abertura do Congresso da Ordem dos Médicos,

o seu Bastonário, Miguel Guimarães, referiu que “mais

de 50% do tempo é utilizado para estar a escrever no

computador ou à procura de uma impressora que funcioneˮ3.

Aliás, um estudo sobre utilização de Processos Clínicos

Eletrónicos (PCE) em dois produtos diferentes concluiu

que médicos em contexto de ambulatório e num

ambiente não formativo (n=573) passavam mais de cinco

horas no Processo Clínico Eletrónico por cada oito horas

do tempo clínico programado 4 . Sinsky e Beasley, já em

2014, comparavam o envio de mensagens por SMS enquanto

se conduz (texting while driving) com o registo de

dados enquanto se pratica a medicina (texting while doctoring),

alertando para os riscos que daí poderiam advir 5 .

No mesmo ano, num estudo 6 realizado no nosso país,

que pretendeu analisar o comportamento dos utilizadores

do SClínico, foi demonstrado que, quando estes se

encontram expostos durante horas consecutivas ao sistema,

uma grande percentagem de profissionais fica insatisfeita

devido ao cansaço e à diminuição da capacidade

cognitiva por stress ou por diminuição da atenção. Sendo

ainda evidenciado que o uso do SClínico em situações

de maior urgência beneficiaria claramente com formas

alternativas de visualização da informação, assim como

de uma melhor organização das interfaces para permitir

modos mais eficientes de introdução da informação.

Outros aspetos relatados prendem-se com a falta de

uma visualização integral, ou holística, de todo o registo

clínico do utente, por forma a correlacionar possíveis situações

passadas com a situação do episódio em curso,

críticas apontadas ao esquema de cores, à tipologia plana

do desenho da interface e à forma de apresentação da

informação, o que nos remete para a necessidade de

uma nova abordagem ao desenho da interface gráfica.

Num estudo realizado por Pontes, C. (2020) 7 que visa

avaliar o uso de Sistemas de Informação pelos gestores

de nível intermédio em contexto hospitalar, foram identificados

pelos 60 inquiridos quase 50 aplicativos diferentes

de uso diário, sendo o SClínico o mais utilizado. O

tempo médio de utilização destes aplicativos ultrapassa

as três horas diárias, tendo um elevado peso na realização

das atividades. A falta de segurança, a ausência de

interoperabilidade, o acesso indevido a dados, a lentidão

no acesso aos aplicativos, a falta de suporte adequado

por parte dos fornecedores, o excesso de informação

e a perda de dados foram apontadas como as maiores

preocupações e fatores de insatisfação nesta matéria.

Elencadas as principais dificuldades na usabilidade dos }

42 43



GH opinião

A UTILIZAÇÃO DE APLICAÇÕES

INFORMÁTICAS DE SUPORTE

AO REGISTO CLÍNICO ESTÁ,

ATUALMENTE, BASTANTE GENERALIZADA,

FRUTO DO INCREMENTO

DA COMPLEXIDADE DOS CUIDADOS

DE SAÚDE E DA NECESSIDADE DE OTIMIZAR

RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS.

sistemas de informação por parte dos profissionais de

saúde, e concordando com os muitos que afirmam não

se tratar de um problema de tecnologia, há que perguntar:

o que faltará então?

A utilização de aplicações informáticas de suporte ao registo

clínico está, atualmente, bastante generalizada, fruto

do incremento da complexidade dos cuidados de saúde

e da necessidade de otimizar recursos humanos e materiais.

A capacidade de os profissionais de saúde acederem

à informação clínica de forma expedita é um fator

determinante na qualidade da prestação dos cuidados de

saúde. Assim, a avaliação da usabilidade das aplicações de

saúde torna-se fundamental.

Todas as atividades de um profissional de saúde geram

informação e cada grupo profissional envolvido na

prestação de cuidados (médicos, enfermeiros, técnicos,

auxiliares de saúde, entre outros) cria e usa informação

e linguagens próprias e distintas para a continuidade de

cuidados de saúde (desde alergias, diagnósticos e procedimentos

efetuados, prescrição habitual, entre outros).

Segundo a Deloitte (2020), em Portugal, 81% dos médicos

e enfermeiros consideram que a pandemia levou

os hospitais a tornarem-se mais digitais, mas, ainda assim,

Portugal está abaixo da média europeia na utilização de

tecnologias 4.0 no setor da saúde 8 . Como principais desafios

apontados destacam-se a burocracia associada aos

cuidados de saúde, a procura das tecnologias certas, o

treino dos profissionais para um uso correto da tecnologia

e a melhoria da interoperabilidade e da utilização dos

dados dos doentes.

Ao longo dos anos, o SNS tem sofrido várias alterações

em matéria de SI. SONHO 9 , SAM, SAPE, SClínico são

nomes sobejamente conhecidos, muitas vezes associados

a tecnologias obsoletas e que levaram as instituições

de saúde a implementar soluções alternativas dada a

inexistência de uma política documental definida com

rigor. No relatório final do Think Tank “eHealth em Portugal:

Visão 2020” 10 os resultados demonstraram que os

inquiridos situavam Portugal, em matéria de adoção de

eHealth, no estadio II, reforçando a existência de iniciativas

de eHealth em curso apoiadas por um ambiente de

utilização TIC consolidado, mas ainda algo fragmentado

e com dificuldades em escalar.

Suportando os desafios até aqui elencados, um estudo

muito recente 11 evidenciou que 98% dos enfermeiros

licenciados relatam nunca ter sido incluídos no projeto

ou nas decisões de tecnologia hospitalar. O mesmo estudo,

mediu a usabilidade do processo clínico electrónico

(PCE) percebido pelo corpo de enfermagem (n=8638),

com recurso a uma métrica padronizada de usabilidade

da tecnologia, a System Usability Scale (SUS) I , correlacionando

a usabilidade com o burnout profissional. Este

trabalho permitiu relacionar os scores mais favoráveis de

usabilidade do processo clínico eletrónico à menor probabilidade

de esgotamento. Em concreto, os investigadores

inferiram uma pontuação média de usabilidade do

PCE avaliada por enfermeiros em 57,6%, categorizada

assim com uma nota de "F" na SUS, a faixa marginal mais

baixa de usabilidade, sendo fortemente associada a esta

uma maior probabilidade de burnout dos profissionais.

De igual modo, num estudo similar anterior 12 , para mensurar

a usabilidade do processo clínico eletrónico apercebida

por médicos norte-americanos (n=5197), com

recurso à mesma metodologia, a classificação obtida foi

semelhante: a usabilidade destes sistemas (PCE) recebeu

uma nota F (45,9%). Foi ainda observada uma forte relação

entre a usabilidade do PCE e a possibilidade de

esgotamento. A Figura 1 tipifica a Usabilidade, na medida

em que uma aplicação pode ser experimentada por utilizadores

específicos para alcançar um determinado propósito

com eficácia, eficiência e satisfação, num contexto

de um dado caso de uso. Foi assim utilizada uma vez

mais a Escala de Usabilidade do Sistema (SUS), reconhecido

padrão pela indústria para medir a usabilidade

de tecnologia. A título comparativo, no referido estudo,

o resultado atribuiu a uma pesquisa do Google, a pontuação

SUS=93, podendo ser descrita como estando na

faixa muito aceitável, com uma nota de usabilidade de A.

No entanto, o Microsoft Excel, outro exemplo referido,

obteve uma pontuação SUS de 57%, o que resulta numa

classificação entre os estudos com baixa aceitabilidade

marginal e um grau de usabilidade de F.

Para Bruno Horta Soares, consultor sénior da IDC, a

transformação digital implica que todos tenhamos o

mesmo foco, porque “se todos estiverem a olhar para

coisas diferentes será muito difícil”. A solução passa pelo

Figura 1

Gráfico 1

trabalho em equipa, pois “isolado ninguém tem dimensão

para a transformação digital”, lembrando que muitos

dos pilares e dos aceleradores de inovação estão disponíveis

desde os anos 50 ou 60, mas que só agora ficaram

acessíveis a todos. É então tempo de criar soluções, posicionadas

numa estrutura que, no conjunto, “permitam

à nossa organização preparar-se para o futuro da transformação

digital” 13 .

Entretanto, se houve algo que as instituições de saúde na

Europa aprenderam com a pandemia Covid-19, e Portugal

não foi exceção, foi o quão pouco preparadas estavam

para usar os dados de saúde de forma mais eficaz. Não

estávamos preparados para prestar cuidados com recurso

à Telessaúde, em todas as suas vertentes e não somente

a Teleconsulta, para integrar e interoperar por meio de

troca de registos eletrónicos de saúde, nem para partilhar

tarefas e reorganizar equipas num ambiente não presencial.

É por isso emergente que as instituições de saúde,

desde as governativas, administrações centrais e regionais,

às que se dedicam à gestão da organização da saúde, se

dotem de profissionais de saúde “digitais”. A pandemia

Covid-19 destacou assim que as instituições que apostaram

na formalização de “papéis” associados à saúde digital

com tempo dedicado protegido, eram mais capazes de

operar na saúde por meio de mecanismos digitais 14 .

Efetivamente a pandemia, apesar de ter descoberto estas

fragilidades, foi catalisadora do desenvolvimento de

sistemas de gestão de informação bastantes úteis, como

é o caso do Trace Covid-19 (TC19), cujas boas práticas

poderiam ser alargadas a outros sistemas de informação.

O TC19, criado de raiz já no início da pandemia, tem

vindo a ser alterado consoante as necessidades sentidas

e de forma bastante célere. Em cada alteração mais

significativa ao sistema, realizaram-se webinars interativos

onde os utilizadores puderam esclarecer dúvidas e

fazer sugestões. Muitas das alterações tiveram na base

este feedback dado pelos utilizadores e a sua experiência,

melhorando a usabilidade da plataforma. Mesmo a }

44 45



GH opinião

OBJETIVAMENTE, URGE ATUALIZAR

O REGULAMENTO NACIONAL

DE INTEROPERABILIDADE DIGITAL (RNID),

APROVADO ATRAVÉS DA RESOLUÇÃO

DO CONSELHO DE MINISTROS N.º 2/2018,

DE 1 DE MAIO, QUE DEFINE AS ESPECIFICAÇÕES

TÉCNICAS E FORMATOS DIGITAIS A ADOTAR

PELA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.

nível do uso de vários sistemas para uma mesma tarefa,

o TC19 destaca-se, pois apresenta informação resumida

de outros sistemas, com base na interoperabilidade

com o RNU, SINAVE Med e Lab, e registos do Centro

de Contacto do SNS24. A plataforma disponibiliza ainda

alguns dos registos submetidos pelo próprio utente.

Quando se pretendeu explorar uma ferramenta que não

estava ainda amplamente divulgada, a equipa de desenvolvimento

procurou ativamente envolver num projeto

piloto os profissionais que por iniciativa própria estavam

a usar essa ferramenta. Infelizmente, estas práticas não

têm sido usadas noutros Sistemas Informáticos, mesmo

quando têm um impacto maior no Sistema de Saúde.

Outra boa prática do TC19 prende-se com o acesso por

via das credenciais do email institucional do profissional.

Infelizmente, como já referimos, tal não é uma prática

comum. A inexistência de uma estratégia conhecida para

a gestão de identidades obriga a que de (quase) todas as

vezes que os profissionais de saúde tenham de aceder a

um aplicativo, o que se repete várias vezes ao longo do

dia, necessitem de se autenticar com credenciais muitas

vezes distintas até no seu formato. A autenticação redundante

conduz a consumo de tempo e ao risco de

não-conformidades com o Regulamento Geral da Proteção

de Dados (RGPD), quer pela maior probabilidade

de partilha de acessos e risco de privacidade, quer pela

dificuldade de auditar e rastrear acessos ou eventos

transversalmente ao ecossistema de informação. Para

ultrapassar este constrangimento dever-se-ia delinear

um programa de gestão de identidades, com projetos

locais em cada instituição e nacionais, a liderar pelos

SPMS, estruturado e de longo prazo. Esse programa visaria

a integração de aplicações, centralizando o acesso

a partir de portais internos das organizações, suportado

no respetivo serviço de diretório (LDAP), permitindo ao

utilizador, através de um único processo de autenticação,

aceder aos aplicativos em funcionamento internamente,

mas também às funcionalidades e repositórios transversais

ao SNS (PDS, RNU, SICO, entre outros).

Paralelamente, o desígnio do RGPD insta a elevar a maturidade

do processo de acolhimento e integração de

novos colaboradores nas organizações de saúde. Nesta

matéria, destaca-se em particular o subprocesso de

atribuição de credenciais de acesso ao ecossistema de

informação e, naturalmente, o automatismo para a desativação

dessas credenciais, com a respetiva cessação de

funções. O processo interno costuma ser complexo e

por vezes burocrático, e pode demorar demasiado tempo

até que um novo colaborador possa finalmente dispor

de permissão e meios para o acesso ao SI. Seria

de considerar o desenvolvimento de um mecanismo,

desencadeado pelo repositório de cadastro (RHV) e o

serviço de diretório de cada instituição, senão mesmo,

sem embargo da ambição, através de federação via

SPMS, por suporte ao Registo Nacional de Profissionais

(RNP). Como se constata, a gravidade desta limitação,

vem obrigando os vários hospitais a desenvolver projetos

internos e ad-hoc de gestão de identidades. Reconhecendo-se

de antemão que só desta forma se assegurará

uma fonte de verdade única, auditável e rastreável, para

responder às exigências dos nossos dias, em que se exige

absoluta fiabilidade, coerência e segurança na identificação

dos profissionais, do seu perfil e nível de acesso ao

ecossistema de informação. Só uma definição transversal

e centralizada permitirá alcançar este objetivo.

Apesar de ter sido discutida como objetivo, em sede

de desenho da ENESIS 20|22 (Estratégia Nacional para

o Ecossistema de Informação de Saúde) 15 , a melhoria e

inovação dos processos de trabalho dos profissionais por

forma a melhorar a sua satisfação e, consequentemente,

a qualidade dos serviços prestados, desconhece-se à data

uma estratégia para a gestão de identidades. Tal obriga

os profissionais de saúde a identificar-se nos aplicativos

(várias vezes ao longo do dia), com credenciais muitas

vezes distintas e até no seu formato ou políticas.

Transversal a todas estas dimensões de usabilidade ou

autenticação, a inexistência de mecanismos e normas de

interoperabilidade obrigatórias para atuar no mercado

de prestação de serviços de SI/TIC na saúde, dificultam

o progresso e amadurecimento destas áreas. Não só

porque podem perigar a legitimidade na escolha da melhor

solução para uma determinada área, mas porque

impedem a otimização de todo o workflow e otimização

de registos e processos, reduzindo a proposta de valor

subjacente a este tipo de tecnologias e bloqueando toda

a dinâmica de inovação do mercado.

A este respeito, deveria a tutela regular em linha com os

demais Estados-membro, capacitando as agências centrais

(AMA, SPMS, entre outras), no sentido de regulamentar

em favor da adoção de normas a implementar

pelas organizações de saúde, pelos seus profissionais e

pela indústria. Só assim poderemos ter um mercado

competitivo, inovador e justo.

Objetivamente, urge atualizar o Regulamento Nacional

de Interoperabilidade Digital (RNID), aprovado através

da Resolução do Conselho de Ministros n.º 2/2018, de 1

de maio, que define as especificações técnicas e formatos

digitais a adotar pela Administração Pública, com uma norma

de interoperabilidade específica para a área da saúde.

Para além desta dimensão de interoperabilidade técnica,

as instituições de saúde devem ter um dicionário de

dados (designação de cada variável e dados recolhidos)

e um catálogo de serviços para mapear os processos

de negócio e a invocação de serviços/fluxo de mensagens.

Na dimensão de interoperabilidade semântica, é

necessário assegurar um vocabulário médico controlado

e o recurso a catálogos nacionais, de que são exemplos

os recentes documentos em consulta pública (Catálogo

Português de Radiologia e Catálogo Português de Gastrenterologia)

II . Estas atividades devem fazer parte de

um programa de interoperabilidade a médio prazo que

garanta que as aplicações atuais e futuras interajam da

forma desejada e sem propagar erros.

Qualquer projeto nesta área deve estar em conformidade

com o RNID, suportado na implementação de Normas

HL7.v2 ou HL7 FHIR, bem como com a orientação da

União Europeia (IHE) - Decisão (UE) 2015/1302 da Comissão,

de 28 de julho, relativa à identificação de perfis

da iniciativa Integrating the Healthcare Enterprise para referência

nos contratos públicos. Estes elementos permitirão

apoiar as peças concursais, em particular os anexos técnicos,

fazendo referência aos Perfis IHE desejados para implementação

(em particular os 27 perfis IHE adotados pela

UE) III , ou especificando objetivamente todos os atores envolvidos

nas integrações, todas as normas de mensagens a

usar (ex: HL7 v2, HL7 FHIR), a sequência de mensagens e

quais as terminologias a adotar. Futura e paulatinamente, as

instituições deverão começar a exigir aos atores de mercado

o IHE Integration Statement IV do produto a concurso

(declaração dos perfis/atores suportados) que comprova

os resultados do Connectathon V (evento que permite a implementação

de um conjunto de testes para viabilizar a

adoção de interoperabilidade baseada em standards, entre

fornecedores de sistemas de informação).

Finalmente, tecnologias emergentes como voice-to-text e

soluções de apoio à decisão com inclusão de ferramentas

de Inteligência Artificial irão decerto contribuir para a

melhoria da experiência dos utilizadores ao reduzir tempos

de uso do computador no decorrer da prestação

de cuidados. }

46 47



GH opinião

Podemos dizer que na área dos Sistemas de Informação

Clínicos, a era dos Processos Clínicos Eletrónicos

(PCE) ainda está a dar os primeiros passos. As métricas

cientificamente sólidas de utilização de um PCE são

necessárias para impulsionar melhorias mensuráveis no

design e melhorar o fluxo de trabalho clínico e de equipa.

Os seus resultados devem ser precisos, confiáveis,

válidos e adequadamente ajustados ao risco. Essas medidas

podem ser usadas para comparar fornecedores

e instâncias do mesmo produto, identificar variações e

melhores práticas entre os profissionais, dar suporte ao

treino de alunos e estagiários, e desencadear esforços

para melhorar.

A título de exemplo, as métricas de uso de PCE podem

determinar:

• O tempo gasto em atividades específicas (por exemplo,

documentação clínica, gestão de caixa de entrada ou

treino de horas clínicas programadas);

• Alternância de tarefas entre atividades;

• O número e as taxas de cliques do rato por tarefa;

• A influência do trabalho de equipa no tempo total de

PCE do médico por dia, para citarmos alguns 16 .

Sabemos que melhorar a experiência dos profissionais

de saúde é chave para tirar melhor partido das tecnologias

existentes e prestar melhores cuidados. Enumeramos

já diversas variáveis com impacto na experiência dos

profissionais de saúde com os sistemas de informação.

É premente medir a experiência dos profissionais para

assertivamente se identificarem os fatores de maior insatisfação

e agir sobre os mesmos. Urge ainda mensurar

a variação da experiência na implementação de projetos

de transformação digital, para se compreender que

medidas têm mais impacto no aumento da satisfação. E

finalmente publicar essa informação, para que quem tem

de decidir sobre investimentos em tecnologias de informação

possa considerar a experiência dos profissionais

na definição de prioridades.

No caso de Portugal e através dos SPMS, as tecnologias

de informação estão presentes em mais de 50 Instituições

Hospitalares, Misericórdias e Institutos, e mais de

300 instituições de cuidados de saúde primários, chegando

a mais de 73.000 utilizadores dos seus sistemas

de informação. Talvez deva ser mesmo por aqui que o

caminho deva ser acelerado dada a abrangência única

e um enorme potencial para impactar a experiência de

utilização, contribuindo para uma transformação digital

mais positiva e sustentável no SNS. E tudo isto sob uma

liderança forte, ousada e disruptiva. A falta de tempo ou

de investimento não poderá continuar a servir de álibi

para o agir tardio em certas matérias, para as quais a

saúde em Portugal está, há muito, atrasada. Pelos nossos

utentes, pelos nossos contribuintes, mas aqui, muito em

particular, pelos nossos Profissionais de Saúde. Ã

I. System usability scale - Wikipedia

II. https://www.ctc.min-saude.pt/2021/01/12/consultas-publicas-catalogos-semanticos-2/

III. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/PT/TXT/?uri=CELX:32015D1302

IV. https://wiki.ihe.net/index.php/How_to_Prepare_an_IHE_Integration_Statement

V. https://connectathon.ihe-europe.net/

1. Ratwani, R.M., Reider, J., Singh, H. (2019). A Decade of Health Information Technology

Usability Challenges and the Path Forward. JAMA. 321(8):743–744. doi:

10.1001/jama.2019.0161.

2. Hussain, M.I., et al. (2020). How the presentation of patient information and decision-support

advisories influences opioid prescribing behavior: A simulation study. J

Am Med Inform Assoc. Apr 1;27(4):613-620. doi: 10.1093/jamia/ocz213.

3. Lusa (2018). https://www.dn.pt/lusa/medicos-passam-mais-de-metade-do-tempo-de-consulta-a-olhar-para-o-computado-bastonario-10092111.html

(acedido em

10/06/2021).

4. Melnick, E.R., Ong, S.Y., Fong, A., et al. (2021). Characterizing physician EHR use

with vendor derived data: a feasibility study and cross-sectional analysis. JAm Med

Inform Assoc. Published online April 5. doi:10.1093/jamia/ocab011.

5. Sinsky, C.A., Beasley, J.W. (2014). Texting While Doctoring. Ann Intern Med

(Internet). 15 Apr;160(8):584. doi=10.7326/L14-5008-9.

6. Pavão, J. et al. (2016). “Usability study of SClinico”, 2016 11th Iberian Conference

on Information Systems and Technologies (CISTI), pp. 1-6, doi: 10.1109/CISTI.

2016.7521386.

7. Pontes, C. (2020). Avaliação do uso de Sistemas de Informação pelos gestores

de nível intermédio em contexto hospitalar. Tese de Mestrado. Departamento de

Sistemas de Informação da Universidade do Minho.

8. Deloitte. 2020. Digital transformation. Shaping the future of European healthcare.

Deloitte Center for Health Solutions. https://www2.deloitte.com/pt/pt/pages/life-sciences-and-healthcare/articles/Digital-Transformation.html

9. Marto, V. (2017). A Gestão da Mudança em Sistemas de Informação: a migração

do sistema de gestão de doentes para a aplicação SONHO V2 no Centro

Hospitalar de Leiria, EPE. Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação Médica.

Instituto Politécnico de Leiria. https://iconline.ipleiria.pt/bitstream/10400.8/2698/1/

Dissertação%20-%20MGSIM%20-%20Vitor%20Marto.pdf

10. SPMS (2015). Think Tank eHealth em Portugal: Visão 2020. http://spms.min-

saude.pt/wp-content/uploads/2015/11/Relat%C3%B3rio-Think-Tank-eHealth-

2020-v05112015.pdf

11. Melnick, E.R., et al. (2021). The association between perceived electronic health

record usability and professional burnout among US nurses. J Am Med Inform Assoc.

https://doi.org/10.1093/jamia/ocab059

12. Melnick, E.R., et al. (2020). The Association Between Perceived Electronic Health

Record Usability and Professional Burnout Among US Physicians. Mayo Clin

Proc. Mar;95(3):476-487. doi: 10.1016/j.mayocp.2019.09.024. Epub 2019 Nov 14.

PMID: 31735343.

13. Monteiro, M.F. (2018). Informação médica será transportada pelos próprios

pacientes. ComputerWorld. https://www.computerworld.com.pt/2018/03/21/informacao-medica-vai-ser-transportada-pelos-proprios-pacientes/

14. Martins, H. (2021). Digital Healthcare Focus: Digital Health Professional. https://

healthmanagement.org/c/it/post/digital-healthcare-focus-digital-health-professionals

15. SPMS (2019). ENESIS 2022. Versão preliminar. https://www.spms.min-saude.pt/

wp-content/uploads/2019/10/ENESIS2022_VersaoParaConsultaPublicaOut2019.pdf

16. Melnick, E.R., Sinsky, C.A., Krumholz, H.M. (2021). Implementing Measurement

Science for Electronic Health Record Use. JAMA. Published online Apr 05. doi:10.1001/

jama.2021.5487.

48



GH proteção de dados

A implementação do RGPD

na saúde: em tudo igual,

em tudo diferente?

Elisabete Castela

Encarregada da Proteção de Dados, Centro Hospitalar

Universitário do Porto, E. P. E.

Em tudo igual

O Regulamento (UE) 2016/679 do Parlamento

Europeu e do Conselho, vulgarmente

denominado por Regulamento

Geral sobre a Proteção de Dados

(RGPD), foi publicado no Jornal Oficial da União Europeia

no dia 4 de maio de 2016, tendo entrado em vigor

no dia 24 de maio de 2016 e sendo obrigatório em todos

os seus elementos e diretamente aplicável em todos

os Estados-Membros da União Europeia a partir de 25

de maio de 2018.

O RGPD coloca às organizações um conjunto de desafios

exigentes, de natureza muito diversa, e que podem

requerer um esforço significativo de adaptação e transformação

dessas mesmas organizações

Cada organização definirá a abordagem que terá que

adotar com vista a garantir a conformidade com o Regulamento.

Na prática, essa abordagem e o modo como

será seguida dependerão da área de atividade da organização,

da sua dimensão e complexidade, e do tipo de

tratamento de dados pessoais que realize.

Com vista a auxiliar as organizações a alinharem-se com

as determinações do RGPD, diversas entidades (consultoras,

escritórios de advogados, agências públicas, etc.)

avançaram com orientações, considerações e serviços

de suporte ao processo de implementação do RGPD.

De entre esses contributos, importa destacar os da Comissão

Nacional de Proteção de Dados 1 e dos Serviços

Partilhados do Ministério da Saúde. 2

Estes contributos auxiliam as organizações na preparação

para a conformidade com o RGPD, apontando aspetos

centrais a ter em conta, sugerindo métodos de concretização

e discutindo especificidades da implementação do

RGPD em setores particulares. Facilmente se concluirá,

no entanto, que cada organização terá que definir a sua

própria abordagem com vista a garantir a conformidade

com o Regulamento.

O processo de implementação do RGPD na saúde poderá/deverá

seguir a metodologia aplicada noutras organizações

seguindo as fases de diagnóstico, avaliação,

transformação e manutenção, consubstanciadas nas diversas

e múltiplas atividades que as integram.

Este processo de implementação permitirá obter um

grau de conformidade com o regime de proteção de

dados pessoais (RGPD e Lei nº 58/2019, de 8 de agosto

- Lei Nacional de Execução).

Em tudo diferente

Mas do que falamos quando falamos de proteção de

dados pessoais na Saúde? “De proteção jurídica que a lei

consagra aos dados pessoais de saúde e, por outro lado,

a proteção destes dados na prática clínica no sistema

de saúde”. 3

Sendo os dados de saúde, informação da vida pessoal

privada, estes merecem uma proteção especial no quadro

legal em Portugal 4 e na União Europeia. 5

No âmbito da proteção de dados, relevam os dados

“sensíveis ”, ou, na terminologia do RGPD, as categorias

especiais de dados, onde estão incluídos os dados de

saúde, os dados genéticos - entre outros - com fundamentos

específicos para o seu tratamento.

Como regra geral, o tratamento destes tipos de dados

é proibido. No entanto, os mesmos poderão ser objeto

de tratamento sob certas condições, de acordo com o

artigo 9º do RGPD, nomeadamente se o tratamento for

necessário para efeitos de diagnóstico médico, prestação

de cuidados ou tratamentos de saúde ou de gestão de

sistemas e serviços de saúde.

No que respeita a proteção na prática clínica, assumem

relevância particular o sigilo profissional e a confidencialidade

espalhados nos Códigos Deontológicos 6 dos profissionais

de saúde, bem como as normas e orientações

emanadas pelas entidades que supervisionam a atividade

em Saúde. 7

Mas o que distingue o processo de implementação quando

aplicado na Saúde?

No âmbito dos hospitais públicos podemos afirmar que

“importa atender a um vasto conjunto de normativos, de

diversas ordens, que compõem uma arquitetura jurídica

complexa. De diferentes ordens e de diferentes fontes e

com âmbitos materiais também diferentes.” 8

Independentemente da natureza da organização (pública

ou privada) e da arquitetura jurídica a que está sujeita,

consideramos fundamental atender também seguintes

aspectos:

• A organização de saúde revela-se uma organização complexa,

com vários poderes e saberes 9 em que os processos

de mudança se revelam difíceis de implementar;

• Além da prestação dos cuidados de saúde, outras atividades

como o ensino médico e a investigação podem ter

um papel relevante na sua atividade (v.g. os centros hospitalares

universitários), envolvendo muitas vezes a utilização

secundária de dados;

• A Saúde tem legislação específica quanto à proteção

da privacidade, confidencialidade e proteção de dados e

que continua em vigor. Nos termos do artigo 62º da Lei

nº58/2019, as normas relativas à proteção de dados de

saúde continuam em vigor em tudo o que não contrarie

o disposto no RGPD e na Lei nº 58/2019, de 8 de agosto;

• Grande volume de “dados especiais” tratados - dados

relativos à saúde, dados genéticos; - dados especiais exigem

proteção reforçada;

• A maioria dos titulares dos dados são titulares vulneráveis;

• O modelo de prestação integrada de cuidados de saúde

implica a necessidade de acesso aos dados por diferentes

profissionais e consequente definição de perfis

de acesso e de medidas organizativas, de acordo com o

princípio need to know;

• Possibilidade de “conflito” entre intervenientes no âmbito

da gestão de dados pessoais: encarregado da proteção

de dados, responsável pelo acesso à informação,

comissão de ética;

• Necessidade de adoptar medidas de segurança adequadas

à “sensibilidade dos dados” e ao nível risco: muitos

dos tratamentos da lista dos tratamentos sujeitos a

avaliação de impacto respeitam a dados de saúde (lista

constante do regulamento nº1/2018 da CNPD, Diário

da República, 2ª série, nº 231, de 30 de novembro);

• Os hospitais públicos estão obrigados, enquanto entidades

públicas, a designar um encarregado da proteção

de dados (artigo 37º, nº1 do RGPD);

• O RGPD não se aplica a dados de saúde de pessoa falecida

(considerando 27), sendo regulado pelo artigo 17º

da Lei nº58/2019, obrigando à ponderação adequada de

todos os direitos em causa e sempre em cumprimento

dos princípios estabelecidos no artigo 5º do RGPD.

Conclusão

Longo tem sido o caminho na proteção dos dados pessoais

e no seu reconhecimento como direito fundamental.

A aprovação do Regulamento Geral sobre a Proteção

de Dados e a sua aplicação direta aos Estados-Membros

da União Europeia veio consolidar a necessidade de

harmonizar as normas e reforçar o controlo dos dados

pelos seus titulares.

Apesar dos dois anos entre a entrada em vigor e o início

da sua aplicação, da existência de regulamentação específica

para os dados de saúde, a maioria das organizações na

área da saúde em Portugal, teve (terá) que envidar esforços

para a conformidade da sua atividade com o RGPD.

Certo é que a conformidade com o RGPD é um processo

e não um produto, pelo que exigirá um acompanhamento,

monitorização e uma capacidade de resposta a

novos desafios, sempre constantes. Ã

1. https://www.cnpd.pt/bin/rgpd/10_Medidas_para_preparar_RGPD_CNPD.pdf

2. httpp://spms.min-saude.pt/wp-content/uploads/2017/03/ Guia - Privacidade - SPMS

RGPD digital_20.03.217-v.2.pdf

3. Deodato, Sérgio (2017) - “A proteção dos dados de Saúde”, col. Argumento,

Lisboa, Universidade Católica Editora, p. 9.

4. Lei nº 95/2019, de 4 de setembro, “Lei de Bases da Saúde”; Lei nº 12/2005, de

26 de janeiro, “Acesso o à Informação Genética Pessoal e Informação de Saúde”;

Lei nº 15/2014, de 21 de março, “Direitos e Deveres do Utente nos Serviços de

Saúde”; Lei nº 21/2014, de 16 de abril, alterada pela Lei nº 73/2015, de 27 de julho,

“Lei da Investigação Clínica”; Decreto-Lei nº 131/2014 de 29 de agosto, que regulamenta

a Lei nº 12/2005.

5. Regulamento (UE) 2016 /679 de 27 de abril de 2016 do Parlamento Europeu e

do Conselho, “Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados” (artigos 5.º, n.º 1,

f) e 9.º, n.º 1 e n.º 2, alíneas h), i) e j), 3 e 4 e considerandos 35, 52, 53 e 63); Regulamento

de Execução (UE) n.º 520/2012 da Comissão, de 19 de junho de 2012, relativo

à realização das atividades de farmacovigilância previstas no Regulamento

(CE) n.º 726/2004 do Parlamento Europeu e do Conselho e na Diretiva 2001/83/

CE do Parlamento Europeu e do Conselho; a Diretiva n.º 2011/24/UE, do Parlamento

Europeu e do Conselho, de 9 de março de 2011, relativa aos cuidados de

saúde transfronteiriços.

6. V. Código Deontológico da Ordem dos Médicos (Regulamento nº 707/2016,

publicado na 2.ª série do Diário da República, em 21de julho de 2016), Código Deontológico

da Ordem dos Enfermeiros (anexo à Lei nº156/2015, publicada na 2.ª

série do Diário da República, em 16 de setembro de 2015, Código Deontológico

dos Psicólogos Portugueses (Regulamento n.º 258/2011, publicado na 2.ª série do

Diário da República, em 20 de abril de 2011, alterado pelo Regulamento nº1119-

A/2016. publicado na 2.ª série, 2º suplemento, do Diário da República em 26 de

dezembro de 2016) entre outros.

7. “Privacidade da Informação no Setor da Saúde”, “Segurança da Informação - Informação

ao colaborador”, Circular Normativa nº1/2017 SPMS | Medidas Excecionais

de Cibersegurança, Circular Normativa nº2/2017 SPMS | Medidas Excecionais

de Cibersegurança, Circular Normativa nº3/2017 SPMS | Medidas Excecionais de

Cibersegurança, Circular Normativa nº4 SPMS | Medidas Excecionais de Cibersegurança”,

www.ciberseguranca.spms.min-saude.pt

8. Monge, Cláudia (2020) - “Proteção de dados de saúde nos hospitais públicos”,

Revista de Direito Administrativo, maio- agosto, nº 8, AAFDL Editora.

9. Carapinheiro, Graça (1993), “Saberes e poderes no hospital. Uma sociologia dos

serviços hospitalares”, Porto, Editora Afrontamento.

50 51



GH Comunicação em Saúde

O MELHOR ESCUDO ANTICRISE

É UMA IMAGEM POSITIVA

The public be informed”. Esta foi a Era lançada

pelo norte-americano Ivy Lee, um

dos pais das Relações Públicas e, diz a

História, responsável pelo primeiro press

release enviado às redações, em 1906, a

propósito de um trágico acidente de comboio nos Estados

Unidos da América, que resultou na morte de 50

pessoas. Por isso, é seguro dizer-se que a Assessoria de

Imprensa e o press release clássico surgem de uma necessidade

de informar, de comunicar. Neste caso, num

contexto de crise.

Gosto de acreditar que esta Era se mantém até aos dias

de hoje. Pelo menos é nela em que me insiro enquanto

profissional de comunicação. Sou assessor de imprensa

porque acredito, convictamente, na Assessoria de Imprensa

como método, bem como nos seus instrumentos

de atuação. Mas também acredito no Jornalismo livre

e independente como a ferramenta mais eficaz para

alcançar a população com eficácia, transparência e responsabilidade.

Estas minhas duas motivações estão de

mãos dadas.

Portanto, o que não se comunica não existe. Este é para

mim um dos grandes desafios da década. A comunicação

tem vindo a ganhar uma preponderância gigantesca

num mundo cada vez mais ligado e digital. O austríaco

Paul Watzlawick, um dos mais notáveis teóricos de comunicação,

documenta: “É impossível não se comunicar:

todo o comportamento é uma forma de comunicação.

Como não existe forma contrária ao comportamento

("não-comportamento" ou "anti-comportamento"), também

não existe "não-comunicação". Então, é impossível

não se comunicar”. Não poderia concordar mais. Não

comunicar é uma forma de comunicar. Ter uma postura

de retaguarda tem uma leitura. Tudo em comunicação

Rui Neves Moreira

Assessor de Imprensa

do Centro Hospitalar Universitário de São João

tem uma causa-efeito, mais ou menos imediato. Positivo,

negativo ou neutro.

Há uma vasta e relevante literatura sobre comunicação

de crise. Os seus princípios estão documentados e são

transversais às morfologias de todas as crises, sejam elas catástrofes

(sanitárias, naturais ou humanas), ameaças económico-financeiras,

crises de honorabilidade, entre outras.

Antecipação, transparência, agilidade e qualidade informativa.

São estes os princípios da comunicação de crise, tendo

a mensagem como ponto de partida. A mensagem

deve ser simples, clara e eficaz. A mensagem tem o poder

de definir agendas, notícias, títulos, statements e, por consequência,

resultados, efeitos e comportamentos. A mensagem

resulta em informação que, no caso de uma crise,

deve ser precisa, tranquilizadora e dinâmica. Qualquer

ação de comunicação, seja ela ou não de crise, deve ter

como foco uma mensagem ou, no máximo, não mais do

que três. É fundamental definir objetivos e conhecer as

ferramentas para os atingir: os instrumentos de Assessoria

de Imprensa, os graus de confidencialidade (on the record,

off the record, not for attribution, on background), os tipos de

negociações (exclusivo, primeira-mão, mix de assessoria).

Mas, arrisco dizer, a pandemia por Covid-19 fez sobressair

dois novos princípios: o bom senso, pela responsabilidade

dos temas em mãos, e a gestão de uma imagem

positiva, que posicione as instituições e lhes confira notoriedade

e reputação.

O melhor escudo anticrise é a gestão e a promoção de

uma imagem positiva e de confiança, que envolva as pessoas

interna e externamente. É a criação de uma sólida

cultura de comunicação de dentro para fora, tornando

as paredes invisíveis. É encontrar argumentos de comunicação

constantes e dinâmicos. É encontrar o equilíbrio

entre o volume e a qualidade de informação que se pretende

comunicar. É ser uma boa fonte e criar uma relação

próxima e positiva com a Comunicação Social e, por

sua vez, com a opinião pública. A criação de uma cultura

de comunicação forte envolve os recursos humanos, valoriza-os.

Torna-os pivots de informação, decision/opinion

makers e embaixadores da marca.

Mas essa gestão significa também resolver os pequenos

conflitos quotidianos, de forma a que uma pequena

fogueira não se transforme num grande incêndio. Um

exemplo prático desta pandemia: o caso das vacinações

indevidas. O primeiro caso de vacinação indevida a ser

tornado público surgiu numa instituição de saúde, após

as vacinas em sobra terem sido dispensadas para a pastelaria

ao lado. Rapidamente os casos de vacinações indevidas

foram expostos de norte a sul do país, desvirtuando

a mensagem positiva e de esperança do processo. Este

é um típico fenómeno de comunicação de crise. Aliás,

é também uma estratégia que desfoca o problema na

instituição e o alastra ao “sistema”. Aconteceram vários

casos destes ao longo da história. No futebol, nos crimes

ambientais, na política.

A criação de uma imagem positiva de qualquer instituição

assenta num equilíbrio complexo das várias dimensões

da imagem: a real, a desejada e a percebida. Devem

ser trabalhadas individualmente pelo objetivo maior da

imagem positiva e sólida.

Por muita preparação e boa gestão que exista, as crises

existirão sempre. É factual. São cíclicas. Para as enfrentarmos,

temos de agregar todos estes princípios e documentá-los

num plano de comunicação de crise e numa

política estratégica de comunicação.

Foi dessa forma que o Centro Hospitalar Universitário

de São João se preparou para a pandemia do ponto de

vista de comunicação.

Em 2020, pela primeira vez um hospital foi a marca mais

relevante em responsabilidade social: o Centro Hospitalar

Universitário de São João, à frente de marcas como

Pfizer, Federação Portuguesa de Futebol, Cruz Vermelha

e Santa Casa. Os critérios em análise foram notoriedade,

admiração, relevância, confiança, preferência e recomendação.

Esta distinção premeia a postura de comunicação

do hospital na resposta à pandemia e a relação com a

opinião pública, os profissionais e os seus utentes.

A estratégia focou-se em três marcadores chave: abertura,

sentido de responsabilidade e qualidade informativa.

Não houve um único meio de comunicação que

tenha manifestado interesse de conhecer a dinâmica do

hospital e lhe tenha sido negado o acesso. E esta abertura

ultrapassou as fronteiras de Portugal, com mais de

uma dezena de reportagens internacionais, entre as quais

da CGTN (canal de notícias internacional da China), da

Agence France-Press, do Daily Mail, do TeleCinco e do

Verdens Gang (o jornal online mais lido da Noruega).

A COMUNICAÇÃO É REFLEXO DAS LIDERANÇAS

E DEVE SER UMA EXTENSÃO DAS BOAS

PRÁTICAS DE QUALQUER INSTITUIÇÃO.

SÓ COM UMA COMUNICAÇÃO PRÓ-ATIVA,

TRANSPARENTE E COMPETENTE SE ATINGEM

OS OBJETIVOS DA QUALIDADE INFORMATIVA

E DA IMAGEM POSITIVA.

Toda a política de comunicação externa resultou em que

o Centro Hospitalar Universitário de São João tenha sido

o hospital português com maior impacto mediático, no

contexto global e pandémico. Nos doze meses de 2020

foram registadas 18139 notícias, mais 49% face a 2019.

No primeiro ano de pandemia, de acordo com a empresa

Cision (dados de março de 2020 a março de 2021), o

São João registou menções em 14038 notícias sobre Covid-19,

mais 73% que o Centro Hospitalar Universitário

Lisboa Norte e mais 108% que o Centro Hospitalar Universitário

de Coimbra. Mas, além deste impacto quantitativo,

importa destacar a relevância qualitativa: mais

de 99.8% das notícias foram positivas. Estes resultados,

quantitativos e qualitativos, traduzem-se nos grandes objetivos

de comunicação e, em particular, de Assessoria

de Imprensa: posicionamento, notoriedade e reputação.

Para concluir, importa destacar que uma crise é, não raras

vezes, uma oportunidade de comunicação. No caso

desta crise sanitária, não só uma oportunidade de colocar

uma instituição no circuito mediático, mas também

de incrementar um aumento do espaço, da sensibilidade

e do interesse para os temas da saúde. Haverá uma ressaca

de comunicação de saúde no pós-pandemia e as

posturas estratégicas de comunicação das instituições serão

fundamentais para a continuidade das boas relações

e para que os meios de comunicação atestem mais espaço

nos jornais e minutos nos noticiários. A Saúde tornou-se

um tema sexy, é necessário continuar a encontrar

bons argumentos de comunicação. Que uma nova crise

não seja condição!

A comunicação é reflexo das lideranças e deve ser uma

extensão das boas práticas de qualquer instituição.

Só com uma comunicação pró-ativa, transparente e

competente se atingem os objetivos da qualidade informativa

e da imagem positiva. E ganham todos: a instituição

e a sociedade! Ã

52 53



GH ESPAÇO ENSP

ESTIMATIVA DE CUSTOS DIRETOS

DE INTERNAMENTO POR COVID-19

NO CHULC

Joana Seringa

Centro Hospitalar Universitário

Lisboa Central

Sérgio Pedreiras

Centro Hospitalar Universitário

Lisboa Central

Maria João Freitas

Centro Hospitalar Universitário

Lisboa Central

Rosa Valente de Matos

Centro Hospitalar Universitário

Lisboa Central

João Rocha

Escola Nacional

de Saúde Pública

Rui Santana

Escola Nacional

de Saúde Pública

A

pandemia por Covid-19 representa

uma ameaça significativa à saúde global

(Lai et al., 2020), com um impacto

sem precedentes na sociedade, na

saúde pública e na economia global

(Nicola et al., 2020). Os efeitos das ruturas sofridas pela

economia irão certamente persistir durante um longo

período (The World Bank, 2021), com implicações diretas

para os sistemas de saúde e sociedade.

A pandemia resultou em mais de 180 milhões de casos

confirmados e mais de 4 milhões de mortes em todo o

mundo (World Health Organization, 2021). A 2 de março

de 2020, Portugal registou o primeiro caso de contágio

por Covid-19, sendo que até ao momento o número

de casos confirmados já é superior a 900 mil e o número

de óbitos a 17.000 (Direção-Geral da Saúde. Ministério

da Saúde, 2021).

Os sistemas de saúde e hospitais em todo o mundo necessitaram

de se adaptar para enfrentar os desafios desta

pandemia. Destacamos, como exemplo, o aumento da

capacidade de camas de unidade de cuidados intensivos

(UCI), a instalação de hospitais de campanha, a criação

de novos circuitos e o desenvolvimento de unidades Co-

vid-19 (Peiffer-Smadja et al., 2020). A par com os desafios

clínicos e organizacionais, os hospitais e sistemas de

saúde viram os custos aumentarem com a necessidade

de contratar profissionais de saúde e de adquirir equipamentos

médicos (como por exemplo, ventiladores e

equipamentos de proteção pessoal) para o tratamento

de utentes com Covid-19 (Quentin et al., 2020).

Estas alterações intensificaram o risco financeiro das unidades

de saúde. Recorde-se que a última década foi marcada

por uma austeridade externa, com perda de autonomia

de gestão, existência de ciclos de endividamento

e sua reposição extraordinária através de injeções de financiamento,

falta de liquidez para investimento em capital

fixo e perda de confiança nos processos de negociação

orçamental.

No primeiro trimestre de 2020, a dívida vencida há mais

de 90 dias (em atraso) pelas 54 entidades de saúde do

Serviço Nacional de Saúde português era superior a 169

milhões de euros (correspondendo a 11,9% do total das

dívidas a fornecedores externos, que ascendia a 1,4 mil

milhões de euros). A par com um prazo médio de pagamento

a fornecedores de 138 dias (Governo da República

Portuguesa - Ministério da Saúde, 2021). Em agosto

de 2020, a dívida vencida há mais de 90 dias aumentava

em mais de 292 milhões de euros (correspondendo a

19,4% do total das dívidas a fornecedores externos, que

ascendia a 1,5 mil milhões de euros).

Os estudos internacionais publicados até ao momento

tendem a identificar o custo direto ou o custo adicional

que as seguradoras terão de acomodar em relação aos

internamentos por utentes com Covid-19; poucos avaliaram

o impacto financeiro nos sistemas de saúde (Khan

et al., 2020).

Conhecer o impacto financeiro da pandemia por Covid-19

no sistema de saúde é essencial para informar e

apoiar os decisores políticos sobre possíveis ajustes orçamentais

e garantir a prestação de cuidados de saúde

aos cidadãos.

Para que esta tarefa seja concretizável, é fundamental a

existência de instrumentos que permitam obter os custos

internos das unidades de saúde. Os hospitais do SNS

português, em 2021, não apresentam, salvo algumas exceções,

um procedimento regular de obtenção da sua

contabilidade analítica. Apesar de ser uma ferramenta de

gestão clássica em qualquer organização, de apoio ao

processo de tomada de decisões, não é possível conhecer

de forma célere e fiável os custos internos das estruturas,

processos ou produtos hospitalares.

Neste contexto e com o intuito de contribuir para uma

melhor compreensão do impacto financeiro da Covid-

-19, o objetivo deste estudo foi estimar o custo de internamento

de utentes com Covid-19 num hospital público

português, o Centro Hospitalar Universitário Lisboa

Central, EPE (CHULC).

Para o efeito, utilizámos dados de internamento do

CHULC entre 1 de março de 2020 e 31 de maio de

2020. Este centro hospitalar está localizado em Lisboa

e é composto por seis hospitais: dois dedicados à assistência

materno-infantil, um a patologias cardiovasculares

e três de tipologia geral para atendimento de adultos.

Garante uma emergência polivalente para adultos, uma

emergência pediátrica e obstétrico-ginecológica, e presta

cuidados de saúde em várias especialidades médicas e cirúrgicas.

Este centro hospitalar conta com cerca de 1.300

camas e uma média de 3.900 internamentos por mês.

Também serve como referência para outros hospitais

com menor nível de diferenciação.

Os internamentos foram considerados elegíveis para o

estudo se o diagnóstico principal ICD-10-CM fosse codi- }

54 55



GH ESPAÇO ENSP

Demora Média (dias) Custos Diretos (€)

Nº (%)

Média (DP) Mediana (IIR) Média (DP) Mediana (IIR)

Total 223 12,69 (10,16) 10,00 (5,00-16,00) 8.177 (11.534) 4.435 (2.307-7.765)

Sexo

Feminino 80 (35,9%) 11,80 (8,10) 9,00 (6,00-15,25) 5.587 (5.339) 4.013 (2.605-6.562)

Masculino 143 (64,1%) 13,19 (11,16) 11,00 (5,00-17,00) 9.626 (13.647) 4.804 (2.100-10.183)

Grupo Etário

18-44 61 (27,4%) 8,84 (8,13) 6,00 (4,00-12,00) 6.296 (11.564) 2.771 (1.512-5.784)

45-64 68 (30,5%) 12,76 (10,50) 11,00 (6,00-16,00) 8.908 (11.903) 4.421 (2.422-7.381)

65-84 56 (25,1%) 16,25 (10,80) 13,50 (7,75-22,25) 11.360 (13.670) 6.876 (3.280-13.324)

≥85 38 (17,0%) 13,55 (9,70) 11,50 (6,00-19,50) 5.198 (3.975) 4.354 (2.099-5.712)

Tabela 1: Admissões por Covid-19, demora média e custos diretos.

ficado como U07.1. Foram excluídos os internamentos

de utentes menores de 18 anos, internamentos com

registos incompletos (grupo diagnóstico homogéneo

[GDH] ausente), internamentos de utentes que foram

transferidos de ou para outros hospitais ou aqueles cujo

internamento foi inferior a 24 horas. Os internamentos

por gravidez, parto e puerpério também foram excluídos,

bem como internamentos de utentes operados. A

amostra final foi composta por 223 internamentos, o

que representou cerca de 2,4% do total de internamentos

neste centro hospitalar no período de análise. Houve

21% dos episódios não codificados, pelo que estimamos

que, nesse período, o total de internamentos do Covid-

-19 (sem nenhum critério de exclusão) correspondeu a

4,6% do total de internamentos.

A estimativa dos custos foi obtida tendo em consideração

os seguintes critérios:

• A valorização do custo em medicamentos considerou

o preço médio de compra;

• A valorização do custo com meios complementares

de diagnóstico e terapêutica para cada internamento foi

realizada a partir dos preços de referência da Portaria nº

254/2018;

• Os custos com recursos humanos, consumíveis clínicos

e custos indiretos por não apresentarem possibilidade de

imputação direta por episódio, foram divididos pelo total

de dias de internamento (custo unitário por dia de internamento)

e alocados a cada episódio de acordo com o

número de dias de internamento de cada doente.

A maioria dos utentes internados foi do sexo masculino

(64,1%) e apresentou idade compreendida entre os 45

e os 64 anos (30,5%). Cerca de 13% dos utentes com

diagnóstico de Covid-19 foram admitidos em UCI, existindo

registo de maior prevalência de homens (86,2%) e

utentes com idade entre 65-84 anos (48,3%). A taxa de

mortalidade hospitalar entre os utentes com Covid-19

foi de 9,9%.

Conforme apresentado na tabela 1, o tempo médio de

internamento foi de 12,69 dias (± 10,16) e o custo

médio estimado por internamento foi de 8.177€ (±

11.534), valor substancialmente acima do preço médio

de referência (portaria) ou mesmo ajustado pelo case-

-mix previsto em contrato-programa para o CHULC.

Vinte e um utentes (9,4% das admissões) tiveram um

custo estimado por admissão superior a 20.000€, representando

44% dos custos totais. Este valor indicia uma

variabilidade assinalável que importará explorar no futuro.

No que respeita às componentes de custos, os recursos

humanos representaram a maior proporção dos

custos totais por admissão (50,8%).

De acordo com os dados disponíveis, em Portugal, a taxa

de internamento por casos confirmados de Covid-19

ronda os 13% a 16%, podendo assim sugerir-se que até

ao final do ano de 2020, entre 54.682 a 67.301 doentes

foram internados em hospitais, o que utilizando os valores

médios agora apurados resultaria uma estimativa de

custo global na ordem de 447 a 550 milhões de euros.

Estes dados são preliminares, necessitam de maior detalhe

e ser complementados pelos custos de investimento

em equipamentos, custos de reorganização, pelos custos

de oportunidade tremendos que a pandemia trouxe e

aduzir estimativas relativas a outros níveis de prestação

de cuidados. O conhecimento de outras realidades poderá

permitir uma comparação sobre a eficiência de cada

unidade na resposta a esta pandemia.

Os desafios no conhecimento sobre a resposta à pandemia

e sobre os seus efeitos a médio e longo prazo são

significativos. Assim sendo, a necessidade de dispor de

recursos financeiros e a necessária autonomia das instituições

prestadoras de cuidados de saúde, fundamentais

para uma gestão efetiva das organizações de saúde, deverá

ser acompanhada pelo reconhecimento das vantagens

e necessidade de ter à disposição os instrumentos

que permitam reduzir o risco no processo de tomada de

decisões, como por exemplo, a utilização de sistemas de

custeio nas nossas organizações de saúde. Ã

• Direção-Geral da Saúde. Ministério da Saúde. (2021). Covid-19 Relatório de

Situação no 351.

• Governo da República Portuguesa - Ministério da Saúde. (2021). Transparência

- SNS.

• Khan, A. A., Alruthia, Y., Balkhi, B., Alghadeer, S. M., Temsah, M. H., Althunayyan,

S. M., & Alsofayan, Y. M. (2020). Survival and estimation of direct medical costs of

hospitalized covid-19 patients in the kingdom of saudi arabia (Short title: Covid-19

survival and cost in saudi arabia). International Journal of Environmental Research

and Public Health, 17(20), 1-13. https://doi.org/10.3390/ijerph17207458

• Lai, C., Shih, T., Ko, W., Tang, H., & Hsueh, P. (2020). Severe acute respiratory

syndrome coronavirus 2 (SARS-CoV-2) and coronavirus disease-2019 (Covid-19):

The epidemic and the challenges. International Journal of Antimicrobial Agents, January.

• Nicola, M., Alsafi, Z., Sohrabi, C., Kerwan, A., Al-Jabir, A., Iosifidis, C., Agha, M., &

Agha, R. (2020). The socio-economic implications of the coronavirus pandemic

(Covid-19): A review. International Journal of Surgery, 78(January), 185-193. https://

doi.org/10.1016/j.ijsu.2020.04.018

• Peiffer-Smadja, N., Lucet, J. C., Bendjelloul, G., Bouadma, L., Gerard, S., Choquet,

C., Jacques, S., Khalil, A., Maisani, P., Casalino, E., Descamps, D., Timsit, J. F., Yazdanpanah,

Y., & Lescure, F. X. (2020). Challenges and issues about organizing a

hospital to respond to the Covid-19 outbreak: experience from a French reference

centre. Clinical Microbiology and Infection, 26(6), 669-672. https://doi.org/10.1016/j.

cmi.2020.04.002

• Quentin, W., Albreht, T., Bezzina, A., Bryndova, L., Dimova, A., Gerkens, S., Kowalska-Bobko,

I., Mantwill, S., Or, Z., Rajan, S., Theodorou, M., Tynkkynen, L.-K., Waitzberg,

R., & Winkelmann, J. (2020). Adjusting hospital inpatient payment systems for

Covid-19. Eurohealth, 26(2), 88-92.

• The World Bank. (2021). Global Economic Prospects. In The World Bank (Issue

January). http://elibrary.worldbank.org/doi/book/10.1596/978-1-4648-1612-3

• World Health Organization. (2021). WHO Coronavirus Disease (Covid-19)

Dashboard. https://covid19.who.int/

56



GH SAÚDE PÚBLICA

SERVIR O INTERESSE DA POPULAÇÃO

E DAS COMUNIDADES

A

Saúde Pública do século XXI terá de

ser a Saúde Pública que melhor serve

o interesse da saúde da população e

as das comunidades.

Consagrado pela Declaração de Alma-Ata,

os Cuidados de Saúde Primários (CSP) representam

o acesso e entrada do cidadão nos serviços de

saúde, desenvolvendo-se a partir daí, todas as funções

dos cuidados de saúde, entre as quais, a prevenção da

doença, até à continuidade de cuidados, sendo, para

além dos cuidados de saúde primários, a Saúde Pública,

a área que representa uma capacidade e possibilidade

de mudança e evolução mais profunda, com maiores

horizontes e efetividade nos resultados em saúde.

Interessa à população presente no país, a melhor eficiência

do Sistema Nacional de Saúde (SNS), mas também

a efetividade dos e de programas de saúde. A implementação

local no terreno, faz-se, tradicionalmente,

de forma pouco integrada, entre CSP e Hospitais. É

prioritário mudar esta visão. A implementação de programas

transversais direcionados para a comunidade,

que partem do problema, considerando assim como

essencial, a caracterização e estudo do problema e respetivo

impacto a nível dos serviços de saúde, permite, a

correta identificação dos fatores de risco desse mesmo

problema, mas também a identificação de necessidades

e posteriores soluções para a sua mitigação.

O desenvolvimento dos processos de trabalho, através

da criação de equipas multidisciplinares, uma realidade

nas Unidades Locais de Saúde (ULS), e também com

representação das várias unidades funcionais, foi um

progresso, na forma de intervenção em saúde, seja no

âmbito da gestão ou na prevenção da doença. Já no âmbito

da promoção da saúde, é condição sine qua non a

visão alargada, polivalente, possibilitada pelo cruzamen-

Sara Letras

Médica Assistente de Saúde Pública - Unidade de Saúde Local

do Litoral Alentejano, membro da direção da Associação Nacional

de Médicos de Saúde Pública (ANMSP)

to do conhecimento, intersecção ou intervenção que se

constrói, pelos vários níveis.

A Saúde Pública tem como base a construção dessa

capacidade e metodologia de trabalho, convergindo a

resposta dos vários sectores no bem comum, a saúde

das populações. Quando se pensa em Saúde Pública

nos serviços de saúde, é inevitável a projecção no futuro

dessa capacidade própria e respetivas ferramentas, nos

diferentes níveis de saúde, hospitalares, cuidados de saúde

primários, de um só modo de pensar saúde, a saúde

da população. Para isso, a implementação de programas

transversais, é uma forma de potenciar esse pensamento.

A estrutura integrativa do conhecimento e competências

dos diferentes serviços e níveis de saúde, na criação

destes programas transversais, é possível numa Unidade

Local de Saúde. E ser médico de Saúde Pública numa

Unidade Local de Saúde, permite esta experiência.

Uma ULS tem um desenho de organização que potencia

esta abordagem virada para os problemas de saúde na

comunidade, e através de modelos de desenvolvimento

organizacionais que permitam essa mesma intervenção,

com base num planeamento integrativo das diferentes

visões e diagnóstico de situação das respetivas áreas dos

serviços de saúde e da população ou comunidade.

O Planeamento em Saúde - função essencial da

Saúde Pública

O domínio da ferramenta Epidemiologia, a investigação

das principais causas de mortalidade, assim como o estudo

da carga de doença, aliado ao conhecimento do

território e características socio e geodemográficas, permite

um domínio do conhecimento dos problemas de

saúde na respetiva população. A identificação e avaliação

das necessidades técnicas em saúde da população,

a morbilidade, a carga de doença também a nível dos

cuidados hospitalares, indicam o caminho que se deve

criar para a melhoria dos resultados.

A peça chave para a mudança é a concretização dos Planos

Locais de Saúde (PLS), que permitem a criação do

vector da evolução. Numa ULS, o desenho de implementação

de um Plano Local de Saúde, para além da abordagem

dos principais problemas de saúde, identificados na

população, comunidade e respetivos parceiros, possibilita

integrar igualmente as necessidades de intervenção a nível

da resposta dos serviços de saúde, nomeadamente

hospitalares. Concretizar a interface entre a comunidade

e os cuidados de saúde seja CSP ou hospitalares, ou se

quisermos pensar na vanguarda, nos serviços de saúde

como um todo, a Saúde Pública representa a disciplina

que melhor poderá executar essa interface.

O longo trabalho a nível da saúde comunitária, o conhecimento

dos diferentes contextos, laboral, escolar, lares,

estabelecimentos prisionais, entre outros, permitem à

especialidade médica de Saúde Pública, o conhecimento

onde se desenrolam e originam os problemas em saúde.

Para além disso, a construção da rede de parceiros

na comunidade, stakeholders e estruturas, que a Saúde

Pública pode agregar, permite uma maior expansão dos

resultados em saúde.

A Saúde Pública numa Unidade Local de Saúde

A visão abrangente da Saúde Pública numa estrutura

ULS, permite acrescentar em vários domínios: a importância

na contribuição para a definição do plano estratégico

institucional; o desenvolvimento de uma visão

de eficiência, desde logo pela importância económica

da Saúde Pública através da prevenção. A sobrecarga

e stress nos cuidados de saúde secundários e terciários,

são desafios à sustentabilidade financeira de uma instituição,

sendo urgente o investimento na prevenção de

doença e a promoção da saúde, áreas nucleares da especialidade

médica de Saúde Pública. A criação de programas

de prevenção de doença dirigidos e desenhados

para população abrangida, permitem potenciar a sustentabilidade

financeira de uma instituição de saúde, sendo

estratégias essenciais para esse objetivo.

A criação de programas transversais, em articulação entre

os cuidados hospitalares virados para a integração do

cuidado assistencial e a prevenção de doença, aliados }

58



GH SAÚDE PÚBLICA

IMPORTA REFERIR, COMO LIMITAÇÃO

DAS ULS, A VULNERABILIDADE

DA ALOCAÇÃO DOS RECURSOS

HUMANOS NA PREVENÇÃO

EM FAVORECIMENTO DA GESTÃO

DE DOENÇA, ESPECIALMENTE,

EM SITUAÇÕES DE STRESS.

a estratégias de intervenção na comunidade. Por exemplo,

um programa de prevenção da obesidade infantil,

tem pertinência com a integração da visão da prevenção

da doença, passando pela educação para a saúde. A concretização

no terreno, de estratégias a nível da comunidade,

em Promoção da Saúde, adequadas à população

ou grupos populacionais alvo, poderá conduzir a uma

menor incidência de obesidade no adulto, diabetes mellitus

ou doença cardiovascular na saúde do adulto, com

menor morbilidade a longo prazo, na mesma população.

O investimento em programas de Saúde Escolar, Saúde

Oral, são um construtivo essencial no planeamento

da eficiência do SNS, com ganhos financeiros a longo

prazo.

As Unidades Locais de Saúde são representadas na sua

direção clínica, pela área hospitalar e de cuidados de

saúde primários. É necessário criar uma representação

na área Saúde Pública, uma mudança estratégica para

uma efetiva implementação de programas transversais

direcionados aos problemas em saúde da população.

Para além das competências e orgânica das Unidades

de Saúde Pública, a saúde pública, ao nível de uma ULS,

ou seja do cruzamento dos diferentes níveis de saúde,

intervém, entre outras, em áreas como:

• Controlo de infecção (Programa de Prevenção Controlo

Infecção e Resistência aos Antimicrobianos);

• Qualidade em Saúde;

• Prevenção das Doenças Transmissíveis e Vigilância

Epidemiológica;

• Epidemiologia Hospitalar;

• Controlo do Risco não clínico, ambiental (ex.: Legionella);

• Saúde Ocupacional.

A qualidade clínica, organizacional, a segurança do utente

e profissional, concretizada pela implementação dos

planos de segurança e qualidade, pelas Comissões de

Qualidade e Segurança, é um veículo para o potencial de

desenvolvimento organizacional. A qualificação e acreditação

das unidades de saúde, permitem assegurar a

avaliação de parâmetros que promovem a garantia do

acesso do cidadão aos cuidados de saúde com melhoria

contínua dos cuidados, e em proximidade da comunidade,

permitindo alcançar a longo prazo, impacto em

ganhos em saúde, tais como o aumento da esperança

de vida, na diminuição da mortalidade e morbilidade.

Desafios

Importa referir, como limitação das ULS, a vulnerabilidade

da alocação dos recursos humanos na prevenção em

favorecimento da gestão de doença, especialmente, em

situações de stress. A resposta no imediato é necessária,

ou seja, em contexto hospitalar, e dada a escassez de

recursos, a manutenção da resposta a nível da prevenção,

é, geralmente, restringida a um plano secundário. A

volatilidade da capacidade de resposta, impede a manutenção

do potencial de desenvolvimento, dificultando

a manutenção dos programas de promoção de saúde.

Uma solução para o crescimento dos ganhos em saúde,

poderá estar na concertação da interface desses programas

por parte dos serviços de saúde, com as entidades

ou parceiros na comunidade, mas para tal, é necessária

a sustentabilidade dessa resposta, para a qual, é vital, a

dotação na área de prevenção, de recursos humanos e

financeiros adequados.

A Saúde Pública deve assumir a liderança nas unidades

de saúde. A oportunidade de desenvolvimento, a fundamentação

e apoio à decisão através do planeamento,

permite o crescimento organizacional, a melhoria contínua

da qualidade dos cuidados de saúde, e os resultados

em saúde.

A criação e desenvolvimento de programas que integrem

a visão da prevenção, até à avaliação dos cuidados

de saúde prestados, adequados ao contexto geodemográfico

e socioeconómico, atendendo à priorização pela

respetiva carga global de doença, permite uma maior

eficiência na resposta em saúde.

Essa possibilidade existe numa ULS e este é o tipo de

estrutura organizacional de saúde existente, com maior

capacidade para a concretização destes programas, pois

a integração do planeamento a nível da decisão e gestão

dos cuidados já é, embora com um caminho de desenvolvimento

a percorrer, uma realidade. Ã

60



GH direito biomédico

COVID-19: DESAFIOS

E OPORTUNIDADES

Cristina Pratas

Adjunta do Conselho de Administração do Serviço

de Utilização Comum dos Hospitais (SUCH)

Em 2 de março de 2020, foram oficialmente

reportados os primeiros casos em

Portugal de doentes infetados pelo vírus

SARS-CoV-2.

Em 11 de março de 2020, a Organização

Mundial de Saúde declarou a doença como pandemia.

Tinham sido reportados mais de 118 mil infeções, crescentes

em 114 países, com o registo de 4.291 casos de

mortes, a maioria dos quais na China, onde a doença terá

surgido. 1

Era o início de uma grave crise de saúde pública global,

de dimensões colossais, em relação à qual permanecem

muitas incertezas clínicas e científicas, mas seguramente

com consequências económicas e sociais devastadoras.

Em Portugal, e noutras partes do mundo, iniciou-se então

um processo de reorganização das estruturas de saúde,

assim como de outros setores da vida nacional, de

modo a enfrentar o impacto da pandemia.

O Sistema de Saúde, e o Serviço Nacional de Saúde em

particular, concentraram-se no plano de reorganização

das equipas de profissionais e nos aspetos logísticos no

âmbito da prestação direta de cuidados de saúde.

Colocando à prova a capacidade e o engenho das Administrações

Hospitalares por todo o país, na maioria dos

hospitais do setor público, e em alguns do setor privado

e social, estabeleceram-se planos de contingência, com

suspensão parcial da atividade programada, tentou-se

reforçar as equipas, ajustaram-se os planos de férias e

organizou-se a possibilidade de realizar algumas teleconsultas,

como alternativa ou complemento dos meios

convencionais à disposição do doente.

Mas, para além da prestação de cuidados diretos de saúde,

o funcionamento das instituições hospitalares depende

de outras áreas, instrumentais àquela, designadamen-

te Engenharia, Gestão e Tratamento de Roupa, Nutrição,

Gestão de Resíduos, Limpeza e Desinfeção, Gestão

de Parques de Estacionamentos, Gestão de Arquivos e

Armazéns, normalmente contratualizados pelos estabelecimentos

de saúde. São os serviços “invisíveis” aos

olhos dos doentes, discretos na sua existência, mas cruciais

na resposta hospitalar.

Por isso também estes serviços tiveram de se adaptar

perante as novas circunstâncias, num exercício de resiliência,

de uma forma rápida, eficaz e eficiente.

A área da Nutrição Hospitalar será o exemplo da adaptação

mais exigente, perante a redução de consumo de

refeições pelos doentes e perante a adoção pelos próprios

profissionais de novos hábitos de alimentação fora

dos refeitórios das instituições. O que impõe uma reflexão

cuidada, no sentido de reinvenção desta prestação,

em adaptação ao novo paradigma.

Também a Gestão dos Parques de Estacionamento Hospitalares

foi sujeita a alterações substanciais, decorrentes

não só da menor demanda de utentes, como, em alguns

casos, pela ocupação daqueles espaços por estruturas

de campanha provisória, com natural redução da área

disponível para estacionamento de veículos.

Outro desafio apresentado, foi a circunstância de nem

sempre ter sido prontamente reconhecida a vulnerabilidade

dos trabalhadores das áreas instrumentais, mesmo

aqueles que, juntamente com os profissionais com

vínculo laboral aos hospitais, trabalhavam em “Serviços

Covid”. E na verdade, são todos “profissionais de saúde”,

nos termos do n.º 1 da Base 28.ª, da Lei de Bases

da Saúde. A sua exclusão, por exemplo, das prioridades

de acesso à vacina contra a Covid-19, poderia comprometer

a prestação de cuidados diretos de saúde, com

consequências imprevisíveis.

Contudo, como em todas as crises, também agora nascem

oportunidades e novos olhares para algumas das

vertentes desta atividade complementar.

Com efeito, a atual situação de calamidade sanitária terá

sensibilizado o reconhecimento das entidades responsáveis,

para a importância no combate à pandemia da

área de Limpeza e Desinfeção Hospitalar, contribuindo

decisivamente para a segurança e conforto dos utentes

e profissionais.

Os serviços de Segurança e Controlo Técnico viram

também o seu contributo reforçado, no cumprimento

de regras e procedimentos que acrescentaram proteção

e segurança de instalações e equipamentos, minimizando

o risco de infeção e contágio no acesso e nos circuitos

estabelecidos nas unidades de saúde.

As exigências determinadas pela inesperada sobrecarga

de doentes graves, desencadearam um esforço excecional,

sem paralelo na História do SNS, impondo a reorganização

das estruturas de apoio, através da centralização

e recuperação de inúmeros equipamentos hospitalares

(camas, ventiladores, monitores, entre outros) essenciais

ao suporte de vida. Numa ação concertada, foram ainda

montadas instalações de retaguarda e gerida a distribuição

nacional de dispositivos médicos, equipamentos de proteção

individual e donativos da Sociedade Civil ao SNS.

A constituição da “Task Force” para a concretização de

um “Plano de vacinação contra a Covid-19 em Portugal”,

ao abrigo do Despacho n.º 11737/2020, de 26.11.2020

(atualizado pelo Despacho n.º 1448-A/2021, de 04.02.

.2021 e pelo Despacho n.º 3906/2021, de 19.04.2021),

foi uma outra demonstração da capacidade de organização

do SNS e dos seus serviços de apoio.

Paralelamente, por Despacho n.º 2922/2021, de 18.03.2021,

a Task Force para a promoção do “Plano de Operacionalização

da Estratégia de Testagem em Portugal” tornou evidente

a capacidade de intervenção de um serviço público de

saúde, num momento de aflição nacional.

Será igualmente justo referir o contributo inestimável das

Forças Armadas no sucesso de múltiplas ações de combate

ao flagelo da pandemia, com os excelentes resultados

já publicamente demonstrados.

É possível concluir hoje, mau grado alguns erros já reconhecidos

e a imprevisibilidade da evolução da pandemia

ainda em curso, a importância do SNS e dos apoios com

ele contratualizados, na luta desencadeada pelas Autoridades

de Saúde, através da capacidade instaladas nos Centros

Hospitalares e Unidades de Saúde públicas e privadas.

É oportuna, pois, uma menção honrosa às Administrações

Hospitalares que souberam gerir com os meios de

que dispunham ou foram colocados à sua disposição, tamanha

adversidade, minimizando os custos económicos

e financeiros e combatendo a morbilidade e mortalidade

da doença, o melhor que souberam e puderam, com

sabedoria e imaginação.

Será de evidenciar o sentimento generalizado de recuperação

de confiança no SNS que, num dos maiores desafios

da sua História, certamente terá recolhido a aprendizagem

das falhas ocorridas e não deixará de estar prevenido

para a reparação das sequelas clínicas supervenientes,

incluindo a atenção devida àquelas patologias que

ficaram para trás, preteridas pela emergência Covid-19.

Por último, uma palavra de apreço e gratidão a todos os

profissionais que heroicamente sacrificaram as suas vidas

ao serviço de uma causa pública, ultrapassando os seus

próprios limites, num momento de profunda crise. Que

os desafios e oportunidades não tenham sido em vão. Ã

1. In https://news.un.org/pt/story/2020/03/1706881

62 63



GH cuidados emocionais

O PAPEL DAS INTERVENÇÕES

SOCIAIS NA SAÚDE: PALHAÇOS

D`OPITAL

O CONFORTO É ALGO A QUE OS SERES HUMANOS QUEREM ACEDER DESDE QUE NASCEM.

É POR ISSO QUE... UM DOENTE IDOSO SE ACALMA QUANDO É TOCADO NA MÃO

OU OUVE PALAVRAS DELICADAS.

Malinowski & Stamler, 2002

O

problema social identificado, e que originou

a Associação Palhaços d’Opital,

é a falta de cuidados emocionais à população

sénior em contexto hospitalar,

a necessária humanização dos serviços

hospitalares e um cada vez maior tempo de permanência

neste meio desta população, sendo que a maioria

destas pessoas estão afastadas dos seus locais de residência,

sentindo-se sozinhas e desacompanhadas. Estas

condições conduzem a um estado anímico generalizado

de tristeza/depressão que irá condicionar negativamente,

muitas vezes de forma irreversível, a recuperação

dos pacientes.

As taxas e a duração de internamento hospitalar são claramente

superiores nas pessoas idosas, por comparação

com as observadas noutros grupos etários (Revista portuguesa

de saúde pública), sendo esta a faixa etária que

mais sobrecarrega o SNS e a mais afetada com a atual

pandemia. Alguns dados hospitalares portugueses indicam

que mais de um terço do total das altas hospitalares

corresponde a pessoas com mais de 65 anos, sendo que

cerca de 53% têm períodos de internamento superiores

a 20 dias.

No hospital, os profissionais de saúde, estando focados

Isabel Rosado

Co-founder & CEO Palhaços d'Opital

na doença e no seu tratamento, deixam ficar esquecido

o lado saudável e a importância do mesmo para a melhoria

do bem-estar do utente.

Os ambientes hospitalares não são positivos por natureza,

são ambientes pesados, de sofrimento, de contacto

com a dor. Quer os profissionais de saúde, quer os

pacientes encontram-se diariamente neste ambiente,

que é propício a estados depressivos, sendo que todo

o trabalho que possa ser feito para retirar ou minimizar

esta carga negativa, neste ambiente, é salutar. A injeção

de positividade, de um ambiente mais leve, e de alegria,

a criação de momentos de abstração da dor/doença, a

capacidade de fazer sorrir irá sempre ter um impacto

positivo no estado anímico e emocional de todos os que

se encontram no ambiente hospitalar.

A Palhaços d’Opital é a única organização de Doutores

Palhaço existente, em território nacional, focada no

público adulto e sénior hospitalizado. Somos uma organização

de artistas profissionais, que criam performances

artísticas para o ambiente hospitalar e institucional, para

um público adulto e sénior. Por ano fazemos cerca de

250 horas de formação. As quartas-feiras são sempre de

formação: de manhã os nossos Doutores Palhaço têm

aulas de ukelele e de canto e voz, de tarde preparam

e trabalham as performances/dinâmicas artísticas. Cada

performance leva cerca de 6 meses de trabalho, passando

por várias fases: elaboração, testagem em “laboratório

artístico”; aperfeiçoamento, testagem em hospital,

aperfeiçoamento e finalização/apresentação.

Para além deste público-alvo principal, existe outro conjunto

de pessoas que beneficiam direta ou indiretamente

com as nossas intervenções. As acções desenvolvidas

por estes profissionais da área artística, Doutores Palhaço,

não só impactam diretamente no doente, como também

se alastram aos seus familiares e cuidadores formais

e informais. Por outro lado, temos os profissionais que

trabalham no hospital que também procuram o apoio

na Palhaços d’Opital para ajudar a melhorar o seu desempenho.

A formação junto dos profissionais de saúde

é um trabalho que também é desenvolvido nos hospitais

parceiros, sempre que nos é solicitado.

Atualmente a Palhaços d’Opital tem como parceiros 5

unidades hospitalares, na região centro (IPO Coimbra,

Centro Hospitalar Tondela Viseu, Centro Hospitalar Baixo

Vouga e Hospital Distrital da Figueira da Foz) e na

região norte (Unidade Local de Saúde de Matosinhos).

Hospitais parceiros são hospitais com que temos estabelecido

um protocolo de colaboração. A Palhaços

d’Opital oferece os seus serviços gratuitamente aos

seus hospitais, pelo que é da responsabilidade da própria

organização a angariação de fundos que possibilitem a

continuação do seu trabalho. O nosso crescimento está

intimamente ligado com o estabelecimento de parcerias

com empresas, concurso a candidaturas e fundos, campanhas

de angariação de donativos, que possibilitam o

“São gente que nos faz sentir bem!

Conseguem provocar um sorriso na nossa

face, quando os olhos querem chorar!”

Dr. Rui Miguel Cruz, Enfermeiro Diretor do Hospital Distrital

da Figueira da Foz

financiamento das nossas atividades.

A Palhaços d’Opital tem, neste momento, um ambicioso

plano de replicação que visa alargar o serviço a mais

unidades de saúde no país. Este plano é motivado pela

notória melhoria da qualidade de vida dos utentes visitados,

pelo feedback extremamente positivo que temos

recebido de todos os profissionais de saúde dos hospitais

parceiros, que já visitamos regularmente, e também

pelo fato de que existem demasiadas pessoas a necessitar

deste tipo de intervenção.

Com as adaptações impostas pela pandemia veio a

produção de conteúdos para o digital, os quais são disponibilizados

gratuitamente no nosso canal Youtube, o

d´Opital TV e, através dos canais de circuito interno de

alguns hospitais, chegam a utentes, familiares e profissionais

de saúde por todo o país. Este canal foi dado a

conhecer, via mail, a todos os hospitais nacionais, sendo

já vários os que encontraram nestes conteúdos uma

forma de melhorar o estado anímico nas suas unidades

hospitalares.

Estes conteúdos também têm sido utilizados/reproduzidos

por instituições que acolhem seniores, contribuindo

para momentos de Alegria, Humor e Afetos. }

64 65



GH cuidados emocionais

O ator Ruy de Carvalho é o padrinho da Palhaços

d´Opital quem tem como embaixadores Nilton, Pedro

Abrunhosa, Sónia Santos e tem ainda contado com o

apoio de Sofia Cerveira, Gonçalo Dinis, Joana Cruz, Rodrigo

Gomes, André Sardet, Carlão, Diapasão, UHF e

Victor de Sousa em alguns dos seus vídeos e eventos.

São 8 anos de existência; 5 hospitais parceiros; mais de

590 visitas aos hospitais parceiros; mais de 2.860 horas

em ambiente hospitalar; mais de 576.500 pessoas

alcançadas. Ã

Conheçam o nosso trabalho no site:

www.palhacosdopital.pt

E nas nossas redes sociais:

https://www.facebook.com/PalhacosdOpital/

https://www.instagram.com/palhacos_d_opital/

https://pt.linkedin.com/company/palhacosdopital

“Falar dos Palhaços d´Opital (PdO) é falar de uma

parceria com inegáveis benefícios para os doentes

e para a comunidade hospitalar do IPO de Coimbra

(IPOC).

Este Instituto pauta-se, no desenvolvimento da sua

atividade, por um conjunto de valores, entre os quais

o da humanização dos cuidados, que é parte do capital

cultural da instituição e se assume como um referencial

de atuação.

Ora, os PdO apoiam o IPOC no cumprimento dessa

missão, proporcionando momentos de alegria

e bem-estar, já que a sua intervenção lúdica, contribui

para o estado anímico dos doentes e da comunidade

hospitalar. Está mesmo a ser desenvolvido um estudo

científico no IPOC, com biomarcadores, para se

perceber o impacto destas interações nos nossos

doentes. Por outro lado, a sua intervenção também

contribui para nos arrancar sorrisos tornando, sempre

que vêm ao IPO, o dia dos profissionais de saúde

um dia diferente.

A sua colaboração vem de diversas formas,

nomeadamente através de visitas regulares aos serviços

da instituição. Embora estando preconizadas visitas

quinzenais, no contexto da pandemia e aquando da

primeira vaga, as visitas foram suspensas. No entanto,

dada a grande capacidade dos PdO adaptarem a sua

atuação a cada utente e cada situação, mesmo neste

período, foi criada uma alternativa para chegar aos

doentes: o canal d´Opital TV, projeto a que o IPOC

foi o primeiro hospital a aderir.

As visitas foram retomadas, em julho, passando a ser

semanais, com intervenções nas salas de espera

do ambulatório e no Hospital de Dia. Além destas

visitas regulares, no protocolo de cooperação

celebrado com o IPOC estão previstas, ainda,

outras ações como a participação em festas

promovidas para os doentes, nomeadamente a festa

de Natal e a participação em seminários, workshops

e outras atividades, nomeadamente na difusão

de algumas campanhas ou mensagens de sensibilização.

A ajuda dos PdO vai, por vezes, mesmo para além

do espectro desta intervenção lúdica, sendo parceiros

do IPOC noutras iniciativas. Destaca-se a este

propósito, por exemplo, o concurso organizado pela

PDO designado “entre paredes d´opital” que veio

permitir transformar o espaço de duas salas de espera

da consulta, num ambiente mais acolhedor e promotor

do bem-estar, trazendo arte para o hospital. Graças

a esta iniciativa promovida pela PdO, os quatro artistas

vencedores do concurso valorizaram com intervenções

artísticas plásticas duas salas de espera do IPO.

Como disse em tempos um pensador “Pela forma

como trabalha se avalia o artista” (Jean de La Fontaine).

Pois, se tivesse que resumir numa palavra os PDO,

destacaria precisamente a sua capacidade de trabalho

com enorme profissionalismo. Estes artistas têm

formação especializada em meio hospitalar e a sua

colaboração é sempre feita em articulação com

os profissionais de saúde do IPO. E quanto a mim

é esse o verdadeiro segredo do sucesso da sua

intervenção. Um enorme bem-haja aos PdO!”

Margarida Ornelas, Presidente do Conselho de Administração

do IPOC

400+

90+

15+

5

50+

66



GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence

AUTOREPORT & TRACE COVID-19

Bruno Trigo

Diretor de Sistemas de Informação,

Serviços Partilhados do Ministério da Saúde

Duarte Sequeira

Diretor do Centro Nacional de TeleSaúde,

Serviços Partilhados do Ministério da Saúde

Válter R. Fonseca

Diretor do Departamento da Qualidade

na Saúde, Direção-Geral da Saúde

Após as primeiras informações sobre a

Emergência de Saúde Publica causada

pela Covid-19, o alerta de pressão,

sem precedentes, nas infraestruturas

da saúde surgiu juntamente com a necessidade

de impor medidas de confinamento para controlar

a transmissão de um novo vírus. Os primeiros países

atingidos pela pandemia verificaram, por um lado, o grande

risco de rutura dos sistemas de saúde, mas por outro

a elevada prevalência de doença ligeira, sem necessidade

de internamento hospitalar. Por isso, era determinante o

desenho de um modelo de resposta que permitisse:

• Controlar a epidemia, apoiando o rastreio de contactos,

sem rutura do SNS;

• Seguir os doentes ligeiros à distância, em segurança e

com qualidade, sem necessidade de deslocações aos serviços

de saúde;

• Proteger as instituições de saúde, de modo a assegurar,

tanto quanto possível, a continuidade dos cuidados não-

-Covid-19.

Em março de 2020, face ao aumento de casos de infeção

por Sars-CoV-2 em Portugal, a DGS desenhou um modelo

de abordagem dos casos suspeitos e confirmados de

infeção assente nas premissas referidas, através da Norma

N.º 004/2020, definindo o circuito de triagem, vigilância e

cuidados para estas pessoas ao longo de todos os níveis do

sistema de saúde e, integrando o modelo assistencial com

o modelo de gestão desta emergência de saúde pública.

A resposta concertada para o país

A concretização do modelo de resposta carecia de uma

solução tecnológica que permitisse sobretudo a vigilância

de doentes suspeitos e confirmados de Covid-19 e

dos seus contactos, à distância, de forma segura e com

qualidade. Em alinhamento com a DGS, a SPMS inicia o

desenvolvimento e implementação das soluções Autoreport

& Trace COVID-19, um serviço integrado de resposta

à Covid-19 que combinam o expertise dos SPMS

em TIC e Telessaúde com competência para a definição

das condições técnicas para a adequada prestação de

cuidados de saúde e para a vigilância epidemiológica e

coordenação dos sistemas de alerta e resposta apropriada

a emergências de saúde pública, da DGS.

De acordo com a Norma DGS N.º 004/2020 foi desenvolvida

uma plataforma informática - Trace COVID-19 -

pela Direção-Geral da Saúde (DGS) e SPMS, EPE, que

permite apoiar os profissionais de saúde dos Cuidados de

Saúde Primários, incluindo as Unidades de Saúde Pública,

para realizarem uma vigilância clínica e de saúde pública

adequada, incluindo o respetivo rastreio de contactos.

Esta plataforma foi integrada com o sistema de triagem

remoto (SNS24) permitindo gerir o circuito completo

do utente no sistema de saúde: desde a triagem telefónica

até ao seguimento após a alta hospitalar por Covid-19,

nos casos de doença moderada ou grave com

critérios de internamento, estabelecidos pela Norma

004/2020 da DGS.

A plataforma permite uma verdadeira integração digital

dos vários níveis de cuidados do sistema de saúde, já

que os doentes com alta hospitalar e necessidade de seguimento

clínico podem manter o seu seguimento por

profissionais de saúde dos Cuidados de Saúde Primários,

através do Trace COVID-19.

Através de um conjunto de regras definidas de acordo

com o modelo estabelecido pela Norma 004/2020 da

DGS, o sistema gera tarefas de forma automática para

garantir o adequado acompanhamento clínico e de saúde

pública, incluindo a vigilância do aparecimento e/ou agravamento

de sintomas, e a emissão de testes laboratoriais.

Esta ferramenta permite obter uma visão consolidada do

país e integra um conjunto de funcionalidades, destacando-se

como principais:

1. Gestão de tarefas para profissionais de saúde;

2. Gestão de utentes em vigilância, acompanhamento da

sua evolução;

Visão Trace COVID-19 (versão EN), desenhada em 2020.

3. Gestão de casos confirmados e seus contactos (contact-tracing);

4. Transferência e referenciação entre níveis de cuidados;

5. Vigilância de casos suspeitos, confirmados e contactos;

6. Auto-reporte de sintomas;

7. Auto-reporte de contactos de caso confirmado (ferramenta

de apoio aos inquéritos epidemiológicos);

8. Emissão de testes Covid-19;

9. Emissão de Declarações de Isolamento Profilático;

10. Integração de utentes que contactam o SNS24;

11. Integração de dados epidemiológicos de casos;

12. Apuramento de casos recuperados;

13. Comunicação com utentes por SMS e email;

14. Geração de códigos para a aplicação Stayaway Covid;

15. Dashboards de indicadores geográficos, epidemiológicos

e operacionais para suporte à decisão dos níveis

local, regional e nacional.

O Trace COVID-19 é uma plataforma que surgiu para

dar apoio na monitorização dos doentes, maioritariamente

com doença ligeira, suspeitos ou contactos de casos

confirmados de Covid-19, que estão no seu domicílio.

Esta plataforma foi desenvolvida num esforço conjunto

entre a DGS e a SPMS na primeira quinzena de março

de 2020, inspirada no piloto desenvolvido no ACeS

Amadora da Administração Regional de Saúde Lisboa e

Vale do Tejo, que contribuiu de forma decisiva para as

fases iniciais de conceção e disseminação.

Os dados no apoio à decisão

A importância de dados de qualidade para a decisão em

saúde assumiu uma relevância sem precedentes nesta

pandemia. A par da vigilância à distância, num modelo de

telessaúde, a transformação digital permite a utilização de

quantidades significativas de dados, em tempo real, aliados

a dimensões inovadoras como a georreferenciação,

um contributo útil para a identificação e interrupção de

cadeias de transmissão. Deste modo, foram disponibilizados

dashboards de epidemic intelligence aos níveis de decisão

nacional, regional e local, com dezenas de indicadores

úteis ao acompanhamento da evolução da situação.

Os dados de mais de 8.000.000 de registos colhidos e

tratados através da plataforma Trace COVID-19 são

utilizados para ações concretas de resposta à pandemia,

permitindo a utilização de dados nacionais na geração de

evidência para a decisão, como é o caso da atualização

dos sintomas definidores de Covid-19 e os critérios de

fim do isolamento, que suportaram as atualizações da

Norma 004/2020 da DGS ao longo da pandemia.

Envolvimento do cidadão

Cada vez mais o cidadão tem um papel ativo no sistema

de saúde, mesmo em situações de isolamento. A plataforma

Trace COVID-19 permite capacitar o cidadão na

gestão da sua situação, o que contribui para uma resposta

mais eficiente à pandemia, sobretudo libertando profissionais

de saúde altamente diferenciados para outras

atividades clínicas, sem comprometer a segurança ou a

qualidade do cidadão.

A funcionalidade de auto-reporte de sintomas, ativada para

casos suspeitos, confirmados e contactos de casos con- }

68 69



GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence

firmados, permite apoiar a auto-vigilância destes utentes.

O funcionamento é simples, através do preenchimento

de um questionário de sintomas, diariamente, cujas instruções

são enviadas por email e SMS. Ao longo do tempo

verificou-se um aumento expressivo do número de auto-

-reportes (média de 20.000 por dia) e de pessoas a utilizar

esta funcionalidade (57.000/semana pico nas semanas

de janeiro de 2021). A contribuição de auto-reportes no

total de vigilâncias realizadas tem vindo a aumentar, fixando-se

agora em cerca de 20%, ou seja, em cada 100 vigilâncias

realizadas no TC-19, 20 foram por auto-reporte.

Também no início de 2021, atingiu-se a barreira de 1 milhão

de auto-reportes submetidos, sendo que mais de

305.000 pessoas já utilizaram a funcionalidade.

O auto-reporte substitui, para utentes com baixo risco,

a necessidade de um telefonema e registo, por parte de

um profissional de saúde, cuja duração média está estimada

em 5 minutos. Quando um auto-reporte submetido

revela agravamento de sintomas, existe um sistema

de alertas para o médico que entrará em contacto

telefónico com o doente para avaliação clínica remota.

Deste modo, é aliviada a pressão assistencial dos profissionais

de saúde, que podem dirigir a sua atividade para

doentes com critérios clínicos de maior gravidade, numa

poupança equivalente ao trabalho de 200 profissionais (a

trabalhar 8 horas por dia) que, de outra forma, teriam de

estar a fazer este contacto telefónico.

Mais recentemente, foi também desenvolvida um formulário,

de preenchimento pelas pessoas com Covid-19,

para apoio ao inquérito epidemiológico, que visa reforçar

a capacidade de rastreio de contactos das unidades de

saúde pública. Através deste formulário, os casos positivos

colaboram na aceleração do rastreio dos seus contactos

próximos. Atualmente, cerca de 20% dos casos

positivos preenche este inquérito, facilitando o trabalho

das equipas de Saúde Pública.

A Importância da gestão da mudança em contexto

de instabilidade

A criação de novos processos e a implementação de

tecnologia têm sucesso quando há um envolvimento regular

e comprometido com as pessoas. A comunicação

clara sobre o circuito de cuidados, iniciado pelo SNS24

e o modelo de acompanhamento dos casos suspeitos,

casos confirmados e seus contactos foi um elementochave

nesta resposta inovadora de telessaúde.

Por outro lado, o contributo dedicado e o envolvimento

dos profissionais de saúde em mais de uma dezena

de webinars, que contaram com a presença de mais de

10.000 profissionais de saúde que utilizavam a plataforma

Trace COVID-19 foi essencial para construir soluções

que respondessem às necessidades concretas que

foram sentidas e que determinassem a adoção destas

práticas no dia-a-dia, num verdadeiro processo de melhoria

continua da qualidade. Para tal, o estabelecimento

de uma visão a médio prazo, desde logo em março de

2020 foi crucial para trilhar o caminho que, um ano depois,

continua a ser feito.

Hoje, ainda que ressalvando a necessidade de equipas

dedicadas a esta atividade, mais de 90% dos profissionais

de saúde que utiliza esta solução tecnológica considera

que este sistema teve um impacto positivo ou muito positivo

na gestão da pandemia. Ã

PRÉMIO HEALTHCARE EXCELLENCE VOLTA A RECONHECER

AS MELHORES PRÁTICAS EM SAÚDE

Pelo oitavo ano consecutivo, a Associação Portuguesa

de Administradores Hospitalares (APAH) e a biofarmacêutica

AbbVie promovem o Prémio Healthcare

Excellence.

Depois de uma edição que atingiu um número recorde

de candidaturas - 70 no total, a iniciativa volta a reconhecer

projetos nacionais, desenvolvidos e implementados

no âmbito da garantia do acesso, da qualidade

e da integração e gestão de respostas às necessidades

dos utentes no atual contexto de pandemia.

Nesta nova edição, foram recebidas 35 candidaturas

numa nova demonstração da resiliência e inovação

por parte das organizações públicas, sociais e privadas

em Portugal. Assim, uma vez mais, a iniciativa espera

reconhecer os muitos projetos nascidos no contexto

pandémico com o propósito de continuar a garantir o

acesso aos cuidados de saúde de todos os doentes -

Covid e não-Covid.

No próximo dia 20 de outubro, Coimbra recebe, no

Hotel Vila Galé, a cerimónia final da 8.ª edição do Prémio

Healthcare Excellence. Nesta reunião final serão

apresentados os projetos finalistas e anunciado o

grande vencedor da iniciativa.

Para além da qualidade da apresentação final dos projetos

candidatos, a inovação e a replicabilidade em outras

instituições de saúde são também critérios de avaliação.

A decisão final ficará a cargo do ilustre painel de

jurados formado por Delfim Rodrigues, vice-presidente

da APAH, Dulce Salzedas, jornalista da SIC, Victor

Herdeiro, presidente da Administração Central do Sistema

de Saúde (ACSS), e Carla Nunes, presidente da

Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP).

70



GH Iniciativa APAH | 9. a Conferência de Valor

APAH PROMOVE CONFERÊNCIA

DEDICADA AO FUTURO DA SAÚDE

Em 2021, num contexto de mudanças e

desafios face ao futuro, decorrente da

pandemia Covid-19, a APAH realizou, de

25 a 28 de maio, a sua 9.ª Conferência

de Valor, em formato online, subordinada

ao tema “Construir o Futuro da Saúde”.

A 9.ª Conferência de VALOR APAH foi presidida por

José Carlos Lopes Martins, Sócio de Mérito (sócio n.º

44) e Presidente da APAH (1986-1989) a quem coube

a abertura e a apresentação das conclusões que de seguida

se transcrevem:

“Chega assim ao fim a 9.ª Conferência de Valor.

Construir o Futuro da Saúde foi o tema que nos propusemos

a abordar num contexto de mudanças e desafios

face ao futuro. Procurámos trazer até nós a necessária

discussão sobre:

• Modelos de governação, envolvendo o

sector social e comunitário e a participação

do cidadão;

• Modelos de gestão privilegiando

a motivação e o desenvolvimento

do capital humano em saúde;

•Modelos de fnanciamento baseado

em resultados;

•E a discussão emergente sobre

a Transição Digital na Saúde e

novas soluções inovadoras.

Pensar e discutir o futuro da saúde

é preparar o nosso sistema de saúde

e fazê-lo evoluir para que seja mais resiliente.

Fazê-lo crescer para que vá sempre e

cada vez mais ao encontro das expetativas dos nossos

doentes. É por eles que diariamente trabalhamos. O sistema

como o conhecemos hoje não serve as exigências

dos doentes do futuro. Há que planear, extrair lições das

nossas experiências e construir agora o futuro.

Nestes quatro dias de conferência tivemos mais de 40 oradores

e mais de 1.000 participantes. Realizámos cerca de

20 atividades em e-learning em tempo real versando sobre

as mais diferentes áreas: Centros de Responsabilidade Integrada,

simulação e predição de resultados, estratificação

da carga de morbilidade de base populacional, avaliação de

fontes de informação, comunicação de crise, motivação e

gestão da mudança, diplomacia de vacinas, Investigação e

Financiamento, entre tantos outros temas apresentados de

forma magistral pelos nossos oradores convidados.

Nas APAH talks tivemos momentos verdadeiramente

inspiradores:

Paulo Portas falou-nos da agenda para o futuro e de

como a Pandemia constitui um desafio para os decisores,

uns com melhor performance do que outros. Na

sua verdadeiramente inspiradora intervenção, fomos

alertados para os desafios que nos espera em termos

de organização e prestação de cuidados aos doentes

no futuro, pois os dados demográficos do Relatório da

Comissão Europeia assim o apontam. As consequências

para a Saúde pública devido ao envelhecimento são previsíveis

e há que agir e liderar sob o princípio das lessons

learned. A indispensável articulação entre o sector social

e da saúde, o seu enquadramento legal, têm de começar

a ser preparados. Ficou o alerta, e também o agradecimento

aos Administradores Hospitalares

no combate à pandemia, enaltecendo o

papel da ferramenta ADAPT, desenvolvida

pela APAH.

As Eurodeputadas Maria Manuela

Leitão Marques e Lídia Pereira,

apresentaram a sua visão sobre o

recuperação e resiliência dos países

da Zona Euro, em particular

do contexto português, focando

a importância de nos prepararmos

para a transição digital e para

a existência de apoios europeus para

essa tão importante transformação.

À semelhança de edições anteriores,

apresentámos o Barómetro dos Internamentos

Sociais e debatemos “Como construir um novo

ecossistema de governação saúde & social”. Continuamos

a ter um elevado número de internamentos sociais,

mais de 850 no dia 17 de março, o que significa

um impacto de mais de 100 milhões para o SNS. Os

motivos já todos os conhecemos: são principalmente a

incapacidade de resposta da Rede Nacional Cuidados

Continuados e Integrados e da rede de ERPIS Estrutura

Residencial para Pessoas Idosas. Estes resultados trazem

mais uma vez o reforço da necessidade urgente da articulação

entre a saúde e o sector social.

Apresentámos os projetos vencedores da Bolsa “Desenvolvimento

do Capital Humano em Saúde”, contribuindo

assim para o surgimento de novas lideranças

na Saúde em Portugal. Formar e acompanhar os nossos

talentos continua a ser uma prioridade para a APAH.

A já conhecida iniciativa APAH, 3F Financiamento, Fórmula

para o Futuro trouxe-nos os resultados preliminares

do Projeto FAROL, no IPO do Porto, para o desenho

de um novo modelo de financiamento para o cancro

do pulmão, com vista à valorização dos resultados

em saúde, mostrando que é possível financiar o valor e

não o volume.

O Prémio Saúde Sustentável celebra este ano a sua 10ª

edição e já premiou mais de 70 instituições prestadoras

de cuidados de saúde. Nesta conferência revisitámos alguns

dos projetos vencedores de edições anteriores para

perceber em que medida os mesmos se continuaram

a desenvolver e consolidaram no terreno. A principal

questão suscitada ao longo da sessão foi precisamente

de que forma poderemos contornar as ainda existentes

barreiras na escalabilidade das boas-práticas, que muitas

vezes não passam de projetos-piloto restritos à dimensão

da instituição de saúde que as promove/desenvolve.

Mais um desafio para o futuro.

Percebemos ainda quais os caminhos para a transição

digital na saúde e qual o roteiro para a construção da

mudança. Concluímos que o previsto no plano de recuperação

e resiliência deve ser apenas um ponto de

partida para que os hospitais se preparem para a transformação

digital. Para que essa transformação seja possível,

será fundamental que invistam mais recursos nesta }

72 73



GH Iniciativa APAH | 9. a Conferência de Valor

dimensão, particularmente tendo em conta o impacto

que poderá ter na melhoria da prestação de cuidados.

Tivemos ainda a oportunidade de assistir à demonstração,

por parte da Microsoft, de uma serie de soluções

tecnológicas que já estão à nossa disposição, com evidência

clara do seu impacto na prestação de cuidados.

Nesta conferência também atribuímos, juntamente com a

ENSP, a IQVIA e a IASIST, o Prémio Coriolano Ferreira

2021 para a melhor tese em Administração Hospitalar à

aluna Rita Salgado: “Caracterização das Admissões à Urgência

nos 30 dias após a alta do internamento no Centro

Hospitalar Universitário do Algarve”.

Demos continuidade às nossas publicações lançando juntamente

com PAfIC, ENSP e a Almedina o livro “Handbook

de integração de cuidados”, coordenado pelo

Rui Santana, dando merecido destaque à integração de

cuidados e à forma como esta dimensão pode ser usada

como elemento transformador da forma como prestamos

cuidados de saúde. Como enunciado no prefácio

escrito pela Adelaide Belo, “a integração de cuidados é

necessária quando a fragmentação da prestação é de tal

modo desajustada às necessidades das pessoas que se

torna subótima ou mesmo adversa, com impacto nas experiências

dos utentes e nos resultados em saúde”.

Sentidamente homenageámos um dos melhores de nós,

o Professor Vasco Reis, figura maior da Saúde Pública e

da Administração Hospitalar, que não era “pessimista em

relação ao futuro dos sistemas de saúde”.

Foi possível juntar os Ex-Presidentes e outras figuras

maiores da associação para celebrar os 40 anos da Associação,

atribuindo-lhes uma medalha comemorativa

como sinal da nossa gratidão pelo seu contributo para o

crescimento da nossa Associação. O facto de estarmos

aqui hoje, em muito se deve ao seu empenho e dedicação.

Foram e continuam a ser uma das nossas inspirações

para construir o futuro.

Pelo seu contexto, pela vastidão e qualidade do seu

programa, foi difícil organizar esta conferência. Uma

palavra de agradecimento para as dezenas de parceiros

que fizeram este caminho connosco, que apostaram

na APAH como um veículo de disseminação de

boas práticas, aos que dedicaram tempo para, com

a APAH, partilharem o seu conhecimento, mas também

para a equipa da APAH que, uma vez mais, com

elevado brio, profissionalismo e dedicação, levou este

barco a bom porto: Miguel Costa Lopes, Alexandra

dos Santos e Sofia Marques, muito obrigado por tudo

o que fizeram.

Foram quatro dias de aprendizagem, de partilha, de inspiração

para que todos tenhamos a audácia de não desistir

desta bondosa utopia que foi (e continua a ser) o

Serviço Nacional de Saúde.

Como escreveu o Prof. Vasco Reis “Não é fácil, ao fim de

estes anos todos, dizer que chegámos aqui. E chegámos.

Agora, vamos lá ver. Vamos continuar? Vamos.”

Muito obrigado. E até breve! Ã

74



GH Iniciativa APAH | bolsa capital humano

INCENTIVAR O DESENVOLVIMENTO

DO CAPITAL HUMANO NA SAÚDE

Alberto Silva

Em novembro de 2020, a APAH, com o

apoio da Gilead e com a consultoria técnica

da Nobox, anunciou a abertura da

Bolsa Capital Humano em Saúde, um

projeto que pretende reconhecer e potenciar

o capital humano do SNS, dotando os seus profissionais

das competências necessárias para liderarem e

implementaram projetos que promovam uma mudança

positiva nas suas realidades.

Apesar desta ser já uma necessidade bem identificada

e sentida por quem trabalha nas instituições do Serviço

Nacional de Saúde, a pandemia não só reforçou esta

carência como também fez emergir profissionais que em

Diogo Silva

Fundadores da Nobox

Isabel Azevedo

plena crise se revelaram verdadeiros líderes.

Esta bolsa foi pensada e desenhada para desenvolver

competências nos profissionais de saúde para que possam

contribuir proactivamente nos processos de transformação

em curso nas suas instituições de saúde.

Projetos vencedores

De um total de 16 candidaturas foram selecionados 2

projetos vencedores: “Centro de (Des)Envolvimento

Humano para a Saúde”, do Centro Hospitalar Universitário

do Algarve (CHUA), e “O impacto da comunicação

na motivação e na satisfação como fator crítico

de sucesso no desempenho dos profissionais”, da Unidade

Local de Saúde de Matosinhos (ULS Matosinhos).

O projeto do CHUA pretende promover um maior alinhamento

entre a visão e missão do CHUA com a atividade

e necessidades dos seus profissionais e chefias

intermédias. Para isso, desenvolverem três grandes

iniciativas: Espaço Potencial Humano, Espaço Pausa

Consciente, Espaço Somos Um. Dentro de cada uma

destas iniciativas, vão ser desenvolvidas diferentes atividades

totalmente dedicadas aos profissionais, tais como

um Programa de Desenvolvimento para Chefias

Intermédias e um Programa de Desenvolvimento de

Conflitos Saudáveis.

O projeto da ULS Matosinhos tem como principal objetivo

promover uma maior conciliação entre a vida pessoal

e profissional dos seus colaboradores, através da

disponibilização múltiplas ferramentas que facilitarão este

processo e que estarão à disposição das equipas e das

suas chefias.

Mobilizar e envolver profissionais

Numa fase inicial, as equipas de projeto, com o apoio

da Nobox, organizaram um conjunto de atividades que

permitiram uma auscultação estruturada e representativa

dos profissionais abrangidos pelos projetos, que culminou

num levantamento de necessidades, problemas e

ideias. Subsequentemente, os projetos foram enriquecidos

com estes resultados, em particular adaptando a comunicação

e a estratégia de implementação a áreas piloto.

Este processo foi importante, pois aproximou os objetivos

dos projetos aos interesses e particularidades dos

serviços que serão alvo das mudanças requeridas pelos

projetos. Esta dinâmica promoveu uma maior identificação

e envolvimento dos profissionais dos diversos serviços

com o projeto, determinantes aumentar o compromisso

com a implementação.

Formar líderes para a mudança

Após a fase de mobilização, iniciou-se a formação às

equipas de projeto e elementos dos serviços onde os

projetos estão a ser implementados, com os objetivos

de alinhar conceitos, desenvolver competências de liderança

de equipas e disponibilizar ferramentas de apoio à

implementação dos projetos. Nesta etapa da formação, os

participantes conheceram novas estratégias de liderança,

adaptadas a diferentes contextos e situações, descobriram

metodologias de organização das equipas e desenvolveram

competências de desenvolvimento de confiança e

conflitos saudáveis no seio das suas equipas. Para além da

passagem de conhecimento, estas formações têm sido também

muito estimulantes pela aprendizagem cruzada e interprofissional

que ocorre, pois são uma das raras oportunidades

que elementos da administração, corpo clínico e corpo

não clínico têm para discutir e partilhar ideias e impressões

sobre estes temas, num ambiente confortável e totalmente

contextualizado nos problemas do seu do dia-a-dia.

Balanço global e próximas metas

Globalmente, as equipas de projeto têm transmitido uma

grande satisfação com a Bolsa, pois tem permitido não só

uma potenciação dos ganhos e resultados dos projetos,

como também um crescimento e desenvolvimento importante

das equipas.

Até ao final de setembro, as equipas de projeto apresentarão

os resultados preliminares do seu trabalho, e não

podíamos estar mais entusiasmados com isso. Ã

76 77



JÁ DISPONÍVEL

ALMADA · BRAGA · COIMBRA · LISBOA · PORTO · V.N. GAIA

almedina.net



More magazines by this user
Similar magazines